Les artikkelsamlingen i pdf her.

Transcription

Sosiologisk håndverk
Erfaringer og refleksjoner fra sosiologer i endrings- og
utviklingsarbeid
Organisasjonssosiologene
Artikkelsamling, januar 2014
Versjon 3, November 2014
2
3
Forord
Som det vil framgå av innholdet i denne artikkelsamlingen, har dette vært en lang og spennende
reise på flere måter.
Bidragsyterne har lang fartstid som sosiologer i den profesjonelle rollen som utviklere. Et tidlig og
viktig faglig og karrieremessig forankringspunkt for mange av oss var det miljøet Sverre Lysgaard og
Ragnvald Kalleberg ved Institutt for sosiologi ved UiO etablerte på slutten av 1970-tallet med fokus
på arbeidsmiljø og bedriftsdemokrati. Dette var temaer som også kom sterkt til uttrykk i arbeidslivet
gjennom Arbeidsmiljøloven av 1977, og da særlig § 12 om tilrettelegging av arbeid som bygget på
Einar Thorsruds psykologiske jobbkrav. På 1980-tallet ble denne faglige tilnærmingen videreført ved
instituttet med fokus på den profesjonelle ekspertrollen. Faglige temaer som var aktuelle i pensum
var evaluering, (re)design av organisasjoner, institusjoner og lokalsamfunn, og demokratisering i
arbeidslivet. Det var i denne perioden et flertall av bidragsyterne i dette skriveprosjektet ble inspirert
til å velge den sosiologiske utviklerrollen som karrierevei. Interessegruppa for arbeids – og
organisasjonssosiologi og Prosjektforum var også viktige inspirasjonskilder i denne sammenheng.
Det var derfor veldig hyggelig at nettopp Ragnvald Kalleberg stilte opp med sin kunnskap, faglige
engasjement og inspirasjon som bidrag til å få dette skriveprosjektet videre fram mot realisering.
Men innholdet i artikkelsamlingen er det vi som står ansvarlig for. Ragnvalds fokus på den
profesjonelle sosiologrollen fra 1980 – tallet, og nå senest i Sosiolognytt nr 4/2013, har gitt oss en
plass på det sosiologiske kartet som vi ellers ikke er så bortskjemt med. Så stor takk til deg for alle
bidrag, Ragnvald!
Det har vært en lang reise også når det gjelder å finne en formidlingskanal for dokumentasjon av
sosiologers praktiske yrkesutøvelse innenfor endrings – og utviklingsarbeid. Derfor vil vi også gi en
stor takk til Organisasjonssosiologene v/leder Jane Løken og Norsk sosiologforening v/leder Inger
Marie Hagen for positiv interesse og økonomisk støtte som har gjort ferdigstillingen og trykkingen av
denne artikkelsamlingen mulig.
Solid takk også til Anne Berit Mong Haug, Tellef Raustøl og Jan Henrik Bjørnstad som har deltatt med
mange gode bidrag i arbeidsprosessen.
Og til slutt takk til oss selv som har brakt denne artikkelsamlingen i havn. Som det fritidsbaserte
dugnadsprosjektet dette har vært, bygger det på gode kollektive og sosiologiske tradisjoner fra 1970
- tallet. Men arbeidet har i perioder måttet konkurrere med vår tids noe sterkere innslag av
individuelle livsprosjekter og ulike grader av generasjonsansvar. Så dette har også vært en reise av en
viss lengde. Men vi kom i mål til slutt.
Oslo, mai 2014
Ina, Malena, Per, Helga, Robert, Arild, Per Magnus, Hilde, Arne og Rita
Bilde på forsiden er hentet fra nettstedet Nasjonale Turistveger, og gjengis med tillatelse fra Statens vegvesen.
©Foto: Roger Ellingsen / Statens vegvesen. Gamle Strynefjellsvegen
4
Forfattere og temaer
Ina Herrestad: Myndiggjøring gjennom organisering
Fortellinger fra mitt arbeid som rollesjonglør på Batteriet, servicekontor for selvhjelp.
Artikkelen beskriver Batteriet, servicekontor for selvhjelp og et tiltak mot fattigdom og
marginalisering i Norge, som institusjon og mitt arbeid som sosiolog og veileder der. Jeg
synliggjør mine ulike roller gjennom et konkret case. Videre diskuteres myndiggjøring på tre
nivåer; individ, gruppe og samfunnsnivå.
Malena Bakkevold: Sosiologen som prosjektleder
Jeg tar jeg for meg arbeidet som prosjektleder for nasjonale evalueringer av norsk forskning.
Innfallsvinkelen er fenomenologisk og kontekstbasert, mens prosjekt og
prosjektarbeidsformen er metoden jeg benytter. Min historie belyser hvordan «fenomenologi
og prosjekt» kan være en virkningsfull kombinasjon.
Per Hvattum: Å jobbe som organisasjonssosiolog. Hva virker?
Eller rettere sagt: Hva virker for meg?
Det jeg vil dele med leserne i denne artikkelen, er hvor viktig det er hvordan du tenker om
den jobben du gjør og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta
en hjelperolle. Motrollen er hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet
mellom de to. Din personlige evne til å kommunisere er svært viktig.
Helga Moss: Sosiolog(i)praksis
Artikkelen beskriver en sosiologisk dannelsesreise preget av hvilke ulike metoder og
«verktøy» jeg har følt behov for å tilegne meg underveis for å bli en profesjonell aktør i
arbeidet med å utvikle mennesker og organisasjoner. Disse metodene har til felles at man
raffinerer seg selv som aktør, blir bedre på «å spille (på) seg selv». Jeg beskriver også hvilke
sosiologiske tilnærminger og modeller som har inspirert meg underveis.
Robert Feiring: Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige
Utforsking av rollen som utvikler
Gjennom ulike roller i omstillingen av Skatteetaten over en 13 års periode, utforsker jeg hva
som skal til for å lykkes som profesjonell utvikler med et sosiologisk ståsted. Jeg vurderer i
denne sammenheng mine gode og dårlige erfaringer opp mot de erfaringsbaserte kriteriene
J. P. Kotter har utarbeidet for vellykkede omstillinger og organisasjonsutvikling.
5
Arild Bryde: Praksis som sosiologisk metode
Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings- og utviklingsarbeid
Jeg gir her eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen
organisasjonssosiologisk praksis, i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og
praktisk endrings – og utviklingsarbeid. Forståelsesrammer og kontekst er eksempler på
nyttige faglige referanser som har hatt betydning i utviklingsarbeidet. Eksempler på bruk av
simulering som metodetilnærming blir også presentert.
Per Magnus Mæhle: Strategi som sosiologisk praksisfelt
I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den
ene siden og virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som
fagfelt, analytisk og metodisk virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både
på egen sosiologiske innsikt og på mange år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og
rådgiver i svært ulike typer virksomheter.
Hilde Krogh: Verger for enslige asylsøkere og flyktninger, og kunsten å forholde seg til det
utydelige
Utgangspunktet for artikkelen er mine erfaringer som verge for enslige mindreårige
asylsøkere og flyktninger, og som initiativtaker og leder for prosjekter som har hatt med ulike
sider av vergeordningen å gjøre. Første delen tar for seg de erfaringer og tilnærmingsmåter
som har vært viktige for meg i mitt virke som praktiserende sosiolog. Del to fokuserer på
rolleforventninger og konflikter. Den siste delen beskriver mine erfaringer som både deltaker
og tilskuer innenfor et område fylt av ambivalens, uklare forventninger og ofte store behov.
Arne Rolland: Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen
Kan sosiologi brukes til å forbedre en organisasjon og til å identifisere og realisere gevinster?
Det er hva denne artikkelen prøver å svare på, og i tillegg beskrive hvordan dette kan gjøres i
praksis. Sosiologi kan brukes til mer enn forskning og utredning, men fagets praktiske
anvendelsesområder har til nå fått for liten oppmerksomhet.
Rita Bjørnulf: Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet
I artikkelen beskriver jeg eksempler på at det er mulig å være dedikert til et sosiologisk
spesialfelt, og jobbe innenfor dette en lang periode som profesjonell sosiolog i offentlig
forvaltning. Jeg presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell
utviklerrolle. Jeg forsøker å vise betydningen av at det var en sosiolog som jobbet med
planlegging, gjennomføring og evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et
endringsperspektiv med søkelyset på hvordan kvinners muligheter på arbeidsmarkedet
kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som fagarbeider eller leder.
6
Innholdsfortegnelse
Forord .......................................................................................................................................... 3
Forfattere og temaer .................................................................................................................... 4
Sosiologer i endrings– og utviklingsarbeid ................................................................................... 14
- innledende kommentarer ......................................................................................................... 14
Utgangspunkt .................................................................................................................................... 14
Refleksjoner over egen praksis ......................................................................................................... 14
Kunnskap, kvalifisering og mestring ................................................................................................. 14
Endringsprosesser og roller .............................................................................................................. 15
Praksishistorier og praksisfortellinger – grunnlag for faglig refleksjon ............................................ 17
Aktør - og systemperspektiv ............................................................................................................. 18
Litteraturhenvisninger ...................................................................................................................... 19
Oversikt over studieopplegg på sosiologi før og nå ...................................................................... 20
Faginndeling og grader fram til 2003 ........................................................................................... 20
Myndiggjøring gjennom organisering .......................................................................................... 22
Ina Herrestad ............................................................................................................................. 22
Et hverdagsbilde fra Batteriet ........................................................................................................... 25
Batteriets tilblivelse ...................................................................................................................... 25
Sosiolog og terapeut ......................................................................................................................... 27
Endring er uunngåelig ....................................................................................................................... 28
Organisasjoner er kulturelle systemer .............................................................................................. 28
Batteriets tilbud ................................................................................................................................ 29
Mine arbeidsoppgaver på Batteriet .................................................................................................. 29
To utfordringer i arbeidet på Batteriet ............................................................................................. 30
Å gjøre passe mye ......................................................................................................................... 30
Ikke ha ambisjoner på andres vegne – følge fremfor å lede ........................................................ 30
Etablere kontakt – aktiv lytting etter ressurser ................................................................................ 31
Identifisere behov - bestilling ........................................................................................................... 32
Prosessleder og referent ................................................................................................................... 32
Søknadsskriver - kvalitetssikrer......................................................................................................... 32
Fagperson og tilrettelegger............................................................................................................... 33
Sparringpartner og coach.................................................................................................................. 33
Døråpner ........................................................................................................................................... 33
7
Lederutvikler ..................................................................................................................................... 34
Veien videre for Honoratte ............................................................................................................... 34
Individ-, gruppe- og samfunnsnivå ................................................................................................... 35
Rollesjongløren – avsluttende refleksjoner ...................................................................................... 36
Fattigdom på norsk ....................................................................................................................... 37
Samarbeidsforum og Kontaktutvalget.......................................................................................... 37
Sosiologen som prosjektleder ..................................................................................................... 40
Malena Bakkevold ...................................................................................................................... 40
Innledning ......................................................................................................................................... 43
Nasjonale fagevalueringer som praksisfelt................................................................................... 45
Hva er en fagevaluering? .............................................................................................................. 45
Fenomenologi og prosjektmetodikk – en god blanding ................................................................... 46
Min grunnleggende tilnærming og forståelse .............................................................................. 46
Prosjekt som verktøy i praksis ...................................................................................................... 46
Om å lede prosjekter og skape resultater i fellesskap.................................................................. 48
Sosiologisk forståelse og fagevalueringer – Glimt fra praksis........................................................... 52
Situasjon I – Akutt øyeblikk .......................................................................................................... 52
Situasjon II – I selve høringsmøtet................................................................................................ 54
Situasjon III – Hvor bør høringsmøtene foregå?........................................................................... 56
Er fagevalueringer nyttige? ............................................................................................................... 58
Avslutning ......................................................................................................................................... 59
Litteraturhenvisninger ...................................................................................................................... 62
Å jobbe som organisasjonssosiolog: Hva virker? .......................................................................... 64
Per Hvattum............................................................................................................................... 64
Hva leverer en organisasjonssosiolog? ............................................................................................. 66
Organisasjonssosiologens kompetanseutvikling .............................................................................. 66
Om “å være flink”.............................................................................................................................. 67
Om “å være kritisk” ........................................................................................................................... 67
Hva betyr det å være konstruktiv?.................................................................................................... 71
Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig? .................................................................................... 71
Ikke prøv å være ekspert! ................................................................................................................. 72
Legg opp til tydelig kommunikasjon og vær åpen for andres synspunkter ...................................... 72
“Å være flink” må bety noe annet .................................................................................................... 73
8
Hvordan vekke interesse? ................................................................................................................. 73
Hva skal bidraget ditt brukes til? ...................................................................................................... 75
Hva er hensikten med et oppdrag?................................................................................................... 77
Avsluttende bemerkning ................................................................................................................... 78
Sosiologi(i)praksis? ..................................................................................................................... 80
Helga Moss ................................................................................................................................ 80
Innledning ......................................................................................................................................... 83
Min sosiologiske dannelsesreise ....................................................................................................... 85
Å møte sosiologien på Blindern .................................................................................................... 85
Utvikling av nærmiljøer og områdevis forvaltning i en bydel ........................................................... 85
Internkonsulent med flip-over .......................................................................................................... 88
Ekstern konsulent med nye helter i porteføljen ............................................................................... 91
Ut å shoppe tilleggskompetanse....................................................................................................... 94
Mulige kilder til en profesjonsmetodikk? ......................................................................................... 95
Å lære å styre seg .............................................................................................................................. 96
Teater - en sosialkonstruktivistisk metode for autentisk nærvær .................................................... 97
Avsluttende refleksjoner ................................................................................................................... 99
Litteraturhenvisninger .................................................................................................................... 101
Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige ................................................................... 102
Robert Feiring ........................................................................................................................... 102
Innledning med bakgrunn og anslag ............................................................................................... 105
Hva er Skatteetaten? .................................................................................................................. 105
Min institusjonelle plassering og rolle i utviklingen av Skatteetaten ......................................... 106
Hvorfor og hvordan ble Skatteetaten omstrukturert? ............................................................... 106
Forutsetningene for en vellykket omstilling skapes allerede under de grunnleggende avklaringene i
planleggingsfasen............................................................................................................................ 108
Historisk resymé ......................................................................................................................... 108
En viktig anerkjennelse ............................................................................................................... 108
Avklaringen av en ny regionorganisering ................................................................................... 109
En bredt anlagt beslutningsprosess for valg av organisasjonsmodell ........................................ 110
Omstillingen av direktoratet ga et interessant sammenlikningsgrunnlag av to
omstillingsprosesser ................................................................................................................... 113
En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier ................................................................................... 114
9
Noen tror jobben er gjort når beslutningspunktet for etablering er nådd, og hvordan obstruksjon
er lettere enn konstruksjon i gjennomføringsfasen ....................................................................... 115
På jakt etter forklaringer – En profesjonskamp om forståelseshegemoniet? ............................ 116
Et konfronterende eksempel på profesjonsmakt og profesjonskonflikt .................................... 118
Skjebnen til mitt gjennomføringsprosjekt .................................................................................. 120
Om hvordan evaluering ikke nødvendigvis gir ønsket organisasjonslæring, og hvordan
deltakerdemokratisk organisering blir begrenset i en kunnskapsorganisasjon ............................. 121
Når de ansatte kommer til orde ................................................................................................. 121
Store og små konsekvenser av manglende åpenhet .................................................................. 123
Tanker ved slutten av et arbeidsliv som sosiolog ........................................................................... 124
Følgende refleksjon over egne erfaringer som utøvende sosiolog kan kanskje ha
overføringsverdi for andre i eget karriereløp: ............................................................................ 125
Litteraturhenvisninger: ................................................................................................................... 127
Praksis som sosiologisk metode ................................................................................................. 128
Arild Bryde ................................................................................................................................ 128
Mitt utgangspunkt .......................................................................................................................... 130
Første møte med praksis ................................................................................................................ 131
Helhet og del............................................................................................................................... 133
Praksis som metode – metoder i praksis ........................................................................................ 134
Teorier som inspirerende forståelsesrammer for praktisk utviklingsarbeid .................................. 136
Organisasjonsmetaforer ............................................................................................................. 136
Strategi safari .............................................................................................................................. 137
Roller og rollebevissthet - HR ..................................................................................................... 137
Praksis – dokumentasjon av kontekst............................................................................................. 139
Tidlig inspirasjon ......................................................................................................................... 139
Dokumentasjon av kontekst - lokalsamfunn .............................................................................. 140
Lederutvikling og ledelsesutvikling – betydning av kontekst og kontekstsensitivitet................ 141
Individrettet lederutvikling med organisasjonsforankring – kontekstforvirring ........................ 142
Simulering – kontekst og forståelsesrammer ”i bevegelse” ........................................................... 145
Simulering og organisasjonslæring ............................................................................................. 145
Simulering - prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter ........................................................ 146
Simulering – forberedelse OL på Lillehammer ........................................................................... 146
10
Simulering – dokumentasjon som grunnlag for utvikling og forskning ...................................... 147
Sosiologisk praksis og metodeutvikling .......................................................................................... 147
Strategi som sosiologisk praksisfelt ............................................................................................ 150
Per Magnus Mæhle ................................................................................................................... 150
Sosiologi og strategifagets scene .................................................................................................... 153
Dynamikken aktør – institusjon sentral i sosiologi og i strategi ................................................. 154
Fra statiske beskrivelser til dynamisk mulighetssøking – utfordring både for tradisjonell
organisasjonssosiologi og management-teori ............................................................................ 154
Fellestrekk mellom sosiologisk og strategisk innsikt .................................................................. 155
Kort om de to virksomhetene jeg henter det meste av erfaringsbakgrunnen i artikkelen fra:...... 155
Min erfaringsbakgrunn som sosiolog og strateg............................................................................. 156
Erfaringer fra strategiarbeid vurdert med et sosiologisk blikk ....................................................... 157
Sosiologisk innsikt i scenarie-arbeid ........................................................................................... 157
Sosiologi som verdiskaping til swot- og risikoanalyser............................................................... 158
Sosiologisk innsikt i strategiske dilemmaer ................................................................................ 158
Strategiarbeid og verdivalg et organisasjons- og språksosiologisk praksisfelt ........................... 159
Sosiologisk innsikt og strategisk gjennomføringsevne ............................................................... 159
En avsluttende betraktning om strategi og strategiarbeid som sosiologisk innsikt om samspill
mellom aktør og institusjon ............................................................................................................ 160
Kunsten å forholde seg til det utydelige ..................................................................................... 162
Hilde Krogh ............................................................................................................................... 162
Sosiologi i praksis: Perspektiver og veier inn .................................................................................. 167
Betydningen av direkte praktisk erfaring ................................................................................... 167
Betydningen av en kritisk, spørrende holdning .......................................................................... 168
Betydningen av mangfold i uttrykks- og tilnærmingsmåter ....................................................... 169
Vergenes dilemmaer ....................................................................................................................... 170
Uklare rolleforventninger ........................................................................................................... 170
Føringer i asyl- og flyktningpolitikken: En viktig kontekst for vergenes virke ............................ 171
Rolleforvirring og maktesløshet ................................................................................................. 173
Uensartet rolleatferd .................................................................................................................. 174
Rollepar, rollesett og sosiologisk ambivalens ............................................................................. 175
Sosiologen i praksis ......................................................................................................................... 177
11
En kritisk og spørrende holdning ................................................................................................ 178
Deltaker og tilskuer..................................................................................................................... 179
Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen ............................................................... 186
Arne Rolland ............................................................................................................................. 186
Virksomhetsbasert utvikling ........................................................................................................... 190
Helhet ......................................................................................................................................... 190
Eksistens ..................................................................................................................................... 191
Relasjoner ................................................................................................................................... 191
Virksomhet ................................................................................................................................. 192
Læring ......................................................................................................................................... 192
EFFEKT-programmet ....................................................................................................................... 193
Problemstillinger ............................................................................................................................. 194
Programstyring og strategisk ledelse .............................................................................................. 196
IKT-utvikling med gevinst- og forbedringsarbeid ............................................................................ 199
Gevinstoppfølging og resultatrapportering .................................................................................... 201
Avslutning – qui copiat iam perdidit ............................................................................................... 203
Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet ........................................... 206
Rita Bjørnulf .............................................................................................................................. 206
Innledning ....................................................................................................................................... 209
Rogaland som prøvefylke for likestilling ......................................................................................... 210
Initiering og etablering ............................................................................................................... 210
Gjennomføring og evaluering av resultater ............................................................................... 211
Organisering og min rolle i prosjektet ........................................................................................ 212
Informantprosjekt for kvinner ........................................................................................................ 213
Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune – KLOK-prosjektet ................................................................. 215
Kvinner i Tekniske Yrkesområder – KITY-prosjektet ....................................................................... 219
12
Mitt sosiologiske perspektiv under arbeidet med utviklingsprosjektene ...................................... 224
Et kjønnsdelt arbeidsliv............................................................................................................... 224
Oppsummering av mine roller som utvikler og profesjonell sosiolog ............................................ 227
Sosiologer i endrings– og utviklingsarbeid - avsluttende kommentarer ...................................... 234
Noen felles trekk ............................................................................................................................. 234
Utvikling av samarbeidet mellom sosiologer i akademia og sosiologer i endrings – og
utviklingsarbeid ............................................................................................................................... 237
Muligheter for utveksling og samarbeid ......................................................................................... 238
13
14
Sosiologer i endrings– og utviklingsarbeid
- innledende kommentarer
Utgangspunkt
Denne artikkelsamlingen inneholder fortellinger fra sosiologers yrkesutøvelse i ulike roller som intern
– og eksternkonsulenter, linjeledere, prosjektledere, stabsmedarbeidere m.m. i praktisk endrings –
og utviklingsarbeid på ulike arenaer. Historiene og fortellingene viser hvordan vi som sosiologer
jobber med referanse til faglige problemstillinger, teori, metodikk osv. - ikke som forskere, men som
utforskende og reflekterende utviklere.
Dette arbeidet startet med at en gruppe sosiologer med lang yrkeserfaring etablerte et skriveprosjekt
i 2011. Dette skriveprosjektet sprang ut av det faglige arbeidet som gjennom flere år hadde foregått
i regi av foreningen Organisasjonssosiologene. Etter hvert modnet ideen om et prosjektarbeid,
«Sosiologi i Praksis», rettet mot beskrivelse av roller og fagidentitet for sosiologer i praktisk
yrkesutøvelse – med andre forutsetninger og kjennetegn enn den akademisk orienterte
«forskersosiologen». Etter hvert kom vi fram til at ”Sosiologisk håndverk - sosiologer i endrings – og
utviklingsarbeid” er en mer presis tittel på det vi ønsker å formidle.
Det er i forbindelse med skriveprosessen blitt gjennomført flere omganger med gjensidig
tilbakemelding og ”fagfelle”- utveksling om de enkelte bidrag. Dette er gjennomført i grupper på 3-4
deltakere og i tillegg 3 større arbeidsseminarer for hele gruppa samlet. Det tredje arbeidsseminaret
var lagt opp med tilbakemelding og faglig veiledning fra professor Ragnvald Kalleberg, Institutt for
sosiologi og samfunnsgeografi, UiO.
Refleksjoner over egen praksis
Skriving av disse historiene har bidratt til mange refleksjoner både for den enkelte og gjennom felles
utveksling av erfaringer i skrivefellesskapet. Et gjennomgående trekk for de fleste av oss har vært at
sosiologistudiet bidro til et sterkt faglig engasjement – nærmest en kjærlighet til faget som vi har
båret med oss videre. Samtidig har yrkesutøvelsen som sosiolog ofte vært preget av uklarhet og
usikkerhet når det gjelder faglig identitet og metodegrunnlag når arbeidsområdene ikke er direkte
knyttet til forskning og undervisning. Dette er et tema som gjenspeiler seg på ulike måter i de
forskjellige artikkelbidragene.
Det kommer til uttrykk i en kombinasjon av positiv respekt og engasjement i forhold til det
akademiske og teoretiske grunnlaget, og samtidig en undring over det sparsomme fokuset og
interessen i akademia – med noen unntak - for sosiologers mangfoldige yrkesutøvelse.
Kunnskap, kvalifisering og mestring
I studier av profesjoner og profesjonelles virksomhet, brukes det ofte en inndeling i
profesjonsrelatert kunnskap, kvalifisering og mestring. Selv om det analytisk kan skilles mellom disse
temaene, er det også en sterk indre sammenheng mellom dem1.
1
http://www.hioa.no/Forskning-og-utvikling/Hva-forsker-HiOA-paa/FoU-SPS/Profesjonskunnskapkvalifisering-og-mestring
15
Profesjonelle må i denne sammenheng både ha kunnskap for å kunne forstå og forklare de
utfordringer og oppgaver de står overfor (”knowing that”) og kunnskap og ferdigheter for å kunne
løse disse oppgavene (”knowing how”). Teori-praksisforholdet i utdanning og yrkesutøvelse griper til
kjernen av alle yrkesrelevante utdanninger. Sett i dette perspektivet legger sosiologistudiet et solid
fundament når det gjelder ”knowing that” med hensyn til å forstå og forklare og likeledes ”knowing
how” når det gjelder forskningsmetode. Men ”knowing how” i tilknytning til praktisk yrkesutøvelse er
ikke i samme grad dekket, noe som i sin tur kan skape usikkerhet om man er kvalifisert til en
profesjonell rolle eller i tilfelle til hvilken profesjonell rolle. Og dermed skapes det usikkerhet om
hvilke jobber man er kvalifisert for innenfor slik praktisk yrkesutøvelse i konkurranse med andre
utdanningsgrupper.
Det er mange sosiologer utenfor forskning og undervisning som er på søk etter hva den sosiologiske
ballasten betyr for faglig identitet og profilering i yrkesutøvelsen. De siste årene er dette blant annet
kommet til uttrykk gjennom flere artikler skrevet av nyutdannete sosiologer i Sosiologinytt2.
I den første artikkelen beskrives særlig omgivelsenes usikkerhet om hva en sosiolog er og kan,
oppsummert som det såkalte ”hva- blir-du-da-spøkelset”. Og de ferske sosiologer stiller spørsmål
som:
 Hva er det med sosiologien som gjør den så vanskelig å forstå og forklare?
 Hvordan kan man beskrive det å være sosiolog - utover ”en som har studert sosiologi”?
 Hvilken nytte har sosiologer på jobbmarkedet?
 Er det sammenheng mellom det å være sosiolog, og det å lure på hva det egentlig vil si å være
sosiolog?
Dette er spørsmål fra nyutdannete sosiologer som sikter seg inn på andre jobber enn
forskerstillinger. Vi har på ulike måter kvalifisert oss for roller og jobber i yrkesutøvelse utenfor
universiteter, høyskoler og forskningsinstitutter. Våre fortellinger beskriver mestringsanstrengelser
og opplevelse av faglig identitet i praktisk endrings- og utviklingsarbeid med referanse til sosiologiske
forståelsesrammer. Det er til ettertanke at spørsmålene fra de nyutdannete også er relevante for oss
som har skrevet disse praksishistoriene med gjennomsnittlig rundt 30 års jobberfaring og innsats i
profesjonell yrkesutøvelse.
Endringsprosesser og roller
Endringsarbeid er et gjennomgående tema i historiene i artikkelsamlingen. Dette ser ut til å være et
felles kjennetegn for mange sosiologers roller i sin yrkesutøvelse. Men som vi vil se, er det ikke så
entydig hva ”verktøykassa” inneholder hvis vi går nærmere inn på sosiologers bidrag i praktisk
endringsarbeid. Behovet for å kunne beherske andre metoder enn de vitenskapelige metodene blir
tydelig.
Her kan vi knytte an til Ragnvald Kallebergs firedeling når gjelder rollesett for sosiologer i akademisk
virksomhet; som forsker, lærer, offentlig intellektuell (forskningsformidler) og profesjonell ekspert3.
”Sosiologen – en statusrapport”, S. Strandskog Arnesen og J. Eikhaug, Sosiolognytt 4/11 og ”Sosiologi – en
uforståelig potetutdanning?”, G. K. Skavhaug og S. Hovda, Sosiolognytt nr 1/12
3
“Sociologists as Public Intellectuals and Experts”, Ragnvald Kalleberg, Journal of Applied Social Science 2012
6: 43
2
16
Selv om sosiologi som disiplin ikke kan sies å være en profesjon som psykologi, ingeniørfag,
sykepleiefag osv, kan alle fag i følge Kalleberg være kunnskapsgrunnlag for ekspertaktivitet, for
eksempel i rollen som rådgiver. Norske sosiologer som eksperter er erfarne i roller som utredere og
rådgivere i offentlige institusjoner og organisasjoner i arbeidslivet. Som angitt innledningsvis,
beskriver praksisfortellingene utøvelse av forskjellige former for konsulent -, leder – og stabsroller i
praktisk endrings – og utviklingsarbeid. En profesjonell rolle som ”utvikler” og konsulent er forskjellig
fra forskerrollen. Det vil derfor kunne være spennende å belyse sosiologers faglige identitet i spennet
mellom sosiologers forskerroller og profesjonelle utviklerroller.
Den profesjonelle rollen som utreder er rimelig godt dokumentert, mens den profesjonelle rollen
som utvikler er underdokumentert og underanalysert i følge Ragnvald Kalleberg. Det store innslaget
av den profesjonelle ekspertrollen blant norske sosiologer gjenspeiler seg ikke samme grad i
universitetenes og høyskolenes faglige tilnærming i grunnutdanningen hvor sosiologi som vitenskap
har den dominerende plassen. Det finnes heller ikke tydelige etter- og videreutdanningstilbud for
sosiologer som jobber utenfor forskning og undervisning.
Sosiologen som praktiker står midt oppe i ”empirien” som subjekt med alle dets roller, relasjoner,
prosesser, interesser, paradokser, dilemmaer og krysspress. Sosiologer som forskere gjennom
empiriske studier forsøker å finne fram til hva som er signifikante funn med forankring i relevante
teorier og forskningsmetoder. Sosiologisk teori og metode har i hovedtrekk fokus på beskrivelser av
sosiale relasjoner og samspillet mellom individer og grupper. Praksisfortellingene tar utgangspunkt i
hva vi er som sosiologer i praktisk yrkesutøvelse det vil vi si hva vi er i sosiale relasjoner i samspill
mellom individer og grupper, og hvordan vi samspiller med andre og hva vi gjør i konkrete
situasjoner. Men som våre fortellinger viser, danner den særegne sosiologiske kunnskapen grunnlag
for våre spesifikke bidrag som utviklere.
Fortellingene i denne samlingen gir eksempler på
 hva vi sosiologer jobber med i ulike utviklerroller
 hva som særlig fanger vår interesse som sosiologer i tilknytning til vårt arbeid
 hvordan vi bruker oss selv som sosiologer i praktisk utviklingsarbeid i kombinasjon med teorier
og metoder
 hvordan bruk av sosiologisk teori, begrepsapparat, metode og vitenskapelig innsikt har vært
nyttig i utviklingsarbeid, og hvilke behov vi har hatt for å supplere eget fag med andre fags
metoder og teknikker i denne forbindelse
 hvordan ulike karrierer er blitt formet
Det gjennomgående perspektivet er å beskrive handlingskompetanse i forskjellige
anvendelseskontekster med tilhørende refleksjon forankret i faglige forståelsesrammer. Det gir da
også angivelse av noen viktige elementer i sosiologers profesjonelle handlingskompetanse i
forbindelse med utviklingsarbeid4. Dette vil da også kunne gi innsikt i hvordan mestring skjer i
sosiologers praktiske yrkesutøvelse. I sin tur kan dette gi innspill tilbake om hva som har vært
relevant profesjonell kunnskap (”knowing that” og ”knowing how”) for oss og derved også
grunnlaget for kvalifisering for slikt arbeid.
4
”Handlingskompetanse – om profesjonelle personer”, Pär Nygren, Gyldendal, 2004
17
I de senere år har det skjedd en radikal endring når det gjelder hvordan kunnskapsproduksjon og
kunnskapsdeling skjer i virksomhetene og arbeidslivet som helhet. Å dokumentere det som her skjer,
vil være en viktig kilde for profesjonell ”knowing how”- kunnskap innenfor organisasjonssosiologien.
Det tradisjonelle skillet mellom forskningens empiri og praksisbasert kunnskap og innsikt i
arbeidslivet er derfor ikke en god beskrivelse av virkeligheten i kunnskapssamfunnet.
Spørsmålet blir da hvilke framgangsmåter og systemer som er utviklet for å fange opp slik kunnskap
som skapes i praktisk virksomhet i arbeidslivet og hvordan dette kan være et bidrag til det faglige
rammeverket for kunnskapsproduksjon og formidling i akademia? Og hvordan kan dette gi grunnlag
for utvikling av relevante problemstillinger og hypoteser for eksempel når det gjelder forskning på
sosiologers yrkesutøvelse?
Praksishistorier og praksisfortellinger – grunnlag for faglig refleksjon
Vi har i vårt arbeid brukt både praksishistorier og praksisfortellinger som betegnelser uten å gjøre et
skarpt skille mellom dem. Donald Schøn presenterte i sin bok ”The Reflective Practioner” (1982)
hvordan profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig med at de handler ut fra sin viten i praksis.
Dette har inspirert og dannet grunnlag for utvikling av refleksjonsmetodikk innenfor flere
profesjoners utdanninger og praksis. Her brukes praksisfortellinger som helt konkrete og spesifikke
fortellinger fra en praktisk yrkesutøvelse. Praksisfortellinger blir i denne betydning brukt blant annet
innenfor småbarnspedagogikk og psykisk helsevern som kilde til innsikt, refleksjon og forståelse i
forbindelse med daglig praksis. Slike dokumenterte praksisfortellinger brukes også som grunnlag for
tolkning og analyse i forskningsprosjekter5. Men da er det andre enn praktikerne selv som står for
tolkningen og analysen. I de nevnte profesjonsfagene anvendes fortellingene i en faglig definert
praksismetodikk som referanseramme. Tilsvarende praksismetodikk har i liten grad vært utviklet og
brukt innenfor sosiologifaget. Praksisperiode og praksisrapport som var obligatorisk krav innenfor
cand. sociol. graden, var imidlertid et tidlig steg i den retningen. Men dette ble senere kuttet ut.
En annen beslektet metodetilnærming er det såkalte kunnskapsverkstedet6 som er en pedagogisk
modell der man bruker fortelling, refleksjon og undring for å framheve praksis og det personlige i
arbeidet som en kilde til mer kunnskap. Kunnskapsverkstedet er således et møtested mellom praksis
og teori, hvor praktikere og veileder/forsker i fellesskap arbeider med systematisk
kunnskapsutvikling, forståelse av praksis, kulturell kontekst og den personlige og eksistensielle
dimensjonen i arbeidet. Det nevnte arbeidsseminaret for deltakerne i dette skriveprosjektet med
veiledning av Ragnvald Kalleberg hadde visse elementer fra kunnskapsverkstedet som metode og
prosess.
Også innholdet i artiklene våre har tilsvarende elementer selv om det da ikke skjer i form av et fysisk
møtested mellom praktikere og forskere. Vår tilnærming bygger på forbindelsen mellom praktisk
yrkesutøvelse og metode/teori i en kontekstuell forståelse. Beskrivelsene fra praksis i denne
betydning har fokus på hvordan bruk av teori, begrepsapparat, metode og vitenskapelig innsikt kan
”Praksisfortellinger – på vei til innsikt og forståelse”, Anne Tove Fennefoss og Kirsten Jansen, Fagbokforlaget,
2004
6 ”Kunnskapsverkstedet – å se det levende i praksis”, Inger Helen Erstad (red.) og Finn Thorbjørn Hansen (red.)
5
18
knyttes til og gi mulighet for etterrefleksjon i eget, praktisk utviklingsarbeid. Situasjonene som
beskrives er kontekstavhengige og knyttes til personlige opplevelser.
Schøn vektla at profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig med at de handler ut fra sin viten i
praksis. For oss som har deltatt i dette prosjektet, handler det også om å speile sosiologisk viten i
forhold til praksis gjennom å forankre de sosiologiske forståelsesrammer i det teoretiske grunnlaget
som sosiologistudiet representerer. Dette vil med referanse til Schøns tilnærming si: At vi ikke bare
tenker reflektert når vi arbeider, men også har forsøkt å speile erfaringer i praksis over tid i forhold til
faglig forståelsesrammer og modeller. Og spørsmålene kan da være:



Kan praktikere bidra med meningsfulle, faglig funderte refleksjoner utover enkel dokumentasjon
og refleksjon over sin egen praksis?
Er praksisfortellinger en ”sjanger” som kan finne sin plass som et hensiktsmessig bidrag og
supplement til den akademiske kunnskapsproduksjon og utdanningsinstitusjonenes formidling og
forberedelse av studentene til yrkeslivet? I lys av hva formålet med utdanningen skal være - og
hva utdanningen faktisk er?
I hvilke grad kan refleksive historier basert på praktikeres erfaringer være en tilnærming som kan
være et fruktbart bidrag i utviklingen av supplerende metoder og faglig dokumentasjon innenfor
sosiologien?
Noen av deltakerne i skriveprosjektet deltok på NEON -konferansen i november 20127. Vi presenterte
dokument i sesjonen ”Organisasjonsfagets didaktikk” under tittelen: ”Organisasjonsfaget - formidling
med forankring i teori og praksis - refleksjoner rundt bruk av praksishistorier i organisasjonsfaget”
med spørsmål om hvordan erfaringer fra praksis og praksishistorier kan brukes mer aktivt i
formidlingen i organisasjonsfaget.
I sesjonsinvitasjonen ble det angitt som et utgangspunkt: Hvordan ny forskning om organisasjon og
ledelse kan bli gjort kjent for studenter, allmenheten og praktikere. Vi stilte da et supplerende
spørsmål om hvordan relevante praksishistorier fra faglig reflekterende praktikere kan formidles til
studenter, forskere, lærere og allmenheten.
Reaksjonene på våre innspill i sesjonen var blandete, men interessante. Noen hilste bidraget og vår
tilnærming positivt velkommen. Disse mente dette ville være et hensiktsmessig supplement for å
belyse faglige utfordringer sett i lys av praksis. Andre som var med i sesjonen mente at praktikeres
bidrag må begrenses til dokumentasjon av konkrete praksisfortellinger som forskere i ettertid skal
analysere, og de alene skal da stå for den faglige fortolkningen og refleksjonen. Som det vil framgå
ser vi annerledes på dette – mulighetene for samspill og utveksling mellom sosiologer som forskere
og praktiske yrkesutøvere blir nærmere belyst i avslutningskapitlet.
Aktør - og systemperspektiv
I disse praksishistoriene opptrer vi som aktive subjekter og illustrerer ulike sider ved subjekt-objekt
relasjonen. Egen subjektivitet blir en del av datatilfanget i rollen som aktiv deltaker. Mening og
forståelse oppnås ved å sette situasjonen og opplevelsen inn i en faglig sammenheng. I denne
7
http://www.hisf.no/no/aktivitetsoversikt/faglege_arrangement_eksterne/neon_2012
19
betydning har disse praksishistoriene en viss interaksjonistisk tilnærming med spor både fra symbolsk
interaksjonisme og fenomenologi. Slike historier har et visst metodeslektskap både til deltakende
observasjon, case-/eksempelstudier, aksjonslæring/-forskning og til dels sosialantropologisk metode,
men vil naturlig nok være mindre dyptpløyende og etterprøvbare enn systematisk forskning.
De gjengitte historiene har forankring både i en aktør – og systemtilnærming, men med litt ulik
vektlegging. Noen har en relativt tydelig forankring i en aktørtilnærming med beskrivelse av hvor og
hvordan vi har opptrådt i forskjellige roller, også sett i et historisk forløp og for noen et livsløp. Men
beskrivelsene hentes jo ut av egne erfaringer med tilhørende refleksjon fra det som er utført
innenfor ”systemer” og institusjonelle kontekster. Andre har et klarere utgangspunkt i
endringsprosessene i organisasjonen som ”system”, men de er samtidig tydelige aktører i disse
prosessene med kopling av både det menneskelige, det faglige og ikke minst politiske forhold for
eksempel i maktkamp om hvilke konsepter og tilnærmingsmåter som skal ”vinne” i endringsarbeidet.
Poenget er å vise fram og dokumentere hva vi som sosiologiske aktører har hentet ut i form av
erfaringer og faglige refleksjoner i forskjellige roller i vår praksis som grunnlag for å formidle dette til
andre. ”Jeg har denne erfaring som en profesjonell sosiolog”. Man bærer da med seg sine
personforutsetninger, sitt faglige kompetansegrunnlag og sine erfaringer som har betydning for
bidragene i praktisk endrings - og utviklingsarbeid. Det menneskelige og følelsesmessige er klart til
stede. Å gå ut av den faglig teoretiske rammen og sette seg selv mer i sentrum ved å synliggjøre også
den personlige og eksistensielle dimensjonen i arbeidet, kan kjennes utfordrende både i forhold til
seg selv som sosiologisk fagperson og i forholdet til seg selv på det psykologiske plan. Samtidig vil det
være et viktig bidrag når egne erfaringer og refleksjoner i forhold til mestring skal formidles fra en
kontekst. Og det er vel det som gir beskrivelsen av den profesjonelle rollen et mer konkret og
virkelighetsnært innhold.
I avslutningskapitlet trekker vi fram noen felles tråder fra det som er beskrevet og presenterer en del
aktuelle spørsmålsstillinger som vi mener kan danne grunnlag for videre brobygging og utveksling av
synspunkter mellom akademia og praktisk yrkesutøvelse innenfor sosiologifaget. Men først skal vi
presentere fortellingene – de er ikke formet ut fra en streng felles mal, men utviklet innenfor en
felles ramme og med gjensidig utveksling av synspunkter underveis. Samtidig er de klart forskjellige
ved sine ulikheter når det gjelder oppbygging, bakgrunn, historie, situasjoner, roller og faglige
vinklinger.
Litteraturhenvisninger
Erstad, Inger Helen (red.) og Hansen, Finn Thorbjørn (red.), ”Kunnskapsverkstedet – å se det levende i
praksis”, Universitetsforlaget 2013
Fennefoss, Anne Tove og Jansen, Kirsten, ”Praksisfortellinger – på vei til innsikt og forståelse”,
Fagbokforlaget, 2004
Kalleberg, Ragnvald, “Sociologists as Public Intellectuals and Experts”, Journal of Applied Social
Science 2012 6: 43
Nygren, Pär, ”Handlingskompetanse – om profesjonelle personer”, Gyldendal, 2004
Skavhaug G. K. og Hovda S., ”Sosiologi – en uforståelig potetutdanning?”, Sosiolognytt nr 1/12
Strandskog Arnesen S. og Eikhaug J.,” Sosiologen – en statusrapport”, Sosiolognytt 4/11
20
Oversikt over studieopplegg på sosiologi før og nå
Innledningsvis i de enkelte artiklene gjengis det en oversikt over den enkelte artikkelforfatterens
studieerfaring og yrkespraksis. Når det gjelder studieerfaring, refereres det i hovedsak til
studieopplegg fra før de store omleggingene som skjedde i 2003 ved etableringen av studiemodellen
med Bachelor, Master og PhD.
Faginndeling og grader fram til 2003
På sosiologi hadde man fram til 2003 følgende faginndeling og grader:
Faginndeling:
Grunnfag 1 år (tilsvarer 6 emner/kurs i dagens studiemodell)
Mellomfagstillegget ½ år (tilsvarer 3 emner/kurs i dagens studiemodell)
Hovedfag 3-4 år (erstattet av Master i dagens studiemodell)
Grader i den gamle studiemodellen:
Embetseksamen av høyere grad:
Cand. sociol. – sosiologivitenskapelig kandidat, samlet studietid 6 - 6 ½ år
Cand.polit. – samfunnsvitenskapelig embetseksamen, samlet studietid 6-6 ½ år
Forskningsgrad:
Magistergrad - 7 eller 7,5 år totalt, hvorav avhandlingen var normert med tre års forskning
Magistergrad
Faginndeling



Eksamen



Cand. sociol.
Et omfattende sosiologisk hovedfag med
valgfrihet mht å inkludere grunnfag
og/eller mellomfag i sosiologi som del av
dette
Generell del og to særemner
To støttefag (grunnfag eller over)
Første avdeling:
 Sosiologi mellomfag (grunnfag og
mellomfagstillegget)
 Et støttefag (grunnfag)
To 11 timers skriftlige prøver
Prøveforelesning over oppgitt emne
(spesialisering)
Karakter: Bestått/Ikke bestått, men alle
deler (avhandling, støttefag og
prøveforelesning måtte stå til laud = 2.5
tallkarakter)



Annen avdeling:
 Hovedfag
 Seminaroppgave
 Praksisperiode m/ rapport

To 8 timers skriftlige prøver
Praksisrapport
Muntlig prøve i pensum og
hovedoppgave
Karakter: Bestått/Ikke bestått
21
Magistergrad
Cand. sociol.
Avhandling

Magistergradsavhandling, en
vitenskapelig undersøkelse over selvvalgt
emne, 3 års forskning

Pensum

10000 sider, iberegnet eventuelt
grunnfag/mellomfag i sosiologi hvis
kandidaten inkluderte dette i hovedfaget
til magistergraden
Første avdeling:
 Pensum til sosiologi mellomfag

I tillegg: pensum 2 støttefag
Hovedoppgave, selvstendig
vitenskapelig arbeid
Annen avdeling:
 5000 sider obligatoriske emner
 2500 sider spesialemne
 I tillegg: pensum 1 støttefag
Det er ikke så lett å sammenlikne de nye og de gamle studiemodellene. Men det er en utbredt
oppfatning at samlet omfang i tid og nivå på de gamle gradene var høyere enn dagens Master. De
tidligere magistergrads -, cand. sociol. - og cand.polit. - avhandlingene var mer omfattende og
grundige enn dagens mastergradsoppgaver, ofte med et sidetall på 200 sider og mer (eksempler på
500 - 800 sider).
22
Myndiggjøring gjennom organisering
Ina Herrestad
Mag.art. sosiologi UiO 1989, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi. Støttefagene var
religionshistorie og ingeniørutdanning.
Avhandling: «Organisasjonskultur og omstilling – en analyse av grafikerne på Statens Kartverk og
deres problemer med omstilling» (270 sider). Her søker jeg å forstå en krevende endringsprosess ut i
fra et organisasjonskulturperspektiv, samt gi noen anbefalinger for kulturbevisst endringsarbeid.
Resymé av artikkel
Jeg var med å etablere og utvikle ”Batteriet – servicekontor for selvhjelp” i perioden 2004 til 2010.
Batteriet er en del av Kirkens Bymisjon, og er et tiltak mot fattigdom og marginalisering i Norge.
Artikkelen beskriver Batteriet som institusjon og mitt arbeid som sosiolog og veileder der. Jeg
synliggjør mine ulike roller gjennom et konkret case. Videre diskuteres myndiggjøring på tre nivåer;
individ, gruppe og samfunnsnivå.
23
Studieerfaring:
Kjemiingeniør (industrikjemi) – Oslo Ingeniørhøgskole 1979
Prosjektforum for organisasjon og ledelse, UIO 1986
Magistergrad (Mag.art) i sosiologi fra ISO, UIO 1989
Gestaltterapeut – Norsk Gestaltinstitutt 2001
Gestaltterapeutveileder – Norsk Gestaltinstitutt 2006
NLP Practitioner – MetaResource AS 2011
Livet:
Jeg startet ut mitt yrkesliv som kjemiingeniør. Karrieren som ingeniør ble kort (1,5 år). Første
jobb var som laboratoriesjef ved Oslo Mørtelverk AS, det var et vikariat som varte i 5 måneder.
Her gjorde jeg meg verdifulle erfaringer i møte med en arbeiderkultur som jeg som Bærumsjente
ikke visste om. Deretter jobbet jeg noen uker på Radiumhospitalet før jeg fikk en ”ønskejobb”
ved Det Norske Veritas på forskningslaboratoriet der. Men ”ønskejobb” til tross, jeg kjedet meg
fort på labben i de vakre omgivelsene ved sjøen på Høvik, og etter ett år hadde jeg sluttet og
begynt på sosiologistudiet på Blindern.
Jeg tok grunnfag høsten 1981, dro et halvt år til India, mellomfag sosiologi høsten 1982, og gikk
deretter over til religionshistorie. Der tok jeg grunn- og mellomfag, før jeg var tilbake på Institutt
for sosiologi i 1985. Jeg startet da på ”Prosjektforum for organisasjon og ledelse” og var med på
et prosjekt i Statens Kartverk. Dette ble et springbrett til min magistergradsavhandling. Jeg ble
inspirert av Edgar Scheins bok ”Organisasjonskultur og ledelse – er kulturendring mulig?”, Gareth
Morgans bok ”Organisasjonsbilder”, Sverre Lysgaards ”Arbeiderkollektivet” samt Berger og
Luckmanns bok ”Den samfunnsskapte virkelighet”. Dette var litteratur som ga viktig innsikt i
hvordan mennesker skaper ulike virkeligheter (kulturer) - på samfunnsnivå, organisasjonsnivå, og
i mindre grupper, og hvordan dette påvirker samspill og endring.
Under studietiden var jeg medlem av Krisesentergruppa i Oslo, og var med å drive krisesenteret i
nesten 10 år. Jeg var også med å starte opp og drive Origo Forlag AS, som ga ut opplæringsbøker
innen EDB (IT), samt konsulentselskapet IPO as.
Etter noen undervisningsoppdrag ved Markedshøgskolen i Oslo ble jeg i 1990 ansatt ved
Prosjektforum for organisasjon og ledelse ved Institutt for Sosiologi. Der jobbet jeg i syv år, først
sammen med Jan Henrik Bjørnstad, som hadde bygget opp studiet, deretter som leder i et par år.
Jobben ga meg kompetanse i prosjektarbeidsmetodikk, teamutviking, undervisning og praktisk
utviklingsarbeid. Dette, sammen med solid trening i kreative arbeidsmetoder som jeg hadde fått
fra annet hold, hadde jeg et grunnlag som gjorde at jeg turte å slutte på Universitetet i Oslo i
1997 og starte eget konsulentfirma Perspektiv as.
24
Samtidig startet jeg opp med en ny utdannelse. Jeg ønsket mer kompetanse i å arbeide med
mennesker og ble student ved terapeututdanningen ved Norsk Gestaltinstitutt i 1997. Dette
studiet, samt veilederutdanning ved samme institutt, tok jeg parallelt med at jeg bygget opp og
drev mitt eget firma. I starten tilbød jeg tjenester innen prosjektopplæring, teamutvikling og
organisasjonskulturforståelse. Etter hvert vinklet jeg virksomheten også i retning av terapi og
veiledning.
Arbeidet som konsulent, terapeut og veileder var givende og lærerikt, men også ensomt og
krevende til tider. I 2004 bestemte jeg meg for å ta en deltidsstilling i Kirkens Bymisjon i Oslo for
å komme inn i en større sammenheng og kunne jobbe med mennesker som jeg ellers ikke ville
komme i kontakt med yrkesmessig.
Selv om jeg ikke er kristen, var det som å ”komme hjem” å begynne i Kirkens Bymisjon. Her
opplevde jeg en organisasjonskultur der ”uttalte teorier” og ”teorier i bruk” stemte godt overens.
Jeg opplevde at verdiene som ble forfektet også i stor grad ble etterlevd i praksis. Jeg var med på
å etablere og utvikle ”Batteriet – servicekontor for selvhjelp”, som er den organisasjonen mitt
essay i denne boken handler om. Jeg har hatt flere lederoppdrag i ulike virksomheter i
Bymisjonen i de ni årene jeg nå har vært ansatt.
I februar 2011 startet jeg som institusjonssjef ved Aksept – senter for alle berørt av hiv, også en
virksomhet innenfor Kirkens Bymisjon i Oslo. Senteret er finansiert av Oslo Kommune og Helseog omsorgsdepartementet. Dette er min nåværende stilling.
25
Myndiggjøring gjennom organisering
Et hverdagsbilde fra Batteriet
Det går i døra. Jeg skyver stolen bakover og kikker ut i gangen mellom kontoret og brukerstua. Det er
Assad, en iraner som ofte kommer innom på morgenen for å sjekke epost, lese på nettet om
utviklingen i landet og jobbe med neste politiske aksjon. Han sier hei, tar seg en kopp kaffe og setter
seg og jobber. Jeg driver med mitt. Etter hvert strømmer det på med ulike mennesker; Naima feier
inn i somaliske gevanter og lurer på om jeg kan hjelpe henne med søknaden som skal være inne i
dag. Jeg svarer at jeg har en times tid fra klokken 13. Hun smiler og sier hun kommer tilbake. Arne
fra Selvhjelpens hus kommer inn på kontoret og forteller siste nytt fra allmøtet i Fattighuset. Han
smiler med sin delvis tannløse munn over nok en kamp han føler han har vunnet. Han lurer også på
om en fra Batteriet kan være med på det neste styremøtet i stiftelsen de driver for å være ordstyrer.
Jeg svare at vi vil diskutere det på teammøtet i morgen, og så skal han få svar. Ved lunsjtider er
rommet ganske fullt av mennesker fra mange land, mange organisasjoner. Vi byr på frukt, kaffe og te,
men mat må folk ordne selv.
Jeg vil i denne artikkelen synliggjøre mitt arbeid som sosiolog på Batteriet, servicekontor for
selvhjelp. Batteriet er et ressurssenter for organisasjoner og personer som arbeider mot fattigdom og
sosial ekskludering i Norge. Batteriet skal bidra til at de blir slagkraftige i dette arbeidet. Det er i dag 5
Batterier i Norge; i Oslo, Kristiansand, Bergen, Trondheim og Oslo. Disse drives av Kirkens Bymisjon i
de samme byene.
Batteriets tilblivelse
”Vi skal gi brukere over hele landet en stemme i den sosialpolitiske debatten. Vi skal mobilisere
ressurser. Vi skal hjelpe dem som er usynlige med å bli synlige. Vi skal bidra til at de som lever skjult
kan komme ut i åpenhet. Vi skal etablere møteplasser der de vi jobber for kan møte politikere både
på nasjonalt og lokalt nivå, så de sammen kan diskutere levekår og sosialpolitikk.” (fra
Batterieffekten, metoder for selvhjelp i organisasjoner, 2012, side 16).
Batteriet ble åpnet i mars 2004, på oppdrag fra det daværende Helse- og sosialdepartementet ved
Ingjerd Schou.
Dette var en del av regjeringens tiltaksplan mot fattigdom i Norge. Målet var å styrke fattige og
marginaliserte gruppers evne til å organisere seg, synliggjøre sin situasjon og arbeide for sosiale og
politiske forbedringer. I seg selv et interessant politisk grep, myndighetene la til rette for at grupper
med lite politisk og økonomisk makt kan komme mer på banen og få en stemme i samfunnet.
”Felles for de fleste av disse organisasjonene er at de jobber i det som kan kalles velferdsstatens
utkantstrøk. Det vil si at de jobber for mennesker som av ulike grunner står svakt når det gjelder å
oppnå arbeid, bolig, utdanning, anerkjennelse, politisk gjennomslagskraft eller andre goder som
hører med til det å leve et godt liv” (Batterieffekten side 18).
26
Ideen til å lage et servicesenter for disse gruppene og organisasjonene kom opprinnelig fra
Velferdsalliansen. Velferdsalliansen er et samarbeidsnettverk av organisasjoner og aksjonsgrupper
som arbeider for økonomisk, sosialt og rettslig vanskeligstilte grupper i Norge. Velferdsalliansen
hadde gjennom sitt medlemskap i European Anti Powerty Network (EAPN) sett eksempler på
servicesentre for organisasjoner i EU, og de mente at Norge også burde etablere et slikt organ. Dette
foreslo de for det daværende Sosialdepartementet.
Samtidig opplevde man i Sosial- og helsedirektoratet (som det het den gang) at stadig flere
organisasjoner som jobbet mot fattigdom i Norge henvendte seg for å få hjelp til å skrive søknader og
til andre praktiske oppgaver. De var derfor godt kjent med behovet, og de hadde verken kapasitet
eller lyst til å ha en slik støttefunksjon selv.
Kirkens Bymisjon i Oslo ble valgt som samarbeidspartner. I bestillingen fra departementet ble det
formulert to hovedmål for et slikt senter. Senteret skulle:


bistå organisasjonene i å etablere, utvikle og stabilisere seg
bidra til å styrke demokratiet i Norge ved å gi disse organisasjonene mulighet til å formidle
sine synspunkter og perspektiver til myndigheter og politikere
Kirkens Bymisjon på sin side så dette som et riktig skritt i sitt arbeid med marginaliserte og
vanskeligstilte mennesker. Fokuset ville bli å hjelpe folk i å hjelpe seg selv og andre i tilsvarende
situasjon, hjelp til selvhjelp. Dette er en annen tilnærming enn å hjelpe folk direkte, som Kirkens
Bymisjon i stor grad gjør. Kirkens Bymisjon i Oslo er en relativt stor organisasjon med tre avdelinger,
over 40 virksomheter av ulik størrelse, ca 1300 ansatte og omtrent like mange frivillige
medarbeidere. Batteriet ble med sine 1,4 ansatte i starten en bitteliten virksomhet i dette store
fellesskapet, men med ideologisk tyngde internt.
Den økonomiske rammen var i starten 1,5 millioner kroner i året, finansiert av staten. Det ble gitt tre
år til å utvikle og prøve ut konseptet. Dette ga mulighet til å ansette en leder i full stilling og en
prosjektmedarbeider i 40% stilling (meg). Vi tilknyttet oss fra starten flere frivillige medarbeidere,
som gjorde den lille organisasjonen mer robust.
Etter 3 års drift ble Batteriet evaluert av Høgskolen i Oslo med Steinar Stjernø som leder for
evalueringen. Konklusjonen var at Batteriet oppfylte mandatet som var gitt på en god måte, og man
anbefalte videre drift. Batteriet har gått fra å være et prosjekt til å bli en post på statsbudsjettet og et
varig tilbud. Budsjettet for de fem Batteriene rundt om i landet er i dag på rundt 12 millioner kroner,
som bevilges over statsbudsjettet.
Fokuset i Batteriets arbeid er å bidra til myndiggjøring (empowerment) blant marginaliserte
mennesker i Norge. Dette innebærer at mennesker, enkeltvis eller i fellesskap reduserer sin avmakt
og får større kontroll over eget liv, og at de får mulighet til å endre sine livsbetingelser. Vi kan snakke
om myndiggjøring på tre nivåer; individ-, gruppe- og samfunnsnivå. Mennesker kan få mer kontroll
og myndighet i eget liv, de kan søke å oppnå mer innflytelse gjennom å organisere seg, og vi kan
undersøke om arbeidet som gjøres får innvirkning på samfunnsmessige forhold. Jeg vil i denne
artikkelen undersøke om mitt arbeid på Batteriet har bidratt til myndiggjøring på ett eller flere av
disse nivåene.
27
Jeg var med å starte opp det første Batteriet i 2004, og har arbeidet der frem til februar 2011 med
noen avbrekk. Jeg tenker det ikke er tilfeldig at jeg valgte å bli en del av Kirkens Bymisjons arbeid for
å bekjempe fattigdom og marginalisering i landet vårt. Som sosiolog er jeg opptatt av verdier som
demokrati, rettferdig fordeling, like muligheter og hva som skaper et godt samfunn. Som terapeut og
veileder er jeg opptatt av at mennesker i størst mulig grad får realisert sine livsmuligheter og sine
potensialer, at livene våre gir mulighet for læring og utvikling. Batteriets fokus på å hjelpe folk med å
organisere seg og stå sammen i kampen mot fattigdom og marginalisering appellerte til meg som
organisasjonssosiolog. Jeg syntes dette var en spennende tilnærming til sosialt arbeid, og jeg mente
jeg hadde mye å bidra med min bakgrunn.
Sosiolog og terapeut
”Det eneste som virkelig interesserer meg er menneskelig utvikling og vekst” husker jeg at jeg sa til
en venn en i en samtale om hva som drev oss i jobben. Jeg er en praktiker. Jeg liker å virke i verden.
Jeg trives med å være del av arbeidsprosesser som fører til konkrete resultater og endringer i
menneskers liv.
Jeg startet ut mitt yrkesliv som kjemiingeniør, helt klart et praktisk yrke, men uten tilfredsstillelse og
mening for meg. Med sosiologien nærmet jeg meg menneskelige prosesser, men for meg var mye av
teorien og tilnærmingen i faget fremdeles for langt vekk fra å arbeide med folk. Etter å ha fullført
magistergraden i sosiologi, og jobbet en del år på Prosjektforum, UiO, valgte jeg å slutte på
universitetet og starte for meg selv som konsulent, og senere terapeut og veileder. Jeg begynte
samtidig som student på Norsk Gestaltinstitutt for å bli gestaltterapeut. Dette studiet ga meg helt
nye innsikter og verktøy i forhold til å arbeide med mennesker.
Gestaltterapi og sosiologi bygger slik jeg ser det på den samme grunnleggende forståelse av hvordan
mennesker skapes og endres. Individet skapes i samspillet med sine omgivelser. Omgivelsene, de
samfunnsmessige institusjonene, skapes og gjenskapes kontinuerlig av oss mennesker. Både
individene og systemene er i kontinuerlig endring og utvikling.
I sosiologien er vi opptatt av roller, funksjoner, strukturer, relasjoner og prosesser. Vi har fokus på
grupper og organisasjoner fremfor individer og deres psyke. I gestaltpsykologien er man opptatt av
hvordan individer oppfatter og organiserer sin verden – persepsjonen og integrasjonen av denne.
Bildene med figur – grunn er kjent for mange og forbindes med kjernepunkter i gestaltpsykologien.
I enhver situasjon vil noe tre frem som tydeligst, viktigst (figur), mens
alt det andre blir liggende i bakgrunnen for oppmerksomheten
(grunn). Hva som er figur vil kunne skifte raskt, men det er ikke mulig
å ha flere ting i fokus samtidig. Vi kan ikke se både ansiktene og
krukken på en gang, vi må la noe tre frem for å danne et meningsfullt
inntrykk. Et enkelt eksempel: Når jeg er kjempesulten blir dette figur
for meg uansett hvor nydelig naturen rundt meg er. Så fort jeg har
spist matpakken kan andre behov eller inntrykk komme i fokus.
I arbeidet på Batteriet er det folks ressurser, ideer og prosjekter som er i fokus, som blir ”figur”.
Deres problemer, som økonomi, sosiale og psykiske utfordringer fokuserer vi ikke på. Dette blir
derfor stort sett liggende i bakgrunnen. Selvsagt vil denne ”grunnen” være med å påvirke ”figur”,
28
men det at dette ikke gis oppmerksomhet tror jeg er en av de viktigste suksesskriteriene for
Batteriets arbeid. Det som gis oppmerksomhet blir synlig og vokser. Når positive aspekter og
ressurser gis oppmerksomhet, blir de tydeligere både for den personen som har dem og for andre i
omgivelsene. Det gir motivasjon og tiltro til at man kan lykkes. Dette fokuset fremmer også en
likeverdighet i møtene. Jeg blir ikke en hjelper som skal hjelpe en annen med alle hennes problemer,
men en samarbeidspartner eller veileder som skal hjelpe henne med å lykkes med det hun brenner
for.
Endring er uunngåelig
Ikke bare er endring mulig, det er uunngåelig. ”Jeg er slik eller sånn” endres til ”sammen med deg blir
jeg slik eller sånn”. I nye relasjoner, i nye felt, vil jeg kunne oppdage meg selv på nytt, erfare at jeg er
mer enn jeg trodde eller visste, lære og utvikle meg. Systemer, roller og kulturer er på samme måte
noe som også påvirkes og endres hele tiden. Individer og systemer kan virke statiske og definerte,
men realiteten er at ingen ting er statisk og endelig definert.
Samtidig har vi gjennom oppveksten lært oss visse måter å fungere og overleve på. Disse
væremåtene eller mønstrene var nødvendige og gode for å overleve i den konkrete familien eller
”flokken”. Funksjonsmåtene kan være mer eller mindre hensiktsmessige etter hvert som vi vokser
opp og blir mer selvstendige individer. Ofte fortsetter vi med de gamle mønstrene selv om de ikke
fungerer så godt lenger. Det kan være av gammel vane, eller fordi vi følelsesmessig eller kognitivt
ikke har tatt innover oss at situasjonen nå er en annen enn den var da vi var små. Vi kan til og med
ubevisst reprodusere en liknende situasjon som vi var i som små gjennom våre fastlåste væremåter
og gjennom det få bekreftet at verden er slik den alltid har vært.
Her er det terapi eller veiledning kan være nyttig. I møtet med terapeuten eller veilederen får jeg
hjelp til å bli klar over mine følelser, tanke- og handlingsmønstre, og jeg kan utforske andre måter å
tenke og handle på. Det kan bli mulig å ta nye og bedre valg for meg selv i livet mitt slik det er nå.
Organisasjoner er kulturelle systemer
Det jeg virkelig tente på i organisasjonssosiologien var det å forstå organisasjoner som kulturelle
systemer. Med kultur tenker jeg på både det som er synlig og observerbart i organisasjonen (som
bygninger, klesstil, språk og organisasjonsstruktur) og de mer underliggende elementene som
antakelser, holdninger, normer og verdier.
Det fascinerer meg fremdeles hvordan sosiale systemer påvirker oss og får frem ulike sider ved oss
som individer. Organisasjoner er menneskelige realisasjonsverktøy, vi utfolder oss, utvikler oss og i
noen tilfeller nedbryter oss i disse sosiale fellesskapene. Som konsulent, veileder eller leder, kan jeg
bidra til at organisasjoner blir arenaer for menneskelig utvikling og vekst.
Da jeg var med å etablere Batteriet var jeg opptatt av hva slags kultur vi skulle utvikle for å lykkes. Vi
ble enige om at kulturen måtte baseres på positive verdier og forventninger til folk. At de kan og vil
bidra i samfunnet, at de er til å stole på, at de kan og vil ta ansvar for sine egne prosjekter. Vi ønsket
et tilbud med ”lav terskel”, det skulle være lett å ta kontakt og lufte tanker og ideer. Vi ønsket også et
tilbud der ansvaret for prosjektene var klart plassert hos brukerne.
29
Batteriets tilbud
På Batteriet kan man få hjelp til å organisere seg, jobbe politisk, danne nettverk med andre, og
utvikle den organisasjonen man er en del av. Man kan få veiledning og opplæring i ulike sider ved det
å drive organisasjoner og prosjekter. Batteriet kjennetegnes av stor grad av ”skreddersøm” i
tjenestene som tilbys. Vi bestreber oss på å møte folk med åpenhet og interesse. Vi lytter til hva de
kommer med for å kartlegge hva som er behovene. Dette blir utgangspunktet for å finne ut om og
hvordan vi kan bidra inn i den konkrete situasjonen.
Batteriet tilbyr også tilgang til PC og annet kontorutstyr, møterom og arbeidsfellesskap med andre
sosiale entreprenører.
Batteriet har ikke som oppgave å hjelpe folk til å få seg en jobb eller starte opp egen
forretningsmessig virksomhet. Det er det NAV, etablererkontorer og andre som tar seg av. Vårt fokus
er sosialt entreprenørskap, myndiggjøring og politisk og samfunnsmessig innflytelse.
Det er ca 120 organisasjoner som benytter seg av Batteriets tilbud i større eller mindre grad i løpet av
et år.
Mine arbeidsoppgaver på Batteriet
Hovedoppgavene mine som ansatt på Batteriet var å være samtalepartner, veileder, rådgiver og
facilitator i små og store sammenhenger, for enkeltpersoner, grupper og organisasjoner. Jeg holdt
kurs i ulike temaer knyttet til organisasjonsarbeid, som prosjektledelse, styrearbeid, kreativitet,
kommunikasjon og konflikthåndtering. Jeg foreleste på høgskoler i empowerment og
egenorganisering. I tillegg var jeg administrator, koordinator, praktisk tilrettelegger og vertinne. Jeg
var også sekretær og søknadsskriver for brukere som trengte hjelp til å formulere sine prosjektideer
og andre tanker. Man kan godt ha gode og viktige prosjekter som absolutt fortjener økonomisk
støtte for å bli realisert, selv om man ikke har nødvendig kompetanse til å formulere gode søknader
som må til for å få slik støtte.
De ansatte på Batteriet fungerer på mange måter som brobyggere og kontaktskapere horisontalt og
vertikalt i samfunnet. Vi vet om mange organisasjoner og kan koble folk som sannsynligvis kan ha
nytte av å vite av hverandre.
Batteriet er på mange måter som et konsulentselskap med spesielle målgrupper. Dette gir oss noen
utfordringer som vanlige konsulenter kanskje ikke har i samme grad. Og det gir oss opplevelser,
gleder og læring som heller ikke er vanlig kost tror jeg.
Det er utfordrende å ikke la tannløshet eller vond kroppslukt komme i veien for et godt møte med
fokus på oppgavene. Det er utfordrende å samarbeide med mennesker som snakker haltende norsk
der faren for misforståelser er stor. Det er også krevende å samarbeide med, og bistå, mennesker i
organisasjoner der konfliktnivået er høyt og fokus er på personangrep, intriger og hvor maktkamper
med ufine metoder er normalen. Mangel på utdannelse og arbeidserfaring hos brukerne kan gi utslag
som lite presise oppmøter, problemer med å jobbe strukturert, og de kan ha utfordringer med å
forholde seg til formelle krav, lover og regler som gjelder i arbeidslivet og samfunnet.
På den annen side er det meget gledesfylt å møte så mange ulike mennesker som har gode ideer,
stort engasjement og innsatsvilje. De fleste jobber gratis, frivillig, for saker de brenner for og
30
mennesker de ønsker å hjelpe. De kommer med sine livshistorier som viser meg hvor mye kraft og
kreativitet som bor i oss mennesker. Tidligere barnesoldater fra Somalia, flyktninger fra kriger vi har
lest om, mødre som har mistet barna sine til Barnevernet, tidligere innsatte som ønsker å gjøre
overgangen til samfunnet lettere for andre som kommer ut fra fengsel, mennesker som lever på
sosialhjelp i år etter år og tidligere rusavhengige som vil bruke sine erfaringer for å bedre
rusomsorgen i Norge. For å nevne noen.
”Her hjelper vi ingen” ble foreslått av lederen for Batteriet Kai-Rune Myhrer som budskap fra oss til
verden. Det er satt på spissen, vi er jo til for å hjelpe noen med noe, men utsagnet signaliserer en
viktig innstilling hos de som jobber på Batteriet. Vi er til for å bidra til at de som kommer til oss får
styrket sin tro på sine muligheter og ressurser. Vi bidrar med fysiske faciliteter,
organisasjonskunnskap, kobling til andre miljøer og ressurser, veiledning og sparring, oppmuntring,
interesse og begeistring. Det siste er ikke det minst viktige. Jeg har utallige ganger sett hvordan åpen
interesse, fri fra kritisk vurdering, virkelig gir kraft og løft til mer eller mindre utviklede ideer og
prosjekter.
To utfordringer i arbeidet på Batteriet
Å gjøre passe mye
Selvsagt hjelper vi folk på Batteriet, noe annet ville vært rart. Utfordringen er å hjelpe ”passe mye”,
og ikke gjøre ting for folk som de vil kunne gjøre selv, kanskje med veiledning, støtte og oppmuntring.
Det bygger ikke nødvendigvis selvtillit og mestringsevne at jeg er skikkelig flink og skriver gode
søknader og rapporter for dem. Samtidig er det brukere som ikke har forutsetninger til å skrive en
søknad om prosjektmidler og hvor dette ligger langt unna å få til. De kan likevel være dyktige
praktikere og gode forvaltere av midler til prosjektene sine. Jeg ser da min kompetanse som
komplementær og nødvendig.
Brukerne ønsker ofte at vi skal gjøre mer for dem enn det som er hensiktsmessig ut fra
myndiggjørings-tankegangen. Det er alltid fint å få andre til å jobbe for seg. Det kan også være en
fristelse å ta i mot ”bestillingen” og utføre den, det går som regel raskere og blir kanskje bedre i
første omgang. Å passe på å ikke gjøre for mye, er en kontinuerlig vurdering i Batteri-jobbingen, som
vi diskuterer internt og hjelper hverandre med.
Ikke ha ambisjoner på andres vegne – følge fremfor å lede
Som veileder på Batteriet kan jeg både bli for ambisiøs på andres vegne, og jeg kan vurdere deres
visjoner og mål som urealistiske og umulige å nå. Begge deler kan bli en felle. Jeg har eksempler på at
folk har fått til ting jeg tenkte var helt umulig, og som jeg heldigvis holdt for meg selv. Jeg har selvsagt
også opplevd at mine bekymringer har slått til. Og jeg har opplevd at jeg har hatt større
forventninger til menneskers gjennomføringsevne enn det viste seg å være grunnlag for.
Det er ikke min jobb å bestemme målet for arbeidet til de ulike organisasjonene, men å bidra til at
utfordringer, ressurser, muligheter og ulike fremgangsmåter blir synlige og vurderes før beslutninger
tas.
31
Ikke alle organisasjoner vokser og lykkes, men menneskene som har jobbet med å realisere noe vil
alltid lære noe av prosessen. Så fremt man ikke blir ødelagt av konflikter, vil man nesten alltid være
sterkere og klokere etter å ha jobbet for å skape noe.
Etablere kontakt – aktiv lytting etter ressurser
Jeg har valgt å synliggjøre jobben på Batteriet gjennom beskrivelse av samarbeidet med en av
organisasjonene som bruker Batteriet. Organisasjonen jeg har valgt heter ”Bibi Amka”.
Grunnleggeren og hoveddrivkraften i foreningen er Honoratte Kashale, en kvinne fra Kongo i 40årene. Jeg har fått tillatelse av Honoratte å bruke henne og Bibi Amka som eksempel.
Honoratte kom til Batteriet en kald og mørk dag i februar. Hun var en stor, fargerik kvinne fra Kongo
som troppet opp etter at hun tidligere i uken hadde ringt og laget en avtale med meg. Hun ønsket
hjelp til å utvikle sin kvinneorganisasjon ”Bibi Amka”, som betyr ”kvinne våkn opp” på Swahili.
Mens jeg sitter og lytter til denne kvinnen snakke på et litt haltende norsk, fornemmer jeg at dette er
en person med akademisk bakgrunn, eller med en profesjonell erfaring som ikke legges frem i
samtalen. Jeg blir nysgjerrig, og begynner å spørre henne om hennes bakgrunn fra Kongo, hennes
erfaring med å jobbe med organisasjoner og hva som driver henne når hun nå har satt i gang en
kvinneorganisasjon i Norge. Først ser hun litt overrasket på meg. Jeg får senere vite at det var første
gang noen i Norge hadde vist interesse for henne som ressursperson på denne måten. Etter hvert
retter hun seg litt mer opp i stolen, blikket blir klarere og mer energisk, smilet og latteren kommer
frem og jeg er sikker på at jeg nå har møtt en kvinne jeg kommer til å se mye til fremover.
Som sosiolog og terapeut tenker jeg at vi hele tiden er i en gjensidig skapelsesprosess hvor måten vi
ser på og møter hverandre påvirker hvem vi blir sammen. I møtet med Honoratte den dagen trådte
en side ved henne frem som nesten ikke hadde vært fremme siden hun forlot Kongo som flyktning, i
hvert fall ikke i norsk kontekst. Det var lederen Honoratte, nettverksbyggeren, aksjonisten og
forbildet for mange kvinner i byen hun kom fra. Selv ble jeg den ekte interesserte talentjegeren som
været ressurser, muligheter, morsomme og viktige prosjekter som jeg kanskje kunne få ta del i.
I arbeid med mennesker mener jeg våre grunnleggende verdier og holdninger avgjør om vi lykkes
eller ikke. For å kunne hjelpe noen med å oppdage eller gjenoppdage sine egne ressurser, er du nødt
til å tro at ressursene er der. Din skepsis eller mangel på tiltro fanges opp. Vi er hele tiden sendere og
mottakere av budskap på flere nivåer enn vi er bevisste om.
Min oppgave i det innledende møtet med Honoratte var å etablere god kontakt, og å danne meg et
inntrykk av hvem hun var og hva hun ønsket bistand til; få en forståelse av ”bestillingen”.
Jeg søkte å oppnå dette med å sette av god tid, være helt og fullt tilstede i situasjonen, lytte aktivt
både til de verbale og de nonverbale budskapene hun sendte ut. I et slikt første møte er jeg spesielt
oppmerksom på informasjon som viser til den andres ressurser. Når dette kommer, stiller jeg
spørsmål og gir tilbakemeldinger som utdyper og tydeliggjør ressursdimensjonene. I møte med
Honoratte trådte hun frem som en klar lederskikkelse med visjoner, engasjement, erfaring og
kompetanse. Hun ble synlig for meg som en kvinne med store ressurser, og ikke minst ble hun synlig
for seg selv som en slik person.
32
Identifisere behov - bestilling
Honoratte hadde startet opp Bibi Amka i Norge som en respons på utfordringer og behov hun selv
hadde kjent på kroppen, og ut i fra at mange i hennes miljø, fra samme land, tok kontakt med henne
for å få hjelp. Kort fortalt dreier det seg om at folk trengte informasjon og kunnskap om det norske
samfunnet og de rettigheter og plikter de har som medborger i Norge, med fokus på kvinner og
barn/unge. Honoratte hadde selv opplevd hvor vanskelig det var å skjønne og forholde seg til det nye
samfunnet når hun kom som FN-flyktning til Norge i år 2000. Myndighetene gir informasjon, men på
måter og i former som det ikke er lett for nyankomne med helt annen kultur- og erfaringsbakgrunn å
ta inn og forholde seg til. I tillegg kommer språkproblemer og utfordringer med begrepsforståelse når
man ikke har erfaring med tilsvarende institusjoner fra hjemlandet. (Velferdsstaten, barnevernet,
frivillige organisasjoner, dugnad….)
Honoratte er en kvinne som er vant til å ta ansvar og hjelpe andre. En utfordring for henne var å få
andre i organisasjonen til å ta mer ansvar slik at mindre falt på henne. Hun hadde en kjernegruppe
med seg som utgjorde foreningens styre. I tillegg var det noen ungdommer tilknyttet arbeidet. Disse
kvinnene og ungdommene, som utgjorde 10 – 12 personer, var spredt rundt om i landet slik at det å
samles var vanskelig. De hadde ikke råd til å reise, og foreningen hadde heller ikke midler til å dekke
utgifter. Dette gjorde det vanskelig å utvikle organisasjonen og samarbeidet dem i mellom.
Vi ble enige om at første oppgave ble å hjelpe Honoratte med å søke midler fra Helsedirektoratet til å
gjennomføre et utviklingsseminar med styret og ungdommene.
Prosessleder og referent
For å starte arbeidet med å lage denne søknaden inviterte Honoratte to av styremedlemmene som
bodde i nærheten av Oslo til en idédugnad på Batteriet. Jeg trådte da inn i rollen som prosessleder
og referent.
Honoratte var den som la premissene for møtet, som definerte utfordringen som skulle løses. Med
meg som prosessleder kunne hun konsentrere seg om problemløsningen sammen med sine to
medlemmer/kollegaer i organisasjonen.
Jeg bidro også med min kompetanse i hva som bør være med i en søknad, og hvordan den bør
bygges opp. I søknaden ville vi skissere hvordan utviklingsseminaret skulle legges opp. Jeg har lang
erfaring med å lage og gjennomføre kurs og seminarer, så jeg bidro også med denne kompetansen
inn i skissen av Bibi Amkas utviklingsseminar som fagperson.
Søknadsskriver - kvalitetssikrer
Etter idemøtet laget jeg et referat og sendte til deltakerne. På grunnlag av dette utformet Honoratte
et første utkast til søknaden til direktoratet. Det ble tydelig for meg at det var stor avstand mellom
dette utkastet og en god nok søknad. Jeg skjønte at Honorattes kunnskaper i skriftlig norsk og
søknadsskriving ikke var på et slikt nivå at søknaden kunne bli god nok uten bistand.
Dette er en vanlig problemstilling på Batteriet. Mange av våre brukere mangler kompetanse i å
formulere og strukturere søknader på en slik måte at myndighetene får tiltro til prosjektene og
velger å bevilge midler. Dette betyr imidlertid ikke nødvendigvis at prosjektene er dårlige eller at de
ansvarlige ikke har evne til å gjennomføre dem på en god måte. En dårlig søknad kan fort føre til at
33
prosjektet overhode ikke blir vurdert. En Batterioppgave kan derfor være å bistå med å skrive
søknader slik at de blir gode nok til at prosjektet blir vurdert på lik linje med andre.
Jeg påtok meg oppgaven å ferdigstille søknaden fra Bibi Amka. Den ble sendt inn, og det viste seg at
arbeidet ga resultater. Bibi Amka fikk innvilget søknaden og arbeidet med å utvikle og gjennomføre
seminaret kunne starte.
Fagperson og tilrettelegger
Vi hadde nå flere møter for å finne ut hvordan utviklingsseminaret best kunne legges opp, og hvilke
faglige ressurser som skulle hentes inn. Jeg bisto Honoratte i å lage en prosjektplan med gjennomført
seminar som endelig mål.
Vi ble enige om at seminaret skulle gå over to dager i Oslo. Første dag skulle de ha fokus på å bli godt
kjent med hverandre og å bli bevisst egne og andres ressurser. Andre dag skulle vies til å lage
visjoner, mål og planer for arbeidet fremover, samt å prioritere og fordele oppgaver seg i mellom.
Kirkens Bymisjon er en stor organisasjon med mange ulike virksomheter. Med mitt kjennskap til ulike
miljøer internt fant jeg frem til fagpersoner som kunne bidra til den første dagen i seminaret med en
metode som kalles ”Tree of life”. Jeg inntok da rollen som mellommann eller kontaktformidler.
Når det gjaldt dag to, tilbød jeg meg å ta ansvar for dagen. Jeg har solid faglig bakgrunn for å legge
opp og lede slike prosesser. Jeg bidro da som fagperson og prosessleder.
Gjennom bymisjonsnettverket fant jeg også frem til lokaler hvor seminaret kunne gjennomføres
kostnadsfritt. Her kan man si at jeg inntok rollen som tilrettelegger.
Honoratte og hennes to aktive medlemmer tok ansvar for å invitere dem som skulle være med på
seminaret og å sørge for alt det praktiske med reiser, hotell, mat osv.
Seminaret ble gjennomført med 15 deltakere. Jeg var med begge dager og fungerte som kursvert i
tillegg til å være fagperson og prosessleder siste dagen. Seminaret ble vurdert som svært
inspirerende og nyttig i evalueringen den siste dagen, og det var også min vurdering at vi fikk til det vi
hadde satt oss som mål. Deltakerne dro inspirerte hjem med ønske om å sette i gang lokale
aktiviteter der de bodde.
Sparringpartner og coach
Både underveis i det skisserte arbeidet, og etter utviklingsseminaret, har jeg fungert som
sparringpartner og coach i forhold til Honoratte. Hun kom ofte innom Batteriet for å diskutere saker
og for å få oppmuntring og veiledning i arbeidet. Det å være en tilgjengelig ressursperson er en viktig
funksjon i Batteriarbeidet. Mange ildsjeler står ganske alene og mangler kompetente mennesker å
tenke sammen med og hente støtte fra. Honoratte har mange ganger uttrykt at denne støtten har
vært avgjørende for at hun har fortsatt arbeidet sitt og ikke gitt opp når hun har følt manglende
engasjement i egne rekker.
Døråpner
Batteriet arrangerer hvert halvår en samling for brukerorganisasjoner som jobber mot fattigdom og
marginalisering i Norge. Disse samlingene kalles ”Makt og Muligheter” og har som mål å styrke
34
samarbeidet organisasjonene i mellom, bygge kompetanse og bidra til synliggjøring av fattigdom og
marginalisering i samfunnet. Blant deltakerne i Makt og Muligheter finner vi organisasjoner som
Foreningen Fattignorge, Way Back (tidligere innsatte hjelper folk i overgangen fra fengsel til
samfunn), RIO (Rusmisbrukernes Interesseorganisasjon), Fattighuset, Stiftelsen Selvhjelpens hus,
Velferdsalliansen (sammenslutning av 25 organisasjoner) og INLO (Innvandrernes Landsorganisasjon).
Etter at jeg ble kjent med Honoratte sørget jeg for at Bibi Amka ble invitert inn i nettverket. Jeg
fungerte da som en døråpner inn et til nettverk med andre personer og organisasjoner som arbeider
med liknende oppgaver som Bibi Amka. Flere medlemmer fra Bibi Amka deltok på ”Makt og
muligheter”. Samtidig var det Honoratte som forble den ledende ressurspersonen i organisasjonen,
og som gikk inn i ulike samarbeidsrelasjoner på vegne av foreningen. Hun har blant annet arrangert
seminar om kvinners rettigheter og plikter i Norge i samarbeid med Somalisk Familieforening, og om
barnevernet i Norge i samarbeid med Landforeningen for barnevernsbarn .
Bibi Amka ved Honoratte ble også invitert av oss på Batteriet inn i ”Kontaktutvalget mellom
myndighetene og representanter for fattige og marginaliserte grupper i Norge” og Samarbeidsforum
(beskrevet i faktaboks). Vi sørget for at nye dører åpnet seg for henne, og plutselig satt hun i møter
med en eller flere statsråder og diskuterte utfordringer for innvandrere i Norge.
Lederutvikler
Mange foreninger Batteriet samarbeider med ledes av personer som ikke nødvendigvis har mye
erfaring eller kompetanse innen ledelse. De ses opp til av sine medlemmer og er ressurspersoner for
andre. Samtidig trenger disse lederne også støtte for å orke å fortsette i rollen som leder i lengden,
og de kan trenge kunnskap for å mestre lederoppgaven godt.
Batteriet etablerte derfor et utviklingstilbud for kvinnelige ledere som vi kalte LIV – ledere i vekst.
Det gikk over ett år, med 8 dagssamlinger og nettverksmøter mellom samlingene. Honoratte ble
invitert inn i den første runden av programmet, og hun deltok da sammen med 5 andre kvinnelige
ledere, både etnisk norske og innvandrere. Som ansatt på Batteriet inntok jeg da rollen som
lederutvikler. Jeg var med på å utvikle programmet, og jeg deltok på samlingene som
tilrettelegger/kursvert, som prosessleder og som foredragsholder.
Kvinnene i dette første programmet dannet et tett og godt nettverk seg i mellom som de har hatt
glede av i mange år etterpå.
Veien videre for Honoratte
Honoratte ble etter hvert valgt inn i styret til Velferdsalliansen. Hun ble utpekt av regjeringen til å
være en av fire ambassadører for Norge i ”Det europeiske fattigdomsåret 2010”. Alle disse vervene
var imidlertid frivillige, det vil si uten lønn, så mindre fattig ble hun dessverre ikke. Heldigvis førte alt
engasjementet hennes til at hun i 2011 ble ansatt som organisasjonskonsulent i Velferdsalliansen,
hvor hun arbeider i dag.
Som en del andre ledere i frivillige foreninger strever Honoratte fremdels med å få andre i
organisasjonen til å ta ansvar og drive aktiviteter. Mye faller fremdeles på henne, og hun har søkt
støtte i de nye nettverkene. I dagens styre i Bibi Amka sitter det representanter fra andre
organisasjoner i Velferdsalliansen, sammen med medlemmer i foreningen. Om dette vil bidra til at
35
flere tar ansvar og aktiviteten øker, vil tiden vise. Kan hende vil det bli riktig å slå arbeidet sammen
med andre organisasjoner som arbeider for det samme.
Honoratte har en gang sagt at det var først gjennom kontakten med meg og Batteriet at hun har
begynt å føle seg norsk. Når hun opplevde seg sett og verdsatt, og ble invitert inn i samarbeid og
samspill, endret opplevelsen av fremmedhet og utenforskap seg. Hun kunne åpne opp og innlemme
det å være norsk i sin identitet.
Individ-, gruppe- og samfunnsnivå
Hensikten med arbeidet på Batteriet er å bidra til myndiggjøring blant fattige og marginaliserte
mennesker i Norge. Dette arbeidet foregår på tre nivåer; individ-, gruppe- og samfunnsnivå.
Eksempelet med Honoratte og Bibi Amka illustrerer arbeid på alle disse nivåene. Jeg samarbeidet
med individet Honoratte i alle de ulike aktivitetene som er beskrevet. Det førte utvilsom til utvikling
og vekst for Honoratte som person. Men det er Honoratte som leder som har vært i fokus hele tiden.
Samarbeidet har vært basert på hennes engasjement og funksjon som leder i en organisasjon.
Hovedvekten av arbeidet har vært rettet mot utvikling av organisasjonen Bibi Amka og
nettverksarbeidet med andre organisasjoner på samme felt.
Det viste seg vanskelig å utvikle Bibi Amka i tråd med visjonene som ble laget på utviklingsseminaret.
Medlemmene maktet ikke gjennomføre de oppgavene de hadde påtatt seg, og Honoratte maktet
ikke å følge opp hver enkelt slik at de fikk nødvendig støtte. Hun hadde nok for optimistiske
forventninger til hvor engasjerte og selvstendig medlemmene hennes var, og hun har etter hvert gitt
opp at Bibi Amka skal være en landsdekkende forening med aktiviteter lokalt rundt om i landet.
Videre har arbeidet på organisasjons- og nettverksnivå ført til at Honoratte har fått mulighet til å
påvirke på samfunnsnivå. Hun har fått mulighet til å synliggjøre hvilke utfordringer innvandrere i
Norge har direkte til maktpersoner i det norske samfunnet. Hun har sammen med andre laget
aksjoner og høringer der fattigdom i Norge blir satt på dagsorden.
I hvilken grad arbeidet på samfunnsnivå fører til endringer, er imidlertid svært vanskelig å si. Dette er
langsiktig arbeid der mange faktorer spiller inn som virker i mange ulike retninger.
Jeg mener uansett at det er et demokratisk pluss at mennesker som står svært langt fra maktens
topp i samfunnet får mulighet til å snakke direkte med dem som bestemmer, og konfrontere dem
med en virkelighet de ofte ikke kjenner til eller har et fjernt forhold til. Det er noe helt annet å høre
direkte fra en person hvordan det var å komme ut av fengsel med en plastpose og 350 kroner i
lomma enn å lese om tilbakefall til kriminalitet i en statistikk.
Det er også en påvirkning på samfunnsnivå når mange organisasjoner slår seg sammen og arrangerer
Fattigdomshøringer og demonstrasjoner for å synliggjøre at det er fattigdom også i Norge. To synlige
markeringer Batteriet har vært med å arrangere sammen med mange organisasjoner er
”Menneskering rundt Stortinget” i 2011 og ”Baklengsmarsen rundt Stortinget” i 2013.
Hovedvekten av Batteriets arbeid er rettet mot organisasjonsnivå. I løpet av året samarbeider de
ansatte på Batteriet i Oslo med ca 120 ulike organisasjoner i større eller mindre grad, og på
landsbasis er det langt flere. Organisasjoner er etter min mening den beste arenaen for å fremme
myndiggjøring og deltakelse i samfunnet. Mennesker er sosiale produkter, vi skapes i samspill med
36
andre. Det starter med den familien vi er født inn i, og fortsetter inn i barnehagen, skolen,
venneflokken, arbeidsplassen og ulike organisasjoner vi blir del av. For mennesker som står utenfor
det vanlige arbeidslivet er det spesielt viktig å være del av en eller flere grupper eller organisasjoner.
Organisasjonen er et fellesskap, den som står alene er marginalisert.
En organisasjon er et verktøy for å samkjøre menneskers innsats i retning av et eller flere mål. Hvor
godt verktøyet er, vil imidlertid være avhengig av hvor godt organisasjonen fungerer strukturelt og
kulturelt. De organisasjonene som Batteriet samarbeider med er som oftest frivillige organisasjoner
startet og drevet av mennesker som brenner for en sak, men som ikke nødvendigvis har kunnskap i
hvordan bygge opp og lede organisasjonen på en god måte. Siden disse organisasjonene sjelden har
penger å belønne medlemmene med, blir det spesielt viktig at deltakelse i organisasjonens arbeid gir
uttelling på andre måter. Det kan være goder som morsomme og meningsfulle oppgaver, hyggelige
sammenkomster, medvirkning og innflytelse. Tydelige og god organisering fremmer som regel
motivasjon og innsats hos medlemmene. Og ikke minst er det avgjørende at medlemmene føler seg
akseptert, verdsatt og trygge i organisasjonen. Jeg er nå inne på det vi kaller organisasjonens kultur;
hvilke verdier, normer og holdninger preger samspillet i gruppen. Dette er ofte ubevisste elementer
som kommer til uttrykk i kommunikasjonen, problemløsningen og maktfordelingen i organisasjonen.
I hvilken grad deltakelse fører til myndiggjøring for den enkelte vil avhenge av om de blir sett,
anerkjent og får innflytelse i organisasjonen. Og det er ikke gitt, selv om det er en organisasjon som
er etablert for å motvirke utenforskap, eksludering eller fattigdom. Mange av organisasjonene
tilknyttet Batteriet sliter med sin indre kultur. Dette kan komme til uttrykk i høyt konfliktnivå,
uheldige problemløsningsstrategier (som ekskludering), frafall og splittelser.
Noen vil kanskje spørre seg, er det ikke det viktigste å hjelpe fattige mennesker med jobb og inntekt?
Må ikke de mer grunnleggende behov dekkes før behov som innflytelse og selvrealisering blir dukker
opp? Min erfaring og holdning er at dette ikke stemmer. Mennesker har behov for respekt,
innflytelse, læring og utvikling selv om man trenger klær, fryser om vinteren eller må stå i matkø hos
Fattighuset hver fredag. Folk kan skape, bidra og delta selv om de ikke kommer seg i jobb.
En del av dem som jeg har samarbeidet med på Batteriet ville aldri kunne fått eller fungert i en vanlig
jobb. Til det er de for lite A4, vårt arbeidsliv rommer ikke mennesker med psykiske problemer, eller
folk som lukter, eller folk som mangler mange tenner, eller folk som har sittet i fengsel. Dette gjelder
dessverre også alt for mange av våre innvandrere, blant annet på grunn av språk, kultur og
diskriminering.
Rollesjongløren – avsluttende refleksjoner
Min beskrivelse av Batteriet og mitt arbeid der er ikke en nøytral beretning fra en
organisasjonssosiolog. Jeg kan kanskje minne mer om en misjonerende ildsjel, på lik linje med de som
bruker Batteriet. Ja, jeg er begeistret. Ja, jeg brenner for den måten vi samarbeider med mennesker
på Batteriet. Ja, jeg hadde det veldig gøy de årene jeg jobbet der.
Selvsagt var det utfordringer knyttet til jobben også, men de var få sammenliknet med gledene. Det
var virkelig gøy å kunne bruke meg selv så allsidig som jeg hadde mulighet til på Batteriet. Og det var
virkelig lærerikt å møte og samarbeide med så mange forskjellige mennesker fra hele verden og alle
samfunnslag.
37
Personlig opplever jeg meg revitalisert som menneske og sosiolog gjennom jobben på Batteriet. Jeg
har lært mye om ulikhet, fattigdom og ekskluderingsmekanismer i samfunnet. Jeg har også lært mye
om livskraft, engasjement, menneskelighet og idealisme. Jeg har sett hvor mye folk som samfunnet
vurderer som uproduktive faktisk produserer innenfor egne kontekster på egne premisser. Dette var
en skjult verden for meg før jeg startet på Batteriet. Møtene med alle de uvanlige og vanlige
menneskene jeg har hatt gjennom denne spesielle jobben har utvidet min forståelse for hvor mye
ressurser det bor i folk og hvor mye som skjer i samfunnets ”utkantstrøk”.
Det er ikke mulig for meg å skille ut de ulike rollene og bestemme hva som knytter seg til meg som
ingeniør, sosiolog, kreativitetskonsulent eller gestaltterapeut og veileder. Gjennom utdannelsene
mine og de ulike arbeidsoppgavene jeg har hatt gjennom livet, har jeg bygget opp en kompetanse
som er unikt min. Jeg tror bredden i det jeg har engasjert meg i har gjort det mulig å bli en
”Rollesjonglør”. På Batteriet fikk jeg virkelig uttelling for all den kompetansen jeg hadde bygget opp.
Fattigdom på norsk
Selv om Norge er et svært rikt land, lever mange hundre tusen mennesker i fattigdom også her.
Tallene varierer avhengig av hvilke mål som brukes, men med EUs norm (60% av medianinntekten)
kan vi beregne at ca 350 000 mennesker lever under fattigdomsgrensen i 2012. Av disse er over 100
000 barn. De mest utsatte gruppene i Norge er enslige unge menn, innvandrerfamilier og enslige
forsørgere.
Å være barn i fattige familier i Norge kan innebære aldri å gå i bursdagsselskaper, eller være med på
skoleturer. Man har kanskje mobil, men ikke penger til å ringe. Det er lett for barn å isolere seg og
beskytte foreldrene gjennom å ikke ha lyst til noe som koster. Fattigdom kan innebære å ikke ha råd
til tannlege, legebesøk, medisiner. Fattigdom betyr å fryse om vinteren, aldri reise på ferie, gå på
kino eller ha gjester. Sunn mat er dyrt, så dårlig kosthold og dårlig helse rammer mange.
Fattigdom er i Norge forbundet med skyld og skam. Det er en ekstra påkjenning å være fattig i et land
der tilsynelatende alle andre har det bra og lykkes i livene sine. Det er lett å føle seg mislykket og
legger skylden på seg selv for den vanskelige situasjonen man har kommet i. I verdensdeler og land
der fattigdom er normen og ikke unntaket, blir den subjektive opplevelsen av fattigdommen en
annen. Du er fattig, men det er nesten alle andre også, så du er normal og i samme situasjon som
naboene, lekekameratene, vennene.
Veien ut av avmakt, selvfordømmelse og skam kan være å se at du ikke er alene. Det hjelper å
skjønne at din situasjon ikke bare handler om deg, men om samfunnsmessige og politiske forhold,
om fordeling av goder og ressurser. Det hjelper å vite at du har erfaringer og ressurser som kan
komme andre til gode, at du har en stemme og har krav på å bli hørt.
Samarbeidsforum og Kontaktutvalget
I 2008 tok Bjarne Håkon Hansen initiativ til å etablere ”Kontaktutvalget mellom myndighetene og
representanter for fattige og marginaliserte grupper i Norge”. Han ønsket å bidra til mer systematisk
kontakt og dialog mellom de som kanskje sitter lengst vekk fra makten i Norge og øverste politiske
ledelse, mellom maktens bunn og maktens topp i Norge. Dette skulle ikke være et forhandlingsorgan
eller beslutningsorgan, men en arena for dialog og læring.
38
I tilknytning til Kontaktutvalget ble det etablert et annet organ; Samarbeidsforum. Samarbeidsforum
består av mange organisasjoner innenfor fattigdomsfeltet i Norge, og det er her saker genereres og
forberedes til Kontaktutvalget. Tanken var også at Samarbeidsforum i seg selv skulle utgjøre en viktig
arena for organisasjonene som var med. De kan utvikle nettverk, kompetanse, og finne frem til felles
saker å jobbe for politisk.
Batteriet ble utpekt til å være sekretariat for Samarbeidsforum og fikk en sentral rolle i å få modellen
Samarbeidsforum – Kontaktutvalget til å fungere. Vi fikk tilført nye ressurser for å utføre denne
oppgaven. Dette bidro til at det kunne etableres flere Batterier i Norge. Det gjennomføres nå tre
møter i Kontaktutvalget i året, og samarbeidet organisasjonene imellom er klart styrket gjennom
Samarbeidsforum.
39
40
Sosiologen som prosjektleder
Malena Bakkevold
Magister (Mag.art.) i sosiologi fra Universitetet i Oslo 1989 med spesialisering i kultur- og
profesjonssosiologi og med støttefag i psykologi (grunnfag) og religionshistorie (grunnfag). I tillegg
grunnfag i nordisk (språk og litteratur) og eksamen i kvantitativ metode fra Institutt for
statsvitenskap.
Avhandlingen ”Altruistisk innstilling og strategiske vurderinger. En kvalitativ studie av lærernes
yrkeskultur” ser på lærerkulturen fra en fenomenologisk synsvinkel med vekt på kontekstens
betydning for å forstå lærernes innstilling, budskap og ønsker på den ene siden og
profesjonskulturens normer og verdier på den andre. 30 dybdeintervjuer av lærere i grunnskolen i
Oslo utgjorde det empiriske grunnlaget for avhandlingen.
Resymé av artikkel
Jeg har jobbet mange år som prosjektleder for offentlige institusjoner som har ansvar for
undervisning og forskning. Utgangspunktet for min artikkel er arbeidet med evalueringer av norsk
forskning for Norges forskningsråd. Jeg tar for meg hvordan kombinasjonen prosjektarbeidsform og
fenomenologisk innfallsvinkel kan bidra til resultater og endring.
41
Yrkeserfaring
I skrivende stund (november 2013) er jeg prosjektleder for ”Operativ administrasjon 2014” i
fusjonen mellom Universitetet for miljø- og biovitenskap (Ås) og Norges veterinærhøgskole (Oslo) til
Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Jeg kom med i fusjonsarbeidet vinteren
2012. Prosjektet skal samordne de to administrasjonene og omfatter både organisering og
administrative systemer. «Kunnskap for livet» er visjonen for det nye universitetet som skal ha mat,
helse og miljø som sine hovedsatsingsområder. Fusjonen skjer fra 1.1.2014. NMBU vil ha 5000
studenter og 1600 ansatte. Nye veterinærfasiliteter skal bygges på Ås i et sjeldent stort omfang. Det
vil ta tid å få ”dyrenes rikshospital” på plass og den fysiske sammenslåingen av de to institusjonene
skjer derfor først i 2019.
Jeg har jobbet som selvstendig konsulent i over 10 år innenfor tre arbeidsområder:
I Prosjektledelse:

Norges forskningsråd: Nasjonale fagevalueringer, FUGES teknologiplattformer og for
konferansen ”Bioteknologi i sentrum” - En møteplass for industri, forskere og investorer”

Norges Veterinærhøgskole (NVH): Evaluering av forskningen ved NVHs institutter

Nasjonalt nettverk for plantebiologisk forskning: Sekretær og prosessdriver for plantesatsing
og grønn biologi blant universitetene og relevante forskningsinstitutter

”National Infrastructure for Studying Climate Effects in Natural and Agro-ecosystems”
(BIOKLIMA): Sekretær og prosessdriver for forprosjekt til infrastruktursatsing med
konsortium av 13 norske forskningsinstitusjoner

Mattilsynet: Prosjektet ”Harmonisering og strukturering av Mattilsynets
kunnskapsstøtteavtaler” og leder av utredningen ”Alternative tilknytings- og
finansieringsformer for fôrvaretabellen”.
II Undervisning i praktisk prosjektarbeid og prosjektledelse for blant andre Universitetet i Oslo for
administrativt og vitenskapelig ansatte (ulike kurs), Skatt sør (staben og Skattekrimavdelingen) og
Mattilsynets prosjektledere ved distriktskontorer.
III Lederutvikling:

NIFU Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning: Utviklingsprogram
for instituttets ledere og nestledere.

Universitetet i Oslo: Utviklingsprogram for postdoktorstipendiater ved Det matematisknaturvitenskapelige fakultet og introduksjonsseminar til ledelse i akademia for
postdoktorstipendiater ved Det humanistiske fakultet

