Jahresbericht 2013 Pflegezentrum Rotacher Gesundheitskultur

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Jahresbericht 2013
Pflegezentrum Rotacher
Gesundheitskultur
Inhaltsverzeichnis
Literatur:
Badura, B., Ritter, W., Scherf, M. (1999).
Betriebliches Gesundheitsmanagement – ein
Leitfaden für die Praxis. In: Faller, G. (2012).
Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung
(2. Aufl.). Bern: Verlag Hans Huber.
Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle,
M., Behr, M. (2008). Sozialkapital. Grundlagen
von Gesundheit und Unternehmenserfolg.
Heidelberg: Springer-Verlag.
4
Mit zukunftsgerichteten Lösungen
dem aktuellen Wandel begegnen
6
Aufschlussreiche Fragen zum
Betrieblichen Gesundheitsmanagement
8
Fünf wichtige Säulen unter
einem übergreifenden Dach
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Steigende Anforderungen verlangen
nach gesunden Lösungen
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Meine Work-Life-Balance: Fischen
14
Damit alle gemeinsam
die gesetzten Ziele erreichen
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Meine Work-Life-Balance: Feuerwehr
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Uhle, T., Treier, M. (2013). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der
Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse
gestalten, Erfolge messen. (2. Aufl.). Berlin,
Heidelberg: Springer-Verlag.
Hohe Sicherheitsstandards für
ein gesundes Unternehmen
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Meine Work-Life-Balance: Reiten
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Widmer, R. (2011). Auswirkungen der Einführung von DRG auf die Pflegeheime. Massnahmen und Forderungen. Basel: Curaviva (Hrsg.)
Juni 2011.
Individuelle Kompetenzen ganz
bewusst fordern und fördern
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Meine Work-Life-Balance: Tanzen
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Unterstützung von der Krankmeldung
bis zur Wiedereingliederung
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Meine Work-Life-Balance: Fitness
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Die Gesundheit aufbauen
und Belastungsfaktoren abbauen
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Organigramm
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Impressum
Personalspiegel
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Herausgeberin:
Pflegezentrum Rotacher, Dietlikon
Redaktionsverantwortliche:
Kerstin Beck, Stab Geschäftsleitung,
Leitung Unternehmensentwicklung
Auflage: 1250 Ex.
Ein erfolgreiches Jahr
mit erfreulichem Ergebnis
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Bericht der Revisionsstelle
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Erfolgsrechnung 2013
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Bilanz und Fondsrechnung
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Mittelflussrechnung und Anhang
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Kennzahlen
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Prezewowsky, M. (2007). Demografischer
Wandel und Personalmanagement (1. Aufl.).
Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH.
Rimbach, A. (2013). Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern
(1. Aufl.). München: Rainer Hampp Verlag.
Rüegger, H. (2010). Personalnotstand in der
Langzeitpflege. Eine Sekundäranalyse vorliegender Texte für Curaviva Schweiz (Hrsg.).
Titelbild:
Gemeinsam in Richtung gesundes Unternehmen:
Rudi Frei (Technischer Dienst) und Mirela Loncar
(Diplomierte Pflegefachkraft).
Konzept, Gestaltung und Realisation:
Gutzwiller Kommunikation und Design AG, Aarau
Fotografie:
Fotostudio Wolf, Olten
Druck:
Brogle Druck AG, Gipf-Oberfrick
2
Rückblick und Ausblick in die Zukunft
3
Verwaltungsrat
Rückblick und Ausblick in die Zukunft
Der Verwaltungsrat des PZR (von links nach rechts):
Christine Fink (Protokollführerin)
Roland Mörgeli (Gemeinderat Wallisellen)
René Zimmermann (VR-Präsident, Gemeinderat Wangen-Brüttisellen)
Dr. med. Daniel Grob (Medizinischer Direktor, Stadtspital Waid, Zürich)
Werner Keller (Unternehmensberater, Baden-Dättwil)
Roger Würsch (VR-Vizepräsident, Gemeinderat Dietlikon)
René Zimmermann
«Wir streben nicht nur eine hohe
Pflege- und Betreuungsqualität,
sondern auch eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden an.»
Die Amtsdauer des Verwaltungsrates endet im Frühling 2014. Ein idealer Zeitpunkt, um einen kleinen
Rückblick auf die vergangenen knapp vier Jahre zu
machen.
– Notarieller Übertrag der Gebäude vom Spital Uster
an die Interkommunale Anstalt PZR
– Entscheid zu neuen organisatorischen Strukturen
und Kompetenzregelungen, mit der Nomination
von Bereichsleitern und der Erweiterung der
Geschäftsleitung durch einen Geriater
– Einführung der Pflegefinanzierung und deren
praktische Umsetzung
– Start mit der elektronischen Leistungserfassung
– Zustimmung der drei Trägergemeinden zum
Bauvorhaben: «Umbau und Erweiterung Haupt
gebäude sowie Umbau und Umnutzung des
Personalhauses des Pflegezentrums Rotacher»
Diese sind nur einige Beispiele für die Entscheidungen, die der Verwaltungsrat getroffen hat. Damit das
PZR seinen Bewohnenden auch künftig professionelle
Pflege und Betreuung kostengünstig anbieten kann,
haben wir über mögliche Strategien nachgedacht.
4
Trotz ausgetrocknetem Arbeitsmarkt hat sich immer
genügend diplomiertes Pflegepersonal entschieden,
für das PZR tätig zu sein. Im Sommer konnte der Verwaltungsrat Frau Christa Pötz zur Fachleitung Pflege
ernennen. Gleichzeitig ist sie neues Mitglied der Geschäftsleitung und Stellvertreterin des Direktors.
2013 starteten wir mit dem Skill- und Grademixprojekt. Dabei ist nicht nur eine hohe Pflege- und
Betreuungsqualität anzustreben, sondern auch eine
hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Eine externe
Projektbegleitung wurde zur Beratung und Unterstützung beigezogen. Wir möchten erreichen, dass
jede und jeder das tut, was sie oder er am besten
kann – also weg vom Prinzip «alle machen alles».
Die Arbeitsteilung soll so gestaltet werden, dass ein
sinnvolles Zusammenspiel der Kompetenzen aller
Mitarbeitenden entsteht.
Der Verwaltungsrat dankt allen Mitarbeitenden für
ihr Engagement in teilweise herausfordernden und
schwierigen Situationen. Und für die erfolgreiche
Umsetzung unserer Ziele, die wir uns zu Gunsten unserer Bewohnenden gesetzt hatten. Ebenso herzlich
bedanken wir uns für das Vertrauen, das uns die Angehörigen unserer Bewohnenden entgegenbringen.
Den Behörden und Partnern danken wir für die zuvorkommende und angenehme Zusammenarbeit.
Ein besonderer Dank geht an die vielen freiwilligen
Helferinnen und Helfer, die unsere Bewohnenden in
jeglicher Form unterstützen und Abwechslung ins PZR
bringen. Dies ist ein wichtiger sozialer Beitrag an unsere Gesellschaft.
René Zimmermann,
Verwaltungsratspräsident PZ Rotacher
5
Fridolin Schraner
Direktor
Der Weg in die Zukunft
Mit zukunftsgerichteten Lösungen
dem aktuellen Wandel begegnen
Im Rahmen meiner Einarbeitung im Pflegezentrum
Rotacher besuchte ich vor fünf Jahren unsere Nachbarhäuser und Partner. Dabei lernte ich André Müller,
CEO KZU, kennen. In einem Gespräch über die Entwicklungen und Herausforderungen des Langzeitpflegebereiches machte André Müller eine aus meiner
Sicht ganz zentrale Aussage:
Bild links:
Eine Mitarbeitende der Cafeteria erhält im Rahmen des Projekts
«Seitenwechsel» einen Einblick in den Pflegealltag (Mbaresa Elmazi,
Pflegeassistentin und Doris Nuotcla, Mitarbeitende Cafeteria).
Bild rechts:
Eine gute interdisziplinäre Zusammenarbeit ist wichtiger Bestandteil
für ein gesundes Miteinander. (Simone Krebser, FaGe, Irene Marty,
Mitarbeitende Betriebswirtschaft, Catia Fritschi, Diplomierte Pflegefachkraft, Fridolin Schraner, Direktor).
«Im Langzeitpflegebereich müssen wir
lernen, dass sich die Welt um uns herum
verändert und wir können uns diesen
Entwicklungen nicht entziehen. Von uns
werden Lösungen und Antworten erwartet.»
Im letzten Jahr haben wir im PZR Strukturveränderungen umgesetzt und Projekte eingeleitet, die genau diese Zielsetzung verfolgen. Im Pflegezentrum
Rotacher wollen wir jetzt und auch in Zukunft unseren Bewohnenden Leistungen anbieten, die ihren
Bedürfnissen und Krankheitsbildern individuell entsprechen. Die Angehörigen unserer Bewohnenden,
unsere Trägergemeinden und unsere Partner sollen
sich in jeder Hinsicht auf uns verlassen können. Und
schlussendlich möchten wir für unsere Mitarbeitenden ein attraktiver Arbeitgeber sein, der ihr Engagement wertschätzt und sich ihrer Probleme annimmt.
Die aufgeführten Ziele führen zu einem sehr hohen
Anspruch an die gesamte Organisation des PZR. Um
allen Herausforderungen gewachsen zu sein, brauchen wir – wie jeder Handwerker – moderne, verlässliche und zeitgemässe Werkzeuge. Mit Projekten wie
dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement, dem
6
Fridolin Schraner
«Unsere Ziele führen zu einem
sehr hohen Anspruch an die
gesamte Organisation des PZR.»
Prozessmanagement, der Organisationsentwicklung,
der Leistungserfassung oder der elektronischen Bewohnerdokumentation erweitern wir unseren Werkzeugkoffer kontinuierlich mit zukunftsgerichteten
Hilfsmitteln. Sie ermöglichen uns, mit den rasant anwachsenden Anforderungen im Gesundheitswesen
der Schweiz mitzuhalten. Darüber hinaus schaffen sie
die erforderliche Transparenz in der Leistungserbringung und eröffnen uns vielfältige Möglichkeiten, die
Effizienz unseres Unternehmens zu steigern.
