FPM 2011-03

EDITORIAL
Strukturreformen auf breiter Ebene
J
ahrelang bestand die öffentliche Meinung,
dass sich in Österreichs Verwaltungslandschaft wenig bewegt sowie Strukturreformen
in Österreich nicht umsetzbar seien. In den
letzten Wochen zeigte sich jedoch, dass
Veränderungen möglich sind.
Mit der Initiative des Bundesrats wurde
$QIDQJ-XOLYRP1DWLRQDOUDWGLHÀlFKHQ
deckende Kooperation von Gemeinden in
einem Verband wie auch über Bezirks- und
Landesgrenzen hinaus ermöglicht. Die Steiermark geht den Weg von RegioNext konsequent weiter und setzt nun auf Gemeindefusionen: künftig soll keine Gemeinde mehr
unter 1.000 EinwohnerInnen (EW) haben,
was eine Reduktion um bis zu 200 Gemeinden zu Folge haben könnte. In Kärnten tagt
seit dem Frühsommer ein Gemeindekonvent,
der einerseits die Beziehungen zwischen dem
Land und den Gemeinden neu regeln soll,
andererseits sollen auch Gemeindekooperationen verstärkt werden. Auch auf der Ebene
der Bezirksverwaltungsbehörden zeichnen
sich Veränderungen ab. So sollen in der
Steiermark sukzessive die 16 Bezirke auf
7 Regionen zusammengeführt werden, der
erste Schritt erfolgt mit der Fusion der Bezirke
Judenburg und Knittelfeld ab Anfang 2012.
Beispiele für Reformen auf Länderebene sind
die Strukturreformen im Gesundheitsbereich in
Oberösterreich und Wien.
Mit den Strukturreformen sind insbesondere
Wirtschaftlichkeitsziele verbunden. Auf
Gemeindeebene bedeutet dies, die überdurchschnittlich hohen Ausgaben der
Gemeinden unter 1.000 EW gegenüber den
Gemeinden zwischen 2.500 und 5.000 durch
Kooperationen oder Fusionen auf dieses
Niveau zu reduzieren. Auf Bezirksebene zeigt
sich ein ähnliches Phänomen: Am Beispiel
eines Flächenbundeslandes haben die
„großen“ Bezirkshauptmannschaften (BHen)
mit über 100.000 EW mit 1,1 Bediensteten
(in Vollbeschäftigungsäquivalenten) je
1.000 EW einen wesentlich geringen Personalaufwand als die „kleinen“ BHen mit
unter 30.000 EW mit 1,8 Bediensteten.
Weiters wird mit den Strukturreformen eine
Qualitätsverbesserung bzw. Sicherung der
erforderlichen Leistungsqualität angestrebt.
Dies reicht von der öffentlichen Infrastruktur
bis zur Sicherung von gleichen Lebensverhältnissen in den Regionen.
Strukturreformen sind jedoch auch in anderen
Bereichen erforderlich. So steht eine weitgehende Reform im Bildungs- und Gesundheitsbereich noch aus. Für die Gemeinden
ZlUHQMHGHQIDOOVÀlFKHQGHFNHQGH9HUZDOtungskooperationen auf (klein-)regionaler
Ebene sinnvoll; dies trifft auch für die Bezirksverwaltungsbehörden zu. Schließlich ist auch
ein breiter, gebietskörperschaftsübergreifender aufgabenkritischer Prozess notwendig,
der in einer Aufgabenbereinigung und
Kompetenzbündelung mündet.
Es bedarf dafür einer Gesamtstrategie, die
sich an folgenden Reformaspekten orientiert:
Sicherung der Qualität öffentlicher LeistungsHUEULQJXQJEHL1XW]XQJEHVWHKHQGHU(I¿]LHQ]potenziale, Denken in Leistungs- und Versorgungsregionen sowie möglichst weitgehende
Bündelung der Aufgaben-, Ausgaben- und
Finanzierungsverantwortung in einer Hand.
Jedenfalls sollte das Zeitfenster bis zum
nächsten Finanzausgleich 2014/15 für
Reformen auf allen Ebenen genutzt werden.
Kommentar senden
Peter Biwald
Geschäftsführer KDZ
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
3
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Und sie dreht sich
doch …
Überraschende Fortschritte bei der
Verwaltungsreform von Klaus Wirth
L
ange Zeit sah es so aus, als würden alle
Appelle für Strukturreformen bei den
Gemeinden und den Bezirkshauptmannschaften in Österreich ungehört bleiben.
Kaum jemand traute sich offen für Gemeindefusionen oder eine strukturelle Bereinigung
bei den Bezirksverwaltungsbehörden einzutreten. Öffentlichen Vorstößen folgten in der
Regel schnelle Dementi oder der rasche Tod
eines Themas1. Nun mehren sich jedoch die
Zeichen, dass eine neue Dynamik der Veränderung entstehen könnte, und dass einige
politisch Verantwortliche neuen Mut zur
Veränderung zeigen.
Vereinfachung von Gemeindekooperationen
Immer wieder wurde in der Vergangenheit auf
rechtliche Hürden bzw. Grenzen bei der
Gemeindekooperation hingewiesen. Das KDZ
hat das in der Vergangenheit in die Diskussionen beim Österreich Konvent und ebenso in
die jüngeren Verwaltungsreformarbeitskreise
„Bundesrat und Nationalrat räumen
die Hürden für Kooperationen aus.“
eingebracht. Die Bildung von Mehrzweckverbänden ist in Österreich – im Gegensatz zu
Deutschland und der Schweiz – nicht möglich. Das führt in vielen Gemeinden dazu,
dass mehrere Gemeindeverbände neben-
einander existieren, für jeden ein eigenes
Budget beschlossen werden muss und für
jeden Verband die nötigen Gremien (vom
Obmann/Obfrau bis zur Verbandsversammlung) eingerichtet und betrieben werden müssen. Das erhöht den administrativen Aufwand
und sorgt regelmäßig für Probleme, geeigQHWHXQGZLOOLJH0DQGDWDU,QQHQ]X¿QGHQGLH
in den Verbänden aktiv sind. Und so lautete
immer wieder die Forderung (des KDZ), auch
in Österreich Mehrzweckverbände zu ermöglichen, um diese administrative Hürde aus
dem Weg zu räumen.2 In allen Bundesländern, die bereits Kleinregionen implementiert
haben (z.B. Steiermark oder auch Niederösterreich), könnten beispielsweise viele kommunale Aufgaben auf der Ebene von Kleinregionen als Mehrzweckverband organisiert
werden. Auch böte sich damit die Chance –
analog etwa zum Beispiel des Landes
Schleswig Holstein – ganz neue Gemeindekooperationsformen zu etablieren (eine
Verwaltung für mehrere Gemeinden).
Als weitere Hürde wurde immer wieder darauf
verwiesen, dass Bezirks- und Landesgrenzen
bei Kooperationsvorhaben von Gemeinden
ein Problem darstellen – zumindest wenn es
um die Zusammenarbeit im hoheitlichen
Bereich ging.
In beiden Fällen hat sich das wiederholte Eintreten für diese Positionen und das Warten
gelohnt. Denn für viele überraschend, hat der
1 Vgl. dazu: Wirth, Klaus: Strukturreformen im öffentlichen Sektor – Anmerkungen zu einer offenen Reformbaustelle. In: Gutes Regieren:
Konzepte – Realisierungen – Perspektiven (=Öffentliches Management und Finanzwirtschaft, Bd. 13), hrsg. von Helfried Bauer, Peter
Biwald, Elisabeth Dearing, Wien, Graz: NWV 2011, S. 628-646.
2 In Schleswig Holstein war die Reform letztlich auch nur möglich, weil es mit den so genannten „Ämtern“ eine Kooperationsform gab,
die ähnlich einem Mehrzweckverband, eine Bündelung von Verwaltungsagenden ermöglicht hat. Zur rechtlichen Situation der Ämter
vgl.: http://www.gesetze-rechtsprechung.sh.juris.de/jportal/?quelle=jlink&query=AmtsO+SH&psml=bsshoprod.psml&max=true&aiz=true
[Download: 09.03.2011].
4
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Bundesrat auf Initiative von Bundesratspräsidentin Susanne Neuwirth und ihrem Vorgänger Bundesratspräsident Gottfried Kneifel im
Juni 2011 einen Reformvorstoß unternommen und einige Verbesserungen für Gemeindekooperationen, die bereits im Österreich
.RQYHQW¿[LHUWZRUGHQZDUHQZLHGHULQGLH
politische Diskussion gebracht und beschlossen.3 So sollten eben Bezirks- und Ländergrenzenübergreifende Kooperationen im
hoheitlichen Aufgabenbereich und bald auch
schon Mehrzweckverbände möglich sein.
Denn auch im Nationalrat ist zuletzt Aktivität
in dieser Sache erkennbar geworden. So hat
– nachdem der Verfassungsausschuss des
Nationalrats am 28. Juni 2011 mit den Stimmen von SPÖ, ÖVP, FPÖ und BZÖ bereits
grünes Licht für einen entsprechenden
Gesetzesantrag des Bundesrats gegeben
hat4 – der Nationalrat am 6. Juli 2011 die vom
Bundesrat eingeleiteten neuen Möglichkeiten
GHU*HPHLQGHNRRSHUDWLRQDOVÀDQNLHUHQGH
Maßnahme zur Verstärkung der Reformbestrebungen in den Bundesländern
beschlossen5. Ob dabei die von SPÖGeschäftsführer Kräuter gegenüber der APA6
kolportierten immensen Einsparungen tatsächlich realisiert werden können, soll an
dieser Stelle nicht bewertet werden. Zumindest können die genannten bisherigen Restriktionen von Zögerlichen nicht mehr als
Abwehrargument genutzt werden („Wir täten
ja, aber …“). Mit den beschlossenen Maßnahmen wird der Kooperationsspielraum für die
Kommunen erweitert. Allerdings müssen für
manche Formen der Zusammenarbeit noch
detaillierter Landesgesetze bzw. Vereinbarungen zwischen den betroffenen Bundesländern ausgearbeitet werden. Damit die
Wirtschaftlichkeitsgewinne von Gemeindekooperationen tatsächlich genutzt werden,
bedarf es aber mehr als der Behebung von
Restriktionen im Rechtsrahmen7. Notwendig
ist auch ein entschlossenes und konsequentes Handeln der Bundesländer.
Tabu der Gemeindefusion
überwunden?
Gemeindefusionen waren bis vor kurzem ein
absolutes Tabuthema. Kaum jemand traute
sich offen darüber zu sprechen; PragmatikerInnen wie ich selbst zweifelten, dass es in der
Landes- und Gemeindepolitik genügend Mut
gebe, dieses brisante und emotional stark
aufgeladene Thema wirklich aktiv anzugehen.
Doch auch ich werde derzeit von aktuellen
Entwicklungen eines besseren belehrt.
Die erste Überraschung in dieser Hinsicht
kam vom Gemeindebundpräsident selbst, der
in einem Zeitungsbeitrag im April diesen
Jahres aufhorchen lies, indem er sagte, dass
zwei von drei österreichischen Gemeinden zu
klein sein und die wirtschaftlich ideale Größe
einer Gemeinde zwischen 2.000 und 5.000
EW läge8. Auch wenn er sich gleichzeitig
weiterhin gegen eine Zusammenlegung von
Gemeinden aussprach, ging mit seiner Position ein gewisser Tabubruch einher. Denn
schon länger fordern viele kommunal- und
wirtschaftswissenschaftliche ExpertInnen in
gVWHUUHLFKGDVV±PLW%OLFNDXIHLQHHI¿]Lentere und effektivere Arbeit in den Gemeinden vor allem die vielen kleinen Gemeinden
im Zuge einer groß angelegten Staatsreform
zu größeren Einheiten zusammengelegt
werden sollten. Haben das WIFO und das
KDZ zuletzt in einer gemeinsamen Studie für
das Bundesministerium für Finanzen diesbezüglich noch vorsichtig dafür plädiert,
Kleingemeinden unter 1.500 EW zusammenzulegen oder zumindest deren Verwaltungen
zu fusionieren9, lässt die Ansage des
>
3
4
5
6
7
Vgl. dazu: Die Presse vom 20.06.2011, S. 2.
Vgl. dazu: OTS0371 5 II 0959 NPA0012 vom 28.06.2011.
Vgl. dazu: OTS0252 5 II 0201 SPK0023 vom 06.07.2011.
Vgl. dazu: OTS0029 5 II 0265 NSK0001 vom 02.07.2011.
Vgl. dazu den Beitrag von Karoline Mitterer in dieser Ausgabe sowie Pitlik, Hans; Wirth, Klaus; Lehner, Barbara: Gemeindestruktur,
2011, S. 117ff.
8 Vgl. dazu: Die Presse vom 13.04.2011, S. 17.
9 Vgl. dazu: Pitlik, Hans; Wirth, Klaus; Lehner, Barbara: Gemeindestruktur, 2011, S. 37f.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
5
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Österreichischen Gemeindebundes doch viel
Raum für Spekulationen.
Am konkretesten sind in Sachen Strukturreform derzeit allerdings Aktivitäten in der
Steiermark. Dort wurde die Abteilung 16
(Raumordnung) des Landes vom Landeshauptmann und dessen Stellvertreter ein-
„Die Steiermark gibt den Benchmark
für Strukturreformen vor.“
vernehmlich beauftragt, bis zum Ende des
Jahres die Möglichkeiten bzw. Grenzen einer
breit angelegten Gemeindestrukturreform
(Reduktion der Zahl der Gemeinden, Fusion
zu größeren Einheiten) auszuloten. Wenngleich von Seiten des Steiermärkischen
Gemeindebundes in Zusammenhang mit
10 Vgl. dazu: Der Standard vom 9./10.07.2011, S. 8.
11 Vgl. dazu: Der Standard vom 9./10.07.2011, S. 8.
6
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
diesen Strukturreformen explizit von Freiwilligkeit gesprochen wird, so bleibt abzuwarten, welche konkreten Maßnahmen im kommenden Jahr angegangen werden. In der
Öffentlichkeit werden, was die Reduktion der
Anzahl der Gemeinden anbelangt, unterschiedliche Zahlen kolportiert. Denkbar wäre
jedenfalls, dass die Zahl der Gemeinden in
der Steiermark von heute 542 Gemeinden auf
deutlich unter 300 gesenkt werden soll10.
Das Fusionskonzept sieht – ähnlich wie in
den Beispielen Dänemark und Schleswig
+
ROVWHLQ±HLQPHKUVWX¿JHV9RUJHKHQYRU,Q
einer ersten Phase sollen sich Gemeinden
freiwillig zu neuen größeren Einheiten zusamPHQ¿QGHQ'DQDFKZLUGGHU'UXFNHUK|KWELV
hin zu einer abschließenden zwangsweisen
Zusammenlegung.11
Auch was Strukturreformen auf der Ebene
der Bezirkshauptmannschaften anbelangt,
zeigt die Politik in der Steiermark derzeit
große Entschlossenheit. Erste Zusammenlegungen und Standortoptimierungen sind
EHUHLWV¿[LHUW6RLVWIUYRUJHVHKHQGLH
Außenstelle der Bezirkshauptmannschaft in
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Bad Aussee aufzulassen und die Bezirkshauptmannschaften Knittelfeld und Judenburg zusammenzulegen.12
Eine Schwalbe macht noch
keinen Sommer!
So positiv diese genannten Reformimpulse
an sich sind, so sind sie m. E. bislang immer
noch nur ein laues „Reformlüftlein“. Zu viele
SkeptikerInnen melden sich immer wieder
noch zu Wort, meinen, dass die Steiermark
kein Beispiel für andere sein könne und dass
insbesondere Gemeindefusionen der falsche
Weg sei13. Den Verantwortlichen in der Steiermark ist daher zu wünschen, dass ihnen zu
zeigen gelingt, dass Strukturreformen möglich und sinnvoll sind. Bürgernähe ist jedenIDOOVQLFKWYRQGHUIX‰OlX¿JHQ(QWIHUQXQJ]XP
Gemeindeamt abhängig! Auch die Schaffung
von Gemeinden mit zumindest 2.500 EW
schafft noch keine großstädtischen Strukturen, in denen Ehrenamt und Freiwilligkeit
als nicht möglich erachtet werden. Weiterhin
allein auf Freiwilligkeit bei der Gemeindekooperation zu setzen, reicht – wie in vielen
unserer früheren Beiträge schon ausgeführt
ZXUGH±QLFKWDXV$XFK¿QDQ]LHOOH$QUHL]H
sind nur bedingt empfehlenswert14 – Mitnahmeeffekte sind nicht auszuschließen. Art und
Umfang von Kooperationen bleiben meist
dem lokalen Zufall überlassen.
Dennoch soll an dieser Stelle wieder einmal
in Erinnerung rufen, dass allein mit einer
Reform der Gemeindestrukturen kein Staat
zu machen ist. Gerade das Beispiel Dänemarks zeigt, wie wichtig es ist, eine gesamtstaatliche Reform der Aufgabenverteilung und
Finanzierung anzugehen! Aber davon ist bei
aller positiven Wertschätzung für die jetzt
erkennbaren Initiativen gegenwärtig noch
nicht sehr viel zu erkennen.
<
Kommentar senden
12 Vgl. dazu: Kleine Zeitung vom 01.07.2011, S. 2-4 und 07.07.2011 S. 18. Die Presse vom 01.07.2011, S. 5.
13 Vgl. dazu: Oberösterreichische Nachrichten vom 07.07.2011, S. 3.
14 Vgl. dazu: Pitlik, Hans; Wirth, Klaus: Gemeindestruktur, 2011, S. 117ff.
VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR
Aufgaben- und Produktkritik
16.11.2011, Linz: Arcotel Nike GmbH
Vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzprognosen (sinkende Ertragsanteile, steigende
Transfers) fällt es immer mehr Städten und Gemeinden schwer einen ausgeglichenen
Haushalt zu erreichen. Ein zentraler Ansatzpunkt für die Überwindung der Finanzlücke ist
die kritische Analyse der eigenen Aufgaben hinsichtlich ihrer Notwendigkeit (z.B. Bezug zu
kommunalen Strategien) und deren Beitrag zur Erreichung wichtiger Ziele der Verwaltung.
Schwerpunkte: • Grundlagen der Aufgabenanalyse und Produktkritik, generelle Ansätze der Haushaltskonsolidierung: von klassischen Sparstrategien bis hin zu weit reichenden Maßnahmen
der Neugestaltung von Organisationsstrukturen und Verwaltungsabläufen
• Werkzeuge und Methoden der Aufgabenanalyse und der Produktkritik: z.B. ABC-Analyse,
Portfoliotechnik zur mehrdimensionalen Wirkungsbeurteilung, Nutzwertanalyse,
Arbeitsplatzanalysen und Personalbedarfsschätzung
• Praktische Übungen
Vortragende: Mag. Alexander Maimer (KDZ), Dr. Klaus Wirth (KDZ)
Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
7
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Fördersystem und
Gemeindekooperationen
Gemeindekooperationen statt kleinteiliger Gemeindestrukturen fördern
D
ie derzeitigen Transferströme zwischen
Ländern und Gemeinden unterstützen
die kleinteiligen Gemeindestrukturen, indem
kleine Gemeinden verstärkt gefördert werden.
In Zeiten knapper werdender Finanzmittel gilt
HVMHGRFK(I¿]LHQ]SRWHQ]LDOH]XQXW]HQ
welche sich durch das Bilden von Gemeindekooperationen ergeben. Insofern bedarf es
einer verstärkten Förderung von Kooperationsprojekten.
Förderungen und Umlagen
Knapp drei Viertel der österreichischen
Gemeinden haben eine Gemeindegröße
unter 2.500 EW, wobei hier nur etwa ein
Viertel der österreichischen Bevölkerung lebt.
Lässt man Wien aufgrund der Doppelstruktur
als Land und Gemeinde aus der Betrachtung,
erhalten die kleinsten Gemeinden – bei einem
Bevölkerungsanteil von 32% bis 30% der
gesamten Ertragsanteile, aber 45% der Förderungen, welche von den Ländern an die
Gemeinden ausgeschüttet werden. Gleichzeitig sind sie im Bereich der Transferausgaben ans Land mit einem Anteil von nur
20% deutlich entlastet.
„Nicht alle Gemeinden müssen
dieselben Leistungen erbringen!“
Diese Zahlen verdeutlichen eine starke
Begünstigung der kleinsten Gemeinden durch
die Länder, wofür mehrere Gründe zu nennen
sind. Je kleiner eine Gemeinde ist, desto
geringer sind auch die Handlungsspielräume,
so dass sich viele Gemeinden die notwendigen Investitionen ohne entsprechende För-
von Karoline Mitterer
derung nicht leisten können. Doch auch die
Kosten für den laufenden Betrieb liegen in
den kleineren Gemeinden pro Kopf meist
höher, da hier die Infrastrukturleistungen auf
weniger Köpfe verteilt werden können. Diese
Situation wird dadurch verstärkt, dass kleine
Gemeinden meist geringere Mittel aus eigenen Steuern lukrieren können. Kleinere
Gemeinden im ländlichen peripheren Gebiet
kämpfen oftmals auch mit Abwanderungen,
weshalb es hier immer schwieriger wird, die
vorhandene Infrastruktur mit sozial verträglichen Gebühren aufrecht zu erhalten.
