des Artikels - EY Performance Portal

Foto: corbis RF
/ Innovation in der Praxis / Innovationsstrategien
Wie viel
Strategie gehört
ins Innovations/
Jüngste Studien zeigen, dass kooperative Innovationspro
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Mit welchem Verhältnis aus offenen und geschlossenen
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aus offener (Open Innovation) und geschlossener Innovation
(Closed Innovation) ableiten kann. Am Beispiel von EADS,
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Autoren
Prof. Dr. phil. Ellen Enkel
Lehrstuhl für Innovationsmanagement
Foto: corbis RF
M. A. Karoline Bader
Akademische Mitarbeiterin
am Lehrstuhl für Innovationsmanagement
Performance Ausgabe 1.2012 45
Foto: getty RF
Die Übereinstimmung zwischen der strategischen Ausrichtung
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der Auswahl und Anwendung von Innovations- und Geschäfts#!!)!!4#!#*!K
!!#&#;*wachstum, beruht zwar noch immer auf der Entwicklung neuer
Produkte und Dienstleistungen, deren Entwicklungsprozesse
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geöffnet haben und kooperative Innovationen im Sinne von Open
Innovation anstreben. Die Ergebnisse unserer Innovationsstudien aus den Jahren 2010 und 2011 deuten darauf hin, dass
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die Effektivität der Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung
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demnach die Frage: Mit welchem Verhältnis aus offenen und
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managements aufgrund der strategischen Ausrichtung des
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demnach das richtige Verhältnis zwischen offenen und geschlossenen Innovationsaktivitäten aus seiner Strategie ableiten.
Auch wenn ein anerkannter Zusammenhang zwischen Strategie
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#!&)0
Anwendung verschiedener kooperativer Innovationsaktivitäten
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heterogenes Wissen, was Innovationen begünstigt. Wird dieses
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dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt werden.2 Es stellt sich
allerdings noch die Frage, mit welchem Verhältnis aus offenen
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#
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#K#!strategie eine Antwort liefern.
Die konzeptionelle Grundlage dieses Artikels bildet die Strategie[##
#\0#*Q3]^_X3, die verschiedene Ausprägun!\#
sowie interne Strukturen und Prozesse beschreibt.
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46 Performance Ausgabe 1.2012
/ Innovation in der Praxis / Innovationsstrategien
Seit ihrer Einführung gilt diese Typologie als eine der am besten
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!#!nehmensstrategie. Das Wettbewerbsumfeld lässt sich hiermit in
!
#!$q
von Marktchancen getriebenen Prospektoren, die auf eine Sicherung ihres Marktsegments bedachten Verteidiger und die Analysierer, die eine Mischstrategie verfolgen. Dem Reagierer als viertem Strategietyp fehlt ein konsequenter Zusammenhang zwi!00&#!tegie als wenig erfolgreich gilt. Die letzte Strategieform bleibt in
diesem Artikel unberücksichtigt, da sie eine Innovationsorientierung vernachlässigt und keine Eigeninitiative im Markt zeigt.
Auf der Grundlage der Strategietypologie nach Miles und Snow
Q3]^_X&*\\;+#
##rung und Anpassungsfähigkeit an das Innovationsmanagement
erweitert haben, konnten wir verschiedene Innovationsstrategien
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sität deutlich in ihrer Suche nach Marktchancen und der Öffnung
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Es besteht zwar ein
anerkannter Zusammenhang zwischen Strategie
und Innovation, doch
auf die Anwendung
verschiedener kooperativer
Innovationsaktivitäten
wurde noch nicht ausreichend untersucht.
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Performance Ausgabe 1.2012 47
/ Innovation in der Praxis / Innovationsstrategien
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vationsprozesse zurück, um am Ideen- und Erfahrungsreichtum
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interne Entwicklungen konzentrieren und nur im Einzelfall mit
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einer eigenen Innovationsstudie in den Jahren 2010 und 2011
die Daten von 241 Teilnehmern gesammelt und ausgewertet.
