Vertrieb richtig gesteuert

Management & Wirtschaft
Mitarbeiterführung
Von erfolgreichen FuSSballtrainern lernen
Vertrieb richtig gesteuert
Vertriebs- und Verkaufsleiter sollten sich wie erfolgreiche Fußballtrainer mit dem Verhalten
ihrer Mitarbeiter beim „Spiel“ – also im Vertriebsalltag – befassen. Sonst bleibt es weitgehend
dem Zufall überlassen, ob ihre Mitarbeiter die Vertriebsziele erreichen. Walter Kaltenbach, Böbingen
Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeiter steigern? Vor dieser Frage stehen Verkaufsleiter immer wieder. Entsprechend
viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich jedoch
für den betrieblichen Alltag oft nicht, weil
ihre Entwickler übersahen, dass die Leistung eines Vertriebs- oder Verkaufsleiters
primär an den Ergebnissen gemessen wird.
Also braucht er kein Managementsystem,
das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt,
sondern ein einfach handhabbares „Instrument“, mit dem er die gewünschten Ergebnisse erzielen kann. Hinzu kommt: Die
meisten Managementsysteme versuchen,
den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Doch
damit verschiebt sich der Fokus der Arbeit
von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle.
Aufs Spielfeld schauen
Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen
befassen, die zu den Zahlen – also Ergebnissen – führen. Ähnlich wie ein erfolgreicher Fußballtrainer wie Jürgen Klopp. Er
steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht,
indem er ihnen vor Beginn der Saison mitteilt, wie viele Punkte das Team im Verlauf
der Saison erzielen muss. Er sitzt vielmehr
an jedem Spieltag auf der Trainerbank. Und
dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo
der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielWalter Kaltenbach,
Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten
Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen bei Aalen
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mehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob sein
Team – was bei Borussia Dortmund selten
geschieht – im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Nur wenn der
Trainer das Verhalten der Spieler beobachtet, kann er ihnen Tipps geben, wie sie das
Spiel noch gewinnen und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen. Das Gleiche gilt für
den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch
ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn
er das Verhalten seiner Männer beim Spiel
analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer
hat wie viele Zweikämpfe gewonnen? Und:
Wie viele Flanken kamen an?
Die Voraussetzungen für „Erfolg“ ermitteln
Dieses Wissen allein nützt dem Trainer aber
wenig. Denn wie er zum Beispiel die Zahl
der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann,
erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass
zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden,
mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erfährt er, ob der Spieler
Meyer oder Huber so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel
❙❙ zu langsam ist,
❙❙ ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
❙❙ zu wenig Körpereinsatz zeigt.
(Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas
getan werden sollte. Aus ihnen erschließt
sich aber nicht, was es zu tun gilt, um den
Erfolg zu steigern. Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur die Zahlen analysiert, kann
den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann er ihre
Leistung steigern. Hierfür ein Beispiel: Der
Verkaufsleiter eines Gabelstaplerhersteller vereinbart mit einem Außendienstmit-
arbeiter im April, dass dieser im Juni fünf
Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn
es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im April oder Mai die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im Juni sein
Ziel erreicht.
Und der Verkaufsleiter? Er erfährt es erst
Ende Juni, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät,
um korrigierend einzugreifen. Dies kann
der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits Ende
April oder Anfang Mai den Außendienstmitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie bis Ende
Juni fünf Gabelstapler verkaufen? Welche
potenziellen Kunden haben Sie in der ‚Pipeline’?“. Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, wie er
das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem,
welche Maßnahmen er ergreifen muss,
damit er die gewünschten Verkaufserfolge
erzielt. Zum Beispiel: 100 Produktions- oder
Handelsunternehmen anrufen mit dem Ziel,
mit zehn Geschäftsführern einen Präsentationstermin zu vereinbaren. Diese Maßnahmen kann der Außendienstmitarbeiter dann
planen und mit seinem Verkaufsleiter vereinbaren. So wird der Außendienstmitarbeiter bereits acht bis zehn Wochen vor dem
Stichtag (30. Juni) dazu veranlasst,
❙❙ potenzielle Kunden aufzuspüren,
❙❙ mit ihnen Kontakt aufzunehmen und
❙❙ bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess
in Gang zu setzen.
Und wenn seine Initiativen zu wenig Wirkung zeigen? Dann bleibt ihm noch ausreichend Zeit, um durch ergänzende Maßnahmen dafür zu sorgen, dass er sein Ziel doch
noch erreicht.
DIE KÄLTE + Klimatechnik 8 | 2014
acht Tipps, wie Sie als Vertriebsleiter den Vertriebserfolg
Ihrer Mitarbeiter ( ... und Ihren Erfolg) sichern
Einen To-do-Plan entwerfen
Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg beeinflussen zu können, muss sich eine Führungskraft auch um
Details kümmern. Sie muss sich auch mit
Fragen befassen wie:
❙❙ Welche Unternehmen ruft der
Außendienstmitarbeiter an? Zum
Beispiel Konzerne oder Mittelständler,
Produktions- oder Logistikunternehmen?
❙❙ Wie viele Unternehmen ruft er an?
