Polno besedilo - Univerza v Mariboru

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V
PODJETJU VETERINARSKA BOLNICA PTUJ
d.o.o.
Kandidatka: Slavica Milošič
Študentka rednega študija
Številka indeksa: 81532498
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: marketing
Mentor: dr. Bruno Završnik
Mali Okič, maj, 2006
2
PREDGOVOR
Nabava ima pomembno funkcijo za obstoj posameznika, družine, podjetij in širše družbene
skupnosti. Vsakodnevno se srečujemo z njo, ko nabavljamo dobrine, ki jih potrebujemo za
svoj obstoj in razvoj. V proizvodnih podjetjih praviloma kupujejo surovine in material za
nemoten potek proizvodnje, pri trgovskih podjetjih pa gre za nakup blaga z namenom
nadaljnje prodaje.
Nabavni proces se začne z zaznavo potrebe po določenem materialu. Sledi specifikacija
naročila, naloga katere je podrobni opis vseh uporabnikovih zahtev. Specifikacija zraven
uporabnikovih tehničnih zahtev izraža tudi potrebe po vzdrževanju, zagotavljanju
rezervnih delov, servisiranju. Nabava specifikacija predstavlja podlago za ocenjevanje in
izbor dobaviteljev. Pri vrednotenju ponudb dobaviteljev moramo razlikovati med tehnično
in komercialno presojo. Določimo merila in metode za ocenjevanje dobaviteljev.
Ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev se konča s pripravami na pogajanja. Pogajanja so
zelo zahteven proces in zahtevajo temeljito pripravljene pogajalce. Tudi samo sklepanje
pogodb je precej zahtevno. Plačilnih in dobavnih pogojev, ki jih morajo pogodbe vsebovati
je veliko in se med seboj razlikujejo. Pomembni so tudi dogovori o pogodbeni kazni,
garancijskih pogojih, trgovinske klavzule Incoterms ter poprodajne aktivnosti, ki jih lahko
dobavitelj zagotovi. Ko se poganja končajo in je pogodba podpisana, je potrebno
material/opremo tudi naročiti. Izstavi se pisni dokument, ki mora vsebovati vse bistvene
sestavine predpisane zanj. S samim izstavljenim naročilom pa se delo nabavnega referenta
še ne konča, spremljati mora izvajanje naročila in redno preverjati kako se dobavitelj drži
dogovorjenih pogojev.
Nabavni proces zahteva vsestranskega nabavnega referenta z zadovoljivo izobrazbo,
izkušnjami, ki ima občutek za komercialni vidik nabave in pozna osnove administracije in
logistike. Vsako fazo nabavnega procesa je potrebno izvesti skrbno in sistematično, da
pravočasno, v ustrezni količini, kakovosti in seveda po razumni ceni, dostavimo zahtevani
material notranjemu uporabniku.
Od uspešnosti nabavne funkcije je odvisna uspešnost trgovskega podjetja. Z rastjo podjetja
postaja nabava vse pomembnejša in mora biti tesno povezana z uvajanjem novih izdelkov,
oglaševanjem in pospeševanjem prodaje ter oblikovanjem prodajnih cen.
Podjetja so prišla do spoznanja, da ni več dovolj, če vzpostavijo dobre odnose s svojimi
kupci, ampak je nujno, da se dobro razumejo tudi s svojimi dobavitelji in z njimi
vzpostavijo vzajemno dobre in donosne poslovne odnose. Prihaja do nabavnega trženja,
pri katerem prehaja pobuda na stran nabavnih služb podjetij, ki morajo zagotavljati stalne
in zanesljive nabave po minimalnih stroških. Prihaja torej do medsebojne odvisnosti kupca
in dobavitelja, ki jo rešujeta z dolgoročnim partnerstvom.
V diplomskem delu v začetku obravnavam nabavni proces po fazah ter pomen nabave, kot
ga opredeljujejo teoretiki, kasneje pa nabavni proces in njegovo analizo v podjetju
Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o., v okviru katere deluje trgovina Dr. Zoo.
3
KAZALO
1
1.1
1.2
1.3
1.4
UVOD ....................................................................................................................... 5
Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave................... 5
Namen, cilji in trditve raziskave ........................................................................ 5
Predpostavke in omejitve raziskave................................................................... 6
Uporabljene metode raziskovanja ..................................................................... 6
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.2.9
2.2.10
2.2.11
2.2.12
2.2.13
2.2.14
2.2.15
NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL ....................................................... 7
Pomen in vloga nabave v podjetju ..................................................................... 7
Organiziranost nabavne službe ............................................................................. 8
Zaposleni v nabavi................................................................................................. 8
Nabavni proces po fazah ..................................................................................... 9
Zaznavanje potreb ................................................................................................. 9
Interno naročanje ................................................................................................ 10
Pregled internega naročila.................................................................................. 10
Izdelava specifikacije........................................................................................... 11
Raziskava nabavnega tržišča............................................................................... 11
Nabavna pogajanja ............................................................................................. 13
Izbira dobavitelja................................................................................................. 15
Eksterno naročilo ................................................................................................ 18
Sklepanje nabavnih pogodb................................................................................. 18
Spremljanje izpolnitve naročila........................................................................... 20
Prevzem vhodnih proizvodov............................................................................... 20
Reševanje reklamacij........................................................................................... 21
Ocena nabavnega posla ...................................................................................... 22
Pregled in likvidacija prejetih računov ............................................................... 22
Evidenca in arhiviranje ....................................................................................... 23
2
3
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU VETERINARSKA
BOLNICA PTUJ D.O.O. .................................................................................................. 24
3.1
Predstavitev podjetja Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o. ................................. 24
3.2
Organiziranost, pomen in cilji nabavne službe............................................... 25
3.3
Analiza nabavnega procesa po fazah ............................................................... 25
3.3.1
Zaznavanje potreb ............................................................................................... 25
3.3.2
Interno naročilo................................................................................................... 27
3.3.3
Pregled internega naročila.................................................................................. 27
3.3.4
Izdelava povpraševanja za potencialne kupce ................................................... 28
3.3.5
Raziskava nabavnega tržišča............................................................................... 28
3.3.6
Izbor dobaviteljev ................................................................................................ 29
3.3.7
Eksterno naročilo ................................................................................................ 29
3.3.8
Sklepanje nabavnih pogodb................................................................................. 30
3.3.9
Spremljanje eksternega naročila ......................................................................... 31
3.3.10
Prevzem in pregled vhodnih proizvodov ............................................................. 31
3.3.11
Prejem in likvidacija računa ............................................................................... 32
3.3.12
Evidenca in arhiviranje ....................................................................................... 32
4
SKLEP .................................................................................................................... 33
4
5
SEZNAM LITERATURE..................................................................................... 35
6
SEZNAM VIROV.................................................................................................. 36
5
1
UVOD
1.1
Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave
Nabava je temeljna funkcija v trgovskem podjetju, zraven skladiščenja in prodaje seveda.
Njena naloga je zagotoviti tiste izdelke, ki jih prodaja ponudi kupcem, v zadostni količini,
pravočasno in po ustrezni ceni (nabavna cena neposredno vpliva na možnost prodaje in
donosnost izdelka). Trgovska podjetja so prišla do spoznanja, da je glavni dejavnik trajne
konkurenčne prednosti ponudba zelo kakovostnih in različnih proizvodov. Zato si
prizadevajo oblikovati optimalne sortimente, ki bi naj zadovoljili čedalje zahtevnejše
kupce. Za oblikovanje optimalnih sortimentov ponudbe, pa je bistvenega pomena, da se
zraven prodajnega trga preučuje tudi nabavni trg. Z raziskavo nabavnega trga si podjetje
pridobi aktualne, zanesljive in v prihodnost usmerjene podatke o vrstah in količini
izdelkov, cenah in dobaviteljih.
Podjetje načrtuje nabavo vnaprej z namenom, da določi vrsto in količino proizvodov, čas
nabave ter nabavne pogoje. Pogosto si mora odgovoriti na dve vprašanji:
ƒ ali je načrt nabave podrejen načrtu prodaje,
ƒ ali pa je prodajni načrt hkrati tudi nabavni načrt.
Na obe vprašanji je mogoče odgovoriti pritrdilno le v primeru vrste in količine proizvodov,
čas dobave pa je odvisen od časa prodaje - upoštevati se mora čim krajši čas vezave
denarnih sredstev v zaloge. Načrtovanje nabave daleč vnaprej je zelo tvegano, saj se
navade potrošnikov hitro spreminjajo, zato mora biti nabava pripravljena slediti hitrim
spremembam povpraševanja. Za učinkovito oblikovano nabavno politiko moramo torej
dobro poznati tržne razmere, nabavne pogoje in seveda potrebe, ki jih želimo zadovoljiti;
kajti pri nabavnem trženju je iniciativa na strani trgovskega podjetja, ki dobaviteljem
sporoča, kaj potrebuje in kaj mu naj priskrbijo.
Poslovno okolje se zelo hitro spreminja, podjetje pa lahko preživi in ostane uspešno le, če
je sposobno te spremembe predvideti in se pravočasno odzvati na njih. Ena izmed
osrednjih nalog nabavnega managementa je tako skrb za dobavitelje, še posebej za
odkrivanje in pridobivanje novih. Zaslediti je težnje k dolgoročnim poslovnim odnosom s
poslovnimi partnerji (medsebojna odvisnost, zaupanje, prilagajanje in težnja po ohranjanju
medsebojnega sodelovanja).
1.2
Namen, cilji in trditve raziskave
Namen diplomskega dela je preučiti teoretična znanja na področju managementa nabave,
samega procesa nabave in njegovih faz, ter prikazati praktični vidik procesa nabave v
trgovini Dr. Zoo, ki deluje v okviru podjetja Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o. S pomočjo
spoznanj različnih avtorjev sem skušala predstaviti osnove in izhodišča nabave,
management nabave in nabavni proces po njegovih fazah.
Kot cilj diplomskega dela sem si zastavila preučitev nabavnega procesa po njegovih fazah.
V prvem delu sem preučila proces z teoretičnega vidika, v drugem delu pa z praktičnega na
primeru podjetja Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o.
6
Osnovne trditve, ki veljajo za nabavni proces so:
ƒ Cena ne sme biti nikoli ključni element nabavnega pogajanja.
ƒ Reklamacij blaga je vedno manj.
ƒ Nabavna služba mora vedno razvijati zanesljive alternativne vire dobave, da ne
prihaja do zamud, če se glavnemu dobavitelju kaj zgodi.
1.3
Predpostavke in omejitve raziskave
Nabavna funkcija predstavlja kot poslovna funkcija v podjetju izhodišče reprodukcijskega
procesa. Omogoča torej »proizvodnjo« nove vrednosti, proizvodnjo ter ponudbo koristi za
ciljne skupine odjemalcev na prodajnem trgu. Vsako podjetje si skuša zagotoviti trdno in
stabilno konkurenčno sposobnost pred ostalimi podjetji. Kar pa je zaradi spremenljivih
pogojev poslovanja in zahtev zunanjega okolja težko, saj se morajo podjetja sproti
prilagajati z različnimi kombinacijami proizvodnih tvorcev.
Eden izmed temeljnih pogojev za pisanje diplomskega dela je razpolaganje z čim večjim
številom kakovostnih podatkov in informacij. Pri pisanju diplomskega dela sem podatke
črpala iz domače in tuje literature. Osnovno omejitev vidim pri pisanju praktičnega dela,
kjer sem uporabljala interne vire podjetja; nekateri izmed teh virov predstavljajo poslovno
skrivnost podjetja in do njih nisem imela dostopa.
1.4
Uporabljene metode raziskovanja
V svojem diplomskem delu sem poskušala raziskati pomen nabave v podjetju, njeno
organiziranost, kako uresničuje zastavljene cilje in opisati sam proces nabave v trgovskem
podjetju. Raziskava je osredotočena na nabavni proces v trgovini za male in velike živali
Dr. Zoo, ki deluje v okviru podjetja Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o.
Uporabila sem poslovno raziskavo, v okviru katere pa sem se osredotočila na statično
ekonomsko raziskavo, ki obravnava problem v določenem časovnem obdobju. Skozi
celotno delo sem uporabljala deskriptivni (opisni) in analitični pristop.
V okviru deskriptivnega pristopa sem uporabila:
ƒ metodo deskripcije (opisala sem nabavni proces),
ƒ metodo kompilacije (povzemala sem opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in
rezultate drugih avtorjev).
Pri analitičnem pristopu sem uporabila:
ƒ metodo analize (pri tako sestavljenem procesu, kot je nabava sem preučevala vsak
del posebej in v odnosu do drugih delov oziroma celote),
ƒ metodo sinteze (predstavila sem skupne značilnosti analiziranih delov celote).
Podatke sem zbirala s pomočjo domače in tuje literature, interneta in podatkov, ki sem jih
dobila v podjetju.
7
2
NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL
2.1
Pomen in vloga nabave v podjetju
Nabavna funkcija vključuje proces nakupovanja in sicer opredelitev potreb, izbiro
dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev,
sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Skratka naloga
nabave je, da zagotovi opremo, material, druge potrebščine in storitve ustrezne kakovosti v
zadostnih količinah, po primerni ceni in pravem viru (van Weele 1998, 29; povz. po Aljian
1983, 3). Nabava je ena izmed temeljnih funkcij, kajti brez nje se ne morejo opravljati
druge funkcije v podjetju (v proizvodnih podjetjih funkciji proizvodnje in prodaje, v
trgovinskih podjetjih pa funkcija prodaje). To sicer ne pomeni, da je najpomembnejša, kajti
njeno delovanje je odvisno od aktivnostih drugih funkcij. Pomembnost nabave je odvisna
od razvitosti podjetja, od velikosti in položaja podjetja, od sezonskih gibanj in splošnih
tržnih odnosov.
