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Personalbericht 2014
Vielfalt ist erfolgreich
www.infineon.com/people
Inhaltsverzeichnis
2
15 Jahre Infineon
5
Interview Arunjai Mittal – Mitglied des Vorstands
8
Interview Dr. Thomas Marquardt – Globaler Leiter Personalabteilung
12
HR Excellence
14
Führung
17
Talente – individuelle Entwicklung
25
Talente – global, lokal und stets den Einzelnen im Mittelpunkt
33
Talente – mehr als die Summe der einzelnen Teile
43
Belegschaft – Zusammenarbeit ohne Grenzen
51
Belegschaft – gesunde Mitarbeiter in einem attraktiven Umfeld
59
Belegschaft – den ganzen Menschen sehen
63
Infineon Personalbericht 2014
Mit dem aktuellen Personalbericht präsentieren wir erneut ausgewählte
Highlights aus unserer weltweiten Personalarbeit. In unserer Personalarbeit
fokussieren wir uns auf die Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Gewinnung neuer Kolleginnen und Kollegen*. Mit dem Bericht
wollen wir anhand anschaulicher Beispiele aufzeigen, was es bedeutet, ein Teil
von Infineon zu sein.
Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!
*Im Folgenden Mitarbeiter
3
www.infineon.com/human-resources-report-2014/de/
ifx-company-film.html
4
15 Jahre Infineon
Wer wir sind – Infineon auf einen Blick
Infineon Technologies entwickelt seit 15 Jahren Halbleiter und Systemlösungen, die den Alltag effizienter, mobiler und sicherer machen.
Mit unseren drei Fokusthemen Energieeffizienz, Mobilität
und Sicherheit konzentrieren wir uns auf wichtige Wachstumsmärkte. Unsere Segmente Automotive, Industrial Power Control, Power Management & Multimarket sowie Chip
Card & Security bieten für diese Märkte die entsprechenden
Produkte. Im Geschäftsjahr 2014 hat Infineon einen Umsatz
von 4.320 Millionen Euro (Vorjahr: 3.843 Millionen Euro)
erwirtschaftet.
Halbleiter sind für unsere moderne Welt unverzichtbar.
Wollen wir künftigen Generationen eine lebenswerte Zukunft ermöglichen, brauchen wir intelligente und ressourcenschonende Lösungen für nachhaltigen Fortschritt. Im
September 2014 wurde Infineon bereits zum fünften Mal in
Folge in den Dow Jones Sustainability Index aufgenommen.
Der angesehene Nachhaltigkeits-Index berücksichtigt neben ökonomischen auch ökologische und soziale Kriterien.
Jedes Jahr werden dazu die Leistungen der mehr als 2500
größten börsennotierten Unternehmen weltweit analysiert.
Ein Blick in die Zukunft: Akquisition von International
Rectifier
Im kommenden Geschäftsjahr wird die geplante Akquisition
von International Rectifier eine große Aufgabe darstellen.
Der US-amerikanische Halbleiterhersteller beschäftigt über
4.000 Mitarbeiter in 20 Ländern. Schwerpunkte unserer Personalarbeit werden in der Gestaltung und Begleitung des
Veränderungsprozesses, insbesondere bezüglich Organisation, Talente und Kultur liegen, um eine erfolgreiche und
wertschöpfende Integration zu gewährleisten.
Wo unsere Wurzeln liegen – „15 Jahre Unternehmensgeschichte“
Am 1. April 2014 feierte Infineon 15-jähriges Firmenjubiläum. Offiziell wurde die Infineon Technologies AG am 1.
April 1999 aus der Taufe gehoben, eigentlich beginnt unsere
Geschichte aber schon 1946, als sich Siemens entschloss, in
Pretzfeld ein erstes Labor zur Erforschung von Halbleitern
aufzubauen. Dort liegen unsere Wurzeln. Die durchaus bewegten Zeiten seit der Gründung haben wir in einer interaktiven Zeitleiste festgehalten.
www.infineon.com/timeline
556
Amerika
13.179
Europa
16.072
Asien-Pazifik
Zum 30. September 2014 beschäftigte Infineon weltweit 29.807 Mitarbeiter, d
avon 16.072 Mitarbeiter in Asien-Pazifik
(inkl. Japan), 13.179 in Europa und 556 in Amerika. Firmensitz von Infineon ist Neubiberg bei München.
5
15 Jahre Infineon
Wie wir uns auf die Zukunft vorbereiten
Interview mit CEO Dr. Reinhard Ploss zum 15-jährigen
Jubiläum von Infineon
www.infineon.com/human-resources-report-2014/de/
interview-reinhard-ploss.html
6
Qualität und Produktivität täglich im Fokus
Als ich 2008 zu Infineon kam, hatte ich keine
Erfahrung in der Wafer-Fertigung. Ursprünglich sollte
ich der Abteilung M3 Deposition zugeteilt werden,
doch kurz bevor ich anfing, rief mich Herr Liang Kar
Kaan an und bat mich, bei seiner Abteilung, Modul
6, vorstellig zu werden. Ich wurde herzlich in die
Schicht von Herrn Thinagaran aufgenommen. Als
Infineon das INSTALL VALUE Programm ins Leben
rief, habe ich zusätzliche Kenntnisse erworben
und Anregungen zur Verbesserung meines
Verständnisses von QUALITÄT und PRODUKTIVITÄT
erhalten. Einmal übernahm ich sogar die Rolle
des Schulungsleiters und erklärte meinen
Kollegen, welche Bedeutung das Programm für sie
tatsächlich hat. Was das Programm mir selbst an
Wertvorstellungen vermittelt hat, setze ich in meinen
täglichen Arbeitsabläufen um.
Warum Innovation für uns wichtig ist
Die Zukunft kommt nicht, wir machen sie
Für uns als Technologieunternehmen zählt Innovation
neben technischer Kompetenz zum Markenkern. Das war
schon bei unserer Ausgründung von der Siemens AG vor
15 Jahren der Fall. In unserem Namen – ein Kompositum
aus unbegrenzt (lat. infinitus) und Ewigkeit (griech. aeon) –
klingt an, dass lebendiger Erfindergeist sich unaufhaltsam
weiter entwickelt. In unserem Verhaltenskompass findet
sich daher ein klares Bekenntnis zur Innovation als Beitrag
zum Kundenerfolg.
Ideenreichtum hat viele Ursachen, und Diversity trägt entscheidend dazu bei, dass er sich frei entfalten kann. Gewiss,
Verschiedenheit ist nicht die einzige Quelle, aus der die
Innovationskraft schöpft, sie wird auch aus Präzision, Konsequenz, denkerischer Freiheit oder schlicht Zufall gespeist.
Je komplexer unsere Umwelt, desto größer der Anspruch,
sie mit guten, aber auch kostenbewussten Produkten zu
gestalten. Natürlich sieht sich jedes Jahrzehnt vor besondere Herausforderungen gestellt. Mit der Digitalisierung steht
der Gesellschaft jedoch eine tiefgreifende Veränderung bevor, die in Teilbereichen bereits erkennbar ist. Die Infineon
Fokusthemen Energieeffizienz, Mobilität und Sicherheit
sind nicht nur zukunftsrelevant, sondern extrem innovationsgetrieben.
Auf viele Weisen fördern wir Innovation: Zum Beispiel,
indem wir Mitarbeiter aus 83 Nationen beschäftigen oder
durch unsere Kultur, in der Werte wie Offenheit, Vertrauen
und voneinander Lernen eine große Rolle spielen. Auch,
indem wir experimentelle Räume mit geeigneten Partnern
eröffnen, Anreize schaffen, um unbekannte Wege einzuschlagen, unterstützen wir, was uns wichtig ist: unseren
Kunden mit innovativen und wirtschaftlichen Lösungen
zum Erfolg zu verhelfen. Nicht zuletzt streben wir mit unseren KITA- oder Little Tech-Initiativen danach, kindlichen
Forscherdrang zu erhalten, Freude an Technik zu fördern
und kreatives Ausprobieren zu ermöglichen. Hinter all
unseren Ideen stecken Menschen mit ihren Geschichten.
Einige haben wir hier zusammengestellt.
7
Arunjai Mittal
Mitglied des Vorstands
Verantwortlich für: Regionen, Vertrieb,
Marketing, Strategieentwicklung und Mergers &
Acquisitions (M&A)
8
Im Interview
Drei Themen, neun Fragen zu
Infineon, Regionen und Diversity
Infineon
… und Karriere
Ist Ihre eigene Karriere ein gutes Beispiel dafür, was man bei
Infineon erreichen kann – und wenn ja, in welcher Hinsicht?
Ein wesentlicher Faktor für meine Karriere war, dass mir
viele Möglichkeiten offen standen und ich bereit war, mich
an unterschiedlichen Standorten zu engagieren und dort
Erfahrungen zu sammeln. Durch meine Arbeit in vielen verschiedenen Regionen, Funktionen und Bereichen konnte
ich viel Neues lernen, und das war der Schlüssel zu meiner
persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Meine
Karriere begann vor zwei Jahrzehnten. Damals war es noch
nicht so üblich, an vielen verschiedenen Standorten tätig
zu sein. Wenn ich mir aber Infineon heute ansehe, muss ich
sagen, dass unsere globale Präsenz und unsere weltweiten
Aktivitäten viele Möglichkeiten eröffnen.
… und Verantwortung
Welchen Mehrwert würden Sie besonders hervorheben?
Da denke ich ganz spontan zuallererst daran, dass wir
uns verpflichtet fühlen, unsere Feedback-Kultur weiter zu
entwickeln und sie umzusetzen. Das umfasst zwei Aspekte:
die Fähigkeit, Feedback geben und Feedback annehmen zu
können. Meiner Ansicht nach ist dieser sehr offene Dialog
die Basis für eine verantwortungsvolle Zusammenarbeit.
… und Talent
Welche Aspekte sind wichtig?
Als Richtschnur halte ich persönlich vier Aspekte für besonders wichtig: innere Einstellung, Talent, Fähigkeiten
und Erfahrung. Es gibt Menschen, die viel Erfahrung, aber
nicht die richtige Einstellung haben. Andere haben absolut gar keine Erfahrung, sind aber äußerst talentiert und
können sehr schnell lernen und sich einarbeiten. Wenn ich
mir Infineon anschaue, schätze ich besonders den Verhaltenskodex in unserem Unternehmen und ich bemühe mich
jeden Tag, ihn einzuhalten. Ich finde es faszinierend, dass
die Grundidee der acht Verhaltensregeln Gültigkeit behält,
ganz gleich in welcher Funktion und in welchem geschäftlichen Kontext man sich befindet.
9
… und Herausforderungen
Anderen
vertrauen und
sie respektieren
Sich um
seine
Talente
kümmern
We commit.
We innovate.
Freude am
finanziellen
Erfolg haben
Den Kunden
in den
Mittelpunkt
stellen
We partner.
Zusammen
Spitzenleistungen
erzielen
We perform.
Hohe
Qualität
anstreben
Durch
Innovationen
Wert
schaffen
Ambitioniert
sein und Risiken
managen
High Performance Behavior Model
Regionen
… und Möglichkeiten
Wo liegen die Möglichkeiten und wie können die Mitarbeiter von ihnen profitieren?
Da wir in einem globalen Unternehmen aktiv sind, ist die
Nähe zu unseren Kunden ausschlaggebend für den Erfolg
von Infineon. Unabhängig davon, ob man in der Forschung
und Entwicklung, in der Produktion oder im Vertrieb und
Marketing arbeitet, die Nähe zu den Kunden bietet die
einzigartige Möglichkeit, ein Verständnis für deren Systeme
und Zielgruppen zu entwickeln und als Lösungsanbieter zu
agieren. Ich bin überzeugt, dass die richtige Expertise am
richtigen Ort zur richtigen Zeit wesentlich zum Erfolg beiträgt. Darum ermutige ich Kollegen, sich auf die Regionen
zu konzentrieren und Chancen beim Schopfe zu packen,
wenn sie sich bieten.
10
Wie unterstützt Infineon das Verständnis für den Kunden
auf globaler Ebene?
Mithilfe von P2S– Product-to-Systems – konzentrieren wir
uns verstärkt auf Systeme anstatt auf Produkte. Dieses
Konzept zieht sich durch das gesamte Unternehmen, wobei
wir uns regelmäßig die Frage stellen, wie wir es in unserer täglichen Arbeit noch besser umsetzen können. Diese
Herausforderung stellt sich unter anderem, da unterschiedliche Mitarbeiter auch oft unterschiedliche Vorstellungen
von „einem System“ haben. Kommunikation ist von größter
Bedeutung, wenn man einen nötigen Perspektivenwechsel
erzielen möchte. Die Trends und Kundenwünsche, die die
Basis für unsere Aktivitäten bilden, können wir nur dann
wirklich verstehen, wenn wir alle über die gleichen Informationen verfügen – unabhängig davon, welche Position und
welche Funktion wir innehaben.
… und interkulturelle Kompetenzen
Worauf kommt es an?
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Zuhören entscheidend ist. Der Management-Guru Stephen R. Covey hat es
auf den Punkt gebracht: „Bemühen Sie sich, zunächst zu
verstehen und erst dann verstanden zu werden.“ Das alles
gilt natürlich nicht nur für die interkulturelle Kompetenz,
sondern auch für die Kommunikation zwischen Menschen
im Allgemeinen. Ich kann mich noch an eine Zeit erinnern,
als die Mitarbeiter in den Regionen zur Hauptniederlassung
eines Unternehmens geblickt und versucht haben, sich an
der Denkweise und den Wertesystemen der Hauptniederlassung zu orientieren. Heutzutage hat sich die Perspektive
geändert: Jetzt blicken die Mitarbeiter in den Hauptniederlassungen zu den Regionen und versuchen, deren Kultur,
Denkweise und Bedürfnisse zu verstehen.
Diversity
… und Design
Worauf legt Infineon den Schwerpunkt?
