aeroporti verso la governance della logistica

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PREMIUM
IL MAGAZINE DI CSC
N° 5 / AUTUNNO 2008 / WWW.CSC.COM/IT / SOUTH
AEROPORTI
VERSO LA GOVERNANCE DELLA LOGISTICA
IDENTITY MANAGEMENT /
CSC AL FIANCO DEI GOVERNI
EUROPEI
PAGINA 22
LA MOBILITÀ, NUOVA PRIORITÀ
DELLE RISORSE UMANE /
INTERVISTA A
ANNE MARION-BOUCHACOURT,
DIRETTORE DELLE RISORSE
UMANE DI SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
PAGINA 24
& WEST EUROPE
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SOMMARIO
ATTUALITÀ
PRIMO PIANO
TRENDS
4 Brand positioning CSC mostra la sua
nuova identità / Outsourcing dei servizi IT
CSC rinnova il contratto con Bombardier
8 Aeroporti: verso la governance
della logistica
Come conciliare fluidità e procedure
aeroportuali complesse per soddisfare
le esigenze dei clienti?
20 Aumentare la client
redemption e implementare
un marketing efficace
Come fare profitti fidelizzando
i propri clienti
12 Air France Industries: ottimizzare
la manutenzione sulle piste
Progettata nel 2003, la struttura
di Air France Industries e’ rapidamente
diventata il principale progetto
industriale del gruppo
22 Le sfide nella gestione
dell’identità e degli accessi
CSC al fianco dei Governi europei
12
24
FOCUS
INTERVISTA
14 BHP Billiton
Maggiore sicurezza grazie a un sistema
di gestione della circolazione in miniera
24 Anne Marion-Bouchacourt,
Direttore delle Risorse Umane
di Société Générale
La mobilità, nuova priorità
delle risorse umane
5 Fornitori strategici CSC collaborerà
al National Identity Scheme / L’indagine
Financial Executives Qualità dei dati
e integrità delle informazioni / Banking
CSE sceglie la soluzione CSC DDWay
6 Soluzioni “Risque” e “Value” Sophis
firma un accordo con CSC / Team CSC
Una maglia gialla strepitosa al Tour de
France
5
7 Itsallabouthr.com Un blog per
i Direttori delle Risorse Umane europei /
CAMS II La piattaforma MasterCard
funziona con CSC / Gestione del
traffico Pirati della strada sotto controllo
16 DIRECTV
Crescere ottimizzando la supply chain
PREMIUM / CSC / AUTUNNO 2008
18 Caisse Nationale
des Caisses d’Épargne
Revisione dei siti web per il grande
pubblico e del portale di internet banking
2
APPROFONDIMENTO
26 Come organizzarsi per innovare
Chi innova, come e con quali criteri?
PER SAPERNE DI PIÙ: WWW.CSC.COM/IT
PREMIUM Top Com d’argento nella categoria “External Magazine” — Autunno 2008, n° 5 / CSC ITALIA: via Paolo Di Dono 73, 00142 Roma - www.csc.com/it. DIRETTORE
RESPONSABILE: Stefania Di Cristofaro. CAPO REDATTORE: Megan Shaw. REDAZIONE: Rui Barbosa, Xavier Barrier, Sérgio Bastos, Stéphane Berthier, Alexander Black, Coralie Bonnet,
Laurent Bourdery, Camilla Brazzelli, Marques da Costa,Stefania Di Cristofaro, Kobus Du Plessis, Lode Fiey, Daniel Frauman, Pierre Kalfon, Jérémie Korenfeld, Christophe Lienhard,
Hélène Marquette, Arjen Mollee, Jean-Pierre Montal, Ecaterina Panu, Xavier Pavie, Francesca Petrucci, Frédéric Pichard, Liliane Rodrigues, Lidia Scarpelli, José Luis Simón,
Quitéria Soares, Stéphanie Tostivint, Alessandro Valletti Borgnini. FOTOGRAFIE: Manuel Lagos Cid, BHP Billiton, Tim de Waele, Bombardier, Jean-Marie Liot, UKVisas, STEN, Air France,
Montserrat Martinez Zacarias, UDIFAR, DirecTV, Virgin Money, Lester Lefkowitz / Erik Isakson / Angelo Cavalli / James Lauritz / Getty Images, Michel Labelle, Ostseefoto, Michel Urtado.
PROGETTO GRAFICO:
. STAMPA: Arti Grafiche La Regione Srl - C/da Pesco Farese, 44 - 86025 Ripalimosani (CB). Testata registrata al Tribunale di Roma, n. 181/07.
Copyright © 2008 CSC Italia Spa. Pubblicazione gratuita. Le opinioni espresse dai singoli sono di responsabilità degli stessi. Tutti i diritti di proprietà letteraria e artistica riservati.
Premium è stampato su carta ecologica.
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EDITORIALE
QUANDO L’ESTATE
NON È SINONIMO
DI FERIE
Se c’è un settore per il quale non esiste l’espressione «pausa estiva» è proprio quello
del trasporto aereo. Incentivati da tariffe vantaggiose e dalla semplicità delle modalità
di prenotazione, sono sempre più numerosi i viaggiatori che scelgono di muoversi in
aereo. Per gestire al meglio il crescente flusso dei passeggeri gli operatori del settore
devono affrontare una doppia sfida: garantire comodità e facilità di spostamento
ai viaggiatori, assicurando al contempo un alto livello di controllo e di sicurezza. In
questo complesso binomio i sistemi informativi rivestono un ruolo chiave, sia nel
coordinamento dei diversi attori coinvolti sia nella gestione dei processi più
strettamente operativi, quali ad esempio la tracciabilità dei bagagli con la tecnologia
RFID. Come evidenziato nel dossier di questo numero di Premium, nell’era degli hub
gli aeroporti devono evolvere verso una concezione “logistica” di sé stessi, passando
da una logica di gestione separata delle attività a quella di una governance coordinata
dei processi, indispensabile per far fronte alle crescenti complessità.
Neppure i ciclisti del Team CSC sono andati in ferie, anzi Carlos Sastre e i suoi
compagni di squadra, proprio alla fine di luglio, hanno dato il meglio di sé, riportando
una magnifica vittoria nell’ultima edizione del Tour de France. Subito dopo, alle
Olimpiadi di Pechino lo svizzero Fabian Cancellara ha conquistato la medaglia d’oro
nella prova a cronometro davanti a Gustav Larsson, entrambi corridori del Team.
In ultimo, l’estate è stata impegnativa anche per CSC, alle prese con il lancio della sua
nuova identità sul mercato internazionale. Il riposizionamento del brand, su scala così
vasta, rappresenta da sempre un momento estremamente delicato nella vita delle
aziende, ancor più quando questo è e viene vissuto come uno degli elementi cardine
di una strategia di crescita globale, che ha l’ambizione di coniugare la forza dei propri
valori e della propria cultura con i cambiamenti indotti da un necessario rinnovamento.
Riteniamo che la nostra nuova immagine rifletta al meglio questo delicato punto di
equilibrio e ci auguriamo che essa sia di vostro gradimento. Aspettiamo suggerimenti
e commenti, anche sulla nuova veste grafica di Premium, in linea con la nostra identità.
Buona lettura.
PRESIDENT AND CEO SOUTH & WEST EUROPE
PRESIDENT, GLOBAL BUSINESS SOLUTIONS, EMEA
CSC IN CIFRE
GRAZIE ALL’ESPERIENZA DEI SUOI 90.000 PROFESSIONISTI DISTRIBUITI IN OLTRE 90 PAESI, CSC È LEADER MONDIALE
NEL MERCATO DEI SERVIZI IT. CON UN PORTAFOGLIO D’OFFERTA END-TO-END (CONSULTING, SYSTEM INTEGRATION,
OUTSOURCING) E QUASI 50 ANNI DI ININTERROTTA ATTIVITÀ, CSC È OGGI RICONOSCIUTA IN TUTTO IL MONDO PER
L’ESPERIENZA ACQUISITA E L’AFFIDABILITÀ DELLE SOLUZIONI E DEI SERVIZI OFFERTI A CLIENTI DI TUTTO IL MONDO,
IN 15 DIVERSI SETTORI MERCEOLOGICI. NELL’ANNO FISCALE CHIUSO IL 28 MARZO 2008, HA CONSEGUITO RICAVI PER
16,5 MILIARDI DI DOLLARI.
CLAUDE CZECHOWSKI
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ATTUALITÀ
BRAND POSITIONING
CSC MOSTRA
LA SUA NUOVA
IDENTITÀ
4
Quando CSC ha lanciato il suo
programma di sviluppo Project
Accelerate, nel maggio 2007,
l’investimento nel brand è stato
presentato come uno dei fondamenti
della nuova strategia di crescita, che
verrà implementata attraverso cinque
macro iniziative. Il nuovo brand,
lanciato internamente il 29 maggio
2008, è stato studiato e realizzato da
Interbrand, leader mondiale nella
consulenza e valorizzazione dei marchi,
e ha direttamente coinvolto, oltre ai
rappresentanti dei clienti strategici
di CSC, anche i suoi dipendenti e
i suoi manager. Il nuovo brand è stato
condiviso internazionalmente
attraverso una serie di eventi che hanno
seguito “il percorso del sole”: la
presentazione, infatti, è iniziata in
Australia ed è terminata negli Stati Uniti
nella nuova sede centrale di CSC a
Falls Church (Virginia). Durante gli
eventi di lancio sono state presentate le
linee guida, strategiche e di immagine,
del nuovo posizionamento di CSC sul
mercato mondiale. Altro cambiamento
importante: CSC ha eliminato la
denominazione Computer Sciences
Corporation in tutte le comunicazioni,
ad eccezione di quelle in cui è ancora
richiesta per ragioni legali. Diffondere
il brand dapprima al proprio interno,
e solo successivamente al mercato, è
stata una precisa scelta dell’azienda
che, in questo importante momento
di cambiamento, ha voluto coinvolgere
direttamente i suoi dipendenti in
quanto asset primario della società.
PER INFORMAZIONI
MEGAN SHAW // [email protected]
OUTSOURCING DEI SERVIZI IT
CSC RINNOVA IL CONTRATTO
CON BOMBARDIER
C
SC ha rinnovato il contratto di
outsourcing con Bombardier
Transportation, la prima società
al mondo nella produzione di
materiale ferroviario che, insieme
a Bombardier Aerospace, fa parte
dello storico gruppo Bombardier.
Il rinnovo del contratto per ulteriori
sette anni e del valore di 1,2 miliardi
di dollari, incrementale rispetto
al precedente per circa 944 milioni
di dollari, definisce i termini per
la prosecuzione e l’estensione della
fornitura di servizi iniziata nel 2002,
e si aggiunge ad un ulteriore
accordo di servizi addizionali
del valore di 700 milioni di dollari
recentemente firmato dalle due
società. CSC, dunque, continuerà a
fornire a Bombardier Transportation
una gamma completa di servizi
IT in outsourcing per le proprie
infrastrutture, ivi includendo il
desktop management, l’assistenza
tecnica e la gestione delle reti e
delle applicazioni per oltre 20.000
utenti che si trovano in 33 Paesi in
tutto il mondo. CSC fornirà, inoltre,
un servizio integrato per il
tracciamento e la reportistica dei
ticket che consentirà la gestione
end-to-end del servizio di
assistenza svolto nell’ambito IT
di Bombardier. “Il rinnovo
dell’accordo con CSC garantirà
ai nostri dipendenti servizi IT e
supporto tecnico di qualità 24 ore
al giorno per 365 giorni all’anno,
ovunque nel mondo”, ha dichiarato
André Navarri, Presidente di
Bombardier Transportation.
“Siamo lieti di proseguire la nostra
collaborazione con Bombardier”,
ha dichiarato Michael W. Laphen,
Chairman, Presidente e Chief
Executive Officer di CSC. “La nostra
capacità di fornire servizi IT a livello
mondiale e le esperienze acquisite
nel settore manifatturiero e
dei trasporti ci pongono in una
posizione privilegiata che ci
consente di dare a Bombardier
il supporto adeguato per il
conseguimento dei propri obiettivi”.
PER INFORMAZIONI
JERRY MCCROHAN // [email protected]
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FORNITORI STRATEGICI
BANKING
CSC COLLABORERÀ AL NATIONAL
IDENTITY SCHEME
CSE SCEGLIE
LA SOLUZIONE
CSC DDWAY
SC, EDS, Fujitsu, IBM e Thales
sono i cinque fornitori scelti
per affiancare il Servizio britannico
competente in materia di identità
e passaporti (IPS – Identity and
Passport Service) per la
realizzazione del programma di
identità nazionale (NIS – National
Identity Scheme). Le aziende sono
state invitate a firmare contratti
quadro e a costituire un gruppo
di fornitori strategici nell’ambito
di tale programma.
