analiza nabavnega procesa v podjetju nafta strojna doo

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
DIPLOMSKO DELO
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU
NAFTA STROJNA D.O.O.
Študentka: Silvija Horvat
Št. indeksa: 81547533
Redni študij
Program: univerzitetni
Študijska smer: marketing
Mentor: dr. Matjaž Iršič
Dolina, februar 2008
2
PREDGOVOR
Spremembe v poslovnem okolju, kot so globalizacija trgov, hitro razvijajoča se
informacijska tehnologija, ukrepi za zmanjšanje onesnaženosti okolja, naraščajoča in ostra
konkurenca ter zahtevnost trgov silijo podjetja, da se nenehno in hitro prilagajajo
prevladujočim razmeram. Serijsko proizvodnjo, ki je bila prevladujoči način proizvajanja
izdelkov do konca dvajsetega stoletja danes vse bolj nadomešča posamična, projektna
proizvodnja za katero je značilno, da vsako naročilo predstavlja izdelek, s katerimi želi
kupec zadovoljiti svoje želje in zahteve. Ravno tako je nezmožnost dodatnega zniževanje
stroškov na prodajnem trgu prisilila vodstva podjetij, da so preusmerila svoje aktivnosti
zniževanja stroškov na druga, manj izkoriščena področja poslovanja. Ob spoznanju, da se v
nabavi skriva vir prihrankov, je začel pomen nabave hitro naraščati in danes ima nabava
aktivno vlogo v vsakem uspešnem podjetju.
Za poslovni uspeh podjetja ni dovolj, da razpolaga z zadostno količino materiala,
surovinami, storitvami, energijo, ampak je pomembno, da ima vse to na razpolago
pravočasno, v zahtevani kakovosti in kupljeno po primerni ceni. Uspešno in kvalitetno
delovanje nabave omogoča nemoten potek proizvodnega procesa, obenem se z uspešnim
nabavnim poslovanjem znižujejo stroški poslovanja in povečuje dobiček. Vse to je možno
doseči le v primeru, da je nabavna služba dobro in ustrezno organizirana.
Nabava lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od njenega
poslovanja odvisne vse nadaljnje poslovne funkcije. Kljub temu je za doseganje pozitivnih
rezultatov potrebno usklajeno delovanje z ostalimi funkcijami, predvsem s proizvodno in
prodajno.
Danes nabavna služba prevzema aktivno pobudo pri ravnanju nabavnega procesa. Nabava,
ki se na nabavnem trgu pojavlja kot kupec, poskuša vplivati na dobavitelje, da se
prilagodijo potrebam in zahtevam podjetja. Nabavni proces je nujno potrebno spremljati,
da se ob zaznanih nihanjih in problemih lahko pravočasno ukrepa, še zlasti kadar se
spremlja delovanje izbranih dobaviteljev in sodelovanje z njimi. Zato je za sodobna
podjetja, ki so usmerjena v kakovostno spreminjanje in v razvoj ključnega pomena
človeški potencial v katerega je potrebno vlagati in ga motivirati.
Ker je nabava pomembna za delovanje in obstoj podjetja, in ker njen pomen vedno bolj
narašča, smo se odločili v diplomski nalogi podrobneje raziskati področje nabave in se
poglobiti v sam proces nabave. Cilj dela je s pomočjo strokovne literature predstaviti
pomen, vlogo, naloge in cilje nabavnega poslovanja, opredeliti faze nabavnega procesa in
na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja analizirati nabavno poslovanje in nabavni
proces na konkretnem primeru podjetja Nafta Strojna d.o.o. Po zaključeni analizi so
povzete ugotovitve sedanjega stanja nabave in nabavnega procesa ter podani predlogi za
njegovo izboljšanje.
3
KAZALO
1 UVOD ......................................................................................................................................4
1.1 Opredelitev področja in opis problema............................................................................4
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................................5
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.................................................................................6
1.4 Predvidene metode raziskovanja .....................................................................................6
2 NABAVNO POSLOVANJE ..................................................................................................7
2.1 Opredelitev pojma nabave .................................................................................................7
2.2 Vloga in pomen nabave v podjetju ...................................................................................9
2.3 Namen, naloge in cilji nabave ........................................................................................11
2.4 Organiziranost nabave ....................................................................................................13
2.4.1 Principi organizacije nabave...................................................................................13
2.4.2 Organizacijska struktura nabave.............................................................................15
2.5 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami v podjetju......................................................17
3 NABAVNI PROCES ...........................................................................................................19
3.1 Opredelitev nabavnega procesa ......................................................................................19
3.2 Faze nabavnega procesa..................................................................................................20
3.3 Dejavniki, ki vplivajo na nabavni proces .......................................................................29
4 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU NAFTA STROJNA D.O.O.......30
4.1 Predstavitev podjetja.......................................................................................................30
4.2 Vloga nabave v podjetju ................................................................................................34
4.3 Organizacijska struktura ................................................................................................35
4.4 Nabavni proces v Nafti strojna d.o.o. .............................................................................36
4.4.1 Spoznanje potreb......................................................................................................37
4.4.2 Interno naročilo .......................................................................................................38
4.4.3 Pregled internega naročila ......................................................................................38
4.4.6 Izbira dobavitelja .....................................................................................................40
4.4.7 Naročilo ...................................................................................................................44
4.4.8 Spremljanje naročila................................................................................................44
4.4.9 Prevzem in pregled materiala..................................................................................45
4.4.10 Likvidacija računa ...................................................................................................46
4
4.4.11 Evidenca in arhiviranje............................................................................................46
4.5 Postopek reklamacij v okviru nabavne službe.................................................................47
5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA NABAVE V
PODJETJU ..............................................................................................................................48
6 SKLEP ...................................................................................................................................51
SEZNAM LITERATURE.......................................................................................................54
VIRI ..........................................................................................................................................56
POVZETEK.............................................................................................................................53
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
5
Področje, ki bo v diplomskem delu raziskano, spada v področje managementa nabave,
ožje, v področje nabavnega procesa. Predmet raziskave je analiza nabavnega procesa v
proizvodnem podjetju Nafta Strojna d.o.o., ki posluje v kovinskopredelovalni industriji,
nosilne dejavnosti družbe pa so projektiranje, izdelava, montaža in vzdrževalne storitve za
potrebe procesne industrije.
Nabava je ena izmed temeljnih funkcij v vsakem proizvodnem podjetju, najširše jo lahko
opredelimo kot poslovno funkcijo, katere naloga je priskrbeti potrebne prvine poslovnega
procesa za zagotovitev nemotenega poslovanja. Danes ima v podjetjih tudi strateško
funkcijo, kajti če zagotavlja ustrezne vire, lahko to pomeni izvor konkurenčne prednosti za
podjetje. Dobro organizirana nabava lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti
podjetja, saj so od njenega poslovanja odvisne vse nadaljnje funkcije v podjetju. Vendar
samo usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami, kot tudi usklajeno
delovanje in organiziranje znotraj nabave, omogoča učinkovito poslovanje podjetja.
V proizvodnih podjetjih predstavlja nabava običajno veliko več kot polovico vrednosti
prihodkov od prodaje. Tega se danes zavedajo tudi v podjetjih, zato klasične metode
nabavljanja, kjer je naloga nabave samo naročanje, prevzem in skladiščenje materiala,
izginjajo, pojavljajo in uveljavljajo se novi koncepti. Sodobna nabava tako zahteva:
kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, sodobno tehnološko opremljenost,
optimalno ceno, ustrezne dobavitelje, visoko kakovost materialov in informacijsko
usposobljenost.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Namen
Namen diplomskega dela je preučiti strokovno literaturo s področja managementa nabave
in poudariti vlogo in pomen nabavnega procesa. Ugotovitve, pridobljene s teoretičnim
znanjem in spoznanji s področja nabave in nabavnega procesa, se bodo uporabile pri
analizi nabavnega procesa v podjetju Nafta Strojna d.o.o. Osnovni namen dela je tako tudi
prikaz praktičnega vidika procesa nabave in podajanje predlogov za izboljšanje le-tega.
Cilji
Cilji teoretičnega dela:
− opredeliti pojem nabave, njeno vlogo, pomen in cilje;
− opredeliti povezanost nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju;
− določiti dejavnike, ki vplivajo na nabavo;
− opredeliti faze nabavnega procesa.
Cilji praktičnega dela:
− predstaviti podjetje Nafta Strojna d.o.o.;
− prikazati pomen nabave in nabavnega procesa v podjetju in njun vpliv na doseganje
ugodnih rezultatov poslovanja;
− analizirati proces nabave v podjetju;
6
− ugotoviti, kakšno je dejansko stanje na nabavnem področju v podjetju;
− ob ugotovljenih slabostih predlagati rešitve za izboljšanje nabave, nabavnega
procesa in poslovanja.
Osnovne trditve
Trditve so:
− nabava pridobiva v proizvodnih podjetjih čedalje večji strateški pomen;
− nabava lahko z zniževanjem nabavnih stroškov bistveno pripomore k uspešnemu
poslovanju podjetja in k njegovi večji konkurenčnosti;
− nabava in z njo nabavni proces je lahko uspešna, če se odločitve v nabavi
sprejemajo v sodelovanju z drugimi funkcijami v podjetju;
− proizvodna podjetja se pri doseganju konkurenčne prednosti morajo zavedati
pomena nabavne funkcije saj je prav nabavna služba tista, ki s svojim delom
zagotavlja nemoteno proizvodnjo.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
Predpostavke raziskave:
− nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša funkcija v proizvodnih
podjetjih;
− v podjetju se zavedajo, pomena nabave, saj je v veliki meri od te poslovne funkcije
odvisno uspešno delovanje celotnega podjetja;
− na razpolago je dovolj domače in tuje literature s področja nabave in dovolj
dostopnih virov na spletnih straneh, namreč kakovostni podatki in informacije so
ključnega pomena pri analiziranju nabavnega procesa;
− na razpolago bodo interni viri podjetja, za katere predvidevamo, da bodo točni in
aktualni.
Omejitve raziskave:
− določeni podatki so poslovna skrivnost podjetja in nam ne bodo na razpolago;
− omejen dostop do domače in tuje strokovne literature;
− nekatera teoretična spoznanja o nabavnem procesu bodo temeljila tudi na starejših
virih.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Raziskava bo osredotočena na nabavo in analizo nabavnega procesa v proizvodnem
podjetju, zato bomo uporabili poslovno raziskavo. V okviru poslovne raziskave pa se bomo
osredotočili na statično ekonomsko raziskavo, ki ugotavlja odvisnosti med ekonomskimi
7
pojavi v določenem trenutku. V okviru tako opredeljenega raziskovanja bomo uporabili
deskriptivni in analitični pristop.
V okviru deskriptivnega pristopa, ki daje prednost opisu dejanskega stanja nabavne
funkcije v podjetju, bomo uporabili:
− metodo deskripcije, s katero bomo predstavili nabavni proces s pomočjo strokovne
literature;
− komparativno metodo, kjer bomo primerjali nabavni proces, opisan v teoriji, s
stanjem v praksi in
− metodo kompilacije, s katero bomo povzeli spoznanja, stališča in sklepe avtorjev.
Za namen analitičnega pristopa pa bomo uporabili induktivno in deduktivno sklepanje in
metodo osebnega spraševanja nabavnega osebja.
2 NABAVNO POSLOVANJE
2.1 Opredelitev pojma nabave
8
V preteklih dvajsetih letih se je pojmovanje o nabavi zelo spremenilo, nabavo so pričeli
obravnavati kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito
gospodarjenje z materialom, kar se kaže v smotrnem nabavljanju, prevzemu, skladiščenju
in kontroli. Nabava je pridobila pomembno vlogo v vodstvu podjetja, saj se obravnava kot
samostojna strateška funkcija, ki bistveno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja kot
celote. Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in bolj zapleteno
(Potočnik, 2002, 27).
Nabavo različni avtorji različno opredeljujejo. Tako na primer Završnik pravi (2001, 3), da
je nabava ob proizvodnji in prodaji najpomembnejša funkcija v proizvodnih podjetjih. Je
tista poslovna dejavnost podjetja, ki je odgovorna za preskrbo vseh potrebnih materialov in
storitev. To pa dosega z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne
politike, načrtovanje, analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb ter zmožnosti).
Potočnik (2002, 26) govori o nabavi v ožjem in širšem pomenu. V ožjem smislu je nabava
nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, v širšem smislu pa obsega še
raziskavo nabavnega trga, nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih
dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in
evidentiranje nabavnih poslov. Vendar za podjetje ni dovolj, da zagotovi kakovostne in
poceni materiale, mora jih priskrbeti v pravem času. Zato je potrebno poznati odgovore na
vprašanja:
− kaj kupiti;
− koliko kupiti;
− kdaj kupiti;
− kje kupiti;
− pod kakšnimi pogoji kupiti in
− koliko plačati.
Šele ko poznamo odgovore na zastavljena vprašanja lahko natančneje rečemo, da je nabava
tista poslovna funkcija, ki pravočasno, v potrebni količini, po primerni ceni in ustrezni
kakovosti oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo (Potočnik 2002,
28).
Tudi Pučko (2005, 75) omenja dva vidika nabave, kjer pa razlika ni v obsegu dejavnosti
nabavne funkcije, temveč v ožjem smislu šteje v nabavo zgolj priskrbo delovnih
predmetov, medtem ko v širšem smislu nabava obsega priskrbo delovnih predmetov,
delovnih sredstev, delovne sile in tujih storitev.
Van Weele (1998, 29) nabavo definira kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za
delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti po najugodnejših
pogojih pri zunanjih virih. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornosti za
opravila, katerih namen je:
− opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki
jih je treba kupiti;
− izbiranje najprimernejšega dobavitelja;
− priprave na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njegova izvedba;
− naročanje pri izbranem dobavitelju;
− spremljanje in kontrola izpolnitve naročila (odpreme pri dobavitelju);
9
− kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje
evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja).
Kaltnekar (1993, 183) opredeljuje nabavo kot poslovno dejavnost podjetja, ki je odgovorna
za preskrbo vseh potrebnih materialov in za zagotovitev potrebnih informacij, kar dosega z
opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne politike, planiranje,
analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb in možnosti), z vzpostavljanjem in
vzdrževanjem stikov z dobavitelji (nakup in organizacija dobav), s ciljem doseči optimalen
ekonomski učinek.
Scheuing (1989, 4) definira nabavo kot nakup potrebnega materiala in storitev ob najnižjih
stroških in od sposobnih, zanesljivih virov. Nabava mora zagotavljati material ne po
najnižji, temveč po najboljši ceni, pri čemer se smatra, da je najboljša cena v povezavi s
kakovostjo materiala. Poleg tega mora nabava zagotoviti, da se dobavitelji držijo
sklenjenih dogovorov, saj nižja nabavna cena ne pomeni prednosti, če jo spremlja velika
verjetnost zakasnele dobave.
2.2 Vloga in pomen nabave v podjetju
Nabava je v podjetju tisti člen, ki na eni strani povzroča največ stroškov, na drugi strani pa
zajema največji potencial zniževanja celotnih stroškov podjetja. Tradicionalna vloga
nabave, katere glavni cilj je bil minimiziranje nabavnih cen, v operativnem smislu že dolgo
ni več aktualna. Številna podjetja se zavedajo, pomena nabave, saj v mnogih proizvodnih
podjetjih delež nabave predstavlja več kot polovico vrednosti proizvodnje. To kaže, da
nabavne odločitve v veliki meri vplivajo na poslovanje podjetja.
Nepredvidljivo in turbulentno poslovno okolje, nove tehnologije in konkurenca podjetja
silijo, da poslovnim razmeram prilagajajo organizacijo nabavne funkcije, odgovornost in
način dela. Učinkovita in uspešna nabavna funkcija predstavlja konkurenčno orodje, ki
prispeva k uspešnosti celotnega podjetja na različnih področjih. Trend kontinuiranega
povečevanja vloge in pomena nabave se predvideva v podjetjih tudi v prihodnje. To je
posledica različnih vzrokov, med katerimi so najbolj pomembni sledeči (Ferišak in
Stihović 1989, 37):
− prisotnost stalnega porasta materialnih stroškov v družbenem bruto proizvodu;
− pomanjkanje energije in nekaterih surovin;
− uporaba sistemskega pristopa v upravljanju in organiziranju podjetja;
− stalne, vsestranske in hitre spremembe v okolju podjetja.
Tudi Baily (1998, 23) navaja razloge za povečevanje pomena nabave:
− nabava se smatra kot funkcija dodajanja vrednosti in ne kot funkcija ustvarjanja
stroškov;
− hiter razvoj tehnologije in izdelkov zahteva dober management nabave;
− nabavni management lahko zniža stroške.
Pri opisovanju vloge in mesta nabavne funkcije v proizvodnih podjetjih se je možno
sklicevati na Porterjevo verigo vrednosti (Slika 1), ki je koncepcijski pripomoček za
sistematično analizo konkurenčne prednosti nekega podjetja. Porter obravnava vsako
10
podjetje kot sestav dejavnosti, ki se opravljajo zaradi razvoja, proizvodnje, trženja, dobave
in vzdrževanja izdelkov.
Slika 1: Porterjeva veriga vrednosti
Vir: van Weele 1998, 25
Veriga vrednosti je sestavljena iz vrednostnih dejavnosti in dobička, ki se ustvari s temi
dejavnostmi. Vrednostne dejavnosti se delijo na sestav osnovnih in pomožnih dejavnosti.
Osnovne dejavnosti so tiste, ki so usmerjene k fizični predelavi in ravnanju s končnimi
izdelki. Pomožne dejavnosti pa omogočajo in dopolnjujejo osnovne dejavnosti, torej so
lahko usmerjene k dopolnjevanju ene izmed osnovnih dejavnosti ali celotnega procesa.
Porter nabavno funkcijo uvršča med pomožne dejavnosti. Povezuje jo s funkcijo nabave
vložkov, ki se uporabljajo v verigi vrednosti podjetja. Vložki so lahko surovine,
potrebščine in osnovna sredstva, kot so stroji, objekti, laboratorijska in pisarniška oprema.
Tako so lahko vložki povezani z osnovnimi in pomožnimi dejavnostmi,prav zaradi tega
uvršča Porter nabavo med pomožne in ne med osnovne dejavnosti. Zaradi različnega
razumevanja pojma nabava , jo imenuje oskrba.
