Innovation

 Innovationsprozessmanagement
.... in der TÜV Rheinland Group
Management des Innovationsprozesses
und des Innovationsvermögens
Dr. Elmar Witten:
Zentraler Innovationsprozessmanager, TÜV Rheinland Group
Lehrbeauftragter für Bildungsmanagement, RWTH Aachen
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
TÜV Rheinland Group
134 Jahre Geschichte
• 1872 Unternehmer gründen in Eigeninitiative den DampfkesselÜberwachungsverein (DÜV) zur Sicherung ihrer Produktionsanlagen
• 1904 Prüfung von Autos und Führerscheinprüfungen
• 1936 Aus DÜV wird TÜV, der Technische Überwachungsverein
• 1970 Erste Tochtergesellschaft im Ausland
• 1997 Fusion des TÜV Berlin-Brandenburg e.V. auf den TÜV Rheinland e.V. zum
neuen TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg e.V.
• 2003 Fusion des TÜV Pfalz e.V. auf den TÜV Rheinland/BerlinBrandenburg e.V. zum TÜV Rheinland Berlin Brandenburg Pfalz e.V. Umbenennung der Unternehmensgruppe in TÜV Rheinland Group
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TÜV Rheinland Group
in Zahlen 2005
Umsatz
Gesamt
850 Mio. EUR
• Deutschland
550 Mio. EUR
• International
300 Mio. EUR
Æ + 10%
Mitarbeiter
Gesamt
8.200
• Deutschland
5.200
davon in Köln
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ca. 1.800
• International
3.000
Akademiker
ca. 3.000 (rd. 35%)
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TÜV Rheinland Group
Standorte Deutschland
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TÜV Rheinland Group
Standorte weltweit
Global Network
• mehr als 300 Standorte
• 92 Gesellschaften
• in 53 Ländern
Europa
Deutschland
27 Länder
Über 150 Standorte
Nord-Amerika
Asien
3 Länder
19 Länder
Süd-Amerika
Afrika
3 Länder
5 Länder
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TÜV Rheinland Group
Geschäftsfeldstruktur
5 Geschäftsbereiche mit 31 Geschäftsfeldern
Industrie
Service
Mobilität und
Verkehr
Produktsicherheit und
- qualität
Druckgeräte und
Werkstofftechnik
Fahrzeugprüfung
Elektrische und
elektronische
Produkte
Förder- und
Maschinentechnik,
Aufzüge
Elektro- und
Gebäudetechnik
Führerschein und
Verkehrspsychologie
Autohaus- und
Fuhrparkservice
Anlagensicherheit
Schaden- und
Wertgutachten,
Flottenmanagement
Bautechnik
Homologation
Umwelt- und
Energietechnik
Fahrzeugtechnik und
Luftfahrttechnik
Arbeits- und
Gesundheitsschutz
Bahntechnik
Zertifizierung
Managementsysteme
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Verkehrstelematik und
Verkehrsberatung
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Mechanische
Produkte und
Maschinen
Medizinprodukte
Elektromagnetische
Verträglichkeit und
Telekommunikation
Ergonomie
Produkt- und
Umweltanalytik
Internationale
Produktzulassungen/
FEMAC
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Bildung und
Consulting
Berufliche Bildung für
Arbeitsuchende
Berufliche Bildung für
Fach- und
Führungskräfte
Privatschulen
Personaldienstleistungen
Managementberatung
Verlagswesen
Forschungsmanagement
IT Services und
Innovation
Sicherheit von ITund
Kommunikationssystemen
Innovationsprozessmanagement
im Dienstleistungsunternehmen
Besonderheiten/Merkmale:
• Methoden der industriellen Produktentwicklung („F&E“) nur begrenzt geeignet
• insb. Prototyping
4
• insb. Rechtsschutz (Patente, ...)
