Multimediale Mammutprojekte

Das grosse Vorbild: Seit Sommer 2006 hat
das Integrationsprojekt des «Daily Telegraph» viel
Beachtung gefunden. Alle redaktionellen Mitarbeiter
wurden auf ­einer der grössten offenen Büroflächen
(rund 6300 m²) in Zentral-London vereint.
Multimediale
Mammutprojekte
Es ist nun gut schon ein Jahrzehnt her, seit die ersten multimedialen Newsrooms, vor allem in Amerika, für Aufmerksamkeit sorgten und bald Nachahmer rund um den Globus
fanden. Ikonen dieses Trends sind bis heute zentrale runde
Newsdesks, wo sich alle Entscheidungsträger versammeln.
In der Schweiz nahm die Edipresse in Lausanne und Genf
­diese Entwicklung früh auf, doch auf der anderen Seite des
Röstigrabens liess man sich davon lange nicht aus der Ruhe
bringen. Das ist nun anders. Christoph J. Walther
B
ei nachgerade allen Zeitungsverlagen gibt
es Newsrooms-Projekte. Nicht alle sind
gleich weit und nicht alle haben die gleichen
Voraussetzungen und Absichten. Und inzwischen gibt es rund um die Welt diverse Beispiele, da solche Projekte nicht zu Freude,
­sondern vor allem zu Frustrationen geführt
haben. Anfänglich wallfahrteten NewsroomEnthusiasten auch aus der Schweiz nach Amerika, etwa nach Florida zur «Tampa Tribune»
oder zum «Orlando Sentinel». Später wurden
sie in Europa, etwa in Skandinavien wie beim
dänischen «Nord Jyske Medier» oder beim
schwedischen «Aftonbladet», fündig. Und
wohl schon alle Schweizer Zeitungsverlage
sind mit Delegationen ins vorarlbergische
Schwarzach gepilgert, um das Vorarlberger
Medienhaus des Verlegers Eugen A. Russ zu
besichtigen, der seit Langem als Medienpionier gilt. Seit im November letzten Jahres bei
der Espace-Groupe in Bern alle Newsaktivitäten der Espace-Medien vereinigt sind, gibt es
auch in der Deutschschweiz multimedialen
Anschauungsunterricht aus erster Hand.
Kein Königsweg
Allerdings gibt es keinen Königsweg, der
einfach kopiert werden könnte; jede Redak­
12 Management viscom print & communication Nr. 7, 31. März 2009 tion muss hier ihren eigenen Weg finden und
dabei in multimediale Arbeitsweisen hineinwachsen.
Ganz offensichtlich kann der NewsroomTrend auf die Multimedia-Entwicklungen in
den späten 1980er- und frühen 1990er-Jahren
und natürlich auf das Internet zurückgeführt
werden. Seit Zeitungen samt Bilder und Tönen auf dem Bildschirm serviert werden, wird
unter dem Stichwort «Newsroom Convergence» (Konvergenz, Annäherung) das Zusammenwachsen der entsprechenden Redaktionen empfohlen. Dabei ging es nie primär
darum, Kosten zu sparen.
Vielmehr soll damit die eigene Marktstellung verbessert werden, indem Spezialisten
verschiedener Mediengattungen zusammenarbeiten und so bessere Produkte entstehen
sollen, als wenn jedes Medium eigenständig
unterwegs ist. Diese multimediale Integration
ist immer ein Prozess, der mehrere Jahre dauert und verschiedene Stufen kennt. Hier ist
­eine Integrationsskala nützlich, die im Jahr
2003 an der Ball-State-Universität im amerikanischen Bundesstaat Indiana entwickelt
wurde, um die Zusammenarbeit zwischen
Medien studieren zu können. Sie unterscheidet diese fünf Evolutionsstufen:
Papier: Myllykoski Edelweiss Supersoft, 60 g/m2
1. cross-promotion: Inhalte von Partnern
werden beworben
2. cloning: Inhalte werden von Partnern ohne grosse Bearbeitung übernommen
3. coopetition: Partner sprechen sich über
gewisse Inhalte ab, eng begrenzte Zusammenarbeit (z.B. Zeitungsexperte im
Lokalfern­sehen)
4. content sharing: Inhalte werden regelmässig (aber nicht immer) gemeinschaftlich
produziert, gemeinsame Planungsagenda
5. full convergence: Volle Zusammenarbeit
bei der Beschaffung und Verbreitung aller
News. Sich ständig neu formierende hybride Teams arbeiten zusammen
Die hier beschriebenen Integrations-Projekte bei Deutschschweizer Verlagen (vgl. separat «Schweizer Newsrooms») lassen sich auf
den Stufen drei und vier einordnen. Dabei dominiert heute die Zusammenarbeit zwischen
Print und Online, obwohl die raschen Rundfunkmedien eigentlich die näher liegenden
Synergiepartner für Online wären.
