Lernbaustein 1: Marktforschung – erfolgreiches Marketing

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Lern-Baustein 1: Marktforschung–Grundlage erfolgreichen Marketings
Lern-Baustein
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Marktforschung – Grundlage erfolgreichen Marketings
Inhalt
1. Allgemeines zur Marktforschung
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2. Primär- und Sekundärforschung
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3. Geeignete Datenquellen für Handwerksunternehmen
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4. Marktforschung mit Hilfe des Internet und
Offline–Datenbanken auf CD-ROM
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5. Bestandteile einer umfassenden Marktforschung
5.1 Markt- und Branchenanalyse
5.2 Kundenanalyse
5.3 Wettbewerbsanalyse
5.4 Unternehmensanalyse
Checklisten
11
12
13
24
28
30
3
Lern-Bausteine: Marketing im Handwerk
Lern-Baustein
1
Marktforschung – Grundlage erfolgreichen Marketings
Oft wird die Frage gestellt, ob Marktforschung denn etwas sei, das auch kleinere
und mittelständische Handwerksunternehmen betreiben können.
Dabei ist diese Fragestellung gar nicht ausreichend. Sie können nicht nur, sie
müssen sogar. Gerade kleinere und mittelständische Betriebe können es sich
vor dem Hintergrund ihrer Produkt- und Leistungsauswahl, ihrer finanziellen
Ausstattung und ihrer Wettbewerbssituation gar nicht leisten, schwerwiegende
Fehlentscheidungen im Marketing zu treffen.
Um aber richtige Entscheidungen im Markt und für den Markt treffen zu können,
müssen die Gegebenheiten in eben diesem Markt bekannt sein. Und um etwas
hierüber zu erfahren, muss Marktforschung betrieben werden.
Die Aufgabe eines Unternehmers ist es, Entscheidungen zu treffen. Alle Entscheidungssituationen sind aber immer mit mehr oder weniger großer Unsicherheit verbunden. Entscheidungen zeigen ihre Auswirkungen erst in der Zukunft.
Eine hundertprozentige Sicherheit, ob die Entscheidung auch wirklich richtig
war, haben wir also immer erst im Nachhinein.
Risiken und Unsicherheiten aber lassen sich vermindern, wenn es gelingt,
Informationslücken zu schließen–und nichts anderes ist die Aufgabe der Marktforschung.
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1. Allgemeines zur Marktforschung
Was ist Marktforschung jetzt aber genau?
Marktforschung ist die systematische Untersuchung und Beobachtung
der Gegebenheiten im Markt, die von Bedeutung sind.
Definition
Marktforschung
„Markt“ kann sich hierbei auf Absatz-, Beschaffungs-, Arbeits- oder
Kapitalmarkt beziehen. Die Informationssammlung und -auswertung
ist Grundlage für unternehmerische Entscheidungen.
Grundsätzlich ist Marktforschung auch für kleinere und mittelständische Betriebe
nichts revolutionär Neues. Informationssammlung wird meist betrieben, auch
wenn man sie nicht immer gleich Marktforschung nennt.
Die Nachfrage beim Kunden, ob er mit Produkten und Leistungen eines Unternehmens zufrieden war, der Austausch mit anderen Unternehmern auf Innungsversammlungen, das Lesen von Fachzeitschriften – das alles und noch viel mehr
gehört dazu. Marktforschung ist aber nur dann von wirklichem Wert, wenn sie
systematisch betrieben wird, und dazu gehört es, zu wissen, welche Methoden
bei der Marktforschung eingesetzt werden können und welche Inhalte von
Interesse sind.
Typische Fragestellungen, die durch konsequente und systematische Marktforschung beantwortet werden können, sind:
•
•
•
•
•
•
Wer sind unsere Kunden?
Welche Zielgruppen sprechen wir an?
Wie sehen unsere Kunden unser Unternehmen?
Sind unsere Preise zu hoch? Sind sie zu niedrig?
Wer sind unsere Mitbewerber?
Wie unterscheiden wir uns von der Konkurrenz?
Zentrale Fragen
für das
Unternehmen
Der geschäftliche Erfolg hängt meist ganz entscheidend von der Beantwortung
dieser Fragen ab.
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Was sind nun in diesem Zusammenhang die Aufgaben, was ist der Nutzen von
Marktforschung? Sie kann
Aufgaben der
Marktforschung
• durch das Sammeln, das Bündeln und das Auswerten von (Hintergrund)informationen die realistische Einschätzung des Marktes insgesamt und der betrieblichen Situation am Markt im Besonderen ermöglichen.
• dazu dienen, Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen.
• es ermöglichen, frühzeitig und damit rechtzeitig zu erkennen, was sich im
Markt verändert.
• zur realistischen Einschätzung dessen verhelfen, was diese Veränderungen für
den Betrieb bedeuten.
• die Grundlage dafür sein, Entscheidungen zu treffen, um angemessen auf
diese Änderungen im Markt zu reagieren.
Im folgenden Kapitel stellen wir Ihnen Hilfsmittel und Methoden vor, die im
Handwerksunternehmen schnell, einfach und mit zu vertretendem Aufwand
durchführbar sind, um Informationen für unternehmerische Entscheidungen zu
liefern.
2. Primär- und Sekundäranalyse
Zugegeben, das klingt kompliziert. Lassen Sie sich jedoch nicht von diesen
Fachbegriffen abschrecken. Das, was darin steckt, ist betrieblicher Alltag, der
vielleicht nur der Erklärung und Systematisierung bedarf.
Primär- und Sekundäranalyse sind Begriffe für die unterschiedlichen Vorgehensweisen in der Marktforschung. Es geht darum, wie man Informationen sammelt.
Marktforschung
6
Primäranalyse
Sekundäranalyse
Methoden:
Beobachtung
Befragung
Methoden:
interne und externe
„Quellenrecherche“
Primäranalyse
Bei der Primäranalyse geht es darum, Informationen direkt bei den Personen zu
sammeln, von denen man etwas wissen will. Ein Unternehmer, der seine Kunden
befragt oder der die Aktivitäten seiner Wettbewerber z.B. auf einer Leistungsschau beobachtet, betreibt Primäranalyse.
Direkte
Marktforschung
Beispiele: mündliche, telefonische oder schriftliche Kundenbefragungen, Beobachtung des Kundenverhaltens vor dem eigenen Schaufenster, im Ladengeschäft, in der Werkstatt, auf Messen und Ausstellungen
Sekundäranalyse
Bei der Sekundäranalyse werden Quellen „aus zweiter Hand“ ausgewertet. Der
Unternehmer greift auf Informationsquellen zurück, die bereits zu anderen Zwecken
innerhalb oder außerhalb des Betriebs zusammengestellt wurden. Er macht sich
diese Ergebnisse zunutze und wertet sie für sich aus. Nutzt man Informationen
des eigenen Rechnungswesens oder solche, die z.B. von Handwerkskammern zur
Verfügung gestellt wurden, um beispielsweise die Zahlungsmoral von Kunden zu
erforschen, betreibt man Sekundäranalyse.