• Spezifika von Dienstleistungen (bzw. konstitutive Dienstleistungsmerkmale) sind
auch und insb. bei Innovationen zu berücksichtigen
• Immaterialität des Leistungsangebotes
• Synchronität von Produktion und Absatz
• Integration des Kunden
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Innovationsprozessmanagement
Strukturelle Einordnung
Vorstand
Zentraler Innovationsprozessmanager
IPM 1
IPM 2
IPM 3
IPM 4
IPM 5
Temporäre Teams
GB 1
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GB 2
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GB 3
GB 4
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GB 5
Innovationsprozessmanagement
Strategischer Rahmen
Einordnung in die TRG-Strategie 2009
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Top Player: Top Fünf der Branche weltweit, in Kernmärkten/Hauptgeschäftsfeldern
Top Drei
9 Renditestarkes Wachstum: Steigerung der EBIT-Rendite bei Umsatzwachstum von
jährlich zehn Prozent
9 Förderung von Effizienz- und Innovationsprojekten,
Vertriebsmanagement sowie internationaler Vernetzung
9 „Echtes“ Wachstum beruht auf Innovationen!
9 Für einige Geschäfte gewährleisten nur Innovationen das Überleben!
9 Veränderungsdynamik in Kundenanforderungen („Kunde des Kunden“),
Wettbewerbsbedingungen und Regulatorien erfordert Innovationen
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Dr. Elmar Witten
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Innovationsmanagement
Wieso Wachstum?
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24.05.06
Innovationsmanagement
Wieso Wachstum?
Was passiert auf unseren Märkten?
• hoher Drang menschlicher Fortentwicklung: naturgesetzliche Konsequenz
• Auch in Unternehmen: Innovations-/Forscherdrang von „Unternehmern“
• für das innovierende Unternehmen: Produktionsaufwand und Arbeitskräftebedarf sinken, Produktivität steigt (Prozess-/Produktinnovationen) bzw. das
Angebot steigt (Produktinnovationen)
• für Kunden: Wecken neuer Bedürfnisse (Produktinnovationen)
9
• für Wettbewerber: Konkurrenzdruck steigt (Prozess-/Produktinnovationen)
¾ Innovationen sind nicht erforderlich
• .... wenn es keine forschenden Menschen mehr gibt
• .... bzw. wenn es keinen (technischen) Fortschritt mehr gibt
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Ansatzpunkte für Innovationen
Wachstumsoptionen
Markt
bestehender Markt
neuer Markt
Marktdurchdringung
Markterschließung
• Penetration
• neue Segmente
• Konsolidierung
• neue Gebiete
• Rückzug
• neue Kunden
Produktentwicklung:
Diversifikation
• bestehendes Gesch.feld
• bestehendes Gesch.feld
• neues Geschäftsfeld
• neues Geschäftsfeld
Ò
Optionen
Ó
Produkt
bestehendes Produkt
neues Produkt
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24.05.06
Invention und Innovation
Problemlösung und Erfolg
Eine Invention ist eine
Erfindung, d.h. eine erstmalige
(technische) Realisierung einer
neuen Problemlösung mit
erheblichem Neuheitsgrad.
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Dr. Elmar Witten
Eine Innovation ist eine
erstmalige wirtschaftliche
Umsetzung einer Invention
und kann auf Produkten,
Prozessen oder
Dienstleistungen basieren
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Innovationen
Innovation & Geld
Forschung macht aus „Geld“ - „Wissen“!
Forschung
Prototyp (Mobiltelefon):
Gewicht ca. 40 kg / Preis: k.A.
[etwa so teuer wie ein
Mittelklassewagen]
Geld
Wissen
Innovation
Innovation macht aus „Wissen“ - „Geld“!
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24.05.06
Motorola International 3200
(„Knochen“) - erstes Handy,
dass den Massenmarkt
eroberte
Innovationsprozessmanagement
Was sind Innovationen?
Merkmale von Innovationen
entstehen unter Anwendung problemlösender Methoden und Instrumente
immaterielle
Investitionen
systematischer,
schrittweiser Prozess
neue Problemlösungen
zur Unternehmenszielerreichung
erfolgreiche wirtschaftliche
Realisierung der Inventionen
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24.05.06
Wie neu müssen Innovationen sein?
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24.05.06
Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Was sind Innovationen?