Diversity ist ein Grundbaustein für unseren Erfolg. Um auf
globaler Ebene erfolgreich sein zu können, muss man in
der Lage sein, für Unterschiede Verständnis zu haben. Was
kulturelle Diversity anbelangt, machen wir unsere Sache
gut, aber Gender Diversity steht auf einem anderen Blatt.
Das Hauptaugenmerk sollte auf dem Grund für Diversity
liegen. Nur wenn wir uns immer wieder die Vorteile vor
Augen führen, können wir es schaffen, die richtigen Leute
an Bord zu holen, um Probleme mithilfe ihrer unterschiedlichen Denkweisen zu lösen und das intellektuelle Potenzial
bereitzustellen, das nötig ist, um die vielfältigen neuen
Herausforderungen annehmen zu können.
… und Komplexität
Was trägt sie zum Erfolg von Infineon bei?
Bei Infineon können wir gut mit Komplexität umgehen.
Egal, ob wir es mit Geschäfts-, Technologie- oder Produktkomplexität zu tun haben – wir haben keinerlei Berührungsängste, denn wir bewegen uns in einem sehr komplexen Umfeld. Diversity steigert die Komplexität nur dann,
wenn man nicht weiß, welchem Zweck sie dient. Wenn
man Diversity wirksam einsetzt, vereinfacht das den Umgang mit Komplexität deutlich. Wir werden es immer mit
Komplexität zu tun haben, da wir uns in einem komplexen
Umfeld und in einem komplexen Unternehmen bewegen.
Trotzdem müssen wir darüber nachdenken, wie wir uns
auf sich verändernde Märkte einstellen können und unsere
Vorgehensweisen in Frage stellen.
… und Firmenkultur
Welche Rolle spielt sie in einem globalen Unternehmen?
Wir alle wissen, dass Kultur eine sehr wichtige Rolle in
unserer täglichen Arbeit spielt, da wir auf globaler Ebene
agieren. Die wichtige Frage ist: Wie leben wir unsere Kultur?
Verständnis für unsere Kunden mithilfe von Diversity zu
entwickeln ist ein Aspekt. Bei Infineon haben sehr unterschiedliche Menschen verschiedene Funktionen inne, und
alle zeichnen sich durch verschiedene Fähigkeiten aus. Wir
mögen zwar ein Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland sein, doch es ist uns recht gut gelungen, andere Kulturen zu verstehen und zu integrieren. Wir müssen diese
Vielfalt fördern, denn sie wird uns die erforderliche Flexibilität verschaffen, die wir benötigen, um auch in Zukunft
weltweit erfolgreich zu sein.
11
Im Interview
Dr. Thomas Marquardt,
Globaler Leiter Personalabteilung
Dr. Thomas Marquardt verantwortet bereits seit mehr als
zehn Jahren als Globaler Leiter der Personalabteilung
bei Infineon das weltweite Personalgeschäft. Seine Tätigkeit ist stark international ausgerichtet und umfasst
sowohl strategische wie auch operative Personalaspekte.
Vor seinem Start bei Infineon war der studierte Jurist
16 Jahre lang bei der Deutschen Bank in verschiedenen
Personalmanagement-Funktionen tätig. Im Interview gibt
Dr. Marquardt persönliche Einblicke in das Thema Bewerbungsprozess.
Herr Dr. Marquardt, erinnern Sie sich noch an Ihr erstes
Vorstellungsgespräch? Was haben Sie daraus mitgenommen?
Das war ein Assessment Center, 1987 bei der Deutschen
Bank. Mir waren vor allem zwei Sachen wichtig: Erstens
wollte ich für mich selbst viel daraus lernen, denn schließlich geht es in so einer Situation für beide Seiten darum,
sich kennenzulernen. Nicht nur ich bewerbe mich in dem
Moment, auch der Eindruck, den das Unternehmen und
potenzielle neue Kollegen bei mir machen, ist wichtig.
Zweitens sollte man sich so geben, wie man wirklich ist.
Nur wenn ich authentisch bin, funktioniert das gegenseitige
Kennenlernen.
Nehmen wir folgendes Dilemma an: auf eine Stelle bewerben sich gleich zwei passende Kandidaten. Was machen
Sie?
Spontan würde ich sagen: Wir stellen beide ein! Wenn
jemand gut zu uns passt, versuchen wir, die Person an uns
zu binden. Falls es gerade keine freie passende Stelle geben
sollte, wird unser Talent Attraction Team aktiv: Die Kandidatin beziehungsweise der Kandidat wird in unsere Datenbank aufgenommen und informiert, sobald sich eine neue
interessante Gelegenheit ergibt.
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Anderen
vertrauen und
sie respektieren
Sich um
seine
Talente
kümmern
We commit.
We innovate.
Freude am
finanziellen
Erfolg haben
Den Kunden
in den
Mittelpunkt
stellen
We partner.
Zusammen
Spitzenleistungen
erzielen
We perform.
Hohe
Qualität
anstreben
Durch
Innovationen
Wert
schaffen
Ambitioniert
sein und Risiken
managen
High Performance Behavior Model
Was ist aus Ihrer Sicht das Interessanteste an
­Vorstellungsgesprächen?
Ich finde es spannend, Menschen mit den unterschiedlichsten Lebensläufen kennenzulernen. Dabei gilt es, offen zu
sein für das, was mein Gegenüber mitbringt. Mit Sicherheit
spielen die Werte, die jemand vertritt, eine ganz entscheidende Rolle. Um herauszufinden, wie gut ein Kandidat zu
uns passt, hilft unser Infineon Behavior Model, das acht
konkrete Verhaltensbeschreibungen enthält, die uns in
unserer täglichen Arbeit leiten.
Welche Aussage eines Kandidaten hat Sie besonders
beeindruckt?
Vor kurzem habe ich mit einer Bewerberin gesprochen, die
sich wegen unserer Aktivitäten in den Bereichen Energieeffizienz und Nachhaltigkeit für Infineon interessiert. Mit
Themen wie Nachhaltigkeit und Energieeffizienz arbeiten
wir tagtäglich an der Verbesserung des Lebens vieler Menschen. Die Suche nach passenden Kandidaten mag nicht
immer leicht sein, aber Infineon hat glücklicherweise sehr
viel zu bieten.
Mit welchen Themen präsentieren Sie denn Infineon in
Vorstellungsgesprächen?
Erstens damit, dass Infineon ein Hightech-Unternehmen ist.
Wir verfügen über immense Fachexpertise und arbeiten an
innovativen Produkten in relevanten Kernmärkten. Zweitens: Wir sind ein globales Unternehmen, das weltweit lokal
vor Ort präsent und involviert ist. Dann nenne ich unsere
High-Performance-Kultur. Gute Leistung ist uns wichtig und
wird entsprechend wertgeschätzt. Last but not least: die
Arbeitsbedingungen. Unsere Mitarbeiter sollen gerne bei
Infineon arbeiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung
haben. Gesundheit ist dabei ein zentraler Faktor, in Bezug
auf höchste Sicherheitsbestimmungen in der Produktion
und in allen anderen Funktionen.
Welche Fragen werden Ihnen von Bewerbern am besonders häufig gestellt?
Hauptsächlich Fragen zur Unternehmenskultur und zur
Zusammenarbeit. Ich antworte mit einem unserer grundlegenden Prinzipien: Wir wollen ermöglichen, dass jeder einzelne erfolgreich ist, damit letztendlich Infineon als ganzes
Unternehmen Erfolg hat. Daraus ergibt sich beispielsweise,
dass wir eine Kultur der Einbringung vieler unterschiedlicher Perspektiven pflegen.
13
HR Excellence
Erfolgreiche Mitarbeiter –
erfolgreiches Unternehmen
People Excellence
Infineon strebt danach, nachhaltig erfolgreich zu sein und
für seine verschiedenen Interessensgruppen herausragende Leistungen und Werte zu schaffen. Diesem Anspruch
verleihen wir mit unserem Leitbild der High Performance
Company Ausdruck.
14
Dazu braucht es kompetente, engagierte und erfolgreiche Mitarbeiter. Daher lautet unser Auftrag in HR „People
Excellence“: Wir unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter darin, selbst erfolgreich zu sein und das Unternehmen
erfolgreich zu machen. Dies umfasst verschiedene Ansatzpunkte und Projekte, die wir in unserer HR-Strategie in den
drei Säulen „Führung“, „Talente“ und „Belegschaft“ zusammengefasst haben.
1 Führung
3 Belegschaft
Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zum
Erfolg zu führen und sie in ihrer beruflichen Entwicklung
Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zum
Erfolg zu führen und sie in ihrer beruflichen Entwicklung
zu unterstützen. Sie tun dies, indem sie für anstehende
Aufgaben geeignete Mitarbeiter aussuchen, ihnen gegenüber klare Ziele und Erwartungen formulieren, die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und – wo sinnvoll – bei
der Aufgabenerledigung unterstützen, zum Beispiel mit
konstruktivem Feedback. HR fördert und entwickelt mit
seiner Beratung und entsprechenden Instrumenten diese
Führungs- und Feedbackkultur für Engagement und Spitzenleistung.
Infineon möchte als Arbeitgeber gleichermaßen attraktiv
und wettbewerbsfähig sein. Dies fängt bei Vergütungsfragen an, schließt die Fähigkeit zur Anpassung an weltweite
Kostenstrukturen und Konjunkturzyklen mit ein und reicht
bis zu den sogenannten „weichen“ Faktoren der Unternehmenskultur. Infineon hat sich dem Ziel verschrieben, ein
„Great Place to Work“ zu sein und seine HR-Strategie ganz
darauf ausgerichtet, eine erfolgsorientierte Umgebung des
Förderns und Forderns, kurz: eine Kultur der Spitzenleistung, zu schaffen.
2 Talente
Mitarbeiter haben individuelle Fähigkeiten und Potenziale. Infineon benötigt diese in ihrer ganzen Vielfalt, um
zukunftsfähig, innovativ und erfolgreich zu sein. Es ist uns
daher ein besonderes Anliegen, die unterschiedlichen
Anlagen und Talente der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und zum Einsatz zu bringen. Hierfür bieten wir
verschiedene Aufgabengebiete, Karrierewege und Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung an. Zusammen mit
den Führungskräften wollen wir eine unternehmensweite,
Diversity-orientierte Talentkultur prägen und die Fach- und
Führungskompetenz von morgen sichern.
HR Excellence: Personalarbeit im Dienste des gemeinsamen Erfolges
Damit wir als Wegbereiter für Spitzenleistungen wirken
können, entwickeln wir uns als HR-Bereich auch selbst
weiter. Neben der traditionellen Rolle als Experte für Personaladministration treten unsere HR-Mitarbeiter verstärkt
in den Rollen des Beraters und des strategischen Partners
auf: Wir sind gefragt, wenn es um die personalseitigen
Fragen der Strategieumsetzung von Infineon geht, wenn
Führungskräfte ihre Organisation für die Zukunft erfolgreich
aufstellen und ihre Mitarbeiter zielsicher auswählen, entwickeln und motivieren wollen. Damit Führungskräfte und HR
genügend Zeit für das Wesentliche haben, professionalisieren wir die administrative Basis stets weiter: Mit dem Programm „HR Operational Excellence“ sorgen wir für stabile
und effiziente HR-Prozesse und -Instrumente weltweit.
Letztlich hängt die Qualität und der Erfolg unserer Personalarbeit ganz wesentlich vom gelungenen Zusammenspiel
unserer HR Business Partner, HR Competence Center und
HR Service Center ab: Wir wollen Business Partner sein und
mit unseren internen Kunden gemeinsam Erfolg haben,
indem Kundennähe und Geschäftsverständnis mit professionellen HR-Lösungen und -Programmen und einem
reibungslosem HR-Service einhergehen.
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Führung
in einem High Performance
Unternehmen
Exzellente Führung ist eine der Grundlagen für den Erfolg
von Infineon. Nur mit guter Führung kann jeder Einzelne
seine Aufgaben erfolgreich erledigen und so zum Unternehmenserfolg beitragen. Gleichzeitig erwarten unsere
Mitarbeiter, dass sie ihre Fähigkeiten und Kompetenzen
im passenden Umfeld weiter entwickeln können. Die
Gestaltung einer attraktiven Arbeitsumgebung und die
langfristige Mitarbeiterbindung sind bei Infineon zentrale
Aufgaben der Führungskräfte.
Was verstehen wir unter exzellenter Führung
Führung hat etwas mit Sinnvermittlung, mit der Frage nach
dem „Warum“ zu tun. Führung sollte den Mitarbeitern
Orientierung geben, warum wir als Unternehmen das tun,
was wir tun, welchen gesellschaftlichen Beitrag wir damit
leisten möchten und wie jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter dazu beitragen kann.
Führungskräfte machen außerdem ihre Erwartungen in
Bezug auf das erwünschte Verhalten am Arbeitsplatz und
innerhalb der Teams deutlich und leben dieses auch persönlich vor. So beantworten sie die Frage nach dem „Wie“
und fördern ganz konkret eine von gegenseitigem Vertrauen und Feedback geprägte Kultur.
Exzellente Führung hilft uns also, unsere wichtigsten operativen und strategischen Ziele zu erreichen, und wird
entsprechend gefördert und gemessen. Die Entwicklung
unserer Führungs- und Feedbackkultur erheben wir beispielsweise über die regelmäßige Mitarbeiterbefragung
„Great Place to Work“.
Führung zielt ab auf das Erreichen von Ergebnissen und
Erfolgen und beschäftigt sich deshalb mit der Frage nach
dem „Was“: Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen
dazu, dass die Mitarbeiter erfolgreich sein können. Dazu
gehören etwa die Formulierung klarer Erwartungen und
Ziele sowie die Überprüfung der Zielerreichung, die Klärung
von Rollen und Verantwortlichkeiten und die Bereitstellung
von Ressourcen.