Nabavna funkcija v sodobnem podjetju ne ohranja in ne skrbi samo za nemoteno delovanje
proizvodne funkcije, temveč mora biti sposobna izkoristiti vse optimalne možnosti za
minimiziranje stroškov nabavnega poslovanja. Priložnosti, da se stroški nabave zmanjšajo,
so tem večje, čim večji je delež materialnih stroškov v vrednosti prodaje in čim bolj
pasivno je bilo doslej delovanje nabavne funkcije v podjetju. Podjetja, ki želijo uspešno
razvijati in obvladovati nabavno funkcijo, morajo njen pomen razširiti na strateški nivo
načrtovanja in odločanja in jo povezati z drugimi dejavnostmi in funkcijami v in izven
podjetja. Pomembno je, da se v njeno delovanje vključijo elementi načrtovanja nabavnih
procesov in elementi trženja. Učinkovito in uspešno nabavno poslovanje, kjer sta vloga in
pomen nabave jasno opredeljena, predstavlja za podjetje konkurenčno orodje, s katerim
prispeva k uspešnosti celotnega podjetja na različnih področjih.
11
2.3 Namen, naloge in cilji nabave
Naloge, odgovornosti in cilji nabave se med podjetji razlikujejo. Odvisni so od velikosti
podjetij in njihove notranje organiziranosti, od različnih trgov dobaviteljev in od različnih
stilov vodenja. Ena izmed osnovnih nalog in hkrati poslanstvo nabavne službe je
pravočasna oskrba proizvodnje s potrebnimi kakovostnimi materiali, surovinami,
pomožnimi materiali in storitvami, ki zagotavljajo nemoteno proizvodnjo, pri tem pa mora
nabavna služba slediti načelu ekonomičnosti in zagotavljati materiale in storitve pod
najugodnejšimi pogoji, ob pravem času in v primernih količinah. Nabavne naloge so med
seboj povezane, tako lahko slaba izvedba ene naloge vpliva na slabšo izvedbo ostalih.
Namen nabave je tako osnovna, nemotena preskrba podjetja z materiali in storitvami za
proizvodnjo ali prodajo (Ferišak in Stihović 1989, 161).
Po Potočniku (2002, 29) so najpomembnejše naloge nabave:
− določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu
za prodajo;
− izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga;
− načrtovanje nabave;
− pripravljalna dela in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije;
− pogajanja in sklenitev pogodb;
− naročanje;
− prevzem materiala;
− kontrola in reklamacije;
− izdaja naloga za plačilo;
− evidenca nabave.
Te nabavne naloge podjetje izvaja z različnimi opravili, ki jih Potočnik deli v štiri skupine:
− pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje
nabavne politike);
− opravila, povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje,
sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje);
− kontrola in plačilo (kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije
in plačilo računov) in
− nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen,
materialov, reklamacij in analiza nabavnega poslovanja).
Z uspešno izvedenimi nalogami se doseže želeni rezultat, torej cilj. Če hoče nabavna
funkcija pravilno delovati mora svoje cilje uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja
kot celote. Pravilne nabavne odločitve so tiste, ki pripomorejo k optimalnemu doseganju
vseh relevantnih ciljev podjetja. Samo tako bo imela nabava v podjetju enakovreden
položaj, njeno poslovanje pa bo uspešno. Završnik (2001, 11) navaja naslednje nabavne
cilje:
12
− preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi količinami in ustrezno
kakovostjo materiala ob predvidenem času;
− konkurenčni in pametni nakupi; pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega
materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo;
konkurenčni nakupi pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki
regulira cene in razpoložljivost materiala;
− doseči najboljšo kombinacijo med dejavniki, ki vplivajo na naročilo, ceno, dobavo
in kakovost;
− minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge;
− dobri odnosi z dobavitelji;
− razvijanje alternativnih virov nabave;
− izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov;
− spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju;
− dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi službami v podjetju;
− izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja.
Poleg teh ciljev nabave v večini podjetij nastajajo tudi drugi, specifični cilji, ki so
edinstveni za posamezna podjetja.
Definicija nabavne funkcije določa namen celotne dejavnosti in s tem opredeljuje tudi
njene cilje. Osnovna cilja, ki obvladujeta celotno delo nabavne funkcije, sta (Kaltnekar,
1993, 183):
− preskrbovati vse porabnike v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostmi
potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih;
− težiti k čim večji gospodarnosti vse dejavnosti.
Od doseganja teh dveh ciljev v njuni smiselni kombinaciji je odvisna uspešnost
gospodarjenja v nabavi, posredno pa tudi poslovna uspešnost celotnega podjetja.
Glede na medsebojno sodelovanje so cilji nabave lahko (Ferišak in Stihović 1989, 164):
− komplementarni: izpolnjevanje enega cilja spodbuja delovanje drugega;
− konkurenčni: izpolnjevanje enega cilja pripelje do eliminiranja ali nižje stopnje
doseganja drugega cilja;
− indiferentni: izpolnjevanje enega cilja ne vpliva na izpolnjevanje drugega cilja.
Pravočasna zagotovitev potrebne količine materiala je vsekakor eden najpomembnejših
ciljev nabavne funkcije, kajti zamude pri nabavi povzročajo zastoje pri proizvodnji in
nadalje pri prodaji, kar ima negativne posledice na poslovanje podjetja – izpad prihodkov
oziroma obsega pokritja. Kakovost nabavljenega materiala vpliva na kakovost končnih
izdelkov, zato je pomembno zagotoviti dobavo kakovostnega materiala, za kar je potrebno
poznavanje dobaviteljev in izgradnja partnerskega odnosa. Slaba kakovost dobavljenega
materiala povzroča tudi stroške z reklamacijami, zastoje v proizvodnji in izpad prodaje.
Vlogo nabave v proizvodnem ali storitvenem podjetju je potrebno najprej definirati s
stališča samega pomena in omejitev, šele ko je vloga nabave v podjetju primerno začrtana,
bo lahko nabava optimalno prispevala k uresničitvi poslovnih ciljev.
13
2.4 Organiziranost nabave
2.4.1 Principi organizacije nabave 1
Za izvajanje vseh faz nabavnega poslovanja mora biti nabavna funkcija ustrezno
organizirana. V praksi poznamo različne oblike organizacijske strukture nabavnega
oddelka, vendar vse temeljijo na odločitvi o centralizaciji ali decentralizaciji nabavljanja in
združevanja skupnih materialnih potreb, tako da bi podjetje doseglo ekonomijo velikega
obsega. Nove razvojne smeri organiziranja nabavnega oddelka upoštevajo predvsem
povezovanje nabave z vodenjem logistike, zgodnje vključevanje nabave v razvijanje novih
izdelkov in čedalje višjo stopnjo zavedanja pomena kakovosti materiala in dobaviteljev.
Vse to povzroča značilne spremembe organizacije nabavnega oddelka – iz tradicionalne
toge v sodobno prilagodljivo organizacijo.
Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka se razlikujejo po posameznih
proizvodnih podjetjih. Vprašanje o centralizaciji ali decentralizaciji pride do izraza
predvsem v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in
srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana
oblika. Večji vpliv kot ima nabava preko svojega delovanja na poslovanje celotnega
podjetja, bolj je pomemben način njenega organiziranja in stopnja odgovornosti ter
kompetentnosti posameznikov v njej, stalna povezanost dela in usklajevanja z ostalimi
službami. Nemalokrat se podjetja odločijo za spremembo organizacijske oblike, kar lahko
odločilno prispeva k racionalizaciji nabavnega poslovanja. Ker pa na strukturo nabavne
organizacije vplivajo številne spremenljivke, je posamezna podjetja medsebojno težko
primerjati.
Decentralizirana oblika
O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko imajo posamezne poslovne enote
polno samostojnost v nabavi in je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti.
Ta oblika je značilna predvsem za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave.
Njihove poslovne enote potrebujejo ponavadi visoko specializirane predmete, ki jih
kupujejo v majhnih količinah, in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna.
Zagovorniki decentralizacije trdijo, da je nabavna funkcija tako bistveni del poslovnega
procesa podjetja, da je ne bi smeli izvajati centralizirano. V nasprotnem primeru je razdalja
med pristojnimi za priskrbo virov in tistimi, ki jih uporabljajo, prevelika.
Nekatere prednosti decentralizirane nabave so:
− nabavni oddelek posamezne poslovne enote ima več vpliva in odgovornosti nad
učinkovitostjo poslovanja, kar pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje
učinkovitosti;
− nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega
so odnosi z lokalno javnostjo boljši (pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave);
1
Povzeto po Potočnik (2002, 43-47), van Weele (1998, 260-267), Scheuing (1989, 81-84) in Završnik (2001,
110-113)
14
− dostava je hitrejša, stroški prevoza pa nižji;
− močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom;
− nabavni postopki so manj birokratski, manjša je potreba po notranji koordinaciji.
Takšen način nabavnega poslovanja ima tudi nekaj pomanjkljivosti. Lahko se zgodi, da se
posamezne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in se na koncu
dosežejo različni nabavni pogoji. V primeru, da dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne,
si lahko poslovne enote med seboj celo konkurirajo. Pomanjkljivost se kaže tudi v tem, da
nabavni oddelek ene poslovne enote ne pozna potreb po materialu in nima pregleda nad
stanjem zalog v ostalih enotah, kar otežuje premike materiala znotraj celotnega podjetja,
kar lahko povzroči, da je posamezne vrste materiala v eni enoti preveč, medtem ko ga
druga enota kupuje. Tudi dobavitelju se prodajni stroški povečajo, saj se mora pogajati s
predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca. Za raziskavo trga je značilno, da je
ponavadi opravljena pomanjkljivo.
Centralizirana oblika
V tem primeru skupna nabavna služba oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami,
materialom, energijo in tako dalje. Druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega
nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki
sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev do
priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej
izbranimi dobavitelji, s katerimi določajo splošne in posebne pogoje. Centralizacija je
odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in
raznolikosti potrebnih materialov.
Prednosti centralizirane nabavne funkcije so naslednje:
− učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetja;
− centralizirana nabavna funkcija pomeni manj nabavnih pošiljk, manjšo porabo časa
za prevzem in vhodno kontrolo ter manj administrativnega dela;
− omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti;
− skladiščne zmogljivosti so bolje izkoriščene, zato se stroški zalog zmanjšajo;
− večja produktivnost v nabavi zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega
referenta omogoča specializacijo dela, zaposleni bolje poznajo nabavne trge in
materiale;
− uporaba razpoložljivih finančnih sredstev je racionalnejša;
− tudi z vidika dobaviteljev je centralizirana nabavna funkcija ugodnejša, saj lahko
svoje napore koncentrirajo na manj oseb, pri tem pa imajo tudi manj prodajnih
stroškov (manj ponudb, prospektov, vzorcev, katalogov, računov in tako dalje), kar
jim omogoča, da ponudijo več storitev po nižjih cenah;
− podjetje nastopa enotno do dobaviteljev, kar poveča pogajalsko moč in se odraža v
doseganju boljših nabavnih pogojev (kakovost, količinski rabat, daljši plačilni rok).
Slabosti, ki jih avtorji pripisujejo centralizirani obliki nabave, so v tem, da obstaja velika
verjetnost, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni. Podobno
je v tistih primerih, ko imajo podjetja geografsko oddaljene poslovne enote z manj
prilagodljivo nabavo, saj je potrebno več časa za naročanje in dostavo materiala iz
15
skladišča; zlasti v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom
in centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil.
Iz navedenega lahko izpeljemo, da več dejstev govori v prid centralizirane nabavne
funkcije, saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj
nabavni oddelek, dela se podvajajo, več je administracije, potrebno je več delovne sile.
Vendar pa je v nekaterih primerih racionalno nabavno funkcijo decentralizirati. To pomeni,
da je odločitev med centralizacijo in decentralizacijo vedno kompromis. Odločitev za eno
zahteva, da se odpovemo prednostim druge. Zato se v praksi velikokrat pojavlja tako
imenovano kombinirano nabavno poslovanje, ki poskuša odpraviti slabosti obeh oblik.
Decentralizirano nabavno funkcijo na primer dopolnjuje nabavno osebje, ki sestavi skupne
dogovore s ciljem doseči ekonomije obsega, centralizirano nabavno funkcijo pa dopolnjuje
osebje, ki je odgovorno za nabavo specifičnih materialov.
2.4.2 Organizacijska struktura nabave
Organizacija podjetja je bila v preteklosti pod velikim vplivom strukturne razsežnosti.
Oblikovanje organizacije podjetja se je omejilo na koncepiranje in oblikovanje področij,
organizacijskih enot in njihovih medsebojnih povezav. V ospredju so bila vprašanja,
povezana s hierarhijo, močjo in umestitvijo v organizacijsko strukturo z »utrjevanjem«
posameznih organizacijskih enot, medtem ko je bilo povezovanje med organizacijskimi
enotami in hierarhičnimi nivoji zapostavljeno.
Nabavna funkcija poteka v nabavnem oddelku podjetja, ki je lahko v organizacijski
strukturi podjetja samostojna ali povezana z drugimi organizacijskimi enotami. Položaj in
struktura nabavnega oddelka sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti in dejavnikov
okolja. Organizacija same nabave je zelo odvisna od značilnosti podjetja in materialov, ki
jih mora nabavljati. Uvajanje računalniške tehnologije v vodenje nabave in oskrbe je
povzročilo pomembne spremembe nabavne strukture in nabavnih postopkov.
Položaj nabave v organizaciji je zelo odvisen od odnosa, ki ga ima vodstvo podjetja do
nabavne funkcije. Kadar vodstvo meni, da je nabavna funkcija predvsem izvajalna
dejavnost, je položaj nabavnega oddelka nizko v organizacijski hierarhiji, in obratno. Če
vodstvo meni, da je nabava pomemben konkurenčni dejavnik, je vodja nabave neposredno
podrejen upravi podjetja. Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z naslednjimi
dejavniki, ki določajo položaj nabavne funkcije (van Weele 1998, 256-257):
− delež nabave v končni lastni ceni izdelka – nabavna funkcija je za vodstvo
pomembnejša, če je delež nabave večji;
− finančni položaj podjetja – pri večjih finančnih izgubah postaja vodstvo do nabavne
dejavnosti in z njo povezanih stroškov zahtevnejše, kar se seveda kaže v povečani
odgovornosti nabave;
− obseg odvisnosti podjetja od dobaviteljev – vodstvo namenja nabavnemu trgu z
večjo stopnjo koncentracije praviloma več pozornosti.
V organizacijski strukturi podjetja je položaj nabave lahko naslednji (Završnik 2001, 114):
− nabava kot samostojna organizacijska enota (služba);
− nabava v sestavu komercialne službe;
− nabava v sestavu proizvodne službe;
16
− nabava v sestavu materialnega poslovanja;
− nabava v sestavu marketinške službe.
Nabava kot samostojna organizacijska služba
Uveljavljena je v srednjih in velikih podjetjih, kjer z rastjo podjetja naraščata tudi število in
obseg nabavnih poslov; njen vodja je neposredno odgovoren vodstvu podjetja. Takšna
organizacijska oblika zagotavlja učinkovito delovanje podjetja kot celote, ker omogoča
enotno nabavno politiko, v kateri so upoštevani vsi interni naročniki podjetja. Zastopana je
v podjetjih z zapleteno tehnološko in organizacijsko zahtevno proizvodnjo, ki uporablja
surovine, polizdelke in sestavne dele različnih tehnoloških področij (elektroindustrija,
strojegradnja) (Završnik 2001,115).
Nabava kot del komercialne službe
Je najpogostejša organizacijska oblika nabave v manjših podjetjih, kjer je obseg nabave
majhen in stopnja predelave skromna, kar zahteva tesno povezanost nabavne in prodajne
dejavnosti podjetja; vodja nabavne službe je podrejen komercialnemu direktorju.
Uporabna je tudi v srednjih in velikih podjetjih, ker zagotavlja boljšo koordinacijo
nabavnega, prodajnega in skladiščnega poslovanja, zmanjšuje število zaposlenih in s tem
stroške.
Obstajajo tudi teorije, ki nasprotujejo taki organiziranosti, saj naj bi dajala prednost
prodaji, nabavo pa zanemarjala oziroma obratno, odvisno od pogojev in razmer v podjetju.
Nabava v sestavu proizvodne službe
Ta organizacijska oblika je primerna za nabavo tehniško zahtevnih vrst materialov, pri
katerih lahko le tehnični strokovnjaki odločajo o količini in kakovosti in bi nabavljanje po
komercialnih načelih povzročilo velike tehnične in tehnološke probleme v proizvodnji.
Velja za zastarelo, ker se šteje, da je nabava servis proizvodne funkcije. Proizvodna
funkcija teži k zalogam in kakovostnim materialom, s tem pa postane nabava neracionalna,
nekonkurenčna in nerentabilna.
Nabava v sestavu materialnega poslovanja
Združuje vse službe, ki se ukvarjajo s poslovanjem z materiali (planiranje in kontrola
proizvodnje, zalog, materiala in nedokončane proizvodnje, skladiščenje materiala,…), tako
se ustvari enotna odgovornost, upravljanje in vodenje ter optimalni rezultat celotnega
materialnega poslovanja. V tej obliki organizacije gre samo za prerazporeditev in
povezovanje funkcij, kar omogoča boljšo koordinacijo in nadzor celotnega poslovanja z
materiali, kar prispeva h kontinuirani oskrbi proizvodnje z materiali, pospešuje obračanje
zalog in znižuje celotne stroške. Težava je le v tem, da je zelo težko najti ustreznega vodjo
za vodenje te službe, še težje pa je voditi in usklajevati vse aktivnosti materialnega
poslovanja.
17
Nabava v sestavu marketinške službe
Pri tej obliki zunanje organiziranosti je nabavna služba oziroma nabavni marketing
sestavni del tako imenovanega uravnovešenega marketinga. S prodajnim marketingom je
združena v enotno marketinško službo; sodelovanje je neposredno, kar omogoča optimalno
kombinacijo odločitev nabavnega in prodajnega marketinga, z upoštevanjem obeh trgov.
Primernosti posameznih organizacijskih oblik je odvisna tudi od sledečih dejavnikov
(Završnik 2001, 114):
− velikosti in strukture podjetja;
− narave tehnološkega procesa;
− načina proizvodnje;
− števila nalog in obsega dela nabavne službe;
− velikosti deleža materialnih stroškov v celotni vrednosti izdelkov;
− razpoložljivosti ustreznega kadra;
− sposobnosti top managementa in njegove opredelitve pomena nabavne funkcije.
2.5 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami v podjetju
Ko sledimo temeljnim ciljem podjetja, lahko ugotovimo, da v mnogih primerih k
njihovemu doseganju največ prispevata prodajna in proizvodna funkcija. Vendar se je
potrebno zavedati, da je nabava osnovni pogoj vsake proizvodnje in prodaje. Podroben
prikaz vloge in pomena nabavne funkcije v podjetju pokaže povezanost z zunanjimi
dobavitelji (kjer je dejansko nabavna služba kupec dobavitelju) in notranjimi porabniki v
podjetju (kjer predstavlja nabavna služba povezavo z dobavitelji).