• Merkmale von Innovationen:
• lösen neues Management-Handeln aus
• andere Prozesse als im „Alltagsgeschäft“
• keine Erfahrungen aus der Vergangenheit
• hoher Neuigkeits- und vor allem Komplexitätsgrad
• Unsicherheit, Rahmenbedingungen sind nicht bekannt
• Hohes Konfliktpotenzial bzgl. der Innovationsbeteiligten
¾ Innovation ist das, was für innovativ gehalten wird!
(bei Produktinnovationen: in der Wahrnehmung des Kunden)
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24.05.06
Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Innovationen in der TÜV Rheinland Group (TRG)
• Priorität 1: Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen
• unmittelbarer Marktbezug
• Ziele:
• Umsatz/Gewinn: first-to-market (Monopolgewinne),
• Differenzierung: unique selling proposition
• Produktinnovation als produktpolitische Maßnahme (daneben: Produktdifferenzierung, -variation, -standardisierung)
• Innovation auch als betriebliche Kernkompetenz
• Priorität 2: Prozess-/Verfahrensinnovationen (höhere Priorität, wenn
instrumental für Produktinnovationen), nachgelagerte Priorität: Struktur-/
Sozialinnovationen, ...
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24.05.06
Innovationsprozessmanagement
zusätzlicher Kundennutzen
Kundennutzen
zusätzlicher
Kundennutzen-Kosten-Portfolio
Produktinnovationen
hoch
niedrige
Innovationsrate
niedrig
Integrierte Produktund
Prozessinnovationen
Prozessinnovationen
niedrig
hoch
Verbesserung
Verbesserung der
der Kosten-/Ertragssituation
Kosten-/Ertragssituation
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24.05.06
Innovationsstrategie
Grundsätzliche Ausrichtung
Kostensenkung
(bei gleicher oder
geringerer Leistung)
KostenführerKostenführerschaftsstrategie
schaftsstrategie
ÎProzesse
Prozesse
Î
Innovation der
Wertschöpfungsstruktur
Ausgangsposition
Ausgangsposition
Innovation der
Produkt- /
Leistungskonzepte
LeistungsführerLeistungsführerschaftsstrategie
schaftsstrategie
ÎProdukte
Produkte
Î
Leistungssteigerung
(bei gleichen oder
höheren Kosten)
Ziel: Signifikante Verbesserung des
Kosten-/Leistungsverhältnisses
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Sommerlatte, T., Düsseldorf 2001, S.19
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24.05.06
Innovationsstrategie
Innovationsstrategie
Ermittlung des Potenzials
höchstes
Innovationspotenzial
hoch
bestehendes
Marktvolumen
mittel
niedrig
mittel
niedrig
hoch
niedrig
mittel
hoch
Steigerungsmöglichkeiten des
Kundennutzens
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
potenzielle
Wachstumsrate
Bedeutung eines Innovationsprozessmanagements
600 Manager aus 7 Ländern
Gibt es in Ihrem Unternehmen einen klar
definierten Innovationsprozess?
Falls Sie die vorstehende Frage mit nein
beantwortet haben: Halten Sie einen
derartigen Innovationsprozess für
notwendig?
Nein
27%
53%
37%
Top Performer
Ja
73%
Low Performer
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Europäischer Innovationsbericht 2005; Auf der Suche nach InnovationsSpitzenleistungen; Management Partner - Allied Consultants Europe (ACE) S.P.R.L. 2005, S. 18
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Initiierung
Initiierung von
von
ProduktinnoProduktinnovationen
vationen
Gewinnung
Gewinnung
von
von Ideen
Ideen
Bewertung
Bewertung
neuer
neuer Ideen
Ideen
Entscheidung
Entscheidung
für
für Idee(n)
Idee(n)
Umsetzung
Umsetzung
der
der Idee(n)
Idee(n)