17
Shawn Slusser, Vice President des Segments
Automotive bei Infineon Nordamerika, gehört
dem Unternehmen seit 17 Jahren an. Er leitet das
Amerikageschäft im Automotive-Bereich und ist
erfahren als Manager und in der Mitarbeiterführung,
mit wertvollen Erkenntnissen – die er nicht nur im
Tagesgeschäft, sondern auch in ganz besonders
anspruchsvollen Zeiten gewonnen hat.
Shawn Slusser:
Im Laufe meiner Karriere bei Infineon durfte ich in Sachen
Führung viel Wertvolles lernen. Das behalte ich stets im
Auge, um Menschen besser führen zu können. Unterschiedliche Führungsstile anzuwenden, ist eine der wichtigsten
Lektionen, die ich gelernt habe. Am ehesten finde ich mich
in einem „partizipativen“ Führungsstil wieder. Bei Lagebesprechungen bin ich um die Einbeziehung des gesamten
Teams bemüht. Mein Ziel ist stets, einen gemeinsamen Plan
für das weitere Vorgehen zu entwickeln. Dieser Stil hat sich
für mich als erfolgreich erwiesen, und doch habe ich die Erfahrung gemacht, dass das nicht immer für jede Situation,
der sich ein Team gegenübersieht, angezeigt ist.
18
In Krisenzeiten, beispielsweise beim Einbruch des Automobilmarkts 2009 in Detroit, lernte ich schnell den Vorteil
eines anderen Führungsstils schätzen. Um die Krise zu
überleben, waren hier schnelle Entscheidungen und klare
Ansagen gefragt. Es war erforderlich, zu einem „direktiven“
Führungsstil überzugehen, um dem Team schnellstmöglich
Entscheidungen und Anweisungen an die Hand zu geben.
Was ich aus dieser Erfahrung lernte, werde ich niemals
vergessen: Beste Ergebnisse erzielt man nicht mit einem
einzigen Führungsstil. Zu oft sehe ich Führungskräfte,
die bei einem einzigen Führungsstil bleiben, egal wie die
Situation ist. Als Vorgesetzter benötigt man das Bewusstsein, eine Lage klar erkennen und seinen Führungsstil den
Erfordernissen anpassen zu können.
Wie wir unsere Ziele definieren und erreichen
Systematische Grundlagen schaffen
Im Infineon Kompass haben wir unseren Unternehmenszweck fixiert. Er dokumentiert, wonach wir streben (Our
Purpose), welchen Weg wir gehen (Our Way) und welche
Werte unser Handeln bestimmen (Our Values). Wie und
durch welche Verhaltensweisen das gelingt, haben wir im
High Performance Behavior Model zusammengefasst. Beides zusammen gibt uns - global – die erforderliche Orientierung im Alltag. Im High Performance Monitor schließlich
haben wir unsere wichtigsten strategischen Ziele definiert
und systematisch aufeinander bezogen. So können wir
unser Handeln schlüssig daraus ableiten.
Trotz der unverzichtbaren Bereiche, Cluster und Funktionen
in den international operierenden Segmenten möchten wir
immer stärker daran arbeiten, eine weltweit einheitliche
Infineon-Kultur zu etablieren. Die Personalabteilung, als
dienstleistungsorientierter Business Partner der Segmente, der Zentralfunktionen und Operations, unterstützt die
strategischen Geschäftsziele entlang der Human Resources
Roadmap.
High Performance Unternehmen
Wie wir unsere Führungskultur entwickeln
Offene Gespräche mit transparenten Zielen
Gute Führung schätzen wir als zentralen Faktor, um in
einem hochkompetitiven und äußerst dynamischen Marktumfeld erfolgreich zu sein. Führung fängt bei der eigenen
Person an. Nur wer sich selbst kennt, kann offen, respektvoll und vertrauenswürdig andere leiten. Das gilt in der
direkten Führung – und analog in der indirekten, wo es darum geht, die eigenen Führungskräfte zu befähigen, deren
Mitarbeiter zu führen. Führung geht nicht ohne aufrichtige
Kommunikation und konstruktives Feedback.
Mit den jährlichen Mitarbeitergesprächen STEPS (Abkürzung für Steps To Employees‘ Personal Success) und den
Führungskräftegesprächen haben wir zwei Instrumente
entwickelt, die eine kontinuierliche Rückmeldung zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter ermöglichen. Beide Instrumente folgen einer einheitlichen Struktur und ermöglichen
transparente Zielvereinbarungen.
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Feedback durch offenen und ehrlichen Dialog
STEPSGESPRÄCH
FÜHRUNGSGESPRÄCH
Führungskraft
20
Mitarbeiter
Was ist das Führungskräftegespräch
(FÜG)?
Development Conferences
Analog zu STEPS, wo die Führungskraft dem Mitarbeiter
persönliches Feedback gibt, haben auch Führungskräfte die
Möglichkeit, eine Rückmeldung über ihr Führungsverhalten
durch ihre Mitarbeiter zu erhalten. Beim Führungsgespräch
teilen die Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten mit, wie sie ihn
in seinem täglichen Führungsverhalten wahrnehmen.
Das Führungsgespräch ist als moderiertes Teamgespräch
konzipiert.
Mit Development Conferences treiben wir gezielt die Entwicklung unserer Talente und Führungskräfte voran. Damit
diese bei Infineon weltweit Karrierechancen aufbauen können, gibt es neben den bewährten regionalen und globalen
Development Conferences der Geschäftsbereiche seit drei
Jahren nun auch regelmäßigen Austausch über Organisationsgrenzen hinweg. In Abstimmung mit unseren Geschäftsanforderungen kultivieren wir so noch stärker unseren
„Ein-Infineon“-Ansatz und bauen Silodenken ab.
Die Teammitglieder können selbst entscheiden, ob sie
ihrem Vorgesetzten die persönliche Wahrnehmung individuell oder aber als Gruppenfeedback mitteilen. Letzteres
kann durch einen Teamsprecher vorgetragen werden. Der
Moderator – in aller Regel der betreuende Personalberater
– führt durch das Gespräch und achtet auf die Einhaltung
der Feedback-Regeln. Mit ihrer Unterschrift auf einem symbolischen „Kontrakt“ dokumentieren die Mitarbeiter bzw.
das Team, wie sie die Ziele der Führungskraft unterstützen
können.
Für die teilnehmenden Führungskräfte bieten sich viele
Vorteile: Wenn ein Arbeitsauftrag erfolgreich zu Ende geht,
aber in einer Division keine Anschlussperspektive besteht,
erweitert die globale Development Conference die Perspektive. Besonders fachlich exzellente Mitarbeiter, die aufgrund
ihrer bisherigen Aufgaben nur eingeschränkt Netzwerke
innerhalb der Organisation aufbauen konnten, können wir
so besser unterstützen. Fragen wie „Wer könnte der richtige
Mentor sein?“, „Welches spannende Projekt kann übernommen werden?“ erhöhen die Möglichkeiten der Mitarbeiter
und damit ihre künftige Expertise.
21
Give me Five!
Alle Führungskräfte ab fünf Mitarbeitern erhalten
regelmäßig Team-Feedback
Eva Kern
Senior Manager Learning & Development
„In den allermeisten Fällen zeigt sich, dass Selbst- und
Fremdbild gar nicht so weit auseinanderliegen. Ehrlichkeit
im Umgang mit sich vorausgesetzt, haben die meisten
unserer Führungskräfte ein gutes Gespür für persönliche
Stärken, aber auch für Verbesserungspotential.“
Führungsgespräche finden bei Infineon alle zwei Jahre
statt. Sie sind eine Chance, denn die Mitarbeiter geben ihrer
Führungskraft wertvolle Hinweise über ihr tatsächliches
Führungsverhalten. Durch das vertrauensvolle Feedback
ihrer Mitarbeiter erhalten Vorgesetzte wichtige Anhaltspunkte, um sich gezielt persönlich weiterzuentwickeln.
Auch, weil es sich um reale Situationen handelt, nicht um
Trockenübungen aus dem Lehrbuch.
Carrie Zhang
Senior Purchasing Manager, Infineon Wuxi
„Für den Teamleiter ist es eine gute Gelegenheit zu erfahren, was die Teammitglieder wirklich denken. Ich war überrascht über ihre Offenheit über meine Führungsqualitäten,
mein Verhalten und das, was ihnen gefällt und was ich
ändern sollte. Für mich war das der Beweis für das große
Vertrauen innerhalb meines Teams. Ich habe mich sehr
über das offene, ehrliche Feedback gefreut und bin sicher,
dass wir als High Performance-Team innerhalb der Infineon
Familie zusammen wachsen können.“
22
Führungsgespräch Moderatoren wissen aber auch, dass
gute Führungsgespräche sich entwickeln, also Kontinuität
brauchen. Stephan Kolibius (Manager Learning & Development) hat schon viele Führungsgespräche moderiert: „Nach
zwei bis drei Führungsgesprächen trauen sich die Mitarbeiter, wirklich alle Punkte zur Sprache zu bringen. Die Teams
entwickeln sich, lernen sich immer besser selber zu steuern
und darum geht es ja auch.“
Rick Ruiter
Director System Application Marketing and Standards,
Infineon Livonia
„Man bildet sich ja gerne ein, dass das Team einem gegenüber stets offen und ehrlich ist. Mit dem Führungsgespräch
bindet man alle Teammitglieder besser ein und schafft
so ein viel größeres Vertrauensverhältnis. Die Mitglieder
besprechen ihre individuelle Sicht zuerst untereinander
und dann mit dem Teamleiter. Dadurch können Stärken
und Entwicklungsmöglichkeiten viel klarer herausgearbeitet werden. Das Führungsgespräch brachte uns ein offenes
Gespräch darüber, wie wir besser interagieren können.
Außerdem haben wir Pläne gemacht, wie ich meine Stärken
und mögliche Verbesserungen für mich und für die Steigerung der Teamleistung einsetzen kann. Ich empfehle das
Führungsgespräch allen Teams.“
Bin gespannt, was ich da zu hören bekomme …
Wie das Team mich wohl einschätzt?
Gibt es Dinge, die mir gar nicht bewusst sind?
Hab ich auch an alles gedacht?
Soll ich XXXX jetzt sagen, wie mich das nervt, wenn
der morgens immer so grußlos durchs Büro rennt?
Eigentlich würde ich ja gerne über XXX sprechen, aber
vielleicht sehe das nur ich so.
Wahrscheinlich weiß XXXX eh längst, dass XXXX …
Gut, dass ich XXXX jetzt auch mal
persönlich sagen kann, was mich stört.
Zwei Denkblasen, die wiedergeben, was Führungskräften und Mitarbeitern durch den Kopf
gehen kann, wenn der Termin des Führungskräftegesprächs näher kommt. Dabei sind
Bauchschmerzen oder Sorgen vor einem sogenannten Führungsgespräch unbegründet.
23
24
Talente – individuelle Entwicklung
Potentiale entfalten – geplant und
transparent
Wie man bei uns einsteigen kann
Es gibt drei verschiedene Wege, bei Infineon seine Karriere
zu entwickeln. Erstens als „Individual Contributor“ durch
Expertise in einem klassischen Unternehmensbereich wie
Finanzen, Einkauf oder Vertrieb. Zweitens als Technischer
Experte über unseren Karrierepfad „Technical Ladder“.
Drittens als (Nachwuchs-)Führungskraft über die Managerlaufbahn. Ein vierter Karrierepfad – der des Projektleiters
– ist in Vorbereitung.
Transparenz und Planbarkeit sind für Mitarbeiter und
Unternehmen in gleichem Maße wichtig. Deshalb bieten wir
strukturierte Karrierepfade an. Nehmen wir als Beispiel die
Technical Ladder. Durch eine eindeutig definierte Kompetenzmatrix, bei der die Anforderungen und Kernkompetenzen auf jeder Stufe objektiv definiert sind, besteht Klarheit
darüber, was wir etwa vom Senior Engineer oder Senior
Fellow erwarten.
Dass wir die Kompetenzen, die wir als globales Unternehmen benötigen, anhand eines strategischen Prozesses
definieren, erleichtert allen Mitarbeitern die Orientierung.
Wie und wo bei Infineon die eigene Karriere entwickelt
werden kann, soll nicht dem Zufall überlassen sein. Wir
möchten, dass qualifizierte Mitarbeiter nachhaltig und
langfristig ihr Potential mit Infineon entfalten. Persönlicher
Erfolg und Unternehmenserfolg sollen Hand in Hand gehen.
Aus diesem Grund investieren wir viel Zeit und Kraft in die
Mitarbeiterentwicklung – auch durch unsere jährlichen
weltweiten STEPS Gespräche, die globalen „Development
Conferences“ oder die zweijährigen Führungskraftgespräche (FÜG).
25
Martina Da Rold, Senior Staff Engineer Power
Management & Multimarket Application & Systems
„Als ich nach meiner Elternzeit meine Arbeit bei
Infineon in Teilzeit wieder aufnahm, wurde ich zum
Senior Staff Engineer befördert. Was mir an der
Technical Ladder gefällt? Mein technisches Können
wird wertgeschätzt, und gleichzeitig kann ich es
mittels unterschiedlichster Schulungen erweitern.
Diese ermöglichen mir eine Weiterentwicklung über
meine technischen Fachkenntnisse hinaus.“
Technical Ladder
Der Karrierepfad speziell für technische Experten
3.193 Mitarbeiter auf der Technical Ladder
zum 30.09.2014
Mit dem spezifischen Karrierepfad der Technical Ladder
bieten wir ein Entwicklungsmodell speziell für Fachexperten, die ihre Schwerpunkte in der Ideenentwicklung
und -umsetzung haben, und das stets im Einklang mit den
Geschäftsanforderungen des Unternehmens.
Die Technical Ladder umfasst acht Stufen, vom Senior
Engineer bis zum Senior Fellow. Mit der strategischen Einsatzplanung für die Ressourcen stellen wir sicher, dass wir
stets die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt
am richtigen Ort abrufen können. Aus der Geschäftsstrategie leitet sich der Bedarf an technischen Experten ab,
und daraus wiederum die Anzahl der Nominierungen zum
technischen Experten.
