GE Energy Lean Six Sigma

GE Energy
Lean Six Sigma
Der Schlüssel zum Wachstum
GE Energy
Gasmotorensparte
Geschäftspräsentation
Das ist GE …
• 1892 von Thomas Edison gegründet
• Innovativer und diversifizierter Technologiekonzern
• In über 140 Ländern tätig
• Über 300.000 MitarbeiterInnen weltweit
90.000 in Europa
GE-Kennzahlen 2010
Umsatz
$150,2 Mrd.
Nettogewinn
$12,6 Mrd.
Operativer
Cash flow
$14,7 Mrd.
3
GE Energy‘s Gas Engines business
Business presentation, November 11
GE-Portfolio
• MitarbeiterInnen: ~300.000 Einnahmen ‘10: $150,2 Mrd, • Gewinn ‘10: $12,6 Mrd*
Energy
• Power & Water
• Energy
Management
• Oil & Gas
Healthcare
• Healthcare
Systems
• Life Sciences
• Molecular
Diagnostics
• Healthcare IT
Aviation
• Commercial
• Military
• Service
• Avionics/Systems
Transportation
• Locomotives
• Services
• Propulsion
• Systems
H&BS
Capital
• Appliances
• Lighting
• Intelligent
platforms
• Commercial
• Consumer
• Real Estate
• GECAS
• EFS
* Stand 31.12.2010
4
GE Energy‘s Gas Engines business
Business presentation, November 11
GE Energy
MitarbeiterInnen 90.000 • Einnahmen ‘10: $37,5 Mrd. • in 140 Ländern tätig*
Power & Water
Oil & Gas
Energy Management
•
•
•
•
• Drilling & Surface
• Global Services
• Measurement &
Control Solutions
• Digital Energy
• Industrial Solutions
Aero
Gas Engines
Nuclear
Power Generation Services
− Parts & Repair Services
• Renewables
• Thermal
− Environmental Services
• Water
*Stand 31.12.2010
− Lineage Power
− Dresser
− Wayne
• PII Pipeline Solutions
• Subsea Systems
• Turbomachinery
Energy ist ein globales Geschäft
5
GE Energy‘s Gas Engines business
Business presentation, November 11
Die Gasmotorensparte von GE
MitarbeiterInnen ~ 2.600 • In über 100 Ländern tätig*
Power Generation
Gaskompression
Heat Recovery
Jenbacher, Waukesha
Waukesha
Clean CycleTM
• Elektrische Leistung: 120 – 9.500 kW
• Elektrischer Wirkungsgrad 48,7%,
Gesamtwirkungsgrad über 90%
• Über 19.500 Motoren ausgeliefert,
18.200 MW Strom weltweit
• Erdgas und KWK, führend bei
Sondergasanwendungen (Biogas,
LFG, CMG, BFG), Stromversorgung
von Ölfeldern
* Stand 31.12.2010
• Leistung: 160 bhp – 4.835 bhp
(119 kW – 3.605 kW)
• Über 12.000 Motoren mit
Kompressionszündung
ausgeliefert, über 13,2 Millionen
bhp Strom weltweit (~10.000
MW)
• Förderkopf, Sammlung,
Lagerung/Übertragung
• 125-kWe-Generator zur
Gewinnung von Strom aus
Abwärme
• Für Motoren, Biomassekessel
und andere Abwärme
produzierende Geräte ab
121 C (250 F)
• Betrieb verursacht keine
zusätzlichen Emissionen
Industriegeschichte in Jenbach und Waukesha
15.Jh.
ab 1945
Seit dem 15.
Jahrhundert gibt es
metallverarbeitende
Industrie in Jenbach,
Tirol.