❙❙ Wen ruft er an und mit wem vereinbart
er primär Präsentationstermine?
❙❙ Mit welchen Argumenten versucht
er seine Gesprächspartner vom Nutzen
des neuen Gabelstaplers zu überzeugen?
❙❙ Wie bearbeitet er die Präsentationstermine nach?
Vor dieser (Detail-)Arbeit schrecken viele
Verkaufsleiter zurück – nicht nur aus Zeitgründen, sondern auch, weil dies von ihnen
erfordert, mit den Verkäufern in einen Diskurs über ihre Arbeit zu treten, was zuweilen
zu Konflikten führt. Stellt sich ein Verkaufsoder Vertriebsleiter jedoch dieser Herausforderung, macht er den Erfolg seines Bereichs
unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die
Aktivitäten seiner Mitarbeiter gezielt steuert. Dies gelingt Verkaufsleitern jedoch nur,
wenn sie sich mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und mit ihnen analysieren: „Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein,
damit sie mit Erfolg arbeiten?“ Als sinnvoll
erweist es sich in solchen Gesprächen meist,
gemeinsam die Historie eines MitarbeiterErfolgs zu analysieren. Also, was tat der Mit-
1. Analysieren Sie als Verkaufs- oder Vertriebsleiter (mit Ihren Mitarbeitern), welches (Verkäufer-)Handeln nötig
ist, um die vereinbarten Vertriebsziele zu erreichen, zum Beispiel „12 Prozent mehr Umsatz erzielen“ oder
„10 Neukunden für das Produkt X mit dem Potenzial Y gewinnen“. Gliedern Sie hierfür den Vertriebsprozess
in überprüfbare (Teil-)Schritte. Zum Beispiel: Kunden anrufen, mit ihnen Präsentationen vereinbaren usw.
2. Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern auch, welche Maßnahmen sie ergreifen sollen, um die vereinbarten
Ziele zu erreichen. Zum Beispiel: Aus dem Adresspool 50 erfolgversprechende (Noch-nicht-)Kunden herausfiltern,
diese bis zum Termin „ ... “ anrufen, mit zehn von ihnen einen Besuchstermin vereinbaren.
3. Legen Sie mit Ihren Mitarbeitern auch Zwischentermine fest, bei denen Sie überprüfen, ob die vereinbarten
Maßnahmen ergriffen haben; des Weiteren Termine, bei denen Sie mit ihnen zusätzliche Aktivitäten vereinbaren,
sofern absehbar ist, dass ein Verkäufer das geplante Ziel nicht erreicht.
4. Coachen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihrer Alltagsarbeit, zum Beispiel indem Sie diese (angekündigt)
bei Kundenbesuchen begleiten und deren Verlauf, sowie das Verhalten der Verkäufer im Kundenkontakt
­anschließend gemeinsam analysieren.
5. Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig ein Feedback über Ihr Vorgehen und Verhalten. Bewerten
und honorieren Sie nicht nur die (End-)Ergebnisse ihres Tuns, sondern auch die Qualität und Quantität
der Maßnahmen, die sie ergriffen haben, um diese zu erreichen.
6. Schrecken Sie nicht davor zurück, auch Geld als Motivationsinstrument einzusetzen –
selbst wenn viele Management-Gurus das Gegenteil verkünden. Die Vertriebspraxis zeigt: Es wirkt!
7. Analysieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, bevor Sie mit ihnen neue (Vertriebs-)Ziele vereinbaren, wie Verkaufs­
erfolge in der Vergangenheit zu Stande kamen. Dann erkennen sie, welche Maßnahmen für den Erfolg nötig sind,
... und aus Ihren Verkäufern werden allmählich Spitzenverkäufer.
Und „last but not least“: Vergessen Sie als Führungskraft nie, dass Ihre Leistung von Ihren „Chefs“ letztlich stets
an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen wird. Entsprechend viel Aufmerksamkeit sollten Sie Ihrem Tun schenken.
arbeiter, damit er Erfolg hatte? Ein solches
Gespräch kann wie folgt strukturiert sein:
❙❙ „Herzlichen Glückwunsch zu diesem
guten Ergebnis ...“
❙❙ „Was taten Sie, damit dieses Ergebnis
zustande kam?“
❙❙ „Und was haben Sie davor gemacht?“
❙❙ „Und davor?“ ...
❙❙ „Läuft das immer so gut?“
❙❙ „Wie viele Anläufe müssen Sie im
Schnitt nehmen, um einmal Ihr Ziel
zu erreichen?“
Das Gesprächsergebnis kann zum Beispiel
bei einem Außendienstmitarbeiter sein:
❙❙ Ich muss fünf Unternehmen anrufen,
um eines zu ermitteln, das einen Bedarf
für unsere Gabelstapler hat.
❙❙ Mit der Hälfte der Unternehmen,
die einen Bedarf signalisieren, kann ich
einen Präsentationstermin vereinbaren.
❙❙ Drei Präsentationen führen zu einem
Abschluss.
Durch eine schlichte Multiplikation kann
der Verkäufer dann ermitteln, wie viele
Telefonate er im April führen muss, damit
er bis Ende Juni mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit – wie geplant – fünf
Gabelstapler verkauft.
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