Potek nabave je zelo pomemben, saj dosega vrednost porabljenega materiala 40-70% vseh
stroškov poslovanja, kar pomeni, da je poslovni izid podjetja v veliki meri odvisen od
uspešnosti nabavnega manegementa. Prepozna nabava povzroča zastoje v proizvodnji in s
tem stroške, prav tako jih pa povzroča predčasna nabava (vezana denarna sredstva, stroški
skladiščenja). Če podjetje uporablja material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki slabše
kakovosti, posledično večji stroški zaradi napak, izmeta, škarta, reklamacij kupcev.
Nabava se po Potočniku (2000, 7-9) sooča s problemom uskladitve treh dejavnikov:
zagotoviti mora visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih, seveda ob čim nižji
vezavi denarnih sredstev in čim manjših nabavnih stroških na enoto nabavljenega
materiala.
Vloga in pomen nabave v trgovini na drobno1
Trgovska podjetja na drobno delujejo kot posredniki med proizvajalci, trgovinami na
debelo in končnimi porabniki. Nabavljeno blago prodajo končnim porabnikom v manjših
količinah primernih za potrebe posameznega gospodinjstva. Primerjava nabave trgovskih
podjetij z nabavo proizvodnih podjetij kaže naslednje razlike:
¾ Razmišljanje o najnižjih možnih stroških: temeljni razlog za nabavo v trgovini je
prodaja – ne glede na to, kaj je kupljeno, se mora to prodati. Prihodki od prodaje,
marže in stroški so temeljne informacije za oblikovanje nabavnih odločitev.
¾ Ponudba izdelkov: trgovska podjetja oblikujejo zelo široko ponudbo izdelkov (več
kot 100.000 različnih postavk), zato morajo oblikovati učinkovit informacijski
sistem, ki jim omogoča obvladovanje celotnega blagovnega toka. Nabava in
prodaja sta si časovno precej blizu, zato lahko hitro izločijo iz prodaje tiste izdelke,
ki jih kupci ne sprejemajo tako kot so pričakovali.
¾ Nabava po dobaviteljevih specifikacijah: podjetja nabavljajo to kar ponujajo
dobavitelji. Velik del nabavnega sortimana sestavljajo standardni izdelki, zato
lahko trgovsko podjetje hitreje in lažje zamenja dobavitelje, pa tudi sedanje izdelke
lažje nadomesti s podobnimi izdelki drugih dobaviteljev.
1
Povzeto po Potočniku (2002a, 283).
8
2.1.1 Organiziranost nabavne službe2
Organiziranje nabave temelji na delitvi dela, ki omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in
standardizacijo posameznih opravil. Organizacijsko strukturo nabave sestavljajo delovna
mesta, ki se povezujejo v delovna področja, ta pa v oddelke in službe. Organizacijska
struktura se razlikuje med posameznimi podjetji in je odvisna predvsem od velikosti
podjetja, gospodarske panoge, prostorske lokacije podjetja in načina proizvodnje. Na
organizacijske oblike nabave vplivajo tudi notranji dejavniki (značilnosti materiala,
sortiment materiala, strokovnost kadra, tehnološki proces in tehnična opremljenost,
finančna moč podjetja) in zunanji dejavniki (dobavitelji, nabavne poti, položaj na
nabavnem trgu, predpisi, lokacija podjetja).
Glede na način vodenja nabavne službe lahko nabavno poslovanje organiziramo:
¾ Centralizirano: takšen način omogoča večjo tržno moč podjetju, skriva pa
nevarnosti povezane s togim in počasnim reagiranjem na hitre spremembe na
nabavnem trgu oz. povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih
obratih.
¾ Decentralizirano: takšno poslovanje je bolj tržno prilagodljivo, vendar zaradi
manjše tržne moči praviloma dražje.
¾ Veliko podjetij izbere kombinirano obliko, ki izkoristi prednosti obeh (Baily 1998,
53): s sodobno informacijsko in komunikacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo
na trgu, se podjetje lahko izogne pastem centralizacije in decentralizacije.
2.1.2 Zaposleni v nabavi
Uspešna nabava je v veliki meri odvisna od ljudi, ki so zaposleni v njej, kljub velikemu
prispevku računalnika v vseh dejavnostih. Odvisna je od sposobnosti, znanja in naporov
osebja. Tako je torej potrebno veliko pozornosti posvetiti pridobivanju in selekciji osebja.
Nabava danes vključuje bolj kompleksne in zahtevne naloge, zato je potrebna visoka raven
pristojnosti in sposobnosti nabavnega osebja. Da bi obvladovali zahtevne naloge, je v
večini primerov potrebna višja oz. visoka izobrazba in nekaj let prakse. Človeški viri
postajajo tako ključno konkurenčno orodje organizacij, ki se pripravljajo na izzive tretjega
tisočletja.
Pri planiranju programa usposabljanja morajo po Završniku (Društvo
ekonomistov 2000, 51) managerji preučiti potrebe in želje vsakega posameznika, ki v
programu sodeluje. Samo dobro motivirani in seveda ustrezno nagrajeni nabavniki bodo
kos nalogam na področju nabave.
Uspešna vključitev novih sodelavcev v nabavno službo zahteva natančno opredelitev
delovnih postopkov in je zato pogosto vezana tudi z začetnim strokovnim usposabljanjem
novih nabavnih referentov. Nabavna služba temelji na količinskem (objektivna ocena, ki
izhaja iz minimiziranja nabavnih stroškov na enoto nabavljenega materiala) in
kakovostnem (diagnostične analize, s pomočjo katerih ugotavljamo uspešnost delavca po
vseh sestavinah nabavnega poslovanja) vrednotenju zaposlenih v nabavi (Potočnik 2002a,
2
Povzeto po Potočniku (2000, 12-14).
9
188). Završnik (2001, 26) pravi, da noben način vrednotenja sam zase ne daje jasnih
rezultatov, združitev obeh pristopov pa nudi bolj uravnoteženo in popolno sliko.
2.2
Nabavni proces po fazah
2.2.1 Zaznavanje potreb
Nabavni / nakupni proces v podjetju se začne z zaznavo problema ali potrebe, ki jo je
mogoče zadovoljiti z nabavo določenega izdelka ali storitve. Izdelavni material zahtevajo v
proizvodnji, pomožni material v skladišču, trgovsko blago pa prodajni oddelek. Če podjetje
vodi zalogo materiala po točki naročanja, se zaznava potrebe sproži avtomatično, ko
količina materiala pade na točko signalne zaloge. Vodje posameznih oddelkov morajo
poznati potrebe svojih oddelkov, obseg in čas, ki je potreben za njihovo nabavo.
Zaznavo potrebe lahko spodbudijo notranji ali zunanji dražljaji (Kotler 2004, 228-229).
Notranji dražljaji: zaloga materiala se zniža na signalno zalogo; podjetje se na primer
odloči razviti nov izdelek in potrebuje novo opremo in materiale; pokvari se stroj in
potrebni so novi sestavni deli; nabavljeni material ne izpolnjuje zahtev, posledično podjetje
išče novega dobavitelja. Zunanji dražljaji: poslovni sejmi, oglasi, prodajni predstavniki, ki
ponujajo boljši izdelek ali nižjo ceno.
Veliko podjetij se sooča s vprašanjem »narediti ali kupiti«. Glavni dejavnik, ki vpliva na
odločitev narediti ali kupiti, je višina stroškov, ki nastanejo zaradi ene ali druge odločitve.
Podjetje pa mora pri tem upoštevati tudi druge dejavnike (Završnik 2000, 30): stroški,
zmožnosti, kapacitete, kontrola, odvisnost, fleksibilnost, fiksni stroški, potrebno znanje,
količina, obseg, dolgoročna pričakovanja, zaposlenost, tajnost, potencialna konkurenca,
investicije, zanesljivost dobave. Podrobneje opisanega problema ne bom analizirala in bom
za diplomsko delo predpostavila, da bomo potreben material nabavljali pri dobaviteljih.
Pomembno je da se v nabavnem oddelku opredelijo pristojnosti in odgovornosti glede
naročanja materiala. Nabave, ki so neobičajne ali pa velike vrednosti, se ponavadi izvedejo
s posebnim postopkom. V takih primerih se uporabljajo tudi posebni dokumenti, ki jih
podpisujejo vodilni ljudje v podjetju. Preden se material naroči je potrebno preveriti
obstoječe zaloge v skladišču, pa tudi presežke želenega materiala drugih oddelkov v
podjetju.
Po spoznanju potrebe kupec določi splošne značilnosti izdelka in potrebno količino. Za
standardno blago je to preprost postopek, pri nestandardnih izdelkih pa se mora nabavnik
pri opredelitvi lastnosti, kot so zanesljivost, trajnost in cena posvetovati z inženirji ali
uporabniki. Nabava mora sodelovati pri predvidevanju potreb z ostalimi funkcijami
podjetja (proizvodnjo, prodajo, razvojem, financami in računovodstvom), prav tako pa jih
mora obveščati o dobavnih rokih materialov po katerih povprašujejo, ter jih obveščati tudi
o morebitnih spremembah za standardizirane materiale.
Poseben problem pri spoznavanju potreb predstavljajo po Završniku (1997, 10) nujne in
majhne potrebe. V podjetjih lahko zasledimo navadno večje število nujnih potreb.
10
Upravičene pa so samo tiste, ki jih zaradi nenadnih sprememb na prodajnem trgu ali višje
sile in nepredvidljivih večjih okvar na strojih ali opremi, ni bilo mogoče predvideti.
Neupravičena nujna naročila pa so posledica napačno vodene politike zalog, slabega
planiranja proizvodnje, nezaupanja v pravočasne dobave in navade označevanja internih
naročil z »nujno« ali »hitro«. Ne glede na vzroke so takšna naročila draga.
Majhna naročila so stalni problem v podjetjih, saj znaša 70% vseh internih naročil le 10%
celotne vrednosti vseh naročil. Za njih je značilno, da so stroški nabave, v primerjavi z
vrednostjo naročila relativno visoki. Druga značilnost pa je, da je pomanjkanje takšnega
materiala lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost le-tega materiala.
2.2.2 Interno naročanje3
Interno naročilo je interni pisni dokument o potrebi materialov, surovin, polizdelkov,
storitev, itd. Je interni dokument, ki ga izpolnijo notranji uporabniki in ni namenjen
eksterni uporabi. Izstaviti ga je potrebno v dveh izvodih: izvirnik dobi nabavni oddelek
(namenjen za nadaljnjo uporabo), kopijo zadrži naročnik (ročni izpis ali računalniški izpis
v arhivu).
Na internem naročilu ne smejo manjkati naslednje informacije: datum, številka naročila
(identifikacija), naziv oddelka, ki naroča, konto (za obremenitev), natančen opis želenega
materiala in količine, datum potrebe materiala, posebna navodila za prevoz in podpis
izdajatelja zahtevka (interni naročnik).
Izmed teh informacij je najpomembnejša natančna opredelitev želenega materiala, zato je
potrebno zagotoviti enotno označevanje želenih vrst materiala (pomagamo si z ustrezno
nomenklaturo, s spiskom materialov, ki jih nabavljamo, s katalogom materialov na zalogi).
2.2.3 Pregled internega naročila
Vsako interno naročilo, ki prispe v nabavo, mora vodja nabave skrbno pregledati in
ugotoviti če obstaja alternativni material, ki bi zadovoljil to potrebo, v skladišču oziroma
če je presežek tega materiala v katerikoli drugi enoti podjetja. Če alternativni material
obstaja, vodja nabave interno naročilo zadrži in se o zadovoljitvi izkazane potrebe
pogovori z uporabnikom. Pri pregledu internega naročila mora vodja nabave ugotoviti tudi
ali je podpisnik pooblaščen za naročilo in ali so finančna sredstva zagotovljena. Posebno
pozornost pa mora nameniti kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega
časa. Dobro opravljen pregled internega naročila že na začetku nabavnega procesa
pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev.4
3
4
Povzeto po Završnik (2000, 49-50).
Povzeto po Završnik (2000, 50).
11
2.2.4 Izdelava specifikacije
Specifikacija podrobno opisuje material, polizdelke in sestavne dele, ki so potrebni pri
proizvodnji nekega izdelka. Vsebuje natančen tehnični opis (po potrebi dopolnjen z risbo
ali načrtom) sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti materiala potrebnega za
proizvodnjo. Njena izdelava je nujno potrebna vse nestandardizirane materiale in dele, ki
se nabavljajo. Je pomembno sredstvo komunikacije med proizvodnjo in nabavo na eni ter
nabavo in dobavitelji na drugi strani. Je informacija, ki dobavitelju natančno sporoča, kaj
želi podjetje pri njem nabaviti (Završnik 2000, 50).
Specifikacija materiala po Potočniku (2002a, 169) obsega tri stopnje:
ƒ sestavljanje funkcionalne specifikacije (funkcije materiala),
ƒ oblikovanje podrobne tehnične specifikacije (tehnične značilnosti materiala),
ƒ opredelitev specifikacij za logistiko in vzdrževanje (način dostave, zahteve glede
vzdrževanja in storitev povezanih z materialom).
Prednosti funkcionalne specifikacije (van Weele 1998, 73):
ƒ morebitnim dobaviteljem damo možnosti, da izkažejo svoje strokovno znanje,
ƒ možnosti uporabe novih tehnologij, ki jih kupec ne pozna,
ƒ določitev meril, ki jih lahko uporabimo za vrednotenje vseh načinov sestavljanja
specifikacije.