Indirekte
Marktforschung
Beispiele: Auswertung eigener Auftragsunterlagen, Stundenzettel oder Ausgangsrechnungen, um herauszufinden, welche Leistungen für welche Kundengruppen
mit welcher Wirtschaftlichkeit erbracht werden oder Auswertung von Marktuntersuchungen in Handwerkszeitungen zum Zahlungsverhalten von Kunden
und entsprechende Übertragung auf die eigene betriebliche Situation
Die Art und Weise, in der Informationen gesammelt werden, ist also abhängig
von der individuellen betrieblichen Fragestellung, von der Art und Qualität des
vorhandenen Datenmaterials und von den zur Verfügung stehenden finanziellen
Mitteln.
3. Geeignete Datenquellen für Handwerksunternehmen
Im eigenen Betrieb und auch bei Stellen außerhalb des Betriebs ist eine Vielzahl
von Daten vorhanden, die nur genutzt und systematisch ausgewertet werden
müssen.
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Hierzu stehen viele Quellen zur Verfügung, an die man vielleicht zunächst einmal gar nicht denkt, wenn es darum geht, Informationen zu sammeln.
Viele wichtige Daten können aus innerbetrieblichen Informationsquellen stammen, z.B. aus
interne
Informationsquellen
• dem Rechnungswesen (Ausgangs- und Eingangsrechnungen, Zahlungsgewohnheiten, Kostenträgerrechnung uvm.)
• Absatzanalysen (Anteile der verschiedenen Produkte/Leistungen am
Gesamtabsatz/-umsatz, Verhältnis von durchgeführten Aufträgen zu insgesamt erstellten Angeboten, Nachkalkulation uvm.)
• Kundenkartei, Kundendatenbanken (Wohnorte/betrieblicher Einzugsbereich, Kundengruppen-/Zielgruppenbestimmung, Auftragsvolumen, Regelmäßigkeit der Geschäftsbeziehung uvm.)
• Reaktionen von Kunden, Reklamationen (Kundenargumente, Reklamationsgründe uvm.)
• Außendienstberichte (Gesprächsnotizen, Messeberichte uvm.)
Die meisten dieser Informationsquellen liegen unabhängig von ihrem Einsatz im
Rahmen der Marktforschung vor; sie systematisch aufzubauen (z.B. die Kundenkartei) und zu nutzen bedeutet kaum Mehraufwand.
Auch außerhalb des Unternehmens gibt es viele Möglichkeiten für den Handwerksunternehmer, mit relativ geringem Aufwand auf wichtige Informationen
zuzugreifen. Einige dieser Informationsquellen sind:
externe
Informationsquellen
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• Veröffentlichungen der Wirtschafts- und Fachverbände (z.B. Handwerkskammern
und Innungen)
• Veröffentlichungen von Instituten (Marktstudien können gegen Entgelt,
manchmal auch kostenfrei genutzt werden)
• Informationen von Ämtern und Behörden (statistische Ämter, öffentliche
Register)
• Nachschlagewerke, Lexika
• Branchenberichte von Kreditinstituten, Versicherungen oder Sozialversicherungsträgern
• Tagespresse, Fachpresse
• Betriebsvergleiche
• Internet und Offline-Datenbanken
4. Marktforschung mit Hilfe des Internets und Offline-Datenbanken auf CD-ROM
Das Internet hat sich in den letzten Jahren zum größten internationalen Informations- und Kommunikationsmedium entwickelt. Speziell das world wide web
(www) bietet für die unternehmerische Marktforschung eine schier unermessliche
Fülle an kostenfreien Informationen:
• Informationen über Mitbewerber (Geschäftsberichte, Zeitungsartikel, Homepages/Websites mit Eckdaten zum jeweiligen Unternehmen und seinem Angebot)
• Statistische Daten
• Brancheninformationen
• Neue Produktideen uvm.
kostenfreie
Informationen
im Internet
Es gibt allerdings auch einen gravierenden Nachteil: Die Tatsache, dass sich das
„Netz“ dem Nutzer relativ ungeordnet und chaotisch präsentiert, macht die
Arbeit damit nicht gerade einfach. Es ist also etwas Know-how und Übung
erforderlich, um den „Datenschatz“ zu heben.
Wie und wo findet man nun, was man sucht? Als wichtigstes Hilfsmittel hierzu
gibt es im Internet die Suchhilfen. Hierzu gehören thematische Verzeichnisse/Kataloge und Suchmaschinen:
Suchhilfen
Suche in thematischen Verzeichnissen
Thematische Verzeichnisse sind hierarchisch aufgebaut – also vom Allgemeinen
zum Speziellen hin. Ausgehend von einem Oberbegriff klickt man sich so weit
durch, bis die gewünschte Website (=Darstellung oder Seite im world wide web)
erscheint.
Verzeichnisse
Derzeit gibt es folgende wichtige Verzeichnisse:
http://www.yahoo.de (das aktuell bekannteste Verzeichnis)
http://www.dino-online.de
http://www.web.de
http://www.sharelook.de
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Verwendung von Suchmaschinen
Suchmaschinen
Suchmaschinen funktionieren nach einem anderen Prinzip; sie sind „Spürhunde“,
die man auf einer Fährte durch das Netz schickt. Man gibt die „Fährte“– den
Suchbegriff–in ein Verzeichnisfeld ein und erhält nach kurzer Wartezeit eine
Liste der Webseiten, die den gewünschten Begriff enthalten.
Wichtige Suchmaschinen sind derzeit z.B:
http://www.altavista.de
http://www.fireball.de
http://www.excite.de
http://www.lycos.de
Häufig ist jedoch die Menge der gefundenen Seiten so hoch, dass sie sich nicht
alle auswerten lassen. Man kann es dann mit spezielleren Suchbegriffen versuchen
oder aber die Hinweise auf den Webseiten der Suchmaschinen (Rubrik „Optionen“
oder „Hilfe“) nutzen, um die Auswahl treffsicherer zu machen.
Grundsätzlich gilt:
Für allgemeinere Informationen über das Internet und seine Angebote verwenden Sie die Verzeichnisse. Je spezieller und ausgefallener der Suchbegriff ist, desto eher werden die Suchmaschinen weiterhelfen können!
Datenbanken
Auch Datenbanken stehen Ihnen zur Nutzung zur Verfügung. Datenbankanbieter von beispielsweise Marktforschungsdaten gehen verstärkt dazu über, diese
über den Vertriebsweg „Internet“ zu verkaufen – die Nutzung ist damit in der
Regel kostenpflichtig und dem erwarteten Informationsgewinn gegenüber zu
stellen.
