Zum Geschäftsbericht 2015

Transcription

: Gemeinsam mehr erreichen
KICK-OFF: DURCHSTARTEN MIT NEUEM LEASING.
DIGITAL: PAPIERLOS KREDIT BEANTRAGEN PER APP.
KUNDENNÄHE: PERSÖNLICH BERATEN IN ZUSÄTZLICHEN FILIALEN.
GESCHÄFTSBERICHT 2015
ÜBER UNS
_Wir sind Spezialisten: Die CreditPlus Bank AG konzentriert sich ausschließlich
auf Konsumentenkredite. In der klaren Ausrichtung auf dieses Geschäftsfeld sowie
in der Vielfalt der Vertriebswege ist die CreditPlus Bank in Deutschland einzigartig.
Als hundertprozentige Tochter des Konsumfinanzierungsspezialisten CA Consumer
Finance (CA CF) gehören wir zur französischen Bankengruppe Crédit Agricole.
Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten steht die einfache und zugleich sichere,
verantwortungsvolle Kreditvergabe. Bei der CreditPlus Bank finden Kunden neben
attraktiven Kreditmodellen kompetente Beratung und hervorragenden Service.
Mehr erfahren: www.creditplus.de/ueber-creditplus
2.908
1.263
133.884
611
17
BILANZSUMME
Mio. EUR
NEUGESCHÄFT MIT KONSUMENTEN
Mio. EUR
MITARBEITER
FILIALEN
NEUKUNDEN
in 2015
01
EDITORIAL
„Gemeinsam mehr erreichen“ –
unter diesem Motto blicken wir auf
ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2015.
Strategisch stand das Jahr 2015 im Zeichen unseres Wachstumsprogramms BAMBUS.
Schon im Vorjahr hatten wir die Saat dafür gelegt und diese in den vergangenen Monaten
mit erweiterten Kundenangeboten und optimierten Prozessen intensiv gepflegt.
Jetzt ernten wir die ersten Früchte. Beispielsweise im Bereich Automotive, in dem das
neu eingeführte Leasing unsere Marktposition in der Pkw-Finanzierung weiter stärkt.
Beim Thema Digitalisierung nimmt der Weg zum papierlosen Kredit immer konkretere
Formen an. Das zeigen innovative Projekte wie unsere neue Online-Kreditantragsstrecke
und die App CreditPlus4Now.
Wir wären aber nicht die CreditPlus Bank, wenn wir vor lauter Digitalisierung die analoge
Welt aus den Augen verlieren würden. Vielmehr ist es unser Ziel, beides bestmöglich
miteinander zu verbinden. Zahlreichen Kunden ist und bleibt das persönliche Beratungsgespräch vor Ort sehr wichtig. Dem tragen wir Rechnung: Durch die Eröffnung zweier
zusätzlicher Filialen an Standorten mit großem Kundenstamm weiten wir unseren
Service aus.
Mit der weiteren Umsetzung unserer Wachstumsprojekte im Blick gehen wir voller
vielversprechender Pläne und Ideen in die kommenden Jahre. Angesichts zunehmender
regulatorischer Anforderungen und steigender Ansprüche am Markt müssen wir dabei
noch schneller und flexibler in der Umsetzung werden. Unsere Fähigkeit, uns kritisch
zu hinterfragen, bleibt also auch in Zukunft eine wichtige Eigenschaft. Gemeinsam mit
unserem im letzten Jahr etablierten Change-Team wollen wir unsere Prozesse schlank
und zukunftsfähig organisieren. Wir wollen Marktveränderungen proaktiv und innovativ
vorantreiben und dabei unsere Kunden und Partner noch stärker in den Mittelpunkt stellen.
Wir sind zuversichtlich, dass wir alle den Weg ins digitale Zeitalter erfolgreich gestalten
werden. Für das entscheidende und gemeinsame Plus an Erfolg sehen wir den engen
Austausch mit Kunden und Partnern ebenso als Schlüsselfaktor wie eine offene Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.
JAN W. WAGNER
Vorstandsvorsitzender der CreditPlus Bank
UNSER ZIEL: DIE OPTIMALE
VERZAHNUNG DER ANALOGEN
MIT DER DIGITALEN WELT
02
INHALT
18
AUS DEM
UNTERNEHMEN
04Profil
06Konzern
08Leistung
10Highlights
36
26
03
FINANZBERICHT
32
FÜHRUNG UND
VERANTWORTUNG
12Vorstand
14 Unsere Ziele vor Augen
43 Wesentliche Ergebnisse
44Kennzahlen
45Lagebericht
66Jahresabschluss
72Anhang
78Bestätigungsvermerk
79 Bericht des Aufsichtsrates
BAMBUS gibt den Wachstumskurs vor
16Standpunkte
Der Vorstand hat das Wort
GEMEINSAM
MEHR ERREICHEN
18
Neues Terrain erschließen
Alles aus einer Hand: Die CreditPlus Bank
erweitert ihr Portfolio um Pkw-Leasing
22
Treibstoff für die Wirtschaft
Finanzierungen leisten einen maßgeblichen
Beitrag zum Wirtschaftswachstum
24
Voller Einsatz
Gewinnen beginnt mit Beginnen
26
Schnell trifft smart
Papierlos einen Kredit aufnehmen
30
Hallo, liebe Nachbarn!
Noch mehr Service und Kundennähe
32
Einmaleins der Finanzen
Schulprojekt als Mitarbeiter-Initiative
36
Mit Verstand und Gefühl
Schnell über Kredite entscheiden
38
Stimme aus der Mitte
Internationaler Workshop Mitarbeiterbefragung
40
Kredit der Zukunft
Ein Experteninterview
80Glossar
Kontakt / Impressum
30
04
PROFIL
UNSER GESCHÄFTSMODELL
_In unserem Kerngeschäft rund um den Konsumentenkredit sind wir so aufgestellt,
dass wir unsere Kunden und Partner genau ihren Bedürfnissen entsprechend
betreuen können. Händlern und Kooperationspartnern bietet die CreditPlus Bank
intelligente Kreditmodelle und Produkte, mit denen sie sich wiederum bei ihren
Endkunden in Sachen Finanzierung optimal positionieren. Hierbei gelingt uns
der Spagat, einerseits eine selbstbewusste Marke zu sein, andererseits unsere
Identität bei Bedarf aber im Sinne des Partners unterzuordnen. Unsere effizienten
Prozesse schätzen die Partner seit Jahrzehnten. In den Filialen sowie im Onlinegeschäft richten wir uns direkt an den Kunden, der eine flexible und schnelle
Finanzierungslösung sucht.
REFINANZIERUNG
EINLAGEN
BANKEN
VERBRIEFUNG VON
KUNDENFORDERUNGEN
INSTITUTIONELLE
INVESTOREN
PRIVATKUNDEN
ABSATZFINANZIERUNG
DIREKTGESCHÄFT
ONLINESHOP
POINT OF SALE
HÄNDLEREINKAUFSFINANZIERUNG
PARTNERBANKING
AUTOMOTIVE
KREDITFABRIK
CreditPlus Bank
ONLINEKREDITE
FILIALEN
AUS DEM UNTERNEHMEN : profil
ABSATZFINANZIERUNG
HÄNDLEREINKAUFSFINANZIERUNG
DIREKTGESCHÄFT
CreditPlus ist Partner der Händler
Angebot für die Automotive-Branche
Lösungen und Know-how für jeden
Finanzierungsbedarf
Dieses Geschäftsfeld steht für individuelle
Finanzdienstleistungen für die Kooperationspartner der CreditPlus Bank.
Gemeinsam mit Händlern insbesondere
der Branchen Automobil, Motorrad,
Möbel und Elektrogeräte erarbeiten wir
passende Kreditmodelle. Kooperationspartner im Handel sind unter anderem
Apple, Miele, Piaggio, Suzuki, Triumph
und Viessmann.
Händler, ob markengebunden oder nicht
markengebunden, die Neu-, Vorführ- und
Gebrauchtfahrzeuge finanzieren wollen,
finden bei der CreditPlus Bank praxiserprobte Produkte und einen guten Service
zu marktüblichen Konditionen.
Die internationale Ausrichtung der
Konsumfinanzierungsgruppe CA CF als
Muttergesellschaft der CreditPlus Bank
erweist sich dabei als zusätzliches Plus
für die Partner. Aus einer starken Marktposition in Europa heraus lässt sich die
Absatzfinanzierung grenzüberschreitend
gestalten. Derzeit ist CA CF in 21 Ländern
vertreten.
Bei Bedarf übernehmen wir für unsere
Kooperationspartner die Funktion
einer Captive Bank – etwa für die
Suzuki Deutschland GmbH. Seit 2011
ist CreditPlus unter dem Namen Suzuki
Finance der Dienstleister für die Absatzund Händlereinkaufsfinanzierung aller
Suzuki-Produkte.
Im Rahmen der Kostenminimierung beim
Handel bieten wir die Möglichkeit der Zinsrückvergütung in der Händlerfinanzierung
durch Vermittlung von Absatzfinanzierung.
Dies gilt auch für Fahrzeuge, die im Einkauf
nicht über CreditPlus finanziert wurden.
Die Abrechnung erfolgt quartalsweise, um
den Händlern die notwendige Liquidität
zur Verfügung zu stellen.
05
Dieses Geschäftsfeld bündelt die Aktivitäten
in den Bereichen Filialen, Onlinekredite und
PartnerBanking.
In derzeit insgesamt 17 Filialen dreht
sich alles um die persönliche Betreuung.
Auf Basis eines Multi-Channel-Konzeptes
versorgen wir Kunden mit individuellen
Finanzierungslösungen, die höchsten
Anforderungen in puncto Sicherheit und
Flexibilität gerecht werden.
Im Bereich Onlinekredite zählt CreditPlus
zu den Pionieren: 1999 war sie eine der
ersten Banken mit einem Kreditangebot
im Internet. Auf der CreditPlus-Website
wird der Kunde in verständlichen Schritten
durch die Kreditantragsstrecke geleitet.
Bei Fragen kann er sich an die Onlineberatung mit Live-Chat wenden. Seit 2012 bieten
wir darüber hinaus Festgeldanlagen für
private Endkunden über das Internet an.
Von unserem spezialisierten Know-how
rund um den Ratenkredit können seit 2003
auch andere Unternehmen im Finanzsektor
profitieren. Beim Konzept PartnerBanking
sorgt die CreditPlus Bank mit ihrer „Kreditfabrik“ für die Produktion und das Partnerunternehmen für den Vertrieb des Kredits –
unter eigener Marke, bei seinen eigenen
Kunden. Dafür erhält der Partner attraktive
Provisionen.
06
KONZERN
_5 Fragen an Philippe Dumont,
CEO von Crédit Agricole Consumer Finance
Welchen Herausforderungen steht ein international führender
Anbieter von Verbraucherkrediten wie Crédit Agricole Consumer
Finance (CA CF) derzeit gegenüber?
Philippe Dumont: Unser Marktumfeld ist anspruchsvoll: geringes
Wirtschaftswachstum, hohe Arbeitslosenquote, kaum steigende
Konsumausgaben, Digitalisierungsboom, neue Marktteilnehmer wie
Finanztechnologie-Unternehmen, die uns zu einer Anpassung unserer
Geschäftsmodelle zwingen, und zunehmende gesetzliche und regulatorische Vorgaben. Doch dieses Umfeld ist auch eine Chance, die uns
inspiriert. Die digitale Entwicklung verändert die Erwartungen unserer
Kunden und Partner und die Art, wie wir Geschäfte betreiben. Kunden
erwarten mehr und mehr maßgeschneiderte, individuelle Lösungen.
Wir bei CA CF treiben Innovationen voran und vereinfachen die
Prozesse für unsere Kunden und Partner. Dabei ist neben der digitalen
Technologie die Kompetenz unserer Teams zentral für die Umsetzung.
Denn nur so können wir gewährleisten, dass Kreditkunden die bestmögliche Beratung erhalten.
Welche Bedeutung haben die CreditPlus Bank und der deutsche
Markt für die CA CF-Gruppe?
Philippe Dumont: Der deutsche Markt ist von entscheidender
Bedeutung und die CreditPlus Bank leistet einen wichtigen Beitrag
zur Umsetzung der CA CF-Strategie. Sie trägt zum Wachstum der
Gruppe bei – im 3. Quartal 2015 erzielte sie 19,3 Prozent Zuwachs
beim Neugeschäft. Sie treibt die Digitalisierung mit hohem Tempo
voran, so zum Beispiel durch die Entwicklung einer Kredit-App oder
durch ihr Engagement in den sozialen Medien. Als vollständig eigenfinanziertes Unternehmen unterstützt CreditPlus die Refinanzierungsstrategie von CA CF und bringt darüber hinaus Erfahrung und
Kompetenz im Einlagengeschäft mit Endkunden in die Gruppe ein.
Dabei setzt die CreditPlus Bank auf hervorragende Personalarbeit
und höchst engagierte Mitarbeiter, wie die konzernweite Mitarbeiter
befragung „Your voice, our future“ gezeigt hat. 2015 wurde ihr zudem
vom Magazin Focus das Siegel „Beste Arbeitgeber“ verliehen.
CreditPlus Bank
Wie ist die CA CF-Gruppe Ihrer Ansicht nach
auf dem Weg zur Digitalisierung aufgestellt?
Philippe Dumont: In der CA CF-Strategie
hat die Digitalisierung höchste Priorität.
Wir haben mit „CA CF 3.0“ einen Plan für die
digitale Umgestaltung des Konzerns aufgestellt und bereits eine Menge umgesetzt.
So haben wir einen Hackathon organisiert,
an dem Mitarbeiter aus unseren verschiedenen Konzerngesellschaften beteiligt waren.
Der Prototyp der Gewinner-App wird von
CreditPlus in Deutschland entwickelt. Wir
haben eine Kooperationsvereinbarung mit
Google unterzeichnet, die Position eines
Chief Digital Officer geschaffen, eine Digital
Academy für unsere Führungskräfte eingerichtet und vieles mehr. Gleichzeitig haben
sich alle CA-Gesellschaften aus dem Bereich
Consumer Finance in Deutschland, Frankreich,
Italien, den Niederlanden, Portugal, Marokko
und China weiterentwickelt. Wir alle sind
davon überzeugt, dass die Zukunft für unsere
Geschäfte im digitalen Banking liegt.
AUS DEM UNTERNEHMEN : Konzern
„DIE ZUFRIEDENHEIT
UNSERER KUNDEN IST UNSER
OBERSTER GRUNDSATZ.“
Kundenzufriedenheit steht im Zentrum der CA CF-Strategie.
Wie hat sie sich im Laufe des Jahres entwickelt?
Wodurch zeichnet sich CA CF als
verantwortungsvoller Kreditgeber aus?
Philippe Dumont: Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser
oberster Grundsatz. Wir überwachen und steuern die Kunden
zufriedenheit mithilfe eines Kundenempfehlungsindex, der seit
2012 jedes Jahr ermittelt wird. Hier werden sowohl die allgemeinen
Erfahrungen als auch die wichtigsten Phasen unserer Kunden
beziehungen abgefragt. In den Ländern, in denen wir tätig sind, ist
es unsere Zielsetzung, im Ranking mit dem Wettbewerb an erster,
mindestens jedoch an zweiter Stelle zu stehen.
Philippe Dumont: Wir sind Experten im
Verbraucherkreditgeschäft. Wir handeln
verantwortungsbewusst und helfen unseren
Kunden, ihre Finanzen im Griff zu behalten.
Unsere eher restriktive Kreditvergabe und
die detaillierte Bewertung der Kreditfähigkeit
unserer Kunden ermöglichen es uns, Kreditanfragen besonders zuverlässig zu bewerten.
Uns ist es sehr wichtig, dass unsere Kunden
ihre Kredite auch zurückzahlen können und
sich nicht überschulden.
2015 hat sich unsere Bewertung in zahlreichen Ländern verbessert
oder ist stabil geblieben. In Deutschland ist CreditPlus um einen
Platz nach oben auf den zweiten Rang vorgerückt. Darin zeigt sich,
dass unsere starke Kundenorientierung Früchte trägt – das Ergebnis
hoch qualifizierter Mitarbeiter, maßgeschneiderter Dienstleistungen
und Produkte.
21
FRANKREICH
DEUTSCHLAND
ITALIEN
NIEDERLANDE
PORTUGAL
GRIECHENLAND
MAROKKO
POLEN
SCHWEDEN
CA Consumer Finance gehört
zu den größten internationalen
Anbietern für Konsumentenkredite und ist in 21 Ländern
weltweit präsent.
In Frankreich haben wir ein System entwickelt,
um kommende Zahlungsschwierigkeiten
möglichst früh zu erkennen und die betroffenen
Kunden zu unterstützen. In Deutschland und
Italien engagieren wir uns in verschiedenen
Projekten zur finanziellen Allgemeinbildung.
In Deutschland ist die
CreditPlus Bank mit
17 Filialen vertreten.
Crédit Agricole Gruppe
Die Crédit Agricole Gruppe ist der wichtigste Finanzpartner
der französischen Wirtschaft und eine der größten Banken
in Europa. Crédit Agricole belegt in Europa Spitzenpositionen
im Retailbanking, Asset Management und im Bereich Banc
assurance. Sie ist die europäische Nummer 3 in der Projekt
finanzierung. Dank ihres starken genossenschaftlichen Fundaments, der 140.000 Mitarbeiter und 31.500 Verwaltungsräte der Lokal- und Regionalbanken ist die Crédit Agricole
Gruppe eine verantwortungsvolle, engagierte und leistungsstarke Bank, die 50 Millionen Kunden, 8,2 Millionen genossenschaftliche Mitglieder und 1,1 Millionen individuelle
Aktionäre betreut.
www.credit-agricole.com
17
FILIALEN IN
DEUTSCHLAND
100 %
FINNLAND
NORWEGEN
CA Consumer Finance S.A. (CA CF)
BELGIEN
DÄNEMARK
ÖSTERREICH
UK
SCHWEIZ
CHINA
IRLAND
TSCHECHISCHE
REPUBLIK
SLOVAKEI
SPANIEN
100 %
Die Muttergesellschaft der CreditPlus Bank ist einer der größten
internationalen Anbieter für Konsumentenkredite und in
21 Ländern vertreten. Als einer der Hauptakteure in Europa
bietet CA CF eine umfangreiche Auswahl an Finanzierungsund Versicherungslösungen an und deckt sämtliche Bereiche
der Konsumfinanzierung ab. Um ihre Selbstfinanzierungsziele zu erreichen, bietet CA CF in Deutschland seit Januar
2014 unter eigener Marke erfolgreich Festgelder zu unterschiedlichen Laufzeiten an. Ende Dezember 2015 betrugen
die Einlagen 1,4 Mrd. EUR.
www.ca-consumerfinance.com
07
08
LEISTUNG
WESENTLICHE KENNZAHLEN 2015
_Der Geschäftsverlauf 2015 war
für die CreditPlus Bank insgesamt
zufriedenstellend. Das Neugeschäftsvolumen entwickelte sich deutlich
besser als erwartet. Nachdem wir im
Vorjahr aufgrund der Rückzahlung
von Bearbeitungsgebühren und
der Umstellung des Gruppenwert
berichtigungsverfahrens einen
Jahresfehlbetrag ausgewiesen hatten,
erzielten wir 2015 wieder einen
Jahresüberschuss.
Mehr erfahren: Kennzahlen, S. 44
JAHRESERGEBNIS
in Mio. EUR
34,0
28,9
29,8
28,1
27,3
2014
2011
2012
2013
28,1 Mio. EUR = HGB-Gewinn nach Steuern
+ 13,0 Mio. EUR = zu zahlende Steuern
– 33,9 Mio. EUR = Auswirkungen durch Rückerstattung von
Bearbeitungsentgelten
– 23,4 Mio. EUR = Auswirkungen durch die Anpassung des
Gruppenwertberichtigungsverfahrens
2015
– 16,2
– 16,2 Mio. EUR = Jahresfehlbetrag für 2014
NEUGESCHÄFT
MIT KONSUMENTENKREDITEN
in Mio. EUR
KUNDENFORDERUNGEN
(BRUTTO)
in Mio. EUR
1.263
1.014
854
2011
CreditPlus Bank
2.620
2.504
1.113
2012
2.336
2.312
2.350
2012
2013
2014
913
2013
2014
2015
2011
2015
AUS DEM UNTERNEHMEN : Leistung
72
48
09
%
VERBRAUCHER
ZWEIMAL IM JAHR erstellt
die CreditPlus Bank gemeinsam
mit einem unabhängigen
Meinungsforschungsinstitut den
CreditPlus-Verbraucherindex.
ehr erfahren:
M
bit.ly/CreditPlus_
Verbraucherindex
Die deutschen Verbraucher sind nach
wie vor optimistisch, was ihren eigenen
Lebensstandard angeht: 72 % sind
diesbezüglich positiv eingestellt.
%
Knapp die Hälfte der Deutschen,
die mindestens eine größere
Anschaffung planen, würden diese
ganz oder teilweise finanzieren.
NEUGESCHÄFT
14
17
%
Steigerung des Neugeschäftsvolumens
in der Pkw-Finanzierung
%
im Filialgeschäft
26
63
%
in der Elektrogeräte-Branche
%
über die zentrale Plattform
10
HIGHLIGHTS
_Rückblick auf wichtige Ereignisse,
Veranstaltungen und Entscheidungen
aus dem Geschäftsjahr 2015.
04/2015
03/2015
MÄRZ
20 Jahre Partnerschaft mit Küche&Co
Beständigkeit und eine offene Kommunikation –
das ist die Basis für die seit 20 Jahren erfolg
reiche Zusammenarbeit zwischen der CreditPlus
Bank und Küche&Co. Das Tochterunternehmen
der Otto Group ist Deutschlands größtes Franchisesystem für den Einbauküchen-Fachhandel.
Von CreditPlus erhalten die etwa 100 Küche&CoFranchisepartner zum Jubiläum ein süßes
Dankeschön in Form von Küchenzubehör aus
Schokolade.
CreditPlus Bank
APRIL
CreditPlus unterstützt Suzuki-Spendenaktion
Motorrad fahren für einen guten Zweck: Für die in Deutschland,
Belgien und den Niederlanden stattfindenden Rennserien „Suzuki
GSX-R 750 Challenge“ und „Gladius Trophy“ versteigert Suzuki je
einen Startplatz und eine Maschine in den Farben von CreditPlus.
Der Erlös kommt zu 100 Prozent krebskranken Kindern zugute.
In diesem Jahr freuen sich circa 30 Kinder der „Station Regenbogen“
der Universitäts-Kinderklinik Würzburg über einen Besuch des
Finales der Internationalen Deutschen Motorradmeisterschaft.
AUS DEM UNTERNEHMEN : highlights
11
07/2015
JULI
Digitalisierung schreitet voran
SmartPlus, die neu und im Responsive Design
gestaltete Kreditantragsstrecke für das Direktgeschäft, geht auf creditplus.de online. In der
bankeigenen Digitalisierungsstrategie spielt
SmartPlus eine ebenso wichtige Rolle wie zwei
weitere Projekte auf dem Weg zum komfortablen
papierlosen Kredit: der digitale Kontoblick der
Kreditabteilung und der Filialen sowie die Entwicklung der innovativen App CreditPlus4Now.
09/2015
08/2015
Umstellung auf monatliche Kundenbefragung
Das Feedback der Kunden ist für CreditPlus ein
wichtiger Gradmesser für die eigene Leistung. Die
Ergebnisse aus Befragungen, etwa zur Kundenkontakt-Zufriedenheit, haben daher hohen
Stellenwert. Bislang fand diese Umfrage einmal
im Jahr statt, ab sofort wird sie monatlich durchgeführt. Auf diese Weise stellt CreditPlus sicher,
künftig noch schneller auf die Anregungen und
Wünsche der Kunden reagieren zu können.
SEPTEMBER
Change-Team etabliert
Notwendige Veränderungen positiv angehen:
Bei einem zweitägigen Management-Workshop
wird eine Standortbestimmung vorgenommen
und das Etablieren eines Change-Teams
beschlossen. Bestehend aus Mitarbeitern wie
auch externen Experten, entwickelt das Team
Konzepte und Handlungsalternativen, die es
der CreditPlus Bank ermöglichen sollen, mit
gleichem Ressourceneinsatz mehr Effizienz
und Schnelligkeit zu erreichen.
AUGUST
Bestnote für CreditPlus-Onlinekredit
CreditPlus bietet sehr gute Konditionen und
einen sehr guten Service – das ist das Ergebnis
einer Studie der Finanzwochenzeitschrift Euro
am Sonntag und des Deutschen Kundeninstituts
(DKI). Anhand von Musterfällen waren neun
Kreditinstitute gebeten worden, die Konditionen
von bonitätsabhängigen Onlinekrediten zu
nennen. Zudem wurde das Angebot im Rahmen
von Test-Mailings, -Anrufen und -Social MediaChecks bewertet. CreditPlus und drei weitere
Kreditinstitute mit bonitätsabhängigen Krediten
bekamen das Siegel sehr gut.
Führungsleitlinien vorgestellt
Erstmals erhalten alle Mitarbeiter einheitliche
Führungsleitlinien der CreditPlus Bank. Entwickelt
wurden sie von Nachwuchsführungskräften
in einem Projektteam des LeadershipPlusProgramms (LPP). Darin eingeflossen sind Mit
arbeiterinterviews, erste Erfahrungen mit den
Leitlinien im eigenen Team und das Know-how
aus Führungskräfteseminaren. Ziel der Leitlinien
ist, Führungskräften und Mitarbeitern durch
eine gemeinsame messbare und systematische
Grundlage Orientierung zu geben.
12
VORSTAND
CreditPlus Bank
FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG : vorstand
„DIGITALISIERUNG BEGREIFEN
WIR ALS CHANCE. DIE CREDITPLUS
BANK NUTZT DIESE, UM IN ZEITEN
ZUNEHMENDER REGULIERUNGEN
SOWIE TIEFGREIFENDER VERÄNDERUNGEN DEN KUNDEN SCHNELLE
UND ATTRAKTIVE ANGEBOTE
ZU MACHEN UND ÜBERDURCHSCHNITTLICH ZU WACHSEN.“
MICHAEL EULER, VORSTAND
Seit März 2004 ist der gelernte Bankkaufmann und
studierte Betriebswirt (Jahrgang 1957) Mitglied
des Vorstands der CreditPlus Bank. In seinen Verantwortungsbereich fallen die Ressorts Kredit, Treasury,
Strategische Planung und Steuerung, Rechnungswesen/Controlling, Händlerfinanzierung, Recht und
Compliance, Zentraler Mahnbereich sowie Büroorganisation/Verwaltung.
JAN W. WAGNER, VORSTANDSVORSITZENDER
Seit 1997 gehört Jan W. Wagner (Jahrgang 1954)
dem Vorstand der CreditPlus Bank an, seit 2001
in der Funktion als Vorstandssprecher/Vorstandsvorsitzender. Der studierte Betriebswirt verantwortet das Filialgeschäft, Risikomanagement und
Permanente Kontrolle, Personal, Revision, Marketing
sowie Unternehmenskommunikation.
HEINZ TSCHERNISCH, VORSTAND
Der Volljurist, seit 2003 bei der CreditPlus Bank tätig,
wurde zum 1. April 2009 in den Vorstand berufen.
Heinz Tschernisch (Jahrgang 1961) ist bei der
CreditPlus Bank für die Vertriebseinheiten Zentrale
Absatzfinanzierung und PartnerBanking sowie für
das Servicecenter zuständig.
KARIM TSOULI, VORSTAND
Der Diplom-Ingenieur (Jahrgang 1966) verstärkt seit
dem 1. April 2014 den Vorstand der CreditPlus Bank.
Bereits seit 2006 ist Karim Tsouli für das Unternehmen
tätig, zuletzt als Chief Information Officer. Als
Vorstandsmitglied ist er für die Bereiche ITO und
Zentrale Kreditplattform zuständig.
(von links nach rechts)
13
14
UNSERE ZIELE
VOR AUGEN
_BAMBUS stand auch 2015 für schnelles Wachstum, Ausdauer und Flexibilität. Qualitäten, die die
CreditPlus Bank ausmachen. Hier ein Überblick über
die Fortschritte, die wir im letzten Jahr erzielen
konnten. Welche Projekte haben wir realisiert und
welche Wachstumsschritte nachhaltig in Angriff
genommen? Wir sind auf unserer Reise eine Etappe
weitergekommen, unsere Ziele im Jahr 2020 immer
fest vor Augen.
Digitalisierung und Innovation stehen
im Zentrum unserer Aufmerksamkeit.
Die heutigen Marktbedingungen verlangen
eine schnelle und flexible Anpassung
an neue Rahmenbedingungen. Diesen
Anforderungen begegnen wir mit unserer
Wachstumsstrategie BAMBUS 2020.
Auf veränderte Rahmenbedingungen eingestellt
In einer schnelllebigen Zeit, die gekennzeichnet ist durch voranschreitende Digitalisierung und Regulierung sowie steigenden
Kostendruck, ändern sich die Rahmenbedingungen innerhalb sehr
kurzer Zeit. Gerade der Onlinebereich ist geprägt durch einen
stark zunehmenden Wettbewerb und erhält durch die steigende
Verbreitung mobiler Endgeräte einen zusätzlichen Wachstumsschub.
