Praxishandbuch IT-gestütztes Informations

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Praxishandbuch
IT-gestütztes Informationsund Wissensmanagement
in sozialen Organisationen
Helmar Fexer / Helmut Kreidenweis / Andreas Kurz
Peiting-Herzogsägmühle / Bamberg 2004
Praxishandbuch IT-gestütztes Informations- und Wissensmanagement in sozialen Organisationen.
Inhaltsverzeichnis
1 WARUM INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT?............6
1.1 EINFÜHRUNG ....................................................................................................................6
1.2 WAS GENAU IST INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT?..........................................6
1.2.1 Daten, Information und Wissen................................................................................6
1.2.2 Arten von Wissen .....................................................................................................8
1.3 INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT IN SOZIALEN ORGANISATIONEN ....................8
2 DAS PROJEKT „STEUERN DURCH WISSEN“ ................................11
2.1 PROJEKTZUSAMMENFASSUNG .........................................................................................11
2.2 DAS TEILPROJEKT „VORGABENSERVICE“ .........................................................................12
2.3 DIE TECHNISCHE UMSETZUNG DES PROJEKTES ...............................................................13
3 GEWUßT WIE: HILFEN ZU PLANUNG UND EINFÜHRUNG VON
INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT ..............................14
3.1 ZENTRAL: DIE EINFÜHRUNGSPLANUNG ALS DAS FUNDAMENT ...........................................14
3.2 KOMPLEX: DER UMGANG MIT INFORMATION ....................................................................15
3.2.1 Begriffsklärung und Ausgangssituation..................................................................15
3.2.2 Strukturierung und Klassifikationen der Informationen ..........................................16
3.3 DIE „WESENTLICHEN“: NUTZER UND NUTZERGRUPPEN ....................................................21
3.3.1 Ausbildungsstand und Schulung............................................................................22
3.3.2 Usability: Die Nutzerfreundlichkeit des Angebotes ................................................22
3.3.3 Die Integration der IT in die täglichen Arbeitsabläufe ............................................24
3.4 ERFOLGSKRITISCH: AUSWAHL UND EINSATZ DER TECHNIK...............................................25
3.4.1 Checkliste Anforderungsprofil und Auswahl...........................................................26
3.4.2 Systemtechnik........................................................................................................27
3.4.3 Systemimplementierung.........................................................................................27
3.5 AUFGEMERKT: DIE ADMINISTRATION ...............................................................................29
3.5.1 Rechteverwaltung ..................................................................................................29
3.5.2 Systemadministration.............................................................................................30
3.5.3 Autorenschaft .........................................................................................................30
3.6 WAS BRINGT`S? – KOSTEN- UND NUTZENFAKTOREN .......................................................31
3.6.1 Kostenfaktoren .......................................................................................................31
3.6.2 Quantitative Nutzenfaktoren...................................................................................31
3.6.3 Qualitative Nutzenfaktoren.....................................................................................32
4 ANHANG.............................................................................................34
4.1 EVALUATION ...................................................................................................................34
4.1.1 Nutzerbefragung ....................................................................................................34
4.1.2 Ergebnisse des Autorenworkshops........................................................................46
4.1.3 Auswertung der Serverprotokolle...........................................................................47
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4.2 SERVICETEIL ..................................................................................................................50
4.2.1 Literaturhinweise ....................................................................................................50
4.2.2 Kommentierte Link-Liste ........................................................................................50
4.2.3 IT-Lösungen für das Wissensmanagement – Anbieter und Produkte....................53
4.2.4 Verwendeter Fragebogen zur Benutzerevaluation.................................................56
4.2.5 Beispiel einer Mitarbeiterschulung .........................................................................56
4.2.6 Schaubild der Netzwerkarchitektur in Herzogsägmühle ........................................56
4.2.7 Schaubild der Netzwerkarchitektur des DiCV Bamberg #......................................56
4.2.8 Matrix der verwendeten Kategorien-Struktur .........................................................56
4.2.9 Beispiel eines Ablagebaumes des DiCV Bamberg ................................................56
4.2.10 Katalog der Einrichtungsarten von BAYRIS.........................................................56
4.2.11 Katalog der Einrichtungsarten aus dem Projekt...................................................56
4.2.12 Katalog der Leistungsarten aus dem Projekt .......................................................56
4.2.13 Produktbeschreibung der eingesetzten Software„Life-Info“ der All for One AG..56
4.2.14 Folgekonzept für die Einbindung der Vorschriften im Rahmen eines
eGovernment-Ansatzes. .................................................................................................56
-3-
Herzogsägmühle
Von-Kahl-Straße 4
86971 Peiting
Caritasverband für die Erzdiözese Bamberg e.V
Obere Königsstraße 4b
96052 Bamberg
All for One Systemhaus AG
Unixstr. 1
88436 Oberessendorf
KI Consult
Prof. Helmut Kreidenweis
Zugspitzstr. 46
86163 Augsburg
Dieses Projekt wird gefördert aus Mitteln des
Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung,
Familie und Frauen,
sowie
der Bayerischen Landesstiftung.
Sie finden uns im Internet unter:
www.soziales-wissensmanagement.de
[email protected]
Autoren:
Helmar Fexer / Helmut Kreidenweis / Andreas Kurz
Peiting-Herzogsägmühle / Bamberg, im Oktober 2004
Dieses Praxishandbuch kann in elektronischer Form und auf Papier frei kopiert und weitergegeben
werden. Eine Veränderung der Inhalte sowie die Weiterverbreitung gegen Entgelt sind nicht gestattet.
Jede Form der gewerblichen Nutzung oder Publikation von Teilen dieses Handbuchs bedarf der
schriftlichen Genehmigung der Autoren.
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Wie nutze ich dieses Handbuch?
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
Wissensmanagement in sozialen Einrichtungen oder „Soziales Wissensmanagement“ ist
noch ein recht neues Thema. Seine Konturen sind vielschichtig und bislang wenig klar umrissen. Um so mehr freut es die Projektpartner und Autoren, dass Sie sich darauf einlassen
wollen. Hier zunächst einige Hinweise dazu, wie sich dieses Handbuch versteht und wie es
genutzt werden kann.
Zum Wissensmanagement gibt es verschiedene Zugänge. Dieses Handbuch basiert auf einem konkreten Praxisprojekt und beschreibt einen möglichen Weg. In diesem Sinne kann es
kein „Rezeptbuch“ sein. Dennoch haben wir versucht, auf der Basis der Erfahrungen im
zugrundeliegenden Projekt handlungsrelevantes Wissen für andere Träger und Organisationen nutzbringend aufzubereiten.
Kapitel 1 liefert eine theoriegeleitete Einführung in das Wissensmanagement und vermittelt
wichtige Grundbegriffe.
Kapitel 2 beschreibt kurz das diesem Handbuch zugrunde liegende Projekt in seiner Zielsetzung, Konzeption, technischen und organisatorischen Umsetzung.
Kapitel 3 bildet den Kern des Handbuches und liefert wichtige Informationen zur Implementation IT-gestützten Informations- und Wissensmanagements in sozialen Organisationen.
Im Anhang schließlich finden sich neben einer Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektevaluation vor allem wichtige Strukturierungshilfen für die Wissensbestände sozialwirtschaftlicher Organisationen. Hier gibt es auch weiterführende Literatur, Links, ein Produktbeispiel und eine Anbieter-Übersicht.
Die Autoren,
Herzogzägmühle/Bamberg im Oktober 2004
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1 Warum Informations- und Wissensmanagement?
1.1 Einführung
Wissensmanagement wird heute als eine der Schlüsselkompetenzen der sich schnell entwickelnden Informationsgesellschaft bezeichnet. Dies gilt zunehmend auch für die Sozialwirtschaft: Nicht mehr bautechnische Infrastruktur-Maßnahmen, personelle Kapazitäten oder
regionale Besonderheiten bestimmen primär über Erfolg sozialer Organisationen und die
Qualität ihrer Dienstleistungen. Investitionen in Informationstechnologien und die Fähigkeit
der Organisation, sich beispielsweise mittels Wissensmanagement als lernende Organisation
weiterzuentwickeln, werden zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.
Praktisch bedeutet dies, dass alle komplexeren Organisationen der Sozialwirtschaft vor der
gleichen Frage stehen: Wie stellen wir das in der Organisation vorhandene Wissen allen
Mitarbeitern zur Verfügung und wie verknüpfen wir es auf intelligente Weise mit Informationen, die von außen kommen?
In der gewerblichen Wirtschaft wurde längst erkannt: Die Lösung dieser Frage ist nur durch
den Einsatz moderner Informationstechnologien und darauf aufbauend durch den Einsatz
von Wissensmanagementsystemen möglich. In einer Studie des Fraunhofer-Instituts nannte
die Hälfte der Unternehmen, die Wissensmanagement eingeführt hatten, Kosten- und Zeitersparnis sowie Produktivitätsverbesserung als größten Nutzen.
In gewerblichen Unternehmen wie in der Sozialwirtschaft gilt es, die vorhandenen und oft
diffus abgelegten Informationen zu finden und so aufzubereiten, so dass sie verknüpft mit
dem eigenen Erfahrungswissen zu Handlungswissen und somit zum Nutzen der Adressaten
eingesetzt werden können.
In sozialwirtschaftlichen Organisationen werden die Vorteile von Informations- und Wissensmanagement bislang noch zu wenig gesehen, der Nutzwert – auch ausgedrückt in Qualitätsund Kostenvorteilen –noch nicht vollständig erkannt.
Im Projekt „Steuern durch Wissen“ wurde die Einführung eines intranet-basierten Informations- und Wissensmanagement-Systems in zwei unterschiedlichen, jedoch branchentypischen sozialen Organisationen realisiert: Dem Caritasverband der Erzdiözese Bamberg
mit einer dezentralen Verbandsstruktur und dem Diakoniedorf Herzogsägmühle mit der
Struktur einer Komplexeinrichtung.
1.2 Was genau ist Informations- und Wissensmanagement?
1.2.1 Daten, Information und Wissen
Um Information und Wissen managen zu können, muss zunächst geklärt werden, was Information und Wissen eigentlich sind und was die Begriffe unterscheidet.
In der Alltagssprache werden die Begriffe Daten und Informationen bzw. Information und
Wissen häufig gleichwertig benutzt. Sieht man genauer hin, gibt es jedoch wichtige Unterschiede:
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• Daten sind eine zunächst beliebige Abfolge von Zeichen aus einem definierten Zeichenvorrat, also beispielsweise dem lateinischen Alphabet oder aus arabischen Ziffern. Daten
können etwa in einer Datenbank gespeichert oder via Internet versendet werden. Für sich
genommen gibt eine solche Zahl oder Buchstabenkombination noch keinen Sinn.
• Zur Information werden Daten erst durch die menschliche Wahrnehmung, die die Daten
in einen Problemzusammenhang stellt. Im Kontext von Organisationen oder Unternehmen
werden Informationen immer für einen bestimmten Zweck generiert, bereitgehalten, gespeichert oder weitergeleitet. Beispiele dafür wären etwa eine Kostenrechnung oder ein
Hilfeplan für einen Klienten.
• Wissen entsteht erst durch die Verknüpfung und Bewertung von Informationen auf dem
Hintergrund von persönlicher Erfahrung oder bereits vorhandenem (Fach-)Wissen. Es ist bewusst oder unbewusst - Grundlage vieler menschlicher Handlungen. So können etwa
aus einer Kostenrechnung in Verbindung mit Wissen über die Organisation und mit Hilfe
anderer strategischer Steuerungsfaktoren Entscheidungen über die Weiterentwicklung
von Einrichtungen und Diensten getroffen werden.
Quelle: H. Kreidenweis: Sozialinformatik, Baden-Baden 2004, S. 76
Mit der Verarbeitung von Daten beschäftigt sich vor allem die Informatik in ihren verschiedenen Facetten, wie etwa die Netzwerk- oder Datenbanktechnik. In der Praxis sozialer Organisationen ist hierfür meist die EDV- oder IT-Abteilung zuständig.
Das Informationsmanagement umfasst alle Aufgaben der Planung, Durchführung und
Kontrolle bei der Beschaffung, Bereitstellung und Nutzung von Informationen. Es übernimmt
die Verantwortung für die Koordination der Informationsströme in einer Organisation. Seine
zentrale Aufgabe ist es, ein Gleichgewicht zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot zu schaffen. Denn während ein Zuviel an Information leicht zur Überflutung und Entwertung der Information führt, birgt eine Unterversorgung die Gefahr, aufgrund fehlender
Informationen falsche Entscheidungen zu treffen.
Das Informationsmanagement entstand nicht zuletzt aus der Erkenntnis, dass der Einsatz
von Informationstechnologien nicht automatisch zu einer Verbesserung der Produktivität im
Unternehmen führt. Vielmehr bedarf es dazu einer Reihe zusätzlicher Aktivitäten seitens des
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Managements und der Mitarbeiterschaft. In sozialen Organisationen werden die damit verbundenen Aufgaben häufig noch nicht systematisch wahrgenommen.
Das Informationsmanagement kann als eine notwendige Voraussetzung für das Wissensmanagement betrachtet werden, das Wissensmanagement reicht aber noch weiter. In der
Praxis gibt es freilich viele Übergänge, die Grenzen sind unscharf. Ein weiterreichendes Ziel
des Wissensmanagements ist es beispielsweise, auch die verborgenen Wissensressourcen
einer Organisation, das Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, für alle nutzbar zu
machen. Dazu bedarf es häufig verschiedener Veränderungen in der Unternehmenskultur.
Auch geht es darum, bessere Bedingungen dafür zu schaffen, dass neues Wissen in die
Organisation kommt oder intern erzeugt wird. Hierzu gehören etwa Maßnahmen der Organisations- oder Personalentwicklung. Eine weitere Aufgabe des Wissensmanagements ist die
sinnvolle Strukturierung von Wissensbeständen um sie bei Bedarf schnell zu finden.
1.2.2 Arten von Wissen
Wer Wissensmanagement betreiben will, muss verschiedene Arten von Wissen unterscheiden. Die wichtigsten davon sind:
• Explizites und implizites Wissen: Zum expliziten Wissen gehören alle Wissensbestände, die in einer Organisation schriftlich oder in IT-Systemen festgehalten und zumindest
prinzipiell zugänglich sind: Qualitätshandbücher, Datenbanken, Fachliteratur und vieles
mehr. Das implizite Wissen steckt in den Köpfen der Mitarbeiter, es ist das klassische Erfahrungswissen, das in der Praxis oft nur wenig dokumentiert ist und nicht systematisch
weitergegeben wird.
• Organisationales und individuelles Wissen: Das organisationale Wissen steckt in den
Regeln, Strukturen oder Dokumenten einer Organisation. Dazu gehören etwa Verfahrensanweisungen, Zuständigkeitsregelungen oder Checklisten. Das individuelle Wissen ähnelt
dem impliziten Wissen: Es ist nicht oder nur so dokumentiert, dass es den anderen Mitgliedern der Organisation nicht zugänglich ist. Es ist meist in persönlichen Ordnern,
Schubladen oder auf den PC-Festplatten von Mitarbeitern versteckt.
• Sachwissen – Metawissen: Sachwissen ist gemeinhin das, was wir als Wissen bezeichnen: Rechtliches Wissen, medizinisches oder sozialpädagogisches Wissen und vieles
mehr. Metawissen ist Wissen über Wissen: Dazu gehört etwa die Wissensstrukturierung
in Stichwortkatalogen oder das Wissen darüber, wie Wissen besser erzeugt und weitergegeben werden kann.
1.3 Informations- und Wissensmanagement in sozialen
Organisationen
Ziele, Strukturen und Handlungsansätze sozialer Organisationen weichen in vielen Bereichen von denen klassischer Wirtschaftsunternehmen ab. Konzepte des Informations- und
Wissensmanagements aus der gewerblichen Wirtschaft sind daher nicht 1:1 auf die Sozialwirtschaft übertragbar. Aufgabe des Projektes war es, ein Konzept zur Einführung eines ITbasierten Informations- und Wissensmanagements zu entwickeln, das den spezifischen Gegebenheiten der Sozialwirtschaft entspricht.