Wichtige Datenbank-Betreiber sind u.a:
Genios (Tageszeitungen, Zeitschriften, Gesetzestexte)
http://www.genios.de
Gesellschaft für Konsumforschung – GfK – (Absatzdaten)
http://www.gfk.de
Creditreform
http://www.creditreform.de
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Offline-Datenbanken auf CD-ROM sind das Gegenstück zu den oben genannten
online verfügbaren Datenbanken. CD-ROM-Datenbanken enthalten hauptsächlich
Informationen aus Wirtschaft, Naturwissenschaft und Technik, aber z.B. auch
Ausschreibungen und Adressmaterial für Beschaffung und Absatz. Sie sind auch
ohne Internet-Zugang relativ leicht und schnell zu bedienen. Es ist jedoch zu
beachten, dass diese Daten laufend aktualisiert werden müssen (manche Anbieter
leisten das durch eine Art Abonnement)– was in Einzelfällen mit relativ hohen
Kosten verbunden sein kann.
5.Bestandteile einer umfassenden Marktforschung
Wir haben uns nun damit beschäftigt, wie Informationen gesammelt werden
können. Nach diesem „wie“ soll es jetzt darum gehen, das „was“ zu klären, also
uns damit auseinander zu setzen, welcher Art die Informationen sind, die den
Handwerksunternehmer interessieren (müssen).
Die Informationen, die wichtig als Ausgangsbasis für unternehmerische Entscheidungen sind, kommen aus den folgenden vier Bereichen:
•
•
•
•
der Markt
die Kunden
der Wettbewerb
das Unternehmen selbst
Diese Gegenstände der Betrachtung, auf die der Unternehmer sein Hauptaugenmerk richten sollte, werden wir nun genauer unter die Lupe nehmen.
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5.1 Markt- und Branchenanalyse
Leitfragen
Was weiß ich über die Situation der Märkte auf denen mein Betrieb
tätig ist?
Wie wird sich der Markt/die Branche zukünftig entwickeln?
Das sind die Fragen, mit denen sich jeder Unternehmer auseinandersetzen
muss, wenn er sich Gedanken über seine Märkte macht.
Ohne die Beantwortung dieser Fragen ist es kaum möglich, zu einer Einschätzung der Situation zu kommen und daraus Hinweise ableiten zu können, welche Entscheidungen und Handlungen jetzt und in Zukunft sinnvoll sind.
Bei einer Markt-/Branchenanalyse sind folgende Daten von besonderer Bedeutung:
Markt-/Branchenanalyse
Checkliste
Messbare Marktdaten:
Informationen über
Rahmenbedingungen:
Informationen über
Trends und Einstellungen:
Markt-/Branchengröße
z.B. Zahl und Marktmacht von Anbietern
und Nachfragern,
Marktform
rechtlich
z.B. neue Gesetze und
Vorschriften
Konsumentenverhalten
z.B. Mode, Zeitgeist,
ökonomisches oder
ökologisches Bewusstsein
Markt-/Branchenwachstum
z.B. Prognose der
Umsatzzahlen
Markt- und Branchenstruktur
z.B. Filialisierung,
Fachhandel
Markt- und Branchenstabilität
z.B. Beschäftigtenzahlen, Betriebsgründungen,
-schließungen
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politisch
z.B. EU-Binnenmarkt
ökonomisch
z.B. Arbeitslosenzahlen
ökologisch
z.B. neue Umweltauflagen
demographisch
z.B. Bevölkerungsentwicklung, steigende
Zahl der Single-Haushalte
technologisch
z.B. neue Techniken,
Verfahren, Werkstoffe
Handelsverhalten
z.B. Qualitätsmanagement, Zertifizierung,
Service und Kundenorientierung,
Zusammenschlüsse
Herstellerverhalten
z.B. unterschiedliche
Qualitätsstandards,
neue Vertriebswege
5.2 Kundenanalyse
Wer sind meine wichtigsten Kunden?
Was weiß ich über sie?
Was kann der Betrieb ihnen bieten?
Stimmen Angebot, Kundennutzen und -bedürfnisse überein?
Leitfragen
Das sind die Fragen, mit denen sich jeder Unternehmer auseinander setzen muss,
wenn er sich Gedanken über seine Kunden macht.
Der Kunde ist das wichtigste Erfolgspotential eines Handwerksunternehmens.
Deshalb muss das Hauptaugenmerk stets auf dem Nutzen des Angebots für den
Kunden liegen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Frage, was er davon
hat, die Produkte gerade dieses Betriebs zu kaufen bzw. seine Leistungen in
Anspruch zu nehmen. Wenn das unklar bleibt, besteht die Gefahr, am Markt vorbei
zu produzieren.
Bei einer Kundenanalyse sind folgende Daten von besonderer Bedeutung:
Kundenanalyse
Demographische Daten:
Zahlen zum
Kaufverhalten:
Aussagen über
Kundenbeziehungen:
Aussagen zu
Werten und
Einstellungen:
z.B. bei Privatkunden:
z.B:
z.B:
z.B:
Was genau?
Wie oft?
Wie viel?
Wie teuer?
Ansprüche
Zufriedenheit
Qualität
Zusatznutzen
(Service)
Gewohnheiten
Alter
Geschlecht
Haushaltsgröße
Beruf/Lebensstandard
…wird gekauft
Checkliste
ökonomische,
ökologische,
modische
Grundeinstellungen
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Im Einzelnen heißt das z.B:
•
•
•
•
•
•
Wer sind die Kunden? Wie viele sind es?
Welche Wünsche und Erwartungen, Gewohnheiten haben die Kunden?
Welcher Service wird erwartet?
Welche Kundengruppen können in Zukunft wichtig sein?
Welche Kaufkraft besitzen die Kunden?
Welche Preise sind die Käufer bereit zu zahlen?
Fazit:
Schlüssel des Erfolgs ist die möglichst genaue Kenntnis der Kunden und
ihrer Bedürfnisse! Wer die Struktur der Kundschaft nicht kennt, wird nie eine
Zielgruppe bestimmen und gezielt ansprechen können.
Ziel einer Kundenanalyse ist es festzustellen, welche Kunden der Betrieb hat
oder haben könnte, wichtige Kunden(-gruppen) auszumachen und deren Kaufverhalten zu erfassen. Für jede Kundengruppe oder auch für wichtige Einzelkunden kann so eine gesonderte und somit gezielte und erfolgversprechende
Kundenbearbeitung erfolgen.
Am Ende der Kundenanalyse stehen folgende Fragen:
• Warum beliefere ich nur diese Abnehmer, obwohl es noch eine Reihe von
anderen möglichen Zielgruppen gibt, die meine Produkte und Dienstleistungen ebenso gebrauchen könnten?
• Welche sind die lukrativsten Kundengruppen?
• Könnte ich mit meinen jetzigen Kunden mehr Umsatz oder Gewinn machen?
• Sollte ich mich in dieser Hinsicht neu orientieren?
Um diese Fragen beantworten zu können, ist es erforderlich, sich mit den derzeitigen Kunden intensiv zu befassen, und genau hierbei kann eine ABC-Analyse
helfen. Wie geht das aber?
ABC-Analyse des vorhandenen Kundenstammes
ABC-Analyse
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Die ABC-Analyse erlaubt einen genauen Blick auf die Kunden und die Umsätze,
die mit ihnen erzielt werden. Der Unternehmer soll herausfinden, welche Kundengruppen wie wichtig für den Betrieb sind, um seine Maßnahmen auf sie
abstimmen zu können.
