Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun?

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Mitarbeiterbindung:
Was wird getan – was kann man tun?
Studie Mitarbeiterbindung 2010/2011
Die Studie wurde durchgeführt in Kooperation
Die Idee zu dieser Studie ist aus dem Wunsch nach einer Kooperation zwischen der Klaus Lurse Personal + Management AG
und der reflact AG entstanden.
Sie trifft die Kernkompetenzen beider Unternehmen. Von Anfang an bestand die Absicht, mit der Befragung und der Studie eine
pragmatische Handlungsanleitung zu schaffen, die es Pragmatikern
ermöglicht, sich dem Thema „Mitarbeiterbindung“ zu nähern.
In der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ 5/2011 wurden Erkenntnisse und Ergebnisse der Studie im Rahmen des Artikels „Eine Kultur zum Bleiben“ veröffentlicht.
Wir wünschen gute Erkenntnisse und viel Spaß beim Lesen.
© Klaus Lurse Personal + Management AG & reflact AG
Alle Rechte vorbehalten
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Welche Mitarbeiter haben eine ausgezeichnete Performance und darüber hinaus
Potential für komplexere Aufgaben?
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Inhalt
Warum ist das Thema wichtig? ......................................................... 5 Was ist Mitarbeiterbindung? .............................................................. 6 Was bindet Mitarbeiter? ..................................................................... 7 Möglichkeiten des Bindungsmanagements ....................................... 8 Ergebnisse der Studie ..................................................................... 11 Mitarbeiterbindung verbessern ........................................................ 19 Aus einem Guss .............................................................................. 25 Literatur / Quellen ............................................................................ 26 Die Autoren ...................................................................................... 27 © Klaus Lurse Personal + Management AG & reflact AG
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Warum ist das Thema wichtig?
Das Verhalten vieler Unternehmen in der letzten Rezession
hat es deutlich gemacht: Vielen ist bewusst, dass es sich lohnt, gute
Mitarbeiter auch in Krisenzeiten zu halten.
Als das Risiko den Arbeitsplatz zu verlieren in vielen Branchen allgegenwärtig war, reichten Beschäftigungszusagen und
Übergangsregelungen aus, um Mitarbeiter zu binden.
Was aber passiert in Boom-Zeiten?
Viele sehen eine Neuauflage des „War for Talents“, es werden
neue Arbeitsmärkte erschlossen und kräftig ins Recruiting investiert.
Alle Trends zu den priorisierten Themen im Human Ressources-Geschäft setzen an prominenter Stelle Themen, die die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber stärken sollen, wie etwa
Employer Branding, Talent Management und Recruiting (siehe stellvertretend „Trends 2011“ der Personalwirtschaft und „HR Barometer
2009“ von Cap Gemini).
Es liegt auf der Hand, dass betriebswirtschaftliche Faktoren
solche Aktivitäten forcieren. Ein Unternehmen kann nicht untätig
bleiben, wenn sich ein Drittel der Trainees innerhalb von zwei Jahren ungeplant wieder verabschiedet, wie vor einigen Jahren bei einem Automobilhersteller geschehen.
Alle Berechnungsansätze ungewollter Fluktuation zeigen: Es
sind erhebliche Fehlinvestments, wenn Mitarbeiter nach nur kurzer
Zeit das Unternehmen verlassen.
Je nach Berechnungsansatz und Mitarbeiterebene verursacht
jede Neubesetzung einer Stelle zwischen sechs und vierundzwanzig
Monatsgehältern an Kosten. Dieses Investment ist wesentlich höher
als der Aufwand, einen eingearbeiteten Mitarbeiter zu halten.
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In Zeiten enger werdender Arbeitsmärkte finden solche betriebswirtschaftlichen Argumente wieder viel stärker Gehör. Hinzu
kommen weitere Risiken - von geringerer Effizienz bis hin zur Existenzgefährdung: „Experten Knowhow wandert zum Wettbewerb“.
