DIPLOMSKO DELO ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V DRUŽBI

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
DIPLOMSKO DELO
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V DRUŽBI
CESTE MOSTOVI CELJE d.d.
Kandidatka: Karmen Hostnik
Študentka: izrednega študija
Številka indeksa: 81400391
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: marketing
Mentor: Dr. Bruno Završnik
Celje, marec 2005
2
PREDGOVOR
Nabava ima pomembno funkcijo za obstoj posameznika, družine, podjetij in širše
družbene skupnosti. Vsakodnevno se srečujemo z nabavo dobrin, saj jih potrebujemo za
svoj obstoj in razvoj.
V proizvodnih podjetjih praviloma kupujejo surovine in material za nemoten potek
proizvodnih procesov. Pri trgovskih podjetjih gre praviloma za nakup blaga, ki je
namenjeno nadaljnji prodaji.
Nabavni proces se prične s specifikacijo naročila, ki nadrobno opisuje vse zahteve kupca
okrog proizvoda (materiala ali storitve). Specifikacija poleg uporabnikovih tehničnih
zahtev izraža tudi prošnje po vzdrževanju, zagotavljanju rezervnih delov, servisiranju.
logistiki. Temelj postopka za ocenjevanje in izbor dobaviteljev postane nabavna
specifikacija. Potrebno je izbrati način oddajanja del - naročanja (naročilo ali pogodba) in
vrsto pogodbe (fiksna cena ali povračilo stroškov). Na osnovi tega sestavimo seznam
ponudnikov, zberemo ponudbe ter jih pregledamo. Pri ocenjevanju ponudb naj bi
razlikovali med tehnično in komercialno presojo. Določimo merila in metode za postopek
ocenjevanja dobaviteljev. Stopnja izbiranja se konča s pripravo za pogajanja. Pogajanja so
zelo zahteven proces in zahtevajo precej znanja nabavnega osebja. Tudi samo sklepanje
pogodb je precej zahtevno opravilo. Plačilnih in dobavnih pogojev, ki jih morajo pogodbe
vsebovati je precej ter se med seboj razlikujejo. Obravnavani so koncepti nabavnih cen,
plačilni pogoji, dobavni pogoji in trgovinske klavzule Incoterms. Pomembni so tudi
dogovori o pogodbeni kazni, garancijskih pogojih ter poprodajnih aktivnostih, ki jih lahko
dobavitelj zagotovi. Ko so pogajanja končana in se pogodbene stranke sporazumejo o
vsebini pogodbenih določil je potrebno material/opremo naročiti. Izstaviti je potrebno pisni
dokument naročilo, ki mora vsebovati vse bistvene sestavine, ki so zanj predpisani. S
samim izstavljenim naročilom pa se delo za nabavnega referenta še ne konča. Potrebno je
spremljati izvajanje naročila, preverjati kako se dobavitelj drži dogovorjenih pogojev
naročila in ostalih dogovorov, ki sta jih pogodbena partnerja dogovorila.
Ugotavljam, da nabavni proces zahteva nabavno osebje, ki ima zadovoljivo tehnično
znanje, občutek za komercialni vidik procesa nabave, poznati pa mora tudi osnove
logistike in imeti zadovoljivo računalniško znanje.
Vsako stopnjo nabavnega procesa je potrebno izvesti pazljivo in sistematično, kajti le tako
lahko zadovoljimo potrebe kupca po materialu, ki je na voljo pravočasno, v ustrezni
količini, kvaliteti in razumni ceni.
V diplomskem delu v začetku obravnavam nabavni proces po fazah ter pomen nabavnega
managementa, kot ga opredeljujejo teoretiki in kasneje nabavni proces ter njegovo analizo
v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. V tem podjetju sem zaposlena od leta 1997. Opravljala
sem različna dela in naloge, trenutno pa delam v nabavni službi kot nabavni referent. Za to
temo diplomske naloge sem se odločila, ker je v sklopu mojega študijskega programa, na
delovnem mestu opravljam skoraj kompleten spekter del, ki jih bom v diplomskem delu
3
podrobneje opisala in nenazadnje ker imam svoje delo neizmerno rada. Delo nabavnika je
pestro, zanimivo, zahteva kreativnega človeka in prav zaradi tega je tako privlačno.
Praktični del pričenjam s predstavitvijo podjetja Ceste mostovi Celje, d.d., predstavim
pomen in organiziranost nabavnega oddelka v družbi ter v nadaljevanju opišem sam
nabavni proces po stopnjah, kot si sledijo v podjetju.
4
KAZALO
1. UVOD
6
1.1
1.2
1.3
1.4
6
7
7
8
OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKAVE
NAMEN, CILJI IN TRDITVE RAZISKAVE
PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE
UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE
2. NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.2.9
2.2.10
2.2.11
2.2.12
2.2.13
2.2.14
2.2.15
POMEN IN VLOGA NABAVE V PODJETJU
ORGANIZIRANOST NABAVNE SLUŽBE
ZAPOSLENI V NABAVI
NABAVNI PROCES PO FAZAH
ZAZNAVANJE POTREB
INTERNO NAROČANJE
PREGLED INTERNEGA NAROČILA
IZDELAVA SPECIFIKACIJE
RAZISKAVA NABAVNEGA TRŽIŠČA
NABAVNA POGAJANJA
IZBIRA DOBAVITELJA
EKSTERNO NAROČILO
SKLEPANJE NABAVNIH POGODB
SPREMLJANJE IZPOLNITVE NAROČILA
PREVZEM VHODNIH PROIZVODOV
REŠEVANJE REKLAMACIJ
OCENA NABAVNEGA PROCESA
PREGLED IN LIKVIDACIJA PREJETIH RAČUNOV
EVIDENCA IN ARHIVIRANJE
9
9
10
11
11
11
12
13
13
14
15
18
21
22
25
25
26
28
28
29
3. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU CESTE MOSTOVI CELJE, D.D. 30
3.1
3.2
3.2.1
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.3.9
3.3.10
3.3.11
3.3.12
3.3.13
PREDSTAVITEV PODJETJA CESTE MOSTOVI CELJE, D.D.
ORGANIZIRANOST, POMEN IN CILJI NABAVNE SLUŽBE V PODJETJU
CILJI NABAVNE SLUŽBE
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA PO FAZAH
ZAZNAVANJE POTREBE PO EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODIH
INTERNO NAROČILO
PREGLED INTERNEGA NAROČILA
RAZISKAVA NABAVNEGA TRŽIŠČA
IZDELAVA POVPRAŠEVANJA POTENCIALNIM DOBAVITELJEM
IZBOR DOBAVITELJEV
EKSTERNO NAROČILO
SKLEPANJE NABAVNIH POGODB
SPREMLJANJE EKSTERNEGA NAROČILA
PREVZEM IN PREGLED EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODOV
PREJEM RAČUNA
LIKVIDACIJA RAČUNA
EVIDENCA IN ARHIVIRANJE
30
34
34
37
37
37
38
38
39
39
42
44
45
46
46
46
47
5
4. SKLEP
48
5. SEZNAM LITERATURE
50
6. SEZNAM VIROV
51
6
1. UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave
Vodstva podjetij čedalje bolj spoznavajo vse večji pomen nabave zaradi velikega prispevka
nabave k povečanju donosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov. Največje možnosti za
prihranke so na področju največjih izdatkov, ti pa so v večini podjetij prav nabavni stroški.
V povprečju dosegajo nabavni stroški približno 60% lastne cene izdelka. Pojmovanje
nabave kot nakup opredeljenega blaga po najugodnejši ceni od ustreznega dobavitelja ne
ustreza več zahtevam sodobnega poslovanja. Namesto tega je nastala naprednejša oblika
nabave – nabavni management oz. management nabavnih verig. Zaradi izvajanja
programov izboljšav v managementu razvoja izdelkov, proizvodnje in logistike se je v
številnih podjetjih pokazala potreba po izboljšanju odnosov z dobavitelji, tako da za razvoj
izdelkov potrebujemo manj časa, da preidemo na dobavo ravno ob pravem času in brez
napak pri novih in sedanjih materialih in storitvah. Nabavni oddelek je posrednik, ki
prevzema tovrstne dogovore z dobavitelji in nadzoruje njihovo izpopolnjevanje. Aktivna,
tržno usmerjena nabavna politika zelo veliko pripomore k večji inovativnosti in boljši
kakovosti izdelkov.
Nabava je logistični proces zagotavljanja surovin, polizdelkov, sestavnih delov,
nadomestnih delov drugega blaga in storitev. Ne glede na to kaj nabavljamo, moramo vedno
znati poiskati stične točke skupnih interesov oziroma naših potreb in pričakovanj (kupcev)
ter koristi prodajalcev (dobaviteljev). Vstopanje v poslovni odnos s ponudniki ali dobavitelji
z namenom zadovoljevanja potreb zahteva visoko stopnjo znanj in spretnosti poslovnega
komuniciranja.
V nabavni verigi veljajo partnerski odnosi, ki omogočajo prenos znanja ter pospešujejo
inovativnost ter napredek med udeleženci. Pogoj za to so usklajenost, usposobljenost in
enakovrednost med člani. Dobavitelji, ki pridobivajo status odobrenih dobaviteljev, so
nagrajeni z dolgoročnimi posli, stalnimi stiki na globalnem trgu ter nenehnim napredkom,
ki ga morajo vzdrževati, če hočejo ostati aktiven in zanesljiv člen v verigi.
Kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, tehnološka usposobljenost, optimalna
cena, ustrezni dobavitelji, informacijska usposobljenost, logistika so le nekateri izmed
dejavnikov, ki jih zahteva sodobna nabava. Ko uvajamo izboljšave v sami nabavni
funkciji, moramo paziti, da cena ne postane ključni element pri pogajanjih z dobavitelji.
Postavljeni smo pred dilemo, kako doseči optimalno ceno, vendar ne v škodo kakovosti
proizvodov oz. storitev. Dobavitelji ponavadi ponujajo količinske popuste, vendar je to za
kupce lahko tudi varljivo. Razmisliti je potrebno ali dodatni popust odtehta stroške
skladiščenja, notranjega transporta ter tveganja povezanega z zastaranjem blaga.
Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji drugih funkcij v podjetju in s cilji
podjetja kot celote. Le tako lahko nabava posluje optimalno in najbolj v korist podjetju.
Samo kadar je njena vloga v poslovnem sistemu ustrezno začrtana, lahko nabava in s tem
tudi management nabave optimalno prispeva k uresničitvi poslovnih ciljev. Brez dvoma sta
se vloga in odgovornost nabave v zadnjih nekaj letih izredno povečali, posebej na področju
sprejemanja odločitev.
7
1.2 Namen, cilji in trditve raziskave
Namen diplomskega dela bo preučiti teorijo managementa nabave, predvsem s področja
procesa nabave in poglobljeno posameznih faz procesa, ter prikazati praktični vidik
procesa nabave v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. in sicer: na samem področju procesa
nabave po posameznih fazah, spremljanja nabave, izdajanja naročil, pogajanj z dobavitelji,
izborom dobaviteljev, sklepanjem pogodb na nabavnem področju, organiziranja nabave in
pomena nabave.
Osnovne trditve, ki veljajo za nabavni proces so:
• nabava pridobiva v podjetjih čedalje večji strateški pomen,
• nabava doprinese k povečanju donosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov,
• največje možnosti prihrankov so na področju največjih izdatkov, ti pa so v večini
podjetij prav nabavni stroški,
• sposobnost pogajanj je za nabavni management izrednega pomena,
• vstopanje v poslovni odnos z dobavitelji z namenom zadovoljevanja potreb kupcev,
zahteva visoko stopnjo znanj in spretnosti poslovnega komuniciranja,
• v nabavni verigi veljajo partnerski odnosi, ki omogočajo prenos znanja ter
pospešujejo inovativnost ter napredek med udeleženci,
• dobavitelji, ki pridobijo status izbranih dobaviteljev so nagrajeni z dolgoročnimi
posli, stalnimi stiki na trgu in napredkom, ki ga morajo vzdrževati, če hočejo ostati
aktiven in zanesljiv člen v verigi,
• sodobna nabava zahteva kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, sodobno
tehnološko opremljenost, optimalno ceno, ustrezne dobavitelje, visoko kakovost
materialov, informacijsko usposobljenost,
• cene ne sme predstavljati ključni element pri pogajanjih nabavnega managementa,
• pomembna je rešitev dileme kako doseči optimalno ceno, vendar ne v škodo
kakovosti proizvodov ali storitev,
• podjetja poskušajo znižati nabavne stroške, da bi s tem povečala svojo konkurenčno
prednost,
• cilji nabave morajo biti usklajeni s cilji drugih funkcij v podjetju,
• nabava ni več operativna funkcija, temveč, temveč ima čedalje bolj strateški pomen
v podjetjih.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
Diplomsko delo je omejeno s teoretičnega vidika na nabavni proces, praktično je opisan
postopek, ki ga izvaja management nabave v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. Omejitve
pri moji raziskavi mi predstavljajo nedosegljivost podatkov o poslovanju drugih
konkurenčnih podjetij v slovenski gradbeni operativi. Ugotovitve bodo zato temeljile na
enem primeru t.j. podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. Omejitev vidim tudi pri sami analizi
raziskave, saj je obravnavano podjetje organiziralo svoj nabavni oddelek šele pred dvemi
leti. Zaključki bodo temeljili tako na tem časovnem intervalu. Prav tako pa moram
poudariti, da so določeni podatki za družbo poslovna skrivnost in jih v samem diplomskem
delu ne bom obravnavala. Teoretična spoznanja o nabavnem procesu bodo temeljila tudi na
določenih starejših virih, ker je novejše literature s področja nabave zelo malo.
8
1.4 Uporabljene raziskovalne metode
V diplomskem delu sem poskušala raziskati kako je organizirana nabavna služba, kakšen
je njen pomen na ravni družbe kot celote, katere od zastavljenih ciljev, ki jih je vodja
nabavne službe postavil v začetku delovanja oddelka smo vsi skupaj dosegli, ter kako
poteka sam proces nabave. Raziskavo, ki sem jo izvedla v diplomskem delu uvrščamo med
poslovne raziskave. Skušala sem uporabiti statično ekonomsko raziskavo in ponazoriti
delovanje nabavne funkcije v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. V diplomski nalogi sem
uporabila deskriptiven pristop, ki daje prednost opisu, v mojem primeru delovanju procesa
nabave v družbi. Uporabila bom še naslednje metode: metodo deskripcije, zgodovinsko
metodo in metodo kompilacije.
Teoretični del je temeljil na virih, ki so mi bili dostopni in se navezujejo na področje
nabave. Pri raziskovanju sem si pomagala z domačo in tujo literaturo s področja nabavnega
managementa. V veliko pomoč pa mi je bila tudi uporaba spletnih strani na Internetu.
V praktičnem delu bom predstavila delovanje nabavnega managementa v podjetju Ceste
mostovi Celje, d.d. V pomoč so mi bili viri, ki sem jih pridobila v podjetju, predvsem
dokumenti sprejeti na ravni standarda kakovosti ISO 9001:2000 s področja nabave
(organizacijski predpisi, organizacijska navodila). V pomoč pri sestavi praktičnega dela
diplomskega dela mi je bil tudi vodja nabavne službe, s katerim sem sodelovala predvsem
pri razlagi ciljev in doseganju le teh v nabavnem oddelku družbe. Pomagale pa so mi tudi
2-letne delovne izkušnje, ki sem jih pridobila na samem delovnem mestu nabavnega
referenta v podjetju.
9
2. NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL
2.1 Pomen in vloga nabave v podjetju
Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih
podjetjih. Njena temeljna naloga je preskrba s surovinami, izdelavnim materialom,
storitvami, energijo, pomožnim materialom, stroji, napravami.. Nobeno podjetje ne more
poslovati in izdelovati končnih učinkov brez nabave vhodnih dobrin, ki so za proces nujno
potrebne. Za uspešno poslovanje podjetja pa ni pomembno samo to, da so materialne
dobrine na voljo, ampak tudi to, da je material primerne kakovosti, kupljen po primerni
ceni in pravočasno na razpolago. Nabava je prav tako pomembna poslovna funkcija tudi v
trgovskih podjetjih. Od učinkovite nabave trgovskega blaga je odvisen uspeh pri prodaji.
Potek nabavnega poslovanja je zelo pomemben, saj dosega vrednost porabljenega
materiala med 40 in 70% vseh stroškov poslovanja, kar pomeni, da je poslovni izid
podjetja v veliki meri odvisen od uspešnosti nabavnega managementa.
TABELA 1: POVPREČNA VREDNOST PORABE MATERIALA
POSAMEZNIH PROIZVODNIH PANOGAH V LETU 1988 V NEMČIJI
Panoga
predelovalna industrija - skupaj
kemična industrija
železarstvo
strojegradnja
avtomobilska industrija
elektronika
kovinska industrija
gradbeništvo
Vir: Potočnik 1996, 6
PO
Poraba materiala v % od prodajne vrednosti
53,4
48,2
56,5
47,0
59,0
46,7
46,4
47,7
Če podjetje nima pravočasno na razpolago potrebnih količin material nastane zastoj v
proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje izdelavnih stroškov. Obratno pa povzroča
nabava znatno pred pričetkov proizvodnje nepotrebno zalogo, ki veže denarna sredstva, kar
povzroča večje stroške obresti za vezana denarna sredstva, višje stroške skladiščenja ipd.
Če uporablja podjetje material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki slabše kakovosti,
povečujejo se stroški zaradi napak in izmeta, več je »škarta« ter reklamacij kupcev zaradi
neustrezne kakovosti. Glede na močno konkurenčnost na prodajnem trgu, ne bi smelo
nobeno podjetje zanemariti možnosti doseganja dobička, ki ga lahko ustvarja že pravilna
funkcija nabave (Deželak 1978, 63).
Trdnost verige določa njen najšibkejši člen. Eden najpomembnejših členov v poslovni
verigi je nabavna funkcija. Zaradi nestrokovnega pristopa k nabavnim odločitvam pa se
zlahka spregleda možnosti za varčevanje, to pa lahko navsezadnje podjetju prinese izgubo.
Staro podjetniško pravilo pravi, da tržnik ne more prodati izdelka tako drago, kot ga je
10
nabavnemu referentu uspelo poceni kupiti. Za nabavni management je zato nujno potrebno
permanentno izobraževanje. Raziskave kažejo, da se jih izobražuje bistveno manj kot
prodajnega osebja. Očitno je mnogokrat pozabljeno, da denarni tok ne teče samo v smeri
kupec-podjetje, temveč tudi v smeri podjetje-dobavitelj.