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Ziel des Wissensmanagements in sozialen Organisationen ist es, die Qualität und Effizienz von Sozialer Arbeit und Pflege zu verbessern. Der Fokus des Wissensmanagements
ist jedoch nicht auf die unmittelbare Arbeit mit den Adressaten sozialer Dienste gerichtet,
sondern auf die organisationsinternen Dienstleistungsprozesse. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass die Verbesserung der Wissensbasis der Mitarbeiter und Führungskräfte zu einer Verbesserung der sozialen Dienstleistung führt. Ein Beispiel dafür wäre etwa
ein schneller und an den Praxisbedürfnissen ausgerichteter Zugang zu den internen Qualitätsrichtlinien oder rechtlichen Grundlagen, der die Arbeitsergebnisse positiv beeinflusst.
Manche Wissensmanagement-Konzepte schließen auch die Handlungsebene mit ein, das
vorliegende Projekt zog hier bewusst eine Grenze: Die Umsetzung des Wissens in Handeln
mit den Adressaten Sozialer Arbeit und Pflege wurde ausgeklammert. Im Mittelpunkt stand
vielmehr die Verbesserung der Verfügbarkeit expliziten Wissens, das als Grundlage für die
praktische Arbeit mit der Klientel und für organisationsinterne Prozesse dient.
Die Basis für dieses Konzept bildeten paradoxe Erfahrungen im Umgang mit Wissen, die
vermutlich auch in vielen anderen Einrichtungen und Verbänden täglich so gemacht werden:
Wir…
aber…
lernen viel in der Praxis und durch Modellprojekte
geben die gemachten Erfahrungen kaum
weiter
haben für jede Frage einen Experten
die wenigsten wissen, wie man ihn findet
dokumentieren vieles genau
finden es nicht wieder
haben vernetzte PCs und E-Mail
die große Datenflut stört bei der Arbeit mehr
als sie nutzt
Anders ausgedrückt: Das eigentlich in der Organisation verfügbare Wissen wäre deutlich
größer, als die tatsächlich von allen geteilten Wissensbestände. Darüber hinaus wäre auch
noch viel anderes Wissen erreichbar, etwa über den Trägerverband oder im Internet. Doch
auch dieses Wissen wird kaum genutzt.
Im Informations- und Wissensmanagement geht es also zum einen darum, das vorhandene,
aber brach liegende Wissen allen verfügbar zu machen, die es benötigen. Zum anderen soll
auch der Zugriff auf bislang in der Praxis nicht oder nur mit hohem Aufwand erreichbare
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Wissensbestände deutlich verbessert werden. Dazu zählen etwa rechtliche Informationen,
Infrastrukturdaten aus der Region und vieles mehr.
Ein anderer Effekt des Wissensmanagements ist, dass sich durch den bewussteren Umgang
mit der Ressource Wissen auch seine Qualität verbessert: An die Stelle der berühmten
„Mundpropaganda“ oder der „Kopie von der Kopie“ tritt der direkte Zugang zur Originalquelle
in ihrer jeweils aktuellen Fassung.
Um dies zu verwirklichen, bietet die Informationstechnologie heute gute konzeptionelle
Chancen. Sie gilt es zu nutzen, um die Informations- und Wissensbasis der Organisation zu
verbreitern. Wie dies gelingen kann und welche Hürden es dabei zu überwinden gilt, war
ebenfalls Gegenstand des Projektes, das im Folgekapitel ausführlicher dargestellt wird.
- 10 -
2 Das Projekt „Steuern durch Wissen“
2.1 Projektzusammenfassung
Herzogsägmühle, das Diakoniedorf im oberbayerischen Pfaffenwinkel und der Caritasverband für die Erzdiözese Bamberg e.V.
haben im Jahr 2003 ein Pilotprojekt gestartet, das die Anwendung
von Informations- und Wissensmanagement praktisch und übertragbar erprobt hat. Als Komplexeinrichtung sowie als dezentral organisierter Verband repräsentieren die Projektpartner typische Organisationsformen der Sozialwirtschaft. Gefördert
wurde das Vorhaben vom Bayerischen Sozialministerium und der Bayerischen Landesstiftung. Weitere Partner waren die All for One AG, die Software und technisches Know How
bereitstellte sowie das Beratungsunternehmen KI Consult Prof. H. Kreidenweis, das für wissenschaftliche Begleitung und Wissenstransfer verantwortlich zeichnete. Die Projektlaufzeit
war von März 2003 bis Oktober 2004.
Wichtigstes Ziel dieses Pilotprojektes war es, bereits schriftlich vorhandene (explizite) Wissensbestände wie Qualitätshandbücher, Verfahrensanweisungen, Fortbildungsinhalte und
ähnliches mit Hilfe von Informationstechnologie allen Organisationsmitgliedern jederzeit aktuell in geeigneter Form verfügbar zu machen und damit die Wissensbasis innerhalb der Organisation spürbar zu verbreitern. Zusätzlich wurde die Einbindung externen Wissens in
Form von Gesetzestexten und Verordnungen und seine Verknüpfung mit internem Wissen
erprobt.
Das Projekt verfolgte dazu folgende Teilziele:
• Erstens wurde eine beispielhafte, öffentlich zugängliche Intranet-Anwendung aufgebaut.
Gespeist aus den Erfahrungen der Projektpartner demonstriert sie die Strukturierung und
Steuerung von Wissen mit Hilfe verschiedener Anwender-Typen. Sie ist verfügbar unter
der Internetadresse www.soziales-wissensmanagement.de
• Zum Zweiten wurde eine Struktur zur Ablage dieses Wissens entwickelt, um Wissen
sinnvoll verwertbar und wieder auffindbar zu machen. Dieser Katalog zur Klassifikation
sozialwirtschaftlichen Wissens ermöglicht eine umfassende Verschlagwortung von Informationen.
• Ein drittes Ziel war es, die in sozialen Organisationen teilweise noch herrschende Skepsis
gegenüber modernen Informations- und Kommunikationstechnologien durch positive Erfahrungen abzulösen und dabei übertragbare Erfahrungen zu sammeln.
• Im vierten Ziel ging es darum, den konkreten Nutzwert beim Einsatz eines intranetbasierten Informations- und Wissensmanagements durch Begleitforschung empirisch zu
ermitteln und zu dokumentieren. Da Wissensmanagement nicht „umsonst“ zu haben ist,
sondern den Einsatz zeitlicher und finanzieller Ressourcen erfordert, war dies eine wichtige Messlatte für das Projekt.
• Ziel Nummer fünf galt dem Dialog mit der Fachöffentlichkeit durch ein umfassendes
Kommunikationskonzept. Dazu wurden u.a. Teil- und Endergebnisse auf der ConSozial
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2003 und 2004 vorgestellt, eine Website betrieben und Ergebnisse in der Fachpresse
publiziert. Wissenstransfer nach innen und außen ist Programm des Projektes.
• Zu guter Letzt wurden als sechstes Ziel die Projekt-Erfahrungen zu der hier vorliegenden
praxisbezogenen Handlungshilfe für Einrichtungen und Verbände verdichtet. Sie soll
die Einführung und Nutzung eines intranet-basierten Wissensmanagements in Sozialen
Organisationen unterstützen.
Eine ausführliche Projektbeschreibung ist im Internet verfügbar:
www.soziales-wissensmanagement.de.
2.2 Das Teilprojekt „Vorgabenservice“
Die zentrale Frage dieses Teilprojekts lautete: „Wie verbinde ich internes Wissen mit externem Wissen – zum Beispiel mit Gesetzestexten oder mit Daten im Web – und erzeuge damit
neues Wissen?“
Der Vorgabenservice stellte innerhalb des Projektes ein eigenes Produkt dar. Mit dem Vorgabenservice sollen Gesetze, Verordnungen usw. als externe Inhalte online zur Verfügung
stehen. Im Unterschied zur sonstigen Veröffentlichung im Internet sollten sie hier durch die
inhaltliche Strukturierung der Datenbestände komfortabler und zielgerichteter recherchiert
werden können. Das heißt, dass der Anwender, z. B. eine Pflegefachkraft nicht wissen muss,
in welchem Gesetz und in welchem Paragraphen verbindliche Vorgaben für ihren Leistungsbzw. Verantwortungsbereich, z. B. Pflege im Altenheim, formuliert sind. Alle Daten sind bereits nach Einrichtungs- und Leistungsarten strukturiert und erleichtern damit neben der üblichen Volltextsuche das Auffinden der für die eigene Tätigkeit relevanten Vorgaben. Die gesetzlichen Vorgaben können auf Paragraphen-Ebene mit internen Dokumenten verknüpft
werden. Beispielsweise wird mit einem Link auf die zugehörige Prozessbeschreibung im
Qualitätshandbuch verwiesen. Bei Änderungen und Neuerungen ist über die Abonnementsfunktion des Systems eine automatische Benachrichtigung der Anwender vorgesehen.
Diese auf Mitarbeiter in sozialen Organisationen bezogene Strukturierungssystematik deckt
sich in einem hohen Maße mit der überwiegend auf die Kunden sozialer Organisationen bezogenen Systematik von bayris. Dieses Informationssystem über soziale Leistungen in Bayern wird betrieben durch den Freistaat Bayern, vertreten durch das Bayerische Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen. (Internet-Adresse: www.bayris.de).
Wie die Erfahrung zeigt, ist die Mehrzahl sozialrechtlicher Vorschriften wegen ihrer Komplexität und Variabilität für nicht-juristische Fachkräfte und Bürger ohne Vorstrukturierung nicht
nutzbar. Daraus ist unter den Projektpartnern die Überlegung gereift, den Vorgabenservice
im Rahmen eines e-Government-Projektes dauerhaft und öffentlich nutzbar zu machen:
eGovernment-Ansatz – „administration to business / administration to citizen“
1. Informationsservice des Gesetzgebers
•
für die interne Qualitätssicherung und -entwicklung der Sozialwirtschaft - Datentransfer in offenem Dateiformat (XML) bzw.
•
für Bürger und potentielle Kunden sozialer Dienstleistungen für eine erste Selbsteinschätzung individueller Leistungsberechtigungen und als Entscheidungshilfe bei der
Auswahl einer Leistung.
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2. Echte Prozessintegration zwischen interner und externer Qualitätssicherung und
-prüfung in sozialen Organisationen.
Nutzensaspekte eines solchen eGovernment-Ansatzes sind:
Transparenz und Entbürokratisierung für Bürger, Einrichtungen der Sozialwirtschaft
und Aufsichtsbehörden
Selbstverantwortung und Verbraucherschutz. Stärkung der Eigenverantwortung der
Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte in sozialen Organisationen bei der internen
Qualitätssicherung ihrer Leistungen. Verbraucherschutz im Sinne der Stärkung der
Autonomie des Bürgers als Kunde sozialer Dienstleistungen.
Reduzierung der Prozesskosten z.B. durch Handlungs- und Entscheidungssicherheit
in sozialen Einrichtungen und damit Zeitersparnis bei gleichzeitiger Qualitätssicherung. Letztlich auch Reduzierung des Dokumentations- und externen Prüfaufwandes.
2.3 Die technische Umsetzung des Projektes
Auf der technischen Ebene wurde das Projekt „Steuern durch Wissen“ unter Einsatz der
Software „Share Point Portal Server“ (SPS) in der Version 2001 der Firma Microsoft realisiert. Der Microsoft Share Point Portal Server ist ein flexibel konfigurierbares Intranet-Portal,
mit dem Mitarbeiter auf relativ einfache Weise Informationen unternehmensweit suchen, freigeben und veröffentlichen können.
Dieser Server besteht aus drei Kernfunktionen: Einer Dokumentenverwaltung, einer Indexierungs- und Suchmaschine und einem Intranet-Portal, basierend auf der Digital-DashboardTechnologie von Microsoft. Er ist kein fertiges Produkt, sondern vielmehr eine Plattform, mit
der Lösungen für die Informationssammlung und -verteilung in einem Unternehmen erstellt
werden können.
Der Share Point Portal Server wurde für das Projekt gewählt, da dieses Produkt zum Zeitpunkt des Projektstartes technisch und organisatorisch verfügbar war und dem prognostizierten Bedarf innerhalb des Projektes am ehesten angemessen erschien. Zudem setzen beide
Piloteinrichtungen primär Microsoft-Office-Software ein, wodurch Schnittstellen-Probleme in
der Weiterverarbeitung der vorhandenen Dokumente weitgehend vermieden werden konnten. Das gewählte System bot außerdem die Möglichkeit, auf der Ebene der Anwender standardisierte Browser-Technologie (Microsoft Internet Explorer) zu nutzen. Dadurch konnte die
Installation spezieller Client-Software auf den zahlreichen Anwender-PCs ebenso vermieden
werden wie aufwändige Schulungen mit einer unbekannten Programm-Oberfläche. Der Share Point Portal Server als zentrale technische Plattform wurde in beiden Teilprojekten unterschiedlich eingesetzt: In der zentral ausgerichteten Einrichtung Herzogsägmühle kam die
Lösung als zentraler Server in einem Local-Area-Network (LAN) zum Einsatz; im dezentral
angelegten Diözesan-Caritasverband Bamberg wurde der Server in einem kirchlichen Rechenzentrum eingerichtet und von dort über ein internetbasiertes virtuelles privates Netzwerk
(VPN) zum Einsatz gebracht. Genauere Details hierzu finden Sie unter 3.4 im Bereich Technik.
- 13 -
3 Gewußt wie: Hilfen zu Planung und Einführung von Informations- und Wissensmanagement
3.1 Zentral: Die Einführungsplanung als das Fundament
Informationsweitergabe und -verarbeitung sind zunehmend gekennzeichnet durch eine zunehmende Informationsflut und den Druck zu einer stetig beschleunigten Verarbeitung bei
gleichzeitiger Kurzlebigkeit dieser Informationen. Unter diesen Bedingungen ist der Aufbau
von Strukturen eines effektiven Informations- und Wissensmanagements in einer Organisation nicht zuerst eine technische Frage. Er ist vielmehr Gegenstand der Organisationsentwicklung (OE), in Wechselwirkung mit Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Leitbild- und
Unternehmensstrategie-Entwicklung. Damit muss die projekthafte Einführung eines so verstandenen Informations- und Wissensmanagements unter OE-Gesichtpunkten angelegt und
durchgeführt werden. Folgende Aussagen und Fragen können helfen, den Entwicklungsstand bzw. -bedarf der Organisation vorab einzuschätzen:
•
Das Informations- und Wissensmanagement-Projekt wird getragen von der obersten Leitung.
•
Es ist verankert in den Zielen der Organisation, es gibt keine konkurrierenden Ziele
bzw. Projekte.
•
Transparenz und Dialogorientierung sind bereits gelebte Elemente der
Organisationskultur.
•
Welche Bedeutung haben Wissen und Information als Machtfaktor in der Organisation?
•
Wer sind die „Gewinner“ und die „Verlierer“ bei der Einführung eines Informations- und
Wissensmanagements? – Welchen Ausgleich können die „Verlierer“ erhalten?
•
Die Organisation verfügt über Knowhow und Erfahrung mit Projektmanagement. – Neben
den finanziellen Ressourcen müssen v. a. die Zeitressourcen der Mitarbeiter eingeplant
werden.
•
Face-to-face Kommunikation, formell und informell, wird weiterhin erhalten und gepflegt.
•
Die Mitarbeiter/-innen werden bei der Entwicklung des Informations- und Wissensmanagements aktiv beteiligt und in der Handhabung und im Verständnis der neuen Informationswege und -technologien geschult.
•
Die Organisation verfügt über eine angemessene Dichte von PC-Arbeitsplätzen innerhalb
eines lokalen Netzes mit Internetzugang oder über eine internet-gestützte NetzwerkInfrastruktur.
•
Die Erfordernisse von Datenschutz und IT-Sicherheit werden berücksichtigt und kommuniziert.
- 14 -
3.2 Komplex: Der Umgang mit Information
3.2.1 Begriffsklärung und Ausgangssituation
Der Informationsbedarf umfasst alle Informationen, die zur Erfüllung einer Aufgabe innerhalb einer Organisation objektiv benötigt werden.
Die Informationsnachfrage bezeichnet die subjektiv von den Mitarbeitern und Leitungskräften gewünschten oder geforderten Informationen.
Das Informationsangebot beschreibt die tatsächlich verfügbaren Informationen.
