Case Study: Cunard Line

Cunard Line Ltd.:
Integrierte MarketingKommunikation
Vortrag
im Rahmen der Vorlesung Dienstleistungsmarketing
Sabine Göttner
06.07.2006
Gliederung
1
Cunard Line Ltd. – Kurzvorstellung des Unternehmens und der betrachteten
Branche
2
Zentrale Problemstellung
3
3.1
Folgerungen
Typologie der vorgestellten Dienstleistung
3.2
Implikationen für das Management der Dienstleistung
4
Industrieanalyse und Ausblick
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Sabine Göttner
2
CUNARD
We´re not the best because we´re the oldest.
We´re the oldest because we´re the best.
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Sabine Göttner
3
1 Cunard Line – Kurzvorstellung des Unternehmens
und der Branche
„Wenn Reisen Genuss bedeutet, sollte das Überqueren der Ozeane eine majestätische
Erfahrung sein, nicht lediglich ein kleiner Sprung über den Teich. Für Reisende dieser
Überzeugung ruft nur ein Name die Freuden eines goldenen Zeitalters hervor: Cunard Line.“
(Cunard Homepage)
„
1839:
Gründung durch den kanadischen Geschäftsmann Samuel Cunard
(erstes transatlantisches Passagierschiff (Britannia, 1840))
„ bis 1850: weitere Schiffsneubauten und mehrere Rekorde; Beherrschung des Nordatlantik
„ 1919:
Verlegung des Firmensitzes nach Liverpool
„
ab 1948:
wöchentlicher transatlantischer Liniendienst mit den 80.000-Tonnern Queen Mary
und Queen Elizabeth
„
ab 1960:
„
1968:
Nachfragerückgang in der Transatlantik-Schifffahrt bedingt durch die wachsende
Konkurrenz durch den Flugverkehr
Queen Elisabeth II (größtes Passagierschiff bis 1996)
Î Wandel von der Dampfschiffahrtslinie (Transport) zum Anbieter von Luxusferien
„
ab 1970:
„
1971:
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Einstellung des Linienverkehrs aufgrund dauerhaft hoher Verluste und Einstieg ins
Kreuzfahrtgeschäft
Aufkauf durch den britischen Industriekonzern Trafalgar House Investments
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4
1 Cunard Line Ltd. (2)
„
1983-1993: Ankäufe verschiedener Kreuzfahrtlinien
(1983: Norske-Amerikalinje AS; 1986: Norske Cruise AS; 1993: Royal Viking Line AS)
„
„
„
„
„
„
„
„
1990:
1991:
150- jähriges Bestehen
Nachfragerückgang im Zuge der allgemein schwächeren Wirtschaftslage, aber
insbes. bedingt durch den 1. Irak-Konflikt
Î Fallstudie
1996:
1998:
seit 1998:
Aufkauf und Zerschlagung des Trafalgar-Konzerns
Übernahme durch die Carnival Corporation (Marktführer Kreuzfahrten)
Fusionierung mit Seabourn Cruise Line zu Cunard Seabourn Ltd.
(Positionierung als Premiummarke der Carnival Corp.)
2001:
2004:
2007:
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Allianz der World's Leadíng Cruise Lines (Seabourn Cruise Line, Carnival
Cruise Lines, Holland America Line, P & O Princess (2003), Costa Cruises und
Windstar Cruises) unter dem Dach der Carnival Corporation
Nachfrageeinbruch durch die Ereignisse des 11. 9.2001
Queen Mary 2 (größtes und teuerstes Passagierschiff )
Erweiterung der Flotte: Queen Victoria 2
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5
Cunard – die Flotte
„
QE 2 (Luxuskategorie, 5*)
ƒ
Sagafjord/ Vistafjord (Luxuskategorie, 5*)
„
Cunard Princess/ -Countess (Premiumkategorie, 4*)
ƒ
Sea Goddess I/ II („intime“ Luxusyachten,5*)
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6
Unternehmenssituation
„
(Anfang der 90er Jahre)
Marktposition:
ca. 4 Mio. jährliche Buchungen in der gesamten Kreuzfahrt-Industrie
Ö davon im Luxussegment: ca. 8% (~ 320.000)
Konkurrenz im Luxussegment (1992):
¾
Seabourn Cruise Line (2 Schiffe); Royal Viking AS (2); Crystal Cruise (1)
¾
Cunard:
2 Segmente: 5*-Luxuskategorie; 4*-Premiumkategorie
Marktanteil Cunard: ~ 50% (5 Schiffe im Luxussegment)
Ø Belegung (1990/ 1993): 90%, davon ca. 65% Vollzahler
Ø Wachstumsrate bis Ende der 80er Jahre: ~ 10 % p.a.