Gleichwertige Lebensbedingungen
zeitgerecht schaffen!
Diese kleinteiligen Gemeindestrukturen werden unter dem Ziel der „Schaffung von gleichwertigen Lebensbedingungen“ gefördert und
aufrechterhalten, so dass auch kleine und
¿QDQ]VFKZDFKH*HPHLQGHQGLH0|JOLFKNHLW
haben, ihren BürgerInnen eine hohe Lebensqualität durch Zurverfügungstellen einer Infrastruktur zu ermöglichen, die mit kurzen
Wegen erreichbar ist. In der heutigen Fachdebatte wird dieser Grundsatz jedoch durchaus auch kritisch gesehen.
,QVEHVRQGHUHLQ=HLWHQ¿QDQ]LHOOVFKOHFKWHUHU
Ausstattung der Gemeinden stellt sich die
Frage, inwiefern es notwendig ist, dass sämtliche Gemeinden dieselben Leistungen
erbringen müssen: Ä'LHVSH]L¿VFKHQ6WlUNHQ
GHUOlQGOLFKHQ5lXPHPVVHQJHVWlUNWQLFKW
¿QDQ]LHOOH5HVVRXUFHQIUZLUWVFKDIWOLFKXQHUJLHELJH7lWLJNHLWHQXPYHUWHLOWZHUGHQ'DV
KHL‰W1LFKWPHKUEHUDOODOOHVXQGYRUDOOHP
QLFKWEHUDOOGDV*OHLFKH³ 1
1 Vgl. dazu: Frey, René L.: Starke Zentren – starke Alpen. Wie sich die Städte und ländlichen Räume der Schweiz entwickeln können.
Zürich 2008, S. 93.
8
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abbildung 1: Verteilung der Einwohnerzahl sowie wesentlicher Einnahmen- und Ausgaben
nach Einwohnerklassen, Ende 2009
4XHOOH6WDWLVWLN$XVWULD%HY|ONHUXQJVVWDWLVWLN6WDWLVWLN$XVWULD*HPHLQGH¿QDQ]VWDWLVWLN
.'=(LJHQH%HUHFKQXQJHQ
Dies wird auch dadurch unterstrichen, dass
auch innerhalb von ländlichen Regionen ein
Trend zur Konzentration auf regionale Zentren gegeben ist: „Die dezentrale KonzentraWLRQDXIGLHUHJLRQDOHQ=HQWUHQLVWEHJOHLWHW
YRP5FN]XJGHU'DVHLQVYRUVRUJHDXVGHQ
NOHLQHQ*HPHLQGHQLQGHU3HULSKHULH'LH
.OHLQ]HQWUHQEUDXFKHQJH]LHOWH(QWZLFNOXQJVLPSXOVHGLHDXIEHVWHKHQGHQ6WlUNHQDXIEDXHQ³ 2
Interkommunale Kooperationsprojekte
Insbesondere kleine Gemeinden weisen
einerseits aufgrund der eingeschränkten
¿QDQ]LHOOHQ$XVVWDWWXQJQXUJHULQJH+DQGlungsspielräume, andererseits aufgrund der
kleinen Struktur nur geringe Einsparpotenziale auf: Ä1XUZHQQGLHUHJLRQDOHQ$NWHXU
,QQHQLQSHULSKHUHQOlQGOLFKHQ*HELHWHQLKUH
.UlIWHEQGHOQN|QQHQVLHLKUHQ+DQGOXQJVVSLHOUDXPHUZHLWHUQ(QWZLFNOXQJVLPSXOVH
VHW]HQXQGEHVWHKHQGH&KDQFHQEHVVHU
ZDKUQHKPHQ³ 3
lungsspielräume der Gemeinden wieder zu
erhöhen, bedarf es vermehrt nach Projekten
im Bereich der interkommunalen Kooperation:
Ä'LH=XVDPPHQDUEHLWDXIUHJLRQDOHU(EHQH
HUIRUGHUWKDQGOXQJVIlKLJH*HPHLQGHQ'LH
NOHLQWHLOLJHQLQVWLWXWLRQHOOHQ6WUXNWXUHQ>«@
KDEHQ]XU)ROJHGDVVNOHLQH*HPHLQGHQRIW
NDXPPHKUKDQGOXQJVIlKLJVLQGXQG(QWZLFNOXQJHQQLFKWPHKUDNWLYPLWJHVWDOWHQN|QQHQ³ 4
Insbesondere bei Investitions- und InfrastrukWXUOHLVWXQJHQVLQGQHQQHQVZHUWH(I¿]LHQ]steigerungen durch interkommunale Kooperationen zu erwarten. Gleichzeitig wird u.a.
von einer steigenden Professionalität, Qualitätssteigerungen und einer verbesserten regionalen Planung und Steuerung ausgegangen. Problematisch wird hingegen
beispielsweise der demokratiepolitische
Aspekt (z.B. mangelnde öffentliche Kontrolle
bei Gemeindeverbänden) oder auch die
schwierigere Erfassbarkeit in der Gemeinde¿QDQ]VWDWLVWLNYRQDXVJHODJHUWHQ$XIJDEHQ
gesehen.
Gemeindekooperationen fördern
Die strukturellen Probleme in den ländlichen
Gebieten schwächen die Handlungsfähigkeit
der einzelnen Gemeinden. Um die Hand-
Insgesamt erscheint eine verstärkte Berücksichtigung der Förderung von Gemeinde- >
2 Vgl. dazu: Dax, Thomas: Neue Handlungsmöglichkeiten für periphere ländliche Räume. ÖROK. Wien 2009, S. 9.
3 Ebenda.
4 Vgl. dazu: Schneider, Steff: Gemeinsame Politik für Stadt und Land. In: Die Schweizer Gemeinde 47(2010), 3, S. 11.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
9
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
kooperationsprojekten notwendig. Dabei gilt
es, im Rahmen der Fördervergabe durch die
Länder die Anreize für Gemeindekooperationen deutlich auszubauen. Gleichzeitig sind
die bestehenden Förderungen der kleinteiligen Gemeindestrukturen abzuschwächen.
Nachfolgend werden zwei mögliche Vorgehensweisen zur Förderung von Gemeindekooperationen dargestellt.
„Die Anreize für Gemeindekooperationen
müssen erhöht werden.“
3URMHNW¿QDQ]LHUXQJQXUDXI
Kleinregionsebene
Eine sehr weitgehende Möglichkeit ist die
Schaffung von Kleinregionen, welche für die
(UIOOXQJYRQ]XYRUGH¿QLHUWHQ$XIJDEHQ
zuständig sind. Bestimmte Projekte können
daher nur mehr durch eine Kleinregion,
jedoch nicht mehr von einer einzigen
Gemeinde realisiert werden. Dabei ist die
folgende Vorgehensweise zweckmäßig:5
• 6FKDIIHQYRQ.OHLQUHJLRQHQ Eine Region
muss mindestens 5.000 EW umfassen.
• )HVWOHJHQYRQ$XIJDEHQZHOFKHYRQ.OHLQUHJLRQHQZDKUJHQRPPHQZHUGHQ Man
denke hier an die Bereiche Schulen, Kinderbetreuung, Standesamt, Sport- und Kultureinrichtungen, Feuerwehren. Dies kann
jedoch auch bis zu einer gemeinsamen Verwaltung innerhalb der Kleinregion führen.
• $QSDVVHQGHU)|UGHUXQJVULFKWOLQLHQ Die
GH¿QLHUWHQ$XIJDEHQZHUGHQQXUJHI|UGHUW
wenn diese von einer Kleinregion oder einer
Gemeinde über 5.000 EW ausgeführt werGHQ(QWVSUHFKHQGH0LWWHOÀLH‰HQGDKHUQXU
mehr der Kleinregion, nicht aber der einzelnen Gemeinde zu.
Wichtig hierbei ist, dass Kleinregionen nach
funktionalen Kriterien geschaffen werden
müssen und nicht nach politischen Kriterien,
z.B. bedarf es auch bezirks- oder sogar länderübergreifender Kleinregionen.
Verstärkte Förderung von
Gemeindekooperation
Eine weitere Variante – welche bereits jetzt in
den Ländern in unterschiedlichem Ausmaß
implementiert ist – besteht darin, die Förder-
5 Vgl. dazu auch die Überlegungen zum Projekt Regionext von
Klaus Wirth (Wirth, Klaus: Projekt Regionext. Bericht zum Teilprojekt: Einschätzungen zum bisherigen Konzept – externe
Kurzevaluierung. KDZ Studie. Wien 2007).
10
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
höhe für Projekte merkbar zu erhöhen, wenn
diese als Kooperationsprojekt umgesetzt
werden. Entsprechende Regelungen sollten
in all jenen Aufgabenbereichen integriert
werden, in denen eine Gemeindekooperation
ZLUWVFKDIWOLFKH(I¿]LHQ]RGHU4XDOLWlWVVWHLJHrungen verspricht.
(LQHZHLWHUH0|JOLFKNHLWLVWYHUSÀLFKWHQG
festzulegen, dass bei zukünftigen Investitionen, die in irgendeiner Weise vom Land
PLW¿QDQ]LHUWZHUGHQXQGHLQHQEHU|UWOLFKHQ
(IIHNWKDEHQYRQGHQ*HPHLQGHQYHUSÀLFKtend auch die Prüfung einer Kooperationslösung eingefordert wird. Die Gemeinden
müssen daher den Nachweis erbringen,
dass eine Kooperation gegenüber anderen
Lösungen nicht vorteilhaft ist.
Fazit
Das derzeitige Transfersystem zwischen
Ländern und Gemeinden unterstützt die sehr
kleinteiligen Strukturen der Gemeinden, in
GHPNOHLQHXQG¿QDQ]VFKZDFKH*HPHLQGHQ
besonders gefördert werden. Gemeindekooperationen werden hierbei in den einzelnen
Bundesländern in sehr unterschiedlichem
Ausmaß gefördert.
Damit wird deutlich, dass in den Bundesländern verstärkt auf Anreizwirkungen gesetzt
ZLUGZHOFKHLQVEHVRQGHUHNOHLQHXQG¿QDQ]schwache Gemeinden dazu motivieren soll,
Gemeindekooperationen einzugehen. Solange jedoch mit dem gesamten Transfersystem
nach wie vor eine starke Förderung kleiner
XQG¿QDQ]VFKZDFKHU*HPHLQGHQHUIROJWLVW
fraglich, inwieweit die Anreize ausreichen, um
tatsächlich die Gemeinden dazu zu motivieren, verstärkt Gemeindekooperationen einzugehen und um tatsächlich Einsparungen zu
erzielen. Der Rückbau der Förderung von
kleinen Gemeinden bei gleichzeitigem Ausbau der Förderungen bei Gemeindekooperationen erscheint daher zweckmäßig.
<
Kommentar senden
VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINAR
Führungskompetenz in schwierigen Situationen
14.-15.11.2011, Waidhofen/Ybbs, Hotel Das Schloss an der Eisenstraße
)KUXQJVNUlIWHVHKHQVLFKLP$UEHLWVDOOWDJKlX¿JZLGHUVSUFKOLFKHQ(UZDUWXQJHQ=LHOHQ
und Anforderungen gegenüber und erleben dabei immer wieder Situationen, in denen die
eingesetzten Führungsinstrumente und Kommunikationstechniken nicht zum gewünschten
Ergebnis führen. In diesem Workshop werden Handlungsansätze und -strategien vermittelt,
mit deren Hilfe die TeilnehmerInnen ihr bisheriges Handlungsrepertoire um wirkungsvolle
Handlungsalternativen erweitern, um schwierige Situationen künftig besser zu meistern.
Schwerpunkte: ‡
•
‡
•
•
:LHUHDJLHUHLFKLQVFKZLHULJHQ6LWXDWLRQHQ"±5HÀH[LRQGHVHLJHQHQ)KUXQJVVWLOV
Führung als herausfordernde Aufgabe
3UREOHPHO|VHQ.RQÀLNWHEHZlOWLJHQ(QWVFKHLGXQJHQWUHIIHQ
Handwerkszeug für die Führung
Situationsgerechte Auswahl und Anwendung von Führungsinstrumenten und
Kommunikationstechniken
• Beratung von Praxisfällen der TeilnehmerInnen, Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten
Vortragende: Mag. Irene Sachse, M.Ed. (Organisationsberaterin und Trainerin)
Information/Anmeldung: Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
11
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Die Gebietsgemeinde
Sicherung kommunaler Bürgernähe – Die Idee der Gebietsgemeinde im
vergleichenden Kontext von Johannes Schmid
B
ereits seit Jahrzehnten werden vermehrt
grundlegende strukturelle Änderungen
im kommunalen Gefüge eingefordert. Aktuell
wird diese Diskussion im Bundesland Steiermark geführt.1 Nach Meinung des Verfassers
gibt es jedoch auch im bestehenden Verfassungstext Regelungen, die eine strukturelle
Weiterentwicklung der kommunalen Gebietskörperschaften ermöglichen.
AD PERSONAM
Dr. Johannes Schmid studierte
Rechtswissenschaften an der Universität Wien und war von 1995 bis 2006
Leiter des Verwaltungsdienstes in der
Stadtgemeinde Deutsch-Wagram. Seit
2007 leitet er das Rechtsreferat im
Generalsekretariat des Österreichischen Städtebundes. Zu seinen
Aufgaben- und Arbeitsschwerpunkten
zählen die Bereiche: rechtliche Angelegenheiten, Gemeinde- und Verfassungsrecht, Daseinsvorsorge,
Geschäftsleitung und Hauptausschuss sowie Datenschutz.
Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang
Art. 120 B-VG. Dieser Artikel wurde aus verschiedenen Gründen stets „angefeindet“, er
wurde politisch kontrovers diskutiert und
fristet nunmehr seit über 90 Jahren ein rechtliches „Schattendasein“. Nach Meinung des
Verfassers könnte dieser Artikel die Lösung
so mancher kommunaler Strukturprobleme
bedeuten. Eine Aktivierung des Art. 120 B-VG
wäre geeignet, Lösungsvarianten gerade für
den Bereich der Kommunalkooperationen
aufzuzeigen.
1 Vgl. dazu: Gemeinden sollen zusammengelegt werden:
Aus 542 steirischen Gemeinden könnten weniger werden.
APA-Pressemeldung vom 16.12.2010.
2 Vgl. dazu: Wikipedia: Bildung von Verbandsgemeinden.
In: http://www.vgv-daun.de/InternetDeutsch/nav/395/395547602112-711e-395d-0164c48b23a9.htm [Download: 17.07.2011].
12
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
Die Verbandsgemeinden
in Deutschland
In der Vergangenheit ist man auch in der
Mehrzahl der deutschen Bundesländer davon
ausgegangen, dass Gemeindezusammenlegungen nicht zielführend sind. Vielmehr ging
man hier den Weg, die einzelnen Ortsgemeinden selbständig zu belassen. Ihnen
wurde ein bedeutender Teil ihrer ursprünglichen Aufgaben weiterhin zugesprochen und
weitere Aufgaben auf eine neu zu bildende,
so genannte Verbandsgemeinde, übertragen.
Diese Verbandsgemeinden wurden als stark
genug angesehen, bestimmte, gesetzlich
festgelegte, Aufgaben für alle beteiligten
Gemeinden zu übernehmen und damit den
BürgerInnen die gewünschte bürgernahe
Verwaltung anzubieten. Mit Bildung der Verbandsgemeinden konnten Aufgaben (aus der
Landeskreisebene) wirksam und zur sachgerechten Erledigung auf die kommunale Ebene
übertragen werden.2
Die Gebietsgemeinde in Österreich –
Ist-Stand und Ausblick
Auf der Ebene der Bezirke ist die Zusammenfassung von Ortsgemeinden zu Gebietsgemeinden und deren Einrichtung nach dem
Muster der Selbstverwaltung im geltenden
Art. 120 B-VG enthalten. Dieser hat allerdings
bis zum heutigen Tag keine Umsetzung
erfahren. Begründet liegt dieser Umstand v.a.
darin, dass sich die politischen Parteien bis
zum heutigen Tag nicht auf eine konkrete
Organisationsform auf der Ebene der Bezirke
einigen konnten. Vielmehr wurde die aus der
Monarchie überkommene monokratische
Struktur der Bezirkshauptmannschaft beibehalten. Weiters war vorgesehen, dem
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abb. 1:
Teil der ersten Seite der Beschlussurkunde
über die Bundesverfassung von 1920
4XHOOHKWWSZZZSDUODPHQWJYDW322/
%,/'(5BMSJ
>'RZQORDG@
die Integration der BürgerInnen in ihren bisherigen Gemeinden zu beseitigen.
Am 1. Oktober 1968 trat die Verbandsgemeindeordnung (als Teil B des Selbstverwaltungsgesetzes) in Kraft. Entsprechend der
gesetzlichen Bestimmungen sollte eine
solche Verbandsgemeinde mindestens
7.500 EW haben und nach Möglichkeit sei
eine höhere Einwohnerzahl anzustreben.
Bezirkshauptmann eine von der Bevölkerung
gewählte Bezirksvertretung beizugeben,
welche bis zum heutigen Tage nicht eingerichtet wurde.
Die Errichtung von Gebietsgemeinden nach
dem Muster der Selbstverwaltung im Sinne
des Art. 120 B-VG erweist sich von vornherein
nur dann als zweckmäßig, wenn den Gebietsgemeinden ein über den bestehenden Aufgabenbereich der Bezirkshauptmannschaft hinausgehender Wirkungsbereich übertragen
wird. In Frage kommen dafür wohl v.a. politische Verwaltungsaufgaben, die heute von
den Ländern und Gemeinden mit ihren
gewählten Organen wahrgenommen werden.
Verbandsgemeinden in RheinlandPfalz und Sachsen-Anhalt
Im Jahr 1965 setze die Landesregierung von
Rheinland-Pfalz eine Kommission zur „Stärkung der Verwaltungskraft der Gemeinden“
ein. Zielsetzung war es, die Verwaltungskraft
der Gemeinden zu stärken und zu gleichwertigen, in sich ausgewogenen, Lebensverhältnissen sowohl im ländlichen Raum als auch
zwischen Stadt und Land beizutragen, ohne
Ein bestimmter Aufgabenbereich wurde den
Verbandsgemeinden im Gegensatz zu den
Gemeinden, verfassungsrechtlich nicht zugewiesen. Er wurde vielmehr im Wesentlichen
gesetzlich bestimmt. Zusätzlich wurde im
Jahr 1973 eine landeseinheitliche Regelung
getroffen, nach der die Verbandsgemeinden
solche gemeindlichen Aufgaben wahrneh-
„Gebietsgemeinden bringen Qualitätsverbesserungen und Optimierungen
in der Verwaltung.“
men, die unter den gewandelten Verhältnissen die Leistungs- und Verwaltungskraft
der einzelnen Ortsgemeinden übersteigen
oder deren gemeinsame Erfüllung im öffentlichen Interesse geboten ist.
Trotz dieses Aufgabenübergangs verblieb
den Ortsgemeinden nach dem Urteil des
Bundesverwaltungsgerichts vom 27. Januar
1984 eine nach Anzahl und Gewicht bedeutsame Sachkompetenz, so dass der Kernbereich des Selbstverwaltungsrechtes der
Ortsgemeinden nicht berührt wurden.3
>
3 In diesem richtungsweisenden Urteil des Bundesverwaltungsgerichtes wurde ausgesprochen, ob und in welchem Umfang sich Ortsgemeinden unter Berufung auf ihr Selbstverwaltungsrecht nach Art. 28 Abs. 2 Satz 1 GG gegenüber Verbandsgemeinden auf den Erhalt einer
Kernkompetenz berufen können.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
13
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
! "
!%!
'
&
!%!
Abb.2:
Die Kommunen in
Rheinland-Pfalz
4XHOOHKWWSZZZUOS
GHW\SRWHPSSLFV
HHIMSJ
>'RZQORDG@
# !%!
$'
&
!%!
# # !%!
Verbandsgemeinden haben eine gewählte
Gemeindevertretung (Verbandsgemeinderat)
und eine eigene Verwaltung (Verbandsgemeindeverwaltung) mit einem/r hauptamtliche/n Bürgermeister/in an der Spitze. Der/
Die Bürgermeister/in einer Verbandsgemeinde kann in Personalunion zugleich ehrenamtliche/r Bürgermeister/in einer Ortsgemeinde
sein.