1906
Die Waukesha
Motor Company
wird mit einem
Kapital von
$25.000
gegründet
Die „Jenbacher
Werke“ stellen
Haushaltsgeräte,
Leichtmetallkonstruktionen,
Landmaschinen &
Züge her
1948
Die Serienproduktion
von Dieselmotoren
und Kompressoren
beginnt
1930s
Herstellung der
Eisenbahneismaschine, die
als Klimaanlage
und
Stromversorgung
für Passagierzüge
fungiert
1957
Herstellung des
ersten
Erdgasmotors
zum Antrieb von
Hebewerken in
der Ölförderung
Der erste
Gasmotor wird
hergestellt
1989
Die AuriconBeteiligungs-AG
erwirbt die
Aktienmehrheit bei
Jenbacher und setzt
auf die Entwicklung
von Gasmotoren
2003
GE erwirbt
Jenbacher
1956
1986
1999
2011
Waukesha ist seit
50 Jahren im
Geschäft und baut
den einmillionsten
Motor
Das Product
Training Center
wird eröffnet und
bietet praktische
Ausbildung und
Motorenbetrieb
Waukesha schließt
ein großes
Upgrade im
Bereich Produktion
ab und steigert die
Produktion im
Hinblick auf das 21.
Dresser wird von
GE aufgekauft.
Dresser
Waukesha wird in
die Gasmotorensparte von GE
Energy integriert
Was ist Lean Six Sigma?
Ein kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
8/
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Kontinuierliche Verbesserung
Vor
Six Sigma
1. Prüfung des Produkts
2. Behandlung der für nicht spezifikationskonforme Materialien verantwortlichen
Symptomenach dem Pareto-Prinzip
3. Ergreifung von Maßnahmen zur
Linderung/Beseitigung der Symptome
Langfristige, nachhaltige Verbesserungen schwer zu erzielen
9/
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
DMAIC … Six Sigma zur Prozessoptimierung
Formulierung
eines
praktischen
Problems
Umwandlung in
ein statistisches
Problem
Entwicklung einer
statistischen
Lösung
Umsetzung der
praktischen
Lösung
Define
Measure
„Wie sehen mich meine Kunden?“
„Was möchte ich verbessern?“
„Wie lässt sich das am besten messen?“
„Kann ich den Output-Daten trauen?“
„Wie gut bin ich heute?“
Analyze
„Wie gut muss ich sein?“
„Welche Faktoren machen den
Unterschied aus?“
„Was ist die Wurzel des Problems?“
Improve
„Wie kann ich den Output
vorhersagen?“
“Wie streng muss die Kontrolle sein?”
„Kann ich den Prozessdaten trauen?“
Control
„Habe ich mein Ziel erreicht?“
„Wie kann ich die Nachhaltigkeit der
Verbesserung gewährleisten?“
10 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Grundlagen des Lean-Gedanken
Prinzipien
Methoden
Verschwendung eliminieren
Beginnen Sie dort, wo das Produkt oder die
Dienstleistung für den Kunden tatsächlich entsteht und
bewegen Sie sich dann durch das Unternehmen.
• Überproduktion
• Inventar
Value Stream Mapping
• Fehlerhafte Teile
•Verständnis für den Wertfluss
• Bewegung
• Transport
•Diagnosetool für Geschwindigkeits- und
Qualitätsprobleme
• Wartezeit
•Feststellung von Verbesserungsmöglichkeiten
•Zusätzliche Bearbeitung
Action Work-Out
Effizienzsteigerung
•Signifikante Verbesserung binnen 3-5 Tagen
Vorher
•Ziele und Kreativität auf den Ort des Geschehens
(Werkstatt, Büro etc.) ausdehnen
Nachher
Zeit
Mehrwert
Kein Mehrwert
•Just do it!