26
Doch was genau macht nun einen technischen Experten
aus? Die Kompetenzen sind in der Technical Ladder Competency Matrix beschrieben. Vorgesetzte begleiten die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters mit Hilfe der jährlichen
STEPS Gespräche (Abkürzung für Steps To Employees‘
Personal Success). Die Nominierung zur Technical Ladder sowie die Evaluierung der Entwicklung innerhalb der
Technical Ladder Karriere finden also anhand der individuellen Leistungen und Talente statt.
Die Karrierepfade sind so gestaltet, dass sie Mitarbeiter
optimal in ihrer Entwicklung unterstützen. Transparenz und
Flexibilität sind dabei wichtig, weshalb auch das Wechseln
zwischen Karrierepfaden möglich ist.
Peter Stamminger, Head of Operational Excellence
„Mit der Technical Ladder verschaffen wir uns
den strategischen Weitblick bezüglich der
Kompetenzen, die wir für unseren Erfolg benötigen.
Unser technisches Know-how ist entscheidend
für Innovation und Ertragskraft. Wir müssen
unsere Bemühungen verstärken, um für künftige
Herausforderungen gerüstet zu sein.“
Wie wir unsere Mitarbeiter weltweit fördern
Aus Wissen schöpfen – global und effizient
Maria Cotorogea, Principal IPC
Marcus Janke, Lead Principal CCS
„Technical Ladder: Das ist für mich die Möglichkeit mich zu
vernetzen und mein Wissen weiterzugeben.”
„25 Jahre Sicherheitstechnologie – ich habe mein Hobby
zum Beruf gemacht.”
27
Wie wir unsere Mitarbeiter weltweit fördern
Power Academy – Volle Kraft voraus für
den Wissenstransfer
Als Mitstreiter der ersten Stunde spielte Johannes Schoiswohl, Senior Manager Application Engineering, beim Aufbau der Power Academy der Division Power Management &
Multimarket (PMM) eine entscheidende Rolle.
„Am Anfang stand für uns die Frage im Vordergrund: Wie
können wir das umfangreiche Wissen, das implizit in der
Organisation vorhanden ist, transparent machen und für
andere zugänglich machen? Auf Basis dessen haben wir das
spezielle Format der Power Academy entwickelt.“
Ursprünglich war die Power Academy konzipiert für Mitarbeiter, die direkten Kundenkontakt haben – hauptsächlich
im Vertrieb oder im Bereich Field Application Engineering
– oder diese unterstützen, wie etwa Marketing oder Anwendungstechnik. Doch schon bald wurde klar, dass auch das
Interesse aus anderen Bereichen groß ist, beispielsweise in
der R&D.
„Wir freuen uns über das große Interesse am Angebot der
Power Academy. Seit dem Start vor etwa drei Jahren konnten wir den Trainingsplan ständig erweitern“, freut sich
Johannes Schoiswohl.
28
Die Power Academy steht damit ganz im Zeichen von P2S –
Product to System. Dahinter steht der Grundgedanke, dass
Infineon am Markt erfolgreicher ist, je besser die Anwendungsbereiche beim Kunden verstanden werden. Es reicht
nicht aus, wenn dieses Systemverständnis nur diejenigen
haben, die direkten Kundenkontakt haben. Auch die Bereiche der Organisation, die weiter weg sind vom Kunden, wie
etwa Forschung und Entwicklung oder der Einkauf, müssen dieses Verständnis entwickeln. Die Trainingseinheiten
sind deshalb auch nach Applikationssystemen gegliedert.
Teilnehmer können beispielsweise in die Systeme Solar,
Server oder Mobile Devices tiefer eintauchen und von den
reichhaltigen Erfahrungen der Trainer aus deren direkter
Zusammenarbeit mit Kunden profitieren.
Die Trainings sind entsprechend an die Vermittlung komplexer Inhalte angepasst und beinhalten verschiedene
Formate, von kurzen Einführungsvideos über persönliche
Frage- und Antwort-Runden bis hin zu ganz konkreten Versuchsbeispielen im Labor. „Wir wollen applikationsorientierte Technologien entwickeln. Das klingt erst einmal sehr
trocken, aber wenn man erstmal einen derart lebhaften
Einblick in die Anwendung beim Kunden bekommen hat,
fällt die Übertragung auf den eigenen Arbeitsalltag sofort
leicht“, fasst Johannes Schoiswohl den Nutzen für die
Teilnehmer zusammen. Die Power Academy ist inzwischen
auch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch STEPS abgestimmt. Dadurch wird der Trainingsbedarf noch besser auf
die persönlichen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter abgestimmt und der Erfolg noch besser nachgehalten.
Wie wir unser Wissen teilen
„Academy Connect“
als zentrale Lernplattform
Mit unserer Plattform „Academy Connect“ setzen wir globale Standards und teilen unser Wissen weltweit. So wollen
wir die eigene Produktivität erhöhen, Mehrwert schaffen
und unseren „Ein-Unternehmens“-Ansatz durch einheitliche Botschaften fördern. Insgesamt elf global agierende
„funktionale Akademien“ arbeiten in diesem Lernangebot
zusammen. Diese enge Abstimmung verhindert Doppelarbeit und -strukturen. 2014 wurde die Finanzakademie als
neues Element global ins Leben gerufen. Die von unseren
eigenen Experten für den Finanzbereich entwickelten Webinare und andere Trainingsangebote beinhalten Beispiele
aus dem Infineon-Unternehmensalltag und beziehen sich
auf geltende Infineon-Richtlinien.
Weitere „Akademien“ gibt es zum Beispiel in den Bereichen
Einkauf, Fertigung, Qualitätsmanagement und Logistik. In
der globalen Lernplattform „PMM Power & RF Academy“
arbeiten die Bereiche Vertrieb, Marketing und Anwendungsentwicklung eng zusammen für unser Segment Power
Management & Multimarket. Hier können Mitarbeiter technische Kompetenzen festigen und weiter ausbauen.
Aufwendungen für Weiterbildung
(€ in Millionen)
8,5
7,6
2012
1
7,3
2013
20141
i nkl. der Aufwendungen für Weiterbildung der
sogenannten Akademien in den Bereichen
Investition in die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter als Investition in die Zukunft.
29
Endlich alle Trainings aus einer Hand!
Startschuss für die Finance Academy
Woher kam die Idee zur Academy?
Bisher hatte jede Finanzabteilung ihr eigenes Süppchen
gekocht: Die Kollegen haben von sich aus Trainings erstellt
und durchgeführt. Dadurch entstand häufig ein zusätzlicher
Arbeitsaufwand. Jetzt koordinieren wir diese Trainings zentral, und zwar für alle bei Finance. Das heißt: Endlich alle
Trainings aus einer Hand!
Magaly Thierry hat die Finance Academy initiiert
Was war nochmal die Segmentergebnis-Marge?
Wie berechne ich Produktkosten?
Derlei Fragen lassen sich nun leicht beantworten: Ein
Besuch der Finance Academy reicht dazu aus. Die Online-Plattform ging im Juni live und hat viel zu bieten. Was
genau, erklärt Projektmanagerin Magaly Thierry.
Frau Thierry, was ist die Finance Academy?
Die Finance Academy ist eine globale Plattform für alle Finanzkollegen bei Infineon – egal ob in Deutschland, in Singapur, Villach oder Milpitas. Bei uns finden sie alle Trainings
und Informationen. Außerdem finden sie in der Community
für jede Frage den richtigen Finance-Experten.
Und an wen richtet sich dieses Angebot?
Weltweit hat Finance ungefähr 650 Mitarbeiter. Unsere Trainings sind für alle geeignet – für den frischen Azubi wie für
den langjährigen Experten. Natürlich können auch Mitarbeiter anderer Abteilungen an Trainings teilnehmen. Dank
der leicht verständlichen Materialien könnte auch der ein
oder andere Nicht-Finanzkollege etwas dazu lernen!
30
Wie kann ich mir diese Academy vorstellen? Finden die
Trainings ausschließlich online statt? Oder im Konferenzraum, face-to-face?
Auf unserer Plattform bieten wir Web-Based-Trainings,
Dokumente zum Download und zukünftig klassische Classroom-Trainings an. In der Academy kann ich mir Trainings
nach Thema oder Rolle aussuchen. So kann ich mir zum
Beispiel Trainings zum Thema „Accounting & Controlling“
anzeigen lassen oder mich einfach überraschen lassen,
was das System mir als „Local Accountant“ oder „Division
Controller“ alles anbietet.
Das Besondere: Alle Trainings sind von Infineon-Experten
für die Finance Community entwickelt – jedes beinhaltet
Beispiele über Infineon und bezieht sich auf geltende Infineon-Richtlinien. Damit kommen wir dem Wunsch unserer
Kollegen nach und erhöhen den Mehrwert der Plattform
enorm. Google oder Wikipedia können das nicht!
Zu welchen Themen werden Trainings angeboten?
Mit der Academy decken wir sämtliche Finance-Bereiche
ab; von den Grundprinzipien über Accounting & Controlling, Reporting, Tax, Treasury, Internal Control System/
Risk Management, Processes & Tools, Charts of Accounts
und vieles mehr.
Wie geht es weiter?
Zu Ende ist die Entwicklung der Finance Academy noch
lange nicht. Wir werden kontinuierlich weitere Trainings
entwickeln, die Seite um Funktionalitäten erweitern und
versuchen, sie immer weiter an die Wünsche und Bedürfnisse der Kollegen anzupassen.
Weiterbildung ist uns viel wert: Im Geschäftsjahr
2014 haben wir € 8,5 Millionen (2013: € 7,3 Millionen)
in die Fortbildung investiert. Schwerpunkte waren
Fachtrainings, über die Mitarbeiter ihr Wissen und
ihre Innovationsfähigkeit erweitern, Schulungen
zum Projektmanagement und Angebote, die
ganz gezielt Themen rund um die Führungs- und
Feedbackkultur in den Vordergrund stellen. In
Ergänzung zu diesen Trainings bieten wir eine
steigende Anzahl an Weiterbildungsmaßnahmen
wie Web-Based-Trainings und internen
Weiterbildungsangeboten sowie MentoringProgrammen, Innovationsveranstaltungen und
technischen Symposien, die weltweit an allen
Hauptstandorten von Infineon stattfinden.
Seit wann arbeiten Sie schon an der Academy?
Im November und Dezember 2013 haben wir das Konzept
erarbeitet. Dazu haben wir viele Interviews mit Kollegen
aus allen Fachbereichen, Regionen und Divisionen geführt
– also ging’s einmal quer durch die Finance Organisation:
Was ist euch wichtig? Wie soll es aussehen? Welche Trainingsthemen sind für euch relevant? Wie sieht eine gute
Intranetseite aus? Anfang des Jahres haben wir dann erfolgreich unsere Beta-Version getestet.
31
32
Talente – global, lokal und stets den Einzelnen im Mittelpunkt
Infineon entwickeln
Für erfolgreiches unternehmerisches Handeln ist Talent
wichtig. Eine zu unseren Werten und unserer Strategie passende Talentkultur aufzubauen, ist aber genauso wichtig
wie Talent.
Wie aus Talenten High Performer werden
Beide führen auf systematische und gleichzeitig kompakte Weise in unsere Unternehmensphilosophie und in die
wesentlichen Faktoren unseres Erfolgs ein. Durch Arbeitsplatzrotation, Schulungen, einen Wissensaustausch über
alle Sparten hinweg, Projektverantwortung und Mentoring
unterstützen wir die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb,
Marketing und Entwicklung.
Unsere mittel- und langfristigen Ziele etwa in Asien möchten wir mit einer eigenen Talentbasis sicherstellen. Unsere
Mitarbeiter mit technischen Abschlüssen können anhand
klar strukturierter Karrierepfade innerhalb von zwei Jahren zu anerkannten Experten oder Managern werden, die
verantwortungsvollen Aufgaben, etwa im Bereich Fertigung
übertragen bekommen.
Dazu haben wir 2011 und 2012 zwei Programme aufgesetzt:
ENGINE für die Management Laufbahn und TechStar für den
Karrierepfad der Technical Ladder.
Im Geschäftsjahr 2014 haben 33 Prozent der Teilnehmer des „ENGINE“ Programms und
25 Prozent der Teilnehmer des „TechStar“ Programms einen weiteren Karriereschritt gemacht.
25%
33%
Programm ENGINE
Programm TechStar
33
Talente fördern
Tan Ban Heng, Head of Center of Competence –
Test Engineering, Kulim
„Das ENGINE Programm hat das Ziel, unsere Führungskräfte
aus dem asiatischen Raum (AP Talent Pool) auf den internationalen Markt von morgen vorzubereiten. Es fördert Teams
aus Talenten unterschiedlicher regionaler Herkunft, die um
Veränderungen und bessere Ergebnisse bemüht sind. Nach
dem 2-jährigen Campus-Programm, das in Verbindung mit
der SMU (Singapore Management University) entwickelt
wurde, bin ich jetzt in der Lage, mein Team im Rahmen der
High-Performance-Philosophie unseres Unternehmens zu
Veränderungen und besseren Ergebnissen zu motivieren.“
34
Thorsten Meyer, Principal ATV, Deutschland
„Das Programm hat mir großen Spaß gemacht. Es war
eine tolle Erfahrung. Es hat meinen Horizont erweitert,
zum ersten Mal in Asien zu sein und so viele verschiedene
Menschen aus unterschiedlichen Teilen Asiens und auch
verschiedenen Bereichen von Infineon kennenzulernen. Die
TechStar-Schulung war auch äußerst hilfreich und sehr gut
organisiert. Wir hatten erstklassige Schulungsleiter. Einige
der Kenntnisse, die ich bei der Schulung erworben habe,
konnte ich auch schon in meiner täglichen Arbeit als technischer Leiter nutzen.“
Diversity
Vielfalt wertschätzen
Talente werben, binden und entwickeln hängt
eng mit unserem globalen Diversity Management
zusammen. Je komplexer unsere Welt, desto
erfolgreicher werden Unternehmen sein, die
die Vielfalt ihrer Mitarbeiter unterstützen. Eine
Studie der Fraunhofer-Gesellschaft von 2011
findet bei Infineon eine offene und dynamische
Unternehmenskultur. Diese zu kultivieren bleibt die
Aufgabe eines jeden von uns. Nur so ermöglichen
wir allen Mitarbeitern – unabhängig von Alter,
Behinderung, ethnisch-kultureller Herkunft,
Geschlecht, Religion und Weltanschauung sowie
sexueller Identität –, durch ihren persönlichen Erfolg
zu dem des Unternehmens beizutragen.