Quelle: H. Kreidenweis: Sozialinformatik, Baden-Baden 2004, S. 93
Die klassischen Informationswege in der Sozialwirtschaft, vor allem auf Verbandsebene,
gehen von oben nach unten. Eine zentrale Aufgabe der Spitzenverbände ist die Informationsversorgung ihrer Mitglieder, d.h. der Einrichtungen und ihrer Mitarbeiter. Umgekehrt
sind die Spitzenverbände wiederum angewiesen auf den Informationsfluss von unten nach
oben, damit rückgekoppelte Positionsbestimmungen möglich sind. Ähnliches gilt für die Informationsbeziehungen innerhalb einer Einrichtung zwischen Träger, Geschäftsführung, Leitungskräften und Mitarbeitern. Auf beiden Seiten wird dabei oft eine unbefriedigende Diskrepanz zwischen Informationsangebot und Informationsnachfrage festgestellt. Das Informationsangebot wird oftmals auf den unteren Ebenen als nicht zeitnah und unzureichend und die
Informationsnachfrage von oben als lästige Berichterstattung bzw. Kontrolle erlebt. Die oberen Ebenen stellen dagegen immer wieder fest, dass die Informationen nicht oder nur mit
Verzögerungen und Verlusten bei den Mitarbeitern ankommen.
Um diese Missstände zu beseitigen werden mittlerweile mit Hilfe der neuen technischen
Möglichkeiten des E-Mail-Verkehrs massenhaft Informationen verschickt und weitergeleitet.
Der Adressatenkreis in Form eines sinnvollen Verteilers ist nicht mehr ersichtlich, daraus
entstehen nicht selten Kettenbriefe mit Schneeballeffekt. Die erzeugte Datenmenge steigt
exponenziell an. Die Seite der Informationsnachfrage ist dabei eher durch Abwarten als
durch gezieltes Nachfragen zu kennzeichnen. Die Bedarfe bleiben meist diffus, entsprechend ist das Informationsangebot eher zufällig und willkürlich. Im Ergebnis wird die Quote
- 15 -
des tatsächlich genutzten Informationsangebotes immer geringer, Informationsbedarf, nachfrage und -angebot triften weiter auseinander, statt sich – wie durch den Einsatz der EMail-Technik gehofft – einander anzunähern.
3.2.2 Strukturierung und Klassifikationen der Informationen
„Wie bereite ich Wissen und den Zugang dazu so auf, dass es von Praktikern in meiner Organisation für die jeweilige Aufgabenstellung leicht und umfassend gefunden, angewendet
und in konkrete Handlungen umgesetzt werden kann?“
Das Informations- und Wissensmanagement einer Organisation hat die Aufgabe, vorhandenes internes und externes Wissen den Organisationsmitgliedern aufgabenspezifisch, sachgerecht, handlungs- bzw. entscheidungsbezogen sowie stets aktuell und integriert in die Arbeitsroutinen zur Verfügung zu stellen. Es soll dabei unterstützen, aus der Flut an täglich
neuen Informationen auszuwählen und nutzbringende Elemente in den individuellen und
kollektiven Bestand an Information und Wissen zu integrieren.
Diese Anforderung hat unter den Bedingungen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien etwas von der Quadratur des Kreises. Dennoch sind die Identifizierung,
Klassifizierung und Lokalisierung des in der Organisation vorhandenen bzw. benötigten Wissens und der vorhandenen bzw. benötigten Informationen die ersten und elementaren Schritte. Erst einmal begonnen, wird in aller Regel sehr schnell das enorme Potential an Informationen und Wissen, aber auch dessen zumeist chaotische Struktur deutlich. Zunächst sollte
folgende Frage beantwortet werden: Welche Elemente sind für die Entwicklung und Implementierung eines Informations- und Wissensmanagements in der konkreten Organisation relevant und geeignet?
Dabei ist es sinnvoll sich zunächst deutlich zu begrenzen. Diese Begrenzung wird sich quasi
von selbst mit den Erfahrungen und Fortschritten des Projektes schrittweise erweitern. Vorsicht: Die Ideen und Wünsche der Beteiligten finden in einem solchen Projekt fast keine
Grenzen.Bei allen Fortschritten gilt es immer das Maß des Machbaren im Blick zu behalten.
Im nächsten Schritt müssen geeignete Wege und Formen der Strukturierung dieser Wissensbestände gesucht und beschritten werden. Dieser Schritt ist von entscheidender Bedeutung, da mit ihm die bisher übliche, zumeist eindimensionale Klassifikation und Ablage
von Informationen verlassen wird. Ziel ist es dabei, die Dokumente nach mehreren unterschiedlichen Kategorisierungsmerkmalen zu beschreiben und so verschiedene Zugänge zum
Wissensbestand zu ermögliche.
Organisationen, die bereits für die herkömmlichen Akten über ein einheitliches oder sogar
zentrales Ablagesystem verfügen, haben damit bereits wertvolle Vorarbeit geleistet. Gute
Anhaltspunkte für eine Strukturierung ergeben sich häufig aus bereits vorhandenen Systemen. Dies sind beispielsweise
•
•
•
•
Aktenpläne
Ablagesysteme
Verzeichnisbäume in zentralen Servern oder auf PCs
Zuständigkeitsregelungen
- 16 -
•
•
•
Organigramme
Sachgebiets- bzw. Zielgruppengliederungen
Einrichtungs- und Leistungsarten
Weitere Strukturierungshilfen lassen sich aufgrund spezifischer Merkmale von Dokumenten
– auch Meta-Informationen genannt – ermitteln:
•
Dokument-Art (z.B. Dienstanweisung, Bericht, Protokoll usw.)
•
Quelle (z.B. Fachliteratur, Spitzenverband, Gesetz)
•
Autor
•
Titel
•
Zugehörigkeit zu einem Arbeitsprozess (z.B. Aufnahmeverfahren)
•
Schlagworte für die Beschreibung des Inhalts (Thesaurus)
Weitere mögliche Dokumenten-Merkmale beziehen sich auf den Status des Dokuments
innerhalb eines elektronischen Informationssystems. Die wichtigsten davon sind:
•
Version (z.B. Dokumenten-Historie aus dem Qualitätsmanagement)
•
Freigabe-Status (freigegeben, im Freigabeprozess, gesperrt)
•
Gültigkeitszeitraum oder „Verfallsdatum“
•
Dokument-Verantwortlicher
Viele der oben genannten Strukturierungsmerkmale sind in der Praxis bereits vorhanden,
werden jedoch nicht durchgängig benutzt. Bei Einführung von IT-gestütztem Informationsund Wissensmanagement müssen sie jedoch konsequent und einheitlich eingesetzt werden. Darin liegt eine wesentliche Herausforderung für soziale Organisationen bei der Einführung von Informations- und Wissensmanagement. Alle diese Merkmale dienen bei der elektronischen Speicherung und Verarbeitung wissensbasierter Informationen zu ihrer Kennzeichnung, um einen schnellen und komfortablen Zugriff zu gewährleisten. Ohne diese Metainformationen wären die Informationen nicht unterscheidbar und nur mittels Volltext-suche
recherchierbar. Die Erfahrung mit der reinen Volltextsuche mittels Suchmaschinen im Internet zeigt, dass darüber in aller Regel keine befriedigenden, weil zu unspezifische Ergebnisse
erzielt werden. Auch die erweiterte oder „Profisuche“ der Internet-Suchmaschinen bedient
sich daher solcher Metainformationen.
Der Aktenplan oder der Verzeichnisbaum im Computersystem sind üblicherweise die zentralen Merkmale, nach denen eine abgelegte bzw. gespeicherte Information wieder gefunden
werden soll. Allerdings zeigt die tägliche Praxis, dass dies häufig nicht gelingt. Auch kann
kaum ein Dokument unter dem Gesichtspunkt der späteren Verfügbarkeit seines Informationsgehaltes sinnvoll nur in einer Akte bzw. einem Verzeichnis abgelegt werden. Zu verschieden sind zumeist die Zusammenhänge, aus denen heraus die unterschiedlichen Nutzer
nach Informationen suchen.
Wird eine geeignete IT-Lösung eingesetzt, spielt die Ablage-Systematik aus Nutzersicht nur
noch eine untergeordnete Rolle, da die gespeicherten Informationen bzw. Dokumente über
verschiedene Metainformationen komfortabel aufgefunden werden können. Der Ablage- oder
Verzeichnisbaum behält dennoch eine wichtige Funktion: als physikalischer Ort zur Speicherung eines Dokumentes und für die Vergabe der Zugriffsrechte der Benutzer. Dabei muss
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man sich auf ein einheitliches Ablageprinzip verständigen. Im vorliegenden Projekt wurde
als Ablageprinzip die Ablage nach Autor bzw. Quelle vereinbart. Da die Dokumente in der
Regel von einer größeren Zahl von Nutzern in das System eingestellt werden, hilft dieses
Ablageprinzip die Mehrfachablage identischer Dokumente zu vermeiden. Der Verzeichnisbaum des Caritasverbandes für die Erzdiözese Bamberg e. V. ist beispielsweise entsprechend der Verbände, Behörden, Träger und Einrichtungen und deren Organigramme von
Orts- bis auf Bundesebene bzw. Europaebene strukturiert.
Innerhalb eines Organisations- bzw. in Qualitätsmanagement-Handbüchern sind den Dokumenten in der Regel spezifische Zuständigkeiten zugeordnet, unterschieden nach Handlungs- und Entscheidungsverantwortung. Sinnvoll ist es, die Zuständigkeiten nach Funktionen oder Stellen, nicht nach Personen zu benennen. So bleiben die Informationen auch beim
Wechsel des Stelleninhabers weiterhin gültig.
Auch die Organigramme der jeweiligen Organisationen liefern gute Strukturierungsmöglichkeiten, dazu gehört auch die Gliederung in Sachgebiete oder Zielgruppen einer Organisation. Hierüber erfolgt eine inhaltliche Zuordnung der Informationen zu Bereichen wie z. B.
Jugendhilfe, ambulante Pflege, Personalverwaltung usw.
Die Einrichtungs- und Leistungsart ist eine besondere Ausprägung des Merkmales Zielgruppe im Projekt, speziell entwickelt für die Zuordnung der Sozialgesetze und Verordnungen zur Systematik sozialwirtschaftlicher Organisationen (siehe 2.1: Vorgabenservice; einen
vollständigen Katalog der Einrichtungsarten und Leistungsarten finden Sie im Anhang).
Mit der Meta-Information Dokument-Art werden verschiedene Arten oder Qualitäten von
Dokumenten unterschieden. Im Projekt wurden folgende Dokument-Arten benutzt:
•
Arbeitshilfe
•
Entwurf
•
Prozessbeschreibung
•
Bericht
•
Formular
•
Rundbrief
•
Brief/E-Mail
•
Konzept
•
Stellungnahme
•
Dienstanweisung
•
Präsentation
•
Verzeichnis/ Liste
•
Einladung
•
Pressemitteilung
•
•
Empfehlung
•
Protokoll
wissenschaftliches
Diskussionspapier
Aus den Erfahrungen der Praxis muss diese Liste ggf. weiter ergänzt werden. Wichtig ist
dabei, dass die Übersichtlichkeit der Liste erhalten bleibt und dass ein einheitliches Verständnis der Begriffe innerhalb der Organisation gewährleistet ist.
Die Eindeutigkeit der verwendeten Begriffe spielt im gesamten Informations- und Wissensmanagement eine entscheidende Rolle. Aus den dokumentierten Begriffsdefinitionen
entsteht ein Glossar zur organisationsinternen Begriffsklärung und Gestaltung des Sprachgebrauchs, das fortlaufend ergänzt und gepflegt werden sollte. Die Dokument-Art erweist
sich neben dem Stichwort als viel benutztes und praktikables Suchkriterium.
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Autor und Titel sind Meta-Informationen, die auch in allen Microsoft-Office Dokumenten hinterlegt werden können. Die im Projekt verwendete SPS-Software bietet die automatische
Übernahme dieser Merkmale an, wahlweise können sie auch frei benannt werden. Die Quelle ist ein zusätzliches Merkmal zur Klassifizierung der Herkunft eines Dokuments oder dient
als Alternative zur Autoren-Angabe, wenn es – etwa bei Stellungnahmen des Spitzenverbandes – keinen persönlich identifizierbaren Autor gibt.
Entscheidendes Wissen einer Organisation liegt in der Kenntnis und Erfahrung der Mitarbeiter zur Steuerung von Prozessen. Über die Metainformation Prozess- bzw. WorkflowZugehörigkeit können prozessbegleitende Dokumente und prozesszugehörige Dokumentvorlagen zusammen und stets aktuell gehalten werden. Für die Mitarbeiter in einem laufenden Prozess, wie der Aufnahme eines neuen Klienten, stehen sie damit vollständig und übersichtlich bereit. Dies ist gerade bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter bzw. beim Wechsel
eines Mitarbeiters in einen anderen Bereich ein wesentlicher Nutzen.
Das wahrscheinlich gebräuchlichste Merkmal bei der Suche von Informationen sind die
Schlagworte. In einem ersten Versuch wurden im Projekt die Dokumente in einer offenen
Stichwortliste verschlagwortet. Die Stichworte konnten vom Autor jeweils frei vergeben werden. Dies führte innerhalb weniger Wochen zu einer chaotischen und unbrauchbaren Stichwortliste. Im zweiten Versuch wurden Begriffe aus dem Bereich der Sozialwirtschaft zu einer
geschlossenen Schlagwortliste zusammengetragen. Das Ergebnis waren über 1.200 unterschiedlichste Schlagworte. Die Liste war weiterhin unübersichtlich und nicht brauchbar. Diese Liste wurde vorläufig in drei Hierarchieebenen gegliedert und die ersten beiden Ebenen
als sog. Kategorien für individuelle Suchabfragen zusammengestellt. Zur Verbesserung
dieses Instruments sind weitere Erfahrungen in der Handhabung von Seiten der Autoren und
der Leser notwendig, die im vorgegebenen Projektrahmen nicht mehr geleistet werden konnten.
Kategorien des DiCV Bamberg, eine Matrix der Kategorien finden Sie im Anhang
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„Wie gestalte ich die Arbeitsprozesse des Informations- und Wissensmanagements so, dass
das relevante Wissen der Organisation im erforderlichen Umfang abgebildet wird und wie
sichere ich die Qualität hinsichtlich inhaltlicher Richtigkeit und Aktualität?“
Mit Hilfe von Meta-Informationen zum Dokumenten-Status kann das Management von Information und Wissen innerhalb elektronischer Systeme verbessert werden. Sie stellen beispielsweise sicher, dass immer die aktuelle Version eines Dokuments verfügbar ist oder
dass die Dokumente regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden.
Die Versionierung ermöglicht, dass bei wichtigen Dokumenten z. B. Konzeptionen, Verträgen, Dienstanweisungen, die vorhergehenden Versionen vom System automatisch gespeichert werden. Mit dem Versionkommentar kann der Autor des jeweiligen Dokumentes zusätzliche Informationen zur jeweiligen Version hinterlegen, z. B. welche Teile des Dokuments
aktualisiert wurden oder warum dies erfolgte.
Der Freigabe-Status unterscheidet die Dokumente nach ihrem Stand im Prozess der Veröffentlichung innerhalb des Sytems. Das im Projekt genutzte SPS-System unterscheidet zwischen eingecheckten und veröffentlichten Dokumenten. Eingecheckte Dokumente sind im
System vorhanden aber nur von den berechtigten Autoren zu lesen und zu bearbeiten. In der
Regel handelt es sich dabei um Entwürfe, die noch nicht genehmigt und damit noch nicht
veröffentlicht sind. Veröffentlichte Dokumente sind für alle berechtigten Leser sichtbar. Im
Falle von dienstlichen Anweisungen ist die Veröffentlichung an eine Genehmigung der zuständigen Führungskräfte gebunden. Dazu ist es möglich, Genehmigungsworkflows zu
definieren. Dabei wird das Dokument erst im System sichtbar, wenn eine definierte Gruppe
Berechtigter ihre Genehmigung erteilt hat.
Der Gültigkeitszeitraum oder das „Verfallsdatum“ einer Information steuert die regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung eines Dokumentes. Der interne Herausgeber der Information ist dafür verantwortlich, je nach Datum die Aktualität der von ihm veröffentlichten
Information zu überprüfen und ggf. diese zu aktualisieren oder zu löschen.
Die Metainformation Dokument-Verantwortlicher bezeichnet denjenigen, der für die Veröffentlichung der Information innerhalb des Informations- und Wissensmanagementssystems
und für die regelmäßige Überprüfung der Aktualität und Gültigkeit verantwortlich ist. Der Dokument-Verantwortliche ist also nicht unbedingt mit dem Autor identisch.