Funktionsübergreifende Teamarbeit
•Alle am Prozess beteiligten Funktionen - Vielfalt
•Lieferanten einbinden
Ergänzung zu Six Sigma
11 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Mit anderen Worten…
12 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Das Lean Event ist ein Prozess…
4 Wks Prior
3 Wks Prior
2 Wks Prior
1 Wk Prior
AWO Week
Present
Kickoff
Meeting
Define Project; CTQs; VOC
Goals & Objectives
The AWO
Gathered Data and define
Hi-level process map;
Set initial target sheet;
Conduct Analysis to further
define Scope
Finalize Setup Needs;
Finalize Analysis
LEAN EVENT
Follow-up with Kaizen
Newspaper Items
Continuous Training and Information Sharing/Updates; Team Meetings
D
DM
M
A
AI
IC
The AWO event is the “I” in DMAIC
Vorbereitung ist ein Muss….
13 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
AWO Event…Schwerpunkt auf Verbesserung!
Monday
Tuesday
Wednesday
Thursday
Friday
Kickoff Meeting 30 min
Pitch-out Meeting
10 min per team
Teams Pitch G&O of AWO
Goals & Objectives
Review pre-work data
Try-storm…Simulations…Taking Action
Value Stream Mapping
• Reduce Credit Approval Cycle Time
The Future State Map
• Eliminate Rework
MANU FACTURING LEADT IME = 3 1/2 DA YS
CU STOMER LE AD TIME = 2 WE EKS
9 Eliminate Waste
9 Propose new ways to do things
9 Try them out
9 make iterative improvements
Pro d ’n C ont.
12 WE EK F OR EC AS T
Orders
Supplie r
Customer
Orders
4 W EEK S
OU T
D a ily
OXOX
IRREGU LAR
PITC H = 60
MINU TES
1 D AY
MA CHI N IN G
2 DA YS
C/T=15 68 m
C/O =50 min.
2 SH IFTS
O PE R. 48
ASSE MBL Y
2 D AYS
1 568 MIN S
C /T=9 36 m
C/O =0 min.
1 SH IFT
O PE R. 24
TES T
FIFO
936 MIN S
900 MINS
C/T=60 m
C/O =30 min.
1 S HI FTS
O PE R. 5
FIFO
60 MIN S
< 1/2 DAY
9 00 MIN S
FIN ISH
240 MINS
C/T= 210 m
C/O =0 min.
1 SHI FT S
OP ER. 6
D IS PATCH
FIFO
210 MIN S
C/T =30 m
C/O =0 min.
1 SH IFTS
OP ER. 2
30 MINS
<2 ENGINES
<2 ENGI NES
15 0 MINS
12 0 MINS
L T<3 1/2 DA YS
Review pre-work data
Standardize Process Steps
9 Define Product
9 Define Cust CTQs
9 Define Process
Clearly Stated Goals
Of AWO
Before AWO
Suppl ier
• Estate
• Execut or
Customer
• GE Life
• Estat e
21d notice
Surveyor
Agents
Solicitor
I
= Inventory
Financ e
Completion
Property
Agreed
Approval
Offer
Approval
Approval
W
W Access W Price W
W Agreed W
W
W
&
and
5
80 Valuation 10 Agent
30
65
Apprais
30
5 mialn
40
30
min
min
Delay min
Delay (after
Delay
Delay
(10m/
10d)
(10m/
(10m/
P50 =
P50 = 7d P50
P50 = 10d P50 = 4hr P50
4wk)= 2mth
2wk)= 2mth P50 = 4hr P50
2wk)= 2mth
4hr
C/T
7d
2mt h
10d
4hr
2mt h
4hr
2mth
4hr
Infor m
GE
P50 = 7d
7d
Repl y
0s
2hr
20min
20min
5min
5min
5min
1hr
5min
P/T
L/T
After AWO
Suppl ier
• Estate
• Execut or
Customer
• GE Lif e
• Estate
Surveyor
Agents
Results
• Simplified Process
• Standardized Process
• 70% Cycle Red (27 to 8 wks)
• $15M Cash
• $2M Net Income
Sol icitor
Financ e
Target Opportunities
Propert y Agreed Approval
Offer
Approval Completion Approval
W
W
Access W Price
Agreed W
&
and
15
40
Val uation 5 Agent
Appraisal
30
min
(10
P50
P50 = 7dP50 = 2mth P50 = 10d P50 = 4hr P50 = 2mth P50 = 4hr P50
m/ w= 2mth
=
C/T
2d
5d
4hr
1mth
4hr
4hr
k)5wk*
4hr
2hr
20min
5min
5min
5min
1hr
5min P/T
20min
Infor m
GE
Mistake Proof Process Steps
P50 = 7d
7d
0s
L/T
• What Changed?