Ö „bedarfsorientiertes“ Segment (Unterkapazitäten) Ö Akquisitionen/
Ende 1991: Nachfrageeinbruch aufgrund konjunktureller Schwankungen, Überkapazitäten
und insbes. des 1. Irak-Kriegs
in der Folge: Preisaktionen, Rabatte auch im Luxus-/ Premiumsegment
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7
Unternehmenssituation (2)
„
Zielmärkte bzw. Zielgruppen:
Passagiere mit sehr hohem Bildungsniveau, verheiratet, Leser spezieller
Magazine
Zielgruppen variieren leicht zwischen den Segmenten:
- 5*-Schiffe:
> 55 J.; im obersten Einkommenssegment (oberste 3-5%)
- 4*-Schiffe:
> 45 J.; höhere Einkommensklasse (obere 10-25%)
ca. 60 % des Unternehmensgeschäfts im US-amerikanischen Raum
ca. 95 % der Buchungen über Reisebüros
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2 Problemstellung -zentrale Aspekte der Fallstudie
Cunard Line Ltd., die weltweit älteste Reederei und Marktführer für Luxuskreuzfahrten,
sah sich Anfang der 90er Jahre hinsichtl. ihrer Marketing- bzw. MarketingKommunikations-Strategie mit folgenden Problemen konfrontiert:
„
das Verhältnis zwischen strategischer, positionierender Werbung (Imagebildung) und
operativer, d.h. kurzfristiger, verkaufsorientierter Kommunikation bzgl. der einzelnen
Cunard Schiffe im Rahmen des TQM (z.B. "push" vs. "pull" communications).
„
die Betonung der Corporate Identity des Unternehmens in Relation zur Fokussierung auf
die Identität der einzelnen Schiffe (Marken) als Schwerpunkt der MarketingKommunikation
Ö Strategie der integrierten Marketing-Kommunikation:
d.h. die einzelnen Kommunikationsinstrumente werden parallel eingesetzt und sowohl in
ihrer Aussage, Sprache und ihrem „look“ aufeinander abgestimmt. Ziel ist dabei eine größt
mögliche Wirkung der Kommunikation durch Synergieeffekte.
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Integrierte Marketing-Kommunikation Idealphasenmodell
Quelle: Berndt/ Hermanns, Handbuch Marketing-Kommunikation (1993), S. 23
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Grundsätze der Marketing-Kommunikation
„
Corporate Culture:
aus unternehmenspolitischen Leitlinien und Normen bestehende Unternehmensphilosophie
(Fundament der Corporate Identity)
umfassendes Konzept für sämtliche systematischen (internen/ externen) Aktivitäten
Ö Kommunikationsziele/ -strategien, Kommunikationsinstrumenten-Mix gemäß der
Unternehmensphilosophie, organisatorische Regelungen, aber auch die grundsätzliche
Festlegung des Betriebsablaufs und der Standards an Bord
¾
Cunard:
Kommunikation der Corporate Identity und der Ziele innerhalb des Konzerns
Handbuch mit Methoden zur Kommunikation und graphischen Darstellung des
Markennamens, Vorgaben, Muster/ Logos, Ansprechpartner etc. für alle Mitarbeiter und
Vertriebspartner (Reiseagenturen)
Slogan:
ƒ
1990: CUNARD „We´re not the best because we´re the oldest.