Erfolgselemente
Auf dem Weg zum integrierten multimedialen Medienunternehmen sind diese Erfolgsfaktoren wichtig, die weitgehend gleichzeitig zu erfüllen sind:
1. Örtliche Vereinigung: Nur wenn die Redaktionen aller News-Medien am gleichen
Ort vereinigt werden, kann die Zusam-
Chefs müssen als multimediale Vorbilder
vo­rangehen können. Sie werden nur
überzeugen können, wenn sie selber wissen,
was es bedeutet, nicht nur einen Artikel
zu schreiben, sondern gleichzeitig dazu
ein Online-Video zu machen.
menarbeit zwischen den Redaktionen ins
Rollen kommen. Architektonisch betrachtet sind oft Atrium-förmige Konstruktionen entstanden, in deren Zentrum ein
rundes Newsdesk steht, wo rund um die
Uhr Newsinhalte für alle Medienformen
koordiniert und bearbeitet werden.
2. Neue Arbeitsabläufe (Workflows): Alle
Mitarbeitenden, von der Planung bis zur
Distribution, müssen mit einem multime­
dialen Ansatz denken, der konsequent auf
die multimediale Produktion ausgerichtet
ist. Dazu gehört das Online-First-Prinzip,
wonach alle Meldungen (eigenrecherchierte Exklusiv-Stories, sog. Scoops, oft
ausgenommen) zuerst und sofort online
veröffentlicht werden. Es entstehen neue
Rollen und Funk­tionen, die alte ablösen.
3. Neue Informatiksysteme: Viele Redaktionssysteme sind von ihrer Herkunft her
auf ein Medium ausgerichtet und auch mit
Erweiterungen kaum wahrhaft multimedia-tauglich. Es braucht einen Überbau
elektronischer Kooperationsinstrumente
(oft Teil des Intranets), mit denen diese
neue Art der Inhaltsproduktion optimal
unterstützt werden kann.
4. Neue Produkte und Dienstleistungen für
verschiedene Zielgruppen: Oft werden Inhalte gemäss den eigenen redaktionellen
Vorstellungen hergestellt und die Bedürfnisse des Publikums (Marketing) ignoriert. Denn über die wahren Bedürfnisse
des Publikums ist viel zu wenig bekannt. ➜
Bei der Edipresse-Groupe in Lausanne entstand der erste multimediale Newsroom in der Schweiz mit einem typischen runden Newsdek in der Mitte und ­
einer atriumförmigen Achitektur über mehrere Stockwerke. (Bild: Lionel Domine)
Papier: Myllykoski Edelweiss Supersoft, 60 g/m2 viscom print & communication Nr. 7, 31. März 2009 Management 13
Newsroom in der Schweiz
In der Schweiz kommt der Edipresse-Groupe
die Pionierrolle bei der Gestaltung moderner
Newsrooms zu. Im Jahr 2003 wurde ein redaktionelles Integrationsprogramm lanciert und
mit dem Newsplex-Projekt der Ifra aktiv zusammengearbeitet. In Lausanne («24 Heures»
und «Le Matin») und Genf («Tribune de Genève») wurden für jeden Titel neue Redak­
tionsräume mit zentralen Newsdesks gestaltet
und so Print und Online räumlich vereint. Mit
einem neuen Redaktionssystem wurden Produktionsabläufe in die Redaktion verlagert,
was es erlaubte, im technischen Bereich 40
von 200 Stellen abzubauen.