• Results
9 Eliminate waste
9 Minimize # steps
9 Simplify steps
Teams Summarize
Today’s
Accomplishments
10 min per team
• Establish Metrics
Action items
Teams Summarize
Today’s
Accomplishments
10 min per team
Teams Summarize
Today’s
Accomplishments
10 min per team
Teams Prepare for
Pitch-outs
Umsetzung!
14 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Gute Lean-Beispiele
AE: Komponentenreparaturen
Retail Sales Finance
9 35% Steigerung bei
durchgeführten
Reparaturen
9 Angebots-erstellung
von 10 auf 1 Tag
reduziert
9 Reparaturdauer von
28 auf 18 Tage
reduziert
9 10% Umsatzsteigerung
C&I: Küchengeräte
9 NPI-Zyklus von 88
Wochen reduziert
9 ITO-Zyklus im
Einzelhandel von 25 Monaten reduziert
9 OTR-Zyklus von 49
Tagen reduziert
9 $11 Mio. Umsatzsteigerung
9 Setupzeit für
Händler von 63
auf 1 Tag
reduziert
9 15%
zusätzliches
Wachstum
2006
Transportation: Locomotives
9 $50 Mio.
Umsatzrendite
9 $110 Mio.
Cash
9 50%
Kapazitätssteigerung im
Lokomotivbau
HC: Magnetresonanz
9 NPIEinführungsspanne
von 29 auf 0 Wochen
reduziert
9 Angebotserstellung vn
62 Tagen auf „noch in
der selben Sitzung“
reduziert
9 Installationszeit von 29
auf 15 Tage reduziert
9 5-8% zusätzliche
Umsatz-steigerung
Digitale Videoüberwachung
9 Neuer
Produktzyklus 23%
kürzer
9 5% Steigerung bei
der Zuschlagserteilung
9 Lieferzeit 30%
reduziert
9 17% zusätzliche
Umsatz-steigerung
2005
15 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Kontinuierliche Verbesserung: Geänderter Ansatz
Vor
Six Sigma
1. Prüfung des Produkts
2. Behandlung der für nicht spezifikationskonforme Materialien verantwortlichen
Symptomenach dem Pareto-Prinzip
3. Ergreifung von Maßnahmen zur
Linderung/Beseitigung der Symptome
Langfristige, nachhaltige Verbesserungen schwer zu erzielen
Mit
Lean
Six Sigma
1. Wert für den Kunden definieren
2. Prozessoutput messen & Daten analysieren
3. Quantitative Beziehungen zwischen Output &
Prozessvariablen aufzeigen, Überflüssiges eliminieren
4. Kontrollplan erstellen & umsetzen; keine Fehler
durchgehen lassen
5. Verbesserungen durch QMS nachhaltig machen
Nachhaltigkeit durch Kontrolle während des Prozesses
16 /
und Qualitätskontrolle
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Entwicklung von Six Sigma
Entwicklung von Six Sigma bei GE
Strategie
Total Quality
Big Y’s
Lean & Kundenzufriedenheit
Business Process Y's
"Unsere Arbeitsweise"
Erfüllung von Kundenwünschen
Produktdesign
Produktivität
Transaktion
‘95
‘97
‘99
‘01
Jahr
‘03
‘05
‘06
‘09
18 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
1995: Produktivität
Schwerpunkt auf Kerntätigkeiten mit dem Ziel Produktivität & Kapitalnutzung
Beispiele
• Herstellungsdurchsatz
• Zykluszeiten
• Warenbestandslevels
19 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
1997: Produktdesign
Schwerpunkt neues Produktdesign mit dem Ziel WeltklasseLeistungsfähigkeit auf dem Markt
