IT-Benchmark bei der ING-DiBa

::: CASE STUDY :::
Projektbericht Benchmarking bei der ING Direct
Gefühlte Nähe zum Kunden durch IT-Exzellenz
Die Direktbank ING-DiBa hat sich in einem Benchmark-Projekt mit ihren acht internationalen
Schwestergesellschaften sowie dem externen Markt verglichen. Kees van Rossem, Head of IT,
wurde in seiner Strategie bestätigt – dennoch gab es Handlungsbedarf.
Die deutsche Direktbank ING-DiBa hat eine lange Wachstumsphase hinter sich, ihre Kundenzahl kletterte von 1,8 Millionen im Jahr 2002
auf über 6,6 Millionen im Jahr 2008. Im gleichen
Zeitraum stieg das Gesamtvolumen der Hypothekenkredite von zwei Milliarden auf 45 Milliarden Euro an. Da ist es kaum verwunderlich,
dass der Kostenaspekt für Kees van Rossem
zwischenzeitlich kaum oberste Priorität hatte.
Die Arbeit des Bereichsleiters IT ist geprägt von
Ansprüchen des Top-Managements an höchste Qualität und stets ausreichende Kapazitäten:
„Das Schlimmste für eine Direktbank ist, wenn
Kunden Kontakt aufnehmen wollen und die Systeme nicht funktionieren.“ Van Rossems Ideal
sieht vor, dass der Kunde am Telefon oder im
Internet eine „gefühlte Nähe“ erlebt, die es nur
geben kann, wenn die IT durchgängig verfügbar
und das Service Level hoch ist.
Der IT-Manager und seine rund 300 internen ITMitarbeiter entfernten in den vergangenen Jahren das Papier vollständig aus den Prozessen
des Hypothekengeschäfts und implementierten
eine Call-Center-Applikation, um das Volumen
der Kundenanfragen wirtschaftlich bewältigen
zu können. Darüber hinaus wurde ein System
für die Abwicklung von Konsumentenkrediten
entwickelt und moderne Security-Lösungen implementiert. Ein neues „Command-Center“ in
Frankfurt am Main schließlich dient dazu, die
Kundenprozesse rund um die Uhr zu überwachen. Zuletzt lag die Herausforderung in der
Implementierung der Kernbankenanwendung
Core24 von Kordoba. Damit basiert die Archi-
tektur vollständig auf einfach skalierbaren Unixund Oracle-Systemen.
Allerdings war der Niederländer bei der Wachstumsstory weit davon entfernt, die Kosten der
IT aus dem Auge zu verlieren: „Mein IT-Controller und ich verfolgen ein langfristiges Modell,
wonach unsere IT-Kosten pro Retail-Balance
(= Summe Spar + Kredite + Depot) auf einem
jährlich sinkenden Niveau geplant sind.“ Die
Rechnung ist einfach – durch die Steigerung der
Effizienz bestehender Implementierungen entsteht Spielraum für andere Vorhaben. Zudem
sind niedrige Kosten ein integraler Bestandteil
der Historie der ING-DiBa, denn als Direktbank
kann sie sich Ausgaben für das Filialnetz sparen
und den Kunden attraktive Angebote unterbreiten. Nach Angaben des Bereichsleiters bildet
das IT-Budget mit rund 30 Prozent der Betriebskosten einen großen Block. „Wenn sie wissen,
wo sie hier sparen können“, sagt van Rossem,
„ist das entscheidend für den Erfolg“.
Ansätze für effizientes Wirtschaften hatten sich
schon immer im Vergleich mit den internationalen Schwesterinstituten ergeben. Die INGDiBa ist Teil der Sparte ING Direct, zu der Gesellschaften in Australien, Kanada, Österreich,
Frankreich, Italien, Spanien, Großbritannien
und den USA gehören. Van Rossem vergleicht
das Governance-Modell mit einer „Flotte von
Unternehmen“, die große Freiheiten vor Ort genießen, aber auf ein Ziel zusteuern. Regelmäßig tritt das „IT Council“ der Landes-Bereichsleiter zusammen, besprochen werden dort Best
Profil
Unternehmen
ING-DiBa
Website
www.ING-DiBa.de
Benchmark-Ziele
Vergleich der IT-Kosten der neun
Landesgesellschaften der Sparte ING
Direct mit dem externen Wettbewerb
sowie untereinander
Analyse von Support, Entwicklung/
Wartung, Betrieb und Infrastruktur für
die wesentlichen Bankapplikationen im
Retail-Geschäft
Identifizierung von Verbesserungspotenzial
Steigerung der IT-Effizienz
„Wir haben durch den Benchmark wirkungsvolle Erkenntnisse gewonnen und auch große
Überraschungen erlebt.“
Kees van Rossem, Head of IT der ING DiBa
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Geschäftliche Vorteile
Best Practices der Landesgesellschaften identifiziert und ausgetauscht.
Standortbestimmung der IT hinsichtlich Kosten und Performance.