Nabava se po Potočniku (1996, 7) sooča s problemom uskladitve treh dejavnikov:
• da zagotovi visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih,
• ob čim nižji vezavi denarnih sredstev,
• čim manjših nabavnih stroških na enoto nabavljenega materiala.
Stopnja izpolnitve naročil s strani dobavitelja je merilo za razpoložljivost materiala.
Kolikor večja je ta stopnja, toliko manjša je potrebna zaloga in s tem nižja vezava denarnih
sredstev.
Področja, ki bodo v prihodnosti vplivala na funkcije nabave so: zgodnja vključitev
dobavitelja v oblikovanje proizvoda, upravljanje globalne dobavne verige, strateške
povezave, povečan najem zunanjih izvajalcev in standardno ocenjevanje kakovosti. Ti
trendi imajo po Završniku direkten vpliv na bazo znanja, ki je potrebna za poklicnega
nabavnika (GV Izobraževanje, 2004).
2.1.1
Organiziranost nabavne službe
Organiziranje nabave temelji na delitvi dela, ki omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in
standardizacijo posameznih opravil. Organizacijsko strukturo nabave sestavljajo delovna
mesta, ki jih povezujemo v delovna področja, te pa v oddelke in službe. Organizacijska
struktura se razlikuje med posameznimi podjetji, odvisna pa je predvsem od velikosti
podjetja, gospodarske panoge, prostorske strukture podjetja in načina izdelave.
Na organizacijske oblike nabave vplivajo tudi notranji in zunanji dejavniki. Med notranje
dejavnike štejemo: karakteristike materiala, tehnično opremljenost, finančno moč podjetja,
tehnološki proces proizvodnje, strokovnost kadra, asortiment materiala. Zunanji dejavniki,
ki vplivajo pa so: dobavitelji, nabavne poti, položaj na nabavnem trgu, predpisi, lokacija
podjetja.
Glede na način vodenja nabavne službe lahko nabavno poslovanje organiziramo
centralizirano, decentralizirano ali pa oba načina kombiniramo.
Centralizacija nabavnega poslovanja omogoča predvsem večjo tržno moč podjetju, skriva
pa nevarnosti povezane s togim in počasnim reagiranjem na hitre spremembe na nabavnem
trgu oziroma povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih.
Decentralizirano nabavno poslovanje je bolj tržno prilagodljivo, vendar je zaradi manjše
tržne moči praviloma dražje, ker ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana
nabava večjih količin. Tej pomanjkljivosti decentralizacije se lahko podjetje izogne s
sodobno informacijsko in komunikacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo na trgu in za
katere veljajo centralizirani dogovori z enakimi nabavnimi pogoji (Potočnik 1996, 11).
11
2.1.2
Zaposleni v nabavi
Uspešnost nabavne službe je odvisna od zaposlenih, ki nabavljajo. Nabavno poslovanje
postaja vse bolj zapleteno zaradi hitrih sprememb tehnologije in uporabe številnih novih
vrst materiala. Zato je obseg nalog na delovnih mestih v nabavni službi zelo širok in terja
ekonomsko, pravno in tehnično znanje predvsem pa (Potočnik 2002, 185): poznavanje
tehnike nabavnega poslovanja, poznavanje metod raziskave trga, poznavanje osnov
gospodarskega prava, poznavanje osnov statistike, poznavanje teorije s področja pogajanj,
poznavanje tehnoloških značilnosti materiala, usposobljenost za računalniško
komuniciranje.
Vsaka nabavna služba je učinkovita in uspešna le toliko, kolikor so zaposleni v nabavi
usposobljeni za zadovoljivo izvajanje posameznih nabavnih opravil. To zahteva natančen
opis opravil, odgovornosti ter strokovnosti, ki jim morajo ustrezati kandidati za delo v
nabavi. Nabavna služba temelji na količinskem in kakovostnem vrednotenju rezultatov
zaposlenih v nabavi. Količinska ocena je objektivna in izhaja iz minimiziranja nabavnih
stroškov na enoto nabavljenega materiala. Kakovostno oceno pa dobimo s pomočjo
diagnostičnih analiz, s katerimi ugotavljamo uspešnost posameznih delavcev po vseh
sestavinah nabavnega poslovanja.
2.2 Nabavni proces po fazah
2.2.1
Zaznavanje potreb
Vsak nabavni postopek se začne z zaznavo potrebe po materialu. Izdelavni material
zahteva proizvodnja, pomožni material in gorivo praviloma skladišče, trgovsko blago pa
prodajni oddelek. Če podjetje vodi zalogo po metodi točke naročanja, se zaznavanje
potrebe sproži avtomatično, ko se količina materiala zmanjša na količino, ki predstavlja
signalno zalogo. Managerji so odgovorni za spoznavanje potreb na svojem delovnem
mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve.
Kupiti ali proizvajati določen material je vprašanje s katerim se podjetja pogosto srečujejo.
Zlasti tehnične službe v podjetju so nagnjene k razmišljanju, da bi čim več sestavin
končnega izdelka proizvedli »doma«. Glavni dejavnik, ki vpliva na odločitev ali kupiti ali
proizvesti, je višina stroškov, ki nastajajo zaradi ene ali druge odločitve. Analiza stroškov
je podlaga za preučevanje dileme kupiti ali narediti, vendar mora podjetje pri tem
upoštevati tudi nekatere druge dejavnike: npr. kakovost materiala, lastne proizvodnje, ter
varnost, da bo material tudi v kritični situaciji na razpolago. Podrobneje opisanega
problema ne bom analizirala in bom za diplomsko delo predpostavila, da bomo material
kupili pri dobaviteljih.
V podjetju morajo biti natančno opredeljene pristojnosti in odgovornosti glede naročanja
materiala. Koristen je tudi vrednostni limit naročila, glede na raven odločanja. Prav tako je
potrebno določiti, kdo ima pooblastila za nujna naročila materiala. Pred izstavitvijo
naročila oddelku nabave je potrebno preveriti: možnost preskrbe iz obstoječih zalog v
skladišču, oz. preveriti presežke drugih poslovnih enot v podjetju.
12
Nabavni oddelek je dolžan sodelovati pri predvidevanju potreb proizvodnje in drugih
uporabnikov. Skrbeti mora, da bodo potrebe čim bolj standardizirane, da bo čim manj
specialnih naročil, da bodo potrebe izrečene pravočasno, zato da bi bilo čim manj nujnih
naročil. Prav tako pa mora nabavni oddelek obvestiti uporabnike materialov kakšni so
dobavni roki materialov, po katerih povprašujejo ter jih obveščati o eventualnih
spremembah za standardizirane materiale.
V fazi spoznanja potreb so poseben problem po Završniku (1997, 10) nujne potrebe in
majhne potrebe.
V podjetjih zasledimo navadno večje število nujnih potreb in s tem tudi internih naročil.
Upravičene pa so samo tiste, ki jih zaradi nenadnih sprememb na prodajnem trgu ali višje
sile in nepredvidljivih okvar na strojih in opremi, ni bilo mogoče predvideti. Neupravičene
nujne potrebe so naročila, ki izvirajo iz: napačno vodene politike zalog, slabega planiranja
proizvodnje, nezaupanja v pravočasne dobave in navade označevanja internih naročil z
"nujno" oznakami. Ne glede na vzroke so hitra oz. nujna naročila draga. Možno jih je
zmanjšati z ustreznim nadzorom odgovornih in z dodatno obremenitvijo naročnika za
povzročene višje stroške nabave.
Majhna naročila so stalni problem v podjetjih, saj znaša 70% vseh internih naročil le 10%
celotne vrednosti vseh naročil. Za majhna naročila velja, da so stroški nabave, v primerjavi
z vrednostjo naročila relativno visoki. Druga značilnost pa je ta, da pomanjkanje takšnih
postavk lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavk le-tega
materiala.
2.2.2
Interno naročanje
Interno naročilo je pisno sporočilo o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi
uporabnik. Najpogosteje so napisana na določenem obrazcu. Interno naročilo je interni
dokument, kar pomeni, da ga izpolnijo notranji uporabniki in ni namenjen eksterni uporabi.
Najbolj pomembna informacija na internem naročilu je natančen opis materiala. Pri opisu
materiala je pomembno, da so materiali poenoteno imenovani. V pomoč so lahko šifranti
materialov (katalogi).
Interno naročilo pa mora poleg natančnega opisa materiala vsebovati še naslednje:
• datum,
• številko internega naročila,
• naziv in številko oddelka, ki material naroča,
• naziv in številko konta za obremenitev,
• napotila vezana na kraj dobave,
• željen rok dobave.
Interno naročilo je dokument, ki se izda v dveh izvodih, od katerih se en izvod dostavi
nabavnemu oddelku (namenjen za nadaljnjo uporabo), eden pa ostane uporabniku (ročni
izpis - v bloku, oz. računalniški izpis v arhivu).
13
2.2.3
Pregled internega naročila
Prispela interna naročila v nabavno službo mora pregledati nabavni manager oz. vodja
nabave. Njegova prva naloga je, da ugotovi, če je mogoče material na zalogi v skladišču,
oz. če je presežek tega materiala v kateri drugi organizacijski enoti. Če obstaja alternativni
material za zadovoljitev iste potrebe uporabnika, mora takšno naročilo vodja nabave
zadržati in se o načinu zadovoljitve dane potrebe posvetovati z uporabnikom. Posebno
pozornost pa mora nabavni management posvetiti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti
količin naročenega materiala. Sam pregled internega naročila že na začetku nabavnega
procesa pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev. 1
2.2.4
Izdelava specifikacije
Nabavni proces se začne s sestavljeno specifikacijo materiala, ki jih mora material imeti
za tistega, ki ga potrebuje.
Specifikacija materiala po Potočniku (2002, 169) obsega tri stopnje:
• funkcionalni del specifikacije - v njej so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za
uporabnika,
• tehnični del specifikacije - predstavljajo tehnične značilnosti materiala,
• logistični in vzdrževalni del specifikacije - v njej so zahtevani načini dostave ter
zahteve glede vzdrževanja in storitev povezanih z materialom.
Prednosti funkcionalne specifikacije (Weele 1998, 73):
• morebitnim dobaviteljem damo možnost, da izkažejo svoje strokovno znanje,
• določitev meril, ki jih lahko uporabimo za vrednotenje vseh načinov sestavljanja
specifikacije,
• možnost uporabe novih tehnologij, ki jih kupec ne pozna.
Proizvodna podjetja so zaradi varnosti uvedla postopek potrditve specifikacije. Preden
specifikacijo pošljejo dobavitelju, jo mora potrditi nabavni oddelek. To naj bi preprečilo
nesporazume na naslednjih stopnjah nabavnega procesa. Izkušnje dokazujejo, da lahko s
takšno potrditvijo prihranimo precej časa.
Tehnične spremembe med samim proizvodnim procesom moramo obravnavati kot
postopek za spremembo naročila. Nabavni referent mora poskrbeti, da dobavitelj dobavi
material skladno s specifikacijo, ki mu jo je poslal nazadnje. Najbolje je, če dobavitelji
potrdijo vsako spremembo.
Podjetje mora natančno določiti, kdo lahko izda zahtevek nabavni službi, da naroči
določeno vrsto materiala / storitve. Koristna je tudi vrednostna omejitev naročila za
posamezno raven odločanja. S tem se podjetje izogne tveganju, da naroči material v
preveliki količini (Potočnik 2002, 169).
1
povzeto po: Završnik 2004, str. 10-16.
14
2.2.5
Raziskava nabavnega tržišča
Iskanje ponudb je prvi nabavni postopek, kadar se kupec in dobavitelj ne poznata, če gre
za nabavo večje količine materiala ali kadar kupec išče nov material/storitev. Na podlagi
ugotovitev raziskave nabavnega trga bo nabavni oddelek iskal ponudbe pri dobaviteljih, ki
ponujajo ustrezni material. Pri iskanju ponudb naj nabavni oddelek točno opredeli vrsto in
kakovost materiala ter dobavne in plačilne pogoje. Sprejeti je potrebno tudi odločitev ali
bodo iskali ponudbe samo pri proizvajalcih ali tudi pri posrednikih (Potočnik 2002, 170).
Pred iskanjem ponudb mora nabavni oddelek uskladiti s tehnično službo naslednje zahteve
glede materiala: vrsto in kakovost (standard), ki ustreza potrebam proizvodnje, količino
vsakokratnega naročila, ki naj bo usklajen z ekonomično količino naročila, čas porabe
materiala zaradi določitve dobavnih rokov in prioritete posameznih vrst materialov za
proizvodni proces.
Iskanje ponudb lahko poteka na več različnih načinov: obiski pri dobaviteljih, obiski
strokovnih sejmov, pisno iskanje ponudb, telefonično iskanje ponudb, katalogi
dobaviteljev (manjša naročila), spletna trgovina.
Zlasti za nujna naročila podjetje redko išče ponudbe dobaviteljev, prav tako pa iskanje
ponudb odpade tudi takrat, kadar je dobavitelj monopolist.
Ponudba mora vsebovati vse bistvene sestavine bodoče prodajne pogodbe in opcijo do kdaj
ponudba velja. Bistvene sestavine ponudbe so: količina, cena, kakovost, plačilni pogoji
(rabat, skonto, rok plačila), dobavni rok, dobavni pogoji, zahtevane garancije...
Analiza ponudb pomeni, da mora nabavni oddelek vse prispele ponudbe urediti in
ugotoviti, ali so med seboj primerljive, ter ali vsebujejo vse zahtevane podatke.
Primerjava ponudb je formalna, kadar primerjamo njihovo skladnost z našim
povpraševanjem, celovitost in razumljivost, ter vsebinska, kadar preračunavamo različne
količinske podatke iz ponudb na skupni imenovalec. Pomembna sestavina vsebinske
analize ponudb je še primerjava kakovosti, dobavnih rokov, zanesljivosti dobave...
primerjava tveganj z lokacijo dobavitelja (tuji dobavitelji) ter boniteto dobavitelja. S
primerjavo posameznih sestavin ugotavljamo prednosti in pomanjkljivosti ponudb
dobaviteljev. Dejansko razliko med ponudbami ugotovimo z nabavno kalkulacijo
(Potočnik 2002, 170).
Nabavno kalkulacijo izdelamo tako, da upoštevamo vse nabavne stroške, ki nastajajo pri
posameznem dobavitelju (fakturna cena dobavitelja (zmanjšana za rabate, popuste), stroški
dostave (prevoz, zavarovanja, carine), stroški z manipulacijo materiala (nakladanje,
prekladanje, razkladanje..). Nabavne stroške za celotno količino porazdelimo z ustreznimi
izračuni tako, da določimo nabavno ceno na enoto materiala / proizvoda. Poleg nabavne
cene pa moramo upoštevati še: kakovost materiala, dobavne roke in pogoje, roke in načine
plačila. Kakovost je praviloma povezana s ceno materiala. Ob enaki cenovni postavki
bomo izbrali dobavitelja, ki ponuja kakovostnejši material.
15
Popusti zmanjšujejo fakturno ceno in s tem nabavne stroške. Odjemalec bo poskušal doseči
čim večje popuste in s tem znižati stroške. Prav tako pa bo poskušal dobavitelj izkoristiti
dani popust in z njim doseči ugodnejša in večja naročila.
V nabavnem poslovanju ponujajo dobavitelji običajno štiri vrste popustov (Potočnik 2002,
171):
• količinski popust (praviloma progresiven za nakup večje količine),
• »zvestobni« rabat (povezan z dolgoročnim poslovnim sodelovanjem),
• »sezonski« rabat (popust za stimuliranje nakupa v obdobjih zmanjšane prodaje –
omogočajo dobavitelju enakomernejšo proizvodnjo v mrtvi sezoni),
• funkcijski rabat odobravajo proizvajalci trgovcem na debelo in na drobno za
izvajanje posebnih prodajnih akcij.
Poleg navedenih rabatov je pomembna postavka nabavne kalkulacije tudi plačilni popust
ali skonto za plačilo pred dogovorjenim plačilnim dnem. Če je npr. običajni rok plačila 60
dni in obrestna mera 12% letno, lahko podjetje s 2% skontom za plačila v 15 dneh s skonti
pridobi približno 18% letno. Primerjava kaže na izjemen pomen popustov za prispevek
nabave k donosnosti poslovanja podjetja.
Pri končni izbiri dobavitelja so pomembni tudi dobavni roki. Ponujene dobavne roke mora
kupec uskladiti z operativnim načrtom proizvodnje in politiko optimalne zaloge.
Dobavitelji, ki zagotavljajo podjetju ugodnejšo raven zaloge in ekonomično količino
naročila, bi morali imeti nedvomno prednost pred drugimi dobavitelji. Na izbor dobavitelja
vplivata tudi ponujeni rok in način plačila. Relativno nizka cena materiala ni za odjemalca
odločujoča pri izbiri, če ne more plačati materiala v kratkem plačilnem roku (Potočnik
2002, 171). Potem ko odjemalec / kupec izbere najugodnejšo ponudbo se z dobaviteljem
pogaja o podrobnostih o nabavi materiala.
2.2.6
Nabavna pogajanja
Izbrani ponudbi sledi nabavno pogajanje. Lahko se nanaša na posamezne ali vse sestavine
ponudbe. Vsebina pogajanj je odvisna od materiala, ki ga kupujemo. Komercialni in
pravni pogoji se zaradi različnih običajev, poslovne kulture podjetja, tržnih razmer,
značilnosti materiala pogosto razlikujejo, zato ovirajo uporabo standardnih obrazcev
pogodb. Sama pogajanja in sklepanje pogodb sta jedro nabavnega poslovanja. Dobavitelj
in odjemalec morata pri tem upoštevati naslednja načela: ravnati morata kot »dober
gospodar«, spoštovati zakonitosti, poslovati po dobrih poslovnih običajih, upoštevati
sodne in arbitražne sklepe v podobnih primerih.
Nabavni referenti porabijo več kot 20 % svojega časa za pripravo in dejansko pogajanje z
dobavitelji. Poznavanje pogajalskega procesa in pogajalskih spretnosti je za kupca nujno
zlo, saj se lahko le tako upre pogosto dobro izurjenemu dobavitelju. Pogajalski proces in
njegove sestavine (Kavčič 1998, 35) so:
• priprave na pogajanja,
• otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij,
• proces iskanja rešitev,
• doseganje sporazuma in zaključek pogajanj.