Bei der Espace-Groupe in Bern wurden die
Räume der früheren Druckerei am Nordring in
ein Multimedia-Haus umgebaut, in dem seit
letztem November alle Newsaktivitäten der
Espace-Medien vereinigt sind.
Auch bei der «Aargauer Zeitung» in Aarau
werden derzeit Druckereiräume zu einem multimedialen Zentrum umgebaut, dessen Bau mit
18 Mio. Franken zu Buche schlagen wird.
Nebst baulichen Sanierungsmassnahmen sind Zwar gibt es bei den Verlagen viel Leserforschung, aber kaum Wissen um OnlineNutzung und noch viel weniger über die
überlappende Online/Mobile/Print-Nutzung.
5. Eine neue Führung: Auf dem Weg zum
multimedialen Newsroom braucht es
Chefs, die ihre Mitarbeitenden begleiten
und führen, begeistern und ausbilden können. Denn die ganze Redaktion muss
durch zweierlei Veränderungen geführt
werden: neue Redaktionsräume und neue
Tagesabläufe. Eine zentrale Rolle kommt
hier vor allem den Ressortleitern zu, die als
ein Multimedia-Center (Newsroom) und ein
neues Fernsehstudio geplant. Nicht neu oder
kaum umzubauen braucht die Basler Zeitung.
Die Redaktionsräume an der alten Börse am
Aeschenplatz machen es einfach, einen integrierten Newsroom umzusetzen und dabei vor
allem den Online-Kanal zu schärfen.
Weniger klar ist die Sache bei den Zürcher Verlagen Tamedia und NZZ. In beiden Häusern
sind Arbeitsgruppen daran, das künftige Vorgehen zu studieren. Bei der NZZ wurde bereits
eine gemeinsame Nachrichtenredaktion für
Online und Print etabliert, die als ein Nukleus
für weitere Ausbauschritte dienen kann. Bei
Tamedia wird vor allem im Rahmen des geplanten Neubaus auf dem Werd-Areal ein gemeinsamer Newsroom geprüft.
Zu den Spitzenreitern in Sachen redaktionelle Integration gehört auch die zur NZZGruppe gehörende LZ Medien Holding AG in
Luzern. Den Neu- und Umbau des Medienzen­
trums liess man sich hier 30 Mio. Franken kosten. Die gesamte Redaktion, sowohl der Zeitung wie für Online, arbeitet auf derselben
Etage zusammen. Auch beim zweiten NZZ-Re- Team-Mama oder Team-Papa die neuen
Abläufe vorleben und so Sicherheit vermitteln müssen.
Soft-Factors
Gerade die Führung ist bei solchen Mammutprojekten ein besonders kritischer Erfolgsfaktor. Wer bei Newsroom-Projekten nur
mit Innenarchitekten und Softwarelieferanten
spricht und dafür die wichtigen Soft-Factors
vernachlässigt, riskiert, dass nicht die Multimedia-Muse das Unternehmen prägen wird,
sondern schlimmstenfalls endlose Diskussio­
nen und Grabenkämpfe gewaltige Kräfteverluste nach sich ziehen werden. So ist es schon
vorgekommen, dass die Redaktion sich den
Planungsabsichten verweigert und im neuen
Newsroom wiederum ihre alten Strukturen,
Abläufe und Trampelpfade aufgebaut hat.
Auch müssen die oft traditionell gewachsenen
Mauern und Animositäten zwischen den Redaktionen der verschiedenen Medien überwunden werden. Das kann nur gelingen, wenn
schon vor der konkreten Umsetzung an der
Unternehmensspitze und bei den Chefredaktionen kompromisslos über die neuen Rollen
und Zuständigkeiten entschieden wird. Multimedia-Denken kann nicht auf bestehenden
Strukturen aufgesetzt werden, die oft Jahrzehnte alt sind.