Das mittlerweile baureife und bewilligte Um- und
Erweiterungsbauprojekt ist eine Investition in die Zukunft und gewährleistet, dass das PZR auch weiterhin
konkurrenzfähige Leistungen anbieten kann. Darum
erwarten wir mit Hochspannung den ersten Spatenstich und freuen uns bereits jetzt auf das Ergebnis der
Bauarbeiten.
Im letzten Jahr starteten wir das Projekt Betriebliches
Gesundheitsmanagement. Mit dem ganzheitlichen
Ansatz dieses Managementverständnisses schaffen
wir die nötigen Voraussetzungen, damit die Mitarbeitenden des Pflegezentrums Rotacher die für den laufenden Wandel benötigten Rahmenbedingungen erhalten. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist
eine Führungsaufgabe und wird die Unternehmenskultur des PZR nachhaltig prägen. Der vorliegende
Jahresbericht zeigt Ihnen, geschätzte Leserinnen und
Leser, die verschiedenen Facetten der Massnahmen,
die im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitswesens
eingeleitet worden sind. Die persönlichen Porträts
der Mitarbeitenden dokumentieren, dass diese Entwicklungen nur mit und durch unsere engagierten
Mitarbeitenden getragen und umgesetzt werden.
Ich freue mich darauf, zusammen mit dem Verwaltungsrat, dem Kader und allen Mitarbeitenden des
PZR diesen spannenden und herausfordernden Weg
zu begehen und zu meistern.
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Kerstin Beck
«BGM muss als
Führungsaufgabe wahr
genommen werden.»
Kerstin Beck
Stab Geschäftsleitung,
Rechnet sich das?
Aufschlussreiche Fragen zum
Betrieblichen Gesundheitsmanagement
I NTE RV I E W K ER STIN B ECK
Frau Beck, was war der Grund dafür, über die Einführung eines BGM*1
nachzudenken?
Da gibt es einige Gründe. Der Auslöser war letztendlich unsere sehr hohe Absenzenquote mit entsprechenden Kostenfolgen und Störpotenzial. Darum führten
wir im letzten Jahr ein Absenzenmanagement ein, das aber nur als Teil eines
gesamtheitlichen BGM gesehen werden kann.
Sie sagten, es gäbe einige Gründe, die für ein BGM sprechen. Können Sie
einige nennen?
Die Ansprüche in der Pflege wachsen hinsichtlich Schnelligkeit, Flexibilität, Quantität und Qualität. Und das unter steigendem Kostendruck. Will man den wachsenden Anforderungen gerecht werden, muss die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden erhalten und gefördert werden. Der Anteil an älteren Mitarbeitenden wird
steigen, die Anzahl der jüngeren wird sich aufgrund rückgängiger Geburten und
mangelnder Nachwuchsrekrutierung reduzieren. Und während die Nachfrage an
Pflegeleistungen signifikant steigt, nimmt die Zahl der Fachkräfte ab. Also Anlass
genug, den verantwortungsvollen Umgang mit Personalressourcen als oberste
Priorität zu setzen.
Aus welchen Komponenten setzt sich Ihr BGM zusammen?
Unser BGM setzt sich aus einem 5-Säulen-Modell zusammen (siehe Abbildung
S. 11). Als über alles stehendes Dach sehen wir die Führung und Unternehmenskultur. BGM muss als Führungsaufgabe wahrgenommen und in die Organisationsstruktur integriert werden.
Und woher wissen Sie, wo in Ihrem Unternehmen der Schuh drückt?
Wo setzt man in einem BGM an?
Wir haben letztes Jahr eine Mitarbeitendenbefragung zur Erhebung der IST-Situation durchgeführt. Die Kausalität der Aussagen wurde in Workshops überprüft
und diskutiert. Gesundheitsrelevante Kennzahlen wie Fluktuation, Absenzen, Alter
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wurden dabei miteinbezogen. Und wir haben geschaut, welches Verständnis für
BGM in anderen Heimen besteht. Der Vergleich mit evidenzbasierten Studien gab
uns dann die Grundlage für unser Konzept.
Zum Abschluss noch die Frage: Was kostet es? Lohnt sich die Einführung
eines BGM?
Ja, es lohnt sich! Der ROI*2 eines ganzheitlich eingeführten BGM beträgt 1 : 5. Das
heisst, dass jeder eingesetzte CHF durch die Senkung der Krankheits- und Absenzkosten fünffach rentiert. Gleichzeitig steigen Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Innovation und letztendlich die Produktivität des Unternehmens.
Bild links:
Nachwuchsrekrutierung in der Pflege wird zunehmend
eine Herausforderung (Samanthy Schmid, Auszubildende
FaGe).
*1 BGM – Betriebliches Gesundheitsmanagement
*2 ROI – Return on Investment
Bild rechts:
Geschäfts- und Bereichsleitung in der Diskussion zum
Thema BGM (Fridolin Schraner, Christa Pötz, Rolf Pfister,
Kathrin Bosshart, Kerstin Beck, Eveline Manser; fehlend:
Patrick Müller).
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Betriebliches Gesundheitsmanagement
Fünf wichtige Säulen unter
einem übergreifenden Dach
BGM-Haus PZR
Kerstin Beck
«Eine gesunde Unternehmenskultur
verhindert Krankheitsfälle.»
Die meisten denken bei Betrieblichem Gesundheitsmanagement an individuelle Gesundheitsförderprogramme mit Schwerpunkten in Ernährung, Bewegung und Stressbewältigung. Dabei ist der Anspruch
an ein BGM weitaus höher und betrifft einen ChangeProzess im gesamten Unternehmen. Studien zeigen,
dass in den vergangenen Jahren die klassischen ergonomischen Belastungen, wie z. B. schweres Heben
und Tragen, immer mehr in den Hintergrund getreten
sind. Dafür haben die eher psychosozialen und arbeitsaufgabenbezogenen Belastungen die Top-Plätze
erklommen. Es geht im BGM weit darüber hinaus, im
Betrieb die Küche «umzukrempeln» und Ernährungskurse oder eine Rückenschule anzubieten.
Den höchsten Stellenwert im BGM nimmt die Führungs- und Unternehmenskultur ein, die eine entscheidende Verantwortung für die Stärkung der Gesundheitsressourcen der Mitarbeitenden hat.
Führung und
Unternehmenskultur
Die Führung hat die stärksten positiven
oder negativen Effekte auf die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden. Grösstes Gewicht im BGM hat demnach das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur
und wird als über alles stehendes Dach
dargestellt. Im PZR ist die Führungsstruktur gerade im Wandel. Die regelmässige
Führungsschulung des Kaders ist weiterhin vorgesehen.
10
1
Die Ansprüche an das Pflegepersonal wachsen permanent. Aber in welchem Zusammenhang steht
die Leistungsfähigkeit mit dem Arbeitsumfeld? Eine
gesunde Unternehmenskultur, die eine emotionale
Bindung fördert, verhindert Krankheitsfälle. Mitarbeitende ohne emotionale Bindung an ihr Unternehmen
fühlen sich mehr als dreimal so häufig ausgebrannt
und produzieren dreimal mehr Fehltage pro Jahr als
Mitarbeitende mit hoher emotionaler Bindung. Dies
sollte Alarmsignal und Anlass zugleich für jeden Arbeitgeber sein, Massnahmen zu ergreifen, um die
Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken, und mit
der Arbeitszufriedenheit auch die Gesundheit und
Leistungsfähigkeit des Teams zu steigern.
Führung und Unternehmenskultur
1
2
3
4
5
Organisationsentwicklung
Arbeitsorganisation
Personalentwicklung
Absenzenmanagement
Betriebliche
Gesundheitsförderung
Im Folgenden werden kurz die 5 Säulen und das Dach
des PZR-Gesundheitshauses vorgestellt.
Die Mitarbeitenden sollen in die Projekt-
und Prozessarbeit mit einbezogen und ihre
Potenziale genutzt werden: Die Erweiterung des Handlungsspielraums fördert
Selbstbewusstsein und Motivation. Gleichzeitig ist es wichtig, Stressfaktoren für die
Mitarbeitenden zu reduzieren. Unklare Anweisungen, fehlende Informationen und
Zeitdruck müssen im Rahmen einer gesunden Organisationsentwicklung möglichst
vermieden werden.
2
Arbeitsorganisation
Der Mitarbeitende muss sich im Betrieb
wohlfühlen, vor Schädigungen geschützt
werden und die richtigen Arbeitsmittel
am richtigen Ort haben. In den Bereich der
Arbeitsorganisation fallen auch Themen
wie Ferien- und Dienstplangestaltung, die
Pausenkultur, gesunde Ernährung und die
Infrastruktur. Vor allem geht es auch darum, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden
durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu fördern.
Controlling
3
Personalentwicklung
Da Über- und Unterforderung die Gesundheit negativ beeinflussen, ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden individuell
gefordert und gefördert werden. Mit der
Etablierung einer permanenten Tätigkeitserfassung wurde eine Datengrundlage
gelegt, um Mitarbeitende gezielter nach
ihren Kenntnissen und Fähigkeiten einzuteilen. Mit dem Entscheid für ein Skill-andGrade-Projekt geht das PZR einen neuen
Weg der Personalentwicklung.
4
Absenzenmanagement
Mit dem Absenzenmanagement möchte
das PZR dem Mitarbeitenden seine Wertschätzung und soziale Verantwortung
signalisieren. Des Weiteren werden im
Betrieb durch eine Verringerung der Absenzzahlen Kosten gespart. Und letztlich
profitieren alle von niedrigeren Prämien
bei Kranken- und Unfallversicherungen.
Das Absenzenmanagement wurde als erste Säule des BGM Mitte 2013 eingeführt.
5
Betriebliche
Gesundheitsförderung
Das PZR möchte gesundheitsfördernde
Massn ahmen implementieren, die im
Gesamtkonzept BGM sinnvoll sind. Indivi
duell angepasste Präventionsstrategien,
hoh e Teilnehmerquoten, Mehrkomponentenprogramme, Beratungsmöglichkeiten
und Strategien zur Rückfallvorbeugung
sind wesentliche Kriterien für den nachhaltigen Gesundheitsnutzen der Mitarbeitenden.