Il gruppo gareggerà in una serie
di gare minori per l’aggiudicazione
di contratti specifici per i diversi
progetti che porteranno alla
realizzazione dell’intero programma
durante un arco temporale che andrà
dai cinque ai dieci anni. I primi,
che riguarderanno la sostituzione
dei contratti esistenti in scadenza,
includeranno i servizi per l’emissione
dei passaporti nel Regno Unito e le
procedure di gestione della banca
dati contenente le impronte digitali
degli immigrati per la UK Border
Agency, l’agenzia britannica per il
controllo delle frontiere. Nick Wilson,
Presidente della Northern European
CSC ha recentemente siglato con
CSE, Consorzio Servizi Bancari, un
contratto per la fornitura di servizi
di installazione, integrazione e
implementazione della soluzione
CSC per la gestione dei pagamenti
Direct Debit in ambito SEPA (Single
Euro Payments Area). Il progetto
rappresenta la quarta importante
referenza nell’implementazione di
questa soluzione, che è già presente
presso il Cliente in ambiente test.
CSE, di cui fanno parte più di
60 banche italiane e che oggi
gestisce circa 1.500 sportelli, ha
avviato la prima collaborazione
con CSC nel 1998, adottando le sue
soluzioni per la gestione dei sistemi
di pagamento. Nel 2000 CSC ha
supportato il Cliente durante la fase
di transizione all’Euro e in seguito
in vari progetti di acquisizione e
cessione sportelli. Per la soluzione
Direct Debit in ambito SEPA CSE
ha scelto di attivare il servizio
sia per le funzioni “Creditor Bank”
che per quelle “Debitor Bank”.
C
Region di CSC, ha dichiarato: “CSC
è lieta di avere l’opportunità di
lavorare con il Governo britannico alla
realizzazione di questo importante
programma, potendo così dare prova
della sua comprovata esperienza
nell’identity management maturata
in tutto il mondo e rafforzare, al
contempo, la sua attuale presenza
al fianco di altri importanti organismi
governativi britannici: UKVisas,
NHS (Servizio Sanitario Nazionale)
e Network Rail, gestore della rete
ferroviaria”. Dal 2010 anche i giovani
inglesi potranno richiedere una carta
di identità individuale che consentirà
loro di dimostrare la propria identità
in modo rapido e attendibile.
Tra il 2011 e il 2012 si prevede un
cospicuo aumento delle registrazioni
quando ogni cittadino, rendendosi
indipendente dalla famiglia di origine,
potrà scegliere di avere la propria
carta di identità o il proprio
passaporto, o entrambi i documenti.
PER INFORMAZIONI
PER INFORMAZIONI
LIDIA SCARPELLI // [email protected]
L’INDAGINE FINANCIAL EXECUTIVES
ell’inchiesta annuale
Technology Issues for Financial
Executives, giunta alla sua decima
edizione, “migliorare la qualità dei
dati e garantire l’integrità delle
informazioni” continuano ad essere
percepite dai CFO come le due
aree tecnologiche più critiche (42%
degli intervistati). L’indagine è stata
condotta da CSC con la
collaborazione della Financial
Executives Research Foundation
(FERF) – la fondazione che si
occupa di ricerca nell’ambito del
Financial Executives International
(FEI) – e del Committee on Finance
& Information Technology del FEI.
Se da una parte migliorare la qualità
N
dei dati rimane una questione
tecnologica critica per i CFO,
dall’altra la capacità di ottenere
informazioni analitiche migliori e più
tempestive a sostegno dei processi
decisionali e del controllo delle
performance (Corporate
Performance Management)
continua ad essere un’esigenza
molto sentita dal business.
Rispetto al 61% dello scorso anno,
quest’anno il 68% degli intervistati
ha confermato la propria volontà
di investire in tecnologie basate
sul CPM. Inoltre, quasi il 70% degli
intervistati ha affermato che
l’integrità delle informazioni ha
avuto un impatto negativo sulle
performance aziendali. Tuttavia,
un po’ meno della metà degli
intervistati ha dichiarato di avere
in corso specifici programmi
di controllo e di reporting
relativamente all’integrità delle
informazioni. Soltanto sette aziende
su dieci, con un fatturato annuale
superiore ai 5 miliardi di dollari,
hanno già attuato tali programmi.
È possibile scaricare il documento
completo all’indirizzo:
www.csc.com/FEIsurvey2008.
PER INFORMAZIONI
QUALITÀ DEI DATI E INTEGRITÀ DELLE INFORMAZIONI
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ATTUALITÀ
SOLUZIONI
“RISQUE” E “VALUE”
SOPHIS FIRMA
UN ACCORDO
CON CSC
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Sophis, leader nell’offerta di soluzioni
cross-asset e front-to-back e nelle
tecnologie di risk management, ha
firmato un nuovo accordo con CSC
che svilupperà il mercato delle
soluzioni Sophis RISQUE e VALUE in
Europa, fornendo servizi IT ad alto
valore aggiunto quali systems
integration e supporto applicativo.
Secondo i termini dell’accordo, Sophis
e CSC collaboreranno congiuntamente
per soddisfare le richieste di
integrazione e supporto. Sophis,
inoltre, addestrerà su queste soluzioni
i consulenti CSC della South & West
Region. Pascal Xatart, Chief Executive
Officer di Sophis, ha dichiarato:
“Siamo lieti di aver raggiunto questo
accordo con CSC poiché ci consente
di sviluppare valide proposte di
mercato a partire dalle nostre
soluzioni RISQUE e VALUE. Insieme a
CSC saremo in grado di offrire servizi
di elevata qualità per la gestione
delle applicazioni, il supporto IT
e la systems integration”. Guillaume
Cazauran, Vice Presidente del
Financial Services Sector di CSC
EMEA, ha affermato che: “In linea con
Project Accelerate, il programma di
crescita strategica di CSC Corporate,
abbiamo rafforzato i nostri
investimenti nei settori chiave
del mercato, tra cui quello dei servizi
di investimento. L’accordo con
Sophis contribuirà a qualificare
maggiormente CSC nella fornitura
di soluzioni ad alto valore aggiunto
con il supporto della propria
metodologia globale CatalystSM”.
PER INFORMAZIONI
STEFANIA DI CRISTOFARO // [email protected]
Carlos Sastre, il
corridore spagnolo
del Team CSC, vince
la 95a edizione del
Tour de France
TEAM CSC
UNA MAGLIA GIALLA STREPITOSA
AL TOUR DE FRANCE
U
n vero trionfo! CSC ha lasciato
l’impronta al Tour de France
2008, uno dei maggiori eventi
sportivi mondiali, grazie a uno
straordinario spirito di squadra e al
talento dei suoi corridori. Molti sono
stati i successi del Team dal 2001,
anno in cui CSC ha iniziato a
sponsorizzare questa squadra, ma
il Tour de France 2008 rimarrà nella
memoria di tutti come una vera e
propria apoteosi. Il titolo individuale,
simboleggiato dalla celebre maglia
gialla, è stato infatti conquistato dal
capitano della squadra, lo spagnolo
Carlos Sastre, grazie al suo
eccezionale impegno nelle tappe
di montagna e al sostegno collettivo
di tutta la squadra. Inoltre, il
ventitreenne lussemburghese
Andy Schleck ha superato sé stesso
per conservare fino alla fine la maglia
bianca assegnata al miglior giovane
in gara e, come non bastasse, il Team
CSC-Saxo Bank si è aggiudicato il
primo posto nella classifica a
squadre. Questa maglia gialla è la
giusta consacrazione di un campione
qual è Carlos Sastre, ma esalta anche
l’essenza stessa del ciclismo nel quale
si riconosce CSC con i propri valori:
il lavoro di squadra e la
collaborazione. Il coinvolgimento
e i sacrifici di tutti hanno, infatti,
contribuito in modo ineccepibile
al conseguimento della vittoria.
PER INFORMAZIONI
RICHARD GORMAN // [email protected]
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CAMS II
LA PIATTAFORMA
MASTERCARD
FUNZIONA CON CSC
er la sua piattaforma di
gestione delle carte prepagate
e di debito, recentemente lanciata
con la denominazione MasterCard
IPS (Integrated Processing
Solutions), MasterCard Worldwide
utilizza la soluzione CAMS II™ Card
& Merchant System di CSC. La
piattaforma offre una serie di
servizi di gestione dei debiti e degli
emettitori delle carte che consente
alle banche e ad altre istituzioni
finanziarie di espandere la propria
offerta in tempi brevissimi e
attraverso molteplici canali bancari.
CAMS II™ dispone di un motore di
gestione delle transazioni potente
e perfettamente scalabile, in grado
di soddisfare le maggiori esigenze
del settore in termini di volumi.
Attraverso il sistema rules-driven di
CAMS II™, MasterCard IPS consente
di progettare, sviluppare e gestire
rapidamente nuovi prodotti e servizi
di pagamento innovativi, facilmente
personalizzabili sulla base delle
specifiche esigenze demografiche
o geografiche. Tra i servizi forniti
dalla piattaforma MasterCard IPS
ci sono anche la gestione delle
P
transazioni effettuate con carte
prepagate e con carte di debito,
fatte sia con PIN che con firma,
l’individuazione di frodi, la
realizzazione di programmi di
fedeltà e a premi, la gestione della
rete di sportelli bancomat (ATM).
Oltre al software, CSC fornisce
a MasterCard i relativi servizi
professionali e ha contribuito
direttamente allo sviluppo della
piattaforma MasterCard, mettendo
a disposizione la propria esperienza
nel settore e svolgendo attività
di Program Management, Testing
e Web Development. “Abbiamo
preferito l’innovativo software
per la gestione dei pagamenti
sviluppato da CSC rispetto alle
alternative esistenti sul mercato per
le sue caratteristiche di completa
funzionalità, scalabilità e flessibilità”
ha dichiarato soddisfatto Philip
Tollison, Senior Vice President di
MasterCard, responsabile a livello
Corporate della Divisione Integrated
Processing Solutions.
PER INFORMAZIONI
FRANCOISE DIBBEN // [email protected]
ITSALLABOUTHR.COM
UN BLOG PER I DIRETTORI
DELLE RISORSE UMANE EUROPEI
Assunzione, carriera, retribuzione…
ma anche responsabilità etica
e sociale dell’azienda e psicologia
del management: la Direzione delle
Risorse Umane estende sempre più il
suo raggio d’azione e si caratterizza
per una maggiore apertura al dialogo
con i dipendenti. In quest’ottica,
CSC inaugura It’s all about HR, un
blog che favorisce la condivisione
di informazioni, esperienze e analisi
sulle ultime tendenze nella gestione
delle risorse umane. Consapevole
della crescente importanza
delle problematiche attinenti questa
materia, sempre più spesso all’ordine
del giorno nei Comitati di Direzione,
è già da sei anni che CSC si fa
promotrice di Barometro HR,
una ricerca annuale svolta
tra i professionisti della funzione
Risorse Umane, sostenuta e
sponsorizzata anche dalla rivista
Liaisons Sociales e dall’associazione
Entreprise & Personnel. La tematica
oggi si sviluppa anche sotto
forma di blog, dove articoli e
videointerviste a noti specialisti
del settore alimentano dibattiti ai
quali tutti sono invitati a partecipare
con commenti e riflessioni.
PER INFORMAZIONI
FRÉDÉRIC PICHARD // [email protected]
GESTIONE DEL TRAFFICO
sensori di rilevazione inseriti
all’interno del manto stradale sono
un ottimo deterrente contro gli
eccessi di velocità, favoriscono una
maggiore sicurezza e forniscono
informazioni preziose sul traffico. Nei
Paesi Bassi, negli ultimi dieci anni, le
tratte autostradali dotate di sensori
di rilevazione hanno raggiunto una
lunghezza totale di 1900 chilometri.
Si tratta sicuramente di un mercato
in forte crescita verso il quale
CSC nutre un grande interesse,
testimoniato anche dallo sviluppo
della soluzione iROSE© (acronimo
di Intelligent Roadside Electronics)
recentemente sviluppata dal Team
I
di Traffic Management di CSC
Olanda. Una delle prime
applicazioni di questo pacchetto
è il sensore Loop Detector iROSE©,
che rileva il passaggio dei veicoli e
ne determina velocità e lunghezza.
A differenza delle apparecchiature
più datate, che non riuscivano
a individuare velocità superiori
ai 250 km/h, questo sistema riesce
a individuare perfino i veicoli
che superano i 300 km/h. iROSE©
è già utilizzato per controlli di
velocità e di viabilità da parte
del BVOM (Bureau of Traffic
Enforcement of the Dutch Public
Prosecution Service), organismo
preposto all’applicazione delle
norme sul traffico nei Paesi Bassi.
Inoltre, il sensore può essere
utilízzato anche per misurare
il volume di traffico nei sistemi di
monitoraggio della direzione ai lavori
pubblici e di gestione delle acque. Il
Team di Traffic Management di CSC
è specializzato nella progettazione
e nell’implementazione di soluzioni
chiavi in mano per la gestione
dinamica del traffico, per il
miglioramento della mobilità e della
sicurezza nella circolazione.