Hierbei stehen folgende Fragen im Vordergrund:
Mit welchen Kunden erziele ich welche Umsätze?
Welchen Kunden und welchen Leistungen muss ich zukünftig besondere Aufmerksamkeit widmen?
Mit welchen Produkten und Dienstleistungen kann ich die besten
Geschäfte machen?
Checkliste
Diese Fragen sind sinnvollerweise zweimal– aus zweierlei Perspektive heraus –
zu bearbeiten: Zum einen muss man den momentanen Zustand beurteilen; zum
anderen muss man sich unter Berücksichtigung absehbarer Entwicklungen fragen,
wie es in Zukunft aussehen wird/aussehen könnte. Beispielsweise können Kunden,
die bislang nur Kleinaufträge platziert haben, zukünftig „entwicklungsfähig“ sein.
Grundlage für eine ABC-Analyse sind Daten aus betrieblichen Unterlagen wie
der Kundenkartei oder dem Rechnungswesen (Ausgangsrechnungen, Nachkalkulation)1. Anhand dieser Informationen wird nun versucht, Kunden zu kategorisieren, d.h. eine Einteilung in sog. A-, B- und C-Kunden vorzunehmen.
Folgende Merkmale sind hierbei jeweils wichtig:
• A-Kunden (besonders wichtig!):
Gute Stammkunden mit hoher Kaufhäufigkeit; der Anteil am Gesamtumsatz
ist größer als 10 Prozent.
• B-Kunden
Die Kaufhäufigkeit ist durchschnittlich. Der Anteil am Umsatz liegt jeweils
zwischen 3 und 10 Prozent.
• C-Kunden
Die Kaufhäufigkeit ist niedrig. Der Anteil am Umsatz liegt jeweils unter 3 %.
Beispiel: Ein Handwerksbetrieb der Elektrobranche erbringt Leistungen für
unterschiedliche Kundengruppen. Große Aufträge erhält das Unternehmen von
wenigen Auftraggebern, überwiegend von größeren Kunden und von kommunalen
Institutionen der öffentlichen Hand. Ansonsten arbeitet der Betrieb auch für
kleinere Firmenkunden und überwiegend für Privatkunden, die zahlreich sind,
aber jeweils keine größeren Aufträge platzieren.
1
Weitere Informationen zum Thema „Kundenkartei“ finden Sie im Lern-Baustein 4: „Kunden finden – Kunden binden“
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Eine ABC-Analyse für ein solches Unternehmen könnte folgendermaßen aussehen:
Größenklassen
Kundenumsatz
DM/Auftrag
Kundenanzahl
Umsatz
Deckungsbeitrag
Absolut
%
Absolut
%
Absolut
%
Kategorie
unter 1000
539
53,9
269500
11,6
40425
8,9
C-Kunden (Privatkunden)
1000 – 5000
296
29,6
740000
31,8
148000
32,7
B-Kunden (Firmenkunden)
über 5000
165
16,5
1320000
56,6
264000
58,4
A-Kunden(öffent. Hand, Firmen)
Summe
1000
100
2329500
100
452425
100
Der Deckungsbeitrag gibt an, wie viel das jeweilige Produkt zur Deckung der
Gemeinkosten und zum Totalerfolg beiträgt. Er errechnet sich wie folgt:
DB = Erlöse - variable Kosten
Die Deckungsbeiträge ermöglichen es - konkreter als bei der Betrachtung der
Umsätze - einzuschätzen, in welchem Maß ein Produkt wirklich erfolgreich ist, d.h.
wie stark es zur Gewinnerzielung (Gewinn = Umsatz – Gesamtkosten) beiträgt.
An diesem Beispiel können wir erkennen, dass mit einer relativ kleinen Kundengruppe (16,5 % der Gesamtkundschaft) über die Hälfte des Umsatzes (56,6 %)
und mehr als die Hälfte des Deckungsbeitrages (58,4 %) erwirtschaftet wird.
Schlussfolgerungen
Fazit
Welche Schlüsse können nun aus der Analyse gezogen werden?
Jeder Betrieb muss wirtschaften. Budgets für Marketingmaßnahmen–z.B. für Werbung–müssen also wirtschaftlich eingesetzt werden, d.h. so, dass sie gezielt den
größtmöglichen Nutzen bringen. Es ist wenig sinnvoll, nach dem „Gießkannenprinzip“ vorzugehen, also das, was eingesetzt werden kann, ungezielt zu streuen.
Orientiert man sich hingegen bei dem, was man tut, an der Wichtigkeit der entsprechenden Kundengruppen für den Betrieb, können entweder Kosten eingespart
werden, wenn man auf wenig Effektives verzichtet oder mit denselben Budgets
kann wegen der erhöhten Wirksamkeit wesentlich mehr getan werden.
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In unserem Beispiel wird man für Werbung und Kundenbetreuung z.B. nicht für
jeden Kunden bzw. für jede Kundengruppe denselben Aufwand betreiben. Vielmehr
sollte der Unternehmer sich in der Planung und Auswahl seiner Marketingmaßnahmen auf gewinnträchtige Kunden besonders konzentrieren. Die für den Betrieb
wichtigen A-Kunden müssen auch in der Maßnahmenplanung Priorität haben.
Deswegen sollten lukrative große Firmenkunden z.B. im Bereich von Vernetzung
oder Beleuchtungskonzepten besonders intensiv angesprochen und betreut werden.
Werden A-Kunden begeisterte Stammkunden, erteilen sie auch in Zukunft die
wichtigsten Aufträge und begeistern mit ihren guten Erfahrungen u.U. weitere
mögliche Auftraggeber.
Dieser letzte Aspekt ist besonders wichtig. Die ABC-Analyse setzt zwar bei der
vorhandenen Kundschaft an, gibt aber auch Aussichten für zukünftiges Handeln,
so z.B. für die Ansprache neuer Kunden.
Daher ist es notwendig, zu untersuchen, welche Merkmale besonders die A-Kunden
aufweisen und welche weiteren Kunden(-gruppen) mit denselben Merkmalen
angesprochen werden können.
Der Kunde ist der wichtigste Werbeträger. Erfahrungsgemäß unterhalten Menschen
Beziehungen zu anderen Menschen, die ihnen selber sehr ähnlich sind. Auch bei
Unternehmern werden freundschaftliche und geschäftliche Kontakte oft von
diesem Merkmal bestimmt. Zufriedene A-Kunden werden den Handwerksbetrieb
also auch ähnlich strukturierten möglichen Kunden empfehlen. So schaffen Sie
ein sinnvolles und wertvolles Empfehlungsmarketing.