Vergleichsportale, FinTechs und große Technologieunternehmen
gewinnen weiter an Bedeutung. Dass wir in diesem Medium zu Hause
sind, haben wir als Vorreiter in Sachen Onlinekredite bewiesen. Daher
sehen wir die fortschreitende Digitalisierung als Chance, unseren
Kunden und Partnern innovative Anwendungen und Services zu bieten.
BAMBUS-Projekt auf drei Säulen
Die im Wachstumsprojekt BAMBUS erarbeiteten Ergebnisse und bis
2020 geplanten Maßnahmen zahlen im Wesentlichen auf drei Säulen
ein: die noch bessere Ausschöpfung des Geschäftspotenzials, den
Bereich Automotive und das Thema Digitalisierung. Im Sinne unserer
partnerschaftlichen Unternehmensphilosophie waren am Entwicklungsprozess auch die CreditPlus-Mitarbeiter beteiligt. So ist der
Name BAMBUS das Resultat eines internen Wettbewerbs. Außerdem
wurden zahlreiche Maßnahmen im Rahmen von Mitarbeiterveranstaltungen ermittelt und diskutiert.
CreditPlus Bank
FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG : UNSERE ZIELE
15
BAMBUS GIBT DEN
WACHSTUMSKURS VOR
UND LÄSST UNS CHANCEN
GEZIELT WAHRNEHMEN
UND SCHNELL UMSETZEN.
2015 haben wir einige Meilensteine von BAMBUS erreicht.
Im Fokus stehen innovative Angebote für unsere Kunden und Partner.
1
2
3
>>
OPTIMIERUNG
>>
AUTOMOTIVE
>>
DIGITALISIERUNG
Wir steigern die aktuellen Aktivitäten
als Spezialist für Konsumfinanzierung
mit einem spezialisierten Produktportfolio.
Wir bauen unsere Position im
deutschen Autofinanzierungsmarkt aus.
Wir nutzen intensiv die technischen
Errungenschaften und unterstützen
das Wachstum durch innovative
Angebote.
_Bestnote für unseren Onlinekredit:
Sehr gute Konditionen und erstklassiger
Service zeichnen die CreditPlus Bank aus.
Das belegt das Siegel „sehr gut“ als Ergebnis
einer Studie des Deutschen Kundeninstituts
(DKI) für die Finanzwochenzeitschrift „Euro
am Sonntag“.
_Umstellung von jährlicher auf monatliche
Kundenbefragung: um künftig noch
schneller und gezielter auf Kunden
wünsche reagieren zu können.
_Kundenindex Platz 2: Gruppenweite, regelmäßig durchgeführte Kundenbefragung
zur Weiterempfehlungsbereitschaft belegt
gute Platzierung im Vergleich zum Wettbewerb.
_Zwei neue Filialen sind für das Jahr 2016 fest
eingeplant: Im April 2016 nimmt das neue
Team in Berlin seine Arbeit auf und in der
zweiten Jahreshälfte soll dann die Eröffnung der neuen Dortmunder Filiale folgen.
_Neues Leasingangebot mit den Partnern
COMCO und Suzuki seit 1. Juli 2015. Auf
längere Sicht soll das Leasing auch für
andere Partner angeboten werden. Das
Ziel: stärkere Kundenbindung für die
Händler und ein größeres Produktportfolio.
_Verstärkung der Kundenbetreuung:
Gleich mit vier neuen Gebietsleitern
und einem Junior-Key-Accounter hat die
CreditPlus Bank 2015 ihre Händler- und
Partnerbetreuung im Bereich Automotive
weiter ausgebaut.
_Seit Juli 2015 verkürzt der Digital Account
Check den Antragsprozess und beschleunigt
die Kreditentscheidungen.
_Schaffung der Voraussetzungen zur Ein
führung von Videoident für alle Kunden.
Die Legitimation erfolgt per Video über
die Webcam des Kunden.
_Entwicklung eines Prototyps der ersten
hauseigenen App „CreditPlus4Now“.
Komfortabel, sicher, 100 Prozent papierlos
zum Kredit.
_Neue Onlinekreditantragsstrecke
„SmartPlus“ erscheint in responsivem
Design. Immer mehr Kunden beantragen
Kredite über Smartphones oder Tablets.
Das Design passt sich optimal an das
Endgerät an, das der Nutzer verwendet.
16
STANDPUNKTE
DER VORSTAND HAT DAS WORT
Auch im Geschäftsjahr 2015 standen die digitale
Transformation und die Umsetzung der BAMBUSStrategie im Mittelpunkt unserer Überlegungen.
Beides kann nur gelingen, wenn wir Veränderungen
in der eigenen Unternehmenskultur vornehmen und
die Mitarbeiter von Anfang an miteinbeziehen.
JAN W. WAGNER
VORSTANDSVORSITZENDER
2015 haben wir unsere Position im deutschen Autofinanzierungsmarkt weiter ausgebaut. Im Rahmen
unserer BAMBUS-Strategie haben wir uns in dieser
Sparte nicht nur weiterhin Wachstum, sondern auch
qualitative Prozessverbesserungen vorgenommen.
Durch eine starke Partnerschaft mit der COMCO Leasing
konnten wir das Autoleasing zunächst mit unserem
Partner Suzuki einführen.
HEINZ TSCHERNISCH
VORSTAND
CreditPlus Bank
FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG : STANDPUNKTE
Das Jahr 2015 stand ganz im Zeichen zunehmender
Regulierungen, steigenden Kostendrucks und
Digitalisierung. Die oberste Maxime lautet, schnell
und flexibel zu handeln. Unser Fokus lag dabei auf
Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit und
unbürokratischen Prozessen, wie die Umsetzung
des „digitalen Kontoblicks“ anschaulich zeigt.
KARIM TSOULI
VORSTAND
Die Einlagen von Privatkunden sind wie angestrebt ein
bedeutender und strategisch wichtiger Bestandteil
des Refinanzierungsportfolios der CreditPlus Bank
geworden. Erstmals überschritten die privaten
Einlagen im Juni 2015 die Milliardengrenze und sichern
so neben den institutionellen Depositen heute und
auch perspektivisch für die Zukunft eine 100 %ige
Eigenfinanzierung der CreditPlus Bank.
MICHAEL EULER
VORSTAND
17
18
NEUES TERRAIN
ERSCHLIESSEN
_Alles aus einer Hand: Die CreditPlus Bank
erweitert ihr Portfolio um Pkw-Leasing.
Finanzieren oder leasen? Seit Juli 2015
können Suzuki-Händler ihren Kunden beide
Optionen über CreditPlus in Kooperation
mit COMCO Leasing Service anbieten.
In Zeiten hoher Nachfrage nach Leasing
rundet die Bank damit ihre Angebotspalette
ab und erschließt neue Kundengruppen.
Einfach und übersichtlich – so soll das PkwLeasing nicht nur für den Kunden, sondern
auch für den Händler sein. Mit diesem An
spruch ging die CreditPlus Bank Ende 2013
in die Produktentwicklung mit ihrem Handels
partner Suzuki. Da die Bank jedoch über kein
eigenes Leasinggeschäft verfügt, holte sie
mit dem Leasingunternehmen COMCO einen
erfahrenen Anbieter mit ins Boot.
Drei Partner – eine Lösung
So entstand ein „magisches Dreieck“, in dem
jeder seine Qualitäten optimal einbringen
kann: Suzuki übernimmt im direkten Kundenkontakt die Beratung und den Verkauf.
CreditPlus ist zuständig für die bankseitigen
Prozesse wie Anfrage und Genehmigung und
bildet die Schnittstelle zum Leasinggeber.
COMCO bringt das Know-how in der Leasingvertragsgestaltung und -abwicklung ein
und ist schlussendlich der Vertragspartner
des Kunden beziehungsweise Eigentümer
des Fahrzeugs. Eine solche Bündelung von
Kernkompetenzen ist im Leasing in dieser
Form einzigartig in Deutschland.
CreditPlus Bank
19
Maximaler Komfort für Händler
Nach intensiver Testphase ist es seit dem 1. Juli 2015 so weit:
Sämtliche Suzuki-Händler können Leasing für Suzuki-Neufahrzeuge
über CreditPlus anbieten – und dafür das vorhandene Frontend
KESS nutzen. Diese von CreditPlus entwickelte Online-Kreditentscheidungssoftware hat sich in vielen Jahren bei der Fahrzeug
finanzierung bewährt. Deshalb war es CreditPlus besonders wichtig,
das Leasingangebot nahtlos in KESS zu integrieren. Mit Erfolg:
Der Händler kann in ein und demselben System bleiben – ganz
gleich, ob sein Kunde eine Finanzierung oder Leasing wünscht.
Mit Drei-Stufen-Plan auf den Markt
Im ersten Schritt war das Leasingangebot auf Suzuki-Händler
und -Neufahrzeuge beschränkt. Um weitere Kundengruppen
anzusprechen, haben die Händler seit Anfang 2016 die Möglichkeit,
Leasingverträge über CreditPlus auch für andere Marken sowie
Gebrauchtfahrzeuge anzubieten. Perspektivisch soll Leasing für
alle Automotive-Händler, mit denen CreditPlus in Deutschland
zusammenarbeitet, verfügbar sein.
JEDES DRITTE FAHRZEUG IN
DEUTSCHLAND IST GELEAST,
TENDENZ STEIGEND.
20
KLAUS TRAGESSER
UNSER ANSPRUCH IST ES,
INTELLIGENTE SERVICES
FÜR UNSERE PARTNER ZU
ENTWICKELN
_Klaus Tragesser, Direktor Zentrale Absatz
finanzierung bei CreditPlus, über das neue
Leasingangebot der CreditPlus Bank:
„Die Händler erwarten heute von ihrem Finanzierungspartner, dass
er die gesamte Kreditpalette anbietet: Absatzfinanzierung, Einkaufs
finanzierung – und auch Leasing. Mit diesem Baustein konnten wir
unser Angebot nun komplett machen. Bewusst haben wir in die Entwicklung viel Zeit und Arbeit investiert, denn mit dieser Ausweitung
unseres Geschäfts sind hohe technische wie auch strategische Herausforderungen verbunden.
Die Abläufe beim Leasing sind deutlich komplexer als bei der Finanzierung. Unser Ziel war, sie dennoch ganz übersichtlich in die CreditPlusHändlersoftware KESS einzubinden. Gemeinsam ist es uns gelungen,
ein Produkt ganz im Sinne der Autohäuser auf die Beine zu stellen.
Ein Erfolgsrezept bestand dabei in der engen Abstimmung mit unseren
Partnern Suzuki und COMCO – eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe,
die wir sehr schätzen.
Auch in der Wachstumsstrategie von CreditPlus spielt Leasing eine
bedeutende Rolle auf dem Weg, unsere Position in der Autofinanzierung
weiter auszubauen. Lag bisher der Fokus auf dem Privatkundengeschäft,
rücken mit den gewerblichen Kunden nun zusätzliche Zielgruppen
ins Visier. Nach der erfolgreichen Einführung bei Suzuki weiten wir
Leasing jetzt Schritt für Schritt zu einem attraktiven Angebot für
Neu- und Gebrauchtfahrzeuge sämtlicher Marken aus.“
CreditPlus Bank
_Der Geschäftsführer von COMCO Leasing
Service, Holger Rost, über die Entwicklung
eines einheitlichen Systems für das Leasing
geschäft mit CreditPlus und Suzuki:
„Nach über 40 Jahren im Leasinggeschäft sind wir als unabhängige
Leasinggesellschaft mit CreditPlus in neue Gefilde aufgebrochen,
denn erstmals haben wir das Antrags- und Genehmigungsprozedere
komplett und exklusiv an eine Bank ausgelagert. Was sich hinter der
Antragsmaske des Frontends KESS beim Autohändler verbirgt, ist
bislang wohl einmalig auf dem deutschen Markt. Die Prozesse und
Vertragswerke der Bank und von uns als Leasinggeber sind so harmonisch miteinander verknüpft, dass der Händler seinem Kunden ein
Angebot wie aus einem Guss liefern kann.
Was heute so klar und einfach aussieht, war ein hartes Stück Arbeit.
Die größte Herausforderung lag darin, die Systeme exakt aufeinander
abzustimmen, damit sie reibungslos kommunizieren und all die unterschiedlichen Leasingparameter wie Kilometerverträge, Restwertverträge,
privates/gewerbliches Leasing oder Brutto-/Nettoanzeige abbilden.
Im Laufe der Zeit sind wir dabei zu einem echten Team zusammen
gewachsen. Nach dem vielversprechenden Marktstart freuen wir uns
nun auf die weitere Kooperation!“
HOLGER ROST
MIT GEMEINSAMEM KNOWHOW KÖNNEN WIR AUCH
KOMPLEXE ANFORDERUNGEN
REALISIEREN
FINANZIEREN ODER LEASEN –
OHNE VIEL AUFWAND
KÖNNEN WIR JETZT BEIDES
ANBIETEN
_Dirk Frischknecht, Manager Field Staff
and Special Sales Automobile bei Suzuki
Automobile, über erste Praxiserfahrungen
mit dem Neuwagen-Leasing von CreditPlus:
„Für unsere Händler ist das neue Leasingangebot von CreditPlus ein
ganz wichtiges Instrument. Wie groß das Interesse ist, zeigte schon
die Resonanz auf die Roadshows zur Vorstellung und Einführung des
Produkts im Juni 2015: Etwa 80 Prozent der Händler nahmen an den
gemeinsamen Veranstaltungen von CreditPlus, COMCO und Suzuki teil.
Der Sprung von der Theorie in die Praxis ist auf Anhieb gut gelungen.
Dabei hilft es natürlich enorm, dass das Angebot und die Prozesse
so autohausfreundlich konzipiert sind. Mussten die Händler früher
zwischen verschiedenen Systemen hin- und herspringen, um dem
Kunden ein Leasingangebot zu unterbreiten, können sie nun in einem
Frontend bleiben und die bewährten Abläufe nutzen.
Hinzu kommt, dass sie es aufseiten von CreditPlus mit denselben
Ansprechpartnern zu tun haben, die sie aus der jahrelangen
Zusammenarbeit bei der Finanzierung schon kennen und schätzen.
So lässt sich bei Bedarf alles schnell persönlich klären.
Aus den Autohäusern kommen bislang ausschließlich positive Reaktionen. Für ihre Erfahrungen haben alle Partner jederzeit ein offenes Ohr,
um das System marktgerecht und erfolgreich weiterzuentwickeln.“
21
_Fahrzeug-Leasing
Zahlen, Fakten, Argumente
Hinter Leasing steht das Prinzip, dass die Nutzung
und nicht das Eigentum von Gütern entscheidend ist.
Gerade bei Fahrzeugen wird dies immer beliebter.
Mehr als jedes dritte neu zugelassene Fahrzeug
ist inzwischen geleast.
Etwa jeder zweite gewerblich neu zugelassene
Pkw wurde mittels Leasing angeschafft.
Rund jeder vierte Leasingvertrag wird mit einem
Privatkunden geschlossen.
2014 wuchs das Fahrzeug-Leasinggeschäft
dynamischer als die Neuzulassungen.
Leasing bietet zahlreiche Vorteile für Privatwie auch Gewerbekunden, unter anderem
immer das neueste Modell fahren, finanzielle
Planungssicherheit durch vorab fixierte Kosten
für die gesamte Vertragslaufzeit, keine hohe
Anfangsinvestition, keine Mühe mit dem Verkauf
des Gebrauchtwagens und gegebenenfalls
steuerliche Entlastung.
So funktioniert’s
Die Leasinggesellschaft bleibt als Leasinggeber rechtlicher und wirtschaftlicher Eigentümer des geleasten
Fahrzeugs und weist es in ihrer Bilanz aus. Gegen eine
monatliche Rate erhält der Kunde (Leasingnehmer) ein
Nutzungsrecht und wird im Kfz-Brief als Halter geführt.
Grundsätzlich wird zwischen zwei Leasingvertrags
typen unterschieden: Beim Restwertvertrag wird
zu Beginn der Laufzeit der voraussichtliche Wert
des Fahrzeugs nach Vertragsende kalkuliert. Sollte
bei Vertragsende der Wagen weniger wert sein,
muss der Leasingnehmer die Differenz ausgleichen.
Liegt er darüber, bekommt er den Mehrerlös anteilig
ausbezahlt.
Fast die Hälfte der Verträge sind inzwischen Kilo
meterverträge. Dabei wird zu Vertragsbeginn die
Gesamtlaufleistung für das Fahrzeug festgelegt.
Liegt der Kunde darüber, muss er eine Ausgleichszahlung leisten. Fährt er weniger, erhält er Geld
zurück.
DIRK FRISCHKNECHT
Quelle: Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e. V.
22
TREIBSTOFF
FÜR DIE WIRTSCHAFT
_FINANZIERUNGEN STÜTZEN GEWERBLICHE INVESTITIONEN
UND FÖRDERN DEN PRIVATEN KONSUM – EIN MASSGEBLICHER
BEITRAG ZUM WIRTSCHAFTSWACHSTUM.
Ohne die Finanzierungsmöglichkeit
im Handel wären
65 %
50 %
42 %
55 %
der finanzierten Käufe nicht erfolgt.
der Neuwagenkäufer haben ihr Fahrzeug ganz oder teilweise finanziert.
aller Haushalte nutzen eine Finanzierung.
Mit
CreditPlus Bank
stellen die Verbraucherausgaben den mit Abstand
größten Anteil des Bruttoinlandsprodukts dar.
23
Wozu dienen Ratenkredite?*
Umschuldung
12 %
Elektronik
Haushaltsgeräte
10 %
12 %
8 % Renovierung
14 %
Möbel
Autokauf
47 %
* Mehrfachnennungen möglich
Neuwagen werden im Schnitt
mit 18.000 Euro und Gebrauchtwagen
mit 11.000 Euro finanziert.
Deutschland weist unter den Ländern der Eurozone den
höchsten Bestand an
Konsumentenkrediten
Mit
Rund
32 %
98 %
auf.
sind Ratenkredite die häufigste Form
des Konsumentenkredits.
aller Kredite an Privatpersonen werden
ordnungsgemäß zurückgezahlt.
im Alter
zwischen 45 und 54 Jahren
Die durchschnittlich höchsten Kredite werden von Personen aufgenommen.
Quellen: Bankenfachverband/GfK, Studie Konsum- und Kfz-Finanzierung 2015 | Schufa Kredit-Kompass 2015 | DAT-Report 2015
24
VOLLER
EINSATZ
_ „GEWINNEN BEGINNT MIT BEGINNEN.“ SHAKESPEARES WEISHEIT
HAT BIS HEUTE NICHTS AN WAHRHEIT VERLOREN. DECATHLON
UND CREDITPLUS SORGEN GEMEINSAM DAFÜR, DASS DIE MOTIVATION
BEGEISTERTER SPORTLER NICHT AM GELD SCHEITERT.
Sportartikel und Finanzierung – passt das zusammen?
„Beim Stichwort Kredit denken die meisten zuerst an große
Anschaffungen wie Auto oder eine neue Küche“, sagt Björn Hausner,
Key Account Manager bei CreditPlus. „Doch auch für kleinteiligere
Märkte wie Sport und Freizeit ist Finanzierung ein interessantes
Thema.“ Dieses Potenzial erschließen Decathlon und die CreditPlus
Bank seit Juni 2011 gemeinsam in den deutschen Filialen des
französischen Sportartikelherstellers.
Der Renner: Fahrräder und Fitnessgeräte
Was wird finanziert? Hochwertige Fahrräder, aktuell vor allem E-Bikes,
führen mit Abstand die Liste an, gefolgt von Fitnessgeräten wie
Laufbändern oder Crosstrainern. Beim Kauf von Skiausrüstungen
oder Outdoor-Artikeln wie Zelten sind die Lösungen von CreditPlus
als exklusivem Finanzierungspartner von Decathlon ebenfalls gefragt.
Grenzüberschreitende Zusammenarbeit
Geht es beim Sport oft darum, Grenzen zu überwinden, so gelingt dies
auch in der Kooperation zwischen Decathlon und der Crédit Agricole
Gruppe. In Frankreich setzt Decathlon seit vielen Jahren auf das Finanzierungs-Know-how von Crédit Agricole Consumer Finance (CA CF).
Aus dieser bewährten Zusammenarbeit
heraus führte der Weg dann direkt zur
Tochtergesellschaft CreditPlus, als die Ein
führung von Finanzierung in den deutschen
Stores anstand. Für seine Filialen in Italien
holte der Sportartikelhersteller die dortige
CA CF-Tochter Agos mit ins Boot.
Kreditentscheidungen rund um die Uhr
In Deutschland fiel der Startschuss zunächst
in 14 Decathlon Stores, mittlerweile können
die Kunden in jeder der 26 Filialen ihre Sportund Freizeitgeräte finanzieren. „Der Anspruch
ist, dass die Finanzierung für alle Seiten
Vorteile bringt“, betont Björn Hausner. An
erster Stelle stehen dabei die Kunden, denen
Decathlon seine riesige Produktauswahl auf
Wunsch mit einer 0-Prozent-Finanzierung
anbietet. „Und wir machen es den Mitar
beitern in den Stores besonders einfach.
So ermöglicht unser Online-Händlersystem
KESS Kreditentscheidungen jederzeit, auch
nach Bankenschluss.“
CreditPlus und Decathlon – diese Erfolgsgeschichte hat definitiv das Zeug zum Marathon.
BJÖRN HAUSNER, ZENTRALE
ABSATZFINANZIERUNG
Der Key Account Manager ist bei
CreditPlus für die Kooperation mit
Decathlon zuständig.
CreditPlus Bank
25
Von A wie Alpin-Ski bis Z wie Zelte
„Gemeinsam Sport erleben und möglichst vielen Menschen die
Freude am Sport ermöglichen“ – das Motto des französischen
Sportartikelherstellers Decathlon ist kein leerer Slogan, sondern
gelebte Philosophie. Das 1976 gegründete Unternehmen bietet
Equipment und Bekleidung für über 70 Sportarten unter einem
Dach. Unabhängig von Alter, wirtschaftlicher Situation oder
sportlicher Leistungsstufe findet jeder das für sich passende
Angebot. Allein mit seinen 20 Eigenmarken vertreibt das Unternehmen mittlerweile mehr als 35.000 Artikel in weltweit rund
900 Filialen. Die Stores sind so großzügig konzipiert, dass die
Kunden (neue) Sportarten direkt vor Ort ausprobieren können.
26
SCHNELL
TRIFFT SMART
_PAPIERLOS EINEN KREDIT AUFNEHMEN?
EINE VON CREDITPLUS ENTWICKELTE
APP MACHT’S MÖGLICH.
60 SEKUNDEN
Nur eine Minute Zeit, um die App-Idee
vor der Jury zu präsentieren.
3 TAGE
Hackathon in Paris liegen vor
den Teilnehmern. Los geht’s!
_Beim ersten Hackathon
der CA CF-Gruppe lieferten
sich die Teilnehmer einen
intensiven Wettkampf:
Wer hat die beste Idee
für eine intelligente
Banking-App?
CreditPlus Bank
„Hacker“ plus Marathon gleich Hackathon.
Nie gehört? Macht nichts: Sogar einige der
Teilnehmer mussten sich die Wortschöpfung
erst einmal durch den Kopf gehen lassen.
Diese kleine Definitionsfrage war aber nichts
gegen die anspruchsvollen Themen, die sie
beim Event selbst in ihren Köpfen bewegten.
Alle Wege führen nach … Paris! Im März 2015
waren 30 ausgewählte Mitarbeiter aus verschiedenen Konzerngesellschaften für drei Tage
in Frankreichs Hauptstadt gereist, um gemeinsam digitale Ideen zu entwickeln. CreditPlus
schickte drei Teilnehmer ins Rennen: Stefan
Wiedemann, Leiter Filialgeschäft und E-Finance
Marketing, Christoph Raue, Leiter E-Finance
Marketing, und Jens Thielen, IT-Architekt. Der
Leiter des Zentralen Kundenservice, Bernhard
Kulisch, war als Mentor mit dabei.
27
1 SEKUNDE
ungläubiges Staunen, dann nur
noch Freude beim Gewinner-Team.
1 JAHR
nach dem Hackathon ist CreditPlus4Now
im Appstore verfügbar.
48 STUNDEN
lang werden die interessantesten Ideen
zu „Klickdummys“ ausgearbeitet.
Im Vorfeld des eigentlichen Hackathons hatte bereits die erste Etappe
stattgefunden: die Kurzpräsentation. In nur einer Minute stellten die
Teilnehmer ihre grob skizzierte App-Idee der Fachjury vor. Sechs davon
schafften es in Runde zwei nach Paris. In international besetzten Teams
wurde dort 48 Stunden lang fieberhaft an diesen Ideen gearbeitet.
„Wir haben gemeinsam Klickdummys entwickelt, die eine realistische
Erfahrung im Umgang mit der App vermitteln sollten. Zudem mussten
wir ein veranschaulichendes Video und eine Website auf die Beine
stellen“, erzählt Stefan Wiedemann. Sein Kollege Christoph Raue
ergänzt: „Beeindruckend, dass wir in so kurzer Zeit einen professionellen
App-Prototypen umsetzen konnten.“
Das fand auch die Jury und prämierte am Ende gleich drei Vorschläge –
an zweien davon waren CreditPlus-Mitarbeiter beteiligt. So landete
Jens Thielen mit seinem Team auf Rang drei, den ersten Platz belegte
die Mannschaft von Stefan Wiedemann. Ihre App CreditPlus4Now
macht Kreditanträge mobil, schnell und papierlos möglich. Neben
einem Startup-Trip nach London als Hauptgewinn durfte das Team
sich noch über eine besondere Auszeichnung freuen, denn aus der
Idee wurde Realität: Unter Federführung von CreditPlus ist die App
mittlerweile umgesetzt und in Kürze in den Appstores erhältlich.
28
INNOVATIVE TECHNIK
DAS STECKT IN DER NEUEN APP
CREDITPLUS4NOW
Als Idee entsprang sie den Köpfen von CreditPlus-Mitarbeitern, beim Hackathon in Paris wurde sie mit internationalen
Kollegen der CA CF-Gruppe ausgearbeitet, im Jahr 2015 dann in Deutschland technisch umgesetzt – jetzt bietet die
App CreditPlus4Now Kunden hierzulande alle Vorteile des papierlosen Kreditantrags.
Und da sich gute Einfälle immer durchsetzen, wird es die App schon bald auch in anderen
europäischen Konzerngesellschaften geben. Aktuell programmiert
ein italienisches Spezialisten-Team eine auf den dortigen
Markt angepasste Variante. Das Konzept bleibt
dabei stets dasselbe: ein Tool für
den digitalen Kreditantrag – sicher,
ohne Papierkram und mit
schnellen Entscheidungen.
ALTERNATIVE ZUR KLASSISCHEN
ANTRAGSSTRECKE
Bei Summen bis 5.000 Euro können die Kunden
die praktische App für das Smartphone statt der
Online-Antragsstrecke nutzen. In 3 Minuten ist
die komplette Kreditanfrage gestellt.
DIGITALER KONTOBLICK
Der elektronische Blick ins Kundenkonto erspart das mühsame Zusammenstellen
und Verschicken von Unterlagen wie Kontoauszügen und Gehaltsnachweisen.
So funktioniert’s:
Statt Kontoauszüge aus Papier einzureichen, ermöglicht der Kunde einen digitalen
Blick in ausgewählte Bereiche seines Kontos. Dafür loggt er sich mit den
Zugangsdaten des Onlinebankings seiner Hausbank ein. Auf diese Weise kann
die App die benötigten Informationen, zum Beispiel das Gehalt, in die Anfrage
übernehmen.
Dieses Instrument nutzt CreditPlus übrigens auch in Filialen: Hier gibt der Kunde
selbst vor Ort die Zugangsdaten für sein Onlinekonto ein und stellt dem Berater
eine Transaktions-Übersicht zur Verfügung, aus der Kontobewegungen diverser
Kategorien wie Gehalt und Kreditraten ersichtlich sind.
CreditPlus Bank
HOCH AUTOMATISIERTER PROZESS
Die einfach zu bedienende App bietet eine zu
100 Prozent automatische Kreditentscheidung.
VIDEO-IDENTIFIKATION
Mit diesem Verfahren erbringt der
Kunde seinen Identitätsnachweis
auf digitalem Weg.
DIGITALER VERTRAGSABSCHLUSS
Mittels elektronischer Signatur leistet der
Kunde papierlos eine rechtsgültige Unterschrift.
29
30
HALLO, LIEBE
NACHBARN !
_NOCH MEHR SERVICE UND KUNDENNÄHE:
ZUSÄTZLICHE CREDITPLUS-FILIALEN IN BERLIN
UND IM RUHRGEBIET.
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CreditPlus Bank
31
ONLINE- UND
FILIALGESCHÄFT
GEHEN HAND
IN HAND
Zum ersten Mal eröffnet CreditPlus zu
sätzliche Filialen in Städten und Regionen,
in denen die Bank zwar bereits vertreten
ist, aber besonders viele Bestandskunden
hat. Dieser Ausbau des Filialnetzes geht
einher mit einem deutlichen Anstieg der
Onlinekreditanfragen. Ein Widerspruch?