Beispiel – Institutionalisierung von DFSS und DFR in unseren Prozessen
Prozessfähigkeit
Prozessdisziplin
Produktvielfalt:
Vorhersagen, optimieren,
kontrollieren
Das richtige Produkt
zur richtigen Zeit und
zu einem
wettbewerbsfähigen Preis
9 Tools/Modelle entwerfen
9 Leistung der Lieferkette…
9 Zuverlässigkeit
Kundenerwartungen:
9 CTQs vorhersagen und Prioritäten
setzen
9 Vielfalt verstehen
Umweltvielfalt:
Vorhersagen, tolerieren
9Betriebsumfeld
9Vielfalt von Kundenanlagen
NPI-Prozess
9 Teilziele
9 DFSS-Tools und Prozesse
9 Überprüfungsprozesse
20 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
1999: Erfüllung von Erwartungen
Schwerpunkt Erfüllung von Kundenanfragen mit dem Ziel, uns auf
geschäftliche Transaktionsprozesse vorzubereiten
Von der Bestellung bis zum Versand
Bestellung
Freigabe Konstruktion Herstellung Versand
Erfolgte Rechtzeitige
Qualität der Ab Werk
der Rechtzeitige
Bestellung Freigabe
Entwürfe
Komponenten
Bestellung
Nicht erfolgte
Bestellung
ODMQualität
der
Revisionen Lieferung
Hardware
Erklärte
Mängel
Perspektiven
-wechsel
Traditionelle
GEPerspektive
21 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
1999: Erfüllung von Erwartungen… aus
Kundensicht
Vom Versand zur
Inbetriebnahme
Von der Bestellung bis zum Versand
Bestellung
Freigabe Konstruktion Herstellung Versand
Erfolgte Rechtzeitige
Qualität der Ab Werk
der Rechtzeitige
Bestellungen Freigabe
Entwürfe
Komponenten
Bestellung
Nicht erfolgte
Bestellungen
ODMQualität
der
Revisionen Lieferung
Hardware
Erklärte
Mängel
Vor Ort
Erst
Synch Inbetriebnahme
Start
Mängel Prüfung Reisen
Roter
InbetriebAlarme
nahmeAnlagen
Leistung
datum
vor Ort
Gemeinsame GE- und
Kundensichtweise
Online-Projektmanagement-Tools
Entwicklung
Bestellstart
Konstruktion
Angebot
Vertrag
Kundenspezif.
Bestellfreigabe
Projektzeitplan
Geänderte
Bestellungen
Zeitplan für
Zeichnungen
Zeichnungen
Berechnungen
Herstellung
& Beschaffung
Aufbau
& Installation
Bestellstatus
Inbetriebnahme
Beobachtung (virtuell) Video der Anlage
Qualitätsberichte
22 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
2001: Six Sigma … Unsere Arbeitsweise
Schwerpunkt Messungen zur Förderung der Betriebsdisziplinbei allen Tätigkeiten
und zu jeder Zeit
Kundenzentriertheit
Wachstum
Rentabilität
Cash
Kultur
Erfüllung VTW
Bestellungen
Umsatz
Außenstände
Personalstand
• Spanne / Alterung
• Betriebsplan
• Betriebsplan
• Offen/überfällig
• LY-Varianz
• LY-Varianz
Möglichkeiten
Betriebs- übersicht
• P&L, Org., Funktion
• Fluktuation
• Geographie
• Expatriates
• 6σ-Ressourcen
• Gewichtete
Umdrehungen
• Kosten / Margen
Reaktionsfähigkeit auf
Kundenbedürfnisse
• Spanne / Alterung
Prod.- Leistung
• Vertragserfüllung
Führung
• Zuverlässigkeit/
Verfügbarkeit
• In allen
Geschäftsbereichen
Bilanz
• Aktiva / Passiva
6σ-Ressourcen
Qualitätskosten
Auszahlungen
• Direkt / indirekt
• Getätigt / geplant
• Projekte / Einsparungen
• Belts / Anteile
• DNA
Kulturelle Veränderung