Nabavna služba mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi službami v podjetju.
Svojih nalog ne more opravljati neodvisno od razvojne, proizvodne, prodajne in finančne
službe. Ob navedenih pa Završnik (2001, 12) navaja še sodelovanje s skladiščno,
transportno, plansko analitsko, kadrovsko, investicijsko, pravno funkcijo, kontrolo
kakovosti in službo vzdrževanja.
Povezanost z razvojno funkcijo
Za uskladitev ciljev je potrebno sodelovanje, ki poteka pri razvoju novih izdelkov,
izboljšavah obstoječih izdelkov, standardizaciji materialov ter izbiri in iskanju nove
tehnologije in opreme. Pri razvoju izdelkov je pomembno, da nabava pravočasno dobi
podatke za nakup.
Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev, ki so ekonomična za nabavo in
proizvodnjo. Nenehno se morajo reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih
teženj, saj razvojna služba teži h kakovostnejšim in varnejšim materialom in tehnologijam,
ne glede na stroške in časovno možnost nabave, medtem ko so zaposleni v nabavi le
splošni poznavalci in so za njih bolj pomembni nabavni pogoji (Završnik 2001, 12).
Povezanost s proizvodno funkcijo
18
Med njima pride do sodelovanja predvsem z vidika planiranja proizvodnje in nabave,
izvajanja planov poslovanja ter kontrole doseganja ciljev nabave in proizvodnje. Dobro
sodelovanje lahko precej pripomore k zniževanju stroškov podjetja. Med funkcijama kljub
sodelovanju prihaja do nasprotovanj, ki se kažejo predvsem v zalogah. Proizvodnja stremi
k čim večjim zalogam – predvsem varnostnim zalogam, da lahko nemoteno opravlja svoje
delo, medtem ko je nabava osredotočena k čim nižjim zalogam. Nabava mora imeti dovolj
časa, da izvede optimalno materialno preskrbo, kajti posledica predolgega dobavnega roka
je lahko zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških.
Nabava s preskrbo materialov in surovin omogoča začetek in nemoten potek proizvodnje.
Zato je sodelovanje pomembno tudi pri (Potočnik 2002, 52):
− konstruiranju izdelkov, kjer se mora nabavni oddelek seznaniti s specifikacijo, vrsto
in kakovostjo potrebnega materiala (poudarek je na tehničnih elementih in ne toliko
na ekonomskih, kot so cena, material in možnost nabave);
− tehnični pripravi dela, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delovni čas
za izdelavo, pripravlja proizvodno dokumentacijo;
− standardizaciji in tipizaciji materiala, ker le nabava standardiziranega materiala
zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjšanje potrebnih zalog;
− določanju nomenklature in tehničnih značilnostih materiala, kar je predvsem
pomembno za računalniško vodenje nabave in zaloge (omogoča racionalnejšo
vodenje nabave in zalog materiala);
− opredelitvi nadomestkov (substitutov), kadar ni mogoče pravočasno priskrbeti
osnovnega izdelavnega materiala zaradi nenadne spremembe tržnih razmer ali
drugih objektivnih okoliščin.
Povezanost s prodajno funkcijo
Sodelovanje med njima je pomembno predvsem pri planiranju prodaje in nabave ter pri
izvajanju obeh planov. Komunikacija med službama je pomembna in vsaka sprememba
plana mora biti poznana obema. Nabava in prodaja sta enakopravni funkciji, ker pa je
končni in glavni cilj podjetja zadovoljevanje določenih potreb individualnih ali
proizvodnih porabnikov, je odločilnega pomena prodajni trg. Usklajenost med prvo in
zadnjo funkcijo ustvarjanja vrednosti znotraj podjetja se mora odražati v:
− določanju ravni kakovosti končnega izdelka;
− oblikovanju nabavne cene in količine nabavljenega materiala glede na prodajno
ceno;
− dobavnih rokih materialov;
− letnem planu prodaje in letnem planu nabave.
Povezanost s finančno funkcijo
Njuna povezanost je pomembna z vidika zagotavljanja potrebnih finančnih sredstev za
optimalno nabavo. Osnova za dobro poslovanje med nabavo in financami je dober finančni
načrt, ki temelji na prodajnih napovedih in načrtih nabave. Enako pomembno je, da nabava
obvešča finance o spremembah v svojih planih, podobno kot nabavo obveščata proizvodnja
in marketing. Do konfliktnih situacij prihaja, ker nabava teži k nabavljanju večjih količin
19
zaradi večjih popustov, medtem ko finance skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih
sredstev in za ugodne plačilne pogoje. Zato Ferišak in Stihović (1989, 129) menita, da
morata obe funkciji konflikte reševati v korist podjetja, kjer moreta upoštevati, da:
− nabavi oddelek sproti pošilja kopije naročil finančni službi, ta pa naj obvešča
nabavo o plačilih;
− obe skrbita za takojšnjo likvidacijo računov dobaviteljev in za spoštovanje
dogovorjenih plačilnih rokov.
Kljub temu, da bi za uspešno poslovanje podjetja službe morale delovati skladno,
velikokrat prihaja do nasprotij, ker so si interesi posameznih služb nasprotujoči. Nasprotja
so predvsem posledica različnega prepričanja o tem, kaj je najbolje za oddelek in kaj za
podjetje. Izhajajo pa tudi iz nepravilnih predstav in predsodkov o drugih oddelkih. V praksi
se dogaja, da med posameznimi službami ni prave koordinacije, prihaja do tekmovalnosti
in nezaupanja. Zato mora podjetje v svojem poslovanju obvladovati vse poslovne funkcije,
če si hoče zagotoviti dolgoročno uspešno delovanje. Pri tem morajo biti vse poslovne
funkcije v podjetju medsebojno povezane in usklajene, saj je njihova usklajenost izrednega
pomena za uspešno delovanje podjetja.
3 NABAVNI PROCES
3.1 Opredelitev nabavnega procesa
Poslovni proces pomeni opravljanje dejavnosti podjetja in je pogoj za uresničevanje
temeljnega cilja podjetja, ki je pridobivanje dobička. Njegovo bistvo je v sorazmerno
stalnem ponavljanju določenega spleta in delovnih postopkov, zato ga lahko razumemo
20
tudi kot proces reprodukcije v podjetju. Le-ta zajema v proizvodnem podjetju tri faze, in
sicer nabavo potrebnih prvin, proizvodnjo in prodajo. Sestavni del poslovnega procesa pa
je tudi proces financiranja (Pučko, Rozman 1992, 30). Poslovni proces tako predstavlja
povzetek nekega zaporedja in soodvisnost dejavnosti.
Proces nabave je vrsta aktivnosti, ki potekajo od spoznanja, da potrebe obstajajo do
njihove zadovoljitve. V vsakem podjetju je nabavni proces vpet v nekatere objektivno
dane okoliščine in se od podjetja do podjetja razlikuje. Že sam predmet poslovanja
podjetja določa vrsto značilnosti, ki jih mora nabava imeti. Nabavni proces je odvisen tudi
od družbeno-ekonomskih pogojev, v katere je vpet. Gospodarski sistem in politika mu
prav tako postavljata vrsto objektivnih pogojev, ki jih ne more zaobiti. Kljub temu pa med
nabavnimi procesi obstajajo precejšnje podobnosti. Za učinkovito izvajanje nabavnih
procesov so nujno potrebni obrazci in zapiski, ki spremljajo vsak nabavni postopek in so
zanj specifični.
Obstaja več postopkov oziroma načinov nabavljanja sredstev za proizvodnjo in storitve.
Podjetja se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, asortimanu in količini
proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanje storitev,
kadrih, organiziranosti in podobno. Glede na te razlike ne obstaja en in edini postopek
nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja (Završnik 2001, 43).
3.2 Faze nabavnega procesa
Nabavni procesi v podjetjih so lahko zelo različni, zato si tudi avtorji glede stopenj
nabavnega procesa niso povsem enotni. Weele (1998, 50) govori o modelu nabavnega
procesa, ki je sestavljen iz šestih stopenj, in sicer: opredelitev specifikacije, izbira
dobavitelja, sklenitev pogodbe, naročanje, izpolnjevanje naročila in ocenitev dobavitelja.
Potočnik (2002, 168) navaja, da operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od
najave potreb, iskanja ponudb, analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire
dobavitelja, pogajanja, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema
materiala do zaključka nabavnega posla. Za učinkovito odločanje o nabavi je pomembno,
da so različni udeleženci v podjetju vodeni in usmerjeni k težnji za doseganje čim boljšega
rezultata za podjetje. K temu lahko veliko pripomore strokovno podkovan in usposobljen
nabavni referent.
V vsakem podjetju se v skladu s konkretnimi potrebami, možnostmi, zahtevami, politiko
nabave in drugimi vplivnimi dejavniki uporabi ustrezen postopek nabave, ki omogoča
uspešno doseganje in izvrševanja nalog nabave. Kljub razlikam med podjetji in
posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celoten nabavni proces
v glavnem podoben (Završnik 2001, 43).
Za razliko od navedenih nabavnih procesov Završnik navaja dvanajststopenjski nabavni
proces, ki je predstavljen v nadaljevanju. Kljub različnim številom faz med procesi ne
prihaja do bistvenih razlik. Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja
tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje in celotnega procesa
nabave.
Spoznanje potreb
21
Nabavni postopek se prične z zaznanjem potrebe, ki jo je mogoče zadovoljiti z nakupom
izdelka ali storitve. Potrebe, ki nastajajo po predmetih materialne preskrbe, spoznajo v
proizvodnji, raziskavah in razvoju, vzdrževanju, prodajnem oddelku, v oddelku za
komuniciranje in v drugih oddelkih. Za njihovo zaznavanje so zadolženi vsi zaposleni, še
posebej vodje oddelkov (Završnik 2001, 43).
Tako so vodje organizacijskih enot odgovorni za poznavanje potreb na svojem delovnem
mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas potrebe, vedeti jih morajo jasno
opredeliti. Nabavna služba mora težiti k čim bolj standardiziranim potrebam, ugotovljenim
pravočasno, in seznaniti interne naročnike o dobavnih rokih.
Majhna naročila so stalni problem v večini podjetjih. Zanje je značilno, da so nabavni
stroški relativno visoki v primerjavi z vrednostjo naročila in da pomanjkanje takšnih vrst
postavk lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavke, zato je
zagotavljanje preskrbe nujno. Težave v postopku zaznavanja potreb povzročajo tudi hitre
oziroma nujne potrebe, ki so lahko upravičene (nepredvidljivi dogodki) ali neupravičene
(slabo načrtovanje zalog in potreb) (Završnik 2001, 44).
Podjetja nabavljajo zaradi neposredne zadovoljitve zahtev porabnikov materiala (predvsem
proizvodnje) in zaradi dopolnitve zalog v skladišču za posredno oskrbovanje porabnikov.
Interno naročilo
Nabavna služba mora pravočasno vedeti, kateri materiali so potrebni, kakšne kvalitete, v
kolikšni količini in kdaj. Ti podatki omogočajo nabavni službi, da pravočasno reagira in
naredi vse potrebno za zadovoljitev potreb (Ferišak, Stihović 1989, 390).
Interno naročilo je pisni dokument, ki vsebuje natančen opis želenega materiala. Oblikuje
ga naročnik – uporabnik znotraj podjetja. Pri opisu materiala je pomembno, da so materiali
enotno poimenovani in označeni. Zato je potrebno imeti (Završnik 2001, 45):
− ustrezno nomenklaturo,
− spisek artiklov, ki jih nabavljamo in katalog,
− spisek ali katalog materialov na zalogi (v obliki kartoteke ali računalniškega
izpisa).
Naročilo se izstavi v dveh izvodih: en izvod prejme nabavna služba, kopijo pa zadrži
naročnik.
Pregled internega naročila
Interno naročilo mora pregledati vodja nabave in preveriti, ali je podpisnik internega
naročila pooblaščen za naročilo, ali so finančna sredstva zagotovljena in če je naročeni
material na zalogi. Posebno skrb mora posvetiti kontroli upravičenosti in ekonomičnosti
količin in dobavnega časa. Pregled internega naročila že na začetku nabavnega procesa
pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev.
22
Izdelava specifikacije
Izdelava specifikacije je nujna za tiste materiale, ki niso standardizirani in jim je potrebno
opredeliti tehnične lastnosti.
Je podroben opis materialov, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo
nekega izdelka. Vsebuje natančen tehnični opis sestave, lastnosti in izvedbene značilnosti
za proizvodnjo potrebnega materiala. Je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja
med proizvodnjo, nabavo in dobavitelji in je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj
želi nabaviti (Završnik 2001, 45).
Van Weele (1998, 73) govori o treh stopnjah izdelave specifikacije:
− sestavljanje funkcionalne specifikacije – v njej so opisane funkcije, ki jih mora
imeti material za uporabnika; prednosti take specifikacije so:
− morebitnim dobaviteljem je treba dati najboljše možnosti, da izkažejo svoje
strokovno znanje;
− možnost uporabe novih tehnologij, ki jih kupec ne pozna;
− določitev meril, ki jih lahko uporabimo za vrednotenje vseh načinov
sestavljanja specifikacije;
− razvoj podrobne tehnične specifikacije – opisuje tehnične značilnosti materiala;
− specifikacija za logistiko in vzdrževanje – opredeljuje način dostave materiala in
zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih aktivnosti.
Dokument, ki vsebuje natančno specifikacijo materiala, je pomembno komunikacijsko
sredstvo med proizvodnjo, nabavo in dobavitelji. Nabavni oddelek navadno pridobi še
pisno potrditev specifikacije s strani tvorca potreb, šele nato pošlje specifikacijo
dobavitelju. Tako se je možno izogniti morebitnim nesporazumom na naslednjih stopnjah
nabavnega procesa. Če pride do tehničnih sprememb med proizvodnim procesom, mora
nabavni referent poskrbeti, da dobavitelj dobavi material skladno s specifikacijo, ki mu je
bila poslana nazadnje. Najbolje je, da dobavitelja o spremembah obvesti pisno. V primeru
dobave slabega materiala je specifikacija osnovni dokument za sprožitev reklamacije in
morebitnega pravnega spora.
Raziskava dobaviteljev
Raziskava dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira,
registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša temeljito preučiti in spoznati
čim več potencialnih nabavnih virov in tako omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb
po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih. Lahko je usmerjena na kratkoročne ali
23
dolgoročne probleme, to pa vpliva na obseg in hitrost raziskovanja (Završnik 2004, 1516).
Podjetje, ki nabavlja, si prizadeva določiti najustreznejše potencialne dobavitelje. Tako so
informacije, ki jih podjetje mora poznati pri izbiri dobavitelja in do katerih pride s pomočjo
raziskave dobaviteljev, sledeče (Završnik 2001, 46):
− velikost ali proizvodne zmogljivosti;
− lokacija tovarne;
− tehnologija;
− značilnosti podjetja (starost, stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa,
management in tako dalje);
− delovna sila (kvalificiranost delavcev, vpliv sindikata);
− vodstvo podjetja (sposobnost, sodelovanje);
− finančno stanje in izgled;
− cene in drugi prodajni pogoji;
− reference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov in pomoči v sili.
V tej fazi nabavnega procesa je potrebno poiskati takega dobavitelja oziroma dobavitelje,
ki so sposobni zadovoljiti potrebe podjetja tako glede cene, kakovosti in količine. Nabavna
služba mora biti seznanjena s tem, kateri viri informacij o nabavnem trgu obstajajo, za
katere se bo odločila in katere informacije o dobaviteljih bo zbirala.
Pri identifikaciji ustreznih dobaviteljev si lahko nabavni strokovnjaki pomagajo z
različnimi viri informacij, ki jih Scheuing (1989, 214) deli na:
− objavljene tiskane vire (razni registri in industrijski viri);
− notranje vire (interne baze in informacije internega osebja);
− osebne stike (prodajno osebje, sejmi, konference, razstave);
− mednarodne vire (informacije in baze podatkov političnih, gospodarskih in
strokovnih združenj).
Raziskava nabavnega trga mora dati odgovore na osnovna vprašanja kje, kaj, pod kakšnimi
pogoji in kako kupiti. Pomembno je, da nabavna služba podjetja pozna zmogljivosti, ovire
in značilnosti posameznih tržišč k temu prilagaja svoje kapacitete. Prav tako je potrebno
vedeti, kakšna je konkurenca na teh trgih. Pogoj za pravilen izbor dobaviteljev sta temeljita
raziskava in predvsem pravilen postopek izbire potencialnih dobaviteljev, kar se v praksi
morda premalo upošteva, v določenih primerih pa je izbira le-teh lahko zelo omejena. Sam
proces raziskave nabavnega trga poteka dvosmerno, saj potencialne dobavitelje
seznanjamo s svojimi potrebami in hkrati pridobivamo informacije o ponudnikih materiala.
Pomemben vidik pri identifikaciji možnih dobaviteljev je priprava specifikacije materiala
ali je ta izdelana po meri posameznega dobavitelja ali dopušča možnost sodelovanja
različnih dobaviteljev. Iz te problematike izhaja pomembna vloga nabavne funkcije v
podjetju, ki se kaže v tem, da zna določiti ustrezne dobavitelje, da s stalnim raziskovanjem
nabavnega trga dopolnjuje bazo dobaviteljev, ki so sposobni sodelovati s podjetjem, z
24
materiali, storitvami in tehnologijami, in ki so na voljo razvojnim strokovnjakom in
konstruktorjem, ki v fazi oblikovanja izdelkov določajo vgradne materiale.
Po identifikaciji možnih dobaviteljev mora podjetje oblikovati jasne kriterije, po katerih
vrednoti potencialne dobavitelje. Med odločujoče kriterije se uvrščajo poleg cene tudi
kakovost, sposobnost in pripravljenost prilagajanja potrebam kupca. Dobro poznavanje
obstoječih in možnih novih dobaviteljev materiala je podlaga za pripravo uspešne
nabavno-tržne akcije in za uspešno proizvodnjo ter prodajo izdelkov kupcem (Završnik
2004, 33).
Izbira dobavitelja
Postopek izbire dobavitelja je del raziskave nabavnega trga in najpomembnejša faza v
celotnem nabavnem procesu, kajti od same izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena
materialne preskrbe. Izbira dobavitelja se prične s skrbnim raziskovanjem razpoložljivih
informacijskih virov in konča z dodajanjem izbranega dobavitelja na odobren seznam
dobaviteljev (Završnik 2004, 57).
Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Nabava
lahko učinkovito izvršuje naloge oskrbe podjetja s potrebnimi materiali za proizvodnjo, če
izbere dobavitelje, ki lahko zadovoljijo zahteve glede kakovosti, količine, cene, rokov
dobave in drugih specifičnih zahtev. Iskati takšne partnerje mora biti glavna naloga nabave
(Ferišak in Stihović 1989, 211).