„Im Gegenteil“, sagt Stefan Wiedemann,
Leiter Filialgeschäft und E-Finance Marketing bei CreditPlus. „Nach der elektronischen Kontaktaufnahme führt der Weg
oft in eine unserer Filialen, um Details zu
klären und den Kredit vor Ort abzuschließen. Daher wachsen mit den Online-Anfragen letztlich auch die Filialbesuche.“
„Unseren Kunden ist es wichtig, die
Möglichkeit zum persönlichen Kontakt
zu haben, vor allem bei höheren Kredit
beträgen“, bestätigt Katrin Nemet, die als
Regionalbereichsleiterin bei CreditPlus
unter anderem für die beiden Berliner
Filialen zuständig ist. „Die Nachfrage
nach Beratungsgesprächen überstieg
deutlich unsere Kapazitäten. Nun können
wir den Service ausweiten und beispielsweise noch mehr Termine in den Abendstunden durchführen.“
So ist und bleibt die individuelle Betreuung ein gern genutztes Angebot –
aber kein Muss: Sämtliche Prozesse
lassen sich auch von zu Hause erledigen.
32
EINMALEINS
DER FINANZEN
_Einnahmen und Ausgaben, Überweisung,
Sparkonto, Kredit – was es damit auf sich hat,
bekommen Schüler von CreditPlus-Mitarbeitern
beigebracht. Und die lernen selbst etwas dabei.
Nur wer die wesentlichen wirtschaftlichen
Zusammenhänge kennt, kann umsichtige
Entscheidungen als Konsument treffen.
An Schulen jedoch kommt das im Alltag
so wichtige Finanzwissen oft zu kurz. Mit
viel Engagement trägt CreditPlus einen Teil
zur ökonomischen Bildung bei.
SUSANNE ZIMMERER,
MITARBEITERIN IN DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
BEI CREDITPLUS
„Die Anregung, sich sozial zu engagieren,
kam von den Mitarbeitern selbst“, erzählt
der Vorstandsvorsitzende der CreditPlus Bank
Jan W. Wagner. „Doch anstatt mit einer
Spende ein Projekt auf der anderen Seite der
Weltkugel finanziell zu unterstützen, wollten
sie sich selbst und vor allem in der Nachbarschaft ihres Arbeitsplatzes einbringen.“
„Das Besondere am Schulprojekt ist, dass beide Seiten von dem
Engagement profitieren. Die Schüler können etwas über den
richtigen Umgang mit Geld mitnehmen, wir als Bankmitarbeiter
lernen die Perspektive der Jugendlichen kennen.“
Schulprojekt als Mitarbeiter-Initiative
Das passt genau zum Leitbild der Bank, in
dem Verantwortung für die Gesellschaft
einen hohen Stellenwert einnimmt. Und
so entwickelte sich 2007 aus dieser Idee das
Schulprojekt. Das Konzept: An Schulen in
der Umgebung von CreditPlus-Standorten
übernehmen Mitarbeiter – jeweils zu zweit –
einmal im Jahr den Unterricht. Darüber
hinaus geben Auszubildende der CreditPlus
Bank Bewerbungstipps.
Finanzwissen für chancenarme Jugendliche
Eine ähnliche Zielsetzung steht auch hinter
dem Projekt „Fit für die Finanzen im Alltag“,
das die Evangelische Gesellschaft Stuttgart
e. V. (eva) durchführt. Junge Erwachsene, die
vor oder während der Ausbildung in Betreuung sind, bekommen in Workshops Finanzund Alltagskompetenz vermittelt. CreditPlus
unterstützt dieses Projekt seit 2012.
CreditPlus Bank
ACHT VON ZEHN SCHÜLERN
MÖCHTEN MEHR ÜBER
WIRTSCHAFTLICHE
ZUSAMMENHÄNGE LERNEN
33
34
MEHR ALS EIN DRITTEL DER 14 BIS 25-JÄHRIGEN
BETREIBEN ONLINEBANKING. DREI VIERTEL SIND
GELEGENTLICHE ONLINESHOPPER
„Die Beispiele
aus der Praxis und
die Einnahmen-/
Ausgabenrechnung
können die Schüler direkt
anwenden. Die vielen
Fragen haben mir gezeigt,
dass sie sich für
das Thema
interessieren.“
SOFIA ZTALIOU
Mathematiklehrerin an der
Gablenberger Schule in Stuttgart
Früh am Morgen an der Gablenberger Schule in Stuttgart. Heute
werden die Mathe- und Deutschhefte an die Seite gelegt. Stattdessen
auf dem Stundenplan: Umgang mit Geld! Susanne Zimmerer, Referentin
bei der CreditPlus Bank, schaut zunächst in fragende Gesichter.
Nach anfänglicher Unsicherheit lassen sich die Schüler der 9. Klasse
auf ihre Gastlehrer ein und fangen an zu überlegen: Wofür gebe ich
Geld aus? Komme ich hin mit meinem Taschengeld? Bleibt am Ende
des Monats vielleicht sogar etwas übrig? Ein kleiner Test verrät ihnen,
welcher Geldtyp sie sind. In einem Haushaltsplan stellen die meisten von
ihnen zum ersten Mal überhaupt Einnahmen und Ausgaben gegenüber.
Die Gablenberger Schule ist eine sogenannte Werkrealschule, auf
der die Schüler den Hauptschulabschluss und bei Eignung auch den
Realschulabschluss erwerben können. Viele Schüler haben einen
Migrationshintergrund. Nicht wenige kommen aus eher sozial
benachteiligten Familien, in denen jeder Cent umgedreht werden
muss. Einen Bezug zum Umgang mit Geld zu bekommen, ist gerade
für diese Jugendlichen besonders wichtig.
Doch nicht nur hier, sondern durch alle Gesellschaftsschichten hinweg
fühlen Schüler sich unzureichend informiert, wenn es um das Thema
Finanzen geht. Laut der Jugendstudie 2015 des Bankenverbands
CreditPlus Bank
wünschen sich über 80 Prozent der Befragten
mehr Wirtschaft in der Schule. Ein Index der
Umfrage zeigt, dass dies auch notwendig ist:
Vier von zehn Jugendlichen hatten schlechte
oder sehr schlechte ökonomische Kenntnisse.
Für die Mitarbeiter der CreditPlus Bank ist das
Motivation genug, am Ball zu bleiben. 2008
wurde das Projekt mit dem LEA Mittelstands
preis für soziale Verantwortung in BadenWürttemberg ausgezeichnet – auch das
eine schöne Bestätigung. „Neben dem guten
Gefühl, sich sozial zu engagieren, ist der
Schulbesuch auch für uns immer wieder lehrreich“, sagt Suanne Zimmerer. „Vor Schülern
zu sprechen und ihre spontanen Fragen zu
beantworten, stellt uns doch vor völlig andere
Situationen als im täglichen Bankgeschäft.“
35
KIRIAKI CHALATSI
Schülerin 9. Klasse an der
„Viele haben gemerkt,
dass sie zu viel Geld
ausgeben. Ich habe auch
überlegt, wie ich sparen
kann. Zum Beispiel, indem
ich nicht so viel auswärts
essen gehe.“
HAKAN KIZILASLANOGLU
Schüler 9. Klasse an der
„Es war mal etwas
anderes als der typische
Mathe-Unterricht.
Ich passe jetzt auf,
dass ich nicht so viel
Unnötiges kaufe.“
Welchen Stellenwert haben Informationen
zu Geld und Finanzen bei Jugendlichen?
Im Vergleich zur letzten Jugendstudie,
17 %
die der Bankenverband im Jahr 2012
durchführte, ist das Interesse an Wirtschaft
laut der Umfrage 2015 gestiegen. Rund
ein Drittel der Jugendlichen und jungen
50 %
Erwachsenen ist sehr stark oder stark an
ökonomischen Themen interessiert und
sieht Informationen über wirtschaftliche
Zusammenhänge als wichtig an.
18 %
67 %
49 %
32 %
Quelle: Bankenverband/GfK,
Jugendstudie 2015
wichtig 20 %
13 %
1 %
4 %
2 %
14 – 17 Jahre
sehr wichtig 27 %
weniger wichtig 18 – 20 Jahre
gar nicht wichtig
21 – 24 Jahre
36
MIT VERSTAND
UND GEFÜHL
WIE CREDITPLUS UND IHRE PARTNERBANKEN GEMEINSAM QUALIFIZIERT UND
SCHNELL ÜBER KREDITE ENTSCHEIDEN.
10:20:00
Volker Emig erläutert die Einzelheiten des Ratenkredits
wie persönliche Daten, Kreditbetrag und Laufzeit sowie
die mögliche Absicherung durch eine Restschuldver
sicherung. Die Software führt ihn zielgerichtet durch
den Antrag, eingebaute Plausibilitätskontrollen unterstützen ihn zusätzlich. Den fertigen Antrag schickt er
an CreditPlus ab.
JENS PETER
Neukunde bei der
Deutschen Privatfinanz AG
JESSICA ZIMNY
Mitarbeiterin PartnerBanking
CreditPlus Bank
10:02:00
10:20:45
Jens Peter möchte einen Ratenkredit auf
nehmen. Er trifft sich mit dem Finanzberater
Volker Emig von der Deutschen Privatfinanz AG.
Den Termin hatte er bereits am Vortag vereinbart und war informiert worden, welche
Unterlagen er mitbringen soll.
Die Anfrage landet auf dem Bildschirm von Jessica Zimny.
Sie arbeitet für den Bereich PartnerBanking beim Zentralen
Kundenservice (ZKS) von CreditPlus und wird über die Kreditvergabe entscheiden. Wie ihre Kolleginnen und Kollegen
hat auch sie eine eigene Kreditkompetenz, wägt in jedem
Einzelfall Risiken und Potenziale ab.
Volker Emig kann sich darauf verlassen, dass er innerhalb
von maximal 15 Minuten eine Rückmeldung erhalten wird.
10:04:00
Zu Beginn des Gesprächs öffnet Volker Emig
in seinem PC die Software PartnerPlus von
CreditPlus, dem Kooperationspartner der
Deutschen Privatfinanz AG. Die Antragsmaske hat CreditPlus so gestaltet, dass
sie zum individuellen Auftritt des Partners
Deutsche Privatfinanz AG passt.
CreditPlus Bank
10:22:00
VOLKER EMIG
Privatfinanzberater
Deutsche Privatfinanz AG
Mit Jens Peters Einwilligung wird eine SCHUFA-Auskunft
gezogen, anhand seiner Angaben eine Haushaltsrechnung
erstellt und ein Scorewert für das Kreditrisiko ermittelt.
Jessica Zimny sieht, dass in diesem Fall die monatliche
Belastung für den Kunden zu hoch ist, und entscheidet:
Kredit abgelehnt.
Das letzte Wort ist damit aber noch nicht gesprochen.
Im Sinne des Kunden und der Partnerbank sucht sie nach
einer akzeptablen Alternative.
37
10:25:00
Jessica Zimny schlägt vor, Jens Peter einen Kredit
über 84 Monate anstatt der ursprünglich beantragten 60 Monate anzubieten.
„Die verantwortungsvolle Kreditvergabe
steht für mich im Vordergrund. Ich versuche
immer, die bestmögliche Lösung für unsere
Kunden und Partner zu finden.“
Dahinter steht das Geschäftsprinzip von CreditPlus,
nur wirklich tragbare Kredite zu gewähren. Dies
ist Teil ihrer kaufmännischen Weitsicht und gesellschaftlichen Verantwortung. Sowohl genehmigte
als auch abgelehnte Anträge werden immer fundiert begründet.
10:28:00
Diesen Vorschlag bespricht Volker Emig
mit seinem Kunden. Jens Peter ist einverstanden. Der geänderte Antrag wird
erneut gestellt und sofort genehmigt.
10:30:00
Volker Emig druckt den Kreditvertrag aus, lässt
seinen Kunden unterschreiben und bestätigt die
Angaben mit seiner Unterschrift. Für CreditPlus
bildet Volker Emig die Schnittstelle zum Kunden,
neben den reinen Fakten spielen sein Eindruck
und sein Gespür eine wichtige Rolle.
10:35:00
Volker Emig schickt den Kreditvertrag, den
Gehaltsnachweis und den letzten Kontoauszug
per Post an CreditPlus. Eine gute halbe Stunde –
und alle Formalitäten sind erledigt!
Sobald die Unterlagen bei CreditPlus angekommen sind, gleicht Jessica Zimny oder einer ihrer
Kollegen vom PartnerBanking des ZKS sie mit
den Angaben im Antrag ab. Alles in Ordnung –
sie gibt den Kredit sofort zur Auszahlung frei.
Jens Peter ist zufrieden: Er hat den Betrag noch
am selben Tag auf seinem Konto. CreditPlus
freut sich über einen neuen Kunden, der Bankpartner über die attraktive Vermittlungsprovision am Monatsende.
„TOPINSTRUMENT
FÜR BERATER“
Herr Emig, wie würden Sie die
Zusammenarbeit mit CreditPlus in
drei Worten beschreiben?
„Effizient, persönlich, zuverlässig.“
Was macht für Sie als Privatfinanzberater
einen Kreditantrag bei CreditPlus aus?
„Mit ihrer Kreditantragsstrecke ist der
CreditPlus Bank wirklich ein Top-Instrument für uns Berater gelungen. Die
Abläufe sind sehr schlank gehalten und
das System eignet sich ideal, um das
Antragsprozedere im Dialog mit dem
Kunden Schritt für Schritt zu durchlaufen.
30 Minuten und nur vier Unterschriften
später ist in der Regel alles unter Dach
und Fach.“
Und der persönliche Kontakt?
„Da der Kreis von Ansprechpartnern
überschaubar ist, hat man schnell eine
persönliche Ebene, auf der sich vieles
direkt und unbürokratisch klären lässt.
Außerdem schätze ich, dass die Kredit
entscheidungen immer nachvollziehbar
begründet sind, so kann ich auch meinem
Kunden gegenüber gut argumentieren.“
38
STIMME
AUS DER MITTE
?
!!
_DAS WIRD NOCH EIN NACHSPIEL HABEN! UND ZWAR IM POSITIVEN SINNE:
DENN DIE ERSTE INTERNATIONALE MITARBEITERBEFRAGUNG DER CA CF-GRUPPE
WAR NUR DER AUFTAKT. IHRE ERGEBNISSE FÜHRTEN ZU INTENSIVEN GESPRÄCHEN
UND WORKSHOPS. JETZT WERDEN AUS DISKUSSIONEN KONKRETE MASSNAHMEN.
BABETT HEGEDÜS VON CREDITPLUS WAR MITTENDRIN IM GESCHEHEN.
??
LEISTUNG
STRATEGIE
VERTRAUEN
TEAMWORK
?
BABETT HEGEDÜS
arbeitet seit 1. Januar 2013 in der Internen
Revision bei CreditPlus in Stuttgart. Seit 2009
war die gebürtige Ungarin in ihrem Heimatland bei der Schwestergesellschaft Credigen
Bank in Budapest für die Interne Revision
verantwortlich.
39
MITARBEITERBEFRAGUNG/
WORKSHOP
KLARE MEINUNGEN DER
MITARBEITER AUSDRÜCKLICH ERWÜNSCHT!
„Auf nach Mailand! In der italienischen Metropole traf sich der CA CF-Workshop „Strategie“.
Ich bin eine von fünf Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die dabei waren. Die anderen vier
Kollegen wie auch der Teamleiter kommen aus
Konzerngesellschaften in Frankreich, Italien
und Portugal. Zuvor hatten wir nur per E-Mail
und Telefon Kontakt, beim Workshop zum
ersten Mal persönlich. In einer so gemischten
Runde aus Nationalitäten und Hierarchie
ebenen sitzt man im normalen Berufsalltag
sonst eher nicht zusammen – spannend!“
Der Strategie-Workshop war, genau
wie zwei weitere Workshops zu
den Themen Teamwork und Image,
eine direkte Folge aus der ersten
internationalen Mitarbeiterbe
fragung der CA CF-Gruppe. „Your
voice, our future“ („Ihre Meinung,
unsere Zukunft“) – so das Motto
der Umfrage, an der fast 5.000
Beschäftigte aus unterschiedlichen
Konzerneinheiten teilnahmen.
Neben vielen sehr erfreulichen
Ergebnissen zeigte sich dabei an
einigen Stellen auch Verbesserungspotenzial, vor allem in puncto
Zugehörigkeitsgefühl zur CA CFGruppe. Damit die Kritik der Basis
nicht verpufft, sondern konstruktive
Wege ins Unternehmen findet,
wurden konzernweite Maßnahmen
rund um die Kernthemen Strategie,
Teamwork und Image erarbeitet.
In den international besetzten Workshops sollen wirkungsvolle und praktikable Lösungsansätze entstehen.
„Zum Auftakt präsentierten alle Teilnehmer den Status quo in ihrem
Unternehmen: Wie wurde die Strategie kommuniziert? Was wurde
dadurch erreicht? Offen und konstruktiv diskutierten wir darüber, wie
nun eine Weiterentwicklung funktionieren könnte. Die Erfahrungen
aus den jeweiligen Ländern waren wirklich aufschlussreich. Dadurch,
dass die Teilnehmer einen ganz verschiedenen Background haben, kam
es immer wieder zu neuen kreativen Ansätzen.“
In den Workshops ging es vor allem darum, die Sicht
weisen der Mitarbeiter aus den einzelnen Konzern
einheiten an einem Tisch zusammenzubringen. Beim
Strategie-Workshop stand dahinter das Ziel, das Vertrauen
in die Strategie von CA CF zu stärken und das Verständnis
der Strategie und Prioritäten der Muttergesellschaft zu
verbessern. Eine besondere Herausforderung bestand
darin, bei den Maßnahmenvorschlägen die Vielfalt
innerhalb der Gruppe, etwa hinsichtlich Größe und
Organisationsstruktur, zu berücksichtigen.
„Als Ergebnis unseres Workshops haben wir einen gemeinsam
entwickelten Kommunikationsplan vorgelegt. Diesen schaut sich
das Group Executive Committee nun genau an und dann hoffen wir,
dass möglichst viele von unseren Vorschlägen umgesetzt werden.
Ich persönlich ziehe ein sehr positives Fazit aus dieser Erfahrung:
Die Arbeit zu einem völlig anderen Thema als meine tägliche Arbeit
hat mir einen Blick über den Tellerrand ermöglicht.“
TEAMWORK ÜBER LÄNDER- UND
HIERARCHIEGRENZEN HINWEG
Die Workshops waren aber nicht das einzige Engagement.
Auch auf Team- und Abteilungsebene kreieren Mitarbeiter
eigene Ideen und setzen sie in die Tat um. So kann sich
jeder einbringen – ein wichtiger Schritt zur gruppen
weiten Zusammenarbeit und Identität ist damit schon
geschafft.
VON INTERNATIONALER
STÄRKE UND VIELFALT
LOKAL PROFITIEREN.
40
KREDIT DER
ZUKUNFT
_BEWEGTE ZEITEN: WOHIN STEUERN BANKEN, IHRE PRODUKTE UND
ANGEBOTE? WAS WOLLEN DIE KUNDEN, WAS FORDERT DER MARKT?
MANCHE TRENDS ZEICHNEN SICH SCHON HEUTE AB, SAGT DR. HANSJÖRG
LEICHSENRING, HERAUSGEBER VON „DER BANK-BLOG“, UND WAGT EINEN
AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT.
Wenn Sie sich eine typische Kreditvergabe in zehn Jahren vorstellen,
wie sieht diese konkret aus?
Ich gehe davon aus, dass, wenn wir von Konsumentenkrediten sprechen,
der mobile Vertriebskanal eine viel größere Bedeutung haben wird als
heute. Der Kunde möchte Informationen zu einer möglichen Kreditaufnahme dann, wenn er eine entsprechende Anschaffung tätigen will, zum
Beispiel beim Kauf einer neuen Küche oder eines neuen Autos. Das muss
dann keine Händlerfinanzierung sein, vielmehr wird der Kunde – auch
am Samstagnachmittag – über sein Smartphone eine Anfrage an seine
Bank richten und erwartet, dass diese ihm innerhalb von Sekunden ein
komplettes und attraktives Angebot unterbreitet, das er in seinem Kaufprozess berücksichtigen und gegebenenfalls sofort annehmen kann.
Vielleicht kommt es auch eines Tages dazu, dass Banken ihren Kunden
einen solchen Kredit proaktiv mobil anbieten, wenn sie „merken“,
dass der Kunde eine entsprechende Anschaffung überlegt. Neulich
sagte mir zwar ein durchaus technologieaffiner Bekannter, dass er
in so einem Fall seine Bankverbindung unverzüglich kündigen würde.
Aber vielleicht ist diese Form der Kreditvergabe im „Push-Modus“ in
zehn Jahren durchaus marktreif. Wer weiß?
Was erwarten die Kunden zukünftig speziell von einem Kreditanbieter?
Das Gleiche wie bei allen anderen Bankprodukten. Sie erwarten
Lösungen, die
einfach,
bequem,
erlebnisorientiert,
multikanalfähig,
transparent,
preiswert und
vor allem nutzenstiftend sind.
Sprich: eine einfache, schnelle Abwicklung von der Interessen
bekundung bis zum Abschluss, attraktive Konditionen und die
Möglichkeit, das individuelle Problem gezielt zu lösen.
Und wie sieht es mit der Kundenloyalität aus?
Vor einiger Zeit habe ich mal den Satz gelesen, Kunden würden ihre Bank
seltener wechseln als die Marke ihrer Zahnpasta. Dort scheint die
CreditPlus Bank
Loyalität sehr ausgeprägt zu sein. Der Wechsel
der Hauptbankverbindung war bislang immer
eine große Herausforderung. Manche meinen
sogar, anstrengender als ein privater Umzug.
In der Folge hat dies zum Mehrfach-Banking
geführt, das heißt, viele Kunden haben nicht
nur eine, sondern mehrere Bankverbindungen.
Das Thema „Hausbank“ erhält vor diesem
Hintergrund eine ganz andere Bedeutung
und selbst von „Hauptbankverbindung“ zu
sprechen, fällt schwer. Welche Bank ist das?
Die Bank mit dem Zahlungsverkehrskonto, die
mit dem Wertpapierdepot oder die mit dem
Tagesgeldkonto oder mit dem Kleinkredit?
Zudem wird der Gesetzgeber die Banken
dazu zwingen, den Wechsel für die Kunden
einfacher und bequemer vollziehen zu können.
Auch hier gibt es ja bereits Startups mit
guten Ideen und erste Ansätze im Markt
von etablierten Banken, dies umzusetzen.
Damit wird der Wettbewerb weiter steigen
und die Kundenloyalität weiter abnehmen.
Erfolg wird nur der haben, der den Kunden
und seinen Bedarf ernst nimmt und sich als
wertschätzender Partner im Alltag profiliert.
Stichwort „Big Data“: Vor welchen Herausforderungen stehen Banken in Bezug auf
Kundendaten und Datenschutz? Hat sich die
Einstellung der Kunden in Bezug auf ihre
Daten verändert?
Bereits 1984 hat Walter Wriston, damals
CEO der Citibank, gesagt: „Information about
money has become almost as important as
money itself (Informationen über Geld sind
fast genauso wichtig wie das Geld selbst).“
41
DR. HANSJÖRG LEICHSENRING
Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich
mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium
arbeitete er in verschiedenen Positionen, unter anderem als Direktor
bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als
Geschäftsführer eines Onlinebrokers. Aktuell bietet er Banken und
Sparkassen Dienstleistungen im Bereich (Interims-)Management
und Managementberatung / Consulting an und ist ein gefragter
Speaker im In- und Ausland.
Als Herausgeber des Bank-Blogs (www.Der-Bank-Blog.de) berichtet
er regelmäßig über aktuelle und grundsätzliche Entwicklungen und
Trends rund um Banken und Finanzdienstleister. Der viel frequentierte Blog belegte beim Smava-Wettbewerb um den Finanzblog
des Jahres 2011 den dritten Platz und wurde bei WhoFinance zum
besten Finanzblog des Jahres 2015 gewählt.
Heute muss man wohl sagen,
dass Informationen wichtiger sind
und alleine durch sie bereits Geld verdient
werden kann. Google und andere machen es mit entsprechenden
Geschäftsmodellen vor.
Das Erstaunliche ist, dass die Banken schon immer auf dem größten
und wohl wertvollsten Informationspool gesessen haben, ohne ihn
wirklich zu nutzen. Und erst jetzt, wo andere ihnen diesen streitig
machen, scheint ihnen das allmählich bewusst zu werden. Dennoch
vermisst man bislang wirklich gute Konzepte, wie mehr aus den
Kundendaten gemacht werden kann, obwohl diese offensichtlich sind.
Banken sehen zum Beispiel, was ein Kunde für eine Hausratversicherung
ausgibt, und könnten auf Basis dieser Information ohne Schwierig
keiten alternative Angebote unterbreiten. Das Gleiche gilt für Stromrechnungen oder andere Ausgaben des täglichen Lebens. Und selbst
beim Shopping gäbe es die Möglichkeit, Kunden durch entsprechende
Loyalitäts- und Rabattprogramme attraktive Einsparungen zu ermöglichen und als Bank sogar noch daran zu partizipieren. Andere Länder
sind da deutlich weiter. Datenschutz ist gut und wichtig, wirkt aber
nach meinen Beobachtungen bei uns oft lähmend. Es fehlt scheinbar
der Mut, Kunden die Vorteile einer Datennutzung zu erläutern und
aktiv das dazu notwendige Einverständnis zu erfragen.
Studien zeigen, dass Kunden Daten gerne preisgeben, wenn die
notwendige Transparenz gegeben ist, ihnen der Vorteil ersichtlich
ist und sie sicher sein können, dass kein Missbrauch mit den
Daten getrieben wird. Hierbei sind die Kunden bereit, den Banken
gegenüber Facebook und Co. einen Vertrauensvorschuss zu
gewähren. Derzeit nutzen die Banken dies nicht und überlassen
Facebook & Co. den Vorteil.
Ich bin jedoch sicher, dass sich dies ändern wird, zumal die Banken
dringend neue Geschäftsmodelle mit zusätzlichen Ertragschancen
finden müssen. Der Bereich „Daten und Information“ wird auf jeden
Fall dazugehören, davon bin ich überzeugt.
Peer-to-Peer-Plattformen oder auch Crowdlending haben in Großbritannien und den
USA hohe Zuwachsraten. Haben diese
Kreditarten auch in Deutschland Potenzial?
Grundsätzlich ja, aber aus meiner Sicht nur
eingeschränkt. Der Kreditbereich zählt ja zu
den ursprünglichsten Bereichen der Banken
und Sparkassen, heißen diese doch nicht
umsonst Kreditinstitute und sind im Kreditwesengesetz geregelt. Und genau dieses
Kreditwesengesetz und die daran gekoppelte
Regulierung verhelfen den Banken zu einem
Schutzwall gegenüber neuen Angeboten.
Letztlich wird die Aufsicht sehr genau hinschauen, ob die neuen Angebote im Kreditbereich den Anforderungen nach Risiko
schutz entsprechen und ohne Banklizenz
möglich sind. Da erwarte ich noch deutliche
Anpassungen, sprich Erschwernisse für die
neuen Ideen.
Zudem gibt es unterschiedliche Bewertungen
zur Frage, ob in Deutschland im Gegensatz
zu anderen Ländern wirklich ein Kreditnotstand besteht. Wenn für neue Angebote nur
die Risiken übrig bleiben, die von den Banken
abgelehnt werden, wird’s schwer. Fehlende
Erfahrungen im Risikomanagement der
neuen Marktteilnehmer sind ein weiterer
Pluspunkt für die etablierten Banken. Hinzu
kommen hohe Marketingkosten. Echtes
Crowdlending wie auch die Peer-to-PeerKreditvergabe sehe ich daher bei uns, zumindest mittelfristig, ein Nischendasein fristen.
42
FINANZ
BERICHT
43 Wesentliche Ergebnisse
66 Jahresabschluss
44 Kennzahlen
66Bilanz
45 Lagebericht
45 CreditPlus Bank – das Unternehmen
45 Entwicklung der Gesamtwirtschaft
45Bankenbranche –
Umfeld bleibt herausfordernd
46Konsumentenkreditmarkt
68Gewinn-und-Verlust-Rechnung
72 Anhang
72 Vorschriften zur Rechnungslegung
72 Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
73Wesentliche Erläuterungen zur Bilanz
und zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung
75 Sonstige Angaben
46Geschäftsverlauf
50Projekte
70 Entwicklung des Anlagevermögens
51 Personal- und Sozialwesen
52Dank an Betriebsrat, Arbeitnehmervertreter
und Mitarbeiter
78 Bestätigungsvermerk
52 Beziehungen zu verbundenen Unternehmen
79 Bericht des Aufsichtsrates
52Mitgliedschaften
52Nachtragsbericht
52 Risiken und Chancen der CreditPlus Bank
CreditPlus Bank
80 Glossar
Kontakt / Impressum
FINANZBERICHT : LAGEBERICHT
WESENTLICHE ERGEBNISSE
24 % WACHSTUM DES NEUGESCHÄFTS MIT
KONSUMENTENKREDITEN
Das gesamte Neugeschäftsvolumen mit Konsumentenkrediten
stieg 2015 auf 1.262,5 Mio. EUR.