Proizvodna podjetja so zaradi varnosti uvedla postopek potrditve specifikacije – preden jo
pošljejo dobavitelju jo mora potrditi nabavni oddelek. Tako naj ne bi prihajalo do
nesporazumov. Izkušnje pa kažejo, da se s potrditvijo specifikacije prihrani precej časa.
Tehnične spremembe med samim proizvodnim postopkom se obravnavajo kot postopek za
spremembo naročila. Nabavni referent mora poskrbeti, da dobavitelj dobavi material, ki je
skladen z zadnjo specifikacijo, ki mu jo je poslal. Najboljša praksa je, če dobavitelji
potrdijo vsako spremembo.
Podjetje mora natančno določiti, kdo lahko izdaja zahtevke nabavni službi, da naroči
določeno vrsto materiala / storitve. Koristno je določiti tudi vrednostno omejitev naročila
za posamezno raven odločanja in osebo, ki ima pooblastila za nujna naročila materiala. S
tem se podjetje izogne tveganju, da bi naročili material v preveliki količini (Potočnik
2002a, 169).
2.2.5
Raziskava nabavnega tržišča
Raziskava nabavnega trga je sistematično zbiranje, klasificiranje in analiziranje podatkov,
ki potem predstavljajo osnovo za kakovostne nabavne odločitve (Leenders, Fearon in
England 1989, 429). Pogoj za uspešno nabavo je dobro poznavanje nabavnega tržišča, to je
dobaviteljev in njihove ponudbe. Skupaj s prodajno službo mora nabava določiti sortiment
izdelkov, ki ga bo nabavljala – to je izhodišče raziskave. Žal izvajajo to raziskavo le
največje trgovske organizacije, ki imajo usposobljene raziskovalce in lahko pokrijejo
sorazmerno zelo visoke stroške raziskav. Za odločanje o nabavi je nujno, da trgovska
12
podjetja raziščejo: stanje na nabavnem trgu, značilnosti dobaviteljev, nabavne poti,
ustreznosti izdelkov, konkurenco na nabavnem trgu, nabavne pogoje (cene, roke dobave in
roke plačila) (Potočnik 2001a, 84).
Iskanje ponudb5 je prvi nabavni postopek, kadar se kupec in dobavitelj ne poznata, če
kupec išče nov material ali gre za nabavo večje količine materiala. Na podlagi ugotovitev
raziskav tržišča bo nabavni oddelek iskal ponudbe pri tistih dobaviteljih, ki ponujajo želeni
material. Pri iskanju ponudb mora nabavni oddelek natančno opredeliti vrsto in kakovost
materiala ter dobavne in plačilne pogoje; odločiti pa se mora tudi ali bodo iskali ponudbe
samo pri proizvajalcih materiala ali tudi pri posrednikih.
Pred iskanjem pa morata nabava in tehnična služba urediti še naslednje zahteve glede
materiala: vrsto in kakovost materiala, ki ustreza potrebam proizvodnje; količino
vsakokratnega naročila, ki mora biti usklajena z ekonomično količino naročila; čas porabe
materiala zaradi določitve dobavnih rokov in prioritete posameznih vrst materiala za
proizvodnjo.
Do ponudb lahko pridemo po različnih poteh: na obisku pri dobavitelju, na sejmih, pisno
iskanje ponudb pri vseh možnih dobaviteljih (objava licitacije) ali neposredno pri vnaprej
izbranem dobavitelju, telefonično iskanje, katalogi dobaviteljev (manjša naročila) in
seveda preko svetovnega spleta. Podjetje ne išče ponudb, kadar je dobavitelj monopolist,
prav tako pa zelo redko išče ponudbe za nujna naročila.
Ponudba mora vsebovati bistvene sestavine bodoče prodajne pogodbe (količina, cena,
kakovost, plačilni pogoji, dobavni rok, dobavni pogoji, zahtevane garancije…) in seveda
opcijo do kdaj ponudba velja.
Analiza ponudb6 pomeni, da mora nabavni oddelek vse prejete ponudbe urediti, ugotoviti
ali vsebujejo vse zahtevane podatke in ali so med seboj primerljive. Primerjava ponudb je
formalna, kadar primerjamo skladnost ponudbe z našim povpraševanjem, njeno popolnost
in razumljivost; ter vsebinska, kadar preračunavamo različne količinske podatke iz ponudb
na skupni imenovalec (npr. cena prosto skladišče kupca). Pri analizi ponudb je pomembno
primerjati še: kakovost, dobavne roke, zanesljivost dobave, …, tveganja v zvezi z lokacijo
dobavitelja (tuji dobavitelji) ter boniteto dobavitelja. S primerjavo posameznih postavk v
ponudbah ugotavljamo prednosti in slabosti posameznih dobaviteljev. Dejansko razliko
med ponudbami lahko ugotovimo le z nabavno kalkulacijo.
Nabavno kalkulacijo7 izdelamo tako, da pri tem upoštevamo vse nabavne stroške, ki
nastajajo pri posameznem dobavitelju: fakturna cena dobavitelja (zmanjšana za popuste),
stroški dostave (prevoz, zavarovanje), stroški manipulacije materiala v času dostave
(nakladanje, prekladanje, razkladanje). Iz nabavnih stroškov preračunamo nabavno ceno na
enoto materiala. Seveda pa je pomembno poleg nabavne cene upoštevati še: kakovost
materiala, dobavne roke in pogoje ter rok in način plačila. Kakovost materiala je praviloma
povezana s ceno. Ob enaki cenovni postavki izberemo dobavitelja, ki ponuja boljšo
kakovost materiala.
5
Povzeto po Potočniku (2002a, 169-170).
Povzeto po Potočniku (2000, 85).
7
Povzeto po Potočniku (2002a, 170-171).
6
13
Popusti zmanjšujejo fakturno ceno in s tem nabavne stroške – posledično: odjemalec
poskuša izkoristiti popuste, prav tako pa tudi dobavitelj, ki želi z njimi prepričati
odjemalca v večja naročila. Dobavitelji običajno ponujajo štiri vrste popustov: količinski
rabat (praviloma progresiven za nakup večje količine), »zvestobni« rabat (povezan je z
dolgoročnim poslovnim sodelovanjem), sezonski rabat (popust za stimuliranje nakupa v
obdobjih zmanjšane prodaje –omogočajo dobavitelju enakomernejšo proizvodnjo v mrtvi
sezoni), funkcijski rabat (odobravajo ga proizvajalci trgovcem na debelo in na drobno za
izvajanje posebnih prodajnih akcij).
Poleg zgoraj navedenih popustov se pri kalkulaciji upošteva tudi plačilni popust ali skonto
za plačilo pred dogovorjenim rokom. Če je npr. običajni rok plačila 60 dni in obrestna
mera letno 12%, lahko podjetje pri 2% skonta za plačilo v 15 dneh s skonti pridobi
približno 18% letno. Ta primerjava kaže pomemben pomen popustov za prispevek nabave
k donosnosti poslovanja podjetja.
2.2.6 Nabavna pogajanja
Izbrani ponudi sledi nabavno pogajanje. To se lahko nanaša na posamezne ali vse sestavine
ponudbe. Komercialni in pravni pogoji se zaradi različnih običajev, poslovne kulture
podjetja, tržnih razmer, značilnosti materiala pogosto razlikujejo, zato ovirajo uporabo
standardnih obrazcev pogodb. Sama pogajanja in sklepanje pogodb sta jedro nabavnega
poslovanja. Dobavitelj in odjemalec morata pri tem upoštevati naslednja načela: ravnati
morata kot »dober gospodar«, spoštovati zakonitosti, upoštevati veljavnosti pogodb,
poslovati po dobrih poslovnih običajih, izpolnjevati sodne in arbitražne sklepe v podobnih
primerih. Nabavni referenti porabijo več kot 20% svojega časa za pripravo in dejansko
pogajanje z dobavitelji. Poznavanje pogajalskega procesa in pogajalskih spretnosti je za
nabavnika nujno zlo, saj se le tako lahko upre pogosto dobro izurjenemu dobavitelju.
Pomembno je spoznanje, da se pogajanja ne nanašajo samo na ceno, ampak na vse prvine,
ki so pomembne za sklenitev dogovora. Izkušnje v številnih podjetjih kažejo, da so
vprašanja, kot so kakovost in zanesljivost dobave, pa tudi poprodajne storitve, pogosto
pomembnejše kot cene in plačilni pogoji (Potočnik 2000, 87).
Pogajanja8 lahko opredelimo kot proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami,
v katerem sta obe oz. vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi
dosegle skupno sprejemljivo rešitev. Da so nakupi uspešni, moramo po Završniku (2001,
3) pogajanja uporabljati v njihovem najširšem pomenu, kot proces sprejemanja odločitev.
To pomeni, da so pogajanja proces načrtovanja, vodenja in analiziranja, ki ga uporabljata
kupec in prodajalec, da dosežeta sprejemljiv sporazum.
Pogajanja so proces v katerem je potrebno razlikovati vsaj štiri stopnje:
1. Priprave na pogajanja: strokovnjaki za pogajanja jih označujejo kot kritično fazo v
pogajanjih. Pomen priprav je takšen, da velja načelo: »Nepripravljeni pogajalci ne
smejo na pogajanja.« To je na videz v nasprotju z dejstvom, da ljudem vse bolj
8
Povzeto po Kavčiču (1998, 315-339).
14
primanjkuje časa. Vendar pa je to zahtevo potrebno upoštevati, kajti slaba
pripravljenost ene ali druge strani: bistveno podaljšuje pogajanja v celoti; povečuje se
verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja; zmanjšuje se verjetnost, da bomo
dosegli zastavljeni cilj; povečuje se tudi verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna,
zapletena in da bo stranka, ki je manj pripravljena ali celo nepripravljena, poganja
izgubila.
Priprave na pogajanja obsegajo (Markič, Strniša, Tavčar 1993, 5-42):
ƒ določitev ciljev (z njimi določimo vsebino pogajanj, pri količinskih ciljih določimo
pogajalski interval I – idealno, Z – zadovoljivo, M – minimalno);
ƒ izbiro pogajalske strategije (dobim-dobim, dobim-izgubim, izgubim-izgubim);
ƒ zbiranje informacij (informacije o predmetu pogajanj, informacije o nasprotni
stranki);
ƒ določitev pogajalske skupine (pogajalec sam ali skupina);
ƒ določitev o času pogajanj (ključna variabla pogajanj);
ƒ določitev kraja pogajanj (pri nas, pri dobavitelju, na nevtralnem terenu),
ƒ določitev pristojnosti pogajalcev (ali lahko odločajo sami ali morajo pred
sklenitvijo sporazuma dobiti soglasje nadrejenih);
ƒ odločitev o javnosti ali tajnosti pogajanj (tajna so takrat kadar bi javna pogajanja
povzročila škodo pogajalskemu procesu).
2. Začetek pogajanj je takrat ko se pogajalski strani prvič uradno srečata. Pri tem je
pomembno ustvarjanje začetega vtisa – prvi vtis je zelo pomemben in mogoče ga je
narediti samo enkrat; njegovo spreminjanje med pogajanji zahteva precej časa in
napora. S pomočjo prvega vtisa nasprotni strani pokažemo, kako resno jemljemo
pogajanja, kakšen pomen jim pripisujemo in kako smo se na njih pripravili. Glavne
sestavine začetka pogajanj pa so naslednje: medsebojno spoznavanje strank, določitev
dnevnega reda, predstavitev začetnih pozicij obeh pogajalskih strank, ugotovitev
pristojnosti in pooblastil.
3. Proces iskanja sporazuma lahko označimo kot pogajanja v ožjem smislu. Če ni
konfliktov, če obe strani pristajata na zahteve nasprotne strani, so pogajanja lahko zelo
kratka. Če pa obe strani zavračata predloge nasprotnikov, so pogajanja prav tako zelo
kratka, saj sporazum ni mogoč. Proces iskanja sporazuma lahko torej opišemo kot neko
minimalno pripravljenost obeh strani, da pride do sporazuma.
Sam proces iskanja sporazuma je mogoče razčleniti na vsebinsko in metodološko stran. Pri
vsebinski plati gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov različnih stopenj, za
posredovanje teh predlogov, presojanje predlogov nasprotne strani, za povezovanje
posameznih predlogov v pakete, za mešetarjenje (dam, če ti daš) in seveda končno
oblikovanje sporazuma. Po metodološki plati pa gre za prepričevanje, za popuščanje
oziroma dajanje koncesij, za spraševanje, uporabo taktik…
Najpomembnejše taktike pogajanj so (van Weele 1998, 335 – 336):
ƒ Vzemite ali pustite: ena stran vsiljuje svoje pogoje drugi strani, ne da bi pri tem
popuščala.
15
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Vzbujanje zaskrbljenosti: prijateljsko vzdušje, vendar pogajanja ostajajo
nedorečena in dobavitelj lahko izrabi vse svoje sposobnosti, da doseže zase
ugodnejši posel.
Kitajski prijem: kupec izjavi, da je dogovor z dobaviteljem mogoč takoj, ko bo rešil
manjši problem. Dogovorili so se o ceni, vendar kupec nato obvesti prodajalca, da
mora ta poskrbeti za prevoz in plačati prevozne stroške. Praksa kaže, da so
dobavitelji v tej fazi pripravljeni na precejšnje popuščanje.