PER INFORMAZIONI
ARJEN MOLLEE // [email protected]
PIRATI DELLA STRADA SOTTO CONTROLLO
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PRIMO PIANO
AEROPORTI: VERSO
LA GOVERNANCE
DELLA LOGISTICA
I GRANDI AEROPORTI INTERNAZIONALI SONO DIVENTATI ORMAI VERE E PROPRIE CITTÀ,
SIA PER LA LORO COMPLESSA ORGANIZZAZIONE SIA PER LE LORO DIMENSIONI
RAGGUARDEVOLI. TALVOLTA QUESTI ASPETTI SI RIPERCUOTONO NEGATIVAMENTE
SUI VIAGGIATORI: ATTESE, RITARDI, FASTIDIOSI CONTROLLI… COME CONCILIARE
VELOCITÀ E PROCEDURE AEROPORTUALI COMPLESSE PER SODDISFARE LE ESIGENZE
DEI VIAGGIATORI? METTENDO L’ACCENTO SUL DIALOGO TRA ATTIVITÀ E INNOVAZIONE,
COME PROVA CONCRETAMENTE LA COLLABORAZIONE TRA AIR FRANCE E CSC.
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Sono quasi cinque miliardi
i passeggeri che transitano ogni anno
negli aeroporti di tutto il mondo.
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PRIMO PIANO
S
ono quasi cinque miliardi i
passeggeri transitati lo scorso
anno negli aeroporti di tutto
il mondo, secondo l’ultimo
rapporto annuale di Airports Council
International. “Prendere l’aereo è
diventato oggi un gesto semplice, quasi
banale: in pochi minuti si può decidere
di partire per l’altro capo del mondo e
con pochi clic si acquista il biglietto…
Conseguentemente, chi viaggia si aspetta
la stessa immediatezza al proprio arrivo in
aeroporto”, spiega Laurent Bourdery,
Manager della Divisione Trasporto e
Turismo di CSC. È facile, quindi, capire il
paradosso cui devono far fronte i diversi
operatori del trasporto aereo e quanto sia
difficile conciliare due prospettive così
contrastanti: quella dei viaggiatori, che si
attendono semplicità e rapidità sempre
maggiori, e quella di organizzazioni sempre
più articolate e complesse.
L’AEROPORTO COME
CROCEVIA LOGISTICO
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I grandi aeroporti internazionali sono vere e
proprie città a sé stanti. All’interno
dell’aeroporto Charles de Gaulle di Parigi,
ad esempio, nel solo 2007 sono transitati
oltre 55 milioni di viaggiatori! Grandi luoghi
di transito concepiti per soddisfare i bisogni
dei viaggiatori, degli equipaggi e degli
impiegati, gli aeroporti sono caratterizzati
dalla coesistenza, e spesso anche dallo
scontro, di una moltitudine di attività e di
attori con interessi talvolta divergenti. Tra
compagnie aeree, polizia, dogana, gestori
di attività commerciali, personale per
l’accoglienza dei passeggeri e l’assistenza
tecnica degli aerei, in un aeroporto
svolgono la propria attività fino a 50.000
operatori, ognuno con i propri vincoli e le
proprie priorità. Se da una parte l’obiettivo
delle compagnie aeree consiste nel rendere
più agevole l’accesso dei passeggeri,
dall’altra quello della polizia e della dogana
si concentra principalmente sulla sicurezza,
spesso all’origine di molteplici controlli che
possono comportare notevole dispendio di
tempo. Un aeroporto è anche un immenso
crocevia di responsabilità e di flussi “non
stoccabili” quali l’approvvigionamento di
carburante per gli aerei, la consegna dei
pasti, la tracciabilità dei bagagli, la gestione
di arrivi e partenze, l’attribuzione dei
parcheggi per gli aerei.
RIDURRE IMPREVISTI E
VARIABILITÀ
Organismo dall’equilibrio fragile,
l’aeroporto è soggetto a imprevisti naturali
L’HUB DI ROISSY
UN ESEMPIO
EUROPEO
Sviluppato concettualmente negli anni 80
dalle compagnie aeree americane, l’hub
concentra tutti i collegamenti verso un’unica
piattaforma. Sincronizza gli orari dei voli
a media percorrenza con quelli a lunga
percorrenza e gestisce atterraggi e decolli
secondo flussi ben determinati. Ad esempio,
nell’aeroporto Charles de Gaulle di Roissy
transitano più di 24.000 passeggeri e
28.000 bagagli al giorno, con una media
di 800 tra decolli e atterraggi, ovvero con
“un movimento” ogni due minuti. Inoltre,
si stima che nel 2010 saranno 66 milioni i
passeggeri a transitare in questo aeroporto.
Più di 7500 operatori assicurano il servizio
di accoglienza, la gestione degli aerei e dei
bagagli, il coordinamento degli interventi
per il carico delle stive, i rifornimenti di
carburante e delle cabine. Creato nel 1996
per iniziativa di Air France, l’hub di Roissy
si è imposto come la soluzione più adeguata
a favorire lo sviluppo del traffico aereo.
La sfida principale consiste nel moltiplicare
il numero delle coincidenze ottimizzando
i tempi di attesa tra i voli. L’hub parigino è
oggi la principale piattaforma aeroportuale
in Europa e offre la possibilità di viaggiare
da un luogo all’altro del pianeta con un solo
biglietto e una sola registrazione.
come le condizioni atmosferiche,
ma anche a fenomeni congiunturali
quali la stagionalità. Nei diversi periodi
dell’anno, infatti, il traffico aereo è
soggetto a continue fluttuazioni e non
tutti gli aeroporti hanno gli stessi mezzi
per far fronte a tali variazioni. A tali
elementi di variabilità si aggiungono
i vincoli economici, che obbligano le
compagnie aeree a fare rotazioni sempre
più serrate. In questo delicato contesto,
anche il minimo ritardo può generare
un effetto a cascata sull’insieme
delle attività: ritardi nelle coincidenze,
occupazione prolungata dei
parcheggi, disorganizzazione negli
approvvigionamenti. Dall’hub “industriale”
estremamente organizzato all’aeroporto
regionale dal funzionamento più
“artigianale”, da un continente all’altro,
così come da un singolo aeroporto
all’altro, l’organizzazione tecnica e la
ripartizione delle responsabilità possono
essere molto diverse.
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PROCEDURE DI REGISTRAZIONE
PIÙ SNELLE
Come è possibile far convivere due
concezioni diverse del trasporto aereo,
quella del passeggero che si aspetta un
servizio “personalizzato” e quella propria
di un’organizzazione “standardizzata”?
Le compagnie aeree sono fortemente
orientate a offrire servizi rapidi e
accattivanti: prenotazioni via Internet,
pagamento online, biglietto elettronico,
servizi di check-in online… Il viaggiatore
mal sopporta il contrasto tra la
semplicità che traspare da Internet
e la dura realtà che deve affrontare
al suo arrivo in aeroporto: controlli
numerosi, lentezza nelle procedure di
registrazione, code all’imbarco. Come
ridurre la differenza tra aspettative
e realtà? Il settore del trasporto aereo
è già all’opera per raccogliere la sfida.
Oggi, infatti, molti strumenti consentono
di accelerare i controlli. Sviluppata
da qualche anno, la biometria permette
ai servizi di polizia di identificare
rapidamente i viaggiatori per mezzo
delle impronte digitali o dell’iride.
Quanto ai bagagli, essi sono più
facilmente rintracciabili grazie alle
etichette con tecnologia RFID (vedere
riquadro). Questo sistema permette
di associare in modo certo ogni
viaggiatore ai propri bagagli e alla sua
destinazione lungo tutti gli spostamenti
e le coincidenze. Oltre a ridurre i costi,
lo sviluppo di tali strumenti contribuisce
a snellire le operazioni di controllo e
libera progressivamente il viaggiatore
da numerosi fastidi, offrendogli al
contempo un servizio rapido e sicuro.
DA UNA GESTIONE
SEPARATA ALLA GOVERNANCE
DEI PROCESSI
“È necessario andare verso una
concezione logistica dell’aeroporto”.
Per Christophe Lienhard, Partner CSC
responsabile della Divisione Trasporto
e Turismo, è indispensabile rivedere
la gestione complessiva degli aeroporti.
Oggi le attività sono condotte a livello
compartimentale: ogni operatore
aeroportuale organizza il proprio lavoro
in modo autonomo – compagnie aeree,
esercizi aeroportuali, comando aereo,
polizia, dogana, fornitori... Le priorità
di alcuni si scontrano spesso con
l’organizzazione di altri, ostacolando
il coordinamento delle attività nel loro
insieme. “Occorre pensare in termini
di processi piuttosto che di attività, al fine
di fornire un insieme di informazioni
globali affidabili e immediate al sistema
centrale di coordinamento”, precisa
Christophe Lienhard. I sistemi informatici
sono effettivamente in grado di tener
conto di tutta la complessità di queste
strutture: gestione degli uomini e degli
impianti tecnologici, esigenze di sicurezza
ed efficacia delle operazioni. Tuttavia,
la dimensione logistica di ogni singola
attività aeroportuale non viene tenuta
sufficientemente in considerazione. I
sistemi informatici dovranno rispondere
sempre più alla necessità di una gestione
adattabile e flessibile di procedure,
attività, responsabilità e flussi diversi.
La posta in gioco per le strutture
aeroportuali del prossimo futuro è
duplice: adoperarsi al massimo per ridurre
gli imprevisti e sviluppare sistemi in grado
di sincronizzare le informazioni, in ogni
singola fase dei processi, per potersi
avvalere di una governance della logistica
centralizzata.
PER INFORMAZIONI
CHRISTOPHE LIENHARD // [email protected]
RFID
L’ETICHETTA INTELLIGENTE
La tecnologia RFID (Radio Frequency IDentification)
permette di identificare un oggetto, di seguirne gli
spostamenti e di conoscerne le caratteristiche a distanza,
grazie ad un’etichetta che emette onde radio collegata o
incorporata all’oggetto stesso. La tecnologia RFID permette
la lettura a distanza delle etichette, anche attraverso strati
sottili che possano eventualmente ricoprirle e renderle
invisibili (vernice, neve, etc…). Numerosi sono i campi di
applicazione di questa tecnologia, in modo particolare nel
trasporto e nella grande distribuzione. La tecnologia RFID
offre numerose opportunità di sviluppo e vantaggi quali,
ad esempio: risparmio di tempo durante i controlli in fase
di ricevimento e di spedizione delle merci, miglioramenti
nei controlli di qualità e nella gestione dei magazzini e
degli inventari, riduzione di perdite e furti, tracciabilità più
accurata dei colli in transito e di quelli immagazzinati,
identificazione e tracciamento univoco di singoli prodotti
e oggetti, controllo degli accessi.
11
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PRIMO PIANO
AIR FRANCE
INDUSTRIES
OTTIMIZZARE
LA MANUTENZIONE
SULLE PISTE
12
PROGETTATA NEL 2003 PER
MIGLIORARE LA MANUTENZIONE
SULLE PISTE DELL’AEROPORTO
DI ROISSY, LA STRUTTURA
DI AIR FRANCE INDUSTRIES
E’ RAPIDAMENTE DIVENTATA
IL PRINCIPALE PROGETTO
INDUSTRIALE DEL GRUPPO,
PORTATO A TERMINE CON
LA COLLABORAZIONE DI CSC.
L’inaugurazione a Roissy del nuovo
edificio dedicato alla manutenzione
sulle piste di Air France Industries,
avvenuta nel maggio 2008 alla presenza
di Jean-Cyril Spinetta, Presidente
e Direttore Generale di Air France,
ha rappresentato la conclusione
e il riconoscimento di un progetto di
più ampia portata. Sono stati necessari
cinque anni, infatti, per progettare
e realizzare non solo la struttura fisica,
ma anche le nuove procedure e i sistemi
informativi necessari per la sua gestione.
Fase dopo fase, in questi cinque anni
Air France Industries e CSC hanno
instaurato rapporti stretti e proficui.
Nel 2003, seguendo il piano di
allargamento a est dell’aeroporto
di Roissy-Charles de Gaulle, Air France
Industries ha ipotizzato la costruzione
di un nuovo edificio dedicato alla
manutenzione dei velivoli sulle piste.
Poiché gli aerei necessitano regolarmente
di interventi minori di riparazione o
di manutenzione effettuati direttamente
sulle piste – sia nelle ore notturne,
sia durante la sosta tra due voli – era
evidente che l’accresciuta distanza
tra il centro di manutenzione e i nuovi
terminali, insieme all’adozione di misure
di sicurezza sempre più severe, avrebbe
comportato un aumento smisurato dei
tempi di spostamento, che giornalmente
arriva a coprire una distanza di oltre
11.000 km. Lo studio di fattibilità,
condotto in collaborazione con CSC,
ha confermato l’importanza del problema
e ha evidenziato la necessità di creare
una struttura in grado di far fronte anche
alla prevista crescita del traffico aereo
AFI KLM E&M IN CIFRE
2,8
miliardi di euro di fatturato
(2007/2008)
a
3
15.000
150
900
area di business di Air France
dipendenti
compagnie aeree clienti
velivoli assistiti
(+ 3% all’anno per le lunghe percorrenze).
Questa fase preliminare si è conclusa alla
fine del 2003 con la progettazione di un
edificio di 30.000 m2, capace di ospitare
a regime 1200 addetti e in grado
di soddisfare le esigenze logistiche
(magazzini, stoccaggio al suolo)
e di sicurezza (zona di frontiera).
