magazin - Dynamis

Ausgabe 1 | 2014
magazin
> Seminare im 1. Halbjahr 2014
> Nutzen einer GPM Zertifizierung
> Lernen vom Projektmisserfolg?!
> And the Winner is …
> Teambuilding im Projekt
tionen
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dynamis_Journal_1.indd 1
05.02.14 11:04
Seminarübersicht · 1. Halbjahr 2014
Datum
Ort
Basiszertifikat
Prüfung
20. - 22.02.2014
22.02.2014
Augsburg
Augsburg
BBW
BBW
Prüfung
27. - 29.03.2014
29.03.2014
Waldshut
Waldshut
HWK Konstanz
HWK Konstanz
08. - 10.05.2014
Prüfung 10.05.2014
28. - 30.08.2014
Prüfung 30.08.2014
Datum
Veranstalter
Augsburg
Augsburg
Dynamis
Dynamis
Augsburg
Augsburg
BBW
BBW
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Augsburg
BBW
BBW
BBW
BBW
BBW
BBW
Sommerakademie in Augsburg
P1
27. - 29.06.2014
Augsburg
P2
12.07.2014
virt. Klassenzimmer
P3
16.08.2014
virt. Klassenzimmer
P4
29. - 31.08.2014
Augsburg
P5
05.09.2014
virt. Klassenzimmer
Prüfung
13.09.2014
P1
P2
P3
P4
P5
Prüfung
12. - 13.09.2014
26. - 27.09.2014
10. - 11.10.2014
07. - 08.11.2014
21. - 22.11.2014
06.12.2014
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Dynamis
Dynamis
Dynamis
Dynamis
Dynamis
BBW
BBW
BBW
BBW
BBW
24. - 26.02.2014
26.02.2014
Hamburg
Hamburg
Expertplace
Expertplace
Prüfung
03. - 05.03.2014
05.03.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
10. - 12.03.2014
12.03.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
07. - 09.04.2014
09.04.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
07. - 09.04.2014
09.04.2014
Frankfurt
Frankfurt
Expertplace
Expertplace
Prüfung
05. - 07.05.2014
07.05.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
12. - 14.05.2014
14.05.2014
Hamburg
Hamburg
Expertplace
Expertplace
Prüfung
02. - 04.06.2014
04.06.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
23. - 25.06.2014
25.06.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
24. - 25.02.2014
07.03.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
26. - 27.05.2014
06.06.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
P1
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P3
Prüfung
22.03.2014
04. - 05.04.2014
16. - 17.05.2014
05. - 07.06.2014
24.05.2014
27. - 28.06.2014
18. - 19.07.2014
11. - 13.09.2014
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Singen
Singen
Singen
Singen
Sommerakademie in Augsburg
28.07. - 01.08.2014
Augsburg
Prüfung 11. - 13.09.2014
P1
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P3
Prüfung
27.09.2014
17. - 18.10.2014
14. - 15.11.2014
04. - 06.12.2014
Augsburg
Augsburg
Augsburg
Dynamis
Dynamis
Dynamis
HWK Konstanz
HWK Konstanz
HWK Konstanz
Dynamis
BBW
BBW
BBW
Foundation
Prüfung
>>>
03. - 05.02.2014
05.02.2014
2
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Practioner
Kompakt
Level C
P1
P2
P3
Prüfung
Veranstalter
Prüfung
Level D
P1
28.02. - 01.03.2014
P2
14. - 15.03.2014
P3
04. - 05.04.2014
P4
09. - 10.05.2014
P5
23. - 24.05.2014
Prüfung
07.06.2014
Ort
Frankfurt
Frankfurt
Expertplace
Expertplace
Prüfung
03. - 07.03.2014
05. + 07.03.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
10. - 14.03.2014
12. + 14.03.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
07. - 11.04.2014
09. + 11.04.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
05. - 09.05.2014
07. + 09.05.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Prüfung
02. - 06.06.2014
04. + 06.06.2014
Köln/Bonn
Köln/Bonn
Expertplace
Expertplace
Prüfung
23. - 27.06.2014
25. + 27.06.2014
München
München
Expertplace
Expertplace
Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser,
Sie halten die erste Ausgabe unseres
dynamis magazins in den Händen. Ich
hoffe, die Artikel und Berichte enthalten für Sie viele interessante Anregungen zum Thema Projektmanagement.
Wir haben uns entschlossen dieses
Magazin herauszugeben, um damit darzustellen, wie Dienstleitungen rund um das Projektmanagement in den letzten Jahren immer differenzierter und anspruchsvoller geworden sind.
Wer Projektleiter ist, weiß, dass es längst nicht mehr nur darum geht, ein Projekt erfolgreich zu leiten – es geht darum, das
Projekt in die Projektlandschaft des Unternehmens einzubinden, über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Kollegenkreis zu
reflektieren, Projekterfolge zu vermarkten und das Projektteam
– aber auch sich selbst – weiter zu entwickeln.
In dieser ersten Ausgabe beschäftigen wir uns mit der Frage,
warum eine Weiterbildung mit Zertifizierung sinnvoll ist. Könnte es nicht genügen sich bei Bedarf einfach mal im Web zu
informieren? Warum sich die Mühe machen, sich über mehrere Monate auf eine Zertifizierungsprüfung vorzubereiten?
Ein ehemaliger Teilnehmer war bereit seine Sicht der Dinge
zu schildern.
Ähnliches gilt für das Thema Teamentwicklung – warum ist es
gut, sich für zwei oder drei Tage bewusst aus der Arbeit auszuklinken und über die Art der Zusammenarbeit zu reflektieren?
Kann man das nicht mal eben in einer Projektbesprechung klären? Wer mit Dynamis im Allgäu war, weiß am besten, was ein
solches Teamevent an zusätzlichem Nutzen bringt.
Aufwändig ist es, aber am Ende umso genialer, wenn man
in einem Projektmanagement-Award seine PM-Kompetenz
demonstriert und dann auch zum Sieger gewählt wird. Die
Best Practice User Group (BPUG) (Nachfolgeorganisation zu
PRINCE2-Deutschland) steht hier noch etwas im Schatten des
Excellence Awards der GPM und des PMI Awards. Während
allerdings die GPM für die Teilnahme Gebühren verlangt und
im Verlauf nicht unerhebliche weitere Kosten für einen Kandidaten entstehen, ist dies bei BPUG nicht der Fall. Hier gilt
wirklich: Schon die Teilnahme am Wettbewerb ist ein Gewinn
für den Projektleiter, sein Team und sein Unternehmen!