Talent Management in China
Infineon China bietet seinen Mitarbeitern ein eigens für
den chinesischen Markt konzipiertes Talent Management
Programm an.
„„ das Mentoring-Programm, im Rahmen dessen 31 Senior
Kernaspekte der Initiative sind:
„„ der „China Talent Council“, in dem Führungskräfte,
Bereichsleiter und HR-Verantwortliche aus unterschiedlichen Bereichen an einem Tisch sitzen. Alle sechs Monate
findet der Talent Council zusammen, um die bisherige
Zielerreichung zu evaluieren und die weitere Strategie
festzulegen.
„„ das jährliche China Talent Event, während dessen die
Teilnehmer drei Tage lang gemeinsam mit dem Management-Team Vorträge von internen und externen Sprechern besuchen, in Workshops Inhalte erarbeiten und
in Betriebsbesichtigungen mehr über Infineon lernen.
Dieses Jahr nahmen an dem Event Anfang Mai 38 Talente
und 34 Mitglieder des Managements teil. Gastredner des
dänischen Pumpenherstellers Grundfos ergänzten das
Programm.
Mit dem Talent Management Programm gibt Infineon
seinen chinesischen Mitarbeitern spezifische Möglichkeiten
zur Entwicklung und baut damit langfristig den heimischen
Talentpool in diesem wichtigen asiatischen Markt aus.
Manager ihre Mentees durch reguläres Coaching bei ihrer
Entwicklung begleiten.
35
Frauen als Führungskräfte
Unser sehr ambitioniertes Ziel ist es, bis 2015 den Anteil an
weiblichen Führungskräften im mittleren Management und
Topmanagement in Summe auf 15 Prozent zu erhöhen. So
konnten wir den Anteil von Frauen in Führungsfunktionen
von 9 Prozent in 2006 auf 12,5 Prozent im Geschäftsjahr
2014 steigern. Obwohl wir gegenüber unseren selbstgesetzten Zielen zurückliegen, halten wir langfristig daran fest, bis
2015 den Anteil auf 15 Prozent und bis 2020 auf 20 Prozent
zu erhöhen. Wichtig auf dem Weg zu diesem Ziel sind die
Veränderungen in der Organisation, welche die erfolgreiche Entwicklung von Karrieren weiblicher Führungskräfte
unterstützen.
11,4%
2011
12,3%
2012
12,1%
2013
12,5%
2014
20,0%
15,0%
Ziel 2020
Ziel 2015
Geschlechteraufteilung (Infineon weltweit 2014 in Prozent)
45,7
87,5
12,5
4.530
Mittlere und obere
Führungsebene*
62,9
54,3
37,1
75,7
24,3
4.950
Untere
Führungsebene*
20.327
29.807
Fachkräfte
Gesamt
* Unter Führungsfunktion versteht Infineon sowohl die Führung von Mitarbeitern als auch die Führung
durch Fachexpertise entsprechend des internen Stellenbewertungssystems
36
Technikinteresse wecken –
Technik fasziniert
Durch die Teilnahme am Girls’ Day versuchen
wir gezielt Mädchen für technische Berufe zu
interessieren. Alexandra Kieners (Vierte von rechts)
Vita zeigt beispielhaft, wie technisches Interesse
geweckt werden und in eine erfolgreiche Laufbahn
münden kann.
Gender Diversity
Die Betrachtung von Gender Diversity wurde in unseren
jährlichen Mitarbeitergesprächen STEPS, im Recruiting
Prozess sowie in allen relevanten Führungskräfteseminaren
verankert. Aus dem 2011 gegründeten Gender Diversity
Netzwerk haben sich 2013 und 2014 regionale Satelliten
in Dresden, Graz, München, Regensburg und Villach entwickelt. Diese spielen durch zahlreiche lokale Aktivitäten bei
der kulturellen Veränderung im Unternehmen eine wichtige
Rolle.
Mit der „Spoorthi“-Initiative haben wir in Indien begonnen,
Gender Diversity zu akzentuieren; nach dem erfolgreichen
Start in Singapur (2013) wurde auch in Kulim ein „Female
Leadership Forum“ gegründet. Frauen in Führungspositionen betrifft auch das Thema Wiedereinstieg nach der
Elternzeit. Unser Prozess zur „Rückkehr aus der Elternzeit“
bei Infineon in Deutschland wurde überaus positiv bewertet. Mit Aktionen wie „Eltern-Karenz-Frühstück“ fördern wir
die Bindung an unser Unternehmen.
37
Vom Girl’s Day zu Infineon
„Es fing damit an, dass ich als Schülerin am Girls’ Day bei
Infineon teilgenommen habe. Am meisten hat mich fasziniert, wie die winzigen Chips hergestellt werden und wo sie
überall Anwendung finden. Das fand ich richtig interessant!
Danach habe ich mir erst vorstellen können, etwas Technisches zu machen.“
Für Alexandra Kiener war der Girls’ Day 2002 ihre Initialzündung für einen technischen Beruf. Und das, obwohl sie
in den Leistungskursen Englisch und Französisch Abitur
machte. „Sprachen lernen ist mir in der Schule einfach immer leichter gefallen als Physik oder Mathe“, so Alex heute,
zwölf Jahre später. Dennoch entschied sie sich nach dem
Besuch des Girls’ Day für das Mikrosystemtechnik-Studium
an der Hochschule Regensburg. Heute ist sie froh darüber.
Denn: „Sprachen zu können ist ja ganz gut, aber ein technisches Arbeitsgebiet ist viel interessanter!“
Im Reinraum der FH beim Ätzen mit Flusssäure. Auf ihrem
Weg zu einem technischen Beruf spielte auch Alex‘ ältere
Schwester eine Rolle: Auch sie studierte Mikrosystemtechnik. „Ich war einen Tag lang mit meiner Schwester an
der FH unterwegs, um einen persönlichen Einblick in das
Studentenleben zu bekommen und habe mit ihr zusammen
Vorlesungen besucht. An ihr habe ich dann auch gesehen,
dass ein technisches Studium richtig Spaß macht.“
Die Entscheidung war danach rasch getroffen: Alexandra Kiener startete 2008 an der jetzigen OTH das Studium
Mikrosystemtechnik und Infineon wurde ihr ständiger
Wegbegleiter während ihres Studiums: Sie kam wieder als
Werkstudentin. Auch ihre Bachelorarbeit schrieb sie bei
Infineon und ging Anfang 2012 für ein halbes Jahr an den
Standort Morgan Hill (Kalifornien). „Die Möglichkeit dorthin
zu gehen, war eine wertvolle Erfahrung: Ich habe viel gelernt und viel erlebt. Die Kollegen waren nett und hilfsbereit
und haben mir auch außerhalb der Arbeit geholfen, zum
Beispiel beim Eröffnen eines Bankkontos oder dem amerikanischen Führerschein. Meine guten Englisch-Kenntnisse
aus dem Leistungskurs kamen mir hier natürlich zugute!“
38
Steckbrief Alexandra Kiener
Teilnahme am Girls’ Day bei Infineon:
2002 bis 2004
Studium:
Bachelor of Science Mikrosystemtechnik an der OTH
Beruf:
Ingenieurin für Prozessentwicklung für SensorenPackages bei Infineon Regensburg
Zurück aus den Staaten fing Alex im Oktober 2012 als SPRINTTrainee bei Infineon am Standort Regensburg an. Das einjährige Trainee-Programm führte sie in die Prozess-Entwicklung
im Sensoren-Backend – also in genau den Bereich, den sie
schon am Girls’ Day kennen gelernt hatte! Heute arbeitet
Alexandra Kiener als Ingenieurin für Prozessentwicklung in
der Package-Entwicklung einer Sensor-Linie.
Ihr Team-Guide vom Girls’ Day 2002 ist heute ihre Chefin – Ingrid Bollmann: „Es ist für mich eine Art Belohnung
zu sehen, dass unser Girls’ Day die Mädchen für Technik
interessiert und auch überzeugen kann, ein technisches
Studium oder einen technischen Beruf zu ergreifen. Wir
haben uns auch in unserem GENDER DIVERSITY NETZWERK
in Regensburg zum Ziel gesetzt, in Kindergärten und Schulen die Technik und ihre vielfältigen Möglichkeiten unserer
Jugend näher zu bringen. Für uns als Innovationsstandort
ist dies auch wichtig für unsere Zukunft.“
Warum wir nach passenden Mitarbeitern Ausschau halten
Willkommen im Pool
Vorausschauend und agil in Märkten zu reagieren – diese
Maxime hilft uns nicht nur bei der Entwicklung innovativer
Produkte für unsere Kunden. Wir wenden sie 1:1 in unserer
Personalstrategie an. Denn der Arbeitsmarkt verändert sich.
Unternehmen, die sich frühzeitig darauf einstellen, können
auch langfristig ihre Zukunft erfolgreich gestalten.
Damit wir unsere ambitionierten wirtschaftlichen Ziele
erreichen können, brauchen wir die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz. Das war schon immer so. Vor dem
Hintergrund des demografischen Wandels wird es für jedes
Unternehmen jedoch zwingend, mit einer ausreichenden
Zahl an geeigneten Kandidaten im Kontakt zu stehen.
Voraussetzung dafür ist ein veränderter Blick: Vom Vakanzzum Talentfokus.
Unser Ziel ist es, einen transparenten Talent-Pool für Infineon weltweit aufzubauen. Eine neue Sourcing-Strategie,
ein erleichterter Bewerberpfad, eine optimierte Datenbank
und ein beschleunigter Prozess bilden seine Eckpunkte.
Selbstverständlich fließen nicht nur unser Recruiting,
sondern auch alle übrigen internationalen Personalmarketingaktivitäten – etwa aus dem Bereich Universitäts- und
Hochschulkooperationen – in den Infineon-Talent-Pool ein.
Partnerschaft und Zusammenarbeit sind entscheidende
Faktoren für seinen Erfolg.
Sowohl unsere Employer Branding- als auch unsere Recruitings-Aktivitäten setzen hier an. Mit umfangreichen Maßnahmen haben wir 2014 die Voraussetzungen geschaffen,
um die Anforderungen unserer Unternehmen und ihre
regionalen Besonderheiten in einer globalisierten Arbeitswelt gut in Einklang zu bringen.
39
Wie wir neue Talente gewinnen
Unser Talent Attraction Management (TAM) Team geht aktiv
auf geeignete Kandidaten zu. Mit frischen Ideen, angefangen von Video-Stellenanzeigen bis hin zur interaktiven
Kontaktpflege machen wir unser Unternehmen vielfältig
erfahrbar. Junge Talente, aber auch Experten können so
früh und authentisch prüfen, ob Infineon die richtige Firma
für sie ist.
Modular und benutzerfreundlich konzipierte Informationsund Trainingsangebote unterstützen die erforderliche Klarheit und Geschwindigkeit im Recruiting-Prozess – für Hiring
Manager, Businesspartner und nicht zuletzt die zuarbeitenden Serviceabteilungen. Mithilfe des neuen Prozesses
und der zugehörigen IT Plattform können alle Stakeholder
besser als zuvor aus dem Talentpool schöpfen. Schnell,
transparent, präzise und einheitlich. Davon profitieren
Mitarbeiter und Unternehmen.
Neueinstellungen
Fluktuationsrate
(Infineon weltweit 2014 in Prozent)
(Infineon weltweit inkl. Eigenkündigungen
und sonstige Abgänge)
50,7
49,3
73,6
8,7% 8,9%
unter 30
24,7
30 – 50
2,1%
1,7
über 50
Geschlechterverteilung
40
Altersstruktur
2013
2014
Weltweit
2013
3,4%
2014
Deutschland
Neueinstellungen nach Regionen
Mitarbeiterabgänge nach Regionen
(Infineon 2014)
(Infineon 2014)
89
17
4.047
838
4.991
Amerika
Japan
Asien-Pazifik (darin 378 China)
Europa (darin 527 Deutschland)
Gesamt
33
5
2.009
464
2.511
Amerika
Japan
Asien-Pazifik (darin 255 China)
Europa (darin 298 Deutschland)
Gesamt
Voller Einsatz für die Gewinnung neuer Mitarbeiter
Recruiting bei Infineon Japan
Jedes Jahr im Herbst starten japanische Studenten im
ganzen Land zeitgleich „Shukatsu“, den langwierigen
Bewerbungsprozess für ihren ersten Job. Shukatsu startet
im dritten Jahr an der Uni und dauert insgesamt eineinhalb
Jahre. Zum Ende erhoffen sich die Studenten ein informelles Jobangebot von einem Arbeitgeber, dem dann ein
formelles Angebot folgen soll. In Japan ist es häufig, dass
Mitarbeiter ein Leben lang im Unternehmen bleiben, zudem
rekrutieren Unternehmen neue Mitarbeiter am liebsten
direkt von der Universität. Das heißt für die Studenten:
Wer nicht bereits während seines Studiums ein Angebot
bekommt, hat es ein Jahr später erheblich schwerer. Und
für die Unternehmen: Stets zur gleichen Zeit bewerben sich
alle Arbeitgeber im Lande im harten Wettbewerb um die
besten Köpfe.