Was ist Mitarbeiterbindung?
Mitarbeiterbindung umfasst mehr, als dass ein Mitarbeiter nicht
kündigt. Wie Professor Becker von der Universität Bielefeld in seiner
umfassenden Bestandsaufnahme zum Thema unterstreicht, ist die
Bleibemotivation eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung – ökonomisch relevant wird Mitarbeiterbindung, wenn die
Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst werden kann (Becker, Fred
G.: Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und
den Status quo der Diskussion in Bruhn / Stauss (Hrsg.): Serviceorientierung im Unternehmen. Forum Dienstleistungsmanagement.
Wiesbaden 2010, Seite 235f.).
Um zu entscheiden, welche Mit-
Í
formance und darüber hinaus Potential für komple-
arbeiter beson-
xere Aufgaben?
ders wertvoll für
das Unternehmen sind, helfen
Welche Mitarbeiter haben eine ausgezeichnete Per-
Í
Welche Funktionen sind erfolgskritisch für das Unternehmen?
diese Fragen.
Í
In welchen Funktionen findet die größte Wertschöpfung statt?
Í
Wo werden die Wettbewerbsvorteile, also Dienstleistungen und Produkte von morgen entwickelt?
Í
Was sind die Schlüsselpositionen im Unternehmen?
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Mitarbeiterbindung ist nicht per se das Ziel - eine geringe Fluktuationsquote ist kein Wert an sich, im Fokus steht die Bindung der
Leistungsträger.
Mitarbeiterbindung im engeren Sinne steht für die engagierte
Mitwirkung der Leistungsträger in Schlüsselpositionen. Dies ist unternehmerische Zielsetzung und wird damit zur Managementaufgabe, wir sprechen dann vom Bindungs- oder Retention-Management.
Was bindet Mitarbeiter?
Die jährlichen Gallup-Studien zum „Engagement Index“ weisen
mit etwa fünfzehn Prozent eine gleichbleibend niedrige Bindung der
Mitarbeiter in Deutschland aus.
Was führt zu Bindung bzw. Nicht-Bindung?
Nicht alle Motivatoren wie Arbeitsinhalte, Anerkennung und
Entwicklungsmöglichkeiten kommen bei allen Mitarbeitern gleichermaßen zum Zuge. Gerade im Kontext Mitarbeiterbindung wird häufig
über Geld diskutiert. Spätestens mit Sprengers Ausführungen in
„Mythos Motivation“ wurden die Wirkungsmöglichkeiten relativiert.
Eine absolute Sättigungsgrenze ist nicht auszumachen, die Nachhaltigkeit ist fragwürdig. Wichtiger ist eine als fair empfundene Entlohnung. Ein faires System wird dann häufig als „Leistungen anerkennend, transparent und nachvollziehbar, von den Führungskräften argumentiert“ beschrieben. Das wiederum kann ein Unternehmen verändern und managen.
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Ein universal gültiges Modell „Mitarbeiterbindung“ gibt es zwar
nicht, gleichwohl sind aber konkrete und auch empirisch belegte
Wirkzusammenhänge bekannt. Exemplarisch nennen wir die Anhaltspunkte im Kontext der Arbeitsinhalte, der Gestaltung des Arbeitsumfeldes, der Entwicklungsmöglichkeiten und des Verhaltens
der Führungskräfte.
Möglichkeiten des Bindungsmanagements
Bindung entsteht sehr individuell. Bestimmte Maßnahmen können
sehr unterschiedlich wirken, je nachdem, ob sie einen Berufsanfänger oder einen Mitarbeiter mit zwanzig Jahren Berufserfahrung betreffen, ob in der Serienfertigung oder in einer großen Anwaltssozietät, in Vertriebsfunktionen oder in der Forschung, in einem Konzern
oder im eigentümergeführten Mittelstand.