Marketing durch
Empfehlungen
Wonach können nun Kundengruppen unterschieden werden? Welche Merkmale
gibt es? Je nach Art des Gewerks, der Produkte und Dienstleistungen können
dies sein:
•
•
•
•
•
•
•
Geschlecht
Alter
Einkommen/Berufstätigkeit (Beamte, Selbständige, Angestellte)
Entscheider (Unternehmer, leitender Angestellter)
Verwender/Benutzer
Ausbildung/Beruf
Typologie der Käufergruppe (Stammkunde, Neukunde, Laufkunde)
Merkmale zum
Unterscheiden
der Kunden
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Wie bekommt man nun–abgesehen von der Nutzung der oben erwähnten innerbetrieblichen Quellen– Informationen darüber, welche Merkmale den Kunden
zugeordnet werden können und darüber, was Kunden bewegt?
Kaufverhalten und Kaufgewohnheiten –Möglichkeiten der Kundenbefragung
Kundenbefragung
Was liegt näher als diejenigen über die und von denen wir etwas wissen wollen,
einfach zu fragen? Jeder, der Kundengespräche führt, erfragt im Prinzip die
Wünsche und Ansprüche des Kunden. Wenn das jedoch als Instrument der
Marktforschung eingesetzt werden soll, muss noch etwas Wesentliches hinzukommen: die Systematik in der Fragestellung und in der Auswertung der Ergebnisse.
Kundenbefragungen können schriftlich, telefonisch oder im persönlichen Gespräch
durchgeführt werden.
Es muss hierbei klar sein, dass die Ergebnisse einer Befragung umso aussagekräftiger werden, je größer der Personenkreis ist, der Informationen liefert.
Genauso klar ist, dass die Aussagekraft der Daten auf das eigene Unternehmen
bezogen ist – Schlüsse auf die gesamte Branche oder den gesamten Markt zu
übertragen, ist nicht zulässig und in der Regel ja auch gar nicht beabsichtigt.
Wie geht man nun vor bei einer Kundenbefragung?
Kundenfragebogen
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Egal, ob schriftlich, telefonisch oder mündlich – die Ergebnisse einer Befragung
sind nur dann miteinander vergleichbar, wenn die Fragen immer genau gleich
gestellt werden. Daher ist es erforderlich, vorher einen Fragebogen (bei schriftlichen oder telefonischen Aktionen) oder eine Checkliste (bei laufender, fallweiser Kundenbefragung z.B. telefonisch oder mündlich) auszuarbeiten.
Liebe Kundin, lieber Kunde,
um unser Angebot und unsere Leistungen noch passender auf Ihren persönlichen
Bedarf ausrichten zu können, sind wir laufend auf Informationen von Ihnen,
unserer Kundschaft, angewiesen. Aus diesem grund wären wir Ihnen sehr dankbar,
wenn Sie sich kurz die Zeit nehmen und den folgenden Fragebogen ausfüllen
könnten. Selbstverständlich werden Ihre Angaben absolut vertraulich behandelt
und anonym ausgewertet. Wir bedanken uns herzlich für Ihre Mühe und möchten
Sie gern dazu anregen, uns Ihre Meinung zu unseren Leistungen jederzeit auch
persönlich mitzuteilen. Anmerkung: Bei einigen Fragen sind ggf. Mehrfachantworten möglich.
1. Sind Sie
■ weiblich
■ männlich
2. Wie alt sind Sie?
■
■
■
■
■
bis 20 Jahre
21 – 30 Jahre
31 – 45 Jahre
46 – 60 Jahre
61 Jahre und älter
3. Leben Sie
■
■
■
■
■
als Single
in einem Erwachsenenhaushalt
ohne Kinder
als Alleinerziehende/r
in einem Familienhaushalt?
4. Sind Sie berufstätig?
■ Nein ■ Ja
■ als Alleinverdiener
■ als „Doppelverdiener“
Welcher Art von Tätigkeit gehen Sie nach?
5. Welche Hobbys haben Sie?
■
■
■
■
■
■
Sport
Haus / Garten
Kultur / Lesen
Geselligkeit
Reisen
Sonstiges:
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6. Wo wohnen Sie?
Straße oder Stadtteil
Ort
7. Wie wohnen Sie?
■ Einfamilienhaus ■ Altbau
■ Reihenhaus
■ Neubau
■ Mehrfamilienhaus
■ Miete
■ Eigentum
8. Wie sind Ihre Einkaufsgewohnheiten?
Decken Sie Ihren Bedarf
Welche Verkehrsmittel benutzen Sie?
■ 1 x pro Woche
■ Öffentliche Verkehrsmittel
■ 2 x pro Woche
■ Pkw
■ unregelmäßig
■ Fahrrad / zu Fuß
■ täglich
9. Haben Sie vorher schon einmal bei uns gekauft/unsere Leistung in Anspruch
genommen?
■ Nein
■ Ja
Wenn ja, wie oft,
■
■
■
■
und aus welchem Grund?
■ Gute Qualität
■ Gute Auswahl
■ Preiswürdigkeit
■ Freundliche Bedienung
■ Kompetente Beratung
■ Standort (z. B. Nähe zur Wohnung)
■ Sonstiges:
10. Wie sind Sie erstmalig auf unser Angebot/unsere Leistung aufmerksam geworden?
■ Persönliche Empfehlung
■ Werbung (z. B. Tageszeitung)
■ Branchen- / Telefonbuch
■ Schaufenster / Werbeschilder
■ Sonstiges:
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Einmal
Gelegentlich
Öfters
Regelmäßig
11. Wie zufrieden sind Sie mit uns?
Bitte geben Sie uns Noten von 1 (= sehr zufrieden) bis 6 (= unzufrieden)
und begründen Sie ggf. Ihre Bewertung.
1 2 3 14 25 63 4 5 6
Qualität von Leistung / Produkt
weil:
Angebotspalette / Auswahl
weil:
Beratung
weil:
Lieferfrist / Wartezeit
weil:
Freundlichkeit
weil:
Umfang der Serviceleistungen
weil:
Serviceabwicklung
weil:
Standort / Erreichbarkeit
weil:
12. Hier möchten wir Ihnen Gelegenheit geben, Ihre persönliche Meinung über unser
Unternehmen zum Ausdruck zu bringen. Wir freuen uns über Ihr Lob, beherzigen
Ihre Kritik und nehmen Ihre Verbesserungsvorschläge dankbar auf:
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Bitte berücksichtigen Sie, dass dies eine Auswahl vieler wichtiger Punkte ist,
die abgefragt werden können. Generell gilt aber, dass ein Fragebogen nicht
mehr als eine DIN A4 – Seite umfassen sollte. Schließlich wollen wir die Geduld
des Kunden nicht überstrapazieren. Je kürzer ein Fragebogen ist, desto größer
ist die Wahrscheinlichkeit, dass er ausgefüllt wird!
Die Aussagekraft von Fragebögen ist umso größer, je mehr Angaben vorliegen.
Repräsentative Aussagen sind nur möglich, wenn viele Fragebögen zur Auswertung vorliegen. Daher ist es nötig, eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erreichen. Diese liegt erfahrungsgemäß dann vor, wenn mindestens 10 bis 20 Prozent der verschickten oder ausgegebenen Fragebögen auch zurückkommen.