Zehn Projekte für die Optimierung
der IT-Effizienz wurden abgeleitet.
Die Ergebnisse eignen sich für
die Untermauerung der eigenen
Argumentation.
Kees van Rossem, Head of IT der ING-DiBa: „Das Ziel ist höchste Qualität zu niedrigsten Kosten.“
Practices und Standards. Expertengruppen gibt
es etwa für Themen wie Architektur und Entwicklung, Telefonie und IT-Infrastruktur. Zudem
nutzen die Landesgesellschaften das Potenzial,
das ihnen durch die zentrale Beschaffung eröffnet wird. „Die wahre Stärke liegt darin, Wissen
zwischen den einzelnen Abteilungen zu teilen,
um nicht alles selbst erfinden zu müssen“, sagt
van Rossem.
Die Aufstellung des Konzerns erwies sich einmal mehr als Vorteil, als der sich verschärfende Wettbewerb und die Finanzmarktkrise auch
bei der ING Direct Aufwand-Nutzen-Betrachtungen stärker in den Mittelpunkt rückten.
Van Rossem entwickelte den Plan, die IT-Kosten für das Retail-Geschäft sowohl konzernintern als auch am externen Markt zu vergleichen. Der Hintergrund: „Wir hatten zwei Jahre
zuvor einen klassischen IT-Benchmark mit Maturity gemacht, und alles hat gut ausgesehen“,
berichtet der Bereichsleiter. Auf dem IT Council kam der Vorschlag, die Effizienz der regionalen IT-Gesellschaften untereinander zu vergleichen und zu analysieren, gut an. Hierzu wurde
ein Benchmark-Modell entwickelt, das einen
länderübergreifenden Vergleich aller Aufwände für Support, Entwicklung/Wartung, Betrieb
und die Infrastruktur für die wesentlichen Bankapplikationen ermöglichte. Darüber hinaus wurden gemeinsam für jedes Benchmark-Segment
Maturity GmbH
Innere Wiener Straße 5c
D-81667 München
(Benchmarklayer) die Kostenkategorien und die
jeweiligen Kennzahlen definiert. Die Bereichsleiter beschlossen, dass Spanien und Deutschland bei dem Vorhaben die Führung übernehmen und die anderen Länder folgen sollten.
Das Head Office der ING Group in Amsterdam
versorgte Maturity mit internen Daten, um die
Kennzahlen der Gesellschaften zu unterfüttern.
Angesichts der Probleme in der Finanzwelt war
das Timing für den Benchmark ideal, und auch
die Resultate konnten sich sehen lassen. Die
deutsche Landesgesellschaft schnitt besser als
die Vergleichsgruppe ab, und auch alle anderen
Einheiten der ING Direct waren der Konkurrenz
voraus. „Großartige Einblicke, großartiges Ergebnis“, bilanziert Bereichsleiter van Rossem.
Für die IT-Manager waren die Resultate des
Benchmarks nicht nur eine Standortbestimmung, sondern auch ein gewichtiges Argument
bei konzerninternen Verhandlungen. Als „neuer Benchmark“ will sich van Rossem aber nicht
verstanden wissen, sondern lieber auf dem Boden bleiben: „Man muss empfänglich für Verbesserungsvorschläge bleiben.“
In der Tat zeigte der Benchmark auch Handlungsbedarf auf, unter dem Strich konnte bereits bis jetzt ein großer Kostenblock aus dem
Bereich geschnitten werden. Rund zehn Projekte für die Optimierung der IT konnte van Ros-
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sem aus dem Benchmark ableiten: „Wir haben
wirkungsvolle Erkenntnisse gewonnen und auch
große Überraschungen erlebt.“ Möglich machte
dies vor allem der Vergleich mit den internationalen Schwesterorganisationen, wobei die jeweiligen Stärken und Schwächen deutlich ans
Licht kamen. Die Punkte zur Verbesserung wurden einem „kostenorientierten Manager“ übergeben, der die Umsetzung steuern soll. „Das
wird hier sehr ernst genommen“, so der Bereichsleiter.
Nach diesen Erkenntnissen plant ING-DiBa
eine langfristige Zusammenarbeit mit Maturity. Künftig will die Direktbank das Benchmarking-Modell optimieren und erweitern, sagt van
Rossem. Hinzu kommen soll die Gesamtbanksteuerung – das „Cockpit of the bank“ – einschließlich Finanzapplikationen sowie Anwendungen für das Risiko-Management. Im Jahr
2011 will ING-DiBa diesen Bereich mit dem
Markt vergleichen: „Wir wollen den Benchmark
als erste Landesgesellschaft durchführen, um
der Vorreiter zu sein“, so der Bereichsleiter.
Bis dahin verfolgt van Rossem weiter sein Motto: „Das Ziel ist höchste Qualität zu niedrigsten
Kosten.“ Dies bedeute indes nicht, als der billige Jakob anzutreten. „Exzellenz kann erlangt
werden, wenn sie mehr erwarten, als andere für
möglich halten.“
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