We´re the oldest because we´re the best“
ƒ
2006: CUNARD „The most famous ocean liners in the world.“
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Strategisches Marketing und MarketingKommunikation
„
Marketing-Strategie:
individuelle Positionierung, Vermarktung und Imagebildung der einzelnen
Kreuzfahrtschiffe/ Marken durch die jeweiligen Marketing-Manager
Entwicklung/ Etablierung eines einheitlichen Firmenimages „Cunard“ (Corporate
Identity) und
Gestaltung aller externen Marketing-Mitteilungen für die gesamte Flotte durch die
Marketing-Kommunikationsabteilung
Werte, wie „exzellenter Service“ und „Eleganz“ dominieren in der Vermarktung
(„Everything we do is very British and very, very proper“); strikte Vermeidung jeglichen
„bad taste[s]“ in der Kommunikations- und Preispolitik, d.h. eines „glitzy“ Image bzw.
einer aggressiven Verkaufsstrategie
„
Ziele:
einheitliches Darstellung („look and touch“) aller Werbeanstrengungen unter der
Dachmarke „Cunard“
Sicherung des nachhaltigen Erfolgs durch hohen Wiedererkennungswert
annähernd 100%-ige Auslastung jedes Schiffes
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Operative Marketingplanung: Medien
„
Maßnahmen:
gezielte Medienstreuung
Entwicklung eines spezifischen Layouts für Magazinwerbung (stärkster Werbeträger):
Ö „Page Plus A Column“-Größe
Ö hochwertige, „elegante“ Hochglanzfotos, sprachliche Superlative
Ö Bewerbung der einzelnen Schiffe (schiffsspezifische Informationen) eingebettet in
das einheitliche graphische Konzept der Dachmarke (Logo, „Look“, Slogan)
Werbung in Hochglanz-Magazinen
Ö Generierung bzw. Stabilisierung eines speziellen „look, touch and feel“ der einzelnen
Schiffe/ Marken wie auch ihrer Cunard-Identität (strategische Ausrichtung)
Zeitungsanzeigen
Ö Nutzung hauptsächlich zu operativen Marketingzwecken (Stimulation der kurzfristigen
Nachfrage unter Beibehaltung der Botschaften („elegance“ und „very British“))
Ö zusammen ca. 35 % des Kommunikationsbudgets
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Operatives Marketing: Direktmarketing
Broschüren
Ö Visualisierung des Angebots, des Image und der Besonderheiten der individuellen Schiffe
Ö ca. 25 % des Kommunikationsbudgets
Direktmarketing:
Einsatz von Mailings Ö Versuch, näher am Kunden zu agieren
¾ v.a. beim Nahen der Reservierungs-Deadline für einzelne Kreuzfahrten
¾ zur Stärkung des in der Hochglanzwerbung erzeugten „fühlenden“ Eindrucks
¾ zur Neukundengenerierung
Ö ca. 25 % des Kommunikationsbudgets
Aufbau und intensive Pflege (Aktualität!) eines effektiven Database-Managements:
¾
Profilerstellung für Cunard-Kundenstamm
¾
Verarbeitung von Informationen über potenzielle Kunden
Ö Fokussierung auf einkommensstarke, exklusive Zielgruppen
Effektivität des Direktmarketing im 5*-Bereich höher als im 4*-Bereich
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Operatives Marketing: Budgetierung
„
Budgetierung:
Planung/ Budgetierung der Marketing-Kommunikationsaktivitäten je Schiff/ Marke durch
den jeweiligen Marketingplanungs-Manager
Marketing-Budgetierungsprozess „bottom-up“ (je Schiff/ Marke)
zentrale Kontrolle der Budgetverteilung
Gesamtbudget: ~ $ 20 Mio. (in etwa hälftig für strategische und operative Maßnahmen)
(zusätzl.) Betrag in Höhe von ~ $ 500.000 für Vermarktung des Corporate Image /
Branding
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Integrierte Marketing-Kommunikation - Cunard
bis Mitte 1992: weitgehende Integration der meisten Kommunikationsmittel in ein
einheitliches Konzept und in das Markenimage „Cunard“
Ö erfolgreiche Marketingaktionen (z.B. „One-Day-Sale – Cruising to the sun“, März 1992)
aber:
anhaltender Druck bzgl. kurzfristiger Werbemaßnahmen
Konflikt zwischen dem upper-class-Image der Hochglanzannoncen und der
Notwendigkeit zu nachfragewirksamen, aktionsorientierten Anzeigen
Ö mögliche Verwässerung der Dachmarke, Gefahr eines Reputationsverlustes,
„negatives“ Signaling
Ö daher nur dezente Kommunikation des Preisaspekts
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Organisatorische Umstrukturierungen
(ab 1992)
„