Markteinführung
Markteinführung
Innovationsprozesscontrolling
Innovationsprozesscontrolling
PhasenPhasenergebnis
ergebnis
Priorisiertes
Ideen-Suchfeld
Zusammenstellung suchfeldbezogener
Ideen
Entscheidungsempfehlung
Methoden/
Methoden/
Instrumente
Instrumente
VerantworVerantwortung
tung
Kritische
Kritische
ErfolgsfakErfolgsfaktoren
toren
Schwerpunkt
Schwerpunkt
PhasenPhasencontrolling
controlling
Offene
Offene
Punkte
Punkte
/ToDo´s
/ToDo´s
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24.05.06
Zu realisierende
Ideen
Realisierte Idee
Eingeführtes
Produkt
Ideengewinnung
Die Möglichkeiten
Ideengewinnung
… aus bestehenden
Informationsquellen
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… durch Generierung
neuer Ideen
24.05.06
Ideengewinnung
... und Ideenkiller
1 Wir haben alles versucht!
1 Früher haben wir so was auch nicht gebraucht!
1 Das wird hier nicht funktionieren!
1 Das ist nicht unser Problem!
1 Sei nicht albern!
1 Das ist nicht im Etat!
1 Ja, aber kann mir jemand garantieren, dass das wirklich funktioniert?
1 Das ist unmöglich!
1 Erzähl so was bloß nicht dem Chef!
1 Wir haben dafür keine Zeit!
1 Das muss man im Gedächtnis behalten !
1…
1 = Ideenkiller
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24.05.06
Ideenmanagement
Entscheidende Faktoren
Bedeutung ausgewählter Einflussfaktoren beim Ideenmanagement
Kreative Mitarbeiter
Methoden zur Ideenbewertung & Auswahl
Systematischer Ideenfindungsprozess
Vorhandene Zeit zur Ideenentwicklung
2
Geringe
Bedeutung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Arthur D. Little Innovation Excellence Study 2005
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
3
4
5
Hohe
Bedeutung
Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Initiierung
Initiierung von
von
ProduktinnoProduktinnovationen
vationen
Gewinnung
Gewinnung
von
von Ideen
Ideen
Bewertung
Bewertung
neuer
neuer Ideen
Ideen
Entscheidung
Entscheidung
für
für Idee(n)
Idee(n)
Umsetzung
Umsetzung
der
der Idee(n)
Idee(n)
Markteinführung
Markteinführung
Innovationsprozesscontrolling
Innovationsprozesscontrolling
PhasenPhasenergebnis
ergebnis
Priorisiertes
ZusammenstelIdeen-Suchfeld lung suchfeldbezogener Ideen
Entscheidungsempfehlung
Zu realisierende
Ideen
Realisierte Idee
Methoden/
Methoden/
Instrumente
Instrumente
VerantworVerantwortung
tung
1. Ideenwerkstatt im Januar ´06, Suchfelder:
Energie
Generation 50+
Kritische
Kritische
ErfolgsfakErfolgsfaktoren
toren
2. Ideenwerkstatt im Juni ´06, Suchfeld:
Freizeit / Lifestyle
Schwerpunkt
Schwerpunkt
PhasenPhasencontrolling
controlling
Offene
Offene
Punkte
Punkte
/ToDo´s
/ToDo´s
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Eingeführtes
Produkt
Innovationsprozess...
... und Produktlebenszyklus
Innovationsprozess
Innovationsprozess
(von
(von Initiierung
Initiierung bis
bis Markteinführung)
Markteinführung)
Produktlebenszyklus
Produktlebenszyklus
Innovationsprozess
Innovationsprozess
(von
(von Initiierung
Initiierung bis
bis Markteinführung)
Markteinführung)
Verantwortung
Verantwortung
Fachlich
Fachlich GF-Leiter/Produktman.
GF-Leiter/Produktman.
Prozess
Prozess Innov.prozessmanager
Innov.prozessmanager
Projekt
Projekt situativ
situativ Projektleiter/
Projektleiter/
Team
Team
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Verantwortung
Verantwortung
Produkt
Produkt GF-Leiter/
GF-Leiter/
Produktmanager
Produktmanager
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Verantwortung
Verantwortung
Fachlich
Fachlich GF-Leiter/Produktman.
GF-Leiter/Produktman.
Prozess
Innov.prozessmanager
Prozess Innov.prozessmanager
Projekt
Projekt situativ
situativ Projektleiter/
Projektleiter/
Team
Team
Innovationen
Innovation benötigt Unternehmer
Innovationsprozess
Führungskräfte / „Unternehmerischer Manager“
Prozessmanager
Initiierung von
Produktinnov.