Kaltnekar (1993, 205) prav tako meni, da izbira dobavitelja ni enostaven posel. Čim
solidnejša je priprava nanj in čim natančneje se zajamejo vsi elementi, tem večja je
verjetnost, da se bo dejansko izbral dobavitelj, ki bo najbolje zadovoljeval vse zahteve. Od
pravilne izbire dobavitelja je v veliki meri odvisna tudi uspešnost nabavnega poslovanja.
Pogoj za pravilno izbiro dobaviteljev je dobra raziskava potencialnih dobaviteljev, ki pa je
odvisna od pravilnega postopka izbire. Kadar podjetje izbira dobavitelja, mora oblikovati
jasne kriterije na osnovi katerih se zberejo podatki o potencialnih dobaviteljih. Kriteriji za
izbiro dobavitelja so:
− kakovost materiala,
− cena,
− izpolnjevanje dobavnih rokov,
− redne dobave dogovorjenih količin,
− dobavni in plačilni pogoji,
− proizvodne zmogljivosti,
− zaloge dobavitelja,
− servis,
− image,
− finančna moč,
− kulanca,
− fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin,
− trajna poslovna povezava.
25
Ko so podatki zbrani, se izločijo tisti dobavitelji, ki ne izpolnjujejo osnovnih pogojev.
Preostalim kandidatom se posreduje povpraševanje, s katerim so pozvani, da pripravijo
ponudbo. Povpraševanje se pošlje najmanj trem in največ deset do dvanajstim
potencialnim dobaviteljem. Na osnovi povpraševanja potencialni dobavitelji sestavijo
ponudbe. Prispele ponudbe se ovrednotijo in primerjajo in na podlagi v naprej določenih
meril izbere eden ali več dobaviteljev, ki je najbolj primeren in ponuja najboljše nabavne
pogoje za podjetje. Vedno pa se poraja vprašanje, koliko dobaviteljev uporabiti. Precej
podjetij se odloči za več dobaviteljev, zato da niso odvisna od enega samega in da lahko
primerjajo cene in zmogljivost konkurenčnih dobav (Završnik 2001, 48).
Ocenjevanje dobaviteljev pomeni dodaten nadzor nad vsestransko kakovostjo nabavljenega
blaga in storitev, kar je v interesu kupca in dobavitelja. Namen ocenjevanja dobaviteljev je
pridobiti podrobnejšo predstavo o dobaviteljih in s tem olajšati odločanje o izbiri
dobavitelja za širjenje sodelovanja na eni strani in za učinkovitejše izvajanje korektivnih
ukrepov na drugi strani. Pri kontinuiranem vrednotenju dobaviteljev ločimo (Završnik
2004, 109):
− neformalno (subjektivno) vrednotenje, ki vključuje neformalne ocene in subjektivna
mnenja na podlagi osebnih stikov med kupcem in dobaviteljem; pogovori med
njima so poluradna oblika vrednotenja dobaviteljev, ki preko medsebojnega
postavljanja vprašanj in odgovorov zagotavlja osnovne podatke o podjetju
dobavitelja, dosežkih in načrtih;
− formalno (objektivno) vrednotenje, za presojo se izdelajo razpredelnice, s katerimi
se sistematično primerjajo in ocenjujejo podatki o količini, ceni, kakovosti,
dobavnih rokih, plačilnih pogojih in tako dalje.
Postopek ocenjevanja mora biti enostaven, razumen in dosleden. Enostavnost pomeni, da
ocenjevanje ne sme biti preveč strokovno, saj ga osebje ne bi razumelo. Razumnost
pomeni, da morajo biti merila dobavitelju dosegljiva. Doslednost pa zagotavlja pošteno
ocenjevanje. Zavedati se je potrebno, da pogosto menjanje standardov lahko privede do
neučinkovitega ocenjevanja in onemogoči ugotavljanje realnega stanja. Dobavitelj lahko z
upoštevanjem rezultatov poskuša izboljšati poslovanje, zato je treba ocene vnesti v
ustrezno dokumentacijo (Završnik, 2004, 115).
Podjetja morajo prilagoditi tudi merila za izbiro in ocenjevanje dobaviteljev. Zahteve do
dobaviteljev so različne in čedalje večje. Nanašajo se na kakovost izdelka in procesa (brez
napak) in zanesljivost dobave (ravno ob pravem času). Nabavna cena, ki je bila včasih prvo
vprašanje pri pogajanjih, je v primerjavi z navedenimi merili večinoma postavljena niže
(Weele 1998, 195).
Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje tudi glede na to, ali gre za rutinsko
nabavljanje ali za nabavo novega materiala. Pri rutinskem nabavljanju gre za naročanje
blaga pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za
zadovoljivega pri prejšnjih nabavah. Takšna naročila se izvedejo brez raziskave nabavnih
trgov in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje
material ali storitev prvič, je tveganje večje, zato je potrebo zbrati več informacij o
potencialnih dobaviteljih in uporabiti merila, na podlagi katerih se vrednotijo in izbirajo
dobavitelji (Završnik 2004, 53).
26
Mnogokrat se nabava pri izboru ustreznih dobaviteljev sooča s težavami, ki izhajajo v
največji meri iz notranje organizacije podjetja in premajhnega vpliva ali strokovnosti
nabavne službe na organiziranost podjetja:
− premalo razpoložljivega časa za raziskave in pogajanja;
− zahteve, prirejene znanim dobaviteljem;
− ustaljene nakupne navade;
− neizkoriščanje drugih možnosti nabav;
− kompenzacijski dogovori;
− slabe pogajalske tehnike in izkušnje;
− opravljanje nakupov mimo ustreznih služb (back door buying).
Izbira dobavitelja naj ne bi veljala trajno. Podjetje se mora ozirati za takimi dobavitelji, ki
imajo sposobnost, da se prilagajajo potrebam in željam kupca. Dobaviteljeva sposobnost se
mora odražati v zadostnih zmogljivostih, ki bodo pravočasno zadovoljile količinske in
kakovostne potrebe po materialu in surovinah po ugodni ceni, z zanesljivimi dobavnimi
roki in zadovoljivimi poprodajnimi aktivnostmi.
V določenih primerih pride do situacij, ko je potrebno poiskati nove dobavitelje. Možni
razlogi, zaradi katerih se lahko pojavi potreba po novem dobavitelju so (Scheuing 1989,
215):
− prejšnji dobavitelj je opustil posel ali opustil nekatere vrste naročil;
− pretirano narasla cena;
− nesprejemljiv padec v kvaliteti (kljub opozorilom);
− dobavitelj ima zastarelo tehnologijo;
− firma je svoji ponudbi dodala nov proizvod, ki zahteva nabavo dodatnih materialov.
Naročilo
Konkretna nabavna akcija je naročanje, ki pomeni neposredni poslovni kontakt z
dobaviteljem in predstavlja ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. S posebnimi
pogodbami ali s posameznimi naročilnicami je čim natančneje treba določiti vse pogoje za
dobavo zahtevanega blaga. Čim precizneje zajema naročilo vse pogoje, tako količinske,
kvalitativne, ceno, nabavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od
osnovnih pogojev, roke za reklamacije in podobno, tem manjša je verjetnost poznejših
sporov (Kaltnekar 1993, 206).
Ko pride do sporazuma glede plačilnih in dobavnih pogojev in so le-ti potrjeni, se potreben
material lahko naroči. Naročilo je sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. Hkrati je tudi
dokument oziroma sestavni del pogodbe in mora biti potrjen v pisni obliki. Če je naročilo
dano na primer po telefonu, ga je treba potrditi še pisno. Obrazci za naročilo pa se od
podjetja do podjetja razlikujejo.
Naročilo se ponavadi izdaja v več izvodih. Število je odvisno od velikosti podjetja,
asortimenta, količine in vrednosti naročila, načina obdelave podatkov in organiziranosti
poslovanja. Za mala podjetja sta ponavadi potrebna dva izvoda, za velika pa do deset
izvodov (Ferišak, Stihović 1989, 457).
27
Sklenitev pogodbe
Sklenitev pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh
poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, dobavitelj pa se s potrditvijo
naročila zaveže, da jo bo proti plačilu izpolnil. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje
naročniku pisno potrditev naročila.
Če naročamo na podlagi ponudbe, ki vsebuje rok veljavnosti, pomeni v tem roku prejeto
naročilo tudi sklenitev pogodbe. Kljub temu pa je priporočljivo zahtevati potrditev
naročila. Tudi če sta ponudba in naročilo dana ustno, mora dobavitelj potrditi naročilo v
pisni obliki (Završnik 2001, 49).
Posebnost predstavljajo majhna in zelo nujna naročila. Najenostavnejša oblika nabave
drobnih materialov za vzdrževanje, manjša popravila in pisarniški material je brez
formalnega naročila v trgovini na veliko ali malo. Dokument, ki govori o sklenitvi
pogodbe, je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica. Podjetja pogosto prevzemajo takšne
artikle na podlagi dobavnice. Dobave se obračunavajo v obliki zbirnega računa, ki se
izdaja mesečno, na osnovi katerega se opravi plačilo (Završnik 2001, 49).
Spremljanje naročila
Spremljanje naročila se prične, ko je naročilo poslano dobavitelju, in se konča s
prevzemom materiala, ki mora biti zahtevane kvalitete in količine (Ferišak, Stihović 1989,
461).
Glavna naloga spremljanja naročila je v zagotavljanju izpolnitve dobavnih rokov s strani
dobavitelja in v kontroli izpolnitve dobavnega roka. Naročilo se spremlja rutinsko, občasno
obsega kontrolo, kako daleč je dobavitelj s proizvodnjo naročene količine in ali prihaja do
problemov, ki bi povzročili zamudo dobave. Kontrola se lahko opravlja po telefonu, z
računalniško povezavo, po telefaksu ali z obiskom pri dobavitelju (Završnik 2001, 50).
Naročilo je potrebno spremljati, da ne bi prišlo do motenj v proizvodnji v primeru
zamujanja dobave in do dodatnih stroškov, ki bi lahko zaradi tega nastanli. Dobavitelje je
treba sproti opozarjati na morebitno neizpolnjevanje dobavnih rokov. V primeru
neizpolnitve dobave v predvidenem roku podjetja uveljavljajo pogodbene kazni ali pa se
dogovorijo za naknadni rok za izpolnitev obveznosti.
Prevzem in pregled materiala
Pri prevzemu materiala gre za postopek, s katerim se ugotavlja, ali se naročilo ujema z
dobavljeno pošiljko. Naloga prevzema je kontrola dobavnice, ki je izdani dokument
dobavitelja in služi kot potrdilo, da je bilo naročeno blago dostavljeno v količini in
kakovosti naročenega materiala. Prevzem in pregled materiala imenujemo vhodna
kontrola.
Pri prevzemu materiala je potrebno kontrolirati količino, kakovost, dobavni rok in ostale
prodajne pogoje. V manjših podjetjih lahko kontrolo opravi skladiščnik s štetjem,
28
merjenjem, tehtanje in primerjanjem prevzetih količin z dobavnimi dokumenti. Posebni
oddelek za prevzem in kontrolo materiala imajo velika podjetja, ki nabavljajo velike
količine. Ta oddelek je lahko del nabavne službe, lahko pa deluje tudi samostojno. V
proizvodnem podjetju ta poseben oddelek kontrole kakovosti primerja kakovost materiala s
standardom, specifikacijo in vzorci, opravlja tudi kontrolo dobavnih rokov, da se
proizvodnja in poslovni proces ne bi zaradi zamude prekinila. Čim preteče rok dobave, je
potrebno dobavo reklamirati pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša
na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo in tako dalje
(Potočnik 2002, 179).
Ko je pošiljka prevzeta, se izpiše posebni dokument – prevzemnica (prejemnica), lahko pa
se prevzem označi oziroma potrdi tudi na izvodu naročila.
Na osnovi zapisnika o ugotovljenih pomanjkljivostih pri dobavi se sproži reklamacijski
postopek. Gre za ugovor na dobaviteljevo netočnost pri dobavi in instrument za
popravljanje napak, ki so nastale v poslovnem razmerju med dobaviteljem in kupcem.
Kupec z reklamacijo zahteva od dobavitelja, da naknadno izpolni zahteve naročila oziroma
pogodbe ter prevzame odgovornost za škodo, ki je nastala zaradi pomanjkljivosti pri
dobavi (Kaltnekar 1993, 211).
Likvidacija računa
Ko je material dobavljen in prevzet, mora kupec plačati račun v dogovorjenem plačilnem
roku, zato mora nabavni oddelek pred plačilom preveriti dobaviteljev račun. Osnovna
naloga likvidacije računa je kontrola računske in predmetne točnosti prejetega računa.
Kontrola zajema primerjavo posameznih postavk računa s pogodbo, prevzemnico in
poročilom o kakovosti. Račun predstavlja terjatev dobavitelja do kupca oziroma obveznost
podjetja, ki jo je treba poravnati v pogodbenem plačilnem roku.
Likvidacijo računa lahko opravi nabavna služba ali računovodstvo, saj ni enotnega mnenja
o tem, čigava naloga bi naj to bila in kje je ta naloga bolj učinkovito in natančno
opravljena.
Če likvidacijo računa opravlja računovodstvo, je postopek likvidacije sledeči (Završnik
2001, 51):
− podjetje – kupec zahteva od dobavitelja, da vse račune v dvojniku neposredno
pošilja ustrezni službi v računovodstvu, ki jih opremi z datumom prejema, nakar
vse račune pregleda in odobri plačilo, razen v premerih, ko se račun in pogodba ne
ujemata;
− neustrezen račun odstopi nabavnemu oddelku, ta pa ga vrne dobavitelju z ustrezno
obrazložitvijo oziroma zahtevkom za popravek; pri tem mora kupec vztrajati, da
dobavitelj upošteva čas, v katerem velja skonto, od dneva prejema popravljenega
računa.
Če likvidacijo računa opravlja nabavni oddelek, je postopek sledeči (Završnik 2001, 52):
− nabavni oddelek naredi računsko kontrolo in pošlje original računa v
računovodstvo, dokler ga ne potrdi za plačilo;
− kopijo računa shrani do prejema prevzemnice materiala in poročila o kontroli
kakovosti;
29
− račun primerja s prejetima dokumentoma; če ugotovi, da se dokumenti ujemajo, lete pošlje v računovodstvo, ki že ima izvirnik računa v svoji evidenci.
Evidenca in arhiviranje
Namen evidentiranja je zbiranje podatkov o izvajanju nabave zaradi analize in kontrole
nabavnega poslovanja. Zato mora biti evidentiranje natančno in sprotno, stroški zanj pa
čim nižji (Potočnik 2000, 114).
Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za
operativni proces nabave uporabni le, če so urejeni in hitro dostopni. Urejenost podatkov in
informacij omogoča lažje iskanje in dostopnost ter tako vpliva na učinkovito opravljanje
nabavnih poslov. Investicije v informacijsko tehnologijo so zato zelo pomembne.
Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence (Završnik 2001,
53):
− vseh naročil;
− odprtih naročil;
− končanih naročil;
− po vrstah materiala;
− po dobaviteljih;
− po okvirnih pogodbah;
− nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov.
Vse navedene evidence v nabavnem poslovanju sestavljajo bazo podatkov za odločanje o
nabavi, zato je vedno potrebno razmisliti o smiselnosti posameznih evidenc in informacij,
ki jih zajemajo, namreč te evidence naj bi pripomogle k učinkovitemu delu v nabavi.
3.3 Dejavniki, ki vplivajo na nabavni proces
Van Weele (1998, 59-60) navaja sedem dejavnikov, ki vplivajo na nabavni proces oziroma
bolj kot na sam nabavni proces na osebe, ki naj bi prevzele odgovornost za nabavo
določenega materiala, in sicer:
− lastnosti materiala – v praksi lahko vzrok za razlike v nabavnem procesu pripišemo
določenim lastnostim materiala. Pri materialih, ki so strateškega pomena za
podjetje (materiali, ki predstavljajo vrednostno največji delež med nabavljenimi
materiali, in materiali, ki imajo vrednostno majhen delež, vendar so nujni za
kakovost končnega proizvoda), sta pravilna izbira dobavitelja in vzdrževanje
dolgoročnih in dobrih odnosov nujna. Lahko rečemo, da razlike izhajajo iz finančne
pomembnosti (vpliv nabave na lastno ceno končnega izdelka) in tehnične
zahtevnosti;
− strateški pomen nabave – čim pomembnejša je nabava za podjetje, tem večja je
udeležba vodstva pri odločanju o nabavi. Strateški pomen ni odvisen le od količine
denarja in višine vlaganja, ampak tudi od pomembnosti materiala pri ravnanju z
ozkimi grli;
− količina denarja za nabavo – višji so denarni zneski, večja je vloga vodstva pri
odločanju o nabavi;
30
− značilnosti nabavnega trga – pri monopolnih ali oligopolnih trgih bodo pogajanja z
dobavitelji veliko bolj zapletena in težavna kot na trgih, za katere je značilna
svobodna konkurenca. Vodstvo je v prvem primeru bolj vpleteno v proces nabave;
− stopnja tveganja pri nabavi – večje je tveganje pri nabavi, več oddelkov je pri tem
udeleženih. Novi izdelki imajo na primer višjo stopnjo tveganja;
− v kolikšni meri nabavni material vpliva na običajno delovanje podjetja – odločanje
je bolj zapleteno, če je treba zaradi materialov, ki se bodo nabavili, prilagoditi
notranjo organiziranost ali začeti z izobraževanjem zaposlenih oziroma je treba
vključiti v nabavni proces tudi druge oddelke;
− vloga nabavnega oddelka v podjetju – notranja zgradba podjetja vpliva na način
sprejemanja nabavnih odločitev. V velikih podjetjih so nabavniki strokovnjaki za
svoje področje in imajo večji vpliv pri nabavnih odločitvah kot v malih podjetjih.
4 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU NAFTA STROJNA
D.O.O.
4.1 Predstavitev podjetja
Zgodovina podjetja
Nafta Strojna d.o.o. izhaja iz naftnega podjetja Nafta Lendava, ki ima za seboj že več kot
polstoletno tradicijo. Zanimanje za iskanje nafte se je zelo povečevalo med svetovnima
vojnama. Vlagatelji so bila tuja podjetja, ki so raziskovala in pridobivala nafto z
31
modernejšo tehnologijo in z velikim uspehom. Posledice druge svetovne vojne je občutilo
tudi to podjetje, saj je čez noč ostalo skoraj brez vse opreme. Decembra leta 1945 je v
okviru zagrebškega Kombinata za nafto in plin začelo uradno delovati podjetje z imenom
Izvori nafte Lendava. Vendar je raziskovanje in pridobivanje nafte postajalo vedno manj
uspešno in za globinsko vrtanje je čedalje bolj primanjkovalo finančnih sredstev. Nekaj je
bilo treba ukreniti in leta 1960 je nastopilo preusmerjanje osnovne dejavnosti delovne
organizacije, zdaj že Nafta Lendava, od naftno raziskovalne v naftno predelovalno in
petrokemično dejavnost. Tri leta pozneje se je zgradila prva tovarna metanola, ki je
postavila temelje petrokemijske dejavnosti.