Und zum Schluss noch ein Hinweis in eigener Sache: Dynamis
ist ein Team von mehreren Trainern und Beratern, das sich seit
Jahren intensiv mit Fragen zu den verschiedenen PM-Zertifizierungen, zur Einführung des Projektmanagements in Unternehmen, Teamentwicklung etc. beschäftigt. Persönliche und
unternehmerische Entwicklungsprozesse sind in der Regel
nicht linear, sondern verlaufen sehr unterschiedlich. Wenn Sie
also ein Anliegen oder eine Frage in Sachen Projektmanagement haben oder einfach mal verschiedene Varianten einer
Entwicklung durchdiskutieren wollen, rufen Sie uns an oder
mailen Sie uns. Gerne klären wir im Dialog mit Ihnen, wie die
beste Entscheidung ausschaut!
Mit freundlichen Grüßen, Ihr
Mark Reuter
PMP-Prep · Blended Learning Kurs
P1
10.03.2014
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P4
24.03.2014
28.04.2014
11.07.2014
Online-Einweisung
Online Lernmodul
Freischaltung
1. Präsenztag
2. Präsenztag
Thomas Wuttke
Thomas Wuttke
Thomas Wuttke
Thomas Wuttke
3
05.02.14 11:04
Nutzen einer GPM Zertifizierung
Ging es dann noch weiter?
GS: Ja. Nachdem ich die IPMA Level D-Prüfung erfolgreich absolviert hatte und nach
einer kurzen Ruhephase auch wieder genügend Motivation gesammelt hatte, meldete
ich mich für den nächsten Kurs mit anschließender Level C Zertifizierung an. Die dazu
nötigen Voraussetzungen erfüllte ich. Meine
Fähigkeiten, die ich bezüglich der Projektleitung mitbringe, wollte ich durch eine Prüfung
dokumentieren, um damit auch meine Berufsaussichten zu verbessern. Die Fortführung zu
Level B habe ich in Erwägung gezogen, doch
muss dafür meines Erachtens genügend Freiraum beruflich wie privat vorhanden sein, um
dies ernsthaft zum Abschluss zu bringen.
Wer seine Projektmanagement-Kompetenz
zertifizieren lassen möchte, hat durchaus
einen entsprechenden Aufwand. Dass sich
allerdings die Mühen lohnen, zeigt dieser
Erfahrungsbericht.
Warum haben Sie sich für eine
Zertifizierung im Projektmanagement
entschieden?
Gerhard Strobel: Aufgrund meiner jahrelangen Tätigkeit im Projektmanagement, wollte
ich meine Kenntnisse durch eine gezielte
Weiterbildung ergänzen und durch eine Zertifizierung auch bestätigen lassen. Das war
meine persönliche Motivation. Aber auch in
dem Unternehmen, in dem ich beschäftigt
war, bestand das Bestreben, den Wissensstand der Projektleiter zu vereinheitlichen.
4
dynamis_Journal_1.indd 4-5
Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit
diesem Unternehmen war. Somit kam das
Thema PM-Zertifizierung wieder auf mich zu.
Da ich in der Vergangenheit für mich keinen
Bezug der PMI-Zertifizierung zu meiner Projektarbeit hatte ableiten können, suchte ich
nach einer anderen PM-Zertifizierung. Ich
entschied mich für die IPMA-Zertifizierung
Level D. Ausschlaggebend war für mich, dass
im Kurs das Wissen über die Themen bei
der Projektarbeit – einschließlich der sozialen Kompetenzen – und die Anwendung der
PM-Methodiken intensiv vermittelt und geübt
werden. Auch die Prüfung fand ich viel realitätsnaher. So konnte ich die zu erstellende
Transferarbeit als Muster für mein laufendes
Projekt verwenden.
... und warum gerade dann
für die GPM/IPMA?
GS: Vor einigen Jahren wurde in meinem Unternehmen die Möglichkeit geschaffen, innerhalb der Gruppe der Projektleiter durch eine
Weiterbildungsmaßnahme zur PMI-Zertifizierung eine Standardisierung zu erreichen und
die Kenntnisse bezüglich der PM-Methoden
zu verbessern. Ich habe an einem PMP-PrepKurs teilgenommen und mit den Prüfungsvorbereitungen begonnen. Allerdings hatte
ich so meine Probleme mit dem Stil, wie die
PMI-Zertifizierung abläuft. Die Prüfung basiert auf Multiple Choice Fragen, die mit der
PMI-Denkweise beantwortet werden müssen. Mir war aber häufig der Zusammenhang
zwischen dieser PMI-Denkweise und dem
PMBoK nicht klar.
Nach einem Wechsel in ein anderes Unternehmen bestand als Zielvorgabe, dass ein
Projektleiter eine Zertifizierung benötigt, da
dies für einige Lieferanten und Kunden eine
Was hat Ihnen das Training für Ihre
tägliche Arbeit im Projektmanagement
gebracht?
GS: Ein gutes Beispiel sind die Übungsworkshops, die im Kurs durchgeführt wurden.
Zuerst muss die Gruppe Regeln und einen
Zeitplan erstellen, bevor die Arbeit angegangen wurde. Alle in der Gruppe müssen mitgenommen werden – genau wie in der Realität.
Durch das konsequente Feedback vom Trainer
und das Umsetzen seiner Hinweise, lernt man
eben aber nicht nur für die Prüfung, sondern
kann so auch schwierige Situationen in der
Zusammenarbeit mit seinen echten Kollegen
und den Projektbeteiligten meistern. Auch die
Transferarbeit hat mir sehr viel gebracht. Ich
habe diese für ein aktuelles Projekt angewendet und mir somit ein Musterprojekt erstellt,
das ich für weitere Projekte mit Veränderungen wieder verwenden kann.
Was hat die Zertifizierung auch
Ihrem Arbeitgeber gebracht?
GS: Zertifizierung bedeutet: „Normenkonformität festgestellt durch eine neutrale dritte
Person“. Die Zertifizierung ist also eine unabhängige Bescheinigung über die vorhandene
Qualifikation. Unmittelbar spürbar in der Projektarbeit wird also die Qualifikation z.B. kann
ich seitdem verlässlichere Aussagen zum
Endtermin machen, wenn es zu unvorhergesehenen Verzögerungen bei bestimmten Arbeitspaketen kommt. Durch die besser durchdachten Projektpläne ist es auch einfacher,
die tatsächlich angefallen Projektkosten zu
ermitteln, und ob die Projektkosten inklusive
des Risikobudgets im Plan bleiben. Die Daten
aus dem Projektabschluss stehen dann für ein
neues Projekt zur Verfügung und erleichtern
somit die Planung für das neue Projekt. Diese
Daten können des Weiteren für die Preise bei
der Angebotserstellung verwendet werden,
um das daraus entstehende Projekt noch wirtschaftlicher zu gestalten.
Was machen Sie nun anders als
vorher bei neuen Projekten?
GS: Schon bei Projektbeginn führe ich jetzt
eine ausführliche Umfeld- und Stakeholderanalyse durch. Durch die Bewertung in der
Risikoabschätzung werden zusätzliche Maßnahmen definiert. Da diese Maßnahmen mit
Kosten verbunden sind, übernehme ich diese
auch in den Projektplan, damit die Wirtschaftlichkeit des Projekts ermittelt werden kann.