16
Priprave na pogajanja strokovnjaki za vse vrste pogajanj označujejo kot kritično fazo v
pogajanjih. Pogajanja se nikakor ne smejo začeti s prihodom v pogajalski prostor in
rokovanjem s člani nasprotne skupine. Začeti se morajo mnogo prej, s temeljitimi pripravami.
Pomen priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Ta
zahteva je na videz v nasprotju z dejstvom, da ljudem v sodobnih družbah vse bolj zmanjkuje
časa. Zato za temeljite priprave navadno zmanjkuje časa. Vendar pri tej zahtevi ne kaže popustiti.
Načrtovanje pogajanj in priprava nanje se začenjata že zdavnaj pred dejanskimi pogajanji.
Pomembno je, da že v zgodnji fazi ugotovimo, kakšno stališče do pogajanj bo zavzela
druga stran - kaj resnično želi doseči? Včasih dobavitelj sploh ne želi ničesar prodati,
ampak skuša s pogovorom zbrati osnovne informacije o spremembi uporabe materiala in /
ali o konkurentih. Katere interese je mogoče uskladiti in kaj je pričakovani predmet
nasprotnih interesov (spor)? Če gre za novega dobavitelja, je nujno, da preučimo njegova
letna poročila in bančna priporočila, za trenutnega pa je koristno, da preučimo njegovo
zadnjo dobavo - ali smo imeli s tem dobaviteljem doslej težave (na primer majhna
zanesljivost dobave, kakovostne napake, nepričakovan dvig cen itd.)? Nič nam ne bo
škodilo, če ugotovimo obseg teh težav. Pomembno je tudi, da zvemo, kdo bo zastopal
dobavitelja pri pogajanjih. Ali poznamo te pogajalce? Če jih ne poznamo, moramo
ugotoviti, kakšna pooblastila imajo na pogajanjih, glede odločanja, ali lahko sklenejo
dogovor. Na prvi pogled je takšen pristop preveč podroben, vendar pa mora kupec
upoštevati, da prihajajo prodajalci na pogajanja dobro pripravljeni in da so pozorni na
podrobnosti. Ko zberemo vse potrebne informacije, je pomembno, da si pripravimo
morebitne točke v sporazumu med nami in nasprotno stranjo. Če jih je malo, lahko
ponovno pretehtamo smisel pogajanj.
Slaba pripravljenost ene ali obeh strani: bistveno podaljšuje pogajanja v celoti, povečuje
verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja, zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli
predvideni cilj, povečujejo verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje
rešitev pa težje, kot je potrebno, povečujejo verjetnost, da bo manj pripravljena (ali celo
nepripravljena) stranka pogajanja izgubila.
Priprave na pogajanja obsegajo (Markič, Strniša, Tavčar 1993, 5-42):
• določitev ciljev (z njimi določimo vsebino pogajanj, pri količinskih ciljih določimo
pogajalski interval I – idealno, Z – zadovoljivo, M - minimalno)
• izbiro pogajalske strategije (dobim-dobim, dobim-izgubim, izgubim-izgubim),
• zbiranje informacij (informacije so moč, informirani ima prednost),
• določitev pogajalske skupine (pogajalec sam ali skupina),
• odločitev o času pogajanj (ključna variabla pogajanj, čas je redko nevtralen faktor),
• določitev kraja pogajanj (pri nas, pri dobavitelju, na nevtralnem terenu),
• določitev pristojnosti pogajalcev (pomembno da vemo, ali bodo lahko odločali sami),
• odločitev o javnosti ali tajnosti pogajanj (tajno takrat kadar bi javna pogajanja povzročila
škodo).
Pomembno je spoznanje, da se pogajanja ne nanašajo samo na ceno, ampak na vse prvine, ki so
pomembne za sklenitev dogovora. To spoznanje je posebno pomembno za izdelavne materiale.
Izkušnje z nabavnimi oddelki v številnih podjetjih opozarjajo, da so vprašanja, kot so kakovost in
zanesljivost dobave, pa tudi poprodajne storitve, pogosto pomembnejše prvine nabavnih odločitev
kot cene in plačilni pogoji.
17
Začetek pogajanj je takrat ko se pogajalski strani prvič uradno srečata. Začetek pogajanj
pomeni ustvarjanje začetnega vtisa. Prvi vtis je pomemben in prvi vtis je mogoče narediti
samo enkrat. Zato že prvi vtis pokaže nasprotni strani, kako resno jemljemo pogajanja,
kakšen pomen jim pripisujemo in koliko smo se na pogajanja pripravili. Prvi vtis pogosto
vpliva celo na končni rezultat pogajanj. Prav gotovo pa spreminjanje prvega vtisa med
pogajanji zahteva precej časa in napora.
Proces iskanja sporazuma je faza med obrazložitvijo začetnih pozicij in doseženim
sporazumom. Lahko bi jo označili tudi kot pogajanja v ožjem smislu. Če ni konflikta, če
obe strani pristajata na zahteve nasprotne strani, so pogajanja lahko zelo kratka. Pogajanja
kupca s prodajalcem za blago manjše vrednosti so pogosto zelo hitro opravljena. Prav tako
so lahko kratka, če obe strani povsem zavračata predloge nasprotne strani in sporazum
sploh ni mogoč. Proces iskanja sporazuma torej predpostavlja neko minimalno
pripravljenost obeh strani, da do sporazuma pride. Proces iskanja sporazuma je mogoče
razčleniti tako z vsebinske kot z metodološke strani. Z vsebinske plati gre za dokazovanje,
oblikovanje predlogov različnih stopenj, za posredovanje teh predlogov, presojanje
predlogov nasprotne strani, za povezovanje posameznih predlogov v pakete, za
mešetarjenje ("dam, če daš") in končno za oblikovanje sporazuma. Po metodološki plati pa
gre za prepričevanje, za popuščanje oz. dajanje koncesij, za spraševanje, uporabo taktik itd.
Temeljni predpogoji za uspešno vodenje nabavnega razgovora so:
• jasna strategija in cilji nabave v podjetju,
• suvereno obvladovanje nabavnega trga (ponudnikov),
• natančno poznavanje vseh konkurenčnih prednosti ponujenega blaga (polizdelka storitve),
• strokovno poznavanje tehničnih in standardov kakovosti predmeta nabave,
• temeljita priprava na nabavni razgovor (predhodna pisna, tehnična + scenarij),
• ustrezne organizacijske rešitve v podjetju, centralizacija - nadzor jasne odgovornosti,
pooblastila in naloge nabavnega osebja v podjetju.
Praktični problemi, ki negativno vplivajo na kakovost izvedbe nabavnih razgovorov
(Benjamin Šmid, GV Izobraževanje. 2003):
• nejasna vizija in strategija podjetja,
• neustrezna organizacijska rešitev (vsi nabavljajo),
• ni izdelanih kriterijev za stimuliranje "nabavnikov",
• nihče se resno ne ukvarja profesionalno z nabavo,
• nepovezanost posameznih oddelkov in poslovnih funkcij,
• nizek nivo notranje komunikacije,
• obstoj zgolj enega ponudnika ali monopola ponudbe,
• slaba tržna pozicija in image podjetja,
• nizko pogajalsko izhodišče,
• nizka likvidnost in zamujanje s plačili,
• neustrezno - nestrokovno osebje v nabavi,
• slaba informacijska podprtost,
• nizek nivo veščin v komunikaciji osebja v nabavi…
18
Pogajanja je potrebno enkrat končati. Vprašanje je seveda, kdaj in kako. Kot v celotnem
procesu pogajanj je tudi glede zaključevanja pogajanj vrsta neznank. Temeljni dilemi
vsakega pogajalca glede zaključka pogajanj sta dejansko dve. Na eni strani nikdar ne ve
povsem zagotovo, ali ni prezgodaj za zaključevanje pogajanj, ker bi lahko od nasprotne
strani še kaj dobil. Na drugi strani pa ne ve, ali ne bi kazalo čim prej končati, da ne bo
nasprotna stran še kaj iztisnila iz njega. Pogajalci morajo biti usposobljeni, da prepoznajo
pravi trenutek za zaključevanje pogajalskega procesa. Ta trenutek mora pogajalec oceniti, ne da
se ga čisto natančno določiti. Za zaključevanje je nujno, da sta se stranki sporazumeli o
glavnih temah (vsebinah), in sicer tako, da sta obe čim bolj zadovoljni. Skratka, da so
rešitve v pogajalskem intervalu pri obeh čim bližje idealnemu ali vsaj zaželenemu rezultatu.
Kdor prvi ponudi zaključek, ima to prednost, da diktira tempo.
Sporazum (napisan akt o rezultatu procesa pogajanj) je cilj, zaradi katerega smo se
pogajali. V sporazumu je treba natančno določiti: kaj je vsebina sporazuma, za koga
sporazum velja, kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati, kaj je kdo dolžan
narediti za uresničevanje sporazuma, kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne
bo držal. Sporazum vsebuje tudi določilo, ali sta se stranki sporazumeli za kakšen organ,
skupino, komisijo ali kaj podobnega za kasnejše reševanje sporov iz sporazuma
ali še pogosteje za razlago posameznih določil sporazuma. Ko smo se dogovorili in
sporazumeli o spornih vprašanjih, je potrebno pogajanja še formalno zaključiti. To je
navadno slovesen akt. Včasih ga opravijo pogajalci sami. Pogosto pa to naredijo nadrejene
avtoritete (Kavčič 1998, 339).
2.2.7
Izbira dobavitelja
Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja.
Sprašujemo se kateri je najboljši dobavitelj. To je tisti dobavitelj, ki zagotavlja konstantno
kakovost svojih proizvodov oz. storitev, jih dobavlja oz. opravlja v dogovorjenih rokih, se
je sposoben prilagajati potrebam svojih kupcev, ima konkurenčne cene, za svoje izdelke
oz. storitve poseduje ustrezne certifikate kakovosti, dobro logistično podporo ter je
sposoben hitro in kvalitetno odpravljati morebitne napake in zagotavljati ustrezne
poprodajne servisne storitve oz. svetovalne aktivnosti in podobno. Nabavni management
pa je v vsakem podjetju tisti odgovorni oddelek, ki s svojimi ocenjevalnimi vzorci, z
vprašalniki in obiski pri dobaviteljih izloči slabše in izbere kakovostnejše dobavitelje.
Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje
ali pa gre za nabavo novega materiala. Rutinsko nabavljanje pomeni, da naročimo blago
pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za
zadovoljivega pri prejšnjih nabavah. Takšna naročila izvedemo brez raziskave nabavnih
trgov in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje
proizvode / storitve prvič, je tveganje večje, zato potrebujemo več informacij o
potencialnih dobaviteljih in uporabimo merila, na podlagi katerih vrednotimo in izbiramo
dobavitelje.
Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna
naloga nabavnega managementa. Od tega je v veliki meri odvisna tudi sama uspešnost
19
nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih
dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire (Završnik 2004, 54).
Selekcija in prava poslovna politika do pravih dobaviteljev je ključ za doseganje želene
stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, optimalnih cenah, potrebni stopnji tehnične
pomoči in želeni stopnji storitev. Da bi to dosegel mora kupec po Završniku:
• razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev, izvajati pravilne strateške in
taktične operacije,
• skrbno določati potencialne dobavitelje in proučiti, ali imajo potencial, da postanejo
dobri poslovni partnerji,
• odločiti se za pravilne metode izbiranja dobaviteljev,
• izbrati v podjetju primerno skupino strokovnjakov za to nalogo,
• zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane
kakovosti nabavnih dobrin po ustrezni ceni in izpolnjeval ostale nabavne pogoje,
ki so bili dogovorjeni.
Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je sistematična in natančna raziskava potencialnih
dobaviteljev. Gre za procese in postopke, s pomočjo katerih kupec išče, raziskuje
pregleduje, analizira, izbira in ocenjuje dobavitelje ter določa strategije, ki lahko najbolj
zadovoljijo njegove zahteve.
Pravilna in tudi racionalna izbira dobavitelja je odvisna od pravilnega postopka izbire
dobavitelja, ki vsebuje te stopnje:
1. vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o
dobaviteljih,
2. vodja nabave nato določi merila procesa izbora dobaviteljev z vsemi sodelujočimi
predstavniki posameznih funkcij v podjetju,
3. zbiranje eksplorativnih informacij, da se izločijo očitno neprimerni kandidati,
4. proučitev potencialno ustreznejših
dobaviteljev na osnovi pripravljenih
vprašalnikov,
5. pregled odgovorov na vprašalnike,
6. obisk skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje zadovoljujejo
merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje,
7. skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.
Podrobnejši opis postopka izbora dobaviteljev je naveden v literaturi Bruna Završnika iz
leta 2004.
V preteklosti je bilo kot merilo pri ocenjevanju uporabljena le cena, kasneje pa še kakovost
in dobavni rok. Danes podjetja ocenjujejo dobavitelje z večjim številom meril, ki vplivajo
na ustreznost. Uporabljajo tudi različne metode za ocenjevanje dobaviteljev, od
enostavnih do bolj zapletenih. Za različne skupine nabavnih dobrin, ki jih delijo glede na
višino stroškov, tveganje... imajo različne načine ocenjevanja. Pomembnost posameznih
meril ni enaka za vse nabavne dobrine. Dejavnikov, ki vplivajo na izbiro je veliko.
Pomembno je, da podjetje z izbiro dejavnikov ne pretirava, saj se nabavniki v takšni
poplavi podatkov utegnejo izgubiti. Najprimernejše število meril, ki jih podjetja
uporabljajo za ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev je po Završniku (2004, 110) samo
20
pet in sicer: kakovost, cena, dobavni rok, način in rok plačila ter mnenje nabavnikov o
dobavitelju.
Ko podjetje določi merila za ocenjevanje in izbor dobaviteljev, lahko dobavitelje razvrsti v
tri skupine dobaviteljev: zelo dober, pogojno dober in slab dobavitelj. Zelo dobre
dobavitelje izbere in jih uvrsti v odobreno listo dobaviteljev. S slabimi dobavitelji podjetje
naj ne bi sklepalo poslov. Pri pogojno dobrih dobaviteljih pa se ozremo na potrebo po
materialu, ki ga le ti ponujajo. Problem nastane pri specifičnih surovinah, materialih, ki jih
podjetje za svoje delovanje nujno potrebuje. Te dobrine pogosto onemogočajo, da bi jih
kupovali samo pri tistih dobaviteljih, ki so na listi izbranih dobaviteljev (monopolni
dobavitelji). Geografska koncentracija surovin, omejen izbor prevoza, velike količine ter
visok delež transportnih stroškov v nabavi materiala so praviloma glavni vzroki za
odstopanja. Kompromisi se zato lahko sklepajo v prid manj zanesljivim dobaviteljem.
Izbira dobaviteljev ne bi smela trajno veljati. Kupci bi se morali ozirati za takimi
dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo njihovim potrebam in željam. Pomembni
so kakovostni proizvodi, po ugodni ceni, z zanesljivimi dobavnimi roki in zadovoljivimi
poprodajnimi aktivnostmi. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v dobavni verigi
podjetja se povečuje potreba po čim bolj objektivni oceni njihovega poslovanja in to na
dolgi rok. Empirične raziskave so na eni strani pokazale, da v nabavi priznavajo
sistematično ocenjevanje dobaviteljev kot uporaben instrument za izboljšanje nabave.
Ugotovljeno pa je tudi, da obstaja velik razkorak med priznavanjem uporabnosti in
praktično uporabo.
Pozitivne plati ocenjevanje dobaviteljev so:
• večja preglednost nabavnih odločitev,
• zmanjšanje tveganja pri nabavi,
• povečanje konkurence med dobavitelji,
• načrtno pridobivanje in opuščanje dobaviteljev,
• izogibanje neracionalnim odločitvam,
• zagotavljanja know-howa.
Vseh dobaviteljev ni mogoče ocenjevati z enako intenzivnostjo. Zato jih je potrebno
razdeliti po pomembnosti po merilih in sicer npr. promet z dobaviteljem, pomen nabavne
dobrine, tveganje na specifičnih nabavnih trgih.
Ocena dobavitelja:
• potrdi kakovost in je povezana s kakovostjo dobavitelja in izdelka,
• zahteva uspešno poslovanje vsakega sektorja v podjetju,
• dobavitelju, ki doseže določene standarde je potrebno dati zasluženo priznanje,
• pokaže, da ima izboljševanje namen rešiti problematično poslovanje dobavitelja,
• proces izboljševanja je trajen postopek, ki rezultate iz leta v leto izboljšuje.
Dobavitelje je potrebno obvestiti o tem, da bodo vključeni v proces ocenjevanja in izbora
dobaviteljev. Obvestimo jih o namenu ocenjevanja, o razlogu, zaradi katerega bomo
ocenjevali, naših pričakovanj o njihovi kakovosti, našega načina razvrščanja dobaviteljev,
časovnega termina ocenjevanja, kadra, ki bo izvajal postopek ocenjevanja. Obvestilo
21
moramo poslati vsem našim dobaviteljem pravočasno. Dobavitelji morajo biti seznanjeni s
standardi in metodami, ki bodo uporabljeni pri ocenjevanju, zato so enostavnost
(ocenjevanje ne sme biti preveč strokovno, merila morajo biti razumljiva), razumnost
(merila morajo biti dobavitelju dosegljiva), doslednost (doslednost zagotavlja pošteno
ocenjevanje) in dejansko stanje (dobavitelji lahko ob upoštevanju rezultatov ocenjevanja
izboljšajo poslovanje) potrebni pri postopku ocenjevanja.
V praksi se pojavlja precejšnje število modelov za izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev.
Večina metod vključuje vrsto meril, ki sem jih omenjala zgoraj. Najpomembnejši modeli
in metode za ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev so:
• subjektivna metoda,
• kategorična metoda,
• metoda uporabe ponderjev,
• metoda razvrščanja,
• matrična metoda,
• metoda točkovnega ocenjevanja,
• metoda stroškovnega razmerja.
S podrobnejšim opisom posameznih metod in modelov se v diplomskem delu ne bom
ukvarjala. Poglobljeno je to poglavje obrazloženo v literaturi Bruna Završnika iz leta 2004.
Spodaj je naveden samo primer izbora po metodi razvrščanja, ki jo uporabljamo tudi v
podjetju Ceste mostovi Celje, d.d.