Začetki strojne dejavnosti segajo v leto 1964, ko se je v okviru organizacije Nafta Lendava
oblikoval obrat Strojne delavnice, ki je v kooperaciji z Metalno Maribor izdelal 77
gradbenih žerjavov POHORC P-14 in 10 žerjavov LIEBHER LM-25.
Strojne delavnice so bile sestavljene in dveh razmeroma samostojnih enot, in sicer iz
obrata vzdrževanja in obrata proizvodnje. Prvotna funkcija delavnic je bila vzdrževanje
drugih postrojev (petrokemija, rafinerija, energetika). Obrata sta se dopolnjevala, saj je bilo
treba popraviti in nadomestiti dotrajane dele, zamenjati večje celote in rezervne dele, ki sta
jih sama izdelala, saj se niso dali kupiti. Obrata sta spremljala delovanje strojev in naprav,
opravljala redne preglede opreme, kjer so to zahtevali predpisi. Za pravilnost delovanja
merilnih instrumentov je bila organizirana tudi posebna skupina merne in regulacijske
tehnike – MIRT. Delo obrata proizvodnje je bilo usmerjeno tudi na trg izven delovne
organizacije in na izgradnjo procesnih objektov v organizaciji. Poleg izgradnje procesnih
postrojenj in izdelave njihovih delov, to je toplotnih izmenjevalcev, rezervoarjev,
reaktorjev, tlačnih posod, se je obrat usmeril v proizvodnjo opreme, namenjene za vrtanje
in pridobivanje nafte in plina, in na geološka vrtanja. Ob tem so vzdrževalci opravljali
dela, ki so bila potrebna za nemoteno obratovanje procesov, in si nabirala izkušnje ob
gradnji posameznih postrojenj.
Za podjetje je bilo usodno leto 1976, ko so v družbenem planu SR Slovenije sprejeli
izgradnjo nove rafinerije, nakar je leta 1981 po jugoslovanskem naftovodu JUNA pritekla
v lendavsko rafinerijo prva nafta Dubay. Še istega leta je bila izgradnja že nabavljene
rafinerije ustavljena. In do takrat uspešno podjetje se je čez noč znašlo v težki situaciji,
obveznosti so bile ogromne. Država je v srednjeročnem družbenem planu R Slovenije za
podjetje določila nadomestne razvojne programe, do izvedbe katerih pa ni prišlo. Podjetju
je uspelo odplačati dolgove do sredine devetdesetih let prejšnjega stoletja, vendar pa je
posledica pomanjkanja finančnih sredstev povzročila zaostanek v razvoju vsaj 20 let.
Nafta Lendava je bila leta 1994 podržavljena. Z namenom sanacije podjetja sta Petrol (55
% lastnik) in R Slovenija (45 % lastnik) sklenila družbeno pogodbo o ustanovitvi družbe
Nafta Lendava d.o.o. Enovito družbo so sestavljali sektorji: petrokemija, rafinerija, RPNP
in strojegradnja (strojne delavnice se preimenujejo) in uprava družbe. Iz proizvodnih
sektorjev so se leta 2002, ko je Petrol prodal svoj poslovni delež Vladi Republike
Slovenije, ustanovile hčerinske družbe: Eko Nafta, Nafta Geoterm, Nafta Petrochem in
Nafta Strojna, leto kasneje pa Nafta Inženiring in Nafta Informatika, ki so vse v stoodstotni
lasti Nafte Lendava d.o.o.
32
Nafta Lendava je bila gonilna sila gospodarstva Lendave v šestdesetih in sedemdesetih
letih prejšnjega stoletja. Pripomogla je k ustanovitvi več podjetij v kraju in z materialnimi
prispevki sodelovala pri opremljanju številnih objektov v Lendavi in njeni okolici. Največ
zaposlenih je imela v letu 1950, kar 1963, medtem ko ima današnje podjetje Nafta Lendava
d.o.o. skupaj zaposlenih nekaj več kot 500 ljudi.
Sodobno podjetje
Od leta 2002 je podjetje Nafta Strojna d.o.o., ki je naslednik Strojnih delavnic, družba z
omejeno odgovornostjo in je odvisna družba Nafte Lendava d.o.o. Družba je ustanovljena
za nedoločen čas in v pravnem prometu nastopa samostojno in brez omejitev. Za svoje
obveznosti odgovarja z vsem svojim premoženjem in družbenik ne odgovarja za njene
obveznosti.
Trend razvoja v kovinskopredelovalni industriji je zahteval spremembe v organizaciji dela,
kjer se je bilo potrebno prilagoditi zahtevam in spremembam trga in nujno sodelovati ter
ohranjati odnose s poslovnimi partnerji. Danes je nosilna dejavnost podjetja razvoj,
projektiranje, izdelava, montaža in vzdrževalne storitve za potrebe procesne industrije.
Proizvodni program se deli po naslednjih prikazanih področjih.
Področje posode:
− izdelava, montaža in rekonstrukcija nadzemnih rezervoarjev za naftne derivate;
− izdelava tlačnih in atmosferskih posod in rezervoarjev;
− izdelava podzemnih dvoplaščnih rezervoarjev za naftne derivate;
− izdelava in montaža filtrov za pitno in tehnološko vodo;
− filtri za pripravo vode v procesni industriji;
− plinohrami (nadzemni in podzemni) za utekočinjeni naftni plin.
Področje jeklenih konstrukcij:
− montaža cevovodov za naftne derivate, tehnoloških cevovodov, cevovodov v
procesni industriji;
− izdelava in montaža srednjih in lažjih jeklenih konstrukcij;
− obdelava kovinskih materialov in zvarjencev (rezkanje, struženje, pehanje, kotno in
krožno upogibanje pločevine, termična obdelava ...);
− izdelava in montaža strojev in naprav za naftno in petrokemijsko industrijo;
− izdelava opreme in instalacij za procesno industrijo s področja strojništva, elektro
in merne regulacije.
Področje vzdrževanja in servisiranja:
− čiščenje in ekološka sanacija cistern, rezervoarjev in opreme za hrambo in
manipulacijo ogljikovodikov;
− vzdrževanje in servisiranje procesne opreme s področja strojništva;
− montaža, vzdrževanje in servisiranje elektro in mernoregulacijske opreme.
− kontrola tlaka odpiranja varnostnih ventilov;
− merjene eksplozivnih koncentracij, prisotnost strupenih plinov, osvetljenosti,
izdelava ocene tveganja na delovnem mestu.
33
Ponos podjetja so uspešno izgrajeni veliki skladiščni rezervoarji, ki so potrebni predvsem v
naftni industriji.
Slika 2: Proizvodi podjetja
Za podjetje je značilno, da ne proizvaja na zalogo, ampak po naročilu in po zahtevah za v
naprej znanega kupca oziroma investitorja. Gre za posamično (individualno) proizvodnjo,
kjer se vsako naročilo, ki ga podjetje pridobi, smatra kot projekt, tako zalog gotovih
proizvodov ni. Zaradi kosovne produkcije, ki je izrazito projektno naravnana in odvisna od
sezonskih nihanj ter izredno kratkih rokov dobav, ki jih diktirajo kupci, v proizvodnji
predstavlja pri takem poslovanju največ težav sama organizacija dela. Proizvodnja je
popolnoma odvisna od naročil, kar ne zagotavlja enakomerne zasedenosti proizvodnih
zmogljivosti, zato pridobiva v podjetju ključno vlogo trženje.
Dobro načrtovanje proizvodnega procesa in delovanje vseh ostalih poslovnih funkcij v
podjetju in uspešna kontrola so prispevali k realizaciji cilja pridobitve certifikata kakovosti
ISO 9001:2000. S sistemom vodenja kakovosti po standardu želi podjetje kupcem
dokazati, da zagotavlja ustrezno kakovost poslovanja, izdelkov in storitev.
Zaradi zavedanja okoljske problematike in vpliva industrije na okolje, je leta 2004 v
podjetju uveden in certificiran sistem ravnanja z okoljem po standardu ISO 14000, ki
omogoča celovito obvladovanje okoljskih vidikov proizvodne in storitvene dejavnosti. Z
upoštevanjem tega se dosledno in natančno rešujejo okoljska vprašanja, kar prispeva k
povečanju zaupanja javnosti, kupcev in poslovnih partnerjev ter k izboljšanju delovnih
razmer. Z izvajanjem tehničnih ukrepov se zmanjšuje ali preprečuje onesnaževanje okolja,
hkrati je prisotna stalna usmerjenost v iskanje najboljših tehnoloških rešitev pri ravnanju z
odpadki, surovinami, tehnološko vodo in naravo. Učinkovit sistem ravnanja z okoljem
vpliva na kakovostno načrtovanje proizvodnje in razvoja podjetja ter prispeva k
uspešnejšemu poslovanju.
34
Prav tako sta v podjetju pomembna varnost in zdravje pri delu, zato je uveden Sistem
vodenja varnosti in zdravja pri delu po standardu OHSAS 18001:1999, ki je strukturiran
proces, s pomočjo katerega se zakonske zahteve s tega področja nadgrajujejo z dodatnimi,
ki omogočajo celovit pregled nad varnostjo in zdravjem pri delu ter pripomorejo k
zmanjševanju poškodb in bolezni v zvezi z delom na najnižjo možno stopnjo in s tem k
doseganju večjega zadovoljstva zaposlenih ter večjega ugleda podjetja.
Na podlagi sprejete politike družbe Nafta Strojna d.o.o. in vzpostavljenega sistema vodenja
kakovosti in ravnanja z okoljem ter poklicnega zdravja in varnosti pri delu na področju
razvoja novih proizvodov potekajo stalne aktivnosti znotraj procesa razvoja s tehnološko
pripravo dela, trženjem in proizvodnjo.
Na trgu, kjer se podjetje sooča z izredno močno konkurenco, se istočasno srečuje z vedno
zahtevnejšimi kupci s področja naftne in kemijske dejavnosti, ki zahtevajo cenovno
dostopne, kakovostne, okoljsko sprejemljive in zanesljive izdelke, zato si podjetje
prizadeva graditi na svojem ugledu in hkrati želi biti zanesljiv in pošten partner svojih
kupcev. Konkurenčno prednost v svoji dejavnosti si pridobiva tudi z vlaganji v
optimizacijo razmerja cene, kakovosti in hitrosti dobavnih rokov, kakor tudi s
prizadevanjem k nenehnim izboljšavam. Za podjetje je značilno da vse več projektov vodi
v celoti po pogodbi ključ v roke, kjer se prevzamejo dela s področja strojništva ter elektro
in merne regulacije.
Vodstvo podjetja se zaveda, da je poslovni uspeh odvisen od sposobnosti, znanja in
motivacije ljudi, ki s svojim odnosom do podjetja in s skupnimi vrednotami ustvarjajo
organizacijsko kulturo družbe. Zato se kontinuirano načrtujejo vlaganja v izobraževanje
zaposlenih in v razvoj perspektivnih kadrov, kar dolgoročno omogoča vrhunsko
opravljanje delovnih nalog. V družbi je redno zaposlenih 150 delavcev.
Od ustanovitve do danes je bilo veliko organizacijskih in drugih sprememb, vzponov in
padcev, ki jih je narekovalo družbeno in politično okolje, vendar je podjetje uspešno
prestalo vse ovire in si danes prizadeva v svoji stroki postati eno izmed vodilnih podjetij.
4.2 Vloga nabave v podjetju
Zaradi spreminjanja trendov v poslovnem okolju in ob ugotovitvi slabih dosežkov
nabave, se je vodstvo podjetja odločilo, da bo nabavi dodelilo vlogo, ki ne bo temeljila
samo na zagotavljanju potrebnih količin osnovnega in pomožnega materiala za potrebe
proizvodnega procesa in priskrbe tega po čim nižjih nabavnih cenah, ampak ji bo dodelilo
aktivno vlogo pri nabavnem poslovanju. Nabava v podjetju sicer predstavlja podporni
proces glavnim procesom podjetja, vendar z zagotavljanjem kakovostnih vhodnih
materialov pomembno vpliva na kakovost proizvodov. Izhodišče za postavljanje nabavnih
ciljev v podjetju so temeljni cilji organizacije kot celote, predvsem učinkovita in smotrna
nabava, prevzem, skladiščenje in kontrola. Naloge službe za nabavo so:
− z nemoteno preskrbo zagotavljati proizvodno dejavnost;
− raziskovanje in izbira najboljšega ponudnika nabavnega trga;
− preverjanje, ocenjevanje sposobnosti in klasificiranje dobaviteljev;
− naročanje materiala, ki izpolnjuje zahteve kakovosti;
35
− skrajšanje dobavnega časa in zagotovitev varnosti dobav;
− racionalizacija nabav v smislu zmanjševanje stroškov nabave in s tem povečanje
dobička;
− sodelovanje z ostalimi službami v podjetju (proizvodnja, predvsem priprava dela in
skladiščenje, tehnologija, prodaja, finance) in krepitev medsebojnih odnosov;
− obveščanje internih naročnikov, uporabnikov o dobavnih rokih in spremembah za
standardizirane materiale;
− iskanje cenejših, vendar kvalitetno ustreznih nadomestnih materialov (substitutov);
− negovanje in ohranjanje odnosov z dobavitelji ter ugodno reševanje problemov;
− izobraževanje, razvijanje in motiviranje nabavnega osebja.
Nabavna služba je v podjetju dolžna sodelovati pri predvidevanju potreb proizvodnje in
drugih uporabnikov. Skrbeti mora, da so potrebe čim bolj standardizirane, da ne prihaja do
specifičnih (posebnih) naročil. Če pa tovrstne potrebe nastanejo, mora nabava poskrbeti, da
je takih naročil čim manj in da so naročila izrečena pravočasno, s čimer se je možno
izogniti nujnim naročilom. Namen nabave je zagotoviti proizvodnemu procesu:
− osnovni (različne vrste pločevin, profili, cevi iz jekla, aluminija, nerjavečega
materiala, barva, prirobnice, tesnila, vijaki) material,
− dodajni (varilna žica, elektrode,..) material,
− pomožni material (zaščitni prašek in plin za varjenje, brusni koluti)
− orodje, stroje, naprave.
Nabava osnovnega sredstva se v podjetju odvija na osnovi načrta investicij in mora biti
odobrena s strani krovne družbe Nafta Lendava d.o.o.
V podjetju je nabavna služba tista organizacijska enota, ki mora imeti natančno določeno
vlogo. Kot je bilo že poudarjeno, je za podjetje značilno, da v njem hkrati poteka več
projektov, zato je izrednega pomena, da ne prihaja do nepotrebnih zastojev zaradi
pomanjkljivega delovanja nabavne službe oziroma je pomembno, da do njih sploh ne
pride. Nabavna služba ima pri tem velik pomen in odgovornost, zaradi tega je razpeta med
vodjami projektov, dobavitelji in proizvodnjo, ki morajo delovati usklajeno. Vodja
projekta potrebuje material, ki se naroči pri dobavitelju, ta material pa je treba pravočasno
dostaviti in ga nato dati na razpolago proizvodnji. Kljub temu se še vedno dogaja, da se
nekateri zaposleni ne zavedajo pomembnosti nabavne službe, ji ne dajejo prave veljave, jo
pogosto podcenjujejo in jo dojemajo kot manj pomembno za delovanje podjetja.
4. 3 Organizacijska struktura
Naročanje se v podjetju izvaja centralizirano. Nabavna služba oskrbuje vse organizacijske
enote s potrebnimi osnovnimi in pomožnimi materiali, deli za vzdrževanje ter pisarniškim
in ostalim materialom. Cilji centralizacije so predvsem v tem, da se dosegajo boljši
komercialni učinki zaradi nakupovanja ravno pravšnjih količin, opozarjanja na
neracionalno porabo in izboljševanja likvidnega stanja podjetja s preprečevanjem
ustvarjanja nepotrebnih zalog. Vsi zahtevki za nakup morajo biti dostavljeni nabavni
službi.
36
Organiziranost družbe Nafta Strojna d.o.o je razvidna iz naslednje organizacijske sheme.
Slika 3: Nabava v organizacijski shemi podjetja
Direktor družbe
Finance in
računovodstvo
Trženje
Nabava
Tehnološka
priprava
dela
VPD – varstvo pri delu
Proizvodno
tehnični sektor
Proizvodnja
Servisi
VPD, TRE
TRE – tehničnoreševalna enota
Kot je iz strukture razvidno, nabava odgovarja direktorju proizvodno tehničnega sektorja,
vendar je v tem okviru samostojna enota. V področje nabave spada še skladišče. Pozicija
nabavne službe v organizacijski strukturi je taka zaradi načina poslovanje podjetja, ki
zahteva ogromno sodelovanja med nabavnimi referenti in tehnologi tudi zaradi tega, ker so
velikokrat potrebni materiali in oprema specifični. Za njihovo nabavo je potrebna
prisotnost tehničnih strokovnjakov in tehnologov različnih tehnično-tehnoloških področij.
Tako je zaradi hitrejšega in lažjega komuniciranja nabava uvrščena v področje proizvodno
tehničnega sektorja. Značilno za službe, ki spadajo v področje proizvodno tehničnega
sektorja je, da se med seboj dopolnjujejo.
4.4 Nabavni proces v Nafti strojna d.o.o.
Kot je bilo že večkrat omenjeno, preučevano podjetje nima stalnega proizvodnega
programa, temveč proizvaja po naročilu za v naprej znanega investitorja ali kupca in znano
količino, zato ponavadi do njegovega naročila ne pozna delovnega poteka, in s tem tudi
potreb po materialu ne. Za vsako naročilo je treba preveriti razpoložljivost materialov,
polizdelkov in proizvodnih kapacitet in na tej osnovi ob upoštevanju dobavnih rokov za
manjkajoče elemente ugotoviti rok dobave končnega proizvoda kupcu. Res pa je, da so
proizvodi, ki se proizvajajo po naročilu, večinoma narejeni iz določenega obsega različnih
materialov, ki jih podjetje ima na zalogi. Zato si prizadeva proizvode v čim večji meri
sestavljati iz standardnih elementov in sklopov. S tem se ob nižjih produkcijskih stroških
37
zagotovijo tudi krajši dobavni roki. Pomanjkljivost takega načina proizvajanja je v izdelavi
in sestavi delov po naročilu, kar povzroča daljše roke dobave. Prav zaradi tega podjetje
stremi k uporabi standardnih materialov. Ena od prednosti tovrstnega načina poslovanja je
ta, da se ob sprejemu naročila investitorja lahko v naprej predvidi in poda:
− možen rok dobave;
− tehnična izvedljivost;
− cena glede na potrebne materiale in tehnološke postopke;
− kritične elemente v izvedbi naročila, ki jim je potrebno kasneje posvetiti največ
pozornosti.