Pauschale Aktionen erreichen oft nur wenige Mitarbeiter, verursachen aber einen enormen Aufwand an Kosten und Zeit.
Passgenaue Aktivitäten brauchen eine detailliertere Analyse:
Um wen geht es?
Welche Gestaltungsansätze entfalten hier Bindungswirkung?
Mit passgenauen Aktivitäten lässt sich die Nutzen-AufwandRelation deutlich verbessern.
Dennoch setzt die letztliche Nicht-Erfassbarkeit der menschlichen Bedürfnisse Grenzen. So liefern auch aufwändige Persönlichkeitstests nur Näherungswerte und keine vollständige Validität.
Ein zukunftsfähiges Bindungsmanagement fokussiert auf die
Gestaltung der Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne. Es reicht von
der Ergonomie des Arbeitsplatzes über die Transparenz von Ent-
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wicklungsmöglichkeiten oder Vergütungsregelungen, das generelle
Vertrauen in die Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers, bis hin zu
gelebten Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen durch die
Vorgesetzten.
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Die Hauptaussagen der Studie. Abgebildet ist der Anteil der zustimmenden
Antworten pro Frage. Die Ergebnisse
wurden anhand der Mittelwerte in einer
gauß’schen Normalverteilung in Quantile gruppiert: Die besten (dunkelgrün),
die anschließenden guten (hellgrün)
sowie die schlechtesten (dunkelrot) und
schlechten (hellrot). Die Mittelwerte
sind jeweils an die Themenüberschrift
angefügt.
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Ergebnisse der Studie
Im Rahmen der Studie wurden Unternehmen unterschiedlichster Branchen gebeten, Stellung zu Themen der Dimensionen „Arbeitsumfeld“, „Unternehmenskultur“ und „Führungsqualität“ zu nehmen und die Bedeutung ausgewählter Personalentwicklungsinstrumente zu bewerten. Die ausführlichen Ergebnisse stellen wir gerne
zur Verfügung.
Auf den folgenden Seiten werden die
Ergebnisse der Studie detailliert grafisch
aufbereitet.
links: Die Farben und ihre Bedeutung
(Auswahl auf der Skala)
rechts: die Profile sortiert nach der Unternehmensgröße
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Das direkte Arbeitsumfeld
stellt von der Gestaltung des Arbeitsplatzes bis hin zu Feedback, Vergütung und Weiterbildungsmöglichkeiten die Frage: Was
tut das Unternehmen dafür, dass die organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen effizientes Arbeiten ermöglichen?
oben: Die Ergebnisse zum direkten Arbeitsumfeld im Detail.
rechts: Die Kategorien der freien
Kommentare und
die Verteilung
der Nennungen
zum größten
Handlungsbedarf
Die Ergebnisse bescheinigen den Unternehmen auf Ebene der
grundsätzlichen Voraussetzungen ein erfolgreiches Engagement.
Über achtzig Prozent sehen in ihrem eigenen Umfeld die Möglichkeit
effizienten Arbeitens gegeben, wohingegen die Aspekte Vergütung
(zweiundsechzig Prozent) und Weiterbildung „on-The-job“ (sechsundsechzig Prozent) eher kritisch bewertet werden; zudem zeigen
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die Ergebnisse, dass je fast zehn Prozent diese Aspekte als nicht
gegeben einstufen.
Die Frage zur Work-Life-Balance wurde mit dreiundsechzig
Prozent Zustimmung auch kritisch beurteilt. Zukünftig wird dort eindeutig ein Schwerpunkt der Mitarbeiterbindung liegen. Nach Bewertung der Items je Dimension wurde die Frage nach dem größten
Handlungsbedarf gestellt. Hier wurde für die Dimension Arbeitsumfeld ebenfalls bestätigt: „Work Life Balance“ wird klar priorisiert.