TABELA 2: PRIMER OCENE DOBAVITELJEV PO METODI RAZVRŠČANJA
Merila
Ponder Vrednotenje dobaviteljev
Razvrščanje dobaviteljev
DOBAVITELJI
A
B
C
D
A
B
C
D
Delovanje
10
8
10
6
5
80
100
60
50
Stroški
8
8
10
6
5
64
80
48
40
Servis
8
8
10
6
5
64
80
48
40
Tehnična pomoč
5
8
10
6
5
40
50
30
25
Kreditni pogoji
2
8
10
6
5
16
20
12
10
SKUPAJ
33
264
330
198
165
Vir: lasten
2.2.8
Eksterno naročilo
Naročanje se nanaša na izstavljanje naročil dobaviteljem po prej dogovorjenih pogojih. Gre
za konkretno nabavno akcijo, ki pomeni neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in
predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. Da bi se izognili morebitnim
pravnim zapletom je naročilo potrebno izdati v pisni obliki. Običajno je tudi sestavni del
pogodbe. Za dokumentacijo v zvezi z naročilom je pomembno, da jo nabavni oddelek
hrani na enem mestu.
Poglavitne sestavine eksternega naročila so (Weele 1998, 92):
• podatki o dobavitelju,
• opis izdelka,
22
•
•
•
•
cena na enoto,
število enot,
naslov kam naj se izdelek dostavi,
naslov kam naj se pošlje račun
Završnik (1997,14) v primerjavi z zgoraj omenjenim avtorjem dodaja še naslednje
sestavine naročila:
• tekočo številko naročila,
• datum naročila,
• plačilni pogoji,
• posebne določbe ali kondicije.
Naročilo vsebuje osnovne podatke za dobavnico ali odpremni list ter račun. Da ne pride do
logističnih in administrativnih zapletov je najpomembnejša verodostojnost podatkov.
Pametno je, da dobavitelj potrdi vsebino vsakega naročila (potrditev naročila).
Naročilo ni hkrati tudi prodajna oz. nabavna pogodba. Običajno je s pogodbo določena
skupna količina, delne količine pa kupec naroča z naročilom, ki mora biti po vsebini
usklajena s pogodbo, saj z njo kupec zahteva, da mu dobavitelj dostavi določeno vrsto in
količino materiala skladno s sklenjeno pogodbo. Če dobavitelj prejme naročilo, ga preveri,
ali je skladno s ponudbo ali pogodbo in ugotovi, da ni skladno ga mora zavrniti. Če
naročila ne zavrne, ampak ga izpolni, se smatra da soglaša s spremembo (Potočnik 1996,
66).
2.2.9
Sklepanje nabavnih pogodb
Dobavitelj je po sprejemu naročila dolžan kupca obvestiti o sprejemu le-tega. Dobavitelj
mora podati pisno soglasje kupcu, da se strinja z vsebino naročila in morebitnimi
dodatnimi pogoji. Pogodba med dobaviteljem in kupcem je sklenjena, kadar slednji pošlje
naročniku pisno potrditev prejetega naročila (Završnik 2000, 54-55).
Izbiri dobavitelja sledi sestavljanje pogodbe. Tehnična vsebina pogodbe je seveda odvisna
od materiala ali projekta, ki ga kupujemo. Weele (1998,83) opozarja, da se določeni
komercialni in pravni pogoji zaradi nabavne politike, kulture podjetja, tržnih razmer,
značilnosti materiala itd.. v pogodbah razlikujejo, zato ovirajo uporabo standardnih
nabavnih pogodb.
Bistvene sestavine nabavne pogodbe po Potočniku (2002, 176) so:
• predmet pogodbe (mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način),
• količina (mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug primeren
način),
• cena (lahko natančno določena (fiksna) ali določljiva na dan dobave),
• kakovost (opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko, specifikacijo..),
• dobavni rok (takojšen – prompten, ali terminski, ki ga določamo na več načinov:
npr. točen datum dobave, dobava na začetku meseca),
23
•
kraj in čas izpolnitve (določeno s trgovskimi klavzulami Incoterms, ki razmejujejo
od kje plača odvisne stroške (prevoz, zavarovanje..) dobavitelj in od kje dalje
kupec. S trgovskimi klavzulami je opredeljen tudi prehod tveganja od dobavitelja
do kupca / odjemalca).
Cena in dobavni pogoji – na splošno naj bi nabavni referenti vztrajali pri fiksni ceni, ki je
rezultat pogajanj in je sprejemljiva za kupca in dobavitelja. Finančne obveznosti morajo
biti natančno opredeljene. Najbolje za kupca je, da dobavitelj prevzame vso tveganje, če to
ni s pogodbo izključeno.
V praksi se v nabavnih pogodbah uporabljajo različni dogovori o nabavni ceni (Weele
1998, 83):
• fiksna cena plus stimulacija (namenjena motiviranju dobaviteljev na podlagi
nagrajevanja za izvedbo dela, ki presega dogovorjene standarde),
• pogodba »stroški plus« (stroški plus določen odstotek nagrade, povračilo stroškov
plus fiksna nagrada in stroški plus zajamčena najvišja nagrada) – ta pogodba se
uporablja, kadar dela ne morejo dovolj natančno opredeliti oz. kadar je fiksna cena
za dobavitelja in nabavnega referenta preveč tvegana. Za to pogodbo je značilna
velika negotovost,
• pogodba za povračilo stroškov (ponavadi temelji na fiksni postavki za uro dela in
uporabo opreme),
• pogodba z usklajevanjem cene (eskalacijska klavzula) – uporablja se pri
dolgoročni nabavi ali predelavi zelo specifičnih, tržno občutljivih materialov. Cena
je povezana z obrazcem za usklajevanje cen, ki temelji na zunanjih dejavnikih, kot
so stroški materialov ali gibanje plač.
Plačilni pogoji – pri nabavi osnovnih sredstev ali opreme se ponavadi plačuje v obrokih,
ker mora dobavitelj veliko vložiti v proizvodnjo želenega izdelka. Če plačujemo obročno
je potrebno upoštevati vpliv plačilnega sistema na končno ceno. Paziti je treba, da se v
zvezi s plačilom še zavarujemo pred valutnim tveganjem. Najpomembnejši način plačila
temelji na dobaviteljevem izvajanju dela (garanciji za izvajanje). Na primer: plačilo v
višini 20% celotne vrednosti se plača, ko je opravljenih 25% dela, zadnjih 10% odstotkov
plačila se zadrži, dokler kupec ni povsem prepričan, da je delo zadovoljivo opravljeno.
Akontacijo je potrebno zavarovati z varstvom banke, s katerim se dobavitelj obveže, da bo
izpolnil svoje obveznosti. Takšno jamstvo v celoti zavaruje predplačilo in velja za čas
tistega dela obveznosti, na katerega se jamstvo banke nanaša.
Pogodbena kazen in garancijski pogoji – v skladu s splošnimi nabavnimi pogoji
nekaterih velikih podjetij morajo dobavitelji jamčiti za dobavljene izdelke in sicer, da:
• je izdelek dobre kakovosti in v skladu z dogovorjenimi zahtevami, specifikacijami,
pogoji, načrti, vzorci... ter ga lahko uporabimo za dogovorjeni namen,
• da je izdelek nov in brez napak ter da so bili pri izdelavi tega izdelka uporabljeni
novi materiali ustrezne kakovosti, ter da je pri proizvodnji sodelovalo prvovrstno
tehnično in strokovno osebje,
• da so bili upoštevani pravni predpisi države, kjer ima dobavitelj svoj sedež, ter da
izdelek in njegova uporaba ne ogrožata zdravja ljudi ali varnosti, premoženja in
okolja.
24
Incoterms 1990 predstavljajo mednarodno standardna pravila o dobavi in prevozu blaga ter
s tem povezanim tveganjem. Izraze Incoterms so opredelili zelo natančno, predvsem, kako
je treba vsako pravilo razlagati. Pravilna uporaba teh klavzul lahko prepreči nesporazume
med pogodbenima partnerjema. Prvič so bili objavljeni leta 1936, od takrat jih redno
spreminjajo, dopolnjujejo oz. prilagajajo. Vsak izraz ureja razdelitev stroškov (prevoz,
zavarovanje), ter tveganje (izguba, poškodba) v zvezi s fizično dobavo. Določajo tudi
dokumente, ki jih mora zagotoviti dobavitelj, ter kdo plača stroške teh dokumentov.
Incoterms trgovinske klavzule ne urejajo pravnega vidika dobave in prenosa lastninske
pravice. Incoterms zakonsko niso obvezni, pogodbeni stranki jih morata s pogodbo posebej
dogovoriti. Trinajst izrazov Incoterms lahko razvrstimo v skupine glede na: vrsto prevoza
in vrsto pogodbe.
TABELA 3: RAZVRSTITEV IZRAZOV INCOTERMS 1990
Način prevoza
pomorski prevoz
drugačen prevoz
Vir: Weele 1998, 89
odhod
EXW
EXW
Vrsta pogodbe
prevoz ni plačan
prevoz je plačan
FOB, FAS
CIF, CFR
FCA
CPT, CIP
prihod
DES, DEQ
DAF, DDU, DDP
V številnih podjetjih omenjene okoliščine sprejmejo kot splošne nabavne pogoje. S temi
pogoji lahko obravnavamo med drugim tudi: predpise o zavarovanju in varnosti, prenos
pravic in obveznosti, sklepanje pogodb s tretjimi osebami, dobavne pogoje.
Na splošno naj bi si kupci prizadevali, da bi lahko sami narekovali nabavne pogoje. V
praksi pa bo dobavitelj pogosto sprejel naročilo le v s svojimi prodajnimi pogoji. V fazi
licitiranja je osnovna dodana vrednost nabavnega referenta v:
• zagotavljanju zahtevanega strokovnega znanja o sklepanju pogodb, splošnih
nabavnih pogojev z upoštevanjem vseh nabavnih vidikov,
• opredelitvi najustreznejšega načina določanja cen,
• pripravi posebnih pogodbenih določil za preprečitev nesporazuma med strankama,
• pravočasnem organiziranju pogajanj o plačilnih in dobavnih pogojih z
dobaviteljem,
• prevzemu vloge vodje skupine na pogajanjih,
• ureditvi nabavne pogodbe,
• prizadevanju za »pošten« dogovor na podlagi poslovnega odnosa do dobaviteljev.
Nabava materialov, ki sodijo po ABC metodi v C razred (veliko število, majhen delež v
nabavnem proračunu) je rutinska stvar in ne zahteva posebnega nabavnega znanja. Lahko
jo zelo poenostavimo ali pa celo prepustimo nosilcem potreb v podjetju. Nabavni oddelek
samo skrbi, da se nabavni proračun ne prekorači in občasno kontrolira porabo sredstev
(Završnik, 1997, 15).
25
2.2.10 Spremljanje izpolnitve naročila
Cilj prejšnjih faz nabavnega procesa je bil: sestaviti jasno, nedvoumno specifikacijo,
opredeliti način oddajanja del po pogodbi, izbrati zadovoljive partnerje ter sporazumeti se
o razumnih pogodbenih določilih z izbranimi dobavitelji. Če so bile vse te priprave dobro
izvedene, nas čaka na stopnji naročanja, obdelave in kontrole naročil manj dela. V praksi
pa stvari pogosto potekajo drugače in nabavni referent mora veliko prispevati tudi na
stopnji naročanja in izpolnitve naročila. Izpolnitev naročila zahteva veliko pozornosti in
pogosto poteka na podlagi seznama dobav v zamudi, v katerem so zapisane vse zakasnele
dobave. Po prevzemu pošiljke v skladišču mora nabavni referent preveriti skladnost
dobaviteljeve dobave z naročilom. Za učinkovit nadzor lahko uporablja poročila o
odmikih. Pri zamudi, dobavi napačnega materiala ali pri razlikah glede kakovosti mora
nabavni referent ustrezno ukrepati.
Poznamo več različnih metod spremljanja izpolnitve naročila (Weele 1998, 93):
• spremljanje izpolnitve naročila v izjemnih primerih - metoda temelji na
sistemu opozarjanja pri kateri nabavni referent ukrepa le, ko mu dobavitelj sporoči
da bo »kmalu« zmanjkalo materiala. Ta metoda ne pripomore k učinkovitosti
izvedbe nabave, v praksi pa se pogosto uporablja,
• rutinsko preverjanje stanja - ta metoda je namenjena preprečevanju težav v zvezi
z dobavo in kakovostjo. Poteka tako, da nabavni referent preverja pri dobavitelju
že pred dobavo ali bo dostava blaga mogoča na dogovorjeni datum,
• vnaprejšnje preverjanje stanja – metodo uporabljamo pri vnaprejšnjem
določanju kritičnih nabavnih delov in dobaviteljev. Nabavni referent spremlja
napredovanje proizvodnje glede na zastavljeni proizvodni program. V kritičnih
trenutkih proizvodnega procesa napravi nabavni referent več pregledov pri
dobavitelju. Pri zahtevnih naročilih (npr. vladna naročila v zvezi z obrambo) je
lahko predstavnik za kakovost kupca stalno navzoč pri proizvodnji dobavitelja. To
pogosto imenujemo izpolnjevanje naročila na terenu.
2.2.11 Prevzem vhodnih proizvodov
Dobavljeno blago je treba pregledati, da se prepričamo o njeni ustreznosti. Če je
sprejemljiva to preverimo s testi sprejemljivosti (Weele 1998, 93): pri dobavitelju preden
material, opremo odpošljemo, ob dostavi, ko oprema začne prvič delovati, oz. ko je
material dan v uporabo.
Prevzem materiala poteka bodisi v skladišču dobavitelja ali v skladišču kupca. Ob
prevzemu materiala mora kupec izvršiti kontrolo količine, kakovosti, roka dobave in
ostalih prodajnih pogojev. Kontrolo količine izvrši v manjših podjetjih sam skladiščnik s
štetjem, merjenjem, tehtanjem in primerjanjem dejanskih količin z dobavnimi dokumenti.
V večjih podjetjih, kjer je količina vsakokratne dostave velika, je organizirana posebna
služba za prevzem in kontrolo materiala. Ta služba je lahko vključena v nabavno službo,
tehnično službo ali pa deluje kot samostojni oddelek. Kontrolo kakovosti izvaja v podjetju
posebna kontrolna služba (laboratorij). Kakovost materiala primerja z vzorcem,
standardom, specifikacijo itd.. Kontrola kakovosti je nujna ne le zaradi ekonomskega
26
interesa (plačilo za dejansko kakovost), ampak predvsem zaradi zagotovitve kakovosti
končnega proizvoda, ki bo izdelan iz prevzetega materiala.
Kontrola roka dobave je potrebna zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve
nemotene proizvodnje ali poslovnega procesa. Čim preteče rok dobave, mora nabavna
služba takoj reklamirati dobavo pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se
nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo...
2.2.12 Reševanje reklamacij
Če s kontrolo ugotovimo razlike med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi
dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli
materiala. Komisijski zapisnik mora biti sestavljen tako, da je iz njega razvidno za kakšno
napako pri dobavi gre (količina, kakovost, rok..) ter kdo in na kakšen način je ugotovil
napako. Dobavitelj ima pravico dati vzorec dobavljenega materiala v posebno analizo
pooblaščeni organizaciji za kakovost. V dopisu dobavitelju, s katerim sporočamo
reklamacijo nabave pa naj bodo navedeni še naslednji podatki: številka pogodbe ali
naročila, številka in datum dobavnice ter prevoznega lista in drugi dokumenti iz katerih je
mogoče ugotoviti, zakaj je prišlo do količinskih in kakovostnih napak. Za zamujeni rok
dobave in neizpolnjene druge zahteve glede naročila kupec praviloma ne sestavlja
komisijskega zapisnika, ampak ureja te napake neposredno z dobaviteljem (osebno, pisno,
po telefonu, elektronski pošti, telefax-u..).
Kadar kupec ugotovi napake pri dobavi ima do dobavitelja naslednje zahteve (Potočnik
1996, 68):
• zahteve glede količine,
• zahteve glede kakovosti,
• pravice in obveznosti pri spremembi cene,
• zahteve pri zakasnitvi dobave.
Zahteve glede količine – količina materiala je s pogodbo oz. naročilom okvirno določena,
vendar le redko točno opredeljena. Po trgovskih običajih je dovoljen odmik od količine za
5% navzdol ali navzgor, če je količina označena z besedo približno (cca., okoli..). Kadar
gre za kosovno blago, ali označbo »brez tolerance« količina od dogovorjene ne sme
odstopati. Če prodajalec dobavi premajhno količino lahko kupec: zahteva dobavo
manjkajoče količine, odkloni prevzem manjše količine, če ima upravičen interes, da prejme
celotno količino naročenega materiala / blaga, sprejme manjšo količino in tudi plača samo
prevzeto količino. Če pa prodajalec dobavi večjo količino, kupec ni dolžan prevzeti
presežka količine. Če pa prevzame celotno količino jo mora plačati po dogovorjeni ceni.
Zahteve glede kakovosti – za napake kakovosti odgovarja dobavitelj, vendar le:
• za napake, ki so nastale pred prehodom rizika,
• za napake, ki kupcu niso bile znane ob času sklepanja pogodbe,
• za skrite napake, ki se pojavijo po prevzemu materiala, vendar najkasneje v 6
mesecih,
• za napake zaradi prodajalčeve prevare kupca o dejanski kakovosti materiala.
27
Če dobavi dobavitelj material boljše kakovosti, kupec ne more odkloniti prevzema, razen
če ima upravičen interes, da dobi točno določeno kakovost. S prevzemom boljše kakovosti
ne prevzema tudi večje plačilne obveznosti, zato plača dobavitelju ceno za dogovorjeno
kakovost, razen če se nista posebej dogovorila za višjo ceno.
Pravice in obveznosti pri spremembi cene – poleg točno določenih cen, ki jih pogodbeni
stranki le izjemoma spreminjata, poznamo tudi poseben način določanja cen, pri katerem
se pogodbenika dogovorita za naknadno spremembo cene. Ceno je mogoče spremeniti
navzgor ali navzdol, zato jo imenujemo tudi drseča cena. Uporabljamo jo pri prodaji
investicijske opreme z daljšim rokom dobave, pa tudi pri sukcesivni nabavi materiala
zaradi nestabilnih pogojev na trgu, ki bistveno spreminjajo stroške proizvodnje od
sklenitve pogodbe do dobave materiala.