Dražba – holandska ali kitajska: dražba navzdol, pri kateri dobavitelji postavijo
najvišjo ceno in jo postoma znižujejo, dokler predmeta ne prodajo. Kupec lahko s
to taktiko o dobaviteljih zbere veliko podatkov, vendar je pomembno, da istočasno
preveri njihovo verodostojnost.
Dobri in zli: to taktiko pogosto uporabljajo prodajalci rabljenih avtomobilov, da bi
zameglili pričakovanja druge strani glede izida pogajanj.
V praksi poteka proces pogajanja v štirih fazah (Potočnik 2002a, 175):
¾ Preučevanje: pogajalca se skušata spoznati in odkriti obojestranske interese in
namere.
¾ Ocenjevanje: presojajo se informacije prejete od druge strani.
¾ Pogajanje: pogajanje v pravem pomenu besede.
¾ Povzemanje: povzamemo kar je dogovorjeno, da ne bi kasneje nastali nesporazumi
v zvezi doseženimi rezultati pogajanja.
Pogajanja je potrebno enkrat končati – vprašanje kdaj in kako. Pojavita se dve dilemi: prva
pravi, ali ni še prezgodaj za zaključevanje, ker bi od nasprotne strani lahko še kaj pridobili;
po drugi strani pa, ali ne kaže čim prej končati, da ne bo nasprotna stran še kaj iztisnila iz
nas. Zato morajo biti pogajalci usposobljeni, da prepoznajo pravi trenutek za zaključitev
pogajanj. Za zaključevanje je nujno, da sta se stranki sporazumeli o glavnih temah, in sicer
tako, da sta obe čimbolj zadovoljni. Kdor prvi ponudi zaključek, diktira tempo.
4. Sporazum (napisan akt o rezultatu pogajanj) je cilj, zaradi katerega smo se pogajali. V
sporazumu mora biti natančno določeno: kaj je vsebina sporazuma; za koga sporazum
velja; kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati; kaj je kdo dolžan narediti za
uresničevanje sporazuma; posledice za kršitelja sporazuma; določena je tudi skupina ali
organ za kasnejše reševanje sporov ali za razlago posameznih določil sporazuma. Ko je
dosežen sporazum je potrebno pogajanja še formalno zaključiti. To je navadno
slovesen akt, ki ga pogajalci opravijo sami, pogosto pa to naredijo nadrejene avtoritete.
2.2.7 Izbira dobavitelja9
To je najpomembnejša faza procesa nabave in je ključnega pomena za uspešno poslovanje
podjetja. Od pravilne izbire je odvisna kakovost in cena materialne preskrbe. Pojavlja se
vprašanje, kakšen oziroma kateri je najboljši dobavitelj. Najboljši je tisti, ki zagotavlja
konstantno kakovost svojih proizvodov oz. storitev, jih dobavlja oz. opravlja v
dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam strank, ima dostopne oz. konkurenčne
9
Povzeto po Završniku (2004, 53-55, 109-115).
16
cene, dobro logistično podporo, hitro in kvalitetno odpravlja napake ter zagotavlja ustrezne
poprodajne aktivnosti. Proces presoje in izbire se razlikuje tudi glede na to, ali gre za
rutinsko nabavljanje ali pa gre za nabavo novega materiala. Pri rutinski nabavi naročimo
material pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za
zadovoljivega pri prejšnjih nabavah. Kadar pa podjetje kupuje proizvode / storitve prvič, je
tveganje večje, zato potrebuje več informacij o potencialni dobaviteljih in uporablja merila,
na podlagi katerih vrednoti in izbira dobavitelje.
Izbira dobaviteljev je povezana z oblikovanjem prodajnega sortimenta, ki odločilno vpliva
na to, s katerimi dobavitelji bo sodelovala nabavna služba. Odločitve o izbiri dobaviteljev
se nanašajo na njihovo število, lokacijo, možno trajno poslovno sodelovanje ali recipročno
poslovanje. Alternativa eden ali več dobaviteljev za določen material je večna dilema
nabavnikov. V preteklosti so poudarjali več dobaviteljev, kar naj bi dobavitelju omogočilo
večjo preglednost nad cenami in večjo varnost oskrbe. Temu pa nasprotuje oskrbovanje
pri enem viru (podjetje naroča material pri enem dobavitelju, zaradi posebnega razloga,
čeprav ima na voljo tudi druge vire) in izključno oskrbovanje (podjetje nabavlja material
pri monopolistu: plin, voda, električna energija) (Potočnik 2002b, 132). Gadde (1993, 46)
meni, da so glavni razlog za zmanjšanje števila dobaviteljev boljše možnosti pri
sodelovanju s preostalimi.
Trgovsko podjetje se odloči za enega samega dobavitelja za posamezni izdelek v
naslednjih primerih: ko je obseg nabave premajhen za več kot enega dobavitelja, ko ima
dobavitelj patent ali licenco za določeno vrsto izdelkov, ko zaradi kakovosti izdelkov želi
ravno določenega dobavitelja in kadar uvaja lastne blagovne znamke (npr. Mercator, Spar,
Tuš). Velika pomanjkljivost takšnega oskrbovanja je povečana soodvisnost obeh
vključenih podjetij (Potočnik 2001a, 91). Veliko podjetij se odloči za več dobaviteljev, da
se izognejo odvisnosti od enega samega in lahko primerjajo cene in zmogljivosti
konkurenčnih dobaviteljev. V tem primeru podjetje opravi 60% naročil pri glavnem
dobavitelju ter po 30% in 10% pri dveh drugih (Završnik 2000, 53).
Selekcija in prava poslovna politika do pravih dobaviteljev je ključ za doseganje želene
stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, optimalnih cenah, potrebni stopnji tehnične
pomoči in želeni stopnji storitev. Da bi vse to dosegel mora kupec:
ƒ razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev,
ƒ skrbno izbrati potencialne dobavitelje in preučiti ali lahko postanejo dobri poslovni
partnerji,
ƒ odločiti se za pravilne metode izbiranja dobaviteljev,
ƒ izbrati primerno skupino strokovnjakov za to nalogo,
ƒ zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane
kakovosti nabavnih dobrin in seveda po ustrezni ceni.
Pogoj za pravilno izbiro je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev.
Izbira pa je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja, ki vsebuje naslednje
stopnje:
ƒ vodja nabave mora upoštevati vse razpoložljive informacije o dobaviteljih,
ƒ nato mora določiti merila izbirnega procesa skupaj s predstavniki posameznih
funkcij v podjetju,
ƒ sledi zbiranje eksplorativnih informacij, da se izločijo neprimerni kandidati,
17
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
preučijo se potencialno ustrezni dobavitelji na osnovi pripravljenih vprašalnikov,
pregled odgovorov na vprašanja,
obisk skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi zbranih informacij najbolje
zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje,
skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.10
V preteklosti so podjetja kot merilo pri ocenjevanju uporabljala le ceno, kasneje pa še
kakovost in dobavni rok. Danes podjetja ocenjujejo dobavitelje z večjim številom meril,
uporabljajo tudi različne metode za ocenjevanje dobaviteljev. Dejavnikov, ki vplivajo na
izbiro je veliko, razlikuje pa se tudi njihova pomembnost za različne dobrine. Kriteriji za
izbiro dobaviteljev so (Završnik 2000, 52): kakovost materiala, cena, izpolnjevanje
dobavnih rokov, redne dobave dogovorjenih količin, dobavni in plačilni pogoji, proizvodne
zmogljivosti, zaloge dobavitelja, servis (pred in po nabavi), image, finančna moč, kulanca,
fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin, možnost recipročnih poslov,
trajna poslovna povezava.
Po določitvi meril lahko podjetje dobavitelje razvrsti v tri skupine dobaviteljev: zelo dober
(uvrstijo jih v listo odobrenih dobaviteljev); pogojno dober (odvisno od materiala, ki ga
ponujajo); slab dobavitelj (z njimi naj ne bi sklepali poslov). Dobavitelje, ki niso izbrani,
moramo obvestiti o razlogih za zavrnitev njihove ponudbe. Problem nastane le pri
specifičnih surovinah, materialih, ki jih podjetje nujno potrebuje za svoje delovanje. Te
dobrine pogosto onemogočajo, da bi jih kupovali samo pri izbranih dobaviteljih.
Geografska koncentracija surovin, omejen izbor prevoza, velike količine ter visok delež
transportnih stroškov v nabavi materiala so praviloma glavni razlogi za odstopanja.
Kompromisi se zato sklepajo v prid manj zanesljivim dobaviteljem.
Izbira dobaviteljev ne bi smela trajno veljati. Podjetje se mora vedno ozirati za takšnimi
dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo njegovim potrebam in željam. Z
naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v dobavni verigi podjetja se povečuje tudi potreba
po objektivni oceni njihovega poslovanja in to na dolgi rok.
Prednosti, ki jih nudi ocenjevanje dobaviteljev:
ƒ večja preglednost nabavnih odločitev,
ƒ zmanjšanje tveganja pri oskrbi,
ƒ povečanje konkurence med dobavitelji,
ƒ načrtno pridobivanje in opuščanje dobaviteljev,
ƒ izogibanje neracionalnim odločitvam,
ƒ zagotavljanje know-howa.
Ocenjevanje dobavitelja lahko poteka na štirih ravneh (Potočnik 2001b, 212):
ƒ raven izdelkov: osredotočimo se na izboljšanje kakovosti materiala, uporabljenega
za izdelke in njihovo oblikovanje;
ƒ procesna raven: predmet kontrole je dobaviteljev proizvodni proces;
ƒ raven zagotavljanja kakovosti: predmet kontrole niso samo postopki, temveč tudi
dobaviteljevo celovito obvladovanje kakovosti;
10
Podrobnejši opis postopka izbire dobaviteljev je naveden v literaturi Završnika iz leta 2004.
18
ƒ
raven podjetja: preverjajo se finančni vidiki in usposobljenost dobaviteljevega
vodstva.
Vseh dobaviteljev ni mogoče ocenjevati z enako intenzivnostjo. Zato jih je potrebno
razdeliti po pomembnosti po naslednjih merilih: promet z dobaviteljem, pomen nabavne
dobrine, tveganje na specifičnih nabavnih trgih.
Dobavitelji so naši poslovni partnerji zato jih je potrebno obvestiti o tem, da bodo
vključeni v proces ocenjevanja in izbora dobaviteljev. Obvestimo jih tudi o naših
pričakovanjih glede njihovega poslovanja. Prav tako pa jim moramo sporočiti dosežene
ocene in jih seznaniti s standardi in metodami, ki jih uporabljamo pri ocenjevanju.
2.2.8 Eksterno naročilo
Po izboru najboljšega dobavitelja sledi naročilo. Gre za konkretno nabavno akcijo, kjer
pride do neposrednega poslovnega kontakta z dobaviteljem in predstavlja tudi dejansko
pravno obveznost. Naročilo je pisni dokument, ki prenese zahteve in želje kupca do
dobavitelja. Čim bolj precizno so zajeti vsi pogoji tem manjša je verjetnost poznejših
sporov. Pametno je, da dobavitelj potrdi vsebino vsakega naročila (Kaltnekar 1993, 206207).
Poglavitne sestavine naročila so (van Weele 1998, 92): podatki o dobavitelju, opis izdelka,
cena na enoto, število enot, naslov dostave, naslov, kam naj se pošlje račun. Završnik
(1997, 14) pa v primerjavi z zgoraj navedenim avtorjem dodaja naslednje sestavine
naročila: tekočo številko naročila, datum naročila, plačilne pogoje in posebne določbe.
Naročilo ni hkrati tudi prodajna oz. nabavna pogodba. Običajno je s pogodbo določena
skupna količina, delne količine pa kupec naroča z naročilom, ki mora biti po vsebini
usklajeno s pogodbo. Če dobavitelj prejme naročilo in pri preverjanju ugotovi, da ni
skladno s ponudbo ali pogodbo ga mora zavrniti. Če naročila ne zavrne, ampak ga izpolni,
se smatra, da soglaša s spremembo (Potočnik 2002a, 178-179).
2.2.9 Sklepanje nabavnih pogodb
Pravna podlaga nabave je kupna pogodba, ki nastane na podlagi sporazuma med obema
partnerjema. Kupec izraža svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila.
Pogodba je sklenjena, ko slednji pošlje kupcu pisno potrditev naročila (Završnik 2000, 5455).
Po izboru dobavitelja sledi seveda sestavljanje pogodbe. Tehnična vsebina pogodbe se
spreminja od materiala do materiala, ki ga kupujemo. Van Weele (1998, 83) opozarja, da
se določeni komercialni in pravni pogoji zaradi nabavne politike, kulture podjetja, tržnih
razmer, značilnosti materiala, …, v pogodbah razlikujejo, zato je ovirana uporaba
standardnih nabavnih pogodb. Pri sklepanje pogodb je potrebno upoštevati določila
19
pogodbenega prava in splošnih uzanc. Dogovor je sklenjen, ko se pogodbeni stranki
sporazumeta o bistvenih elementih pogodbe (Kaltnekar 1993, 207-209):
ƒ Predmet pogodbe: je lahko vsako blago, ki je namenjeno tržišču. Vrsto blaga
določimo z običajnimi trgovskimi nazivi, z veljavnimi standardi ali s posebnimi
specifikacijami.
ƒ Količina: mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug primeren
način.
ƒ Cena blaga: je lahko natančno določena ali določljiva na dan dobave.
ƒ Kakovost blaga: mora biti jasno opisana in nedvoumno določena z vzorcem,
standardom, blagovno znamko, poreklom, specifikacijo.