15 % STEIGERUNG DER ABSATZFINANZIERUNG
2015 erhöhte sich das Neugeschäftsvolumen im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung von 493 Mio. EUR im Vorjahr auf
565 Mio. EUR.
NEUGESCHÄFT IN DEN FILIALEN UM 17 % GEWACHSEN
Das Neugeschäftsvolumen im Filialgeschäft stieg von
331 Mio. EUR im Vorjahr auf 386 Mio. EUR im Jahr 2015.
PLATTFORMGESCHÄFT 63 % ÜBER VORJAHRESNIVEAU
Ein großer Teil der Onlinekredite sowie die von Partnern aus
dem Geschäftsbereich PartnerBanking angebahnten Kredite
werden über eine zentrale Plattform bearbeitet. Im Jahr 2015
wuchs das Plattformgeschäft im Vergleich zum Vorjahr um 63 %.
JAHRESÜBERSCHUSS BETRÄGT 27,3 MIO. EUR
Nachdem die CreditPlus Bank im Vorjahr aufgrund der
Rückzahlung von Bearbeitungsgebühren und der Umstellung
des Gruppenwertberichtigungsverfahrens einen Jahresfehlbetrag ausgewiesen hatte, erzielte sie dieses Jahr wieder
einen Jahresüberschuss.
BILANZSUMME STEIGT UM 1,5 %
Die Bilanzsumme der CreditPlus Bank wuchs von 2.866,3 Mio. EUR
im Vorjahr auf 2.908,3 Mio. EUR im Jahr 2015.
43
44
KENNZAHLEN
der CreditPlus Bank AG
2015
TEUR
2014
TEUR
2013
TEUR
2012
TEUR
2011
TEUR
Absatzfinanzierung
565.235
492.604
447.324
432.313
603.207
Filialgeschäft
386.323
331.402
297.407
276.063
297.595
Zentrale Plattform
310.971
190.232
168.313
145.354
212.270
Händlereinkaufsfinanzierung
754.171
630.052
577.705
592.434
817.549
2.016.700
1.644.290
1.490.749
1.446.164
1.930.621
397.972
391.506
396.226
405.131
435.844
2.908.248
2.866.334
2.767.569
2.991.160
3.647.205
217.904
152.319
160.698
151.651
152.091
2.555.998
2.285.169
2.268.141
2.292.213
2.746.925
Andere Verwaltungsaufwendungen
30.705
31.432
29.708
27.923
29.737
Aufwand für Risikovorsorge
24.367
44.733
20.948
27.280
26.381
Ergebnis
27.347
– 16.227 1
29.807
28.906
34.013
Zinsüberschuss
92.526
71.881
64.025
74.308
105.951
Provisionsüberschuss
25.530
50.847
59.916
51.113
25.148
Personalaufwand
35.139
31.432
30.405
29.546
29.081
556
521
493
486
486
Neuzugang
Neuzugang gesamt
Privatkundenkredite (Anzahl)
Bilanz nach HGB
Bilanzsumme
Eigenkapital gem. § 10 KWG
Forderungen an Kunden
GuV nach HGB
Mitarbeiter im Geschäftsjahr
(Anzahl im Durchschnitt)
Zwei einmalige Sondereffekte haben den ursprünglich auf Vorjahresniveau erzielten Gewinn negativ beeinflusst: die Rückerstattung von Bearbeitungsgebühren
und die Umstellung des Gruppenwertberichtigungsverfahrens für Konsumentenkredite.
1
CreditPlus Bank
45
LAGEBERICHT
CREDITPLUS BANK – DAS UNTERNEHMEN
Konsumklima nach wie vor auf hohem Niveau
Eine hochspezialisierte Konsumentenkreditbank
Der private Konsum ist für die CreditPlus Bank als ein auf Konsumenten
kredite und Absatzfinanzierung spezialisiertes Kreditinstitut ein
entscheidender Faktor ihrer Geschäftstätigkeit.
Die CreditPlus Bank AG ist eine hochspezialisierte Konsumenten
kreditbank mit den Geschäftsfeldern Absatzfinanzierung, Privat
kredite und Händlereinkaufsfinanzierung. Das Kreditinstitut mit
Hauptsitz in Stuttgart hatte per 31. Dezember 2015 bundesweit
16 Filialen und beschäftigte 611 Mitarbeiter. Die CreditPlus Bank
ist eine Tochtergesellschaft des Konsumfinanzierungsspezialisten
CA Consumer Finance (CA CF), Evry, Frankreich, und gehört somit
zur französischen Bankengruppe Crédit Agricole.
Wachstumsstrategie 2020
Im Jahr 2014 hat die CreditPlus Bank eine Wachstumsstrategie
(Bambus) definiert, die die Entwicklung der Bank bis zum Jahr 2020
prägen wird. Bambus steht im Einklang mit der mittelfristigen
CA CF-Strategie, die Deutschland für die nächsten Jahre explizit zum
Wachstumsmarkt erklärt. CreditPlus hat drei große Säulen als
Wachstumsfelder festgelegt: eine noch bessere Ausschöpfung des
bereits vorhandenen Geschäftspotenzials, den Bereich Automotive
und die Digitalisierung.
In allen drei Bereichen haben wir 2015 Maßnahmen umgesetzt, Projekte gestartet oder Produkte und Dienstleistungen zur Marktreife
gebracht.
ENTWICKLUNG DER GESAMTWIRTSCHAFT
Deutsche Wirtschaft wächst solide
Die konjunkturelle Lage in Deutschland war im Jahr 2015 durch
ein solides und stetiges Wirtschaftswachstum gekennzeichnet.
Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) legte laut dem Statistischen Bundesamt um 1,7 % zu und lag damit im zweiten Jahr in Folge über dem
Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre (1,3 %).
Wichtigster Wachstumsmotor war erneut der Konsum. Die privaten
Konsumausgaben waren preisbereinigt um 1,9 %, die Konsum
ausgaben des Staates sogar um 2,8 % höher als im Jahr zuvor. Die
Exporte legten trotz schwacher Absatzmärkte in China und anderen
Schwellenländern um 5,4 % zu.
Das Konsumklima in Deutschland befindet sich seit Herbst 2011
auf einem hohen Niveau. Im Laufe des Jahres 2015 ist die Konsumlaune der Verbraucher jedoch etwas gesunken. Dies zeigen die
Ergebnisse des CreditPlus-Verbraucherindex, den die Bank zweimal
jährlich in Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Meinungs
forschungsinstitut erstellt. Im Herbst 2015 verlor der Index im
Vergleich zur Frühjahrsbefragung 2,5 Prozentpunkte und sank auf
97,5 %. Grundlage für die Berechnung bilden die Themen Entwicklung des eigenen Lebensstandards und des Haushaltseinkommens,
Anschaffungsneigung, Anschaffungspotenzial und Kaufabsichten.
Im Dezember legten die Konjunktur- und Einkommenserwartung
laut GfK-Konsumklimastudie jedoch wieder spürbar zu. Die Ver
braucher rechnen mit weiter steigenden Einkommen und tendieren
zum Geldausgeben, da sich Sparen angesichts des niedrigen Zins
niveaus nicht lohnt. Die Konsumneigung profitiert zudem von
sinkenden Energiepreisen und einem stabilen Arbeitsmarkt.
BANKENBRANCHE –
UMFELD BLEIBT HERAUSFORDERND
Deutschlands Banken stehen in einem Spannungsfeld von Niedrig
zinsen, Regulierung und Digitalisierung. Der damit verbundene
Ertragsrückgang vieler Institute in den traditionellen Geschäfts
bereichen wird nicht mehr als vorübergehend, sondern als mittelbis langfristige Herausforderung angesehen.1
Aufgrund dieser Rahmenbedingungen haben viele Banken die
Anzahl ihrer Filialen reduziert beziehungsweise Schließungen
angekündigt. Daneben tragen Fusionen zu einem Strukturwandel
des Bankenmarktes bei.
Die Digitalisierung wird von den Banken jedoch nicht nur als zunehmender Wettbewerb durch branchenfremde Anbieter, unter anderem
sogenannte Fintechs, sondern auch als Chance gesehen, die eigenen
Prozesse und die Kundenbeziehung innovativ zu gestalten.
Auch der Arbeitsmarkt in Deutschland entwickelte sich 2015 positiv.
Im Jahresdurchschnitt waren 2,8 Mio. Menschen arbeitslos gemeldet.
Dies sind 104.000 weniger als im Vorjahr. Die durchschnittliche
Arbeitslosenquote sank um 0,3 Prozentpunkte auf 6,4 %. Die Erwerbs
tätigkeit und die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind
2015 dynamisch gewachsen. Die Zahl der Erwerbstätigen erhöhte
sich um 329.000 auf 43,0 Mio.
1
Frauenhofer IAO, Trendstudie „Bank & Zukunft 2015“.
46
KONSUMENTENKREDITMARKT
Bestand an Konsumentenkrediten leicht gestiegen
MARKTANTEILE
in %
Der gesamte Bestand an Konsumentenkrediten in Deutschland,
in dem die Ratenkredite enthalten sind, ist in den ersten drei Quar
talen 2015 im Vergleich zum Vorjahreszeitpunkt leicht gestiegen.
Er erhöhte sich von 222,9 Mrd. EUR (per 30. September 2014) um
0,8 % auf 224,6 Mrd. EUR (per 30. September 2015).2
Der Bestand der Ratenkredite wuchs um 3,0 %, und zwar von
149,1 Mrd. EUR (per 30. September 2014) auf 153,6 Mrd. EUR (per
30. September 2015).
Verschärfter Wettbewerb im Konsumentenkreditund Einlagengeschäft
Der ohnehin sehr wettbewerbsintensive Geschäftsbereich der
Onlinekredite verstärkt sich durch neue Akteure am Markt. Zum
einen bauen Online-Vergleichsplattformen, die die Angebote verschiedener Banken transparent machen, ihren Marktanteil weiter
aus. Zum anderen entstehen weitere Start-up-Unternehmen, die
beispielsweise Zahlungslösungen für Onlineshop-Betreiber oder
Peer-to-Peer-Kredite anbieten. Auch große Technologie- und
Telekomunternehmen wollen sich mit Bezahlsystemen etablieren.
2015 ist zudem ein etablierter Konsumentenkreditanbieter neu in
das Geschäftsfeld Automotive-Absatz- und Einkaufsfinanzierung
eingestiegen.
Seit Mitte 2012 bietet CreditPlus Festgeldanlagen für private
Endkunden an. Dies ist für die Bank eine weitere Möglichkeit zur
Refinanzierung. Auch in diesem Geschäftsbereich nimmt der
Wettbewerb durch zahlreiche, insbesondere ausländische Wett
bewerber deutlich zu.
Spezialbanken bauen Marktführerschaft
bei Ratenkrediten weiter aus
Mehr als ein Drittel der Konsumenten nimmt einen Ratenkredit nicht
bei der klassischen Hausbank, sondern bei einem Institut aus der
Gruppe der Regional- und sonstigen Kreditbanken auf, zu der auch
die CreditPlus Bank zählt. Bis zum Ende des dritten Quartals 2015
hat diese Bankengruppe ihren Marktanteil im Vergleich zum Vorjahr
um 1,0 Prozentpunkte auf 46,0 % ausgebaut.3 Es folgen die Institute
des Sparkassensektors mit 22,9 % und die Institute des Genossen
schaftssektors mit 18,8 %. Der Marktanteil der Großbanken lag bei
4,0 %. Die übrigen Banken konnten einen Anteil von 8,3 % verzeichnen.
Quelle: Bankenfachverband, Bundesbank-Statistik (per 30. September 2015).
Als Vorjahreswerte werden nicht die vor einem Jahr von der Bundesbank
veröffentlichten Bestandsdaten ausgewiesen, sondern die kumulierten Verände
rungen der vier Vorjahresquartale berücksichtigt.
3
Quelle: Bankenfachverband, Bundesbank-Statistik (per 30. September 2015).
2
CreditPlus Bank
46,0 % Regional- und sonstige Kreditbanken
22,9 % Institute des Sparkassensektors
18,8 % Institute des Genossenschaftssektors
8,3 % Übrige Banken
4,0 % Großbanken
GESCHÄFTSVERLAUF
Der Geschäftsverlauf war insgesamt zufriedenstellend. Das Neuge
schäftsvolumen entwickelte sich besser als erwartet.
Neugeschäft mit Konsumentenkrediten wächst um 24 %
Im Jahr 2015 ist das gesamte Neugeschäftsvolumen der CreditPlus
Bank im Vergleich zum Vorjahr um 24 % auf 1.262,5 Mio. EUR
gestiegen (2014: 1.014,2 Mio. EUR). Dieses Wachstum haben wir
erzielt, indem wir insbesondere bei den Onlinekrediten und in
der Pkw-Finanzierung sich bietende Marktchancen wahrgenommen
haben. Damit lag das tatsächlich erzielte Wachstum in allen
Geschäftsfeldern über unseren eigenen Prognosen.
Absatzfinanzierung 15 % über Vorjahr
Im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung wuchs das Neugeschäfts
volumen um 15 %.
ENTWICKLUNG NEUGESCHÄFT ABSATZFINANZIERUNG
in Mio. EUR
2011
2012
2013
2014
2015
603
432
447
493
565
47
Segment Automotive weiter ausgebaut
Finanzierungsgeschäft mit Elektrogeräten wächst deutlich
2015 haben wir 75 % des Neugeschäftsvolumens in der Absatz
finanzierung durch Finanzierung von neuen und gebrauchten Pkws
und Zweirädern erzielt. Im Vergleich zum Vorjahr haben wir das
Neugeschäftsvolumen in diesem Segment deutlich ausgebaut (+ 15 %).
Seit vielen Jahren arbeitet die CreditPlus Bank in der ElektrogeräteBranche mit renommierten Partnern zusammen. 2015 hat sich
dieses Segment sehr positiv entwickelt. Das Neugeschäftsvolumen
lag um 26 % über dem des Vorjahres.
Die Pkw-Finanzierung entwickelte sich mit einem Plus von 14 %
sehr positiv. Angesichts der nahezu konstanten Zahl privater Neu
zulassungen ist dies ein gutes Ergebnis. 2015 wurden in Deutsch
land 3,2 Mio. Neuwagen registriert (+ 5,6 %). Der Anteil der privaten
Neuzulassungen ging auf 34,2 % zurück (2014: 36,2 %).
Neugeschäft in den Filialen steigt um 17 %
Das Neugeschäftsvolumen im Bereich Zweiradfinanzierung ent
wickelte sich mit einem Zuwachs von 15 % ebenfalls sehr erfreulich.
Mit über 150.000 Neuzulassungen ist der Markt für motorisierte
Zweiräder 2015 um 7 % gewachsen (IVM). Zuwächse gab es bei den
Krafträdern, Leichtkrafträdern und -rollern. Lediglich die Kraftroller
verzeichneten ein leichtes Minus von 0,4 %.
Im Geschäftsjahr war die CreditPlus Bank in 16 großen Städten
Deutschlands mit einer eigenen Filiale vertreten. Die Mitarbeiter in
den Filialen konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Kernaufgaben
Beratung und Verkauf. Sämtliche administrativen und organisato
rischen Tätigkeiten sind im Servicecenter angesiedelt. Die telefonische
und schriftliche Betreuung der Kunden nach Vertragsabschluss
erfolgt dort.
Entsprechend der positiven Entwicklung des Neugeschäftsvolumens
in der Absatzfinanzierung stieg auch das Neugeschäft in der Händler
einkaufsfinanzierung (+ 20 %). Die Absatz- und Händlereinkaufs
finanzierung sind im Sinne eines ganzheitlichen Angebots für den
Handel eng miteinander verzahnt. So kann der Händler den An- und
Verkauf zu seinen Gunsten kombinieren und eine Zinsrückerstattung
erhalten. Dies gilt auch für Fahrzeuge, die im Einkauf nicht über
CreditPlus finanziert wurden.
Neugeschäftsvolumen im Segment Möbel und Küchen
4 % über Vorjahr
Das Neugeschäftsvolumen mit der Finanzierung von Möbeln und
Küchen entwickelte sich 2015 mit einem Plus von 4 % leicht über
dem Vorjahresniveau.
Der Möbel-, Küchen- und Einrichtungsfachhandel hat 2015 einen um
4,2 % höheren Umsatz erzielt als im Vorjahr. Dank starker Einkaufs
verbände, zu denen zwischen 80 % und 90 % aller Handelsbetriebe
mit mehr als 60 % Anteil am Branchenumsatz gehören, können
in dieser Branche neben den Top Ten auch kleinere und mittlere
Unternehmen erfolgreich arbeiten (BVDM).
Bei der Finanzierung von Möbeln war es auch 2015 unsere Strategie,
mit kleinen und mittleren Möbel- und Küchenhändlern zusammenzuarbeiten, die Wert auf eine langfristige Partnerschaft legen und
die Qualität unserer Abwicklung schätzen.
Das Filialgeschäft spielt eine wesentliche Rolle für den Ertrag der
CreditPlus Bank. Das Neugeschäftsvolumen in diesem Geschäfts
bereich entwickelte sich deutlich über unseren Erwartungen.
Im Vergleich zum Vorjahr wuchs es um 17 %.
ENTWICKLUNG NEUGESCHÄFT FILIALKREDITE
in Mio. EUR
2011
2012
2013
298
276
297
2014
2015
331
386
Plattformgeschäft 63 % über Vorjahresniveau
Ein großer Teil der Onlinekredite sowie die von Partnern aus dem
Geschäftsbereich PartnerBanking angebahnten Kredite werden bei
der CreditPlus Bank zentral bearbeitet. So entstehen Kostenvorteile,
die die CreditPlus Bank an ihre Kunden weitergibt. Im Vergleich
zum Vorjahr haben wir das Neugeschäftsvolumen über die zentrale
Plattform um 63 % gesteigert.
48
Neugeschäftsvolumen im Bereich E-Finance wächst um 118 %
Der Onlinekreditmarkt ist innerhalb des Konsumentenkredit
geschäfts ein Wachstumssegment. Die CreditPlus Bank hat sich
sehr früh, als einer der ersten Anbieter, auf dieses Geschäftsfeld
spezialisiert. Schaut man sich die Quellen unseres E-FinanceGeschäfts an, findet man eine Mischung aus Homepage, Such
maschinen- und Affiliate-Marketing, Vergleichen und Plattformen
sowie Portalgeschäft. Gerade das Zusammenspiel der einzelnen
Quellen und Werbeformen ermöglicht eine optimale Ausschöpfung
des vorhandenen Potenzials. Im vergangenen Jahr haben wir unsere
Kreditantragsstrecke noch nutzerfreundlicher gestaltet und für mobile
Endgeräte optimiert. Zudem haben wir ein Projekt zur Entwicklung
einer Kredit-App gestartet und die Einbindung in Vergleichsplatt
formen weiter ausgebaut. Im Rahmen von Tests haben wir weitere
Erfahrung mit Marketingaktionen in Social Media und dem Format
Direct Response TV gesammelt. Mit einem Zuwachs von 118 %
haben wir das Neugeschäftsvolumen mehr als verdoppelt.
Neugeschäftsvolumen im Geschäftsbereich PartnerBanking
2 % über Vorjahr
Das Neugeschäftsvolumen im PartnerBanking ist 2015 im Vergleich
zum Vorjahr um 2 % gewachsen.
Bereits seit 2003 kooperieren wir mit Finanzinstituten, die beim
Produkt Ratenkredit von unserem Know-how als Spezialist in diesem
Segment profitieren wollen. Das können kleinere Banken sein, die
mit dem Produkt Ratenkredit bisher nur geringe Volumina erzielen
und deshalb nicht die nötigen Skaleneffekte erreichen. Oder es sind
große Institute, die sich bewusst für die Zusammenarbeit mit einem
Spezialisten entschieden haben. 2015 haben wir unseren Partnern
im PartnerBanking eine weiter optimierte Antragsstrecke zur Ver
fügung gestellt. Dies hat die Prozesse für die Berater im Kunden
gespräch nochmals vereinfacht. In der Zusammenarbeit mit den
Partnern hat sich zudem der Einsatz unseres Vertriebscoaches sehr
bewährt. Neben Software-Schulungen bietet er den Mitarbeitern
der Partner gezielte Hilfestellung für das Verkaufsgespräch speziell
zum Produkt Konsumentenkredit an.
Ertragslage
Im Geschäftsjahr 2015 erzielte die CreditPlus Bank einen Jahres
überschuss in Höhe von 27,3 Mio. EUR, während im Vorjahr ein
Jahresfehlbetrag von 16,2 Mio. EUR ausgewiesen wurde.
CreditPlus Bank
Der im Vergleich zum Vorjahr höhere Zinsüberschuss ist auf gesun
kene weitergeleitete Zinsen aus Verbriefungen zurückzuführen.
Das Zins- und Provisionsergebnis in Höhe von 118,1 Mio. EUR liegt
auf dem Vorjahresniveau.
Die Zinserträge in Höhe von 139,8 Mio. EUR liegen um 25,3 Mio. EUR
über denen des Vorjahres in Höhe von 114,4 Mio. EUR.
In 2015 wurden Zinserträge aus verbrieften Forderungen in Höhe
von 39,4 Mio. EUR an Verbriefungszweckgesellschaften abgeführt.
Im Vergleich zum Vorjahr mit 74,5 Mio. EUR reduzierte sich der
Betrag der weitergeleiteten Zinsen um 35,1 Mio. EUR. Ursächlich für
diesen Rückgang sind zum einen die planmäßige Rückzahlung verbriefter Forderungen bei der Retail Consumer CP Germany 2011-1 UG
(haftungsbeschränkt) und zum anderen die Amortisation verbriefter Forderungen bei der Retail Automotive CP Germany 2013 UG (haftungsbeschränkt).
Die Zinserträge im Direktgeschäft liegen auf dem Niveau des Vor
jahres. Die Erträge aus dem Händlergeschäft sanken um 4,2 Mio. EUR
auf 53,0 Mio. EUR. Dies ist auf das niedrigere Zinsniveau zurückzu
führen. Die Zinserträge aus Schuldverschreibungen und festverzins
lichen Wertpapieren reduzierten sich um 20,5 % von 10,4 Mio. EUR
im Vorjahr auf 8,3 Mio. EUR in 2015. Grund für den Rückgang sind
der Verkauf von Class A Wertpapieren im September 2014 und die
Amortisation der Class B Wertpapiere ab September 2015.
Insgesamt haben sich die Zinsaufwendungen gegenüber dem Vorjahr
um 11,0 % auf 47,2 Mio. EUR erhöht.
Die Zinsaufwendungen gegenüber Kunden sind von 40,9 Mio. EUR
im Vorjahr auf 45,7 Mio. EUR gestiegen. Dieser Zuwachs resultiert aus
einer weiteren Steigerung der privaten und institutionellen Einlagen
um 26,0 % auf 2.322,8 Mio. EUR.
Die Zinsaufwendungen gegenüber Banken sind von 0,7 Mio. EUR im
Vorjahr auf 0,6 Mio. EUR gesunken.
Der Provisionsüberschuss beträgt 25,5 Mio. EUR und liegt damit um
49,8 % unter dem Vorjahreswert in Höhe von 50,8 Mio. EUR.
49
Aufgrund rückläufiger Erträge aus der Servicegebühr aus Verbrie
fungen reduzierten sich die Provisionserträge um 17,7 Mio. EUR von
83,7 Mio. EUR im Vorjahr auf 66,0 Mio. EUR in 2015. Das entspricht
einem Rückgang von 21,1 %.
Steuererstattungen aus Vorjahren führten in Summe zu einem
außerordentlichen Steuerertrag in Höhe von 4,8 Mio. EUR.
PROVISIONSERTRÄGE
in Mio. EUR
2011
Der Return on Equity nach Steuern, bezogen auf das durchschnitt
liche Eigenkapital, verbesserte sich von – 9,5 % in 2014 auf 16,0 %
in 2015.
53
2012
75
2013
88
2014
2015
Die Risikokosten verringerten sich um 45,5 % auf 24,4 Mio. EUR
gegenüber dem Vorjahr mit 44,7 Mio. EUR. Die höheren Aufwendungen im Vorjahr resultierten zu 23,4 Mio. EUR aus der Anpassung des
Wertberichtigungsverfahrens im Konsumentenkreditgeschäft.
84
66
Die Provisionsaufwendungen stiegen von 32,9 Mio. EUR im Vorjahr
um 7,6 Mio. EUR auf 40,5 Mio. EUR. Ursächlich für den Zuwachs um
23,1 % sind höhere Provisionsaufwendungen für die Vermittlung
von Onlinekrediten aufgrund eines höheren Neugeschäftsvolumens.
Die sonstigen betrieblichen Erträge erhöhten sich von 5,8 Mio. EUR
im Vorjahr auf 14,3 Mio. EUR. Die Neubewertung der in 2014
gebildeten Rückstellung für Rückerstattungsansprüche von Bearbeitungsentgelten führte zu einer ertragswirksamen Auflösung dieser
Rückstellung und dazugehöriger Prozesskosten in Höhe von ins
gesamt 8,4 Mio. EUR.
Der Personalaufwand erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr mit
31,4 Mio. EUR auf 35,1 Mio. EUR. Der Anstieg um 3,7 Mio. EUR
entspricht 11,8 % und erklärt sich im Wesentlichen durch eine
gestiegene Anzahl an Mitarbeitern, von 571 im Vorjahr auf aktuell
611 Mitarbeiter.
Die Cost-Income-Ratio verbesserte sich von 75,9 % im Vorjahr auf
54,1 % in 2015. Die hohen sonstigen betrieblichen Aufwendungen
in 2014, welche aufgrund der Bildung von Rückstellungen für Bearbeitungsentgelte entstanden, erklären die Veränderung.
Die Kapitalrendite gemäß § 26a Abs. 1 S. 4 KWG beträgt 0,9 %
(Vorjahr – 0,6 %).
Für das Geschäftsjahr 2015 wurde ein Jahresüberschuss zwischen
20 Mio. EUR und 24 Mio. EUR prognostiziert. Der in 2015 erzielte
Jahresüberschuss liegt aufgrund der oben genannten Effekte über
der Prognose vom Vorjahr.
Vermögens- und Finanzlage
Die Bilanzsumme der CreditPlus Bank erhöhte sich von 2.866,3 Mio. EUR
im Vorjahr um 1,5 % auf 2.908,3 Mio. EUR in 2015.
BILANZSUMME
in Mio. EUR
2011
2012
Die anderen Verwaltungsaufwendungen reduzierten sich um
0,7 Mio. EUR auf 30,7 Mio. EUR bedingt durch die Umgliederung
der Aufwendungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten
in Höhe von 3,6 Mio. EUR. Sie werden seit 2015 bei den sonstigen
betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen. Der Aufwand für Mitgliedsbeiträge erhöhte sich um 0,6 Mio. EUR auf 1,7 Mio. EUR, der
für die Bankenabgabe um 0,5 Mio. EUR auf 0,7 Mio. EUR. Neugeschäftsbedingt erhöhten sich die Auskunftskosten um 0,7 Mio. EUR
auf 3,2 Mio. EUR.
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich gegen
über dem Vorjahr von 34,7 Mio. EUR auf 5,9 Mio. EUR in 2015. Im
Vorjahr enthielt diese Position die Bildung einer Rückstellung für die
Rückzahlung von Bearbeitungsentgelten in Höhe von 33,9 Mio. EUR.
2013
3.647
2.991
2.768
2014
2.866
2015
2.908
Bilanzstruktur Aktiva
Die Forderungen gegenüber Kreditinstituten verringerten sich von
161,7 Mio. EUR im Vorjahr um 19,7 Mio. EUR auf 142,0 Mio. EUR.
Diese Veränderung resultiert im Wesentlichen aus dem Rückgang der
täglich fälligen Forderungen von 25,9 Mio. EUR auf 11,5 Mio. EUR.
50
Die Forderungen an Kunden betragen am Bilanzstichtag
2.556,0 Mio. EUR und erhöhten sich gegenüber dem Vorjahr mit
2.285,2 Mio. EUR um 270,8 Mio. EUR. Der Anstieg von 11,9 % ist auf
die positive Entwicklung des Neugeschäfts zurückzuführen.
Zum Bilanzstichtag hält die CreditPlus Bank 79,6 Mio. EUR an Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen Wertpapieren gegen
über 279,7 Mio. EUR im Vorjahr. Der Rückgang um 200,1 Mio. EUR
ist auf die Rückzahlung der Class B Wertpapiere aus der ersten Verbriefungstransaktion zurückzuführen.
Bilanzstruktur Passiva
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten erhöhten sich
um 33,5 % von 98,9 Mio. EUR auf 132,0 Mio. EUR. Grund für den
Anstieg um 33,1 Mio. EUR ist die Erhöhung der Position Refinan
zierungskredite ausländischer Kreditinstitute um 36,2 Mio. EUR.
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kunden sind um 26,0 % von
1.847,0 Mio. EUR im Vorjahr auf 2.322,8 Mio. EUR gestiegen. Dies
resultiert im Wesentlichen aus der Erhöhung der privaten und
institutionellen Einlagen zur Refinanzierung des Geschäftsvolumens
auf der Aktivseite.
Die Sonstigen Verbindlichkeiten sind gegenüber dem Vorjahr mit
697,4 Mio. EUR um 538,0 Mio. EUR zurückgegangen und belaufen
sich am Bilanzstichtag auf 159,4 Mio. EUR. Im Wesentlichen bein
haltet diese Position Verbindlichkeiten aus den Verbriefungen. Der
Rückgang um 77,2 % ist in der Beendigung der ersten Transaktion
und der Amortisation der verbrieften Forderungen der zweiten
Transaktion begründet.