Zahteve pri zakasnitvi dobave – kadar je z dobavo v zamudi prodajalec / dobavitelj lahko
kupec vztraja pri pogodbi in določi naknadni rok za dobavo materiala, po preteku
naknadnega roka odstopi od pogodbe in zahteva odškodnino (dejanska škoda, izgubljeni
dobiček, razlika v ceni zaradi nakupa pri drugem dobavitelju po višji ceni).
Če pride kupec s prevzemom materiala v zamudo lahko prodajalec uskladišči material v
javnem skladišču in pošlje račun za dobavljeni material ali proda material na kupčev
riziko, če uskladiščenje ne bi bilo gospodarno (npr. hitro pokvarljivi izdelki) ter zahteva
povrnitev dejanske škode.
Za reklamacijski postopek veljajo posebna pravila, ki jih je sprejela poslovna praksa
(Potočnik 1996, 69):
• ugovarjati pričnemo takrat, ko je vrednost reklamacije večja, kot so stroški
reklamacijskega postopka. Če se manjše napake pri istem dobavitelju večkrat
ponavljajo, moramo dobavitelja nanje opozoriti,
• upoštevati moramo rok za reklamacijo, ki je določen s pogodbo, oz. običajni
reklamacijski rok, ker prodajalec sicer upravičeno meni, da je kupec prevzel
material brez pripomb,
• reklamacija naj bo sestavljena vljudno, vendar naj vsebuje odločno zahtevo za
izpolnitev dogovorjene obveznosti.
Izkušnje s posameznimi dobavitelji pri nabavah moramo pazljivo dokumentirati, saj lahko
na njihovi podlagi popravimo dobaviteljevo oceno pri izboru dobaviteljev. Pomembno je,
da imamo pri roki dokumentacijo, v kateri so podrobno navedene dobre in slabe strani
posameznega dobavitelja. Posredovanje tovrstnih informacij je eden poglavitnih virov
dodane vrednosti nabavnega referenta. Krog je s tem sklenjen, kajti informacije lahko
uporabimo kasneje v nabavnem procesu pri sestavljanju seznama ponudnikov.
Pri naročanju in spremljanju izpolnitve naročila lahko dodano vrednost nabavne funkcije
zasledimo v (Weele 1998, 94):
• razvijanju (ali funkcija razvoja v družbi) učinkovitega postopka naročanja med
podjetjem, ki kupuje in dobaviteljem,
• preverjanju, ali dobavitelj potrdi vsa naročila,
• razvijanju in izvajanju računalniško podprtega, diferenciranega načina spremljanja
izpolnitve naročila in kontrole,
28
•
•
•
razvijanju računalniško podprte baze podatkov o kritičnih postavkah nabave in
dobaviteljih,
razvijanju dobrega postopka za obdelavo naročil,
uspešnem reševanju problemov, kadar je to potrebno.
2.2.13 Ocena nabavnega procesa
Vloga nabavnega referenta se ne konča z uvedbo novega materiala v proizvodnjo,
nakupom blaga za prodajo ali z uporabo nove opreme. V razmerju z dobaviteljem lahko
nastanejo zapleti, ki jih je potrebno rešiti (reševanje garancijskih zahtevkov in pogodbene
kazni, reševanje zahtevkov glede dodatnih in nepopolnih del glede na obseg dela v
specifikaciji, določitev načina vodenja dokumentacije o nabavi in dobaviteljih, zapisovanje
ocen projekta. Pri dodatnem delu ali presežku je pomembno, da o tem vnaprej obvestimo
dobavitelja, ki mora v to privoliti. O dodatnem delu mora biti obveščen tudi vodja nabave,
da ne pride do nejasnosti pri nabavnih stroških.
Pri naložbenih dobrinah je čez nekaj časa potrebno vzdrževanje. Takrat postane jasno ali
dobavitelj lahko upraviči svoje obljube o servisiranju, vzdrževanju in dobavi rezervnih
delov.
Na stopnji poprodajnih storitev je dodana vrednost nabavnega referenta povezana
predvsem z (Weele 1998, 95):
• reševanjem zahtevkov glede dela, ki ni predviden s specifikacijo,
• ugotavljanjem izkušenj notranjih uporabnikov z določenimi materiali in dobavitelji,
• ugotavljanjem izkušenj z vzdrževanjem,
• nadzorovanjem spoštovanja pogodbenih določil o dobavi rezervnih delov in
vzdrževanju.
Nenazadnje mora nabava zagotoviti tudi, da pridobljene izkušnje razčlenimo in da jih
lahko uporabimo na stopnji opredeljevanja specifikacije in izbire dobavitelja pri prihodnjih
nabavah. S tem izboljšujemo tudi kakovostni nivo dobaviteljev.
2.2.14 Pregled in likvidacija prejetih računov
Po prevzemu materiala mora podjetje plačati račun v dogovorjenem plačilnem roku, v
skladu z naročilnico ali sklenjeno pogodbo. Pred plačilom nabavna služba preveri in
obračuna fakturo. Postopek poteka od pripravljalnih del do samega obračuna (Potočnik
2002, 182).
Pripravljalna dela obsegajo dve fazi:
• zbiranje dokumentov za obračun (pogodba, naročilnica, dobaviteljeva odpremnica
ali dobavnica, lahko tudi specifikacija materiala, ki je priloga k dobavnici, tovorni
list, skladiščna prevzemnica ...),
29
•
primerjava dokumentov zaradi ugotavljanja razlik med naročenim, prevzetim in
fakturiranim materialom. Ko so dokumenti usklajeni, potrdi le te nabavna služba
(oz. oddelek likvidature) na računu.
Obračun fakture vsebuje formalni preračun vseh njenih sestavnih delov. Po tem izračunu
izda nabavna služba nalog za plačilo. Zaradi visokih stroškov preračunavanja posameznih
postavk je praksa razvila različne postopke za poenostavitev kontrole računov. Ti postopki
so naslednji:
• zbirni obračun, pri katerem primerjamo skupno vrednost računov z vrednostjo
prevzetega materiala npr. v enem tednu, mesecu..,
• preverjanje računov nad določeno vrednostjo,
• preverjanje naključnega vzorca računov,
• določitev računov po metodi ABC, po kateri kontroliramo le račune dobaviteljev,
ki smo jih razvrstili v razred A,
• preverjanje računov dobaviteljev, pri katerih so reklamacije pogostejše,
• ne preverjamo računalniško izstavljenih računov, ker predvidevamo, da so izračuni
točni,
• ne preverjamo računov dobaviteljev, katerim zaupamo, da sami sproti popravljajo
morebitne napake.
2.2.15 Evidenca in arhiviranje
Namen evidence je zbiranje podatkov za analizo in kontrolo nabavnega poslovanja.
Najpomembnejše evidence nabavnega poslovanja so (Potočnik 2002, 185):
• evidenca po vrstah materiala,
• evidenca cen materiala,
• evidenca dobaviteljev (tehnične in tržne značilnosti),
• evidenca nabavnih pogojev pri dobaviteljih,
• seznam vseh naročil,
• seznam odprtih naročil,
• evidenca reklamacij,
• evidenca sklenjenih nabavnih pogodb,
• seznam izbranih dobaviteljev....
Vse navedene in druge evidence v nabavnem poslovanju sestavljajo bazo podatkov za
odločanje o nabavi oz. oblikovanje nabavne politike. Evidence obsegajo veliko število
podatkov in informacij, katerih uporabnost je pogojena s hitrim dostopom in urejeno
obliko.
Završnik (1997, 17) meni, da mora vsak nabavni oddelek vzpostaviti evidenco vseh naročil
po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis
materiala in vrednost celotnega naročila. Za takojšen dostop do informacij o stanju odprtih
naročil je zelo pomembna evidenca po imenu dobaviteljev. Pri vsakem dobavitelju so
naročila razvrščena po tekočih številkah. Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski
zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Običajno jih arhiviramo tri leta, ko gre za
edinstvena naročila in naročila velikih vrednosti, pa je čas arhiviranja tudi daljši.
30
3. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU CESTE MOSTOVI CELJE, d.d.
3.1 Predstavitev podjetja Ceste mostovi Celje, d.d.
Delniška družba Ceste mostovi Celje, d.d. je bila ustanovljena leta 1962 kot regijsko
podjetje za vzdrževanje, obnovo in izgradnjo cest I., II. in III. reda. V podjetju je takrat bilo
zaposlenih okrog 600 delavcev. Po osamosvojitvi Slovenije je vodstvo podjetja s
soglasjem zaposlenih zaradi potreb časa, trga in zakonodaje postopno izvedlo več
organizacijskih sprememb. Iz nekdanjega Cestnega podjetja Celje je nastalo več podjetij.
Od 31. marca 2001 so na lokaciji Lave 42 v Celju naslednje delniške družbe:
• CM Celje, d.d. z okoli 400 zaposlenimi (glavna dejavnost so nizke in visoke
gradnje),
• VOC Celje, d.d. z okoli 160 zaposlenimi (glavna dejavnost sta vzdrževanje in
obnova cest),
• Varclean, d.o.o. z okoli 25 zaposlenimi (glavni dejavnosti sta čiščenje in varovanje
objektov),
• Projektiva – inženiring Celje, d.d. z okoli 8 zaposlenimi (glavna dejavnost je
projektiranje).
Štiri desetletja so bila v cestariji, tako kot v družbi zelo razgibana. CP Celje je hotelo biti in
je tudi bilo, med najboljšimi in samo z njimi smo se primerjali. Morali smo biti del
koalicije tistih, ki imajo vizijo, znanje in so strokovno ter tehnološko usposobljeni, če smo
hoteli uspešno preživeti pogoste spremembe in tranzicijo, ki je bila za gradbeništvo zelo
neugodna. Ogromno se je delalo na razvoju gradbenih materialov ter polizdelkov, brez
katerih bi na trgu težko nastopali s celovito ponudbo. Posebna skrb je bila vedno
namenjena tudi zaposlenim s stalnim izobraževanjem in izboljševanjem razmer za delo.
Velik korak je bil storjen tudi leta 1994, ko je bil razširjen program naše dejavnosti na
področje mostogradnje in pozneje še na področje visokih gradenj. Podjetje Ceste mostovi
Celje d.d. je dosegalo vzorno stopnjo kakovosti, potrjeno z mnogimi referencami.
Usposobljeno je za celovito ponudbo s področja nizkih in visokih gradenj, kar je
omogočalo premoščati nihanja, ki nastajajo pri obsegu naložb po posameznih dejavnostih v
gradbeništvu. CP Celje se je leta 1995 preoblikovalo v delniško družbo. Certifikat
kakovosti ISO 9001 si je družba pridobila za celotno dejavnost že v letu 1998 in je tako
bila med prvimi v slovenski gradbeni operativi. Standard ISO 9001 je bil predvsem
začetek, izpeljava enega osnovnih ciljev pri vzpostavljanju celovitega sistema upravljanja
kakovosti. Samozavestneje je tako družba lahko nastopala na trgu in konkurirala pri javnih
razpisih. Novi proizvodi, ki jih zahtevata trg in globalni gospodarski trendi, so najboljše
spričevalo kakovostnega in inovativnega dela v delniški družbi. Zato se stalno razvijajo
novi proizvodi: barvni asfalti, asfalti posebnih značilnosti, zahtevni betoni. 01.01.2000 se
je družba Cestno podjetje Celje, d.d. preimenovala v Ceste mostovi Celje, d.d., družba za
nizke in visoke gradnje in s tem želela opozoriti na razširjanje svoje dejavnosti na
visokogradnjo. Proizvodni program danes tako obsega: gradnjo in obnovo vseh vrst cest,
gradnjo in obnovo mostov in viaduktov, visokogradnjo, proizvodnjo gradbenih materialov,
asfaltnih zmesi, betonov in cementnih stabilizacij, kamenih drobirjev in drugih mineralnih
agregatov, apnenčeve moke, kovinskih izdelkov. Za pristop k uvajanju naprednih
tehnologij v podjetju je značilno nekaj stalnic, ki so se odražale v modernizaciji, tipizaciji,
31
specializaciji, avtomatizaciji in kakovosti proizvodne, tehnološke opreme, delovnih
sredstev in proizvodnih procesov. CM Celje, d.d. (skrajšan naziv družbe) že desetletja
rešuje tudi okoljske probleme, ki zahtevajo velike materialne naložbe. Z izvajanjem
tehničnih ukrepov zmanjšuje ali preprečuje onesnaževanje v okolju. V družbi se zavedamo,
da vse naše dejavnosti niso povsem prijazne, saj so povezane s porabo naravnih virov ali
pa vplivajo na okolje v obliki emisij snovi v vode, zrak in tla. Odgovornost do okolja in
upoštevanje načel trajnostnega razvoja v poslovni filozofiji družbo stalno usmerjata v
iskanje najboljših tehnoloških rešitev pri ravnanju z odpadki, s surovinami, tehnološko
vodo in z naravo. Vsak projekt je poseg v prostor, krajino in človekovo bivalno okolje.
Odgovornost do okolja je zato toliko večja. Tako je družba Ceste mostovi Celje pridobila
leta 2002 tudi certifikat ISO 14001. Z vzpostavitvijo celovitega sistema ravnanja z okoljem
ne zmanjšujemo samo neprijazne posledice dejavnosti, ki jih opravlja CM Celje, d.d.
temveč tudi prispevamo k sonaravnemu in trajnostnemu razvoju ter k boljši kvaliteti
življenja. Programi družbe ne zajemajo le sanacij in popravljanja škode. Spodbujajo nas k
novim strokovnim rešitvam pri uporabi materialov, surovin in energije ter k spremembam
v tehnoloških procesih. Le ti lahko pozitivno vplivajo na poslovanje podjetja. Učinkovit
sistem ravnanja z okoljem vpliva na kakovostno načrtovanje proizvodnje in razvoja družbe
ter prispeva k uspešnejšemu poslovanju2.
Nekaj največjih objektov, ki smo jih zgradili v podjetju v zadnjih letih, odkar sem tudi
sama član kolektiva je: rekonstrukcija ceste Pesek-Rogla, preplastitev ceste Dramlje – Arja
vas, rekonstrukcija ceste Črnolica – Lesično, pločnik Mestinje – Podplat, sanacija plazu
Dramlje, rekonstrukcija ceste Rogla – Zeče, rekonstrukcija ceste Višnja vas – Dobrna,
rekonstrukcija ceste Šentjur – Mestinje, obvoznica Šentjur, rekonstrukcija ceste Luče –
Podvolovljek, rekonstrukcija ceste Slovenske Konjice – Dramlje, avtocestni odsek Hoče –
Arja vas, avtocestni odsek Hoče – Vransko, rekonstrukcija ceste Huda Luknja, obvoznica
Motnik, severna vezna cesta, križišče Podplat, kanalizacija Ločica, priključek na AC
Lopata, rekonstrukcija Mariborske ceste II. etapa, rekonstrukcija Mariborske ceste III.
etapa, most čez Dravinjo v Poljčanah, sanacija viadukta Unec, viadukt Lešnica v Ormožu,
viadukt Zlokarje, viadukt Mlake, viadukt Bivje, bencinski servisi Emo, Štore, Tepanje,
Žalec, izgradnja telovadnice in prizidka OŠ Nazarje, adaptacija OŠ Prebold, čistilna
naprava Nova Cerkev, skladišče gotovih izdelkov Juteks….
SLIKA
1:
UPRAVNA
STAVBA
DRUŽBE
CM
CELJE, D.D. IN LOGOTIP
DRUŽBE
2
Povzeto po Jubilejni publikaciji ob 40-letnici: od CPC do CM Celje 40 let, str. 5-56.
32
SLIKA 2: MOST LOKE V
MOZIRJU
SLIKA 3: ZUNANJA
UREDITEV DOM
UPOKOJENCEV VOJNIK
SLIKA 4:
REKONSTRUKCIJA CESTE
VIŠNJA VAS – CELJE
(MARIBORSKA CESTA III.
ETAPA)
33
SLIKA 5: KAMNOLOM
VELIKA PIREŠICA
SLIKA 6: AC CELJE –
LJUBLJANA, ODSEK 6:
VRANSKO – BLAGOVICA,
PODODSEK 6/1: VRANSKO
- TROJANE
Družba je organizirana po projektno matrični organizacijski strukturi (shema je prikazana v
prilogi 1 diplomskega dela), z naslednjimi organizacijskimi deli:
•
•
•
•
•
•
•
•
3
uprava s štabnimi službami,
program nizke gradnje,
program mostovi, viadukti in visokogradnje,
področje asfalt kamnolom,
gospodarsko splošno področje,
projektne enote,
funkcionalne enote,
strokovne službe v okviru področij3.
Povzeto po Pravilniku o notranji organizaciji CMC d.d..2003, str. 1-8.
34
3.2 Organiziranost, pomen in cilji nabavne službe v podjetju
V podjetju Ceste mostovi Celje sem zaposlena že 7 let. Trenutno sem zaposlena na
delovnem mestu nabavnega referenta in sem odgovorna za splošno nabavo. Drugače so
člani nabavne službe še kolega, ki je odgovoren za gradbene materiale, kolega, ki se
ukvarja s strojnimi deli ter dve kolegici, ki razpisujeta obrtno instalacijska dela in delata
predvsem za področju visokih gradenj. Nabavno službo vodi vodja nabave. Nabava je
organizirana centralizirano, kar pomeni, da nabavna služba oskrbuje vse ostale
organizacijske enote s surovinami, materialom, energijo, storitvami. Vse potrebe po
materialu, storitvah, surovinah se dostavijo v nabavno službo, ta pa izvršuje potrebna
opravila, povezana z nabavo. Podrobnejši postopek nabavnega procesa je opisan v
nadaljevanju diplomskega dela.
Nabavna politika v podjetju Ceste mostovi Celje je usmerjena k potrebam notranjih
odjemalcev in k celoviti uporabi tržnih instrumentov, za čim boljšo zadovoljitev potreb
družbe. Težimo k čim boljši optimalnosti cen nabavljenih materialov / storitev in s tem k
stalnemu zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, skrajšanju dobavnih rokov, večji
zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga, dolgoročnemu
sodelovanju z izbranimi dobavitelji, uvajamo in dopolnjujemo tudi računalniške programe
za podporo našim aktivnosti v službi. Cilje in naloge, ki si jih zastavimo primerjamo z
doseženimi rezultati, ugotavljamo odstopanja ter analiziramo vzroke zanje.