ƒ Čas in kraj dobave: takojšen ali terminski. Zamujanje dobavnih rokov rodi pravne
posledice – prizadeta stranka lahko odstopi od pogodbe ali zahteva odškodnino.
ƒ Dobavni pogoji: pomembno je določiti v kolikšni meri in do kod bremenijo
posameznega partnerja transportni stroški ter kdaj in kje preide riziko na kupca
(Incoterms). V pogodbi se lahko določi tudi, kakšnim transportnim sredstvom bo
blago dostavljeno.
ƒ Plačilni pogoji: določajo predvsem roke, do katerih je potrebno dobavljeno blago
plačati, ter razne popuste in zamudne obresti, ki so povezani s plačilnimi roki.
Določajo tudi načine plačila: gotovinsko, z virmani, kompenzacijami…
ƒ Jamstveni elementi, ki ščitijo pogodbene stranke pred posledicami netočnega
izvrševanja pogodbenih zahtev s strani drugih partnerjev: pogodbena kazen, penali,
ara, odstopnina, razna jamstva ali poroštva, zastava, zamudne obresti, avans,
kavcija, različne odškodnine.
Splošno pravilo je, da naj bi nabavniki vztrajali pri fiksni ceni, ki je sprejemljiva za obe
stranki. Najbolje je, da dobavitelj prevzame vse tveganje, če to ni s pogodbo izključeno. V
praksi se uporabljajo različni dogovori o ceni (van Weele 1998, 83-84):
ƒ fiksna cena plus stimulacija: namenjena je motiviranju dobaviteljev na podlagi
nagrajevanja za izvedbo dela, ki presega dogovorjene standarde,
ƒ pogodba »stroški plus« (stroški plus določen odstotek nagrade, povračilo stroškov
plus fiksna nagrada, stroški plus zajamčena najvišja nagrada): se uporablja, kadar
dela ne morejo dovolj natančno opredeliti oz. kadar je fiksna cena za obe stranki
preveč tvegana; za to pogodbo je značilna velika negotovost,
ƒ pogodba za povračilo stroškov: ponavadi temelji na fiksni postavki za uro dela in
uporabo opreme,
ƒ pogodba z usklajevanjem cene (eskalacijska klavzula): uporablja se pri dolgoročni
nabavi ali predelavi zelo specifičnih, tržno občutljivih materialov; cena je povezana
z obrazcem za usklajevanje cen, ki temelji na zunanjih dejavnikih, kot so stroški
materialov ali gibanje plač.
Nabava materialov, ki sodijo po metodi ABC v C razred (veliko število, majhen delež v
nabavnem proračunu) je rutinska stvar in ne zahteva posebnega nebavnega znanja. Lahko
jo zelo poenostavimo ali pa celo prepustimo nosilcem potreb v podjetju. Nabavni oddelek
samo skrbi, da se nabavni proračun ne prekorači in občasno kontrolira porabo sredstev.
Najenostavneje je drobni material za vzdrževanje, manjša popravila in pisarniški material
nabaviti brez formalnega naročila v trgovini na veliko ali malo. Dokument, ki govori o
sklenitvi pogodbe, je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica (Završnik 2000, 55).
20
2.2.10 Spremljanje izpolnitve naročila
Pod spremljanjem naročila razumemo kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in
primerjavo z naročilom ter zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku. Namen spremljanja
naročila / pogodbe je v tem, da preprečimo motnje v proizvodnji, dodatne stroške zaradi
spremembe le-te, nezmožnost izvršitve dobav kupcem, pogodbene kazni in poslabšanje
image-a. Tudi prezgodnje dobave lahko povzročajo stroške (stroški vezave kapitala,
skladiščni stroški). Ugotavljanje prekoračitve in opominjanje na dobavo pri dobavitelju je
glavna naloga kontrole izpolnjevanja dobavnega roka (Završnik 2000, 55-56).
Obstaja več različnih metod spremljanja izpolnitve naročila (van Weele 1998, 93):
ƒ Spremljanje izpolnitve naročila v izjemnih primerih: sistem opozarjanja, pri
katerem nabavni referent ukrepa le v primeru, ko ga dobavitelj opozori da bo
»kmalu« zmanjkalo materiala; metoda ne doprinese k učinkovitosti izvedbe nabave,
vendar jo pogosto srečamo v praksi.
ƒ Rutinsko preverjanje stanja: poteka tako, da se že pred dobavo preverja pri
dobavitelju ali bo dostava blaga mogoča na dogovorjeni datum.
ƒ Vnaprejšnje preverjanje stanja: se uporablja pri vnaprejšnjem določanju kritičnih
nabavnih delov in dobaviteljev.
2.2.11 Prevzem vhodnih proizvodov11
Dobavljeno blago je potrebno pregledati, da se prepričamo o njegovi ustreznosti. Glede na
velikost in tehnično zahtevnost blaga lahko pri dobavitelju večkrat preverjamo njegovo
sprejemljivost na različnih proizvodnih stopnjah. Dostavljeno opremo je potrebno preveriti
s testi sprejemljivosti: pri dobavitelju, preden je oprema odposlana; pri uporabniku po
dostavi in ko oprema začne prvič delovati (van Weele 1998, 93).
Prevzemni oddelek je pogosto podrejen nabavnemu sektorju. Ločimo tri postopke pri
prevzemu, glede na dokumentacijo:
ƒ prevzemni oddelek izpiše prevzemnico ali prejemnico,
ƒ prevzemni oddelek potrdi prejem na izvodu (kopiji) naročila, ki ga je bil prejel od
nabavnega oddelka,
ƒ za materiale majhne vrednosti opravijo prevzem neposredno interni naročniki.
Pomembno je poročilo o kontroli kakovosti, ki potrjuje ustreznost ali neustreznost
prejetega materiala. Priloženo je prejemnici, če so odstopanja od naročenih kakovosti
materialov, drugače pa je ustreznost potrjena na prevzemnici. Pregled kakovosti je v
podjetjih različno urejen: za nekatere predmete nabave nimajo predpisane posebne kontrole
kakovosti; kontrola na podlagi jemanja vzorcev, popolna (100%-na) kontrola,
laboratorijska kontrola, kontrola nevtralne – zunanje institucije.
11
Povzeto po Završniku (2000, 56-57).
21
2.2.12 Reševanje reklamacij12
Če so pri kontroli vhodnih proizvodov in materiala ugotovljene razlike med dejanskim
stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, se sestavi komisijski zapisnik, ki ga
pošljemo nabavnemu oddelku. Na osnovi zapisnika o ugotovljenih pomanjkljivostih pri
dobavi se sproži reklamacijski postopek. Reklamacija je ugovor na dobaviteljevo netočnost
pri dobavi in instrument za popravljanje napak, ki so nastale. Kupec z reklamacijo zahteva
od dobavitelja, da naknadno izpolni zahteve naročila oz. pogodbe ter hkrati prevzame tudi
odgovornost za škodo, ki je nastala zaradi pomanjkljive dobave (Završnik 2000, 57).
Komisijski zapisnik je potrebno sestaviti tako, da je iz njega jasno razvidno, za kakšno
napako gre (količinsko, kakovostno, rokovno), kdo in na kakšen način je ugotovil napako.
V reklamacijskem dopisu dobavitelju pa moramo navesti še naslednje podatke: številko
pogodbe ali naročila, številko in datum dobavnice in prevoznega lista ter drugi dokumenti,
iz katerih je mogoče ugotoviti, zakaj je prišlo do napak. Za zamujeni rok dobave in druge
neizpolnjene dogovorjene pogoje kupec praviloma ne sestavlja komisijskega zapisnika,
ampak ureja te napake neposredno z dobaviteljem.
Kadar kupec ugotovi napake pri dobavi ima do dobavitelja naslednje zahteve:
¾ Zahteve glede količine: količina materiala je s pogodbo navadno le okvirno
določena, le redko točno opredeljena. Dovoljen je 5% odmik navzgor ali navzdol,
če je količina označena približno (circa, okoli). Pri kosovnem blagu ali označbi
»brez tolerance« ne sme priti do odstopanj. Pri dostavi premajhne količine ima
kupec naslednje pravice: lahko zahteva takojšnjo dobavo razlike do dogovorjene
količine; odkloni prevzem manjše količine, če ima upravičen interes, da sprejme
celotno količino; sprejme manjšo količino in tudi plača samo prevzeto količino. Če
pa dobavitelj dostavi večjo količino, kupcu ni potrebno prevzeti presežka, če ga pa
prevzame, ga mora tudi plačati po pogodbeni ceni.
¾ Zahteve glede kakovosti: za kakovostne napake materiala odgovarja dobavitelj,
vendar le: za napake, ki so nastale pred prehodom rizika; za napake, ki kupcu niso
bile znane ob sklepanju pogodbe; za skrite napake, ki se pojavijo po prevzemu
materiala (najkasneje v 6 mesecih); za napake zaradi dobaviteljeve prevare kupca o
dejanski kakovosti materiala. V primeru ko dobavitelj dostavi material boljše
kakovosti, kupec ne more odkloniti prevzema, razen če ima upravičen interes, da
zahteva točno določeno kakovost. S prevzemom boljše kakovosti pa kupec ne
prevzame tudi večje obveznosti, razen če je bilo v pogodbi drugače dogovorjeno.
¾ Pravice in obveznosti pri spremembi cene: poleg fiksno določenih cen, ki jih
stranki le redko spreminjata, se stranki lahko dogovorita tudi za naknadno
spremembo cene. Ceno je mogoče spreminjati navzgor ali navzdol, zato ji pravimo
tudi »drseča« cena. Uporablja se pri prodaji investicijske opreme z daljšim rokom
dobave, pa tudi pri sukcesivni nabavi materiala pri nestabilnih pogojih na trgu, ki
pomembno spreminjajo stroške proizvodnje od sklenitve pogodbe do dobave
materiala.
¾ Zahteve pri zakasnitvi dobave: kadar z dobavo zamuja dobavitelj, lahko kupec
uveljavi naslednje zahteve: vztraja pri pogodbi in določi naknadni rok za dobavo;
po preteku naknadnega roka odstopi od pogodbe in zahteva odškodnino; razliko v
12
Povzeto po Potočniku (2000,92-94).
22
ceni zaradi nakupa pri drugem dobavitelju po višji ceni. Če pa z prevzemom
zamuja kupec, mu prodajalec lahko: uskladišči material v javnem skladišču in
pošlje račun za dobavljeni material; proda material na kupčev riziko, če
skladiščenje ne bi bilo gospodarno in zahteva povrnitev razlike v ceni zaradi
prodaje drugemu kupcu po nižji ceni; zahteva povrnitev dejanske škode.
Poslovna praksa je oblikovala naslednja pravila za reklamacijski postopek (Potočnik
2002a, 182):
ƒ Ugovarjati začnemo šele takrat, ko je vrednost reklamacije večja, kot so njeni
stroški. Če se manjše napake pri istem dobavitelju večkrat ponavljajo, ga moramo
nanje opozoriti.
ƒ Upoštevamo običajni reklamacijski rok oz. rok, ki je določen s pogodbo.
ƒ Sestavljena mora biti vljudno, vendar z odločno zahtevo za izpolnitev dogovorjene
obveznosti.
2.2.13 Ocena nabavnega posla13
Delo nabavnega referenta se ne konča z uvedbo novega materiala v proizvodnjo ali
uporabo nove opreme. V poslovanju z dobavitelji lahko pride do zapletov, ki jih je
potrebno rešiti (reševanje garancijskih zahtevkov in pogodbenih kazni; reševanje
zahtevkov zaradi dodatnih in nepopolnih del, glede na obseg del določen v specifikaciji;
določitev načina vodenja dokumentacije o nabavi in dobaviteljih; zapisovanje ocen
projekta). Pri dodatnem delu ali presežku je pomembno, da o tem vnaprej obvestimo
naročnika, ki mora v to privoliti. O dodatnem delu mora biti obveščen tudi vodja nabave,
da kasneje ne pride do nejasnosti pri nabavnih stroških.
Naložbene dobrine čez čas zahtevajo vzdrževanje – takrat postane jasno ali dobavitelj
lahko upraviči svoje obljube o servisiranju, vzdrževanju in dobavi rezervnih delov.
Nenazadnje mora dobava zagotoviti tudi, da se pridobljene izkušnje razčlenijo in da jih
lahko uporabimo na stopnji opredeljevanja specifikacije in izbire dobavitelja pri prihodnjih
nabavah. S tem se izboljšuje tudi kakovostni nivo dobaviteljev.
2.2.14 Pregled in likvidacija prejetih računov
Dobavitelj izda za dobavljeno blago račun ali fakturo. Težnja po dobrih poslovnih odnosih
narekuje čim hitrejše plačilo, pogosto so s hitrim plačilom povezane tudi določene
bonitete. Naloga nabave je, da čim hitreje opravi vse posle, ki so potrebni pred plačilom
računa (Kaltnekar 1993, 214).
Postopek poteka od pripravljalnih del do samega obračuna (Potočnik 2000, 94-95):
¾ V okviru pripravljalnih del: zberemo dokumente (pogodba ali naročilnica,
dobaviteljeva odpremnica ali dobavnica, specifikacija materiala, tovorni list ali
13
Povzeto po van Weele (1998, 94-95).
23
drugi prevozni dokumenti, prevzemnica skladišča) ter jih medsebojno primerjamo
in ugotavljamo napake med naročenim, prevzetim in zaračunanim. Ko so
dokumenti usklajeni se to potrdi na računu.