11
Fridolin Schraner
Direktor
Führung und Unternehmenskultur
Steigende Anforderungen verlangen
nach gesunden Lösungen
Die Gesundheitsversorgung befindet sich in einem
fundamentalen Strukturwandel. Stichworte wie alternde Gesellschaft, Spitalfinanzierung, Pflegefinanzierung, Pflegenotstand und Hausärztemangel prägen die Diskussion.
Diesen Veränderungen kann und will sich das Pflegezentrum Rotacher nicht entziehen: Die Aufenthaltsdauer unserer Bewohnenden sinkt stetig, was
zu mehr Ein- und Austritten führt. Wir werden mit
immer komplexeren Krankheitsbildern konfrontiert.
Neue Leistungsangebote wie die Fürsorgerische Unterbringung (FU) müssen bewältigt werden. Der ökonomische Druck steigt und damit die Verpflichtung,
die Transparenz der Leistungserbringung zu erhöhen.
Wir müssen tragbare Lösungen für unsere Bewohnenden, deren Angehörige sowie unsere Trägerschaft
schaffen. Denn es besteht die akute, ethisch nicht
vertretbare Gefahr, dass die Leidtragenden dieser
Veränderungen genau die Menschen sind, die auf
unsere Betreuung angewiesen sind.
Die stetig steigenden Anforderungen verlangen von
der Führung einen ausgeprägten Fokus auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Die Mitarbeitenden sind die wertvollste Ressource des PZR.
Fridolin Schraner
«Wir müssen unsere
Mitarbeitenden für die
anzustrebenden Veränderungen begeistern.»
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Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle
nicht die Männer zusammen, um Holz zu
beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und
Aufgaben zu vergeben, sondern lehre sie
die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.
Antoine de Saint-Exupéry,
französischer Schriftsteller, 1900–1944
Wir müssen unseren Mitarbeitenden die Notwendigkeit und den Nutzen der anzustrebenden Veränderungen vermitteln und sie dafür begeistern. Sie sind
es, die die Qualität des PZR sichtbar machen. Ein
intensiver, offener Dialog über alle Hierarchiestufen
ist für die Kulturentwicklung im PZR von essenzieller
Bedeutung.
Durch die neuen Führungsstrukturen kann sich die
Geschäftsleitung auf strategische Fragestellungen
konzentrieren. Die Bereichsleitungen erhalten so
den Raum, die operative Umsetzung sicherzustellen
und weiterzuentwickeln. Um die interprofessionelle
Zusammenarbeit zu fördern, werden wir in diesem
Jahr das Konzept «Seitenwechsel» umsetzen. Dabei
geben wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit,
innerhalb des Betriebes die Aufgaben anderer Berufsgruppen kennen- und schätzenzulernen.
Neben der individuellen Führungsentwicklung ist die
ständige Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
von zentraler Bedeutung. Nur so wird es uns gelingen, unseren Mitarbeitenden die Sehnsucht nach
dem endlosen Meer zu lehren und gemeinsam ein
hochseetaugliches Schiff zu bauen.
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Meine Work-Life-Balance:
Fischen
Aleksandars Angel-Tipp:
Der Anglerbund Baden ist nur einer von vielen
guten Angelvereinen. Dort bekommt man
auch gute Tipps: Zum Beispiel gehen Forellen
am besten im März bei Sonnenauf- oder
Sonnenuntergang an den Haken. Hechte fängt
man gut im Mai. Und grundsätzlich beissen
die Fische gerne vor Gewitter und bei Regen an.
Neben dem richtigen Köder ist natürlich auch
viel Geduld gefragt. Aber dann findet man doch
recht schnell raus, welche Angelstellen die
besten sind.
Aleksandar Mihailov
Pflegefachmann HF, 100 %
seit 2009 im PZR
Wie finden Sie trotz unregelmässiger Schichtzeiten Ihr inneres Gleichgewicht?
Man kann bestimmte Dinge zu bestimmten Zeiten erledigen. Ich geniesse die unterschiedlichen Tageszeiten, die ich mit meinen beiden kleinen Kindern verbringe.
Das ist eher positiver Eustress.
Körperlich schwere Arbeit und auch psychische Belastungen gehören zum
Pflegeberuf. Wie bauen Sie Stress ab?
Die Kinästhetikschulungen im PZR helfen mir, rückenschonender zu arbeiten. In
meiner Freizeit ist meine grösste Leidenschaft das Fischen. Dabei gehe ich ca.
6–7 km am Wasser entlang, um den richtigen Fang zu erwischen.
Ein guter Ausgleich zur täglichen Reizüberflutung – die totale Ruhe und
Entspannung?
Ich lasse meine Woche Revue passieren. Dabei komme ich zu klaren Gedanken.
Wenn ich nach Hause komme, bin ich ausgepowert aber auch angenehm entspannt.
Ernähren Sie sich gesund?
Ja, allein schon wegen unserer Kinder. In der Regel gibt es bei uns ein- bis zweimal die Woche Fisch.
Nach so viel frischer Luft beim Fischen können Sie sicher gut schlafen?
Ich komme gut mit 5–6 Stunden Schlaf aus. Das ermöglicht mir, manchmal bis
nachts noch am PC meine eigene Musik zu komponieren. Mit der Musik kann ich
vollends abschalten.
Was würden Sie sich persönlich zum Thema Gesundheit im PZR wünschen?
Ich finde alles gut, was den Teamzusammenhalt im PZR fördert. Wir könnten z. B.
eine Tischtennisplatte aufstellen, wo man sich in den Pausen trifft oder sogar
Turniere durchführt.
14
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Fridolin Schraner
Christa Pötz
Fachleitung Pflege,
Mitglied der Geschäftsleitung
Damit alle gemeinsam
die gesetzten Ziele erreichen
«Mit einem ganzheitlichen
Ansatz schaffen wir die
benötigten neuen Rahmenbedingungen.»
Bild mitte:
Ein Aspekt der Teamentwicklung ist die Gewährleistung des ständigen offenen Austauschs
(Otilia Andrusca, Pflegeassistentin, Team Ost 3).
Christa Pötz
«Nur mit einem gemeinsamen
Problemverständnis ist eine Organi
sationsentwicklung mit den n
otwendigen Veränderungen möglich.»
Eine nahezu ausgelastete Bettenkapazität, immer
kürzere Übertrittszeiten aus vorhergehenden Institutionen, immer mehr Bewohnende mit mehreren
Krankheitsbildern und nicht zuletzt individuelle Ansprüche fordern optimale Abläufe auf der Grundlage
einer professionellen Zusammenarbeit. Hier ist die
Organisationsentwicklung (OE) gefragt.
Unter dem Schlagwort Organisationsentwicklung
versteht man gemäss Führungsbüchern einerseits
die Steigerung der Produktivität und andererseits die
Optimierung oder Verbesserung von Arbeitsabläufen.
Doch weder die Steigerung der Produktivität noch die
Optimierung der Arbeitsabläufe können eingleisig
und auf Knopfdruck angegangen werden. Die Voraussetzung besteht in einem ganzheitlichen Ansatz,
der die gesamte Organisation und die Mitarbeitenden
in den verschiedensten Abteilungen und Teams mit
16
Bild links:
Zunehmende Einbindung von Fachpersonal
in Projektarbeit, hier: Einführung der Tätigkeits
erfassung (Rolf Geissberger, Diplomierte Pflege
fachkraft, Ingrid Wenger, Pflegeexpertin, Asisa
Krasniqi-Küffer, Diplomierte Pflegefachkraft).
einbezieht. Nur mit einem gemeinsamen Problemverständnis ist eine Organisationsentwicklung mit
den notwendigen Veränderungen oder Anpassungen
erst möglich.
Die Bauteile oder Werkzeuge der Organisationsentwicklung im PZR sind neben klaren Zielvorgaben von
Vorgesetzten auch eine passende Partizipation mit
Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden
und zeitnahen, vollständigen Informationen. Ausserdem sind natürlich die daraus folgenden Prozessarbeiten, die kontinuierlich und transparent von den
Vorgesetzten begleitet werden, sehr wichtig.
Die gesetzten Ziele und die daraus folgenden Aufgaben müssen verstanden werden, die Strukturen klar,
und die eigene Motivation, Veränderungen in der Organisation zuzulassen, vorhanden sein. Nur so kann
sich die Organisation mit ihren Mitarbeitern weiterentwickeln und alle Beteiligten sich den veränderten
Anforderungen bei ihrer Arbeit stellen.
Mit verschiedenen Massnahmen unterstützen und
fördern wir die Mitarbeitenden, damit sie sich auf die
veränderten Anforderungen einlassen können. Dafür
stehen uns interprofessionelle Fallbesprechungen, Informationsveranstaltungen, Mitarbeiterbefragungen
und Schulungen zur Verfügung. Zusätzlich versuchen
wir, in einem standardisierten Aufnahme- und Betreuungsprozess sowohl die Bewohner als auch deren Angehörige und extern Involvierte aller Bereiche
miteinzubeziehen. Damit möchten wir die nötigen
Veränderungen und die damit verbundenen Anpassungen auch ausserhalb der direkten Pflege und Betreuung vorantreiben.
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Feuerwehr
Christophs Feuerwehr-Tipp:
Wer bei der Freiwilligen Feuerwehr mitarbeiten
möchte, wendet sich am besten an die heimische Sicherheitsdirektion oder den zuständigen Feuerwehrkommandanten. Wir haben ca.
17 Übungen im Jahr. Ausserdem treffen wir
uns einmal im Monat zum «Stübertreffen», um
gemeinsam etwas zu unternehmen, wie z. B.
Besichtigungen oder Klettertouren.
Christoph Fritschi
Mitarbeitender Technischer Dienst, 100 %
Mitglied Personalfondkommission
seit 2011 im PZR
Viel Heben und Tragen, immer dort sein, wo
es «brennt» … wie sieht Ihre Entspannung am
Ende des Tages aus?