3.2.1 Cilji nabavne službe
Nabavna služba je s 1. oktobrom 2003 dopolnila dve leti delovanja. Glede na zastavljeni
namen, je delovala na treh področjih:
• nabava gradbenega materiala in kovinskih izdelkov, rezervnih delov in materialov
za vzdrževanje vozil in strojev,
• nabava materialov za splošno porabo in pripadajočih storitev, zaščitnih sredstev,
• nabava obrtno instalacijskih del.
Glede na to, da sem diplomsko delo pričela pripravljati novembra 2004, bodo podatki o
ciljih in njihovi realizaciji temeljili na obdobju prvih dveh let delovanja nabavne službe in
so podani na termin 31.12.2003.
Nabava je s svojim delovanjem prispevala k kontinuiteti osnovnih dejavnosti delniške
družbe. Material in storitve so bili na voljo glede na potrebe notranjih uporabnikov.
Dobava vhodnih proizvodov je bila organizirana na način, ki je omogočal nemoteno
opravljanje primarnih dejavnosti podjetja. Nabavna služba je imela v letu 2003 poleg
osnovnih še naslednje naloge:
1. število dobaviteljev naj bi se zmanjšalo za 10% v primerjavi s številom
dobaviteljev v letu 2002, v skupini manjših kupcev v obsegu 60% nabave,
2. 70% dobaviteljev vhodnih proizvodov (materialov, surovine, kovinski izdelki)
mora imeti certifikat po standardu sistema kakovosti ISO 9001/2000,
35
3. 30% dobaviteljev storitev mora imeti certifikat po standardu sistema kakovosti ISO
9001/2000,
4. zagotoviti poslovanje z dobavitelji vhodnih proizvodov od katerih jih mora 25%
imeti standard ISO 14001, glede na vrednost letnega prometa pri nabavi storitev in
materiala.
V letu 2003 je družba CMC poslovno sodelovala z 1203 dobavitelji. Od tega je bilo:
do vrednosti
500.000 SIT
616 dobaviteljev
nad vrednostjo
500.000 SIT
587 dobaviteljev.
Nabava bi morala do konca leta po sprejetih ciljih kakovosti tudi zmanjšati število
dobaviteljev za 10% pri skupini manjših dobaviteljev v obsegu 60% nabave. Podatki za
leto 2003 kažejo, da je bilo 40% vsega prometa opravljenega z 11 dobavitelji (leta 2002 z
12 dobavitelji). Pri ostalih dobaviteljih do 60% realizacije je število dobaviteljev glede na
predviden povečan letni obseg za cca. 13% manjše.
Na skupino manjših dobaviteljev (dobavitelji do 500.000 SIT), pa nabavna služba nima
veliko vpliva. To so večinoma dobavitelji kot so: občinske takse, pristojbine, parkirni
listki, športna, prosvetna in ostala društva, ribiške družine, manjša popravila na servisih,
gostinske usluge, notarji, … ). Do vrednosti 0 – 30.000 SIT je kar 148 dobaviteljev. Stanje
je slabše z večjo razpršenostjo gradbišč.
Po podatkih za leto 2003, ki jih je zbrala nabavna služba za to obdobje je delež
dobaviteljev, ki imajo certifikat kakovosti po standardu ISO 9000/2000 naslednji:
• na področju nabave materialov je cca 72% realizirane vrednosti doseženo z
dobavitelji s certifikatom ISO 9001/2000,
• na področju nabave storitev je cca. 32% realizirane vrednosti doseženo z
dobavitelji s certifikatom ISO 9001/2000.
Glede na zahteve ( 70% in 30% ), je cilj dosežen in presežen.
Nabavna služba naj bi tudi zagotovila nabavo pri 25% dobaviteljih (po vrednosti letnega
prometa nabave), ki imajo standard ISO 14001. Dobavitelji s certifikatom ISO 14001, s
katerimi smo poslovali v letu 2003 imajo v tem trenutku 6,8% delež od celotne nabave
vhodnih proizvodov materialov in storitev. Pri tem je potrebno poudariti naslednje:
Dobavitelji vhodnih proizvodov - materialov s certifikatom ISO 14001 dosegajo 29% vse
nabave materialov. Procent dobaviteljev s certifikatom ISO 14001 pri nabavi storitev, pa je
le okrog 0,5% celotne nabave storitev. Tako lahko gledamo, da je cilj na področju nabave
vhodnih proizvodov – materialov dosežen, na področju storitev pa še zdaleč ne.
Ugotavljamo, da je zastavljeni cilj glede na vse dobavitelje, ki so na razpolago na tržišču
pri nabavi storitev previsok. ISO certifikat 14001 je še za mnoga podjetja na področju
storitev (predvsem obrtno instalacijska dela) dejavnik, ki ni ključen za njihovo uspešno
poslovanje. Podjetja, ki pa bi želela ta certifikat pridobiti, pa še nimajo urejenih delovnih
procesov za pridobitev le-tega.
Ugotovljen prihranek v nabavni službi je na dan 31.12.2003 glede na prejšnje leto
47.093.192,82 SIT (z DDV), oz. 39.244.327,35 SIT (brez DDV-ja). To je dodatni
prihranek glede na popuste, ki so bili že lani doseženi oziroma popusti doseženi z
36
dodatnimi pogajanji pri nabavi vhodnih proizvodov - materialov. Popusti imajo svojo
zgornjo mejo in vsako leto bodo prihranki kot razlika do prejšnjega leta vse manjši. Vendar
je treba ocenjevati kot celoten prihranek dosežene prihranke s popusti v prejšnjem letu, ki
se z letošnjimi nadgradijo.
Nabavna služba je v začetku leta opravila oceno in izbor letnih dobaviteljev. Z delovnimi
skupinami na posameznih področjih nabave so bile podane ocene, ki so služile izboru
dobaviteljev za listo odobrenih letnih dobaviteljev. V začetku leta so bili opravljeni
posamezni pogovori pri potencialnih dobaviteljih s ciljem definiranja popustov. Nabavna
služba je s posameznimi dobavitelji vhodnih proizvodov (materialov) že v letu 2002
dosegla večje popuste, kot so bili v preteklem obdobju. Doseženi popusti so se pri
posameznih dobaviteljih še nekoliko povečali, vendar so pri nekaterih dobaviteljih popusti
že v limitih, ki jih dobavitelji ne prekoračujejo. V nabavni službi se trudimo z dobavitelji
dosegati dobre poslovne odnose, ki dolgoročno družbi in dobaviteljem prinašajo koristi in
zadovoljstvo in uspešen dolgoročni odnos.
Pri izvajanju nabavne službe poteka tudi stalno poslovno sodelovanje z ostalimi
organizacijskimi enotami v družbi (skladišče, projektne enote, funkcionalne enote,
področje asfalt kamnolom, gospodarsko splošno področje, štabne službe v okviru uprave
družbe).
Naloge nabavne službe v prihodnosti:
• še dodatno angažiranje pri pridobivanju dodatnih popustov pri dobaviteljih,
• večji poudarek na Benchmarkingu,
• vzpostaviti več kazalnikov za obvladovanje in merjenje uspešnosti nabavne službe,
• vzpostaviti zaupanje partnerjem, ki zahtevajo kratke plačilne roke,
• vzpostavitev še večje povezave s prodajno službo,
• še bolj intenzivno delati na vzpostavitvi dolgoročnih partnerskih odnosov z
dobavitelji,
• nadaljevanje raziskovanja nabavnega trga,
• raziskovanje večjih možnost recipročnih poslov,
• preventivno odkrivanje problemov pri nabavi,
• pri dobaviteljih storitev vzpostaviti sistem vzpodbujanja za pridobitev certifikata
kakovosti ISO 9001/2000 in certifikata ravnanja z okoljem ISO 14001.
V tem obdobju smo v nabavni službi evidentirali štiri reklamacije. Vrednostno
predstavljajo 0,00085% vrednosti celotne nabave. Vse reklamacije smo tudi uspešno rešili.
Moji predlogi za izboljšave v samem nabavnem procesu, ki sem jih pri svojem delu
zaznala so:
• zmanjšanje nujnih potreb z boljšim planiranjem v posameznih organizacijskih
enotah,
• večje odgovornosti in pristojnosti pri nabavi (še posebej pri investicijskih nabavah)
oz. večje sodelovanje nabave pri odločitvah, povezanih z nabavo,
• večje sodelovanje nabave pri razvoju izdelkov,
• poenotenje nazivov vhodnih proizvodov v šifrantu vhodnih proizvodov, na internih
naročilih ter eksternih naročilih,
37
•
•
•
•
•
•
prilagoditev programa ORPIS po predlogih uporabnikov (v izogib dvojnih evidenc
naročil),
enostavnejše in preglednejše ažuriranje baz dobaviteljev v programu ORPIS,
redno plačevanje eksternih faktur dobaviteljev bi omogočilo boljšo pogajalsko
pozicijo nabavnim referentom pri nabavnih pogajanjih,
eksterne fakture dobaviteljev bi s komercialnega vidika moral dobiti v pregled tudi
vodja nabave (kontrola izpolnjevanja dogovorjenih nabavnih pogojev z dobavitelji
na računih),
zagotoviti čim manj nabave, ki bi potekala mimo nabavne službe,
določiti več kriterijev za ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti nabavne službe.
3.3 Analiza nabavnega procesa po fazah
3.3.1 Zaznavanje potrebe po eksternih vhodnih proizvodih
Eksterni vhodni proizvod je vhodni proizvod, ki ga mora CM Celje, d.d. nabaviti na trgu,
da so zagotovljene potrebe za realizacijo procesov v CM Celje d.d. Proces je skupek med
seboj povezanih ali vzajemno vplivajočih aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode.
Potrebe po vhodnih proizvodih v večini primerov nastajajo v samem proizvodnem procesu.
Vodji gradbišč, odgovorni vodji del, delovodji potrebujejo vhodne proizvode
(material/storitve) za izvedbo rekonstrukcije cest, izgradnje mostu in viadukta, izvedbo
obrtno instalacijskih del (električarska dela, strojna dela, ometi..) pri izgradnji objektov
(visokogradnja), mehanična delavnica potrebuje rezervne dele za popravilo strojev in vozil
v lasti delniške družbe, avtostrojni park potrebuje strojne in prevozne storitve kooperantov,
kadar imamo svojih lastnih kapacitet za izvedbo procesov premalo, strokovne službe
potrebujejo za izvedbo njihovih strokovnih del razne storitve ali material (pisarniški
material, tiskovine, obrazci, laboratorijski material, notarske storitve, prevajalske storitve,
gostinske storitve, reklamne storitve). Svoje potrebe s potrebnimi podrobnejšimi
informacijami izvajalci procesov zapišejo v obrazec interno naročilo, ki ga oddajo v
nabavno službo vodji nabavne službe. Nabavni referent je dolžan v skladu z zahtevami za
vhodni proizvod le te-ga tudi naročiti in zagotoviti dobavo v ustrezni kvaliteti, količini in
zagotoviti ustrezne plačilne in dobavne pogoje. Torej med nabavno službo in med izvajalci
procesov poteka vsakodnevno sodelovanje. Sam proces nabave razlagam po korakih
podrobneje v naslednjih točkah.
3.3.2 Interno naročilo
Cilj internega naročanja je pravilno, pravočasno in v optimalnih količinah interno naročeni
proizvodi v področjih, programih, funkcionalnih enotah in v nabavni službi.
Za potrebe internega naročanja vhodnih proizvodov se opredeljujejo pooblastila in
odgovornosti za področja, programe, projektne in funkcionalne enote, strokovne in štabne
službe delniške družbe. Skrbnik postopka je vodja nabavne službe. Za vsako področje
delovanja so tako določena pooblastila in odgovornosti za razpis internega naročila.
38
Podrobnejši prikaz pooblastil in odgovornosti je zapisan v organizacijskem navodilu
Interno naročilo. Podrobnejšo vsebino pooblastil in odgovornosti za posameznega nosilca
v diplomskem delu podrobneje ne bom predstavljala, ker predstavljajo poslovno tajnost
podjetja 4.
Interna naročila odobrijo direktorji področij ali direktorji programov ali vodja projektnih
enot. Vodje funkcionalnih enot lahko odobrijo interna naročila do vrednosti do 500.000
SIT po dobavitelju po projektu (stroškovnem nosilcu) na letnem nivoju.
Dokument interno naročilo je pred tiskani obrazec na formatu A5, ki se lahko razpiše na
osnovi:
• delovnega naloga,
• tedenskega ali mesečnega operativnega plana potreb po proizvodih (izdelki in
storitve), ki se jih uporablja za izvedbo delovnega naloga,
• zalog v skladišču in ekonomatu (velja za rezervne dele, kovinske profile, pisarniški
material ipd.),
• ostalih potreb v okviru CM Celje, d.d.
Po potrebi se na obrazce internega naročila vpišejo tehnično tehnološke oziroma
kakovostne zahteve za proizvod (npr. certifikati, atesti, izjave o skladnosti) ali pa se zraven
internega naročila priložijo zahteve naročnika za proizvod.
Interno naročilo se izda v dveh izvodih in to:
• prvi izvod za naročilo pri:
o dobaviteljih v okviru delniške družbe,
o nabavni službi v okviru delniške družbe,
• drugi izvod ostane pri odjemalcu (naročniku) za njegovo uporabo.
3.3.3 Pregled internega naročila
Ko interno naročilo prejme nabavna služba ga pregleda vodja nabavne službe. Ugotavlja,
če so vsi zahtevani podatki vpisani, če so priložene vse potrebne priloge za nabavo
proizvoda. Če je interno naročilo pravilno izpolnjeno in popolno ga odda v reševanje
nabavnemu referentu.
3.3.4 Raziskava nabavnega tržišča
Ceste mostovi Celje, d.d. je del slovenskega cestnega gospodarstva že 40 let. V tem času je
podjetje navezalo stike z mnogimi dobavitelji – poslovnimi partnerji in z nekaterimi
sodeluje že vrsto let. Z dobavitelji, s katerimi sodelujemo že precej časa, in smo z njimi
ustvarili uspešen poslovni odnos, ki je v obojestransko korist in zadovoljstvo, ki nam
zagotavljajo vhodne proizvode po zahtevani kakovosti, optimalni ceni, ustreznih plačilnih
4
Povzeto po organizacijskem navodilu » Interno naročilo ». 2003, str. 3-5.
39
in dobavnih pogojih imamo interes tudi v bodoče sodelovati. Kadar se pojavijo v
sodelovanju z dobavitelji negativne izkušnje poskušamo spore reševati sproti. Izkušnje pri
sodelovanju z dobavitelji, ki so negativne narave dokumentiramo. Na tej podlagi ponavadi
popravimo dobaviteljevo oceno v prihodnjem letu.
Raziskava nabavnega tržišča se izvaja v primerih, ko nabavljamo nov proizvod, oz. ko nam
obstoječi dobavitelji ne morejo zagotoviti zahtevanega proizvoda. Drugače nabava poteka
po odobreni listi izbranih dobaviteljev.
Pri raziskavi tržišča si pomagamo:
• s ponudbami dobaviteljev, ki jih pošiljajo na lastno iniciativo,
• z obiski pri dobaviteljih,
• z obiski strokovnih sejmov,
• s spletnimi stranmi (http://www.gradimo.com),
• katalogi dobaviteljev,
• rumenimi stranmi.
Prav tako kot pri izboru dobaviteljev za posamezno vrsto vhodnih proizvodov tudi pri
nabavi novih proizvodov pridobimo tri različne ponudbe. Primerjamo in analiziramo
ponudbe in izberemo najbolj ugodno.
3.3.5 Izdelava povpraševanja potencialnim dobaviteljem
Vodja nabavne službe zbira potrebe po vhodnih proizvodih od direktorjev projektov,
področij, vodij projektnih enot, vodij funkcionalnih enot, odgovornih vodij del ter vodij
strokovnih in štabnih služb. Potrebe vhodnih proizvodov predstavljajo potrebe po nabavi
le-teh za obdobje enega ali več let, lahko pa so to potrebe po vhodnih proizvodih za
realizacijo posameznih projektov (enkratna nabava). Nabavni referent na osnovi zbranih
nabavnih potreb po proizvodih ter s sodelovanjem dajalcev potreb pošlje zahtevo za
ponudbo potencialnim dobaviteljem. Zahteve vključujejo pogoje in specifikacije (tehnično
tehnološke, kakovostne, okoljske, zakonske, nabavne...), ter morebitno zahtevo tudi po
začetnih vzorcih vhodnih proizvodov. Vodja nabavne službe ter referent v sodelovanju z
dajalci potreb in strokovnimi službami (kontrola kakovosti, laboratorij...) ugotovi ali
začetni vzorci vhodnih proizvodov ustrezajo vsem podanim zahtevam za uporabo v
procesih CM Celje, d.d. Strokovne podlage za odločitev o ustreznosti začetnega vzorca
zagotovi ustrezna strokovna služba ali funkcionalna enota (VZPVDO, vodja
laboratorija,...), odobri pa ga vodja kontrole kakovosti 5.
3.3.6 Izbor dobaviteljev
Vodja nabavne službe na podlagi popisov zbira zahteve za proizvode dobaviteljev na
podlagi internega naročila. Na podlagi zbranih zahtev za potrebe proizvodov dobaviteljev
izdela vodja nabavne službe oziroma referenti nabavne službe specifikacijo nabavnih
potreb. Za zneske do vrednosti 500.000,00 SIT letno po dobavitelju po posameznem
stroškovnem mestu (projektu) se procedura za izbor dobaviteljev ne izvaja. Za večje
5
Povzeto po organizacijskem predpisu » Nabava proizvodov«.2003, str. 11-13.
40
zneske in zahtevnejše dobave se izvede postopek izbora dobavitelja. Potencialne
dobavitelje, na podlagi jasno definiranih nabavnih potreb, povabi vodja nabavne službe oz
posamezni referenti, da oddajo svoje ponudbe.
Poziv oz. povpraševanje za zbiranje ponudb lahko vsebuje: listo nabavnih potreb, roke
dobave, cene po enoti mere, plačilne pogoje, opcijo ponudbe in fiksnost cen, terminski
plan dobav, reference, dokazila o primernosti kakovosti (certifikat kakovosti, atesti),
garancijski rok, kriterije in merila za izbor dobavitelja (posebne zahteve, če obstajajo), rok
za dostavo ponudbe, možnost dostave.