Das bedeutet eine nochmalige Überprüfung
des wirtschaftlichen Nutzens der Projektziele
gegenüber den Projektkosten. Hier besteht
dann die letzte Möglichkeit, auf Zielkonflikte
hinzuweisen. Es entsteht somit ein Sollplan
mit dem das Projekt bei Projektende verglichen werden kann. Bei Projektabschluss
muss ich alle entstanden Abweichungen verantworten und erläutern.
Bei einem strukturierten Vorgehen und dem
Anwenden der entsprechenden Methoden
können auch schwierige Projektsituationen
gemeistert werden und das Projekt somit erfolgreich abgeschlossen werden.
Lässt sich Ihr neues Wissen auch
an Zahlen festmachen?
GS: Eine Steigerung der Effizienz sehe ich dahingehend, dass durch eine rechtzeitige Stakeholder- oder Risikoanalyse schon frühzeitig
im Projekt Maßnahmen benannt und geplant
werden können, um später größere Probleme
zu verhindern. Anhand von Zahlen kann ich
dies jedoch nicht bewerten, da es immer von
bestimmten Projektfaktoren abhängt. Anders
sehe ich das bei der Einschätzung des Bud-
getrahmens: Die Genauigkeit des benötigten Budget lässt sich durch die Sammlung
aller Aktivitäten im Projektstrukturplan mit
der entsprechenden Aufwandsabschätzung
um mindestens 30% verbessern. Wiederum
schwieriger ist es allerdings bei der Aufwandsschätzung. Da ich als Projektleiter
meist nicht die Kenntnisse für die genaue Abschätzung aller Arbeitspakete habe, bin ich
abhängig von den entsprechenden Experten
oder Kennzahlen. Eine direkte Verbesserung
konnte ich hier also nicht feststellen. Ich
versuche jedoch die Qualität der Aufwandsschätzung mit dem Projektteam zu bewerten
und nach Möglichkeit entsprechende Risikopuffer einzuplanen. Insofern hat sich schon
etwas geändert, ob die Zahlen nun besser geworden sind, kann man erst nach Projektende
feststellen.
Würden Sie sich wieder für eine
Zertifizierung entscheiden und
wenn ja warum?
GS: Ja, auf jeden Fall! Eine Zertifizierung ist
ja nicht nur eine Prüfung, sondern sie enthält
auch immer eine Form von Feedback. Klar,
man freut sich, wenn man den Test geschafft
hat, aber auch die Rückmeldung der Assessoren ist mir wichtig.
Ich habe jedes Mal etwas für mich gelernt
und bin auch davon überzeugt, dass eine
Zertifizierung einen Wert darstellt, den man
nach außen kommunizieren kann. Ich werde
auf jeden Fall meine Zertifizierungen erhalten
und wie gesagt auch in den nächsten Jahren
noch ausbauen.
Gerhard Strobel,
Projektmanager
Level C GPM/IPMA
Projektleiter für Softwareentwicklungsprojekte (F&E) und Investitionsprojekte im
Bereich von ITK-Systemen und Webportalen. Kenntnisse in unterschiedlichen
Programmier- und Skriptsprachen wie C/
C++, JAVA, JavaScript, UNIX/Linux-Shell,
Datenbank-Design/Modellierung usw.
Anwendung der agilen SofwareEntwicklung im internationalen Umfeld.
5
05.02.14 11:04
Fehler macht keiner gerne und Misserfolge
werden meist gerne verschwiegen oder
beschönigt. Im offenen und ehrlichen Umgang
mit Fehlern und Misserfolgen liegt aber das
größte Verbesserungspotenzial.
Lernen vom Projektmisserfolg
Geschönte Erfahrungen
helfen nicht weiter.
Darf man den Beratern auf Kongressen und
Tagungen glauben, dann haben sie (dank der
Hilfe Ihrer IT-Tools) ihre Projekte zum Erfolg
gebracht. Diese Veranstaltungen sind eine
Aneinanderkettung von Erfolgsstories, die
dem Zuhörer das Gefühl geben: Wenn Du das
Tool nutzt, von dem ich berichte, dann wirst
auch Du erfolgreich sein.
Wird denn gar nicht über Misserfolge geredet? In meinen Seminaren wird sogar sehr
gerne – gerade während der Mittagspause
– von Misserfolgen berichtet. Selten geht es
dabei aber um das eigene Verhalten als vielmehr um das Verhalten anderer. Da wird dann
über die Unfähigkeit der eigenen Geschäftsleitung berichtet, einen machbaren Projektauftrag zu formulieren. Erzählt wird über das
Verhalten von Vorgesetzten, die absichtlich
oder unabsichtlich den Projekterfolg durch
mangelnde Unterstützung herbeiführten.
Oder es gibt Berichte über das Unvermögen
des Steuerkreises, zeitnahe notwendige Anpassungen im Projektplan zu genehmigen.
6
dynamis_Journal_1.indd 6-7
Aus psychologischer Sicht ist dies sehr interessant, weil alle diese Erzählungen unterschwellig die eine Botschaft haben: „Nicht
ich habe den Misserfolg verursacht, Schuld
sind die anderen“ oder „Hätte man mich gefragt oder mir die Autorität gegeben, wäre es
nicht so weit gekommen“. Man selbst hatte
also nichts mit dem Misserfolg zu tun. Im
Grunde wäre man selbst erfolgreich gewesen. Misserfolge passen nicht in unser individuelles Selbstbild.
Seien wir doch mal ehrlich: Die meisten Erfolgsgeschichten sind geschönt, sie dienen
dem eigenen Ego des Erzählers und taugen
nicht als Vorbild für andere.
Was meinen wir, wenn wir von
erfolgreichem Projektmanagement
sprechen?
In einem Vorbereitungskurs zu einer Projektmanagement-Zertifizierung entbrannte im
Seminar die Diskussion, ob ein Projektmisserfolg (im konkreten Fall war das Projekt
durch den Auftraggeber abgebrochen worden) für eine Projektmanager-Zertifizierung
herangezogen werden kann oder nicht. Ein
Teil der Teilnehmer meinte, dass letztlich nur
ein erfolgreiches Projekte beweise, dass ein
Projektmanager über das richtige persönliche
Rüstzeug verfügt. Der andere Teil vertrat die
umgekehrte Ansicht: Ein erfolgreiches Projekt
beweist nicht zwingend, dass der Erfolg durch
das Handeln des Projektleiters herbeigeführt
wurde.