Neuorganisation der Marketing-Kompetenzen (Vorschlag):
¾
vorher: - je ein Marketingplanungs-Manager je Schiff mit umfangreichen Befugnissen
- Marketing-Kommunikations-Abteilung:
zentrale Entwicklung/ Ausführung/ Kontrolle des Werbeprogramms,
Broschürendesign und PR durch die Marketing-Kommunikations-Abteilung
¾
neu:
organisatorische Ausrichtung der Schiffe (nach Art Schiffstyp und angebotenem
Service/ Entertainment) – 4 Geschäftsbereiche:
1. elegant, 5*-cruising – QE 2
2. ultra-deluxe, 5*-cruising – Sagafjord, Vistafjord
3. less formal, somewhat less expensive cruising (destinationenorientiert; 4*) –
Cunard Countess/ -Princess
4. Yacht-like (luxury cruising; 5*) – Sea Goddess I/ II
Ö Zuordnung eines speziellen Zielmarkts mit untersch. Angeboten/ Anreizen je Segment
Ö ein Marketingmanager je Segment (zuständig für strategische und taktische Planung)
Ö zentrale Planung aller Marketing-Kommunikations-Aktivitäten
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Organisatorische Umstrukturierungen (2)
Begründung:
Fokussierung auf einen speziellen Zielmarkt mit einem individuellen Produktkonzept/
Message je Geschäftsbereich bzw. Segment unter eigenem Ressourceneinsatz/ -kontrolle
¾ hoher Wiedererkennungswert; starkes Signaling
¾ bessere Zusammenarbeit mit den Reiseagenturen
Risiken:
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¾
(weitere) Verwässerung der Dachmarke durch interne „Konkurrenz“
¾
u. U. Kontrollverlust bei zentralen Marketing-Aktivitäten durch eine weitgehende
Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Geschäftsbereichsmanager
¾
mögliche Schwächung des IMK über die versch. Produkte und Medien hinweg
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2 Dilemmas
„
Problem der Aufrechterhaltung der Effektivität, Integration und Koordination der
Cunard Marketing-Kommunikations-Aktivitäten:
beständiger Preisdruck Ö Reaktion erforderlich, z.B. „low-price add-ons“
schwierig v.a., da deutlich unterschiedliche Positionierung der Schiffe, wenngleich
innerhalb höherer Einkommens-Klassen
„einkommensabhängige“ vs. preisorientierte, kurzfristige Werbung (Verteilung im
Kommunikationsmix)
problematisch insbes. bei weniger bekannten Schiffen als der QE 2
trotzdem klare Differenzierung zwischen den versch. Segmenten notwendig
(Ö Qualitätssicherung)
„
Budgetierung der einheitlichen Vermarktung (interne Verrechnungspreise)
gemeinsame, einheitliche Vermarktung der verschiedenen Schiffe/ Geschäftsbereiche
(GB) unter der Dachmarke Cunard („Corporate feeling“ der Werbeserie)
Ö anteilige „Bezahlung“ der GB für die schiffsspezifische Gestaltung (Fotos; Spalte, S.1)
der Anzeige
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3 Folgerungen
3.1
Typologie der vorgestellten Dienstleistung
3.2
Implikationen für das Management der
Dienstleistung
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3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung (1)
„
Allgemeine Definition:
Dienstleistungen sind angebotene Tätigkeiten bzw. Leistungen, die im wesentlichen
immaterieller Natur sind und i.d.R. keine direkten Besitz-/ Eigentumsveränderungen mit sich
bringen.
„
Seereisen/ Kreuzfahrten:
Angebot einer zentralen Dienstleistung („Freizeitgestaltung“ bzw. „Personenbeförderung“)
mit einem nicht unbedeutenden Anteil an Sachleistungen (z.B. exklusive Menüs als wichtiger
Faktor bei Cunard), sowie eines kapitalintensiven materiellen Produkts (Kreuzfahrtschiff), das
maßgeblich für die Leistungserstellung ist
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3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung (3)
„
Immaterialität (des Leistungsergebnisses)
Uno-actuo-Prinzip:
Simultanität der Leistungserstellung und des Konsums
Nichtlagerfähigkeit:
Ö fehlende Eigentumsübertragung
Ö Unsicherheit:
¾
Sucheigenschaften:
relativ hohes individuelles Risiko der potenziellen Kunden durch
wenige - vor Reiseantritt - überprüfbaren Sucheigenschaften
(hoher Anteil an Erfahrungs-, aber auch Vertrauenseigenschaften)
Beurteilung vor Kauf/ Buchung anhand tangibler Merkmale
Ö Destination, Schiffsdesign (Prospekte), Menükarten etc.