Nabavni proces mora od samega začetka na vseh področjih iskanja ustreznih virov
zagotoviti profesionalen pristop in s tem optimizirati rezultate celotnega projekta. Z
izvajanjem nabavnih aktivnosti mora poskrbeti za nemoteno delovanje proizvodnega
procesa, ki se zagotovi s pravočasno in kvalitetno dobavo potrebnega materiala ali storitev.
V podjetju Nafta Strojna d.o.o. se uporablja računalniški informacijski sistem Largo, ki je
sestavljen iz programskih modulov (prodaja, nabava, proizvodnja,…) in podatkovnega
skladišča, ki ga upravlja neodvisni podatkovni strežnik. Largo z vsemi moduli je sistem za
celovito upravljanje podatkov v podjetju.
V nadaljevanju je prikazan sam potek procesa nabave.
4.4.1 Spoznanje potreb
Potrebe po materialih se v podjetju pojavijo, kadar je potrebno izpolniti naročilo za
izvedbo projekta, ki ga je investitor naročil. Pri realizaciji projektov se večinoma naroča
material za izvedbo namensko, za vsak projekt posebej, izjemoma pa se koristi material, ki
je stalno na zalogi in je namenjen pretežno vzdrževanju (servis). Osnova za nabavo so
potrebe, ki izhajajo predvsem iz proizvodnje in v manjši meri zahteve posameznih drugih
služb (finančna, prodajna).
Tehnolog razdela prejeti načrt kupca ali investitorja, zabeleži vse sestavne elemente
proizvoda in izdela pismeni zahtevek za potreben material. Pomembno je, da vsak novi
projekt dobi svojo številko delovnega naloga, kateri se odpre v službi finance in
računovodstvo, kamor se knjižijo vsi nastali stroški. Na ta delovni nalog se beležijo tudi
vsa naročila.
Pred izstavitvijo naročila nabavni službi je potrebno preveriti, ali:
− je možna preskrba iz obstoječih zalog reprodukcijskega materiala v skladišču in
− obsegajo presežke zalog druge proizvodne enote v okviru podjetja.
Če tehnolog ugotovi, da je material na zalogi, napiše pismeni zahtevek za izdajo materiala
in preko računalniškrga sistema (Largo) izpiše izdajnico materiala, ki ga sprejme
skladiščnik. S tem se zagotovi, da je material na delovnem nalogu slednjega projekta
(priloga 1). V primeru da potrebnega materiala ni na zalogi, se pripravi interno naročilo.
38
V podjetju se ugotavlja, da v fazi spoznanja potreb predstavljajo specifičen problem nujne
oziroma hitre potrebe, kakor tudi majhne potrebe, ki povzročajo dodatne, nepotrebne
stroške.
4.4.2 Interno naročilo
Zahtevek za naročilo je obrazec, ki se sestavi na osnovi delovnega naloga in zalog v
skladišču (pločevina, rezervni deli, kovinski profili, pisarniški material,…). V njem je
potrebno natančno opisati želeni material, potrebno količino in dobavni rok (datum potrebe
materiala, da se le-ta ne kopiči v skladišču in da ne pride do zastojev v proizvodnji zaradi
nepravočasne dobave).
Pod opombo se zabeležijo posebna navodila, ki se lahko nanašajo na tehnične, tehnološke
oziroma kakovostne zahteve (certifikati, atesti, izjave o skladnosti) ali se navedejo želje in
zahteve naročnika izdelka, največkrat je to vnaprej določen dobavitelj. Najpomembnejše
pa je, da dokument vsebuje natančne in točne podatke o želenem vhodnem materialu in
mora biti podpisan s strani pooblaščene osebe.
Zahteve glede kakovosti materialov, ki vstopajo v izdelek, morajo biti jasno opisane in
definirane. Določi jih tehnolog. Namen natančnosti opisa je v tem, da dobavitelj točno
razume zahteve in da se lažje kontrolira kvaliteta dobavljenega materiala. Te zahteve so
osnova za naročanje potrebnega materiala in so dokumentirane v dokumentu tehnična
specifikacija.
Kadar se nabavlja novi ali nadomestni material, ki še nikoli ni bil naročen, se lahko interni
naročnik odloči za njegovo testiranje. Za testiranje vzorcev se lahko odloči tudi v primeru,
če pričakuje probleme pri predelavi in obdelavi materiala (krivljenje, prebijanje, varjenje in
podobno). V takih primerih mora na Zahtevek za naročilo zapisati opombo »Vzorec za
testiranje«. Kakovost standardnih vhodnih materialov se testira le v redkih primerih,
večinoma se material naroča na podlagi deklaracij in atestov. Le pri nestandardnih
materialih se zahteva vzorec.
Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih. Izvirnik je potrebno posredovati
nabavni službi, kopijo pa zadrži naročnik. Le-ta se vloži v mapo in služi kot evidenca
naročila.
4.4.3 Pregled internega naročila
Nabavni referent v nabavni službi natančno pregleda Zahtevek za naročilo. Preveri, ali so
vpisani vsi zahtevani podatki in če so priložene posebne priloge, ki so potrebne za izvršitev
nabave. Če ugotovi, da je zahtevek pravilen, točen in kompleksen, izdela povpraševanje, ki
je skladno z navodili tehnologa, in ga posreduje dobaviteljem. Povpraševanje se lahko
izvede preko telefona, faksa, spletne povezave, z obiskom.
39
Nabavna služba je nepravilno ali nepopolno interno naročilo dolžna zavrniti. Interni
naročnik mora zahtevnejšim naročilom priložiti tehnično specifikacijo.
4.4.4 Izdelava specifikacije
Kadar se pojavi potreba po nestandardiziranem materialu je zanj potrebno izdelati
specifikacijo, pri čemer je potrebno upoštevati, da je specifikacija jasna, kratka in popolna.
Natančno mora opisovati kvaliteto, ki se nanaša na določena merila kakovosti. Za tiste
nestandardne sestavne elemente in materiale, ki zahtevajo posebne postopke izdelave, je
potrebno podati dodatne informacije in navodila. Če je možno, se je treba izogibati
specialnim kvalitetam, ker se s tem zmanjšuje število virov nabave, podaljšuje se rok
dobave in zvišujejo stroški nabave. Zato je v interesu podjetja, da se tam, kjer je možno,
uporabljajo standardizirani materiali, in da se uvedejo podjetniški standardi za
nestandardizirane materiale, ki se kontinuirano uporabljajo.
Prav tako mora specifikacija omogočati uspešno kontrolo kvalitete materiala s
standardnimi metodami, ki morajo biti elastične, da omogočajo čim ugodnejše rešitve.
Kadar interni naročnik izdeluje specifikacijo mora upoštevati:
− zahteve marketinga in razvojne službe glede funkcionalnosti, kemičnih lastnosti,
dimenzij;
− zahteve proizvodnje v zvezi z obdelavo in ekonomičnim terminskim planiranjem
materialov;
− zahteve kontrole kakovosti glede testiranja materiala v smislu primerjave s
specifikacijo;
− potrebe skladiščenja po ekonomičnem prevzemu, skladiščenju in izdajanju
materiala;
− predpise pri prevozu in embaliranju;
− če obstaja nevarnost pri ravnanju z materialom, se navede tudi zaščita in varstvo pri
delu.
Specifikacijo materiala, ki je osnova za nabavo nekega materiala, pripravljajo tehnologi v
računalniškem programu Largo. Najpomembnejše pri odločiti za nabavo je, da kvaliteta
materiala ustreza specifikaciji.
4.4.5 Raziskava dobaviteljev
Dobavitelji so eni najpomembnejših deležnikov podjetja, zato je nujno potrebno
kontinuirano iskati in izbirati med tistimi dobavitelji, ki so sposobni zahteve in potrebe
podjetja v celoti zadovoljiti. Primerni so le tisti, ki so sposobni dobavljati material ustrezne
kakovosti, pravočasno in po dogovorjeni ceni. Zlasti kadar je v poslovanje potrebno
vpeljati novega dobavitelja, mora nabava skrbno proučiti obstoječi nabavni trg
potencialnih dobaviteljev in izbrati najustreznejšega. Raziskava nabavnega trga zajema:
40
−
−
−
−
iskanje potencialnih dobaviteljev;
pošiljanje povpraševanj;
spremljanje dogajanja na nabavnem trgu in
spremljanje promocijskih aktivnosti dobaviteljev.
Raziskava dobaviteljev bi naj bila ena izmed osnovnih nalog nabavne službe, vendar zaradi
preobremenjenosti, pomanjkanja časa in sprotnega reševanja nabavnih problemov,
zaposleni ne utegnejo podrobno raziskovati in spremljati dogajanja na njem. Nabavni
referenti zato ob svojem delu, raziskujejo le tiste nabavne probleme, za katere menijo, da je
v zvezi z njimi raziskava potrebna (preučevanje ponudb in povpraševanje po materialu ter
z njima povezana gibanja cen, količine, kakovosti, dobavnih rokov). Analize se tako
izvajajo občasno, predvsem kadar je potrebno uvesti novega dobavitelja v poslovanje in je
zaradi tega tudi nesistematična. Ugotovljena stanja na določenem trgu tako veljajo samo za
dani trenutek. Nabavna služba pri raziskavi potencialnih dobavitelje zbira in primerja
naslednje podatke:
− število in velikost ponudnikov;
− splošni podatki o dobavitelju (promet, program, zaposleni);
− količina in dimenzija ponujenega materiala;
− kakovost ponujenega materiala (certifikat vodenja kakovosti);
− cene materiala (transport, zavarovanje),
− dobavni pogoji in roki dobav;
− plačilni pogoji;
− ravnanje z okoljem.
Za pridobivanje potrebnih informacij si nabavni referenti pomagajo s podatki, ki so na
razpolago iz:
− interneta,
− katalogov in prospektov dobaviteljev, ki jih izdajajo in pošiljajo v podjetje,
− priporočili poslovnih partnerjev,
− lastne baze podatkov,
− drugih elektronskih in tiskanih medijev,
− obiskov pri dobaviteljih,
− udeležb na strokovnih sejmih.
4.4.6 Izbira dobavitelja
Potem, ko se na podlagi raziskave in pridobljenih informacijah naredi izbor dobaviteljev se
ti ocenjujejo in izbirajo s ciljem, da se določi tisti dobavitelj, ki je optimalen tako po
kakovosti, kot po plačilnih in drugih nabavnih pogojih. Izbor dobaviteljev temelji na
dosežkih, iz katerih je razvidno, ali je podjetje, ki bo dobavljalo, sposobno izpolniti
pričakovanja podjetja in notranjih strank.
41
Nabavna služba ločeno opredeljuje dobavitelje materiala in dobavitelje storitev. Kadar išče
dobavitelja ali izvajalca storitev, pri ocenjevanju upošteva pregled njegovih proizvodnih
kapacitet, usposobljenost njegovih kadrov in ustreznost opreme, na ocenitev vplivajo
priporočila in reference.
Za proučevano podjetje je značilno, da je potrebno vsakodnevno naročati material. Po
potrditvi internega naročila nabavni referent na podlagi izbranih in odobrenih dobaviteljev,
oblikuje zahtevek za oddajo ponudbe in ga posreduje od trem do petim dobaviteljem.
Zahtevek za ponudbo vsebuje spisek potrebnih materialov (količina, dimenzija, kakovost),
hkrati se povprašuje po pogojih dobave (cena, plačilni in dobavni pogoji, rok dobave) in
zahteva predložitev ustrezne dokumentacije (tehnično tehnološke, okoljske, zakonske). Če
je potrebno se zahteva tudi vzorec vhodnega materiala. Prispele ponudbe sprejema in hrani
nabavna služba.
Prispele ponudbe referent temeljito preuči in jih primerja med seboj, hkrati preveri, če
vsebujejo vse zahtevane podatke. V kolikor ponujeni material oziroma prejeta ponudba
popolnoma ne ustreza zahtevam naročnika ali prihaja do odstopanj, se nabavni referent o
nadaljnjem poteku posvetuje s podpisnikom internega naročila, ki je največkrat tehnolog.
Če je na podlagi dogovora z internim naročnikom še možno ponudbo dopolniti, se referent
s ponudnikom dogovori za spremembe in dodatna dokazila, ki so potrebna, da bo ponudba
popolna in se bo dalje obravnavala, v kolikor ne, se ponudba ne obravnava.
Kadar prihaja do odločitve o nabavi pri novem dobavitelju oziroma če gre za nabavo
specifičnega materiala, je poglavitnega pomena, da se zahteva testno naročilo ali vzorčna
količina, na podlagi katere se ugotavlja kvaliteta materiala. Prispeli vzorci, ki jih spremlja
ustrezna (zahtevana) dokumentacija, se pregledajo in testirajo z namenom, da se ugotovi,
če karakteristike kakovosti ustrezajo zahtevam. Po potrebi se vzorec materiala pošlje v
laboratorij na analizo. Po opravljenem testiranju se izdela poročilo, rezultati meritev se
posredujejo tehnologom. Potrjeno ali zavrnjeno poročilo z obrazložitvijo prejmejo
tehnolog, nabava in dobavitelj. V primeru odobritve vzorca se po ustaljenem načinu sproži
postopek izbire dobavitelja.
Potem, ko se ponudbe tehnično in komercialno ovrednotijo, se na podlagi ustreznosti
ponudb oceni in izbere dobavitelj z najugodnejšo ponudbo, ponudbe ostalih pa se izločijo.
Dobavitelje, ki ne izpolnjujejo pričakovanja in zahteve, za katere so v nabavni službi
zaprosili, je treba pisno obvestiti o razlogu za zavrnitev njihove ponudbe. Če želeni
material ponujata dva ali več dobaviteljev, ki izpolnjujejo vse zahtevane kriterije, se
dobavitelj izbere na podlagi predhodnih izkušenj in boljših dodatnih pogojev. Izvede se
dodatno pogajanje, kar pomeni, da bo naročilo prejel tisti, ki bo material ponudil po
ugodnejši ceni in z boljšimi plačilnimi pogoji.
Ocenjevanje dobaviteljev je sestavni del procesa odobritve oziroma potrditve dobaviteljev
v podjetju. Namen ocenjevanja je v preverjanju in verificiranju dobaviteljeve ustreznosti
po ekonomskih, strokovnih in izvedbenih merilih. Za zagotovitev ustreznih podatkov je v
nabavni službi sprejet sistem za ocenjevanje dobaviteljev in sistem za oblikovanje ustrezne
baze podatkov. Ocenjevanje dobaviteljev je prav tako del zahtev standardov serije ISO
9000, kar pomeni za podjetje tudi načrtovano zbiranje informacij o sedanjih in na novo
pridobljenih dobaviteljih. Izbran je lahko samo tisti dobavitelj, ki zagotavlja konstantno
kakovost dobav in je izbran na osnovi sprejetih kriterijev.
42
Ocenitev ponudbe in izbor dobaviteljev se izvaja na podlagi sprejetih kriterijev za
ocenjevanje dobaviteljev. Ocenjujejo se tako znani kot novi dobavitelji. Za oceno
obstoječih dobaviteljev se uporabljajo enaki kriteriji kot pri ocenjevanju novih, s to razliko,
da se upoštevajo le kriteriji, ki jih je možno oceniti. Dodatno se pri novih dobaviteljih
zbirajo reference, dokazi o kakovosti in skladnosti, preverjajo se vzorci, izvajajo se
poskusne storitve. Vsi kriteriji se ocenjujejo v treh stopnjah z naslednjo oceno:
− ustrezno
5 točk,
− povprečno ali delno ustrezno
3 točke,
− neuspešno
1 točka.
Pri posameznih kriterijih se upošteva teža kriterijev, kjer njihova skupna teža znaša 100
točk (prvi trije kriteriji znašajo 20, zadnji štirje pa 10 točk). Skupna ocena kriterijev je
zmnožek ocene in teže kriterijev. Dobavitelj, ki doseže maksimalno število točk, to je 500,
je izbran in potrjen za dobavitelja in je dodan na seznam odobrenih dobaviteljev. V ožji
izbor pa pridejo tudi tisti, ki so zbrali nad 400 točk.
Merila za ocenjevanje posameznih kriterijev so:
KRITERIJI
TOČKA
CENA
Dobavitelj ima najugodnejšo ceno
Dobavitelj ima povprečno ceno glede ostalih ponudb
Dobavitelj ima visoko ceno materiala
5
3
1
ROK DOBAVE
Dobava v točno dogovorjenem roku
Dobava v naročniških rokih ob potrebni urgenci podjetja
Dobava zamuja
5
3
1
KVALITETA
Izpolnjevanje pogojev kakovosti (ISO certifikat)
Delno izpolnjevanje pogojev (potrebno dodatno dokazovanje kvalitete)
Neizpolnjevanje pogojev ali težave pri izpolnjevanju
5
3
1
NATANČNOST
Predložena zahtevana dokumentacija (atesti, varnostni listi, navodila)
Ni predložena vsa dokumentacija
Nikoli ni predožena vsa zahtevana dokumentacija
5
3
1
FINANČNI POGOJI
Doseženi zahtevani finančni pogoji (popusti, odloki, plačilo nad 60 dni…)
Vsem finančnim zahtevam ni ugojeno
Težave in nezmožnost dogovora
5
3
1
43
REKLAMACIJE
Ni reklamacij na dobavo
Reklamacije so redke in pravočasno odpravljene
Pogoste reklamacije, brez odpravljanja v dogovorjenih rokih
5
3
1
OKOLJSKI VIDIK
Pridobljen ISO standard 14001
5
Ločeno zbiranje odpadkov (pravilniki, navodila)
Ni ločenega zbiranja odpadkov
3
1
Vir: Interni vir Nafta strojna d.o.o.
Prejeta ocena pomembno vpliva tudi na nadaljnje sodelovanje z že izbranimi dobavitelji.
Rezultati ocenjevanja in drugi dokumenti o sposobnosti in primernosti dobavitelja, kot so
podatki o sistemu kakovosti, finančni vidiki, reklamacijski zapisnik, se zbirajo na kartoteki
dobavitelja. Podatki dobaviteljev iz kartoteke se tekoče dopolnjujejo, tako je razvidno
dejansko stanje o njihovem poslovanju in primernosti za nadaljnje sodelovanja. S tekočim
zbiranjem informacij o dobaviteljih, se hitro da preveriti, če še vedno izpolnjujejo zahteve,
postavljene ob začetku sodelovanja. Končna pisna ocena dobaviteljev predstavlja nivo
izvedene dobave za podjetje. Rezultati ocenjevanja se vsaj enkrat letno posredujejo
dobaviteljem, tako da so seznanjeni z zadovoljstvom kupca z njihovim delom, v tej oceni
so izražena tudi dodatna pričakovanja in zahteve za nadaljnje boljše sodelovanje.