„Verbandsgemeinden berühren
nicht das Selbstverwaltungsrecht
der Ortsgemeinden.“
Im Bundesland Rheinland-Pfalz haben sich
91 Städte und 2.167 Gemeinden zur Erledigung ihrer Verwaltungsgeschäfte in 163 Verbandsgemeinden zusammengeschlossen.4
Im Bundesland Sachsen-Anhalt können seit
dem 1. Juli 2009 Verbandsgemeinden
zwischen 3 und 8 Mitgliedsgemeinden mit
insgesamt mindestens 10.000 EW bezogen
auf den 31. Dezember 2005 haben. Ausnahmen sind dabei möglich, wenn sich das
Gebiet in einer dünn besiedelten Region
EH¿QGHW
Die Verbandsgemeinden im Bundesland
Sachsen-Anhalt haben einen direkt gewählten Verbandsgemeinderat und eine/n Verbandsgemeindebürgermeister/in. Die Mitgliedsgemeinden mit jeweils mindestens
1.000 EW bleiben rechtlich eigenständig.
Es gibt 18 Verbandsgemeinden, in denen sich
20 Städte und 95 Gemeinden zusammengeschlossen haben.5
Die deutsche Funktional- und
Gebietsreform aus heutiger Sicht
Die Einführung der Verbandsgemeinden
wurde als Alternative zur Großgemeinde
gesehen, bei der die einzelnen Gemeinden
aufgelöst und zu einer Einheit zusammengeschlossen wurden. Die gesetzliche Bildung
von Großgemeinden schien den damals
Verantwortlichen nicht der richtige, vernünftige und beste Weg zu sein; von der freiwilligen Möglichkeit, Einheitsgemeinden zu bilden, wurde nur vereinzelt Gebrauch gemacht.
Vielmehr wurde, um eine einheitliche Verwaltungsreform auf der untersten Ebene zu
gewährleisten, die Verbandsgemeinde
gebildet und so gestärkt, dass sie in die Lage
4 Vgl. dazu: Wikipedia: Verbandsgemeinde (Rheinland-Pfalz). In: http://de.wikipedia.org/wiki/Verbandsgemeinde_(Rheinland-Pfalz)
[Download: 17.07.2011].
5 Vgl. dazu: Wikipedia: Verbandsgemeinde (Sachsen-Anhalt). In: http://de.wikipedia.org/wiki/Verbandsgemeinde_(Sachsen-Anhalt)
[Download: 17.07.2011].
14
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
versetzt wurde, Aufgaben für mehrere
Gemeinden zu übernehmen und damit den
BürgerInnen eine bürgernahe Verwaltung
anzubieten. Den nach wie vor selbständigen
Gemeinden ist ein bedeutender Teil der
ursprünglichen Aufgaben verblieben, um die
in den Gemeinden vorhandene Bereitschaft
zu ehrenamtlichen Mitarbeit nicht zu zerschlagen. Die mit der Bildung und dem Neuzuschnitt der Verbandsgemeinden verbundenen einschneidenden Reformen haben die
Zustimmung in der Bevölkerung der gegenständlichen Bundesländer gefunden, wenn
auch mancherorts noch einige Jahre ein
„Grollen nachgewirkt hat“.
Durch die Einrichtung der Verbandsgemeinde
und das gleichzeitige Festhalten an der Ortsgemeinde ist eine wichtige Voraussetzung für
die Bürgernähe der Verwaltung geschaffen
worden. Ortsansässigkeit der MandatsträgeU,QQHQ2UWVQlKHGHU(QWVFKHLGXQJV¿QGXQJ
und vielfacher Zugang zu ehrenamtlichen
Mitwirkungsmöglichkeiten helfen den Bürger,QQHQVLFKPLWLKUHU*HPHLQGH]XLGHQWL¿]LHren und sich dort wohl zu fühlen. Dies ist ein
Beitrag, das Vertrauen der BürgerInnen in die
Verwaltung, zur Gemeinde und letztlich zum
Staat zu erhalten.
Mit Bildung der Verbandsgemeinden wurde
eine Ebene geschaffen, auf die Aufgaben
(aus der Landeskreisebene) wirksam und zur
sachgerechten Erledigung übertragen werden
konnten. Diese Übertragung von Befugnissen
macht die Zielsetzung größtmöglicher Bürgernähe besonders deutlich. Dabei darf jedoch
nicht außer Acht gelassen werden, dass eine
weitere Aufgabendelegation auf die Verbandsgemeinde nur tragbar ist, wenn den
Verbandsgemeinden die hierzu notwendigen
Mittel im Wege des Finanzausgleichs zur
Verfügung gestellt werden.
Analyse der Ergebnisse
Eine Zusammenlegung von Gemeinden lässt
nach den im Ausland gemachten Erfahrungen
keine wesentlichen Einsparungen an Verwaltungsaufwand, wohl aber eine bessere
Wahrnehmung (zentralörtlicher) Funktionen
und Qualitätsverbesserungen in der Verwaltung erwarten. Dabei ist auch zu beobachten,
GDVVKlX¿JQLFKWQXUGLH4XDOLWlWYRQ'LHQVWleistungen, sondern durch Nivellierung nach
oben auch die Quantität des Leistungsangebots erhöht wird. In der Praxis kommt es dabei
KlX¿JOHGLJOLFK]XHLQHU=XVDPPHQIKUXQJ
der Gemeindeorgane und der Verwaltung. In
den einzelnen Ortsteilen bleiben die
gewohnten Strukturen an Gemeinschaftseinrichtungen sowie Vereinen erhalten. Die in dieVHP=XVDPPHQKDQJKlX¿JJHIRUGHUWH9LHOIDOW
bleibt daher im Wesentlichen bestehen.
„Das anfängliche Grollen der
BürgerInnen hat letztendlich zu einer
allgemeinen Zustimmung gefunden.“
Die Einführung der Gebietsgemeinde sollte
als zusätzliche Alternative zur Gemeindefusion gesehen werden. Es ist somit nicht
mehr erforderlich, einzelne Gemeinden
aufzulösen. Vielmehr ist es durch die
Gebietsgemeinde möglich, die kommunalen
Gebietskörperschaften zu stärken und denQRFKHLQHJUR‰ÀlFKLJH9HUZDOWXQJVUHIRUP
auf dieser Ebene zu gewährleisten. Durch
einen Zusammenschluss zu Gebietsgemeinden werden (Orts-)Gemeinden in die
Lage versetzt, einerseits zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und andererseits
trotzdem ihren BürgerInnen eine bürgernahe
und effektive Verwaltungsebene anzubieten.
Den nach wie vor selbständigen (Orts-)
Gemeinden mit selbständigen BürgermeisterInnen und GemeinderätInnen verbleibt ein
bedeutender Teil ihrer ursprünglichen und
unmittelbaren Aufgaben erhalten. Dadurch
wird die in den Gemeinden vorhandene
Bereitschaft zur ehrenamtlichen Mitarbeit
nicht beeinträchtigt.
<
Kommentar senden
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
15
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Kleinregionale Verwaltung
Gedanken zur Zukunft der Gemeinden
von Markus Hödl
N
ach der Finanz- und Wirtschaftskrise sind
die öffentlichen Haushalte im Allgemeinen und die kommunalen Budgets im Besonderen zu sanieren. Dabei geht es nicht nur
um die Auswirkungen dieser jüngsten Krise,
sondern auch um strukturelle, seit langer Zeit
EHNDQQWH'H¿]LWHLP|IIHQWOLFKHQ6HNWRU
AD PERSONAM
Mag. (FH) Markus Hödl ist seit
Februar 2011 Amtsleiter der
steirischen 2.000-Einwohnergemeinde
Allerheiligen im Mürztal und war
davor acht Jahr Mitarbeiter des
KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung.
In der Praxis sieht das so aus: der Baureferent erledigt ebenfalls sämtliche Sozialangelegenheiten, die Viehzählung, organisiert
Wildbachbegehungen und kümmert sich um
die Telefonvermittlung. Die Buchhalterin hat
das Rechnungswesen über, dazu Staatsbürgerschaftsangelegenheiten, Meldewesen,
Fundamt, Ehrungen und die Müllsackausgabe. Im Sekretariat erbringt eine Halbtagskraft allgemeine Schreibarbeiten, die Personalverwaltung, betreut das Standesamt und
ist für die Mehrzweckhalle zuständig. Diese
historisch gewachsene und organisatorischpersonell bedingte Aufgabenverteilung hat
Vor- und Nachteile.
Teambuilding in kleinen Gemeinden?
Besonders anschaulich lassen sich die kommunalen Probleme anhand der aktuellen
Diskussionen in der Steiermark zeigen. Die
Gemeindestrukturen sind kleinteilig wie kaum
wo in Österreich: rund 1,2 Mio. SteirerInnen
verteilen sich auf 542 Gemeinden. Somit ist
in der Steiermark die Gemeindestrukturreform von besonderer Dringlichkeit und Wichtigkeit. Die aktuelle Diskussion über die
Zukunft der steirischen Gemeinden ist jedoch
YLHOVFKLFKWLJHUDOVGLH¿QDQ]LHOOH'LPHQVLRQ
es zeigt. Facetten aus dem kommunalen
Arbeitsalltag gilt es vermehrt zu beleuchten,
was nachfolgende Überlegungen versuchen.
Als ein zentrales Problem erscheint mir der
Grundsatz der Einheitsgemeinde: Jede kommunale Verwaltung muss, unabhängig von der
Größe der Gemeinde, dieselben Aufgaben
erledigen. Der Unterscheid besteht darin, dass
in kleineren Gemeinden nicht für jede Aufgabe
(z.B. Bauamt) ein eigenes Team vorhanden ist.
So müssen einige wenige MitarbeiterInnen ein
umfangreiches Bündel an zum Teil sehr heterogenen Aufgaben erledigen.
16
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
Einerseits weiß jede/r MitarbeiterIn über alle
Gemeindeangelegenheiten grundsätzlich
Bescheid und jede/r Einzelne ist für sich kompetent. Auch sind die BürgerInnen mit „ihren“
Gemeindebediensteten vertraut und können
individuell betreut werden.
Andererseits kann die heutzutage unabdingbare Fachkompetenz zur Aufgabenbearbeitung nur punktuell erarbeitet werden, da entsprechende Mindestfallzahlen fehlen und
Fallbearbeitungen, die nicht der alltäglichen
Routine entsprechen, zunehmend schwierig
werden. Zu bedenken ist auch, dass in größeren Organisationen das Prinzip „Teamarbeit“
von essentieller Bedeutung ist. Kaum jemand
kann heutzutage die zunehmende Dynamik
hinsichtlich der Quantität und Qualität der
Arbeit alleine erledigen. In einem gut funktionierenden Team lassen sich Arbeitsspitzen
und immer komplexer werdende SachverKDOWHHI¿]LHQWHUXQGHIIHNWLYHUEHDUEHLWHQ
Darüber hinaus bedarf die tägliche Arbeit
ebenso wie herausfordernde AufgabenVWHOOXQJHQHLQHU5HÀH[LRQGHV$UEHLWVHU
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
gebnisses im Team, um aus dem eigenen
Tun lernen zu können. Aber wie soll das in
einer kleinen Gemeindeverwaltung mit drei
oder vier Bediensteten (manche davon
Teilzeitbeschäftigte) und völlig unterschiedlichen Aufgabengebieten, Ausbildungen und
Kompetenzen gelingen?
Diese unterschiedlichen Facetten der internen Organisation sind um externe Aspekte zu
ergänzen: Kleine Einheiten können geringere
Öffnungszeiten und in Zeiten mit Abwesenheiten durch Urlaub, Krankenstand u.ä. nur
mehr reduzierte bzw. teilweise keine Leistungen anbieten. Was passiert etwa, wenn die
einzige Person mit Kenntnissen zu Bauverfahren im Allgemeinen wie auch im Speziellen
(konkretes Verfahren) plötzlich drei Wochen
ausfällt?
Kleinregionale Verwaltungsstrukturen
All diese Aspekte sollten neben der Frage
Ä:HOFKH*U|‰HHLQHU*HPHLQGHLVWDPHI¿]LHQtesten?“ mit diskutiert werden. Eine Kennzahl
zur „richtigen Gemeindegröße“ wird es meines
Erachtens ohnehin nie geben. Allerdings sollte
daraus nicht die Schlussfolgerung gezogen
werden, alles so zu belassen, wie es ist. Vielmehr bedarf es inhaltlicher Diskussion ohne
Tabus darüber, wie kleinregionale VerwaltungsVWUXNWXUHQDPHI¿]LHQWHVWHQXQGHIIHNWLYVWHQ
aufgebaut werden und dann entsprechend
qualitativ hochwertig zu möglichst geringen
Betriebskosten funktionieren können. Ich
denke, es gilt, die wesentlichen Vorteile einer
neuen, kleinregionalen Verwaltungsstruktur
herauszuarbeiten und vorausschauend
Lösungsansätze ohne Tabus zu suchen.
Welche Gemeindegröße ist die ideale?
• Wie können ländliche Regionen, die vom
GHPRJUD¿VFKHQ:DQGHOEHVRQGHUVEHWURIfen sind, ihre Zukunft gestalten? Es scheint
nur von kurzfristiger Wirkung zu sein, wenn
sich die Gemeinden mit ihren örtlichen Ent-
wicklungskonzepten zu positionieren versuchen, dies aber allzu oft auf Kosten der
Nachbargemeinde geht.
• Wie kann Identität gewahrt werden, ohne
darin nur das eigene Gemeindeamt zu
sehen? Identität liegt wohl eher in dem,
was die Gemeinde, Kleinregion, Region
ausmacht und nicht darin, wo und von wem
die entsprechenden Verwaltungsaufgaben
erledigt werden.
• Wie können Gemeinden abseits der großen
Ballungsräume das anbieten, was künftig
zum Alltagsleben gehört (z.B. Ausbau der
Kinderbetreuung, Versorgung mit HighSpeed-Internet, Sozialarbeit)?
Unbestritten ist, dass es für die Lösung dieser
„Die Herausforderungen an die
Gemeinden werden zunehmend größer.“
komplexen Herausforderung eine Bündelung
der Kräfte in einer Kleinregion braucht. Und
die organisatorischen Grundlagen und Strukturen müssen so gestaltet sein, dass diese
.UlIWHEQGHOXQJHI¿]LHQWEHLJOHLFK]HLWLJ
bestmöglichen Ergebnissen und nachhaltigem Wirkungen möglich ist.
Neue Strukturen, neue Qualität,
weniger Kosten
Tabulose Diskussion heißt aber auch, den
BürgerInnen von Beginn an konkrete Tatsachen auf den Tisch zu legen. Denn die
Vorteile einer neuen Verwaltungsstruktur
werden sehr bald für die Bevölkerung
spürbar und damit die unbestritten auch vorhandenen Nachteile, wie weitere Wege,
kompensieren:
• qualitativ hochwertigere und juristisch
haltbare Auskünfte des Gemeindekompetenzcenters einer Kleinregion (z.B. Bauverwaltung);
>
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
17
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
• ausgedehnte Öffnungszeiten in den dezentralen Servicestellen (derzeitige Gemeindeämter);
‡ HI¿]LHQWHUHU0LWWHOHLQVDW]LPODXIHQGHQ
Betrieb, etwa durch gemeinsame Beschaffungen (kleinere Preise für größere
Mengen);
• Ende des „Gemeindekanibalismus“ durch
kompetente, kleinräumig abgestimmte
(Raum-)Planung, (die Einkaufszentren auf
der grünen Wiese vor den Toren der Nachbargemeinden führen zum Ende der Nahversorgerstruktur in den Dörfern und Innenstädten);
• betriebswirtschaftliche Kompetenzen bleiben bisher bei traditionell ausgebildeten
Gemeindebediensteten auf der Strecke und
würden künftig etwa bei den Gebührenhaushalten zu mehr Nachhaltigkeit und
Gerechtigkeit führen;
• größere Teams erhöhen die Flexibilität und
schaffen organisatorische Spielräume –
beispielsweise wäre die Kinderbetreuung
während der Ferienzeiten auch im ländlichen Raum möglich, was derzeit meist an
den kleinteiligen (ein-, zweigruppigen)
Kinderbetreuungseinrichtungen scheitert.
All diese Aspekte gilt es neben den zunehmend im Mittelpunkt stehenden Finanzierungsfragen mitzuberücksichtigen. Darüber
hinaus sei angemerkt, dass in den meisten
österreichischen Gemeinden nicht die Frage
der Größe und Struktur der politischen
Gemeinde zu klären wäre, sondern im
Wesentlichen jene der Verwaltungsgemeinde.
Ob fünf Gemeinden jeweils eine/n eigene/n
BürgermeisterIn und Gemeinderat haben
oder ob für sie insgesamt ein/e BürgermeisterIn mit Gemeinderat und eventuell
OrtsvertreterInnen gibt, ist wirtschaftlich
gesehen weniger relevant. Entscheidend ist,
die Verwaltungsstrukturen zu bündeln. Und
wie diese Strukturbereinigung genannt wird,
LVWY|OOLJQHEHQVlFKOLFK,FKSHUV|QOLFK¿QGH
den Begriff der „kleinregionalen Verwaltung“
durchaus zutreffend. Wenn gleich sich damit
auch automatisch die nächste Frage nach der
Struktur der Bezirksverwaltungen auftut. Aber
auch in diesem Thema scheinen in der Steiermark Tabubrüche möglich – man denke an
die bevorstehende Zusammenlegung der
Bezirkshauptmannschaften Judenburg und
Knittelfeld. In der Steiermark sind die Diskussionen jedenfalls spannend und zukunftsweisend geworden. Und das ist gut so.
<
Kommentar senden
18
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Fit für die Zukunft
Ein „Konvent“ zur Reform der Kärntner Gemeinden
E
ntscheidend für das Gelingen des
Kärntner Reformkonvents wird es sein,
ein Gesamtpaket an Maßnahmen und
Reformvorschlägen vorzulegen, welches –
einen entsprechenden Reformwillen vorausgesetzt – von einem breiten Grundkonsens
der politischen EntscheidungsträgerInnen im
Land getragen wird und die dem Konvent
vorgegebenen Aufgaben erfüllt.
AD PERSONAM
Mag. Dr. Daniela Ebner ist Mitarbeiterin in der Abteilung 3 – Kompetenzzentrum Landesentwicklung
und Gemeinden im Amt der Kärntner
Landesregierung. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen: Initiierung, Abwicklung und Koordination von
kommunalen Reformprojekten, Innovations- und Projektmanagement, Personalentwicklung in der öffentlichen
Verwaltung sowie Verwaltungscontrolling und Benchmarking.
Erwartungen an den Kärntner
Reformkonvent
Mit der Einrichtung eines „Kommunalen
Reformkonvents“ im Oktober 2010 hat der
Gemeindereferent, Landesrat Dr. Josef
Martinz, den Grundstein für eine tiefgreifende
Reorganisation der Kärntner Gemeinden
sowie eine umfassende Modernisierung ihrer
Aufgabenbesorgung gelegt.
Die Konventsmethode erscheint als ein adäquates Instrumentarium, um vor dem Hintergrund der Diversität der Kärntner Gemeinden
nachstehende Reformaufgaben zu erfüllen:
• die Erhöhung der (I¿]LHQ] und (IIHNWLYLWlW
GHUNRPPXQDOHQ$XIJDEHQEHVRUJXQJ
sowie verstärkte :LUNXQJVRULHQWLHUXQJ;
19
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
von Daniela Ebner
• die Lukrierung von (LQVSDUXQJVSRWHQ]LDOHQ
und die (QWÀHFKWXQJ von 7UDQVIHU]DKOXQJHQ;
• eine grundlegende $XIJDEHQUHIRUP und die
9HUVFKLHEXQJ von Kompetenzen durch eine
Neuordnung der =XVWlQGLJNHLWHQ zwischen
dem Land und den Gemeinden;
• eine 'HPRNUDWLHIRUP mit der verstärkten
(LQELQGXQJ GHU=LYLOJHVHOOVFKDIWdurch die
Beteiligung an politischen Entscheidungen;
• eine 2UJDQLVDWLRQVUHIRUP samt einer NeuGH¿QLWLRQGHV$XIVLFKWVEHJULIIHV;
• die nachhaltige ,PSOHPHQWLHUXQJ der 6LFKWZHLVH der BürgerInnen in den Reformprozess.
Der Konvent soll die Vorarbeiten dazu leisten,
eine umfassende Reform der Gemeindeaufgaben bzw. der „Kärntner Allgemeinen
Gemeindeordnung“ als zentrale Gemeindeorganisationsvorschrift zu bewältigen. Inhaltlich wird impliziert, dass die Ergebnisse der
Beratungen des Konvents in einen NRQVHQV
IlKLJHQ(QWZXUIHLQÀLH‰HQZHOFKHUGHU
Willensbildung der zuständigen politischen
Gremien (d.h., insbesondere des Kärntner
Landtages und der Kärntner Landesregierung) unterzogen wird.
Ausgestaltung und Zusammensetzung
Schlüsselfaktoren für das Gelingen der
Reformarbeit stellen die im Konvent
agierenden Personen dar. Dabei muss sichergestellt werden, dass die eingebundenen EntscheidungsträgerInnen selbigen nicht dazu
„missbrauchen“, eigene Vorstellungen
>
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Experten-Plenum /
Präsidium
Arbeitsgruppen
Finanzen
Demokratiereform
Organisationsreform
Wirkungsorientierung
Aufgabenreform
!
Abb. 1: Struktur des Reformkonvents
zu „deponieren“ oder bestimmte unbefriedigende Zustände aus reinem Partikularinteresse heraus „regeln zu lassen“.1
„Nachhaltige Entlastung der
Kärntner Gemeinden und
Reduzierung der Aufgaben.“
In struktureller Hinsicht wurde darauf Bedacht
genommen, dass zur ergebnisorientierten
Zusammenarbeit die politischen EntscheidungsträgerInnen hinreichend repräsentiert
werden und am Konventsgeschehen selbst
teilnehmen.