Ö *-Klassifizierung, u.U. Preis als Qualitätsindikator
¾
Erfahrungseigenschaften: Beurteilung erst bei oder nach Inanspruchnahme
Ö Leistungseigenschaften, wie z.B. (erlebte) Servicequalität
bei der Buchung und an Bord, Erholungsqualität, Komfort
¾
Vertrauenseigenschaften: u.U. auch nach Inanspruchnahme keine Beurteilung möglich
Ö Messwerte, wie z.B. Zuverlässigkeit, Sicherheit, Einhaltung
vorgegebener Umweltstandards, Datensicherheit
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3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung (3)
„
Integration des externen Faktors:
Interaktivität:
Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess
Ö wahrgenommenes Leistungsergebnis abhängig von der
Interaktion zwischen Kunden und Leistungsersteller
Ö Qualitätsschwankungen nicht auszuschließen
Prozessorientierung:
Interne (z.B. Schiff, Personal, Ausstattung) und externe
Faktoren (z.B. Passagier) werden im Rahmen eines
Erstellungsprozesses kombiniert. Kreuzfahrt als Prozess im
Mittelpunkt der Kaufentscheidung
Individualisierungsgrad: Verhältnis zwischen standardisierten Prozessen/ Leistungen
und individueller Kundenorientierung,
d.h. kundenbezogene Spezifikation der Bereitstellungsleistung
und des anschließenden Leistungserstellungsprozesses
Ö Kreuzfahrten sind sehr personalintensiv; Kundenkontakt
nur sehr bedingt standardisierbar
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3.2 Implikationen für das Management (1)
„
Immaterialität: (des Leistungsergebnisses)
Ergebnisbeurteilung des Prozesses (nach Inanspruchnahme)
Mitarbeiter, Preis und Signale als Qualitätsindikatoren
saisonale Nachfrageschwankungen:
durch mangelnde Lagerfähigkeit kommt es in „schwachen“ Zeiten zu Leerkapazitäten
(Unterbelegung) Ö hohe Leerkosten durch großen Anteil der Bereitstellungsfixkosten
bei relativ geringen variablen Kosten
- Materialisierung der Dienstleistung (Ö Signaling, „Qualität demonstrieren“)
- flexible Planung von Dienstleistungskapazitäten (z.B. Servicepersonal)
- Aktionen zur kurzfristigen Nachfragesteuerung (preis- und kommunikationspolitische
Maßnahmen)
- usw.
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3.2 Implikationen für das Management (6)
„
Reduktion der Unsicherheit:
Signaling
Abbau von Informationsasymmetrien durch
Ö Demonstration von Qualität („Hochglanzfotos“; Menübeispiele; virtuelle
Schiffsrundgänge etc.)
Ö Imagebildung/ Markierung (Markennamen, Qualitätspreise, Gütesiegel, usw.)
Bereitstellung hochwertiger Information für Kunden und Reisevermittler
Aufbau von Reputation durch einheitlichen Markenname
Förderung des Word-of-mouth durch intensive Kundenbetreuung, Aufbau von
Internetforen usw.
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25
3.2 Implikationen für das Management (2)
„
Einbeziehung des externen Faktors
Transportproblem des externen Faktors (Beförderung zum/ vom Hafen)
Standardisierungsprobleme
Probleme der asymmetrischen Information
Marketingorientierung im Dienstleistungsprozess im Rahmen des TQM
Demarketing bei verrichtungssimultanen Dienstleistungen
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3.2 Implikationen für das Management (3)
„
Qualitätsschwankungen:
objektives Qualitätsrisiko
Einhaltung des Leistungsversprechens / Qualitätsmängel erst nach erster
Nutzung erkennbar Ö Qualitätsurteil schwierig
Faktor Mensch unterliegt Schwankungen in Skill und Effort
Qualität/ Ergebnis abhängig von der Interaktion mit dem Kunden (also auch
vom Kunden selbst)
keine Nachbesserung möglich
subjektive Wahrnehmung des qualitativen Ergebnisses (Kulturunterschiede!)