Es können dabei eine Reihe ganz anderer
Faktoren und Umstände eine Rolle gespielt
haben, die zum glücklichen Ende des Projektes führten. Vielleicht hilft eine Analogie
weiter: Was bedeutet es ein guter Autofahrer
zu sein? Die einen sagen: „Ein guter Autofahrer ist in der Lage auch bei schlechtesten
Witterungsverhältnissen sein Ziel unfallfrei
zu erreichen.“ Für andere bedeutet ein guter
Autofahrer zu sein: „lieber spät als gar nicht
anzukommen“, oder „das Auto stehen zu lassen, wenn es gar nicht mehr geht“ oder sogar
„vor Fahrtantritt sich über die Wetterlage zu
informieren und sich dann für ein anderes
Verkehrsmittel zu entscheiden“.
Wer nachdenkt und analysiert zeigt,
dass er über den Dingen steht.
Projektmisserfolge werden häufig verdrängt,
ausgeblendet oder unter den Tisch gekehrt.
Negatives wird schön geredet. Dies verhindert aber eine konstruktive Aufarbeitung des
Geschehenen und macht es unmöglich letztlich daraus zu lernen. Und gerade darum ist es
wichtig, sich intensiver mit den ungeschönten
Projektstories zu beschäftigen! Wer nachdenkt, reflektiert die erlebten Dinge. Er denkt
sie zeitlich nach, er sieht sie aus einem gewissen Abstand räumlich und zeitlich, weil er
jetzt nicht mehr in der Situation verfangen ist.
Nachdenken ist meistens wenig emotional
– auf jeden Fall weniger emotional, als man
sich fühlte, während man die Situation erlebte. Die allermeisten von uns kennen wohl die
Erfahrung, dass man in einer schwierigen Situation manchmal gar nicht richtig zum Nachdenken gekommen ist, man handelte fast automatisch oder reflexartig. Erst hinterher, aus
einiger Distanz, sind nochmals weitere Ideen
in den Kopf gekommen.
Hinterher ist man eben doch schlauer!
Aber wenn Nachdenken – warum dann über
Misserfolge? Wäre es nicht besser, sich Gedanken über „Erfolge/Erfolgsfaktoren“, „Best
Practices“ etc. zu machen? Ist es nicht vielleicht so, dass gerade das Nachdenken über
Fehler dazu zu führt, sich zu stark auf das Negative zu konzentrieren und damit den Blick
für die Chancen und das Gute zu verlieren?
Dazu lässt sich sagen: Das Nachdenken über
Misserfolge schließt nicht das Nachdenken
über Erfolge aus. Das Erzählen von Misserfolgen eröffnet eine zweite Lernchance.
Denn Misserfolgsfaktoren sind nicht einfach
nur die Umkehrung von Erfolgsfaktoren. Beispiel: Fehlendes Budget erhöht die Wahrscheinlichkeit für den Projektmisserfolg;
umgekehrt ist aber ein ausreichendes Budget
nicht gleichzusetzen mit einem Erfolgsfaktor.
Und so gibt es sicherlich noch viele weitere
Faktoren, die eine differenzierte Erfolgs-/
Misserfolgswirkung entfalten können.
Der Erfolg ist eine Insel – der Misserfolg
ist das Meer und Projektmanagement ist
Segeln und nicht Zugfahren.
Dieses Bild aus der Nautik gefällt mir sehr
gut und ich verwende es gerne in meinen
Seminaren. In seiner Analogie zeigt es die
Komplexität des Managements. Wer segelt
weiß, dass er auf die Windrichtung achten
muss und auf andere Boote, die vielleicht
Vorfahrt haben. Das Segelteam besteht aus
den Vorschotern und dem Steuermann, der
die entscheidenden Kommandos geben muss.
Und zuletzt weiß jeder, dass er das Ziel nicht
direkt ansteuern kann, sondern vor dem Wind
kreuzen muss.
Projekte sind risikoreich und tragen immer
die Gefahr des Scheiterns in sich. Es ist keine
Schande, wenn das Projekt am Ende einen
Parameter, der irgendwann zu Beginn des Projektes gesetzt wurde, nicht erreicht. Projektmanager sind Dynamiker und keine Statiker.
Aber das haben viele auch noch nicht verstanden: Der Steuermann, der den Kurs beibehält,
weil dieser so mal im sicheren Hafen berechnet worden war, steuert damit vielleicht auf
den nächsten (nicht berechneten) Eisberg zu.
Von Misserfolgen zu erzählen
befreit von falschem, inneren
Leistungsdruck!
Als ich mich entschloss, die Initiative für ein
Buch über Misserfolge im Projektmanagement zu ergreifen, wusste ich nicht, was
ich dadurch auslösen würde: Viele Kollegen
sagten spontan zu, als ich Sie fragte, ob sie
einen Beitrag liefern könnten. Es kam mir fast
so vor, als hätten sie darauf gewartet, endlich auch einmal diese Seite von sich zeigen
zu dürfen. Eigentlich nicht erstaunlich, oder?
Wir leben in einer Leistungsgesellschaft, was
von vielen so interpretiert wird, dass nur die
erfolgreiche Leistung zählt. Aber haben wir
uns nicht ebenso viel Leistung eingebracht
bei den Projekten, die schief gingen?
Gerade wenn man sieht, wie das, was man
geplant hat, nicht funktioniert, bewirkt dies
bei vielen Menschen ein erhöhtes Engagement, die „Sache doch noch zu retten…“. Und
sogar dann, wenn es zu spät ist, ist es für so
manch einen schwierig dies zu erkennen. Im
Extremfall kommt der Misserfolg erst durch
diese übersteigerte Leistungsbemühung zu>>>
Erschei
nt
2014
Mark Reuter
Aus gescheiterten
Projekten lernen
Effektive Ansätze für
Ihre Managementund Projektpraxis
Preis: 29,90 Euro
7
05.02.14 11:04
stande. „Manchmal ist weniger mehr“, sagt
man. Leistung und Misslingen hängen also
nicht zwangsläufig zusammen und das Berichten eines Misserfolges ist dann das Reflektieren des falschen Leistungsgedankens.
Aspekte, die einem selbst bis dahin scheinbar plausibel waren und jetzt plötzlich diese
scheinbare Plausibilität in Frage gestellt
wird. Da können dann aus Erfolgspotenzialen
schnell auch mal Gefahrenpotenziale werden.
Der Misserfolg fällt nicht
plötzlich vom Himmel.
Der Misserfolg zeichnet sich häufig bereits
im Laufe des Projektes ab – auch wenn man
es in der jeweiligen Situation vielleicht nicht
wahrhaben will. Ein Tipp, den ich vor einiger
Zeit von einer Projektleiterin bekommen habe,
berücksichtigt diese Tatsache. Ihrer Meinung
nach sollte man von Zeit zu Zeit einem Kollegen oder vertrauenswürdigem Freund von
seinem Projekt erzählen – und schauen, wie
der andere reagiert, wo ihm etwas in der Geschichte nicht plausibel erscheint etc. Dieses
Zurückfragen durch den anderen kann dazu
führen, dass man selbst auf vermeintliche
Schwachstellen aufmerksam wird – also auf
Das Erzählen von Lerngeschichten
für Prüfungssituationen.