UN PROGETTO IMMOBILIARE,
LOGISTICO E INFORMATICO
Per sfruttare al meglio questo nuovo
impianto e generare ritorni economici
tali da renderlo redditizio, era necessario,
come evidenziava il business plan di
dettaglio, ripensare le procedure operative
e implementare un sistema informativo
adeguato. Il progetto, denominato CMH
(Centre Maintenance Hub), aggiungeva
alla caratterizzazione “immobiliare”
dell’operazione altri due aspetti non meno
importanti: la logistica e i sistemi
informativi. Da un punto di vista logistico,
infatti, occorreva ridefinire la gestione
delle parti di ricambio e provvedere
all’allestimento di una flotta di veicoli
di pronto intervento, approntare una
cartografia dettagliata e reingegnerizzare
completamente i processi. In termini
di IT, invece, era necessario sviluppare
due nuove applicazioni: PROLOG
per la gestione logistica e DVE per
la dematerializzazione dei documenti
cartacei relativi agli interventi.
“Quello che in origine era un progetto
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puramente immobiliare è diventato un
vero e proprio progetto industriale”,
riassume Régis Froger, responsabile del
progetto CMH in Air France Industries. Di
fatto, alla fine del 2004, una volta definito
il budget, la stessa Direzione Generale
di Air France ha classificato il progetto
come “major”, ovvero uno dei dieci
progetti prioritari del Gruppo. Per far
fronte a tale complessità, ma spinto anche
da una forte motivazione, il Gruppo di
lavoro dedicato si è strutturato in modo
da poter gestire direttamente tutti gli
aspetti immobiliari, logistici e informatici. Il
2005 è, quindi, stato un anno interamente
dedicato alla preparazione minuziosa
di un progetto multidisciplinare. CSC
ne ha seguito la realizzazione all’interno
dell’ufficio di Project Management e ha
contribuito a modellare i processi grazie
ad un’analisi estremamente accurata
dell’esistente e degli obiettivi che si
volevano raggiungere. “Gli strumenti
metodologici utilizzati, come ad esempio
la pianificazione o le schede di gestione
dei rischi, si sono rivelati molto preziosi e
hanno permesso di anticipare le azioni da
intraprendere e di coordinare interlocutori
con priorità talvolta divergenti”, spiega
Laurent Bourdery, Manager di CSC
a capo del progetto. Nel dicembre 2005
si iniziarono gli scavi per le fondamenta
e venne fissato il mese di giugno 2007
come data di consegna del nuovo edificio.
I DIVERSI RUOLI DI CSC
Mentre la parte immobiliare e quella
logistica stavano rispettando i tempi
previsti, quella informatica sembrava
invece accumulare ritardo. Presente
fin dall’inizio nel team di progetto, CSC
è stata quindi maggiormente coinvolta
assumendo un ruolo diretto di assistenza
e supporto nella gestione delle diverse
fasi operative. “Dando seguito a tutto
il lavoro già svolto, i gruppi di lavoro
di Air France Industries e di CSC hanno
redatto insieme le specifiche delle
applicazioni, le modalità di monitoraggio
(test e soluzioni) e della loro effettiva
implementazione”, spiega Christophe
Lienhard, Partner di CSC. Il lancio di
PROLOG è avvenuto finalmente nell’aprile
2008, mentre DVE ha mosso i primi
passi nell’estate di questo stesso anno.
“A determinare la riuscita del progetto
sono state soprattutto le fasi iniziali
di analisi, redazione del business plan
e composizione della squadra che
sono state ineccepibili. E dalla stesura
dell’idea fino all’ultima implementazione
“A determinare la riuscita
del progetto sono state
soprattutto le fasi iniziali”.
RÉGIS FROGER, RESPONSABILE DEL PROGETTO CMH,
AIR FRANCE INDUSTRIES
tecnologica CSC si è sempre dimostrata
un partner all’altezza delle nostre
aspettative”, si complimenta Régis Froger.
BENEFICI IMMEDIATI
Quando, nel maggio 2008, il Presidente
e Direttore Generale di Air France
ha inaugurato ufficialmente il CMH, la
struttura era già operativa da un anno e
dotata di strumenti informatici nuovissimi.
I primi benefici sono arrivati senza
tardare: oltre ad una razionalizzazione dei
magazzini, il risparmio di tempo ottenuto
dai meccanici nei loro spostamenti e nelle
procedure di sicurezza è stato calcolato
in valori prossimi al 15%. Air France
Industries è ora nelle condizioni di poter
assorbire il crescente volume di traffico
aereo mantenendo lo stesso organico.
“Considerata la bassissima percentuale
dei ritardi per cause tecniche, il valore di
questo progetto non è percepito appieno
dai passeggeri. Ma tutto concorre
a garantire una maggiore efficienza
operativa e un livello di sicurezza ancora
più elevato”, conclude Régis Froger.
PER INFORMAZIONI
LAURENT BOURDERY // [email protected]
FOCUS
AFI KLM E&M
FOTOGRAFIA DI UN LEADER MONDIALE
Con i marchi Air France Industries (AFI) e KLM Engineering
& Maintenance (KLM E&M), Air France e KLM hanno sempre
assicurato la riparazione e la manutenzione dei propri
velivoli, motori e apparecchiature, svolgendo tali attività
nel massimo rispetto di precisi criteri di sicurezza, di
gestione dei velivoli e di controllo dei costi. A seguito
della fusione di AIR FRANCE e KLM avvenuta nel 2004,
AFI e KLM E&M hanno unito le loro forze e sono oggi leader
mondiale nella manutenzione aeronautica per conto terzi.
Con più di 15.000 dipendenti, AFI e KLM E&M sono in grado
di erogare un servizio completo di supporto tecnico agli
operatori aerei, dall’ingegneria e dagli interventi sui velivoli
alla manutenzione dei motori, alla gestione, alle riparazioni
e alla fornitura di parti di ricambio e di apparecchiature
aeronautiche, attraverso una robusta rete logistica.
Insieme assicurano il supporto tecnico a più di 900 velivoli
appartenenti a 150 compagnie aeree internazionali.
13
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FOCUS
BHP BILLITON
MAGGIORE SICUREZZA GRAZIE A UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA CIRCOLAZIONE IN MINIERA
CANNINGTON È UNA MINIERA SOTTERRANEA DI PROPRIETÀ DEL GRUPPO BHP BILLITON, UBICATA NEL QUEENSLAND,
IN AUSTRALIA. DURANTE LE OPERAZIONI DI DISCESA AL SUO INTERNO, EFFETTUATE MEDIANTE UNA RAMPA
PERCORRIBILE DA AUTOMEZZI, NEL TEMPO SI SONO VERIFICATI DIVERSI INCIDENTI E INFORTUNI. A FRONTE
DI QUESTA SITUAZIONE, CSC HA SVILUPPATO UNA SOLUZIONE CHE UTILIZZA LA TECNOLOGIA RFID IN GRADO DI
RIDURRE I RISCHI DERIVANTI DALLE DIFFICOLTÀ OPERATIVE TIPICHE DELLA MOBILITÀ IN AMBIENTE SOTTERRANEO.
Alla guida di un grande automezzo si
scende percorrendo una rampa circolare
ripida, a una sola corsia, in una galleria
buia come la notte più profonda. Attraverso
i finestrini, sporchi e umidi, la visibilità
è pressoché nulla. La ricezione radio
è disturbata. A un certo punto, dietro
l’angolo, appaiono improvvisamente alcune
luci lampeggianti. Non c’è possibilità
di svoltare, non c’è tempo per tornare
indietro. Un camion da 50 tonnellate sta
percorrendo il tunnel in direzione opposta.
Una simile situazione di pericolo è sempre
in agguato per gli operai che lavorano
nella miniera Cannington del gruppo BHP
Billiton, il maggiore e più competitivo
produttore di argento e piombo del
mondo. “Qui si guida alla cieca e un veicolo
che sopraggiunge sbucando da dietro
l’angolo non è visibile se non quando
ci è praticamente addosso”, spiega
Daniel Russell, ingegnere della miniera
Cannington. “Per permettere alle nostre
squadre di essere sempre aggiornate
sulla posizione degli altri veicoli, avevamo
la necessità di aumentare le informazioni
a disposizione dei conducenti dei
nostri automezzi”.
METTERSI ALLA GUIDA
PER CAPIRE
14
Impegnata a migliorare il livello di sicurezza,
Cannington si è rivolta a CSC per lo
sviluppo di un sistema di gestione del
traffico sotterraneo. Requisito fondamentale
era che la soluzione non fosse intrusiva
e che potesse essere facilmente accettata
dagli stessi conducenti, una categoria
particolarmente poco incline alle
innovazioni tecnologiche e all’introduzione
di nuove procedure. Uno dei primi ostacoli
da superare, secondo Kobus Du Plessis,
System Architect, Solution Designer
e Project Manager di CSC, era dovuto
alla difficoltà di entrare in sintonia con
i conducenti e di capire bene il loro
BHP Billiton è tra
le più importanti
società del settore
minerario
ambiente di lavoro. “Dal punto di vista
ingegneristico era necessario lasciar perdere
qualsiasi elucubrazione accademica”,
dichiara convinto Du Plessis che, fin da
quando è stato avviato questo progetto nel
giugno del 2004, si è dedicato ad analizzare
il problema, progettare la soluzione
concettuale più adatta, sviluppare il sistema
finale e perfino installare personalmente
i dispositivi lungo le pareti della miniera.
“L’aspetto più importante era cercare
di vivere il problema in prima persona
e comprendere quali difficoltà assillavano
i conducenti”. Du Plessis ha conseguito
a tale scopo una speciale patente di guida
sotterranea. “Non è facile guidare giù
per una galleria e incrociare un camion
da 50 tonnellate che procede in direzione
contraria”, dichiara. “Abbiamo voluto
provare personalmente le sensazioni
sperimentate dai conducenti. Solo in questo
modo, infatti, siamo riusciti a capire come
potevamo raggiungere il nostro obiettivo”.
IDENTIFICAZIONE
ELETTRONICA DEI VEICOLI
Dopo un’attenta valutazione, CSC ha
individuato nella tecnologia di
identificazione a radiofrequenza (RFID),
utilizzata per la prima volta al mondo in
ambiente sotterraneo, il punto di partenza
per una gestione innovativa della
circolazione all’interno della miniera. In
sostanza, sulla sommità di ogni automezzo
è stato installato un tag RFID attivo che,
trasmettendo continuamente un segnale,
indica in tempo reale la posizione
del veicolo. Ricevuto da sensori RFID,
il segnale viene adeguatamente
rappresentato su schermi LCD installati in
più luoghi strategici all’interno della galleria,
permettendo ai conducenti di capire –
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CIFRE
47,5
39.000
13,7
240.000
miliardi di dollari
di ricavi nel 2007
“Per trovare la giusta soluzione era
necessario vivere il problema in prima
persona e comprendere le reali difficoltà
sperimentandole sul campo”.
miliardi di dollari
di utili
dipendenti in oltre 100 sedi
presenti in 25 Paesi
forniture a oltre 1300 clienti
in tutto il mondo
KOBUS DU PLESSIS,
SYSTEM ARCHITECT, SOLUTION DESIGNER E PROJECT MANAGER DI CSC
MIGLIORARE SICUREZZA
E PRODUTTIVITÀ
In seguito a queste misure, si è ottenuto
un sensibile incremento di produttività
soprattutto in una sezione critica
della zona 14. In quest’area, estesa per
una lunghezza di sei chilometri e una
profondità di 90 metri all’interno della
miniera Cannington, profonda complessivamente 605 metri, la circolazione degli
automezzi risulta particolarmente intensa
e pericolosa per la presenza dell’entrata
principale, una galleria rinforzata da
lamiere ondulate, lunga 30-40 metri,
attraverso la quale devono transitare tutti
i veicoli, che funge da ingresso alle dure
rocce della miniera. Le sfide non sono
mancate nemmeno dopo l'installazione
del sistema. “Abbiamo riscontrato anche
problemi dovuti a cali di tensione che
ci hanno costretto a sostituire gli schermi”,
ricorda Russell. Inoltre, a causa della
possibilità di frane, pericolo abbastanza
comune nelle miniere sotterranee, vi sono
stati due periodi, di tre mesi ciascuno, in
cui è stato necessario rimuovere l’intero
sistema per consentire la ristrutturazione
delle gallerie con reti d’acciaio. Da quando
il sistema è stato installato, nel febbraio
2007, nell’area della zona 14 non si sono
più verificati incidenti né infortuni. Inoltre,
la tecnologia RFID fornisce informazioni
sui reali spostamenti dei veicoli,
estremamente utili al miglioramento
della produttività poiché consentono
ai responsabili di produzione di essere
continuamente aggiornati sui reali
spostamenti e sul funzionamento
dell'attrezzatura operante sottoterra.
È, inoltre, evidente anche la particolare
importanza che deriva da un aumento
considerevole della fiducia da parte
dei conducenti, ora in grado di reagire
abbastanza rapidamente ed evitare
potenziali incidenti. “Ovviamente mi sento
più tranquillo quando riesco a vedere se
c’è un grande automezzo che viene verso
di me”, afferma Russell. “Credo davvero
che abbiamo raggiunto il nostro obiettivo”.
Il team CSC che ha concepito e realizzato
questo innovativo sistema di gestione
del traffico sotterraneo è stato insignito
nel 2008 del CSC Chairman's Award
for Excellence, il più prestigioso
riconoscimento riservato ai dipendenti CSC.