Unter dem Eindruck der zunehmenden Bedeutung einer ausgewogenen Work-Life-Balance und einer wichtiger werdenden Verwirklichung im beruflichen Zusammenhang sind in immer mehr Unternehmen Initiativen zur Einführung von Telearbeit zur Flexibilisierung entstanden. Damit einher ging auch die immer größer werdende Bedeutung von Möglichkeiten virtueller Zusammenarbeit. Zu
trennen sind sicher die Motivlagen, die einerseits dem Mitarbeiter
entgegen kommen sollen und denen, die einen effektiveren und effizienteren Arbeitsalltag zum Ziel haben. Entscheidend ist, dass im
Sinne der Mitarbeiterbindung verbindliche Regeln sowie eine Kultur
der virtuellen Kommunikation in den Unternehmen geschaffen werden, um die aktuell häufig diskutierte und in manchen Unternehmen
bemerkbare Entgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben zu vermeiden.
Die Aspekte des direkten Arbeitsumfeldes korrespondieren
stark mit dem psychologischen Kontrakt, den Mitarbeiter mit ihrem
Arbeitgeber eingehen. Sie erwarten mehr individuelle Wertschätzung
durch den Arbeitgeber: Mitarbeiter, die ihre Interessen und Bedarfe
nicht hinreichend gewürdigt sehen oder das Bemühen nicht spüren,
Lösungen für ihre Anliegen zu finden, lösen diesen Kontrakt auf.
Vermeiden Sie daher durch bewusste Gestaltung des Arbeitsumfelds abnehmendes Commitment und Demotivation.
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Die Unternehmenskultur
umfasst sämtliche Aspekte von der Konsistenz definierter Leitlinien und tatsächlichem Handeln, vom Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit und der Frage, inwieweit der Vorgesetzte Mitarbeiterbindung
zu seinem Thema macht. Hinzu kommt der Aspekt der Identifikation
der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, der positiv heraussticht und
von fast sechsundachtzig Prozent deutlich bejaht wird.
oben: Die Ergebnisse zur Unternehmenskultur
im Detail.
Kommentare und
die Verteilung
der Nennungen
zum größten
Handlungsbedarf
Auch Prof. Armin Trost stellt im Interview in der „akquise“
(02/2011) fest, dass eine markenorientierte und identitätsstiftende
Unternehmenskultur zu einer höheren Mitarbeiterbindung führt, verbunden mit einer höheren Leistungsbereitschaft, sinkendem Krankenstand, verbesserter Qualität und höherer Kundenzufriedenheit.
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Demgegenüber werden die anderen Aspekte kritischer betrachtet. Das trifft insbesondere auf die Frage zu, wer der zentrale
Akteur in der Mitarbeiterbindung ist (das Halten guter Mitarbeiter als
Chefsache) – daran scheiden sich die Geister. Genau hier
liegt
auch der größte Handlungsbedarf in der Dimension Unternehmenskultur. Das Schöne an diesem Ergebnis: Es geht um das Rollenverständnis der Führungskräfte, und daran kann man aktiv arbeiten.
Neben den in der Studie formulierten Einflussfaktoren gibt es
eine Reihe jüngerer Forschungsergebnisse, die in Bezug auf die Unternehmenskultur im weiteren Sinne wertvolle Impulse geben. Als
inspirierend und zugleich empirisch belegt sei das Konzept der Organisationalen Energie von Professor Heike Bruch genannt, das die
Qualität (positiv bis negativ) und die Intensität (hoch bis niedrig) der
Energie misst und in Beziehung setzt. Diese und andere Forschungsergebnisse legen nahe: Investieren Sie in das Verständnis
der bestehenden Motivlagen, der zugrundeliegenden Werte und in
die Beobachtung sich ergebender Gruppendynamiken. Setzen Sie
auf transparente und kohärente übergeordnete Strategien und Werte.
Als Transporteur oder Begünstiger von Transparenz und Kohärenz können die Techniken virtueller Zusammenarbeit dienen
(siehe auch Mc Afee, Andrew: Enterprise 2.0: New Collaborative
Tools for Your Organization's Toughest Challenges. Columbus,
2009). Abzuwarten bleibt, welche Effekte sich dauerhaft ergeben.