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Gewinnung
von Ideen
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Bewertung
neuer Ideen
Entscheidung
für Idee(n)
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Umsetzung
der Idee(n)
Markteinführung
Innovationsprozessmanagement
Erfolgsfaktor Mensch
Menschen handeln auf allen Prozessstufen und
bringen die Innovationen hervor!
Jeder Mensch besitzt
Personalvermögen (PV):
Wissen und Können
(Qualifikationen: Kenntnisse/Fähigkeiten)
Wollen
(Motivationen: Bereitschaft)
Dürfen
(Rahmenbedingungen: Ermöglichung)
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Innovationsprozessmanagement
“Innovationsvermögen“
Personalvermögen Î Innovationsvermögen
• Innovationsfähigkeit
• Innovationsbereitschaft
• Innovationsmöglichkeit
¾ Innovationsvermögen:
• Teil des individuellen PVs (neben Fach-/Sozial-/...kompetenzen) bzw.
• Ansatzpunkt für Erhöhung des PVs
• Innovationsvermögen als Kernkompetenz der Mitarbeiter definieren
• Individuelles Innovationsvermögen Î betriebliches Innovationsvermögen
• führt zu Innovationstätigkeit bzw. ist dessen Voraussetzung
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Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
... beispielhafte Faktoren des Innovationsvermögens:
Kalkulierte Risikobereitschaft
Neugierde
Leistungsmotivation
(technische)
Vorstellungskraft
Flexibilität
Voraussicht
Vorurteilslosigkeit
Lernbereitschaft
Begeisterungsfähigkeit
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Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Managen des Innovationsprozesses und -vermögens
• Innovationsprozessmanager: verbessern die Voraussetzungen für
• Steigerung des Innovationsvermögens bzw.
• Beseitigung von Hemmnissen für
• Innovationsfähigkeit (kognitive Gründe),
• Innovationsbereitschaft (motivationale Gründe) und
• Innovationsmöglichkeit (organisationale Gründe)
¾ Ansatzpunkt sind alle 3 Komponenten
• Promotoren zur Auflösung des Gegensatzes von „Zwang zur Innovation“ und
„Widerstand gegen die Innovation“
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Innovationsfähigkeit
Einfluss auf die Innovationen
„Ungeschriebene Regeln im Betrieb“
Innovationsfähigkeit
Innovationstätigkeit
Innovationsbereitschaft
Innovationsermöglichung
Quelle: Arthur D. Little Innovation Excellence Study 2005, S.6
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Innovationsprozessmanagement
Konzeptionelles Gerüst
Aufgaben des Innovationsprozessmanagements in der TRG
• gesamtheitlicher Ansatz bei Innovationsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter
und bei der Innovationsmöglichkeit im Rahmen der betrieblichen Strukturen
• Grundannahme: Innovationen können von jedem Mitarbeiter kommen
(„Innovationsdemokratie“) Î erforderliche Qualifizierungen? Treiber (10-15%)?
• Einbeziehung aller (je Projekt relevanten) Mitarbeiter in den Prozessablauf
• operative Bereiche (geschäftsbereichsübergreifend)
• Marketing/Vertrieb
• Entscheider
• Personalentwicklung
• bei Engpässen (fachlich, personell): externe Partner: z.B. Beratung, Software
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Innovationsprozessmanagement
Einsatz Promotorengespann
Ansatzpunkte zur
zur Erhöhung
Erhöhung
Ansatzpunkte
des Innovationsvermögens
Innovationsvermögens
des
Promotoren haben die projektbezogene Aufgabe der aktiven
Förderung/Unterstützung des Innovationsprozesses:
Innovationsermöglichung
Machtpromotor
Machtpromotor
Interaktion
Innovationsbereitschaft
Prozess-/Beziehungspromotor
Prozess-/Beziehungspromotor
Interaktion
Innovationsfähigkeit
Fachpromotor
Fachpromotor
Fachkompetenz
Führungskompetenz
Kompetenzausstattung
Kompetenzausstattung
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
Innovationsmanagement
... und Innovationskultur
„If I had asked people
what they wanted,
they would have said
faster horses.“
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Dr. Elmar Witten
24.05.06
Henry Ford