Hier kann nur ein glaubwürdiges Top-Management eine Kehrtwende herbeiführen, das
beständig offen kommuniziert und überzeugt.
Chefs müssen als multimediale Vorbilder vo­
rangehen können. Sie werden nur dann überzeugen können, wenn sie tatsächlich selber
wissen, was es etwa bedeutet, nicht nur einen
Artikel zu schreiben, sondern gleichzeitig da-
14 Management viscom print & communication Nr. 7, 31. März 2009 gionalverlag, beim «St. Galler Tagblatt», ist
seit dem Relaunch des Blattes im letzten Oktober ein Newsdesk in Betrieb, an dem die Printund die Online-Redaktion vereint sind. Anders
als in Bern will man in der Zentral- und in der
Ostschweiz die elektronischen Medien nicht
vollständig integrieren.
Bei der «Südostschweiz» wird im Rahmen
der Planung eines neuen Medienhauses der
Südostschweiz Medien in Chur oder Umgebung auch geprüft, wie die Medienkonvergenz
in der Gruppe vonstatten gehen soll. Eine Arbeitsgruppe aus dem Bereich Zeitungen, Online, Radio und Fernsehen, Verlag und Finanzen
soll im Frühling Vorschläge zuhanden der
Gruppenleitung vorlegen.
Geht es um multimediale Vorzeigebeispiele
in der Schweiz, sind auch der Cash-Medienverbund von Ringier und die «Jungfrau-Zeitung»
im Berner Oberland zu erwähnen, wobei beide
Beispiele andere Voraussetzungen und Absichten haben.
zu etwa ein Online-Video zu machen. Vor
allem müssen sie den Redaktorinnen und
Journalisten traditioneller Medien vermitteln
können, warum sie digitale Inhalte herstellen
sollen, wozu diese nützlich sind und wie sie
genutzt werden und was ihre ureigenen Vorteile dabei sind. Sie müssen zu wahrhaftigen
Teamplayern geformt werden, gleichzeitig
Sippengrenzen überwinden und auch noch
den Umgang mit neuen Techniken lernen.
Integrierte Redaktion
Doch es geht nicht nur um die Integration
im Hause. Wie der in diesem Zusammenhang auch oft verwendete Begriff der Integrierten Redaktion andeutet, sind gleichzeitig
diese weiteren Dimensionen zu berücksichtigen:
Extern: Im digitalen Zeitalter werden auch
Amateure zu Produzenten wichtiger Inhalte,
wie etwa bei Katastrophenfällen immer wieder demonstriert wird, wo Augenzeugen inzwischen selbst Videosequenzen per Handy
und entsprechenden Internetdiensten weltweit verbreiten können. Eine neuzeitliche
multimediale Redaktion hat einen aktiven
Draht zum Publikum und hilft ihren (lokalen
oder fachlichen) Gemeinschaften, sich im
Netz zu bewegen und sich zu artikulieren.
Journalisten fassen die vielen Stimmen zusammen und befruchten so den Informa­
tionsaustausch aufs Neue. Auch hier stehen
altgediente Redaktoren vor einem grundlegenden Rollenwechsel, wollen sie den Leitspruch des partizipativen Journalismus ,«Meine Leser wissen mehr als ich», kompetent umsetzen.
Papier: Myllykoski Edelweiss Supersoft, 60 g/m2
Branchenweit: Angesichts der wirtschaftlich
schwierigen Lage beginnen etwa in den USA
immer mehr Zeitungen, untereinander Inhalte über das Internet auszutauschen. Sie
können so Kosten für teure Nachrichtenagenturen sparen, die zunehmend ihre traditionellen Kunden (und oft Eigentümer) auf dem
Internet konkurrieren. Tatsächlich ist es für
ein Medienhaus, das News permanent für alle
Medienformen aufbereitet und online verteilt, einfach und nahe liegend, die Rolle einer
regionalen Nachrichtenagentur zu übernehmen. So können kostspielige Redundanzen
eliminiert und die gewonnenen Mittel zur
besseren eigenen regionalen und lokalen Berichterstattung eingesetzt werden. Redaktoren
werden lernen müssen, situativ sogar mit
Konkurrenten zusammenzuarbeiten.