Und noch ein letzter Grund, der dafür spricht,
sich seine positiven und negativen Erfahrungen bewusst zu machen: Bei den Zertifizierungen der GPM/PM-Zert ab Level C, werden
3 Jahre Erfahrung im Projektmanagement vorausgesetzt – bei den höheren Stufen sogar
weitere Jahre. Erfahrung bedeutet, dass der
Kandidat in der Lage ist, von diesen Erfahrungen zu berichten. Sowohl in der Antragsphase als auch bei der Zertifizierungsprüfung
im Interview wird von den Assessoren immer
wieder die Frage nach positiven und problematischen Erfahrungen zu einem Wissensgebiet gestellt: „Was hat in Ihrem Projekt im
Bücher & Lernmaterialien
Mark Reuter,
Dipl-Theologe,
Dipl-Psychologe
Immer wieder werden wir gefragt, wie man sich am besten auf die verschiedenen
Zertifizierungsprüfungen bei den unterschiedlichen Verbänden vorbereiten kann.
Autorisierter Trainingspartner der GPM, PMP der
PMI, PRINCE2 Practitioner. PM-Trainer und Berater
seit 1998. Autor und Herausgeber des Buches
„Aus Misserfolgen lernen ….“
Hier finden Sie dazu eine kleine Auswahl an Lernmitteln, die dazu entwickelt
wurden, um Sie gezielt für die unterschiedlichen Prüfungen fit zu machen.
Erschei
nt
März 20
14
Blick auf das Thema funktioniert – was würden Sie das nächste Mal anders machen?“
Diese doppelte Fragestellung zeigt, dass
hier keineswegs nur nach „Success-Stories“
gefragt wird – vielmehr geht es darum, dass
der Kandidat zeigt, dass er seine Erfahrung
ausreichend reflektiert hat – und aus beidem
für die Zukunft gelernt hat.
dynamis online – die neue Website
Ab März erweiterter Serviceumfang
auf unserer neuen Webseite
Nadin Ebel
PRINCE2:2009 – für
Projektmanagement mit Methode
Beschreibung: Grundlagenwissen und
Zertifizierungsvorbereitung für PRINCE2:2009
Foundation Prüfung
Preis: 47,99 Euro „E-Book“
Die Webseite soll keine reine Unternehmensdarstellung sein,
sondern will dem Besucher einen möglichst hohen Nutzen
bieten. Mit wenigen Klicks gelangen Sie über verschiedene
Menüpunkte zu den entsprechenden Informationen:
Mark Reuter
Auf den Punkt gebracht
Lerntipps, Übungsfragen & Beispiele für
die Vorbereitung auf die IPMA/GPM
Projektmanagement Zertifizierungen
Level D bis A
Preis: 19,80 Euro
7. Aufla
ge
Erschei
nt
2. HJ 20
14
• PM-Bookstore: Service-Material mit entsprechenden Bestellmöglichkeiten (Bücher, Prospekte als Downloads etc.),
• PM-Qualifizierungstermine mit Kalenderfunktion, um sich
einfach und übersichtlich die Seminartage anzeigen zu
lassen,
• News aus der PM-Welt und den einzelnen PM-Verbänden.
Marc Hensel
Lernkartenbuch
Projektmanagement
Prüfungsvorbereitung zur Zertifizierung
nach IPMA Level D
Preis: 11,90 Euro
Erschei
nt
August im
2014
Ebenfalls ab Frühjahr wird das webbasierte Learning & Training Center online gehen. Diese Funktion kombiniert OnlineLernen mit Präsenz-Seminaren für unterschiedliche Seminare
– vom Basis bis zum Experten-Niveau.
Zusätzlich dazu gehört die Funktion eines Zertifizierungsbüros,
an das sich die Mitarbeiter jederzeit per Telefon oder E-Mail
wenden können, um Fragen zu Inhalten und Anforderungen
sowie Formalitäten klären zu können.
8
dynamis_Journal_1.indd 8-9
Rita Mulcahy
PMP Exam Prep
Thomas Wuttke und Peggy Gärtner
Das PMP-Examen
Mark Reuter
Gezielt gelernt
Prüfungsvorbereitung für das PMP-Examen
Preis: 89,10 Euro
Gezielte Prüfungsvorbereitung für das
PMP-Examen
Preis: 49,95 Euro (inkl. MwSt)
Lerntipps, Klicktest-Fragen und
Praxisbeispiele zur Vorbereitung auf die
österreichischen IPMA Zertifizierungen
Preis: 15,60 Euro
9
05.02.14 11:05
Die großen PM-Verbände IPMA, PMI und das
Best Practice Modell von PRINCE2 fordern
neben ihren Zertifizierungen für Projektleiter
auch jährlich zur Teilnahme an entsprechenden PM-Best-Management-Wettbewerben
auf. Die Teilnahme an einem Wettbewerb ist
eine gute Möglichkeit seine eigene Leistungsfähigkeit darzustellen und sich im Vergleich
mit anderen zu messen. Damit schaffen die
Verbände einen zusätzlichen Anreiz für viele
leistungsorientierte Projektleiter. Dabei sollte der Interessierte aber genau hinschauen,
was von den jeweiligen Verbänden prämiert
wird. Denn die Auszeichnungen haben z.T.
sehr unterschiedliche Voraussetzungen und
unterscheiden sich entsprechend in dem, was
prämiert wird.
And the
winner is …
Jährlich veranstalten die PM-Verbände
Wettbewerbe zum Thema Exzellente Projekte
bzw. Exzellentes Projektmanagement. Haben
Sie schon mal darüber nachgedacht, sich an
einem der Wettbewerbe zu beteiligen?
Wir stellen Ihnen hier die wichtigsten
Wettbewerbe vor.
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Warum überhaupt an einem Wettbewerb teilnehmen?
Warum aber sich an einem solchen Wettbewerb beteiligen? Warum macht es Sinn sich
den entsprechenden Aufwand zu machen? Es
gibt einige gute Gründe und der Nutzen ist auf
verschiedenen Ebenen zu finden:
Wer sich beteiligt, hat zunächst die (PM)öffentliche Aufmerksamkeit auf seiner Seite.
Denn allein schon die Nominierung ist ein
Argument, das sich in der unternehmensweiten PR einsetzen lässt. Das gilt sowohl auf
internationaler als auch auf nationaler Ebene.
Auch innerhalb des eigenen Unternehmens/
Konzerns bekommt die Teilnahme häufig eine
entsprechende positive Resonanz.
Für den Projektleiter selbst und sein Team ist
die Teilnahme interessant, weil sich mit der
Platzierung auch immer ein entsprechendes
Feedback der Juroren an die Teilnehmer verbindet. Verglichen wird die gezeigte Projekt
(Management) Excellence mit einem Quasi-Benchmark. Ein Feedback von „außen“
kann die Reflexion der eigenen Stärken erhöhen und die Suche nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten unterstützen.