Der passive Rechnungsabgrenzungsposten erhöhte sich von
6,3 Mio. EUR im Vorjahr auf 10,3 Mio. EUR in 2015. Der Anstieg um
63,7 % begründet sich ausschließlich durch die Erhöhung der Subventionsabgrenzung. Der subventionierte Forderungsbestand ist im
Vergleich zum Vorjahr um 47,6 % auf 251,5 Mio. EUR gestiegen und
ursächlich für diese Entwicklung.
Die Erhöhung der nachrangigen Verbindlichkeiten um 26,1 Mio. EUR
auf 54,1 Mio. EUR ergibt sich aus der Ausgabe von nachrangigen
Namensschuldverschreibungen an CA CF.
Der Kapitalrücklage wurde im Geschäftsjahr ein Betrag von
19,0 Mio. EUR zugeführt.
Hinsichtlich der Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals
verweisen wir auf die Ausführungen im Anhang.
CreditPlus Bank
Zum Bilanzstichtag bestanden keine verbindlichen Kreditzusagen
der Muttergesellschaft an die CreditPlus Bank.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr konnte die Bank ihren Zahlungs
verpflichtungen jederzeit und fristgerecht nachkommen. Die Liquiditätskennziffern lagen jederzeit über der geforderten Mindesthöhe.
Am Bilanzstichtag lag die Kennziffer gemäß LiqV bei 1,37.
Solvabilität
Die quartalsmäßig gemeldete Gesamtkapitalquote gemäß Art. 92
Abs. 2c der CRR (Verordnung (EU) Nr. 575/2013) lag im Durchschnitt
bei 14,75 %.
Zum Bilanzstichtag wurde die Gesamtkapitalquote in Höhe von
15,29 % ausgewiesen.
Die anrechenbaren Eigenmittel vor Bilanzfeststellung wurden
gemäß Art. 4 Abs. 1 Nr. 118 und Art. 72 der CRR (Verordnung (EU)
Nr. 575/2013) mit 217,9 Mio. EUR ermittelt.
PROJEKTE
Einführung eines Leasingprodukts
Am 1. Juli 2015 hat die CreditPlus Bank ihr Produktportfolio um ein
neues Leasingangebot zunächst für alle Suzuki-Händler in Deutsch
land erweitert. Unterstützt werden wir dabei von unserem Partner
COMCO Leasing, an den diese Leasingverträge vermittelt werden.
Wir profitieren damit von dem aktuellen Markttrend einer steigenden Anzahl von Leasingfahrzeugen in Deutschland. Gleichzeitig
steigern wir die Händlerbindung und bieten den Händlern einen
zusätzlichen Service. Sie können den Leasingantrag bequem über
das bewährte Frontend Kess eingeben.
Ausbau unserer Multi-Kanal-Strategie
2015 haben wir 1,8 Mio. Euro in den Ausbau unserer Multi-KanalStrategie investiert. Diese bietet für sämtliche Vertriebskanäle Zugriff
auf alle zentral entwickelten Business Services. Damit stehen einmal
entwickelte Funktionen sofort für alle Frontend-Anwendungen zur
Verfügung. Externe Partner können diese über eine neu entwickelte
Service-Schicht (Business Integration Layer) nutzen.
Unsere Onlinekreditantragsstrecke im Internet haben wir im Frühjahr 2015 einem vollständigen Relaunch unterzogen. Das Layout
passt sich nun – wie auch die Website der Bank – durch ein sogenanntes Responsive Design dynamisch an den Zugriff über mobile
Endgeräte an. Zudem können autorisierte Mitarbeiter die Kredit
antragsstrecke über ein Redaktionssystem selbstständig und ohne
IT-Entwickler im Design und Ablauf verändern.
51
Für Smartphone-Nutzer entwickeln wir derzeit eine Kredit-App für
die Betriebssysteme iOS und Android. Integriert sind Elemente wie
die Videolegitimation, die digitale Signatur und der Zugriff auf
elektronische Kontodaten. Ziel ist es, den Nutzern über die App einen
vollständig papierlosen Prozess anzubieten.
Erneuerung der Infrastruktur
In unsere Infrastruktur haben wir 1,7 Mio. EUR investiert und
damit die Strategie der Virtualisierung erfolgreich fortgesetzt. 2015
wurden 80 % der Arbeitsplätze auf virtuelle Desktops umgestellt.
Die Mitarbeiter können nun auf sämtliche Basis- und Spezialanwen
dungen über einen zentralen Server-Cluster zugreifen. Die zentrale
Verwaltung der Anwendungen und Lizenzen führt zu deutlichen
Kostensenkungen.
Darüber hinaus haben wir die Infrastruktur für das Datawarehouse
(DWH) erneuert. Dafür haben wir über die Erweiterung der zentralen
Speicherkapazitäten hinaus die Umgebungen für die Datenbanken
und Anwendungen virtualisiert und alle Komponenten auf neue
Software-Versionen aktualisiert. So haben wir die Tragfähigkeit der
DWH-Infrastruktur für die nächsten fünf Jahre sichergestellt und
werden den steigenden regulatorischen Anforderungen gerecht.
Als strategische Plattform hält das DWH steuerungsrelevante Informationen für interne Zwecke und für unsere Partner bereit.
die regulatorischen Anforderungen an die IT-Architektur, das Datenmanagement und die Risikoberichterstattung zu überarbeiten und
zu ergänzen. 2015 wurde die erste Stufe, die sich maßgeblich mit
dem Kreditrisikoreporting befasst hat, abgeschlossen. 2016 wird
das Projekt in einer zweiten Stufe fortgesetzt. Diese wird weiteren
Konzernvorgaben und der erwarteten Umsetzung vom BCBS 239
in einer neuen Novelle der MaRisk Rechnung tragen.
PERSONAL- UND SOZIALWESEN
Per 31. Dezember 2015 waren bei der CreditPlus Bank 611 Mit
arbeiter 4 beschäftigt. Im Vergleich zum Vorjahr erhöhte sich die Zahl
der Belegschaft um 7 % (2014: 571). Rund ein Fünftel der Mitarbeiter
war im Jahr 2015 in den Filialen (118) tätig. Das übrige Personal
ist in der Zentralen Absatz- und Händlereinkaufsfinanzierung (135),
den zentralen Abteilungen (253), der Internetplattform (44) und
dem Servicecenter (61) beschäftigt.
PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG
Anzahl
2011
2012
In einem weiteren Projekt haben wir die Infrastruktur für das Callcenter mit über 200 Benutzern virtualisiert und neue Funktionen,
wie beispielsweise die intelligente Steuerung von Rückrufen und
eine ereignisgesteuerte Beladung des Dialers, hinzugefügt.
Zudem haben wir ein zentrales Systemmonitoring für die standardisierte und strukturierte Überwachung unserer Anwendungen und
Systeme realisiert. So schaffen wir Transparenz über die Verfügbarkeit
und können Störungen noch schneller erkennen und beheben.
Umsetzung der Grundsätze zur Aggregation von Risikodaten
und Risikoberichterstattung (BCBS 239)
Um Banken besser auf künftige Krisenfälle vorzubereiten, hat der
Basler Ausschuss für Bankenaufsicht im Januar 2013 mit dem
Standard BCBS 239 14 Grundsätze hinsichtlich Risikoaggregation
und -berichterstattung veröffentlicht, die von den global system
relevanten Banken bis Ende 2015 umzusetzen sind. Aufgrund ihrer
Zugehörigkeit zur Crédit Agricole Gruppe – und damit zu einer
systemrelevanten Bank – ist auch die CreditPlus Bank verpflichtet,
2013
2014
2015
539
528
544
571
611
15 Mitarbeiter befanden sich zum Jahresende in einer Ausbildung.
Das Ausbildungsangebot umfasst die Bereiche Büromanagement,
Fachinformatik für Anwendungsentwicklung und die Kombination
von Studium und praktischer Ausbildung an der Dualen Hochschule
Baden-Württemberg.
Die Fluktuationsquote lag im Jahr 2015 bei 8,97 %. Damit liegt sie
nahezu auf dem Vorjahresniveau (2014: 8,62 %).
Die Altersstruktur der Mitarbeiter ist sehr ausgewogen und verteilt
sich relativ gleichmäßig über eine Bandbreite von den unter
25-Jährigen bis zu den 65-Jährigen. Der Anteil der 50- bis 65-Jährigen
macht rund 21 % der Belegschaft aus.
4
Mitarbeiter nach Köpfen inklusive Auszubildende.
52
Entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von
Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft
und im öffentlichen Dienst hat die CreditPlus Bank folgende Ziel
größen für den Frauenanteil festgelegt: 15 % im Aufsichtsrat, 0 %
im Vorstand, 30 % in der obersten Führungsebene und 35 % in der
Führungsebene darunter. Per 31. Dezember 2015 waren diese Zielgrößen erfüllt.
Für in- und externe Aus- und Weiterbildungen haben wir 2015
eine mittlere sechsstellige Summe investiert. Das interne Schulungs
programm der CreditPlus Bank umfasst eine breite Palette an Fachund persönlichkeitsentwickelnden Seminaren. Dazu zählen beispielsweise Trainings für professionelles Telefonieren, emotionale Intelligenz
im Businessalltag, Kredit- und Projektleiterschulungen, Englisch
kurse, Teamentwicklung, Zeitmanagement und Social Media für
Einsteiger. Zudem sind immer auch individuelle, bedarfsorientierte
Coachings zu bestimmten Themen möglich. Rund alle zwei Jahre
findet für alle Mitarbeiter auf freiwilliger Basis eine ganztägige
Akademie der CreditPlus Bank statt. Im Rahmen dieser Veranstaltung
haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem breit gefächerten
Angebot Workshops, Vorträge und Sportkurse nach ihren Interessen
zu besuchen.
Wir stellen unseren Mitarbeitern zahlreiche Angebote zur Work-LifeBalance zur Verfügung. Diese reichen von Gesundheitskursen über
Kinderbetreuungsangebote bis hin zu Vorsorgeuntersuchungen und
flexiblen Arbeitszeitmodellen.
DANK AN BETRIEBSRAT, ARBEITNEHMERVERTRETER
UND MITARBEITER
Dem Betriebsrat und den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat
danken wir für die verantwortungsbewusste und vertrauensvolle
Zusammenarbeit. Allen Mitarbeitern danken wir für ihren hohen
Einsatz, ihr großes Engagement und ihre Treue zum Unternehmen.
BEZIEHUNGEN ZU VERBUNDENEN UNTERNEHMEN
Über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen hat der
Vorstand gemäß § 312 AktG einen Abhängigkeitsbericht erstellt,
der folgende abschließende Erklärung enthält:
„Unsere Bank hat nach den Umständen, die in dem Zeitpunkt
bekannt waren, in dem die in dem Bericht aufgeführten Rechts
geschäfte vorgenommen wurden, in jedem Fall eine angemessene
Gegenleistung erhalten.“
CreditPlus Bank
MITGLIEDSCHAFTEN
Die Bank gehört dem Bundesverband deutscher Banken e. V., Berlin,
den regionalen Bankenverbänden an den Filialstandorten, dem Einlagensicherungsfonds des Bundesverbandes deutscher Banken e. V.
und der Entschädigungseinrichtung deutscher Banken GmbH, Berlin,
an. Ferner ist sie Mitglied im Bankenfachverband e. V., Berlin, im
Verband der Auslandsbanken in Deutschland e. V., Frankfurt am Main,
im Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V., Köln, im
Prüfungsverband deutscher Banken e. V., Köln sowie in der Banken
arbeitsgemeinschaft e. V., München.
NACHTRAGSBERICHT
Berichtspflichtige Ereignisse nach dem Bilanzstichtag lagen nicht vor.
RISIKEN UND CHANCEN DER CREDITPLUS BANK
Risiken
Unser Risikomanagement und Risikocontrolling
Wir sind als Unternehmen auf dem bundesdeutschen Markt fest
etabliert, weil wir uns auf unsere Kernkompetenzen fokussiert
haben. Dabei wächst unser Marktanteil zwar in kleinen Schritten,
aber nachhaltig. Durch unsere Konzentration auf das Geschäft mit
Konsumentenkrediten konnten wir in den vergangenen Jahren
unsere Chancen durchgängig nutzen. Selbstverständlich bringt diese
Einschränkung auf ein bestimmtes Marktsegment Risiken mit sich,
die wir aber bewusst eingehen. Um sie zu begrenzen, haben wir
umfangreiche Prozesse etabliert, die im Hinblick auf eine professio
nelle Bewältigung dieser Risiken von entscheidender Bedeutung für
den Erfolg der CreditPlus Bank sind. Ein ausgefeiltes Risikomanagement ist für uns ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, mit der wir uns auch in Zukunft als Spezialist für Konsumenten
kredite positionieren werden.
Insgesamt arbeiten wir mit umfangreichen Risikoüberwachungs- und
Frühwarnsystemen, mit denen wir die Risikostrategie der CreditPlus
Bank umsetzen. Unternehmensweit gelten Grundsätze für den
bewussten Umgang mit Risiken, denen das Risikomanagement-System
aller Bereiche gerecht werden muss.
Verantwortlich für die Entscheidung über Maßnahmen, mit denen
wir die Risiken steuern, und dafür, dass unsere Risikopolitik durch
gesetzt wird, ist der Vorstand. Er wird dabei von unserem Risiko
beauftragten und den entsprechenden Fachabteilungen unterstützt,
die sowohl ihn als auch die verantwortlichen Führungskräfte regelmäßig und zeitnah mit standardisierten Berichten informieren.
Diese beinhalten Kennzahlen und Analysen, auf die Vorstand und
Führungskräfte ihre Entscheidungen zur Risikosteuerung stützen.
Daneben haben wir verschiedene Risikokomitees eingerichtet, die sich
in regelmäßigen Abständen treffen und risikorelevante Entschei
dungen bündeln.
Grundlegend für eine stringente Umsetzung der Risikostrategie
ist darüber hinaus, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
dafür sensibilisiert werden, welche Risiken unser Geschäft mit sich
bringt. Um neben Schulungen auch aus dieser Richtung unser Risiko
management zu unterstützen, stellt der Vorstand unsere risiko
politischen Grundsätze in Form eines Risikohandbuchs im Intranet
für alle jederzeit zugänglich zur Verfügung.
Als weiterer Baustein unseres internen Kontrollsystems gewähr
leistet die Organisationseinheit „Risikomanagement & Permanente
Kontrolle“ eine flächendeckende Überwachung der prozessimma
nenten operativen Kontrollen. Und schließlich beaufsichtigt die
interne Revision der CreditPlus Bank im Auftrag des Vorstands das
Risikomanagement-System. Selbstständig und unabhängig überprüft sie auch dessen Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit.
Übergreifend haben wir Compliance-Regelungen eingeführt,
die sowohl den aktuellen MaRisk gerecht werden als auch solche,
die im „Corpus of Principles“ unseres obersten Mutterkonzerns
Crédit Agricole enthalten sind. Ziel des „Corpus of Principles“ ist
die Kontrolle der Einhaltung von Regelungen im Hinblick auf sämt
liche französischen und ausländischen Gesetze und Verordnungen,
die auf die Unternehmensgruppe Anwendung finden.
Unsere Risikotragfähigkeit
Zur Deckung der wesentlichen Risiken steht unser internes Kapital
zur Verfügung. Dessen Zusammensetzung folgt dem Going-ConcernAnsatz. Bilanzielles Fremdkapital (mit Nachrangabrede) bleibt unbe
rücksichtigt, da es ausschließlich im Liquidationsfall als Deckungs
masse zur Verfügung steht. Ebenso ziehen wir den geplanten Gewinn
nach Steuern der kommenden 12 Monate hinzu, abzüglich der
erwarteten Risiken.
53
BERECHNUNG DER RISIKOTRAGFÄHIGKEIT
Sonstiges Risiko 1
Primäres
Deckungskapital
Sekundäres
Deckungskapital
Adressausfallrisiko
Tertiäres
Deckungskapital
Marktpreisrisiko
Quartäres
Deckungskapital
Internes Kapital
Operationelles
Risiko
Erwartete + unerwartete
Verluste
„Restgröße“, schwer quantifizierbar (CP: Pauschale für Projektrisiken).
1
Im Einzelnen setzt sich das gesamte Deckungskapital der CreditPlus
Bank aus vier Bestandteilen zusammen:
Primäres Deckungskapital
• Plangewinn t+12 (gemäß HGB inklusive erwarteter Risiken und
nach Steuern)
• Verlust im laufenden Kalenderjahr (gemäß HGB nach Steuern
und so lange, bis die Ergebnisverwendung erfolgt ist)
• Rückstellungen für eventuelle Verpflichtungen (Rückstellungen
für Kreditgeschäfte, Rückstellungen für Drohverluste usw.)
Sekundäres Deckungskapital
• Sonderposten (gemäß § 340g HGB)
Tertiäres Deckungskapital
• Kapitalrücklage
• Gewinnrücklage
• Gesetzliche Rücklage
• Abzüglich immaterieller Vermögenswerte
Quartäres Deckungskapital
• Eingezahltes Kapital (Stammaktien)
54
DECKUNGSKAPITAL DER CREDITPLUS BANK
Deckungskapital
Primäres Deckungskapital
• Plangewinn t+12 (gemäß HGB
inklusive erwarteter Risiken und
nach Steuern)
Sekundäres Deckungskapital
• Sonderposten (gemäß § 340g HGB)
• Verlust im laufenden Kalenderjahr
(gemäß HGB nach Steuern und so
lange, bis die Ergebnisverwendung
erfolgt ist)
Tertiäres Deckungskapital
• Kapitalrücklage
• Gewinnrücklage
• Gesetzliche Rücklage
• Abzüglich immaterieller
Quartäres Deckungskapital
• Eingezahltes Kapital (Stammaktien)
Vermögenswerte
• Rückstellungen für eventuelle
Verpflichtungen (Rückstellungen
für Kreditgeschäfte, Rückstellungen
für Drohverluste usw.)
Dieses Kapital steht allerdings nicht in vollem Umfang zur Deckung
der Risiken zur Verfügung. Da im Going-Concern-Ansatz voraus
gesetzt wird, dass die aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalanforderungen
aus Säule 1 erfüllt werden, wird das Deckungskapital um die entsprechenden Beträge reduziert. Das restliche interne Kapital setzen
wir hingegen vollständig ein, um Risiken zu decken, die wir im
Folgenden näher erläutern.
Unsere Identifikation und Bewertung von Risiken, unsere
Risikolimits und unsere risikoartenübergreifenden Stresstests
sowie inverse Stresstests
Der „Expected Loss“ stellt dabei den Erwartungswert des Verlustes
für die CreditPlus Bank dar.
Der „Unexpected Loss“ stellt hingegen den darüber hinausgehenden
unerwarteten Verlust dar. Um den „Unexpected Loss“ zu ermitteln,
nutzen wir diverse Szenarien und Wahrscheinlichkeiten, die sich
aus einem Stresstest auf der Ebene von einzelnen Risiken ergeben.
Mit ihnen können wir festlegen, wie hoch der Verlust im Extremfall
sein könnte.
Risiken zu identifizieren, bedeutet für uns, gezielt nach Faktoren
zu suchen, die unsere Geschäfte negativ beeinflussen können,
und ihre Wirkung im Gesamtzusammenhang des Unternehmens
geschehens zu erkennen. So können wir alle Arten von Risiken
möglichst vollständig erfassen sowie beziffern und sie – bezogen
auf ein Jahr – in „Geldeinheiten“ bewerten.
Zudem werden gemäß AT 4.3.3 der MaRisk regelmäßig Stresstests
durchgeführt. Dazu verwenden wir Stressszenarien, die plausible
Ereignisse simulieren. Dabei ist es auf dieser Ebene nicht unser Ziel,
einen „Unexpected Loss“ durch Risikokapital zu decken. Vielmehr
wollen wir mögliche Auswirkungen von extremen Szenarien erkennen,
um vorab die geeigneten Maßnahmen zu definieren, mit denen wir
einen solchen Extremfall identifizieren und ihm begegnen können.
Grundsätzlich bewerten wir jede Art von Risiko nach den Kategorien:
„Expected Loss“ (erwarteter Verlust) und „Unexpected Loss“ (unerwarteter Verlust). In der Risikotragfähigkeit wird der „Unexpected
Loss“ als Risikokapitalbedarf ausgewiesen.
Im Rahmen sogenannter „inverser Stresstests“ nach MaRisk (AT 4.3.3)
wird das freie interne Deckungskapital zur Ermittlung der Belastungsgrenze des Going-Concern-Ansatzes verwendet. Hier besteht die
aufsichtsrechtliche Anforderung zur Berechnung von zwei Ansätzen.
CreditPlus Bank
55
RISIKOKATEGORIEN DER CREDITPLUS BANK
Risikokategorien
Adressausfallrisiko
(BTR 1, MaRisk )
Marktpreisrisiko
(BTR 2, MaRisk)
• Kreditrisiko im
Kundengeschäft
• Zinsänderungsrisiko
• Kreditrisiko bei der
Händlerfinanzierung
• Währungsrisiko
• Kontrahentenrisiko
durch Banken
• Länderrisiko
• Anteilseignerrisiko
• Kursrisiko
• Marktpreisrisiko aus
Warengeschäften
Liquiditätsrisiko
(BTR 3, MaRisk)
Operationelles Risiko
(BTR 4, MaRisk)
• Risiko der steigenden
Beschaffungskosten
• Interner Betrug
• Liquiditätsrisiko aus
Zweckgesellschaften
• Beschäftigungspraxis und
Arbeitsplatzsicherheit
• Marktpreisrisiko aus
Zweckgesellschaften
• Adressausfallrisiko aus
Zweckgesellschaften
• Externer Betrug
• Kunden, Produkte und
Geschäftsgepflogenheiten
Sonstiges Risiko
• Risiken aus ausgelagerten
Aktivitäten und Prozessen
(Outsourcing)
• Risiken aus Projekten
• Strategische Risiken
• Reputationsrisiken
• Sachschäden
• Geschäftsunterbrechungen
und Systemausfälle
• Ausführung, Lieferung und
Prozessmanagement
• Rechtsrisiken
Univariater Ansatz:
Bei diesem Ansatz wird der isolierte Einfluss einer Extremveränderung
eines Risikofaktors auf die Steuerungsgröße (beispielsweise Steige
rung der Ausfallwahrscheinlichkeit beziehungsweise Verlustquote
oder Steigerung der Zinssätze oder der Liquiditätsspreads) untersucht.
Durch Allokation des freien internen Deckungskapitals auf jeweils
eine einzige Risikokategorie ist die Rückrechnung innerhalb der Risiko
kategorie auf die Veränderung der jeweils einzelnen Steuerungsgröße möglich.
Multivariater Ansatz:
Hier wird im Rahmen einer Szenarioanalyse der Einfluss von gleich
zeitigen Extremveränderungen mehrerer Risikofaktoren auf die
Zielgröße untersucht. Es werden keine Diversifikationseffekte berücksichtigt (konservativer Ansatz). Das freie interne Deckungskapital
wird entsprechend dem „Unexpected Loss“ proportional verteilt
und auf ein Szenario rückgerechnet, das sich aus der gleichzeitigen
Steigerung der Risikotreiber ergibt.
Wir unterscheiden zwischen folgenden fünf Hauptkategorien von
Risiken, denen wir jeweils bestimmte Unterkategorien zuordnen:
Adressausfallrisiko (BTR 1, MaRisk)
• Kreditrisiko im Kundengeschäft
• Kreditrisiko bei der Händlerfinanzierung
• Kontrahentenrisiko durch Banken
• Länderrisiko
• Anteilseignerrisiko
• Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften
Marktpreisrisiko (BTR 2, MaRisk)
• Zinsänderungsrisiko
• Kursrisiko
• Währungsrisiko
• Marktpreisrisiko aus Warengeschäften
• Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften
Liquiditätsrisiko (BTR 3, MaRisk)
• Risiko der steigenden Beschaffungskosten
• Liquiditätsrisiko aus Zweckgesellschaften
56
Operationelles Risiko (BTR 4, MaRisk)
Darunter verstehen wir die Gefahr, dass Prozesse, menschliches
Handeln und Systeme unangemessen sind oder versagen und es so
zu Verlusten kommt oder durch externe Ereignisse kommen könnte.
• Interner Betrug
• Externer Betrug
• Beschäftigungspraxis und Arbeitsplatzsicherheit
• Kunden, Produkte und Geschäftsgepflogenheiten
• Sachschäden
• Geschäftsunterbrechungen und Systemausfälle
• Ausführung, Lieferung und Prozessmanagement
• Rechtsrisiken
Sonstiges Risiko
• Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen (Outsourcing)
• Risiken aus Projekten
• Strategische Risiken
• Reputationsrisiken
Um die einzelnen Risikokategorien zu gewichten, setzen wir unterschiedliche Methoden ein. Diese werden wir nachfolgend näher
erläutern und mögliche Konzentrationen von Risiken darstellen und
bewerten.
Adressausfallrisiko
Kreditrisiko im Konsumentenkreditgeschäft
(wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk)
Seit dem Geschäftsjahr 2014 wurde das konzerneinheitliche Ver
fahren zur Ermittlung der Gruppenwertberichtigung über Zahlungseingänge gekündigter Forderungen und Kündigungswahrscheinlich
keiten auf das Basel III Modell zur Ermittlung erwarteter Verluste
umgestellt. Dazu wird jedem Vertrag eine PD- (Ausfallwahrschein
lichkeit) und LGD-Klasse (Verlustquote) zugeordnet und das Exposure
at Default (erwartete Höhe der Forderung zum Zeitpunkt des Ausfalls) ermittelt. Das Produkt aus den drei Faktoren ergibt den erwar
teten Verlust in Euro je Einzelvertrag. Die Ermittlung der erwarteten
Verluste erfolgt auf Basis aktueller Werte im monatlichen Turnus.
Das Verfahren deckt Ausfälle aus zu erwartenden Kündigungen
über den Zeithorizont von einem Jahr hinaus ab. Sofern wir darüber
hinaus weitere drohende Verluste erkennen, berücksichtigen wir sie
ebenfalls und ergreifen entsprechende Vorsorgemaßnahmen. Sollte
sich herausstellen, dass drohende Kreditausfälle auf einen externen
Betrug zurückzuführen sind, werden sie in der Kategorie „Operatio
nelles Risiko“ ausgewiesen.
CreditPlus Bank
Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Risiko
aktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt – zusätzlich zu den
regulatorischen Anforderungen und gemäß einer Value-at-RiskDarstellung mit einem Konfidenzniveau von 98 % für ein Jahr.
Der ermittelte „Unexpected Loss“ für das Konsumentenkredit
geschäft beträgt 37,0 Mio. EUR.
Das Privatkundengeschäft stellt mit einem Portfolioanteil von rund
92,4 % (Stand Dezember 2015, Vorjahr: 92,0 %) den Schwerpunkt
unserer Geschäftstätigkeit dar.
Wir gehen im Privatkundengeschäft im Hinblick auf die Spezialisie
rungsstrategie der CreditPlus Bank bewusst Risikokonzentrationen
ein. Um das Kreditrisiko zu begrenzen, definieren wir für jeden Einzelfall ein Kreditlimit, das auf den uns bekannten Daten des Kunden
beruht. Zusätzlich ermitteln wir auf Portfolioebene diverse weitere
Kennzahlen.
Kreditrisiko bei der Händlerfinanzierung
Jede neue Geschäftsverbindung mit einem Händler wird mit einem
eigenen Ratingsystem (Ratingklassen und Risikomatrix) bewertet
und fortlaufend einer Berechnung der Verlusterwartung unterworfen.
Zur Abdeckung des „Expected Loss“ bilden wir Einzelwertberichtigungen.
Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Risiko
aktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt – zusätzlich zu den regulatorischen Anforderungen und gemäß einer Value-at-Risk-Darstellung
mit einem Konfidenzniveau von 98 % für ein Jahr. Der ermittelte
„Unexpected Loss“ für die Händlerfinanzierungen beträgt 4,8 Mio. EUR.
Im Geschäftsfeld Händlerfinanzierung kann es vor allem bei Kreditnehmereinheiten zu Risikokonzentrationen kommen. Deshalb haben
wir die Herauslage an einzelne Kreditnehmer oder Kreditnehmer
einheiten durch entsprechende Limits begrenzt und das Geschäfts
volumen insgesamt auf einen prozentualen Anteil der Absatzfinan
zierung im Automotive-Segment beschränkt. Im Übrigen führen wir
individuelle Kreditlinien, die von der Bonität abhängen. Wir haben
ein Limit definiert, mit dem wir die Größe des Portfolios ins Verhältnis
zu den Gesamtforderungen setzen.
57
Kreditrisiko im Kunden- und Händlergeschäft
Mit Blick auf die strategische Ausrichtung der CreditPlus Bank und
das wirtschaftliche Umfeld haben wir für das Adressausfallrisiko
diverse Stressszenarien definiert. Zu diesen Szenarien gehören beim
Kundengeschäft Faktoren wie ein Anstieg der Arbeitslosigkeit/die
Wanderungen in den Mahnbestand und im Händlergeschäft bei
spielsweise gleichzeitige Auswirkungen auf den Fahrzeughandel.
Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften
Die vorhandene Zweckgesellschaft aus der Verbriefung von
Kundenforderungen verursacht keinerlei zusätzliches Ausfallrisiko.
Dieses wird bereits in der Kategorie „Kreditrisiko (Kundengeschäft)“
vollständig berücksichtigt.