Oft aber werden diese Quoten deutlich unterschritten. Der Aussagewert vieler
Befragungen leidet darunter, dass oft nur maximal 5 Prozent aller Fragebögen
ausgefüllt zurückgegeben werden. Man kann Rücklaufquoten aber steigern,
indem man einen adressierten und frankierten Rückumschlag beifügt. Der Hinweis „Porto zahlt Empfänger“ unterstreicht den Charakter der Aufforderung und
begrenzt den Aufwand für den Kunden. Auch die Kopplung der Rücksendung von
Fragebögen an ein Gewinnspiel ist eine Möglichkeit.
In jedem Fall ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter des Handwerksunternehmens den Kunden vermitteln, wie wichtig es im beiderseitigen Interesse ist,
Informationen von ihnen zu erhalten. Die Mitarbeiter sollten im persönlichen
Gespräch auf die Fragebogen hinweisen und erklären können, wie und wozu sie
eingesetzt werden.
Damit die Mitarbeiter des Betriebs dies leisten können, muss die Kundenbefragung im Vorfeld mit ihnen abgestimmt werden. Da durch eine Befragung der
Kunden eine Beurteilung der Mitarbeiter erfolgt, könnte eine solche Maßnahme
ansonsten schnell als heimliche „Bespitzelung“ von Seiten des Chefs missverstanden werden. Ohne Einbeziehung der Mitarbeiter kann es zu ernsten Verstimmungen und zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas kommen. Die
Ergebnisse der Befragung werden den Mitarbeitern vorgestellt und mögliche
Konsequenzen werden gemeinsam entwickelt. Besondere, durch den Kunden
gewürdigte Leistungen, wie auch mögliche Verbesserungsvorschläge und Anregungen werden mit den Mitarbeitern diskutiert. Neben den zahlreichen Informationen über die Kundschaft dient die Befragung somit ebenfalls als Instrument zur Mitarbeiterführung.
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Kundenbeobachtung
Auch die verhältnismäßig einfache Methode der Beobachtung von Kunden kann
interessante Einblicke in die Vorlieben und in das Verhalten von Kunden geben.
Kundenbeobachtung
Natürlich sind auch diese Informationen nur dann aussagekräftig, wenn sie
systematisch gesammelt, weitergeleitet und ausgewertet werden:
•
•
•
•
Was soll beobachtet werden?
Wer beobachtet?
In welcher Form werden Informationen erfasst und
an wen werden sie wie weitergeleitet?
Und hier sind einige Beispiele für Kundenbeobachtungen:
• Wie verhalten sich Kunden vor dem Schaufenster/im Geschäft/
im Ausstellungsraum/am Messestand?
• Nach welchen Produkten und Leistungen fragen sie?
• Wie reagieren sie auf welche Argumente im Verkaufsgespräch?
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5.3 Wettbewerbsanalyse
Leitfragen
Wer sind die wichtigsten Konkurrenten des Unternehmens?
Warum haben sie Erfolg?
Was machen Sie (anders)?
Was kann der eigene Betrieb noch besser machen?
Das sind die Fragen, mit denen sich jeder Unternehmer auseinandersetzen muss,
wenn er sich Gedanken über seinen Markt macht.
Zweck einer Wettbewerbsanalyse ist es demnach, Informationen zu gewinnen,
die es dem Betrieb ermöglichen, den Wettbewerb einzuschätzen. Die Konkurrenz
soll beurteilt werden, um ihr Verhalten und die Position am Markt mit den Maßnahmen und Daten des eigenen Betriebs vergleichen und so Schlüsse für das
eigene Verhalten am Markt ziehen zu können – sei es, dass man sich dem Konkurrenzverhalten anpasst oder sich bewusst von ihm abgrenzt.
Erfassen der direkten Wettbewerber
Direkte
Wettbewerber
Mit wem steht das Unternehmen im Wettbewerb? Nicht jeder, der sich in derselben Branche betätigt, ist ein direkter Konkurrent. Das ist ein anderer Betrieb
erst, wenn er in derselben Region mit vergleichbaren Produkten und Leistungen dieselben Kundengruppen anspricht, wenn er also mit dem eigenen Betrieb
im wahrsten Sinne des Wortes um „ein Stück desselben Kuchens“ konkurriert.
Die wichtigsten Wettbewerber sollten in der Regel dem Unternehmer namentlich bekannt sein.
Direkte Wettbewerber für Handwerksbetriebe können auch Unternehmen sein,
die eigentlich in einem anderen Betätigungsfeld angesiedelt sind. Die Entwikklung zeigt, dass auch viele Handels- und Industriebetriebe in direkte Konkurrenz zum Handwerk treten. Beispiele hierfür sind Baumärkte oder öffentliche
Betriebe wie z.B. Stadtwerke, die klassische Handwerksleistungen anbieten.
Möglichkeiten der Informationsbeschaffung
Informationsbeschaffung
24
Zur Informationsbeschaffung über die Wettbewerber bieten sich eine Vielzahl
von Möglichkeiten an:
• Auswertung der regionalen und überregionalen Presse (Werbe- und Stellenanzeigen, Artikel, Handelsregister)
• Gespräche mit Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern, Bekannten oder anderen
Unternehmern (z.B. auf Innungsversammlungen)
• Besuch von Messen und Ausstellungen
• Beobachtung von Werbemaßnahmen der Konkurrenz
• Besuch von Werkstätten und Ladenlokalen (z.B. Tag der offenen Tür oder
ähnliche Aktionsveranstaltungen)
• Testkäufe
• Beurteilung der Standortfaktoren der Konkurrenz
• Auswertung von Betriebsvergleichen
Solche Maßnahmen können viele neue Denkanstöße bringen und regen vielfach
zu eigenen Aktivitäten und Profilierungsmöglichkeiten an.
Polaritätsprofil
Zur Verdeutlichung der eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zu wichtigen Wettbewerbern ist ein sog. Polaritätsprofil gut geeignet. In einer Tabelle
werden sowohl der eigene Betrieb als auch die Betriebe der wichtigsten direkten Konkurrenten bezüglich bestimmter Kriterien eingeschätzt.
Wie funktioniert das?
Checkliste
Benennen Sie die drei wichtigsten Wettbewerber und legen Sie die Kriterien
fest, die verglichen werden sollen (siehe folgendes Beispiel). Schätzen Sie nun
anhand der Informationen, die Ihnen zur Verfügung stehen, ein, wie es bei
Ihnen und bei jedem Ihrer Wettbewerber bzgl. der festgelegten Kriterien
jeweils aussieht, d.h. wie stark sie ausgeprägt sind. Wenn Sie die Tabelle ausgefüllt haben, können Sie nun auf einen Blick gut erkennen, wo eigene Stärken
und Schwächen liegen, bzw. in welchen Bereichen die anderen Betriebe mehr
oder weniger zu bieten haben.
Ziel aller weiteren Handlungen ist es,
• die Schwächen der Wettbewerber für sich zu nutzen,
• die eigenen Stärken gezielt zu entwickeln und einzusetzen und
• die eigenen Schwächen– wenn möglich–auszuräumen.