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3.2 Implikationen für das Management (4)
TQM
¾
erfolgreiches Beschwerdemanagement
¾
ständige interne Qualitätskontrolle/ -verbesserung („max. Zufriedenheit“)
¾
Kundenbindung
¾
Beachtung der kulturellen Unterschiede
Personalpolitik:
¾
kundenorientierte Organisationsstrukturen („bottom-up“-Ansatz)
¾
spezifische organisatorische Einbindung von Mitarbeitern mit direktem
Kundenkontakt (Schulungen, gute interne Informationsversorgung,
„Beschwerde-Budget“)
¾
hohe Qualifikation der Mitarbeiter
¾
hohe Bedeutung von Soft Skills
¾
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Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich pos. auf Leistungserstellung aus Ö
Steigerung des individuell wahrgenommenen Nutzens (Passagier)
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3.2 Implikationen für das Management (5)
„
Preispolitik:
Preis als Qualitätsindikator (aber schwierige Ermittlung individueller Preisbereitschaften)
Kosten vorab oft schwer kalkulierbar Ö Senkung der Fixkosten z.B. durch flexible
Beschäftigung/ Entlohnung
„
Marketing:
enger Zusammenhang zwischen Produktion, Personal und Absatz (internes, externes
Marketing) – Uno-actuo-Prinzip
hohe Akquisitionskosten Ö Kundenbindung sehr wichtig (vgl. Cunard World Club)
starke Betonung des Direktmarketings (v.a. zur Überbrückung von Leerkapazitäten)
Aufbau einer starken Marke bzw. einer Corporate Identity (Ö Image, Signaling)
einheitliche Darstellung der Dachmarke, Servicestandards (v.a. bei Reisevermittlern)
Gestaltung der Werbebotschaft/ Kommunikationsmix i.S.d. des angestrebten Images
Produktdifferenzierung
integrierte Marketing-Kommunikation
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Maßnahmen der Konkurrenz
„
Carnival:
TQM
ausgeprägte Expansionsabsichten
Sog. „Fun“-Schiffe für speziell jüngere Zielgruppen mit Kindern
Rigoroser Preiskampf mit Dumping-Angeboten
„
Holland America Kreuzfahrten:
Rigoroser Preiskampf mit Dumping-Angeboten
1989: Übernahme durch Carnival Corp. (Eintritt ins Premiumsegment)
„
Seabourn Cruise Line:
5*- Luxusyachten als (damals) neues Kreuzfahrt-Konzept (Produktdifferenzierung)
1992: Übernahme durch Carnival
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30
4 Industrieanalyse – Entwicklung in den 90er
Jahren
„
weltweit ungebrochenes Wachstum der Kreuzfahrt-Industrie (am schnellsten wachsendes
Tourismussegment)
„
v.a. USA: Abkehr von traditionellen Angebotsmustern („Fun Ships“Ö Generierung einer völlig
neuen Zielgruppe von Schiffsreisenden (40% der Neukunden unter 35 Jahren))
„
BRD:
Kreuzfahrten mit dem Image einer teuren, elitären, auf Senioren ausgerichteten Urlaubsform
beständiges, aber sehr geringes Wachstum seit 1989 (ca. 1%; Wachstumspotenzial: ca. 9 %)
„
Trend zu exotischen Destinationen
„
Trend zu immer größeren Schiffen
„
Globalisierung:
vermehrte Internationalisierung der Reedereien
große Anzahl von Aufkäufen, Zusammenschlüssen, aber auch Bankrotten
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31
Marktanteile Nordamerika 2005
9%
34%
57%
Carnival Corp.
Royal Caribbe an (RCL)
Norwe gian Cruis e Line (NCL)
Quelle:
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32
Carnival Corp.