PER INFORMAZIONI
FOCUS
■ BHP Billiton, la più grande società mineraria
al mondo
BHP Billiton nasce nel 2001 a seguito della fusione
dell’australiana BHP, leader a livello mondiale nelle risorse
naturali, e la britannica Billiton, una delle più importanti società
nel settore minerario. BHP Billiton è prevalentemente leader
di mercato nelle maggiori attività legate alla produzione,
alla trasformazione e al commercio di importanti materie prime
quali alluminio, carbone fossile e carbone metallurgico, rame,
manganese, minerali di ferro, uranio, nichel, argento e titanio.
BHP Billiton è presente anche nel settore petrolifero,
in quello del gas, del gas naturale liquido e dei diamanti.
■ Un’applicazione RFID decisamente innovativa
La tecnologia di identificazione a radiofrequenza (RFID) viene
comunemente utilizzata nella supply chain, consentendo un
controllo più efficace della movimentazione delle merci e il
conseguente abbattimento dei costi di produzione dovuti alle
inefficienze nella catena di approvigionamento. Con questa
tecnologia è, infatti, possibile tracciare i prodotti dalla produzione
fino al loro consumo, anche se la carenza di standard di frequenza
comuni rappresenta ancora oggi un ostacolo alla sua più ampia
diffusione. Tuttavia, nell’ambito di un processo interno, come è il
caso della circolazione di automezzi in una miniera, l’impiego delle
frequenze RFID avviene in un ambiente controllato e circoscritto che
richiede, date le condizioni particolarmente critiche, l’adattamento
di tutti i dispositivi RFID alla specifica situazione ambientale.
attraverso specifiche informazioni quali
il tipo, la posizione e la direzione – quali
veicoli sono in avvicinamento e con quale
modalità, nei tre o quattro livelli che hanno
davanti a sé. Vedere in tempo reale dove
altri automezzi si stanno dirigendo offre ai
conducenti dei veicoli un ragionevole arco
di tempo per accostare in una piazzola
e lasciare passare il veicolo che sale. “È una
soluzione semplice, ma con un impatto
enorme”, dichiara Du Plessis. “Stiamo
aiutando i conducenti a prendere decisioni
tempestive che permettano loro di guidare
in modo più sicuro”. Durante la fase pilota,
durata tre mesi, il sistema è stato installato
in tre zone all’interno della miniera. “Ci
siamo subito accorti che i tag utilizzati non
offrivano un adeguato livello di affidabilità”
ricorda Jeremy Davies, Account Executive
di CSC. “Si verificavano, infatti, errori
di lettura e perdite di segnale”. Becker,
il fornitore della tecnologia RFID alla base
della soluzione, sotto la direzione di
CSC ha, dunque, effettuato cambiamenti
significativi perfezionando gli algoritmi
e sviluppando nuovi tag e lettori specifici
per questo progetto. “Una volta attivato il
sistema, gli addetti alla miniera si sarebbero
sentiti più sicuri e avrebbero fatto
affidamento su di esso”, dichiara Davies.
“Per questo motivo era assolutamente
fondamentale che il sistema fosse
operativo al cento per cento”.
15
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FOCUS
DIRECTV
CRESCERE OTTIMIZZANDO LA SUPPLY CHAIN
A SEGUITO DELLA REINGEGNERIZZAZIONE DELLA PROPRIA SUPPLY CHAIN, REALIZZATA GRAZIE ALLA
PARTNERSHIP CON CSC, DIRECTV – UNO DEI PRINCIPALI DISTRIBUTORI DI PROGRAMMI TELEVISIVI SATELLITARI
AL MONDO – HA TRIPLICATO LA PROPRIA CAPACITÀ DI EVASIONE DEGLI ORDINI RIDUCENDO I COSTI DI
ACQUISIZIONE DEI NUOVI ABBONATI DI OLTRE IL 9%.
Ogni giorno, gli
abbonati DIRECTV
possono accedere a
oltre 265 canali con
immagini e suono
digitali perfetti
16
A fronte della progressiva saturazione del
mercato della TV digitale e dell’aumento
della competitività nella conquista dei
clienti, DIRECTV ha deciso di adottare un
nuovo modello di business con l’adozione
di una supply chain più snella. Con il
contributo di CSC, per DIRECTV è stato
possibile riorganizzarsi in funzione dei
propri obiettivi di crescita e della necessità
di soddisfare le esigenze dei propri
clienti con un’offerta sempre maggiore
di prodotti e servizi. DIRECTV è riuscita
nell’impresa e si è spinta addirittura oltre,
incrementando i profitti e riducendo il
costo di acquisizione dei nuovi abbonati di
oltre il 9%. “Si tratta di un grande successo
per DIRECTV”, ha dichiarato John Powers,
Chief Information Officer di DIRECTV.
“CSC è riuscita a creare un contesto
eccezionale per la gestione della nostra
supply chain”.
SNELLIRE LA SUPPLY CHAIN
DIRECTV, uno dei principali distributori
di programmi televisivi satellitari al mondo,
ha avviato un programma di lungo
periodo per snellire e ristrutturare l’intera
supply chain. Alla fine del processo
di ricerca di un partner in grado
di combinare competenze di business
e IT e di contribuire attivamente al
conseguimento del massimo ritorno
sugli investimenti, è stata scelta CSC,
già fornitore di DIRECTV per i servizi
tecnologici dal 1995. CSC ha affiancato
la società nella definizione delle nuove
strategie per la riduzione del numero
dei fornitori in rete, il miglioramento dei
rapporti con i partner e la semplificazione
del coordinamento tra domanda e
fornitura del servizio.
CSC ha utilizzato il proprio Supply Chain
Maturity Model, frutto di una lunga e
consolidata esperienza internazionale, per
disegnare e implementare una roadmap
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CIFRE
17
USING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TO
IMPROVE PROFITS
Questo è il titolo del secondo dei sei podcast della serie Why Wall Street Cares About
Your Supply Chain prodotta da CSC, in cui Wall Street espone la propria visione sui
principali obiettivi che le aziende dovrebbero porsi sul ruolo strategico della supply chain,
dei processi e della rete per ottenere risultati finanziari di successo, sostenibili e duraturi.
Nel podcast si scoprirà anche il ruolo di leadership ricoperto dai CFO nell’ottimizzazione
dei processi trasversali, sia di business che funzionali, in linea con i requisiti di Wall Street.
L’intera serie di podcast è scaricabile dal blog di CSC:
milioni di clienti negli Stati Uniti
Oltre 5,1
milioni di clienti in America Latina
17
miliardi di dollari di fatturato
nel 2007
http://www.csc.com/ee/supplychain
SOSTENERE LA CRESCITA
“Grazie al lavoro svolto con CSC, DIRECTV
ha ora il pieno controllo della gestione
della supply chain estesa”, dichiara Michael
Bek, Senior Partner della Practice Supply
Chain di CSC. DIRECTV, inoltre, è passata
da un modello di gestione del prodotto
in cui controllava meno del 25% della
distribuzione a uno in cui ne coordina
il 100%. Ora, infatti, la società detiene
la proprietà delle apparecchiature, le
noleggia e ne cura la manutenzione, ed
è quindi in grado di pianificare per tempo
gli acquisti ed eventualmente posticiparli,
riducendo in maniera significativa
i costi d’acquisto e di gestione delle scorte
e permettendo ai suoi partner di fare lo
stesso. Il nuovo modello, inoltre, favorisce
un più stretto contatto di DIRECTV con i
propri clienti, consentendole di raccogliere
una maggiore quantità di informazioni,
consolidare la relazione, aumentare
la vendita dei servizi e fidelizzarli
ulteriormente.
“CSC è riuscita a creare
un contesto eccezionale
per la gestione della nostra
supply chain”
JOHN POWERS,
CHIEF INFORMATION OFFICER, DIRECTV
OTTENERE RISULTATI TANGIBILI
Sempre secondo Bek, a fronte di un
aumento del personale davvero irrisorio,
il volume di evasione degli ordini di
DIRECTV è triplicato. I costi dei resi e delle
riparazioni sono diminuiti di oltre il 10%
e i tempi di gestione dei crediti dei clienti
sono scesi dell’85%. DIRECTV ha inoltre
iniziato a ridistribuire l’hardware
rigenerato, risparmiando milioni di dollari
semplicemente riprogrammando
le date d’acquisto del nuovo hardware.
“Ogni trimestre DIRECTV installa
i suoi set-top box presso quasi un milione
di nuovi abbonati, ciascuno dei quali
ha specifiche esigenze in termini di
apparecchiature e di personalizzazione
del servizio”, afferma John Schweisberger,
Global Business Solutions Director di
CSC. “Questa complessità e questi volumi
metterebbero in crisi molte organizzazioni,
ma noi siamo riusciti a trasferire in
DIRECTV tutta la competenza maturata
da CSC in materia di supply chain
management presso altre grandi aziende,
la stessa competenza che permette
loro di continuare a godere di una crescita
continua anche in futuro”.
PER INFORMAZIONI
FOCUS
A PROPOSITO DI DIRECTV
Con oltre 17 milioni di clienti, DIRECTV è il principale
distributore di programmi televisivi satellitari degli Stati
Uniti e sta guidando la rivoluzione HD (High Definition)
con 95 canali in alta definizione. Ogni giorno, gli abbonati
DIRECTV possono accedere a oltre 265 canali con
immagini e suono digitali perfetti, usufruire di esclusive
programmazioni, contare su un servizio clienti di
eccellenza, beneficiare di tecnologie di punta quali
avanzati servizi DVR e HD-DVR e pacchetti sportivi
interattivi. Attraverso una specifica divisione business,
l’offerta di DIRECTV si estende anche a bar, ristoranti,
hotel, comunità e ospedali. L’azienda offre, inoltre,
servizi di televisione satellitare mobile per automobili
e veicoli ricreazionali, barche e aeromobili.
dettagliata di tutti i cambiamenti di
processo, organizzativi e tecnologici
necessari per trasformare la supply chain
estesa e favorire una maggiore interazione
con i partner commerciali. DIRECTV ha
quindi implementato un piano strategico
di approvvigionamento, associato
a una razionalizzazione della rete, diretto
non solo alla riduzione dei costi
di approvvigionamento ma anche
all’aumento dell’efficienza delle relazioni
con i fornitori e ad un più severo
monitoraggio dei prodotti durante tutto
il loro ciclo di vita. Successivamente,
il gruppo di lavoro costituito da DIRECTV
e CSC ha migliorato i processi di
pianificazione interna e di evasione degli
ordini. DIRECTV ha poi fornito ai
propri partner strumenti per gestire
autonomamente gli ordini, gli acquisti,
il tracciamento dei prodotti e i resi.
Analogamente, è stata reingegnerizzata
e implementata in senso inverso la stessa
procedura logistica per i resi, i test
e il rinnovamento dei prodotti. Infine,
poiché per l’implementazione operativa
del nuovo modello è stato scelto di
utilizzare numerosi moduli della suite
SAP Enterprise Applications e
un’architettura SOA su piattaforma
SeeBeyond, CSC ha lavorato a stretto
contatto con DIRECTV anche per l
a definizione del nuovo approccio
organizzativo e la gestione di un rigoroso
programma di Change Management.
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FOCUS
CAISSE NATIONALE
DES CAISSES D’ÉPARGNE
REVISIONE DEI SITI WEB PER IL GRANDE PUBBLICO E DEL PORTALE DI INTERNET BANKING
A SEGUITO DI UN’APPROFONDITA ANALISI STATEGICA CHE SUGGERIVA IL RIFACIMENTO DEI SITI INTERNET,
LA CAISSE NATIONALE DES CAISSES D’ÉPARGNE (CNCE) HA REALIZZATO, AVVALENDOSI DELLA COLLABORAZIONE
DI CSC, UN UNICO SITO CHE RISPONDE ALLE ESIGENZE DI STANDARDIZZAZIONE DEL GRUPPO E SODDISFA
I REQUISITI DI USABILITÀ DELLE TECNOLOGIE WEB 2.0.
Grazie alla navigabilità
più snella e immediata del
portale caisse-epargne.fr,
i clienti possono oramai
effettuare tutte le operazioni
su uno stesso unico sito.
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Uno studio a cura di Forrester Research
stima che oggi sono 15 milioni i francesi
che usufruiscono dei servizi finanziari
online e che il loro numero nel 2013 salirà
a 22 milioni. Per grandi realtà del mondo
bancario, come il Gruppo Caisse d’Épargne
(GCE), diventa quindi inderogabile
dotarsi di un sito che sia il più possibile
user-friendly e adatto alle esigenze
dei propri clienti ma, allo stesso tempo,
anche all’avanguardia dal punto di vista
tecnologico. Con questa consapevolezza
GCE ha avviato, già nel 2006,
un’analisi approfondita dei propri siti
preannunciandone, in qualche misura, il loro
completo rifacimento. Questa fase ha
avuto una triplice valenza: strategica,
perché sono stati definiti i grandi
orientamenti dell’internet banking per i
prossimi anni, tecnica, poiché integrazione,
struttura e usabilità dei siti sono stati rivisti,
e infine operativa, dal momento che è stato
analizzato a fondo anche come rispondere
concretamente alle attese della clientela.