Kontrahentenrisiko durch Banken
Die Auswirkungen der Staatsschulden- und Finanzkrise waren auch
im Jahr 2015 im Bankenumfeld nach wie vor wahrnehmbar, auch
wenn die Risiken in diesem Segment für uns aufgrund der Mitte 2011
begonnenen und in den Folgejahren weiterhin vorangetriebenen
Umorientierung in der Refinanzierung der Bank als rückläufig zu
betrachten sind. Da wir nach wie vor strenge Kriterien an die Kontrahenten der CreditPlus Bank anlegen, können wir den „Expected Loss“
weiterhin mit „null“ quantifizieren.
Marktpreisrisiko
Die CreditPlus Bank ist ein Nichthandelsbuchinstitut, ein Handelsbuch führen wir nicht. Die nachfolgenden Erläuterungen beziehen
sich daher ausschließlich auf das Anlagebuch.
Darüber hinaus bestehen rückläufige Risikopositionen (auslaufende
Geschäfte, weniger Neugeschäfte) aus Derivate-Kontrakten, also
Erfüllungsrisiken. Da wir aufgrund der Umorientierung auf der
Refinanzierungsseite in den letzten Jahren regelmäßig sowohl als
Zahler als auch als Empfänger von Festzinssätzen auftreten, hat dies
dazu geführt, dass die Barwertentwicklung im Gesamtportfolio der
Derivate unabhängig von der Veränderung der Marktzinsen teilweise gegenläufig ist. Ein Projekt zur Umsetzung der neuen Anforde
rungen aus EMIR (European Market Infrastructure Regulation) mit
Zielorientierung eines Clearings von Risikopositionen über einen
sogenannten CCP (Zentraler Kontrahent) wurde umgesetzt und
befindet sich unmittelbar vor dem Abschluss.
Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Hälfte der
Risikoaktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt und den entsprechen
den Solvabilitäts-Koeffizienten berücksichtigt. Der „Unexpected Loss“
beträgt 1,4 Mio. EUR. Derivate lassen wir nach der Laufzeitmethode
einfließen und bewerten die originären Positionen monatlich, die
derivativen einmal im Quartal.
Die Anzahl der Kontrahenten im Bankenbereich ist nach wie vor relativ
gering. Das gilt insbesondere für diejenigen mit einem Rahmen
vertrag für Derivate. Aus diesem Umstand ergeben sich automatisch
Konzentrationsrisiken, die wir aber durch eine bewusste Auswahl sehr
guter Bonitäten deutlich minimieren können. Die Verschlechterung
der Bonität einzelner Banken hat sich bei der kritischen Auswahl
unserer Partner niedergeschlagen. Zudem begrenzen wir das Kontrahentenrisiko durch ein individuelles Limit, das durch den Aufsichtsrat
genehmigt wird. Darüber hinaus ist die CreditPlus Bank in das internationale Alarmsystem der Gruppe mit unterschiedlichen Warn
stufen und entsprechenden Maßnahmenkatalogen eingebunden.
Länder- und Anteilseignerrisiken sind derzeit nicht gegeben.
Zinsänderungsrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk)
Für den „Expected Loss“ ermitteln wir auf der Basis eines gruppen
internen Rechenmodells monatlich das Zinsänderungsrisiko der
CreditPlus Bank. Dieses Modell ist fest implementiert und wird auf
Konzernebene regelmäßig überprüft. Ein explizites Zinsänderungs
risiko ergibt sich nur aus offenen Positionen, die wir bewusst eingegangen sind, um einen positiven Strukturbeitrag zu erwirtschaften.
Wir können daher den „Expected Loss“ immer mit „null“ beziffern.
Aufgrund der flachen Zinskurve haben wir im vergangenen Jahr
erneut offene Positionen in der Regel sehr zeitnah geschlossen, da
damit theoretisch verbundene Strukturbeiträge nur gering ausge
fallen wären und für uns nicht im Fokus standen. Wir bewerten das
Zinsänderungsrisiko 14-täglich im Rahmen des Treasuryausschusses.
Um den „Unexpected Loss“ zu ermitteln, setzen wir ein Modell ein,
mit dem wir die Zinsdifferenz berechnen (Interest-Rate-Gap-Modell).
Dabei gehen wir davon aus, dass sich die gesamte Zinskurve parallel
um ± 200 Basispunkte verschiebt (Untergrenze bei 0 %), und kalku
lieren auf dieser Basis den Effekt auf das Zinsergebnis. Der ermittelte
„Unexpected Loss“ beträgt 33,0 TEUR.
Konzentrationsrisiken sind in dieser Risikokategorie nicht festzustellen.
Die von der BaFin geforderte Begrenzung des Zinsänderungsrisikos
im Anlagebuch im Verhältnis zu den Eigenmitteln bei einer Ver
schiebung der Zinskurve um ± 200 Basispunkte von maximal 20 %
wurde von der CreditPlus Bank jederzeit eingehalten und beträgt
zum Stichtag 7,28 %.
58
Kursrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk)
Bei dieser Risikokategorie berechnen wir den „Expected Loss“ anhand
der von uns erwarteten Marktpreisschwankungen des WertpapierPortfolios. Da die CreditPlus Bank strategisch darauf ausgerichtet ist,
grundsätzlich nur in Kapitalmarkt-Papiere zu investieren, die beste
Bonitäten aufweisen, und diese Anleihen bis zur endfälligen Rück
zahlung zu halten, erwarten wir keine Ausfälle.
Die in diesem Bereich getätigten Geschäfte basieren auf einer
einfachen Struktur. Eine regelmäßige Überprüfung des Verfahrens
ist daher nicht notwendig. Unsere Bewertungen führen wir monatlich durch und lehnen uns damit an das Verfahren der Deutschen
Bundesbank an, in deren Pfanddepot sich die Papiere der CreditPlus
Bank befinden.
Den „Unexpected Loss“ berechnen wir anhand der unerwarteten
Marktpreisschwankungen des Wertpapiers. Hier haben wir vorsichtshalber einen Wert in Höhe von drei Basispunkten des Nominalwerts angesetzt. Für den Emittenten der im Portfolio befindlichen
Papiere wurde seitens der Bundesrepublik Deutschland eine Garantie
gestellt. Die Bewertung nehmen wir ebenfalls monatlich vor und
der „Unexpected Loss“ beträgt zum Stichtag 15,0 TEUR.
Da die CreditPlus Bank derzeit lediglich drei Kapitalmarkt-Papiere
mit 50 Mio. EUR Nennwert im Portfolio hat, ergeben sich auto
matisch Konzentrationsrisiken. Diese haben aber auf das reine
Kursrisiko keinen zusätzlichen Einfluss.
Um das Kursrisiko zu begrenzen, haben wir individuelle Limits
festgesetzt.
Währungs- oder Marktpreisrisiken aus Warengeschäften gibt es
derzeit nicht.
Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften
Die vorhandene Zweckgesellschaft aus der Verbriefung von Kundenforderungen verursacht keinerlei zusätzliche Marktpreisrisiken.
Diese werden bereits in der Kategorie „Zinsänderungsrisiko (Kunden
geschäft)“ vollständig berücksichtigt. Kursrisiken können nur für
externe Investoren entstehen.
CreditPlus Bank
Liquiditätsrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk)
Das Einlagengeschäft der Bank setzt sich aus Einlagen institutioneller
Investoren und privater Kunden zusammen. In beiden Segmenten
bieten wir ausschließlich fest terminierte Einlagen an. Ein Liquiditätsengpass durch einen unvorhergesehenen Abzug von Einlagen kann
also grundsätzlich nicht entstehen. Zudem können wir die Anforde
rungen, die der Liquiditätsgrundsatz stellt, wegen der Struktur unseres
Geschäfts mit Kundenkrediten problemlos erfüllen. Wir beziffern
den „Expected Loss“ daher mit „null“. Die Bewertung nehmen wir
gemäß der Liquiditätsverordnung monatlich vor.
Daneben wurde bereits im Jahr 2013 zusammen mit der Mutter
gesellschaft begonnen, die voraussichtlichen Auswirkungen der
LCR (Liquidity Coverage Ratio gemäß CRR) zu ermitteln. Dies wurde
in Folgejahren weiter vertieft.
Die Bank hat die regulatorischen Vorgaben sowie die internen
Konzernvorgaben jederzeit mehr als eingehalten.
Sollte es zu einem vorübergehenden Liquiditätsengpass kommen,
beispielsweise durch eingeplante, aber ausgebliebene Zahlungs
eingänge, können wir diesen Engpass durch eine Übernachtkredit
aufnahme bei der Bundesbank ausgleichen. Hier halten wir im
Pfanddepot einen jederzeit ausreichenden Bestand an unbelasteten
Sicherheiten (mit AAA-Rating). Darüber hinaus haben wir noch
unverbindlich zugesagte Geldhandelslinien bei Banken. Auch durch
unsere Zugehörigkeit zur Crédit Agricole Gruppe ist unsere jeder
zeitige Versorgung mit Liquidität auf Gruppenebene gesichert.
Zur Stärkung der Refinanzierungsbasis soll zudem der Ausbau des
Einlagengeschäfts mit institutionellen und privaten Kunden weiter
verfolgt werden.
Die Abteilung Treasury der CreditPlus Bank erstellt – analog zum
Planungshorizont der Gesamtbankplanung – eine detaillierte Liquiditätsplanung auf Tages- und Monatsbasis. Als Basis dienen dabei
die zu erwartenden bekannten Cashflows sowie die Annahme einer
entsprechend geplanten Neuproduktion. Die Liquiditätsplanung
wird regelmäßig an unsere Muttergesellschaft berichtet.
Ein Liquiditätsrisiko kann in der Form auftreten, dass es zu höheren
Beschaffungskosten für liquide Mittel kommen könnte, wenn der
Kapitalmarkt unvorhergesehenen Schwankungen unterworfen wird.
Genau diesen Mehraufwand quantifizieren wir deshalb als „Unexpected Loss“. Dabei setzen wir voraus, dass mögliche Mehrkosten,
die durch die Refinanzierung entstehen, an Kunden weitergegeben
werden können – durch die Preisgestaltung auf der Aktivseite und
mit einer Zeitverzögerung von sechs Monaten. Der „Unexpected
Loss“ in dieser Kategorie beträgt 1,8 Mio. EUR.
Eventuelle Liquiditätsanforderungen, die sich in Abhängigkeit von
Ratingveränderungen als Auswirkung für Zweckgesellschaften
ergeben würden, berücksichtigen wir, indem daraus abzuleitende
Mehrkosten für die Bank („Unexpected Loss“) aufaddiert werden.
Über 84 % der bilanziellen Fremdmittel entstammen zwischenzeitlich
aus dem Einlagengeschäft. Es entfallen rund 40 % auf Privatkunden
und rund 44 % auf institutionelle Kunden. In 2015 wurde der Ausbau
des Einlagengeschäfts (insbesondere mit privaten Kunden) weiter
vorangetrieben. Nur noch rund 2 % der bilanziellen Fremdmittel
zur Refinanzierung werden durch unsere Muttergesellschaft bereitgestellt. Eine zusätzliche Deckung durch Risikokapital ist daher nicht
erforderlich.
Um das Liquiditätsrisiko zu begrenzen, haben wir in erster Linie
Limits gesetzt, kurzfristig überschüssige liquide Mittel bei anderen
Banken anzulegen. 1 Darüber hinaus existieren keine erkennbaren
Risikopotenziale, denen wir durch weitere Limits begegnen müssten.
Das von den MaRisk geforderte Liquiditätspreis-Verrechnungssystem
hat die CreditPlus Bank umgesetzt und verwendet dies in der Vorund Nachkalkulation (Steuerung der Gesamtbank).
Operationelles Risiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk)
Um die operationellen Risiken unserer Prozesse zu analysieren,
bewerten wir – gemeinsam mit den Verantwortlichen für die
Prozesse – einmal im Jahr die erwarteten und unerwarteten Risiken
in den einzelnen Ereigniskategorien sowohl auf der finanziellen
(Financial Impact) als auch auf der nicht finanziellen Ebene (NonFinancial Impact). Bei sehr hohem Risiko muss der jeweilige Fach
bereich einen Aktionsplan erstellen.
Treten nun im Verlauf des Jahres tatsächlich Schadensfälle auf,
die wir den Ereigniskategorien des operationellen Risikos zuordnen,
werden diese von unserem Operational-Risk-Manager (ORM) gesammelt und ausgewertet. Wir haben die Eigentümer der Prozesse
verpflichtet, solche Schadensfälle zeitnah und unaufgefordert dem
ORM zu melden. Stellt sich ein solcher Fall als bedeutend heraus,
analysieren der ORM und der Eigentümer des Prozesses unverzüglich
und gemeinsam die Ursachen.
Die meisten Schadensfälle werden durch externen Betrug verur
sacht. Diese haben einen Anteil von 72 % (Dreijahresdurchschnitt)
der gesammelten Schadensfälle angenommen. Damit kommt es
zu einer Risikokonzentration in dieser Ereigniskategorie. Die Präven
tionsmaßnahmen im Kreditankauf wurden deshalb durch den
Einsatz neuer Betrugsverhinderungstools kontinuierlich verbessert.
Regelmäßige Schulungen finden für Vertriebsmitarbeiter und für
einzelne Abteilungen statt. Durchgeführt werden diese Schulungen
durch die Experten der Gruppe „Externe Betrugsbekämpfung“.
OPERATIONELLE RISIKEN – URSACHEN
Änderung externer
Rahmenbedingungen
Mangelnde Qualifikation
der Mitarbeiter
Geschäftspolitische
Fehler
Operationelle Risiken können an jeder
Stelle im Unternehmen auftreten
Mängel in Technik
und DV-Systemen
Siehe Ausführungen unter „Kontrahentenrisiko durch Banken“, S. 57.
1
59
Mängel in Aufbau- und
Ablauforganisation
Inkaufnahme von Risiken
bei sinkenden Margen
Unzureichendes
Reporting und MIS
Unzureichende Kontrollen
60
Unser Limitsystem, das wir bei der Bewertung der operationellen
Risiken anwenden, machen wir vom internen Kapital abhängig.
Darüber hinaus beschränken wir die operationellen Risiken präventiv,
indem wir die Gefahrenpotenziale sorgfältig analysieren – zum Beispiel
bei der Anschaffung und Veränderung von Systemen oder wenn wir
mit neuen Partnern Geschäftsbeziehungen eingehen.
Operationelle Risiken schließen die Rechtsrisiken mit ein. Die Rechtsrisiken können insbesondere aus Änderungen rechtlicher Rahmen
bedingungen (Gesetze und Rechtsprechung), Veränderung der
behördlichen Auslegung und aus Änderungen des Geschäftsumfelds
resultieren.
Die Identifizierung und Behandlung von Rechtsrisiken ist Aufgabe
der hauseigenen Rechtsabteilung. Sie informiert den Vorstand und
die betreffenden Fachbereiche über die für die CreditPlus Bank
relevanten Rechtsänderungen und -risiken. Durch die Verwendung
standardisierter Verträge werden rechtliche Risiken bei Vertrags
abschluss im Direkt- und Händlergeschäft begrenzt. Darüber hinaus
berät die Rechtsabteilung die Mitarbeiter der CreditPlus Bank hinsichtlich rechtlicher Fragestellungen, beispielsweise im Rahmen von
Konflikten mit Kunden oder anderen Dritten.
Der „Unexpected Loss“ bei den operationellen Risiken beträgt
2,6 Mio. EUR.
Sonstige Risiken
Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen
Da wir die Bewertung der operationellen Risiken bereits auf der Ebene
von Prozessen vornehmen, berücksichtigen wir die entsprechenden
erwarteten und unerwarteten Risiken und Verluste in der dortigen
Kategorie. Hier führen wir nur solche Risiken auf, die wir im Rahmen
des AT 9 der MaRisk als besondere Risiken betrachten müssen,
inklusive damit verbundener erwarteter oder unerwarteter Verluste.
CreditPlus Bank
Risiken aus Projekten
Erwartete Verluste bewerten wir im Rahmen der Masterplanung und
integrieren sie direkt in die Kalkulation der Projektkosten. Auf diese
Weise fließen sie bereits in die GuV-Planung der CreditPlus Bank ein
und werden nicht mehr gesondert oder mit „null“ ausgewiesen. Für
das gesamte Projektportfolio geben wir über ein bestimmtes Budget
den Rahmen vor, innerhalb dessen sich die Steuerung der einzelnen
Projekte im Verlauf eines Jahres bewegt. Damit stellen wir sicher,
dass es zu keiner Budgetüberschreitung kommt. Vorsichtshalber
berücksichtigen wir aber von vornherein eine Überschreitung des
Gesamtbudgets in Höhe von 2 % als ungeplanten Mehraufwand.
Die Bewertung nehmen wir analog zum Turnus der Planungen vor.
Risiken aus Projekten begrenzen wir, indem wir regelmäßig den
Soll- mit dem Ist-Zustand des Projektplans vergleichen. Durch eine
zeitnahe Steuerung und ein umfangreiches Reporting innerhalb
der CreditPlus Bank und gegenüber unseren Aktionären stellen wir
sicher, dass Abweichungen von den Entscheidungsträgern bereits in
einem sehr frühen Stadium erkannt werden und sie entsprechende
Maßnahmen ergreifen können.
Strategische Risiken
Den „Expected Loss“ in dieser Kategorie berücksichtigen wir bereits
im Rahmen der jährlich revolvierenden Geschäftsplanung, die Teil
der GuV-Planung ist. Er wird deshalb nicht mehr gesondert oder
mit „null“ ausgewiesen. Die Bewertung führen wir im Turnus der
Planungen durch.
Einen „Unexpected Loss“ kann man in dieser Risikokategorie nicht
sinnvoll beziffern. Wir weisen ihn daher mit „null“ aus. Um hier
trotzdem eine Abdeckung zu gewährleisten, dient die Restgröße des
nach Abzug aller sonstigen Risiken von der Deckungsmasse übrig
bleibenden internen Kapitals.
61
Auch ein Limitsystem kann man bei strategischen Risiken nicht
zum Einsatz bringen. Hier kommt es mehr auf den fachmännischen
Gesamtverstand der Entscheidungsträger an, der diese Art von
Risiken begrenzt. Darüber hinaus wirkt es sich limitierend auf strategische Risiken aus, dass wir zur Crédit Agricole Gruppe gehören
und Mitglied in verschiedenen Fachverbänden der Branche sind.
Verzicht auf Diversifikationseffekte
Die Bewertungen aller in den vorhergehenden Abschnitten
beschriebenen Risiken werden von uns – gemäß der konservativen
Ausrichtung der CreditPlus Bank – aufaddiert. Wir verzichten also
auf eine Prüfung der Diversifikationseffekte zwischen den einzelnen
Risikoarten, die ein geringeres Gesamtrisiko zur Folge hätten.
Reputationsrisiken
Eine hohe Reputation ist gerade im Kreditgeschäft, wie es die
CreditPlus Bank betreibt, von größter Wichtigkeit. Sie ist nicht nur
ein Grundpfeiler der hervorragenden Kundenbindung, sondern auch
ein starker Wettbewerbsvorteil gegenüber unseren Mitbewerbern.
Das Risiko eines Reputationsverlustes müssen wir somit immer im
Blick behalten – können es aber nicht sinnvoll in Zahlen ausdrücken.
Deshalb weisen wir den „Expected Loss“ und den „Unexpected Loss“
mit „null“ aus. Um auch hier trotzdem eine Abdeckung zu gewähr
leisten, dient die Restgröße des nach Abzug aller sonstigen Risiken
von der Deckungsmasse übrig bleibenden internen Kapitals.
Kapitalallokation
Darüber hinaus haben wir ein aktives und effizientes Beschwerde
management eingerichtet, um Reputationsrisiken möglichst früh
zu erkennen und zu begrenzen. Unser Referat Unternehmens
kommunikation überwacht zudem sehr genau die externe Bericht
erstattung über die CreditPlus Bank.
Umgekehrt dient unser definiertes „CreditPlus-Profil“ dazu, den
Bekanntheitsgrad und die Reputation der CreditPlus Bank zu fördern.
Es ist unser Leitbild, aus dem wir einen unverwechselbaren Marktauftritt mit definierten Leitsätzen als „Rahmenbedingung“ ableiten.
Auf der Ebene des Gesamtkonzerns gibt es zusätzlich einen Ver
haltenskodex, der die Grundsätze ethischen Handelns für alle Mit
arbeiterinnen und Mitarbeiter jeder Unternehmenseinheit der
Crédit Agricole Gruppe verbindlich festschreibt – also auch für uns.
Er beinhaltet Richtlinien über korrektes Verhalten beispielsweise
gegenüber Kunden und Kooperationspartnern und ist ein zentraler
Bestandteil der Identität des Crédit Agricole Konzerns.
Vernünftigerweise können wir nur in dem Maße Risiken eingehen,
wie diese auch durch unser internes Kapital als gesamte Risiko
abdeckungsmasse ausgeglichen werden können – nach Abzug der
Mittel, die wir für regulatorische Zwecke benötigen. Das interne
Kapital hat also eine Limitfunktion, mit der sich Risiken begrenzen
lassen. Da die Risiken mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit eintreten können und gleichzeitig das interne Kapital in wechselndem
Maße verfügbar ist, haben wir es in einzelne Deckungskategorien
unterteilt und diesen die jeweiligen Risiken zugeordnet.
Im ersten Quartal 2015 war aufgrund der eingetretenen
Verluste im Jahresergebnis 2014 nach HGB die Risikotragfähigkeit
im Going-Concern-Ansatz nicht mehr gegeben.
Im Mai 2015 wurde eine Stärkung der Eigenmittel in Höhe von
50 Mio. EUR durchgeführt.
Nach der Kapitalerhöhung war in den letzten drei Quartalen des
Geschäftsjahres 2015 die Risikotragfähigkeit der Bank jederzeit
gegeben.
Zum Stichtag 31. Dezember 2015 beläuft sich die Gesamtrisiko
position auf 47,9 Mio. EUR. Das interne Kapital vor Risiko beträgt
64,2 Mio. EUR. Daraus ergibt sich ein Überschuss in Höhe von
16,3 Mio. EUR.
62
Steuerung, Bewertung und Reporting
Bezüglich der einzelnen Risikokategorien sind die Aufgaben wie folgt verteilt:
wird gesteuert durch
wird bewertet/berichtet von
wird berichtet an
Kreditausschuss,
Zentraler Mahnbereich
Risikomanagement und
Permanente Kontrolle,
Rechnungswesen/Controlling,
Kreditabteilung
Kreditausschuss,
Gesamtvorstand
Kreditausschuss
Händlereinkaufsfinanzierung,
Rechnungswesen/Controlling,
Kreditabteilung
Kreditausschuss,
Gesamtvorstand
Kreditabteilung, Treasury
Rechnungswesen/Controlling
Gesamtvorstand
Länderrisiko
entfällt
entfällt
entfällt
Anteilseignerrisiko
entfällt
entfällt
entfällt
Adressausfallrisiko
aus Zweckgesellschaften
entfällt
entfällt
entfällt
Adressausfallrisiko
Kreditrisiko
(Kundengeschäft)
Kreditrisiko
(Händlerfinanzierung)
Kontrahentenrisiko (Banken)
Zinsänderungsrisiko
Treasury, Treasuryausschuss
Gesamtvorstand
Kursrisiko
Marktpreisrisiko
Gesamtvorstand
Währungsrisiko
entfällt
entfällt
entfällt
Marktpreisrisiken
aus Warengeschäften
entfällt
entfällt
entfällt
Marktpreisrisiko
aus Zweckgesellschaften
entfällt
entfällt
entfällt
Gesamtvorstand
Organisationseinheiten,
diverse Beauftragte
Operational-Risk-Manager
Gesamtvorstand,
Aktionär
diverse Beauftragte
Prozesseigentümer,
Operational-Risk-Manager
Gesamtvorstand
Lenkungsausschuss
Bankorganisation/
Projektmanagement
Gesamtvorstand,
Aktionär
Gesamtvorstand mit
Unterstützung von Strategische
Planung und Steuerung
Gesamtvorstand mit
Unterstützung von Strategische
Planung und Steuerung
Aktionär,
Aufsichtsrat
Gesamtvorstand
Unternehmenskommunikation
Gesamtvorstand,
Aktionär
Liquiditätsrisiko (gesamt)
Operationelles Risiko
Sonstiges Risiko
Risiken aus ausgelagerten
Aktivitäten und Prozessen
(Outsourcing)
Risiken aus Projekten
Strategische Risiken
Reputationsrisiken
CreditPlus Bank
63
Der Risikobeauftragte berichtet vierteljährlich in einem Risikobericht
und abhängig von der Risikotragfähigkeit an den Gesamtvorstand
und dieser im selben Turnus an den Aufsichtsrat.
Gerade bei Konsumentenkrediten kommt es darauf an, durch Mengenbündelung Skaleneffekte zu erzielen, die zu konkurrenzfähigen
Angeboten und zur Steigerung des Ertrags genutzt werden können.
Chancen
Darüber hinaus verfügt die CreditPlus Bank über ein vernetztes
Multi-Kanal-System, das die Vertriebskanäle Filialen, Internet,
Absatzfinanzierung und PartnerBanking optimal miteinander ver
bindet. Dies schafft Synergien und bietet den Kunden alle erdenk
lichen Zugangswege zum gewünschten Kredit. Zudem macht es die
Bank unabhängiger von Entwicklungen in einzelnen Segmenten.
Leichte Impulse durch privaten Konsum
Für das Jahr 2016 prognostizieren die Experten ein ähnliches Wachstum wie 2015. Der private Konsum wird dabei die Hauptstütze der
konjunkturellen Entwicklung bleiben. Die Verbraucher rechnen mit
steigenden Einkommen und sicheren Arbeitsplätzen. Zudem stärken
niedrige Ölpreise, Steuersenkungen und das niedrige Zinsniveau den
Konsum. Letzteres lässt Sparen weniger attraktiv erscheinen und
fördert darüber hinaus die Kreditfinanzierung von Anschaffungen.
Da die Geschäftstätigkeit der CreditPlus Bank sehr eng mit der Ent
wicklung des privaten Konsums und der Arbeitslosigkeit verknüpft
ist, erwarten wir aufgrund der prognostizierten konjunkturellen
Entwicklung leicht positive Einflüsse.
Mögliche Risiken für die Konsumstimmung könnten vor allem aus
der schwierigen internationalen Lage entstehen. Die Krisenherde
mit dem Schwerpunkt im Nahen Osten, die daraus resultierenden
Flüchtlingsbewegungen sowie eine steigende Terrorgefahr könnten
bei einer weiteren Verschärfung zu einer Verunsicherung der Verbraucher führen und sich negativ auf das Konsumklima auswirken.
Chancen im Branchenumfeld durch Fokussierung,
Erfahrung und Multi-Kanal-Vertrieb
Der Trend im Konsumentenkreditgeschäft geht weiter klar zur
Spezialisierung. Die Spezialbanken haben den mit Abstand größten
Marktanteil in diesem Segment. 1 Durch die Fokussierung auf
Konsumentenkredite ist die CreditPlus Bank sowohl in ihren Arbeits
abläufen und der Marketingstrategie als auch in ihrer Software
auf wenige Produkte und Kundengruppen ausgerichtet. Die Kreditvergabe und -abwicklung ist – vergleichbar mit industriellen Ferti
gungsprozessen – stark standardisiert. Durch diese Spezialisierung
hat sich die CreditPlus Bank auf dem Gebiet der Konsumentenkredite
und der Absatzfinanzierung eine besondere Kompetenz erworben.
So stellen beispielsweise unsere auf jahrelanger Erfahrung basieren
den Scoring-Systeme oder unser Mahnwesen gegenüber Marktteil
nehmern, die sich neu in dem Geschäftsfeld der Konsumentenkredite
engagieren wollen, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar.
Siehe Ausführungen unter „Spezialbanken bauen Marktführerschaft
bei Ratenkrediten weiter aus“, S. 46.
1
Digitalisierung als Chance nutzen
Die fortschreitende Digitalisierung bietet der CreditPlus Bank eine
Vielzahl von Chancen für weiteres Wachstum und zusätzliche Wert
schöpfung. Um diese gezielt zu nutzen, haben wir entsprechende
Maßnahmen und Projekte in unsere Wachstumsstrategie 2020 integriert. Die Digitalisierung ist eine der tragenden Säulen. Gleichzeitig
ist sie in die Strategie der Gruppe zur Digitalisierung („CA CF 3.0“)
eingebunden.
Neben der Optimierung von internen Prozessen sowie Interaktionen
mit unseren Kunden und Partnern stehen 2016 auch zwei neue
innovative Anwendungen auf der Agenda. Zum einen werden wir
unseren Kunden eine Kredit-App zur Verfügung stellen. Zum anderen
möchten wir unsere Partner im Handel durch eine neue, einfach zu
integrierende Webshop-Lösung unterstützen.
Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Partnern sowie eine
offene Unternehmenskultur und Organisationsstruktur sind für uns
dabei wichtige Erfolgsfaktoren.
Vertriebskooperationen und Partnerschaften bieten
zusätzliches Potenzial
Die CreditPlus Bank verfügt über ein großes und stabiles Partner
netzwerk. Dies macht uns unabhängig von einzelnen Partnern und
Branchen. Im Rahmen dieser Partnerschaften und strategischen
Allianzen stellt die Bank ihr Know-how und ihre Abwicklungskompetenz zur Verfügung. Insbesondere in der Absatzfinanzierung und
den Bereichen Internetkredite und PartnerBanking arbeitet eine
Vielzahl von Partnern mit uns zusammen. Unsere Partner haben ein
stabiles Geschäftsmodell und profitieren durch ihre Geschäftspolitik
von der guten Entwicklung in der deutschen Wirtschaft. Dies stärkt
auch die CreditPlus Bank. Seit 2011 arbeiten wir zudem in der
Captive-Funktion für einen Importeur aus der Automobilbranche.