Interesse an internationalen
PM-Auszeichnungen?
International am bekanntesten dürfte der
Wettbewerb der PMI in Amerika sein. Jährlich gibt es auf der großen PM Convention
die Verleihung des „PMI Project of the Year“
sowie des „PMI Award for Project Excellence“. Wer schon einmal an dieser Verleihung
teilgenommen hat, kann verstehen, warum
der PMI Award auch inoffiziell als „Oscar
des Project Managements“ bezeichnet wird.
Eine perfekte Inszenierung des Preises, die
Verleihungszeremonie und auch die (Selbst-)
Darstellung des Preisträgers gehören hier
dazu. Neben diesen beiden Preisen werden
noch eine Vielzahl anderer Preise durch die
PMI verliehen (siehe Graphik unten), die bei
weitem aber nicht so sehr das Rampenlicht
genießen wie diese beiden Auszeichnungen.
Ebenfalls international ausgerichtet sind die
Auszeichnungen der IPMA. Neben den Auszeichnungen für besondere Leistungen und
für Forschungstätigkeiten ist der wichtigste
Preis der jährlich vergebene Project Excellence Award. Im Unterschied zu den PMI
Awards wird hier nur ein Excellence-Preis,
dafür aber in drei unterschiedlichen Projektgrößen, vergeben. Auch die Verleihung
ist eher nüchtern-europäisch geprägt, was
aber dem hohen Ansehen der Auszeichnung
keinen Abbruch tut! Basis bildet das Project
Excellence Modell, bei dem bewertet wird, in
wieweit das PM-Vorgehen exzellent war und
in wieweit die Projektergebnisse exzellent
waren. Vorgehen und Ergebnisse fließen hier
zusammen und lassen die Grenzen zwischen
Projekterfolg und Projektmanagementerfolg
verschwimmen …
… oder eher national?
Und wie sieht es im deutschsprachigen Raum
aus? Hier gibt es wie bei seinem internationalen Pendant (der IPMA) den entsprechenden
Project Excellence Award von der deutschen
Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).
Grundlage der Auszeichnung bildet hier das
gleiche Excellence-Modell wie bei dem internationalen Preis. Wesentlicher Unterschied
ist jedoch, dass Unterlagen, Präsentationen
oder auch Interviews etc. auf Deutsch durchgeführt werden, was es dem Kandidaten etwas vereinfacht seine Management-Leistung
besser darzustellen. Kriterien für erfolgreiche
Projekte nach dem Project Excellence Modell
sind:
• Kundenorientierung
• Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
• Partnerschaft mit Lieferanten
• Führung und Zielkonsequenz
• Gesellschaftliche Verantwortung
• Prozesse und Fakten
>>>
• Ergebnisorientierung.
Arbeitsschritte für Bewerber Best Practice Award (PRINCE2)
VORBEREITUNG
Nehmen Sie teil an der BPUG informa,on roadshow. Holen Sie sich das OK. Ihres Unter-­‐
nehmens, dass Sie Ihr PM-­‐System veröffentlichen dürfen. BEWERBUNG
Senden Sie Ihre Project Ini,a,on Documenta,on oder ein vergleichbares Dokument als Basis Ihrer Bewerbung ein. INTERVIEW
Seien Sie bereit bei Bedarf weitere Dokumente an die Jury zu schicken. Bereiten Sie sich auf das Telefon-­‐
Interview mit der Jury vor. VORBEREITUNG
PREIS
Bereiten Sie eine Kurzpräsenta,on über einen wich7gen PM Erfolgsfaktor Ihres Projektes vor. Bereiten Sie als einer der Finalisten eine Presse-­‐
erklärung vor. PREIS
&
BENCHMARK
Nehmen Sie an der Gala zur Preisverleihung teil. Nutzen Sie den Benchmark-­‐Report, den Sie von der Jury erhalten, um sich im Anschluss weiter zu verbessern. 11
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Projektteams können sich um den Deutschen
Project Excellence Award bewerben, wenn
sie die folgenden Voraussetzungen erfüllen:
• Das Projekt muss von mindestens drei Mitarbeitern bearbeitet werden.
• An dem Projekt müssen mindestens drei
voneinander unabhängige Organisationseinheiten beteiligt sein.
• Die Projektlaufzeit muss zum Zeitpunkt der
Abgabe der Bewerbung mindestens sechs
Monate betragen haben.
• Zum Zeitpunkt der Bewerbung muss der
entstandene Zeitaufwand mindestens 100
Mitarbeitertage betragen.
• Das Projekt muss entweder abgeschlossen
sein, wobei der Projektabschluss zum Zeitpunkt der Bewerbung nicht länger als 12
Monate zurückliegen darf oder es müssen
zum Zeitpunkt der Bewerbung mindestens
drei definierte Projektphasen abgeschlossen sein.
• Das Projekt muss die Definitionskriterien
der IPMA Competence Baseline erfüllen.
• Das Projekt muss für eine Veröffentlichung
zugelassen sein.
Wesentlich klarer und eindeutiger auf den
Management-Aspekt ausgerichtet ist der
jährliche Deutsche Project Management
Excellence Award der Best Practice User
Group (BPUG). Basis dieses Awards ist das
Best Practice Model von PRINCE2. Wer
das PRINCE2 Handbuch kennt, weiß auch,
dass auf den letzten Seiten der sogenannte
PM-Healthcheck zu finden ist – eine Sammlung von unterschiedlichen Checklist-Punkten,
mit denen die Umsetzung eines Best Practice
Projektmanagements überprüft werden kann.
Entsprechend sind die Kriterien zur Beurteilung der Project Management Excellence die
konsequente Umsetzung dieses Best Practice
Models von PRINCE2. Im Einzelnen deutet
dies:
• Der Mehrwert muss durch die Anwendung
der PRINCE2 Methode erkennbar sein: Es
kann also sein, dass die ursprünglichen
Projektziele nicht erreicht wurden, weil im
Projektverlauf eine Nutzenrevision durchgeführt wurde und ein neuer Business Case
erkannt wurde. Ein PRINCE2 Projekt ist immer auf seinen Business Case ausgerichtet.
Es kann sogar sein, dass das Projekt abgebrochen wurde, weil erkannt wurde, dass
kein Mehrwert/Nutzen erreicht wird. Auch
dies gilt als eine richtige Managemententscheidung, die positiv berücksichtigt wird.
• Positiv bewertet wird auch das erkennbare & sinnvolle Tailoring der Anwendung
von PRINCE2: Es muss die Individualität
und Souveränität des Projektmanagement-Handelns erkennbar sein gegenüber
dem reinen Verwalten eines PM-Tools z.B.
in einem PMO.
• Es muss die Berücksichtigung der Projektumgebung erkennbar sein: Unternehmen,
Toollandschaft, Situation des PM-Dienstleisters.