Ponudbe sprejema nabavna služba. O prejetih ponudbah nabavna služba vodi evidenco in
hrani prejete ponudbe. Ocenitev ponudbe in izbor dobaviteljev se izvaja na podlagi
kriterijev, ki so na nivoju družbe sprejeti. Za določitev ocene posameznega kriterija
imenuje direktor gospodarsko splošnega področja delovno skupino.
Kriteriji za izbor dobaviteljev so naslednji: kakovost proizvoda, rok dobave, cena, plačilni
pogoji, reševanje reklamacij, tehnološka opremljenost, boniteta dobavitelja, okoljska
primernost, trajanje poslovnega sodelovanja.
Za oceno obstoječih dobaviteljev se uporabljajo enaki kriteriji kot pri ocenjevanju novih, s
tem, da se pri ocenjevanju novih dobaviteljev reševanje reklamacije in rok dobave ocenita
s srednjo oceno. Vsi kriteriji se ocenjujejo v treh stopnjah z naslednjo oceno:
• nadpovprečno ali ustrezno
3 točke,
• povprečno ali delno ustrezno
2 točki,
• podpovprečno ali neuspešno
1 točka.
Ocene kriterijev se določijo pred vsakim ocenjevanjem dobaviteljev. Ocenjevanje
dobaviteljev se izvaja najmanj enkrat letno oziroma se dopolnjuje po potrebi v naslednjih
primerih:
• kadar se pojavi večje število novih dobaviteljev,
• kadar se potreba po enkratni nabavi pri dobavitelju začne ponavljati,
• ali kadar se zaznajo drugi problemi z dobavo s strani dobavitelja (nepravočasna
dostava, sporne količine, ne upoštevanje sugestij dobavitelja za izboljšanje stanja).
Kriterijske ocene so razvidne iz zapisov, ki jih pred pričetkom ocenjevanja dobaviteljev
izdela vodja delovne skupine za ocenjevanje dobaviteljev in veljajo za tekoče poslovno
leto. Tako določene kriterije so za vse dobavitelje enake in so priloga listi odobrenih
dobaviteljev od enega do drugega ocenjevanja.
Pri posameznem kriteriju se upošteva teža kriterijev, ki je določena na nivoju družbe.
Skupna teža kriterijev znaša 100 točk. Skupna ocena kriterijev je zmnožek ocene in teže
kriterijev. Pred ocenjevanjem obstoječih in novih dobaviteljev se na začetku poslovnega
leta težo kriterijev preveri in dopolni. Dobavitelj, ki je ocenjen po vseh kriterijih z
nadpovprečno oceno (3), doseže maksimalno število 300 točk. Ocena obstoječih
dobaviteljev se izvede enkrat letno.
Okoljska primernost je za družbo Ceste mostovi Celje, d.d. izjemnega pomena, saj smo
okoljsko osveščeno podjetje, kajti vse naše dejavnosti so poseg v prostor. Okoljska
41
primernost proizvodov pri ocenjevanju proizvodov poteka prav tako ob upoštevanju teže
kriterijev. Pri ocenjevanju in izboru kemikalij in plinov je predhodno potrebno izpolniti
obrazec »Odobritev uporabe nevarne snovi« (glej prilogo), ki ga odobri vodja varstva pri
delu in varovanja okolja. V primeru negativne ocene na tem obrazcu, dobavitelj ne more
biti izbran zato, ker ima proizvod, ki ga dobavlja neprimerne okoljske lastnosti. V tem
primeru se poišče alternativen proizvod, ki ima sprejemljive okoljske lastnosti pri enakem
ali drugem dobavitelju. Ocenitev na obrazcu »Odobritev uporabe nevarne snovi« se opravi
ob prvem izboru po šifrantu dobaviteljev in šifrantov proizvodov. Če okoljski vidik ni
potrebno ocenjevati, to samodejno pomeni dve točki pri kriteriju okoljske primernosti.
Vodja nabavne službe v sodelovanju z direktorji programov ali vodji funkcionalnih enot v
skladu s kriteriji za izbor dobaviteljev oceni dobavitelje na osnovi izpolnjevanja prevzetih
obveznosti. Ocena se izvede enkrat letno. Dobljena ocena se upošteva pri ponovnem izboru
dobaviteljev. Vodja nabavne službe zagotovi arhiviranje dokumentacije o izboru in oceni
dobaviteljev za obdobje treh let.
TABELA 4: MERILA ZA OCENJEVANJE POSAMEZNIH KRITERIJEV
KAKOVOST PROIZVODA
izpolnjevanje ponudbenih pogojev glede kakovosti (certifikati, atesti, obširna
3 točke
referenčna lista, ISO certifikat, izkušnje pri CM Celje)
delno izpolnjevanje (manj obširna referenčna lista, slabše izkušnje pri CM
Celje)
Neizpolnjevanje
ROK DOBAVE
just in time (JTT) oziroma vhodni proizvod je na zalogi
po dogovoru, vendar pravočasno glede na končni pogodbeni rok (če je
dobavitelj nov ga ocenimo z dvema točkama)
2 točki
neizpolnjevanje pogodbenih rokov, ki vplivajo na končni rok izvedbe
1 točka
CENA
najnižja cena oziroma odstopanje do 3 %
4 - 10 % odstopanja od najnižje cene
več kot 10 % odstopanja od najnižje cene
PLAČILNI POGOJI (PLAČILNI ROK)
nad 60 dni
od 45 do 60 dni
do 45 dni
REŠEVANJE REKLAMACIJ
takojšnji odziv (v roku do 3 dni od prejema obvestila) ali ko z dobaviteljem še
nismo imeli reklamacij
v roku 15 dni po prejemu uradnega obvestila o reklamaciji, če je dobavitelj
nov ga ocenimo z dvema točkama
nad 15 dni od prejema uradnega obvestila o reklamaciji ali se dobavitelj na
reklamacije ne odziva
1 točka
3 točke
2 točki
3 točke
2 točki
1 točka
3 točke
2 točki
1 točka
3 točke
2 točki
1 točka
42
TEHNOLOŠKA OPREMLJENOST
dobavitelj razpolaga z lastno proizvodnjo ali je pooblaščeni predstavnik
3 točke
dobavitelj ne razpolaga z lastno proizvodnjo in je prvi člen v verigi
2 točki
dobavitelj ne razpolaga z lastno proizvodnjo in je drugi člen v verigi
1 točka
TRAJANJE POSLOVNEGA SODELOVANJA
nad 5 let ali je delničarsko povezan z družbo
3 točke
do 5 let
2 točki
novi dobavitelj
1 točka
BONITETA DOBAVITELJA (POSLOVNA USPEŠNOST, FIN. STABILNOST)
razred 1 in 2 (odlična ali zelo dobra poslovna uspešnost in finančna stabilnost) 3 točke
razred 3 (povprečna poslovna uspešnost in finančna stabilnost)
2 točki
razred 4 in 5 (slaba poslovna uspešnost ali poslovna neuspešnost in slaba ter
1 točka
zelo slaba finančna stabilnost)
OKOLJSKA PRIMERNOST
dobavitelj izdelka ima certifikat ravnanja z okoljem ISO 14001
3 točke
dobavitelj izdelka namerava v prihodnosti pridobiti certifikat ravnanja z
2 točki
okoljem ali je že v postopku pridobivanja certifikata ISO 14001
dobavitelj izdelka ne namerava pridobiti certifikata ISO 14001
1 točka
Vir: organizacijsko navodilo »Ocena in izbor dobaviteljev«
Delovne skupine izdelajo predlog liste za odobritev dobaviteljev. Dobavitelji, ki dobijo pri
kriteriju kakovosti oceno ena, ne pridejo v ožji izbor primernih dobaviteljev. V ožji izbor
primernih dobaviteljev pridejo tisti, ki so dobili oceno 200 in več. Izbran je tisti dobavitelj,
ki doseže največje število točk. Predlog liste izbranih dobaviteljev odobri uprava družbe. V
izjemnih primerih lahko predsednik uprave s člani uprave izbere dobavitelja, ki ni dosegel
najvišjega števila točk in to predvsem zaradi posebnih poslovnih interesov 6.
Na podlagi »liste odobrenih dobaviteljev« vodja nabavne službe dobavitelje obvesti o
izboru in jih lahko povabi k sklenitvi pogodbe. Vodja nabavne službe zagotovi pregled in
podpis nabavnih pogodb. V kolikor se pogodba z dobaviteljem ne sklepa, temveč se
dobava opravi na podlagi naročilnice se napiše eksterno naročilo.
3.3.7 Eksterno naročilo
Cilj eksternega naročanje je: pravilno, pravočasno, po sprejemljivih cenah in v optimalnih
količinah eksterno naročanje vhodnih proizvodov (izdelki in storitve) pri dobaviteljih, kar
omogoča pravočasno dostavo vhodnih proizvodov odjemalcem za izvedbo delovnih
procesov. Nosilec pooblastil in odgovornosti za eksterno naročanje je nabavna služba, ki
na osnovi internih naročil izda eksterno naročilo. V izjemnih primerih lahko eksterno
naročilo razpišejo tudi direktorji področij, programov, vodje projektnih ali funkcionalnih
enot, vendar ga dostavijo v odobritev vodji nabavne službe (v tem primeru internega
naročila ni). Skrbnik postopka je vodja nabavne službe 7.
6
7
Povzeto po organizacijskem navodilu » Ocena in izbor dobaviteljev ».2003, str. 6-9.
Povzeto po organizacijskem navodilu » Eksterno naročilo ».2003, str. 6-7.
43
Dokument eksterno naročilo je obrazec, ki ga računalniško izpišejo iz programa ORPIS
nabavni referenti, ki morajo izpolniti vsa polja, ki so na obrazcu zahtevana. Obrazec se
razpiše v 4 izvodih:
• prvi in drugi izvod za naročilo vhodnih proizvodov pri dobaviteljih,
• tretji izvod se arhivira v nabavni službi v registru vseh naročil,
• četrti izvod pa arhivira razpisovalec eksternega naročila (nabavni referent).
V eksternem naročilu morajo biti jasno in nedvoumno opredeljene zahteve vhodnega
proizvoda, ki morajo vsebovati naslednje podatke:
• logotip odjemalca,
• naslov odjemalca,
• številko naročila,
• stroškovno mestno odjemalca,
• stroškovni nosilec odjemalca,
• naslov dobavitelja,
• številka in datum pogodbe (če je za nabavo bila sklenjena nabavna pogodba),
• oznaka vhodnega proizvoda,
• naziv vhodnega proizvoda,
• enoto mere,
• količina,
• cena,
• rok dobave,
• način in rok plačila,
• ime in priimek razpisovalca – nabavnega referenta,
• datum naročila,
• ime in priimek odgovorne osebe za podpis eksternega naročila (vodja nabavne
službe),
• datum odobritve.
Poleg navedenih podatkov se po potrebi eksternemu naročilu priloži še: načrt ali skica,
ostali tehnični podatki, specifikacija nabavnih potreb kot priloga internega naročila,
zahteve kakovostnega prevzema (certifikati, atesti, izjave o skladnosti).
Pred dokončnim eksternim naročilom vhodnih proizvodov mora vodja nabavne službe
oziroma referent nabavne službe ugotoviti:
• ali je dobavitelj na listi odobrenih dobaviteljev,
• ali je z dobaviteljem sklenjena pogodba,
• ali so potrjeni začetni vzorci, če je to zahtevano,
• kakšna bo predvidena poraba vhodnih proizvodov,
• lokacija, kjer se nahaja odjemalec.
Vodja nabavne službe oziroma referent nabavne službe se odloči za ustreznega dobavitelja
na osnovi ugotovljenih pogojev sposobnosti. V kolikor dobavitelj ne ustreza pogojem
sposobnosti sta možni naslednji izjemi naročila:
• pri dobaviteljih, ki niso na listi odobrenih dobaviteljev, ostali dobavitelji pa nimajo
iskanega vhodnega proizvoda,
44
•
pri dobaviteljih, ki niso na listi odobrenih dobaviteljev, če naročilo ne presega
500.000,00 SIT po dobavitelju na letnem nivoju, za posamezni stroškovni nosilec.
Nabavna služba eksterno naroča vhodne proizvode pri dobavitelju z obrazcem eksterno
naročilo po predhodnem internem naročilu. Razpis eksternega naročila izvede referent
nabavne službe, odobri pa ga vodja nabavne službe. Nabavni referent posreduje eksterno
naročilo dobavitelju v pisni obliki s pošto, s telefax-om ali osebno. Dokumentacijo o
eksternem naročanju arhivirajo referenti nabavne službe, vsak za svoje področje nabave.
3.3.8 Sklepanje nabavnih pogodb
Osnova za izdelavo predloga nabavne pogodbe je lista odobrenih dobaviteljev in
specifikacija nabavnih potreb. Naročnik skupaj z dobaviteljevim predstavnikom uskladi
zahtevo naročnika po proizvodu ali storitvi. S strani naročnika so za dajanje pojasnil in
uskladitev zahtev za proizvod ali storitev in pripravo nabavne pogodbe zadolženi: vodja
nabavne službe, vodja pravne službe, direktor projekta mostov, viaduktov in visokih
gradenj, direktor projekta nizkih gradenj, vodje funkcionalnih enot, član uprave, namestnik
predsednika uprave, predsednik uprave.
Na podlagi predloga pogodbe, pripravi čistopis predloga pogodbe administrator8. Čistopis
predloga pogodbe praviloma vsebuje naslednja poglavja:
• pogodbene stranke,
• predmet pogodbe,
• pogodbeno vrednost,
• uvedbo izvajalca v delo,
• plačilne pogoje in obračun del,
• spremembo pogodbene cene,
• roke za izvajanje del,
• pogodbeno kazen,
• kakovost in garancijo proizvodov in izvedenih del,
• operativne predstavnike pogodbenih strank in nadzor,
• ostale določbe.
Vodja nabavne službe pregleda in zagotovi pregled predloga nabavne pogodbe. Predlog
nabavne pogodbe praviloma pregledajo vodja nabavne službe, vodja pravne službe,
direktorja področij, vodje funkcionalnih enot, član uprave zadolžen za gospodarsko splošno
področje, namestnik predsednika uprave ali predsednik uprave.
Na obrazcu »Zapis o pregledu nabavne pogodbe« vpišejo odgovorne osebe za pregled
nabavne pogodbe svoje mnenje, pripombe ali predloge s svojega strokovnega področja,
datum pregleda in se podpišejo. Direktor gospodarsko splošnega področja pripombe s
področja financ uskladi s dobaviteljem in vodjo nabavne službe. Dokončno mnenje o
eventualno neusklajenih nabavnih pogodbah sprejme predsednik uprave ali namestnik
predsednika uprave. Za pogodbe, ki jih sestavi dobavitelj in jih dostavi v podpis se
smiselno zagotovi enak postopek pregleda pogodbe, ki je zgoraj. V primeru, da vodja
8
Povzeto po organizacijskem navodilu »Sklepanje nabavnih pogodb«.2003, str. 6-8.
45
nabavne službe ne more zagotoviti pregleda pogodbe od odgovornih oseb, zaradi
odsotnosti le-teh, je pogodba odobrena, če jo odobrita vsaj dva člana uprave hkrati brez
predhodne procedure. O mnenjih, pripombah ali predlogih dokončno odločijo predsednik
uprave, namestnik predsednika uprave ali član uprave. Svojo odločitev vpišejo v obrazec
»Zapis o pregledu nabavne pogodbe«.
Administrator na podlagi odobrenega predloga pogodbe izdela čistopis pogodbe. Čistopis
pogodbe se označi z evidenčno številko in sicer tako, da se vsak začetek poslovnega leta
začne s številko 1 in označi okrajšava leta, v katerem je pogodba napisana. V evidenčno
datoteko nabavnih pogodb se vpiše zaporedna številka pogodbe, datum, dobavitelj,
predmet pogodbe in pogodbena vrednost. Pogodbe, ki jih dostavi dobavitelj v podpis se
evidentirajo tako, da se jim vpiše evidenčna številka, smiselno enako kot za pogodbe, ki
jih pripravljamo v delniški družbi sami. Pregledano in s strani vodje nabave parafirano
pogodbo podpiše član uprave vsak za svoje področje.
Evidenco nabavnih pogodb vodimo v programu Excel. Sklenjena pogodba se v evidenci
nabavnih pogodb primerno označi. Vodja nabavne službe dvakrat mesečno pregleda
računalniško evidenco pogodb in ugotovi eventualne nepodpisane ali nevrnjene odposlane
pogodbe s strani dobavitelja. V primeru ugotovitve, da pogodba v roku 14 dni ni prišla
podpisana od dobavitelja, vodja nabavne službe ugotovi vzroke nepodpisa pogodbe. V
primeru, da se pogodbena določila spremenijo se postopek ponovi. V primeru, da
dobavitelj pogodbe ne podpiše se v evidenci pogodb naredi ustrezen zaznamek.
Obojestransko podpisane nabavne pogodbe administrator vroči:
• original 1 x arhiv nabavne službe,
• original 1 x gospodarsko splošno področje,
• original 2 x izvajalec naloge področja, programa.
Administrator arhivira original nabavno pogodbo skupaj z zapisom o pregledu nabavne
pogodbe na obrazcu »Zapis o pregledu nabavne pogodbe«. Pogodba se skupaj z zapisom o
pregledu pogodbe hrani še 3 leta po izteku garancijske dobe objekta, kjer so bili vhodni
proizvodi vgrajeni.
3.3.9 Spremljanje eksternega naročila
Nabavni referenti in vodja nabave (zahtevnejše nabave investicijske opreme) spremljajo in
preverjajo izpolnjevanje eksternih naročil. Najpogostejša so v praksi preverjanja, kako pri
dobavitelju poteka proizvodni proces, ter ali bo mogoče zagotoviti naročene eksterne
vhodne proizvode v dogovorjenih rokih.
Nabavni referent sodeluje z dobavitelji vhodnih proizvodov, kadar se pojavijo težave, kot
npr. okvare strojev ali naprav, težave pri uvozu blaga, ostale izredne okoliščine. V takšnih
primerih je lahko onemogočena proizvodnja dobavitelja ali njegova izpolnitev naročila.