Dem – für die Dauer eines Jahres angelegten
– Konvent gehören rund 35 VertreterInnen an
(der Gemeinde-, der Finanz- sowie der Sozialreferent des Landes; VertreterInnen des
Kärntner Städte- bzw. Gemeindebundes
4XHOOH(LJHQH'DUVWHOOXQJ'DQLHOD(EQHU
sowie der Gewerkschaft der Gemeindebediensteten und der Volksgruppe – jeweils mit
Stimmrecht, sowie mit beratender Stimme:
VertreterInnen der Alpen-Adria-Universität
Klagenfurt, der FH Technikum Kärnten sowie
des IHS Carinthia, der Fachverband der
leitenden Gemeindebediensteten Österreichs, FachbeamtInnen der Kärntner
Landesregierung sowie AmtsleiterInnen
und FinanzverwalterInnen der Kärntner
Gemeinden), welche an quartalsmäßig statt¿QGHQGHQ3OHQXPVVLW]XQJHQWHLOQHKPHQ
Neben einem kollegialen Leitungsgremium in
Form eines Präsidiums – zur Bewertung der
Tragfähigkeit und Durchführbarkeit der
Ergebnisse – wurden zur eigentlichen
„Themenbearbeitung“ entsprechende Arbeitsgruppen gebildet, um in selbigen konkrete
Reformansätze zu erarbeiten.
1 Vgl. dazu: Lienbacher, Georg: Verfassungsreform durch Konventsmethode. In: Journal für Rechtspolitik 13(2005), 1, S. 42-51, hier S. 47.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
20
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Bürgerbeteiligung
Um den Vorwurf der „fehlenden Bürgernähe“
abzuwehren, wurde ein Bottom up-Ansatz zur
6WlUNXQJGHU9RUVFKODJV¿QGXQJHWDEOLHUW0LW
Fokus auf die lokale Ebene bei gleichzeitiger
Beibehaltung landesweit relevanter Themenstellungen wird darin erstmals den GemeindebürgerInnen die Möglichkeit eröffnet, zu
einer substanziell neuen Diskussions- bzw.
Konsensform bei der Reform der Gemeindeaufgaben zu gelangen.
Dies erfolgte in Form eines zeitlich vorgelagerten – und damit gegenwärtig bereits
abgeschlossenen – Konsultationsmechanismuses mittels (moderierter) Dialoggruppen in
rund einem Drittel der Kärntner Gemeinden.
Im Zentrum standen dabei Fragen nach dem:
• ÄZDV³ unter dieser Zivilgesellschaft zu
verstehen ist,
• ÄZLH³ diese entsprechend einbezogen
werden kann und
• ÄZHOFKH³ Hauptanliegen an die „Mustergemeinde“ herangetragen werden.2
hoch gesteckten Erwartungen handelt es sich
dabei dennoch um ein „konstitutionelles
Experiment“, welches zwar Erinnerungen an
vorangegangene „große“ Konvente wach ruft,
einen Vergleich mit diesen jedoch nur sehr
begrenzt zulässt. Dem Kärntner Reformkonvent darf nicht die Bürde auferlegt werden,
mit Vorbildern – wie etwa dem Europäischen
Grundrechtekonvent, dem „Europäischen
Verfassungskonvent“3 oder dem „ÖsterreichKonvent“4 – verglichen zu werden, welche
„Erfolgreiche Arbeit im Interesse
der BürgerInnen.“
unter völlig anderen Rahmenbedingungen
gearbeitet haben und (mehr oder minder)
erfolgreich waren, da er diesen (historischen)
Vorbildern kaum gerecht werden kann. Was
auch immer die Ergebnisse des Reformkonvents sein werden: sie werden in jedem Fall
Grundlage für weitere Reformschritte in die
Richtung einer nachhaltigen Entwicklung der
Kärntner Gemeinden sein.5
Resümee
Ein kommunaler Konvent als politische
Reformstrategie entfacht (mediales) Interesse, wenn nicht sogar Euphorie. Trotz der
:HLWHUH,QIRUPDWLRQHQ¿QGHQ6LHXQWHU
http://www.gemeindekonvent.at
<
Kommentar senden
2 Vgl. dazu: Kleger, Heinz: Der Konvent als Labor. Texte und Dokumente zum europäischen Verfassungsprozess. Münster 2005, S. 108.
3 Vgl. dazu: Dossi, Harald: Der EU-Grundrechtekonvent und der
EU-Verfassungskonvent – Erfahrungen und Einsichten. In: Journal für
Rechtspolitik 2003, S. 39ff.
4 Vgl. dazu: Neisser, Heinrich: Die Konventidee im Lichte soziokulturellen Wandels. In: Mantl-Festschrift 2004, S. 103ff.
5 Vgl. dazu: Lienbacher, Georg: Verfassungsreform durch Konventsmethode. In: Journal für Rechtspolitik 13(2005), 1, S. 42-51, hier S. 51.
KDZ PRAXISPLANER 2011: ERWEITERETER HAUSHALTSCHECK
Mit dem neuen KDZ Praxisplaner wird ein rascher, möglichst einfacher und doch aussagekräftiger Überblick über die finanzielle Situation einer Gemeinde unter Berücksichtigung der ausgegliederten Betriebe geschaffen. Der „Erweiterter Haushaltscheck“ übernimmt dabei in einem Excel-Tool einen automatischen Transfer der doppischen Rechnungsabschlüsse der
ausgegliederten Betriebe in die Querschnittslogik der Gemeinden. Die AnwenderInnen des Tools können damit beurteilen,
inwiefern die geplanten Investitionen und Tilgungen der Gemeinde und der ausgegliederten Betriebe aus Überschüssen des
laufenden Betriebs möglich sind bzw. ob und in welchem Ausmaß eine Finanzierung durch Fremdkapital oder andere
Kapitalquellen erforderlich ist.
Zusätzlich dazu wird die Entwicklung von Vermögen und Schulden dargestellt und automatisch aufbereitet, aus welchen
Quellen der Vermögenszuwachs der Vergangenheit finanziert wurde bzw. sich voraussichtlich finanzieren wird. Ferner wird
dargestellt welche Vermögenspositionen im Detail in der Vergangenheit gewachsen sind bzw. zukünftig wachsen werden.
Wenn Sie einen Überblick über die gesamthafte finanzielle Situation Ihrer Gemeinde unter Berücksichtigung der ausgegliederten Betriebe haben möchten, finden Sie den KDZ Praxisplaner „Erweiterter Haushaltscheck“ auf www.praxisplaner.at.
Nähere Informationen: Manuel Köfel, [email protected]
21
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
+HUDXVIRUGHUXQJ
3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJ
Strukturreformen sind notwendig!
von Manuel Köfel
S
WlGWHXQG*HPHLQGHQVLQGLQGHQ
OHW]WHQ-DKUHQPLWPDVVLYVWHLJHQGHQ
$XVJDEHQLP%HUHLFKGHU6R]LDOKLOIHXPODJH
NRQIURQWLHUW%HLJOHLFK]HLWLJHP5FNJDQJ
GHU(LQQDKPHQLP=XJHGHU)LQDQ]PDUNW
XQG:LUWVFKDIWVNULVHLP=HLWUDXPELV
ZXUGHQGLH¿QDQ]LHOOHQ6SLHOUlXPH
]%IUNRPPXQDOH,QYHVWLWLRQHQGDGXUFK
LPPHUNQDSSHU'LH*HPHLQGHQZHUGHQGLH
VHJUR‰HQ7UDQVIHUVWHLJHUXQJHQLP%HUHLFK
GHU6R]LDOKLOIHQLFKWPHKUODQJHNRPSHQVLH
UHQN|QQHQVLHKHGD]X$EELOGXQJDXI
6HLWH
Ursachen für die steigende
Sozialhilfeumlage
$OV*UXQGIUGLHVWHLJHQGH6R]LDOKLOIH
XPODJHGHU*HPHLQGHQN|QQHQGLHDOOJH
PHLQVWHLJHQGHQ6R]LDODXVJDEHQDQJHIKUW
ZHUGHQGLHZLHGHUXPDXIGHQGHPRJUD
¿VFKHQ:DQGHOXQGJHVHOOVFKDIWOLFKH9HUlQ
GHUXQJHQ]XUFNJHIKUWZHUGHQN|QQHQ
'LHVH7UHQGVEHZLUNHQGDVVYRUDOOHPGLH
$XVJDEHQIUGLH3ÀHJHVWDUNVWHLJHQ'DVV
„Der Pflegefonds bedeutet eine Entlastung,
kann aber die starken Umlagensteigerungen
nur teilweise ausgleichen.“
DEHUGLH*HPHLQGHQHEHQVRZLHGLH/lQGHU
EHVRQGHUVVWDUNYRP]XVlW]OLFKHQ)LQDQ]LH
UXQJVEHGDUIEHWURIIHQVLQGKlQJWPLWGHU
XQ]XUHLFKHQGHQ9DORULVLHUXQJGHV3ÀHJH
JHOGHV]XVDPPHQ
'DV3ÀHJHJHOGLVWHLQHEHGDUIVRULHQWLHUWH
¿QDQ]LHOOH8QWHUVWW]XQJYRQ3ÀHJH
EHGUIWLJHQ]XU)LQDQ]LHUXQJYRQ3ÀHJHOHLV
WXQJHQ(UVWZHQQHV3ÀHJHEHGUIWLJHQQLFKW
PHKU]XPXWEDULVWGLH3ÀHJHDXVLKUHQHLJH
QHQ¿QDQ]LHOOHQ0LWWHOQ]X]JOLFKGHV3ÀHJH
JHOGHV]X¿QDQ]LHUHQZHUGHQVLHGXUFKGLH
6R]LDOKLOIHXQWHUVWW]W:lKUHQGGLH.RVWHQ
GHU3ÀHJHVWHWLJVWHLJHQZXUGHGDV3ÀHJH
JHOGLQGHQOHW]WHQ-DKUHQDEHUQLFKWLP
V HOEHQ$XVPD‰DQJHSDVVW6RPVVHQGLH
3ÀHJHEHGUIWLJHQHLQHQLPPHUJU|‰HUZHU
GHQGHQ7HLOGHU3ÀHJHNRVWHQDXVHLJHQHQ
0LWWHOQ¿QDQ]LHUHQ'DHLJHQH0LWWHO]XPHLVW
QXUEHVFKUlQNWYRUKDQGHQVLQGXQGGXUFK
GLH$EVFKDIIXQJGHU5HJUHVVSÀLFKW1DXFK
N HLQH$QJHK|ULJHQ]XU3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJ
KHUDQJH]RJHQZHUGHQN|QQHQPVVHQ
3
ÀHJHEHGUIWLJHLPPHU|IWHUGXUFKGLH6R]L
DOKLOIHXQWHUVWW]WZHUGHQ'LHVH8QWHUVWW
]XQJHUIROJWPHLVWLQ)RUPYRQ6DFKOHLVWXQ
JHQHWZD=XVFKVVHIU+HLPSOlW]H
.R)LQDQ]LHUXQJEHL0RELOHQ'LHQVWHQHWF
ZHOFKHYRQGHQ/lQGHUQXQG*HPHLQGHQ]X
¿QDQ]LHUHQVLQG
'DV3ÀHJHJHOGKLQJHJHQLVWDOVUHLQH*HOG
OHLVWXQJ]XYHUVWHKHQ'D*HOGOHLVWXQJHQLQ
)RUPGHV3ÀHJHJHOGHVYRP%XQG¿QDQ]LHUW
ZHUGHQZlKUHQG6DFKOHLVWXQJHQYRQGHQ
/lQGHUQXQG*HPHLQGHQ]X¿QDQ]LHUHQVLQG
ZLUGLQ$EELOGXQJDXI6HLWHGHXWOLFK
ZDUXPGLH6R]LDODXVJDEHQGHU/lQGHUXQG
*HPHLQGHQLQGHQOHW]WHQ-DKUHQVRVWDUN
JHVWLHJHQVLQG'HU$QWHLOGHU6DFKOHLVWXQJV
¿QDQ]LHUXQJKDWVWHWLJ]XJHQRPPHQ
,P5DKPHQGHU5HJUHVVSÀLFKWZDUHQQDKHVWHKHQGH$QJHK|ULJH]%.LQGHUYHUSÀLFKWHWLP$XVPD‰LKUHU¿QDQ]LHOOHQ0|JOLFKNHLWHQ
HLQHQ7HLOGHU3ÀHJHNRVWHQYRQ3ÀHJHEHGUIWLJHQ]XEHUQHKPHQ
22
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Abbildung 1: Entwicklung wesentlicher Positionen der laufenden Gebarung2;
Summe Österreichischer Gemeinden; 2005 bis 2014
4XHOOH6WDWLVWLN$XVWULD*HPHLQGH¿QDQ]VWDWLVWLN.'=HLJHQH%HUHFKQXQJHQ)HEUXDU3URJQRVH
%XQGXQWHUVWW]WGXUFK3ÀHJHIRQGV
Zur Entlastung der Länder und Gemeinden
VROOUFNZLUNHQGDEHLQÄ3ÀHJHIRQGV³
eingeführt werden. Dieser wird zu zwei
Dritteln vom Bund und zu einem Drittel von
GHQ/lQGHUQXQG*HPHLQGHQ¿QDQ]LHUW)U
den Zeitraum 2011 bis 2014 sollen insgesamt
¼0LR]XU9HUIJXQJVWHKHQ)U
LVW]%GLH$XVVFKWWXQJYRQ¼0LRDQ
die Länder und Gemeinden vorgesehen, die
wiederum zu einem Drittel von Ländern und
*HPHLQGHQ¿QDQ]LHUWZHUGHQPVVHQ
Netto verbleibt 2011 also ein Zuschuss von
FD¼0LR,P9HUJOHLFKGD]X'LH7UDQVferzahlungen der Gemeinden an Träger des
öffentlichen Rechts sind von 2010 auf 2011
XP¼0LRJHVWLHJHQGLH6R]LDOKLOIHXPODJHGHU*HPHLQGHQXPFD¼0LRXQG
DOOHLQHGLHLQÀDWLRQVEHGLQJWH6WHLJHUXQJGHU
1HWWRDXVJDEHQGHU/lQGHUIU3ÀHJHXQG
Betreuung würde von 2010 auf 2011 ca.
¼0LREHWUDJHQ3'HU3ÀHJHIRQGV
bedeutet zwar für Länder und Gemeinden
eine Entlastung, kann aber die überproportionalen Umlagensteigerungen der letzten
Jahre nur teilweise kompensieren.
6WUXNWXUUHIRUP3ÀHJHDE
'LH(LQIKUXQJGHV3ÀHJHIRQGVLVWRKQHKLQ
nur als Übergangslösung bis 2014 gedacht.
2014 soll im Zuge der Verhandlungen zum
Finanzausgleich eine grundlegende StrukturUHIRUPLP%HUHLFKGHU3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJ
beschlossen werden.
„Der Pflegefonds bedeutet eine Entlastung, kann aber die starken Umlagensteigerungen nur teilweise ausgleichen.“
In diesem Zusammenhang sollte grundsätzlich in Frage gestellt werden, welche
Gebietskörperschaft für die Finanzierung
GHU3ÀHJH]XVWlQGLJVHLQVROOXQGLQZHOFKHP$XVPD‰NQIWLJ3ÀHJHOHLVWXQJHQGXUFK
GLH|IIHQWOLFKH+DQG¿QDQ]LHUWZHUGHQ
>
2 Die Sozialhilfeumlage bestimmt maßgeblich die Entwicklung der „laufenden Transferzahlungen an Träger des öffentlichen Rechts (TdöR)“.
Neben der Sozialhilfeumlage beinhalten die Transferzahlungen an Träger des öffentlichen Rechts noch die Krankenanstaltenumlage, die
Landesumlage und sonstige Transferzahlungen. Seit 2009 wachsen die Transfers deutlich stärker als die Einnahmen aus Ertragsanteilen
XQGYHUULQJHUQVRPLWGLH¿QDQ]LHOOHQ6SLHOUlXPHGHU|VWHUUHLFKLVFKHQ*HPHLQGHQ
9JOGD]X%LZDOG3HWHUXD3ÀHJHXQG%HWUHXXQJLQgVWHUUHLFKV6WlGWHQ6WDWXV4XR(QWZLFNOXQJXQG5HIRUPRSWLRQHQ*UXQGODJHQ
papier zum Österreichischen Städtetag 2011 in St. Pölten. Wien, St. Pölten 2011., S. 77.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
23
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
$EELOGXQJ(QWZLFNOXQJGHU$XVJDEHQGHV%XQGHVXQGGHU/lQGHULQGHU3ÀHJHYRUVRUJH4
4XHOOH0KOEHUJHU.QLWWOHU*XJHU)LQDQ]LHUXQJGHU3ÀHJHYRUVRUJH6%0$6.3ÀHJHYRUVRUJH%HULFKW
GHU-DKUH.'=HLJHQH%HUHFKQXQJHQ
N|QQHQ$XV6LFKWGHU9HUZDOWXQJVHI¿]LHQ]
ist es sinnvoll, vom bisher dominierenden
Verbundprinzip (alle Gebietskörperschaften
¿QDQ]LHUHQDOOH/HLVWXQJHQJHPHLQVDP
stärker zu einem Trennprinzip überzugehen,
wobei für jene Gebietskörperschaft, der die
Finanzierungslast übertragen wird, eine
„Die Pflege ist auf dem aktuellen Niveau
wohl kaum zu finanzieren, ohne die
Finanzierungsbasis zu verbreitern.“
XVUHLFKHQGH¿QDQ]LHOOH%DVLVVLFKHU]X
D
stellen ist (z.B. über den primären Finanzausgleich). Die daraus folgende TransferentÀHFKWXQJ]%GXUFK$EVFKDIIXQJGHU
Sozialhilfeumlage) würde außerdem zu
einem transparenteren System des Finanzausgleichs beitragen.
Verantwortungen klar festlegen
Ob die Kompetenz zur Steuerung und Finan]LHUXQJLP3ÀHJHEHUHLFKLP6XEVLGLDULWlWVprinzip auf Länderebene angesiedelt werden
NDQQRGHUREHLQHHI¿]LHQWHUH6WHXHUXQJDXI
Bundesebene erfolgt, bleibt bisweilen offen.
Die Beantwortung dieser Frage hängt auch
GDYRQDEREGLH3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJZLHELVher auf Geldleistungen oder tendenziell auf
Sachleistungen beruhen soll.
(LQH*HOGOHLVWXQJV¿QDQ]LHUXQJZlUHLQHI¿
zienterer Form zentral durch den Bund möglich, z.B. über ein regelmäßig und angemesVHQYDORULVLHUWHV3ÀHJHJHOGZHOFKHVQXULQ
sozialen Härtefällen durch die Sozialhilfe
ergänzt wird. Mehrgleisigkeiten, wie sie bis
]XUDNWXHOOHQ5HIRUPQRFKEHLP/DQGHVSÀHgegeld vorherrschten und vom Rechnungshof bemängelt wurden5, sind dadurch zu verPHLGHQ'LH6DFKOHLVWXQJV¿QDQ]LHUXQJ
könnte besser durch die Länder administriert
werden, weil auch die Bedarfsplanung auf
Länderebene angemessener erfolgen kann,
als an zentraler Stelle im Bund.
Es ist jedenfalls festzuhalten, dass es aufgrund der kleinteiligen Gemeindestruktur in
Österreich kaum denkbar ist, die FinanzieUXQJXQG6WHXHUXQJGHU3ÀHJHGHQ*HPHLQden zu überlassen, wie es beispielsweise in
Dänemark üblich ist. Die österreichschen
*HPHLQGHQZlUHQHLQHUVHLWV¿QDQ]LHOOEHUIRUGHUWXQGDQGHUHUVHLWVLVWHLQHHI¿]LHQWH
Bedarfsplanung, -steuerung, und -abstimmung in den kleinteiligen Strukturen in Österreich wesentlich herausfordernder6.
'HU$QVWLHJGHU*HOGOHLVWXQJHQ 3ÀHJHJHOGLVWKDXSWVlFKOLFKDXIGLHJU|‰HUH$Q]DKOGHU3ÀHJHJHOGEH]LHKHU,QQHQXQGQLFKWDXIHLQH
JHQHUHOOH(UK|KXQJGHV3ÀHJHJHOGHV]XUFN]XIKUHQ
9JOGD]X'HU5HFKQXQJVKRI9ROO]XJGHV3ÀHJHJHOGHV %HULFKWGHV5HFKQXQJVKRIHV5HLKH1LHGHU|VWHUUHLFK:LHQ6
6 In Dänemark hat kaum eine Gemeinde weniger Einwohner als 20.000, während in Österreich 99 Prozent aller Gemeinden weniger als
20.000 EinwohnerInnen hat und fast 75 Prozent aller Gemeinden nicht mehr als 2.500 EinwohnerInnen aufweisen.
24
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Zusätzlicher Finanzierungsbedarf
gegeben
(VVFKHLQWXQEHVWULWWHQGDVVGLH3ÀHJHLQ
Österreich auf dem aktuellen LeistungsQLYHDXZRKONDXP]X¿QDQ]LHUHQVHLQZLUG
ohne die Finanzierungsbasis zu verbreitern.