A CSC LA STRATEGIA
E LA DIREZIONE DEI LAVORI
Per portare a termine questo progetto
nel migliore dei modi, la Caisse d’Épargne
ha scelto di affidarsi alla professionalità
e alle competenze di CSC. “CSC ha
proposto un approccio originale,
contribuendo a rafforzare l’analisi
strategica grazie alle esperienze maturate
nel campo dell’e-commerce e
della finanza”, osserva Hervé Leroux,
responsabile del Servizio di internet
banking di GCE. Definito l’obiettivo, è
stata assegnata la priorità all’integrazione
dei profili cliente, alla personalizzazione
dell’offerta e alla multicanalità, non
perdendo di vista la necessità di
standardizzazione degli strumenti e dei
processi di back-office. All’inizio del 2007,
la Direzione Generale del Gruppo ha
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CIFRE
4770
51.200
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filiali (al 31 dicembre 2007)
N° 1
Con la valutazione 9,5/10, il sito delle
Casse di Risparmio si pone in testa
alla classifica dei siti migliori delle
banche on line, pubblicata dalla rivista
Internet pratique.
collaboratori
milioni di clienti
HERVÉ LEROUX, RESPONSABILE INTERNET BANKING, CAISSE NATIONALE DES CAISSES D’ÉPARGNE
approvato le linee guida generali e ha
affidato a CSC la direzione dei lavori per la
realizzazione della prima fase del progetto,
denominato NGI (Nouvelle Génération
Internet). È stato subito organizzato un
gruppo di lavoro per raccogliere la grande
sfida che le dimensioni del progetto
ponevano. Il Gruppo Caisse d’Épargne non
aveva una gestione centralizzata e, pur
appoggiandosi a una piattaforma comune,
ognuna delle 17 banche regionali gestiva
autonomamente il proprio sito. Esaminato
l’insieme, dunque, si contavano 17 siti
distinti, costituiti complessivamente da
5000 pagine, ai quali venivano effettuate
22 milioni di visite al mese, per un totale
di 45 milioni di pagine viste. In termini
di project management si trattava
di coordinare simultaneamente un team
di 50 professionisti di diverse estrazioni:
gruppi interni dell’internet banking,
responsabili del marketing relazionale,
commerciali e amministrativi, addetti
alla comunicazione, webmaster nazionali
e regionali. Occorreva, inoltre, considerare
che nel Gruppo Caisse d’Épargne sono
compresenti tre diversi sistemi informatici,
la cui fusione è prevista all’inizio del 2010.
“Uno dei fattori chiave di successo per la
riuscita del progetto era la comprensione
della dimensione esatta da governare”,
continua Hervé Leroux.
TRE SITI IN UNO
Uno degli obiettivi principali del
rifacimento era l’accorpamento dei tre
siti attraverso i quali i clienti erano fino
a quel momento costretti a navigare:
il primo concepito come sito istituzionale
e di prodotto, il secondo per la gestione
dei conti online e il terzo dedicato alle
operazioni di borsa. Oggi, invece, ogni
cliente della Caisse d’Épargne può
effettuare tutte le operazioni che desidera
in un ambiente omogeneo e di immediata
usabilità, senza doversi riconnettere
di volta in volta a un sito specifico. Oltre
alla maggiore comodità per il cliente,
è interessante come la banca abbia la
possibilità di proporgli, tramite banner
personalizzati, prodotti rispondenti al suo
profilo, aumentando conseguentemente
le opportunità di vendita online. Tra le
sfide che questo progetto comportava
vi era anche la necessità di standardizzare
le diverse esigenze e modalità di
visualizzazione, allo scopo di ottenere
un’interfaccia e un sistema di navigazione
adatti a tutti i soggetti e ad ogni tipo di
clientela, gestibili con un unico strumento.
“Le esigenze di accessibilità, robustezza
e sicurezza hanno richiesto una notevole
competenza delle tecnologie Web 2.0
per la realizzazione di una soluzione
davvero completa”, osserva Stéphanie
Tostivint, responsabile del team CSC
per il progetto NGI.
PRIMI SUCCESSI
Il nuovo portale ha aperto i battenti,
come previsto, il 2 giugno 2008. Tuttavia,
per facilitare la progressiva transizione
al nuovo sito da parte di tutta la clientela,
fino a settembre sono rimaste attive anche
le precedenti versioni. La solidità
dell’architettura è stata il primo motivo di
soddisfazione. Il nuovo portale, infatti, si è
rivelato efficace fin da subito, tanto che le
vendite online delle casseforti elettroniche,
più visibili e meglio valorizzate, sono
addirittura quintuplicate. Hervé Leroux,
sottolineando il valore strategico del
progetto NGI per il Gruppo Caisse
d’Épargne, aggiunge che: “Il team CSC,
che si è sempre dimostrato molto legato al
progetto, ha svolto un ruolo fondamentale
dimostrandosi capace di spronare
efficacemente tutti i partecipanti e di
proporre sempre soluzioni ingegnose per
superare ogni difficoltà”. Nell’immediato
futuro GCE e CSC replicheranno il
percorso presso altre società del Gruppo,
facendo tesoro dell’esperienza acquisita
durante la prima fase del progetto. Si
tratterà allora di integrare nel portale le
possibili funzionalità multicanale in tempo
reale e di veicolare, all’interno del motore
decisionale, tutte le informazioni relative
ai comportamenti online dei clienti
che possano contribuire a meglio
personalizzare le azioni promozionali.
PER INFORMAZIONI
STEPHANIE TOSTIVINT // [email protected]
FOCUS
IL GRUPPO CAISSE D’ÉPARGNE
Il Gruppo Caisse d’Épargne (GCE), che oltre a Caisse d’Épargne
comprende anche Crédit Foncier, Banque Palatine, Océor e le sue
filiali specializzate, è una delle più importanti banche retail francesi
e si colloca nel gruppo di testa delle principali banche mondiali.
Con 51.200 dipendenti, GCE è presente in tutti i settori, nei diversi
segmenti di clientela e nei principali mercati finanziari internazionali,
in cui opera attraverso Natixis, società comune con il Gruppo Banque
Populaire. Con Nexity il Gruppo Caisse d’Épargne ha costituito un
grande polo di servizi immobiliari che vanno a completare la propria
organizzazione, accanto alla banca commerciale, che parallelamente è
stata rafforzata e sviluppata internazionalmente, e al polo assicurativo.
Banca universale, compagnia di assicurazioni, specialista nel campo
immobiliare: il Gruppo Caisse d’Épargne sviluppa le proprie attività
in una logica di qualità delle prestazioni e di servizio del cliente.
“Uno dei fattori chiave di successo
per la riuscita del progetto era la comprensione
della dimensione esatta da governare”
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TRENDS
AUMENTARE
LA CLIENT REDEMPTION E IMPLEMENTARE
UN MARKETING EFFICACE
COME FARE PROFITTI FIDELIZZANDO I PROPRI CLIENTI
QUALI INSEGNAMENTI TRAGGONO I RESPONSABILI DEL MARKETING DALLA LORO CONOSCENZA DEI CLIENTI? COME
SFRUTTARE QUESTE INFORMAZIONI PREZIOSE? UN’INCHIESTA SUL THOUGHT LEADERSHIP, CONDOTTA SU AMPIA SCALA
TRA LA FINE DEL 2007 E L’INIZIO DEL 2008 DAL CMO (CHIEF MARKETING OFFICERS) COUNCIL, SI PREFIGGE DI CAPIRE
QUANTO E IN QUALE MODO GLI ESPERTI DI MARKETING TRASFORMANO IN “STRUMENTI OPERATIVI" LE LORO INFORMAZIONI
E CONOSCENZE SPECIFICHE DEI CLIENTI. FINANZIATA DA CSC, IBM SOFTWARE E D&B L’ANALISI, REALIZZATA
INTERVISTANDO OLTRE 450 ESPERTI DI MARKETING CHE OPERANO IN TUTTO IL MONDO, NON MOSTRA SEGNALI POSITIVI.
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Se da un lato le aziende sono sempre
più impegnate nel tentativo di acquisire
nuovi clienti, dall’altro esse non spendono
le stesse energie per fidelizzare quelli
esistenti. La profittabilità del rapporto con
la propria clientela costituisce la linfa vitale
di qualsiasi impresa commerciale, eppure
le aziende fanno decisamente ben
poco per coltivare la relazione con
i propri clienti, per coccolarli o anche
semplicemente stimolarli, allo scopo
di dare maggior impulso alla crescita del
proprio fatturato, alla loro fidelizzazione
e all’aumento dei relativi profitti. Gli
esperti di marketing sono privi di punti
di riferimento quando si tratta di mettere
a frutto dati e analisi sui clienti. Poche
aziende, infatti, effettuano ricerche nei
propri database per estrarre informazioni
ed elementi di valutazione in grado
di rivelare quali clienti – esistenti, persi
o dormienti – possono generare maggior
valore e profittabilità. La ricerca dal titolo
“Business Gain From How You Retain.
Addressing the Challenge of Custom
Churn and Marketing Burn” evidenzia
una serie di elementi che contribuiscono
ad approfondire, consolidare e prolungare
i rapporti con la clientela.
FIDELIZZARE I PROPRI CLIENTI
Inconsapevoli della ricchezza di
informazioni di cui possono disporre,
la maggior parte delle aziende investe
in campagne di marketing che fanno
acquisire la clientela meno interessante e
poco contribuiscono, invece, a valorizzare
o fidelizzare le relazioni di maggior valore.
Lontano dall’essere una semplice memoria
storica del servizio clienti o un database
dello storico dei clienti, le moderne
tecniche di analisi predittiva possono
aprire la porta a crescita e opportunità
di business impensate. Tuttavia, gli esperti
di marketing non hanno ancora sviluppato
una metodologia o una visione
completa sul modo di estrarre, valutare
correttamente e ottimizzare le loro risorse
informative, spesso inutilizzate. "Se a
livello intuitivo sembra sensato fidelizzare
i clienti, lo è a maggior ragione a livello
economico", afferma Alexander Black,
Senior Partner dello Strategic Services
Group di CSC. “Indipendentemente
dal fatto che un’azienda abbia un modello
di business B2B o B2C, quello che conta
è la sua capacità di misurare il grado
di fidelizzazione e il tasso di abbandono
da parte dei clienti, di identificare le
cause alla radice e di intervenire, in modo
proattivo oppure reattivo, nel tentativo
di salvare o di riconquistare quelli
a maggior potenziale". Anche quando
gli esperti di marketing riescono
a identificare le attività chiave
per fidelizzare i clienti, essi si trovano
sprovvisti dei mezzi necessari per
implementare i loro piani. Dalla ricerca,
infatti, emerge che, mentre quasi il 50%
dei partecipanti afferma che un migliore
servizio di customer service sia
fondamentale per fidelizzare i clienti, solo
il 55% ammette di avere accesso in tempo
reale ai dati da questi raccolti. Eppure ben
il 67% è consapevole che, una volta perso,
è molto difficile recuperare un cliente
e che l’acquisizione di uno nuovo può
costare fino a cinque volte in più rispetto
alla fidelizzazione di uno esistente.
INTEGRARE DATABASE SPESSO
DISOMOGENEI
La mancanza di conoscenza dei clienti,
associata alla scarsità di politiche
e processi per la condivisione delle
informazioni ad essi relative, può
comportare un tasso di abbandono
estremamente oneroso. Appena il 50%
degli esperti di marketing intervistati
riferisce di aver attuato strategie idonee
a comprendere meglio o valorizzare
i rapporti con i loro key clients. Inoltre, un
sorprendente 45% di essi giudica carente
o necessaria di miglioramento l’efficacia
dei sistemi CRM e solo il 15% delle aziende
ritiene di essere estremamente abile
o abbastanza efficiente nell’integrare
le informazioni relative ai clienti contenute
in banche dati e fonti disomogenee.
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FOCUS
A PROPOSITO DEL CMO COUNCIL
Il CMO Council è sorto allo scopo di favorire a livello mondiale la condivisione della
conoscenza, l’affermazione del thought leadership e la creazione di un network tra
responsabili di marketing e decision-maker in una molteplicità di settori. Il CMO
Council rappresenta oltre 3000 Top Manager operanti nell’ambito del marketing,
appartenenti a società di 52 Paesi e ai quali è affidata la gestione di un budget
annuale complessivo di oltre 70 miliardi di dollari.
È POSSIBILE VISITARE IL SITO DEL CMO COUNCIL
Per scoprire e conoscere nel dettaglio programmi ed eventi:
http://www.cmocouncil.org
propri clienti, in modo da comprendere
il singolo valore di ognuno di essi e
formulare loro nel modo più efficiente
le migliori offerte di prodotti e di servizi”,
sostiene Black. Per far questo è
necessario avere a disposizione una ricca
base di informazioni e dati standardizzati
mediante opportuni programmi
di Master Data Management (MDM).