¾ V obračunu fakture gre za formalni preračun vseh njenih sestavin. Po izračunu izda
nabavna služba nalog za plačilo. Zaradi visokih stroškov preračunavanja
posameznih postavk je praksa razvila različne postopke za poenostavitev kontrole
računov (zbirni račun; preverjanje računov samo nad določeno vrednostjo;
naključno preverjanje računov; določitev računov po metodi ABC – preverjamo le
račune dobaviteljev v skupini A; preverjanje računov dobaviteljev, pri katerih so
reklamacije pogostejše; ne preverjamo računalniško izstavljenih računov, ker
predvidevamo, da so točni; ne preverjamo računov dobaviteljev, katerim zaupamo,
da sami sproti popravljajo napake).
Račun pomeni čisto določeno terjatev dobavitelja do kupca, zato ga obravnavamo zelo
skrbno. Pregled in njegovo likvidacijo opravimo takoj po prejemu. Kontrola računa ne
predstavlja samo nadzora nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja, temveč pomeni
tudi podlago za vrednotenje dobavitelja (Završnik 2000, 57).
2.2.15 Evidenca in arhiviranje
Evidence nabavnega oddelka obsegajo veliko število podatkov in informacij, ki so za
operativo nabave uporabni le, kadar so dostopni in v urejeni obliki. Vsak nabavni oddelek
mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca naj obsega številko
naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Za takojšen
dostop do informacij o stanju odprtih naročil je zelo pomembna evidenca po imenu
dobavitelja (naročila so razvrščena po tekočih številkah). Evidenca končnih naročil je
zgodovinski zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Arhiviramo jih najmanj za tri
leta. Edinstvena naročila in naročila večje vrednosti hranimo dalj časa (Završnik 2000, 5859).
Najpomembnejše nabavne evidence po Potočniku (2000, 95) so:
ƒ evidenca količin materiala,
ƒ evidenca cen materiala,
ƒ evidenca dobaviteljev (tehnične in tržne značilnosti),
ƒ evidenca nabavnih pogojev po dobaviteljih,
ƒ evidenca reklamacij.
24
3
ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU VETERINARSKA
BOLNICA PTUJ D.O.O.
3.1
Predstavitev podjetja Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o.
Veterinarska bolnica Ptuj je že pred leti na osnovi povpraševanja odprla – temu bi takrat
lahko dejali oddelek, kjer so stranke lahko kupovale hrano in nekatere dodatke za male
kakor tudi za velike živali. Povpraševanje je narekovalo vedno večjo ponudbo, zato so se
leta 2003 odločili za večjo širitev in prenovo prostorov, iz katerih je nastala lepa velika
trgovina za male in velike živali, ki so jo poimenovali Dr. Zoo, in ki je odprla svoja vrata
leta 2004. Pod okriljem Veterinarske bolnice Ptuj deluje tudi Ambulanta za male živali.
Ideja in zasnova trgovine morda malce odstopa od podobnih »pet shopov« saj so v trgovini
dali poudarek predvsem na strokovnosti prodajalcev in skrbnem izboru izdelkov, ki jih
ponujajo. Seveda se trudijo, da je za vsak okus nekaj, vendar so mnenja da kak tolar, ki ga
odštejete več, odtehta kvaliteto izdelka pa naj gre za hrano, igračo ali učni pripomoček za
vašega ljubljenca, ali pa za skrbno izbran dodatek za živali, ki jih redite v hlevu. Oba
programa, tako del za male živali kot za velike živali nenehno izpopolnjujejo.
Podjetje se želi še bolj približati svojim strankam in jih hkrati vezati na sebe s svojo novo
ponudbo, ki je zaenkrat še v pripravi. Uvedli bodo razvoz določenih izdelkov na dom
strank, po predhodnem telefonskem naročilu. Ob cenovno določeni količini kupljenih
proizvodov bo njihova dostava brezplačna. Razvažali bodo predvsem: vitaminske in
mineralne dodatke k hrani za velike živali, mleko in mlečne nadomestke, hrano za pse (15
kg vreče),… Pomembno je poudariti, da v dostavo ne bodo vključena zdravila in ne
vitaminski dodatki za izdajo katerih je potreben recept. Poudarek bo predvsem na
strokovno usposobljenemu sodelavcu, ki ne bo zgolj dostavljal proizvodov, ampak bo znal
strankam tudi svetovati, jih opozoriti na morebitne napake in jih napotiti k veterinarju, če
bodo to zahtevale okoliščine. Namen je ponuditi celovito oskrbo, kakršne so deležne
stranke ob prihodu v trgovino.
SLIKA 1: VETERINARSKA BOLNICA PTUJ
SLIKA 1: LOGOTIP TRGOVINE
SLIKI 3 IN 4: NOTRANJOST TRGOVINE DR. ZOO
25
SLIKA 5: ČAKALNICA AMBULANTE
ZA MALE ŽIVALI
3.2
SLIKA 6: ORDINACIJA
Organiziranost, pomen in cilji nabavne službe
Nabava je strateškega pomena za podjetje kot je Veterinarska bolnica Ptuj. Ima neposreden
vpliv na zniževanje stroškov in s tem uspešnost podjetja. Uspešno izvedena nabava in pravi
predmeti nabave zagotavljajo dobre odnose z kupci. Zadovoljni kupci pa svoje
zadovoljstvo sporočajo naprej svojim prijateljem in znancem, kar je dobra in brezplačna
reklama za podjetje.
Nabava je organizirana centralizirano, kar pomeni, da oskrbuje tako trgovino kot
ambulanto. Vse potrebe po proizvodih, zdravilih, medicinskih pripomočkih in ostalih
potrebščinah se iz ambulante sporočijo nabavi, ta pa nato izvršuje potrebna opravila
povezana z nabavo.
Temeljne cilje nabave v podjetju lahko razdelimo na:
ƒ nabaviti prave proizvode v ustrezni zahtevani kakovosti, v pravi količini ob pravem
času, po najboljši ceni in ugodnih dobavnih, plačilnih pogojih,
ƒ zagotoviti nepretrgan tok dobave, ki ne bo povzročal pomanjkanja proizvodov ali pa
preveliki zalog,
ƒ razvijanje dobrih poslovnih odnosov z dobavitelji.
3.3
Analiza nabavnega procesa po fazah
3.3.1 Zaznavanje potreb
Za trgovsko podjetje velja staro pravilo, ki pravi, da je ugodna nabava že pol uspeha.
Nabava je neposredno povezana s prodajo in pomembno prispeva k zniževanju poslovnih
stroškov z doseženimi nabavnimi ugodnostmi. Jedro nabavnega sortimenta predstavlja
standardni ali fiksni sortiman, ki je prilagojen stalnim potrebam porabnikov in spremenljivi
ali variabilni sortiman, ki pomeni širitev stalnega sortimana v posameznih prodajnih
sezonah ali zaradi drugih potreb porabnikov. Razmerja med njima ni mogoče natančno
določiti, saj je pojavljajo tako imenovani mejni proizvodi, ki se pojavljajo v obeh
sortimentih v določenih obdobjih ali na različne načine.
26
Pri nabavi izdelkov se upošteva naslednje:
ƒ da lahko podjetje sortiment izdelkov hitro spreminja in prilagaja potrebam
porabnikov,
ƒ da lahko po potrebi sortiment razširi oziroma ga poglobi in prilagaja ožjemu
segmentu kupcev.
Potrebe po izdelkih se zaznavajo:
¾ kot potrebe po izdelkih pri dnevnem preverjanju zalog: optično (pregled zalog
izdelkov po prodajalni in skladišču, zapis manjkajočih izdelkov v zvezek za
naročila) in preko računalnika (program sam javi, da je na zalogi zgolj minimalna
količina izdelkov, omogoča pa tudi označitev minimalne zaloge izdelkov že pri
njihovem vnosu v zaloge),
¾ kot potrebo iz tržišča po novem izdelku: prodajni predstavniki, ki ponujajo boljši
izdelek ali nižjo ceno za enako kakovosten izdelek, novi izdelki v katalogih
dobaviteljev, specialna naročila kupcev14, povečano povpraševanje strank po
določenih izdelkih Æ sledi postopek zbiranja in analiziranja ponudb dobaviteljev,
pogajanja z izbranim dobaviteljem in podpis pogodbe z njim.
Ker gre za vezano trgovino z Ambulanto za male živali, se stranke iz ambulante napotijo v
trgovino po zdravila15 za nadaljnje zdravljenje, hrano in ostale pripomočke za živali. Prav
tako pa se vsa zdravila in ostali pripomočki za ambulanto naročajo preko trgovine.
Po spoznanju potreb se določi splošne značilnosti izdelkov in potrebno količino. Za
standardno blago je to preprost postopek, pri zdravilih in medicinskih pripomočkih pa se
mora nabavnik pri opredelitvi lastnosti, kot so zanesljivost, trajnost in cena posvetovati z
14
Takšnih naročil je okrog deset na mesec. Gre za naročila izdelkov iz katalogov dobaviteljev, ki niso na
voljo v prodajalni (npr. plaščki različnih velikosti in barv za kužke). Ni predplačil, izjema so dražji izdelki in
izdelki za veliko prakso (npr. škarje za striženje ovac).
15
Pogoje, ki jih morajo izpolnjevati specializirane prodajalne za promet z zdravili na drobno in postopek
ugotavljanja teh pogojev ter stroške postopka predpiše pristojni minister v soglasju z ministrom, pristojnim
za blagovni promet in trgovino (Zakon o zdravilih in medicinskih pripomočkih, 58 člen, 3 odstavek).
Po Zakonu o veterinarstvu (3 člen, 24 odstavek) so zdravila za uporabo v veterinarski medicini vsaka snov ali
kombinacija snovi, ki so pripravljene in namenjene za zdravljenje ali preprečevanje bolezni pri živalih, za
zdravilo pa se šteje tudi vsaka snov ali kombinacija snovi, ki se lahko uporablja na živalih z namenom, da bi
se določila diagnoza ali ponovno vzpostavile, izboljšale ali spremenile fiziološke funkcije. Po Zakonu o
zdravilih in medicinskih pripomočkih (3 člen, 16 odstavek) se za zdravila za uporabo v veterinarski medicini
štejejo tudi sredstva, ki se uporabljajo za razkuževanje, uničevanje členonožcev in glodalcev in pridejo v
neposreden ali posreden stik z živalmi.
Za določena zdravila (ibid., 5 člen) mora imeti prodajalec (zdravila lahko v trgovini izdaja samo farmacevt
ali veterinarski tehnik) nalog (recept) za izdajo zdravila, ki ga izda veterinar. Nalog za izdajo zdravil se
pripne kopiji računa, ki ostane v trgovini. Stranko morajo seznaniti z navodili za uporabo (72 člen Zakona o
zdravilih) in karenčno dobo zdravila, kar stranka potrdi z podpisom (Priloga 1). Zdravila, ki so namenjena
živalim velike prakse se morajo vpisati v Hlevsko knjigo rejca (evidenca zdravil, ki so dajana živalim). Vpis
obvezno opravi veterinar (podpis, žig), če vpis ni opravljen sledijo sankcije. Zdravila brez recepta in vitamini
se izdajajo kot navadno trgovsko blago.
Karenca (ibid., 4 člen, 19 odstavek) je časovno obdobje, ki mora preteči od zadnjega dajanja zdravila živali
ob normalni uporabi pa do trenutka, ko zdravljeno žival lahko damo v redni zakol za proizvodnjo
neoporečnih živil oziroma čas, v katerem se živalska tkiva, mleko, jajca in med zdravljenih živali ne smejo
uporabljati za prehrano ljudi, zaradi možne vsebnosti zaostankov zdravil nad najvišjimi dovoljenimi
količinami zaostankov zdravil v teh živilih
27
veterinarji. Nabava sodeluje pri predvidevanju potreb z veterinarji, prav tako pa jih
obvešča tudi o dobavnih rokih izdelkov po katerih povprašujejo.
Težave povzroča predvsem pomanjkanje zdravil za malo in veliko prakso. Kajti za
prodajalce zdravil je Slovenija premajhen trg in se jim registracija zdravil (Zakon o
zdravilih in medicinskih pripomočkih 13 - 28 člen) ne izplača. Problem se rešuje do
določene mere s kombinacijo humanih zdravil16, vendar določena zdravila še vedno
primanjkujejo oziroma jih na trgu ni za dobiti (npr.: kapljice za mačje garje, zdravilo proti
ušem pri perutnini, …).
Predmeti nabave so: zdravila, vitamini in drugi dodatki k prehrani za male in velike živali,
hrana za hišne ljubljenčke premium razreda, dodatki za nego in drugi pripomočki za male
in velike živali, razkužila, rodenticidi (zatiranje glodavcev), pisarniški material, tiskovine,
obrazci, laboratorijski material.
3.3.2 Interno naročilo
Namen internega naročanja so pravilno, pravočasno in v optimalnih količinah interno
naročeni proizvodi. Zaznane potrebe po določenih izdelkih se vpišejo v zvezek naročil,
kjer se za vsakega dobavitelja vodi svoja evidenca.
3.3.3 Pregled internega naročila
Interna naročila skupaj pregledajo prodajalci in vodja trgovine. Preverijo kaj je potrebno
naročiti, katera so nujna naročila in kaj se bo naročilo kasneje. O zdravilih in medicinskih
pripomočkih poteka posvet z veterinarji. Kadar obstajajo alternativni proizvodi za
zadovoljitev iste potrebe, se posvetujejo o tem ali bodo uporabili alternativne proizvode ali
bodo naročili zahtevane proizvode. Če je interno naročilo pravilno izpolnjeno in popolno
gre v nadaljnje reševanje.