Konkrete Möglichkeiten dafür stehen fest und
die Vor- und Nachteile der verschiedenen
9DULDQWHQ6WHXHUYV%HLWUDJV¿QDQ]LHUXQJ
etc.) wurden bereits an anderer Stelle analysiert7.
• Wird das Verbundprinzip bei der Leistungs¿QDQ]LHUXQJEHLEHKDOWHQRGHUZLUGYHUmehrt das Trennprinzip verfolgt?
• Soll die öffentliche Hand künftig eher GeldOHLVWXQJHQ¿QDQ]LHUHQRGHUKDXSWVlFKOLFK
]XU6DFKOHLVWXQJV¿QDQ]LHUXQJEHUJHKHQ"
• In welchem Ausmaß können zusätzliche
Leistungen künftig überhaupt noch durch
GLH|IIHQWOLFKH+DQG¿QDQ]LHUWZHUGHQ"
• Aus welchen Quellen soll der steigende
Finanzierungsbedarf gedeckt werden?
Offene Fragen
Es sind im Zuge einer umfassenden StrukturUHIRUPLP%HUHLFKGHU3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJ
also folgende Fragen im Rahmen des politischen Diskurses zu beantworten:
Es ist jedenfalls mit Spannung zu erwarten,
welche Entscheidungen in den Verhandlungen zum Finanzausgleich 2014 im
=XVDPPHQKDQJPLWGHU3ÀHJHUHIRUP
getroffen werden.
<
• Welche Gebietskörperschaft(en) trägt/
tragen künftig die GewährleistungsverantZRUWXQJXQG)LQDQ]LHUXQJVODVWGHU3ÀHJH"
Kommentar senden
9JOGD]X)DPLUD0KOEHUJHU8OULNH0|JOLFKH:HJH]XU)LQDQ]LHUXQJGHU/DQJ]HLWSÀHJHLQgVWHUUHLFK,Q:,626
ANKÜNDIGUNG: ERSTE VERLEIHUNG DES CAF-GÜTELSIEGELS IN ÖSTERREICH
Die BH-Zell am See erhält erstes CAF-Gütesiegel!
Der CAF (Common Assessment Framework) ist das für die öffentliche Verwaltung Europas maßgeschneiderte QualitätsmanagePHQWV\VWHPXQG¿QGHWLQgVWHUUHLFKLQPHKUDOV|IIHQWOLFKHQ
Institutionen seit über 10 Jahren Anwendung.
Mit Ende 2010 wird mit dem CAF-Gütesiegel „Effektive CAF-User“
eine Bestätigung für die qualitätvolle CAF-Anwendung geboten.
Damit werden die Leistungen der öffentlichen Verwaltung für die
BürgerInnen noch weiter verbessert und der Nutzen des CAFs für
BürgerInnen und Politik sichtbar gemacht.
Personen von links nach rechts: Bezirkspolizeikommandant Obstlt.
Arno Kosmata, Mag. Elisabeth Freiberger (Amt der Steiermärkischen
Landesregierung), Amtsdirektorin RR Ursula Fehlinger (Studienbeihilfebehörde Wien), Mag. Thomas Prorok (KDZ),
Bezirkshauptfrau HR Dr. Rosmarie Drexler, MSc
Das erste CAF-Gütesiegel wird in Österreich an die Bezirkshauptmannschaft Zell am See verliehen. Im Sommer dieses Jahres
fand das externe Feedbackverfahren durch die beiden erfahrenen
CAF-Praktikerinnen Ursula Fehlinger (Studienbeihilfebehörde) und Mag. Elisabeth Freiberger (Land Steiermark) statt.
Dabei wurde eine enorme Weiterentwicklung der BH-Zell am See im Sinne des Total Quality Managements durch eine
korrekte Anwendung des Common Assessment Framework festgestellt.
'LHRI¿]LHOOH9HUOHLKXQJGHV&$)*WHVLHJHOVGDVIU]ZHL-DKUHJOWLJLVWZLUGGXUFK)UDX
Bundesministerin Gabriele Heinisch-Hosek im Herbst erfolgen.
Detailierte Informationen zum CAF-Gütesiegel erhalten Sie unter
http://www.caf-zentrum.at/de/caf-gütesiegel
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
25
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
BÜRGERSERVICE
GOVERNANCE
INTEGRATION
Grundlagen, Ausprägungen,
Gestaltung, Potenziale
Schwabe, Gerhard
Practical ethics in public
administration
Geuras, Dean;
Garofalo, Charles
Migration & Integration:
Dialog zwischen Politik,
Wissenschaft und Praxis
%LIÀ*XGUXQ+UVJ
Vienna: Management Concepts 2011,
3rd Ed., 432 S.
ISBN 978-1-56726-295-7
A-504-180
5080
Bad Vöslau: Omninum KG 2010,
ISBN 978-3-9502888-1-0
A-504-181
5081
Die meisten Menschen, die im öffentlichen Sektor arbeiten, wollen in ihrem
Bereich das Richtige
tun. Dieses Vorhaben ist in der Praxis
jedoch meist
schwierig umzusetzen. „Practical Ethics in Public Administration“ von Dean Geuras und
Charles Garofalo – beide Professoren
der Texas State University – bietet
Werkzeuge, Techniken und Methoden
an, um diese Herausforderung zu
PHLVWHUQ'LHQXQLQGHUGULWWHQ$XÀDJH
vorliegende Edition ermöglicht es Pro¿VDXVGHP|IIHQWOLFKHQ6HNWRU,QIRUmationen zu erhalten, um Probleme,
GLHLP/DXIHGHVEHUXÀLFKHQ$OOWDJHV
entstehen, mit mehr Selbstsicherheit
und vor allem in einer ethisch vertretbaren Art und Weise lösen zu können.
Die beiden Autoren bieten in ihrer
Publikation, neben einer einführenden
Darstellung zur Ethik im öffentlichen
und privaten Sektor, einen kompakten
Überblick über die neuen ethischen
Fragen rund um öffentlich-private Partnerschaften sowie den Kontext der
moralischen Kompetenz. Fallstudien,
die sich auf alltägliche Probleme beziehen, ermöglichen Lösungsansätze für
die praktizierenden, praktisch orientieren Public ManagerInnen von heute.
Migration ist ein integraler Bestandteil
der internationalen
wirtschaftlichen Integration und trägt zur
Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft bei.
Um hierbei den sozialen Zusammenhalt zu fördern, ist es
notwendig, in einen offenen Dialog zwischen Einheimischen und Zugewanderten einzutreten. VertreterInnen aus
Wissenschaft und Forschung treten mit
politischen EntscheidungsträgerInnen
in einen Diskussions- und Gedankenaustausch, um unter anderem zu diskutieren, wie die Ressourcen von Zugewanderten und Einheimischen
besser, wenn nicht sogar optimal genutzt werden können. Der vorliegende
Sammelband enthält Beiträge zu diesen Dialogforen und beschäftigt sich
mit den Schwerpunkten Bildung und
Sprache, lebensbegleitendes Lernen
und Migration, Wirtschaftskrise und ihr
Effekt auf den Arbeitsmarkt, Migration
aus Sicht der Gewerkschaften,
Religion und Genderfragen, regionale
Integration und Revitalisierung von
Stadtteilen, Asylgesetzgebung und ihre
Reformen in der Europäischen Union
sowie Menschenhandel, die von renommierten FachautorInnen durchleuchtet werden. Die Publikation stellt
somit ebenfalls einen (Teil-)Dialog zwischen Politik, Wissenschaft und Praxis
zum Thema Migration & Integration
her.
Berlin: Edition Sigma 2011, 319 S.
E-government und die Erneuerung
des öffentlichen Sektors, Bd. 11
ISBN 978-3-89404-841-9
A-401-367
5079
Renommierte WissenschaftlerInnen
und erfahrene PraktikerInnen geben in
diesem Band aus
der Perspektive der
E-Government-Forschung und angereichert durch viele
konkrete Fallbeispiele einen umfassenden Überblick über Aspekte, Probleme und Lösungen zum Thema
Bürgerservice. Das Buch beginnt mit
einer verdichteten Analyse der Entwicklung von Bürgerservice, mit einem
historischen Rückblick über das Spannungsfeld Politik und Verwaltung bis
zur lebenslagenorientierten Strukturierung von Bürgerservice. Der zweite Teil
stellt die verschiedenen Kanäle vor,
über die Bürgerservice angeboten wird
– von Online-Bürgerservice, über Bürgerservice am Telefon bis zu Bürgerservice vor Ort und Bürgerberatung
2.0. Im dritten Teil werden die zentralen Punkte bei der Umsetzung von
Bürgerservice-Projekten beleuchtet,
von der Bedarfsanalyse für Bürgerservice, über das konkrete „Engineering“
von Services bis zur Einführung von
Bürgerdiensten. Im vierten Teil werden
die Wirkungen und Potenziale des Bürgerservices diskutiert – Wirtschaftlichkeit, Organisationswandel, Bürgerkoproduktion mit dem Thema von Open
Government. Es liegt ein umfassender
Band vor, der sich fast ausschließlich
mit der deutschen Situation beschäftigt, die bestehenden und publizierten
österreichischen Erfahrungen zu dieVHP7KHPD¿QGHQOHLGHUNHLQHQ(LQgang, trotzdem ist der Band empfehlenswert.
26
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
KULTURMANAGEMENT
SOZIALES
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
Die Eignung von New Public
Management zur Steuerung
öffentlicher Kulturbetriebe
Knappe, Robert
Sozialleistungen im Überblick
6WDQG-lQQHU
Kammer für Arbeiter und
$QJHVWHOOWHIU:LHQ+UVJ
Das Leitbild „Better
Regulation“
Wegrich, Kai
Wiesbaden: Gabler 2010, 269 S.
ISBN 978-3-8349-2529-9
A-301-255
5082
Wien: ÖGB Verlag 2011,
QHXEHDUE$XÀ6
ISBN 978-3-7035-1474-6
A-905-033/11
5083
Zahlreiche öffentliche Unternehmen
sind seit jeher auf
Subventionen angewiesen. Angesichts
der wachsenden
Verschuldung, u.a.
bedingt durch die
Finanz- und Wirtschaftskrise, geraten sie zunehmend in
den Sog eines Verteilungskampfes um
begrenzte Ressourcen. Begriffe wie
(I¿]LHQ]VWHLJHUXQJXQG2SWLPLHUXQJ
gewinnen auch im Kultursektor an Bedeutung. Robert Knappe untersucht
die Möglichkeiten und Grenzen von
drei betriebswirtschaftlichen Instrumenten des New Public Managements
in Kulturbetrieben: einerseits das
externe Rechnungswesen – insbesondere die Einführung der Doppik – und
andererseits das und internes Rechnungswesen – die Kosten- und Leistungsrechnung sowie das Controlling –
und als dritten Bereich das
Personalmanagement. Dazu legt er
umfangreiche empirische Ergebnisse
aus zwanzig Experteninterviews mit
kaufmännisch Verantwortlichen deutscher Theater und Orchester dar. Wesentliches Ergebnis ist, dass sich die
Reforminstrumente zwar für die Steuerung von Kulturbetrieben eignen,
MHGRFKELVODQJQXUEHJUHQ]WH(I¿]LHQ]vorteile hervorrufen. Die Erkenntnisse
über die Funktionsweise und das
Management von Kulturbetrieben besitzen auch eine praktische Relevanz.
Dieser jährlich aktualisierte Ratgeber,
der auch als E-Book
erhältlich ist, bietet
einen einfachen Zugang zu den wichtigsten Informationen über die
zentralen Sozialleistungen in Österreich. Dies umfasst die
Familienbeihilfe bis zur Alterspension,
die Rechtsgrundlage und Finanzierung
der jeweiligen Leistung bis hin zu Anspruchsvoraussetzungen sowie praktische Hinweise zur Antragstellung.
Das Buch weist eine klare Gliederung,
eine leichte Lesbarkeit und die Kombination von Leistungsbeschreibungen
und sozialpolitischer Zusatzinformation
auf. Die Gliederung orientiert sich an
typischen Lebenssituationen, an die
Ansprüche auf Sozialleistungen regelmäßig anknüpfen: Kinder und Familie,
Ausbildung, Arbeitslosigkeit, Krankheit,
%HKLQGHUXQJ$UEHLWVXQIDOOXQG3ÀHJHbedürftigkeit, Alter, Invalidität und Hinterbliebene, Wohnen sowie ergänzende Sozialleistungen (wie die Hilfe
zur Sicherung des Lebensbedarfs,
Leistungen nach dem Opferfürsorgegesetz, Entschädigungsleistungen
HWF,P$QKDQJ¿QGHQVLFK7DEHOOHQ
zu den Sozialhilferichtsätzen 2011,
wichtigen Werten 2011 und statistischen Daten (Zahlen der LeistungsbezieherInnen und die Höhe der Leistungen). Eine Übersicht von hilfreichen
Adressen und Kontakten rundet die
vorliegende Publikation ab.
Berlin: Edition Sigma 2011, 97 S.
Modernisierung des öffentlichen
Sektors, Bd. 38
ISBN 978-3-8360-7238-0
A-401-366
5084
Stichworte wie Better Regulation, bessere Rechtsetzung,
Regulierungsqualität, moderne Regulierung und Regulierungsstaat prägen
seit einigen Jahren
international die reformpolitische Agenda. Als ganz neu
kann Better Regulation am Ende der
ersten Dekade des 21. Jahrhunderts
allerdings nicht mehr angesehen werden. Better Regulation bildet ein modernes, reformpolitisches Leitbild angesichts der gestiegenen
Anforderungen an staatliche Regulierung und Steuerung. Mit der Verankerung zentraler Instrumente von Better
Regulation, wie Gesetzesfolgenabschätzungen, Bürokratiekostenmessungen und Konsultationsverfahren,
soll die Qualität staatlicher Regulierungen in allen Politikfeldern erhöht
werden. Der Autor zeigt die zugrunde
liegenden Problemwahrnehmungen
„schlechter“ sowie Verständnisse
„guter“ Regulierung auf und analysiert
Better Regulation-Instrumente hinsichtlich ihrer Wirkungslogik und Umsetzungsprobleme. Dabei werden für ausgewählte Instrumente die Standards,
die Wirkungslogik, die Designproblematik sowie Umsetzungsprobleme zusammenfassenden dargestellt. Weiters
werden Better Regulation-Reformen im
Vergleich der EU-Kommission,
Deutschland, Niederlande sowie
Großbritannien aufbereitet. Der Band
bietet somit eine kritische Diskussion
des mit dem Leitbild verbundenen Versprechens einer besseren Regulierung.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
27
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
VERWALTUNGSENTWICKLUNG
Der Europäische
Verwaltungsverbund
Österreichische Verwaltungswissenschaftliche Gesellschaft
+UVJ
Wien, Graz: NWV 2011, 226 S., Bd. 5
ISBN 978-3-7083-0735-0
EG-651
5085
Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte hat sich die
europäische Union
von einer primär
wirtschaftlich ausgerichteten Verbindung
von Staaten zu
einer, im Sinne der
europäischen Integration, alle Bereiche
des Lebens prägenden Gemeinschaft
entwickelt. Dies bedingt ebenfalls ein
immer engeres Zusammenarbeiten
des öffentlichen Sektors der einzelnen
Mitgliedstaaten, die aus ihrer jeweiligen innerstaatlichen Perspektive heraustreten und in diversen Formen vertikaler und horizontaler Verknüpfung
mit einander kooperieren. Somit beginnen auch die Grenzen einer ausschließlich mitgliedstaatlichen oder gemeinschaftsrechtlichen Vollziehung zu
verschwimmen. Die vorliegende Publikation enthält die schriftlichen Beiträge
der Herbsttagung der Österreichischen
Verwaltungswissenschaftlichen Gesellschaft (ÖVG), die von 17. bis 18. September 2009 in Linz abgehalten wurde.
Die Tagung beschäftigte sich mit den
neuen Formen der Verwaltungszusammenarbeit auf der Ebene der Europäischen Union, ihren Möglichkeiten und
Grenzen sowie ihrem zukünftigen
Potenzial. Die Beiträge geben einen
Überblick über die Voraussetzungen
für den Europäischen Verwaltungsverbund sowie seine Ausgestaltung.
Abschließend wird ebenfalls die Funktionsweise des Europäischen Verwaltungsverbundes näher durchleuchtet.
28
+DQGEXFK]XU
Verwaltungsreform
%ODQNH%HUQKDUG+UVJ
Kommunalreform in
'HXWVFKODQGXQG-DSDQ
)ROMDQW\-RVW*HVLQH+UVJ
Wiesbaden: VS Verlag 2011,
DNWXHUJ$XÀ6
ISBN 978-3-531-17880-6
A-404-363
5086
Wiesbaden: VS Verlag 2009, 222 S.
Stadtforschung aktuell, Bd. 113
ISBN 978-3-531-16125-9
A-401-363
5087
Das Handbuch liefert einen wichtigen
Beitrag zur Einordnung unterschiedlicher Konzepte und
Orientierung für die
Umsetzung der Verwaltungsreform. In
66 Beiträgen werden
vielfältige Ansätze der Verwaltungsreform vorgestellt, ihr Entstehungszusammenhang erläutert, praktische
Anwendungsfelder geschrieben und
Entwicklungsfelder untersucht. Im
Kapitel Staat und Verwaltungsreform
stehen u.a. Governance, die Verwaltung im Gewährleistungsstaat wie auch
Verwaltungsstrukturreformen in den
deutschen Bundesländern im Mittelpunkt. Reform- und Managementkonzepte umfassen neben dem New
Public Management auch den PostAnsatz sowie zentrale Instrumente, wie
die Aufgabenkritik, Entbürokratisierung
sowie die Bürgerkommune. In den
Reformfeldern Steuerung und Organisation, Personal, Finanzen sowie Ergebnisse und Wirkungen werden von
renommierten WissenschafterInnen
und erfahrenen PraktikerInnen Beiträge geliefert. Das Kapitel Erfahrungen
und Perspektiven widmet sich der Umgestaltung des Verhältnisses von Politik und Verwaltung, der Evaluierung
des deutschen Neuen Steuerungsmodells wie auch der Verwaltungsmodernisierung im Generellen sowie dem
Schaffen von Vertrauens in die öffentliche Verwaltung sowie der Europäisierung von Verwaltungsorganisationen
und Verwaltungsprozessen.
Die Reform der
Kommunalpolitik
steht seit Jahrzehnten auf der politischen Agenda. Anlass dazu gaben der
ökonomische, wie
der politisch Druck.
Die Frage lautete
und lautet heut in zahlreichen Ländern,
wie die Leistungsfähigkeit der KommuQHQWURW]GHVGHPRJUD¿VFKHQ:DQGHOV
und chronisch knapper Finanzmittel erhalten und die Akzeptanz von Verwaltungshandeln gewahrt werden kann.
Die vorliegende Sammlung von Beiträgen bietet mehr als nur einen Überblick
zu kommunalen Reforminitiativen in
Japan, wie auch in Deutschland. Nach
Behandlung des Aufbaus der betrachWHWHQ6WDDWVV\VWHPHXQGGHU¿QDQ]wirtschaftlichen Funktionsweise wird
ein kurzer historischer Abriss über die
Entwicklungsschwerpunkte in beiden
Ländern gegeben. Diese „Reformzeitachse“ erscheint insofern aufschlussreich, als dass die interessierten LeserInnen regelmäßig gedankliche Brücken
zu Reformbestrebungen in Österreich
herstellen werden. Und auch die Erkenntnis, dass kommunale Reformen
einen langwierigen, von Steinen gespickten Weg darstellen, lässt eindeutige Parallelen zur österreichischen Situation erkennen. In Summe ist ein
weitestgehend sehr spannender Band
an Erfahrungswerten und Einblicken in
die Praxis kommunaler Reformwege
gelungen, welcher vor allem auch
durch seine Themenvielfalt – von Finanzausgleichsmechanismen bis zur
Bürgerpartizipation – besticht.
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
WIRKUNGSORIENTIERTE
STEUERUNG
Öffentliche Verwaltungen
im Wandel
6FKDXHU5HLQEHUW+UVJ
Linz: Trauner 2011, 108 S.
ISBN 978-3-85499-886-0
A-111-082
5088
Die Finanz- und
Wirtschaftskrise hat
die Einhaltung der
Maastricht-Kriterien
und das Stabilitätsund Wirtschaftspaktes aus dem Ruder laufen lassen.
Die zahlreichen Ausgliederungen der letzten Jahre und die
fehlenden Konsolidierungsvorschriften
in der öffentlichen Rechnungslegung
lassen die tatsächliche Verschulung
des Staates nur annähernd erkennen.
Zwei Themenkreise sind Gegenstand
dieses Bandes: die Verschuldungsfähigkeit der Gebietskörperschaften
sowie die Orientierung an den Wirkungen des staatlichen Verwaltungshandelns und damit der Übergang von
der Input- zur Outcomesteuerung. Der
Band dokumentiert die alljährliche
Weiterbildungsveranstaltung des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der
gemeinwirtschaftlichen Unternehmen
an der Johannes Kepler Universität in
Linz. Einleitend werden die Verschuldungsfähigkeit von Gebietskörperschaften aus ökonomischer Sicht dargestellt sowie die neuen Regeln für die
Kommunalschuldenbremse in
Deutschland analysiert. Zum Thema
Wirkungsorientierung wird die strategische Aufgabenüberprüfung als Basis
für intelligentes Sparen in den Schweizer Kantonsverwaltungen ausführlich
GDUJHVWHOOWXQGUHÀHNWLHUW'HUDEschließende Beitrag widmet sich der
Wirkungsorientierung und Wirkungsmessung auf kommunaler Ebene und
zeigt auch ein einfaches und praktikables Modell zur Umsetzung.