Erfahrungen zeigen zwar immense Potenziale, die durch web 2.0Technologien genutzt werden können, allerdings finden sich in der
Realität sehr oft Organisationen beziehungsweise Unternehmen, deren Mitarbeiter und Führungskräfte in der Nutzung recht unerfahren
sind und somit teilweise massive Vorbehalte zeigen (siehe auch Davenport, Thomas H.: Rethinking knowledge work: A strategic approach. in McKinsey Quarterly 01/2011).
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Führungsqualität
betrachtet das Handeln der Führungskräfte sowie die Verantwortung
der Mitarbeiter für ihre eigene Befähigung für den Arbeitsplatz.
oben: Die Ergebnisse zur Führungsqualität im
Detail.
Kommentare und
die Verteilung
der Nennungen
zum größten
Handlungsbedarf
Offensichtlich machen die Führungskräfte einen guten Job,
wenn es darum geht, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, das gute Leistungen und Erfolge fördert. Zu konkreten Merkmalen, wie etwa das
Führen von Mitarbeitergesprächen, gibt es gute Noten. Ein Auftrag
ergibt sich jedoch aus den Rückmeldungen, dass die Führungskräfte
nur begrenzt als Entwickler der Mitarbeiterfähigkeiten handeln. Zusammen mit der Frage nach der gelebten Mitverantwortung seitens
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der Mitarbeiter für ihre Employability (siebenundfünfzig Prozent) finden sich hier mit neunundvierzig Prozent die schlechtesten Werte
der Studie.
So ergeben sich mit großem Abstand die zukünftigen Handlungsfelder: Verantwortung der Mitarbeiter für ihre employability
(42%) und die Führungskräfte als Kompetenzentwickler ihrer Mitarbeiter mit 33%. Die Erwartungen an die Führungskräfte haben sich
deutlich gewandelt, Mitarbeiter fordern konkrete Ansatzpunkte in der
Diskussion um Stärken und Defizite. Die Bedeutung der Führungsqualität für die Mitarbeiterbindung ist hoch. Schon 2001 hat Mc Kinsey in einer breit angelegten Untersuchung (War for Talent No. 2)
festgestellt, dass „schwache“ Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern
in hohem Maße Abwanderungs- und Wechselüberlegungen initiieren. Im „Harvard Business Manager“ unterstreichen Davenport, Harris und Shapiro, dass es einen erfolgsbestimmenden Faktor bei einer solchen Initiative gibt: Das Engagement der Manager für dieses
Thema (Harvard Business Manager 12/10).
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Struktur der Prozesslogik zur idealen
Mitarbeiterbindung.
Die Schrittfolge wiederholt sich, wobei
mit jedem Durchlauf sich die Mitarbeiterbindung verbessert.
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Mitarbeiterbindung verbessern
In welchen Schritten, mit welchen Tools und Methoden
empfehlen wir die Arbeit am Thema Mitarbeiterbindung?
1) Bestandsaufnahme: Bewerten Sie Ihr aktuelles Portfolio der Instrumente zur Mitarbeiterbindung
2) Definition der Zielgruppe: Entscheiden Sie, welche Mitarbeitergruppe
Sie binden wollen
3) Standortbestimmung: Erheben Sie die Einschätzungen und Bedarfe
der Zielgruppe(n)
4) Interpretation der Ergebnisse: Skizzieren sie ein Maßnahmenbündel
und stellen Sie es zur Diskussion
5) Roadmap: Verdichten Sie die Maßnahmen verbindlich in einer
Roadmap Mitarbeiterbindung
6) Umsetzung: Abarbeiten, controllen, evaluieren
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1) Bestandsaufnahme
Betrachten Sie das Portfolio Ihrer Instrumente zur Mitarbeiterbindung. Wie sind die Effekte? Welche Zielgruppen werden bedient?