Der Nutzwert der verschiedenen Suchroutinen einer Informations- und Wissensmanagement-Software ist abhängig von der Qualität der Metainformationen, also von der Qualität
der Auszeichnung durch die Dokument-Verantwortlichen. Die Mitarbeiter mit Autorenrechten
in einer Organisation müssen sich deshalb zwingend auf gemeinsame Standards für die
Auszeichnung der Dokumente verständigen. Dies ist ein fortlaufender Prozess, der in der
Anfangsphase einen hohen Aufwand erfordert. Wichtig ist dazu der regelmäßige kollegiale
Erfahrungsaustausch der Autoren unter Berücksichtigung der Rückmeldungen der Nutzer.
Innerhalb der Autorengruppe muss außerdem festgelegt sein, welche Informationen von
wem veröffentlicht werden. Dazu einige Hinweise für die Praxis:
•
Von der Grundidee geht Wissensmanagement davon aus, dass alle Mitarbeiter einer
Organisation zugleich Autor und Nutzer sind. Nur so ist die Annäherung an das Ziel einer
umfassenden Verfügbarkeit des vorhandenen Erfahrungswissens der Mitarbeiter im Sin- 20 -
ne einer lernenden Organisation möglich. Dies stellt jedoch eine hohe Anforderung an die
Rechteverwaltung einer Software dar. Vermutlich ist damit auch eine noch größere Herausforderung an das Demokratie- bzw. Hierarchieverständnis einer Organisation verbunden. Für die Aufbauphase würde dies sicherlich eine Überforderung bedeuten, weshalb
zunächst die Beschränkung auf einen definierten Kreis von Mitarbeitern mit Autorenrechten empfohlen wird. Dieser Kreis kann sich im Projektverlauf stetig erweitern.
•
Für die Organisation verbindliche Informationen wie z. B. Leitbild, Konzeption, Prozessbeschreibungen, Dienstanweisungen müssen im Informations- und Wissensmanagement-System immer aktuell verfügbar sein.
•
Bei allen anderen internen und externen Informationen muss in der Organisation eine
grundsätzliche Festlegung getroffen werden, die den Autoren eine Orientierung an die
Hand gibt, ob und wie eine Veröffentlichung im System sinnvoll ist. Entscheidend ist dabei, wie relevant bestimmte Informationen für die Organisation sind. Ein Kriterium kann
sein, ob mehrere Mitarbeiter eine Information für ihre Arbeit benötigen.
•
Wissen und Informationen, die ein Autor persönlich generiert bzw. verantwortet, werden
auch von diesem veröffentlicht. Bei Informationen, die zugleich eine verbindliche dienstliche Anweisung enthalten, müssen die Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen
definiert sein. Mit einem Genehmigungsworkflow können diese abgebildet und gesteuert werden.
•
In Organisationen gibt es auch eine Vielzahl externer Informationen, deren Zustrom nur
bedingt gesteuert werden kann. Hilfreich ist hier eine Vereinbarung über die Zuständigkeiten unter den Autoren z.B. nach Sachgebieten. Eingehende Informationen sollen
nach Möglichkeit bereits von der Eingangsstelle bearbeitet und ggf. in das System
eingestellt werden. Parallel an verschiedene Adressaten eingehende Informationen mit
mehreren sachlichen Aspekten, sog. Querschnittsthemen, lassen sich nicht immer befriedigend steuern.
3.3 Die „Wesentlichen“: Nutzer und Nutzergruppen
Ein System zum Management von Informationen und Wissen lebt im Wesentlichen von den
Personen, die dieses System nutzen. Daher gilt es bei der Planung eines solchen Systems
die Bereiche Nutzerfreundlichkeit, Ausbildungsstand der Nutzer und Verknüpfung der Informationen mit anderen Arbeitsbereichen der Nutzer zu berücksichtigen. Zentrale Fragen dabei sind:
•
Wie bilde ich die interne Organisationsstruktur mit den unterschiedlichen Rollen der Mitarbeiter in einem Software-System ab?
•
Wofür benutze ich welche Darstellungsmöglichkeiten für die Bereitstellung von Wissen
und Informationen am Bildschirm? – Ist beispielsweise eine verstärkte Visualisierung von
Arbeitsabläufen sinnvoll und möglich?
•
Wie erreiche ich unterschiedliche Mitarbeiter-Zielgruppen von der Pflegehilfskraft bis zum
Vorstand mit unterschiedlichen Bedarfen und unterschiedlicher Selbstorganisation des
persönlichen Informationsmanagements?
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•
Wie behandle ich unterschiedliche Zielgruppen als Empfänger bzw. Suchende und als
Sender bzw. Verteiler von Informationen?
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Antworten auf viele dieser Fragen nicht an hierarchischen Positionen festgemacht werden sollten. An vielen Stellen einer Organisation gibt es so
genannte „Power-User“, die das System mit ihrem Input bereichern können und es so funktionsfähig und attraktiv gestalten und erhalten.
3.3.1 Ausbildungsstand und Schulung
Die persönlichen Voraussetzungen der Nutzer bezogen auf Kenntnisse und Erfahrungen,
aber auch bezogen auf die Akzeptanz der Medien PC und Intranet, konnten im vorliegenden
Projekt unterschiedlicher nicht sein. Diese Situation ist jedoch nicht atypisch und verdeutlicht
im Bereich der IT-Grundkenntnisse einen enormen Nachholbedarf für die gesamte Sozialwirtschaft. Wenn für einzelne Mitarbeiter nahezu der erste Kontakt mit IT über relativ komplexe Systeme erfolgt, ist dies für die Nutzer-Schulungen eine Herausforderung der besonderen Art.
Der Versuch, den Schulungsbedarf auf der Ebene der normalen Nutzer so gering wie möglich zu halten, gelang durch den Einsatz der Standard-Technologie Internet-Browser. Die
Schulungserfahrungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter ohne Vorerfahrung in zwei bis drei
Stunden die Grundzüge der Nutzung des Systems als Leser erlernen konnten. Als sehr vorteilhaft erwies sich hier die Link-Technologie. So konnte relativ zügig eine breite Nutzerschaft
in das System eingeführt werden. Die Unterscheidung der Rollen Nutzer und Autor im System erwies sich auch in diesem Kontext als sinnvoll (siehe dazu 3.5.3), da die Schulungsmodule auf die unterschiedlichen Rollen abgestimmt werden konnten. Beim Umgang mit der
Dokumentenauszeichnung und der Ablage der Dokumente ist ein gehobener Ausbildungsstand wichtig. Daher müssen vor allem Autoren gut ausgebildet sein. Generell ist es hilfreich,
in Schulungen mit einfachen Handouts zu arbeiten und diese durch Sreenshots so selbsterklärend wie möglich zu gestalten. Hilfreich ist es auch, diese Schulungsunterlagen sofort für
alle abrufbar über das Informations- und Wissensmanagement-System zur Verfügung zu
stellen (Beispiel: siehe Anhang: 4.2.6.).
Als Voraussetzung für die Rolle als Autor sollten Kenntnisse der Grundfunktionen von OfficeProgrammen, Windows und des Internet-Explorer gegeben sein. Ist dies der Fall, so sind am
Beispiel des Share Point Servers auch die Autorenfunktionen relativ selbsterklärend und
übersichtlich zu erlernen.
3.3.2 Usability: Die Nutzerfreundlichkeit des Angebotes
Ein entscheidender Faktor bei der Einführung von komplexen WissensmanagementSystemen ist die Nutzerfreundlichkeit. Kann die Mehrheit der Nutzer das System einfach in
ihren normalen Tagesablauf integrieren ohne zusätzliche Winkelzüge zu erlernen, wird die
Akzeptanz schnell erreicht.
Eine entscheidende Rolle spielen dabei so genannte Killer-Applikationen. Das sind Informationsangebote im System, die von Anfang an einen hohen, subjektiv unmittelbar erlebbaren Nutzwert haben. Im Projekt spielten Angebote wie der tägliche Essensplan, eine gut recherchierbare Telefonliste oder Bilder von gemeinsamen Ereignissen bei der Steigerung der
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Akzeptanz eine wichtige Rolle. Die Projekt-Evaluation und Auswertungen der Systemlogfiles
haben diesen Umstand eindeutig belegt (siehe Anhang: 4.1.).
Neben Inhaltsangeboten mit hohem subjektivem Nutzwert ist auch die Gestaltung der Oberfläche von großer Bedeutung. Eine Orientierung an eher ungeübten PC-Nutzern ist hier
sinnvoll. Entscheidend ist eine gute Übersichtlichkeit sowie eine klare Vorstrukturierung des
Informationsgehaltes. Auf eine nutzerfreundliche und optisch angenehme Gestaltung sollte
bei der Projektierung Wert gelegt werden.
Startseite des DiCV Bamberg
Startseite von Herzogsägmühle
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Ein weiterer Faktor sind die Zugangswege zu den Informationen. Die Projekt-Erfahrung
zeigt, dass bei vielen Nutzern noch immer die gewohnte Ablage-Systematik in Form eines
Registers bzw. eines Verzeichnisbaumes in der täglichen Handhabung vorherrscht. Die Nutzung einer Suchmaschine oder gar einer erweiterten Suche unter Kombination verschiedener Meta-Informationen als Suchkriterien, stellt für viele Anwender eine relativ hohe Schwelle
dar. An dieser Stelle kann sogar von einem regelrechten Prardigmenwechsel im persönlichen und organisationalen Infomationsmanagement gesprochen werden: der physikalische Ablageort einer Information, der bisher gleichzeitig die Ablage-Systematik repräsentierte, wird praktisch bedeutungslos. Damit verbunden wird das seit jeher vorherrschende eindimensionale Ablage-System durch abstrakte, mehrdimensionale Suchmuster ersetzt.
Im vorliegenden Projekt wurde durch eine multiple Zugangsgestaltung zu den gewünschten
Informationen eine hohe Nutzerfreundlichkeit erreicht. So boten wir den Zugang über gewohnte und bekannte Ablage-Bäume sowie über eine Textsuche und eine erweiterte Suche
mit Vorsortierungen. Weitere Informationszugänge sind über grafisch abgebildete Arbeitsabläufe mit Absprungstellen zu den notwendigen Dokumenten und weiterführenden Informationen möglich. Zum Teil konnten die gleichen Informationen also über vier verschiedene Zugangswege gefunden werden, was die Nutzerfreundlichkeit deutlich erhöhte und zu hohen
Zufriedenheitswerten beitrug.
3.3.3 Die Integration der IT in die täglichen Arbeitsabläufe
Die stetige Verbesserung des Softwareangebotes für den Sozialmarkt sowie der steigende
Druck der Kostenträger in Fragen der Leistungsabrechnung und Qualitätsnachweise führen
derzeit zu einem Umbruch beim Einsatz von IT in sozialen Organisationen. War der Technikeinsatz bislang zumeist auf die Verwaltungs- und Führungsebenen beschränkt, so dringt
er nun immer mehr an die Arbeitsplätze im pädagogisch-pflegerischen Bereich vor. Doch
noch ist die Ausstattung dieser Bereiche sehr unterschiedlich. Vielfach steht der PC noch
nicht unmittelbar am Arbeitsplatz, wodurch der regelmäßige Zugriff erschwert wird. Bei einer
geringen Nutzungsintensität, wie sie etwa bei der primären Nutzung eines Informations- und
Wissensmanagement-Systems vorherrscht, ist es in den pädagogisch-pflegerischen Bereichen nicht notwendig, jeden Mitarbeiter mit einem eigenen Arbeitsplatz-PC auszustatten. Die
Praxis hat gezeigt, dass eine Gruppennutzung eines PCs hier durchaus vertretbar ist, wenn
keine langen Wege zurückgelegt werden müssen.
Neben der räumlich-technischen Verfügbarkeit gilt es jedoch auch, eine mentale Integration der IT in die jeweiligen Arbeitsabläufe zu leisten. Diese Prozesse sind vielfach bereits im
Gang und werden sich in den nächsten Jahren beschleunigt fortsetzen. Das Projekt hat gezeigt, dass ausgehend von den Erfahrungen mit der Nutzung des Informations- und Wissensmanagement-Systems der Wunsch entsteht, möglichst alle benötigten Programme und
Funktionen von einer Benutzer-Oberfläche aus erreichen zu können. Ziel dieser Entwicklung
wäre ein Unternehmensportal, das alle wichtigen Fachanwendungen integriert und damit
den Wechsel zwischen unterschiedlichen Programmlogiken und Bediener-Oberflächen weitgehend vermeidet.
Ist ein hoher Implementierungsgrad an IT-Systemen erreicht, wird es häufig notwendig, den
konsequenten Einsatz der Systeme für die Informationsweitergabe zu forcieren. Dies kann
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neben den bereits benannten Aktivitäten im Bereich der Oberflächengestaltung und Schulung auch dadurch erreicht werden, dass papiergestützte oder manuelle Wege der Informationsvermittlung und Informationsablage systematisch abgebaut werden. Damit wird die zumeist aufwändige Mehrfachhaltung von Informationen für die Zukunft vermieden, was letztlich oft erst zu den erhofften Einspareffekten an Zeit- und Materialressourcen führt.
Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass die mentale Integration der IT in die Arbeitsabläufe
stark gefördert wird, wenn die zentrale Nutzeroberfläche an der Lebenswelt der Mitarbeiter
festmacht und sowohl „harte“,arbeitsplatzbezogene Informationen beinhaltet, wie auch „weiche“ Informationen, die die sozialen Aspekte der Mitarbeiterschaft repräsentieren. Dazu gehören neben Informationen zum Betriebsausflug oder zu Freizeitaktivitäten etwa auch Neueintritte von Kollegen, Dienstjubiläen oder besondere Ereignisse im privaten Bereich wie die
Heirat oder runde Geburtstage von Mitarbeitern.
Für den Erfolg der Implementierung eines Informations- und Wissensmanagement-Systems
ist es nicht allein entscheidend, eine technisch ausgeklügelte Software bereitzustellen. Dennoch kann ein Wissensmanagement-System seinen Nutzen nur dann entfalten, wenn es
dazu in der Lage ist, möglichst nahe an die täglichen Arbeitsabläufe der Mitarbeiter anzudocken und ihre vielfältigen Bedürfnisse und Möglichkeiten zur Informationsgewinnung und verbreitung aufzugreifen.
3.4 Erfolgskritisch: Auswahl und Einsatz der Technik
Die Wahl der „richtigen“ Technik ist bei der Einführung von Wissensmanagement-Systemen
ein erfolgskritischer Faktor, da sie die Schnittstelle zwischen der Information und dem Nutzer
der Information darstellt. Es ist daher empfehlenswert, auf Grund der in der Einführungsplanung aufgestellten Anforderungen eine gründliche Marktanalyse zu betreiben, um sich für ein
angemessenes, aber auch nachhaltiges Produkt entscheiden zu können.
Auf Grund der Erfahrungen im Projekt schlagen wir folgenden Abfragekatalog für die Prüfung
der einzelnen Software-Angebote vor. Dabei ist zu beachten, dass dieses Muster-Profil nur
sehr allgemein gehalten werden konnte, da die Detail-Anforderungen in der Praxis in aller
Regel organisationsspezifisch definiert werden müssen.
Die Erfahrungen aus dem Projekt zeigen auch, dass eine hohe Frustrationstoleranz und ein
langer Atem bei der Implementierung des ausgewählten Systems notwendig sein kann. Zumindest in unserem Fall zeigte sich ein hoher Anpassungsbedarf und eine sehr weitgehende
Notwendigkeit zur Integration verschiedener Systeme auf den Ebenen von Hardware, Netzwerken und Betriebssystemen. Viele dieser Leistungen müssen von verschiedenen Stellen
(Software-Anbieter, Netzwerk-Verwalter, Hardware-Lieferanten usw.) erbracht werden, so
dass es laufend galt, Fragen von Ressourcen, Kooperationsmöglichkeiten, Zuständigkeiten
aber auch der Motivation zu klären.
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3.4.1 Checkliste Anforderungsprofil und Auswahl
Software-bezogene Anforderungen
Betriebssystem-Unabhängigkeit, v.a. auf Seiten der Clients (Nutzer)
Keine zu hohen Hardware-Anforderungen, möglichst 1-2 Stufen unter aktuellem Standard nutzbar
Hohe Customizing-Fähigkeit (Anpassung an eigene Bedürfnisse ohne Programmierung)
Zugang via LAN und Internet, aber hier klare Abgrenzungsmöglichkeiten und Sicherheit
Standard-Datenbank zur Informationsspeicherung
Keine oder nur sehr geringe Client-seitige Installationen (Optimaler Client: Frei wählbarer Browser)
Freie Gliederbarkeit der Informationen im System (Aufbau von Verzeichnisstrukturen)
Freie Form der Darstellbarkeit auf der Benutzeroberfläche
Suche mit Wildcards, UND/ODER-Verknüpfung, Eingrenzende Suche, Erweiternde Suche
Umfangreiches Zugriffsrechtekonzept mit Einzelpersonen- und Rollen-Rechten, verknüpft mit bestehender Rechteverwaltung, d.h. keine neuen Rechtekonzepte
Hinterlegbarkeit frei definierbarer Meta-Informationen
Einbezug der Meta-Informationen in Suche
Integrierbarkeit von E-Mail
Integrierbarkeit gängiger Original-Dokumente (Word, Excel, Bilder usw.)