Und sie bewegt sich doch:
Entwicklungstendenzen in der
Bundesverwaltung
Gratz, Wolfgang
Performance Measurement:
Konzepte, Fallstudien und
Grundschema für die Praxis
Gleich, Ronald
Wien, Graz: NWV 2011, 280 S.
ISBN 978-3-7083-0764-0
A-408-154
5089
München: Vahlen 2011,
Y|OOLJEHUDUE$XÀ6
ISBN 978-3-8006-3758-4
A-401-368
5090
Die Verwaltung wird
seit rund 20 Jahren
mit der Anforderung
konfroniert, sich in
ihrer Funktionsweise
an der Wirtschaft zu
orientieren. Das
Buch gibt einen
Überblick über die
durchaus unübersichtlichen Entwicklungstendenzen in der Bundesverwaltung. Auf Basis von 43 qualitativen Interviews mit verwaltungsinternen und
verwaltungsexternen ExpertInnen werden ausgewählte allgemeine Entwicklungstendenzen herausgearbeitet. Die
globale Einschätzung der Bundesverwaltung lautet, dass es so schlecht
nicht ist, jedoch fehlt einiges zur Excellence. Schwerpunkte bilden dabei das
Personalmanagement und die Rolle
der öffentlichen Bediensteten, die
Nahtstellen zur Politik, die Frage, wie
weit die Finanzkrise als Chance genutzt wurde sowie das Change Management und die Organisationsentwicklung. Schließlich werden die
Netzwerke und die Organisationskultur
analysiert und abschließend Überlegungen, wie sich die Bundesverwaltung bewegen kann, angestellt. Dabei
sieht der Autor die Weiterentwicklung
der Organisationskultur der Verwaltung
durch professionelle Führungssysteme
und gute Führungsarbeit sowie die
Formalisierung der derzeit zu erhebOLFKHQ7HLOHQLQ*UDXEHUHLFKHQVWDWW¿Qdenden politischen Steuerung der Verwaltung als Schwerpunkte an. In
Summe liegt ein gelungener Band vor,
dem in der zur Verfügung stehenden
Ausgabe leider das Literaturverzeichnis fehlt.
Das objektiv nachvollziehbare Messen
von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen auf den verschiedenen
Arbeits- bzw. Leistungsebenen als
Grundlage für eine
HI¿]LHQWHXQGHIIHNWLYH6WHXHUXQJVWHOOW
seit jeher ein schwieriges und vieldiskutiertes Problem der Betriebswirtschaftslehre dar, welches bis heute
meist nur befriedigend gelöst werden
konnte. Dies liegt u.a. in der sehr stark
¿QDQ]LHOOJHSUlJWHQ$XVJHVWDOWXQJGHU
Konzepte und Kennzahlen zur Planung
und Steuerung begründet. So können
zwar die meisten Aktivitäten und ErJHEQLVVH¿QDQ]LHOOHJHPHVVHQZHUden, die tatsächlich erbrachten physischen und nichtpysischen Leistungen
im Sinne eines Outputs werden jedoch
verfälscht oder überdeckt. Nach der
Einführung in die Grundlagen des
Performance Measurements werden
ausgewählte Konzepte aus der Wissenschaft sowie aus der Unternehmens- und Beratungspraxis vorgestellt
und bewertet. Neben der Balanced
Scorecard werden dabei neuere Ansätze, wie das prozessorientierte Performance Measurement ausreichend berücksichtigt. Sieben Fallstudien geben
Anregungen zur Struktur und Implementierung von PM-Systemen in der
Praxis. Ein weiterer Schwerpunkt des
Bandes ist die Ableitung und detaillierte Vorstellung eines PM-Grundschemas für die konkrete Anwendung in der
Praxis. Das Buch schließt mit Handlungsempfehlungen für die praktische
Anwendung.
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
29
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
WISSENSMANAGEMENT
Austria’s transformation into
the knowledge society
.RFK*QWHU5+UVJ
Using CiviCRM
0XUUD\-RVHSK
6KDXJKQHVV\%ULDQ3
Wien: Holzhausen 2010, 255 S.
ISBN 978-3-85493-183-6
A-728-113
5091
Birmingham: Packt Publication 2011,
438 S.
ISBN 978-1-849512-26-8
INF-304
5092
Nach Finnland und
Marokko wurde nun
erstmals der Stand
der Transformation
von Österreich in die
Wissensgesellschaft
aus globaler Sicht
bewertet. Der herausgebende New
Club of Paris ist dem „Club of Rome“
nachempfunden und will durch Konferenzen, Seminare, Studien und durch
die Unterstützung von Arbeiten von
(Nachwuchs-)WissenschafterInnen
den Übergang in die Wissensgesellschaft und insbesondere in die Wissensökonomie begleiten. Der Report
enthält Analysen internationaler ExpertInnen zu Österreichs Forschungspolitik
und fasst die Ergebnisse in sechs zentralen Empfehlungen zusammen:
Österreich muss seine neue Identität
herausarbeiten (1), um zu einer Leitnation in Sachen Wissenspolitik werden zu können. Zentralste und wichtigste Aufgabe dabei ist die
Generierung und Entwicklung von Humanpotenzialen (2). Es wird daher ein
radikaler Strategiewechsel (3) gefordert. Systemische, multi- bis transdisziplinäre Forschungsgebiete müssen in
metawissenschaftlichen Disziplinen (4)
erschlossen werden. Auch gibt es in
Österreich keine „Kultur des Unternehmertums“ (5). Schließlich kamen die
ExpertInnen zu dem Schluss, dass es
an innovativen Investitionen in das
Strukturkapital mangelt (6). Die besondere Bedeutung des Berichts liegt v.a.
in der Spiegelung der internen Selbstsicht österreichischer zur Außensicht
der internationalen ExpertInnen.
In Österreich noch
eher unbekannt erfreut sich das in den
USA entwickelte
Open Source-Programm CiviCRM immer größerer Beliebtheit. Es wurde
speziell für den Bedarf von NGOs („civic sector“) entwickelt und ist daher auch für den öffentlichen Sektor in Österreich interessant.
Im Gegensatz zu Customer Relationship Management-Programmen, die
aus der Privatwirtschaft kommen und
daher auch auf dortige Zielsetzungen,
wie die Generierungen von Umsätzen,
spezialisiert sind, bietet CiviCRM Unterstützung beim Aufbringen von Spendengeldern (Fundraising), Durchführen
von Veranstaltungen und Seminaren
(Eventmanagement), Verwalten von
Mitgliedern bzw. Kontakten, Fall- bzw.
Anliegenmanagement sowie der Erstellung von E-Mail-Newslettern und dem
Reporting und Controlling. CiviCRM ist
keine Standalone-Lösung, sondern integriert in die Open Source Content
Management-Systeme Drupal oder
Joomla. Das Buch „Using CiviCRM“
bietet nun erstmals einen umfangreichen Überblick über das System.
Von der Frage, welche Ziele man mit
dem Einsatz von CiviCRM verfolgen
P|FKWHXQGVHLQHQ6SH]L¿NDLP9HUgleich zu anderen Systemen, über die
Projektplanung zum Einsatz bis hin zu
,QVWDOODWLRQ.RQ¿JXUDWLRQXQG:DUWXQJ
werden alle wichtigen Aspekte anschaulich erläutert. Die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Module werden
ebenso erläutert wie die Möglichkeiten
der Weiterentwicklung des Systems.
30
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
:LVVHQVPDQDJHPHQW
6SDWK'LHWHU+UVJ
Stuttgart: Fraunhofer Verlag 2010,
106 S.
ISBN 978-3-8396-0090-0
INF-302
5093
Der Frage, wie Social Media und Web
2.0-Tools erfolgreich
für das Wissensmanagement eingesetzt werden
können, ist Thema
einer Studie des
Fraunhofer Instituts
für Arbeitswirtschaft und Organisation.
Zunächst wurden Erfolgsfaktoren idenWL¿]LHUWGLHHQWVFKHLGHQGIUGLH*Hstaltung von Rahmenbedingungen
sind, um den Wissenstransfer mittels
Social Software zu befördern. Zu den
Erfolgsfaktoren zählen die Unternehmenskultur, Gruppennormen, Gruppenkohäsion, Rollenverteilung und
ZDKUQHKPXQJGLHIDFKOLFKHQ4XDOL¿kationen und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen, deren Anschlussfähigkeit, individuelle Hilfsbereitschaft, die
,GHQWL¿NDWLRQVRZLHGLH6HOEVWZLUNVDPkeit. Die Auswertung der Ergebnisse
einer Online-Umfrage zeigt, dass auf
der Ebene der Organisation eine
offene Unternehmenskultur maßgeblich für den Erfolg eines Wissensmanagements mit Social Software verantwortlich ist. Auf der Ebene der Gruppe
bzw. eines Teams sind eine offene
Teamkultur, gemeinsame Ziele, im
Team erfolgreich zusammen erledigte
Aufgaben und dabei erzielte Erfolge für
den Wissensaustausch im Arbeitsalltag
von Bedeutung. Auf der Ebene der MitarbeiterInnen kommt u.a. den Faktoren
individuelle Hilfsbereitschaft und Identi¿NDWLRQPLWGHP8QWHUQHKPHQHLQH
wichtige Bedeutung zu. Die Studie
macht deutlich, dass Social Software
nicht allein aus technologischer Sicht
betrachtet werden darf.
BÜCHER: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
FÜHRUNG
Praxishandbuch Personalentwicklung: Instrumente, Konzepte, Beispiele;
5\VFKND-XULM+UVJ YROOVWlQGLJEHUDUEXHUZ$XÀ:LHVEDGHQGabler6
ISBN 978-3-8349-1907-6$
Systematische Personalentwicklung: Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus;
Becker, Manfred;EHUDUEXHUZ$XÀ66WXWWJDUWSchäffer-Poeschel 2011,
ISBN 978-3-7910-2853-8$
KOMMUNIKATION
6RFLDO0HGLDZLH6LHPLW7ZLWWHU)DFHERRNXQG&R,KUHQ.XQGHQQlKHUNRPPHQ
Pfeiffer, Thomas; Koch, Bastian; München: Addison-Wesley6ISBN 978-3-8273-3019-2
$
KULTURMANAGEMENT
Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis;
Gleich, Ronald;Y|OOLJEHUDUE$XÀ0QFKHQVahlen6ISBN 978-3-8006-3758-4
$
PUBLIC MANAGEMENT
Public service performance: perspectives on measurement and management;
%R\QH*HRUJH$XD Cambridge u.a.: Cambridge Univ. Press6ISBN 978-0-521-17293-6
$
QUALITÄTSMANAGEMENT
Total Quality Management: Tipps für die Einführung; +XPPHO7KRPDV0DORUQ\&KULVWLDQ
$XÀ0QFKHQHanser6ISBN: 978-3-446-41609-3$
SOZIALES
+DQGEXFKLQQRYDWLYH.RPPXQDOSROLWLNIUlOWHUH0HQVFKHQBischof, Christine;
:HLJO%DUEDUD+UVJ Berlin: Deutscher Verein für Öffentliche und Private Fürsorge 2010, 393 S. (=HandXQG$UEHLWVEFKHU'HXWVFKHU9HUHLQIUgIIHQWOLFKHXQG3ULYDWH)UVRUJH%G ISBN 978-3-7841-2010-2
$
STRATEGISCHES MANAGEMENT
6WUDWHJLFSXEOLFPDQDJHPHQWEHVWSUDFWLFHVIURPJRYHUQPHQWDQGQRQSUR¿WRUJDQL]DWLRQV
%DODQRII+RZDUG0DVWHU:DUUHQ(G Vienna: Management Concepts6
ISBN 978-1-56726-276-6$
WISSENSMANAGEMENT
Wissen als Rohstoff; =DSRWRF]N\.ODXV3UDFKHU&KULVWLDQ6WUXQ]+HUEHUW+UVJ
Linz: Trauner6 :HOVHUXQLYHUVLWlUH6FKULIWHQ%GISBN 978-3-85499-770-2$
Wissensmanagement in der internen Revision: eine kritische Analyse der Ziele, Umsetzung
und Wirkungen; Danzenberger, Frank; München: GRIN Verlag*PE+6
ISBN 978-3-640-87403-3,1)
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
31
BÜCHER: FINANZWIRTSCHAFT
ÖFFENTLICHES
HAUSHALTSWESEN
GEMEINDEHAUSHALT
Öffentliche Wirtschaftslehre
Klug, Friedrich
$QDO\VHGHU¿QDQ]LHOOHQ
Situation in den steirischen
Gemeinden
+LHEOHU-XOLD
Linz: Magistrat der Landeshauptstadt
Linz 2011, 166 S.
Kommunale Forschung in Österreich,
Bd. 120
ISBN 978-3-902493-07-1
A-111-081
5104
Dieser Band in der
Reihe des IKW (Institut für Kommunalwissenschaften) hat
sich das Ziel gesetzt, die aktuellen
Entwicklungen im
öffentlichen Sektor
kritisch zu betrachten. Insbesondere wird hier Wert auf
die Unterschiedlichkeit des öffentlichen
Bereichs zur Privatwirtschaft sowie
eine wissenschaftsübergreifende Sicht
gelegt. Hierbei werden beispielsweise
die Sinnfrage des Seins und der Wirtschaft behandelt, weiters der Beitrag
und die Bedeutung des öffentlichen
Sektors im Bereich der Wohlfahrt. Weitere Themen sind öffentliche Ziele und
Interessen, ökonomische ZielkategoULHQXQG=LHONRQÀLNWHZREHLLQVEHVRQdere die Ziele Wirtschaftlichkeit,
Zweckmäßigkeit und Gesetzmäßigkeit
im Mittelpunkt stehen. Weiters wird der
Themenbereich der Privatisierungen
kritisch betrachtet und analysiert.
Ebenfalls enthalten sind die Themenbereiche der ökonomischen Instrumentarien für die öffentliche Verwaltung
(z.B. Kosten- und Leistungsrechnung
etc.) sowie das öffentliche Rechnungswesen. Die Publikation schließt mit der
Thematik der öffentlichen Finanzkontrolle.
32
Graz: Uni-Press Graz 2011, 222 S.
ISBN 978-3-902666-12-3
A-118-178
5105
Die Autorin analyVLHUWGLH¿QDQ]LHOOH
Situation der steirischen Gemeinden
bis 2008 und damit
vor der Finanzmarktund Wirtschaftskrise. Sie weist aber
bereits auf ausgabenseitige Ursachen für die späteren
QHJDWLYHQ¿QDQ]LHOOHQ(QWZLFNOXQJHQ
hin, die sich durch den Einnahmenrückgang in der Krise lediglich deutlicher zeigen. Ausgabensteigerungen
in den Bereichen Bildung und Soziales
tragen wesentlich zur VerschlechteUXQJGHU¿QDQ]LHOOHQ/DJHGHUVWHLrischen Gemeinden bei. Dies vor allem
weil sie von den Gemeinden nicht
direkt gesteuert werden können, sondern ihnen von anderen Gebietskörperschaften übertragen werden. Eine
Folge daraus sind die geringeren
Spielräume für kommunale Investitionen. Die Autorin erinnert aber auch
daran, wie wichtig kommunale Investitionen für die gesellschaftliche und
wirtschaftliche Entwicklung einer Region sind. Nichts desto trotz rechnen fast
zwei Drittel der steirischen BürgermeisterInnen damit, dass die Investitionstätigkeit der steirischen Gemeinden in
den nächsten Jahren abnehmen wird.
Abschließend weist die Autorin auf die
Potenziale von kommunalen KooperaWLRQHQ]XU9HUEHVVHUXQJGHU¿QDQ]LHOlen Situation hin. Konkrete Handlungsoptionen oder vertiefende Analysen
steirischer Ansätze (z.B. Regionext)
bleiben allerdings aus.
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
Kommunale Rechnungslegung
Magin, Christian
Wiesbaden: Gabler 2011, 276 S.
ISBN 978-3-8349-2658-6
A-115-099
5106
Die Einfürhung der
doppelten Buchführung in Konten
(Doppik) bei öffentlichen Gebietskörperschaften hat zur
Folge, das neue Infrmationen bereitgestellt werden, die es
in der Kameralistik so oder in diesem
Umfang nicht gab. Wie auch zahlreiche
Vergleichswerke spricht sich auch
Christian Margin für eine Einführung
der Doppik im öffentlichen Haushaltsrecht aus, wobei die dem Plädoyer zugrunde liegenden Argumente keine unbekannten sind. Der Autor blickt jedoch
über den Tellerrand hinaus und setzt
sich mit der Bewertung und der Analyse kommunaler Jahresabschlüsse
nach doppischem Buchungsstil auseinander. Zentrale Fragen widmen sich
einerseits der Verwendung von privatwirtschaftlichen Kennzahlensets in
kommunalen Jahresabschlüssen,
andererseits sucht der Autor nach treffenderen, aussagekräftigeren Kennzahlen und stellt in diesem Kontext
bestehende Ratingpraktiken in
Deutschland und der Schweiz vor.
Abschließend wird das Thema einer
„Kommunalinsolvenz“ diskutiert, wobei
die Praxisbeispiele aus der Schweiz,
der Tschechischen Republik, den USA
und Kanada die Materie greifbar machen. Gesamthaft zeichnet sich das
Werk insbesondere durch seine konsequente Betrachtungsperspektive „von
außen“ – d.h., aus Sicht von diversen
Interessentengruppen – aus und punktet mit zahlreichen Praxisbeispielen.
BÜCHER: STADTWIRTSCHAFT
STADTENTWICKLUNG
SOZIALES
Die Zukunft der
Europäischen Stadt
Frey, Oliver;
Koch, Florian (Hrsg.)
Urbane Differenzen:
Disparitäten innerhalb und
zwischen Städten
Belina, Bernd (Hrsg.)
Armut und Wohnen: Armutsbericht Oberösterreich 2010
Stelzer-Orthofer, Christine
Wiesbaden: VS Verlag 2011, 432 S.
ISBN 978-3-531-17156-2
A-614-258
5107
Münster: Westfälisches Dampfboot
2011, 251 S.
ISBN 978-3-89691-797-3
A-613-169
5108
Das Modell der europäischen Stadt ist
durch soziale, wirtschaftliche und
räumliche Transformationsprozesse
vor neue Herausforderungen gestellt.
Dieser Strukturwandel verändert das Leitbild „Europäische
Stadt“, wenn es nicht durch zukunftsorientierte Initiativen aus der lokalen
Politik erneuert wird. Große Aufmerksamkeit gilt hierbei neuen Steuerungsformen, neuen Trends räumlicher Entwicklung sowie den sozialen und
kulturellen Transformationen der europäischen Stadt. Das Werk ist in vier
Bereiche gegliedert und setzt diese in
den Kontext des Wandels der europäischen Städte. Die Bereiche umfassen
Themen wie die soziale und kulturelle
Transformation, die Stadtgesellschaft,
die räumliche Entwicklung und Stadtplanung sowie Governance und lokale
Stadtpolitik. Als roter Faden des Sammelbandes dient die integrierte Sichtweise auf die europäische Stadt als ein
Zusammen- und Wechselspiel zwischen Bau- und Nutzungsstrukturen,
sozialen Formationen und politischen
Organisationsformen. Das am Ende
der Publikation vorgenommene Fazit
ermöglicht einen Ausblick auf die zukünftigen Herausforderungen der europäischen Stadt.
Soziale Unterschiede und Widersprüche, welche
kapitalistische Gesellschaften prägen,
manifestieren sich
zunehmend in räumlichen Strukturen
und bestimmen
maßgeblich die Attraktivität der Gebiete als Wohn- und Wirtschaftsstandort. Diese räumlichen Differenzen treten in Städten am deutlichsten hervor
und die Städte treten ihrerseits zueinander in Konkurrenz. In gegenständlichem Sammelband diskutieren
mehrere AutorInnen im Auftrag des
Arbeitskreises kritischer RegionalwissenschaftlerInnen die Ausprägungen
und Ursachen räumlicher Disparitäten
innerhalb und zwischen Städten. Zwei
der drei Kapitel widmen sich den Disparitäten in der Stadt: Die Analyse der
Gründe und vielfältigen Formen der urbanen Differenzen einerseits und die
kritischen Betrachtung der Rolle von
Politik und Regierung im Zusammenhang mit der Entstehung und Manifestation sozialräumlicher Unterschiede
andererseits. Das dritte Kapitel befasst
sich mit den Disparitäten zwischen
Städten, welche in Form von Abhängigkeiten, Hierarchien und Vergleichen
sichtbar werden. Erklärungsansätze
werden beispielsweise in der Position
der Städte in Bezug auf globale WaUHQNHWWHQXQGLP(LQÀXVVGHV|IIHQWlichen Wohnungsbaus gesehen.