Die Teilnehmerunternehmen an unserer Studie gaben den
Themen „Integration neuer Mitarbeiter“, „Mitarbeitergespräch“, „Flexibilität in der Arbeitszeit“ und „leistungsorientierte Vergütung“ die
höchste Bedeutung.
Rangfolge der
am stärksten
priorisierten
Personalentwicklungsinstrumente
anhand der TopBox (Anteil der
zustimmenden
Antworten)
2) Definition der Zielgruppen
Entscheiden Sie, welche Mitarbeitergruppen Sie binden wollen. Wo sind Wechselfolgen besonders teuer und wo werden Ressourcen, etwa durch den Weggang von Trainees, verschwendet?
Zur Klassifizierung dienen folgende Kriterien: Unternehmensbereich,
Funktion, Altersgruppe, Qualifikation und/oder Unternehmensebene.
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3) Standortbestimmung
Dieser Prozess kann gut mittels einer Befragung zu den drei
Dimensionen Arbeitsumfeld, Unternehmenskultur und Führungsqualität erfolgen.
Erfolgt die Befragung online, lassen sich alle Teile der Organisation ohne wesentlichen Mehraufwand einbinden. Sie gewinnen
strukturierte Einsichten und erhöhen die Akzeptanz für Ihre Bemühungen. Gleichzeitig beschleunigen Sie den gesamten Prozess.
4) Interpretation der Ergebnisse
Fokussierte Schritte lassen sich leicht aus den Ergebnissen
der Befragung ableiten.
Beginnen Sie die anschließende Diskussion im Führungskreis
mit dem Fokus auf die Bewertung der aktuell eingesetzten Personalinstrumente und Überlegungen zu einem Veränderungsszenario.
Danach initiieren Sie einen Workshop mit Vertretern der Zielgruppe(n) zur Interpretation und Konkretisierung der Ergebnisse und einem Brainstorming zu zielführenden Veränderungen.
5) Entwicklung einer Roadmap
Die Ergebnisse der beiden Arbeitsrunden werden in einer
Roadmap „Mitarbeiterbindung“ verdichtet und Maßnahmen definiert.
Um kontinuierlich den Erfolg abzusichern, wechseln in der Roadmap
Maßnahmen und deren Evaluation ab.
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6) Umsetzung
Entlang der vereinbarten Roadmap beginnen Sie mit der Bearbeitung der Maßnahmen.
Im Effekt erhalten Sie Aktivitäten zur gezielten Weiterentwicklung und individuelle Qualifizierungsmaßnahmen ebenso wie Veränderungsprozesse, die bei der jeweiligen Zielgruppe oder unternehmensweit ansetzen. Unter Nutzung von E-Learning und web-2.0Technologien oder einem webgestütztem Transfercontrolling können
Entwicklungsmaßnahmen gleichermaßen breit, einfach, schnell und
nachhaltig erfolgen.
Da Mitarbeiterbindung kein einmaliges Projekt ist, an dessen
Ende die ideale Bindung steht, folgt mit der Evaluation der Einstieg
in die nächste Runde. Sie aktualisieren die Bestandsaufnahme und
laufen durch die Schrittfolge. Keine Angst - mit jedem Durchlauf verringert sich der Aufwand und Mitarbeiterbindung gelangt so in den
Kanon grundlegender Maximen Ihres Unternehmens.
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Checkliste: Woran sind positive
Effekte zu identifizieren?
9 Die ungewollte Fluktuation ist reduziert.
9 Die Anwesenheitsquote ist gestiegen.
(Weniger Krankenstand. KPI wird durch die Personalabteilung erfasst.)
9 Der Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist gestiegen.
(Messung zum Beispiel durch: Vermittlungsquote
Bewerber durch Mitarbeiter, Teilnahme an freiwilligen Veranstaltungen, Engagement für betriebliche
Aktivitäten).