Schutz vor unberechtigten Fremdzugriffen
Abbildbarkeit von Arbeitsprozessen mit hinterlegbarer Prozesslogik
Anbieterbezogene Anforderungen
zur Sicherheit für den Fortbestand des Anbieters und seiner Lösung
Positive oder konstante Umsatzentwicklung in den letzten 3-4 Geschäftsjahrem
Positive oder konstante Entwicklung der Mitarbeiterzahl in den letzten 3-4 Jahren (umgerechnet auf Vollzeitstellen)
Anzahl der Software-Kunden insgesamt (alle Programme, alle Branchen)
Anzahl der Software-Kunden in der Sozialwirtschaft
Anzahl der Kunden mit der betreffenden Software
Referenzadressen
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3.4.2 Systemtechnik
Ein kritischer Erfolgsfaktor beim Einsatz moderner Technologien in sozialen Organisationen
ist die Lösung folgender Frage: Welche Technik erfüllt die komplexen inhaltlichen Anforderungen mit einem minimalen finanziellen Aufwand möglichst optimal?
Die Erfahrungen des vorliegenden Projektes zeigen, dass eine streng zentrale Haltung der
Daten und Programm-Logik kombiniert mit dem Einsatz der Browser-Technologie auf Seiten
der Clients (Nutzer) diese Anforderungen am besten löst. Diese System-Architektur ist auch
dazu geeignet, die Folgekosten durch steigende Hardware- oder Netzwerk-Anforderungen
zu minimieren. Angesichts der sich künftig noch verschärfenden Sparzwänge in der Sozialwirtschaft bei gleichzeitig hohen Erwartungen an die Funktionalität seitens der Fach- und
Führungskräfte stellt dies einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Darauf muss die Entscheidung
über die anzuwendende Software und vor allem auch das Projektmanagement Rücksicht
nehmen.
3.4.3 Systemimplementierung
Zentral für die Implementierung von Informations- und Wissensmanagement-Systemen ist
ein durchdachtes und abgestimmtes Projektmanagement. Ziel muss es von Anfang an sein,
den Anwendern durch eine hohe Laufsicherheit und Verfügbarkeit das Gefühl zu vermitteln,
dass ihre Daten tatsächlich immer abrufbar und zuverlässig gespeichert sind. Nur so ist eine
hohe Akzeptanz und damit ein hoher Nutzwert des Systems zu erreichen. Bei der Systemimplementierung muss zeitlich und ressourcen-technisch genau geplant werden. Außerdem
ist die Vernetzung mit anderen Abteilungen (IT, Öffentlichkeitsarbeit, Bereichleitungen etc.)
zu berücksichtigen. Entscheidend sind hier auch die jeweils verfügbaren Personalressourcen sowie Fragen der Datensicherung. Es wird empfohlen, die Planung in Form eines gut
aufbereiteten Pflichtenheftes zu dokumentieren, das alle beteiligten Partner einschließt und
alle Phasen bis zum Regelbetrieb umfasst.
Eine weitere wichtige Frage im Zuge der Implementierung ist, welche Anpassungs- und
Wartungsdienstleistungen von der Organisation selbst realisiert oder von externen
Dienstleister erbracht werden. Im vorliegenden Modellprojekt wurden zwei verschiedene Lösungswege gegangen:
In Herzogsägmühle lagen das Hosting und der laufende Betrieb im Verantwortungsbereich
des organisationseigenen EDV-Referats. Punktuell wurden Beratungsleistungen des industriellen Partners im Projekt, der Firma All for One genutzt. Auch die Grundinstallation
wurde von All for One durchgeführt.
Der Caritasverband für die Erzdiözese Bamberg e.V. wählte als zentralen externen Serverstandort das kirchliche Rechenzentrum in Eichstätt. Eine Einwahl der Nutzer erfolgte über
Dial-IP. Die Koordination des Projektes oblag der Caritas-Zentrale in Bamberg. Die Fernwartung des Servers erfolgte durch Projektpartner All for One. Diese Konstruktion bot für die
dezentrale Struktur des DiCV ein maximales Maß an Datensicherheit bei gleichzeitig hoher
Benutzerfreundlichkeit. Allerdings zeigten sich bei der Koordination aller Beteiligten technische und kommunikative Probleme.
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Als Ergebnis des Projektes kann keine der beiden Lösungen eindeutig präferiert werden.
Beide hatten Vor- und Nachteile und waren das Resultat der jeweils unterschiedlichen Anforderungen, die sich aus den verschiedenen Organisationsstrukturen und Ressorucen an
den beiden Standorten ergaben.
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3.5 Aufgemerkt: Die Administration
Im Laufe des Projektes hat sich erwiesen, dass die Administration der verschiedenen Abläufe beim Betrieb einer Informations- und Wissensmanagement-Lösung ein komplexes Thema
ist und an vielen Stellen einer klaren Vorstrukturierung bedarf. Die Administration umfasst die
Bereiche Rechteverwaltung, Systemadministration und Autorenschaft und beinhaltet sowohl
technische als auch inhaltliche Aspekte. Für diese wichtigen Aufgaben bedarf es einer klaren
Aufgabenstrukturierung, die in sozialen Organisationen nicht immer als vorhanden vorausgesetzt werden kann.
3.5.1 Rechteverwaltung
Die Verwaltung der Zugriffsrechte innerhalb des Systems ist ein notwendiges, aber anspruchsvolles und zeitintensives Unterfangen. Es hat sich gezeigt, bei der Auswahl der Software auf die Kompatibilität mit einer bereits vorhandenen IT-Rechteverwaltung zu achten.
Dies erleichtert die weiteren Schritte enorm, da damit auf bestehende Gruppen und Rollen
im IT-Rechtekonzept zurückgegriffen werden kann. In unserem Fall war es möglich, auf
Rechte-Konzepte der Active-Directory-Services der Microsoft Serverwelt zurückzugreifen: So
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konnten Rechte-Guppen aus dem Microsoft Exchance-Server für die Nutzung der E-MailTechnologie direkt im Share Point Server eingesetzt werden. Damit waren wichtige Nutzergruppen bereits vordefiniert und konnten den Dokumenten-Strukturen im System zugewiesen werden. Hinsichtlich der Rollen sieht der Share Point Server drei Rollen mit entsprechenden Rechte-Konzepten vor, die unserer Ansicht nach genügen. Diese Rollen-Konzepte
sind die des Lesers (Nutzers), des Autors und des Administrators.
Sind keine vorgefertigten Konzpte vorhanden, ist es in jedem Falle sinnvoll, ein System von
Rechte-Gruppen und Rollen mit vorgefertigten Rechte-Konzepten zu erarbeiten. Wichtig ist
ferner eine gute Übersichtlichkeit der Rechte-Struktur innerhalb des Systems. Optimal ist es,
wenn jederzeit ein Überblick über die Rechte-Situation auf Dokumenten- oder auf Verzeichnisebene möglich ist. Diese Kontrollmöglichkeit ist gerade dann von entscheidender Bedeutung, wenn im Informations- und Wissensmanagement-System auch vertrauliche Unterlagen
der Geschäftsleitung oder der Personalabteilung abgelegt werden sollen. Die Akzeptanz
eines solchen Systems steht und fällt zu Recht mit der Forderung der Geschäftsleitung, die
durchgängige Vertraulichkeit dieser Dokumente wahren zu können.
3.5.2 Systemadministration
Nach unserer Erfahrung sollte die Systemadministration getrennt werden in eine technische
und eine inhaltliche Funktion. IT-Techniker denken unserer Erfahrung nach eher in technischen Kategorien und orientieren sich oft weniger an der Benutzerfreundlichkeit für die Anwender. Die inhaltliche Seite kann von einem „Redaktionsteam“ angemessen vertreten werden. Es hat die Aufgabe, den dauerhaften Kontakt zu den Nutzern zu gewährleisten, Best
Practice sichtbar zu machen und die Wünsche der Nutzer in Vorgaben für Techniker umzuformulieren. Auf Seiten der technischen Administration spielen die Datensicherung, die Gewährleistung des reibungslosen Betriebes und die Integration in andere Systeme eine entscheidende Rolle. Die technische Laufsicherheit ist dabei eine zentrale Voraussetzung, da
ein laufendes Informations- und Wissensmanagement-System eine unternehmenskritische
Applikation darstellt. Nur wenn das Vertrauen der Mitarbeiter in das System gewährleistet ist,
können Mehrfachdatenhaltung und Medienbrüche dauerhaft beseitigt werden.
3.5.3 Autorenschaft
Im Bereich der inhaltlichen Administration hat die Rolle des Autors eine zentrale Bedeutung.
Im vorliegenden Projekt wurden die Rolle des Autors und des Nutzers klar getrennt: Die Autoren haben die Möglichkeit, Dokumente in das System einzustellen und diese zu verschlagworten. Die Nutzer haben auschließlich Leserechte. Die Erfahrung zeigt, dass es
sinnvoll war, die Autorenschaft von der Nutzerschaft trennen. Ein inflationärer Umgang mit
Autorenrechten wäre in der Aufbauphase eines Informations- und WissensmanagementSystems eher problematisch. Die Frage der Rollenverteilung ist jedoch zweischneidig: Eine
offene und intensive Informationsbereitstellung durch die Mitarbeiter kann zu einer Unübersichtlichkeit führen, die der Erstakzeptanz des Systems wenig dienlich ist. Auf der anderen
Seite ist es ein wesentliches Ziel von Wissensmanagement-Systemen, das Wissen der Mitarbeiter auf breiter Ebene verfügbar zu machen.
Für eine klare Strukturierung der Autorenschaft sprechen die höhere Qualität der Informationen und die eindeutige Verantwortlichkeit für die Dokumente. Dagegen sprechen unserer
Erfahrung nach die geringere Identifikation der Nutzer mit dem System und eine eher passi- 30 -
ve Haltung der Nutzer, die letztendlich die Wissensressourcen in der Mitarbeiterschaft nicht
ausschöpft.
Auch bei einer anfänglich klaren Begrenzung der Autorenschaft ist es notwendig, eine durchgehende Systematik und einen hohen Standardisierungsgrad in der Vorgehensweise zu
gewährleisten. Hilfreich hierfür sind klare Verschlagwortungs-Kataloge und einfache Auszeichnungsmöglichkeiten der Informationen im System. Ziel muss auch eine laufende Aktualisierung sein, die durch einen Gültigkeitszeitraum oder ein „Haltbarkeitsdatum“ jedes Dokuments erreicht werden kann. Auf die Autoren kommt in jedem Fall ein erhöhter Zeitbedarf zu,
da sie dauerhaft die Verantwortung für die von Ihnen veröffentlichten Informationen und deren Aktualität übernehmen müssen.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Erweiterung der Autorenrechte als progressiver zeitlicher
Prozess gesehen werden sollte: Von der klaren Vorstrukturierung mit engen Rechten und
Nischen für so genannte Power-User hin zu mehr Selbststeuerung durch immer mehr Nutzer, wovon letztendlich der Wissensmanagement-Ansatz lebt.
3.6 Was bringt`s? – Kosten- und Nutzenfaktoren
3.6.1 Kostenfaktoren
Die Kostenaspekte in Bezug auf Hardware, Netzwerk und Software sind abhängig von der
vorhandenen Infrastruktur, der Größe der Organisation und der jeweiligen Netzwerkarchitektur (siehe oben). Bei der im Projekt eingesetzten SPS-Technologie waren eine SPSServerlizenz pro Intranet und für jeden Nutzer eine SPS-Clientlizenz erforderlich. Soziale
Organisationen können hierfür unterschiedliche Rahmenverträge mit zum Teil erheblichen
Vergünstigungen nutzen. Auch der Aufwand für Consulting, Programmierung und technische
Systemadministration sind je nach den Gegebenheiten der Organisation unterschiedlich.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass für die Nutzer-Schulung pro Mitarbeiter ca. drei Stunden
ausreichend sind. Für die Autoren-Schulung zur Handhabung müssen weitere drei Stunden
angesetzt werden, dazu kommen Workshops der Autoren zur Erarbeitung der verschiedenen
Metainformationen und Darstellungsformen sowie die inhaltlichen Abstimmung. Ein zumeist
nicht unerhebliches Zeitbudget muss während der Einführungsphase auch für die Projektleitung und Projektorganisation veranschlagt werden.
3.6.2 Quantitative Nutzenfaktoren
Bei traditionellen Formen der Informationsweitergabe in Form von Briefen, Umläufen und
Kopien ist der Aufwand an Zeit und Geld relativ einfach zu beziffern. Das Vervielfältigen,
Sortieren, Falten, Kuvertieren, Frankieren und Versenden von Papierdokumenten entfällt,
einschließlich der entsprechenden Sachkosten an Papier, Kuverts, Toner und Porto. Bezogen auf den Vorgabenservice können die Loseblattsammlungen der Gesetze sowie deren
Einsortieren eingespart werden.
Der Kostenvergleich mit Formen der elektronischen Informationsweitergabe über Fax, E-Mail
und Internet fällt schwerer. Letztlich können jedoch die IT-Verantwortlichen einer Organisation sehr gut einschätzen, welchen Aufwand an Zeit, Leitungs- und Speicherkapazität der lawinenartig zunehmende E-Mail-Verkehr verursacht. Dieser kann durchaus in Euro beziffert
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werden. Konkrete Beispiele aus der Praxis haben gezeigt, dass eine Sammel-Mail mit mehreren Anhängen die Speicherkapazität einer ganzen Festplatte benötigt, wenn man das Datenaufkommen bei allen Empfängern addiert.
Nur ansatzweise lässt sich der Zeitaufwand für die mehr oder weniger systematische Suche
nach „verlegten“ Informationen beziffern. Dabei gilt es folgendes Phänomen zu beobachten:
Die verzweifelte Suche nach einem irgendwo in der Organisation vorhandenen Dokument ist
zeit- und nervraubend, aber vertraut. Der vergleichsweise minimale Zeitaufwand für eine
Suchabfrage im Intranet wird dagegen von vielen Mitarbeitern in der Anfangsphase als zu
zeitaufwendig – weil mental noch nicht integriert – erlebt. Deshalb erfolgt dann doch wieder
die Suche im Aktenstapel.
3.6.3 Qualitative Nutzenfaktoren
Unabhängig davon, ob eine Information als Papierdokument oder per E-Mail weitergegeben
wird: es entscheidet der Absender, was, wann auf dem Schreibtisch oder in der Mailbox des
Empfängers landet. In den wenigsten Fällen deckt sich das mit dem aktuellen Informationsbedarf des Empfängers. Was sind die Konsequenzen? Viele wichtige Informationen kommen
nicht dort an wo sie sollen. Gleichzeitig sind die Empfänger mit der Bewältigung der oft unkontrollierten Flut überfordert. Es ist nicht mehr möglich die Bedeutung des Informationsgehaltes für die eigene Arbeit zu beurteilen. Deshalb werden die Informationen unverarbeitet
gespeichert, gelöscht oder weitergeleitet. Insbesondere mit der Weiterleitung wird die Informationsflut zusätzlich potenziert. Wird die Information dann einige Zeit später doch noch
gebraucht, findet man sie nicht mehr. Oft rettet ein Anruf beim Absender und die Information
wird ein weiteres Mal verschickt. Im anderen Fall entspricht die lokal gespeicherte Version
nicht mehr dem aktuellen Stand.
Nach Erhebungen der Gartner Group benötigen Mitarbeiter von Firmen heute im Durchschnitt täglich
49 Minuten für das Lesen, Ordnen und Verfassen von E-Mails. Jeder Vierte braucht dafür sogar länger als eine Stunde am Tag. Als wirklich wichtig werden zugleich nur 27 Prozent der Nachrichten eingestuft, jedes dritte Schreiben gar als komplett überflüssig.