16
Zakon o zdravilih in medicinskih pripomočkih (6 člen, 3 odstavek) pravi, da je uporabljanje zdravil za
uporabo v humani medicini za živali prepovedano, razen v izjemnih primerih, če tako določi minister,
pristojen za veterinarstvo. Prepovedano pa je tudi (ibid., 6 člen, 1 odstavek) predpisovanje, izdelava in izdaja
magistralnih zdravil za uporabo v veterinarski medicini, ki puščajo nedovoljene zaostanke v mesu, organih
ali izdelkih iz živali, ki so namenjene za prehrano ljudi.
Zakon o zdravilih pa v 18 členu (izjemna uporaba zdravil v veterinarski medicini) pravi: (1) Če ni na voljo
nobenega zdravila za uporabo v veterinarski medicini z dovoljenjem za promet v Republiki Sloveniji za
obravnavo bolezenskih stanj določenih živalskih vrst, lahko veterinar oziroma veterinarka (v nadaljnjem
besedilu: veterinar), odgovoren za zdravljenje živali, in zlasti, da bi preprečil nesprejemljivo trpljenje živali,
izjemno uporabi zdravila, ki nimajo dovoljenja za promet, za uporabo pri tej živalski vrsti ali za zadevno
bolezensko stanje. (2) Natančnejše pogoje izjemne uporabe zdravil predpiše pristojni minister.
28
3.3.4 Izdelava povpraševanja za potencialne kupce
S prenovitvijo trgovine so se odločili tudi za določen standard proizvodov, ki jih bodo
prodajali, to je premium razred. Ker pri hrani in ostalih dodatkih za male živali cenovno ne
morejo konkurirati velikim trgovskim centrom (ki prodajajo hrano in dodatke nižje
kakovosti in posledično po nižjih cenah) so se usmerili na kupce, ki zahtevajo kakovost in
so pripravljeni zanjo tudi več odšteti. Vrhunska kakovost je osnova na kateri se gradijo vsi
ostali poslovni odnosi z dobavitelji.
Nabava nato na osnovi izbranih nabavnih potreb po proizvodih pošlje zahtevo za ponudbo
potencialnim dobaviteljem. Zahteve vključujejo pogoje in specifikacije (tehnične,
kakovostne, zakonske, nabavne, …) ter morebitno zahtevo tudi po začetnih vzorcih
proizvodov. Nato v sodelovanju z veterinarji ugotovi ali začetni vzorci ustrezajo vsem
podanim zahtevam in jih na podlagi ugotovitev sprejmejo ali zavrnejo.
Specifikacija izdelka je pomembna informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi
podjetje nabaviti. Obsega pa:
ƒ kaj mora dobavitelj dostaviti naročniku,
ƒ želeno kakovost izdelka,
ƒ kdaj in koliko je potrebno dostaviti
ƒ in način izpolnitve naročila.
Podjetje naroča izdelke predvsem na podlagi prodajnih katalogov dobaviteljev, gre torej za
nabavo po dobaviteljevih specifikacijah. Velik del nabavnega sortimana sestavljajo
standardni izdelki, zato lahko podjetje hitreje in lažje zamenja dobavitelje, pa tudi sedanje
izdelke lažje nadomesti s podobnimi izdelki drugih dobaviteljev.
Pri zdravilih so omejeni z dobavo in ponudbo, kar je eden izmed razlogov zakaj so v
ambulanti terapije poslovna skrivnost17. Podjetje ne more postavljati nobenih pogojev; če
želijo zdravilo nabaviti, sprejmejo tiste pogoje, ki jih ponujajo veledrogerije.
3.3.5
Raziskava nabavnega tržišča
Raziskava nabavnega trga se izvaja samo takrat, kadar se nabavlja nov proizvod oziroma
ko obstoječi dobavitelji ne morejo zagotoviti zahtevanega proizvoda. Preučuje se ponudba
in povpraševanje po proizvodu in z njima povezana gibanja cen, količin, kakovosti, …
Drugače pa dobava poteka po odobreni listi izbranih dobaviteljev. Z dobavitelji s katerimi
so ustvarili uspešen poslovni odnos, ki je v obojestransko korist in zadovoljstvo in, ki
zagotavljajo proizvode po zahtevani kakovosti, optimalni ceni, ustreznih plačilnih in
dobavnih pogojih imajo interes tudi v bodoče sodelovati. Kadar se pojavijo negativne
izkušnje v sodelovanju z dobavitelji poskušajo spore reševati sproti.
17
Terapija (kombinacija zdravil) je poslovna skrivnost podjetja in ni zapisana na računu, ki je izdan stranki.
Zapisana pa je v osebni kartoteki zdravljene živali. V 39 členu Zakona o gospodarskih družbah je zapisano:
Za poslovno skrivnost se štejejo podatki, za katere tako določi družba s pisnim sklepom. S tem sklepom
morajo biti seznanjeni družbeniki, delavci, člani organov in druge osebe, ki so dolžne varovati poslovno
skrivnost.
29
Pri raziskavi tržišča si pomagajo: s ponudbami dobaviteljev, ki jih pošiljajo na lastno
iniciativo, s spletnimi stranmi, z obiski trgovskih potnikov (najbolj pogosto jih trgovski
potniki sami obiščejo in predstavljajo nove izdelke iz njihove ponudbe, jih seznanjajo z
novim promocijskim materialom), katalogi dobaviteljev.
Tako pri izboru dobavitelja za določeno vrsto proizvodov kot tudi pri nabavi novih
proizvodov se pridobi več različnih ponudb. Na podlagi medsebojne primerjave in analize
izberejo najbolj ugodno.
3.3.6
Izbor dobaviteljev
Izbira dobaviteljev je ključna naloga nabave. Dobri dobavitelji so tisti, ki nudijo nove
rešitve. Seveda pa je take dobavitelje potrebno najti in potem še izbrati. Pravilna izbira
dobaviteljev vpliva na kakovost in ceno oskrbe s proizvodi. S sistematično in natančno
raziskavo lahko najbolje poiščemo potencialne dobavitelje. Pogoj za uspešnost so pravi viri
informacij in podjetje je črpalo iz naslednjih: poslovni imeniki, publikacije dobaviteljev,
strokovni časopisi in revije, viri v podjetju, informacije od posrednikov, izmenjava
izkušenj.
Pri izdelavi nabavne kalkulacije se upoštevajo vsi nabavni stroški, ki nastanejo pri
posameznem dobavitelju. Na izbor pa seveda vplivajo tudi kakovost materiala, dobavni
roki in pogoji, ter plačilni roki in načini plačila. Izbira dobavitelja je tesno povezana z
oblikovanjem nabavnega sortimenta, ki odločilno vpliva na to s katerimi dobavitelji bomo
sodelovali. Podjetje se je osredotočilo na kupce, ki zahtevajo kakovost, kar je seveda
odločilno vplivalo na izbiro dobaviteljev.
Med potencialnim dobavitelji hrane za male živali so izbrali samo tiste, ki nudijo res
vrhunsko kakovost: Eukanuba, Nutro, Techni-Cal, Royal Canin, Hill’s. Veliko sodelujejo
tudi z lokalnimi dobavitelji: Miprim d.o.o (mlečni izdelki), Dobrodej Miklavž (lizalni
kamni), Ekolap, Scala d.o.o. (razkužila), Dar Trade Petrovče, Vitan Trade Hoče (igrače),
Aler d.o.o. Ljubljana (igrače).
Zdravila se naročajo preko veledrogerij, kot sta Krka in Kemofarmacija (nudijo širok
asortiman, dobava je možna vsak dan, popusti, ni problemov z zamenjavo blaga).
3.3.7
Eksterno naročilo
Cilj eksternega naročila so pravilno, pravočasno, po sprejemljivih cenah in v optimalnih
količinah naročeni proizvodi pri dobaviteljih, kar omogoča pravočasno dobavo. Naročilo je
konkretna nabavna akcija, kjer gre za neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in
ustvarjanje pravne obveznosti tako s strani kupca (ki se zaveže, da bo poravnal kupnino),
kot s strani dobavitelja (ki se s potrditvijo naročila zaveže, da bo obljubljeno tudi dostavil v
dogovorjenih rokih in ustrezni kakovosti).
30
Hrano za male živali naročajo enkrat tedensko, s tem so se prilagodili dobaviteljem. Hrano
in ostale proizvode naročajo v ponedeljek – torek (dobava sledi do konca tedna) ali v
četrtek – petek (dobava sledi v začetku tedna). Zdravila je možno naročiti vsak dan, ker
dobavitelji dobavljajo tudi lekarnam na tem področju in ni težav z dobavnimi roki.
Eksterno naročilo se preda dobavitelju: telefonsko (v večini primerov) ali po trgovskem
zastopniku dobavitelja.
Pogodba med kupcem in dobaviteljem se sklene, ko dobavitelj potrdi sprejem naročila. S
potrditvijo naročila dobavitelj sporoči kupcu, da se strinja z vsebino naročila in ostalimi
pogoji. Včasih je potrebno kakšno naročilo tudi spremeniti ali dopolniti, kar pomeni, da se
dobavitelja obvesti o spremembah ali dopolnitvah naročila, ter sodeluje z njim pri
odpravljanju morebitnih težav.
3.3.8
Sklepanje nabavnih pogodb
Preden lahko izdelamo predlog nabavne pogodbe, mora podjetje imeti listo odobrenih
dobaviteljev in specifikacije izdelkov, ki jih bo nabavljalo pri dobaviteljih. Naročnik in
predstavnik dobavitelja nato skupaj uskladita zahteve naročnika po proizvodu in ostale
pogodbene pogoje.
Kupna pogodba je pravna podlaga nabave, ki nastane s strinjanjem obeh sodelujočih
strank, to je kupca in prodajalca. Kupec izraža svojo voljo v naročilu, prodajalec pa s
potrditvijo naročila. Pogodba se šteje za sklenjeno, ko prodajalec potrdi kupčevo naročilo.
Pri sklepanju pogodbe pa morata obe pogodbeni strani izpolnjevati naslednja načela:
ƒ podpisnika morata ravnati kot dobra gospodarja,
ƒ spoštovati zakone,
ƒ upoštevati veljavnost pogodbe,
ƒ upoštevati določila uzanc.
Sama pogodba vsebuje naslednje elemente: ceno in morebitne spremembe cene, količino in
kakovost blaga, način naročanja (telefonsko, preko prodajnih zastopnikov dobavitelja),
dinamika nabave (1x tedensko), plačilne in dobavne pogoje, popuste, reklamacije, način
pakiranja in embalažo, čas trajanja pogodbe, promocijske akcije18, druga posebna določila
k pogodbi.
18
Prodajna akcija, ki jo izpeljeta dobavitelj in prodajalec skupaj. Vsak zmanjša ceno proizvoda za 10%
(skupaj oba za 20%), kar pripelje do povečane prodaje, stranke so namreč vesele, da za isto količino plačajo
20% manj. Trgovina ima sicer manjši dobiček na enoto, vendar se dobiček poveča zaradi večje prodane
količine proizvoda.
31
3.3.9
Spremljanje eksternega naročila
Pri spremljanju naročila gre predvsem za kontrolo nad prispetjem potrditve naročila,
primerjavo z našim eksternim naročilom ter kontrolo dobavnih rokov (ali so naročeni
proizvodi prispeli pravočasno). Namen spremljanja je torej v tem, da preprečimo motnje
poslovnega procesa, nezmožnost izvršitve dobav našim kupcem in poslabšanje image-a.
Nabava je dolžna spremljati proizvode od njihovega naročila, pa vse do prevzema v
skladišču. Glavna naloga nadzora izpolnjevanja dobavnih rokov je torej ugotavljanje
njihovih prekoračitev in opominjanje dobavitelja na njih. Vsi stroški z manipulacijo
naročenih proizvodov morajo biti čim nižji, kar pomeni, da moramo naročene proizvode in
njihovo pot od dobavitelja do nas nadzorovati in jo pravilno usmerjati.
3.3.10 Prevzem in pregled vhodnih proizvodov
Pravilen in natančen prevzem naročenih in dobavljenih proizvodov je izredno pomembna
naloga. Prevzem poteka na osnovi:
ƒ dokumentacije (pogodba, eksterno naročilo, dobavnica; preverijo tudi cene
proizvodov, kajti včasih se zgodi, da dobavitelji pozabijo na naknadno dogovorjene
popuste – jih opozorijo na pomanjkljivost),
ƒ vizualnega pregleda (ugotavlja se prisotnost vidnih
napak in pregled
dokumentacije, ki je prispela skupaj s pošiljko)
ƒ in količinskega pregleda (preveri se ustreznost proizvodov na dobavnici ter opravi
količinski prevzem s štetjem), ki se opravita hkrati.
Zelo pomembno je preveriti tudi rok uporabnosti, tako za hrano, vitamini in ostale dodatke
k prehrani za živali, ter predvsem rok uporabnosti zdravil19. Načeloma se zaupa
dobavitelju, vendar so kljub temu pozorni na rok uporabe. Proizvodi (tudi proizvodi, ki se
niso prodali), ki jim je pretekel rok uporabe se vrnejo k dobaviteljem.
Če dobavitelj ne dobavi ustreznih naročenih proizvodov mu na osnovi reklamacije (Priloga
2) blago vrnejo oziroma pride do kompromisa (proizvode prevzamejo, vendar jim
dobavitelj zato odobri popust – zamenjava v duhu dobrega poslovanja). Prav tako se
reklamirajo proizvodi, ki imajo poškodovano embalažo.