Infineon Japan hat dazu einen besonderen Recruiting-Prozess aufgesetzt. Ein zentrales Element ist das „New Graduate
Recruiting Committee“, in dem 13 Infineon-Mitarbeiter aus
verschiedenen Unternehmensbereichen den Recruiting
Prozess gezielt begleiten. Die Aktivitäten selbst umfassen
unter anderem die Teilnahme an ausgewählten Bewerbermessen, Einzelgespräche, Networking und die Besichtigung
des Firmengeländes. Der Erfolg bestätigt den Ansatz: Von 120
Bewerbungen wurden im letzten Shukatsu drei Kandidaten
ausgewählt, das Team von Infineon Japan zu verstärken.
41
42
Talente – mehr als die Summe der einzelnen Teile
Infineon weltweit Klang geben
Wie wir unsere Pluspunkte als
Arbeitgeber zeigen
Bedingt durch das hohe Investitionsvolumen von Halbleiterproduktionsstätten haben wir im Vergleich zu anderen
multinationalen Konzernen eher wenige Standorte. Als
B2B-Unternehmen richtet sich unsere Kommunikation
naturgemäß nicht an Endverbraucher, was gleichfalls eine
geringere Bekanntheit unseres Unternehmens mit sich
bringt.
In Asien, wo besonders im B2B-Bereich lokale Firmen als
Arbeitgeber bevorzugt werden, streben wir eine höhere
Markenbekanntheit an, um unsere Pluspunkte als Arbeitgeber zu akzentuieren. Dazu haben wir für den asiatischen
Raum ein eigenes „Employer Value Proposition“-Konzept
entwickelt, das den Kern unserer Arbeitgebermarke in diesem Markt zum Ausdruck bringt.
Die Partitur, an der das chinesische HR Team in Asien arbeitet, heißt: „Employer Value Proposition“. Es soll zeigen,
warum Infineon in Asien ein attraktiver Arbeitgeber ist.
Reputation spielt eine große Rolle, und die beginnt beim
Namen. Geduldig erklärt Bi Jing den deutschen Kollegen,
warum Infineon auf Chinesisch neu erfunden werden muss,
zumindest eine Logoergänzung braucht: „A single word has
no meaning in Chinese.“ Ein einzelnes Wort hat also keine
eindeutige Bedeutung. Erst zwei, besser drei Worte ergeben
jenen Kontext, aus der in der chinesischen Schriftsprache
Sinn erwächst.
英才汇聚
飞而凌云
Der neue Name weckt gute Assoziationen, enthält er doch
das chinesische Unternehmenslogo: „Elites are gathered
here, and together we take off into the limitless sky“. Gemeinsam mit dem Topmanagement, den Infineon-Mitarbeitern und einer Unternehmensberatung wurde der Name
Infineon für die Besonderheiten des asiatischen Arbeitsmarktes übersetzt.
Die chinesische und die europäische Kultur könnten
manchmal unterschiedlicher nicht sein. Schnell und umsetzungsstark die einen, gründlich und diskussionsbereit die
anderen. „Das sind natürlich nur die Spitzen zweier Eisberge – beide Arbeitskulturen haben viel mehr Charakteristika.“ Kulturarbeit sei das, was sie und ihr Team leisteten, mit
dem Ziel, das Beste aus beiden Welten zu vereinen.
„Ich persönlich nehme die offene und ehrliche Feedback- und Diskussionskultur aus Europa in mein Land als
wichtigen Erfahrungsschatz mit. Es liegt in meiner Verantwortung, sie als Führungskraft vorzuleben. Und die Erfolge
geben uns Recht. Bei uns wird keiner runtergemacht, wenn
er mal einen Fehler macht. Es kann ja immer mal etwas
dazwischenkommen; es kommt auf das langfristige Ergebnis an.“
Asiens Wirtschaft boomt. Sowohl lokale Firmen als auch
große multinationale Unternehmen wollen in der Asien-Pazifik-Region Geschäfte machen. Dazu brauchen sie talentierte und zuverlässige Mitarbeiter. Der Wachstumsmarkt
schafft ein Überangebot an freien Stellen, was die vielen
Arbeitnehmer der aufstrebenden Mittelschicht und die
Wanderarbeiter freut.
43
„Tagsüber bin ich eine Dirigentin,
abends ein Oktopus“
Bi Jing’s Taktstock ist unsichtbar, ihr Pult, ein
moderner Büroschreibtisch, steht wahlweise in
Shanghai oder in Neubiberg, Noten gibt es keine.
Dennoch, die junge chinesische Managerin, die
im Münchner Infineon-Headquarter arbeitet,
erfüllt einen Dirigentenjob, da ist sie sicher. „Mein
Orchester – das sind ja nicht nur die 10 Mitarbeiter
in meinem Team in China. Damit wir hochwertige
Musik machen können, brauchen wir die Stimmen
unserer internationalen Kolleginnen und Kollegen.
Ich sorge dafür, ihren Input an der richtigen Stelle
einzusetzen, damit die einzelnen Klangfarben ein
Ganzes ergeben.“
208 Assignees (Infineon weltweit 2014)
2
Andere
103
103
aus Europa
aus Asien
65
1
71
44
Europa
APAC
Japan
Für die Arbeitgeber heißt es, sie müssen sich etwas einfallen lassen, stehen sie doch im harten Wettbewerb um gute
Leute, angefangen von Mitarbeitern in der Fertigung bis hin
zum Topmanagement.
„Unser Mehrwert heißt Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeit“, sagt Bi Jing. „Ich habe es selbst erlebt.“ Seit
über zehn Jahren ist sie bei Infineon, sie begann 2004 im
„Commercial Development Department“. Schnell bekam
sie verantwortungsvolle Aufgaben übertragen. „Ich wurde
gefragt, ob ich im Personalbereich den nächsten Karriereschritt machen wolle. Mein Chef würde es mir zutrauen und
mich unterstützen. Dieses Wort hat er gehalten.“
Inzwischen wuchs ihr Team von 5 auf 10 Mitarbeiter an.
Ging es anfangs darum, bewährte europäische Programme
zu implementieren, steht nun die Pilotierung von Projekten
an, für die es keine Blaupause gibt. „Ich bin treu“, gesteht Bi
Jing, „wenn ich einen Job finde, der gut zu mir passt, warum soll ich wechseln?!“ Und setzt lachend nach: „Ich hab ja
auch meinen ersten Freund geheiratet“.
Es macht Bi Jing stolz, dass sie hinter ihr stehen: „Ich
bin froh über meine Familie und wie sehr sie mich unterstützt hat.“
Nun videochattet Bi Jing regelmäßig, aber sie weiß, dass
das nur ein Ersatz ist. „Im Moment gibt es in China viele
Chancen. Wir können für uns und unser Land sehr viel
erreichen.“ Mein Sohn wird das später hoffentlich auch so
sehen.“
Zurzeit interessiert sich der kleine Raymond Cao zwar mehr
für Zahlen als für Musik, aber wenn Bi Jing ihm die Vielfalt
ihrer Aufgabenerklärt, ist er doch ganz Ohr. „Das Dirigenten-Bild versteht er noch nicht, für einen Fünfjährigen setzt
es zu großen Transfer voraus. Für ihn bin ich so eine Art
Oktopus – mit ganz großem Kopf und ganz vielen Armen.“
„International Assignments Services“ (IAS) heißt das
Programm, mit dem Infineon seine Mitarbeiter bei einem
Standortwechsel ins Ausland begleitet. Die Verantwortung für diese wichtige Aufgabe liegt in Singapur. Bi Jing
wusste also, dass sie sich um Wohnung, Steuerfragen
oder Visum nicht würde kümmern müssen. Das half.
Letztlich trafen sie und ihr Mann die Entscheidung gemeinsam – auch weil die Großeltern ihres Sohnes Raimond Cao Unterstützung während ihres neunmonatigen
Aufenthalts in Deutschland anboten.
45
San José – Villach
Seit August ist Johannes Schoiswohl, Senior Manager
Application Engineering, zurück in Villach, nachdem er
dreieinhalb Jahre in San José in Kalifornien, verbracht hat.
Obwohl er sich schnell wieder in den Takt des heimischen
Standorts eingefunden hat, werden ihn die Erfahrungen
aus seiner Zeit im Silicon Valley noch lange begleiten. „Erst
wenn man wirklich eine Zeit lang an einem Ort lebt, erschließt sich das Verständnis für die andere Kultur über den
Kontext des Alltags. Amerikaner erscheinen uns Europäern
risikofreudiger, sie treffen schneller Entscheidungen und
handeln öfter nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Man kann
mit diesen Unterschieden sehr viel besser umgehen, wenn
man selbst erlebt, wie das Geschäftsleben im amerikanischen Alltag aussieht.“
46
Die Zusammenarbeit mit den Kollegen in Kalifornien bringt
beiden Seiten konkrete Vorteile: „Meine Application-Engineering-Expertise aus Villach konnte ich vor Ort direkt
beim Kunden anbringen. In die andere Richtung profitieren
meine Kollegen in Österreich jetzt davon, dass ich Hintergründe aus dem Alltag in den USA besser verstehe.“ Sein
Long Term Assignment in Kalifornien möchte Johannes
Schoiswohl nicht missen, denn für die Zusammenarbeit
in einem internationalen Team und den Austausch über
Ländergrenzen hinweg lässt sich diese Erfahrung nicht
ersetzen.
Wie wir unseren Mitarbeitern ein Zuhause auf Zeit schaffen
Wir arbeiten in internationalen Teams und tauschen Expertenwissen über Ländergrenzen hinweg aus. Regionale
Besonderheiten lassen sich in persönlichen Begegnungen
stärker berücksichtigen. Wir wollen den Wissenstransfer in
beide Richtungen öffnen, um die Arbeitsergebnisse nachhaltig zu verbessern. Damit unsere Mitarbeiter sich auf die
Zusammenarbeit mit ihren Kollegen konzentrieren können,
übernimmt das International Assignments ServiceTeam
(IAS) alle Aufgaben, die mit einem Umzug verbunden sind.
Die Verantwortung für diese anspruchsvolle Tätigkeit trägt
das IAS-Team in Singapur. Durch das Hereinnehmen externer Fachkompetenz entstehen eine höhere Kostentranspa-
renz, eine bessere Beratung der Führungskräfte und eine
stärkere Bündelung der notwendigen Dienstleistungen.
Die meisten Auslandsaufenthalte betrugen im Geschäftsjahr 2013/2014 durchschnittlich zwei bis fünf Jahre, alle
Segmente und nahezu alle Hierarchieebenen sind vertreten, das Gros entstammt allerdings der Produktion. Da die
Mitarbeiter zu ihren Auslandsaufenthalten in der Regel ihre
Familien mitbringen, ist das IAS Team besonders mit der
Unterstützung in Fragen rund um die Kinderbetreuung gefordert. Als Unternehmen mit multinationaler Ausrichtung
wollen wir uns hier noch stärker engagieren.
Warum wir mit Hochschulen kooperieren
Ein enger Kontakt zu den Hochschulen ist uns wichtig. Die
Nähe zur Forschung spielt nicht nur im Bereich R&D eine
Rolle. Aufgrund unserer Expertise in der Halbleiterelektronik haben zahlreiche Ingenieure Lehraufträge an anerkannten Universitäten im In- und Ausland. Unser Ziel ist
es, dass Infineon in den Kreis der bevorzugten Arbeitgeber
aufsteigt. Dazu besuchen wir Hochschulmessen, laden zu
Exkursionen in unser Unternehmen ein und informieren mit
Fachvorträgen auf Kongressen und Karrieretagen über die
Vorteile eines Einstiegs bei Infineon.
Die Möglichkeiten, bei uns einzusteigen, sind vielfältig. Sei
es über das duale Studium, als Auszubildender, als Werkstudent oder als Trainee. Auch das Praktikum kann ein guter Weg sein, um einander kennenzulernen. Bei uns erhält
jeder, gleich auf welcher Stufe, von Anfang an Einsichten in
das reale Berufsleben durch echte Aufgaben. Nicht ausgeschlossen, dass ein Schnuppertag zu einem Karrierepfad
führt.
Qualifikationsrate
(Infineon-Mitarbeiter weltweit 2014)
46,6%
Akademiker
11%
mit Ausbildungsberuf
47
Unsere Auszubildenden
Alice Schorb, Auszubildende zur Kauffrau für
Bürokommunikation, München
Robin Hötte-Flormann, Auszubildender zum Elektroniker
für Betriebstechnik, Warstein
„Für mich stand von Anfang an fest: Ich will in ein internationales Unternehmen. Wo bekommt man sonst so tiefe
Einblicke in andere Kulturen und einen so engen Kontakt
zu Menschen in anderen Ländern? Deshalb ist Infineon für
mich die Nr. 1.“
„Mein Herz schlägt schon lange für die Naturwissenschaften. Toll, dass ich hier in der Ausbildung weiter dranbleiben
kann. Und das mit Super-Karrierechancen.“
Ausbildungszahlen (Deutschland, Österreich und Malaysia 30. September 2014)
Auszubildende und duale Studenten
280
Praktikanten
104
Werkstudenten
668
48
Startschuss für die duale Berufsausbildung bei Infineon Malaysia
Im Juni 2014 begann für zwei junge Malaien ihre Ausbildung
im Rahmen der ersten dualen Berufsausbildung Malaysias.
Der Bildungsweg wurde von Infineon und der Deutsch-Malaysischen Industrie- und Handelskammer ins Leben gerufen. Ganze zwei Jahre bereiteten Industrie- und Handelskammer und ein Konsortium aus 17 Unternehmen unter
Leitung von Infineon das Programm vor. Die Ausbildung
entspricht dem deutschen Programm, das mit dem Erwerb
des Industriekaufmanns (IHK) und des Logistikkaufmanns
(IHK) abschließt. An der Ausgestaltung des Lehrplans waren
neben der Deutsch-Malaysischen Industrie- und Handelskammer das Malaysische Bildungsministerium und Infineon als Sparringspartner aus der Wirtschaft beteiligt.