• Die PRINCE2 Methodik im Sinne der PRINCE2-Prinzipien, Prozesse und Dokumente
muss nachweisbar sein.
Während also der GPM Excellence Award
Projekterfolg und Projektmanagement-Handeln zu jeweils 50% berücksichtigt, ist der
BPUG-Award ausschließlich ein Management
Excellence Award. Und noch ein Unterschied
besteht: Der formale Dokumentations-Aufwand bei der Bewerbung für den GPM Award
ist ungleich größer als bei BPUG – die Formulare liegen dazu im Downloadbereich der
GPM. Auch werden für die Teilnahme am
GPM Award mit der Einreichung der Bewerbung netto 1.300 Euro (GPM Mitglied) bzw.
1.950 Euro (Nicht-Mitglied) fällig. Außerdem
muss der Kandidat für die Kosten der Präsentationen und für den Vor-Ort Besuch der
Assessoren aufkommen. Der BPUG-Award
Projektarbeit ist Teamarbeit. Dass Teams im Grunde mehr leisten können
lässt dem Bewerber wesentlich mehr Freiheitsgrade in der Darstellung und ist auch mit
keinerlei Kosten verbunden.
als Einzelpersonen ist bekannt. Trotzdem kann Teamarbeit manchmal
auch schwierig und schleppend verlaufen. Deshalb ist es wichtig, diesen
Wer auf den Geschmack gekommen ist, sollte
sich beeilen, denn für alle Auszeichnungen
gibt es entsprechende Bewerbungsfristen,
bei denen auch verschiedene Schritte im Bewerbungsverlauf einzuhalten sind. Es wäre
schade, wenn durch formale Fehler eine
Riesenchance für das eigene Projektmanagement verloren ginge. Denn fast gewonnen hat
auf jeden Fall schon der, der sich dem Wettbewerb stellt!
Team-Faktor über den Verlauf der Projektarbeit im Blick zu behalten und
ihn kontinuierlich zu reflektieren und zu entwickeln.
Teambuilding im Projekt –
eine lohnende Investition
Stefan Jordan
Dipl.- Wirtschaftsinformatiker (FH)
Rafting – das Team sitzt in einem Boot.
Project Management Learning Center (PMLC) bei
Dynamis. Er kümmert sich um alle administrativen
Prozesse der PM-Verbände bzgl. Kursanmeldungen,
Materialbeschaffung, Prüfungsorganisation, etc.
Überblick der internationalen Preisverleihungen im Projektmanagement.
IPMA
PMI
PRINCE2
Project Excellence Awards
•  in Medium-Sized Projects
•  in Big-Sized Projects
•  in Mega-Sized Projects
PMI Professional Awards
•  Project of the Year Award
•  PMO of the Year Award
•  PMI Award for Project Excellence
•  PMI Community Advancement Through Project Management Award Organization Category
•  PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award Corporate/Government/Association Category
•  PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award Individual/Business
•  PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award Corporate/Government/Association Category
•  PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award Individual Business
keine
Otto Ziegelmeier Award
Achievement Awards
•  Community Service /
Development Project
•  Project Manager
of the Year
•  Young Project Manager
of the Year
•  Internationally Funded
Humanitarian Aid Project
Research Awards
•  IPMA Young Researcher
Award
•  IPMA Research Award
Viele der Faktoren, die zu einem gelungenen
Teamwork beitragen, können von Projektmitarbeitern nicht erzwungen werden. Bestimmte Werte wie Kollegialität, Offenheit, Zuverlässigkeit oder gegenseitiger Respekt können
nicht angeordnet oder gar durch Druck erzeugt werden. Druck erzeugt in den meisten
Fällen Gegendruck – und am Ende erreicht
man im besten Falle Konformität.
Project Professional
•  PMI Community Advancement Through Project Management Award Individual Category
•  PMI Distinguished Contribution Award
•  PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award
•  PMI Fellow Award
•  PMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award
•  PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award Individual/Business
•  PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award Individual/Business
Läßt sich Teamfähigkeit im Projekt herstellen? In meinen Seminaren mache ich zu
dieser Frage immer wieder eine interessante Entdeckung: Es wird immer nur über die
mangelnde Kollegialität anderer, über deren
fehlende Verbindlichkeit geklagt. Kein Seminarteilnehmer sagt: „Ich leide so unter meiner
eigenen Unverbindlichkeit – wie kann ich diese abstellen?“ Selbst ist man nicht unkollegi-
Project Management Researcher or Educator
•  PMI Research Achievement Award
•  Project Management Journal Paper of the Year Award
•  PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award Academic Institution Category
•  PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award Academic Institution Category
Project Management Literature
•  PMI David I. Cleland Project Management Literature Award
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Diese und viele andere Themen lohnen sich im
Rahmen eines Teamentwicklungsworkshops
genauer zu reflektieren. Abseits vom Tagesgeschäft kann eine solche gezielte „Auszeit“
dazu genutzt werden, über die Faktoren der
Zusammenarbeit im Projektteam nachzudenken. Und hier kann jeder etwas beitragen:
dem anderen genauer zuhören, ihn besser
kennenlernen und sich selbst den anderen
auch mal von einer anderen Seite zeigen.
Dabei wird schnell klar: Als Teammitglied ist
man nicht nur „Opfer“ des Teamworks, sondern man ist selbst auch immer „Mit-Gestalter“ und „Mit-Steurer“ der Arbeitsbeziehung.
Eine gute Teamentwicklung setzt damit die
Bereitschaft aller voraus, über die jeweiligen
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Zusammenarbeit zu reflektieren.
Für die Teamentwicklung bieten inzwischen
viele Outdoor-Spezialisten und Eventagenturen ihre Dienstleistungen an. Vom Wildwasser-Rafting über Abseilaktionen bis zum
Sumo-Ringen wird alles angeboten. Es gibt
scheinbar nichts, was man nicht machen
kann. Umso wichtiger ist es aber, dass solche
Aktivitäten in ein Gesamtkonzept eingebaut
sind, das auf der einen Seite ein klares pädagogisches Ziel hat und zum anderen auch die
>>>
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Internationale Preisverleihungen in Projektmanagement Überblick
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al, sondern nur flexibel! Und noch ein weiterer Umstand kommt hinzu: Wie jemand seine
Teamzugehörigkeit ausdrückt, bedeutet noch
lange nicht, dass dies auch dem entspricht,
was der andere von ihm erwartet. Unterschiedliche Einstellungen und Erwartungshaltungen liegen also oftmals einer schlechten
Teamarbeit zugrunde.
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(körperliche und geistige) Fitness der Beteiligten berücksichtigt. Die Outdoor-Erfahrungen
müssen übertragbar sein auf die Gruppenkonstellation und damit als Projektionsfläche für
die Teamreflexion dienen.