Ein Informations- und Wissensmanagement-System teilt die Verantwortung. Es ist nach wie
vor angewiesen auf die Informationsqualität des Absenders. Der Empfänger ist jedoch selbst
für seine Nutzung des Systems verantwortlich. Er entscheidet, welche Informationen er unaufgefordert erhalten will (Abonnement) und wann er benötigte Informationen aktiv einholt.
Er hat den Vorteil, stets auf den gesamten freigegebenen und aktuellen Informationsbestand
zugreifen zu können. (Tipp: Im Informations- und Wissensmanagements geht es nicht primär
darum, wie möglichst viele Informationen vor dem Zugriff geschützt werden können. Vielmehr steht im Mittelpunkt, wie der sachgerechte Zugriff für möglichst viele Informationen optimiert werden kann.)
Ein weiterer Nutzenfaktor liegt im Qualitätsmanagement und in der Qualitätssicherung. Gerade die Verknüpfung von internem Wissen in Form von Prozessbeschreibungen und Stan- 32 -
dards mit externem Wissen in Form von Gesetzestexten und sonstigen Vorgaben spart Zeit
bei der sachgerechten Steuerung eines Prozesses und sichert eine standard- und vorgabengemäße Erbringung der sozialen Dienstleistungen. Es erhöht die Handlungs- und Entscheidungssicherheit der Mitarbeiter auf einem einheitlichen Qualitätsniveau. Das System kann
dabei jedoch nicht die Überprüfung und Reflexion der Prozesse und Standards ersetzen.
Diese qualitativen Nutzenfaktoren lassen sich nicht unmittelbar in Euro beziffern, stellen aber
gewiss einen mittelfristigen Beitrag zum Unternehmenserfolg dar, der mit gängigen Methoden der Evaluation bewertet werden kann.
- 33 -
4 Anhang
4.1 Evaluation
Die Projekt-Evaluation setzt sich aus drei Komponenten zusammen. Zentrale Komponente
ist die im Juni 2004 durchgeführte Nutzerbefragung in beiden Teilprojekten. Sie wird ergänzt
durch zusammengefasste Ergebnisse eines Workshops mit den Projektleitern und einigen
Autoren (ebenfalls Juni 2004) und Auswertungen der Zugriffsstatistiken aus beiden Teilprojekten.
4.1.1 Nutzerbefragung
Leitung: Prof. Helmut Kreidenweis
Durchführung und Auszählung: Gregor Grzesiok, Marit Gude, Tobias Lutz, Christian Schneider, Sebastian Schüssler, Rudolf Schwarzenberg, Jean Sünwoldt, alle Studierende der Sozialen Arbeit an der FH Neubrandenburg
A Zusammenfassende Bewertung
Die Ergebnisse der Nutzerbefragung zeigen, dass trotz technischer Probleme, zeitlicher Verzögerungen und einer relativ kurzen Nutzungsdauer in beiden Teilprojekten eine hohe Akzeptanz und damit ein hoher Nutzungsgrad des Wissensmanagement-Systems erreicht
werden konnte. Eine grundsätzliche Ablehnung eines derartigen Systems trat nirgends zu
Tage. Die insgesamt schnelle Integration der PC-Nutzung in den Arbeitsalltag und die hohe
Bedeutung, die das Medium E-Mail innerhalb kürzester Zeit erlangt hat zeigen, dass unter
den Befragten quer über die Hierarchie-Ebenen eine hohe Bereitschaft zur Nutzung innovativer Technologien besteht.
Dieses Ergebnis steht im – teilweise deutlichen – Gegensatz zu manchen Erfahrungswerten
von Führungskräften aus anderen IT-Einführungsprozessen in der Sozialwirtschaft. Hierfür
gibt es drei mögliche Erklärungen:
•
Die IT-Akzeptanz der Nutzer hängt maßgeblich vom erlebten Nutzwert der jeweiligen Anwendung ab. Der Nutzwert von E-Mail sowie von Informations- und Wissenssystemen wird offensichtlich als hoch erlebt.
•
In diesem Projekt wurde die IT-Einführung strategisch geplant und operativ insbesondere im Bereich der Schulungen weitgehend entsprechend dieser Planungen
durchgeführt. Dies trifft auf IT-Einführungsprojekte in der Sozialwirtschaft nicht immer
zu.
- 34 -
•
Alltagswahrnehmungen und empirisch erhobene Werte weichen voneinander
ab, da es nicht selten die negativen Eindrücke sind, die sich in der Wahrnehmung der
Führungskräfte stärker festsetzen.
Die von den Anwendern und Autoren geäußerten Kritikpunkte waren – sofern sie das System selbst betrafen – größtenteils konstruktiver Natur und beinhalteten konkrete Verbesserungsvorschläge. Deutlich sichtbar wurde jedoch auch, dass die Rahmenbedingungen, wie
technische Verfügbarkeit oder subjektiv erlebter Zeitdruck und Zeitmangel, die Nutzung eines solchen Systems stark beeinflussen.
Die Bedeutung des Systems in der Gesamtpalette der Informationskanäle ist noch eher gering, die Nutzungshäufigkeit ist jedoch angesichts der noch kurzen Nutzungszeit als insgesamt hoch einzustufen. Interessant ist insbesondere, dass der Anteil und Gehalt der aus
dem System gewonnenen Informationen für den Arbeitsalltag bereits als relativ hoch erlebt
wird, obwohl die Bedeutung des Systems als Informationskanal noch als gering eingestuft
ist. Zieht man diese Erkenntnis mit der angegebenen Nutzungsfrequenz und den Motivationsfaktoren zur Nutzung des Systems zusammen, so wird deutlich, dass die bedarfs- und
situationsbezogene Informationspräsentation als ein wesentlicher Vorteil einer solchen
Lösung von den Nutzern bereits erkannt wurde. Auch weisen diese Ergebnisse auf eine bereits relativ hohe Integration des Systems in den Arbeitsalltag der Befragten hin.
Die Vorschläge zur Erweiterung der Systemnutzung zeigen einerseits, dass die Mitarbeiter
sehr konrete Vorstellungen über die weiteren Potenziale solcher Lösungen entwickeln,
andererseits bewegen sie sich jedoch weitgehend im konzeptionellen Rahmen des Projektes. Hier stand die zentrale Bereitstellung wichtiger Informationen und deren passiver Abruf
durch die Mitarbeiter im Vordergrund. Darüber hinausgehende Ansätze wie die aktive Informationseinspeisung durch die Mitarbeiter selbst werden noch kaum als Potenziale
wahrgenommen. Dies zeigt, dass eine weitergehende Entwicklung eines solchen Projektes
in Richtung aktives Wissensmangement nicht „von selbst“ stattfindet. Dafür bedarf es sowohl
der Bereitstellung einer entsprechend einfach benutzbaren Software als auch begleitender
Prozesse der Personal- und Organisationsentwicklung.
Aus der Perspektive dieser Befragung kann die Einführung eines intranetbasierten Informations- und Wissensmanagementsystems in beiden Teilprojekten insgesamt als durchaus gelungen bezeichnet werden. Ein weiterer Ausbau sowohl im funktionellen als auch im inhaltlichen Bereich wird jedoch von den Mitarbeitern explizit erwartet. Er erscheint als notwendige Voraussetzung, um die Motivation zur Systemnutzung zu erhalten, auszubauen und innerhalb der Organisation weiterzutragen.
Aufgrund der insgesamt recht kurzen Projektlaufzeit und den technisch bedingten Verzögerungen konnte nicht erhoben werden, ob und inwieweit es durch den Einsatz eines Informations- und Wissensmanagement-Systems in der Wahrnehmung der Anwender zu einer Verbesserung des „Outcomes“, also der Qualität und/oder Effizienz der Sozialen Arbeit und
Pflege kommt. Das subjektive Erleben eines hohen Nutzwerts und die hohe Nutzungsfrequenz deuten jedoch darauf hin, dass das System bei der Erfüllung der jeweiligen Arbeitsaufgaben nützliche Dienste erweist und damit auch zu einer Verbesserung der Arbeitsergebnisse in der Arbeit mit den Adressaten oder bei der Abwicklung organisationsinterner Geschäftsprozesse beiträgt.
- 35 -
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die Einführung eines IT-gestützten
Wissensmanagements in beiden Teilprojekten trotz teilweise hohen Aufwands und Engagements aus Sicht der Beteiligten gelohnt hat und eine Weiterführung der Projekte deshalb
nicht nur sinnvoll sondern auch geboten erscheint.
B. Ziele und Design der Nutzerbefragung
Ziel der Nutzerbefragung war es, das Nutzerverhalten sowie die subjektive Akzeptanz und
Motivation der Anwender in der Einführungs- und Nutzungsphase des WissensmanagementSystems empirisch zu evaluieren. Im Mittelpunkt standen dabei folgende Fragestellungen:
-
Subjektives Erleben des Nutzwertes
-
Motivatoren für die Nutzung
-
Hindernisse/Hemmnisse für die Nutzung
-
Verbesserungs- und Erweiterungsvorschläge
Die Fragestellungen wurden federführend von Prof. H. Kreidenweis in Zusammenarbeit mit
den Projektpartnern Herzogsägmühle (A. Kurz) und DiCV Bamberg (H. Fexer) erarbeitet. Die
Befragung und ihre Auswertung wurden durch die Studierenden unabhängig von den Projektträgern realisiert und ausgewertet. Die Anonymität der Antworten der Befragungsteilnehmer gegenüber den Projektträgern war gewährleistet, wurde den Befragten zugesichert.
Als Befragungsmethode kamen teilstandardisierte, persönliche Interviews zum Einsatz (Fragebogen: siehe Anhang: 4.2.5.). Die Antworten zu den offenen Fragen wurden im Zuge der
Auswertung zu standardisierten Kategorien zusammengefasst und ausgezählt.
C. Zahlen und Erläuterungen
Sozialstatistische Daten
Befragte
Anzahl
Prozent
Herzogsägmühle
55
70%
DiCV Bamberg
24
30%
Gesamt
79
100%
Geschlecht
Anzahl
Prozent
männlich
51
65%
weiblich
28
35%
- 36 -
Alter (Jahre)
Anzahl
Prozent
20-29
11
14%
30-39
24
30%
40-49
30
38%
50 und darüber
14
18%
Ausbildung
Anzahl
Prozent
akademisch
30
38%
nicht akademisch
49
62%
Funktion in der Organisation
Anzahl
Prozent
Leitungsfunktion
48
61%
Mitarbeiter/in
31
39%
Funktion in Bezug auf das
WM-System
Anzahl
Prozent
Autor/in
18
23%
Nutzer/in
61
77%
Die unterschiedliche Zahl der Befragten in beiden Teilprojekten ergab sich aus der abweichenden Anzahl der befragenden Studenten sowie aus der aktuellen Verfügbarkeit der Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Befragung.
Die Geschlechterverteilung der Befragten ist nicht repräsentativ für die Geschlechterverteilung in sozialen Organisationen; Herzogsägmühle stellt hier allerdings eine Ausnahme dar.
Der hohe Anteil männlicher Befragter kann auch mit dem vergleichsweise hohen Anteil an
Leitungskräften erklärt werden.
Die Alterstruktur der Nutzer/innen ist relativ ausgewogen, wenngleich ältere Mitarbeiter
eher unterrepräsentiert erscheinen. Dies könnte, ähnlich der Geschlechterverteilung, mit der
tendenziell besseren Motivierbarkeit jüngerer Mitarbeiter/innen für informationstechnologische Anwendungen zusammenhängen.
Der hohe Leitungskräfte-Anteil hängt einerseits vom Projekt-Konzept im DiCV Bamberg
ab, dessen Zielgruppen zunächst explizit die Leitungsebene war. Zum anderen ist dies auch
durch die relativ kurze Laufzeit des Systems erklärbar, in der seine regelmäßige Nutzung
noch nicht vollständig in die breite Mitarbeiterschaft vorgedrungen war.
Die Unterscheidung zwischen Autoren und Nutzern basiert auf einer funktionellen Trennung dieser Rollen in der verwendeten Software-Lösung, die sich auch im Projektkonzept
widerspiegelt. Autoren haben Zugang zu einem separaten Funktionsbereich des Programmes, in dem Inhalte und die zugehörigen Darstellungsformen bereitgestellt, verändert oder
- 37 -
gelöscht werden können. Die Nutzer haben dagegen nur Lesestatus und können keine Inhalte verändern.
PC-Nutzung und persönliches Informationsverhalten
Häufigkeit der PC-Nutzung
Anzahl
Prozent
mehrmals täglich
75
95%
mehrmals pro Woche
4
5%
selterner oder nie
0
0%
Sicherheit im Umgang mit dem PC
Anzahl
Prozent
sehr sicher
34
43%
einigermaßen sicher
41
52%
eher unsicher
4
5%
ziemlich unsicher
0
0%
Persönliche Kanäle für Einrichtungs- bzw. verbandsinterne Informationen
Anzahl*
Prozent*
E-Mail
72
30%
Telefon
55
23%
Gespräche
53
22%
Rundschreiben
28
12%
WM–System
26
11%
Literatur
5
2%
Anteil an Informationen, die über das Wissensmanagement-System erhalten wurden
Anzahl
Prozent
über 75%
2
3%
50 – 75%
8
10%
25 – 50%
16
20%
unter 25%
53
67%
*Mehrfachnennungen möglich
Die Nutzer des Wissensmanagement-Systems nutzen durchweg häufig den PC als Arbeitsmittel. Dies ist historisch gesehen ein sehr junges Phänomen, noch vor wenigen Jahren hätte nur ein geringer Teil der Fach- und Führungskräfte zu den regelmäßigen PCNutzern gezählt. In den beiden Teilprojekten wurde die regelmäßige PC-Nutzung am Ar- 38 -
beitsplatz insbesondere auch durch die Einführung des Wissensmanagement-Systems gefördert.
Sehr sicher im Umgang mit dem PC fühlt sich weniger als die Hälfte, einigermaßen sicher
etwas mehr als 50%, unsichere Nutzer gibt es dagegen nur wenige. In Punkto Nutzungssicherheit treten deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern zu Tage: Sehr sicher
fühlen sich 53% der Männer, aber nur 25% der Frauen, einigermaßen sicher dagegen 68%
der Frauen und nur 43% der Männer. Ähnliche, wenn auch schwächere Korrelationen zeigen
sich zwischen jungen und älteren Mitarbeitern: In der Gruppe der 20-39jährigen fühlen sich
45% sehr sicher, unter den über 50jährigen dagegen nur 29%. In den mittleren Altersgruppen sind die Unterschiede nur wenig ausgeprägt. Diese Ergebnisse erscheinen typisch und
bestätigen allgemeine Erfahrungswerte.
Als vergleichsweise neue Form hat E-Mail allen anderen Informationskanälen bereits den
Rang abgelaufen. Dies zeigt deutlich, dass es bei den Befragten keine grundsätzlichen Hindernisse zu geben scheint, neue elektronische Kommunikations- und Interaktionsformen
zügig in den Arbeitsalltag zu integrieren. Der direkte Austausch am Telefon und im persönlichen Gespräch hat jedoch nach wie vor große Bedeutung. Deutlich wird, dass das Wissensmanagement-System als Informationskanal zum Zeitpunkt der Befragung noch eine
untergeordnete Rolle spielt und nur etwa den selben Rang einnimmt wie das Rundschreiben
als sein klassisches Gegenüber. Dieses Informationsverhalten spiegelt sich auch im zumeist
geringen Anteil der über das System gewonnenen Informationen im Arbeitsalltag wider.
Unterschiede zeigen sich jedoch zwischen den beiden Teilprojekten: In dem relativ geschlossenen Sozialraum Herzogsägmühle haben Gespräche und Telefonate einen deutlich
höheren Anteil am Informationsaufkommen als in der räumlich verteilten Verbandsstruktur
des DiCV Bamberg. Entsprechend spielen hier die Rundschreiben und –weniger ausgeprägt
– auch das WM-System eine größere Rolle.
Eine gewisse Diskrepanz zeigt sich zwischen der relativ geringen Bedeutung des WMSystems als Informationskanal und dem im Vergleich dazu deutlich höheren Anteil an Informationen, die über das System erhalten wurden. Dies zeigt, dass offensichtlich ein Unterschied zwischen Quantität und Qualität der Informationskanäle wahrgenommen wird: Trotz
der (noch) relativ geringen Bedeutung des WM-Systems als Kanal wird der Anteil und vermutlich auch der Gehalt der daraus gewonnenen Informationen höher gewertet.