“Le aziende già tendono ad avvicinarsi
al MDM solitamente per i dati sulla
clientela poiché questi generalmente
costituiscono circa il 75% di tutte le
informazioni presenti in azienda”, afferma
Black. “È evidente, dunque, che la
CDI debba divenire un elemento chiave
del MDM, così come accade per
le informazioni sui prodotti e gli altri
dati aziendali”. Considerati nel loro
complesso, i risultati di questa ricerca
evidenziano come oggi i responsabili
di marketing si trovino di fronte a una
sfida estremamente importante: ottenere
maggiore efficienza nella raccolta dei
dati, nell’applicazione e nella valutazione
delle preziose informazioni che
riguardano i clienti. Investire in sistemi
integrati può divenire il fattore critico
di successo per l’ottimizzazione delle
performance aziendali e di marketing.
COSTRUIRE LA CONOSCENZA
“Le aziende devono attivarsi
concretamente per conoscere appieno i
“Nella realtà di oggi,
multicanale e real-time,
tutti gli aspetti che
incidono sulla customer
experience sono
strettamente correlati:
prodotti, servizi,
percezione del brand e
interazione con l’azienda.
La comprensione del
cliente è sempre più
importante per essere
in grado di soddisfare le
sue molteplici esigenze”.
ALEXANDER J. BLACK, SENIOR PARTER CSC
PER ULTERIORI APPROFONDIMENTI
PER INFORMAZIONI
ALEXANDER BLACK // [email protected]
Il sommario e il rapporto completo sono disponibili all’indirizzo:
http://www.cmocouncil.org/resources/form_retain.asp
È interessante notare come, a causa
di diversi tipi di inefficienze, i responsabili
di marketing si trovino spesso a compiere
enormi sforzi nel tentativo di avere una
visione corretta e tempestiva dei clienti.
Le ragioni di tali inefficienze possono
dipendere, ad esempio, da sistemi
informativi e database inadeguati o
incompatibili, dalla difficoltà di reperire
dati memorizzati in diverse aree
funzionali, da obiettivi strategici limitati
o dalla mancanza delle autorizzazioni
necessarie per la gestione delle
informazioni nell’ottica di quella che
viene ormai comunemente definita
Customer Data Integration (CDI).
"Riscontriamo da parte dei responsabili
di marketing l’esigenza fondamentale
di poter utilizzare appieno e più
efficacemente il patrimonio prezioso
costituito dai dati relativi ai clienti, spesso
nascosti all’interno della loro stessa
azienda", commenta Donovan Neale-May,
Executive Director del CMO Council.
"Per dare maggior impulso al marketing, e
dunque al business, è necessario investire
in sistemi integrati che raccolgono
in modo semplice ed efficace tutte
le informazioni disponibili”, aggiunge.
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TRENDS
LE SFIDE
NELLA GESTIONE
DELL’IDENTITÀ
E DEGLI ACCESSI
PASSAPORTO BIOMETRICO, SMART CARD INNOVATIVE, CHIAVETTE USB… LE TECNOLOGIE DI GESTIONE DELL’IDENTITÀ
E DEGLI ACCESSI, COMUNEMENTE DEFINITE CON L’ACRONIMO IAM (IDENTITY & ACCESS MANAGEMENT), SONO OGGI
SEMPRE PIÙ DIFFUSE. LE SFIDE E LA CONTINUA EVOLUZIONE DI QUESTO SETTORE, IN MODO
PARTICOLARE PER L’AUTENTICAZIONE E LA PROTEZIONE DEI DATI PERSONALI, DIPENDONO
SOPRATTUTTO DAL FATTO CHE LA QUALITÀ DELLA GESTIONE DELL’IDENTITÀ DELLE PERSONE
CONTINUA AD ESSERE ANCOR OGGI CERTIFICATA DA SEMPLICI DOCUMENTI, COME IL
PASSAPORTO O LA CARTA D’IDENTITÀ. ECCO COME NEI PRINCIPALI PAESI EUROPEI CSC STA
AFFIANCANDO GLI ORGANISMI GOVERNATIVI PREPOSTI A SEGUIRE TALI IMPORTANTI PROGETTI.
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Le tecnologie utilizzate dalle imprese per
controllare e limitare l’accesso alle risorse,
siano esse fisiche o virtuali, sono oggi in
pieno sviluppo. Gli archivi virtuali, la gestione
degli accessi basata sui ruoli aziendali,
l’identità delegata e federata, l’autenticazione
per mezzo di certificati numerici o di
caratteristiche biometriche stanno
progressivamente soppiantando l’utilizzo
di semplici password. È tuttavia in atto un
ulteriore sforzo per stabilire con accuratezza
la stessa identità, la sua veridicità e la
gestione dei dati relativi allo stato civile,
sempre soggetti a possibili cambiamenti. Si
tratta, infatti, di una materia estremamente
importante nell’ambito della Pubblica
Amministrazione, che deve essere gestita
tenendo sempre in dovuta considerazione
il rispetto della libertà individuale e della
confidenzialità dei dati personali.
NUMEROSE IDENTITÀ
“Lavoriamo già oggi a fianco di molti Governi
europei particolarmente sensibili a queste
tematiche”, afferma Daniel Frauman, Senior
Consultant di CSC. “Le differenze culturali
esistenti nei diversi Paesi rendono il nostro
impegno particolarmente complesso ma allo
stesso tempo estremamente appassionante”.
Se è pur vero che tutti noi possediamo
contemporaneamente più identità contestuali
completamente diverse tra loro (come, ad
esempio, nei rapporti con la banca e con il
datore di lavoro, nei siti di e-commerce etc...),
solamente la nostra “identità principale”
è unica e irripetibile, poiché ci definisce
come singoli individui. È proprio su questo
aspetto che risiede il fondamento stesso
dell’identificazione. Occorre, inoltre,
considerare che, a seconda di ogni singolo
Paese, la costruzione di questa identità
principale si realizza attraverso procedure
differenti.
UN PROGETTO
APERTO PER I GOVERNI
Tradizionalmente, nell’Europa continentale,
sono i singoli Stati ad attribuire e gestire
l’identità dei propri cittadini, sebbene ci
siano alcune differenze non trascurabili. In
Danimarca, ad esempio, fin dalla nascita ogni
individuo è identificato mediante un numero,
riportato in un registro nazionale
e utilizzato da tutte le
Amministrazioni statali. Nei
Paesi anglosassoni, invece,
dove la questione dell’identità
personale è meno vincolante, le
informazioni sullo stato civile sono
distribuite in diversi organismi, rendendo
alquanto complesso il rilascio di documenti
d’identità attendibili. La disparità esistente tra
i vari Paesi europei rispecchia i diversi fattori
culturali e storici: in Danimarca la presenza
di un codice identificativo personale unico
è di per sé una prova di identità sufficiente
e universalmente accettata; in Belgio la
carta d’identità elettronica viene sempre
più utilizzata per rendere sicure anche le
transazioni elettroniche; nel Regno Unito si
è deciso di creare un registro nazionale che si
avvale dei parametri biometrici per accertare
l’identità di ogni cittadino. Nell’ambito delle
regolamentazioni internazionali la biometria
si è imposta dove si rende necessario un
controllo rigoroso dell’identità: passaporti,
visti, permessi di soggiorno, etc...
“Per quanto concerne l’identità principale,
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FOCUS
CSC AL FIANCO
DEI GOVERNI EUROPEI
IDENTITÀ PRINCIPALE
E IDENTITÀ CONTESTUALE
■ ITALIA: realizzazione del SIF
(Sistema Informativo Frontiere), che
permette di controllare in maniera
automatica l’autenticità dei passaporti e dei
documenti necessari all’ingresso nel Paese.
■ FRANCIA: elaborazione del progetto
Grégoire per il Ministero dell’Interno,
finalizzato a modernizzare il sistema
di gestione dei cittadini stranieri.
■ REGNO UNITO: raccolta e gestione,
per conto del Governo, dei dati richiesti
dal programma per i visti UKVisas, con la
creazione di 30 centri in tutto il mondo.
■ DANIMARCA: gestione dell’Anagrafe
centrale della popolazione per conto
del Governo.
■ BELGIO: elaborazione della carta di
identità elettronica.
L’identità principale permette di identificare in
maniera univoca una persona fisica all’interno di
una popolazione. Questa deve essere gestita
esclusivamente da un’autorità pubblica che abbia
applicato tutti i controlli necessari per stabilire e per
verificare l’autenticità e l’unicità della stessa.
Identità contestuali multiple derivano generalmente
da sottoinsiemi di informazioni su identità personali
(ad esempio, la data di nascita) che sono casualmente
abbinate a diritti o permessi applicabili a specifici
contesti (ad esempio, il permesso di guidare un
veicolo). L’obbligo legale di rispetto della privacy
rappresenta un deterrente sufficientemente valido
per prevenire l’accesso sconsiderato a informazioni
personali che potrebbero servire a costituire un’identità
contestuale (un venditore su eBay, ad esempio, non
ha necessità di conoscere il nome dell’acquirente, ad
eccezione dei casi in cui si verifichi una contestazione).
“L’identità virtuale rappresenta un mercato importante
perché permette di risolvere due problemi: da una
parte l’accertamento della reale identità delle persone,
dall’altra il conferimento ad esse della possibilità di
accedere a servizi sempre più complessi e interconnessi”.
DANIEL FRAUMAN, SENIOR CONSULTANT CSC
è fondamentale
che essa
sia stabilita
e gestita
accuratamente
affinché sia
sempre possibile
provarla in
modo inconfutabile, utilizzando strumenti
in grado di verificarne l’autenticità, per
prevenire eventuali frodi e abusi”, spiega
Daniel Frauman.
COME PROTEGGERE LA PRIVACY
Una gestione efficiente e rigorosa
dell’identità non riesce ad eliminare
completamente le reticenze dovute al timore
di una violazione dei dati personali e al
mancato rispetto della privacy. Inoltre,
se da una parte l’armonizzazione delle
diverse procedure nazionali avviene a livello
comunitario tramite una direttiva europea,
dall’altra è pur vero che la sua applicazione
può variare anche in modo significativo
in funzione del contesto culturale proprio di
ogni singolo Paese europeo. Infatti, il confine
tra identità principale e identità contestuale
è estremamente labile. La sfida, dunque, non
è banale: gestire oculatamente le identità
contestuali per garantirne allo stesso tempo
il diritto e l’abilitazione, senza rinunciare
al rispetto della privacy. Forrester ha
recentemente pubblicato sul proprio sito uno
studio secondo cui il mercato IAM mondiale
passerà dai 2,6 miliardi di dollari registrati
nel 2006 a 12,3 miliardi nel 2014. “L’identità
virtuale rappresenta un mercato importante
perché permette di risolvere due problemi:
da una parte l’accertamento della reale
identità delle persone, dall’altra il
conferimento ad esse della possibilità
di accedere a servizi sempre più complessi
e interconnessi”, conclude Daniel Frauman.
“È di fondamentale importanza che siano
sempre organismi governativi ad occuparsi
della definizione e della gestione dell’identità
principale. Senza il loro coinvolgimento
diretto tutte le tecnologie IAM sono
destinate a fallire”.
PER INFORMAZIONI
DANIEL FRAUMAN // dfrauman@©csc.com
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“I NOSTRI
DIPENDENTI CAMBIANO
POSIZIONE LAVORATIVA
OGNI TRE ANNI”
ANNE MARION-BOUCHACOURT
DIRETTORE DELLE RISORSE UMANE DI SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
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INTERVISTA
PARIGI, LA DÉFENSE. ANNE MARION-BOUCHACOURT GODE DI UNA VISTA INEGUAGLIABILE SULLA CAPITALE
FRANCESE DAL SUO UFFICIO AL 23° PIANO. MA IL DIRETTORE DELLE RISORSE UMANE DI SOCIÉTÉ GÉNÉRALE VEDE
OLTRE. OGGI, INFATTI, DEI 151.000 DIPENDENTI DI QUESTA BANCA PIÙ DEL 60% LAVORANO ALL’ESTERO.
COME GESTIRE LE RISORSE UMANE SU SCALA INTERNAZIONALE? QUALI SONO LE SFIDE E LE ESIGENZE DI SOCIÉTÉ
GÉNÉRALE PER LA RICERCA DEL PERSONALE? E COME ATTUARE OGGI UNA POLITICA DI GESTIONE DEL
PERSONALE RIGOROSA MA CHE SODDISFI, AL CONTEMPO, LE ASPETTATIVE DEI DIPENDENTI?
L’INTERNAZIONALITÀ È UN ASPETTO
IMPORTANTE DELLA VOSTRA POLITICA
DI GESTIONE DEL PERSONALE?
A M.-B.: È essenziale. Nel corso degli ultimi
anni, Société Générale si è reinventata,
riuscendo a triplicare il fatturato e il numero dei
dipendenti grazie soprattutto alla sua espansione
internazionale. Nel 1998, l’80% dei nostri
dipendenti era in Francia. Oggi sono soltanto
il 38%. La mobilità a livello internazionale
è quindi diventata un elemento essenziale nello
sviluppo delle carriere, nelle funzioni centrali
come pure nelle Business Unit operative.
QUALI MECCANISMI AVETE
PREDISPOSTO PER RISPONDERE
A QUESTE SFIDE?
A M.-B.: Abbiamo innanzitutto avviato
un processo di integrazione che, ad ogni nuovo
assunto, dà una visione di “gruppo” e presenta
tutte le opportunità di carriera. Ormai questo
approccio viene condiviso con tutti i dipendenti
o futuri tali, fin dal primo contatto con l’azienda
e indipendentemente dalla loro successiva
destinazione. Parallelamente, abbiamo
sviluppato una politica attiva di mobilità interna.