Unsere neuen malaysischen Azubis setzten sich in einem
ganztägigen Auswahlverfahren im Infineon Melaka Learning
and Development Department gegen ihre Mitbewerber
durch. Im Rahmen von Workshops stellte sich einerseits
Infineon als potentieller neuer Arbeitgeber vor, gleichzeitig
präsentierten sich die Bewerber vor Infineon Trainern aus
unterschiedlichen Abteilungen. Einen Monat später schon
ging es dann für die beiden Auszubildenden los: Die ersten
drei Wochen stand auf dem Lehrplan theoretische Ausbildung im Deutsch-Malaysischen Institut in Kajang, Selangor.
Die weiteren drei Jahre bis zum Abschluss werden für die
Azubis sehr abwechslungsreich: nur 25% der Berufsausbildung entfallen auf theoretische Inhalte, drei Viertel der Zeit
verbringen die Azubis bei Infineon um praktische Erfahrungen in diversen Unternehmensbereichen zu sammeln.
Ergänzt wird diese Kombination aus der Vermittlung von
theoretischem Wissen und praktischem Know-How noch
um eine Studienreise nach Singapur, wo sie sich die Infineon Vertriebsorganisation ansehen.
Die deutsche duale Berufsausbildung gilt weltweit als Vorbildmodell. Mit der Etablierung des Bildungswegs in Malaysia soll die gesamte Ausbildungslandschaft des Landes
verbessert werden. Die Erwartungen sind hoch: In Zusammenarbeit zwischen lokaler Regierung, deutschen und
malaysischen Unternehmen sollen weitere Ausbildungsprogramme folgen, mit langfristig positiven Auswirkungen
für die Erwerbsbevölkerung Malaysias. Infineon engagiert
sich deshalb stark für die landesweite Umsetzung des
Ausbildungsangebots, zusammen mit der Deutsch-Malaysischen Industrie- und Handelskammer und sequa, einem
gemeinnützigen Unternehmen, das als Bindeglied zwischen
Privatwirtschaft und Entwicklungszusammenarbeit agiert.
Die Organisation von Trainings und Förderprogrammen
für Infineon und die anderen 17 beteiligten Unternehmen
stehen dabei auch in Zukunft im Fokus.
49
50
Belegschaft – Zusammenarbeit ohne Grenzen
Durch Zusammenarbeit mehr erreichen
Eine wirklich herausragende Mannschaft besteht nie
aus Einzelkämpfern. Nachhaltiger Erfolg erfordert, aus
Top-Spielern auch Top-Mannschaften zu bilden. Mit gut
zusammengestellten Teams, klaren Absprachen und sauber
definierten Verantwortlichkeiten können wir auf lange Sicht
mehr als durch exzellente Einzelleistungen erreichen.
Besonders bei großen Projekten wollen wir daher auf direkte Zusammenarbeit nicht verzichten. Durch das persönliche
Kennenlernen möchten wir die unverzichtbare Vertrauenskultur stärken, ohne die das Ideenpotential und das Fachwissen unserer Mitarbeiter nicht voll für Infineon genutzt
werden kann.
51
Kultur der guten Zusammenarbeit als einer unserer
wichtigsten Erfolgsfaktoren
Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen
und über Ländergrenzen hinweg ist bei Infineon
ein wichtiger Schwerpunkt. Aber wie sieht die
Realität aus? Nutzen wir das Potential guter
Zusammenarbeit in unserer tagtäglichen Arbeit
wirklich voll aus? CEO Dr. Reinhard Ploss diskutierte
diese Frage mit Kollegen weltweit in einem Chat mit
dem Titel „Wie können wir unsere Zusammenarbeit
noch besser gestalten?“.
Rund 400 Kollegen nahmen an dem Live-Chat am 13. Mai
2014 teil. Zu einer der zentralen Fragen, nämlich wie wir
in unserer großen Organisation gute Zusammenarbeit
erreichen können, wies Dr. Ploss darauf hin, dass effiziente
Zusammenarbeit allein durch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten möglich wird. Besonders Kolleginnen und
Kollegen, die über geographische und Abteilungsgrenzen
hinweg arbeiten, benötigen diese zur reibungslosen Zusammenarbeit. Hinzu kommt, dass vielfältig aufgestellte Teams
von ihren unterschiedlichen Kompetenzen, Herangehensweisen und Denkweisen profitieren.
52
Auf die Frage nach den wichtigsten Erfolgsfaktoren für
gute Zusammenarbeit gaben die Teilnehmer „offene Kommunikation“ als wichtigste Priorität an, gefolgt vom persönlichen Kontakt. Beide Nennungen zeigen, wie wichtig
der persönliche Austausch bleibt, auch in Zeiten digitaler
Kommunikation. Zusätzlicher Fokus wurde darauf gelegt,
dass Erwartungen klar formuliert werden sowie auf den
ehrlichen Umgang mit Fähigkeiten und Problemen. Zusammen genommen sind all dies elementare Voraussetzungen
für vertrauensvolle und offene Kommunikation. Laut Dr.
Ploss machen genau die klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, wie sie von den Teilnehmern genannt wurden, es
einem Unternehmen von der Größe Infineons überhaupt
erst möglich, eine wahre Kultur der guten Zusammenarbeit
zu pflegen.
Erfolgreiche Zusammenarbeit
Offenheit als Basis für gute Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern
Offenes Feedback ist uns auch stets wichtig im konstruktiven Dialog mit unseren Arbeitnehmervertretern in den
Betrieben. Die Mitbestimmung ist auch ein wesentlicher
Faktor unserer Personalarbeit. Gemeinsam und vertrauensvoll gestalten wir in den jeweiligen Gremien, insbesondere
im Gesamtbetriebsrat und im Unternehmenssprecherausschuss die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung unserer
Kernthemen.
Stephan Zizala und Chef Peter Schäfer
Die drei Sieger-Teams werden im Rahmen des jährlichen
High Performance Forums ausgezeichnet und erhalten ein
Spendenbudget in Höhe von jeweils 10.000 Euro, das sie für
einen wohltätigen Zweck verwenden können.
Erfolgreiche Beispiele abteilungsübergreifender Zusammenarbeit zeichnen wir seit einigen Jahren mit den High
Performance Awards aus. Bewerben können sich alle Mitarbeiter von Infineon, und zwar auch als funktionsübergreifende oder überregionale Gruppe. Entscheidend ist, dass
das Team Erfolge in einem Projekt vorweisen kann, das
zum jährlich wechselnden Motto des Awards passt. Die Jury
besteht aus einer wechselnden Gruppe von zehn Infineon
Topmanagern, die aus unterschiedlichen Bereichen und
Geographien des Unternehmens stammen.
Der Gewinner des High Performance Award 2013 ist ein
bereichsübergreifendes Team, welches den XMC1000
Mikrocontroller entwickelte. Das Herausragende an dem
Projekt: Die Entwicklungsprozesse der Division Automotive
sind normalerweise nicht auf ein solches Produkt ausgelegt. Dem Team gelang es jedoch in kürzester Zeit, Experten
aus den unterschiedlichsten Funktionen, Abteilungen und
Standorten zusammenzubringen – und alle technischen, organisatorischen und kulturellen Herausforderungen schnell
und problemlos zu lösen.
2014 lautet das Motto: „Durch Zusammenarbeit mehr erreichen. Wie schaffen wir Mehrwert mit unseren Kompetenzen
und Erfahrungen?“
53
Wie unsere Mitarbeiter sich engagieren
Engagement honorieren und unterstützen
Den eigenen Erfolg zu teilen und bei aller Höchstleistung
nicht zu übersehen, dass vielerorts Hilfe vonnöten ist – zeigt
eine Kultur der Achtsamkeit. Viele unserer Mitarbeiter engagieren sich privat in ehrenamtlichen Initiativen. Auch als
Unternehmen fördern wir soziales Engagement – etwa durch
Spenden an die Regensburger Kindereinrichtungen oder
durch die Vorgabe, dass die Preisgelder des High Performance Awards einem karitativen Zweck zugutekommen sollen.
54
Hier einige Beispiele: Mitarbeiter von Infineon Malakka
sammelten Geld und Carepakete für die Opfer des Taifuns
Haiyan, der die philippinische Stadt Tacloban verwüstete.
Mitarbeiter des britischen Infineon Bristol Design Centers
beteiligten sich an der Spendenaktion „Live Below the
Line“, um auf das Leben unterhalb der Armutsgrenze aufmerksam zu machen.
Wie wir unsere Mitarbeiter am Erfolg beteiligen
Maßstab Erfolg
Wir bekennen uns klar zu wirtschaftlichem Erfolg. Dem trägt
unsere globale Strategie der Vergütung Rechnung. Weil wir
ohne unsere Mitarbeiter unsere Unternehmensziele nicht
verwirklichen könnten, ist es selbstverständlich wichtig, sie
entsprechend ihrer Leistung am Erfolg zu beteiligen. Das
geschieht sowohl durch das jährliche Fixgehalt als auch
durch variable Bestandteile (einem Bonus in Abhängigkeit
von der jeweiligen Zielerreichung). Unsere Bonus-Richtlinien ergeben sich aus wichtigen Kenngrößen zur Bewertung
von Unternehmen, dem ROCE (Return On Capital Employed), dem FCF (Free Cash Flow) und dem Segmentergebnis
(Segment Margin Results).
Der jährliche Erfolgsbonus soll unsere Mitarbeiter unmittelbar am Geschäftserfolg partizipieren lassen und ergebnisorientiertes unternehmerisches Handeln auf allen Ebenen
fördern. Es gilt eine Balance zwischen der marktüblichen
Vergütung und der besonderen individuellen Leistung
unserer Mitarbeiter zu finden. Hier setzt unsere Philosophie
an. Wir bezahlen unsere Mitarbeiter auf Basis von arbeitsbedingten Kriterien wie Wertigkeit der Stelle, Leistung und
Erfahrung.
Betriebliche Leistungen haben bei Infineon eine lange
Tradition und werden auch auf freiwilliger Basis in unterschiedlicher Weise angeboten. Dabei wird nicht zwischen
Vollzeit- und Teilzeitmitarbeitern unterschieden. Alle Leistungen sind integraler Bestandteil des Gesamtvergütungskonzeptes und Ausdruck der Verantwortung gegenüber den
Mitarbeitern. Art und Umfang der Leistungen werden nach
den jeweiligen regionalen gesetzlichen und marktüblichen
Anforderungen definiert.
Personalaufwand in Mio €
Personalaufwand nach Regionen
(Infineon weltweit)
(Geschäftsjahr 2014)
1.276
186,5
2012
1.490
1.367
213
2013
217
2014
inkl.
Sozialkosten
0,9%
4,6%
19,0%
20,9%
54,6%
Japan
Amerika
Asien-Pazifik
übriges Europa
Deutschland
55
Übertarifliche Vergütung – Individuelle Leistung und Marktvergleich zählen
Zum 1. Mai 2014 wurden die Tarifgehälter in Bayern
(Deutschland) um 2,2 Prozent angehoben. Eine Veränderung der Tarifgehälter wirkt sich nicht nur auf die über 3.000
Tarifmitarbeiter im Tarifgebiet Bayern aus, sondern auch
auf übertarifliche Mitarbeiter in den Betrieben Campeon
(inkl. Augsburg, Erlangen und Großostheim) und Regensburg, da der Tarifvertrag auch das Mindesteinkommen der
übertariflichen Mitarbeiter festlegt.
Auf die Frage, nach welchen Kriterien sich die individuelle Einkommenserhöhung beim übertariflichen Mitarbeiter richtet,
erläutert Maik Metzdorf, Leiter HR Compensation & Benefits:
„Infineon wendet zwei wesentliche Kriterien an, die individuelle Leistung und die Marktposition, also einen Vergleich mit
Positionen in anderen Firmen auf demselben Job-Level.“ Die
Bestimmung der vergleichbaren Marktpositionen ist Infineon
einigen Aufwand wert. Über verschiedene Benchmarking-Studien werden die Vergleiche zu zahlreichen Unternehmen aus
der Branche und verwandten Industrien gezogen.
Langfristig steht Infineon dafür, in der Tarifbindung des Tarifgebiets Bayern zu bleiben und damit auch das Tarifniveau
– inklusive ÜT-Mindestabstand – sowie die Tarifdynamik zu
56
Maik Metzdorf
akzeptieren. Ergänzend dazu wird aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit darauf geachtet, dass in Mitarbeitergruppen, in denen Vergleichsfirmen zum Teil deutlich weniger
zahlen, nicht noch über die automatische Anhebung hinaus
individuelle Erhöhungen in großem Stile erfolgen. Alles in
allem dienen diese Überlegungen der Sicherung unserer
Attraktivität als Arbeitgeber.
Ausgezeichnet – Die wertvollen Ideen unserer Mitarbeiter
Als innovatives Unternehmen in einem hochdynamischen
Markt hält Infineon die Beteiligung der Mitarbeiter an der
Unternehmensgestaltung für unverzichtbar. Ein Teil davon
ist unser Programm „YIP – Your Idea Pays“, in dessen Rahmen im Geschäftsjahr 2014 11.218 Verbesserungsvorschläge eingereicht wurden. Mit dem Ideenmanagementprogramm YIP will Infineon die Ideen der Mitarbeiter freisetzen
und die Umsetzung der Ideen unterstützen.
Und so funktioniert’s: Unabhängig von Bereich und Hierarchiestufen können Mitarbeiter Ideen einreichen, die
anhand verschiedener Kriterien bewertet und prämiert
werden. Häufig werden Vorschläge von internationalen
Teams eingereicht, das Themenspektrum reicht von der
Vereinfachung, über die Automatisierung bis hin zur (Test-)
Optimierung. Das Programm koordinieren 30 Ansprechpartner in 22 Standorten.