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4!gegengesetzte Positionen untersuchen zu können, wurden sowohl
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aus einer Vielzahl von Branchen einbezogen. Die Datenerhebung
Abbildung 1:5!*!#!#+#
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Marktsegmentsichernder
Verteidiger
Dual ausgerichteter
Analysierer
Chancensuchender
Prospektor
Überleitung auf
die Innovationsstrategie
schmales Produkt-Markt-Feld
kaum Suche nach neuen Chancen
.!ƒ!
stabile Branchen
Marktsegmentführer
$#<!!#
Fokussierungsstrategie
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inkrementelle Innovationen
5!$##
besten Merkmale von
Verteidigern und Prospektoren
in einer Strategieform
breites Produkt-Markt-Feld
kontinuierliche und breit angelegte
Suche nach neuen Chancen über
Branchengrenzen hinweg
Initiator von Veränderungen in dynami!=#.
#~
Technologieführerschaft
Differenzierung
radikale Innovationen
Grad von Open
versus Closed
Innovation
$##*&
kaum offene Innovation
0
Marktorientierung
Anwendung zahlreicher offener
Innovationsformate, um neue
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Innovationsaktivitäten
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enge Zusammenarbeit
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und Produktion
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zur Steigerung der Innovationskraft
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und Lieferanten zur Steigerung der
Innovationskraft
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technologische Allianzen
Crowdsourcing*
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Forschungsinstitutionen
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Cross-Industry Innovation***
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Innovations- und Wissensnetzwerke
kooperative Geschäftsmodelle
sorgfältige Auswahl der
Quellen beim Einsatz offener
Innovationsformate
* In der Regel werden über das Internet Kunden zur Lösung von Problemstellungen aufgerufen.
** Einbindung von erfahrenen Anwendern, die bzgl. der Produktnutzung „ihrer Zeit voraus sind“
*** Branchenübergreifende Zusammenarbeit
48 Performance Ausgabe 1.2012
Foto: BZ corbis
Die Studie bewies die
Existenz dreier erfolgreicher vorausschauender
Kernstrategien, aus denen
sich verschiedene Innovationsaktivitäten ableiten.
erfolgte durch halbstrukturierte Interviews, welche um Archivdaten und unternehmensinterne Informationen ergänzt wurden,
um die Validität zu verbessern und die Erkenntnisse verschiedener Datenquellen auszuwerten und zu verbinden. Die Studie
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täten ableiten.5
Die chancensuchenden Prospektoren streben die Technologie<!!!#.+
!.>##!!!\#!aktivitäten und frühzeitiges Erkennen von Trends aus und arbei''!
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ein und halten dies in ihrer Strategieformulierung fest. Prospektoren
scheinen Erfahrung mit unterschiedlichen kooperativen Innovationsformaten aufzuweisen. Deshalb verfügen sie meist über ein
ausgereiftes Erfolgsbewertungssystem für kooperative Innovationsformate. Aufgrund der hohen Risikobereitschaft von Prospektoren und ihres Verhaltens bei der Suche nach Marktchancen
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radikaler Innovationen.
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öffnen. Stattdessen konzentrieren sich Verteidiger auf die interne
*>##<$den oder Lieferanten eng ein. Insbesondere die enge und inten
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Die dual ausgerichteten Analysierer!*!
strategischen Positionen der Verteidiger und der Prospektoren.
In einigen Märkten verhalten sie sich wie Prospektoren, in anderen
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Analysierer ausgewählt, welche diese Barriere überwunden haben.
Diese Analysierer legen oftmals besonderen Wert auf die Zusam!!##
.!*+!$####*!
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Die marktsegmentsichernden Verteidiger verfolgen die entgegengesetzte Strategie, da sie die Marktsegmentführerschaft
anstreben und stark auf den Erhalt ihres gegenwärtigen Markt!5*#!#$#<!
werden oder streben eine Fokussierungsstrategie an.
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Conference (ISPIM), Barcelona, Spain.