„
„
„
Carnival Corp. ist die weltweit größte Kreuzfahrtlinie
12 verschiedene Kreuzfahrt-Marken:
Nordamerika: Carnival Cruise Lines, Holland America Line, Princess
Cruises, Seabourn Cruise Line, Windstar Cruises
UK:
P & O Cruises, Cunard Line, Ocean Village and Swan Hellenic
Deutschland: AIDA (Marktführer)
Südeuropa:
Costa Cruises
Australien:
P & O Cruises
Aktienkursentwicklung der Carnival Corp. (2004 – 2006)
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Direkte Wettbewerber
CCL
RCL
Star
Cruises
Ltd.
(NCL)
TUI AG
Industry
Market Cap:
31.73B
7.79B
N/A
N/A
698.34M
Employees:
67,000
38,800
14,9001
57,7161
139
Qtrly Rev Growth (yoy):
2.70%
-1.80%
N/A
N/A
7.40%
Revenue (ttm):
11.15B
4.88B
1.64B1
24.62B1
404.09M
Gross Margin (ttm):
43.68%
62.45%
N/A
N/A
50.81%
3.51B
1.22B
N/A
N/A
193.03M
23.30%
16.62%
N/A
N/A
-4.20%
Net Income (ttm):
2.19B
645.85M
-9.00M1
666.00M1
-14.69K
EPS (ttm):
2.631
2.949
N/A
N/A
N/A
P/E (ttm):
14.17
12.47
N/A
N/A
14.17
PEG (5 yr expected):
0.91
0.89
N/A
N/A
1.52
P/S (ttm):
2.86
1.57
N/A
N/A
2.53
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EBITDA (ttm):
Oper Margins (ttm):
34
4 Industrieanalyse – Entwicklung in diesem
Jahrzehnt
„
Mittelklasse-Markt zusätzlich zum traditionellen Oberklassemarkt:
Erschließung neuer Zielgruppen Ö Ausweitung des relevanten Marktes
ständige Verringerung des Durchschnittalters und des -Einkommens
1996: 1. deutsches „Fun-Schiff“ Aida, Clubschiff-Konzept Ö deutl. Veränderungen auch in D
„
drastischer Buchungsrückgang durch die Terroranschläge des 11.09.2001:
Konkurs mehrerer kleinerer Reedereien
Konsolidierung der Geschäftstätigkeiten (Fusionen, Rückzug aus best. Gebieten)
„
wichtige strategische Maßnahmen im Hinblick auf den Massentourismus:
Einrichtung von Stützpunkten an Land (Carnival z.B. in Orlando, Las Vegas)
Vermarktung der Kreuzfahrtschiffe selbst als Urlaubsziel („künstliche“ Inseln)
verstärkt Standardisierung des Angebots Ö Erleichterung des Vertriebs
unablässig harter Preiswettbewerb der Branchenriesen (insbes. Carnival)
preisgünstige „Schnupperreisen“
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Marktanteile 2005 (Deutschland)
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36
4 Ausblick
„
Deutscher Markt:
Rückzug mehrerer deutscher Reiseriesen aus dem Kreuzfahrt-Geschäft
durch grundlegenden strukturellen Wandel der letzten 10 Jahre Ö Marktbeherrschung durch
Carnival (Aida, Arosa, Costa) und MSC Mediterranean Shipping Cruises (ITA)
erfolgreiche Nischenanbieter mit Ausrichtung auf ein besonders hohes und individuelles
Servicebild (Hapag-Lloyd Kreuzfahrten: MS Europa, Deilmann Reederei: MS Deutschland)
2005: Hochsee-Kreuzfahrten in Deutschland erzielten trotz eines anhaltend schwachen
Konsumklimas über 1,22 Milliarden Euro Umsatz (Steigerung um 7,2% über dem Vorjahr)
Erwartungen für 2006 (drv):
Steigerung der Passagier- und Umsatzzahlen
4 zusätzl. Schiffe (exklusiver Einsatz auf dem deutschen Markt)
„
Weltmarkt:
durch die anhaltend schwierige Lage im Nahen Osten Ö Verlagerung der Passagen in die
Karibik und nach Alaska
Erschließung neuer Destinationen erforderlich (z.B. Australien)
die noch existenten erfolgreichen Reedereien (Konzerne) haben sich bereits früh auf
kundenorientiertes DL-Marketing konzentriert!
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Sabine Göttner
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Danke für die
Aufmerksamkeit!