25
In unserem Beispiel wird des Autohaus Müller in direkter Weise mit dem Konkurrenzbetrieb Schmitz verglichen (Bewertung: 1= sehr schlecht/5= sehr gut)
Wettbewerber A
Kriterien der
Wettbewerbsposition
Name:
Angebotssortiment
Werkstattleistung
Service
Preisnachlässe
Image
Standort
Kommunikation
Betriebsausstattung
Warenpräsentation
Stammkundenanteil
Kundenbetreuung
Mitarbeiter
Qualifikation
Erfahrung
Motivation
Auftreten
Kapital
Gewinnsituation
Finanzierungspotenzial
Unternehmer
Motivation
Qualifikation
Kreativität
Ziele
26
Name:
Wettbewerber C
Name:
Unternehmen
Name:
Schmitz
1
Marktstellung
Wettbewerber B
2
3
4
Müller
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Dieser Vergleich ergibt für Firma Schmitz im Vergleich zur Firma Müller eindeutige
Stärken/Vorteile einerseits und Schwächen/Nachteile andererseits:
Stärken des Wettbewerbers
Schwächen des Wettbewerbers
Sehr guter Service
1A-Standortlage
Hoher Stammkundenanteil
Schwach ausgeprägte Kundenkommunikation
Durchschnittliche Warenpräsentation
Die Tatsache, dass Schmitz keine Preisnachlässe gewährt, kann sowohl ein Vorteil
als auch ein Nachteil sein.
Eigene Stärken
Eigene Schwächen
Gute Angebotssortierung
Gute Werkstattleistungen
Gute Kommunikation
mit Kunden
Relativ schlechter Standort
Weniger gute Betriebsausstattung
und Warenpräsentation
Daraus folgt für Autohaus Müller Handlungsbedarf in folgenden Bereichen:
• Die eigenen Stärken sollten genutzt und weiter ausgebaut werden.
• Der Servicebereich muss noch weiter entwickelt werden, um den Standard des
Konkurrenten zu erreichen.
• Der Standort sollte aufgewertet werden (z.B. durch Schaffung von Parkplätzen)
oder
• evtl. sogar Verlagerung des Standorts (z.B. auch durch einen zusätzlichen
Ausstellungsraum als weiterer „Betriebsstätte“).
• Betriebsausstattung und Warenpräsentation sollten verbessert werden.
• Stammkundenbetreuung sollte intensiver betrieben werden.
27
5.4 Unternehmensanalyse
Was hat mein Unternehmen zu bieten?
Wo sind die Stärken des Betriebs?
Wo sind die Schwächen des Betriebs?
Leitfragen
Das sind die Fragen, mit denen sich jeder Unternehmer auseinandersetzen muss,
wenn er sich Gedanken über seinen Markt macht.
Nur wenn sich der Unternehmer der Stärken und Schwächen seines Betriebs
bewusst ist, kann er Chancen und Risiken erkennen und so einerseits Chancen
nutzen und andererseits Risiken eingrenzen und unerwünschten Entwicklungen
vorbeugen.
Checkliste
Folgende Fragen sind im Einzelnen hierbei interessant:
•
•
•
•
•
•
Welches Leistungsprogramm wird angeboten?
Wie ist die Produkt-/Leistungsqualität und wie ist der Service?
Wie wird mit den Kunden umgegangen? Wie werden sie angesprochen?
Wie gestaltet sich der Vertrieb? Wie und über welche Wege wird verkauft?
Wie qualifiziert und motiviert sind die Mitarbeiter?
Wie ist die Qualifikation und Motivation (kaufmännisches Wissen, Verkaufstalent,
Zielstrebigkeit, Menschenführung etc.) des Unternehmers und der leitenden
Mitarbeiter?
Selbstverständlich ist es nur dann möglich, eine wirklichkeitsnahe Einschätzung
zu treffen, wenn die Fragen genau und objektiv beantwortet werden. Dann–und
nur dann– kann man einen detaillierten Blick auf das eigene Unternehmen
erhalten und Chancen für die Zukunft entdecken. In diesem Zusammenhang
kann es sinnvoll sein, die Fragen auch einmal Mitarbeitern zur Beantwortung
und Einschätzung vorzulegen, um auch ihre Sicht der Dinge kennen zu lernen.
Eine Unternehmensanalyse umfasst alle Unternehmensbereiche. Der Einfachheit
halber bietet es sich an, dieselben oder ähnliche Kriterien für das eigene Unternehmen zu bewerten wie im Polaritätsprofil der Wettbewerbsanalyse aufgeführt.
Hier greifen Wettbewerbs- und Unternehmensanalyse Hand in Hand.
28
Die Bewertung und Einschätzung sollte aber detaillierter erfolgen; was nicht
schwer fällt, da ja bzgl. des eigenen Betriebs umfassende Informationen zur
Verfügung stehen.
Bei einer derartig differenzierten Durchführung der Unternehmensanalyse hat
man zugleich ein Werkzeug zur Festlegung betrieblicher Ziele und die Möglichkeit
zur Kontrolle, inwiefern gesteckte Ziele erreicht wurden.
29
Checklisten
Sie haben sich nun intensiv mit Marktforschung beschäftigt. Doch dabei wollen
wir es noch nicht bewenden lassen. Nachfolgend finden Sie einige Formulare
und Checklisten, die es Ihnen erleichtern sollen, die dargestellten Inhalte in
Ihre betriebliche Praxis umzusetzen.
Wir wollen Ihnen damit Werkzeuge an die Hand geben, um das Thema Marktforschung in die alltägliche Arbeit zu übertragen.
Dabei ist es wichtig, klare Fragestellungen für Ihr Unternehmen zu formulieren
und sich damit auseinanderzusetzen, welche Methoden im Betrieb zum Einsatz
kommen können.
Marktforschung eröffnet nicht nur neue Möglichkeiten, Informationen über
Ihren Markt zu erhalten. Vielmehr werden Sie sich in der Unternehmensanalyse
auch intensiv mit dem eigenen Betrieb auseinandersetzen und so zu neuen
Erkenntnissen kommen, die sonst u.U. gar nicht klar zu Tage getreten wären.
Unsere Formulare und Checklisten sollen Sie dazu anregen und anleiten. Ihr
Berater der Handwerksorganisation hilft Ihnen gern.
Viel Spaß dabei!
30
Checkliste: Kundenanalyse (ABC-Analyse)
Füllen Sie auf der Basis Ihrer Auftragszahlen nun die nachfolgende Tabelle aus.
Die letzte Spalte jedoch wollen wir uns noch etwas aufheben.
Noch eine Anmerkung: Wenn die Einteilung der Größenklassen nicht zum Tätigkeitsumfang Ihres Betriebs passt, müssen Sie sie neu festlegen.
Größenklassen
Kundenumsatz
DM/Auftrag
Kundenanzahl
Absolut
%
Umsatz
Absolut
Deckungsbeitrag
%
Absolut
%
Kategorie
unter 1000
C-Kunden ?