Kadar se v sodelovanju z dobavitelji pojavijo negativne izkušnje, je v interesu vseh, da se
spori rešujejo sproti. Sprejemljiva ocena dobavitelja pomeni tudi overitev nabavljenih
materialov. Če se pri oceni oziroma med poslovnim letom ugotovi, da prihaja do manjših
odstopanj pri dobavah, se dobavitelj ustno opozori, neskladnosti pa evidentira nabavna
služba. V kolikor prihaja do večjih neskladnosti (nekvalitetna dobava, neizpolnjevanje
rokov dobav), se sproži postopek ponovne ocenitve vrednosti dobave. Negativne izkušnje
pri sodelovanju se dokumentirajo in se upoštevajo pri ocenjevanju dobavitelja za prihodnje
leto, kjer se dobavitelju izstavi korektivni ukrep, v katerem je naveden rok za njegovo
izpolnitev. V kolikor v omenjenem roku dobavitelj ne odpravi pomanjkljivosti in ni možno
doseči obojestranskega dogovora se črta iz kartoteke odobrenih dobavitelje. Nabavna
služba sproži postopek izbire novega dobavitelja v primerih:
− če se potrebni material ne more nabaviti pri obstoječih dobaviteljih, ki se nahajajo
na seznamu odobrenih dobaviteljev;
− material je potreben zaradi interventnih zahtev, ker obstaja možnost nastanka večje
škode; v taki situaciji se material lahko nabavi pri dobavitelju, ki ima najkrajši
odzivni čas oziroma ga bo dobavil v najkrajšem času ne glede na ceno;
− če je odobreni dobavitelj prenehal poslovati;
− če se nesprejemljivo povečajo nabavne cene dobavitelja, poslabša se kakovost
materialov.
Osnovno načelo nabavne službe je, da je treba imeti več možnih dobaviteljev za nabavo
vseh pomembnejših materialov, posebej tistih, pri katerih se oceni, da so težko dobavljivi,
kar narekuje tudi način poslovanja. S takim načinom si podjetje zagotovi varnost,
zanesljivost in konkurenčnost dobav. Ob tem pa si nabava prizadeva hkrati poslovati z
44
dobavitelji, ki se zavedajo pomembnosti svojega ravnanja z okoljem in skrbijo za varnost
in zdravje svojih zaposlenih.
Na nabavnem področju se klasični, kupoprodajni odnos vse bolj nadomešča s partnerstvom
z dobavitelji. Podjetje Nafta Strojna d.o.o. je navezalo stike s poslovnimi partnerji, s
katerimi sodeluje že vrsto let. S temi dobavitelji se ustvarja uspešen poslovni odnos, ki je v
obojestransko korist in zadovoljstvo, saj se zagotavljajo vhodni materiali po zahtevani
kakovosti, optimalni ceni, ustreznih plačilnih pogojih in dobavnih pogojih ter v manjšem
številu reklamacij in hitrejši odpravi težav. V interesu podjetja je s takimi partnerji tudi v
bodoče sodelovati in poslovati.
4.4.7 Naročilo
Po preučitvi ponudb se izbranemu dobavitelju pošlje naročilo za potreben material.
Naročilo se ponavadi izvaja na dva načina, z naročilnico ali s pogodbo. Za dokumentacijo
v zvezi z naročilom je pomembno, da jo nabavna služba hrani na enem mestu.
Naročilnico (Priloga 3) za material in osnovna sredstva pripravi nabavni referent.
Naročilnica mora vsebovati vsaj količino oziroma kakovost, ceno oziroma vrednost,
dodatne podatke iz ponudbe dobavitelja oziroma po ponudbi, obvezno pa je potrebno
pripisati datum naročila. Naročilnica se izpiše v dveh izvodih. En izvod prejme dobavitelj,
en izvod ostane v nabavni službi, ki ga po opravljeni kontroli shrani v arhiv. Kopija
naročila za material se odda v skladišče, da se bo lahko opravil prevzem.
Pogodba je sklenjena, kadar dobavitelj pošlje pisno potrditev naročila. Na potrjenem
naročilu se preveri, če se vse zahteve in dobavni rok prispetja materiala ujemajo. S
potrditvijo naročila dobavitelj da soglasje, da se strinja z vsebino naročila in z ostalimi
pogoji. V primeru, da se naroča material na podlagi ponudbe, ki vsebuje rok veljavnosti,
pomeni naročilo, prejeto v tem roku, tudi sklenitev pogodbe. Kljub temu pa je priporočljiva
in se tudi zahteva pisna potrditev naročila.
Potrditev naročila dobavitelja se v primeru skladnosti z naročilom odloži poleg naročila in
se potrdi v računalniškem sistemu.
4.4.8 Spremljanje naročila
Nabavna služba s tekočim spremljanjem in kontrolo dobavnih rokov skrbi za to, da je
podjetje pravočasno preskrbljeno z vsemi potrebnimi predmeti nabave. Tako se občasno
spremlja in izvaja kontrola nad prispetjem potrditve naročila in primerjava z naročilom.
Rutinsko se spremlja naročilo, ki obsega kontrolo, kako daleč je dobavitelj z izdobavo
določene količine in kakovosti. Preverja se tudi pravočasnost dobave, zlasti če gre za nujno
pošiljko. Preverjanje se najpogosteje opravi prek telefona in spletne povezave, redkeje prek
faksa in z obiskom.
Izjemoma se dogaja, da je potrebno naročilo spremeniti ali dopolniti, takrat nabavni
referent o tem obvesti dobavitelja in sodeluje pri reševanju zapletov. Do spremembe
45
naročila lahko pride, če podpisnik internega naročila zahteva spremembo že naročenega
materiala. V tem primeru nabavni referent obvesti dobavitelja o spremembi in v kolikor je
preklic pri dobavitelju možen, ga pisno, največkrat po faksu, odpove in posreduje novo
veljavno naročilnico. V primeru, da je sprememba posredovana po telefonu, se v kopijo
naročila zabeleži sprememba in naknadno zahteva potrditev naročila.
4.4.9 Prevzem in pregled materiala
Ob prispelem naročenem materialu se natančno pregledajo in primerjajo podatki, ki so
navedeni na dobavnici, ki spremlja pošiljko s prispelim materialom. Na dobavnici mora
biti obvezno napisana številka naročila podjetja. Hkrati se prispela količina po postavkah
primerja z naročilom (naroča se za določen projekt oziroma delovni nalog), kontrola
kakovosti pa se opravi v primeru, če je potrebno. V kolikor prispela pošiljka ustreza
naročilu, se izvede postopek skladiščenja. Fizično se material postavi v ograjo skladišča.
Položaj lege materiala se označi z napisno tablo na kateri je številka delovnega naloga in
kvaliteta materiala. Prevzem se zabeleži tudi v računalniški sistem.
Po uspešno opravljenem pregledu vhodni kontrolor, ki je največkrat skladiščnik, dobavnico
potrdi z žigom in podpisom in jo posreduje nabavni službi, ki si kopijo shrani, original pa
vrne v skladišče. Prispeli material se vnese med zalogo odprtega naloga v računalniškem
sistemu, kjer se odprta naročilnica ob ugotovljeni pravilnosti in ustreznosti zapre. Vsaka
prevzeta, kakor tudi zavrnjena pošiljka se sproti evidentira.
Material se kontrolira na osnovi zahtev, ki jih je predpisal tehnolog za posamezni proizvod
in ki so definirane v ponudbi ali pogodbi. Nabavna služba je dolžna dobavitelja ob naročilu
seznaniti s prevzemnimi pogoji. Kontrolo materiala izvaja skladiščnik, redkeje tehnolog.
Za vsak izveden kontrolni pregled, ki zajema meritve dimenzij, površinske obdelave,
kakovost materiala, kontrolo šarže materiala in vizualno kontrolo (zunanje poškodbe), se
ob ugotovljenih kakovostnih ali drugih pomanjkljivostih v dobavi materiala ali opreme
obvesti nabavna služba, ki obvesti dobavitelja z zapisnikom, da je prišlo pri prevzemu do
napak ali nepravilnosti. Fizično se material pusti zunaj skladišča in se na material postavi
nosilec na katerem je rdeča zastavica. Če je material pogojno prevzet, kar pomeni, da se ne
ujemajo številke iz atestov in podatki na pločevini ali prihaja do odstopanj v dimenziji, se z
zapisnikom obvesti dobavitelj o pogojnem prevzemu pošiljke s katerim se sproži nadaljnji
postopek reševanja problema. Fizično se material postavi v ograjo skladišča in se označi s
podstavkom, ki je rumene barve. V primeru, da ni možno priti do obojestranskega
dogovora, se sproži reklamacijski postopek. Oprema in material se do zaključka
reklamacijskega postopka knjigovodsko ne evidentirata.
Naloga vhodnega kontrolorja (skladiščnika) je, da lahko sprejme samo označen material
(številka šarže, kvaliteta materiala) znanih lastnosti. Kljub temu pa prihaja do situacij,
kadar se prevzemna kontrola ne izvaja natančno in dosledno. Tako prevzeti material ne
ustreza niti količinsko in/ali niti kakovostno, pri tem pa niso sproženi ustrezni
reklamacijski postopki. Material, ki ga je glede na naročilo preveč ali premalo, se
enostavno prevzame v skladišče.
Najpogostejše napake do katerih prihaja ob dobavi materiala v podjetje so:
46
− rok dobave: material ni dostavljen v dogovorjenem roku;
− kvaliteta: na dobavljenem materialu niso vidni vsi zahtevani podatki (šarža);
− natančnost: ob dobavi ni priložena vsa zahtevana dokumentacija.
4.4.10 Likvidacija računa
Dobavitelj po pošti pošlje račun za dobavljeni material, ki se najprej dostavi v likvidaturo,
kjer se zabeleži in preveri, če račun vsebuje vse zakonsko predpisane postavke. Nato se
preda nabavni službi, kjer ga pregleda odgovorna oseba. Vsak račun in prevzemnico je
potrebno fotokopirati, da se priloži v evidenco z ostalimi dokumenti, ki se nanašajo na
posamezni delovni nalog oziroma posel. Originalni račun se po opravljeni kontroli
posreduje v računovodstvo, kjer se izvede plačilo. Finančna služba je tista, ki original
računa shranjuje v svojem arhivu,in sicer pet let.
Vsak prispeli račun se mora pregledati tako računsko kot tudi vsebinsko. Pri vsebinski
kontroli se preverja, ali je delo kakovostno in količinsko pravilno izvedeno. Vsebinska
kontrola pomeni tudi vodenje ustreznih listin, ki dokazujejo upravičenost zaračunanega
stroška. Računska kontrola pa zajema preverjanje ustreznosti komercialnih pogojev
(dogovorjene cene, plačilni pogoji, DDV, podražitve), dogovorjenih z naročilnico ali s
pogodbo. Kontrola računa v podjetju ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami
dobavitelja, temveč tudi podlaga za vrednotenje tega. Naloga likvidacije ali kontrole
računa (fakture) torej je, da prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v
smislu računske in predmetne točnosti.
V primeru, da se plačilni pogoji na računu ne ujemajo z veljavnim cenikom in ostalimi
komercialnimi pogoji, se račun zavrne.
4.4.11 Evidenca in arhiviranje
Evidenca nabavne službe v družbi Nafta Strojna d.o.o. obsega veliko število informacij in
podatkov, katerih uporabnost je pogojena s hitrim dostopom in urejeno obliko. Vsa
dokumentacija se ustrezno hrani in se v primeru nastanka nesporazuma uporabi kot
dokazno gradivo ali služi kot uporaben dokument za naknadno pridobivanje potrebnih
informacij. Osnovne evidence, ki so potrebne za učinkovito poslovanje, so:
− evidence vseh naročil;
− odprtih in končanih naročil;
− po vrstah materiala;
− po imenu dobaviteljev.
Za takojšen dostop do informacij o stanju odprtih naročil je zelo pomembna evidenca po
imenu dobaviteljev in vseh naročilih. Pri vsakem dobavitelju so naročila razvrščena po
tekočih številkah, vsakokrat je zabeležen tudi kratek opis materiala, vrednost celotnega
naročila in rok plačila.
47
Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oziroma
dobavljenih naročil, ki se hranijo tri leta, razen ko gre za edinstvena naročila in naročila
velikih vrednosti, je čas arhiviranja daljši.
Vsako nabavo materiala spremlja veliko dokumentov, ki jih je potrebno pravilno
evidentirati, evidence naročil pa arhivirati, da so potrebni podatki hitro dostopni.
4.5 Postopek reklamacij v okviru nabavne službe
V podjetju Nafta Strojna d.o.o. se srečujejo z dvema vrstama reklamacij, in sicer ob
prevzemu materiala, zaradi napačno izdobavljene količine ali neustrezne kvalitete, in v
postopku uporabe tega v proizvodnji.
Kadar vhodna kontrola ugotovi nepravilnosti pri izpolnjevanju naročila, mora o tem takoj
obvestiti nabavno službo, nakar se sestavi tričlanska komisija, ki izpolni poročilo o
reklamaciji nabave (priloga 5). Poročilo vsebuje:
− vrsto reklamacije;
− naziv materiala;
− naziv dobavitelja in prejemnika;
− številko dobavnice, šifro in količino;
− datum prevzema;
− prijavitelja reklamacije;
− opis reklamacije;
− ugotovitve, predloge in zahteve za rešitev reklamacije;
− datum zaključka reklamacije in
− podpis odgovornih oseb.
Na podlagi poročila se v računalniškem sistemu razknjiži prevzemnica in izpiše
reklamacijski zapisnik (priloga 6). Člani komisije so največkrat referent nabave, tehnični
vodja in vhodni kontrolor, ki je skladiščnik. Pri reševanju reklamacij se upošteva nujnost
materiala v proizvodnji in vpliv odstopanja od predpisane kakovosti. V primeru zavrnitve
pošiljke se komisija odloči, ali bo:
− celotno pošiljko vrnila, kar se zgodi v izjemnih primerih;
− zahtevala od dobavitelja, da slabe in neprimerne dele nadomesti z ustreznimi;
− zahtevala popust za manjvredno pošiljko.
Če dobavitelj dobavi material, ki ne ustreza v celoti dogovorjeni specifikaciji, je naloga
komisije, da ugotovi ali je pošiljka pogojno še sprejemljiva za proizvodnjo, predvsem v
primeru, kadar je material nujno potreben za pravočasno realizacijo naročila. Kupec
(nabavnik) se v tej situaciji lahko dogovori z dobaviteljem za prevzem in uporabo
nepravilno dobavljenega materiala pod določenimi pogoji in za ustrezen popust ter
nadomestilo za dodatno nastale stroške.
Ob ugotovitvi skrite napake na materialu, ki je že v procesu priprave za proizvodnjo
oziroma v sami proizvodnji, je potrebno opisati vsebino napak, ki so nastale po krivdi
neustreznega materiala. Opišejo in izračunajo se stroški, ki so pri tem nastali, kar je delo
48
tehnologa. Dokončni stroški se plasirajo nabavni službi, kjer se sestavi poročilo o
reklamaciji, ki se posreduje dobavitelju. V kolikor se ugotovijo dodatni stroški zaradi
izdobave neustreznega materiala ali nepravočasnosti potrjenega dodatnega termina
izdobave, se ti prav tako zaračunajo dobavitelju na osnovi podanega naročila ali pogodbe.
Po prejemu dobropisa dobavitelja se material uniči ali vrne dobavitelju, odvisno od
zahteve. Vendar se to dogaja izjemoma, podjetje je pripravljeno na dogovor in skupne
rešitve. Do ugodnih rešitev si prizadeva tudi, ker si zaradi nujnosti materiala v proizvodnji
ne more privoščiti zastojev.
V kolikor je dobavljen material po dogovoru komisije še sprejemljiv, se lahko
reklamacijski zapisnik uporabi kot opozorilo dobavitelju. Ponavljajoče se reklamacije
znižujejo oceno kakovosti dobavitelja in lahko sprožijo postopek za zamenjavo le-tega.
Kadar je za pošiljko vložen reklamacijski zahtevek, likvidator zadrži dobavnico, račun in
ostalo dokumentacijo dokler reklamacijski zahtevek ni rešen. Šele ko pride rešena
reklamacija, lahko preda račun v plačilo. Reklamacijski zapisniki se hranijo v nabavni
službi in se arhivirajo za obdobje treh let. Reklamacije morajo biti zaključene v roku enega
meseca, v primeru daljšega reševanja mora biti obveščen direktor.
Cilji vsakega reklamacijskega postopka v podjetju so naslednji:
− zagotoviti nemoten potek proizvodnega procesa ali zmanjšati motnje na najmanjšo
možno mero;
− doseči povrnitev vseh stroškov, škode ali izgube (neposredne ali posredne), ki jo je
podjetje utrpelo zaradi nespoštovanja dogovorjenih pogojev s strani dobavitelja;
− preprečiti, da bi prišlo do ponovitve problemov v prihodnje.
Dodatno težavo, ki nastaja pri reševanju reklamacij v podjetju, predstavlja počasno in
nezanesljivo reševanje reklamacij, saj največkrat zmanjka časa za rešitve, ker je material v
proizvodnji potreben prej kot se reši reklamacijski postopek. Kljub temu je naloga nabavne
službe, da ob prihodu neustreznega materiala obvesti službo priprave proizvodnje zaradi
nadaljnjega organiziranja proizvodnje.
Menimo, da bi se število reklamacij lahko zmanjšalo s sistematiziranim delom z
dobavitelji, z natančnejšimi opredelitvami specifikacije naročenega materiala, s
poznavanjem reprodukcijskega materiala, predvsem s pravilnim pristopom k dobaviteljem.
Posebna pozornost bi se lahko namenila spremljanju obstoječih dobaviteljev z več
reklamacijami. Število reklamacij je možno zmanjšati, če se spremlja število opozoril in
reklamacij vhodnih materialov, tako da je razvidno stanje poslovnega sodelovanja z
dobavitelji, ki ga je z dialogom in skupnim prizadevanjem možno izboljšati in odpraviti.
Najpomembneje pa je, da so zaposleni pripravljeni storiti vse za optimalno in čim hitrejšo
rešitev reklamacij.