Il principio è semplice: mediamente ogni tre
anni, i nostri collaboratori devono cambiare
posizione, che si tratti di promozione o di
mobilità trasversale.
QUESTO RICHIEDE UN VERO
E PROPRIO “BORSINO INTERNO
DEI POSTI DI LAVORO”!
A M.-B.: Esattamente. Al momento funziona
soprattutto in Francia. Poiché il 30% dei nostri
dipendenti annualmente cambia posizione,
possiamo affermare che l’obiettivo è stato
raggiunto. Rimane da sviluppare questo borsino
su scala internazionale, in modo da favorire
la crescita dei talenti indipendentemente dal loro
luogo di provenienza e rafforzare una cultura
di respiro internazionale.
I GIOVANI LAUREATI RAPPRESENTANO
UN ALTRO TEMA DECISIVO PER
LE DIREZIONI DELLE RISORSE UMANE…
A M.-B.: Sì, la famosa “Generazione Y”!
Contrariamente alle caricature che se ne fanno,
questi giovani non sono né demotivati né
disillusi. I neolaureati che integriamo oggi sono
ambiziosi, ma non fanno concessioni all’azienda.
Per noi l’equazione è semplice: se si è in grado
di proporre loro sfide interessanti, essi le
raccolgono.
CHE COSA INTENDE CON
“NON FANNO CONCESSIONI”?
A M.-B.: La generazione Y pretende molto
dai manager e dall’azienda nel suo complesso.
Questi giovani vogliono, inoltre, che sia
riconosciuto il loro apporto alla performance
generale dell’azienda. Sta a noi essere
altrettanto esigenti nell’attuazione delle nostre
politiche, proponendo, ad esempio, regolari
occasioni per valutare nuove opportunità e,
conseguentemente, un’adeguata formazione.
Ma questo, in fondo, vale per tutti i nostri
dipendenti!
QUI SI SOLLEVA ANCHE LA QUESTIONE
DELLA FEDELTÀ DEI DIPENDENTI…
COME CREARE L’IMPEGNO OGGI?
A M.-B.: L’impegno funziona nei due sensi. Da
un lato, diamo fiducia a giovani talenti ai quali
affidiamo responsabilità. Dall’altro, chiediamo
loro di fidarsi della nostra capacità di creare per
loro opportunità di crescita professionale. È
per loro fondamentale sentire di poter costruire
un futuro insieme. Ed è ancor più importante
in una cultura imprenditoriale come la nostra.
PARLANDO APPUNTO DI CULTURA,
VOI METTETE AL PRIMO POSTO
LA PROMOZIONE DELL’INNOVAZIONE.
COME SI CONCRETIZZA TUTTO QUESTO?
A M.-B.: Dobbiamo dare a tutti l’opportunità
di contribuire con idee nuove. A livello di
Gruppo, organizziamo ogni anno diversi premi
per promuovere l’innovazione al nostro interno,
che riguardi il business o la qualità della vita
sul lavoro. Ma questo si svolge anche a livello
manageriale. Tollerare l’errore è un elemento
essenziale della nostra cultura. I manager
devono spingere i loro collaboratori a prendere
iniziative calcolate, guidarli e rispondere
insieme a loro, sia dei fallimenti sia dei successi.
Concentrarsi sui risultati invece che sui processi
è una questione di responsabilità. L’inglese
ha un termine ideale per esprimere questo
concetto: accountability. E, naturalmente,
il buon esempio deve venire dall’alto!
FOCUS
BAROMETRO CSC–
LIAISONS SOCIALES–E&P:
I TREND IN ATTO NEL MONDO HR
Dal 2001 il Barometro CSC–Liaisons Sociales–E&P
rileva annualmente le priorità espresse dai Direttori
delle Risorse Umane delle più grandi e importanti
aziende europee: dalla gestione delle competenze
alle relazioni sociali, passando per la gestione della
funzione HR e le politiche di sviluppo sostenibile.
Nell’edizione 2008 emergono i seguenti fattori chiave:
■ attrarre e trattenere le risorse migliori (65%);
■ migliorare la gestione delle competenze
chiave (50%);
■ guidare le riorganizzazioni (44%);
■ supportare lo sviluppo internazionale
dell’azienda (30%);
■ aumentare l’impegno dei dipendenti (25%);
■ coinvolgere i dirigenti e i dipendenti
nella gestione delle risorse umane (24%);
■ migliorare il dialogo e preservare la pace
sociale (20%).
I risultati completi del Barometro saranno pubblicati
a novembre 2008 e resi disponibili su www.csc.fr/rh
DALL’INDAGINE CONDOTTA NELL’AMBITO
DEL BAROMETRO SULLE RISORSE UMANE,
A CURA DI CSC–LIAISONS SOCIALES–E&P
(VEDERE RIQUADRO), RISULTA CHE
LE DIREZIONI HR INDICANO COME
PRIORITÀ ASSOLUTA LA NECESSITÀ
DI “ATTRARRE E TRATTENERE I TALENTI”
E DI “MIGLIORARE LA GESTIONE
DELLE COMPETENZE CHIAVE”.
CHE COSA NE PENSA?
ANNE MARION-BOUCHACOURT: Sono
pienamente d’accordo. Del resto questi due
obiettivi sono inscindibili. Nel mercato del lavoro
attuale, se si vogliono trattenere le risorse
migliori, bisogna saper proporre prospettive
concrete di carriera. Quindi sviluppare le loro
competenze! Per preparare il futuro del Gruppo,
dobbiamo anche individuare a monte i talenti,
non soltanto qui in Francia, ma in tutti i Paesi.
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APPROFONDIMENTO
COME ORGANIZZARSI
PER INNOVARE
IN COLLABORAZIONE CON ESSEC-ISIS
MOLTI DIRIGENTI AFFERMANO CHE L’INNOVAZIONE IN AZIENDA
SIA DI PROPRIA RESPONSABILITÀ, ANCHE SE LA RITENGONO
UNA QUESTIONE DI TUTTI! MA ALLORA L’INNOVAZIONE È UN PROBLEMA
CHE RIGUARDA TUTTI E QUINDI, ALLA FINE, NESSUNO? CHI INNOVA,
COME E CON QUALI CRITERI?
DI CHI E’ LA RESPONSABILITÀ?
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Da diversi studi recentemente pubblicati
emerge che la maggioranza dei dirigenti
d’azienda ritiene che la principale leva
per la crescita della propria azienda sia
l’innovazione. Oltre che attraverso il
lancio di nuovi prodotti e servizi, il 65%
dei manager intervistati dichiara di voler
dare impulso al business apportando
cambiamenti “innovativi” nei prossimi
mesi. Che l’innovazione riguardi il
modello di business, i prodotti o i servizi,
perché abbia successo bisogna poter
assolutamente individuare i trend
in atto, filtrare e attuare le idee migliori,
in una parola: “organizzarsi”.
Ma organizzare l’innovazione non è cosa
semplice, perché significa predisporre gli
individui ad un approccio innovativo che
comporta un impegno molto personale.
Di fatto, per ottenere il massimo di idee
potenzialmente innovative, occorre
rivolgersi al maggior numero di persone
possibile in grado di formulare una
proposta. D’altro canto, la paternità di
un’idea è un fatto molto personale, quasi
intimo, che l’essere umano per sua stessa
natura condivide mal volentieri, tanto
meno in contesti professionali dove
spesso entrano in gioco dinamiche
legate alla gerarchia e al potere.
Tale dicotomia traspare chiaramente
dalle risposte dei dirigenti, quando
si chiede loro di indicare di chi è
la responsabilità dell’innovazione in
azienda: il 50% risponde che la questione
coinvolge tutti, l’altro 50% che sia di
propria pertinenza. Dall’indagine emerge,
inoltre, la considerazione che le principali
fonti di innovazione provengono: per
il 40% dai dipendenti, per il 35% dai
fornitori e per il 35% dai clienti (risposte
multiple). Esiste verosimilmente
una certa confusione tra responsabilità
e origine, contributo personale e bene
comune.
DALLA RICERCA &
SVILUPPO ALLA DIREZIONE
DELL’INNOVAZIONE
Il confronto tra ego del dipendente e bene
comune dell’azienda in questi ultimi anni
è stato ulteriormente sollecitato. Per
molto tempo l’innovazione è rimasta
di competenza della funzione Ricerca
& Sviluppo (R&D), soprattutto nei settori
più spiccatamente scientifici. Ricorrere
all’intuito delle persone non era affatto
pratica diffusa; l’innovazione nasceva
quasi esclusivamente da quel
microcosmo. In quest’ultimo decennio
l’innovazione è diventata “responsabilità
di tutti” ed è diventata una regola non
scritta stimolare i dipendenti a formulare
idee innovative, indipendentemente dal
loro inquadramento e livello di seniority.
Il Gruppo Renault, ad esempio, promuove
periodicamente una campagna interna
che consente di raccogliere ogni anno
e per ogni dipendente cinque o sei idee
che, sommandosi, arrivano a un totale
di circa 500.000. L’innovazione si sta
svincolando sempre più dalla R&D
e le aziende stanno istituendo apposite
“Direzioni dell’Innovazione”. A diretto
contatto con la Direzione Generale,
questi uffici, costituiti solitamente da
pochi uomini e con pochi mezzi a loro
disposizione, vengono spesso affidati
a un esperto dell’azienda di cui siano
unanimemente riconosciuti anzianità,
esperienza e valore. A questi viene chiesto
di immaginare un modello di “innovazione
partecipativa” e di far capire che la
responsabilità non è tanto una questione
del singolo, ma di tutti.
INDIVIDUALIZZAZIONE
E COLLABORAZIONE
Le nuove “Direzioni dell’Innovazione”,
sulla cui utilità oggi ancora non ci si può
esprimere, saranno tanto più efficaci
quanto saranno in grado di fare coniugare
contributo personale e bene comune.
Si tratta, in qualche modo, di propagare
il funzionamento e l’organizzazione delle
Direzioni R&D a tutti i livelli dell’azienda.
Per raggiungere tale obiettivo,
i dirigenti, loro stessi colpevoli di un ego
spropositato di fronte all’innovazione,
devono modificare il proprio
atteggiamento. Non ci sarà, infatti, segnale
positivo di cambiamento fino a quando
espressioni come “l’innovazione sono io”
oppure “è una questione che riguarda
tutti” non scompariranno per lasciare
spazio al concetto che “l’innovazione
nasce dalla collaborazione”.
XAVIER PAVIE,
EXECUTIVE DIRECTOR ESSEC-ISIS
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CSC
Essere leader globale nella fornitura di servizi IT innovativi: è questa la mission di CSC.
Facendo leva su un’ampia gamma di competenze, esperienze e referenze, CSC offre ai clienti soluzioni ad hoc per gestire al meglio
problematiche complesse, focalizzandosi sul loro core business, collaborando attivamente con ognuno di essi, aiutandoli a incrementare
l’efficienza e l’efficacia dei propri processi operativi.
Per CSC la comprensione delle specifiche esigenze di clienti e prospect è un asset fondamentale e mette al servizio di tali bisogni
i migliori professionisti e le più avanzate tecnologie. CSC è vendor-independent, garantendo a clienti e partner una trasparenza e una
integrità che producono risultati.
Da oltre 45 anni, le maggiori aziende internazionali si affidano a CSC perchè trovano risposte concrete alle proprie necessità di business
process e IT outsourcing, systems integration, consulting. L’azienda è quotata al New York Stock Exchange con il simbolo “CSC”.
OFFICES IN EMEA SOUTH
& WEST REGION
CSC
HEADQUARTERS
Italia
Centro Direzionale Milanofiori
Strada 3, Palazzo B1
20090 Assago (MI)
+39 02 577751
Francia
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10 Place des Vosges
92072 Paris La Défense Cedex
+33 1 55707070
The Americas
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, VA. 22042
United States
+1 703 876 1000
Via Paolo di Dono 73
00142 Roma
+39 06 515061
Axe Liberté
14 place de la Coupole
94227 Charenton
+33 1 43 53 57 57
Europe, Middle East,
Africa
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Wellesley Road
Aldershot, Hampshire GU11
1PZ
United Kingdom
+44(0)1252.534000
Via San Crispino 28
35129 Padova
+39 049 6983111
Corso Inghilterra 41
10138 Torino
+39 011 4402711
Aéropôle
Bâtiment 5
2e étage
5 Avenue Albert Durand
31700 Blagnac
+33 5 67 69 89 00
Belgio
Hippokrateslaan 14
B-1932 Sint-Stevens-Woluwe
+32 2 714 7111
Spagna
Av. Diagonal, 545 Planta 6
08029 Barcelona
+ 34 93 4930900
Lussemburgo
5 rue Eugène Ruppert
L-2453 Luxembourg
+352 24 834-1
C/Agustín de Foxá, 27 pl.3
28036 - Madrid
+34 91 3237253
Portogallo
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800
Australia
26 Talavera Road
Macquarie Park, NSW 2113
Australia
+61(0)29034.3000
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Singapore 069539
Republic of Singapore
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