Der Erfolg einer Teamentwicklung setzt zudem die Fähigkeit zur Wahrnehmung und zur
Reflexion aller Beteiligten voraus. „Reflexivität der Gruppe“ meint die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, offen und gemeinsam über
gruppeninterne und -externe Merkmale nachzudenken und diese den Anforderungen anzupassen. Dieses Nachdenken hat nicht nur
Auswirkungen auf die inhaltlichen Leistungen
des Teams, sondern auch auf nicht Aufgaben
bezogene soziale Prozesse, die wiederum auf
die Zufriedenheit der Teammitglieder wirken.
Was fördert die effektive Zusammenarbeit im
Projekt? Neben inhaltlicher Klarheit und Akzeptanz der Projektziele und der Nachvollziehbarkeit des daraus resultierenden Ablauf- und
Terminplans, spielen auch zwischenmenschliche und gruppendynamische Aspekte eine
wichtige Rolle. Dazu gehören adäquate Rollenstruktur, gegenseitig unterstützendes und
wohlwollendes Verhalten im Team, klare Regeln für Entscheidungsfindung, gemeinsame
Gruppennormen etc.
In meinen Teamentwicklungsworkshops, die
ich gerne in einem Selbstversorgungshaus im
Allgäu durchführe, lassen sich diese Aspekte
wunderbar reflektieren und trainieren. Manche der Aktivitäten, die wir unternehmen,
sind dabei bewusst einfach gewählt wie z.B.
die Organisation der Mahlzeiten und der dazugehörigen Küchenteams (wer kocht mit wem
was zusammen?) im Vorfeld zu dem Event.
Daneben gibt es Aktivitäten als Gemeinschaftserlebnis (z.B. Herstellung eines Käses,
Herstellen einer Skulptur in einer Schmiede).
Anderes wiederum ist aufwändiger und lässt
sich nur mit der Unterstützung von Dienstleistern vor Ort machen (z.B. Canyoning). Wichtig ist aber auch hier: den Bezug zum Thema
Dynamik der Teamarbeit oder noch besser
zu „unserer“ Teamentwicklung herzustellen,
dies wird vor oder nach einer solchen Aktion
reflektiert. Beispiel:
• Blick zurück: Welche Gedanken und Gefühle hatte man im Vorfeld zu der Aktion? Gab
es Schwankungen? Was waren die guten/
konstruktiven/unterstützenden Verhaltensweisen, die man erlebt hat? Welche Verhaltensweisen haben es einem erschwert?
Wie hat man die Kollegen wahrgenommen?
Wovon wurde man z.B. positiv überascht?
• Formelle und informelle Spielregeln: Welche Regeln hatten sich in der Übung herausgebildet? Welche Regeln der Zusammenarbeit bestanden/bestehen in unserem
Team? Was ist offiziell erlaubt, was ist
nicht erlaubt? Welche weiteren, inoffiziellen Regeln und Rituale gibt es? Wie sollen/
wollen wir diese Regeln anpassen?
Mark Reuter,
Dipl-Theologe,
Dipl-Psychologe
Autorisierter Trainingspartner der GPM, PMP der
PMI, PRINCE2 Practitioner. PM-Trainer und Berater
seit 1998.
• Rollenklärung: In welcher Rolle sah ich mich
in der Übung? War das für mich eine typische Rolle? Was sagen die anderen über
mich? In welcher Rolle sehe ich mich sonst
im Team? Welche Verantwortlichkeiten will
ich übernehmen/nicht übernehmen?
• Prozesse: Was lernen wir aus der Aktion für
unsere Zukunft? Welche Lehren ziehen wir
aus der Vergangenheit für die Gegenwart/
Zukunft? Wo/Wie können Prozesse verbessert werden?
• Feedback: Was kann jeder einzelne noch
zu einer guten Zusammenarbeit beitragen?
Hier gibt es die vielen kleinen und großen
Aha-Effekte, die individuell-persönlichen und
die gemeinsam geteilten Erkenntnisse, auf
die es letztlich ankommt. Wenn dies gelingt,
wird aus dem Teamevent eine Teamreflexion
und schließlich eine Teamentwicklung.
Anmeldeformular
Fax +49 (0) 821-815 19 93
Personalmanagement &
Projektmanagement GmbH
Teilnehmerdaten
Name
Vorname
Straße
PLZ
Ort
Telefon
E-Mail
Ich habe die Informationen über die Anmeldung zur Kenntnis genommen
und melde mich hiermit verbindlich für folgenden Lehrgang an:
Teambuilding im Allgäu – ein Erfahrungsbericht
„Wir sind ein Team …“ ist schnell gesagt – aber
die zum einen viel Spaß machten, zum anderen –
deswegen noch lange nicht reell. Was wirkliches
und das war wohl das wichtigste – uns ganz neue
teamplay bedeutet, haben wir erst auf einer orga-
Seiten von den Kollegen zu sehen gaben: Der eine
nisierten „Freizeitveranstaltung“ (Outdoor-Event
konnte Holz im Nu zersägen, der andere hatte einen
nennt man das heute) im Allgäu gelernt.
ausgesprochen guten Orientierungssinn, wiederum
andere hatten tolle Ideen bei unser Aufgaben-
14
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Es begann schon einige Tage vor der Veranstal-
lösung.
tung, als es darum ging, die Einkaufsliste für die
Nach drei Tagen kehrte nicht wieder dasselbe Team
gemeinsame Verpflegung zusammenzustellen. Das
zur Arbeit zurück, das ursprünglich aufgebrochen
war noch relativ harmlos. Wir hatten uns zu klei-
war. Die Erinnerung an die gelösten Aufgaben, das
nen Gruppen zusammengeschlossen, um Frühstück,
gemeinsame Lachen, aber vor allem das vertiefte
Mittagessen und Abendessen zu realisieren – all
Kennenlernen war das Wichtigste. Wir hatten
die Dinge, die wir benötigen, wurden dann von
verstanden, dass jeder etwas anders „tickt“, dass
zwei Freiwilligen eingekauft. Vor Ort im Allgäu an-
unterschiedliche Arbeits- und Denkweisen, die im
gekommen, hieß es dann gleich Wanderrallye mit
Arbeitsalltag nerven, durchaus auch ihre guten
verschiedenen Aufgaben, die es zu lösen gab. In
Seiten haben. Verlässlichkeit, Wertschätzung und
verschiedenen Kleingruppen brachen wir auf, um
Engagement gehören für ein gelingendes Mitein-
auf einem Bergweg versteckte Aufgaben zu lösen,
ander untrennbar zusammen.
Lehrgang:
Ort / Datum
Unterschrift
Bitte beachten Sie, die Anmeldebestätigung und die Rechnung erhalten Sie direkt von dem Veranstalter.
dynamis magazin 1/2014
15
05.02.14 11:05
Ausgabe 1 | 2014
magazin
PROGRAMM 1. HALBJAHR 2014
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Schillstraße 150 · 86169 Augsburg
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