1000 – 5000
B-Kunden ?
über 5000
A-Kunden?
Summe
Nun sollten Sie sich die letzte Spalte „Kategorie“ vornehmen. Welche Aufträge
(Produkte und Leistungen) und welche Kundengruppen lassen sich den Größenklassen zuordnen? (Auch hier müssten Sie die Größenklasse ggf. neu festlegen)
Größenklassen
Mit welchen Produkten und Leistungen?
Mit welchen Kundengruppen?
unter 1000
1000–5000
über 5000
31
Was ergibt sich hieraus für Ihr Marketing?
Der Absatz bestimmter Produkte muss besonders beobachtet werden:
■ ja
■ nein
Wenn ja, welcher?
Der Absatz bestimmter Produkte muss gesteigert werden:
■ ja
■ nein
Wenn ja, welcher?
Bestimmten Kundengruppen muss noch mehr Augenmerk geschenkt werden:
■ ja
■ nein
Wenn ja, welchen?
Bestimmte Kundengruppen müssen noch intensiver gezielt angesprochen werden:
■ ja
■ nein
Wenn ja, welche?
Bestimmte Maßnahmen des Betriebs müssen in Zukunft nach Kundengruppen
differenziert werden:
■ ja
Wenn ja, welche?
32
■ nein
Checkliste: Markt- und Branchenanalyse
Beurteilen Sie Ihren Markt im Zeitablauf. Ist er eher statisch/stabil, oder ist er
eher dynamisch, d.h. laufenden Änderungen unterworfen?
Wie viele gleichartige Unternehmen gibt es auf dem für Sie relevanten Markt?
■ 0-4
■ 5-9
■ 10 und mehr
Wie viele Mitarbeiter gibt es im Durchschnitt in den Unternehmen?
■ 1-4
■ 5-9
■ 10-14
■ 15 und mehr
Wie viele Unternehmensschließungen gab es auf dem für Sie relevanten Markt?
■ 0-3
■ 4-6
■ 7 und mehr
Wie viele Unternehmensneugründungen gab es auf dem für Sie relevanten Markt?
■ 0-3
■ 4-6
■ 7 und mehr
Wie viele Nachfrager gibt es auf dem für Sie relevanten Markt?
■ viele
■ ausreichend
■ wenige
Welche Schlüsse ziehen Sie hieraus ? (z.B. bez. der allg. Bedarfsdeckung, des Konkurrenzgrades, der Suche nach Marktnischen)
33
Checkliste: Markt- und Branchenanalyse (Fortsetzung)
Kennen Sie die Gründe dieser Entwicklung?
■ ja
■ nein
Wenn ja, welche Gründe sind das?
Wie haben sich die Umsätze je Unternehmen am Markt entwickelt?
■ gestiegen
■ gleichgeblieben
■ gesunken
Kennen Sie die Gründe dafür?
Wie hat sich die Zahl der Beschäftigten je Unternehmen entwickelt?
■ gestiegen
■ gleichgeblieben
■ gesunken
Kennen Sie die Gründe dafür?
Welche Marktentwicklung erwarten Sie für die Zukunft? Gibt es evtl. Gefahren?
Wie können Sie diesen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen Rechnung
tragen (sich darauf einstellen)?
Wie ist die langfristige wirtschaftliche Entwicklung in der Region?
■ positiv
34
■ gleichbleibend
■ negativ
Was hat sich in den letzten 2 Jahren in Ihrem Einzugsgebiet verändert?
■ Besiedlung
■ Wohnstruktur
■ Gewerbl. Nutzung
■ Verkehrsanbindung
■ Sonstiges:
Wer sind die Anbieter?
■ Fachgeschäfte
■ Filialen
■ Kaufhausketten
Ist es leicht für Neueinsteiger, sich im Markt zu etablieren, oder gibt es
Eintrittsbarrieren?
Drängen ausländische Anbieter auf Ihrem Markt?
■ ja
■ nein
Wie hat sich die Zahl Ihrer direkten Wettbewerber in den letzten drei
Jahren entwickelt?
■ gestiegen
■ gleichgeblieben
■ gesunken
Kennen Sie die Gründe für diese Entwicklung?
35
Können Sie Änderungen in den Verhaltensweisen von Konsumenten, Handel und
Herstellern feststellen?
Konsumenten
Handel
Hersteller
Unterliegt der Markt saisonalen Schwankungen?
■ ja
■ nein
Wenn ja, welchen?
Unterliegt der Markt konjunkturellen Schwankungen?
■ ja
Wenn ja, welchen?
36
■ nein
Was sind die Gründe für die Marktbeeinflussung?
■ Innovationen
■ Know-how-Vorsprung
■ Sortimentsausweitungen
■ neue Konkurrenten
■ Sonstiges:
Zusammenfassung:
Wie lässt sich Ihr Markt demzufolge charakterisieren?
■ eher statisch
■ eher dynamisch
■ mit überdurchschnittlichem Wachstum
■ mit stetigem Wachstum
■ mit geringem Wachstum, aber entwicklungsfähig
■ stagnierend
■ rückläufig
37
Checkliste: Wettbewerbsanalyse/Unternehmensanalyse
Nennen Sie Ihre drei wichtigsten Konkurrenten namentlich!
1.
2.
3.
Wettbewerber A
Kriterien der
Wettbewerbsposition
Name:
1
2
Wettbewerber B
Name:
3
4
5
1
2
Wettbewerber C
Name:
3
4
5
1
Marktstellung
Angebotssortiment
Werkstattleistung
Service
Preisnachlässe
Image
Standort
Kommunikation
Betriebsausstattung
Warenpräsentation
Stammkundenanteil
Kundenbetreuung
Mitarbeiter
Qualifikation
Erfahrung
Motivation
Auftreten
Kapital
Gewinnsituation
Finanzierungspotenzial
Unternehmer
Motivation
Qualifikation
Kreativität
Ziele
(Bewertung: 1=sehr schlecht/5=sehr gut)
38
2
Unternehmen
Name:
3
4
5
1
2
3
4
5
Checkliste: Wettbewerbsanalyse
Was können Sie besser als die Wettbewerber (Stärken Ihres Unternehmens)?
1.
2.
3.
4.
Wo liegen die Schwächen Ihres Unternehmens?
1.
2.
3.
4.
Können Sie nun Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Wettbewerbern
(zukünftige Chancen und/oder Risiken) für sich aufzeigen?
Ist es sinnvoll, Kooperationen mit einem Wettbewerber einzugehen?
■ ja
■ nein
Wenn Sie die Fragen der Wettbewerbsanalyse beantwortet haben, sind Sie in der
Lage, Ihre zukünftige Unternehmensstrategie, d. h. Ihre zukünftige Vorgehensweise am Markt, unter Berücksichtigung der Aktivitäten der Konkurrenten, festzulegen.
39
Notizen:
40
Notizen:
41
Notizen:
42
© Baden-Württembergischer Handwerkstag

Lernbaustein 1: Marktforschung – erfolgreiches Marketing

Transcription

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