Oft bin ich bei der Feuerwehr. Dort finde ich den
richtigen Ausgleich zum Beruf. Ausserdem bringt
mich das Wissen im beruflichen Umfeld weiter und baut meine fachlichen Kompetenzen auf. Zum Beispiel gebe ich Schulungen im Brandschutzbereich. Ich helfe gern anderen, und ich möchte durch die Freiwilligenarbeit meinem Wohnort
etwas zurückgeben. Die Einsätze machen meinen Kopf frei, und die Tätigkeit bei
der Feuerwehr gibt mir eine innere Befriedigung, weil ich etwas Nützliches tue.
Das ist ja noch eine Zusatzaufgabe in der Freizeit. Inwieweit können Sie dies
als Entspannung sehen?
Durch die Konzentration auf ein ganz anderes Thema und den Alltagsaustausch
mit den Kollegen. Das hilft abzuschalten, und für mich ist das Entspannung. Ausserdem treffen wir uns regelmässig zum Kochen – so lassen sich Beisammensein
und gesunde Ernährung hervorragend verbinden.
Was meinen Sie zu Sport zum Stressabbau?
Sport schaue ich lieber von der Couch aus im TV oder im Stadion. Viel Bewegung
habe ich im Berufsalltag und bei der Feuerwehr.
Was würden Sie sich persönlich zum Thema Gesundheit wünschen?
Um für die auftretenden körperlichen Belastungen im Berufsalltag besser gewappnet zu sein, müsste ich eigentlich Muskeltraining machen. Doch dafür fehlt
mir leider häufig die Zeit.
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Rolf Pfister
Bereichsleitung Facility Management
Arbeitsorganisation
Hohe Sicherheitsstandards für
ein gesundes Unternehmen
I NTE RV I E W K ER STIN B ECK – ROL F PFIST ER
Würden Sie Ihr Unternehmen von der Arbeitsorganisation her als gesund
bezeichnen?
Ich denke, dass wir eine hohe Sicherheitskultur haben. Wir achten auf den Schutz
der Mitarbeitenden und schulen regelmässig in Sicherheitsthemen wie beispielsweise Brandschutz oder Hygiene. Vor allem Ergonomie-Schulungen werden systematisch durchgeführt, um falsches Heben und Tragen zu vermeiden. Unsere
Diätköche verfügen über das notwendige Know-how, um gesunde, vollwertige
Gerichte zuzubereiten. Unser Gebäude ist bis auf das «Fumoir» rauchfrei, und wir
stellen ganztags kostenfrei Tafelwasser sowie vormittags Kaffee und Tee zur Verfügung. Ich denke, dass wir auf den ersten Blick durchaus gesundheitsbewusst sind.
Und auf den zweiten Blick?
Da ist zum Beispiel die Pausenkultur ein Thema. Wir Leitenden sind besonders
gefordert, darauf zu achten, dass die Mitarbeitenden ihre Pausen wahrnehmen.
Auch dann, wenn kaum Zeit ist. Das langersehnte Mitarbeiterrestaurant kann im
Rahmen des Umbaus im PZR nun endlich verwirklicht werden. Es wird sicher auch
zu einer verbesserten Pausenkultur beitragen.
Ausreichende Erholungsphasen sind ja ein Muss für die Gesundheit …
Zu diesem Thema gehören Ferien- und Dienstplangestaltung sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wir sehen in dieser Hinsicht die Möglichkeit, verschiedene Arbeitszeitmodelle zu etablieren, die solchen Anforderungen Rechnung tragen. Die Entwicklung solcher Konzepte wird allerdings etwas Zeit beanspruchen.
Was planen Sie noch im Zusammenhang mit dem Bauprojekt PZR
in Richtung Gesundheitsförderung?
Die Gesundheitsförderung hat einen hohen Stellenwert bei der Planung unserer
Umbauten. Die Arbeitsplätze werden grosszügig und hell ausfallen. Neue Pau-
20
senräume werden geschaffen, die Beleuchtung und die technische Belüftung
verbessert. Dort wo körperlich schwere Arbeit geleistet wird, z. B. in der Wäsche
rei, achten wir in der Bauplanung sehr darauf, dass die Ergonomie in den Arbeitsabläufen optimiert wird.
Das sind ja grosse Themen, die Sie im PZR angehen wollen …
Ja, es sind grosse und vor allem wichtige Themen. Wir verstehen das BGM als
ganzheitlichen Führungsprozess mit dem Ziel, gesundheitsschädigende Einflüsse
bei der Arbeit im PZR zu vermeiden. Wir wollen unsere Mitarbeitenden dahingehend unterstützen und motivieren, für ihre Gesundheit Sorge zu tragen.
Rolf Pfister
«Eine gute Pausenkultur
trägt zur Gesundheit
der Mitarbeitenden bei.»
Bild links:
Jedes Teil muss gut geplant sein, damit der Mit
arbeitende sich an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt
(Sheruze Husejni, Mitarbeitende Lingerie, Rolf
Pfister, Bereichsleitung Facility Management, Romy
Culcay, Abteilungsleitung Lingerie und Logistik).
Bild rechts:
Regelmässige Instruktionen zur körperschonenden und korrekten Handhabung von Hilfsmitteln
und Mobilien gehören zum Standard (Christa Pötz,
Fachleitung Pflege, bei der Schulung der PflegeMitarbeitenden).
21
Reiten
Nadins Reit-Tipp:
Wer gerne reiten möchte, muss kein eigenes
Pferd haben. Es gibt Reitschulen, viele Reitvereine
und Reitbeteiligungen. Dafür mitbringen muss
man die passende Reitausrüstung mit Helm, Reithosen, Rückenpanzer und Handschuhen. Ausserdem sollte ein Reiter auf liebevolle Art mit dem
Tier umgehen, wind- und wetterfest sein, Sorge
für sein Material tragen und vor allem viel Geduld
und Zeit haben. Reiten ist anspruchsvoll. Pferde
sind Fluchttiere, darum erfordert es für Ross und
Reiter oft Mut und gegenseitiges Vertrauen.
Nadin Rickenbach
FaGe, 100 %
seit 2011 im PZR
Womit entspannen Sie sich von
Ihrem Arbeitsalltag?
Ich gehe viermal die Woche zum Reiten. Wenn ich mit meinem Ross zusammen bin, lasse ich mich voll und
ganz auf diese Situation ein und Gedanken zum Arbeitsalltag werden zur
Seite geschoben.
Reiten ist ein körperlich anspruchsvoller Sport …
Reiten kann anstrengend sein. Zum Beispiel erfordert das Springreiten die vollste
Konzentration von Ross und Reiter. Im Gegensatz zum Ausreiten in die Natur.
Danach fühle ich mich vor allem geistig entspannt.
Also können Sie gut beim Reiten abschalten und den Alltag
hinter sich lassen?
Mein Ross spürt Stimmungen. Grübeln und Unkonzentriertheit akzeptiert es zwar
manchmal, aber in der Regel konzentrieren wir uns vollends auf das Miteinander
im Reiten.
Das Reiten trainiert die Rückenmuskulatur. Merken Sie positive
Auswirkungen auf den Pflegealltag diesbezüglich?
Ich hätte definitiv mehr Rückenschmerzen, wenn ich nicht reiten würde. Ich bin
froh, dass ich etwas machen kann, was mir Spass macht und gleichzeitig meine
Rückenmuskulatur aufbaut.
Können Sie sich auch entspannen, indem sie ganz «faul» sind?
Eher nicht. Ich brauche Aktivität um mich entspannen zu können. Wenn ich nicht
reite, gehe ich auch gern so in den Stall, um zu helfen.
Was ist für Sie wichtig zum Thema gesunde Arbeitsbedingungen?
Ich schätze möglichst lange Erholungspausen zwischen den Diensten und eine
Kontinuität in der Teamkonstellation.
22
23
links:
Kathrin Bosshart
Bereichsleitung Pflege
rechts:
Dr. Stefan Knoth
MHSc, PhD, Geschäftsführer Curanovis
Personalentwicklung
Individuelle Kompetenzen ganz
bewusst fordern und fördern
Im Zentrum des Betrieblichen Gesundheitsmanagements steht eine gesundheitsfördernde Gestaltung
der Arbeit. Einschränkungen im Handlungsspielraum können ebenso wie Unter- und Überforderung
krankmachende Faktoren sein. Dem wollen wir vorbeugen. Im Rahmen des Skill-and-Grade-Projekts*
möchten wir unsere Mitarbeitenden entsprechend
ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse gezielt einsetzen.
Die Berufsbilder der Pflege sind im Wandel, erfordern
ein Umdenken und neues Delegationsverständnis.
Daher ist es wichtig, Aufgaben, Verantwortlichkeiten
und Kompetenzen strukturiert darzustellen. Das Skilland-Grade-Projekt hilft uns, unser Personal effizient
einzusetzen – nicht nur auf Grundlage ihrer Berufsausbildung, sondern auch aufgrund ihrer im Berufsleben erworbenen Kompetenzen. Damit eröffnen wir
dem Pflegepersonal mehr Möglichkeiten und dem
PZR mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt.
Bereits jetzt sind wir am Selektieren von Mitarbeitenden für besondere Aufgaben, wie z. B. Wochenendverantwortliche oder Administratoren im Bereich der
Tätigkeitserfassung Tacs®. Im Sinn einer partizipativen
Organisation sollen sich die Mitarbeitenden vermehrt
in die Projekt- und Prozessarbeit einbringen.
*Während der Skillmix die unterschiedlichen Berufserfahrungen und
individuellen Fähigkeiten (das Können) der Mitarbeitendenbezeichnet,
beschreibt der Grademix die unterschiedlichen offiziellen Ausbildungen und
Zusatzausbildungen der Mitarbeitenden (Pflegewiki, 2014).
Bild links:
Unterstützung der Kompetenzen bereits bei der Berufsausbildung (Elisabeth
Brandenberger, Bildungsverantwortliche, im Gespräch mit Lernenden).
Bild rechts:
Übernahme von Zusatzfunktionen: Sedina Sahinovic (rechts), Pflegeassistentin,
bei der Einweisung ihrer Kolleginnen (Team Ost 2) in der Tätigkeitserfassung.
24
Ein weiterer grosser Change betrifft die Abteilungsleitungen bei der Personaleinsatzplanung in der Pflege. Der Mitarbeitende soll sich nicht nur als Mitglied
einer Abteilung, sondern als Mitglied des PZR sehen.