Schließlich befasst sich ein weiterer
Beitrag mit Segregationsprozessen
und Exklusionserscheinungen in
Frankreich und den USA.
Linz: Institut für Gesellschafts- und
Sozialpolitik 2010, 219 S.
ISBN 978-3-900581-66-4
A-633-126
5109
Wohnen ist für die
Mehrzahl der Menschen zu einer
Selbstverständlichkeit geworden. Die
Menschen nehmen es als gegeben an,
einen Platz zu haben, um zu leben, zu
schlafen und sich zu regenerieren.
Dennoch sind viele mit ihrer Situation
unzufrieden. Der Wohnungsmarkt ist
stark segmentiert. Österreichweit
geben zwei Drittel aller Armutsgefährdeten mehr als 25% ihres Haushaltsbudgets für das Wohnen aus.
Insbesondere in städtischen Ballungsräumen können sich einkommensschwache Haushalte das Wohnen
kaum noch leisten. Aus diesem Grund
kann Einkommensarmut als maßgebliche Ursache für Wohnungslosigkeit
angesehen werden, auch wenn für den
Weg in die Wohnungslosigkeit zudem
meist individuelle Faktoren ausschlaggebend sind. Wohnungslosigkeit und
Wohnungsnot kann nur mit Hilfe einer
präventiven Sozialpolitik, die eine gerechte Einkommensverteilung verfolgt,
überwunden werden. Am Institut für
Gesellschafts- und Sozialpolitik der
Johannes Kepler Universität Linz fand
im Sommersemester 2010 eine Lehrveranstaltung statt, die es sich zum
Ziel gesetzt hatte, sich projektorientiert
und in Teamarbeit mit unterschiedlichen Aspekten des Zusammenhangs
von Wohnen und Armutsgefährdung
wissenschaftlich auseinander zu setzen. Als Ergebnis liegt nun der „Armutsbericht Oberösterreich 2010“ vor.
Interessant erscheinen darin v.a. die
]LHOJUXSSHQVSH]L¿VFKHQ$QDO\VHQ
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
33
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
AUSGLIEDERUNG
BÜRGER-/KUNDENORIENTIERUNG
Ausgliederungen und Public Private Partnership
als Instrumente zur Erfüllung öffentlicher
Aufgaben
Greiling, Dorothea
Mehr Vertrauen in die Kommunen
6WHJHU&KULVWLDQ2
ZögU
34(2011), 1, S. 52-80
5110
Ausgliederungen und Public Private Partnership gehören zu
den wichtigen Elementen der österreichischen Verwaltungsreformen. Sie bilden dabei zentrale Ansatzpunkte zur Modernisierung der öffentlichen Aufgabenerfüllung. Im ersten
Teil des Beitrags werden die Entwicklungslinien der beiden
Formen der Verwaltungsmodernisierung charakterisiert und
die damit verbundenen Motive, Einsatzgebiete und Rechtsformen herausgearbeitet. Im zweiten Teil werden die in der
Praxis gemachten Erfahrungen dargestellt, wobei die Quellen primär die Rechungshofberichte der letzten Jahre bilden.
Ein Blick auf die reale Performance der Ausgliederungen
und Public Private Partnerships zeigt, dass diese hinter den
hochgesteckten Erwartungen zurück bleiben.
Stadt und Gemeinde interaktiv
66(2011), 4, S. 142-145
5112
In Hinblick auf die Integration der BürgerInnen in das politische Geschehen und damit für die Demokratie insgesamt
kommt den Kommunen eine besondere Bedeutung zu. In
dem Artikel, der von Professor Dr. Christian O. Steger verfasst wurde, geht es um Bevölkerungsumfragen, die im Auftrag der Stuttgarter Freiherr vom Stein Akademie für Europäische Kommunalwissenschaften und des Instituts für
Sozialwissenschaften der Universität Stuttgart im Januar
2008 erhoben wurden. Aus den Umfragen geht hervor, dass
das Vertrauen der Bevölkerung in Deutschland in die kommunale Politikebene größer ist, als das Vertrauen zur
Bundes- oder Europaebene. Das heißt, eine Stärkung der
lokalen Selbstverwaltung würde in der Folge auch die
Demokratie als Ganzes stärken.
BILDUNG
Weiterbildungserfolg messbar machen
Lindt, Thomas
„Suchet die Besten der Stadt“
Schelzke, Karl-Christian
Controller Magazin
35(2011), 3, S. 73-77
5111
Stadt und Gemeinde interaktiv
66(2011), 4, S. 130-132
5113
Weiterbildung ist kein Incentive mehr. Unternehmen sind bereit in Weiterbildung zu investieren, wenn die Wirksamkeit
der Maßnahmen sowie deren Beitrag zum Unternehmenserfolg deutlich werden. Was müssen MitarbeiterInnen können
und/oder lernen, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann? Und wie können die MitarbeiterInnen durch gezielte Weiterentwicklung an das Unternehmen gebunden
werden. Die Effekte der Bildungsmaßnahmen sind jedoch
VFKZHUTXDQWL¿]LHUEDU$XVGLHVHP*UXQGVLQGYLHOH&RQWUROlingansätze im Bildungsbereich wenig systematisch. Im vorliegenden Artikel werden prozessuale Methoden sowie Maßnahmen und Kennzahlen dargestellt, die die Bewertung und
Messung des Weiterbildungserfolges möglich machen. Abschließend wird die praktische Umsetzung im Rahmen der
Trainingsgradermittlung im weltweiten Werkstattnetz der
MAN Nutzfahrzeuge AG analysiert.
Bürgerschaftliches Engagement ist ein entscheidender Faktor des sozialen Miteinanders. Die Zukunft der Kommunen
wird davon abhängen, inwieweit die Bereitschaft der BürgerInnen, sich für das Gemeinwesen einzusetzen, erhalten
sowie ausgebaut werden kann. Der Beitrag beschäftigt sich
zunächst mit dem Wandel des Ehrenamts in unserer Gesellschaft und baut anschließend auf die Anerkennungskultur
auf. Die Förderung von Bürgerengagement als öffentliche
Aufgabe gewinnt zunehmend an Bedeutung. Den kommunalen Verwaltungen kommt in diesem Förderungsprozess
eine wesentliche Rolle zu. Verwaltungshandeln steht zunehmend unter dem Ziel der Ermöglichung und Aktivierung von
Bürgerengagement und der Entwicklung einer lokalen
Engagementkultur.
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
34
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
BÜRGERSERVICE
Bürgerdienste in Berlin und Warschau
Rienaß, Udo; Tietz, Marcel
Verwaltung & Management
17(2011), 2, S. 88-103
5114
Von Innovationsmanagement und Management
der Unsicherheit zur zukünftigen Verwaltung
+LOO+HUPDQQ
Verwaltung & Management
17(2011), 5, S. 3-7
5116
Die Städtepartnerschaft zwischen Berlin und Warschau führt
zu einer intensiven Zusammenarbeit, insbesondere in den
Bereichen der Wirtschafts-, Arbeitsmarkt-, Wissenschafts-,
Kultur-, Bildungs- und Sozialpolitik. In den Gesprächen zwischen Verwaltungsspitzen und MitarbeiterInnen wurden die
Instrumente und Methoden der Haushalts- und Finanzpolitik,
der Stadtplanung, der Wirtschaftsförderung sowie der Verwaltungsmodernisierung in den beiden Partnerstädten vorgestellt und diskutiert. Der Artikel beschäftigt sich neben
theoretischen und konzeptionellen Fragestellungen auch mit
dem praktischen Erfahrungsaustausch zwischen den beiden
Großstädten. Ergebnisse dieses Erfahrungsaustauschs wurden in einer Masterarbeit am Studiengang Europäisches
Verwaltungsmanagement dokumentiert.
=XQHKPHQGNRPSOH[HUHXQGPLWHLQDQGHUYHUÀRFKWHQH3URbleme (so genannte „wicked-problems“) kennzeichnen das
Aufgabenfeld öffentlicher Verwaltungen in zahlreichen Bereichen. Wie der kontinuierlich steigenden Unübersichtlichkeit
entgegengetreten werden kann, beschreibt der Beitrag von
Hermann Hill, der schlussfolgert, dass ein wesentlicher Erfolgsbaustein in der Aktivierung der MitarbeiterInnen liegt. Er
sieht eine Möglichkeit in der bewussten Verstärkung positiver Erfahrungen. Da Erfahrungen subjektiv sind, wird ein
P|JOLFKHU)UDJHQNDWDORJ]XU,GHQWL¿]LHUXQJGHULQGLYLGXHOOHQ
Beweggründe von MitarbeiterInnen vorgestellt. Obschon der
Beitrag treffend das vielerorts anzutreffende „Dilemma“ von
Verwaltungsorganisation aufgreift und zahlreiche gute Ansätze liefert, erscheinen praktische Handlungsempfehlungen
ohne einer vertiefenden Auseinandersetzung mit einzelnen
Ansätzen kaum möglich.
CHANGE MANAGEMENT
INFRASTRUKTURBETRIEBE
Zwischen den Stühlen
Barton, Peter; Garbsch, Marlies;
Wilhelmer, Doris
)UHLEDGVDQLHUXQJIUGLHQlFKVWHQ-DKUH
Kempf, Brigitt
Organisationsentwicklung
30(2011), 2, S. 30-37
5115
Um eine Gesundheitsorganisation systematisch beobachten
zu können, ist es notwendig, sie aus der für sie relevanten
Stakeholder-Perspektive zu betrachten. In diesem Artikel
ZHUGHQ]HQWUDOHXQDXÀ|VEDUH:LGHUVSUFKHLQQHUKDOEYRQ
Gesundheitsorganisationen aus systematischer Sicht durchleuchtet. Über ein Fallbeispiel wird deutlich, wie SteuerungsNRQÀLNWHRSWLPDOIUbQGHUXQJVSUR]HVVHJHQXW]WZHUGHQ
können. Als besonders hilfreich für den Umgang mit systemLPPDQHQWHQ.RQÀLNWHQLQ*HVXQGKHLWVRUJDQLVDWLRQHQHUZLHsen sich dabei verschiedene Interventionsrichtungen, das
Wahrnehmen von Fehlern als Lernchance zu nutzen sowie
eine enge Koppelung zwischen Klienten- und Beratersystem
aufzubauen.
Schweizer Gemeinde
48(2011), 4, S. 32-33
5117
An das „Übermorgen“ zu denken ist der Appell von Birgitt
Kempf, wenn es um die Bestandserhaltung von Freibadeinrichtungen geht. Denn solche Anlagen haben vielfach den
Charakter von emotionalen Orten für BürgerInnen. Weil jedoch eine Sanierung zumeist einen großen Posten in der
kommunalen Jahresrechnung darstellt, sind diverse Optionen zu evaluieren, die Vorgehensweise penibel zu planen
und schließlich ist jene Alternative zu wählen, welche für die
Gemeinde bzw. Stadt am passendsten erscheint. Die Autorin illustriert vorstehende Logik anhand von Praxisbeispielen
aus der Schweiz und zeigt, dass auch unkonventionelle Lösungen (Stichwort „Naturbad“) einen nachhaltigen Mehrwert
liefern können.
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
35
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
INTERKOMMUNALE KOOPERATION
KORRUPTIONSBEKÄMPFUNG
Kritische Erfolgsfaktoren interkommunaler
=XVDPPHQDUEHLW.ODVVL¿NDWLRQVYHUVXFKH
durch Modelle der privaten Wirtschaft
Matschek, Markus
Öffentliche Wahrnehmung von Korruption,
Zwischenbilanz der Intransparenzbekämpfung
in Österreich, Aufgaben für und Beschränkungen von NGOs bei der Korruptionsbekämpfung im Gesundheitswesen
Rupp, Bernhard
Innovative Verwaltung
33(2011), 1-2, S. 19-21
5118
'LH=XVDPPHQDUEHLWYRQ6WlGWHQXQG*HPHLQGHQ]XUHI¿]Lenteren und effektiveren Erbringung von Leistungen ist
heute ein etabliertes und erfolgreiches Organisationsmodell
des öffentlichen Sektors. Bezeichnet wird dies schlechthin
als „interkommunale Zusammenarbeit“. Der Beitrag von
Markus Matschek beschäftigt sich mit der Frage, welche
(kritischen) Erfolgsfaktoren das Erreichen der Ziele einer
interkommunalen Zusammenarbeit ermöglichen. In diesem
Zusammenhang werden unter anderem verschiedene
Modelle aus der privaten Wirtschaft herangezogen, wie
beispielsweise das McKinsey-7-S-Modell oder das KanoModell.
WISO
34(2011), 1, S. 85-94
5120
Dieser Beitrag setzt sich mit der Bekämpfung von Korruption
im Gesundheitswesen auseinander. Im ersten Teil wird die
(LQVWHOOXQJGHU(XURSlHU,QQHQ]XU+lX¿JNHLWXQG9HUPHLGbarkeit von Korruption erklärt und anschließend werden den
LeserInnen die Maßnahmen zur Vermeidung und Bekämpfung von Korruption näher gebracht. Des Weiteren wird auf
die Antikorruptionsmaßnahmen in Österreich sowie die Aufgaben für NGOs bei der Korruptionsbekämpfung im Gesundheitswesen eingegangen. Wichtige Erkenntnisse hierbei sind, dass NGOs Missstände nur öffentlichkeitswirksam
aufzeigen können und in Deutschland die Lage besser ist.
KRISENMANAGEMENT
KOMMUNIKATION
Der twitternde CEO
'XQQ%ULDQ-
Harvard Business Manager
2011, 4, S. 32-38
5119
Der Beitrag beschreibt der Chef von Best Buy, welche Erfahrungen er mit Social Media gemacht hat und warum er als
Topmanager auf keinen Fall mehr auf Facebook, Twitter und
Blogs verzichten will. Wenn Organisationen nicht in sozialen
Netzwerken vertreten sind, laufen sie Gefahr, aus der öffentOLFKHQ'LVNXVVLRQ]XYHUVFKZLQGHQ'LVNXVVLRQ¿QGHWKHXWH
in den sozialen Medien statt. Entweder man ist selbst Teil
dieser Debatten oder eben nicht. Mit Facebook und Twitter
kann ein CEO direkten Kontakt zu KundInnen und Beschäftigten halten. Es ist es möglich, die eigenen Überlegungen
auf eine breitere Basis stellen zu können, darüber hinaus
dient Sicoal Media als Quelle für neue Informationen. Man
lernt über die Tweets neue Seiten und Publikationen kennen, die einem sonst entgingen. Trotz manch negativer Erfahrung überwiegen die Vorteile bei weitem.
.RQÀLNWPDQDJHPHQWPLW6WUXNWXU
)XFKV*HUG+HKQ0DUFXV:DJQHU-|UJ
Stadt und Gemeinde interaktiv
66(2011), 4, S. 133-137
5121
Hoheitliche Bau- und Planungsverfahren stoßen in der
3
UD[LVLPPHUKlX¿JHUDQLKUH*UHQ]HQGDVLHVLFKJHJHQ
Entscheidungen der Politik und der zuständigen Genehmigungsbehörden wehren und mehr Mitspracherecht bei
Vorhaben, von denen sie direkt betroffen sind, einfordern.
Politik und Verwaltung suchen oftmals nach Auswegen, um
.RQÀLNWH]ZLVFKHQ3ROLWLN9HUZDOWXQJ:LUWVFKDIW%UJHULQitiativen und den Betroffenen zu vermeiden. Der vorliegende
Beitrag bietet einige neue innovative Formen der BürgerbeWHLOLJXQJXQGGHV.RQÀLNWPDQDJHPHQWVDQ'DEHLZLUGLQVbesondere auf die Mediation im öffentlichen Bereich eingegangen und die Möglichkeiten, aber auch Grenzen dieser
Methode aufgezeigt.
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
36
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
REKOMMUNALISIERUNG
STRATEGISCHES MANAGEMENT
Rekommunalisierung – neue alte Wege der
öffentlichen Daseinsvorsorge
/LEEH-HQV+DQNH6WHIDQLH
Führen mit Kennzahlen in der öffentlichen
Verwaltung
+XQ]LNHU$OH[DQGHU:
Der Gemeindehaushalt
112(2011), 5, S. 108-113
5122
Verwaltung & Management
17(2011), 2, S. 73-77
5124
Rekommunalisierungen, insbesondere im technischen Bereich (Energieversorgung, Abfall- und Abwasserentsorgung),
werden vielfach damit begründet, dass erfolgte Privatisierungen nur selten der ursprünglichen Erwartungshaltung
gerecht werden konnten. Dagegen führen die Autoren treffend an, dass die Ursachen nicht zwingend im mangelnden
Pouvoir der Privaten liegen. Rekommunalisierungen können
zwar mangelnder Qualität oder einer kontinuierlichen Verteuerung entgegenwirken, gleichzeitig sind diese kostenintensiv und vor dem Hintergrund angespannter Haushalte
nicht immer realisierbar. Viel entscheidender erscheint somit
die Regulierung der privaten Leistungserbringung und damit
die Sicherung öffentlicher Interessen gegenüber den privaten Partnern (und auch den eigenen marktwirtschaftlichen
8QWHUQHKPHQLQ)RUPHLQHVTXDOL¿]LHUWHQ%HWHLOLJXQJVPDnagements.
In der öffentlichen Verwaltung werden immer mehr Daten erhoben, in Kennzahlen gefasst und den Führungskräften aller
Ebenen zur Verfügung gestellt. Neue Kennzahlen in der öffentlichen Verwaltung bedeuten zunächst eine Herausforderung, denn verborgene Probleme werden sichtbar und rufen
nach Bearbeitung. Damit Kennzahlen sinnvolle Veränderungen bringen, müssen Führungskräfte in der öffentlichen
Verwaltung die Kennzahlen verstehen und diese zweckmäßig in den Führungskontext einbetten. Als erstes wird
darüber berichtet, dass Daten und Kennzahlen die Führungsarbeit nicht immer leichter machen und anschließend
werden die Rahmenbedingungen aufgezählt, um ein optimales Kennzahlensystem bei den Führungskräften gewährleisten zu können. Das am Ende des Beitrages vorgenommene
Fazit betont das Potenzial zu Daten und Kennzahlen in der
öffentlichen Verwaltung.
SOZIALES
Mögliche Wege zur Finanzierung der
/DQJ]HLWSÀHJHLQgVWHUUHLFK
Famira-Mühlberger, Ulrike
Strategische Steuerung als Standard
implementieren
+HOOHQEUDQG$QGUHDV/HYHUPDQQ'LDQD
WISO
34(2011), 1, S. 31-45
5123
Innovative Verwaltung
33(2011), 5, S. 15-18
5125
$XIJUXQGGHUGHPRJUD¿VFKHQ(QWZLFNOXQJZLUGGLH)LQDQ]LHUXQJGHU/DQJ]HLWSÀHJHLQgVWHUUHLFKNQIWLJZDKUVFKHLQlich nur durch die Erschließung zusätzlicher Finanzierungsquellen gesichert werden können. Dafür werden zwei
JUXQGVlW]OLFKH=XJlQJHLQ(UZlJXQJJH]RJHQVWHXHU¿QDQ]LHUWHE]ZEHLWUDJV¿QDQ]LHUWH6\VWHPH'LH$XWRULQVWHOOW
diese beiden Finanzierungssysteme einander gegenüber.
Dabei kommt sie zum Schluss, dass eine Umstellung des
|VWHUUHLFKLVFKHQ)LQDQ]LHUXQJVV\VWHPVDXIHLQEHLWUDJV¿nanziertes System (etwa nach deutschem Vorbild) nicht
empfehlenswert sei. Stattdessen wären Mischsysteme denkEDULQGHPGLH3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJZHLWHUKLQGXUFK6WHXHUQ
¿QDQ]LHUWZLUG]%GLH(LQIKUXQJYRQ9HUP|JHQVVWHXHUQ
und zusätzlich dazu Mittel aus einer Erhöhung der Höchstbeitragsgrundlage der bestehenden Sozialversicherung
lukriert werden.
Die strategische Steuerung von Gemeinden hat sich in ihrer
Breite noch nicht ganz durchgesetzt. Die Ursachen dafür
sind vielseitig. Gefragt sind Mittel und Wege, wie sich ein
durchgängiges Steuerungssystem als Standardinstrument in
Kommunen implementieren und nutzen lässt. Die vielerorts
entwickelten Leitbilder und Visionen sind nicht ausrechend,
um die strategische Ausrichtung von Kommunen zu beschrieben. Der Beitrag von Hellenbrand und Levermann
zeigte Engpassfaktoren für eine strategische Steuerung, die
Berücksichtigung des Steuerungsumfeldes sowie die
Schwachstellen in bestehenden Konzepten auf. Die im letzten Teil des Beitrages dargestellten Lösungsansätze sowie
der Entwicklungsbedarf besagen, dass die strategische
Steuerung weder unmöglich noch verzichtbar ist.