9 Innovations- und Veränderungsprozesse werden aktiv
unterstützt.
(z.B. aktive Nutzung von internen Steuerungsplattformen. Breite Beteiligung an IdeenmanagementSystemen.)
9 Die gesetzten Quotenziele des Inhouse-Recruitment
werden erreicht.
9 Die Retentionzahlen bei bestimmten Mitarbeitergruppen
entwickeln sich positiv.
9 Die Ergebnisse in Mitarbeiterbefragungen und weiteren
Feedbackformen für Mitarbeiter verändern sich.
9 Die Gründe von Mitarbeitern, das Unternehmen zu verlassen, ändern sich.
(z.B. Messung durch systematisierte Austrittsinterviews.)
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Gesamtaufstellung der priorisierten
Personalinstrumente.
Es wurde nach der Einschätzung der
Bedeutung der aufgeführten Personalinstrumente gefragt. Die Antwortskala
ist dieselbe wie zu den vorherigen Einschätzungen. Für die Aufstellung auf
Seite 19 wurde der Anteil der zustimmenden Antworten aufaddiert und eine
Rangfolge gebildet.
Seite 24
Aus einem Guss
Mitarbeiterbindung wird immer mehr zu einem zentralen, übergeordneten Unternehmensziel. Eine Herausforderung ist das Handling der vielen unterschiedlichen Facetten, da einzelne Maßnahmen
nur begrenzte Wirkung entfalten. Es braucht ein Portfolio mit den unternehmensspezifischen Bausteinen der Mitarbeiterbindung.
Die ersten Schritte
1
2
Verschaffen Sie sich einen Überblick: Das kann in Form von informellen Gesprächen oder systematisch geschehen.
Verbinden Sie das Thema mit der Topmanagement-Agenda:
Was ergibt sich aus der Unternehmensstrategie?
Wo stellt mangelnde Mitarbeiterbindung ein besonders hohes
Risiko dar?
3
Skalieren Sie Erfolge: Oftmals gibt es einzelne Maßnahmen, die
schon sehr gut funktionieren. Nutzen Sie die Konzepte durch
Multiplikation und Adaption auch an anderer Stelle im Unternehmen.
Seite 25
Literatur / Quellen
HR-Trendanalyse Neue Rolle für den Chef. Autoren: Claudia Wabel,
Lea Kiese. In „Zeitschrift Personalwirtschaft“ (02/2011) vom
28.01.2011
HR Barometer 2009 Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit - Schwerpunkt Strategic Workforce Management von Cap
Gemini, Januar 2009
Mitarbeiterbindung Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den
Status quo der Diskussion. Autor: Becker, Fred G. Seite 235f. In
Bruhn / Stauss (Hrsg.): Serviceorientierung im Unternehmen. Forum Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden, 2010.
Mythos Motivation Wege aus einer Sackgasse. Autor: Sprenger,
Reinhard K. Frankfurt/Main, 2002.
Gemeinsam zum Kern vordringen Interview mit Prof. Armin
Trost. In „acquisa“ (02/2011) vom 25.01.2011
Organisationale Energie Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen. Autoren: Bruch, Heike; Vogel, Bernd. Wiesbaden, 2009.
Enterprise 2.0 New Collaborative Tools for Your Organization's
Toughest Challenges. Autor: Mc Afee, Andrew. Columbus, 2009.
Rethinking knowledge work A strategic approach. Autor: Davenport, Thomas H. In „McKinsey Quarterly“ (01/2011).
War for Talent No. 2 McKinsey & Company 2001.
Personalmanagement Talente richtig analysieren. Autoren: Davenport, Thomas H.; Harris, Jeanne; Shapiro, Jeremy. In „Havard
Business Manager“ (12/2010) vom 23.11.2010.
Seite 26
Die Autoren
Anton Stockhausen
Vorstand
Hartmut Scholl
Vorstand
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Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun?

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