Iris Biomiljø: Seminar om utarbeiding handlingsplan som styringsverktøy
42
Tidligere jobber
Prosjektforum AS (1999-2002)
Prosjektleder for Landbrukstilsynets (nå Mattilsynet) og Landbrukshelsens informasjonsprosjekt
”Redusert helserisiko ved bruk av plantevernmidler” og for flere av Norges forskningsråd sine
fagevalueringer. Kurs i prosjektledelse for kommuner, høgskoler, offentlige etater og private
bedrifter.
Norges forskningsråd (1996-1998)
Rådgiver i administrasjonsavdelingen, budsjettseksjonen.
Landbruksdepartementet (1990-1996)
Rådgiver i budsjettseksjonen og senere i forskningsseksjonen. Prosjektleder for utarbeiding av
resultatmål i underliggende institusjoner og etater. Engasjert som prosjektleder på Norges
landbrukshøgskole for prosjektet «Virksomhetsstyring på instituttnivå”.
43
Sosiologen som prosjektleder
Innledning
Jeg har en spennende jobb, og den har jeg selv skapt. Flere, inkludert meg selv trodde det motsatte
kunne bli tilfellet, altså et spennende studium, men kjedeligere jobb dersom vi valgte å bevege oss
utenfor akademia. Dette var holdningen i den gruppen av studenter som jeg beveget meg innenfor,
og det ble ikke stilt spørsmål ved den. Fraværet av praksiseksempler var slående i ettertid. Det er en
oppgave å vise at praksis er spennende og at det ligger store muligheter for sosiologer utenfor
akademia.
Etter å ha vært innom statsbyråkratiet, et universitet og et privat konsulentfirma, driver jeg i dag eget
firma og har gjort det i over 10 år. Arbeidsområdet er forskningsverdenen i vid forstand.
Organisasjonene jeg jobber for eller med, omfatter både universiteter, forskningsinstitutter,
forskernettverk og offentlige etater. Det vil si hovedsakelig institusjoner som driver med forskning,
som administrerer forskning eller som er storforbrukere av forskning. Vi kan si at firmaet står på tre
bein: Prosjekt- og prosessledelse, kurs og opplæring i prosjektmetodikk og – ledelse og lederutvikling.
Jeg leies inn som prosjektleder og prosessleder for større utviklingsprosjekter og prosjekter av
nettverksbyggende karakter. Jeg har ledet informasjonsprosjekter, vært prosjektleder for et treårig
prosjekt hvor oppgaven var å strukturere og reforhandle avtaler med kunnskapsstøtteinstitusjoner
og for flere av Norges forskningsråd sine evalueringer av norsk forskning. Jeg har også vært med å
bygge opp et nasjonalt nettverk av forskere innenfor grønn biologi. På undervisningssiden holder jeg
kortere og lengre kurs i praktisk prosjektarbeid og prosjektledelse for ansatte, både vitenskapelig og
administrativt personale, innenfor den samme verdenen som jeg fungerer som prosjektleder i.
Hvorfor sosiologi? Jeg savnet og lette etter en annen type forståelse enn den jeg hadde møtt
gjennom først grunnfag i psykologi, religionshistorie og nordisk. Jeg fikk med meg svært mye
interessant fra disse fagene, men det var noe som manglet. På Nordisk fikk jeg et betydelig språklig
løft. Arbeidet med nordisk litteratur og poesi ga meg også noe verdifullt som det er vanskelig å sette
ord på, men da jeg ble ”rettet” av en foreleser for feil dikttolkning uten forklaring av hva feilen besto
i, ble jeg skeptisk. Det skremte meg at han ikke kunne vise til hvilken retning eller teori han bygde på
som bakgrunn for sin kritikk av min tolkning. Jeg var ute etter vitenskap, men dette virket som
synsing, og det var jeg mindre interessert i å fortsette med på profesjonell basis.
På sosiologi følte jeg at alt falt på plass. Ikke i form av ro og sikkerhet når det gjaldt jobbmuligheter
og karriere, men at ”det ordnet seg” med hensyn til forståelse og sammenhenger. Jeg møtte en
tenkemåte og et språk som svarte på mange undringer og spørsmål jeg hadde stilt meg fra barnsben
av. Nærmiljøet var viktigst som liten, og det var her de første spørsmålene oppsto. Ett var hvorfor
familien til min bestevenninne få kvartaler unna levde så annerledes enn min. De gikk sjelden turer
på søndager, noe vi ofte gjorde. Begge mødrene våre var hjemmearbeidende, men det var også
eneste likheten mellom dem. Hvorfor var det slik? Sosiologien ga svar. Faget snakket ”sant”, følte jeg.
I tillegg opplevde jeg sosiologien som befriende ”frekk” og avslørende. Dag Østerberg formulerer
dette på en treffende måte:
44
”… enhver sosiologi har noe undergravende, nedbrytende og uærbødig ved seg, om ikke i noen
umiddelbar politisk forstand (Østerberg 1977:9).
Sosiologi var for meg det ”sanneste faget” jeg hadde vært borti til nå. Også et fag som gjennom lange
og seige år med magistergradsarbeidet skulle prente inn i meg at ”det finnes ingen sannhet”. Ingen
sannhet? Ser man bort fra allmennmenneskelige humane verdier, er det lite som er sant og absolutt,
slik jeg ser det. Det som er sant for et menneske eller en gruppe må ses i forhold til kontekst og
forståelsesrammer. Altså ”sant” for deg og dine, men ikke nødvendigvis for meg og mine. Det samme
gjelder for teoretiske forklaringer; ingen sosiologiske teorier kan forklare alt.
Men sosiologibildet er ikke rosenrødt. Jeg fikk en tyngde rent teoretisk og analytisk fra studiene. En
ballast som jeg mener var helt avgjørende for å kunne drive med og leve av, det jeg gjør i dag, men
var dette nok? Etter studiene tilegnet jeg meg kompetanse som også har vært viktig for mitt arbeid
og for å kunne leve som selvstendig konsulent. Kompetansen er knyttet til prosjekt som arbeidsmåte
og metode. Burde konkret kunnskap om metodikken og arbeidsmåten vært tilgjengelig som en del av
studiet, for å gjøre meg og andre studenter ekstra interessante utenfor akademia, men også
innenfor?
- Får du brukt sosiologien, spurte en gammel studievenn av meg da vi møttes i en sosial
sammenheng. Hun hadde mellomfag i sosiologi før vi møttes på psykologi og tok grunnfag sammen,
så skiltes våre faglige veier. Spørsmålet kom brått på, og jeg ble svar skyldig. Tidligere i samtalen viste
hun oppriktig interesse for arbeidet mitt, men sa også at det var vanskelig å forstå hva jeg egentlig
holdt på med.
Får jeg brukt sosiologien? Hvorfor stilles dette spørsmålet som jeg også har fått senere? Det er nok
uttrykk for en måte å be om beskrivelse av sosiologi i praksis på. Min venninne er i stand til å stille
spørsmålet fordi hun selv har kjennskap til sosiologifaget. Andre spør ikke i det hele tatt. Det er
ganske vanlig at folk ikke har helt klart for seg hva sosiologi som fag går ut på og hva det innebærer
og være sosiolog. Mange har for eksempel irritert seg over sammenblandingen sosiolog – sosionom!
Det er lett å se på dem som blander fag og yrkestittel eller profesjon som mindre opplyste. Det er
imidlertid en grunn til sammenblandingen, og det er den som er interessant og som det også kan
gjøres noe med. Min venninne er godt kjent med hva forskere med bakgrunn i sosiologi holder på
med. Det vanskelige er å se hvordan jeg bruker faget i mitt daglige arbeid. Jeg mener mye av
forklaringen ligger i at det mangler sosiologfaglige beskrivelser av aktiviteten (oppgaver, metoder,
angrepsmåter) til oss som er ute i praksis. Derfor spørsmålet: - Får du brukt sosiologien?
Praksisfortellinger er et egnet verktøy til å beskrive hva sosiologer som ikke forsker holder på med.
Med denne artikkelsamlingen skrives det praksisfortellinger fra sosiologers arbeidshverdag utenfor
akademia. Det er nytt. Selv har arbeidet med praksisfortellingen gitt meg muligheten til å reflektere
over egen praksis på en ny måte. Jeg benytter en bestemt innfallsvinkel og som oftest en bestemt
metode i det meste av arbeidet som praktiserende sosiolog. Innfallsvinkelen som jeg kaller
fenomenologisk og prosjektarbeidsformen som er min metode, påvirker min praksis gjensidig. Jeg
mener denne kombinasjon er en styrke for meg som selvstendig sosiologkonsulent.
45
Nasjonale fagevalueringer som praksisfelt
Jeg velger arbeidet med nasjonale evalueringer av norsk forskning – fagevalueringer - som
eksempelområde fra min praksis. Det er det flere grunner til: Jeg har lang erfaring med
fagevalueringer gjennom oppdrag for Norges forskningsråd8som er ansvarlige for å gjennomføre
evalueringer av norsk forskning. Jeg har fulgt utviklingen fra de første evalueringene for over 10 år
siden til i dag. Jeg har også hatt ledende roller i gjennomføringen av evalueringene som alle er blitt
gjennomført som prosjekter. Det er derfor naturlig å bruke erfaringer fra dette arbeidet som
utgangspunkt for min sosiologiske hilsen og refleksjon fra praksis.
Hva er en fagevaluering?
En fagevaluering innebærer at et helt fagområde innen norsk forskning blir evaluert av en eller flere
ekspertkomiteer. Gjelder det for eksempel forskningen innen fysikk eller sosiologi i Norge, betyr
dette at samtlige vitenskapelig ansatte på et visst stillingsnivå innen fysikk eller sosiologi ved
universiteter, høgskoler og relevante forskningsinstitutter, skal være med i evalueringen. Prosessen
er slik: Fagmiljøene får komme med forslag til internasjonale eksperter til evalueringskomiteen.
Instituttene og forskergruppene eller de ulike forskningsenhetene, blir så bedt om skriftlig å vurdere
sin egen forskning. Denne egenvurderingen sendes så til komiteen og blir en viktig del av komiteens
grunnlagsmateriale. I tillegg blir det gjennomført høringsmøter med forskerne, og i noen tilfeller
reiser komiteen på besøk til institusjonene. Forskningsrådet bestiller også statistikk over
publiseringer og sitater (bibliometriske analyser), som underlag for komiteens arbeid. Komiteen
avslutter arbeidet med en rapport som inneholder vurderinger og anbefalinger for den aktuelle
forskningen på institusjons- og på forskergruppenivå. Rapporten blir offentliggjort og vekker som
regel stor interesse hos de involverte, både glede og harme, og vurderes også nøye av relevante
myndigheter. Evalueringsrapportene er offentlige og ligger tilgjengelig på Forskningsrådets nettsider.
I mindre omfattende fagevalueringer er det nok med en ekspertkomité. I andre vil det være
nødvendig med flere komiteer eller paneler. I evalueringen av biologi, medisin og helsefag (2011)
som var Forskningsrådets største noen sinne, var hele syv paneler i aktivitet og den omfattet 1600
forskere. Størrelsen på fagfeltet bestemmer hvor mange ekspertpanel det er behov for. Sosiologi er
et relativt avgrenset fagområde, likeså matematikk. I disse evalueringene er det tilstrekkelig med en
komité. Biologi derimot, omfatter både mikrobiologi og forskning på planter og dyr både på land og i
hav. Inkluderes også humanbiologien, blir evalueringen svært omfattende. En evaluering som skal
favne så vidt, krever en rekke avgrensede fagpaneler og mange eksperter totalt.
Hva har så min rolle vært i gjennomføringen av evalueringene? Jeg har vært prosjektleder for flere av
dem og jobbet sammen med ulike prosjektteam fra start til endelige rapporter er blitt offentliggjort.
Sammen har vi har bidratt til å bygge opp, utvikle og videreutvikle Forskningsrådets metode og
prosedyre for gjennomføring av fagevalueringer innenfor det naturvitenskapelige fagområdet
(biologi, fysikk, kjemi med flere).
8
Norges forskningsråd (NFR) er et nasjonalt strategisk og finansierende organ for forskning og er regjeringens
og departementenes viktigste forskningspolitiske rådgiver. NFR identifiserer behov for ny forskning, gir råd om
prioriteringer og iverksetter tiltak etter politiske beslutninger. Årlig bevilger NFR over 7 milliarder kroner til
forskning. Iverksetting av tiltak for å bidra til høy forskningskvalitet internasjonalt sett, er en viktig oppgave og
her kommer fagevalueringene.
46
Fenomenologi og prosjektmetodikk – en god blanding
Min grunnleggende tilnærming og forståelse
Jeg har en fenomenologisk tilnærming i alt mitt arbeid, også i arbeidet med fagevalueringene. Det
ligger i dette at jeg aldri oppfatter mennesker jeg møter som irrasjonelle eller ikke mulige å forstå.
Dersom jeg skulle falle i denne fellen sier jeg til meg selv: Tenk deg om. Hvorfor virker utsagnet eller
handlingen merkelig eller uforståelig? Hva er det som ligger bak? Hvordan forstå eller tolke utsagnet
eller handlingen?
For meg er kjernen i den sosiologiske fenomenologien synet på sosiale aktører som handlende,
kreative og til dels uforutsigbare, men ikke irrasjonelle vesener (Ritzer 1988). Det viktige er å forstå
(fortolke) sosiale handlinger med bakgrunn i de meningene og de motivene de aktive aktørene selv
tillegger dem, ikke alene forklare handlingene. Jeg lener meg tungt til Berger og Luckmanns
fenomenologiske analyse av hverdagsvirkeligheten og deres beskrivelse av denne som skapt av
samfunnet, dvs. av de aktive aktørene selv (Berger, Luckmann 1979). Men hva betyr den
fenomenologiske tilnærmingen i praksis, i denne sammenheng i mitt arbeid med fagevalueringene?
Aktørene i fagevalueringer er forskerne og deres grupper som skal evalueres, det er ekspertene som
skal evaluere, det er instituttledere, kontorsjefer, rådgivere og andre personer som driver med
forskningsadministrasjon. Det tar normalt ett og et halvt år å gjennomføre en evaluering. I denne
perioden har vi utstrakt kontakt med aktørene og med grupper av dem. Kontakten skjer både
gjennom e-post, telefonsamtaler og møter. Gjennom denne kontakten får jeg som prosjektleder og
resten av teamet, et univers av meninger og fortolkninger å forholde oss til. Jeg kan ut fra det
individbaserte universet se hvor meninger og oppfatninger er sammenfallende mellom aktører i
forskningsmiljøene og mellom forskningsmiljøene og Forskningsrådet, og hvor de spriker.
Konsekvensen av ikke ”å se” eller bry seg om for eksempel ulike fortolkninger mellom for eksempel
ledelsen ved et institutt og forskerne eller mellom ulike underdisipliner, kan bli konflikter og
manglende oppslutning om evalueringen. Rett og feil er uinteressant eller ikke alltid så viktig. Jeg
navigerer etter den forståelsen jeg her har beskrevet. Den fenomenologiske tilnærmingen åpner opp,
gir forståelsesmangfold og hindrer fikserte oppfatninger.
Prosjekt som verktøy i praksis
Anbudsrunden er avsluttet, det har gått noe tid og jeg sitter i intervju i Forskningsrådet i anledning
mitt tilbud som prosjektleder for en av fagevalueringene. Et par personer i møterommet kjenner meg
og mitt arbeid fra før. Den ene av dem sier: - Du er flink til å piske folk og så er du blid. Jeg fikk
oppdraget. Hva ligger i å ”piske folk”? Hva er det med denne egenskapen som gjør at organisasjoner
vil bruke midler på å leie inn en ekstern konsulent til jobben? Selv om det er humoristisk formulert,
viser piskingen til stram oppfølging, gjennomføringsevne og framdrift. Dette er spiselig på grunn av
smilet, og tolkes som at ledelsen foregår innenfor en hyggelig setting. Jeg leies inn til oppgaven som
er begrenset i tid, og har ikke en permanent rolle i organisasjonen. ”Prosjekt” og ”prosjektledelse” er
stikkordene. Men før jeg går nærmere inn på hvordan jeg bruker prosjekt som verktøy; hva er et
“prosjekt”? Dette moteordet som i dag brukes i så mange anledninger, både “i arbeid og til fest”,
praktisk talt. Begrepet ble først tatt i bruk etter andre verdenskrig (Hetland 1995), men de første
(bygge-)prosjektene som vi kan si tilfredsstiller dagens prosjektoppfatning, fant sted i Midtøsten
allerede for ufattelige 7000 år siden.
47
Prosjekt er noe mange (arbeidsgivere) vil ha, noe som smaker nytt og viktig, noe som gir signaler om
endring, modernitet og effektivitet. Kurs i prosjektledelse bestilles i høyt tempo, uten at bestilleren
alltid er like klar over hva kompetansen innebærer og hva den kan brukes til. De bevisste bestiller
opplæring i prosjektmetodikk og – ledelse som et ledd i organisasjonsutviklingen for både å øke
samarbeidet, kreativiteten, effektiviteten og resultatoppnåelsen. Jeg forholder meg til
utviklingsprosjekter innenfor offentlig virksomhet. Men definisjonen av prosjekt er den samme om
man jobber med prosjekter innenfor anleggsbransjen ofte kalt leveranseprosjekter eller med
utviklingsprosjekter som forskningsprosjekter er kroneksemplet på. Noen ulike vektlegginger finnes,
men litteraturen og jeg er enig i at prosjekt er en arbeidsform hvor en midlertidig organisasjon er satt
ned for å løse en ny, større og avgrenset oppgave som regel med et tverrfaglig ressursbehov og et
eget budsjett (Stavne og Thormodsæter 2005).
Men minner ikke dette om vanlige arbeidsgrupper? Jo, men vi kaller det prosjekt når rollene til dem
som deltar defineres tydeligere og klarere i forhold til linjen eller basisorganisasjonen enn det som er
vanlig i mer løse arbeidsgrupper. Og nettopp organiseringen hvor man setter sammen en
prosjektgruppe etter behov og faglig kompetanse for en spesiell oppgave, nærmest uten tanke på
hvor kompetansen befinner seg til vanlig (i selve basisorganisasjonen eller kompetanse hentes inn
utenfra), og formelt løser opp teamet når oppgaven er utført, er etter min og andres mening
hovedkjennetegnet på prosjektarbeidsformen (Mikkelsen og Riis 2003).
Et nytt prosjekt er det samme som en ny og tidsavgrenset oppgave. Et prosjekt settes i gang fordi
man ønsker endring fra status quo eller ny kunnskap. Jeg liker variasjon og endring og hang meg tidlig
på avgrensede prosjekter i de første stillingene jeg hadde som nyutdannet sosiolog. I min første jobb
i et departement, fikk jeg delta på et kurs i prosjektledelse hos konsulentfirmaet som da het Coopers
& Lybrand. Kurset var ytterst inspirerende for meg som sosiolog med mye metakompetanse, men
med relativt lett metodebagasje. Etter dette svært praktiske metodekurset hvor jeg fikk planlegge et
prosjekt fra a til å, var jeg rask med å si ja til spennende prosjekter i tillegg til den ordinære
saksbehandlingen i departementet. Utviklingsprosjekter innenfor det offentlige er ofte omfattende
og krevende. Prosjektene bryter nytt land, og resultatene er ikke gitt på forhånd. Dette er spennende
for en sosiolog. Vi kan utrede og analysere. Med en god planleggingsmetodikk i bunn, fikk jeg selvtillit
til gjennomføring og oppmerksomhet på resultater. Kunnskap i prosjektorganisering og ikke minst
om fallgruver og suksesskriterier, gjorde det også det lettere å si stopp for å hindre uheldig start eller
utvikling av prosjektet.
Økt bruk av prosjektarbeidsformen skyldes en stadig mer komplisert verden. Hurtige endringer, økt
konkurranse og krav til effektivitet, samt kompliserte oppgaver, krever ofte tverrfaglig kompetanse.
Prosjektarbeidsformen kommer inn som en ny, avlastende, kreativ, utviklende, hjelpende
arbeidsmåte i norske organisasjoner som er byråkratier i sterkere eller mildere form. Når en av
skattekrimavdelingene i Skatteetaten, en allerede teamorganisert avdeling innenfor et stort
byråkratisk hus, bestiller kurs i prosjektmetodikk og – ledelse, vet lederne nøyaktig hva de gjør.
Sakene er større og mer omfattende enn noen gang og de ønsker å teste ut måter å jobbe enda mer
målrettet og effektivt på. På samme måte organiserer Forskningsrådet sine fagevalueringer som
prosjekter for å styre disse best mulig. Jeg har selv insistert på denne arbeidsmåten og også veiledet
de ulike prosjektgruppene jeg har ledet i bruk av metoden, for å skape mest mulig læring i
organisasjonen. Fagevalueringene gjennomføres med opp mot 10 års mellomrom og er dermed
48
sjeldne oppgaver for de ansvarlige fagavdelingene som ellers i stor grad er beskjeftiget meg løpende
oppgaver. Store evalueringer krever også fagkompetanse på tvers av fagdivisjoner i Forskningsrådet.
Prosjektgruppen vil bestå av rådgivere og konsulenter fra de involverte divisjonene og i mitt tilfelle:
med innleid prosjektleder. Dette siste kan diskuteres, men når det blir gjort, skyldes det flere forhold:
Mangel på ressurser internt, altså stort arbeidspress, og mangel på kompetanse når det gjelder
prosjektmetodikk og prosjektledelse. Kompetansen har nå økt betraktelig etter gjennomføring av en
rekke fagevalueringer hvor metodikken er blitt anvendt.
Prosjektmedlemmenes arbeid er først og fremst rettet mot den internasjonale ekspertkomiteen/ene
som skal gjennomføre evalueringen innen for det fagområdet prosjektdeltakeren har ansvaret for til
daglig. Arbeidet omfatter oppnevning og etablering av komiteen, valg av leder og fagsekretær som
skal føre den endelige rapporten i pennen, habilitetsvurderinger av ekspertene, og avtaleinngåelse.
Parallelt har prosjektdeltakerne også utstrakt kontakt med de forskningsmiljøene som skal evalueres.
I dette inngår veiledning i forbindelse med skriving av egenvurderinger og ikke minst utarbeidelse av
timeplan for høringsmøtene. Første gang man deltar i arbeidet med en evaluering, kan omfanget
virke overveldende. Mange mennesker er involvert, prosjektmedarbeideren har fått en tung
ekspertkomité i fanget og arbeidsspråket er på engelsk. Stressnivået øker ved at de færreste blir
avlastet for annet løpende arbeid når det er topper seg i prosjektet. Ikke minst er forskningsmiljøene
kritiske både til planer og prosess dersom disse kan virke som de ikke gir nok tid til miljøene til
forberedelser. Evalueringen er en ekstraoppgave som kommer i tillegg til det de helst vil holde på
med, nemlig å forske. Samtidig er forskerne fullt klar over at de bør ta evalueringen alvorlig. Det
overhengende karakterspøkelset er en av grunnene til dette. Karakteren som gis kan få betydning for
deres videre forskning. Ekspertene som skal evaluere forskningen til de norske fagmiljøene kjenner
selve fagområdet godt og vet hva som skal til for at dette skal kunne få karakteren ”excellent” i
internasjonal sammenheng, men de kjenner ikke norske forhold i detalj. Denne komplekse
situasjonen med ulike interessenter med ulike ståsted og syn på evalueringen, må
prosjektmedarbeiderne forholde seg til for å skape det beste samarbeidsklimaet og unngå konflikter.
Som prosjektleder er det min (selvpålagte) oppgave å beskrive den konteksten både ekspertene og
forskningsmiljøene befinner seg i for å skape forståelse for situasjonen.
Om å lede prosjekter og skape resultater i fellesskap
Hva mer gjør jeg som prosjektleder for en fagevaluering? Ved oppstart samler jeg prosjektgruppen.
Vi diskuterer mandatet for evalueringen og hva vi må gjøre og når. Vi lager en milepælplan for
evalueringen ut fra sluttfristen for evalueringen og de konkrete målene som er satt (holde
høringsmøter, få utarbeidet faktarapport med statistikk fra ekstern leverandør, utarbeide endelig
evalueringsrapport). Jeg tar også ansvar for at vi får gjennomført interessentanalyser og foretatt
usikkerhetsvurderinger. Det er som nevnt mange som er involvert i en fagevaluering og disse
aktørene eller interessentene for å benytte prosjektspråket, er det viktig å få en systematisk oversikt
over og analysere. Noen av interessentene kan for eksempel være svært kritiske til evalueringen.
Grunnen til dette kan være flere, som at de opplever at Forskningsrådets tidsplan er for knapp, eller
at de tidligere har fått en evaluering de ikke var enige i. Det er det viktig å være bevisst hvordan
prosjektet skal forholde oss til kritikken og miljøet og om vi bør foreta oss noe spesielt i forkant som
å holde et separat møte med det aktuelle forskningsmiljøet. Kanskje blir det med dette ene møtet,
kanskje viser det seg at det er behov for endringer i opplegget. Jeg har erfaringer med begge deler.
49
Å ”ta ansvar som prosjektleder” betyr å sørge for gode, tette prosesser i teamet slik at planene blir
utformet og også eid av den enkelte. Min hovedoppgave er å følge opp, diskutere og finne løsninger
dersom framdriften ikke går som ønsket. Ikke alle er like begeistret for nitid planlegging og mener det
kan bli noe statisk og ufleksibelt. De stiller meg spørsmålet ”Kan alt planlegges, da?” Nei, absolutt
ikke, men med en plan vet man hva man avviker fra og hvordan man kan justere milepæler og
oppgaver dersom uforutsette hendelser eller nye oppgaver skulle dukke opp, og det gjør det alltid i
utviklingsprosjekter av den typen fagevalueringer er. En gjennomarbeidet plan som tar utgangspunkt
i målene for prosjektet gir rom for endring og forskyvinger samtidig som retningen mot målet holdes.
Ledelsen for en fagevaluering vil alltid sette en sluttfrist for evalueringen. Det konkrete
sluttproduktet er selve evalueringsrapporten/- ene. Sluttfrister kan diskuteres og nye settes dersom
prosjektleder sammen med gruppen finner ut at sluttfristen er urimelig knapp. Prosjektet har som
regel et bedre vurderingsgrunnlag for å sette en realistisk tidsfrist enn ledelsen i utgangspunktet har.
I de tilfeller ledelsen har gode grunner for å sette en ”urimelig” tidsfrist, skyldes dette ofte
avhengighet av andre begivenheter (evalueringen må være ferdig for å kunne være et grunnlag for
eksempelvis en annen viktig rapport fra myndighetenes side). I slike tilfeller bør prosjektleder
diskutere prioriteringer slik at evalueringen ikke går på akkord med mål og medarbeidere.
Hvor godt man lykkes med en fagevalueringer avhenger både av rammene for evalueringen og på det
samarbeidet prosjektleder klarer å få til. Med vel kvalifiserte medarbeidere og et brukbart opplegg,
skal det mye til for å mislykkes med gjennomføringen av en evaluering. Men kvaliteten på
resultatene som dialog med dem som skal evalueres, konstruktive prosesser ved institusjonene og
kvaliteten på endelig evalueringsrapport, blir av høyere kvalitet og mer bærekraftige dersom det er
et samkjørt team som står bak.
Rammebetingelsene og midlene for en prosjektleder er andre enn dem linjelederen med
personalansvar har. Flere prosjektledere klager nettopp over at de mangler innflytelse og midler
overfor sitt team. I matriseorganisasjonen vil de aller fleste prosjektmedarbeidere ha to ledere å
forholde seg til. Det er kun i svært sjeldne tilfeller at prosjektlederen også har personalansvar. Dette
gjelder også i arbeidet med fagevalueringer. Blir det for stort totalt press på prosjektmedarbeiderne,
viser erfaringen fra de organisasjoner jeg har jobbet med, at medarbeidernes lojalitet går til linjen.
Dette vil prosjektlederen og hennes oppgaver og tidsfrister lide under. Utfordringer knyttet til
”ressurstilgangen” til prosjektet er virkelig en av de store fallgruvene i alt prosjektarbeid. 1000 kroner
- spørsmålet mange vil ha svar på, er dette: Hvordan få folk til å levere? De som spør har problemer
med å få prosjektdeltakere til å holde frister og å få inn de bidragene gruppen sammen er blitt enige
om skal produseres. Dette kan dreie seg om alt fra skriftlige innspill, faglige avklaringer og
undersøkelser til bestilling av konferanselokaler og referater, alt avhengig av hvilket prosjekt det er
snakk om. Også jeg har opplevd og revet meg i håret av prosjektmedarbeidere som ikke leverer til
tross for tilsynelatende felles enighet om hva som skal gjøres og fristen for arbeidet, men dette skjer
sjeldnere nå enn da jeg var fersk som prosjektleder. Jeg har nå lang erfaring i å være tydelig på
forventninger til leveranser. Dette er jeg bevisst på helt fra prosjektstart. Når prosjektgruppen
sammen har planlagt prosjektets bidrag eller leveranser i detalj og også diskutert hvem som skal gjør
hva, har de samtidig diskutert forventningene og dermed lagt grunnlaget og rammene for min
oppfølging som prosjektleder. Med økt prosjektarbeid skjer det også organisasjonsmessig læring i
virksomheter som Forskningsrådet. Organisasjonen har fått erfaring med at leveranser til avtalt tid er
et krav når tidsfrister må holdes og dermed for prosjektets (evalueringens) suksess.
50
Det viktige spørsmålet er ikke ”Hvordan få folk til å levere?” men ”Hvordan skape motivasjon og få til
samarbeid i prosjektet?” Det første spørsmålet er problemorientert, det andre åpner opp for
muligheter og inneholder en invitasjonen om ”å skape noe sammen”. Min erfaring er at de som ikke
leverer i prosjektsammenheng ofte ikke er hengivne nok til prosjektet. De befinner seg på siden, lett
avventende, og eier ikke prosjektet. Det er prosjektleders oppgave å få dem med eller eventuelt ut i
samarbeid med de personalansvarlige lederne, dersom manglende motivasjon skyldes sykdom,
konflikter i forhold til kollegaer eller private utfordringer. For å få folk med, må de tro på prosjektet.
De må få presentert hensikten og målene med arbeidet på en måte som gjør at meningen og ”vitsen”
med arbeidet kommer klart fram. Prosjektmedarbeiderne må ha lyst til å være med på reisen mot
målet, et mål de tror på og som de ser meningen med. Oppnår du som prosjektleder å få ”followers”
(Geoffe and Jones 2008, kap.8) er du på god veg til god stemning i gruppa og gode prosjektresultater.
Hva er så hensikten og målet med en fagevaluering? At det er en vedtektsfestet oppgave for
Forskningsrådet er ikke godt nok og motiverende som svar. Evalueringen er et strategisk virkemiddel
for myndighetene for videre prioritering av norsk forskning. Det er et litt bedre svar. Det som
motiverer meg er at fagevalueringer kan føre til forskning av enda høyere kvalitet. I dette ligger at en
godt gjennomført evaluering kan bidra til økt refleksjon over egen forskning og retningen på denne i
forskningsmiljøene, og også til klarere prioriteringer. Det er det også flere instituttledere som har
rapportert som et positivt resultat i forbindelse forberedelsene til fagevalueringene. Forskningsrådet
får igjen et grunnlag for å foreslå tiltak som kan fremme god forskning. Etableringen av ordningen
med sentre for fremragende forskning (SFF) er eksempel på et vellykket tiltak som blant annet bygger
på tilbakemeldinger fra ekspertkomiteene i fagevalueringene. SFF-ordningen har blant annet lykkes i
å forsterke internasjonaliseringen av norsk forskning. Den har også bidratt til mer nasjonalt og
tverrfaglig samarbeid.9
En prosjektleder uten personalansvar må selge inn prosjektet hun leder helt fra starten av. Selv
presenterer jeg det jeg kaller for prosjektets helhetsbilde som at evalueringer kan bidra til bedre
forskning for Norge og for verden og større konkurransedyktighet for norsk forskning, og ser at
teamet blir motivert av dette. Jeg maler særlig ut hva hensikten med prosjektet er ut fra en større
sammenheng: Hvorfor er evalueringen viktig og for hvem? Hva er mulighetene? Hva kan den bety for
forskerne selv på sikt og for Forskningsrådet? Og ikke minst, hva kan evalueringen bety for oss,
prosjektteamet, nå og på sikt? (læring, eksklusivt samvær over i tid med en interessant gruppe
fagpersoner osv.). Jeg merker at det skapes et ”vi” og et fellesskap knyttet til at dette er en eksklusiv,
atskilt oppgave fra det daglige arbeidet som virkelig er omfattende, men også forutsigbart og til tider
kan oppleves noe kjedelig og rutinepreget. Mange motiveres av å sette prosjektoppgaver inn i en
større sammenheng. Dette gjelder først og fremst de som har preferanser for oversikt, analyse og
meningssammenhenger. Dette er også viktige talspersoner for prosjektet utad, og ikke minst innad
ved at de ”ser sammenhengene”, snakker inspirert om prosjektet i prosjektgruppen og i
organisasjonen og dermed samler støtte til prosjektet.
Når evalueringen er i gang, legger jeg vekt på feire viktige milepæler, som for eksempel at
høringsukene er gjennomført. En middag eller et interessant ettermiddagsseminar med
Se rapporten “Evaluation of Added Value and Financial Aspects. The Norwegian Centre of Excellence Scheme”
på www.forskningsradet.no
9
51
prosjektgruppen rundt et felles tema, kan være måten å feire på. Slik markering bidrar til fellesskap
rundt prosjektet og til eierskap. Feiring er ikke vanlig i linjen, man feirer ikke det som stadig gjentar
seg, men det er en mulighet man har og som jeg utnytter i prosjektene.
Jeg legger også vekt på å trekke prosjektgruppen med i strategisk tenkning rundt viktige dokumenter
som for eksempel mandatet for ekspertkomiteen. Involvering gir eierskap og også bedre dokumenter
i mitt tilfelle, men det forutsetter at man tar seg tid og er åpen for diskusjon og uenighet, som igjen
kan ta tid. Det er utrolig lett for prosjektleder å la være å involvere og heller ta ansvar alene for disse
dokumentene i samarbeid med ledelsen (styringsgruppen). Dette har med opplevelsen av tid å gjøre.
I prosjekter har man ofte følelsen av tiden er knapp allerede fra starten av. Det er både sant og
usant. Sant, fordi ledelsen ofte har flagget en eksakt sluttfrist og selv er sene med å komme i gang,
usant fordi denne tidsfristen ofte kan diskuteres dersom prosjektleder bare vil og dersom hun kan
argumentere for hvorfor tiden er for knapp. Lederne er selv fanget i en tidslogikk som sier at
oppgaven eller prosjektet allerede burde ha vært gjennomført! Det kan roe ned både den ene og det
andre dersom det kan dokumenteres at resultatene blir bedre og flere tilfredse dersom sluttfristen
utsettes med et par måneder. Det er blant annet her prosjektplanleggingsverktøyet (milepælplan og
prosjektansvarskart) kommer til sin rett. Gode planer med sannsynliggjorte tidsestimater, egner seg
godt for diskusjoner rundt sluttfrister der prosjektet ikke blir styrt av ytre omstendigheter (som OL,
17.mai!).
Prosjektverktøyene har også en latent funksjon (sosial integrasjon) som jeg utnytter bevisst. Jeg
opplever at det å utarbeide planer i fellesskap og gjøre analyser sammen, i seg selv er motiverende
for prosjektmedarbeiderne. Særlig inspirerte blir de i gruppen som liker struktur og systematikk.
Disse er også viktige for prosjektkvaliteten, særlig i sluttfasen av prosjektet når alle brikker skal på
plass, også de som tilhører arkivet!
Prosjektlederen er absolutt ikke uten virkemidler. Hun har midler og et rom å spille i, men ofte er det
lite bevissthet rundt mulighetene. Det jeg kaller ”leveranseholdningen” uttrykt gjennom ”Hvordan få
folk til å levere?”, kan skyldes både manglende prosjektmetodisk kompetanse, dvs. at de
virkemidlene planleggingsverktøyet gir, ikke blir utnyttet, og kunnskap om det å lede og bygge
eierskap. Det er viktig å erkjenne at prosjektledere både skal styre og lede. Når det er viktigst å gjøre
det ene eller det andre, avhenger av hvilken fase man befinner seg i. I avslutningsfasen er styring
viktigst, og det er godt å kunne lene seg på de prosjektmedarbeiderne som er ekstra opptatt av å få
de ulike oppgavene riktig avsluttet og krysset av i forhold til den planen de selv har vært med på å
lage.
Den prosjektlederen som klarer å lede, ikke kun gjennomføre i henhold til en oppsatt prosjektplan, vil
oppnå de beste og mest levedyktige resultatene. Innebygget i dette ligger at prosjektlederens
innstilling til sine medarbeidere og interessenter generelt, er viktig for å oppnå de beste resultatene.
Den fenomenologiske orienteringen med sitt aktørperspektiv er en døråpner for meg som
prosjektleder. Som ekstern konsulent forholder jeg meg i de aller fleste tilfeller til et nytt team
oppnevnt av ledelsen og satt sammen av folk jeg ikke kjenner fra før av. Da er det viktig å gå varsomt
fram og være lydhør overfor hvem disse menneskene er, hvordan de tenker og hvordan de tolker
prosjektsituasjonen og ser seg selv i denne. Ignorerer man prosjektdeltakernes forståelse av
52
oppgaven og situasjonen, er det stor fare for at man vil støte på problemer underveis som kan virke
både uforståelige og irriterende. La meg eksemplifisere:
Allerede i det første prosjektmøtet la jeg merke til motstanden fra Nina mot hele prosjektet.
Motstanden kom fram både gjennom ord (jeg har veldig mye å gjøre, og dette har jeg
egentlig ikke tid til) og gjennom kroppsspråket(urolig, irritasjon). Hun var en av dem som ikke
blir så motivert av visjoner og store helhetsbilder. Jeg så flere ble påvirket av den negative
holdningen, men jeg konfronterte ikke Nina. Det viktige for meg var ikke forklaring og
diskusjon, men å bli kjent og prøve å forstå. Jeg valgte oppmerksomhet som strategi. Positiv
oppmerksomhet er motivasjonsskapende, og det fungerte i dette tilfellet. Vi sto konkret
overfor en stor oppgave som Nina hadde faglig ansvar for, men som hun sa hun ikke hadde
tid til. Jeg tok henne på alvor. De andre i prosjektgruppa var objektivt sett like travle, men
objektivitet gjaldt ikke i denne situasjonen. Jeg tilbød meg å gjøre deler av oppgaven som ikke
var av direkte faglig art. Da fikk vi kontakt. Nina beholdt noe av sin skepsis gjennom hele
prosjektet, men bidro alltid med det som ble avtalt. Hun ble motivert av oppmerksomhet, av å
bli sett og bli tatt på alvor.
Aktørene i fokus, prosjektmetodikk og prosjektledelse – hvordan viser dette seg i mitt arbeid som
sosiolog? I avsnittene nedenfor gir jeg noen glimt fra mitt praktiske arbeid med fagevalueringer.
Sosiologisk forståelse og fagevalueringer – Glimt fra praksis
Det er mange situasjoner i løpet av en fagevaluering som kunne vært brukt som eksempler fra min
praksis. Jeg velger å presentere situasjoner rundt og i møtene mellom forskerne og ekspertkomiteen,
såkalte høringsmøter. Ekspertene holder møter med hver enhet som omfattes av den aktuelle
evalueringen. Enhetene kan være forskergrupper, institutter, avdelinger og sentre. Komiteen har på
forhånd lest de innsendte egenvurderingene fra hver enhet og vurdert CV- ene til dem som deltar.
Møtene administreres av Forskningsrådet og er lagt opp etter en stram tidsplan. Høringsmøtene er
en anledning for komiteen til å stille utdypende og oppklarende spørsmål til det materialet de
allerede har mottatt. Spørsmålene er ikke faste og de er heller ikke kjente for møtedeltakerne på
forhånd.
Situasjon I – Akutt øyeblikk
Se for deg dette:
Et stort møterom på et hotell i Oslo. Bord, stoler og nødvendig elektronisk utstyr er satt klar
for første høringsmøte i høringsuken som varer fra mandag til fredag fra morgen til sen
ettermiddag. Klokken er litt over åtte og møtet starter ni. Vi er tre personer til stede i rommet:
en professor fra komiteen, lederen av komiteen og jeg, prosjektlederen. Komitéleder har
akkurat informert professoren om at komiteen skal sette karakterer på de ulike
forskergruppene. Professoren reagerer spontant og spretter rasende opp fra stolen. Han
roper: ”Dette kan jeg ikke være med på! Jeg trekker meg umiddelbart fra evalueringen. Jeg
kan ikke akseptere at vi (komiteen) skal sette karakter på forskergruppenes faglige
virksomhet. Dette kan jeg ikke gjøre mot mine kollegaer”. Lederen heiser på skuldrene, rister
på hodet, men griper ikke inn. Mye står på spill. Vi har jobbet over lang tid med å få komiteen
på plass. Samtlige eksperter er like viktige fordi de dekker spesielle fagfelt i evalueringen. For
helheten er det samtidig viktig at samtlige komitémedlemmer deltar under alle
53
høringsmøtene. Dersom professoren gjør alvor av trusselen, får vi et problem i forhold til
evalueringen av det fagområdet og de forskergruppene han dekker spesielt. Har ikke
professoren fått med seg at evalueringen også omfatter å sette karakterer? Har han ikke lest
dokumentene? Har ikke leder snakket med komiteen i forkant? Jeg griper inn med fare for å
fornærme leder, og sier at karakterer har vært en forutsetning, men at andre løsninger likevel
må kunne diskuteres. Dette blir akseptert og situasjonen roer seg. Jeg følte at å nevne
«alternative løsninger» var en sjanse å ta, men ikke en sjanse uten hold. Det hadde vært
diskusjoner rundt dette med karaktersetting før beslutningen ble tatt av Forskningsrådet om
å ha en femdelt, verbal evalueringsskala (weak, fair, good, very good, excellent). Professoren