Performance Ausgabe 1.2012 49
Fallstudie
EADS als erfolgreicher dual ausgerichteter
Analysierer und Marktführer
=K0.9;'!unternehmen in Europa. Die 133.115
Mitarbeiter erwirtschafteten 2011 einen
#2]&3\#+#;
#$#*=
={_T&={}T={1T#&[!schrauber Eurocopter X3 und X4, der unbemannte Weltraumtransporter Astrium
ATV, die Radarsatelliten TerraSAR-X und
TanDEM X, das unbemannte Plattformprogramm von Cassidian sowie die Grenzsicherungs- und Infrastruktursysteme zeigen, dass EADS zu den treibenden Innovatoren in seinem Marktsegment gehört.
EADS agiert in stabilen Branchen wie der
Luft- und Raumfahrt sowie im Bereich der
Verteidigung und der Sicherheitssysteme,
in denen die Entwicklungszeiten relativ lang
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Struktur und des Aufbaus der Luft- und
'!!$#<!schaft zwar berücksichtigt werden, sie
!
#$#zerns dar. In den letzten Jahrzehnten
vollzog sich ein Paradigmenwechsel in den
Bereichen Luft- und Raumfahrt sowie
5=!$##$#<!!
$!##!=K0#geschichte nicht fortsetzen können.
Wegen des zunehmenden Wettbewerbs
und schrumpfender oder im besten Fall
stabiler Staatshaushalte öffnete sich der
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erweitern und neue Geschäftsfelder zu
entwickeln.
==K0;$#&ƒ
eine Verteidigerstrategie verfolgte, wurde
deshalb ein dual ausgerichteter Analysierer.
Dies lässt sich an bestimmten Merkmalen
in seiner Orientierung, Innovationskultur
und seinen Innovationsaktivitäten erkennen.
Die Führungsspitze betrachtet trotz einer
zunehmenden Öffnung die Mitarbeiter, die
wesentlich zum Erfolg und zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen, weiterhin als
'<$#K*
erfolgt hauptsächlich intern und in enger
9ranten. Das Management im Bereich Forschung & Entwicklung (F&E) gliedert sich
konzernweit in 20 Technologiecluster,
die mit internen Aktivitäten und weltweiten
F&E-Partnerschaften nach Spitzenleistungen streben. Aufgrund der Schwerpunkt$#5!
$
kann sich EADS nicht so weit und intensiv
!.&*>##
gewöhnlich tun. Dank des strategischen
=<!$##!x
Innovation durch. Dabei kommen sowohl
„Outside-in-“ als auch „Inside-out-Prozesse“
zum Einsatz.1 Eine besondere Verfahrens**!&.!
$##!!0technologien gesucht wird, die den Anforderungen von EADS genügen. Die Vielfalt
des Technologieportfolios von EADS wird
!<$!&
sondern auch für Lizenzvereinbarungen
zu diesen Technologien. Angesichts der
ƒ!$&9ten und Geschäftspartnern strebt EADS
ein möglichst ausgewogenes Risikomanagement an. EADS geht ausgewählten
Innovationsaktivitäten nach, die im Ein!!K=K0;$##*
einzelnen Divisionen verfolgen eigene
Innovationsformate, um nach vielverspre!+.!$geschäftsbereichs von EADS zu suchen.
Beispielsweise führt die operative Gesell!N0[.
interne Ideenwettbewerbe durch, an denen
Mitarbeiter aus allen Divisionen von EADS
teilnehmen. So beschäftigte sich der Ideenwettbewerb „Customer First“ im Jahr
1T3T4&*
$###=K0;$!
könnten und mit welchen neuen Dienstleistungen man ihre Wünsche besser erfüllen
könnte. Es scheint angebracht, dieses
Thema zum Gegenstand eines konzernweiten Ideenwettbewerbs zu machen, da
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in den Mittelpunkt stellt.