Um das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit zu fördern, helfen wir untereinander aus.
So entlasten wir andere Abteilungen, erweitern das
persönliche Fachwissen und pflegen den Austausch.
I NTE RV I E W K ER STIN B ECK – ST EFA N K N OT H
Ein Projekt Skill-/Grademix, um was geht es da?
Patienten werden früher aus dem Spital entlassen, und der Anspruch an spezialisierte Angebote wird grösser. Diese gesteigerten Anforderungen sollen nicht
zu einer Kostenerhöhung führen. Vielmehr wird das Personal den Anforderungen
entsprechend eingesetzt.
Welche Erfahrungen haben Sie mit solchen Projekten?
Die Gestaltung des Teams geht weit über die Qualifikationen hinaus. Bei einer
neuen Teamzusammenstellung müssen auch Arbeitsprozesse und Arbeitsteilung
neu ausgehandelt werden.
Warum braucht es dazu einen externen Experten?
Bei Teamveränderungen besteht die Gefahr, dass die Prozesse unverändert blei
ben. Die Aufgabe des externen Experten liegt darin, dies zu verhindern.
Was ist das Ergebnis eines solchen Projektes?
Ein neu aufgestelltes Team und der Beginn einer neuen Arbeitskultur, welche die
gesamte Organisation betrifft.
25
Tanzen
Susannes Tanz-Tipp:
Zum Tangotanzen braucht es Herz, Seele und
die Freude an der Bewegung zur Musik. Es
gibt zwei Arten: den «europäischen Tango» und
den ursprünglichen «Tango argentino», dessen
Geschichte am Rio de la Plata begann. Die Musik
wird mit Klavier, Geige, Bassgeige, Bandoneon
und Gitarre gespielt. Der Tanz ist ein fein synchronisiertes Miteinander-Gehen bei inniger Umarmung, in einem fliessenden und gut geerdeten
Bewegungsgleichgewicht beider Tanzenden:
«Tango ist die Luft, das Leben, die Liebe oder die
Trauer. Tango ist alles.»
Susanne Hadorn
Aktivierungsfachfrau, 80 %
seit 2014 im PZR
Im anspruchsvollen Berufsalltag gibt es häufig auch stressige Situationen.
Wie schaffen Sie es, diese nicht mit nach Hause zu tragen?
Mir ist es wichtig, den Tag «abzuschliessen», also Relevantes nicht mit nach Hause
zu nehmen. Ich versuche möglichst, es im Team direkt noch anzusprechen oder
wenigstens für den nächsten Tag aufzuschreiben. Das hilft mir, loszulassen und
abschalten zu können.
Wobei entspannen Sie sich in Ihrer Freizeit?
Zwei- bis viermal die Woche gehe ich Tango tanzen. Das hilft mir, den Alltag zu
vergessen. Die Kombination aus Musik und Bewegung gibt mir Lebensfreude, und
ich kann neue Energie tanken.
Wenn Sie oft tanzen gehen, bleibt noch Zeit für andere Aktivitäten?
Ja, ich gehe sehr gern in die Berge, soweit mir noch Freiraum dafür bleibt. Die
Ruhe gibt mir sehr viel Kreativität und Ideen, die ich in meinen Alltag und Beruf
mit einbringen kann.
Was würde Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag belasten?
Zwischenmenschliche Konflikte können mich belasten. Ein gutes Gefühl gibt es
mir, wenn das Miteinander stimmt und alle «am gleichen Strang ziehen».
Was würden Sie sich persönlich zum Thema Gesundheit im PZR wünschen?
Die Mittagsstunde mit Angeboten aus Entspannung und Bewegung aktiv zu
gestalten. Bei Yoga oder Rückenschule entstehen gute Dynamiken unter den
Kolleginnen und Kollegen aus allen Abteilungen und Hierarchien, was sehr die
interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern könnte.
26
27
links:
Patrick Müller
Bereichsleitung Betriebswirtschaft
rechts:
Kurt Mettler
Rechtsanwalt,
Geschäftsführer SIZ Care AG
Absenzenmanagement
Unterstützung von der Krankmeldung
bis zur Wiedereingliederung
Wir haben Mitte letzten Jahres das Absenzenmanagement im PZR eingeführt. Anlass war unsere im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen mehr als doppelt
so hohe Absenz-Quote. Diese stellte einen hohen
Kostenfaktor dar und führte zu Mehrbelastungen bei
den Kolleginnen und Kollegen. Wir haben die Absenzen analysiert und nach Ursachen gesucht. Dabei gilt
es, zwischen krankheits- und motivationsbedingten
Absenzen zu unterscheiden. Mit dem Betrieblichen
Gesundheitsmanagement wollen wir negative Einflussfaktoren reduzieren. Ist ein Mitarbeitender krank,
greift das Absenzenmanagement als Teil des BGM.
Wir möchten uns der Probleme der Mitarbeitenden
annehmen und Unterstützung bieten.
Es besteht ein standardisiertes Verfahren von der
Krankmeldung bis zur Wiedereingliederung. Wir führen nach jeder Absenz ein Willkommensgespräch,
um gemeinsam mit den Mitarbeitenden mögliche
Hilfestellungen zu finden. Für Langzeitfälle und auffällige Kurzzeitabsenzen arbeiten wir mit der SIZ Care
zusammen. Für den Mitarbeitenden ist die Krankheit
häufig eine belastende Situation. Umso mehr schätzen wir die Zusammenarbeit mit einem neutralen
Care Manager, der das sensible Thema aufgreift.
Wichtig ist uns die Überprüfung des Gesamtprozesses. Die Absenz-Quote ist eine Führungskennzahl und
wird pro Abteilung angeschaut. Jede Bereichs- und
Abteilungsleitung kennt ihre Mitarbeitenden und
kann differenzieren, worauf die jeweiligen Absenzen
zurückzuführen sind.
Gelohnt hat sich die Einführung bereits jetzt. Unsere
Absenz-Quote ist kontinuierlich nach unten gegangen. Und dass wir das BGM mit dem Absenzenmanagement in die Führungsstrukturen eingebaut haben,
hat uns in den Verhandlungen mit den Kranken- und
Unfalltaggeldversicherern unterstützt.
Patrick Müller
«Es ist eine Form der Wertschätzung,
den Mitarbeitenden mit seinen
Belastungen ernst zu nehmen.»
Kurt Mettler
«Der unvoreingenommene Blick
von aussen ist besonders wichtig.»
28
Das «Willkommensgespräch» ist ein wichtiger Bestandteil im Absenzenmanagement
(Catia Fritschi, Abteilungsleitung West 3 und Nacht, begrüsst eine Mitarbeitende nach der Absenz).
I NTE RV I E W K ER STIN B ECK – K U RT ME T TL ER
Welche Leistungen bietet die SIZ Care AG im Absenzenmanagement an?
Unser Ziel ist die frühzeitige externe Betreuung bei Arbeitsunfähigkeit. Spätestens
nach drei Wochen erfolgt eine erste Standortbestimmung durch den SIZ-Care Manager. Zum Angebot gehören auch Beratungsgespräche bei häufigen Kurzabsenzen.
Warum sollte man jemand Externen mit dem Case Management betrauen?
Arbeitsplatz und -umfeld sind oft mitursächlich für eine gesundheitliche Beeinträchtigung. Darum ist die Neutralität unser grösstes Plus.
Wie werden Ihre Case Manager als externe Partner aufgenommen?
Überwiegend positiv. Sobald jemand feststellt, dass er vom Case Manager effektiv
unterstützt wird, weicht auch eine allfällige anfängliche Skepsis.
Was macht den Erfolg Ihrer Arbeit aus, und wie lässt er sich mit Zahlen
belegen?
Rasches und transparentes Handeln, der Miteinbezug der behandelnden Ärzte
sowie die Koordination mit allen Beteiligten sind unser Erfolgsrezept. Bei etwa
80 % der betreuten Unternehmen können die Absenzzahlen schon kurzfristig verbessert werden. Praktisch überall ist mittelfristig eine Reduktion der Langzeitabsenzen zu verzeichnen.
29
Fitness
Jans Fitness-Tipp:
Wer ins Fitness gehen möchte, sollte dies vor
allem regelmässig tun. So zwei- bis dreimal
die Woche für eine halbe Stunde ist ein guter
Anfang. Die positiven Effekte vom Krafttraining sind die Kräftigung des Stütz- und Halte
apparates, die Verringerung des Verschleiss- oder
Verletzungsrisikos und die Fettverbrennung.
Mit dem Konditionstraining kommen dann noch
die Steigerung von Herzkraft, Leistung und
Durchblutung hinzu. Ein gutes Fitnessstudio
erkennt man an der Ausbildung der Trainer, dem
Geräteangebot und einem guten Wellnessbereich.
Jan Gehringer, Diätkoch, 100 %
in Schulung zum Berufsbildner
seit 2010 im PZR
Sie sind Diätkoch. Da legt man bestimmt viel Wert auf eine gesunde
Ernährung?
Ja, vor allem abends gibt es bei mir Gemüse oder Salat mit Fleisch oder Fisch. Also
viel Eiweiss und wenig Kohlenhydrate.
Über 100 Essen zeitgleich auf den Tisch zu bringen, ist stressig. Wie bauen
Sie diese Anspannung aus dem Berufsalltag ab?
Ich kann gut beim Fitnesstraining abschalten, möglichst regelmässig fünfmal die
Woche eine Stunde lang. Es ist eine Mischung aus Kondition und Kraft und hilft
mir beim Runterkommen. Ausserdem erfordert regelmässiges Training Disziplin.
Konsequent ein Ziel zu verfolgen, macht mich auch für mein weiteres Leben stark.
In der Küche haben Sie erhöhte physische Anforderungen. Sind Sie durch Ihr
Training körperlich besser darauf vorbereitet?
Durch den Muskelaufbau bekomme ich definitiv nicht so schnell Rückenschmerzen wie Untrainierte. Und da ich auch mental entspannt bin, bin ich physisch und
psychisch gut auf alle Anforderungen vorbereitet.
Entspannen Sie sich nur aktiv durch Sport?