5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA
NABAVE V PODJETJU
Ugotovitve, do katerih smo prišli na podlagi teorije in dejanskega stanja nabave ter njenega
procesa v podjetju Nafta Strojna d.o.o., so naslednje:
− zaradi nujnosti nabave, le-ta ne more pravočasno poiskati in izbrati najbolj
primernega dobavitelja;
− pomanjkljivo zavedanje vodstva o pomenu nabave in njenih ciljev;
49
− premalo časa in pozornosti se posveča iskanju cenejših alternativnih virov (če do
tega pride, pa kakovostno ne ustrezajo);
− ker podjetje nima serijske proizvodnje, prihaja do manjših nabav, kar posledično
povzroča višje cene;
− zaradi pomembnosti dobavnih rokov je potrebno imeti več dobaviteljev za enake
materiale;
− pri ocenjevanju dobaviteljev so kriteriji premalo in nenatančno opredeljeni;
− pri izbiri potencialnih dobaviteljev je velikokrat prevelik poudarek na ceni in
kvaliteti nabavljenega materiala, pozabljajo pa se ostali pomembni dejavniki kot so
tehnična opremljenost, fleksibilnost (možnost hitrega prilagajanja zahtevam
podjetja), strokovnost, zanesljivost, zmožnost zmanjševanja stroškov nabave,
sistem ravnanja z okoljem, dosegljivost in tako naprej;
− prihaja do nepotrebnih reklamacij, ker ob vhodu materiala kontrolorji svojega dela
ne opravljajo natančno in vestno;
− zaradi enostranskega prepričanja o tem, kaj je najboljše za podjetje, prihaja do
nasprotij in konfliktnih situacij;
− velikokrat se zastopajo interesi posamezni služb in ne podjetja kot celote, to je
posledica nepravilnih predstav in predsodkov do drugih funkcij, pri tem je potrebno
poudariti, da je tekmovalnost sicer zdrava, ampak do mere, kjer so še zastopani
skupni interesi podjetja in ne posameznih funkcij;
− podjetje stremi k partnerskim odnosom, prizadeva si negovati in vzdrževati te
odnose v dovolj veliki meri in zadostno;
− preobremenjenost zaposlenih v nabavi povzroča pomanjkljivo in neučinkovito
izvajanje procesa nabave, predvsem izbiro najboljšega dobavitelja, delo otežuje
tudi naravnanosti v naročniško proizvodnjo.
Da bi se nabavno poslovanje in njegov proces izboljšala, bi bilo potrebno:
− nabavi podati informacije pravočasno oziroma takoj ko so pridobljene; to bi ji
omogočilo pridobivanje maneverskega prostora (ker je nabavna služba časovno
izjemno omejena) in možnost za prihranke podjetju, kajti posledica prepozno
posredovanih informacij je nepravočasna izdobava materiala, kar pomeni
spreminjanje planov tudi v proizvodnji;
− vodstvu posvetiti še več pozornosti nabavni službi, da bi si pridobila popolnoma
nov pomen, in bi se njeno delovanje približalo delovanju ostalih služb; to bi
privedlo do lažjega prilagajanja razmeram na nabavnih trgih;
− povečati odgovornosti in pristojnosti nabavne službe pri sami nabavi oziroma bi naj
bilo več sodelovanja nabave pri odločitvah, ki so povezane z nabavo; to bi lahko
dosegli z novo opredelitvijo organizacijske strukture, kjer bi nabava dobila večjo
samostojnost;
− dodatno izobraževanje nabavnih referentov, da bi bolje obvladali spremembe
poslovnega okolja in se jim hitreje prilagajali;
− vodstvu zahtevati večjo pozornost pri zastavljanju in predvsem izvrševanju
nabavnih ciljev, kar bi privedlo do boljšega sodelovanja med prodajno, proizvodno
in nabavno funkcijo ter do zmanjšanja nabavnih stroškov;
− uvesti ustrezno informacijsko povezavo z dobavitelji, da bi se pri plasiranju in
spremljanju naročil prihranilo na času, obremenjenost zaposlenih bi se sprostila,
izboljšal bi se poslovni odnos z dobavitelji in hitrejši bi bil pretok informacij; čas,
50
ki se prihrani, bi se lahko izkoristil za raziskavo in spremljanje nabavnega trga in
dobaviteljev;
− prav tako bi se z elektronskim poslovanjem z dobavitelji zmanjšalo administrativno
dela nabavnikov, kar se kaže kot pozitivni finančni učinek; stroški nabavnega
procesa bi se s takim načinom poslovanja zmanjšali, saj bi nabava bila v stalnem
stiku z dobaviteljem in bi se vsaka sprememba lahko tudi v nujnih primerih
pravočasno izvedla;
− slabši rezultati nabave in njena neučinkovitost so posledica pomanjkljivega
komuniciranja med funkcijami, predvsem s prodajo; ni zdravega pretoka informacij
in internega sodelovanja, kar slabša kakovost in nemoten potek poslovanja, zaradi
tega velikokrat prihaja do nepotrebnih stroškov, ki v urejenih razmerah ne bi smeli
nastajati; tako se slabša poslovna uspešnost in kompatibilnost podjetja; kot primer
naj navedemo: prodaja na lastno odgovornost določi in kalkulira ceno materiala
brez vednosti nabave in dogovora z njo; zaradi nepoznavanja specifik materiala in
trenutnih pogojev poslovanja na nabavnem trgu to velikokrat privede do večjih
stroškov kot so v pogodbi navedeni; ta problem bi lahko rešili z izboljšanjem
komunikacije med službami oziroma tako, da bi v organizacijski strukturi
spremenili in redefinirali pomen in vlogo nabave, vodstvo je namreč prepričano, da
je nabava bolj pomembna v tehničnem sektorju, mi smo pa mnenja, da je bolj
uporabna in smotra v oddelku trženja, saj ima nabava tako kot prodaja dan za dnem
odnose in stike z zunanjim trgom, zato bi za učinkovito poslovanje morali funkciji
bolje sodelovati;
− nabava daje velik poudarek na cene, ki pa niso ključni dejavnik pri nabavi; veliko
bolj bi se morala osredotočiti na kakovost in roke dobav; najnižja cena materiala ni
vedno najboljša izbira, saj se lahko zgodi, da zaradi neprave kakovosti v
proizvodnji prihaja do zastojev, in kaj hitro se lahko ugotovi, da najnižja cena
materiala ni posredno najnižja, saj se zaradi neobvladljivosti materiala večajo
dodatni stroški proizvodnje; vendar zaradi preobremenjenosti služb, predvsem
nabavne, vpliva dejanske nizke cene materiala na končni proizvod se niti ne
ocenjuje, zato niti ni podatka o tem, koliko se je zaradi nizke cene dejansko
prihranilo, če se sploh je.
Čeprav za proizvodnjo po naročilu velja, da so bistveno nižji stroški zalog ob višjih
stroških obravnave naročila in proizvajanja, da so dobavni roki daljši kot pri proizvodnji na
zalogo, si podjetje Nafta Strojna d.o.o. prizadeva biti konkurenčno ravno s hitrostjo
izdobav in ceno, k čemur bi nedvomno še bolj pripomogla dobra koordinacija in
komunikacija med nabavo, proizvodnjo in prodajo.
Pravilne odločitve glede nabavnih virov so ključnega pomena za uspešno nabavo. Nabava
materialov brez poznavanja vpliva različnih kvalitet materialov v procesu proizvodnje ne
bo prinesla želenih rezultatov, prav tako ne cenovno ugodna nabava po plačilnih pogojih,
ki ne ustrezajo finančnemu položaju podjetja. Upoštevati je treba želje vedno bolj
osveščenih in seznanjenih kupcev ter njihove vedno večje zahteve, naravnane na ekologijo,
uporabo zdravju neškodljivih materialov. Nabava mora sodelovati z dobavitelji in partnerji
v smislu zagotavljanja oskrbe z materiali tudi v kritičnih časih.
51
6 SKLEP
Za poslovno okolje je danes značilno, da je postalo nepredvidljivo in s tem polno tveganj.
Spreminja se z izjemno hitrostjo, zato je potrebno nenehno slediti trgu in se mu prilagajati.
Ključni dejavnik uspeha tako ni več količina, temveč ponudba novih izdelkov, predvsem
pa vrhunska kakovost. Dejstvo je, da imajo danes najuspešnejša podjetja dobro postavljen
in zasnovan sistem zagotavljanja kakovosti, poglavitnega pomena pa je sprememba
filozofije zaposlenih in procesni pristop.
52
Nabavna funkcija ima v sodobnem podjetju večplasten pomen. Ni dovolj, da ohranja in
skrbi za nemoteno delovanje proizvodne funkcije, temveč mora biti sposobna izkoristiti
vse optimalne možnosti za minimiziranje stroškov nabavnega poslovanja, kakor tudi
posredno prispevati k večjemu dobičku podjetja. Možnosti ali priložnosti za zmanjšanje
stroškov nabave so tem večje, čim večji je delež materialnih stroškov v vrednosti prodaje
in čim bolj pasivno je bilo doslej delovanje nabavne funkcije v podjetju.
Pri naročniški proizvodnji, ki jo prakticira tudi preučevano podjetje Nafta Strojna d.o.o.,
gre predvsem za »proizvodnjo po naročilu«, ki je uveljavljena večinoma v majhnih in
srednje velikih podjetjih. Za tako proizvodnjo je značilno, da se proizvaja za znanega
kupca, pri čemer predstavlja prednost podjetja sposobnost prilagajati se in upoštevati
kupčeve želje in zahteve, pomanjkljivost pa se kaže v nerednih prihodih naročil, kar
otežuje planiranje in organiziranje poslovanja.
V diplomskem delu smo želeli opozoriti na to, da ima nabava pomembno vlogo pri
poslovanju podjetja. Smotrno izvajanje nalog in ustrezno odločanje v nabavi daje velik
prispevek k uspešnosti celotnega poslovanja podjetja. Za učinkovito delovanje podjetja je
pomembno medsebojno komuniciranje in sodelovanje nabave z ostalimi funkcijami
podjetja. Če sodelovanje poteka optimalno, brez večjih zapletov, lahko podjetje dosega
pozitivne rezultate.
Vsaka nabava je toliko dobra, kot so dobri njeni dobavitelji, kajti druge službe v podjetju
jo večinoma ocenjujejo le po tem, kakšna je nabava materiala, kdaj je pošiljka prispela in
koliko denarja je bilo potrebno odšteti za naročilo. Zato ima dober in zanesljiv dobavitelj
za podjetje neprecenljivo vrednost, pa naj gre za naročilo materialov, surovin ali storitev.
Ena najpomembnejših odločitev nabavne službe podjetja je izbira ustreznega dobavitelja,
ki je sposoben zadovoljiti vse zahteve z najnižjimi možnimi stroški. Obstoječi in
potencialni dobavitelji se ocenjujejo in spremljajo, da se lahko pravočasno ugotovi, ali prvi
izpolnjujejo dogovorjene pogoje, in ali se od drugih lahko pričakuje želen rezultat v
primeru, da so izbrani. Pravilne odločitve glede nabavnih virov so ključnega pomena za
uspešnost nabavnega poslovanja.
Možnosti za izboljšanje organiziranosti procesov v podjetju obstajajo. To trdimo predvsem
za nabavno službo in nabavni proces. Vir prihrankov je vsekakor v dobrem informacijskem
sistemu, ki se mora nadgrajevati in učinkovito uporabljati.
Visoki standardi ravnanja z okoljem so vključeni v temeljne cilje preučevanega podjetja na
vseh področjih delovanja: raziskava in razvoj, proizvodnja, izobraževanje, nabava opreme
in materialov. Pri nabavljanju materialov se teži k doseganju optimalnih cen, k stalnemu
zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, krajšim dobavnim rokom, večji
zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga. Uspešno
nadaljnje poslovanje in konkurenčnost podjetja Nafta strojna d.o.o. temelji tudi na
ustreznih orodjih informacijske tehnologije in telekomunikacij. Menimo, da so cilji in
namen diplomske naloge, ki je bil na podlagi teoretičnih spoznanj o nabavi in fazah
nabavnega procesa opisati in analizirati nabavo in njen proces na praktičnem primeru
podjetja Nafta Strojna d.o.o., doseženi.
53
POVZETEK
Spremembe v okolju vplivajo na nabavno poslovanje podjetja, zato se mora nabavna
služba nenehno prilagajati in uvajati nove nabavne postopke. Nabava je ena pomembnejših
funkcij poslovnega procesa, katere temeljna naloga je, zagotoviti potreben material,
storitve in informacije v ustrezni kakovosti in količini po najugodnejši ceni, pravočasno in
od ustreznih virov.
Cilj diplomskega dela je teoretična in praktična analiza nabavnega procesa. V teoretičnem
delu naloge je s pomočjo razpoložljive domače in tuje strokovne literature opredeljena
54
nabavna funkcija, njen pomen in vloga v podjetju in predstavljen proces nabave po fazah.
Faze nabavnega procesa si sledijo v ustaljenem zaporedju, med seboj so povezane in
odvisne ena od druge. Na podlagi spoznanj iz teoretičnega dela sta v praktičnem delu
predstavljena, opisana in analizirana nabavni proces in reklamacijski postopek podjetja
Nafta Strojna d.o.o., pri tem smo si pomagali tudi z razpoložljivimi internimi podatki.
Dobavitelji so v preučevanem podjetju ključni člen nabavnega poslovanja, zato je
pomembno, da so skrbno izbrani. Ravno tako je za uspešno poslovanje podjetja potrebno
tesno medsebojno sodelovanje poslovnih funkcij.
Ključne besede: nabava, nabavni proces, dobavitelj, naročilo, izbira dobavitelja, kakovost
ABSTRACT
Changes of the environment are highly affecting purchase business of company and for
this reason purchase department have to adapt and react incessantly in different ways, by
the initiating new purchasing methods. Purchase is one of the main function of business
process. The essential task of the purchase is to ensure all materials, service and
information in sufficient quantity, of appropriate quality, at the right time, at best price and
from suitable source.
The purpose of diploma thesis is theoretical and practical analysis of purchasing process.
In theoretical part of task is within the help of available home and foreign literature define
purchasing function its significance and role in the company. Also there are introduced
phases of purchasing process. Phases go by self in established sequence, are between self
connected and mutually dependent. Based on gained theoretical findings is in practical part
investigated company Nafta Strojna d.o.o. presented and with available internal data its
process of purchasing and process of reclamation is described and analyzed. Suppliers are
important segment pf purchasing business in company, that is why it is important, that are
carefully chosen. For successful business is also necessary a good cooperation of all
business functions.
Key words: purchasing, purchasing process, supplier, order, selection of suppliers, quality
SEZNAM LITERATURE
1. Baily, Peter., D. Farmer, D. Jessop, D. Jones. 1998. Purchasing Principles &
Management. London: Financial Times Management.
2. Carter, R.Joseph. 1993. Purchasing. Illinois: Business one Irwing.
3. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba
Obzorja Maribor.
55
4. Dobler, Donald W., and D. N., Burt. 1996. Purchasing and supply management. New
York: The MCGraw – Hill companies.
5. Ferišak, Vilim, i L. Stihović. 1989. Nabava i materijalno poslovanje. Zagreb:
Informator.
6. Flere, Janvid. 1995. Surovine v svetovnem gospodarstvu. Ljubljana: Center za
mednarodno sodelovanje in razvoj.
7. Fogarty, Donald W., H. J. Blackstone, R. T. Hoffmann. 1991. Production &
Inventory Management. Cincinnati: South - Western Publishing.
8. Handfield, Robert B., and N. Ernst. 1999. Introduction to supply chain management.
New Jersey: Prentice Hall.
9. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna
organizacija.
10. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management-trženjsko
načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
upravljanje: analiza,
11. Lorbek, Franc. 1992. Management nabavnega marketinga. Gradivo za opcijski
modul MBA – marketing management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
12. Lynch, Richard. 2000. Corporate Strategy. Harlow: Prentice Hall.
13. Lysons, Keneth. 1991. Purchasing. London: Pitman publishing.
14. Leenders, M.R., H.E. Fearon, A.E. Flinn, and P.F. Johnson. 2002. Purchasing
supply Management.12th ed. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.
and
15. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljaba:
Ekonomska fakulteta.
16. Pučko, Danijel. 2005. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
17. Rusjan, Borut.1999. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
18. Scheuing, E. Eberhard. 1989. Purchasing Management. New Yersey: Prentice-Hall
International, Inc.
19. Van Weele, J. Arjan. 1998. Nabavni management. Analiz, planiranje in praksa.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
20. Van Weele, J. Arjan. 2002. Purchasing and supply Chain Management. Analysis.
Planing and Practice. Eindhoven: Thomson Learning.
56
21. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV
Izobraževanje.
22. Završnik, Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov. Ljubljana: Manager 9/96
23. Završnik, Bruno. 1996. Pomen nabave v sodobnem podjetju. Ljubljana: tekstilec
12/96.
24. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave – zapiski predavanj. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
25. Zenz, J. Gary. 1994. Purchasing and the management of Materials, 7th ed. New
York: John Wiley & Sons, Inc.
26. Zuckerman Amy. 2002. Suply Chain Management. Oxford: Capstone.
VIRI
1. Interno gradivo podjetja Nafta Strojna d.o.o.
2. Interni podatki nabavne službe Nafta Strojna d.o.o.
3. Letno poročilo podjetja Nafta Strojna d.o.o. za leto 2005.
4. Letno poročilo podjetja Nafta Strojna d.o.o. za leto 2006.
57
5. Nafta Lendava (2007). Glasilo družbe Nafta, 2006 [online]. Dostopno na:
http://www.naftalendava.si/docs/GlasiloDruzbeNafte2006.pdf [25.3.2007]
6. Nafta strojna (2007) Predstavitev podjetja, 2007 [online].
http://www.nafta-lendava.si/default.asp?nad=5 [25.3.2007].
Dostopno
na:
7. Nafta Lendava (2007). Zgodovina podjetja Nafta Lendava, 2007 [online]. Dostopno
na: http://www.nafta-lendava.si/ [25.3.2007].
8. Poslovnik kakovosti SIST EN ISO 9001:2000, SISIT EN ISO 14001:2005, OHSAS
18001:1999.
SEZNAM SLIK
Slika 1: Porterjeva veriga vrednosti
Slika 2: Proizvodi podjetja
Slika 3: Nabava v organizacijski shemi podjetja
58
1
PRILOGE
Priloga 1: Izdajnica materiala
Priloga 2: Zahtevek za interno naročilo
Priloga 3: Povpraševanje
Priloga 4: Naročilnica
Priloga 5: Poročilo o reklamaciji
Priloga 6: Reklamacijski zapisnik
2
Priloga 1: Izdajnica materiala
3
Priloga 2: zahteva za naročilo
4
Priloga 3: Povpraševanje
5
Priloga 4: Naročilnica
6
Priloga 5: poročilo o reklamaciji
7
Priloga 6: reklamacijski zapisnik