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
37
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
AUSGLIEDERUNG
Reformvorschläge für mehr Transparenz und Steuerungspotenziale im öffentlichen
Beteiligungsmanagement: eine repräsentative Inhaltsanalyse von Beteiligungsberichten;
Papenfuß, Ulf; 9HUZDOWXQJ0DQDJHPHQW65126
DASEINSVORSORGE
Perspektiven der Eingliederungshilfe für ältere Menschen mit Behinderung;
Münning, Matthias;'HU/DQGNUHLV65127
Weiterentwicklung der Eingliederungshilfe für behinderte Menschen – kommunale
Forderungen; Vorholz, Irene;'HU/DQGNUHLV65128
FÜHRUNG
Verwaltungsführung in der deutschen Bundes- und Landesverwaltung: Ergebnisse einer
Führungskräftebefragung; 3URHOOHU,VDEHOODXD9HUZDOWXQJ0DQDJHPHQW65129
GENDER MAINSTREAMING
)UDXHQLQ)KUXQJVSRVLWLRQHQ:DV8QWHUQHKPHQZLVVHQVROOWHQPeus, Claudia;
Welpe, Isabell;2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ65130
GESUNDHEITSWESEN
Betriebliches Gesundheitsmanagement: Gesundheitsförderung im täglichen Arbeitsumfeld;
Kdolsky, Andrea;&RQWUROOLQJ65131
9RUGHP3ODW]HQGHUÄ/HDGHUVKLS%XEEOH³9HUDQWZRUWXQJIUHLQHJHVXQGH2UJDQLVDWLRQ
Claßen, Martin; Sattelberger, Thomas;2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ65132
GOVERNANCE
Wie kann ethisches Verhalten in Unternehmen nachhaltig integriert werden?;
1LHWVFK&RUQHOLD:HLIIHQEDFK+HUPDQQ 2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ65133
INFRASTRUKTURBETRIEBE
Die Regulierung der Abfallwirtschaft aus volkswirtschaftlicher Sicht; Wieser, Robert;
'HUgIIHQWOLFKH6HNWRU65134
INTERKOMMUNALE KOOPERATION
Partnerschaft von Kreisen und Kommunen biete neue Potentiale: aktive Politikgestaltung
durch interkommunale Kooperation auf Kreisebene; +LOOLJDUW-DQ Innovative Verwaltung 33(2011),
65135
KOMMUNIKATION
Rechtssichere Grundlagen für den Einsatz von „Social Media“; 6FKXO]6|QNH(
+RIIPDQQ&KULVWLDQ,QQRYDWLYH9HUZDOWXQJ65136
Wie Sie Social Media richtig nutzen; Dutta, Soumitra; +DUYDUG%XVLQHVV0DQDJHU65137
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
38
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
ZEITSCHRIFTEN: PUBLIC MANAGEMENT/GOVERNANCE
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
(UVWHOOXQJYRQ:LVVHQVELODQ]HQLQGHU|IIHQWOLFKHQ9HUZDOWXQJ(UIDVVXQJLPPDWHULHOOHU
Vermögenswerte als Teil der Organisationsentwicklung; Orth, Ronald; Drechsel-Schlund,
Claudia; Frosch, Christian;,QQRYDWLYH9HUZDOWXQJ65138
RISIKOMANAGEMENT
Rechtliche Aspekte der Gewässerbewirtschaftung in Österreich; Oberleitner, Franz;
9HUZDOWXQJDNWXHOO65139
SOZIALES
)LQDQ]LHUXQJVPRGHOOHGHUVR]LDOHQ3ÀHJHYHUVLFKHUXQJBastians-Osthaus, Uda; Der Städtetag
65140
.RRUGLQDWLRQXQG6WHXHUXQJYRQ/HLVWXQJHQGHU$OWHQKLOIH$QDO\VHGHU(LQIKUXQJHLQHU
.RRUGLQDWLRQYRQ%HWUHXXQJXQG3ÀHJHLQ2gDXVGHU*RYHUQDQFH3HUVSHNWLYHBuchegger7UD[OHU$QLWD1|EDXHU%ULWWD$OWULFKWHU+HUEHUW :,6265141
'LH3ÀHJHVHOEVWLVWNHLQ3ÀHJHIDOO(LQHWZDVDQGHUHU%HLWUDJ]X,PDJH)OXNWXDWLRQ$UEHLWVanreizen, Arbeitsmotivation und zur Bedeutung der Personalarbeit und OrganisationsentwickOXQJLQGHU3ÀHJHRippatha, Erika; Mayrhofer, Patricia;:,6265142
=XNXQIWVEHUXI3ÀHJH:RKLQJHKWGLH5HLVH"Popp, Reinhold; Krutter, Simon; WISO 34(2011),
65143
STEUERUNGSINSTRUMENTE
Implementierung eines kennzahlengestützten Zielsystems; *HUKDUG+DQV2WWR
Pötzl, Claudia;,QQRYDWLYH9HUZDOWXQJ65144
STRATEGISCHES MANAGEMENT
Fünf Leitlinien für die Verwaltung der Zukunft; Kammer, Matthias; Innovative Verwaltung 33(2011),
65145
1LHGHUVDFKVHQ±3HUVSHNWLYHQIUGLH=XNXQIWMcAllister, David; Innovative Verwaltung
65146
VERWALTUNGSENTWICKLUNG
Digitale Akte schafft Transparenz; Franz, Dietmar; Schwering, Michael; PRYH65147
gIIHQWOLFKH9HUZDOWXQJ]ZLVFKHQ,QQRYDWLRQXQG,QWHJULWlW&KDQFHQXQG5LVLNHQDNWXHOOHU
Modernisierungskonzepte; Faust, Thomas;,QQRYDWLYH9HUZDOWXQJ65148
Prozessmodell und Bewertungskriterien für öffentliche Verwaltungen; Zahradnik, Stefan;
9HUZDOWXQJ0DQDJHPHQW65149
9HUZDOWXQJVSROLWLN±7UHQGVXQG3HUVSHNWLYHQLPQHXHQ-DKU]HKQW Verwaltung & Management
65150
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
39
ZEITSCHRIFTEN: FINANZWIRTSCHAFT
ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN
Kann das Standardkosten-Modell dem
Konnexitätsprinzip zur Wirksamkeit verhelfen?
Färber, Gisela
Der Gemeindehaushalt
112(2011), 5, S. 97-102
5151
In Deutschland soll mithilfe des Konnexitätsprinzips gewährleistet werden, dass insbesondere den Kommunen ausreichend Finanzmittel bei Aufgabenübertragungen zur Verfügung stehen. Dieser Beitrag diskutiert, warum sich die
Finanzlage der Kommunen trotz bestehender Maßnahmen
im Rahmen des Konnexitätsprinzips nicht verbessert,
sondern gerade bei der Finanzierung des übertragenen
Wirkungsbereichs dramatisch verschlechtert hat. Hierzu
ZHUGHQGLH9RUVFKULIWHQGHUPHKUVWX¿JHQ)LQDQ]YHUIDVVXQJ
sowie die Verteilung der Einnahmenkompetenzen und die
Konstruktion des Konnexitätsprinzips kritisch betrachtet. Der
Beitrag schließt mit einem neuen Ansatz der Gesetzesfolgenabschätzung mithilfe des Standard-Kosten-Modells,
womit die Transparenz hinsichtlich der Folgelasten der Kommunen aus übergeordnetem Recht erhöht werden soll.
Welche wesentlichen Veränderungen ergeben
sich durch die kommunale Finanzstrukturreform
und welche Vorteile und Chancen sind damit
verbunden?
Wolfrum, Gudrun
Der Gemeindehaushalt
112(2011), 4, S. 73-84
5152
Bereits seit mehreren Jahren erfolgt in Deutschland die Umsetzung der Rechnungswesen- und Haushaltsrechtsreform.
Dieser Beitrag stellt in sehr übersichtlicher, aber dennoch
sehr präziser Form die wichtigsten Eckpunkte der Reformen
dar, wobei er insbesondere auf die Neuerungen gegenüber
dem bisherigen Modell eingeht. Im Fokus stehen dabei die
Haushaltsplanung im Ergebnis- und Finanzhaushalt sowie
die Rechnungslegung in der Ergebnis- und Finanzrechnung,
weiters die Vermögensrechnung, die Eröffnungsbilanz, der
Jahresabschluss sowie die Konzernbilanz. Der Beitrag
schließt mit einer sehr interessanten Darstellung der Vorteile
und Chancen der Reform, wobei insbesondere systembedingte Aspekte, die Grundsätze der Nachhaltigkeit sowie die
Steuerung über Wirkungsorientierung, Ziele, Kennzahlen
und Budgets herausgestrichen werden.
GEMEINDEHAUSHALT
$NWHXUVVWUDWHJLHQLQGHUNRPPXQDOHQ+DXVKDOWVNRQVROLGLHUXQJGeißler, René;
9HUZDOWXQJ0DQDJHPHQW65153
Kommunale Finanzen in der zweiten Weltwirtschaftskrise: Vom Schulscheindarlehen zum
Cross-Border Leasing; Reiner, Christian;'HUgIIHQWOLFKH6HNWRU65154
ÖFFENTLICHES HAUSHALTSWESEN
Die Steuerungswirkung der Doppik; 0KOHQNDPS+ROJHU'HU6WlGWHWDJ6
5155
9HUJDEHIUHPGH=LHOHLQGHU|IIHQWOLFKHQ%HVFKDIIXQJ1DFKKDOWLJNHLW]ZLVFKHQSROLWLVFKHP
Wunsch und administrativer Wirklichkeit; Sandberg, Berit; Verwaltung & Management 17(2011), 2,
65156
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
40
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT
DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG
VERKEHRSWESEN
Auswirkungen der Demographie auf die
Stadtverwaltung
Tatje, Susanne
Zurück in die Zukunft: Elektromobilität
+DDVH5DOI
Innovative Verwaltung
33(2011), 3, S. 28-31
5157
Internationales Verkehrswesen
63(2011), 2, S. 12-15
5159
'LHGHPRJUD¿VFKH(QWZLFNOXQJPDFKWVLFK]XQHKPHQG
auch in den Stadtverwaltungen bemerkbar: Die Belegschaften werden älter, im öffentlichen Dienst ist der Anteil
der über 55jährigen fast doppelt so hoch wie in der Privatwirtschaft, dem Führungspersonal fehlt schon heute der
1DFKZXFKV=XU%HZlOWLJXQJGHUGHPRJUD¿VFKHQ+HUDXVforderungen hat die Stadt Bielefeld eine Stabstelle „DemoJUD¿VFKH(QWZLFNOXQJVSODQXQJ³HLQJHULFKWHWXQGHLQNRPmunales Handlungskonzept entwickelt. Projektstruktur und
Steuerungskreislauf dieses Konzeptes können auch als
$QOHLWXQJIUGLH(UDUEHLWXQJHLQHVGHPRJUD¿HRULHQWLHUWHQ
Personalmanagements in der Verwaltung gelesen werden.
'DV7KHPD'HPRJUD¿HPXVVMHGHQIDOOV]XU]HQWUDOHQJHmeinsamen Aufgabe kommunaler Politikgestaltung werden,
damit die Rathäuser nicht bald alt aussehen.
Das Thema Elektromobilität fokussiert in Deutschland in der
Gegenwart vordergründig auf den motorisierten individuellen
Straßenverkehr, der Elektrobus kam in nationalen Verkehrskonzepten und Förderprogrammen bislang kaum zur Sprache. Nach wie vor wird der Hybridbus favorisiert, obwohl er
bekanntermaßen nur eine Übergangstechnologie darstellt.
Der weltweite Trend zu Elektrobussen zeigt jedoch, dass
insbesondere Trolleybusse moderne zukunftsträchtige
Nahverkehrsmittel sind und die Kriterien von UmweltfreundOLFKNHLW(QHUJLHHI¿]LHQ]XQGIDKUJDVWEH]RJHQHU$WWUDNWLYLWlW
in hohem Maße erfüllen. In Deutschland bleibt der Elektroantrieb in Bussystemen derzeit eindeutig hinter den Möglichkeiten zurück. Es bedarf eines Gesamtkonzepts für die
künftige Mobilität, in dem auch der Elektrobus als zukunftsweisendes Transportmittel eine entscheidende Rolle spielt.
SOZIALES
STADTENTWICKLUNG
Segregation als soziale Abstiegsfalle
Panwinkler, Tobias
Stadtentwicklung braucht Nachhaltigkeit
5HSQLN+DQV3HWHU
Raum
2011, 81, S. 31-33
5158
Der Städtetag
64(2011), 3, S. 8-10
5160
Wohnviertel mit einer hohen Konzentration von Personen
mit niedrigem Einkommen wirken sich aufgrund der Anhäufung sozialer Probleme und eingeschränkter Möglichkeiten
benachteiligend auf deren BewohnerInnen aus, ein ökonomischer Aufstieg ist weniger leicht möglich. Betroffen davon
sind insbesondere MigrantInnen, welche sich aufgrund verschiedener Hemmnisse überwiegend in bereits benachteiligten Vierteln ansiedeln. Der Weg aus dieser Armutsfalle kann
nur über Integration erfolgen, den Menschen mit Migrationshintergrund muss die Möglichkeit gegeben werden, höher
TXDOL¿]LHUWH7lWLJNHLWHQDXV]XEHQLKUVR]LDOHU$XIVWLHJ
muss gezielt gefördert werden. Zur Aufwertung eines Viertels benötigt es neben baulichen auch soziale Maßnahmen
(z.B. integrative Quartierspolitik und ein Quartiersmanagement mit klarem Konzept), um die wohnstandortbezogene
Armutsfalle nachhaltig zu entschärfen.
Städte haben allerdings in Sachen Nachhaltigkeit zumeist
schlechte Publicity: Müllberge, soziale Segregation, schlechte
Luft und meist zu viel Verkehr sind nur eigene jener Probleme, über die man nur allzu oft in den Medien lesen kann.
Die Städte als ökologische und soziale Problemfälle zu
sehen, ist allerdings nur eine Seite der Medaille, denn
gerade hier schlummern gewaltige (Entwicklungs-)Potenziale nachhaltiger Reformpolitik. Nachhaltige Entwicklung
setzt ein Zusammenwirken aller Ressorts voraus, obgleich
in der Praxis dieser Anforderung oftmals die Eigenlogik und
GLH=XVWlQGLJNHLWVSUR¿OHGHU%HWHLOLJWHQHQWJHJHQVWHKHQ
Der vorliegende Beitrag veranschaulicht die NachhaltigkeitsVWUDWHJLH'HXWVFKODQGVLQ+LQEOLFNDXIGLHVWDWW¿QGHQGH
Weltkonferenz für nachhaltige Entwicklung der Vereinten
Nationen in Rio de Janeiro (Stichwort Rio 20 plus).
Bestellen Sie die gewünschte Kopie unter EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
41
ZEITSCHRIFTEN: STADTWIRTSCHAFT
RAUMENTWICKLUNG/-PLANUNG
5lXPOLFKH+RWVSRWVGHU$UPXWVJHIlKUGXQJ(LQH7RSRJUDSKLHGHU$UPXWKoch, Andreas;
Reiner, Christian; 5DXP65161
STADTENTWICKLUNG
Den Wandel gestalten: Masterplan Daseinsvorsorge; .DHWKHU-RKDQQ Das Rathaus 64(2010), 2,
65162
Die Bedeutung des Gegenstromprinzips: Stadt- und Regionalplanung;
%DXPDQQ+DQV:LOKHOP'DV5DWKDXV65163
/HKUHQDXV6WXWWJDUW]LHKHQ)ROJHQHLQHVÄ%UJHUDXIVWDQGV³IU]XNQIWLJH*UR‰SURMHNWH
Vetter, Angelika; Brettschneider, Frank;6WDGWXQG*HPHLQGHLQWHUDNWLY65164
+DQGOXQJVIHOGHUXQG+HUDXVIRUGHUXQJHQ6WDGWXQG5HJLRQDOSODQXQJ
*DW]ZHLOHU+DQV3HWHU3DKO:HEHU(ONH'DV5DWKDXV65165
Wohnungsgenossenschaften und Stadtentwicklung; .RUW:HLKHU*HVLQH-HNHO*UHJRU
'HU6WlGWHWDJ65166
VERKEHRSWESEN
-DKUH3DUNUDXPQRW3DUNUDXPNRQ]HSWH+XSIHU&KULVWRSK Internationales Verkehrswesen
65167
VORANKÜNDIGUNG: (8523$3$571(56&+$)76&+8/7(8523$*(0(,1'(5b7,11(1
EU-Trainingsseminare für Österreichs Europa-GemeinderätInnen
Im Zuge der Europa-GemeinderätInnen-Initiative des Außenministeriums und der Vertretung der Europäischen
.RPPLVVLRQLQgVWHUUHLFK¿QGHQKHXHUPD‰JHVFKQHLGHUWH(87UDLQLQJVVHPLQDUHIUGLH|VWHUUHLFKLVFKHQ(XURSD
GemeinderätInnen statt. Damit soll die tägliche Arbeit der Europa-GemeinderätInnen mit ihren BürgerInnen vor Ort
unterstützt und erleichtert werden.
Neben fundiertem kommunalrelevantem EU-Wissen – die Bandbreite reicht von Möglichkeiten aktiver Mitgestaltung
europäischer Politik, über gemeinderelevante EU-Förderungen bis hin zu aktuellen Entwicklungen in Europa, wie etwa
die Zukunft des Euros – bieten die Schulungen ein Netzwerk von EU-ExpertInnen, auf das bei Bedarf zurückgegriffen
werden kann.
Insgesamt werden fünf Trainings durchgeführt. Das erste fand im Juni in St. Pölten für die niederösterreichischen
Europa-GemeinderätInnen statt. Die oberösterreichischen Europa-GemeinderätInnen werden am XQG2NWREHU
in Linz geschult.
Nähere Informationen im KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung,
Mag. Alexandra Schantl, (Tel. +43 1 8923492-37, [email protected]).
'LHVHV3URMHNWZLUGDXV*HPHLQVFKDIWVPLWWHOQGHU(XURSlLVFKHQ8QLRQ¿QDQ]LHUW
(8523$3$571(56&+$)7
42
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2011
KDZ PUBKLIKATIONEN
SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT
UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV
Euro
Band 4
+DQGEXFK]XU.RPPXQDOVWHXHU²1HXDXÁDJH
Wien, Graz 2006, 771 Seiten
Band 5
)LQDQ]PDQDJHPHQWLPI|GHUDOHQ6WDDW² ,QWHUQDWLRQDOHQDWLRQDOH5HIRUPDQVlW]H
Wien, Graz 2006, 191 Seiten
Band 6
.DONXODWLRQYRQ*HEKUHQXQG(QWJHOWHQ²/HLWIDGHQIUGLH3UD[LV
Wien, Graz 2007, 227 Seiten
%DQG
6WlUNXQJGHUVXEQDWLRQDOHQ6WHXHUDXWRQRPLH
XQGLQWUDJRYHUQPHQWDOH7UDQVIHUV
Wien, Graz 2007, 210 Seiten
Band 8
)LQDQ]DXVJOHLFK(LQ+DQGEXFK²PLW.RPPHQWDU]XP)$* Wien, Graz 2008, 536 Seiten
Band 9
5HIRUPGHUYHUWLNDOHQ$XIJDEHQYHUWHLOXQJXQG9HUZDOWXQJV
PRGHUQLVLHUXQJLP%XQGHVVWDDW
Wien, Graz 2008, 227 Seiten
%DQG
,QQRYDWLRQLP|IIHQWOLFKHQ6HNWRU)HVWVFKULIWIU+HOIULHG%DXHU
Wien, Graz 2008, 496 Seiten
%DQG
.RPPXQDOH,QIUDVWUXNWXUEHWULHEHHUIROJUHLFKIKUHQ
Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten
%DQG
'HPRJUDÀVFKHU6WUXNWXUZDQGHODOV+HUDXVIRUGHUXQJIU
GLH|IIHQWOLFKHQ)LQDQ]HQ
Wien, Graz 2010, 215 Seiten
%DQG
*XWHV5HJLHUHQ.RQ]HSWH²5HDOLVLHUXQJHQ²3HUVSHNWLYHQ
Wien, Graz 2011, 741 Seiten
Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). BEstellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder
Online an die AMEDIA GnbR, 1141 Wien, Sturzgasse 1a, Tel.: +43 1 982 21 322, Fax: +43 1 982 1322-311. E-Mail: RI¿FH#DPHGLDFRDW.
:LUOHLWHQ,KUH%HVWHOOXQJDXFKJHUQHZHLWHU
Web: www.nwv.at.
SONSTIGE INSTITUTIONSPUBLIKATIONEN
Band 44
Euro
.RQWLHUXQJVOHLWIDGHQIU*HPHLQGHQXQG*HPHLQGHYHUElQGH
Wien 2011, 400 Seiten
Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen.
Fördernde Mitglieder Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme
der Loseblattsammlungen. Für Buchhandlungen gelten Stammkundenpreise.
Bestellung direkt beim KDZ: EHVWHOOXQJ#NG]RUDW
oder besuchen Sie unseren Online-Shop: ZZZNG]HXGHRQOLQHVKRS
#3 2011 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
43
ÖSTERREICHISCHE POST AG
INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT
www.kdz.or.at
DIE NÄCHSTE AUSGABE DES
FORUM
PUBLIC
MANAGEMENT
ERSCHEINT IM DEZEMBER 2011
KDZ
Zentrum für Verwaltungsforschung
Guglgasse 13 · A-1110 Wien
T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20
[email protected] · www.kdz.or.at