Za dobavo in prevzem zdravil mora trgovina imeti poseben vhod (tukaj se ne smejo
prevzemati nobeni drugi proizvodi), kar so rešili v sklopu bolnice. Prav tako morajo biti
zdravila v skladišču fizično ločena od ostalih proizvodov. Vodi se tudi ločena evidenca20
zdravil od ostalih proizvodov.
19
Zakon o zdravilih in medicinskih pripomočkih v 63 členu pravi: Prepovedano je dajati v promet zdravilo,
ki mu je potekel rok uporabe ali če je bila dokazana oporečnost njegove kakovosti, varnosti ali učinkovitosti.
20
73 člen Zakona o zdravilih namreč pravi: veletrgovci z zdravili lahko prodajajo zdravila za uporabo v
veterinarski medicini tudi veterinarskim in drugim organizacijam, ki po predpisih o veterinarstvu opravljajo
veterinarsko dejavnost, če imajo vzpostavljen sistem za sprejem, shranjevanje in sledljivost zdravil, ki ga
preveri pristojni organ, ter določeno odgovorno osebo za sprejem, shranjevanje in zagotavljanje sledljivosti
zdravil, ki je imetnik diplome, spričevala ali druge univerzitetne ali enakovredne izobrazbe iz farmacije.
32
3.3.11 Prejem in likvidacija računa
Dobavitelj izda za dobavljene proizvode račun. Prejeti računi dobaviteljev za dobavljene
proizvode se pregledajo v smislu računovodske in predmetne točnosti. Račun pomeni
točno določeno terjatev dobavitelja do kupca, zato ga moramo obravnavati zelo skrbno.
Likvidacijo računa opravimo takoj po njegovem prejemu, saj s tem omogočimo
računovodstvu, da opravi promptno plačilo in tako pridobi pravico do popusta.
Likvidacija poteka po naslednjem postopku: naprej se zbere potrebna dokumentacija
(eksterno naročilo, dobavnica, prevzemnica, račun), kateri sledi primerjava dokumentacije
in ugotavljanje morebitnih razlik med naročeno, prevzeto in zaračunano količino.
Ko se vse preveri in se vse ujema, se račun likvidira. Likvidacija računa zajema: datum
likvidacije, na katero stroškovno mesto se račun knjiži, datum valute računa, podpis
likvidatorja računa.
3.3.12 Evidenca in arhiviranje
Zelo pomembna je evidenca zdravil, omogočena mora biti sledljivost zdravila. Sledljivost
zdravila je po Zakonu o zdravilih in medicinskih pripomočkih (4 člen): dokumentirana pot
zdravila od izdelovalca, proizvajalca, pravne ali fizične osebe, ki opravlja promet z zdravili
na debelo in na drobno, do končnega uporabnika. Pri vnosu dobavljenih zdravil v zaloge se
morajo obvezno vpisati naslednji podatki: ime zdravila (njegova koda), serijska številka
zdravila, opis količine (kos, škatla, ampula), število kosov in rok uporabe zdravila, sledijo
pa še dobavitelj, datum prevzema, številka dobavnice, številka prevzemnice, cena. Serijska
številka, količina in rok uporabe zdravila sta izpisana tudi na računu zdravila, ki je izdan
stranki. Sledljivost zdravila je pomembna še posebej v primeru umika določene serije
zdravila s tržišča (npr. ko sestava ne odgovarja specifikaciji). Takrat se vrnejo dobavitelju
vsa zdravila, ki so še v zalogi in preko izdanih računov (podatki strank) se izsledi že izdana
zdravila pri strankah.
Skladišče zdravil je enotno tako za trgovino kot za ambulanto. Pri prevzemu zdravila iz
depoja mora veterinar podpisati oddajnico za vsa prevzeta zdravila. Nadaljnjo evidenco o
zdravilih nato vodi veterinar (kje se nahajajo, katera žival jih je prejela v okviru svoje
terapije).
Podatki in informacije zbrani v evidencah so uporabni le tedaj če so ažurni in na voljo
takrat, kadar se dejansko potrebujejo. K papirni evidenci, shranjeni v obliki kopij v registru
se štejejo: ceniki (urejeni po dobaviteljih), podpisane kopije (s strani strank) izdanih
računov.
33
4
SKLEP
Edina stalnica poslovnega okolja je njegovo nenehno spreminjanje. Spremembe so številne
in jim je težko slediti, še posebej potrebam in željam potrošnikov, ki se iz dneva v dan
spreminjajo. Zato uspešnost nabave izjemno vpliva na uspešnost trgovskega podjetja.
Bergant pravi (2001, 21): »Dobiček je ustvarjen samo, če je input manjši kot output, torej
takrat, ko podjetje posluje ekonomično.« Vodenje nabave pa je odvisno od velikosti
podjetja in ciljev, ki jim podjetje sledi. Odločitve o izbiri proizvodov (sortiment, količina
in cene) odločilno vplivajo na uspešnost podjetja.
Poslovna politika trgovskih podjetij se osredotoča v prvi vrsti na povečanje prodaje in
zviševanje razlike med nabavno in prodajno ceno proizvodov. Prodajne cene so na trgu
razvrščene v različne cenovne razrede, njihovo povečanje pa je dokaj zahtevno, saj zahteva
precej vlaganj in časa. Zato poskušajo podjetja zniževati svoje nabavne stroške, da bi tako
povečala konkurenčnost.
Nabavno poslovanje postaja vse bolj obsežno, zapleteno in zahtevno. Nekdanje funkcije
nabave: naročanje, prevzem in skladiščenje, dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije kot
so: preučevanje nabavnega trga, planiranje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve
o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z
dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Pri nabavnem managementu je čedalje
bolj pomemben dolgoročen odnos med kupcem in prodajalcem, ki prinaša koristi tako
prodajalcu kot kupcu – spoznanje, da dolgoročno sodelovanje prinaša več koristi kot pa
serija enkratnih kupčij za iste potrebe.
Uspešnost nabave je odvisna od pravilnih odločitev glede nabavnih virov. Podjetju
Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o. je uspelo zgraditi dobre in dolgoročne poslovne odnose z
dobavitelji. Pri odločanju o nabavi ni pomembna samo cena, temveč vse storitve, ki jih
nudi dobavitelj. Prvi pomemben kriterij pri odločanju o nakupu pa je prav gotovo kakovost
proizvodov, saj lahko neustrezna kvaliteta ob nizki ceni, povzroči več stroškov kot
prihrankov.
Nabavna politika v podjetju Veterinarska bolnica Ptuj, pod okriljem katere posluje
trgovina Dr. Zoo je usmerjena k potrebam in željam svojih kupcev. Težijo k čim večji
optimalnosti cen nabavljenih proizvodov, k visoki kakovosti proizvodov in dolgoročnemu
sodelovanju z izbranimi dobavitelji.
Zakon o zdravilih prepoveduje oglaševanje zdravil, kar posledično vpliva tudi na to, da se
ne sme oglaševati trgovina, kot kraj kjer se prodajajo zdravila. Dovoljuje pa obveščanje.
Tako lahko Veterinarska bolnica obveščajo ljudi o cepljenjih (redna letna cepljenja psov
proti steklini), o uporabi razkužil (ptičja gripa). Reklamirajo se preko zadovoljnih strank,
ki o njih poročajo naprej svojim prijateljem in znancem. Zelo pomembna je tudi
povezanost trgovine z ambulanto, od koder veterinarji napotijo stranke po zdravila in hrano
za nadaljnjo terapijo pri živalih. Povezanost trgovine z Ambulanto za male živali in
oddelkom prakse za velike živali tvori njihovo prepoznavnost in konkurenčno prednost.
34
POVZETEK
Nabava je ena temeljnih funkcij poslovnega procesa trgovskih podjetij, njena naloga je
zagotoviti tiste izdelke, ki jih prodaja posreduje kupcem, in to v zadostni količini in
primernem sortimentu, po ustreznih cenah ter pravočasno.
Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela in sicer na teoretični ter praktični del, kjer je
opisana nabava v podjetju Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o.
V teoretičnem delu diplomskega dela je nabavni proces predstavljen po posameznih fazah,
kot ga predstavljajo avtorji v literaturi. Faze si sledijo v določenem zaporedju. Posamezne
faze se med seboj prepletajo, so povezane ter odvisne. Vsako stopnjo nabavnega procesa je
potrebno izvesti pazljivo in sistematično, kajti le tako lahko zadovoljimo potrebe po
proizvodih, ki so na voljo pravočasno, v ustrezni količini, kvaliteti in ustrezni ceni.
Praktični del predstavlja podjetje Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o. in analizo poteka
postopka nabave v samem podjetju. Proces sem prikazala od raziskave nabavnega trga,
sklepanja nabavne pogodbe, ugotavljanja potreb in naročanja do prevzema blaga.
KLJUČNE BESEDE: nabava, nabavni proces, naročanje, izbira, dobavitelj, kupec,
trgovsko podjetje
ABSTRACT
Procurement is for commercial companies one of the key elements of business procedure,
its task is to obtain those articles, which sales department discloses to customers in right
quantity, range of varieties, suitable prices and in time.
Diploma is separeted in two parts. The first part is theoretical and the second one is
practical descripton of purchasing in company Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o.
In theoretical part of diploma, the purchasing process is represented by particular stages.
The stages follow one another in certain succesion. The particular stages are connected and
depended between themselves. Each stage of purchasing process has to be done carefully
and systematically. Only in that case we can satisfy the needs by products which are at
service on time, in appropriate quantity, quality and at reasonable price.
The practical part represents the company Veterinarska bolnica Ptuj d.o.o., and analyses
the purchasing process in it. I presented procedure started with market resarch followed by
award the contract, needs determination, ordering and take delivery.
KEY WORDS: purchase, purchasing process, ordering, choise, supplier, buyer, trade
company
35
5
SEZNAM LITERATURE
1. Baily, P.Farmer, D.Jessop, D.Jones. 1998. Purchasing principles and Management.
London: Prentice Hall.
2. Bergant, Bogomil. 2001. Gospodarjenje podjetij. Novo mesto: Visokošolsko
središče, Visoka šola za upravljanje in poslovanje.
3. Društvo ekonomistov. 2000. 25. Jubilejno posvetovanje o podjetniškem planiranju
in managementu: Uvajanje sprememb vodenja in planiranja.
4. Gadde, Lard-Erik in H. Hakansson. 1993. Profesional Purchasing. London:
Routledge.
5. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna
organizacija.
6. Kavčič, Bogdan. 1998. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
7. Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV Založba.
8. Leenders, M.R., Fearon, H.E., England, W.B. 1985. Purchasing and Materials
Management. R.D. Irwin, Inc., Homewood Illinois.
9. Markič, Peter. Strniša, Marija. Tavčar, Rudi. 1993. Poslovna pogajanja. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
10. Potočnik,Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
11. Potočnik,Vekoslav. 2001a. Trgovinsko poslovanje. Novo mesto: Visoka šola za
upravljanje in poslovanje.
12. Potočnik,Vekoslav. 2001b. Trženje v trgovini. Ljubljana: GV Založba.
13. Potočnik,Vekoslav. 2002a. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
14. Potočnik,Vekoslav. 2002b. Temelji trženja s primeri iz prakse. Ljubljana: GV
Založba.
15. van Weele, A. J. 1998. Nabavni management: analiza, planiranje in praksa.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
16. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev: Ljubljana: GV
Izobraževanje.
17. Završnik, Bruno. 2001. Pogajanja v nabavi in upravljanje s človeškimi viri.
Radenci: Center za zunanjo trgovino Radenci d.o.o.
18. Završnik, Bruno. 2000. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko poslovna
fakulteta.
19. Završnik, Bruno. 1997. Management nabave. Maribor: Ekonomsko poslovna
fakulteta.
36
6
SEZNAM VIROV
1. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD – UPB1) (online). Dostopen na:
http://www.dzrs.si/index.php?id=101&st=a&q=zakon+o+gospodarskih+dru%C5%BEbah&mandate=1&unid=UPB|AB7A116C1EB745F7C1256F41003C9EF3&showdoc=1 [25.3.2006]
2. Zakon o veterinarstvu (ZVet-1) (online). Dostopen na:
http://www.dz-rs.si/index.php?id=101&vt=6&st=a&q=veterina&mandate=1&unid=SZ|C12563A400338836C1256A330020E07F&showdoc=1 [25.3.2006]
3. Zakon o zdravilih in medicinskih pripomočkih (ZZMP) (online). Dostopen na:
http://www.dz-rs.si/index.php?id=101&st=a&q=zakon+o+zdravilih&mandate=1&unid=SZ|C12563A400338836C125683A002C1181&showdoc=1 [25.3.2006]
4. Zakon o zdravilih (ZZdr) (online). Dostopen na:
http://www.uradni-list.si/1/ulonline.jsp?urlid=200631&dhid=81631 [25.3.2006]
37
7
SEZNAM SLIK
SLIKA 1: VETERINARSKA BOLNICA PTUJ
SLIKA 2: LOGOTIP TRGOVINE
SLIKI 3 IN 4: NOTRANJOST TRGOVINE DR. ZOO
SLIKA 5: ČAKALNICA AMBULANTE ZA MALE ŽIVALI
SLIKA 6: ORDINACIJA
38
8
PRILOGE
Priloga 1 – Obrazec Račun za zdravilo izdan kupcu
Priloga 2 – Obrazec Reklamacijski zapisnik Kemofarmacije
39
Priloga 1 – Obrazec Račun za zdravilo izdan kupcu
40
Priloga 2 – Obrazec reklamacijskega zapisnika Kemofarmacije