46
3.3.10 Prevzem in pregled eksternih vhodnih proizvodov
Vodja funkcionalne enote, odgovorni vodja del, vodja skladišča, delovodja ali druga
pooblaščena oseba, na podlagi ustrezne dokumentacije prevzame dobavljene eksterne
vhodne proizvode. Prevzem poteka na osnovi: komercialne dokumentacije (pogodba,
eksternega naročila, dobavnica), vizuelnega pregleda, količinskega pregleda, tehnično
tehnološke dokumentacije (certifikati, atesti, izjave o skladnosti,..), laboratorijskih
preiskav za določene vhodne proizvode (npr. bitumen, mineralne surovine,...).
Prevzem poteka na osnovi zgoraj navedenih postopkov in zahtev, v katerih so določeni
kriteriji sprejemljivosti. V primeru, da vhodni proizvodi ne ustrezajo tem kriterijem
odgovorna oseba za prevzem sproži reklamacijski postopek in izdela reklamacijski
zapisnik. Vodja nabavne službe vodi reševanje reklamacij eksternih vhodnih proizvodov v
sodelovanju s strokovnimi službami (kontrola kakovosti, laboratorij,...), ter o tem vodi
ustrezne zapise.
Vodja funkcionalne enote, odgovorni vodja del, vodja skladišča, delovodja ali druga
pooblaščena oseba za prevzem eksternih vhodnih proizvodov, zagotovi ustrezno
skladiščenje eksternih vhodnih proizvodov do porabe le teh v procesih CM Celje, d.d.
Posebno pozornost posvečamo vhodnim proizvodom, ki obremenjuje okolje in jih skladno
s predpisi ustrezno skladiščimo, zavarujemo in uporabljamo. Odpadke, ki nastajajo pri
izvajanju naših aktivnosti primerno okolju odstranimo.
3.3.11 Prejem računa
Eksterne fakture praviloma prihajajo s pošto. Vso pošto odpre in pregleda tajnica uprave in
jo sortira na pošto in račune. Vse prejete račune posreduje v službo likvidature. Eksterne
fakture prejme in evidenčno zavede likvidatura v okviru gospodarsko splošnega področja.
3.3.12 Likvidacija računa
Ko so vse fakture dobaviteljev evidentirane v knjigo prejetih faktur (računalniški program
ORPIS) jih likvidatura odpošlje v potrditev k stroškovnemu nosilcu (naročniku proizvoda
znotraj sistema CM Celje, d.d.). Prevzemnik proizvoda fakturo potrdi v nespornem deležu.
Za sporni delež eksterne fakture, naročnik proizvoda znotraj sistema CM Celje, d.d.obvesti
likvidaturo, likvidatura pa nato pisno obvestiti eksternega dobavitelja in reklamira račun.
Potrjeni nesporni delež eksterne fakture likvidira služba likvidature, po predhodnih
odobritvah predstavnikov stroškovnih nosilcev9.
Vodja likvidature zavrne prejeto fakturo ali zahteva dobropis / bremepis, ko dobavljeni
eksterni vhodni proizvodi niso skladni z naročenimi, kadar količine niso ustrezne z
dobavljenimi ali kadar niso na računu upoštevani dogovorjeni plačilni pogoji, popusti itd.
9
Povzeto po organizacijskem navodilu »Naročanje proizvodov pri dobaviteljih«, str.4.
47
3.3.13 Evidenca in arhiviranje
Vodja nabavne službe zagotovi v okviru nabavne službe arhiviranje naslednjih
dokumentov:
• zbrane nabavne potrebe za obdobje najmanj 1 leta,
• ponudbe potencialnih dobaviteljev za obdobje najmanj 1 leta,
• zahteve potencialnim dobaviteljem za obdobje najmanj 1 leta,
• zapisi o začetnih vzorcih najmanj za obdobje 3 let,
• nabavne pogodbe in zapis o pregledu nabavne pogodbe za čas garancijske dobe
proizvoda oziroma še 3 leta po prenehanju veljavnosti pogodbe,
• eksterno naročilo, interno naročilo za obdobje najmanj 1 leta,
• reklamacijski zapisnik in zapis o rešiti reklamacije za obdobje najmanj 3 let,
• oceno in izbor dobaviteljev, listo odobrenih dobaviteljev za obdobje 3 let.
En izvod eksterne fakture dobaviteljev arhivira likvidatura
splošnega področja v delniški družbi10.
10
Povzeto po organizacijskem predpisu »Nabava proizvodov«.2003, str.12.
v okviru gospodarsko
48
4. SKLEP
Poslovno okolje se hitro spreminja. Edina stalnica je permanentno spreminjanje.
Spremembe pa so tako številne, da jih je težko slediti. To velja tudi za nabavni
management. Hitro razvijajoča informacijska tehnologija, s skoraj neomejenimi
možnostmi, zagotavlja tudi hiter razvoj nabavne funkcije. Povsem na novo vpliva na
sporazumevanje v samem podjetju, kakor tudi med podjetji. Nabavno dokumentacijo na
papirju so zamenjala faksirana sporočila, internetne povezave, neposredni telefonski klici,
elektronska pošta, ki povezuje skoraj vse kraje na svetu. Nova informacijska tehnologija
tako pomeni za zaposlene v nabavi, da lahko v vsakem trenutku najdejo nove dobavitelje
različnih vrst materialov, ali tistih, ki opravljajo različne vrste storitev. Tako so nastali novi
nabavni trgi in kupci so se naučili tudi bolje izraziti svoje možnosti. V preteklosti so imeli
nabavo v mnogih podjetjih za »nujno zlo« ali drugače neproduktivno dejavnost, ki prinaša
samo stroške, ne pa tudi dobička. V zadnjem času pa postaja čedalje bolj pomembna.
Prodajne cene so na trgu razvrščene v različne cenovne razrede, njihovo povečanje pa je
dokaj zahtevno, saj zahteva precej vlaganj in časa. Zato poskušajo podjetja znižati nabavne
stroške, da bi tako povečali svojo konkurenčno sposobnost. Nabava tako ni več operativna
funkcija, temveč ima čedalje bolj strateški pomen v podjetjih. Večina managerjev vidi v
nabavi vir dobička. Tako je dokazano, da ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot
prodaja. V preteklih dvajsetih letih se je zelo spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo
začeli obravnavati kot posebno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito
gospodarjenje z materialom, ki se kaže v sprotni nabavi, prevzemu, skladiščenju in
kontroli, dokler ni material predan v proizvodnjo. Nabavno poslovanje postaja vse bolj
obsežno, zahtevno in zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzema in
skladiščenja dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije kot so: preučevanje nabavnega trga,
planiranje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega
poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in
evidentiranje nabave. Ustrezna priprava nabave in pravilna nabavna politika lahko bistveno
prispevata k ekonomičnosti nabave, s tem pa tudi k uspešnemu poslovanju podjetja. Na
področju nabavnega managementa bo čedalje bolj pomemben odnos med kupcem in
prodajalcem, ki prinaša koristi tako prodajalcu kot kupcu in je dolgoročen. Vzrok za razvoj
partnerstva je spoznanje, da dolgoročno sodelovanje, ki temelji na skupni odgovornosti in
ustreza obema strankama, prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe.
Podjetje Ceste mostovi Celje deluje v slovenskem prostoru že dobrih štirideset let. Je tisti
del cestnega gospodarstva, ki ima vizijo, znanje ter strokovno in tehnološko
usposobljenost. Za delniško družbo je značilno, da je v svojem celovitem razvoju stalno
spodbujala uvajanje tehnik in postopkov naprednih tehnologij na področju procesov,
opreme in usposabljanja zaposlenih. Visoki standardi v ravnanju z okoljem se vključujejo
v temeljne cilje podjetja in na vsa področja delovanja: raziskave in razvoj, proizvodnjo,
izobraževanje, nabavo opreme in materialov, gradnjo novih objektov in ponovno uporabo
surovin. Nabavna politika v podjetju Ceste mostovi Celje je usmerjena k potrebam
notranjih odjemalcev in k celoviti uporabi tržnih instrumentov, za čim boljšo zadovoljitev
potreb družbe. Težimo k čim boljši optimalnosti cen nabavljenih materialov / storitev in s
tem k stalnemu zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, skrajšanju dobavnih rokov,
večji zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga in
dolgoročnemu sodelovanju z izbranimi dobavitelji.
49
POVZETEK
Cilj diplomskega dela je teoretična in praktična analiza nabavnega procesa.
V teoretičnem delu diplomskega dela je nabavni proces predstavljen po posameznih fazah,
kot ga predstavljajo avtorji v literaturi. Faze si sledijo v določenem zaporedju. Posamezne
faze se med seboj prepletajo, so povezane ter odvisne. Vsako stopnjo nabavnega procesa je
potrebno izvesti pazljivo in sistematično, kajti le tako lahko zadovoljimo potrebe po
materialu, ki je na voljo pravočasno, v ustrezni količini, kvaliteti in ustrezni ceni.
Praktični del predstavlja podjetje Ceste mostovi Celje, d.d. in analizo poteka postopka
nabave v sami delniški družbi. Nabavni management družbe je njen pomemben del, saj
zagotavlja priskrbo vhodnih proizvodov za potrebe realizacije procesov v družbi.
ABSTRACT
The purpose of diploma thesis is theoretical and practical analysis of purchasing process.
In theoretical part of diploma, the purchasing process is represented by particular stages.
The stages follow one another in certain succession. The particular stages are connected
and depended between themselves. Each stage of purchasing process has to be done
carefully and systematically. Only in that case we can satisfy the needs by material which
is at service on time, in appropriate quantity, quality and at reasonable price.
The practical part represents the company Ceste mostovi Celje s.c., and analyses the
purchasing process in it. The purchasing management is an important part of the company,
because it provides the entrance products for implementation of processes in company.
KLJUČNE BESEDE – KEY WORDS
nabava – purchase
nabavni proces – purchasing process
dobavitelj – supplier
kupec – buyer
izbira – choise
naročanje - ordering
50
5. SEZNAM LITERATURE
Deželak, Bogomir. 1978. Marketing v nabavni politiki. Maribor: Založba Obzorja.
GV Izobraževanje. 2003. GV - konferenca Nabavni management 2003 - Strokovno
gradivo. Portorož: GV Izobraževanje.
GV Izobraževanje. 2004. GV - konferenca Nabavni management 2004 - Strokovno
gradivo. Portorož: GV Izobraževanje.
J. Weele Arjan. 1998. Nabavni management analiza, planiranje in praksa. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Kavčič, Bogdan. 1998. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v
Ljubljani. Enota za založništvo.
Lekan, Aleš. 2004. Diplomsko delo: Analiza nabavnega procesa v podjetju Kovinoplastika
Lož d.d..
Markič, Peter. Strniša Marija. Tavčar Rudi. 1993. Poslovna pogajanja. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta Ljubljana.
Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri s prakse. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta Ljubljana.
Potočnik, Vekoslav. 2002. Temelji trženja. Ljubljana: GV Založba.
Ury, William. 1998. Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Završnik, Bruno. 2004. Ocenjevanje in izbor dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje.
Završnik, Bruno. 2000. Nabava - zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko poslovna
fakulteta.
Završnik, Bruno. 1997. Management nabave. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.
51
6. SEZNAM VIROV
Jubilejna publikacija ob 40- letnici: od CPC do CM Celje 40 let. Celje. junij 2002. Celje:
Ceste mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d..2001.Celje: Ceste mostovi Celje. d.d.. oktober 2001
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Interno naročilo – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste
mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Eksterno naročilo – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste
mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Nabava proizvodov – organizacijsko navodilo. Celje:
Ceste mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Naročanje proizvodov pri dobaviteljih – organizacijsko
navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Ocena in izbor dobaviteljev – organizacijsko navodilo.
Celje: Ceste mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Pravilnik o notranji organizaciji CMC. Celje: Ceste
mostovi Celje. d.d.
Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Sklepanje nabavnih pogodb – organizacijsko navodilo.
Celje: Ceste mostovi Celje. d.d.
http://www.gradimo.com.
52
7. SEZNAM TABEL
Tabela 1: Povprečna vrednost porabe materiala po posameznih proizvodnih panogah v letu
1988 v Nemčiji
Tabela 2: Primer ocene dobaviteljev po metodi razvrščanja
Tabela 3: Razvrstitev izrazov Incoterms 1990
Tabela 4: Merila za ocenjevanje posameznih kriterijev
53
8. SEZNAM SLIK
Slika 1: Upravna stavba družbe CM CELJE, d.d. in logotip družbe
Slika 2: Most Loke v Mozirju
Slika 3: Zunanja ureditev Dom upokojencev Vojnik
Slika 4: Rekonstrukcija ceste Višnja vas – Celje (Mariborska cesta III. etapa)
Slika 5: Kamnolom Velika Pirešica
Slika 6: AC Celje-Ljubljana, odsek 6: Vransko-Blagovica, pododsek 6/1: Vransko-Trojane
54
9. PRILOGE
Priloga 1- Shema organizacijske strukture
Priloga 2 - Obrazec Interno naročilo
Priloga 3 - Obrazec Eksterno naročilo
Priloga 4 - Obrazec Zapis o pregledu nabavne pogodbe
Priloga 5 – Obrazec Ocena dobaviteljev vhodnih proizvodov
Priloga 6 - Obrazec Lista odobrenih dobaviteljev
Priloga 7 - Obrazec Odobritev uporabe nevarne snovi
Priloga 8 - Obrazec Reklamacijski zapisnik eksternih vhodnih proizvodov
55
Priloga 1- Shema organizacijske strukture
56
Priloga 2 - Obrazec Interno naročilo
57
Priloga 3 - Obrazec Eksterno naročilo
58
Priloga 4 - Obrazec Zapis o pregledu nabavne pogodbe
POGODBA ŠT. …………..………
ZAPIS O PREGLEDU NABAVNE POGODBE
ZŠ
Naziv področja, P
ali FE
1.
Vodja nabavne
službe
2.
Vodja pravne službe
3.
Direktor PMVVG
Direktor PNG
Vodja FE
4.
Član uprave
5.
Namestnik
predsednika uprave
6.
Predsednik uprave
7.
Vodja nabavne
službe
PODPIS
odgovorne osebe
DATUM
ZAPIS
59
Priloga 5 – Obrazec Ocena dobaviteljev vhodnih proizvodov
OCENA DOBAVITELJEV VHODNIH PROIZVODOV
štev. …………….
NAZIV VHODNEGA PROIZVODA:
………………………………………………………………..
KRITERIJ
TEŽA
KRITERIJA
A
OCENA
B
IZRAČ.
OCENA IZRAČ.
C
OCENA
D
IZRAČ.
OCENA IZRAČ.
KAKOVOST
PROIZVODA
ROK DOBAVE
CENA
PLAČILNI POGOJI
REŠEVANJE
REKLAMACIJ
TEHNOLOŠKA
OPREMLJENOST
TRAJANJE POSL.
SODELOVANJA
BONITETA PODD.
OKOLJSKA
PRIMERNOST
SKUPAJ
Vodja ocenjevanja:
Podpis ocenjevalca:
…………………….
.……………
……………………….
A,B,C,D – vpiše se kratek naziv dobavitelja
Datum:
60
Priloga 6 - Obrazec Lista odobrenih dobaviteljev
LISTA ODOBRENIH DOBAVITELJEV
LETO: ………………..
Naziv vhodnega proizvoda
ali skupine proizvodov
Naziv in naslov dobavitelja
Telefon/
Fax.
Izdelal:
Odobril:
Datum:
Datum:
Kontaktna oseba
dobavitelja
Ocena
štev. točk Opomba
61
Priloga 7 - Obrazec Odobritev uporabe nevarne snovi
ODOBRITEV UPORABE NEVARNE SNOVI št.:
TRGOVSKO IME:
PROIZVAJALEC:
SESTAVA S PODATKI O NEVARNIH SESTAVINAH:
Oznaka nevarnosti *:
R stavki:
INTERNI NAZIV:
UPORABNIK:
SKLADIŠČE:
S stavki:
IDENT ŠTEVILKA:
NAMEN UPORABE:
NABAVNI REFERENT:
VARSTVO OKOLJA:
Ali je snov primerna za izpust v odp.
vode ?
Ali snov / pripravek vsebuje substance, ki
so na listi prepovedanih?
Ali so ostanki snovi in embalaža
klasificirani kot nevarni?
Ali proizvajalec priporoča posebne
pogoje za skladiščenje?
Ali se snov lahko uporablja ?
DA
NE
DA
NE
DA
NE
DA
NE
DA
NE
VARNOST IN ZDRAVJE PRI DELU
Ali ima snov negativen vpliv na
človeka ?
Ali so pri rokovanju potrebna zaščitna
sredstva ?
Ali so predpisani posebni tehnični
ukrepi za delo s snovjo?
Ali se snov lahko uporablja ?
DA
NE
DA
NE
DA
NE
DA
NE
Datum:
Naročnik:
* Oznaka nevarnosti: . ni nevarna: . nevarna: T+, T, Xn, C, Xi, F+, F, E, O, N
Priloga: varnostni list
opombe
Datum,
podpis
opombe
Datum,
podpis
62
Priloga 8 - Obrazec Reklamacijski zapisnik eksternih vhodnih proizvodov
Lava 42
3000 Celje
Datum:
DOBAVITELJ :
Naša št.:
REKLAMACIJSKI ZAPISNIK EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODOV ŠT. 1____
Št. naročila, pogodbe
Interna št. računa, situacije
SN
Podr., FE PE
SM
delna
Zavrnitev računa(situacijo)
OPIS REKLAMACIJE VHODNEGA PROIZVODA
Reklamacija v SIT
Naziv
EM
Kol.
Cena
Naziv SN
x
skladišče
v celoti
Vred .brez DDV Stop.
DDV
DDV
Vred. z DDV
Sit
Skupaj
Sit
REKLAMACIJA KAKOVOSTI VHODNEGA PROIZVODA
Zahtevana kakovost vhodnega proizvoda:____________________________________________
_____________________________________________________________________________
Ugotovljena kakovost vhodnega proizvoda:_________________________________________
_____________________________________________________________________________
Opis reklamacije kakovosti:_______________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Vred. brez DDV
Potrjena vrednost računa
REŠITEV REKLAMACIJE :
____________________
Priloga:
Dostavljeno:
Dobavitelj
Kontrola kakovosti
Vred. z DDV
Direktna
OCENJENA ŠKODA
Opis indirektne škode
Pripravil:
Stop. DDV
Indirektna
ROK IZVEDBE
Vodja PE, Vodja FE
_________________________
GSP-Likvidatura
Nabavna služba
Arhiva izdajatelja reklamacijskega zapisnika eksternih vhodnih proizvodov