Nein, zur Regeneration nach dem Training gehe ich auch ins Dampfbad. Für mich
ist Fitness eine Art Lifestyle. Eine ausgewogene Ernährung, genug Schlaf, Wellness
und wenig Party bringen Ausgeglichenheit und ein gutes Körpergefühl. Diese Mischung wäre für jeden ein grosser Beitrag zur eigenen Zufriedenheit und würde
letztendlich Krankheiten sowie nachfolgende Kosten reduzieren.
30
31
Kerstin Beck
Stab Geschäftsleitung,
Betriebliche Gesundheitsförderung
Die Gesundheit aufbauen
und Belastungsfaktoren abbauen
fristige Interventions-Strategien entwickelt werden.
Gesunde Ernährung, ausreichend Bewegung und ein
ausgewogener Stressausgleich – neben der Verhaltensänderung der Mitarbeitenden (Verhaltensprävention) müssen wir auch die entsprechenden Mittel
zur Verfügung stellen und weiterentwickeln (Verhältnisprävention).
Mit einer Betrieblichen Gesundheitsförderung will
das PZR ein Präventionsprogramm konzeptionell
aufstellen. Verschiedene Bausteine sollen dem Mitarbeitenden individuell zur Verfügung gestellt werden.
Zentraler Gedanke dabei bleibt das Beratungsangebot durch einen neutralen Partner, der mit seinem
Know-how den Mitarbeitenden bei der Wahl der richtigen Strategie zur Seite steht. Da die Gesundheit in
verschiedensten Wechselbeziehungen steht, soll das
Beratungsangebot auch als Hilfestellung für Belange,
die die Gesundheit beeinflussen, gesehen werden.
Die besonderen Belastungssituationen von Pflegekräften sind bekannt: körperliche Belastungen durch
schweres Heben und Tragen, Arbeitsüberlastung
durch personelle Unterbesetzung, Konflikte zwischen
den Berufsgruppen sowie psychische Belastungen.
Hinzu kommen Nacht- und Wochenenddienste, die
den Schlaf-/Wachrhythmus stören und die Teilnahme
am familiären und sozialen Leben behindern. Auch
der Zeit- und Leistungsdruck hat sich für das Pflegepersonal in den letzten Jahren verschärft. In der Betrieblichen Gesundheitsförderung geht es darum, die
32
Gesundheitskompetenzen der Mitarbeitenden aufzubauen und Belastungsfaktoren abzubauen. Neben einer gesunden Arbeitsgestaltung können Sport- und
Bewegungsangebote, Stressbewältigungs- und Entspannungsangebote einen wertvollen Beitrag leisten.
Dabei müssen diese Angebote zielgruppenspezifisch
sein: Der Mitarbeitende erhält also die Massnahmen,
die seinem individuellen Gesundheitsbedarf entsprechen. Mehrkomponentenprogramme sind sinnvoller
und nachhaltiger als Einzelmassnahmen. Und mit
einer individuellen Beratung sollen zukünftig lang-
Gesundheitsförderung basiert auf dem verbrieften
Grundrecht der körperlichen und geistigen Unversehrtheit (BV §10, Art. 2). Das heisst, alle Massnahmen im Bereich Gesundheitsförderung basieren auf
Freiwilligkeit, Eigenmotivation und Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeitenden. Mit dem geplanten Präventionskonzept will das PZR ebenso seine fürsorgerische Verantwortung wahrnehmen.
Kerstin Beck
«Jeder Mitarbeitendeerhält
die Massnahmen, die seinem
individuellen Gesundheits
bedarf entsprechen.»
«Gesundheit ist ein Zustand völligen
psychischen, physischen und sozialen Wohl
befindens und nicht nur das Freisein von
Krankheit und Gebrechen. Sich des bestmöglichen Gesundheitszustandes zu erfreuen
ist ein Grundrecht jedes Menschen, ohne
Unterschied der Rasse, der Religion, der
politischen Überzeugung, der wirtschaftlichen
oder sozialen Stellung.»
(WHO, 1948)
Bild links:
Ein angepasstes Präventionsangebot als
wertvoller Beitrag im BGM (Gilberto Berra,
Leitung Therapie).
Bild rechts:
Ergonomische Arbeitsplätze als Präventions
beitrag zur Vorbeugung von körperlichen
Beschwerden (Gilberto Berra richtet den Arbeitsplatz von Eveline Manser, Direktionsassistenz,
nach ergonomischen Richtlinien ein).
33
Organigramm
Personalspiegel per 31. Dezember 2013
Verwaltungsrat
Verwaltungsrat
René Zimmermann, Präsident
Direktor
Fridolin Schraner
Verpflegung
Zimmermann
René
Präsident
Knecht
Stefan
Würsch
Roger
Vize-Präsident
Djukic
Verica
Dr. med. Grob
Daniel
Gehringer
Jan
Keller
Werner
Kandasamy
Pulendran
Mörgeli
Roland
Grimm
Kurt
Kalu
Godwill
Sivalingam
Gnanapandithan
Geschäftsleitung
Unternehmensentwicklung
Direktionsassistenz
Schraner
Fridolin
Direktor
Sriselvakandarajah
Namasivayam
Pötz
Christa
Fachleitung Pflege
Spagnuolo
Luca
Vakant
Ärztliche Leitung
Logistik/Lingerie
Seelsorge
Stab Geschäftsleitung
Fachleitung Pflege
Christa Pötz
Ärztliche Leitung
vakant
Culcay
Romy
Beck
Kerstin
Unternehmens
entwicklung
Bernet
Marianne
Husejni
Sheruze
Brandenberger
Elisabeth
Ausbildungs
verantwortliche
Konadu
Abigail
da Silva
Maja
MPA
Kubak
Tülin
Manser
Eveline
Bewohneradministration/Assistenz
Direktion
Misgna
Ghebrezgabher
Coiffeur/Podologie
Wenger
Bereichsleitung Pflege
Bereichsleitung BW
Bereichsleitung FM
Ingrid
Pflegeentwicklung
und -sicherung
Betriebswirtschaft
Müller
Patrick
Bereichsleitung
Gmür
Dora
Nuotcla
Doris
Köppel
Katharina
Kunz
Brigitte
Schmutz
Elisabeth
Küche
Faccin
Beatrice
Assistenz Finanz- und
Rechnungswesen
Abteilung West 2
Cafeteria
Marty
Irene
Assistenz Finanz- und
Rechnungswesen
Kilz
Volkhardt
Frei
Rudolf
Fritschi
Christoph
Lingerie/Logistik
Abteilung Ost 1
Technischer Dienst
Eisenring
Jeannette
Personal
administration
Laube
Gina
Assistenz Personal
Pfister
Rolf
Abteilungsleitung
TD/Garten
Abteilungsleitung
Pflege
Bosshart
Facility Management
Abteilung Ost 2
Abteilungsleitung
Cafeteria
Abteilung West 1
Abteilung West 3
Abteilungsleitung
Kathrin
Bereichsleitung
Bereichsleitung
Abteilung Ost 3
Nacht
Therapie
34
Geschäftsleitung
Abteilungen
Stab
Externe Dienstleister
Bereichsleitung
35
Personalspiegel per 31. Dezember 2013
Abteilung Ost 1
Abteilung Ost 3
Abteilungsleitung
Abteilung West 2
Abteilungsleitung
Nachtwache
Lüthi
Michèle
Ernle
Elmar
Koller
Anna
Fritschi
Catia
Mayer
Violetta
Sakonjic
Sead
Dill
Bärbel
Manaog-Brucal
Sheila
Shala
Vebi
Shutko
Maria
Joseph
Shainy
Motika
Jasna
Stoepel
Christian
Trif
Ozana
Rechsteiner
Irma
Krasniqi-Küffer
Asisa
Arnegger
Lucia
Zander
Ulrike
Walder
Monika
Stephan
Jessyamma
Löpfe-Hoffmann
Erika
Memedalji
Azemina
Clery
Johanna
Açiktepe
Güllü
Schwager
Ursula
Bauch
Kristin
Holzwarth
Grit
Griebel
Sandra
Valduga
Sarah
Häuptli
Emma
Ferrer
Carmelita
Buchmann
Daniela
Jochheim
Paula
Hofmann
Nadine
Zukaj
Arbnora
Häni
Susanna
Vucina
Anita
Schnider
Maya
Kojic
Jelena
Zymberi
Miftar
Enggist
Darlene
Burkhalter
Heidi
Seferi-Sulejmani
Mirsade
Jendoubi
Nadia
Berisha
Saranda
Richner
Zamu
Saxer-Kohler
Silvia
Dalipi
Xhevrije
Tharmarajah
Sinthu
Andrusca
Otilia
Baur
Beatrice
Dogac
Tugba
Jakob
Jlena
Kasumaj
Egzona
Bosshard
Anna
Feubli
Nadia
Buth
Sarahdy
Kristof
Silvia
Jaun
Brigitte
Palacios
Bärbel
Bytyçi
Valona
Uruqi
Arlinda
Lendl
Barbara
Ruffiner
Olivia
Frei
Vera
Abteilung West 1
Köybasioglu
Abteilung Ost 2
Banu
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Therapien
Abteilungsleitung
Geissberger
Rolf
Abteilung West 3
Klein
Thomas
Fritschi
Catia
Shanit
Losada
Elena
Loncar
Dashurije
Schmid
Andrea
Mihailov
Lauck
Hartwig
Elmer
Christina
Lazzara
Sandra
Filipovic
Ruzica
Morgenstern
Petra
Stelzner
Smajli
Hysen
Zindel
Reiner
Dali
Schultz
Berra
Gilberto
Abteilungsleitung
Joder
Manuela
Stv. Abteilungsleitung
Mirela
Sieber
Natasa
Aleksandar
Weber
Karin
Pajarillaga
Froilan
Eberle
Thildy
Meyer
Monique
Henggeler
Melina
Erlinda
Chennamparampil
Thresiamma
Guhl
Chantal
Luzi
Helga
Seiler-Neuner
Brigitt
Göbekli
Figen
Bader
Maria Dolores
Coiffeur
Ana
Eggs
Gabriela
Krebser
Simone
Löpfe
Marie
Emini
Edisa
Niedermann
Vera
Rickenbach
Nadin
Elmazi
Mbaresa
Sivaloganathan
Varsini
Herrmann
Nina
Mirams
Carmen
Alimi
Irmiz
Sahinovic
Sedina
Braunschweiler
Christiane
Nikollbibaj
Francika
Stojkovic
Slavica
Steiner
Susanna
Eggenberger
Nadine
Lewandowski
Tonia
Ajrizi
Florentina
Monnerat
Nicole
Schmid
Samanthy
Riederer
Chantal
Böhm
Constanze
Joseph
Kuqi
36
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Stephanie
Studierende/Lernende/Praktikanten
37
Patrick Müller
Finanz- und Rechnungswesen
Ein erfolgreiches Jahr
mit erfreulichem Ergebnis
Bericht der finanztechnischen Prüfstelle zur Jahresrechnung 2013
An den Verwaltungsrat der interkommunalen Anstalt Pflegezentrum Rotacher, 8305 Dietlikon
Als finanztechnische Prüfstelle haben wir die beiliegende Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang) der
interkommunalen Anstalt Pflegezentrum Rotacher, bestehend aus den gesetzlich vorgeschriebenen Elementen für
das am 31. Dezember 2013 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den für die Organisation
geltenden Rechtsgrundlagen verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung
und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Jahresrechnung, die frei
von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungs
rat für die rechtmässige Rechnungslegung verantwortlich.