Six Sigma DNA
23 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
2003: Business Process Y's
Schwerpunkt Business Process Y's – Zyklen, Kosten und Mängel mit dem Ziel,
die Berechtigung für jeden Prozess zu erreichen
Einführung neuer Produkte (NPI - Konstruktion)
Von der Anfrage zur Bestellung (ITO – Verkauf/Handel)
Zu reduzieren:
Zyklen
Kosten
Von der Bestellung zum Versand (OTR - Produktion)
Mängel
Reaktion auf Kundenbedürfnisse (Problemlösung)
24 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
2005: Lean und Kundenzufriedenheit
Schwerpunkt: Anwendung von Lean-Methoden zur Verbesserung der Zyklen in allen
Bereichen und Reduzierung von Mängeln; Anwendung des Net Promoter Score zur
Messung der Kundenzufriedenheit
Six Sigma
Mktg
Konst Liefer- Verkauf Service
kette
Lean Six Sigma
Mktg
Konst Liefer- Verkauf Service
kette
Verkauf
Innovation
Kunden
Erfüllung von Erwartungen
NPI = 24 Monate
NPI = 18 Monate
NPI = 12 Monate
• Projekte für spezielle Probleme
• Allgemein funktionaler Schwerpunkt
• Übergreifende Prozesse … Wertstromanalyse
• Übergreifende Prozesse … Value Stream Map
• Multifunktionaler Teamarbeitsansatz
• Geschwindigkeit & Qualität bieten,
Verschwendung reduzieren
25 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
LEAN
Actions
Net Promoter Score
Beispiel:
% Promoters
9-10
40%
26%
7-8
0-6
14%
% Detractors
Treue
Wieder- Wachstum
holungskäufe
26 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Heute:
Gesamte Qualität
QMS, Six Sigma und Lean …untrennbar und
voneinander abhängig
„Es besser
machen“
• Effektive Problemlösung
• Nachhaltige Korrekturmaßnahmen
• Systematische Problemlösung
• Feedback an QMS
„Wie wir es
machen“
• Grundlagen und Systeme
• Prozesse, Verfahren
• Auf Qualitätspolitik, Prinzipien
und Philosophie basierend
• Für Kunden greifbare Ergebnisse
„Wissen“
„Messen“
• Qualität von Produkten &
Prozessen
• Strenges Prüfverfahren
• Voice of the Customer, NPS
• Kompetenz, Fähigkeiten &
Schulung
• Leistungsentwicklung
• Professionelle Qualitätsdisziplin
• Kapitel-2-Führungskräfte
28 /
Lean Six Sigma in GE
11/11/2011
Schlussfolgerung
Lean Six Sigma in GE Energy:
- Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Immer strategischer
- Integriert mit anderen Qualitätsaktionen
Danke für die Aufmerksamkeit!
30 /
Lean Six Sigma in GE
11/16/2011
BACK-UP
Green Belts,
Black Belts,
Master Black Belts,
Lean-Leaders...
Rollen & Verantwortlichkeiten
Champions:
Spartenführungskräfte, die Ressourcen bereitstellen und die Umsetzung
unterstützen
Master Black Belts:
Vollzeitausbilder und –mentor für Black Belts. Experten und Kulturveränderer,
die Black Belts/Green Belts ausbilden und als deren Mentoren fungieren
Black Belts:
Leiten Six Sigma-Projektteams. Ausgebildete Vollzeitkraft, die 5-10 Projekte
zur Mängelreduzierung abschließt
Green Belts:
Führen Six Sigma-Projekte in Zusammenhang mit ihrer Arbeit aus.