Anzeigen: Parallel zu der hier beschriebenen
Entwicklung auf der Redaktionsseite gibt es
einen crossmedialen Integrationstrend auch
im Anzeigenwesen. Vermarktet wird die multimediale Plattform mit Gesamtreichweiten in
allen Publikumssegmenten und nicht länger
primär das einzelne Produkt. Also etwa: eine
vierfarbige Ganzseitenanzeige zusammen mit
einem einminütigen TV-Spot im LifestyleMagazin und einem Produkt-Video auf der
Website für zusammen soundsoviel Franken.
Nur wer sich vom Anzeigen- zu einem Multimedia-Vermarkter wandelt, kann vor allem
mit vernetzten, zielgruppenorientierten An-
Papier: Myllykoski Edelweiss Supersoft, 60 g/m2 geboten über alle Kanäle hinweg zusätzliche
Umsatzpotenziale erschliessen. Auch hier gehört die Espace-Groupe zu den Vorreitern,
haben sich in Bern doch schon Anfang 2008
die Anzeigenverkäufer aller Medien an einem
AdDesk zusammengeschlossen und beraten
Kunden aus einer Hand über alle Medienkanäle.
Der neue Journalist
All diese Entwicklungen weisen auf ein
neues journalistisches Berufsverständnis hin.
Journalisten begreifen sich nicht länger als
Zeitungs-, Radio- oder Fernsehmacher, sondern als Geschichtenerzähler (immerhin das
zweitälteste Gewerbe), die alle Medien entsprechend ihren Stärken einsetzen. So verschwinden nur auf ein Medium ausgerichtete
Denkweisen und es entsteht eine Rund-umdie-Uhr-Newsorganisation, die feste Deadlines ebenso abgelegt hat wie starre Ressortund
Funktionsgrenzen.
Journalistische
Grundtugenden sollen dabei keinesfalls auf
der Strecke bleiben, sondern werden gefördert: Dank dem Tiefgang der Print-Journalisten gewinnt etwa die regionale Fernsehstation
an Profil und Reichweite. Umgekehrt profitieren Print-Produkte vom emotionalen Zugang
zu Themen durch die Fernsehmacher. Die
Schimäre der Meinungsvielfalt wird abgelöst
durch wahrhafte Kompetenz in der täglichen
Berichterstattung, durch unerwartete, spannende Geschichten, die mit den Stärken aller
Medien erzählt werden. Das schliesst auch ein,
den Dialog mit dem Publikum höchst aktiv
und meisterhaft immer wieder neu anzuregen
und über neue Dialogmedien wie Weblogs zu
führen.
Kein Rettungsinstrument
Allerdings darf man sich von NewsroomKonzepten nicht die Rettung aus der Krise erhoffen, wie Beispiele in Amerika zeigen, wo
bereits Zeitungen mit vorbildlichen Redak­
tionsorganisationen eingestellt wurden oder
am Rand des Abgrunds stehen. Die Investi­
tionen in zweistelliger Millionenhöhe werden
sich (ausser in besserer Gebäudeeffizienz)
letztlich mit einer besseren Marktstellung und
erhöhter Produktivität bezahlt machen, indem neu eingespielte Arbeitsweisen zu besseren Dienstleistungen, zu einem den neuen
Nutzerwünschen angepassten Angebot, zu
­einer zweckmässigen Einbindung neuer Kommunikationstechnologien führen werden. So
gesehen sollten angesichts des durch die Wirtschaftskrise beschleunigten Strukturwandels
auch bei Verlagen in der deutschen Schweiz
neue Newsrooms längst in Betrieb sein. Werden jetzt zu viele Kräfte auf Newsroom-Projekte fokussiert, könnten darob wichtige strategische Neuausrichtungen (vgl. Verlag 2.0 in
viscom20/08) ins Hintertreffen geraten, was
in nur wenigen Jahren fatale Folgen haben
könnte.
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