Diese strategische Partnerschaft stärkt unser Portfolio und stabili
siert unseren Forderungsbestand durch Finanzierungen mit längeren
Laufzeiten und einem geringen Risiko.
64
Chancen durch Einbindung in die europäische
Konsumfinanzierungsgruppe CA Consumer Finance (CA CF)
Die Einbindung der CreditPlus Bank in die internationale Konsum
finanzierungsgruppe CA CF bietet CreditPlus selbst, aber auch ihren
Partnern eine Reihe von Chancen. Alle Unternehmen der Gruppe
sind Konsumfinanzierungsspezialisten in ihrem jeweiligen Land.
Der fortlaufend in der Gruppe stattfindende Know-how-Transfer
ermöglicht es, Erfahrungen und Anregungen – beispielsweise hinsichtlich der Entwicklung bestimmter Produkte oder der Gestaltung
von Arbeitsabläufen – zu erhalten und weiterzugeben. Unseren
Partnern bieten wir durch die Zugehörigkeit zur Gruppe die Möglichkeit, Konsumfinanzierung grenzüberschreitend im Rahmen einer
gesamteuropäischen Lösung zu gestalten. Insbesondere unsere
europaweit tätigen Partner in der Absatzfinanzierung, wie Apple
oder Piaggio, nutzen dieses Angebot gerne.
Im Segment Möbel/Küchen werden wir auch weiterhin mit mittelgroßen Händlern zusammenarbeiten. Darüber hinaus möchten wir
uns zusätzliches Geschäftspotenzial durch Kooperationen in Nischenmärkten erschließen. Mittels der neuen Webshop-Lösung, die wir im
Laufe des Jahres 2016 fertigstellen werden, wollen wir mit unseren
Partnern einen weiteren Schritt in Richtung Digitalisierung gehen.
Der Händler kann so die Finanzierungsoption einfach und schnell in
seinen Onlineshop integrieren, weitere Zielgruppen ansprechen und
den Umsatz steigern.
In der Elektrogeräte-Branche fokussieren wir uns auch 2015 auf
Nischenmärkte. Zudem sehen wir bei einzelnen Kooperationspartnern
aufgrund gezielter Marketing- und Vertriebsaktivitäten weiteres
Potenzial. Auch in dieser Branche wollen wir durch unsere neue
Webshop-Finanzierungslösung gemeinsam mit unseren Partnern
vom wachsenden Markt des E-Commerce profitieren.
Chancen in den einzelnen Geschäftsbereichen
Für 2016 planen wir im Konsumentenkreditgeschäft insgesamt
ein Wachstum des Neugeschäftsvolumens im mittleren einstelligen
Prozentbereich.
Im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung wollen wir entsprechend
unserer Wachstumsstrategie den Marktanteil der CreditPlus Bank
in der Pkw-Finanzierung weiter steigern. Für das Jahr 2016 rechnen
Branchenexperten mit einer stabilen Entwicklung des deutschen
Automarkts. Sie erwarten rund 3,2 Mio. Neuzulassungen und 7,3 bis
7,4 Mio. Pkw-Besitzumschreibungen.
Um unsere Wachstumsziele zu erreichen, haben wir die Anzahl
unserer Automotive-Gebietsleiter erhöht. So werden wir die persönliche Betreuung der Händler vor Ort weiter intensivieren. Mittels
zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen wollen wir unser
Händlernetz stetig erweitern. Zudem werden wir unser Produkt
portfolio ausweiten. Zum einen beabsichtigen wir, unser neu einge
führtes Leasingprodukt sukzessive weiter auszubauen. Zum anderen
planen wir, in Zusammenarbeit mit Versicherungspartnern ergänzende Versicherungsprodukte zur Pkw-Finanzierung zu entwickeln.
Unser Frontendsystem Kess werden wir entsprechend den Bedürfnissen
unserer Partner im Handel weiter optimieren.
Unsere strategische Partnerschaft mit der Suzuki Deutschland
GmbH wollen wir weiter ausbauen. Gemeinsame Marketing- und
Vertriebsaktivitäten werden dies unterstützen.
In der Zweiradfinanzierung wollen wir die führende Position der
CreditPlus Bank durch den Ausbau bestehender Partnerschaften und
neue Kooperationen weiter festigen.
CreditPlus Bank
Im Filialgeschäft werden wir unser bundesweites Filialnetz weiter
ausbauen und zwei weitere Filialen in Berlin und Dortmund eröffnen.
In diesen Regionen haben wir besonders viele Bestandskunden, die
wir gerne auch vor Ort betreuen möchten. Ein weiter optimiertes
Zusammenspiel von Filial- und Onlinegeschäft wird dazu beitragen,
zusätzliches Geschäftspotenzial zu heben. Wir verbessern unsere
Beratungs- und Verkaufsprozesse in den Filialen fortlaufend, um den
Mitarbeitern möglichst viel Freiraum für die Kundengespräche vor
Ort zu verschaffen. 2016 wird dabei ein Schwerpunkt auf der Digitali
sierung von Prozessen liegen. So werden wir beispielsweise allen
Kunden die Nutzung des Digitalen Kontoblicks, der einen Effizienz
gewinn für Kunde und Bank bedeutet, anbieten. Zudem werden wir
die Segmentierung unserer Zielgruppen mittels Data-Mining weiter
fortsetzen, um unsere Kunden noch gezielter anzusprechen. Darüber
hinaus planen wir, die Kundenkommunikation über die verschiede
nen Print- und Onlinekanäle noch besser miteinander zu vernetzen.
Im Bereich Onlinekredite werden wir die Einbindung in Vergleichs
plattformen sowie unsere Aktivitäten im Hinblick auf mobile End
geräte weiter ausbauen. Zudem wollen wir unsere digitalen Marke
ting-Kanäle mittels weiterer Kooperationen und gezielter Kam
pagnen erweitern. Ziel eines weiter optimierten Onlinetargetings
wird es sein, die für uns relevanten Zielgruppen noch präziser anzu–
sprechen. Über die neu entwickelte Kredit-App werden wir 2016
unseren Kunden einen neuen digitalen Zugangsweg bieten. Sukzessive werden wir die darin enthaltenen digitalen Services, wie bei
spielsweise das Videoident-Verfahren oder die Upload-Möglichkeit
von Dokumenten, in die übrigen Onlinekanäle integrieren.
Für unseren Geschäftsbereich PartnerBanking sehen wir gerade
mittelfristig gute Chancen. Der steigende Kostendruck wird einige
Universalbanken dazu bringen, ihre Position im Konsumentenkredit
geschäft zu überdenken. Das Outsourcing dieses Produkts und die
Zusammenarbeit mit einem Spezialisten können bessere Kostenund Ertragsstrukturen schaffen. Der Konsumentenkredit eignet
sich hervorragend für ein Outsourcing, da er ein standardisierbares
Produkt ist und ein Outsourcing-Projekt sehr schnell ohne großen
Aufwand durchgeführt werden kann. Dies haben wir als OutsourcingPartner bereits erfolgreich unter Beweis gestellt. Auch 2016 wollen
wir unsere Partner an unseren neuesten technischen Entwicklungen
teilhaben lassen. Aus diesem Grund möchten wir ihnen unsere neue
Kredit-App als Whitelabel-Lösung zur Verfügung stellen.
Die Refinanzierung für das geplante Neugeschäftsvolumen ist auf
Basis unserer eigenen Refinanzierungsmöglichkeiten sichergestellt.
Notwendige Kapitalerhöhungen zur Unterlegung des Wachstums
wurden vom Aktionär zugesagt.
Für 2016 ist ein Bestandswachstum im hohen einstelligen Prozentbereich geplant. Der Ergebnisbeitrag aus dem Bestandsaufbau wird
voraussichtlich durch gegenüber 2015 erhöhten Risikovorsorgebedarf
teilweise kompensiert. Eine weitere wesentliche Determinante
unserer Ergebnisentwicklung bleiben die Refinanzierungskosten,
welche aufgrund regulatorischer Vorgaben zunehmend steigen.
Im Geschäftsjahr rechnen wir mit einem Jahresüberschuss nach
Steuern zwischen 19 Mio. EUR und 24 Mio. EUR.
Stuttgart, den 8. März 2016
Jan W. Wagner
Michael Euler
Heinz Tschernisch
Karim Tsouli
65
66
JAHRESABSCHLUSS
BILANZ
ZUM 31. DEZEMBER 2015
AKTIVA
31.12.2015
TEUR
31.12.2014
TEUR
31
31
94.747
56.071
94.778
56.102
11.548
25.935
1. Barreserve
a) Kassenbestand
b) Guthaben bei Zentralnotenbanken
darunter: bei der Deutschen Bundesbank 94.746.816,86 EUR (2014: 56.071.129,30 EUR)
2. Forderungen an Kreditinstitute
a) Täglich fällig
b) Andere Forderungen
3. Forderungen an Kunden
130.431
135.770
141.979
161.705
2.555.998
2.285.169
79.644
279.706
159
262
6.632
5.220
darunter: durch Grundpfandrechte gesichert 0,00 EUR (2014: 0,00 EUR)
4. Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere
a) Anleihen und Schuldverschreibungen
aa) Von anderen Emittenten
darunter: beleihbar bei der Deutschen Bundesbank 48.001.535,95 EUR (2014: 47.371.038,17 EUR)
5. Beteiligungen
darunter: an Kreditinstituten 0,00 EUR (2014: 102.258,38 EUR)
6. Immaterielle Anlagewerte
b) Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und
ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten
d) Geleistete Anzahlungen
7. Sachanlagen
8. Sonstige Vermögensgegenstände
9. Rechnungsabgrenzungsposten
10. Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung
Summe der Aktiva
CreditPlus Bank
488
565
7.120
5.785
3.966
3.627
22.193
70.919
2.366
2.981
46
79
2.908.248
2.866.334
FINANZBERICHT : JAHRESABSCHLUSS
PASSIVA
67
31.12.2015
TEUR
31.12.2014
TEUR
0
0
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
a) Täglich fällig
b) Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
132.030
98.914
132.030
98.914
3.543
12.731
2. Verbindlichkeiten gegenüber Kunden
a) Andere Verbindlichkeiten
aa) Täglich fällig
ab) Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
2.319.263
1.834.267
2.322.806
1.846.998
159.351
697.373
10.322
6.306
6.919
5.912
3. Sonstige Verbindlichkeiten
4. Rechnungsabgrenzungsposten
5. Rückstellungen
a) Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
b) Steuerrückstellungen
c) Andere Rückstellungen
6. Nachrangige Verbindlichkeiten
7. Fonds für allgemeine Bankrisiken
261
2.632
19.929
24.001
27.108
32.545
54.115
28.030
2.488
2.488
8. Eigenkapital
a) Gezeichnetes Kapital
b) Kapitalrücklage
36.000
36.000
132.986
113.986
c) Gewinnrücklagen
ca) Gesetzliche Rücklage
3.600
3.600
cb) Andere Gewinnrücklagen
2.442
95
25.000
0
200.028
153.680
2.908.248
2.866.334
51.767
50.830
d) Bilanzgewinn
Summe der Passiva
1. Verpflichtungen aus unwiderruflichen Kreditzusagen
Hinweis: Aus rechentechnischen Gründen können Rundungsdifferenzen zu den sich mathematisch exakt ergebenden Werten auftreten.
68
GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG
FÜR DIE ZEIT VOM 1. JANUAR BIS 31. DEZEMBER 2015
AUFWENDUNGEN
31.12.2015
TEUR
31.12.2014
TEUR
1. Zinsaufwendungen
47.228
42.543
2. Provisionsaufwendungen
40.511
32.899
28.984
26.086
6.155
5.347
3. Allgemeine Verwaltungsaufwendungen
a) Personalaufwand
aa) Löhne und Gehälter
ab) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung
darunter: für Altersversorgung 934.061,54 EUR (2014: 602.506,94 EUR)
b) Andere Verwaltungsaufwendungen
30.705
31.432
65.845
62.865
4. A
bschreibungen und Wertberichtigungen auf
immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen
2.986
2.689
5. Sonstige betriebliche Aufwendungen
5.849
34.729
24.367
44.733
7. Zuführungen zum Fonds für allgemeine Bankrisiken
0
0
8. Außerordentliche Aufwendungen
0
0
6.133
91
14
– 220
27.347
0
220.279
220.327
6. A
bschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und
bestimmte Wertpapiere sowie Zuführungen zu Rückstellungen im Kreditgeschäft
9. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
10. Sonstige Steuern, soweit nicht unter Position 9 ausgewiesen
11. Jahresüberschuss
Summe der Aufwendungen
CreditPlus Bank
ERTRÄGE
69
31.12.2015
TEUR
31.12.2014
TEUR
131.456
103.984
1. Zinserträge
a) Kredit- und Geldmarktgeschäfte
darunter: für Altersversorgung 240.828,70 EUR (2014: 22.081,01 EUR)
b) Festverzinsliche Wertpapiere und Schuldbuchforderungen
8.298
10.439
139.754
114.424
175
112
3. Provisionserträge
66.041
83.746
4. Sonstige betriebliche Erträge
14.308
5.819
5. Jahresfehlbetrag
0
16.227
Summe der Erträge
220.279
220.327
27.347
– 16.227
0
16.227
a) aus der gesetzlichen Rücklage
0
0
b) aus der Rücklage für eigene Anteile
0
0
c) aus satzungsmäßigen Rücklagen
0
0
d) aus anderen Gewinnrücklagen
0
0
2. Laufende Erträge
a) Beteiligungen
1. Jahresfehlbetrag/Jahresüberschuss
2. Entnahmen aus der Kapitalrücklage
3. Entnahmen aus Gewinnrücklagen
4. Einstellungen in Gewinnrücklagen
a) in die gesetzliche Rücklage
b) in die anderen Gewinnrücklagen
5. Bilanzgewinn
0
0
2.347
0
25.000
0
70
ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS
ANSCHAFFUNGS- ODER HERSTELLUNGSKOSTEN
Beteiligungen
Summe Beteiligungen
01.01.2015
TEUR
Zugänge
TEUR
Abgänge
TEUR
31.12.2015
TEUR
29.600
0
0
29.600
262
0
102
159
9.704
2.971
25
12.651
565
0
78
488
10.270
2.971
102
13.139
Immaterielle Anlagewerte
1.Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewährte
Schutzrechte, ähnliche Rechte und Werte
sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten
2. Geleistete Anzahlungen
Summe immaterielle Anlagewerte
Sachanlagen
1. Grundstücke und Gebäude 1
325
0
0
325
773
144
0
916
3.EDV-Ausstattung
6.277
941
705
6.513
4.Büromöbel
1.990
122
10
2.102
5.Einbauten
2.110
105
19
2.195
6.Personenkraftwagen
2.237
371
329
2.278
578
0
4
575
1.244
133
15
1.361
Summe Sachanlagen
15.533
1.816
1.083
16.265
Gesamtsumme
55.664
4.787
1.288
59.163
2.Büromaschinen
7. Wirtschaftsgut 150 EUR – 1.000 EUR
8. Geringwertige Wirtschaftsgüter
Es handelt sich hierbei um vermietete Grundstücke und Gebäude.
1
CreditPlus Bank
ABSCHREIBUNGEN
NETTOBUCHWERTE
01.01.2015
TEUR
Zugänge
TEUR
Abgänge
TEUR
31.12.2015
TEUR
31.12.2015
TEUR
31.12.2014
TEUR
0
0
0
0
29.600
29.600
0
0
0
0
159
262
4.485
1.559
25
6.019
6.632
5.220
0
0
0
0
488
565
4.485
1.559
25
6.019
7.120
5.785
187
6
0
193
132
138
640
88
0
728
188
133
4.847
570
703
4.713
1.800
1.431
1.603
62
10
1.655
446
387
1.845
128
19
1.953
242
265
962
445
282
1.125
1.153
1.275
578
0
4
575
0
0
1.244
129
15
1.357
4
0
11.905
1.427
1.033
12.299
3.966
3.627
16.390
2.986
1.058
18.318
40.845
39.274
71
72
ANHANG
VORSCHRIFTEN ZUR RECHNUNGSLEGUNG
Der Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2015 ist nach den
Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB), des Aktiengesetzes
(AktG) und gemäß § 2 der Verordnung über die Rechnungslegung
der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute (RechKredV)
aufgestellt.
Verbindlichkeiten sind gemäß § 253 Abs. 1 Satz 2 HGB mit dem
Erfüllungsbetrag ausgewiesen, Rückstellungen werden nach vernünftiger kaufmännischer Bewertung mit dem notwendigen Erfüllungsbetrag angesetzt. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr
als einem Jahr werden mit dem der Restlaufzeit entsprechenden
durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Geschäftsjahre abgezinst. Bei der Bemessung der Rückstellungen wird allen
erkennbaren Risiken ausreichend Rechnung getragen.
Die Aufstellung des Jahresabschlusses erfolgte am 8. März 2016.
Die Muttergesellschaft CA Consumer Finance S.A. hat ihren Sitz in
Rue du Bois Sauvage, 91038 Évry Cedex, Frankreich. Diese ist zu
99,99 % im Besitz der Crédit Agricole S.A., 12, Place des États-Unis,
92127 Montrouge, Frankreich. Die Bank wird in den Konzernabschluss
der Obergesellschaft Crédit Agricole S. A., Montrouge, Frankreich,
sowie in den Konzernabschluss der Muttergesellschaft einbezogen.
Die Konzernabschlüsse sind unter den angegebenen Adressen
erhältlich.
BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN
Die Barreserve, die Forderungen an Kreditinstitute und die Forde
rungen an Kunden werden mit ihrem Nennbetrag ausgewiesen.
Gemäß § 340e HGB werden Unterschiedsbeträge mit Zinscharakter
in den passiven Rechnungsabgrenzungsposten eingestellt und
anteilig über die Zinsbindungsdauer aufgelöst.
Für alle erkennbaren Risiken im Kreditgeschäft wird durch Einzelund Gruppenwertberichtigungen eine angemessene Risikovorsorge
gebildet.
Bei den Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen
Wertpapieren handelt es sich sowohl um Wertpapiere der Liquiditätsreserve als auch des Anlagevermögens. Die Bewertung der Wert
papiere der Liquiditätsreserve erfolgt nach dem strengen Niederstwertprinzip, die Bewertung der Wertpapiere des Anlagevermögens
nach dem gemilderten Niederstwertprinzip.
Die Beteiligungen sind mit den Anschaffungskosten ausgewiesen.
Entgeltlich erworbene immaterielle Anlagewerte sind zu den
Anschaffungskosten bewertet und werden planmäßig linear
abgeschrieben.
Bei den Sachanlagen werden die Anschaffungskosten um planmäßige
Abschreibungen entsprechend der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer gekürzt, soweit es sich um abnutzbares Anlagevermögen
handelt. Geringwertige Wirtschaftsgüter mit einem Wert bis 410 EUR
werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind mit den Anschaffungskosten angesetzt.
CreditPlus Bank
Im Rahmen des § 246 Abs. 2 HGB werden Vermögensgegenstände,
die dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogen sind und ausschließ
lich der Erfüllung von Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen
oder vergleichbaren langfristig fälligen Verpflichtungen dienen,
mit den Rückstellungen verrechnet. Hierbei wurde der Zeitwert der
verrechneten Vermögensgegenstände in Höhe von 269 TEUR mit
korrespondierenden Rückstellungen in derselben Höhe verrechnet.
Die Anschaffungskosten betragen 89 TEUR. Die verrechneten Aufwendungen und Erträge daraus betragen jeweils 13 TEUR. Bezüglich
der Entgeltumwandlung wurden die Pensionsverpflichtungen
im Rahmen einer Gehaltsumwandlung mit einem Betrag von
375 TEUR mit dem Aktivwert der Rückdeckungsversicherung in
Höhe von 421 TEUR saldiert. Hierbei ergibt sich ein aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung von 46 TEUR. Die
Anschaffungskosten betragen 56 TEUR.
Die Berechnung der Pensionsrückstellungen erfolgt nach versiche
rungsmathematischen Grundsätzen unter Zugrundelegung eines
Diskontierungssatzes von 3,89 % p. a. gemäß der Rückstellungs
abzinsungsverordnung, der sich bei einer Restlaufzeit von 15 Jahren
ergibt. Die Bewertung berücksichtigt des Weiteren einen Gehalts
trend und die Beitragsbemessungsgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung (BBG-Trend) von jeweils 4,0 % p. a. sowie einen Rententrend von 1,8 % p. a. Die Pensionsrückstellungen wurden auf Basis
der Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck ermittelt. Als
versicherungsmathematische Methode wurde die Projected-UnitCredit-Methode (Anwartschaftsbarwertverfahren) verwendet.
Die sich rechnerisch ergebenden aktiven latenten Steuern in Höhe
von 1.577 TEUR resultieren aus temporären Differenzen in Höhe
von 5.090 TEUR und werden gemäß dem Wahlrecht des § 274 HGB
im Geschäftsjahr nicht bilanziert. Die aktiven latenten Steuern
resultieren im Wesentlichen aus der Bewertung der Pensionen und
ähnlicher Verpflichtungen, Rückstellungen sowie dem Fonds für
allgemeine Bankrisiken nach § 340g HGB. Der Berechnung wurde
ein Steuersatz von 30,99 % zugrunde gelegt.
Für sämtliche bilanziellen und außerbilanziellen Finanzinstrumente
des Bankbuchs wurde nach den Grundsätzen der verlustfreien
Bewertung der Nachweis erbracht, dass aus den kontrahierten Zinspositionen zukünftig keine Verluste entstehen werden. Die Bank
ermittelte im Rahmen der verlustfreien Bewertung für Zinsände
rungsrisiken im Bankbuch nach der GuV-Methode, ob dem Wert
73
FINANZBERICHT : ANHANG
der Leistungsverpflichtungen insgesamt ein ausreichend hoher
Gegenleistungsanspruch gegenübersteht. Da aus der Bewertung
der gesamten Zinsposition des Bankbuchs kein Verpflichtungs
überschuss resultiert, ist eine Drohverlustrückstellung gemäß
§ 249 Abs. 1 Satz 1 HGB nicht zu bilden.
Auf Fremdwährungsbeträge lautende Vermögensgegenstände
bestehen zum Bilanzstichtag nicht.
Die Position „Schuldverschreibungen“ und andere festverzinsliche
Wertpapiere umfasst unter anderem Wertpapiere, die börsenfähig
und börsennotiert sind. Nachfolgend sind diese im Einzelnen mit
ihrem Buchwert aufgeführt:
WESENTLICHE ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZ UND
ZUR GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG
Schuldverschreibungen und andere
festverzinsliche Wertpapiere
Aktivseite
Die Forderungen an Kreditinstitute betragen zum Stichtag in
Summe 141.979 TEUR.
Es bestehen dabei täglich fällige Forderungen in Höhe von insgesamt
11.548 TEUR. Davon bestehen 3 TEUR gegenüber verbundenen
Unternehmen. Die anderen Forderungen gegenüber Kreditinstituten
in Höhe von 125.000 TEUR ohne anteilige Zinsen in Höhe von
5.431 TEUR weisen folgende Restlaufzeiten auf:
Forderungen gegenüber Kreditinstituten
TEUR
Restlaufzeiten
bis zu drei Monate
45.000
mehr als drei Monate bis zu einem Jahr
80.000
mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren
0
mehr als fünf Jahre
0
Gegenüber verbundenen Unternehmen bestehen dabei Forderungen
in Höhe von 125.000 TEUR aus Termingeld und 2.643 TEUR aus
anteiligen Zinsen. In den anteiligen Zinsen sind passive Rechnungs
abgrenzungsposten aufgrund der Negativverzinsung der Termingel
der in Höhe von 8 TEUR enthalten.
Die Forderungen an Kunden in Höhe von 2.553.897 TEUR ohne
anteilige Zinsen in Höhe von 2.101 TEUR gliedern sich nach Restlauf
zeiten wie folgt:
Forderungen an Kunden
TEUR
Restlaufzeiten
bis zu drei Monate
235.329
581.491
1.455.852
281.225
Die Bank betreibt im Bereich der Kundenforderungen kein
Auslandsgeschäft.
TEUR
Landwirtschaftliche
Rentenbank
ISIN XS0633559686
15.000
Landwirtschaftliche
Rentenbank
ISIN XS1058275048
25.000
Landwirtschaftliche
Rentenbank
ISIN XS1151583843
10.008
In 2016 werden davon 15.000 TEUR fällig.
Ebenfalls sind in dieser Position folgende börsenfähige, aber nicht
börsennotierte Class B Schuldverschreibungen gegenüber ver
bundenen Unternehmen aus verbrieften Forderungen enthalten:
Schuldverschreibungen gegenüber
verbundenen Unternehmen
Retail Automotive CP Germany 2013 UG
(haftungsbeschränkt)
TEUR
29.600
Zudem bestehen Forderungen aus anteiligen Zinsen gegenüber
verbundenen Unternehmen in Höhe von 25 TEUR.
Es werden Beteiligungen in Höhe von 159 TEUR ausgewiesen
(2014: 262 TEUR). Aufgrund der Liquidation der Liquiditäts-Konsortialbank GmbH wurden die Anteile in Höhe von 102 TEUR im Geschäftsjahr zurückgezahlt.
Die immateriellen Anlagewerte in Höhe von 7.120 TEUR beinhalten
entgeltlich erworbene Software sowie geleistete Anzahlungen.
Zum Anlagevermögen wird auf die beigefügte Entwicklung des
Anlagevermögens verwiesen.
Die sonstigen Vermögensgegenstände beinhalten unter anderem
Forderungen aus einer Verbriefungstransaktion mit einer uns verbundenen Zweckgesellschaft in Höhe von 1.537 TEUR. Diese teilen sich
auf in einen nachrangigen Kredit (1.532 TEUR) und anteilige Zinsen
(5 TEUR). Zudem sind in den sonstigen Vermögensgegenständen
Forderungen aus einem Aktienprogramm der Crédit Agricole S.A.
in Höhe von 16 TEUR enthalten. Des Weiteren enthält die Position im
Wesentlichen Forderungen aus Steuervorauszahlungen (10.154 TEUR)
74
sowie Provisionen und Bonifikationen aus Vermittlungstätigkeiten
der Bank (6.149 TEUR). Insgesamt enthalten die sonstigen Vermögensgegenstände 7.702 TEUR Forderungen gegenüber verbundenen
Unternehmen.
Im aktiven Rechnungsabgrenzungsposten sind Disagien in Höhe
von 1.077 TEUR für Schuldscheindarlehen enthalten.
Die Bank hat nachrangige Namensschuldverschreibungen in Höhe
von insgesamt 54.000 TEUR ausgegeben (ohne anteilige Zinsen
von 115 TEUR). Die nachrangigen Verbindlichkeiten stellen sich zum
Stichtag 31. Dezember 2015 wie folgt dar:
Passivseite
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten mit vereinbarter
Laufzeit oder Kündigungsfrist in Höhe von 127.434 TEUR, ohne
anteilige Zinsen von 4.596 TEUR, gliedern sich nach Restlaufzeiten
wie folgt:
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Nachrangige Verbindlichkeiten
TEUR
Restlaufzeiten
bis zu drei Monate
30.000
624
0
Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten ohne anteilige
Zinsen bestehen 67.434 TEUR gegenüber dem Gesellschafter und
Verbindlichkeiten aus anteiligen Zinsen in Höhe von 2.110 TEUR.
Die anderen Verbindlichkeiten gegenüber Kunden mit vereinbarter
Laufzeit oder Kündigungsfrist in Höhe von 2.298.516 TEUR, ohne
anteilige Zinsen und sonstige sofort fällige Positionen in Summe von
20.747 TEUR, gliedern sich nach Restlaufzeiten wie folgt:
TEUR
Restlaufzeiten
bis zu drei Monate
460.571
662.849
783.298
391.798
Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten Verbindlichkeiten aus
einer Verbriefungstransaktion in Höhe von 153.364 TEUR. Weitere
wesentliche Positionen sind noch nicht an den Versicherer abgeführte
Restschuldversicherungsprämien (3.370 TEUR), Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen (1.135 TEUR) und Verbindlichkeiten
aus abzuführenden Steuern (978 TEUR).
Fremdwährungsverbindlichkeiten bestehen zum Bilanzstichtag nicht.
Der Rechnungsabgrenzungsposten beinhaltet im Wesentlichen
Händlersubventionen in Höhe von 10.321 TEUR.
CreditPlus Bank
Zinssatz in %
Fälligkeit
Ursprungs
laufzeit
5.000
1,8780
21.05.2020
10 Jahre
18.000
2,1490
22.03.2021
10 Jahre
31.000
2,0690
07.05.2025
10 Jahre
Betrag in TEUR
96.810
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden
Die anderen Rückstellungen in Höhe von insgesamt 19.929 TEUR
teilen sich auf in Rückstellungen für Rückzahlungsansprüche aus
Bearbeitungsentgelten bei Konsumentenkrediten (4.733 TEUR),
Personalrückstellungen (3.133 TEUR), Rückstellungen für sonstige
rechtliche Risiken (2.455 TEUR) und Rückstellungen für sonstige
Verpflichtungen (9.608 TEUR).