Da eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten zudem die Markteinführungszeit ver<$#&=K0!(
auf diese Innovationsaktivität. Derzeit arbeitet die Division Airbus mit T-Systems, einer
Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom,
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das die Flugeigenschaften verbessert und
$##>!!*
soll. Flugzeuge entwickeln sich von reinen
Verkehrsmitteln immer mehr zu InformationsK!*#.>#&
3 ().*
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*
50 Performance Ausgabe 1.2012
Foto: corbis RM
/ Innovation in der Praxis / Innovationsstrategien
$###*!!
aus der Luftfahrt und aus der Informations$##!##
Ž+j!1TT^<!=K0;$#zentrale ein Verfahren zur Ermöglichung
#;>#"wicklung neuer Geschäftsfelder ein. Bei
einem solchen internen Venture-Capital>#"![!>#
den Mitarbeitern bei der Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle und der stärkeren Nutzung der konzerninternen Wissensbasis“,
erklärt Otto Gies, Vice President R&T
Strategy and New Business bei EADS. Das
Verfahren war so erfolgreich, dass heute
!!!$#
und die dazugehörigen Tools anwenden.
EADS hat einen Leitfaden erstellt, in dem
$#=*lichkeiten vollständig erklärt werden. Bei
Bedarf werden abteilungsübergreifende
Workshops zur Entwicklung von Geschäfts##&$#
basieren. Das systematische Verfahren zur
Entwicklung von Geschäftsmodellen soll
dabei helfen, das gegenwärtige Marktsegment zu verteidigen und angrenzende
\!.&!
Märkten die Marktsegmentführerschaft
zu erreichen und zu sichern. Darüber hinaus
#$#
Geschäftsfelder über radikale Innovationen
erschlossen und die vielversprechendsten
Ideen aus dem Innovationsprozess von EADS
umgesetzt werden.
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und seiner Geschäftsaktivitäten generiert
=K0#!.
~<+#
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generieren und neue Geschäftsfelder erschlie.K#
#!*lung neuer, radikaler Geschäftsmodelle und
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Partnern, aber auch mithilfe der etablierten
Innovationsprozesse in allen Divisionen und
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Performance Ausgabe 1.2012 51
Fallstudie
Henkel als chancensuchender Prospektor mit einer
branchenübergreifenden Innovationsstrategie
K=‡N#$=#!$#;
im Industriegeschäft. Da diese Branchen sehr
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hohen Entwicklungsgeschwindigkeit zurecht#K!!!
!#&!#!.
öffnen, und ist vor allem für seine zahlreichen branchenübergreifenden Innovations###!
sich selbst als Anbieter von führenden Marken und Technologien in den drei Geschäfts(!;'&$#
$)=!
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Q$#!##X\!>&>%&0!*#&>%#9#*
viele Merkmale eines erfolgreichen Prospektors auf und erzielte 2011 mit circa
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#!!+!ƒ!
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branchenübergreifenden Innovationsansatz und sucht verstärkt in anderen
Branchen nach neuen Marktchancen. Das
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über branchenfremde Technologien und
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wie die Anuga (Nahrungsmittel- und
Getränkeindustrie), die Interpack (Verpackungsindustrie) oder die Powtech
Q5!!XK!
52 Performance Ausgabe 1.2012
frühzeitig Trends in anderen Branchen
erkennen, die später auch für seine eigenen
Geschäftsfelder relevant werden könnten
(z. B. der Convenience-Trend, der mit dem
vordosierten Flüssigwaschmittel Persil
Mega-Caps und seinem nordamerikanischen
>>%>
wurde). Zudem lässt sich auf diese Weise
das Technologiepotenzial aus anderen
Branchen beurteilen. Auf der Grundlage
dieser Marktforschungsaktivitäten geht
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mit branchenfremden Partnern ein, um
neue Produkte und Prozesse zu entwickeln.
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ƒ!!
kognitive Distanz zwischen sich und sei$###*
Distanz wird bevorzugt, um radikale
Ansätze in neuen Produkten und Pro!K#.
kognitive Distanz zwischen den Partnern
#'!!&
Bezug auf seine branchenübergreifende
Innovationsstrategie als relativ risikofreudig eingestuft werden. Beispiele für
radikale Produktinnovationen im Geschäftsfeld Wasch-/Reinigungsmittel, die aus
den branchenübergreifenden Innovationskooperationen entstanden sind, sind
das hochkonzentrierte Waschmittel Persil
Megaperls in Perlenform, der Duftspüler
(N4!$;=
'
Terra, die ausgezeichnete Reinigungs#!#!*
träglichkeit vereint. Des Weiteren sind
die Spülmaschinen-Tabs Somat 10 zu
nennen, die dank ihrer innovativen Sofort-
Aktiv-Formel bei niedrigen Temperaturen
schneller und kraftvoller reinigen.