Nutzungsdauer und -frequenz des WM-Systems
Zeitdauer der Arbeit mit dem WM-System
Anzahl
Prozent
weniger als 2 Monate
6
8%
2 – 4 Monate
8
10%
4 – 6 Monate
6
8%
länger als 6 Monate
59
74%
- 39 -
System-Zugriffe in den letzten 4 Wochen
Anzahl
Prozent
mehrmals täglich
15
19%
mehrmals wöchentlich
33
42%
weniger als 1x pro Woche
20
26%
nie oder fast nie
10
12%
Nutzungsintensität der Inhaltsbereiche
DiCV Bamberg
in Prozent*
Herzogsägmühle
in Prozent*
Dokumente und Formulare
36%
64%
Nachrichten (aktuelle Infos)
19%
14%
Gesetzestexte (Life-Content)
24%
–
Speiseplan
–
14%
Startseite
5%
8%
* Mehrfachnennungen bzw. keine Aussagen möglich
Aufgrund technisch bedingter Verzögerungen bei der Installation des Systems war die Nutzungsdauer insbesondere beim DiCV Bamberg, aber auch in Herzogsägmühle, kürzer als
ursprünglich geplant. Bei der Auswahl der Befragten wurde jedoch auf eine angemessene
Nutzungsdauer geachtet, so dass 75% der Nutzer bereits über 6 Monate damit arbeiteten.
Die maximale Nutzungsdauer betrug 9-10 Monate.
Die Nutzungsfrequenz ist in beiden Teilprojekten dennoch sehr ähnlich. Die „Power-User“
sind verständlicherweise primär unter den Autoren und den männlichen Nutzern zu suchen.
Gleichzeitig sind über 80% der Autoren männlich. Knapp zwei Drittel der Befragten greifen
täglich oder mehrmals pro Woche auf das System zu, was eine bereits hohe Integration in
den Arbeitsalltag bedeutet.
Die Unterschiede in der Nutzungsintensität der Inhaltsbereiche erklären sich primär aus den
verschiedenen Inhaltsstrukturen und -gewichtungen in den beiden Teilprojekten. Sie spiegeln
dabei selbstverständlich in gewisser Weise das Informationsangebot wider, das in der Startphase stark durch Qualitätsmangement-Dokumente und –Formulare geprägt war. Interessant ist dennoch, dass Anwendungsbereiche wie Speiseplan oder aktuelle Infos, die konzeptionell eher zum Umfeld als zum Kernbereich von Wissensmanagement gehören, in der
Wahrnehmung der Nutzer keine unbedeutende Rolle spielen.
- 40 -
Qualität der Schulungen und Verbesserungsvorschläge
Qualität der Schulung für das WM-System
Anzahl
Prozent
sehr gut
14
18%
gut
32
40%
ausreichend
11
14%
ungenügend
2
1%
keine Schulung erhalten
21
27%
Anregungen zukünftige Schulungen
Anzahl*
Prozent*
regelmäßiger
23
24%
nach Vorkenntnissen differenziert
19
20%
praxisnäher
16
17%
am Arbeitsplatz
8
8%
keine Angaben
27
31%
* Mehrfachnennungen möglich
Die Schulungen haben zwar Auswirkungen auf die Nutzungsfrequenz, jedoch ist diese
weniger stark ausgeprägt, als man erwarten könnte. Diejenigen, die keine Schulung genossen, zeigen zwar ein schwächeres, aber noch durchschnittliches Nutzerverhalten. Dabei gehören nur 30% der nicht Geschulten zur Gruppe derjenigen, die sich am PC sehr sicher fühlen. Dieses etwas widersprüchliche Ergebnis erklärt sich wahrscheinlich daraus, dass die
System-Schulungen in Herzogsägmühle in Qualitätsmanagement-Schulungen integriert waren und deshalb nicht als Programmschulungen wahrgenommen wurden. Unterstützt wird
diese These dadurch, dass fast alle Nennungen im Bereich „keine Schulung“ aus Herzogsägmühle stammen, wo – bis auf wenige fluktuationsbedingte Ausnahmen – alle Sytemanwender tatsächlich geschult wurden.
Der Wunsch nach regelmäßigeren Schulungen ist v.a. mit häufigeren Änderungen in der
Oberfläche und Funktionalität des Systems während der Startphase zu erklären. Die Differenzierung der Schulung nach Vorkenntnissen weist auf einen konzeptionellen Schwachpunkt in der Schulungsplanung hin, den es bei künftigen Planungen dieser Art zu berücksichtigen gilt.
- 41 -
Zufriedenheit mit dem WM-System und Verbesserungsvorschläge
Zufriedenheit mit dem Angebot an Inhalten
Anzahl
Prozent
sehr zufrieden
4
5%
zufrieden
60
76%
weniger zufrieden
10
13%
unzufrieden
3
4%
keine Angaben
2
2%
Trotz unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen bei der inhaltlichen Ausgestaltung des Systems zeigten sich kaum Unterschiede zwischen beiden Teilprojekten. Insgesamt etwas zufriedener waren die Nutzer im DiCV Bamberg. Da sich über 80% der Befragten sehr zufrieden oder zufrieden äußerten, kann insgesamt eine hohe Zufriedenheit mit den angebotenen Inhalten festgestellt werden. Sie treffen offensichtlich den Bedarf der Mitarbeiter im Arbeitsalltag.
Eine differenziertere Betrachtung zeigt, dass Männer insgesamt zufriedener waren als Frauen. Zwischen Leitungskräften und sonstigen Mitarbeitern zeigte sich kein signifikanter Unterschied, wohl aber zwischen Befragten mit und ohne Studium: Akademiker zeigten sich anspruchsvoller und waren insgesamt weniger zufrieden. Hieraus wird deutlich, dass Erwartungen und Anspruchsniveau durchaus die Zufriendenheitswerte beeinflussen.
Welche Inhalte bzw. Themenbereiche fehlen Ihnen im aktuellen Angebot?
Die Antworten auf diese Frage zeigen, dass es sehr konkrete Vorstellungen darüber gibt, mit
welchen Inhalten das System für den Arbeitsalltag nutzbringend ergänzt werden könnte.
Darauf beziehen sich etwa Nennungen wie
•
Rote und gelbe Medikamentenliste
•
Link zu Gesetzestexten
•
Infos zu Arbeitssicherheit
•
Verfahrensanweisungen
•
QM-Formulare
•
Spezielle Formulare für die Eingliederungshilfe
•
Telefon- und Kontaktliste
•
Darüber hinaus gibt es auch Vorschläge, die die unmittelbare Aktualität eines solchen
Systems in den Vordergrund stellen. Manche können sich sogar bislang nicht vorhandene interaktive Funktionen vorstellen:
•
Aktuelle Infos aus der Organisation
•
Belegungsplan Sporthalle und Kegelbahn
•
Essensbestellungen für die Gruppe
- 42 -
Ebenso wird das Bedürfnis sichtbar, weitere Elemente jenseits der unmittelbaren Zweckrationalität dort wiederzufinden:
•
Infos über Dienstjubiläen
•
Ausgeschiedene Mitarbeiter
•
Infos aus der Region
•
Veranstaltungskalender der Region
Die meisten der genannten Vorschläge beziehen sich auf ein zentral bereitgestelltes
Informationsangebot, das von den Mitarbeitern abgerufen werden kann. Diese passive Nutzungsform, die auch der klassischen Einweg-Kommunikation mittels Rundschreiben usw.
seitens der Leitung entspricht, prägt auch die anfängliche Einsatzform des Systems in der
Projektphase. Eine weitergehende konzeptionelle Form des IT-gestützten Wissensmanagements, die auch eine aktive Informationseinspeisung seitens der Mitarbeiter einbezieht, wurde im Projekt nicht realisiert und entsprechend von den Mitarbeitern auch nicht als Potenzial
wahrgenommen. Aus einzelnen Vorschlägen wird jedoch bereits die Vision sichtbar, das
System zu einem Unternehmensportal auszubauen, das Zugang zum Internet sowie zu
wichtigen Anwendungsprogrammen ermöglicht.
Hauptmotivation zur Nutzung des Systems
im Arbeitsalltag
Anzahl*
Prozent*
Aktuelle Informationen
41
35%
Berufliche Verpflichtung / Träger-Erwartung
33
27%
Schneller Zugriff
24
20%
Interesse, Neugier
12
10%
Übersichtichkeit
5
4%
Gesetzestexte (nur DiCV Bamberg)
5
4%
Die Hauptmotivation zur Nutzung des Wissensmanagement-Systems speist sich aus der
Aktualität. Sie ist eines der Charakteristika solcher elektronischer Angebote. Dazu zählt auch
der schnelle Zugriff als dritthäufigste Nennung. Eine wichtige Rolle spielt jedoch auch die
berufliche Verpflichtung bzw. die Erwartung des Trägers, die keine Eigenmotivation aufgrund
von Nutzungsvorteilen eines solchen Systems darstellt. Diese Nennung zeigt jedoch, dass
im Projekt offensichtlich klare Ziele und Erwartungen seitens der jeweiligen Leitungsebenen
kommuniziert wurden und diese bei den Mitarbeitern angekommen sind.
Insgesamt heben Leitungskräfte die Aktualität der Information etwas stärker hervor, während
bei Mitarbeitern die berufliche Verpflichtung stärker zum Tragen kommt.
- 43 -
Hindernisse bei der Nutzung des Systems im
Arbeitsalltag
Anzahl*
Prozent*
Zeitmangel
28
28%
Technische Probleme
28
28%
Unübersichtlichkeit
17
16%
Fehlende PC-Kenntnisse
9
9%
Fehlende Schulung
3
3%
Sonstige
7
7%
Keine Angabe
10
9%
Wichtigste Hindernisse für die Nutzung des Systems sind mit Zeitmangel und technischen
Problemen solche, die nicht unmittelbar innerhalb des Systems zu suchen sind. Die Unübersichtlichkeit als dritthäufigste Nennung ist dagegen ein Hindernis, das aus dem System
selbst erwächst. Hier fällt ein doppelt so hoher Prozentsatz an Nennungen aus dem DiCV
Bamberg auf. Zeitmangel macht den Leitungskräften mehr zu schaffen als den Mitarbeitern.
Letztere klagen dagegen häufiger über Unübersichtlichkeit.
Wie Erfahrungswerte aus der Praxis zeigen, wird das Argument Zeitmangel nicht selten auch
dazu benutzt, sich nicht mit der Aufgabe alter Arbeitsroutinen und der selbständigen Aneignung neuen Knowhows konfrontieren zu müssen. Dies auch dann, wenn die neuen Routinen
bei sicherer Beherrschung zu einer Zeitersparnis führen würden. Dies gilt im Kontext des
Wissensmangement-Systems etwa für die Entscheidung zur Distribution von Dokumenten
via Papier-Kopie oder durch Einstellen des Dokuments in das System.
Zufriedenheit mit der Bedienerfreundlichkeit des
Systems
Anzahl
Prozent
sehr zufrieden
10
13%
zufrieden
50
63%
weniger zufrieden
16
20%
unzufrieden
1
1%
Keine Angabe
2
3%
Die Bedienerfreundlichkeit wird in beiden Teilprojekten etwa gleich eingeschätzt. Dies weist
darauf hin, dass hier nicht die jeweils spezifische Systemkonfiguration, sondern die Grundfunktionen des Systems im Vordergrund stehen. Männern kommt die Systemlogik offensichtlich mehr entgegen, sie sind insgesamt zufriedener als die Frauen.
- 44 -
Vorschläge zur Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit
Anzahl*
Prozent*
Verbesserung der Übersichtlichkeit
29
26%
Verbesserung der Suchmöglichkeiten
18
17%
Beseitigung der technischen Probleme
16
15%
Verbesserung der Dokumenten-Bibliothek
6
5%
Einbindung häufig benutzter Software
4
4%
Verbesserung der Verlinkung
2
2%
Internetanbindung
1
1%
Keine Angaben
32
30%
Die recht hohe Zahl an Verbesserungsvorschlägen zeigt zum einen, dass Interesse am
System und seiner Weiterentwicklung besteht. Zum anderen sehen die Befragten in dieser
Anwendung durchaus noch Verbesserungsbedarf. Die bereits in anderen Fragen
thematisierte Übersichtlichkeit an oberster Stelle. Auch hier ist die Zahl der Nennungen aus
dem DiCV Bamberg höher als aus Herzogsägmühle.
Die deutlich höhere Zahl an Nennungen aus dem Teilprojekt Bamberg im Bereich Unübersichtlichkeit korrespondiert direkt mit der dort im Vergleich zu Herzogsägmühle geringeren Beachtung dieses Themas bei der Systemkonfiguration. Hieraus wird deutlich, dass bei
den Nutzern eine hohe Sensibilität für scheinbar eher geringe Unterschiede in der Nutzerfreundlichkeit der Informationsaufbereitung besteht. Eine wichtige Rolle scheint dabei die
unmittelbare Visualisierung von Inhalten zu spielen.
Vorgehensweise bei der Suche im System
Anzahl
Prozent
Suchfunktion
53
67%
Verzeichnisbaum
21
27%
Beides
4
5%
Keine Angabe
2
1%
Dieses Ergebnis zeigt, dass die Nutzer des Systems sich nicht primär an der von Windows
bekannten Verzeichnisbaum-Struktur orientieren, sondern stärker die aus dem Internet bekannte Suchfunktion mit Hilfe von Suchbegriffen nutzen. Dies zeigt auch, dass die Potentiale einer solchen Lösung jenseits einer linearen Ablagestruktur von Dokumenten schnell
erkannt und aktiv genutzt werden.
- 45 -
Sonstige wichtige Anmerkungen der Befragten
16 der Antworten auf die letzte Frage „Was ist Ihnen sonst noch wichtig zu sagen“ betonen
zusammenfassend den Nutzwert und die Zukunftsorientiertheit eines solchen Systems. 8
Antworten unterstreichen nochmals die Wichtigkeit von Schulungen. 5 Befragte regen eine
bessere optische Gestaltung, vor allem der Startseite an. Weitere Antworten beziehen sich
auf Zeitprobleme sowie konkrete Verbesserungsvorschläge zu Inhalt und Funktionalität.
4.1.2 Ergebnisse des Autorenworkshops
Suchbegriffe als Meta-Informationen
Eine wichige Rolle spielen Auswahl und Anzahl an Begriffen, die als Meta-Informationen zu
den im System gespeicherten Dokumenten hinterlegt werden, um ein schnelles Auffinden zu
ermöglichen.
Unabdingbar ist hierfür eine übersichtliche Liste an Begriffen, die von allen Autoren verbindlich eingehalten wird. Bei der Erstellung eines solchen Thesaurus sollten die Nutzer befragt
oder beteiligt werden, damit eine möglichst hohe Übereinstimmung in den Assoziationen der
Begriffe mit den entsprechenden Dokumenten-Typen entsteht.
Ebenso sinnvoll ist aus Autorensicht eine Funktion, um Suchergebnisse einzugrenzen (Suche in der Suche) sowie eine Kurzdarstellung der Dokumenten-Inhalte im Suchergebnis, wie
dies etwa auch bei der Suchmaschine Google geschieht.
Dokumentenbibliothek
Die Autoren sehen es als unerläßlich an, jedes Dokument mit Metainformationen zu versehen, an denen sich das Suchsystem orientiert. So wäre zum Beispiel ein elektronisches (vom
Autor festgelegtes) Verfallsdatum bei Texten hilfreich, so dass auch die Aktualität gewährleistet ist.
Des weiteren ermöglicht eine erhöhte Einstellquote von Texten in verschiedenen Bereichen
ein besseres und sicheres Wiederfinden, ohne zu überlegen, wo man suchen sollte.
Für die fachpädagogische Arbeit wäre es auch von Vorteil, einen Schlagwortkatalog zu haben, der auf die Soziale Arbeit übertragbar ist.
Dokumente sollten zwar in einem hierarchischen System eingeordnet werden, dennoch sollten zwei Ebenen – eine nutzerrelevante und eine autorenrelevante das Wiederfinden erleichtern. Autoren sehen Problem in der Nutzung einer alten Ablagesystematik, die zwar Sicherheit bietet, aber umständlich zu pflegen ist – ein Umdenken ist hier von Nöten.
Das Sicherheitsproblem – wer kann worauf zugreifen? – muss geklärt werden – Regenerierung des Wissens ist wichtig.