In 2015 ist zudem eine Namensschuldverschreibung ausgelaufen,
für die im Geschäftsjahr Aufwendungen in Höhe von 9 TEUR anfielen.
Die nachrangigen Verbindlichkeiten sind in voller Höhe Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen. Eine vorzeitige
Kündigung vonseiten des Gläubigers ist ausgeschlossen.
Im Fall der Insolvenz oder Liquidation der Bank wird der Rück
erstattungsanspruch aus den Namensschuldverschreibungen erst
nach den Forderungen aller anderen, nicht nachrangigen Gläubiger
erfüllt. Eine Aufrechnung des Rückzahlungsanspruchs des Gläubigers
gegen Forderungen der Bank ist bei allen Namensschuldverschreibungen ausgeschlossen. Besicherungen der Forderungen aus Namensschuldverschreibungen finden nicht statt.
In 2015 blieb die Position „Fonds für allgemeine Bankrisiken“ gemäß
§ 340g HGB unverändert.
Das gezeichnete Kapital beträgt zum Jahresende 36.000 TEUR, das
in 36 Millionen Stammaktien im Nennwert zu je 1 EUR verbrieft ist.
Die Aktien werden zu 99,99 % von CA Consumer Finance S.A. gehalten.
In die Kapitalrücklage wurde in 2015 ein Betrag von 19.000 TEUR
eingestellt.
Der Aufsichtsrat hat am 26. März 2015 einen Jahresfehlbetrag
des Vorjahres in Höhe von 16.226.689 EUR festgestellt. Es wurde
keine Ausschüttung beschlossen. Der Fehlbetrag wurde mit der
Kapitalrücklage verrechnet.
Der Bilanzgewinn für das Berichtsjahr ermittelt sich wie folgt:
Bilanzgewinn
75
Im Berichtsjahr kam es zu keiner Zuführung in den Sonderposten
„Fonds für allgemeine Bankrisiken“ nach § 340g HGB.
EUR
Jahresüberschuss
27.347.223,68
– Zuführung zur Gewinnrücklage
– 2.347.223,68
= Bilanzgewinn
25.000.000,00
Aufwendungen
Der Zinsaufwand in Höhe von 47.228 TEUR ist gegenüber 2014
um 11,0 % gestiegen. Dies ist vor allem auf einen Ausbau des
Privateinlagengeschäfts zurückzuführen. Die entsprechenden Zins
aufwendungen stiegen um 70,5 %. Im Zinsaufwand enthalten
sind zudem 953 TEUR Aufwand für nachrangige Verbindlichkeiten.
Die Provisionsaufwendungen für das Aktiv- und Passivgeschäft
sind gegenüber dem Vorjahr um 23,1 % gestiegen. Dies ist im Wesentlichen auf das gestiegene Neugeschäftsvolumen im Bereich Internetgeschäft zurückzuführen.
Die allgemeinen Verwaltungsaufwendungen stiegen im Vergleich
zum Vorjahr um 4,7 %. Aufgrund der gewachsenen Mitarbeiterzahl
erhöhte sich der Personalaufwand um 3.707 TEUR auf 35.139 TEUR.
Die gesunkenen anderen Verwaltungsaufwendungen resultieren
aus einer im Geschäftsjahr vorgenommenen Umgliederung der Aufwendungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten in Höhe
von 3.573 TEUR. Sie werden seit 2015 bei den sonstigen betrieb
lichen Aufwendungen ausgewiesen. Mehr Aufwand entstand bei
den Mitgliedsbeiträgen und bei den Auskunftskosten.
Die Abschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle
Anlagewerte und Sachanlagen sind gegenüber 2014 um 296 TEUR
gestiegen (11,0 %), die Abschreibungen auf EDV-Ausstattung stiegen
um 126 TEUR (28,5 %).
In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind aufgrund
der vorher genannten Umgliederung seit Juni 2015 die Aufwen
dungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten enthalten
(3.573 TEUR). Sie wurden davor in den allgemeinen Verwaltungs
aufwendungen ausgewiesen. Insgesamt fielen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 28.866 TEUR niedriger als in 2014 aus.
Im Vorjahr wurde ein Aufwand aus Rückzahlungsansprüchen von
Bearbeitungsentgelten in Höhe von 33.923 TEUR ausgewiesen.
Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und
bestimmte Wertpapiere sowie die Zuführungen zu Rückstellungen
im Kreditgeschäft verminderten sich im Vergleich zum Vorjahr um
20.366 TEUR. Der Vorjahreswert enthielt einen Sondereffekt in
Höhe von 23.414 TEUR aus einer Umstellung des Verfahrens für
die Gruppenwertberichtigungen.
In den sonstigen Steuern sind im Geschäftsjahr Steuererstattungen
in Höhe von 17 TEUR enthalten, im Vorjahr beliefen sich die Erstattungen auf 252 TEUR.
Erträge
Die ausgewiesenen Zinserträge in Höhe von 139.754 TEUR sind
im Vergleich zu 2014 um 22,1 % gestiegen. Im Geschäftsjahr wurden
aufgrund der beendeten ersten und auslaufenden zweiten Verbrie
fungstransaktion weniger Zinsen an die Verbriefungszweckgesell
schaften weitergeleitet. Zudem sind 241 TEUR Aufwand aufgrund der
Negativverzinsung von Forderungen gegenüber Banken enthalten.
Die Provisionserträge sind im Vergleich zum Vorjahr um 21,1 %
gesunken, was im Wesentlichen auf die Abwicklung beziehungsweise
Amortisation der Verbriefungstransaktionen und einen damit verbundenen Ertragsrückgang aus Serviceleistungen zurückzuführen ist.
Die sonstigen betrieblichen Erträge sind gegenüber 2014 um
8.490 TEUR auf 14.308 TEUR gestiegen. Dies ist im Wesentlichen
auf Auflösungen von Rückstellungen aus Vorjahren in Höhe von
9.698 TEUR zurückzuführen. Zudem sind periodenfremde Zins
erträge aus Steuerrückerstattungen aus Vorjahren in Höhe von
465 TEUR enthalten.
Steuern
Die ausgewiesenen Ertragsteuern (ohne Steuererstattungen aus
Vorjahren) betreffen das Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit
mit 10.939 TEUR. Steuererstattungen aus Vorjahren führen in Summe
zu einem außerordentlichen Steuerertrag in Höhe von 4.806 TEUR.
SONSTIGE ANGABEN
Sonstiges
Die Bank war im Berichtszeitraum als Vermittler von Restschuld
versicherungen, Bausparverträgen, Baufinanzierungen und Leasingverträgen tätig.
Die Beteiligung an der Liquiditäts-Konsortialbank GmbH i. L.,
Frankfurt am Main, wurde im Geschäftsjahr liquidiert.
Die Bank hat 118 Zins-Swaps über einen Gesamtbetrag von
1.131.785 TEUR zum Zweck der Abdeckung von Zinsänderungs
risiken abgeschlossen. Bewertet nach der Marktzinsmethode
ergibt sich für diese Zins-Swaps per 31. Dezember 2015 ein positiver
Marktwert von 23.891 TEUR.
76
Die Bank verbrieft Teile ihrer Forderungen an Kunden. Die erste
Verbriefungstransaktion, bei der ein Forderungsvolumen in Höhe von
1.000.000 TEUR an die Gesellschaft Retail Consumer CP Germany
2011-1 UG (haftungsbeschränkt) rechtlich übertragen wurde, wurde
im Dezember 2015 beendet.
In einer zweiten Verbriefungstransaktion wurde am 27. Juli 2013 ein
Forderungsvolumen in Höhe von 400.000 TEUR an die Gesellschaft
Retail Automotive CP Germany 2013 UG (haftungsbeschränkt) recht
lich übertragen. Diese Gesellschaft ist ein mit der CreditPlus Bank AG
verbundenes Unternehmen. Im Gegenzug zur Forderungsabtretung
erhielt die Bank die Kaufpreiszahlung in Höhe von 400.000 TEUR
und erwarb Class B Schuldverschreibungen in Höhe von nominal
29.600 TEUR. Seit August 2014 befindet sich die Verbriefung in der
Amortisationsphase.
Anteilseigner und Konzernabschluss
Das Aktienkapital unserer Gesellschaft befindet sich vollständig in
Händen der CA Consumer Finance S.A. Die CA Consumer Finance S.A.
erstellt den Konzernabschluss für den kleinsten Kreis von Unter
nehmen. Die Crédit Agricole S.A. erstellt den Konzernabschluss für den
größten Kreis der Unternehmen. Die Veröffentlichung des Konzernabschlusses wird im Rahmen der Internetpräsenz des übergeordneten
Unternehmens Crédit Agricole S.A. zur Verfügung gestellt.
Derivate
Nach IAS 39 sind Derivate in der Bilanz zu erfassen und erfolgs
wirksam zum Fair Value zu bewerten. Gemäß HGB ist eine Erfassung
derivativer Geschäfte in der Bilanz nicht vorgesehen, soweit kein
Verpflichtungsüberschuss vorliegt.
Latente Steuern
Gemäß § 306 HGB werden latente Steuern nur auf temporäre
Ergebnisunterschiede zwischen Handels- und Steuerrecht gebildet.
Im Einzelabschluss nach HGB besteht für die Aktivierung von laten
ten Steuern ein Wahlrecht, das von der CreditPlus Bank AG nicht
in Anspruch genommen wird, während nach IFRS latente Steuern
grundsätzlich gebildet werden müssen.
Pensionsrückstellungen
Für die Ermittlung der Pensionsrückstellungen verwendete die Bank
im Berichtsjahr einen Abzinsungssatz von 3,89 % p. a. Dies entspricht
dem durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Jahre
für Restlaufzeiten von 15 Jahren. Für die Abzinsung nach IAS 19 ist
abweichend hiervon der Marktzinssatz zum Bilanzstichtag heran
zuziehen. Bewertungsanpassungen aus der Veränderung von Bewertungsparametern werden nach IFRS ergebnisneutral im Eigenkapital,
nach HGB ergebniswirksam behandelt.
Risikovorsorge
Die CreditPlus Bank AG macht nach § 291 Abs. 1 und 2 HGB von der
befreienden Wirkung zur Aufstellung eines (Teil-)Konzernabschlusses
und (Teil-)Konzernlageberichts Gebrauch. Der befreiende Konzern
abschluss und Konzernlagebericht der CA Consumer Finance S.A. wird
gemäß § 291 Abs. 1 HGB in Verbindung mit § 325 HGB in deutscher
Sprache beim Betreiber des elektronischen Bundesanzeigers einge
reicht und im elektronischen Bundesanzeiger offengelegt.
Nach § 291 Abs. 2 Satz 1 Nr. 4c HGB werden im Folgenden wesent
liche Unterschiede zwischen den im befreienden IFRS-Konzern
abschluss der Mutter angewandten Rechnungslegungsvorschriften,
wie sie in der EU anzuwenden sind, und den diesem Jahresabschluss
zugrunde liegenden HGB-Vorschriften erläutert:
Finanzanlagen
Finanzanlagen des Umlaufvermögens werden nach dem strengen
Niederstwertprinzip, die des Anlagevermögens nach dem gemilderten
Niederstwertprinzip zu Anschaffungskosten bewertet.
Gemäß IAS 39 werden die zu der Gruppe der zur Veräußerung
verfügbaren Finanzinstrumente kategorisierten Finanzinstrumente
zum Fair Value bilanziert. Bewertungsdifferenzen zu Vorperioden
werden bis zu ihrer Realisierung erfolgsneutral in der Neubewertungs
rücklage des Eigenkapitals abgebildet.
CreditPlus Bank
Die Forderungen gegenüber Kunden gliedern sich bei der CreditPlus
Bank AG in zwei Sparten, die jeweils einem unterschiedlichen Wertberichtigungsansatz unterliegen. Dies sind zum einen die Forde
rungen aus Konsumentenkrediten und zum anderen aus der Händler
einkaufsfinanzierung.
In der Händlereinkaufsfinanzierung wird sowohl in HGB wie auch
in IFRS eine Einzelwertberichtigung je Händler vorgenommen.
Die Konsumentenkredite werden gruppenwertberichtigt. Gemäß
IAS 39 und den „Standards for IFRS Application“ von CA CF sind
Forderungen nur dann als beeinträchtigt anzusehen und es ist nur
dann eine Wertberichtigung zu bilden, wenn objektive Hinweise
dafür vorliegen, dass ein Verlustereignis eingetreten ist und dieses
Ereignis Auswirkungen auf die geschätzten künftigen Zahlungs
ströme hat. Forderungen ohne Zahlungsstörungen werden ent
sprechend nicht wertberichtigt. Im Gegensatz dazu werden in
HGB dem Vorsichtsprinzip folgend alle Konten entsprechend der
Expected-Loss-Methode wertberichtigt.
Abgrenzungspositionen
Gemäß IAS 39 in Verbindung mit IAS 18 werden bei der CreditPlus
Bank AG den Kreditgeschäften zuordenbare Aufwendungen,
Gebühren und Erträge basierend auf der Effektivzinsmethode
abgegrenzt. Abweichend hiervon werden nach HGB lediglich Subventionen über die Laufzeit abgegrenzt.
Geschäftsführung und Aufsichtsrat
Dem Vorstand gehörten im Berichtsjahr an:
Jan W. Wagner, Stuttgart
Vorstandsvorsitzender (Chief Executive Officer)
Michael Euler, Bad Homburg
Vorstand (Chief Financial Officer/Chief Credit Officer)
Heinz Tschernisch, Warstein
Vorstand (Chief Commercial Officer)
Karim Tsouli, Bad Teinach
Vorstand (Chief Information Officer)
Jan W. Wagner war in 2015 Aufsichtsratsmitglied
bei folgenden Gesellschaften:
• FCA Bank Deutschland GmbH, 74076 Heilbronn, Deutschland
• FCA Bank GmbH, 1121 Wien, Österreich
• Credium a.s., 15800 Prag, Tschechien,
sowie Beiratsmitglied bei folgenden Gesellschaften:
• Eurofactor GmbH, 82041 Oberhaching, Deutschland
• SCHUFA Holding AG, Wiesbaden (Beirat Süd),
Ferner:
• CA Consumer Finance S.A., 91038 Évry Cedex, Frankreich
Mitglied im Group Executive Committee
• Bankenfachverband e. V., 10179 Berlin, Deutschland
Vorstandsvorsitzender
Michael Euler war in 2015 Mitglied des Beirats des
Bankenfachverbands e. V., 10179 Berlin, Deutschland.
Dem Aufsichtsrat gehörten im Berichtsjahr als Vertreter
der Aktionärin an:
Pierre Adam, Chaville, Frankreich
Vorsitzender
Director Subsidiaries and Affiliates
bei CA Consumer Finance S.A.
Jérôme Hombourger, Montmorency, Frankreich
Stellvertretender Vorsitzender
Group Deputy CEO, Development, Strategy, Insurance,
Non-Automotive International Partnerships and
Digital Transformation bei CA Consumer Finance S.A.
David Drapeau, Paris, Frankreich
Aufsichtsratsmitglied bis 31. Dezember 2015
International Financial Activities Manager
Stéphane Gabalda, Paris, Frankreich
Aufsichtsratsmitglied bis 31. Dezember 2015
International and Corporate Chief Credit Officer
Philippe Durand, Paris, Frankreich
Aufsichtsratsmitglied ab 1. Januar 2016
Group Chief Credit Officer bei CA Consumer Finance S.A.
Claude Grandfils, Levallois, Frankreich
Aufsichtsratsmitglied ab 1. Januar 2016
Group Chief Financial Officer bei CA Consumer Finance S.A.
Vertreter der Arbeitnehmer:
Christina Barthel, Winnenden
Anwendungsentwicklerin
Rainer Stoll, Stuttgart
Anwendungsinformatiker und Gesamtbetriebsratsvorsitzender
Die Gesamtbezüge des Vorstands in 2015 belaufen sich auf
1.177 TEUR.
Die Pensionsrückstellungen für ehemalige Mitglieder des Geschäftsführungsorgans und deren Hinterbliebene umfassen 1.694 TEUR.
Die Gesamtbezüge dieses Personenkreises im Geschäftsjahr betragen
275 TEUR.
Die Vergütungen an den Aufsichtsrat betragen 8 TEUR.
Abschlussprüferhonorar
Das für das Geschäftsjahr berechnete Honorar des Abschlussprüfers
wird nicht angegeben, da es in die Angaben im Konzernabschluss
der Crédit Agricole S.A. einbezogen wird.
Personalstand
Im Berichtsjahr waren bei der Bank durchschnittlich 556 Mitarbeiter
(Vollzeitäquivalenz) beschäftigt, davon 110 in Filialen im gesamten
Bundesgebiet, 129 am Standort Offenbach und 317 am Standort
Stuttgart.
Stuttgart, den 8. März 2016
Jan W. Wagner Michael Euler
77
Heinz Tschernisch
Karim Tsouli
78
BESTÄTIGUNGSVERMERK
„Wir haben den Jahresabschluss bestehend aus Bilanz, Gewinnund-Verlust-Rechnung sowie Anhang unter Einbeziehung der Buchführung und den Lagebericht der CreditPlus Bank AG, Stuttgart,
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2015 geprüft.
Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lage
bericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegen
in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten
Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbe
ziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter
Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten
deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorge
nommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen,
dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des
durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten
Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken,
mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung
der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der
Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise
für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht
überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung
umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze
und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter
sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses
und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung
eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
CreditPlus Bank
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen
Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen
Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der
Gesellschaft. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahres
abschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage
der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen
Entwicklung zutreffend dar.“
Stuttgart, 15. März 2016
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
FreyMüller
WirtschaftsprüferWirtschaftsprüfer
FINANZBERICHT : BERICHT DES AUFSICHTSRATES
79
BERICHT DES AUFSICHTSRATES
Zusammenarbeit mit dem Vorstand
Der Aufsichtsrat hat sich im Geschäftsjahr 2015 über die Vermögens-,
Finanz-, Ertrags-, Liquiditäts- und Risikolage der Gesellschaft, über die
Entwicklung des laufenden Bankgeschäftes und über bedeutsame
Geschäftsvorfälle laufend, auch außerhalb der Sitzungen, mündlich
und schriftlich vom Vorstand berichten lassen. In mehreren Sitzungen
hat der Aufsichtsrat die Berichte des Vorstandes zur Projektierung
und Abwicklung der Geschäftstätigkeit entgegengenommen und
diese Berichte mit den Mitgliedern des Vorstandes diskutiert. Bei
einzelnen wichtigen Entscheidungen hat sich der Vorstand an den
Aufsichtsrat oder einzelne seiner Mitglieder gewandt, die Rat und
Empfehlung geben konnten. Nach Vorlage und Bericht durch den
Vorstand wurden die nach Gesetz oder Satzung beziehungsweise
Geschäftsordnung für den Vorstand der Zustimmung des Aufsichtsrates vorbehaltenen Geschäfte jeweils geprüft und den Anträgen
entsprechend erledigt. Der Aufsichtsrat hat auf diese Weise seiner
Aufgabe zur Überwachung der Geschäftsleitung genügt.
Sitzungen des Aufsichtsrates
Im Geschäftsjahr 2015 trat der Aufsichtsrat in vier ordentlichen
Sitzungen zusammen. In diesen hat er sich sowohl mündlich als
auch schriftlich vom Vorstand über die Lage und die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, die Geschäftspolitik und über alle
wichtigen Geschäftsvorgänge gemäß § 90 AktG unterrichten lassen.
Der Aufsichtsrat hat sich so von der Ordnungsmäßigkeit der
Geschäftsführung überzeugt.
Der Vorstand hat über die Beziehung der Gesellschaft zu verbundenen
Unternehmen einen Bericht gemäß § 312 AktG vorgelegt, der gleichfalls der Prüfung durch den Abschlussprüfer unterzogen wurde und
folgenden uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erhalten hat:
„Nach unserer pflichtmäßigen Prüfung und Beurteilung bestätigen
wir, dass
1. die tatsächlichen Angaben des Berichtes richtig sind,
2. bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften die Leistung
der Gesellschaft nicht unangemessen hoch war.“
Feststellung des Jahresabschlusses
Der Aufsichtsrat stimmt dem Ergebnis der Prüfung des Jahres
abschlusses und des Lageberichtes sowie des Berichtes über die
Beziehung zu verbundenen Unternehmen durch den Abschluss
prüfer zu. Der Aufsichtsrat hat seinerseits den Jahresabschluss, den
Lagebericht und den Bericht des Vorstandes über Beziehungen zu
verbundenen Unternehmen einschließlich der am Schluss dieses
Berichtes abgegebenen Erklärungen geprüft. Anlass zu Einwendungen
besteht nicht.
Er hat den Jahresabschluss, den Lagebericht und den Bericht des
Vorstandes über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen in
seiner Sitzung vom 7. April 2016 in Anwesenheit des Abschluss
prüfers gebilligt und schließt sich dem Vorschlag des Vorstandes
über die Ergebnisverwendung an. Der Jahresabschluss ist damit nach
§ 172 AktG festgestellt.
Zusammenarbeit mit Wirtschaftsprüfern
Die ordentliche Hauptversammlung vom 26. März 2015 hat die
Ernst & Young GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart,
zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2015 gewählt und
anschließend durch den Aufsichtsrat beauftragt. Anlässlich der
Aufsichtsratssitzung vom 9. Dezember 2015 haben Aufsichtsrat
und Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte und Prüfungs
planung abgestimmt.
Für die im Jahre 2015 geleistete Arbeit dankt der Aufsichtsrat dem
Vorstand und den Mitarbeitern der Bank.
Der Abschlussprüfer hat den vom Vorstand aufgestellten Jahres
abschluss für das Geschäftsjahr 2015 unter Einbeziehung der
Buchführung und des Lageberichts der CreditPlus Bank AG geprüft
und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt.
Pierre Adam
Vorsitzender
Der Aufsichtsrat hat sich in seiner Sitzung am 7. April 2016 ein
gehend mit dem Jahresabschluss und dem Lagebericht für das
Geschäftsjahr 2015 befasst. An dieser Sitzung nahm der Abschluss
prüfer teil und berichtete über die wesentlichen Ergebnisse seiner
Prüfung. Er stand dem Aufsichtsrat für Fragen zur Verfügung.
Stuttgart, den 7. April 2016
80
GLOSSAR
Absatzfinanzierung
Unter Absatzfinanzierung versteht man unterschiedliche Maßnahmen zur Finanzierungs
erleichterung von Konsumgüterwünschen, die
Händler ihren Kunden aus Gründen der Absatzförderung gewähren. Charakteristisch ist,
dass die Finanzierungsleistung in direktem
Zusammenhang mit einem Waren- und / oder
Dienstleistungsgeschäft steht. Einen beson
deren Stellenwert hat die Absatzfinanzierung
in der Automobilbranche. Viele große Auto
hersteller haben dafür eine eigene Bank gegründet oder haben mit Banken oder Leasinggesellschaften entsprechende Rahmenverträge
abgeschlossen.
BaFin
Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ist die zuständige Aufsichts
behörde über Finanzdienstleistungsunter
nehmen, darunter auch die Versicherungs
unternehmen und Pensionsfonds. Sie wurde
2002 durch Zusammenlegung des Bundes
aufsichtsamts für das Kreditwesen, des
Bundesaufsichtsamts für das Versicherungswesen (BAV) und des Bundesaufsichtsamts
für den Wertpapierhandel eingerichtet. Sie hat
ihre Dienstsitze in Bonn und Frankfurt am
Main und unterliegt der Rechts- und Fachaufsicht des Bundesministeriums der Finanzen.
Captive Bank
Als Captives werden herstellergebundene
Autobanken bezeichnet. Dabei handelt es sich
um Finanzdienstleistungsinstitute, die zur
Finanzierung des Absatzes mit einem Auto
mobilhersteller wirtschaftlich verbunden sind,
aber rechtlich selbstständig am Markt auf
treten. Fast jeder Automobilhersteller verfügt
über eine eigene Leasing- und Finanzierungsgesellschaft, die in der Regel als hundert
prozentige Tochtergesellschaft des Herstellers
in den Konzern eingebunden ist. Beispiele
sind die Ford Bank, VW Financial Services oder
die FGA Bank. Davon zu unterscheiden sind
die herstellerungebundenen Autobanken, auch
Non-Captives genannt. Dazu zählt beispielsweise Santander Consumer Finance oder auch
die CreditPlus Bank. Aber auch Non-Captives
übernehmen für Hersteller, die keine eigene
Finanzierungsgesellschaft haben, die Funktion
einer Captive Bank, wie CreditPlus für Suzuki
unter dem Namen Suzuki Finance.
CreditPlus Bank
Compliance
Unter Compliance (engl. Befolgung) versteht
man die Selbstverpflichtung eines Unter
nehmens und insbesondere seiner Führungskräfte, sich an die von dem Gesetzgeber, den
Aktionären oder dem Aufsichtsrat aufgestellten
Verhaltens- und Managementregeln zu halten.
Häufig umfassen diese Regeln auch ethische
Aspekte und Bestandteile der Unternehmensphilosophie. Bei CreditPlus gelten die Com
pliance-Regelungen aus dem Programm
„FIDES“ von Crédit Agricole.
FIDES
„FIDES“ (lat. Treue, Glaube, Schutz, Vertrauen)
ist der Name des Compliance-Programms
der Crédit Agricole Gruppe. Es umfasst drei
wesentliche Aspekte: eine Organisation, die
auf einem Compliance-Management-Gremium
basiert, ein Regelwerk der entsprechenden
Prozesse und ein Modell zur Sensibilisierung
des Bewusstseins inklusive bestimmter
Trainingsmaßnahmen.
Händlereinkaufsfinanzierung
Mit einer Händlereinkaufsfinanzierung, wie
sie die CreditPlus Bank seit 2007 anbietet,
können Händler aus der Automotivebranche
den Einkauf von Autos, Zweirädern und Wohnmobilen als Neu-, Gebraucht- und Vorführ
wagen finanzieren lassen.
MaRisk
Die Mindestanforderungen an das Risiko
management, abgekürzt MaRisk, sind Ver
waltungsanweisungen der Bundesanstalt
für Finanzdienstleistungsaufsicht für die
Ausgestaltung des Risikomanagements in
deutschen Kreditinstituten. Die MaRisk
konkretisieren den § 25a KWG und sind die
Umsetzung der bankaufsichtsrechtlichen
Überprüfungsprozesse für die in Basel II
geregelten Eigenkapitalvorschriften.
Onlinetargeting
Als Targeting oder Onlinetargeting bezeichnet
man im Onlinemarketing-Kontext alle Strategien, Werbekampagnen möglichst genau
passenden Nutzern zu zeigen, damit Streuverluste zu vermeiden und so die Abschlusswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Social Media
Social Media bezeichnet digitale Medien
und Technologien, in denen Internetnutzer
Erfahrungen, Meinungen, Eindrücke oder Informationen austauschen und Wissen sammeln.
Die Nutzer nehmen durch Kommentare,
Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die
Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine
soziale Beziehung untereinander auf. Jeder
kann zum Autor werden und Texte, Inhalte
oder Wissen bereitstellen.
Solvabilität
Unter Solvabilität versteht man im Bankenund Versicherungswesen die Fähigkeit der
Unternehmen, sowohl ihre Existenz als auch
die Erfüllbarkeit der eingegangenen Verpflichtungen jederzeit durch ausreichende Eigenmittel sicherzustellen.
Verbraucherindex
Der von einem unabhängigen Meinungsforschungsinstitut für die CreditPlus Bank
ermittelte Verbraucherindex misst das Konsumklima in Deutschland und bildet es
mithilfe von geeigneten Kennzahlen ab.
Die dazu erforderlichen Daten werden per
Telefoninterview bei einer repräsentativen
Zufallsstichprobe erhoben. Die Ergebnisse
bieten Einblick in das Verbraucherverhalten
und die Konsumbereitschaft der Bevölkerung
in Deutschland.
KONTAKT
IMPRESSUM
Zentrale
Herausgeber
CreditPlus Bank AG
Augustenstraße 7
70178 Stuttgart
Telefon: (0711) 66 06 - 60
Telefax: (0711) 66 06 - 874
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Unternehmenskommunikation
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Konzept und Gestaltung
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Absatzfinanzierung
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63067 Offenbach
Telefon: (0711) 34 23 93 905
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E-Finance
Augustenstraße 7
70178 Stuttgart
Telefon: (0711) 66 06 - 8764
Telefax: (0711) 66 06 - 881
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Fotografie
Thomas Gasparini
(Abb. Titel, S. 1, 2, 12, 24, 28, 38, 39)
Thomas Hörner (S. 3, 32, 33, 34, 35)
www.suzuki-presse.de (S. 2, 18, 19)
Chocolissiomo (S. 10)
Decathlon Sportartikel GmbH & Co. KG (S. 25)
CreditPlus Bank AG
Illustrationen
Eva-Maria Birkhoff (S. 2, 36, 37)
Bildagenturen
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70178 Stuttgart
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Druckerei
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Unser Dank
Wir danken unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
sowie unseren Partnern für die tatkräftige Unterstützung
bei der Erstellung des Geschäftsberichts.
Telefon:
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66
1)06-60
66 06-60
Telefax:
Telefax:
(07 1(07 1) 1
66
1)06-874
66 06-874
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