Ausnahmsweise war das beherrschende Thema nicht
die neue Pflegefinanzierung, denn das Jahr 2013
stand ganz im Zeichen der RAI/RUG-Einstufungen.
Auf den 1. Januar 2013 wurden die Pflegeeinstufungsmodelle RAI/RUG und BESA neu kalibriert. Dies führte dazu, dass die Pflegestufen unserer Bewohnenden im Durchschnitt um fast einen Punkt anstiegen.
Durch diese Erhöhung stiegen die Einnahmen durch
Pflegeleistungen massiv an. Das führte wiederum zu
Diskussionen, wie mit diesen Mehreinnahmen umgegangen werden soll. Der Verwaltungsrat entschied
schliesslich, diese Mehreinnahmen dem Eigenkapital
zuzuweisen. Somit konnte der unbefriedigende Cashflow aus dem Vorjahr wieder ausgeglichen werden.
Finanziell betrachtet kann man auf ein erfolgreiches
Jahr 2013 zurückblicken. Die Ein- und Austritte konnten mit 74 Ein- und 76 Austritten nochmals erhöht
werden. Mit 37 413 Pflegetagen fiel die Auslastung
mit rund 97 % ebenfalls höher aus als im Vorjahr.
Dank des Projekts Gesundheitsmanagement konnten
die personellen Ausfälle bereits leicht gesenkt werden. Mit koordinierten Massnahmen sollen die hohen
Personalkosten weiter merklich sinken. Auf Anregung
der Revisionsstelle wurde die Cafeteria erstmals in
die Betriebsrechnung integriert. Dies führte zu einer
Erhöhung des Lebensmittelaufwands. Der Kauf der
neuen Berufskleider wurde der laufenden Rechnung
belastet. Dies führte zu einer deutlichen, aber einmaligen Erhöhung des Haushaltsaufwands. Dank
des erfreulichen Geschäftsergebnisses konnten wieder zusätzliche Abschreibungen und somit stille Re-
38
serven gebildet werden. Aufgrund der vollzogenen
Strukturänderungen erhöhte sich der Aufwand für
externe Beratung. Wie bereits erwähnt, konnte der
Ertrag aus Pflegeleistung deutlich gesteigert werden.
Die Erträge aus den medizinischen Nebenerlösen und
der Physiotherapie blieben ebenfalls stabil. Die Integration der Cafeteria in die Betriebsrechnung erhöhte
den Betriebsertrag ebenfalls deutlich.
Unter dem Strich resultiert ein Betriebsgewinn von
CHF 984 400.–. Das leicht positive Ergebnis aus den
betriebsfremden Bereichen trägt zum erfreulichen
Gesamtergebnis von CHF 1 012 300.– bei. Aufgrund
der stabilen Kostenstruktur und der guten Liquidität
kann – wie schon im Vorjahr – im Jahr 2014 auf eine
Taxerhöhung in der Pension und Betreuung verzichtet werden. Die Gemeindebeiträge können sogar um
rund 10 % gesenkt werden.
Verantwortung der finanztechnischen Prüfstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Jahresrechnung abzugeben. Wir
haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Schweizer Prüfungsstandards
vorgenommen. Nach diesen Standards ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass mit hinreichender
Sicherheit eine Aussage darüber gemacht werden kann, ob die Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen
Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die
in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen
liegt im pflichtgemässen Ermessen der Prüfenden. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher
Angaben in der Jahresrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken
berücksichtigen die Prüfenden das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Jahresrechnung von
Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prü
fungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beur
teilung der rechtmässigen Anwendung der Rechnungslegung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten
Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.
Einschränkung
Im Zeitpunkt dieser Berichterstattung fehlt noch die Überführung der nach dem Branchenkontenrahmen CURAVIVA
Schweiz geführten Buchhaltung in die nach HRM 1 dargestellten Jahresrechnung.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das am 31.12.2013 abgeschlossene Geschäftsjahr mit
Ausnahme des im vorstehenden Absatz dargelegten Sachverhaltes dem schweizerischen Gesetz, den rechtlichen
Grundlagen zum Gemeindehaushalt des Kantons Zürich, dem Gründungsvertrag und dem Organisationsreglement.
Fachkunde sowie Unabhängigkeit
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Fachkunde und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR
und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbare Sachverhalte vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass
ein internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert und angewendet wird.
Patrick Müller
«Dank des Gesundheitsmanagements konnten die
personellen Ausfälle bereits
leicht gesenkt werden.»
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Jahresergebnisses von CHF 1’012’299.84 dem
Gründungsvertrag entspricht, und empfehlen die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
Frauenfeld, 27. Februar 2014
Patricia Ruprecht Markus Koch
Expertin in Rechnungslegung
und Controlling
Experte in Rechnungslegung
und Controlling
Leitende Revisorin
Beilagen:
Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang)
39
Erfolgsrechnung 2013
Anzahl Pflegetage pro Jahr
Bilanz per 31.12.2013
Rechnung 2013
Rechnung 2012
37’413
36’996
CHF
CHF
10’556’021
–449’758
–504’708
1’838’474
1’794’258
132’253
127’854
Vorräte
Personalnebenkosten
261’949
280’853
Transitorische Aktiven
40
Medizinischer Bedarf
511’373
511’511
Umlaufvermögen
41
Lebensmittelaufwand
613’608
590’171
42
Haushaltaufwand
794’388
676’596
43
Unterhalt und Reparaturen
263’567
44
Abschreibungen/Miete
776’475
Besoldungen
30
Taggelder
37
Sozialleistungen
38
Arzthonorare
39
–80’501
–10’016
–90’517
Delkredere
93’423
96’671
5’147’313
Grundstücke
2’275’072
–
2’275’072
315’638
Gebäude
2’938’193
241’176
3’179’369
335’813
Mobilien
352’899
–29’270
323’629
Anlagevermögen
5’566’164
211’906
5’778’070
10’616’807
308’576
10’925’383
471’808
250’463
534’478
511’271
48
Übriger bewohnerbez. Aufwand
45’238
39’705
49
Übriger Betriebsaufwand
130’294
352’244
3/4
Betriebsaufwand
16’553’229
16’068’808
60
Tagestaxen
5’605’144
8’817’573
60
Betreuungstaxe
3’257’072
–
60
Pflege Bewohnende
767’045
775’548
60
Pflegetaxen (Versicherungen)
1’976’402
2’465’633
60
Pflegetaxen (Gemeinden)
4’851’954
2’831’569
60
Ertragsminderungen
–43’041
–30’284
62
Medizinische Nebenerlöse
431’199
420’208
63
Physiotherapie
214’708
225’087
65
Übrige Erträge aus Leistungen an Patienten
92’734
74’220
66
Zinsertrag
67
Cafeteria
68
Leistungen an Personal/Dritte
6
Betriebsertrag
8’680
17’333
301’424
282’267
74’308
98’060
17’537’629
15’977’214
984’400
–91’594
1’888
1’413
21’784
81’237
4’228
4’870
27’900
87’520
1’012’300
2’514’257
5’050’643
Büro- und Verwaltungsaufwand
Gesamtergebnis
2’492’930
180’473
92’483
47
Betriebsfremdes Ergebnis
–94’220
2’333’784
31’892
231’118
GOPS
2’587’150
Debitoren
61’531
247’503
73
Flüssige Mittel
44’738
246’451
Personalhaus
–4’074
Übrige Forderungen
Total Aktiven
Passiven
Kreditoren
993’997
–522’189
Übrige Verpflichtungen
63’759
–57’039
6’720
Übrige Verpflichtungen Personalhaus
33’413
–20’546
12’867
Transitorische Passiven
294’425
–63’752
230’673
Patientengelder und -depots
536’205
–33’610
502’595
1’921’799
–697’136
1’224’663
Dotationskapital
7’800’000
–
7’800’000
Ergebnisvortrag
347’413
–
347’413
Fremdkapital
Ergebnis laufendes Jahr
Eigenkapital
Fonds
Total Passiven
–
1’012’300
1’012’300
8’147’413
1’012’300
9’159’713
547’595
–6’588
541’007
10’616’807
308’576
10’925’383
Fondsrechnung
Fonds/Legat
Bestand 01.01.2013
Einlagen
Zins
Ausgaben
Bestand 31.12.2013
40
CHF
–8’368
Zinsaufwand auf Umlaufvermögen
Ausserordentlich
CHF
–3’089
Aufwand für Energie und Wasser
71
CHF
47’827
46
70
Bilanz 31.12.2013
100’851
45
Betriebsergebnis
Veränderung
Aktiven
10’606’936
30/5
Bilanz 01.01.2013
Bewohner
Personal
Auto
CHF
CHF
CHF
Emma Luck
CHF
1’789
17’209
6’983
521’616
440
9’063
200
0
13’040
49
414
0
2’277
20’335
7’183
0
0
6’351
0
534’656
41
Übrige
Übrige
86.23% 96.53% 96.11% 97.79% 98.08% 97.83% 95.36% 96.7%
Mittelflussrechnung 2013
40000
Kennzahlen
100 %
36000
80 %
28000
36000
80 %
80 %
60 %
60 %
24000
2013
CHF
Mittelfluss aus Betriebstätigkeit
Jahresergebnis vor Fondsergebnis
CHF
Mittelfluss aus Investitionstätigkeit
1’005’711
Investitionen Mobilien
–323’878
Abschreibungen auf Mobilien
353’150
Investitionen Immobilien
–593’225
Abschreibungen auf Immobilien
352’050
Total Mittelfluss aus Investitionstätigkeit
–917’103
Zunahme Debitoren und Forderungen
Zunahme Delkredere
Abnahme Vorräte
24000
–177’384
10’016
Pflegetage und Auslastung
Zunahme flüssige Mittel
36000
36000
20000 2009 2010 2011 2012 2013 0 %
2007 2008
2006 2007 2008 2009 2010 2011
80
Auslastung32000
in % geleistete
Pflegetage
32000
Auslastung
in % geleistete Pflegetage
70
2006
–94’220
Zunahme aktive Rechnungsabgrenzung
–31’892
Anfangsbestand an flüssigen Mitteln (01.01.2013)
2’587’150
80
Abnahme kurzfristige Verbindlichkeiten
–633’384
Endbestand an flüssigen Mitteln (31.12.2013)
2’492’930
70
Abnahme passive Rechnungsabgrenzung
–63’752
60
Total Mittelfluss aus Betriebstätigkeit
822’883
50
20
0
Allgemeine Angaben
Die interkommunale Anstalt Pflegezentrum Rotacher hat ihren Sitz der Verwaltung an der Schwerzelbodenstrasse 41
in 8305 Dietlikon.