- 46 -
Struktur und Inhalt der Dashboards und Workflows
Ein Dashboard ist die Startseite, quasi eine "visualisierte Inhaltsangabe". Durch Links kommt
man von der Inhaltsangabe zum Text. Ein Workflow ist eine detaillierte, standardisierte Anweisung für Mitarbeiter für die Durchführung von Arbeitsabläufen. Die Autoren erkennen die
Wichtigkeit von Farben in den Dashboards und im gesamten System. Der Benutzer würde
geführt werden und Farben, die er kennt, auch wieder entdecken wollen. Nach Einschätzung
der Arbeitsgruppe wird noch zu wenig mit Farben gearbeitet. Außerdem sollten die Farben
des CV - Rot und das Symbol der Organisation im Sinne der Corporate Identity mehr in Erscheinung treten. Problematisiert wird weiters die nur bedingte Nutzbarkeit von Dashboards
durch blinde Menschen. Außerdem wird angeregt, durch Bilder auf dem Dashboard den Nutzer in das System "reinzulocken". Es stellt sich jedoch die Frage, wie viel Bilder an welcher
Stelle auf dem Dashboard vorhanden sein sollten.
Bei der Befragung der Nutzer in Herzogsägmühle wurde festgestellt, dass sie gerne befragt
werden würden zum Aufbau und zur Navigation des Intranet.
Als Kritikpunkt wird erwähnt, dass im Intranet des DiCV Bamberg im Dashboard zu viele Informationen, sortiert nach Datum, zu finden seien. Diese müssten auf der Startseite bereits
in Kategorien gegliedert erscheinen.
Als Anregung wird die Verknüpfung des E-Mail-Postfaches mit dem Dashboard genannt.
Ferner werden als inhaltliche Ideen für die Dashboards die Aufführung von neuen Mitarbeitern, Erwähnung von Geburtstagen und von Jubiläen genannt.
4.1.3 Auswertung der Serverprotokolle
Ein weiterer Baustein im Rahmen der Evaluation ist die Auswertung der Serverprotokolle des
Share Point Portals Servers in Bezug auf Zugriffshäufigkeit, Zugriffsziele und Zugriffswege
der Anwender. Die dazu notwendigen Daten werden bei Webservern im Rahmen der sogenannten „Logfiles“ automatisch erfasst. Mit einem in der Internetwirtschaft üblichen Auswertungswerkzeug lassen sich auf diese Weise sehr differenzierte Auswertungen über die Benutzung der Anwendungen erstellen. So lies sich damit u.a. der Speiseplan als die am häufigsten aufgerufene Seite identifizieren und so die Aussage zu den Killeraplikationen erhärten.
Aufwändig ist allerdings die erstmalige Interpretation und Zuweisung der Daten aus den Logfiles, da diese für die jeweilige Fragestellung meist nur sehr unspezifische Werte beinhalten.
Einmal aufbereitet, lassen sich jedoch gute und vor allem klare quantitative Aussagen tätigen, die in unserem Fall die qualitativen Ergebnisse der Evaluation unterstützten.
- 47 -
Auswertung Herzgogsägmühle
Auswertung DiCV Bamberg
Auswertung Herzgogsägmühle
Auswertung DiCV Bamberg
Diese Auswertung zeigt die Anzahl der unterschiedlichen Besucher je Monat. Dabie wird jeder Nutzer im Monat
nur ein mal gezählt, also ohne Mehrfachnennungen. Es läßt sich also die zahl aller am Projekt beteiligten Nutzer
messen.
In dieser Grafik wird dargestellt, wieviele Besucher im Durchschnitt pro Tag in Laufe eines Monats die Anwendung genützt haben.
- 48 -
Auswertung Herzogsägmühle
In diesem Diagramm ist schön der Zugriff auf die am
häufigsten genützte Einzeldatei zu sehen, der Speiseplan
Hier läßt sich die Zugriffshäufigkeit auf einen Bereich
der Anwendung ablesen: die Dokumentenbibliothek
- 49 -
4.2 Serviceteil
4.2.1 Literaturhinweise
Kreidenweis, Helmut / Kurz, Andreas: Es ist längst an der Zeit – Pilotprojekt soziales Wissensmanagement. In: Diakonie Impulse Nr. 5/03, S. 32
Kreidenweis, Helmut: Software-gestütztes Wissensmanagement in sozialen Organisationen.
Chancen und Grenzen. In: Diakonie Impulse Nr. 4/03, S. 16-17
Kreidenweis, Helmut: „Wenn wir wüssten, was wir wissen ...“ – Wissens- und Informationsmanagement per Intranet. In: Blätter der Wohlfahrtspflege, Nr. 1+2/2001, S. 18–21
Lucko, Sandra / Trauner Bettina: Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in
die Praxis. München/Wien 2002
Mandl, Heinz; Reinmann-Rothmeier, Gabi: Wissensmanagement. München/Wien 2000.
Mandl, Heinz, Reinmann-Rothmeier, Gabi: Wissensmanagement in Organisationen – Konzeption, Förderung, Probleme. In: König, J./Oerthel, Ch./Puch, H.-J. (Hg.): Qualitätsmanagement und Informationstechnologien im Sozialmarkt. Starnberg 2000
North, K. : Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen“, Wiesbaden 1998
Probst, G., u. Raub, S., u. Romhardt, K. „Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen“, Frankfurt 1997
Schäffer-Külz, Ute: Mitarbeiterportale und Self-Service-Systeme. Praxisstudie. Frechen 2004
Sveiby, Karl Erik „Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen“, Landsberg 1998
Wendt, Wolf-Rainer: Soziales Wissensmanagement. Baden-Baden 1998
4.2.2 Kommentierte Link-Liste
Im Internet finden sich zahlreiche Informationen rund um das Thema Wissensmanagement.
Die folgende Linkliste zeigt nur einen begrenzten Ausschnitt aus den bestehenden Angeboten.
Grundlagen und Grundbegriffe des Wissensmanagements
Beats Biblionetz
http://beat.doebe.li/bibliothek/w00467.html
Auf dieser Seite wird mit Hilfe von Diagrammen und kurzen Definitionen ein Überblick über
die Begriffslandschaft des Wissensmanagements vermittelt. Eine umfangreiche Literaturund Linkliste ermöglicht ein vertiefendes Studium weiterer Themen.
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Das 1x1 des effektiven Wissensmanagements
http://zeitzuleben.de/inhalte/beruf_karriere/unternehmen/wissensmanagement1.html
Die Seite enthält einen kurzen und anschaulichen Einführungstext über Grundlagen und
praktische Anwendungen des Wissensmanagements und wird durch eine kleine Liste mit
weiterführender Literatur ergänzt.
Medizinische Informatik – Wissensmanagement
http://www.talessin.de
Diese etwas umfangreichere Seite beeinhaltet unter der Rubrik Wissensmanagement eine
ausführliche Einleitung. Es werden zentrale Begriffe wie Wissensvernetzung, KnowledgeSharing, Anreizsysteme u.a. mit Hilfe von anschaulichen Grafiken erklärt.
Das WIPER-Projekt
http://www.wiper.de
Die Projekt - Seite der Fachhochschule Frankfurt/Main enthält unter der Rubrik „Begriffe und
Konzepte“ eine alphabetisch geordnete Liste relevanter Begriffe des Wissensmanagements.
Zusätzlich werden eine Literaturliste mit dazugehörigen Rezensionen, sowie eine Linkliste
angeboten.
LearnAct! - Unternehmensentwicklung
http://www.learnact.de/literatur/
Literaturliste mit ca. 100 Titeln zum Wissensmanagement
Internet- Portale für Wissensmanagement
People Value - Online-Portal Wissensmanagement
http://www.people-value.de
Dieses Portal ermöglicht Zugang zu verschiedenen Artikeln, Aufsätzen und Studien rund
ums Wissensmanagement. Ein Terminkalender gibt Auskunft über bevorstehende Veranstaltungen, Kongresse, Workshops und Fachmessen.
Wissenskapital.de
http://www.wissenskapital.de
Das Portal bietet zahlreiche Verweise zu Artikeln rund um Themen wie e-learning, Intranet,
Mitarbeiteraktivierung und Wissensbewahrung. Die Seite enthält ebenfalls weitere Literaturund Linkverzeichnisse.
Plattform Wissensmanagement
http://www.pwm.at
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Dieses umfangreiche Portal enthält Verweise zu Internetseiten, Communities, Studiengängen und Literatur – Rezensionen. Ein Terminkalender gibt über bevorstehende Veranstaltungen Auskunft. Die Seite verfügt außerdem über ein semantisches Netz zur Suche und
Einordnung von Grundbegriffen des Wissensmanagements.
Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.
http://www.wissensmanagement-gesellschaft.de
Die Internetseite der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. bietet ein kleines Portal zu
anderen Seiten zum Thema Wissensmanagement, sowie Interviews und aktuelle Meldungen.
Community of Knowledge
http://www.community-of-knowledge.de
Dieses umfangreiche Portal bietet ein offenes Diskussionsforum sowie Verweise zu Fallstudien sowie Fachbeiträgen über Methoden und Werkzeuge des Wissensmanagements. Ein
Terminkalender informiert den Besucher der Seite über kommende Veranstaltungen. Weiterhin gibt es Literatur und Links sowie eine Übersicht von Software-Anbietern für Wissensmanagement in der gewerblichen Wirtschaft.
Wissensmanagement-Newsgroups
http://www.goin24.de/
Umfangreiches Linkverzeichnis für wissensorientiertes Management im deutschsprachigen
Raum, Zugang zu einer der größten deutschsprachigen, öffentlichen und unabhängigen Experten-Newsgroup für Wissensmanagement.
Competence Site
http://www.competence-site.de/wissensmanagement.nsf
Diese umfangreiche Seite bietet zahlreiche Beiträge, Fallbeispiele und Studien zu Themen
wie Wissensbewertung, -entwicklung, -identifikation, -nutzung sowie Organisation, Strategie,
Anreizsysteme und IT-Systeme. Das Angebot wird durch Diskussionsbeiträge, Stellenanzeigen, Interviews und Literaturempfehlungen ergänzt.
Faktorwissen – Wissensmanagement und Beratung
http://www.faktorwissen.de/
Erfahrungsberichte aus Wissensmanagement-Projekten in kleinen und mittleren Unternehmen
Zeitschriften
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Wissensmanagement
http://www.wissensmanagement.net
Die Internetseite der Zeitschrift Wissensmanagement bietet ein Diskussionsforum zu Themen wie Wissensquellen, Theorie und Praxistipps. Zudem bietet sie eine Fachliteratur – Liste über Neuerscheinungen, Standardwerke und aktuelle Fachbücher einschließlich Rezensionen.
Weitere Links zu englischsprachigen Zeitschriften:
Working Knowledge
http://hbswk.hbs.edu
Melcrum
http://www.km-review.com
Journal of Knowledge Management Practice
http://www.tlainc.com/jkmpv1.htm
Knowledge and Information Systems
An International Journal
http://www.cs.uvm.edu/~kais/
Wissensmanagement in der Sozialwirtschaft
Wissensmanagement Planspiel
http://www.wissensmanagement-planspiel.de
Der Anbieter dieser Seite veranstaltet Seminare zum Erlernen von Wissensmanagement an
konkreten Praxisbeispielen in Sozialen- und Non-Profit Organisationen.
4.2.3 IT-Lösungen für das Wissensmanagement – Anbieter und Produkte
Die derzeit für die Sozialwirtschaft angebotene Wissensmanagement-Software ist sehr unterschiedlich konzipiert, da sie - genauso wie Wissensmanagement-Systeme für die Industrie
- 53 -
- verschiedenen Entwicklungsrichtungen entstammt. Die drei maßgeblichen technischen
Wurzeln sind Intranets, Dokumenten-Management-Systeme und Groupware-Programme.
Intranets entstanden aus der Idee, die Möglichkeiten des Internets auch für unternehmensinterne Zwecke nutzbar zu machen. Sie basieren auf den gleichen Technologien wie das Internet, die Benutzergruppe ist jedoch begrenzt und der Zugang ist per Passwort geschützt.
Vorteile von Intranets sind der einfache, betriebssystem-unabhängige Zugang via Browser
sowie die multimediale Informationsaufbereitung mit Text, Bild, Ton und Video.
Hinter den Groupware-Systemen steht die Idee, die Zusammenarbeit im Unternehmen technisch zu unterstützen. Kommunikation und die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten
steht hier im Vordergrund. Groupware-Systeme sind teilweise in sich geschlossen, teilweise
basieren sie auf offenen Internet-Standards. Zu den Vorteilen von Groupware gehören die
gute Abbildbarkeit von Unternehmensstrukturen und Arbeitsprozessen sowie vielfältige Möglichkeiten zur Strukturierung und Kanalisierung der internen Kommunikation.
Dokumenten-Management-Systeme entstanden, um die stetig wachsende Flut elektronischer Dokumente aller Art in Unternehmen zentral digital verwalten und gezielt danach recherchieren zu können. Ihre Stärken liegen in der Strukturierung der Dokumenten-Ablage
durch Metadaten (Schlagworte, Verfasser, Gültigkeit usw.), der Aufnahme unterschiedlichster Dokumenten-Arten (Texte, Excel-Tabellen, Bilder usw.) sowie schnellen und variablen
Suchmöglichkeiten durch Thesauri, Volltextsuche, Eingrenzung von Suchergebnissen usw.
Eine neuere Software-Klasse, die Content-Management-Systeme, sind Zwitter-Lösungen
aus Intranet und Dokumenten-Management. Sie entstanden aus dem Bedürfnis, die Aktualisierung von Internet- und Intranet-Seiten durch einfache Bedienung und Ablage aller Inhalte
in Datenbanken zu vereinfachen.
Der derzeit noch relativ geringen Verbreitung von Wissenmanagement in der Sozialwirtschaft
entspricht eine ebenfalls noch geringe Zahl von System-Anbietern, die sich auf diesen Markt
spezialisiert haben oder deren Programme hier vermehrt praktisch eingesetzt werden. Die
folgende Übersicht über Anbieter und Produkte erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit
All for One Systemhaus AG
Unixstr. 1
88436 Oberessendorf
Tel. 07355/799- 0
Mail: [email protected]
Internet: www.all-for-one.de
Intranet-Portallösung life.INFO mit Schwerpunkt auf Dokumentenmanagement, daneben
Kommunikationsfunktionen (Foren), Abo- und Such-Funktionen für Inhalte
conexum Branchen-System-Lösungen
Egerstr. 14
- 54 -
45701 Herten
Tel. 0209/36155-10
Internet: www.conexum.de
Beratung beim Einsatz von Intrexx (Hersteller: United Planet, www.intrexx.com/german/) in
Einrichtungen der Sozialwirtschaft
INTRONIX
Kaiserstrasse 55
60329 Frankfurt
Tel. 069/63307171
Internet: www.so-d-a.info
Software soda für Kommunikation, Dokumentenverwaltung, Ressourcen-Management, Aufgaben- und Terminverwaltung
OrbiTeam Software GmbH
Endenicher Allee 35
53121 Bonn
Tel. 0228/410140-0
Internet: www.bscw.de
Software BSCW mit Schwerpunkt auf Arbeitsprozess-, Dokumenten- und Projektmanagement
PWMP Management- und Organisations-Beratung
Kiefernweg 5
55457 Gensingen
Tel. 06727/1054
Internet: www.pwmp.de
Anpassung des Programms WissIntra (s. u.) auf die Bedürfnisse sozialer Organisationen
- 55 -
WissGroup GmbH
Casinostrasse 39
56068 Koblenz
Tel. 0261/37156
Internet: www.wissintra.de
Wissensmanagement-Software WissIntra mit Schwerpunkt auf der Abbildung von Arbeitsprozessen, z.B. im Qualitätsmanagement
4.2.4 Verwendeter Fragebogen zur Benutzerevaluation
4.2.5 Beispiel einer Mitarbeiterschulung
4.2.6 Schaubild der Netzwerkarchitektur in Herzogsägmühle
4.2.7 Schaubild der Netzwerkarchitektur des DiCV Bamberg #
4.2.8 Matrix der verwendeten Kategorien-Struktur
4.2.9 Beispiel eines Ablagebaumes des DiCV Bamberg
4.2.10 Katalog der Einrichtungsarten von BAYRIS
4.2.11 Katalog der Einrichtungsarten aus dem Projekt
4.2.12 Katalog der Leistungsarten aus dem Projekt
4.2.13 Produktbeschreibung der eingesetzten Software„Life-Info“
der All for One AG
4.2.14 Folgekonzept für die Einbindung der Vorschriften im Rahmen eines
eGovernment-Ansatzes.
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Praxishandbuch IT-gestütztes Informations

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