##\#*!rend mit neuen Technologien und ProdukK<!
*!$>##q
Es setzt neue Trends. Als Beispiel sind
!>%N#{;;3(!tücher zu nennen, die die gesamte Dosiermenge an Waschmittel, Weichspüler und
Anti-Statik-Wirkstoffen enthalten, die für
(!!.den Trocknungsvorgang benötigt werden.
K>#K\<;$!&
Corporate Senior Vice President Laundry
‡#N
#qŽ!
in seinen Märkten oft die Technologieführerschaft und erzielt einen beträcht!~<
+#
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den Erfolg seiner branchenübergreifenden Innovationsaktivitäten systematisch
!$!&ƒ<
die Verringerung der Markteinführungs&$##*5!>#"=.!
seine Mitarbeiter dazu, branchenfremde
Partner nicht nur in die Phasen der Ideen$#*&#dern auch in die spätere Produktentwick!Ž#;
invented-here“-Syndrom zu mindern, hat
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#Žƒ##*
with Pride“ eingeführt, mit dem Mitarbeiter ausgezeichnet werden, die bestehende
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!
/ Innovation in der Praxis / Innovationsstrategien
Fazit
Es wird deutlich, dass alle drei vorausschauenden Kernstrategien ein Unternehmen zum Erfolg führen können,
sofern es seine Innovationsprozesse und -formate tatsächlich an seiner Unternehmensstrategie ausrichtet.
Ein Unternehmen mit Verteidigerstrategie erzielt
keinen Vorteil, wenn es sich breit und tief nach außen
öffnet. Stattdessen sollte es zweckgerichtete Innovationsaktivitäten verfolgen, um seine Ressourcen
verkürzen und Produkte und Dienstleistungen in enger
Zusammenarbeit mit den aktuellen Kunden und
direkten Lieferanten zu entwickeln. Tritt ein Unternehmen allerdings als chancensuchender Prospektor
oder dual ausgerichteter Analysierer auf und ist es
ständig auf der Suche nach neuen Marktchancen und
Wegen, um Märkte zu revolutionieren, so öffnet es
sich dauerhaft nach außen und wendet in der Regel
unkonventionellere, kooperative Innovationsprozesse
an. F&E-Manager sollten deshalb unbedingt die strategische Ausrichtung und Vision ihres Unternehmens
berücksichtigen, wenn sie (radikale) Änderungen
im Innovationsmanagement vornehmen. Somit konnten wir uns der Frage annähern, inwiefern ein ausgewogenes Verhältnis zwischen offenen und geschlossenen Innovationsprozessen für den Erfolg eines
Unternehmens ausschlaggebend ist.
Foto: BZ corbis
Ein kontinuierliches Innovieren führt zu langfristigem
Geschäftserfolg und Wachstum. Um die Innovationsleistung Ihres Unternehmens optimal zu nutzen,
benötigen Sie die richtige Innovationsstrategie,
Innovationskultur und die richtigen organisationalen
Fähigkeiten. Die Innovationsstudie 2012 konzentriert
sich auf diese Anforderungen und zeigt Ihnen Möglichkeiten auf, wie Ihr Unternehmen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle nachhaltig innovativ
entwickeln kann. In diesem Zusammenhang werden
vor allem radikale Innovationen untersucht, insbesondere über Branchengrenzen hinweg.
Vergleichen Sie sich durch Ihre Teilnahme an der
Innovationsstudie 2012 mit den Besten. Die Teilnahme
ist kostenlos und ermöglicht Ihrem Unternehmen die
Verbesserung seiner Innovationsleistung durch eine
allgemeine Benchmarkinganalyse, die Sie am Ende
der Studie erhalten werden. Bitte nehmen Sie online
teil unter: www.zu.de/innovationsstudie2012 oder
www.ey.com/performance.
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