Auch im Vergleich zu anderen Unternehmen kann sich
das Ideenmanagement von Infineon sehen lassen. Auf der
Tagung des Zentrums Ideenmanagement im März 2014
stand Infineon in der „Königskategorie“ Bestes Ideenmanagement als drittplatziertes Unternehmen auf dem Siegertreppchen.
Von links: Christiane Kersting (Geschäftsführerin Zentrum
Ideenmanagement), Jens Houdelet (Ideenmanager Infineon Dresden),
Werner Schmidt (Präsident Zentrum Ideenmanagement)
Allein im Geschäftsjahr 2014 hat Infineon 1,9 Millionen Euro
Prämiengeld an die Ideengeber ausgeschüttet. Eine Investition, die sich auszahlen wird.
Nutzen / Prämiengeld
Vorschläge
(Infineon weltweit in Mio. €)
(Infineon weltweit)
Geschäftsjahr
10/11
11/12
12/13
13/14
Geschäftsjahr
64,3
1,9
65,1
1,9
1,8
1,9
46,5
48,9
10/11
17.123
11/12
12/13
13/14
23.726
22.014
9.431
6.079
36.981
15.266
11.218
Nutzen
Eingereichte Vorschläge
Prämiengeld
Umgesetzte Vorschläge
57
58
Belegschaft – gesunde Mitarbeiter in einem attraktiven Umfeld
Infineon als großartiger Arbeitsplatz
Great Place to Work®
Das Great Place to Work® Institut führt jedes Jahr in mehr
als 40 Ländern den Wettbewerb „Beste Arbeitgeber“ durch.
Ziel der Studie ist die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität, die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und die
Förderung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. In diesen Kernfeldern kommen Überzeugungen zum
Ausdruck. Wir möchten, dass unsere Werte messbar zum
Unternehmenserfolg beitragen.
Die „Great Place to Work®“ (GPTW)-Befragung ist unser regelmäßig durchgeführter Puls-Check, um den Fortschritt in
Sachen Führungs- und Feedbackkultur zu überprüfen. Hier
sehen wir den Schwerpunkt, um sowohl die angestrebten
Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen als auch unsere
zukünftige strategische Ausrichtung (Vom Produkt zum
Systemdenken) erfolgreich zu meistern.
Im Herbst 2013 haben weltweit 5.574 von 7.706 Mitarbeitern aus allen Regionen an der GPTW- Befragung teilgenommen, das entspricht einer Teilnahmequote von 72 %
(2011: 85 %). In Deutschland gehören wir mittlerweile zu
den Top-20-Prozent der besten teilnehmenden Unternehmen (Platz 117 von 588) (2009: Top 60 %).
www.infineon.com/human-resources-report-2014/de/
hand-in-hand-we-thrive.html
Damit wir uns noch weiter entwickeln, gilt es unsere Unternehmenswerte weltweit vorzuleben und für jeden erfahrbar
zu machen. Den bereits in 2012 gesetzten Fokus von GPTW
auf das Thema Führung setzen wir daher global fort. Unsere
Maßnahmen-Schwerpunkte dazu sind: Qualität und zeitgerechte Durchführung der STEPS-Gespräche, Fortsetzung
der globalen Ausweitung des Führungsgesprächs auf die
Führungskräfte GG14+, Fortsetzung unserer Führungskräftetrainings sowie die Anwendung von Feedbackinstrumenten wie dem High Performance Behavior Model. Darüber
hinaus gibt es spezifische Themenschwerpunkte an den
Standorten.
59
Wie wir unsere Gesundheit erhalten
Unser Gesundheitsmanagement orientiert sich an den
Ansprüche einer High Performance Company und leistet
so seinen Beitrag für Gesundheit und Wohlbefinden am
Arbeitsplatz. Regelmäßige Befragungen und Gesundheitschecks erheben die hierzu erforderlichen Daten. Im Zentrum unserer globalen Programme wie z.B. „H.A.P.P.Y.“
(Healthy Active People Programme for You) oder „Fit4Health“ stehen jedoch gesundheitsfördernde Angebote.
Besonders die Führungskräfte tragen als Vorbilder für
einen achtsamen Umgang mit Gesundheit und Fitness
Verantwortung. Durch unsere Programme „Leadership
& Health“ und „Fit2Lead“ unterstützen wir Vorgesetzte,
auch Mitarbeitern den – gestaltbaren – Wert von Gesundheit erlebbar zu machen.
Denn dieser Wert führt zu messbaren Unternehmenserfolgen. In 6 Leitsätzen bekennen wir uns zur Verbindung von
Gesundheit und wirtschaftlichem Erfolg. Alle Beteiligten
sollen so darin gestärkt werden, bei Führungsprozessen,
Entscheidungsfindungen und Umsetzungen innerhalb ihres
Verantwortungs-bereiches stets auch den Aspekt Gesundheit zu berücksichtigen.
www.infineon.com/human-resources-report-2014/de/
gesunde-mitarbeiter.html
Vorsorgen ist besser als heilen
Die Gesundheit der Mitarbeiter hat auch an Infineons
Standort Cegléd in Ungarn einen hohen Stellenwert. Zusätzlich zum regulären Angebot von sportlichen Aktivitäten,
Blutspendenaktionen, Grippeimpfungen und Augenuntersuchungen fand Ende März 2014 ein ganz besonderes
Gesundheitsprogramm statt. Drei volle Tage lang war der
Gesundheitstruck – ein von der Ungarischen Regierung
gesponsertes Programm – vor Ort, um über Gesundheitsthemen aufzuklären.
Im Gepäck des Trucks: 34 kostenlose Angebote, anhand
derer sich Mitarbeiter gezielt über Ihre eigene Gesundheit,
Tipps für ein gesünderes Leben und Präventionsmöglichkeiten informieren konnten.
60
Über 400 Mitarbeiter nahmen an dem Programm teil und
profitierten so von den angebotenen Vorträgen, Demos,
Untersuchungen und nicht zuletzt einem umfangreichen
Ratgeber zum Thema Gesundheit, den jeder Teilnehmer mit
nach Hause nehmen konnte.
Die meisten Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie Beschwerden haben. Mit dem Besuch des Gesundheitstrucks
wird deutlich: Gesundheitsvorsorge ist nicht schwer und
kann so manchen späteren Krankheiten vorbeugen.
Gesundheit? Gut!
Gesundheit ist ein hohes Gut. Wir möchten, dass
unsere Mitarbeiter sich wohl fühlen und bei guter, ja
bester Gesundheit sind. Wer zufrieden, ausgeglichen
und fit zum Arbeitsplatz kommt, kann motiviert
arbeiten und sich kraftvoll den Herausforderungen
des Alltags stellen. In Zeiten vielfältig erlebbarer
Beschleunigung bilden Gesundheit und
Wohlbefinden mehr denn je Frühwarnsysteme.
Belastung und Entlastung sollen daher in einem
ausgewogenen Verhältnis zu einander stehen.
Gesundheitstruck für Mitarbeiter
61
62
Belegschaft – den ganzen Menschen sehen
Beides wertschätzen:
Beruf und Privatleben
Wie Beruf und Privatleben verbunden
werden können
Angesichts vielfältiger individueller Lebensentwürfe – bei
29.807 Mitarbeitern aus 83 Nationen – ist der Anspruch,
Beruf und Privatleben zu vereinbaren, keine triviale Aufgabe. Von der sogenannten „Work Life Balance“ hängt
letztlich ab, wie selbstverständlich eine Unternehmenskultur der Chancengleichheit verwirklicht werden kann. Aus
Unternehmenssicht achten wir darauf, gute und zugleich
wirtschaftlich tragfähige Lösungen zu entwickeln – etwa
durch Vertrauensarbeitszeit, Teilzeitarbeit, Elternzeit oder
Telearbeit für beide Geschlechter.
Was für Europa selbstverständlich ist, gewinnt auch in der
Region Asien-Pazifik an Bedeutung. In den meisten unserer zehn APAC-Sites besteht die Möglichkeit, durch „WORK
FROM HOME“Programme oder flexible Arbeitszeiten den
persönlichen Anforderungen Rechnung zu tragen. Dass
unser Einsatz Wirkung zeigt, belegt die Auszeichnung „Best
Companies for Mums 2014“, mit der Unternehmen in Singapur für ihre mütterfreundlichen Arbeitsbedingungen ausgezeichnet wurden. Knapp 40 „Working Mums“ nominierten
Infineon auf Basis ihrer eigenen guten Erfahrungen mit unseren Teilzeitmodellen und Kinderbetreuungsangeboten.
Nationalitäten (Infineon weltweit 2014)
63
Führung in Teilzeit? Auch für Männer eine gute
Möglichkeit, die Familie zu unterstützen.
Im letzten Jahr habe ich in 80 % Teilzeit gearbeitet:
„Ich habe jeden Tag um 15.00 Uhr meine beiden
Kinder aus dem Hort abgeholt und mich um sie
gekümmert. So konnte sich meine Frau auf ihre
Karriere konzentrieren. Für dieses Modell braucht
man gerade als Führungskraft eine gute Organisation
und vor allem eine offene Kommunikation
innerhalb der Abteilung. Ich habe noch mehr als
bisher priorisiert und Aufgaben an Mitarbeiter
delegiert, was wiederum für diese eine zusätzliche
Entwicklungsmöglichkeit bot. Ich bin froh, dass
Infineon so flexibel auf meine privaten Bedürfnisse
einging und wir gemeinsam eine gute Lösung
gefunden haben.“
Markus Ladurner, Leiter der Entwicklung für Body
Power, Villach Österreich
Altersstruktur (Infineon weltweit 2014)
15,3%
15,2%
16,4%
16,1%
17–25
26–30
31–35
36–40
13,2%
41–45
11,5%
46–50
7,2%
51–55
4,3%
56–60
>60
0,8%
Alter in Jahren/Mitarbeiteranteil
Auch Best-Aging-Programme erhalten zunehmend Relevanz, weil wir angesichts veränderter demographischer und
arbeitspolitischer Rahmenbedingungen die fachliche Expertise unserer Mitarbeiter möglichst lange erhalten wollen.
64
Lei Kong Yen Sharon, Material Planner, Singapur
Salimah Bte Almi, Quality Operator, Singapur
„Infineon hat mir geholfen, meinen Familienalltag noch
besser zu meistern. Ich bin jetzt in der Lage, meine Tagesplanung besser auf die Bedürfnisse meiner Kinder abzustimmen; das Gleitzeitsystem hat uns sehr viel gebracht.
Früher war meine ganze Kraft gefordert, um mich nach der
Arbeit um meine beiden Kinder und deren Hausaufgaben
kümmern zu können. Jetzt kann ich jedem stolz erzählen,
dass ich ein ausgeglichenes Leben führe – und das ohne
Dienstmädchen oder fremde Hilfe.“
„Ich bin stolz darauf, zum Silver-Projekt zu gehören und
fühle mich dadurch wertgeschätzt. Ich liebe meine Arbeit
und meine Kollegen und bin froh, dass ich, bevor ich in Rente gehe, noch 2 Jahre für Infineon arbeiten kann. Für mich
war dies die beste Entscheidung, weil ich keine Lust habe,
zu Hause zu bleiben und die Füße hochzulegen. So kann ich
ein bisschen mehr Geld verdienen, um mir einen großen
Traum zu erfüllen und eine kleine Bäckerei zu eröffnen, in
der ich hausgemachten Kuchen verkaufen möchte.“
In Singapur, Malaysia und Taiwan gibt es eine Vereinbarung
zur „Silver Workforce“. Diese ermöglicht älteren Mitarbeitern auf ihren Wunsch hin, über das gesetzliche Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten.
Belegschaft 2014 (Infineon weltweit)
17.409
1.529
(2013: 16.222)
(2013: 777)
1.335
(2013: 1.057)
9.517
(2013: 8.669)
783 Teilzeit inkl.
(2013: 663)
381 Teilzeit inkl.
(2013: 166)
Unbefristet beschäftigte Mitarbeiter
12 Teilzeit inkl.
(2013: 7)
5 Teilzeit inkl.
(2013: 3)
Befristet beschäftigte Mitarbeiter
65
Beruf und Familie in Einklang bringen
An allen großen deutschen und österreichischen Standorten und in Singapur gibt es entweder einen betriebseigenen
Kindergarten oder Kooperationen mit nahe gelegenen Kindertagesstätten. Seit 2010 sind alle Standorte in Deutschland mit dem Zertifikat „auditberufundfamilie“ ausgezeichnet worden, seit 2013 auch die österreichischen. Unsere
Campeon-Kita wurde am 12. März 2013 offiziell zum „Haus
der kleinen Forscher“ ernannt. Sie ist die fünfte Einrichtung
von insgesamt 1.200 im Netzwerk der Stiftung „Haus der
kleinen Forscher“, die diese Auszeichnung der Industrie
und Handelskammer erhält.
66
In Villach konnten wir bereits im September 2012 das International Day Care Center, eine Kindertagesstätte mit mehrsprachiger Betreuung, eröffnen. Das pädagogische Konzept
setzt besondere Schwerpunkte, um Kinder spielerisch an
Naturwissenschaft und Technik heranzuführen. Schulpflichtige Kinder können sich um einen Platz in der International
School Carinthia in Villach bewerben, an dessen Gründung
Infineon maßgeblich beteiligt war.
Mitarbeiter nach Regionen
10.043
(2013: 9.616)
3.136
6.623 (DE)
(2013: 6.361)
(2013: 2.971)
183
(2013: 156)
556
(2013: 499)
Amerika
373
(2013: 343)
7.715
2.265 (DE)
(2013: 2.159)
(2013: 6.299)
8.221
(2013: 7.218)
(2013: 102)
136
13.179
(2013: 122)
Japan
(2013: 12.587)
Europa
112
24
(2013: 20)
813 (CN)
(2013:700)
15.936
935 (CN)
(2013: 915)
(2013: 13.517)
Asien-Pazifik
67
Infineon Technologies AG
Am Campeon 1 - 12
85579 Neubiberg
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Date: 01 / 2015