Das Pflegezentrum Rotacher beschäftigte per 31. Dezember 2013 142 Mitarbeitende mit 11’990 Stellenprozenten.
Als Revisionsstelle amtet die REDI AG, 8501 Frauenfeld.
500
2
Rechnungslegungsgrundsätze
400
2.1
Angewendetes Regelwerk
Der Rechnungsabschluss des Pflegezentrums Rotacher ist in Übereinstimmung mit den geltenden kantonalen Richtlinien
und Gesetzen erstellt worden.
Massgebend sind die Bestimmungen des Gesetzes über das Gemeindewesen.
Der Rechnungsabschluss für das Pflegezentrum Rotacher ist der 31. Dezember.
Bewertung des Finanzvermögens
Das Finanzvermögen wird nach kaufmännischen Grundsätzen bilanziert.
Abschreibungen sind vorzunehmen, wenn Verluste oder wesentliche Wertminderungen eingetreten sind.
Die Vorräte wurden zu einem Drittel unterbewertet.
Das Anlagevermögen wird nach kaufmännischen Grundsätzen bewertet und nach Vorgaben des Gemeindeamtes
des Kantons Zürich abgeschrieben.
Zusätzliche Abschreibungen können vorgenommen werden, wenn sie im Voranschlag eingestellt sind.
Bewertung der Passiven
Die Passiven werden zum Nominalwert bilanziert.
Eventualverbindlichkeit
Gemäss Vertrag betreffend Verzicht auf den Beitritt zur Nachfolgeorganisation Art. 2 müssen bei einem Verkauf der Liegenschaft innert 5 Jahren die Gemeinden der alten Rechtsform am Verkaufserlös beteiligt werden.
Mit einem ehemaligen Mitarbeiter besteht ein Rechtsstreit. Der mutmassliche Umfang kann zurzeit nicht beziffert werden.
Versicherungswerte
Gebäude
CHF 20’223’300 Schwerzelbodenstrasse 41
Gebäude
CHF 7’103’300 Sonnenbühlstrasse 52
Einrichtungen
CHF 4’000’000
Verpflichtung gegenüber Personalvorsorge
keine
Angaben zu kostendeckenden Tarifen gem. Pflegegesetz §12.2
Gemäss Kostenrechnung 2011 werden höchstens kostendeckende Taxen verrechnet.
42
2006
Männer
Männer
60 %
40 %
40 %
70
70
2008 0 2009
2006 2010
2007 2011
2008 2012
2009 2013
2010
60
60
500
Total
Frauen
Männer Frauen Total
50
50
20
10
400 200
10
200
100
500
Andere
Institution
0
9
Zu Hause
2013
2012
2013
9
9
Zu Hause
80
2006
2007
2008
Frauen
70
500
13
Andere Institution
400
2009
2010
2011
2012
2006
2007
2008
2009
Frauen
49
2009
2010
2011
2012
19
2013
Dietlikon
44
Nach Hause
100
Verstorben
16.33%
Dübendorf
19
Nach Hause
44
0
Verstorben
2006
2007
44
2008
2009Verstorben
2010
2011
2012
13
2013
37.6%
Wallisellen
12.12%
Wangen-Brüttisellen
2013
Total
16
Ande
Andere
Institution
49
KrankenhausKrankenhaus
19
19
Nach Hause Nach Hause
44
44
Verstorben Verstorben
49
400
2012
200
13
2008
2011
16.07%
17.88%
Übrige
Andere Institution
Andere Institution
2007
2010
Männer Frauen
Durchschnittsalter
Pflegetage
nach
Gemeinden
Kosten Sachaufwand Ertrag
2006
2013
Total
300 13
Andere Institution
49
10
500
0%
Austritte nach
Andere Institution
Männer
Zu Hause
12.12%
12.12%
20 %
20
0
37.6%
Wallisellen Wallisellen
90
40
0
40 %
Krankenhaus
Zu Hause
60
0
2006 20072006200820072009200820102009201120102012201120132012 2013
49 50
49
KostenKrankenhaus
9
Kosten
Ertrag
Sachaufwand
Ertrag
Sachaufwand
Krankenhaus
40
19
Zu Hause
Nach Hause
30
16
Dietlikon
10
geleistete Pflegetage
70
Andere
Institution
Wallisellen

geleistete
17.88%
Dietlikon
Übrige
37.6%
Männer
80
16
0%
2013
37.6%
16.07%
16.07%
Wallisellen
Pflegetage
20
60 %
13
Andere
Institution
7'690 CHF
30
2013
Kosten Sachaufwand Ertrag
24000
500
9
70
Wallisellen
201120132012
2007200620082007200920082010200920112010
2012
20 % 2013
20.79%
50
80 %
200
100
2006
12.12%
Anzahl Eintritte
100 %
36000
Andere
100
Institution
40 %
80
40000
16
60 %
Dietlikon
16.33%
7016.33%
Dübendorf Dübendorf
60
Andere
Institution
200
Übrige
16.07%
37.6%
Auslastung
in %
17.88%
Übrige
2013
2007 2008 0 2009
2006 2010
2007 2011
2008 2012
2009 2013
2010 2011 2012 2013
20000
400
400
2006
2007 2008 2009 2010 2011
Kosten Sachaufwand Kosten
Ertrag Sachaufwand Ertrag
16
2013
80 %
19.62%
7'260 CHF
37.6%
86.23% 96.53% 96.11% 97.79% 98.08% 97.83% 95.36% 96.7%
16 von Auslastung in %
Eintritte
300
2012
Durchschnittsalter
16.33%
2006
300
2011
Durchschnittsalter
Übrige
Dübendorf
0
2006
300 10020072006200820072009200820102009201120102012201120132012
32000
Männer Männer
Frauen Total
Frauen Total
200
0
2006 28000
2007 2008 2009 2010 2011 2012
100
2010
12.12%
Dübendorf
Männer Männer
Durchschnittsalter
Frauen Durchschnittsalter
Frauen
Dübendorf
20000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
12.12%
2012
2009
Frauen
16.07%
17.88%
Dietlikon
16.33%
32000
70
24000
400
40
30
500 300
20
0
2011
2008
28000
Total
2007
30
300
Frauen
Männer
Frauen
Durchschnittsalter
Männer Frauen
36000
80
80
17.88%
10
40
0
60 %
Übrige
Männer
2007
86.23% 96.53% 96.11% 97.79% 98.08% 97.83%
95.36% 96.7%
16.07%
17.88%
2007 40000
2008 70 2009
Dietlikon
2006 2010
2007 2011
2008 2012
2009 2013
2010 2011
2012 2013 100 %
Übrige
2006
80
Aufwand/Ertrag
pro Pflegetag
80
10
1.1
2.2 Bewertungsgrundsätze
20
90
90
80
24000
20 %
24000
20 %
40
70
30
20000
0%
20000
0%
60
2006
20072006200820072009200820102009201120102012201120132012 2013
20
16.33%
50
Dübendorf
in %
geleistete Pflegetage
Auslastung
% geleistete
Pflegetage
10 inAuslastung
40
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
30
30
Allgemeines
80
70 %
80 %
0%
2013
2006
50
40
1
2012
60
28000
28000
8’368
Anhang
zur Jahresrechnung 2013
Durchschnittsalter
der Bewohnenden
80
70
80
20000
0%
2006 2007 2008 2009 40
2010
2011 2012 2013
%
28000
40 %
96.53%
97.79%
98.08%
97.83%
95.36% 96.7%
86.23% 96.53%
96.11%
97.79%
97.83%
95.36%
96.7%
86.23%
Auslastung
in
% 96.11%
98.08%
geleistete
Pflegetage
40000
100 %
40000
100 %
20
%
24000
20 %
28000
20000
20 %
32000
2013
80
90
40 %
36000
32000
Träge
Trägergemeinden
Dübendorf Dübendorf
60 %
86.23% 96.53% 96.11%32000
97.79%
95.36%
86.23%98.08%
96.53%97.83%
96.11%
97.79%96.7%
98.08% 97.83% 95.36% 96.7%
100 %
40000
100 % 90
40000
59.59%
22'046
59.59%
22'046 CHF
20.79%
7'690 CHF
20.79%
7'690 CHF
90
9
Zu Hause
Krankenhaus
43
Nach Hau
300
Pflegezentrum Rotacher
Schwerzelbodenstrasse 41
8305 Dietlikon
T 044 835 71 71
[email protected]
pz-rotacher.ch