Meer control: Fietsen of Biljarten?

Meer control:
Fietsen of Biljarten?
Jo van Engelen
Nieuwjaarsbijeenkomst NBA-LIO
Den Haag, donderdag 15 januari 2015
Met dank aan: Diane Nijs, Piet Bolwijn, Philip Idenburg, Otto Scharmer, Peter
Diamandis, Martijn van Kooij, Geert van Daelen en vele anderen
In het kort
Moderne besturing
Bestuurlijk vermogen versus Bestuurbaarheid
Leer fietsen en biljart minder
Discussie 1: Herkent u fietsen en biljarten in uw praktijk?
Complex of eenvoudig
“You have to fight complexity with complexity”
Meer generatieve dialoog en minder afdwingen
Discussie 2: Kunt u een dialoog starten over beheersing
(fietsen)?
Waarom draaien tandwielen?
Waarom werkt een dealingroom?
Essentials of Creating the Artificial:
Exact scientists search for new designs and know by hart:
Real life systems are intrinsically non-predictable
A system works because there is an embedded imperfection
Social scientists search for explanation, prediction and controlable behavior …
Unfortunately this is not feasible in real life systems (Law of Nature)
And is a major point of attention for compliance officers, risk managers,
governmental supervisors, soccer coaches, accountants, politicians,
sustainability activists and so on
Wie kan er niet goed biljarten?
Waarom kan een vliegtuig vliegen?
Waarom kan een fiets rijden?
Verklaren versus Voorspellen
Als je het gedrag van een systeem kunt verklaren, dan
betekent dat niet dat je het gedrag ook goed kunt
voorspellen
Als je het gedrag van een systeem niet kunt verklaren
dan kun het soms wel voorspellen
In bijna alle situaties vertoont een “Real Life” systeem
evolutionair gedrag
Evolutionaire systemen kun je wel beinvloeden maar je
kunt niet “in control” zijn
W. Ross Ashby (1956):
The Law of Requisite Variety
“If a system is stable the number of states of its control
mechanism must be greater than or equal to the
number of states in the system being controlled.”
Otherwise stated: Management is formally in control if
and when they have available adequate remedies to all
thinkable disturbances of their organisation.
Modern accountancy principles as well as (external)
supervision governance is primarily based on this
principle.
Management Philosophy
The way in which an organisation is administered. It
covers a range of aspects like: hierarchy, objectives,
tasks, roles, beliefs, values, etcetera
Most Philosophy Statements focus on maximizing control
of the organisation
In (recent) crises we experienced unforeseen risks
Social Media redesigned the logic of our society
Maybe we should reconsider our ideas about “being in
control”
Discussieronde 1
Stelling: Klassieke control mechanismen op niet-lineaire
systemen is niet effectief en niet efficiënt
Bent u het eens met deze stelling en kunt u voorbeelden
benoemen waarin klassieke control mechanismen niet of
minder goed werkten?
Met andere woorden: kunt u situaties benoemen waarin
werd gebiljart maar beter gefietst had kunnen worden?
Our organisations are designed
for the 19th century
Closed system thinking versus open system thinking
Using chronic over-simplification i.s.o. complexity
Complexity is rather different from Complicated ;-)
Small steps can be superior to huge actions
Creation of organisational emergence
Newspaper and TV News
Linearised our collective creativity
Societal trends: Linearity vs Non-Linearity
Imagine you were the mayor of
Antwerp in a troublesome time:
Your city is bankrupt
You face high criminality
Tourists avoid Antwerp largely
You consider to assign more police officers
You consider heavier penalties
Actually you are out of control
Why was his approach successful?
He took small steps
Which had great impact
Through mobilizing many citizens of Antwerp
More scientifically stated: he changed his business logic
Main breakthroughs in history were based on changing
business logic
Management challenge
We have entered the 21st century with many
organisations and public institutions designed for the
19th century
The problem isn’t management per se, but the
institutionalized practices and logic that shaped
managers work (Zuboff and Maxim, 2002)
Managers were told
To change the industry logic
Blue Ocean strategy (Kim and Mauborgne)
To change the business model
Business model generation (Osterwalder)
But the transactional crisis seems to be even more
fundamental
We have to change
the WAY we create value
i.c. the business logic (the way we connect and organise)
Veritas
Een “knopen en garens” bedrijf failliet
Onder de curator
Gezocht naar een nieuw business model
Maar een nieuwe business logica gevonden
Veritas
The old ones did the same trick!
Pottery maker Josiah Wedgwood in the 18th century
Carmaker Henry Ford in the 20th century
They did not stimulate demand
Did not discover a new technology
NO
They combined customer demand, technological
possibilities and organised it in a completely new way
Conditioning emergence is the new
management game
Promote conditions for self-organisation
Use well-chosen narratives to evoke self-organisation
This is called imagineering
Fight complexity with complexity
Creating a generative dialogue in order to
Create emergence in order to
Achieve a strategic intent
What language can do to us
Sanskrit
Chinese
And what about English, Dutch or German …
Stairway to Heaven:
Narrative mode to create emergence
8.Strategic
Intent
7. Emergence
6. Collective action
5. Positive feedback
4. Action
3. Roles
2. Mindshift
1. Words
Discussieronde 2
Stelling: we moeten complexiteit met complexiteit
bestrijden en dat vraagt om een generatieve dialoog
Welke mogelijkheden ziet u om een generatieve
discussie te starten om bedrijfsprocessen beter te
beheersen?