Ausgebildete Kraft, die 2 Projekte zur Mängelreduzierung abschließt
32 /
Lean Six Sigma in GE
11/16/2011
Der Weg zur DMAIC-Zertifizierung
Black Belt
(DMAIC):
Green Belt
(DMAIC):
MasterBlack Belts
(DMAIC):
Eigene BB-Stelle (mind. 18 Monate in der
Eigene MBB-Stelle (mind. 18 Monate in der
9Theoretischer Unterricht
Position)
Position)
9Unternehmensinterne GBPrüfung
‰Schulung
‰Schulung
Empfohlen für alle Angestellten
9 Theoretischer Unterricht
9 Theoretischer Unterricht
9Leitung eines Projekts zur
kontinuierlichen Verbesserung
9 Moderationsschulung
9 Moderationsschulung
Projekt/Event muss von einem
BB/MBB genehmigt werden
9 Ursachenanalyse
9 Ursachenanalyse
™ Schulung zum internen Prüfer
™ Schulung zum internen Prüfer
‰Prüfung
9 Unternehmensinterne BB-Prüfung
9 Unternehmensinterne BB-Prüfung
‰Projekt
‰Projekt
9Abschluss von 2 Lean Six Sigma-Projekten
9Abschluss von 2 Lean Six Sigma-Projekten
9Beteiligung an (der Leitung von) 2 Lean
9Beteiligung an (der Leitung von) 2 Lean
AWO/Event Teams
AWO/Event Teams
* Events müssen von LL genehmigt
werden
‰Mentoring
9 2 von folgenden Punkten müssen
erfüllt sein
™ (sehr empfohlen)
‰Prüfung
9Mentor für 2 GB Lean Six Sigma
9In allen Modulen der GB-Schulung
unterrichten.
92 Lean AWOs leiten
* Events müssen von LL genehmigt
werden
‰Mentoring
9 10 von folgenden Punkten müssen
erfüllt sein
9Mentoring für GB/BB LSS-Projekte
9Eine komplette GB-Schulung
33 /
Lean Six Sigma in GE
unterrichten
BB certification
approved by QL
11/16/2011
Zertifizierung als Lean-Leader
Lean-Leader-Zertifizierung
(DMAIC):
Eigene LL-Stelle (min. 18 Monate in der
Position)
Genehmigung durch QL & BL
M/BB-Zertifizierung
‰Schulung
9 Besuch von Lean 301 / 401
‰ Projekt
9Leitung von 10 Lean-Events mit
Genehmigung des Lean-Leaders (in
Ermangelung eines Lean-Leaders
Genehmigung durch QL möglich)
9Leitung von 2
funktionsübergreifenden Events
‰Kenntnisse
9 Nutzung der wichtigsten Tools ist
nachzuweisen:
Wertstromanalyse, Beobachtungsfähigkeiten,
Standard Work Combinations, Spaghetti Chart, 5S,
Materialpräsentation, Visual Mgmt Heijunka
zeit, Standard Work, Takt
3P, TPM, SMED (Rüstzeitreduzierung), Bus Schedule,
9 Entwicklung und Umsetzung der LeanStrategie für die Sparte, die Abteilung
oder den Standort
9 Shadow Shinghi/LH-Berater oder
zertifizierte Lean-Führungskraft bei 3
Events.
Genehmigungsprozess für Lean-Leaders
•
•
•
•
Vorqualifikation – Business Quality Leader
9Haben wir den richtigen Bewerber?
Genehmigung von Lean-Events – Lean-Leader
9Haben wir den richtigen Schwerpunkt?
Erste Genehmigung – Lean Council
9Haben wir das richtige Verhalten gefördert?
Endgültige Genehmigung – Business QL
9Haben wir die richtigen Ergebnisse erzielt?
34 /
Lean Six Sigma in GE
11/16/2011