og komitélederen var begge menn og betydelig eldre enn meg. Jeg som ofte er den blide
”selgeren” i ord og holdning, snakket med den skarpe og litt autoritære
prosjektlederstemmen som jeg benytter når jeg værer reell fare og mye står på spill.
Min erfaring er at den tradisjonelle virkningen av alder, kjønn og posisjon svekkes noe, når stemmen
er sterk og bestemt. Det kan være flere grunne til at lederen av komiteen ikke grep inn. De var begge
eldre professorer, og lederen kan ha lagt størst vekt på kollegarollen. Det vanskeliggjør inngripen.
Manglende handling og avklaring av situasjonen kan også skyldes at lederen var enig i at bruk av
karakterer på forskergruppenes arbeid var vanskelig, men ikke ønsket å si det av ”lojalitet” til
Forskningsrådet. Vi lærte følgende av denne og liknende hendelser: Vi kommer lenger dersom vi
forholder oss til de som skal evaluere og de som blir evaluert med utgangspunkt i hvordan de selv ser
situasjonen og forstår denne. Formelle brev og notater som beskriver prosedyrer og prosesser for
fagevalueringer er nødvendige, men de er ikke tilstrekkelige som formidlingskanal. Det er lett for de
som administrerer, her Forskningsrådet, å lene seg til skriftlige dokumenter – vi har alt på det tørre -,
men skal budskapet fram, må vi ha et øye for hvem det kommuniseres med. Forskere er hengivne til
sitt fag. De ånder for det. Forskningen blir for mange en livsstil. Tempoet for de mest aktive er til
tider ekstremt høyt. Forskningskravene er voldsomme dersom man vil være i tet, og konkurransen er
stor, i tillegg kommer undervisningen. De elsker jobben, og deres forskning oppfattes som svært
viktig for samfunnet og for framtiden. Professoren brukte da også ordet kollegaer om dem han ikke
ville sette karakterer på. Å sette seg inn i administrative dokumenter og krav, også når det gjelder
oppgaver man har tatt på seg, er ikke første prioritet. Det er uviktig og tar tid fra viktig, ”reelt”
arbeid, slik mange forskere ser det.
Mange administratorer vil holde seg for gode til å ta hensyn til den holdningen jeg beskriver her. De
omtaler heller de ”verste” forskerne som arrogante og sære. Noen er det helt åpenbart, de fleste
ikke. Så lenge denne situasjonen og kulturen er et faktum, vil vi lykkes i større grad om vi tar hensyn
til den og prøver å forstå. ”Å forstå” i betydning sette seg inn i den aktuelle aktørens/gruppens
situasjon og forståelse – som den rasende professoren og andre arrogante, travle forskere – og
benytte dette som kilde til kunnskap som senere kan brukes på ulike måter. ”Å forstå og sette seg inn
i” er ikke nødvendigvis det samme som å ”gi seg” i forhold gitte forhold og betingelser, men
innfallsvinkelen kan åpne for kommunikasjon og for justering av prosedyrer. I senere evalueringer
har vi da også utvidet ”kommunikasjonskanalene” til å omfatte flere formelle og uformelle møter
både med miljøene og med komiteene. Vi har også utpekt informanter ved institusjonene som
hyppig informeres om både prosess og om viktige dokumenter. Professoren var opprørt fordi han
følte seg tvunget til å sette karakterer på sine norske fagfellers arbeid mot sin vilje. Han var ganske
arrogant og han hadde ikke lest sine dokumenter. Han kunne ha reagert tidligere. Alt dette er ”sant”
54
og utløste naturlig nok harme i prosjektet, men sinne og irritasjon hjelper lite for løsning og framdrift.
Blant annet som et resultat av denne hendelsen, har det blitt lagt opp til en bredere diskusjon rundt
karaktersetting i forkant av evalueringene. Formuleringene er blitt revidert og komiteene har også
mulighet for å benytte spennet mellom ulike karakterer for å gradere sine vurderinger.
Situasjon II – I selve høringsmøtet
I tillegg til forskningsmiljøenes skriftlige egenvurderinger og statistikk utarbeidet av NIFU, er fysiske
møter mellom forskergruppene og ekspertkomiteen en del av grunnlaget for ekspertenes vurdering
av forskningen og for den endelige evalueringsrapporten. Høringsmøtene benyttes til avklaringer,
utdyping og diskusjon. Komiteen kan for eksempel ha behov for å få utdypet hvordan forskningen
ved det aktuelle instituttet er organisert og hvorfor den aktuelle løsningen er valgt. Det kan også
være behov for utdyping av bemanningssituasjonen og av finansieringen. Komiteen benytter også
høringsmøtene til å be om utdyping av punkter i egenevalueringen. I noen tilfeller går komiteen
direkte inn i faglige problemstillinger for blant annet å diskutere valg av metode.
Ekspertkomiteen har på forhånd lest fagmiljøenes egenvurderinger. Høringsmøtene er formelle og
litt høytidelige. Det er noe anspent ved situasjonen, ikke minst fordi alle vet at dette er alvor og at
det vil bli satt karakter på forskergruppenes vitenskapelige aktivitet. Navn blir ikke nevnt i de
endelige rapportene, men å få karakteren ”weak” eller ”fair” eller ”very good” eller til og med
”excellent” på den vitenskapelige aktiviteten, kan bety mye i negativ eller positiv retning for den
enheten som blir evaluert. - Dette er som å være oppe til eksamen, utbrøt en anerkjent professor
etter at intervjuet med ham og hans forskergruppe var avsluttet. Samtlige var tydelig nervøse på
forhånd, mer nervøse enn jeg hadde trodd, så erfarne som de er eller i alle fall virker som. Den
samme professoren spurte også om vi (hans gruppe og meg fra Forskningsrådets administrasjon)
kunne trekke oss litt tilbake for «debrifing» før de dro fra hotellet. Nok et uttrykk for den
belastningen et høringsmøte kan være. Jeg var til stede under selve høringsmøtet og visste også fra
et tidligere formøte med komiteen at akkurat denne gjengen hadde gjort et svært godt inntrykk. De
holdt en god presentasjon hvor de viste til topp forskning, og presenterte en gjennomarbeidet og
reflektert SWOT- analyse (Jessen 2001:103).
Jeg sa ja til den spontane debrifingen hvor jeg lyttet til selve opplevelsen i møtet, orienterte nøytralt
om komiteens måte å jobbe på og i det hele tatt viste forståelse for den krevende situasjonen
forskerne nettopp hadde vært i. Vi kjenner vel alle igjen behovet for å snakke om opplevelsen etter
en muntlig eksamen. Forskningsrådet har ikke praksis for debrifing. Spesielt forskergruppelederne
har jobbet i lang tid både med egenvurderingene og forberedelser til høringsmøtet. Et opplegg for
debrifing eller samtale i etterkant av møtene kunne vært diskutert, men har etter det jeg kjenner til
ikke vært diskutert og tidsrammene har til nå heller ikke åpnet for det. Forskningsrådet har praksis
for å samle alle de involverte forskningsmiljøene til et stort møte om veien videre som regel et par
måneder etter at evalueringen er avsluttet. Det er i seg selv et viktig møte, men dekker et annet
behov enn det å dele selve opplevelsen like etter høringsmøtet som har med respekt for deltakerne å
gjøre.
Forskningsrådet har på forhånd sendt ut retningslinjer for høringsmøtene som beskriver tidsrammen
for møtene og hvem som forventes å gjøre og si hva og hvem man regner med at deltar. Møtene
starter med en SWOT-analyse hvor forskergruppene beskriver styrker og svakheter i dag og
55
muligheter og trusler i tiden som kommer (satt opp i en firefeltstabell). Deretter er det åpent for
utspørring fra komiteen og dialog. Etter SWOT-analysen følger spørsmål fra komiteen. Spørsmålene
utgjør hoveddelen av møtet. SWOT? Er ikke dette vel næringslivsaktig for forskerne? Vel, dette enkle
verktøyet egner seg også for forskergruppene når de skal beskrive sine styrker og svakheter,
framtidige muligheter og ”trusler”. Det er lett for forskerne å tenke ”her og nå” og ikke minst på
forhold som man mener er årsaken til at ting butter i dag. Jeg har vært med å innføre SWOT-analysen
som metode for å sikre lik ramme for presentasjonene. SWOT-analysen hjelper til å heve blikket og
fokusere framover. En rekke fagevalueringer har påpekt at forskningen i Norge på flere områder er
for tilfeldig og at den mangler retning og strategi. O (”opportunities) og T (”threats”) i analysen
tvinger fram ønsker, muligheter og farer man bør unngå eller være obs på. Det viser seg at de
forskningsmiljøene som har lite eller kun ”premature” forslag å komme med under ”Opportunities”,
også har svakere tradisjon på å tenke strategi. De ulike forskergruppene eller enhetene velger selv
perspektiv for analysen. Dette har vi bevisst ikke gitt retningslinjer for. Hva som vektlegges,
strukturelle forhold som finansiering, personell, rekruttering eller selve forskningen og dens
resultater, kan si noe om gruppens fokus og ambisjoner. Ved å velge SWOT-analysen som ramme for
forskernes presentasjoner i høringsmøtene får man også fokus bort fra ”her og nå”. Det er spesielt
muligheter eller ”opportunities” som gir sats til å tenke videre, heve seg opp og å få presentert
gruppens mål og drømmer for kommende år. (De strukturelle) Svakhetene er forskerne som regel
veldig bevisste på. Her ligger det også mye ”fast stoff” eller faste svaralternativer i forskerkulturen
som at det er for lite penger til forskning i Norge, at undervisningsbelastningen er for stor og at
Forskningsrådet krever for mye (unyttig), tidkrevende rapportering. Ved å bruke SWOT- analysen
som fokuserer både på i dag og i morgen, hjelper man forskerne ut av blokkerende eller begrensende
oppfatninger i ”profesjonskulturen” (Bakkevold 1990).
Hvordan tolke de svarene eller meningene som kommer til uttrykk i høringsmøtene? Høringsmøtene
fungerer som intervjuer hvor komiteen stiller spørsmål som de frammøtte ikke er kjent med på
forhånd. Spørsmålene tar utgangspunkt i det innsendte materialet og er ment å skulle utdype og
oppklare, men også å utfordre. Se for deg denne situasjonen fra et høringsmøte:
En instituttleder har avsluttet sin presentasjon på vegne av instituttet og forskergruppene
der. Hans siste bemerkninger var ganske kritiske: Instituttet er i en krevende situasjon, og det
er rammebetingelsene som er årsaken. Mye er galt, og forskningen ved instituttet lider under
dette. Instituttlederen har med seg flere forskere. De var stort sett stille under møtet.
Innledningsvis kritiserte instituttlederen også komiteen for et par valg de hadde tatt med
hensyn til opplegget for møtet. Flere ble forbløffet. Underveis i intervjuet prøvde han å dra
sine egne forskere med for utdypende kommentarer, men han hadde lett for å svare selv og
ofte med kommentarer som det var vanskelig å tolke. Prøvde han å være humoristisk? Noen
ganger ble han også veldig personlig og åpen. Det gjaldt rollen som instituttleder. Han smilte
uansett hva han sa, og virket generelt merkelig eller vanskelig å forstå. Så han tidvis ned på
komiteen eller var han rett og slett veldig nervøs?
I stedet for kun å avskrive instituttlederen som rar og vanskelig å forstå som jeg oppfattet var
komiteens samlede oppfatning, bør vi også vurdere ham som en aktiv og intelligent aktør innenfor en
sosial situasjon som jeg nettopp mener intervjusituasjoner er. Jeg tror selv at instituttlederen svarte
ut fra flere nivåer i dette møtet, eller ut fra ”thin descriptions” og ”thick descriptions” i betydningen
56
egne erfaringer og opplevelser (”thin”) og ut fra normative eller strategiske tanker om hva som er
mulig, relevant og akseptabelt og/eller forventet å si i en gitt situasjon(”thick). For eksempel kan den
nevnte instituttlederen ha kommet med en ”thick description” (Måseide 1990), da han kritiserte
komiteen og Forskningsrådet. Det kan absolutt ha ligget forventninger blant hans forskere om at han
skulle kritisere ”myndighetene”. Jeg tror vi hørte ”thin descriptions” da han snakket om den
krevende lederrollen og at han snart ville gå av. Det samme kan ha vært tilfellet da han skrøt
uhemmet av forskningen ved instituttet. De siste årene vel og merke, for det var en kjent sak at
forskningen ikke kom så godt ut ved forrige evaluering. Ingen av disse forholdene virket komiteen
særlig følsom for. Evalueringskomiteer er heller ikke satt sammen av eksperter på
intervjusituasjoner. Det er et spørsmål om evalueringskomiteer burde hatt mer kompetanse på
intervju som metode i tillegg til den faglige, for eksempel om betydningen av åpne spørsmål. Hva
manglende forståelse av intervjusituasjonen som en sosial situasjon kan bety for resultatene av
evalueringen, er vanskelig å si. Etter møtet avskrev komiteen instituttlederen som en håpløs leder.
Dette ble mildere formulert i den endelige rapporten, men var ikke til å misforstå. Kanskje var
instituttlederen en udugelig leder? Jeg vil ikke gruble, kun avslutte med å si at intervjusituasjoner
generelt er krevende og at det er vanskelig å tolke de svar man får. Et annet spørsmål er om
instituttlederen ville framstått annerledes dersom han hadde presentert instituttet på hjemmebane?
Det er mulig, men det får vi aldri vite siden denne fagevalueringen ikke hadde lagt opp til
institusjonsbesøk. Mer om kontekstens betydning for høringsmøtene i neste situasjonsbeskrivelse
som handler om institusjonsbesøk.
Situasjon III – Hvor bør høringsmøtene foregå?
Forskningsrådets praksis er å arrangere høringsmøter mellom komiteen og fagmiljøene på et hotell.
Stedet er nøytralt og de ulike forskergruppene får tildelt tid etter størrelsen på gruppen. Som
prosjektleder har jeg vært ansvarlig for utarbeiding av timeplaner og opplegg både for
høringsmøtene og for besøkene på universitetene og forskningsinstituttene (”site visits”). Jeg har
deltatt under mange høringsmøter og fulgt en rekke komiteer på deres besøk til
forskningsinstitusjoner i Norge. Under besøkene har min rolle vært å se til at alt går greit, følge opp
spørsmål komiteen måtte ha (av både faglig og administrativ karakter) og være bindeledd mellom
komiteen og forskningsmiljøene. Som regel er vi to fra prosjektgruppen som reiser.
Tilbake til den omtalte instituttlederen ovenfor, han som gjorde et merkelig inntrykk. Jeg er
kontekstfølsom. Her i betydningen følsom for hva selve intervjusituasjonen betydde for
instituttlederens utsagn, men også i betydningen hva selve møtestedet kan ha betydd for hans
oppførsel og framtreden. Møtet fant sted i et stort møterom på et hotell. Komitémedlemmene sitter
på rekke ved vinduene med bord foran seg og de som skal høres sitter på rekke overfor dem. Det er
ikke kontakt mellom de to bordrekkene. Situasjonen er formell og minner om muntlig eksamen
jamfør professoren som ba om debrifing.
Hva om noe, betyr selve møteplassen for ekspertenes vurderinger? Dette er et stort spørsmål som
krever tid og analyse. Meningene er delte, og spørsmålet kunne vært analysert av sosiologer. De
fleste komiteer jeg har møtt ønsker å møte forskerne der de holder hus til daglig. Selvfølgelig for å
vurdere det vitenskapelige utstyret når det gjelder de naturvitenskapelige fagområdene, men også
for å se og få et inntrykk av bygninger, kontorer og av omgivelsene generelt. De mener besøkene har
stor verdi, uten at de utdyper dette nærmere. Verdien av institusjonsbesøkene har sosiologien
57
forklaringer og ord for, og jeg anbefaler sterkt at slike besøk gjennomføres i fagevalueringer. - Site
visits er utrolig viktige. Uten disse ville jeg ikke tatt på meg oppdraget. Det slo den svenske lederen av
en evaluering fast i det vi satte oss i drosjen etter endt besøk på Universitetet i Bergen. I lederens
uttalelse ligger respekt for forskningsmiljøene – de bør besøkes der de har sitt virke til daglig – og en
grunnleggende antagelse om at egenvurderinger og høringsmøter ikke alene gir tilstrekkelig grunnlag
for vurdering av forskningens kvalitet, forskningsledelse, organisering og forskningsfasiliteter som er
komiteens mandat. Høringsmøtene følger en stram tidsplan og det blir svært begrenset med tid til
den enkelte forskergruppe. Under institusjonsbesøk vil det være noe bedre med tid og en mer
avslappet atmosfære. Instituttledelsen på UiB hadde forberedt besøket godt. I tillegg til selve
omvisningen var det lagt til rette for at de enkelte komitémedlemmene kunne få en ekstra prat med
de forskergruppene de hadde behov for å snakke nærmere med. Alt innenfor den relativt stramme
tidsrammen som var satt for besøket.
Hvorfor er institusjonsbesøk viktige? Jo, fordi den konteksten meninger kommer til uttrykk innenfor
har betydning for tolkningen av ytringene. Vi har flere eksempler på forskningsledere og forskere
som har framstått sikrere og mer overbevisende under samtaler og visninger ved egen institusjon
enn under høringsmøtet på hotellet hvor de har framstått usikre og svakere. Kanskje dette ville vært
tilfellet for den tilsynelatende merkelige instituttlederen i forrige avsnitt? Også det motsatte skjer: Et
institutt ved et annet universitet ga et heller dårlig inntrykk under høringsmøtene.
Forskningsresultatene var midt på treet eller lavere, men mest påfallende var opplevelsen av
spenning og ubehag mellom dem som møtte til høringsmøtet (instituttledelsen og
forskningsgruppeledere). Etter høringsuken reiste komiteen på besøket til instituttet. Da fikk vi et
enda sterkere inntrykk av den dårlige stemningen vi hadde fornemmet under høringsmøtet. Vi
opplevde irritasjon mellom ledelse og forskere. Blant annet forlot en av forskerne
plenumspresentasjonen som en fra ledelsen holdt før selve omvisningen startet. Flere gruppeledere
møtte heller ikke opp til presentasjonen, noe komiteen hadde forventet. Selve besøket var også litt
tilfeldig organisert fra instituttets side. Det var ingen som tok imot komiteen ved ankomst, og vi
måtte selv lete etter vår kontaktperson. Enkel servering var det også dårlig med selv om alle visste at
komiteen hadde reist langt. Under mer uformelle samtaler under selve omvisningen, kom det klart
fram det komiteen allerede hadde fått en forståelse av fra høringsmøtene, at stemningen i stor grad
skyldtes svak ledelse kombinert med forskernes fortvilelse over det de opplevde som lite midler til
forskningen og til nødvendig vitenskapelig utstyr.
Manglende midler assosieres ofte med Forskningsrådet som har ansvaret for å dele ut penger til
forskningsmiljøene i Norge basert på innsendte søknader, og siden Forskningsrådet sto for
evalueringen og hadde oppnevnt komiteen, kan også dette ha vært del av forklaringen på den noe
kjølige holdningen fra forskernes side. Under besøket kom det også fram at det var det jeg vil kalle
negativ konkurranse blant forskerne ved instituttet. En relativt ung og tydelig forsker som også
komiteen vurderte som ”kommende” på grunn av hans siste resultater, tok ofte ordet og var mer
positiv enn flere av sine kollegaer både overfor komiteen og i sine kommentarer om Forskningsrådet.
Det var flere som tydelig viste at de mislikte at denne forskeren var så frampå. Det kommenterte han
selv også. Det er stor kamp om prosjektmidlene innen norsk forskning. Det gjelder for alle miljøer.
Ledelsen har en viktig rolle i hvordan presset og kampen håndteres. Ved dette instituttet var ledelsen
svak og utydelig.
58
Under institusjonsbesøk vil også komiteen få tilleggsinformasjon ved å se bygningene, beliggenheten
dem imellom, deres rom og innredning også videre. I denne sammenheng er det ett begrep som
sitter spikret fast fra Dag Østerberg sine glimrende forelesninger, nemlig ordet ”materialstruktur” og
hvordan denne påvirker våre oppfatninger. Dette er den andre grunnen til at jeg anbefaler at de
forskningsmiljøene som skal evalueres også får besøk av ekspertkomiteen. En nedslitt bygning
formidler noe annet enn en velholdt eller ny. En vakker, gammel campus noe annet enn bygninger
spredt mer tilfeldig rundt i området eller byen. Hensiktsmessige rominndelinger noe annet enn
arealer uten møteplasser og rom for uformell prat og kreativ diskusjon. Videre: Å se ved selvsyn at
miljøer innenfor samme fagfelt sitter svært spredt på samme campus, gir et annet inntrykk av de
daglige utfordringene enn kun å høre og lese om det. Ved institusjonsbesøk får ekspertene
forsterket, justert eller dempet inntrykk de allerede har fra det skrevne materialet og fra
høringsmøtene. I flere tilfeller får de også ny og ofte viktig informasjon.
I de nye lokalene til ett av instituttene ved UiB, var det i den lange kontorkorridoren hengt opp en
serie med bilder med utgangspunkt i biologisk materiale som det ble forsket på ved nettopp dette
instituttet. En kunstner hadde lagt hånden på det jeg tror opprinnelig var mikroskopbilder. Bildene
gjorde inntrykk på ekspertene, men siden de som skrev egenvurderingen forståelig nok, ikke selv så
på kunsten som viktig i eller for deres forskning, hadde de heller ikke omtalt den i den skriftlige
egenvurderingen. Kunsten ga uttrykk for stolthet – dette er våre egne motiver, vår egen forskning.
Den forsterket optimismen og framtidstroen ved instituttet som komiteen allerede hadde fått et
inntrykk av gjennom egenvurderingen og det tidligere høringsmøtet. Kunsten uttrykte også ledelsens
omtanke for arbeidsmiljøet. Komiteen ville ikke fått informasjon om dette visuelle uttrykket dersom
de ikke hadde besøkt instituttet. Det er delte meninger om hvor viktige ”site visits” er. Fra
Forskningsrådets side vises det gjerne til at institusjonsbesøk er kostbare, noe de også er, (komiteer
på 5-8 personer skal besøke de fleste universitetene) og at de ikke tror gevinsten eller
tilleggsinformasjonen vil være betydelig i forhold til det som framkommer under høringsmøtene. Jeg
har også hørt enkelte komitémedlemmer si at det holder med den informasjonen de får gjennom
egenvurderingene og høringsmøtene, men de er i fåtall. Praksisen i Forskningsrådet er heller ikke
konsekvent; noen evalueringer besøker miljøene, andre ikke. Jeg mener betydningen burde utredes,
og konklusjonene få betydning for evalueringspraksisen.
Er fagevalueringer nyttige?
Er evaluering en god metode for å finne ut hva status er innen et forskningsfelt? I 2013 bevilget
Norges forskningsråd hele 7, 2 milliarder kroner til forskning. Myndigheter, politikere og
samfunnsopptatte mennesker stiller spørsmålet: Hva får vi igjen for pengene? Det er behov for å
følge opp og vurdere virkningen av de virkemidlene myndighetene har satt i verk for å styrke
forskningen. En metode er nettopp fagevalueringer. Problemstillingene omfatter større
kjønnsbalanse på toppnivå innenfor de fleste forskningsområdene (vi trenger alle krefter med!),
større mobilitet (det blir bedre forskningsresultater om forskere flytter litt på seg) og bedre
forskningsledelse (lederutvikling er viktig med tanke på tydeligere strategier og prioriteringer og for å
utnytte ressursene best). Men er det nødvendig å sette i verk omfattende fagevalueringer for å søke
svar på disse spørsmålene? Det er liten tvil om at evalueringene gir nyttig informasjon til
myndighetene. Rapportene brukes av Forskningsrådet og som grunnlag for ansvarlige myndigheters
politikkutforming, jf. blant annet Kunnskapsdepartementets stortingsmelding ”Lange linjer –
kunnskap gir muligheter” (Meld.St.18 (2012-2013). Fagevalueringene trekker fram faglige og
59
strukturelle utfordringer og gir også konkrete anbefalinger til myndighetene. Eksempelvis kan
Forskningsrådet starte nye forskningsprogrammer som resultat av utfordringer som kommer fram
gjennom evalueringene. Forskningsrådets store program for funksjonell genomforskning (FUGEprogrammet) med opprettelse av helt nødvendige nasjonale servicesentre som tilbyr ledende
teknologi og kompetanse til forskere og næringsliv (teknologiplattformer), er et eksempel på det.
Programmet stårfor den største satsingen på bioteknologi noensinne i Norge, og regnes som en
suksess10. Opprettelsen av de nevnte sentre for fremragende forskning (SFF) er også et resultat av
fagevalueringer, i det minste har de vært en viktig faktor for opprettelsen av sentrene.
Men fagevalueringene er ressurskrevende for de involverte og kostbare. Nytten bør ses i forhold til
både bestiller og de som deltar i evalueringen. Bruk av statistikk er også et alternativ. Det er
anerkjent internasjonalt å se på antall vitenskapelige publikasjoner i tidsskrifter som rangerer høyt
innenfor det aktuelle fagmiljøet (som ”Science” for naturvitere og ”American Journal of Sociology og
”Sociology” for sosiologer) som indikator for meget høy faglig kvalitet. Siden nåløyet er trangt for å
komme med i de mest anerkjente tidskriftene hvor det er fagfeller som vurderer, antar man at
forskningen holder høyt nivå. Statistikk gir oss også lett tilgang til oversikt over mobilitet og
kjønnsfordeling på toppnivå i akademia. NIFU Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og
utdanning utfører denne type statistikk for Forskningsrådets per i dag, og konkret for flere av
fagevalueringene. Men er statistikk alene nok? Hva med de som evalueres? Evalueringer setter i gang
nyttige prosesser i de miljøene som valueres. Jeg ser at det skapes resultater eller endringer
underveis ved at evalueringsprosessen i seg selv fører til oppmerksomhet om egen forskning og om
strategiske valg. Det er egenvurderingene som i stor grad bidrar til dette. Må man skrive om seg selv,
må man også se seg selv utenfra og tenke og snakke sammen. Hvordan ser det ut hos oss? Er vi der vi
vil være? Evalueringen gir forskerne en anledning til å reflektere og dermed er også endringene i
gang. Distanse skaper perspektiv, og denne distansen er det ikke alle som tillater seg i hverdagen på
grunn av stort tidspress og ønske om å drive (egen) forskning! Flere gruppeledere og instituttledere
har rapportert at arbeidet med egenvurderingen var en nyttig oppgave. Forskningsevalueringer
setter i gang viktige prosesser.
Fagevalueringer eller ikke. Spørsmålet er stort og ligger utenfor rammene for denne artikkelen. Det
viktige må være å stadig vurdere ut fra egnede metoder hvordan det står til med norsk forskning. I
”står til med” ligger for meg både vurdering av forskningsresultater og av hvordan forskningsmiljøene
har det. De strukturelle rammene for forskningen som finansiering, forskningsledelse, arbeidsmiljø
har stor betydning for forskningsresultatene.
Avslutning
Den fenomenologiske tilnærmingen er en viktig ballast jeg har med fra sosiologien og som jeg mener
har gjort meg sterk i praksis. Generelt har sosiologien gitt meg overblikk, analytisk kompetanse og
kritisk sans. Ingen kan “komme her og komme her” overfor en sosiolog. Heller ikke overfor meg.
Oppgaven kan virke krevende og kaotisk, men vi vet at vi kan analysere ved å flytte på komponenter,
grave, se utenfra og innenfra, ovenfra og nedenfra. Vi kan hente informasjon og vi vet at informasjon
finnes. Den analytiske kompetansen er og bør det ikke være noe i veien med. Metakompetanse på
10
FUGE-programmet er nå lagt ned. Resultatene og erfaringene tas videre i de 10-årige forskningsprogrammet
BIOTEK 2021, www.forskningsradet.no/prognett-fuge/Nyheter
60
høyt nivå, det har vi sosiologer, men er det tilstrekkelig ti å møte arbeidslivet i praksis? Eller sagt på
en annen måte: Kan sosiologer bli bedre rustet for et liv i praksis gjennom mer systematisk
metodekunnskap allerede under studiene? Selv opplevde jeg tidlig behovet for mer metodisk
kompetanse. Dette ekstra ble i mitt tilfelle prosjektmetodikk og – ledelse skaffet gjennom kurs og
praksis som prosjektleder. Svaret på spørsmålet er med andre ord ja; sosiologistudiet kan og bør gi
studentene mer kunnskap i prosjektarbeid eller andre egnede metoder mens de ennå befinner seg
på universitetet.
Skolen er ansvarlig for å bygge opp den generelle kompetansen i befolkningen (Fivesdal, Bakka,
Nordhaug 2004). Allerede i grunnskolen er “prosjekt” inne som aldri før, som en selvsagt del av
undervisningen. Skolen mener at prosjektarbeidsformen har noe for seg, uten at jeg har sett at mine
barn har fått nevneverdig opplæring i hva prosjekt som arbeidsform innebærer. På høyere nivå er det
først og fremst de økonomifaglige lærestedene, som BI og Handelshøyskolen som tar seg av selve
prosjektfaget både teoretisk og metodisk. NTNU har omfattende etterutdanningsprogram i
prosjektledelse. Hva med sosiologi som er en av metakompetansens høyborger? UiO og Institutt for
sosiologi og samfunnsgeografi (ISS) har vært på banen i lang tid gjennom Prosjektforum som ble
opprettet i 1984 av ivrige fagpersoner som var opptatt av koblingen universitet/sosiologi og
arbeidsliv.11 Forumet ble interessant nok, opprettet etter at arbeidsgiver- og
arbeidstakerorganisasjonene ytret ønske om at universitetet burde utdanne flere med lyst til og
større forståelse for det å jobbe i norsk arbeidsliv.
Da jeg studerte sosiologi var Prosjektforums studietilbud ikke knyttet til en bestemt grad ved
universitetet, og mange benyttet seg derfor ikke av det, heller ikke jeg. I dag er emnet en del av det
tverrfaglige masterprogrammet organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) ved Institutt for sosiologi og
samfunnsgeografi. Programmet omfatter seks måneders prosjektarbeid (planlegge, organisere og
gjennomføre et tverrfaglig prosjekt formulert av en ekstern oppdragsgiver). Hensikten med emnet er
blant annet å gi studentene erfaring med moderne arbeidsformer og problemstillinger i arbeidslivet
og vise hvordan samfunnsfaglige kunnskaper og perspektiver kan komme til anvendelse. OLA programmet gir både kompetanse og erfaring i prosjektarbeid og – ledelse. Studiet er imidlertid
omfattende, og emnet i prosjektarbeid er kun tilgjengelig for studenter på selve programmet. Jeg
tror flere studenter både de som tenker seg til akademia og de som velger en karriere innenfor andre
utviklingsområder som eksempelvis de arbeidsområdene som beskrives i denne artikkelsamlingen,
ville hatt nytte av innføring i selve den konkrete prosjektmetodikken gjennom korte, intensive kurs.
Vi bør tilby prosjektmetodikk i sosiologiutdannelsen for å styrke studentenes inntreden i praksis. I
dag er UiO sentralt opptatt av å kurse sine ansatte i prosjektmetodikk- og ledelse, både de
vitenskapelig og de administrativt ansatte. Utgangspunktet er forståelsen av at prosjekt er en
arbeidsform som er egnet for å håndtere større utviklingsoppgaver hvor det er behov for tverrfaglig
kompetanse. Universitetet ser metodikken som viktig for egne ansatte. Og det er den, noe jeg har
erfart som kursholder for disse kursene gjennom flere år. ”Prosjekt” er selvsagt for forskerne, det er
11
Professor Ragnvald Kalleberg ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, ledet komiteen ved UiO (1984)
som førte til opprettelsen av "Prosjektforum for organisasjon og ledelse” (1984).
61
det de kontinuerlig jobber med. Prosjekt er selvsagt for dem i betydningen en avgrenset oppgave
som det må søkes om midler til. Når de kommer på kurs, er det for å bli tryggere på selve metodikken
og på det å lede komplekse prosjekter. Hva med studentene? Metoden er også viktig for dem når de
skal ut i arbeidslivet enten som sosiologer i praksis eller som forskere. Jeg ser også behovet for kritisk
refleksjon rundt selve prosjektfaget. Parallelt med fokus på metodisk kompetanse i prosjektarbeid,
bør sosiologifaget gå inn i litteraturen på området og bidra med sitt mer fullstendige perspektiv i
forståelsen av prosjektets betydning innenfor moderne arbeidsliv og konsekvensene av
arbeidsformen. Prosjektlitteraturen skrives ikke av sosiologer, men av økonomer og ingeniører.
Litteraturen er sterk på struktur, men svakere på kultur og ledelse. Kjønnsperspektivet er så godt
som fraværende. Min erfaring er at god prosjektledelse og forståelse for teamet og kulturen er
viktige komponenter for å få fram de beste prosjektresultater. ”Struktur” er nødvendig, men fokus på
de andre dimensjonene gir mer levedyktige og varige resultater for den offentlige virksomheten eller
for bedriften.
Jeg har endt opp i en ytterst interessant jobb som sosiolog. Skapt av meg selv, men muliggjort av min
faglige bakgrunn. Mitt eksempel bygger ikke opp under ”påstanden” fra studietiden om at
sosiologistudiet er mer spennende enn de jobbene sosiologer kan få. Jeg har jobbet noen år nå, men
opplever at jeg fortsatt er på en interessant og utviklende reise i den praktiske verden med den
sosiologiske grunnleggende teorien og forståelsen som tungt, inspirerende og
selvsikkerhetsstyrkende bakteppe. ”Praksis” trenger oss sosiologer. Det får jeg høre når jeg jobber for
og sammen med forskere fra den naturvitenskapelige verdenen. Respekten er gjensidig. Det er behov
for personer som kan se helheter og strukturer i det som virker fragmentert og mangfoldig, som kan
lede en prosess fra a til å og som klarer å kombinere overblikket og styringen av prosjektet med
særskilt øye for ”aktøren”. Hvorfor skulle biologer være eksperter på dette? Noen er det, men dette
er gjerne eldre, erfarne ledere meg mange år bak seg i ulike organisasjoner og med ulike verv.
Viktigst for kontakten og kommunikasjonen i min mangfoldige verden av ulike kulturer og
virkelighetsoppfatninger, er nok evnen til å se andre, både i betydningen enkeltpersoner og grupper
og til å få fram deres syn og historie. Vissheten om at noen har brydd seg med min eller vår historie
og har forsøkt å ta denne med inn i det store bildet, får fram samarbeidsholdning og større aksept av
prosess, veivalg og prioriteringer. I den grad jeg har bidratt til å skape endring i arbeidet med
fagevalueringer eller innenfor andre områder av mitt arbeidsfelt, har det vært fordi jeg er sosiolog?
Ja, blant annet derfor. Min faglige bakgrunn gir åpning og mulighet, men er ikke hele svaret, for i alt
mitt arbeid har jeg jobbet i team med mennesker med annen fagbakgrunn enn meg selv. Faglig
ensomt? Ja, til tider, men det kan aldri skygge over gleden ved å jobbe ”på tvers” når det gjelder
ideer, nye perspektiver og løsninger. I kombinasjonen av ulike fagbakgrunner og samarbeid over
faggrenser ligger kimen til utvikling, både i praksis og innen akademia.
62
Bakkevold, M.: Altruistisk innstilling og strategiske vurderinger. En kvalitativ studie av lærernes
yrkeskultur, magistergradsavhandling, UiO, 1990
Berger P., Luckmann T.: Den samfundsskabte virkelighed, Lindhardt og Ringhof, 1979
Fivesdal, Bakka, Nordhaug: Organisasjon og ledelse, Cappelen, 2004
Geoffe. R., Jones G.: Why should anyone be led by you? Harvard Business Review Press, Boston,
Massachusetts, 2006
Hetland, P.W.: Praktisk prosjektledelse. Teoretisk grunnlag, Norsk forening for prosjektledelse, 1995
Jessen, S.A.: Mer effektivt prosjektarbeid i offentlig og privat virksomhet, Universitetsforlaget, 2001
Meld. St.18 (2012-2013). Lange linjer – kunnskap gir muligheter
Mikkelsen, H., Riis, I.O.: Grundbog i projektledelsen, PRODEVO ApS, 7. udgave, 2003
Måseide, P: The Social Construction of Research Information, Acta Sociologica Vol 33, 1991
Ritzer, G.: Sociological Theory, second edition, 1988
Stavne, A., Thormodsæter, J.: Hjelp jeg er blitt prosjektleder, NKI, 2005
Østerberg, D.: Nøkkelbegreper, Cappelen, Oslo 1977
63
64
Å jobbe som organisasjonssosiolog: Hva virker?
Per Hvattum
Mag.art. sosiologi UiO 1982, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi og med støttefag
i statsvitenskap og i sosialøkonomi.
Avhandling: «Samhold mot arbeidsløshet: en intensiv studie i hvordan en oppsagt arbeidsstokk fikk
nytt arbeid ved å opptre som kollektiv» (193 sider), anvender bl.a. interorganisatorisk analyse for å
beskrive hvordan bedrifter og fagforeninger samhandlet i en nedleggingssituasjon.
Prøveforelesning: ”Implikasjoner på mikro- og makronivå av ulike definisjoner av arbeid”.
Resymé av artikkel
Som praktiserende organisasjonssosiolog i arbeidslivet leverer jeg alltid noe til en mottager, f.eks. en
utredning, en analyse, et råd eller hjelp til å gjennomføre en prosess. Det kan handle om at en
beslutning skal tas eller å gjennomføre definerte aktiviteter, - ofte med en dash av begge deler. Det
viktigste jeg vil dele i denne artikkelen, er at det er viktig hvordan du tenker om den jobben du gjør
og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta en hjelperolle. Motrollen er
hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet mellom de to. Din personlige evne til
å kommunisere er svært viktig.
65
Studieerfaring:
Ved inngangen til 70-tallet var ungdomskulturen preget av bl.a. opprøret i Paris 1968,
fryktinngytende inntrykk fra Vietnamkrigen, et generelt ungdomsopprør mot konvensjoner og en
tiltagende norsk motstand - med sterke antikapitalistiske trekk -mot medlemsskap i EEC (nå EU).
Dette var en ganske politisert tid med mange impulser for en ung mann. Selv fant jeg interesse i
fredssaken og ble militærnekter, men hadde også et behov for å forstå bedre hvorfor konflikter
oppsto og hvilke samfunnsmekanismer som var i sving. Det ledet meg til sosiologien, og ganske
raskt til en dypere interesse for arbeidets betydning i menneskers liv, for arbeidslivet selv og for
de organisatoriske formene som arbeidslivet til daglig kommer til uttrykk i. Behovet for
systemforståelse var også førende for de støttefagene jeg etter hvert valgte.
Mens jeg studerte arbeidet jeg i 6 år som arbeidsformidler. Jeg fikk nærkontakt med et bredt
spekter av arbeidsgivere og arbeidstagere, og erfaringen fra møter med konkrete mennesker i
slike roller har jeg også senere opplevd som en verdifull ballast.
Gjennom prosjektet ”Arbeidsmiljø og demokratisering” som ble ledet av Sverre Lysgaard og
Ragnvald Kalleberg ved institutt for sosiologi ved UiO, ble jeg ledet inn i et miljø som var opptatt
av arbeidslivets utforming og hvordan samspillet mellom partene der utspilte seg. Her fant jeg
også materialet til avhandlingen min.
Yrkeserfaring:
Etter avlagt eksamen i 1982 har jeg vært over 30 år i arbeidslivet. Etter et par år på Norsk
Produktivitetsinstitutt (NPI) med arbeidsmiljørelaterte oppgaver overfor partene i arbeidslivet og
mye kontakt med konkrete private bedrifter, har jeg hovedsakelig arbeidet som ekstern- og
internkonsulent i statlig sektor. Jeg var 13 år i daværende Statskonsult (tidligere Statens
Rasjonaliseringsdirektorat/R-direktoratet og nå videreført i Direktoratet for forvaltningsutvikling
og IKT - Difi) med utrednings-, rådgivnings- og opplæringsaktiviteter overfor mange ulike
virksomheter. Siden 1998 har jeg vært i Justisdepartementet med internt rettede, men lignende,
oppgaver.
66
Å jobbe som organisasjonssosiolog:
Hva virker?
Eller rettere sagt: Hva har jeg erfart at virker for meg?
Min praksis kan nok sies å bygge på et fenomenologisk eller konstruktivistisk perspektiv. Veldig
enkelt sagt legger jeg vekt på å gå med dem jeg jobber for, slik at de selv kan formulere hva som er
best å gjøre i deres situasjon. Både de virkelighetsforståelsene de har og de handlingene som følger
av dem, er det viktig å være oppmerksom på; - altså både forstå og gjøre.
Som praktiserende organisasjonssosiolog i arbeidslivet leverer jeg alltid noe til en mottager, f.eks. en
utredning, en analyse, et råd eller hjelp til å gjennomføre en prosess. Det kan handle om at en
beslutning skal tas eller å gjennomføre definerte aktiviteter, - ofte med en dash av begge deler. Det
viktigste jeg vil dele i denne artikkelen, er at det er viktig hvordan du tenker om den jobben du gjør
og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta en hjelperolle. Motrollen er
hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet mellom de to.
Nedenfor går jeg nærmere inn på en del viktige emner, - kanskje først og fremst:






Hva er produktet av det organisasjonssosiologen gjør?
Skal du være kritisk eller konstruktiv?
Hvem er mottageren?
Hvorfor er dialog viktig?
Hva er effekten av et bidrag i en større sammenheng?
Hva slags kompetanse trenger organisasjonssosiologen?
Jeg kan bare si noe om hva jeg har erfart at virker for meg. Erfaringene er subjektive. Selv om de ikke
nødvendigvis er allmenngyldige, håper jeg likevel de vekker gjenklang hos noen, at de kan være til
inspirasjon og at de kan bidra til at andre kan utvikle god praksis.
Hva leverer en organisasjonssosiolog?
Produktet mitt er først og fremst de virkningene jeg skaper hos en annen. De virkningene jeg er
opptatt av er hovedsakelig at den andre får et nytt perspektiv på situasjonen, identifiserer nye
handlingsmuligheter og etablerer et annet motivasjonsnivå for å gjøre noe med egen virkelighet.
Disse virkningene skapes gjennom en kombinasjon av hva jeg gjør og hvordan jeg gjør det, dvs
koplingen av innsikter, grep og knep (verktøy/redskap) og måten jeg bruker dem på. Min egen måte
å være på, er av vesentlig betydning for hvordan det jeg gjør virker på andre. Selv om jeg bruker en
metode som andre har brukt med suksess, kopieres ikke nødvendigvis den samme heldige virkningen
hos den/de jeg står overfor. Samme metode kan gi svært ulikt resultat avhengig av hvem som bruker
den, dvs måten den brukes på og måten man er på overfor andre.
Organisasjonssosiologens kompetanseutvikling
En organisasjonssosiolog som vil øke sin kompetanse, må derfor gjøre det i to retninger. For det
første utover ved å søke impulser i utverden fra sitt fag, fra andres erfaringer og innsikter og ved å
67
lære nye redskap å kjenne, dvs såkalt å utvide sin (faglige) verktøykasse. For det andre innover ved å
internalisere disse innsiktene og redskapene, gjøre seg psykisk til venns med dem og ta stilling til
hvordan han selv kan gjøre best mulig bruk av dem i ulike kontekster, dvs å utvikle sitt eget
metoderepertoar og kanskje lage sine egne metoder.
Den som vil skape avtrykk (virkninger) hos andre (typisk en “oppdragsgiver” eller “problemeier”), må
derfor både søke tradisjonell faglig oppdatering og samtidig arbeide med å bli bedre kjent med seg
selv, sin væremåte og hvordan denne påvirker det han gjør overfor andre. Det er totalproduktet (og
dets virkning) som er av betydning for mottageren.
Om “å være flink”
Mye av det jeg gjorde som nyutdannet, ble utformet med tanke på å få anerkjennelse først og fremst
i det miljøet jeg kom fra, og mindre med tanke på nytte for de arbeids- og oppdragsgiverne som jeg
faktisk sto overfor. Lysten til å bli synlig og til å få anerkjennelse kan være en positiv drivkraft. Men
den kan også komme i veien for – eller kan undergrave – de ønskede effekter hos/for en
tredjeperson (oppdragsgiver/klient/bruker e.l.). Mine viktigste referanser gikk den gangen i retning
av “Blindern” og andre sosiologer jeg hadde vært sammen med der. Det kan likevel være en
vedvarende utfordring å holde denne lysten i sjakk. Den gjelder nok ikke bare ”ferskinger”.
Det er viktig for meg å erkjenne denne lysten til “å være flink”, og hvem jeg kan være tilbøyelig til å
være flink for. Dét er nemlig forutsetningen for at jeg kan gjenkjenne og håndtere den. Det viktige er
ikke å ha lyset på seg selv, men å være til nytte. Hvis det du gjør utvikles mer for å få anerkjennelse i
det offentlige rom eller hos fagfeller enn for å levere noe brukbart til oppdragsgiver, mister du lett
mottageren og hennes behov av syne. Hvis man primært er i den faglige ”bobla”, kan det i verste fall
føre til arroganse overfor en oppdragsgiver som «ikke forstår hva som er faglig nødvendig».
Om “å være kritisk”
Mange sosiologer, og i hvert fall mange av oss som ble preget av 70tallet, oppfatter det “å være
kritisk” som en sentral verdi. Viktige sosiologiske bidrag handler da også om å stille seg kritisk til
etablerte forståelser og heller søke alternative/nye innsikter i samfunnsmessige forhold. Dette
misforsto jeg nok i en del tilfeller, og i kontakt med faktiske oppdragsgivere kunne dette få spesielle
og uheldige overslag. I troen på at jeg var konstruktiv, brukte jeg mye energi på å være kritisk mot
det foreliggende. Jeg så det som et konstruktivt bidrag hvis jeg kunne ”avsløre” et eller annet som
ikke var bra nok. Oppmerksomheten ble i stor grad rettet mot det som ikke fungerte bra nok og å
finne feil.
På bakgrunn av en slik ‘kritisk analyse’ hvor jeg avdekket feil og mangler, var det også lett å legge på
noen synspunkter, dvs ofte lett kamuflerte, arrogante og moraliserende argumenter, om at noen (for
eksempel ledere/politikere) burde tenke helt annerledes og foreta helt andre prioriteringer og
handlinger enn hva de faktisk gjorde. Jeg har nok slitt med å få gjennomslag hos enkelte
oppdragsgivere fordi dette har fått en dominerende rolle. Hvorfor? Fordi jeg glemte at jeg først og
fremst må bidra med noe som kan hjelpe oppdragsgiveren til å komme videre ut fra det ståstedet og
overfor de utfordringene som vedkommende selv opplever.
Eksempel: På siste halvdel av 80-tallet ble det etablert nye styringssystemer i staten. Prinsippene for
mål- og resultatstyring ble introdusert, og virksomhetsplaner skulle utarbeides. Jeg jobbet i en gruppe
68
i R-direktoratet som skulle hjelpe daværende Departementet for utviklingshjelp (DUH) med å innføre
det nye systemet. Vi ble velvillig mottatt som gode hjelpere, og vi møtte stor åpenhet og tillit fra dem
som arbeidet der. Dette ga oss et ganske bredt innsyn i ulike sider ved hvordan DUH fungerte. En del
av dem kunne det stilles spørsmål ved. Vi gikk derfor til departementsråden (den øverste ansatte ikkepolitikeren i et departement) og forhørte oss om det var av interesse om vi skrev en rapport om hva vi
registrerte og hva vi reagerte på. Det var det, og vi satte i gang. Derfra ble alt feil. Rapporten ble en
lett arrogant beskrivelse av forholdene og dem som jobbet der, og vi var veldig fornøyde med hver
feil/svakhet vi kunne påpeke. I den grad vi ga noen råd om hva man kunne gjøre, var det ofte med
utydelig adressat og i generelle vendinger. På toppen av det hele offentliggjorde vi rapporten uten at
det var en klargjort premiss før vi begynte å skrive den. (Den gangen var det å praktisere bred
offentlighet ikke så vanlig, og det var normalt at rapportene ble levert i en slags fortrolighet til
øverste leder som så selv tok stilling til hvordan den skulle brukes.) Det ble et skandalepreget
førsteoppslag i radioens morgennyheter og tilsvarende reaksjoner fra DUH på det vi hadde gjort. Dels
var de ikke enige i faktabeskrivelsene og vurderingene, og dels følte de seg misbrukt. Andre deler av
statsapparatet brukte rapporten for alt den var verdt, og DUH fikk trolig et vanskeligere forhold til
Finansdepartementet som på forhånd var skeptisk til hvordan de drev butikken. Slik jeg opplevde det,
misbrukte vi opplysninger som vi fikk i en tillitsfull kontekst hvor departementsråden og andre trodde
vi skulle hjelpe dem med å innføre virksomhetsplanlegging, til heller å henge dem ut. Og hvorfor
gjorde vi det? Etter min oppfatning skjedde det fordi vi ville bli ”berømte” og sole oss i nyhetsglansen
gjennom å ha avslørt alvorlige feil hos andre. DUH får selv svare på om dette hjalp dem til å innføre
virksomhetsplanlegging på en god måte, og det ville være interessant hvis de mente det, men
personlig er jeg fortsatt meget flau over det vi tillot oss å gjøre i dette tilfellet. (Saksfremstillingen er
min subjektive versjon. Rapport: Statens rasjonaliseringsdirektorat 1987:2, Planlegging og
organisering av norsk utviklingshjelp.)
Dette betyr ikke at du ukritisk skal godta den virkelighetsoppfatningen, de problembeskrivelsene
eller de målene oppdragsgiveren i utgangspunktet har. Et vesentlig bidrag kan være nettopp å
arbeide seg – sammen med oppdragsgiveren – fram til en felles forståelse av situasjonen, hva som
skal oppnås og hva et fornuftig bidrag fra deg kan være. Da kan det være både nødvendig og
konstruktivt å utfordre oppdragsgiverens problemforståelse. Det kan være en krevende og strevsom
prosess, men i blant kan faktisk ditt viktigste bidrag skje i prosessen der dere blir enige om et
mandat. Poenget er at du hele tiden må ta oppdragsgiver og hennes opplevde behov på alvor.
Eksempel: På slutten av 80-tallet ble jeg engasjert i forbindelse med lederutvikling i daværende
Kommunal- og arbeidsdepartementet (KAD), med vekt på teamutvikling i avdelingenes ledergrupper.
Det var omfattende positive aktiviteter, men i stadig sterkere grad ble det etterlyst interesse fra
departementsråden (topplederen). Han ble oppfattet som for fjern, uengasjert, og utydelig i forhold
til det som foregikk, samtidig som hans oppmerksomhetsområder og atferd helt tydelig var veldig
viktig for de andre lederne. Det var sterke, litt moraliserende, synspunkter på at han burde være
annerledes/tydeligere i forhold til satsingen. Jeg var selv i undring om hva han egentlig syntes om og
ville med dette prosjektet, og inviterte meg selv til en samtale med ham. Han var betydelig eldre enn
meg og en svært erfaren mann, så det var ingen selvsagthet for meg å gjøre det. Med erfaringen fra
DUH i minne (eksempel ovenfor), forberedte jeg meg i lang tid på ikke å komme med belærende
påpekninger av at han måtte vise mer interesse. Jeg innstilte meg på at mitt eneste anliggende skulle
være å forstå bedre hvordan han tenkte slik at jeg bedre kunne forstå hvilket landskap
69
lederutviklingen faktisk skjedde i. Samtalen skjedde i fred og ro i en stille sommermåned, og jeg
opplevde en fin samtale og forsto hans syn på situasjonen på en langt bedre måte. Vi snakket ganske
mye om hva han så som sin rolle i lederutviklingen. Dermed ble det tydeligere for meg hva han la
mest vekt på, og hva han mente øvrige ledere måtte finne ut av selv. Det ga meg et langt bedre
grunnlag for å påvirke lederutviklingen slik at den baserte seg på realistiske forventninger om hva
man kunne vente av engasjement fra hans side. Samtalen hadde altså bidratt til nyttig informasjon
for meg og økt felles forståelse med oppdragsgiveren.
Dette eksempelet har også en etterhistorie: Ut over høsten registrerte vi at departementsråden
likevel ble mer aktiv i forhold til lederutviklingen, noe alle var tilfreds med. Da prosjektet ble avsluttet
nesten et år senere, var det en halvformell samling av en del nøkkelpersoner på hans kontor, og han
sa bl.a.: ”I fjor sommer hadde jeg en svært ubehagelig samtale med Hvattum!” Jeg skvatt skikkelig.
Men det viste seg at det som hadde vært ubehagelig ikke var selve samtalen mellom oss, men at mine
åpne spørsmål om hvordan han hadde sett på sin lederrolle hadde satt spor. Det hadde fått ham til å
reflektere nærmere over sin rolle som toppleder og hvordan han agerte overfor de andre lederne, og
han hadde endret atferd. Jeg kan ikke skryte av at dette var min intensjon eller fortjeneste, men i
ettertid har dette blitt en banebrytende erfaring for meg når det gjelder å stole på at man skal søke å
møte andre med genuin undersøkende holdning og invitere til felles refleksjon over situasjoner og
handlingsmuligheter. Som et minimum lærer man noe om den andre, og i tillegg kan det føre til at
den andre lærer noe nytt.
Men skal man alltid godta den andres versjon av virkeligheten? Hva hvis oppdragsgiver vil noe
illegitimt? Jeg kan tenke meg teoretiske situasjoner hvor man kanskje skal si nei til et oppdrag, men
har aldri erfart det i praksis. Jeg har derimot opplevd at oppdragsgiver kan være lite gjennomtenkt i
utgangspunktet (f.eks. starter med ”Hvordan minske fagforeningens betydning?”) og at det har vært
nødvendig å gå noen runder for å redefinere situasjonen og hva utfordringen består i. Det kan være
betimelig å minne oppdragsgiveren om at det er visse krav, regler, avtaler, ordninger og etiske
standarder hun bare må forholde seg til. Hvis hun legger opp til en prosess som har et manipulativt
preg, er det ikke alltid hun er like glad for slike påpekninger. Det kreves mot av deg for å konfrontere
henne med dette, men både hun og du vil trolig være mer tilfreds med en problemstilling som f.eks.
”Hvordan legge et løp hvor fagforeningen kommer inn på riktig tid og sted og får ivaretatt sine
legitime rettigheter samtidig som arbeidsgiver kan bruke sin like legitime styringsrett for å oppnå
resultater?”. Oppdragsgiver er ikke ute etter trøbbel, men ønsker hjelp til å forstå situasjonen på en
konstruktiv måte og til selv å kunne håndtere en vrien situasjon på en god måte.
Hvis man sammen med oppdragsgiveren skal oppnå en konstruktiv redefinering av situasjon,
utfordringer og mål, kan det kreve en bevisst og forholdsvis avansert grad av kommunikasjon.
Modellen ”Advocacy/Inquiry-matrix” (Chris Argyris) som gjengis og drøftes nedenfor, antyder
hvordan dette kan gjøres. Denne tilnærmingen og modellen ble jeg for øvrig kjent med i perioden
mellom DUH- og KAD-eksemplene, og det betød mye for at jeg ble mer fornøyd med innsatsen i KAD.
Jeg ble kjent med denne kommunikasjonsmodellen etter selv å ha kludret til kommunikasjonen med
oppdragsgivere og andre jeg støtte på i mitt virke. Gjennom å analysere samhandlingssituasjoner jeg
selv hadde vært i og funnet utilfredsstillende, måtte jeg innrømme at jeg selv hadde bidratt til dette
og både hadde drevet ullen kommunikasjon og formidlet skjulte budskap, - bevisst og ubevisst. Tross
70
en ”korrekt” opptatthet av å kommunisere tydelig, fant jeg ut at jeg egentlig hadde en lang vei å gå
når det gjaldt faktisk å orientere meg mot ”den andre”, lytte med et sant åpent øre til hva de sa, våge
å være tydelig også når det kunne være ubehagelig, genuint invitere til å utfordre mine
resonnementer og ikke minst å kunne ordlegge meg på en presis og begripelig måte.
Min egen tilbøyelighet til å lage hyggelige situasjoner bidro nok til at det ofte var fristende å ”glatte
over” der det var behov for klar tale hvis man skulle komme videre. Tilsvarende tilbøyeligheter hos
dem jeg hadde med å gjøre, førte ikke sjelden til at vi hadde det hyggelig sammen. Kanskje mente de
til og med at jeg var en grei kar, men bidraget mitt innebar egentlig mye koseprat og forholdsvis lite
impulser til nytte/utvikling hos den andre.
Lav grad av spørrende
holdning/inquiry
Høy grad av spørrende
holdning/inquiry
Høy tydelighet/advocacy
1
4
Lav tydelighet/advocacy
2
3
Kombinasjon 1 innebærer at det kommuniseres tydelig enveis, og at det er liten interesse for
motargumenter. Klassiske militærlignende ordre hører hjemme her: ”Det brenner! Gå og slukk!”
Kombinasjon 2 innebærer et ganske ullent budskap, sammen med lav interesse for å høre andres
meninger. Usikre eller dårlig forberedte personer velger ofte denne måten å kommunisere på. De
leverer et tåkete budskap og stikker av før de blir konfrontert med reaksjoner og spørsmål. Det kan
oppleves pinlig for alle involverte.
Kombinasjon 3 innebærer interesse for den andres resonnementer, mens man er tilbakeholden med
å gi noe av seg selv. Det handler ofte om å hente informasjon enveis fra den andre. Intervju, forhør
og visse former for terapi finner vi her.
Kombinasjon 4 innebærer å levere tydelige og begripelige resonnementer, samtidig som det inviteres
aktivt til, og det gjøres klart at det er kjærkomment, å få disse utfordret slik at de kan forbedres eller
bli erstattet av et enda bedre resonnement fra den andre. Det inviteres altså til en felles
læringsprosess hvor ”den andre” anses som en like verdifull bidragsyter som en selv.
Læring i betydningen ”å skape en ny felles forståelse”, skjer her.
Når jeg har reflektert over egen praksis i kommunikasjonssituasjoner, har modellen vært nyttig for å
forstå hva jeg gjorde rett eller feil. Hvilken ”rute” hadde jeg intensjoner om å være i? Var det jeg
faktisk sa og gjorde i pakt med spillereglene for den ruta? Eller hadde jeg praktisert en av de andre
kombinasjonene? Hadde jeg åpnet for en mengde motargumenter i en situasjon hvor jeg egentlig
skulle gi en beskjed eller ordre? Var ikke resonnementet jeg presenterte så tydelig som jeg ville det
skulle være? Hadde jeg bare latt som jeg var interessert i den andres synspunkter og argumenter
mens jeg egentlig bare ville vinne fram med mitt eget syn så fort som mulig?
71
Modellen er også blitt en del av den verktøykassa jeg bruker når jeg vil invitere andre til å reflektere
over hvordan de selv kommuniserer. Den er ganske grei å presentere på kort tid, og jeg har erfart at
den eller de som blir kjent med den, raskt kommer opp med egne eksempler på de ulike
kommunikasjonsmåtene og begynner å reflektere over når de er (u)hensiktsmessige.
”Hensiktsmessighet” er i denne sammenheng et stikkord fordi det viser til kontekstbegrepet. Det er
jo ikke slik at man alltid skal kommunisere med sikte på å dele intrikate resonnementer og oppnå ”ny
felles forståelse”. Når det brenner, er det betimelig med en kjapp ordre om å helle vann på
flammene! (En annen sak er at en ”brann”, slik man noen ganger omtaler en konfliktfylt og betent
sak på en arbeidsplass, ikke nødvendigvis oppleves som like akutt av alle. I så fall må man faktisk opp
i rute 4 for å skape felles forståelse av i hvilken grad det ”er brann”.) I et moderne arbeidsliv vil nok
behovet for ”rute 4” få økt betydning, men prinsipielt sett er det ikke noe mer høyverdig å befinne
seg der enn i de andre rutene. Det kommer helt an på hvilken kontekst det gjelder og hva som er
hensiktsmessig.
For meg har modellen først og fremst tydeliggjort betydningen av å kunne innta en genuin
undersøkende posisjon, preget av ydmykhet for at ”den andre” kan bidra med noe som kan berike
mitt eget, ja som til og med kan vise meg at mine egne resonnementer er for svake eller feilaktige.
Det er ikke alltid like morsomt å oppdage noe sånt, men det er helt sentralt. Det er jo slik jeg kan
lære! Hvordan skal jeg ellers kunne skaffe meg den innsikten og læringen jeg ønsker, hvis jeg ikke er
villig til å lytte til andre og la egne argumenter falle til fordel for noen som er bedre?
Hva betyr det å være konstruktiv?
Oppdragsgivere trenger først og fremst hjelp til å få gjort noe med det de er opptatt av, dvs (forslag
til) konkrete handlinger de kan iverksette. De må få forslag til hva de skal gjøre og hva som kan være
de første skritt på veien. Slike første skritt må foreslås så konkret at de kan tas umiddelbart. De fleste
oppdragsgivere er mer enn klar over at det er saker og ting som ikke fungerer perfekt. De opplever
ikke hjelp til å få løst noe som helst ved å få dette utdypet i detalj. Det øker heller ikke deres
motivasjon til å utforme tiltak og løsninger når de bare får fortalt at det står dårlig til, at det kanskje
er enda verre enn de har trodd og/eller at de selv er utilstrekkelige. De trenger ytterst sjelden “hjelp
til å bli vekket” av katastrofebeskrivelser. Katastrofebeskrivelsene stjeler motivasjon og energi, får
mottageren til å føle seg ”liten” og rapportens vei til skrivebordsskuffen blir ofte kort.
Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig?
Å finne ut hva jobben skal være og hvem som skal ha nytte av den, er vesentlige elementer i det som
ofte kalles “å forhandle om mandatet”, og som det erfaringsmessig er lett å ta alt for lett på. Hvis du
hopper bukk over dette, kan et vagt oppdrag kanskje oppleves som fritt og bekvemt. Men selv om
det kan gi stort alburom til å angripe oppgaven slik du selv synes det blir mest interessant, vil det
være stor sjanse for at leveransen blir skivebom i forhold til å bli opplevd som nyttig av
oppdragsgiver. Sjekk derfor ut hvem som er den egentlige interessenten og hva vedkommende vil
bruke bidraget ditt til! Dette utdypes nedenfor under punktet ”Hva er hensikten med et oppdrag?”.
Et oppdrag presenteres ofte som en stor tåkedott, gjerne i form av at “noen” vil at en skal utrede
eller “se nærmere på” et eller annet forhold. Forventningene til hva dette betyr, kan være temmelig
uklare. Det samme gjelder hvem som er den egentlige oppdragsgiveren. Ikke sjelden kommer
oppdraget fra en institusjon/organisasjon eller kanskje fra “ledelsen” i en organisasjon. Det er ofte
72
vanskelig å sette ansikt på oppdragsgiveren. Selv om man møter en kontaktperson, kan det være
svært usikkert om det egentlig er denne personen som ønsker en jobb gjort eller om vedkommende
bare er en budbringer.
Det er avgjørende å bruke tid innledningsvis på å få avklart hvem som er den egentlige interessenten,
dvs hvem som personlig ønsker å få en jobb gjort og som har vært motoren bak at
forespørselen/oppdraget i det hele tatt er blitt til, samt hva han/hun har tenkt å bruke bidraget til.
Da finner du ut hvem du skal hjelpe, og du får føringer som er viktige for hva du skal gjøre, hvordan
du skal gjøre det og hvordan du skal presentere resultatene slik at oppdragsgiver raskt kan ta stilling
til om de er verdifulle og hva som skal være videre bruk av dem.
Du har selvsagt også egeninteresse i å finne ut hva som forventes for å kunne ta stilling til om du er
rette person for jobben. Poenget mitt her er imidlertid å være orientert mot oppdragsgiveren og
hennes behov.
Ikke prøv å være ekspert!
Jo tydeligere man markedsfører seg (som organisasjonssosiolog), desto større forventninger skapes
det om at man har noe å fare med. Her ligger en fallgruve det er lett å gå i. Oppdragsgiver vil gjerne
at du skal være ekspert og at du skal levere svarene, dvs klare handlingsanvisninger: ”Hva synes du,
som er sosiolog og all ting, at jeg skal gjøre med dette?” Det er lett å bli smigret av at oppdragsgiveren har store forventninger til deg om at du allerede “kan dette” og at du er en slags allviter om
hvordan det er og hva som bør gjøres. Jeg er nok temmelig sjelden den eksperten som kan levere de
svarene oppdragsgiveren ønsker der og da. Som sosiolog er jeg selvfølgelig en slags ekspert, men
først og fremst på kompliserte sammenhenger i samfunnsmessige og mellom-menneskelige forhold.
Det kan bli veldig feil hvis du forsøker å innfri slike forventninger og leverer svar som går ut over det
du faktisk har bakgrunn for å mene noe om. Spissformulert vil jeg si: Ikke gi svar!
Legg opp til tydelig kommunikasjon og vær åpen for andres synspunkter
Det du kan levere, er din oppfatning av situasjonen og av hva du mener det kan være lurt å gjøre,
basert på den informasjon du til en hver tid har samlet. Innen vårt felt, som dreier seg om relasjoner
og samhandling mellom subjekter, er det ikke slik at enkeltpersoner (organisasjonssosiologer) sitter
med svarene. Svarene utvikles i samhandlingen mellom berørte personer. De formuleres ikke av
organisasjonssosiologen alene, men primært av oppdragsgiver og/eller kretsen rundt oppdragsgiver
etter impuls fra og/eller i samhandling med sosiologen. Ditt bidrag til denne samhandlingen kan være
f.eks. en analyse av et forhold og dine meninger om hva som framstår som potensielt
hensiktsmessige tiltak, men dette blir ikke til nyttige svar for oppdragsgiveren før han/hun (og ev
kretsen rundt vedkommende) har gjort dette til sitt og tatt stilling til hvordan det skal brukes (hva de
skal gjøre). Først da formuleres svarene.
Eksempel: En leder i Landbruksdepartementet hadde ansvaret for to enheter som samarbeidet for
dårlig om et saksområde. Han vurderte å legge vesentlige oppgaver/områder fra den ene enheten inn
under den andre enhetens leder for å samle dem der. Men han var usikker på om oppgavene ville få
tilstrekkelig oppmerksomhet i konkurranse med de eksisterende oppgavene, og han var bekymret for
reaksjonene det ville vekke hos ”den tapende part”. Han var opptatt av hvem som skulle ivareta
oppgavene. Mitt bidrag var å flytte oppmerksomheten til hva oppgavene gikk ut på, og spørre om
hva som skulle til for at de ble ivaretatt. Ved å flytte oppmerksomheten fra hvem til hva, var det
73
nærliggende å se nærmere på hvordan oppgavene kunne bemannes. Resultatet ble at han i stedet
bestemte seg for å ansatte en person som arbeidet 50% i hver av enhetene og som fikk som
arbeidsinstruks å bringe kompetanser fra begge enhetene inn i oppgaveløsningen. Den konkrete
løsningen var hans egen, men den kom fram fordi jeg hadde lansert et alternativt perspektiv på hva
utfordringen besto i, som gjorde at han så andre muligheter for å handle.
“Å være flink” må bety noe annet
Du må oppgi tanken på/lysten til å være eksperten som kjenner svarene, og heller bli en ekspert på å
framlegge interessante forståelser (analyser) på en måte som kommuniserer med andre. Ved å
kommunisere med dem det gjelder om din forståelse av det aktuelle temaet og dine forslag til
hvordan man kan gå et eller flere skritt videre i forhold til det, inviterer du andre til å mene noe og til
å utfordre dine resonnementer og oppfatninger (ref. Advocacy/Inquiry-matrix ovenfor). Analysen vil
dermed “kvalitetssikres” (som relevant eller irrelevant) og kanskje utvikles gjennom drøftingene, slik
at den får en form som blir nyttig(ere) for dem som skal bruke den til å gjøre noe.
Å lykkes skjer altså ikke først og fremst gjennom å forfølge egen lyst til å få anerkjennelse, gjennom å
være kritisk til det foreliggende eller gjennom å ta på seg en ekspertrolle hvor det leveres svar. Det å
lykkes skjer først og fremst når man evner å hjelpe andre til å lykkes.
Du skal presentere egne oppfatninger og om nødvendig ta konfrontasjoner om forståelser – dvs
diskutere – med dem du har med å gjøre. Men man må gå inn i samhandlingen med dem det gjelder
med det for øyet å være til hjelp og nytte for dem. Og det er altså den andre som har det privilegium
å avgjøre om det er det som skjer og om hva som er nyttig.
Hvordan vekke interesse?
Ditt bidrag er uinteressant hvis det ikke brukes til noe. Du må altså motivere mottakeren til handling,
både når det gjelder å ta i mot ditt budskap og deretter til å gjøre noe mer på bakgrunn av det.
Det er tre drivkrefter som du kan appellere til; - pliktfølelse, fornuft og lyst (ref. retorikkens ethos,
logos, pathos). Min generelle erfaring er at man alt for ensidig appellerer til plikt og fornuft for å få
noen til å gjøre noe, mens man sjelden ser hen til hva som skaper lyst til å handle. Alle de tre
innfallsvinklene er viktige, men vektingen av dem kan du med fordel være mer bevisst på, avhengig
av hvem som er mottakeren og hvilken kontekst du skal levere et budskap i.
I vårt samfunn står både plikt og fornuft som sentrale dyder, og i arbeidslivet er vi vant til å forholde
oss til dem. Mange handlinger er utløst av nettopp plikter til å gjøre noe (jfr stillingsbeskrivelser etc)
eller av hva vi finner fornuftig og rasjonelt. I arbeidslivets ’saksbehandling’ forberedes beslutninger
og påfølgende handlinger dels gjennom å gi oversikt over fornuftige argumenter for og mot, og dels
ved å tydeliggjøre ansvarsforhold (plassering av plikt). Å snakke om lyst i arbeidslivet, avvises lett som
useriøst og kanskje med en latter som noe frivolt. Lyst-argumenter er ikke like selvsagt legitime som
dem som knytter an til plikt og fornuft.
Noen ganger fører det ikke til handling uansett hvor mye man påpeker at noen har plikt til å gjøre
noe (for eksempel i kraft av sin stilling/posisjon) eller hvor fornuftige og detaljerte resonnementer
man leverer. Da kan det være lurt å spørre seg om hva som kan bevege mottakeren og hva som kan
tenkes å utløse en pasjon, altså lyst til å handle, hos henne. Noen ganger er det både enkelt og
74
tidsbesparende å sjekke ut tidlig med oppdragsgiveren: Hva har du lyst til at skal skje? Hvilke
resultater vil gjøre deg glad? Hvilke måter å gjøre dette på kan være spennende, interessante eller
morsomme? Hva har du lyst til? Hvor ligger din ”drive”? Ansvarsforhold, plikter og fornuftige
resonnementer er kjempeviktig, og en oppdragsgiver vil som regel være klar over plikt- og
fornuftargumentene, men min erfaring er at også å snakke med folk om hva de har lyst til, kan være
forløsende og i seg selv utløse energi hos dem.
Eksempel: I en kartlegging som Statskonsult gjorde av hvordan sentrale statlige ledere så på sin
lederrolle, ble det brukt sitater fra intervjuene for å illustrere teksten. En ekspedisjonssjef (som er en
høytstående embedsmann og avdelingsleder i et departement, med ganske mange underordnede)
uttalte: ”I går hadde jeg en god dag. Da fikk jeg sitte alene på kontoret hele dagen og konsentrere
meg om en sak”. Utsagnet illustrerer hvilke deler av lederjobben han hadde lyst til å drive med, nemlig faglig saksbehandling. Implisitt uttrykte han at andre sider av lederrollen som f.eks. samspill
med andre gjennom sosiale prosesser, personalbehandling etc var ulystbetont for ham og ble
oppfattet som heft. Kanskje burde denne lederen ikke ha gått inn i en lederstilling som nødvendigvis
betyr å måtte forholde seg til medarbeidere, men heller søkt en ren faglig karriere?
Eksempel: Under første halvdel av 90-tallet arbeidet jeg med å bygge opp og drive statens
(Statskonsults) mellomlederopplæring (MLO), et ganske intensivt opplegg hvor deltakerne var med på
4-5 moduler som gikk over flere dager på internat. I tillegg til ny kunnskap fikk de bl.a. øve på god
lederatferd, gi og ta tilbakemeldinger, og de måtte reflektere over og ta stilling til lederjobbens
innhold og krav, samt tydeliggjøre sin egen holdning til lederoppgaven. Det var et siktemål å gi
mellomlederne en tryggere selvforståelse og en klarere oppfatning av hvordan de ville fylle sin
personlige lederrolle. Mange gikk med glede inn i en slik jobb, mens det kostet andre dyrt og mer enn
det smakte. Gjennom å stille bl.a. spørsmålet om hvilken fremtid de hadde lyst til å ha, opplevde vi
flere ganger at deltagelsen i lederopplæring resulterte i at de søkte seg bort fra lederjobben. Det var
ikke egentlig en lederjobb de var ute etter, men fordi de hadde vært fremragende fagfolk hadde de på
konvensjonelt vis ”glidd inn i” den fordi det var den eneste utviklingsmuligheten de hadde sett. De
hadde tatt jobben fordi de så det som en plikt eller fordi det virket fornuftig, men hjertet deres var
ikke med. Spørsmålet om hva de hadde lyst til, fikk flere til å søke en arbeidssituasjon som var mer i
pakt med hva de selv ville.
Det kan virke paradoksalt at lederopplæring skulle gi slike resultater, men det var trolig det beste for
disse lederne, - og ikke minst for deres medarbeidere.
”Lyst” er så vidt jeg vet lite eksplisitt behandlet i sosiologien. ”Motivasjon” og «engasjement» er like
fullt sentrale begreper for aktører i arbeidslivet/organisasjoner. Jeg har nok her hentet mest
inspirasjon fra psykologer og pedagoger som jeg har hatt med å gjøre i min egen praksis.
Uansett bør du prøve å sette deg inn i den andres situasjon og måte å tenke på, for å prøve å treffe
henne mest mulig hjemme. Hvis du inntar en genuin åpen og interessert holdning til den andre og
spør om hva hun ser som viktig, innebærer det å ta hele oppdragsgiveren på alvor og ikke bare
hennes plikt- og fornuftsider. Det handler altså om å ha/ta en seriøs og respektfull holdning overfor
den andre, og ikke om et manipulerende grep.
75
Hva skal bidraget ditt brukes til?
Det er viktig å plassere bidraget i en større helhet. En typisk leveranse kan handle om en utredning av
et eller annet forhold (f.eks. en ”evaluering”), svært ofte i form av en skriftlig rapport, og av og til
også kombinert med en presentasjon, en artikkel eller et foredrag. Andre ganger er din innsats et
bidrag til en situasjon/prosess som utspiller seg hos oppdragsgiveren og hvor du deltar mer aktivt,
f.eks. bistand til et seminar, til et utviklingsprogram eller til samtaler om en situasjon hvor
oppdragsgiver finner det klokt å bringe inn en tredjepart.
Det er lett å tenke at jobben er gjort når rapporten er levert, når presentasjonen er holdt, når
artikkelen er trykket, når seminaret er ferdig, når utviklingsprogrammet er fullført eller (den
vanskelige) samtalen er gjennomført. Det er naturligvis riktig i en viss forstand, men ikke alltid nok.
Det er viktig å nærme seg oppgaven med noen sentrale spørsmål:
-
Hva skal tiltaket/hendelsen føre til? Hva skal resultatene være når du slipper ballen?
Hvem skal gjøre hva med resultatene etterpå? Hva vil bli situasjonen, og hvilke
handlingsmuligheter vil oppstå for dem som da er involvert?
Disse spørsmålene må stå sentralt hvis du ønsker at leveransen skal bli mottatt med interesse og bli
fulgt opp. Svært ofte vil dette også være gode spørsmål å drøfte med oppdragsgiver. Oppdragsgivere
ønsker i de aller fleste tilfeller at bidragene dine skal være til hjelp for å komme videre, både
umiddelbart og i et lengre perspektiv. Oppdragsgiver vil ofte sette pris på, og være glad for, å bli
stimulert til slike tanker.
Nå er det ikke alltid man får oppdragsgiveren eller den som anses som mottaker (tilstrekkelig) i tale.
Deres dagsorden kan være så fylt av presserende saker at de langsiktige perspektivene lett
fortrenges, nedtones og glemmes. Like fullt bør organisasjonssosiologen spørre seg om hva som kan
og bør bli effekten på lengre sikt av at den konkrete leveransen gjennomføres og de konkrete
resultatene oppstår.
Et typisk eksempel på dette kan være ved ”evalueringer”. Poenget med en evaluering er å undersøke
et forhold og kartlegge om den oppnådde tilstanden er i pakt med intensjonene. I tillegg ligger som
regel en implisitt forståelse, og kanskje en offensiv retorikk, om at avvik skal korrigeres gjennom
tiltak. Mange evalueringer besluttes imidlertid fordi noen iverksetter en endring ut fra sterk tro på at
den er riktig, og det henges på en betingelse om at man skal evaluere den nye ordningen etter noe
tid, kanskje for å dempe skepsis hos dem som ikke er overbevist om at endringen er nødvendig. Så
blir endringen gjennomført, og etter en stund iverksettes evalueringen først og fremst fordi man har
forpliktet seg til det og uten egentlig interesse for hva den vil vise. Dermed blir evalueringen noe som
gjennomføres bare for å kunne utkvittere at det er gjort, og uten særlig interesse for å undersøke om
det gis grunnlag for ytterligere grep. Evalueringen mottas i og for seg med en viss nysgjerrighet,
presenteres kanskje som et av mange punkter på et ledermøte, det diskuteres litt og det gis gode
forklaringer/unnskyldninger i den grad det er avvik i forhold til opprinnelig intensjon, - og saken ”tas
til etterretning”. Hvorfor? Fordi evalueringen oppfattes som et enkeltstående tiltak og/eller fordi den
ikke peker på konkrete handlingsmuligheter som kan iverksettes her og nå.
Det første skyldes at arbeidslivet har en tendens til å behandle potensielle prosess-elementer som
saker (gjelder kanskje spesielt off. sektor/store virksomheter hvor nettopp saksbehandling er et
76
grunnleggende konsept). ”Saker” har en tendens til å bli behandlet som enkeltstående, og helheten
de inngår i har lett for å undervurderes. Det andre skyldes at leverandøren ikke har satt seg godt nok
inn i hvilken situasjon mottakeren vil være i på leveransetidspunktet og hva som skal til for at hun
umiddelbart kan se hva som bør være neste skritt. Mange leveranser oppleves av oppdragsgivere
som alt for generelle, høytflyvende, kompliserende, overveldende eller fjerne fra hva hverdagen
deres består av, til å bli ansett som et grunnlag for å handle. De parkeres ofte i skuffen med: ”Takk!
Dette var interessant! Vi tar det med oss videre! ..Neste sak?”
Jobben med å oversette leveransen (f.eks. analysen) til interessante oppfølgingshandlinger, oppleves
av oppdragsgiver som for stor til å gå løs på. Du må selv hjelpe oppdragsgiver til lett å kunne se
hvordan en leveranse kan/bør følges opp, hvem som bør få hvilke informasjoner og hvem som bør
gis ulike oppdrag i bakkant av leveransen. Det kan handle om konkrete tiltak, eller om ytterligere
utredninger eller prosesser som viser seg nødvendige. Uansett hva det handler om blir det ikke noe
av det, med mindre konkrete personer blir satt på konkrete oppgaver. Det vil oppdragsgiver ofte
trenge hjelp til. Organisasjonssosiologen må derfor sørge for å ha kompetanse innen
presentasjonsteknikk og avansert praktisk kommunikasjon.
Hvilke handlinger bør din leveranse utløse for at oppdragsgiver skal tenke på ditt bidrag som nyttig
og med glede, både i dag og i morgen og f.eks. om 1-5 år? Du må tydeliggjøre hva du mener og
foreslår: I hvilken sammenheng skal tiltaket/hendelsen/leveransen inngå? Hva er den overordnede
hensikten med å gjøre den konkrete jobben og hva skal være den langsiktige effekten? Hvordan kan
denne konkrete leveransen bidra til forbedring både her og nå, og til en ønsket utvikling på lengre
sikt? Hvilke grep bør oppdragsgiveren gjøre i bakkant av leveransen?
Dette innebærer at det ofte er viktig å tilby oppdragsgiveren hjelp og være ”hos henne”, både i
forkant av selve jobben, underveis og i tiden etter at leveransen har skjedd. Det er i samspillet
mellom deg, oppdragsgiveren og andre som involveres, at virkningen av det du bidrar til blir skapt.
Eksempel: Et års tid etter hendelsene i regjeringskvartalet og på Utøya 22.7.2011, leverte 22.julikommisjonen en svært kritisk rapport om hva som ble gjort og hva som var feil ved myndighetenes
håndtering. De mente at det bl.a. var mangler som angikk generell ”kultur og ledelse”, og Justis- og
beredskapsdepartementet hvor jeg jobber, var blant dem som fikk kritiske merknader. Selv om de
bare var delvis konkrete om hva utilstrekkelighetene besto i, ble det raskt slått fast at rapporten
skulle legges til grunn og at tiltak måtte iverksettes. I departementet ble det initiert et større
endringsprogram hvor et av underprosjektene skulle handle om lederutvikling. Sammen med noen
andre ble jeg satt på jobben med beskjed om at det raskt måtte foreligge et mandat for prosjektet og
at arbeidet måtte komme i gang. Det ble bestemt å avholde en rekke ledersamlinger og de ble
planlagt og delvis igangsatt uten at et ferdig mandat forelå. Det kan gis gode forklaringer og
unnskyldninger for hvorfor dette skjedde. Oppmerksomheten fra medier og i det politiske landskapet
var enorm. Det ble krevet at en rekke andre utfordringer også måtte håndteres i denne perioden, og
det skulle gjøres av et departement som selv var blitt hardt rammet av terroraksjonen, som hadde et
spesielt vanskelig år bak seg arbeids- og arbeidsmiljømessig og som var nyetablert i midlertidige
lokaler. Poenget her er at lederutviklingen ble krevet igangsatt veldig raskt og uten at det var klart
nok hva den skulle omfatte, hvordan det skulle gjøres, hvem som skulle delta på hvilken måte, hva
som skulle være resultatene og hvilke mål man hadde for hvordan dette skulle endre ”kultur og
77
ledelse”. Det viste seg at det tok 5-6 måneder før mandatet kunne endelig fastsettes, - og da var
aktivitetene allerede i gang. I løpet av tiden det tok å fastsette mandatet, falt heldigvis mye av dette
på plass, bl.a. ved at program- og prosjektledere hadde løpende avklaringer med oppdragsgiverne.
Parallelt ble det også laget en overordnet strategi for departementets utvikling, som ga nyttige
føringer. Ved at lederutviklingen etter hvert fikk en mer dynamisk form, kunne den tilpasses den nye
strategien og andre ting som skjedde. Det er derfor godt håp om at innsatsen bærer gode frukter. I
skrivende stund gjenstår det å se hvordan og i hvilken grad innsatsen vil sette avtrykk og bli fulgt
videre opp i departementet. Historien får vise om tiltaket ga tilstrekkelige effekter. Men det er et
eksempel på at behovet for å vise handlekraft ved å ”gjøre noe” og igangsette tiltak som man kunne
vise omverden, ga dette prosjektet en start hvor ”å komme i gang” overstyrte hensynet til å plassere
det i en omforent og strategisk sammenheng. Det kan også ses som et eksempel på at en komplisert
og dynamisk aktivitet som handler om å utvikle et annet syn på mening og innhold i lederrollen, ble
forlangt/forsøkt gjennomført i en hierarkisk struktur som en tradisjonell ikrafttredelse av en mekanisk
oppgaveløsning (ref. Weber – byråkratiet).
Hva er hensikten med et oppdrag?
Som nevnt under punktet ”Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig?”, er det viktig i forkant å
”forhandle om mandatet” på en slik måte at du øker sjansen for å treffe oppdragsgiver hjemme. Et
godt mandat må gjenspeile en bred forståelse av konteksten det skal fungere i. I tidlig samhandling
(drøftinger) med oppdragsgiver kan du hjelpe oppdragsgiver til en god forståelse av hva konteksten
er. Selv har jeg mange ganger tenkt at nettopp mitt bidrag til oppdragsgivers utforming av det
mandatet jeg skal jobbe ut fra, egentlig har vært mitt viktigste bidrag til vedkommende. Det kan
f.eks. være snakk om å skaffe oversikt over hvem som er berørte aktører og hjelpe oppdragsgiver til å
involvere de riktige, sørge for god forankring, gjennomføre nødvendige forberedelser og avklaringer
med andre i forkant etc. Det sosiologiske begrepsapparatet knyttet til roller og rolleforståelse, er en
viktig ballast i slike sammenhenger når man skal klargjøre aktørenes posisjoner, relasjoner og
handlingsmuligheter.
Under selve gjennomføringen bør du ha et øye for om det gjøres noe, eller bør gjøres noe, som er av
betydning for oppdragsgivers og andre involvertes posisjon og handlekraft senere. Hvis oppdraget
f.eks. er å bistå ved spesielle møter eller seminarer, bør du vise interesse for hvordan
autoritetsforhold utvikler seg eller utfordres. Hvis f.eks. en toppleder omtaler en mellomleder på
nedlatende måte overfor hans medarbeidere, kan det både være sårende for ham, og det kan
undergrave en autoritet han er avhengig av for å kunne fungere som mellomleder. Kanskje bør du
drøfte med, og rådgi, ulike aktører om hvordan de bør forholde seg og opptre. Ofte vil slik hjelp
handle om å drøfte og bidra til rolleklarhet, samt at de berørte kan se hva som ligger til deres rolle og
hvordan de kan fylle dem på en god måte.
I etterkant er det som regel også viktig å vise sin interesse ved å stå til disposisjon, både med forslag
til handlinger og som sparringspartner når det gjelder hvordan ditt bidrag bør/kan følges opp, og
med tilbud om hjelp til å gjennomføre slike tiltak. Et minimum er å vise interesse for oppfølgingen,
dvs å sjekke ut hva oppdragsgiver finner/fant nyttig i ditt bidrag. Bare dèt vil ofte hjelpe (stimulere)
oppdragsgiveren til å ta standpunkt til, og gjøre seg opp en litt skarpere mening om, hva bidraget
egentlig kan/bør brukes til.
78
Noen ganger vil det være (potensiell) interesse for at du bidrar mer direkte i oppfølgingen, f.eks. ved
foredrag, deltakelse i konkretiserende samtaler, innsalg og behandling i andre enheter i
organisasjonen, gruppedrøftinger osv. Selv om tilbud om slik hjelp fra din side også kan innebære
nye, og kanskje hyggelig inntektsbringende, oppdrag, er poenget her å bidra til at det man leverer i
første omgang, blir brukbart og lettere for oppdragsgiveren å følge opp/hente nytte ut av.
Hvis du primært har trent på å skrive rapporter, må du også må skaffe deg kompetanse, og ikke minst
ferdigheter, på formidling, presentasjoner, muntlighet, gruppeprosesser osv. Sosiologistudiet slik jeg
kjenner det, utstyrer studentene i svært beskjeden grad med slik kompetanse. Det er synd. Min
erfaring er at vi har mye å hente fra slike områder. Desto viktigere er det at nyutdannede sosiologer,
og viderekomne for den saks skyld, selv sørger for å utvikle slike ferdigheter.
Avsluttende bemerkning
For meg har det vært viktig å forstå og erkjenne at jeg skal bidra med noe som er nyttig for en annen
og at en viktig nøkkel for å lykkes med det, er å arbeide for en felles forståelse med den andre om
hva som skal leveres, hvordan det skal gjøres, hvem som skal gjøre hva og hvordan den isolerte
leveransen skal gå inn i en større sammenheng. Det krever altså både samfunnsfaglig kompetanse,
analyseferdigheter og leveringsevne, men samtidig også en evne til god kommunikasjon med
oppdragsgiveren og en genuin interesse og respekt for hennes virkelighetsforståelse og ambisjoner.
For å lykkes med det siste, er det bl.a. nødvendig at du kan presentere resonnementer om viktige
sammenhenger, slik at oppdragsgiveren får noe å forholde seg til (og du ikke fremstår som en
teknokrat eller som en umælende dott). Når du presenterer dine resonnementer og samtidig stiller
deg spørrende og åpen til hvordan den andre oppfatter dem, inviterer du henne til å uttrykke sine
resonnementer. Det er gjennom at dere sammen drøfter hvordan dere oppfatter tilstander,
sammenhenger og muligheter, at dere har mulighet til å oppnå en felles forståelse av hva som bør
gjøres.
I denne artikkelen har jeg behandlet hva jeg har funnet viktig for å fungere på en god måte som
organisasjonssosiolog i mitt arbeidsliv. Jeg har forsøkt å vise til utfordringer og erfaringer på to
dimensjoner. Det ene er de utadrettede aktivitetene som oppdragsgivere og andre involverte
opplever og forholder seg til. Her tror jeg sosiologer har mye å hente fra verktøykassene til andre
fagfelt, - kanskje særlig fra pedagogikken og psykologien. Det andre handler om sosiologens indre
arbeid som går på å bli kjent og fortrolig med egne styrker og begrensninger, samt (det livslange)
strevet for å øke eller forbedre egne, personlige kapasiteter.
Å utvikle seg kan være både ubehagelig og strevsomt. Det vanskeligste er kanskje å oppdage og
godta at det jeg gjør overfor andre ikke alltid er i overensstemmelse med hvordan jeg gjerne vil at
det skal være. Det krever et visst mot å ta tak i dette. Samtidig er det i erkjennelsen av at
sammenhengen mellom egne intensjoner og handlinger ikke alltid henger på greip, at det ligger en
kime til læring og utvikling. Derfor er det viktig å søke tilbakemeldinger på egen praksis. Du må tørre
å eksponere deg og ta sjansen på en ubehagelig tilbakemelding, for å sikre deg impulser til videre
utvikling. Nøkkelspørsmålet i denne sammenhengen er: ”Hvordan virker jeg på andre?”
79
80
Sosiologi(i)praksis?
Helga Moss
Magistergrad i sosiologi UiO 1989, med spesialisering i kjønn og epistemologi med støttefag i historie
(mellomfag med spesialisering i moderne historie) og sosialantropologi (grunnfag) ved Universitetet i
Oslo (UiO), Institutt for sosiologi.
Magistergradsavhandlingen, «Patriarkatet og kjønnets magi» (oktober 1988) besto av en
vitenskapsteoretisk diskusjon av noen sosiologiske teorier om kjønn, arbeid, (re-)produksjon.
Stikkordsmessig kan den beskrives som et forsøk på dekonstruksjon av marxistisk-feministisk teori og
å avdekke det som syntes å være en type «grunnspill» i vitenskapelig konstruksjon. Empirisk
materiale var sosialantropologiske og historiske studier av kjønnssystemer. Synliggjøring av variasjon
og kjønnssystem som sosialt konstruert. I dag ville jeg vel kalt kjønn «kontraintuitivt».
Resymé av artikkel
Den første delen av artikkelen beskriver en sosiologisk dannelsesreise preget av en viss usikkerhet
om hvorvidt det er sosiologi som bedrives, men også begeistring over faget og de mange spennende
utviklingsoppgavene jeg har vært så heldig å få. Den andre delen beskriver ulike metoder jeg har følt
behov for å tilegne meg i tillegg til metodene jeg lærte i sosiologistudiet, for å profesjonalisere meg i
utviklingsarbeid. Disse metodene har til felles at man raffinerer seg selv som aktør, blir bedre på «å
spille (på) seg selv». Jeg reiser også spørsmålet om ikke dagens universitetsstudier i sosiologi bør
videreutvikles metodemessig. Et betydelig antall sosiologer i dag ender opp som aktører i
utviklingsarbeid utenom forskning, og det er et åpent spørsmål om profesjonaliteten alltid er god
nok.
81
Studieerfaring:
I tillegg til magistergraden har jeg grunnkurs i programmering (IN105) Informatikk (5 vekttall),
UiO 1982. Manglende mattekunnskaper gjorde effektivt slutt på informatikk-karrieren, ikke desto
mindre ga programmerings kurset nyttig trening i stringent og logisk trening, samtidig som det
gjorde meg tidlig fortrolig med det som den gang het databehandling og som senere ble til IKT.
Etter studietiden på Blindern har jeg tatt flere tilleggsutdanninger og sertifiseringer, hvorav de
nyttigste har vært følgende:
Sertifisert individcoach (Certified Professional Co-Active Coach - CPCC), 2004, ved Coaches
Training Institute (CTI).
Systemcoach (Organizational Relationship System Coach), 2008 ved Centre for Right Relationship
(CRR).
Begge coachingutdannelsene er akkreditert av den internasjonale coachingfederasjonen (ICF).
Det betyr at opplæringen og eksamen må fylle visse standarder (ca 150 timer opplæring og 100
timer betalt coaching). Det er relativt lite teori som kreves, men det legges desto mer vekt på
kommunikasjonstrening, og mestring av kommunikasjonsferdigheter i praksis er et krav. Eksamen
for sertifiseringen CPCC består i en skriftlig del, samt en muntlig hvor man må demonstrere
coachingferdigheter overfor sensor (man blir dermed bedømt etter virkningen denne opplever).
Coaching som høyskolefag (i Norge BI) legger naturligvis større vekt på teori og vitenskapelig
begrunnelse enn disse to skolene. Jeg valgte CTI og CRR fordi jeg ville bli mer effektiv
kommunikativt i utviklingsprosesser, som sosiolog føler jeg at jeg har en rimelig god ballast i
forhold til å analysere sosiale utviklingsprosesser og komme med råd og veiledning dersom det er
det som ønskes. Grunnen til at coaching er stadig med ettertraktet som kommunikasjonsverktøy i
ledelses- og endringsprosesser, er sannsynligvis at når aktørene selv finner svarene, vil handling
følge lettere. Coaching rett utført og i en tillitsfull relasjon kan være svært effektivt verktøy for
endring og utvikling.
Yrkeserfaring:
De første årene etter eksamen i 1989 jobbet jeg dels som konsulent med oppdrag i
konflikthåndtering og psykososialt arbeidsmiljø, dels i ulike engasjementer knyttet til
forberedelse i tredje sektor foran miljøkonferansen i Rio i 1992 (UN Conference on Environment
and Development). Jeg var blant annet prosjektkoordinator og daglig leder i Foreningen for
internasjonale vannog skogstudier (FIVAS) i 1989 til 1990. Organisasjonen overvåket norsk
involvering i vannkraftutbygging i tredje verden. Jeg var også prosjektkoordinator i Senter for
internasjonale kvinnespørsmål (SIKS), med ansvar for å koordinere ca 50 norske
kvinneorganisasjoners innspill til miljøkonferansen i Rio (UNCED ‘92) og Agenda 21. Jeg redigerte
rapporten Population, a Complex Issue, og arrangerte workshop i Rio med samme tema, i
samarbeid med indiske og brasilianske kvinneorganisasjoner.
82
Fra 1993 til 1998 arbeidet jeg i Oslo kommune, bydel Grorud, de første tre årene som
prosjektleder for «Levende bydel» (1993-1996), et treårig prøveprosjekt i utvikling av
områdeforvaltning, som også ble kjørt i tre andre bydeler i Oslo. Ideen var å koble ressurser på
tvers av sektorer (offentlig, privat, frivillig) og derigjennom få bedre offentlige tjenester og mere
levende nærmiljøer. Arbeidet omtales nærmere i dette essayet. Når prosjektperioden var over
fikk jeg jobb som utviklingsog organisasjonssjef (1996-1998). Dette var en «libero»-stilling i
toppledergruppa med ansvar for organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og strategisk
kompetanseutvikling. Jeg hadde en periode også ansvar for personalavdelingen.
Fra 1998 til 2006 var jeg ansatt i Statskonsult (nå DIFI) som seniorrådgiver. Statskonsult var
prosjektorganisert, og bød på utallige muligheter for å jobbe med utvikling av mennesker og
organisasjoner i sentral statsforvaltning. Jeg var blant annet prosjektlederansvar for følgende
prosjekter:





Selvledelse og samspill, utviklingsprogram for medarbeidere som ble gjennomført i
Barne- og familiedepartementet og Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
Nye arbeidsformer og teamorganisering i departementene, herunder oppdrag for
Familie,- barnehage og likestillingsavdelingen i Barne- og familiedepartementet og for
Trygdeavdelingen i Sosialdepartementet
Mentorprogrammet Kvinner til toppledelse
IKT og endringsledelse
Utviklingsprogrammet Coachende lederskap, et program jeg også kjører i min nåværende
jobb.
I perioden fra 2006 til 2009 arbeidet jeg som konsulent og coach, dels i eget AS, dels et lengre
engasjement i ICA-konsernet. Jeg hadde diverse oppdrag knyttet til coaching og lederutvikling i
UDI, Skatteetaten, Oljedirektoratet m. fl.
Siden 2009 har jeg vært sjef for organisasjons- og personalutvikling i Mattilsynet. Jeg leder sju
medarbeidere og har ansvar for styring og utvikling av menneskelige ressurser i en organisasjon
som består av ca. 1500 ansatte i hele landet. Samfunnsoppdraget til Mattilsynet består i å sikre
trygg mat og å bidra til friske planter og dyr. Organisasjonen ble opprettet i 2004 etter
sammenslåing av flere statlige og kommunale organisasjoner, og det har vært lagt vekt på
sammensmeltning til en felles kultur. Dette har lykkes langt på vei, indikert ved at de som var
ansatt før 2004 sjelden finner grunn til å påpeke hvor de kom fra.
83
Sosiologi(i)praksis?
Innledning
Jeg hadde en eldre kollega en gang som ble magister i sosiologi ved ISO på tidlig 70-tall, og som over
flere tiår jobbet i ulike deler av offentlig forvaltning, som utreder og leder. Flere av hans studievenner
endte som profilerte forskere. Da jeg prøvde å rekruttere han til Organisasjonssosiologene ved å
argumentere med utsiktene til sosiologisk-faglig påfyll, ristet han til sist på hodet med følgende
kommentar; ”Ja men, Helga, jeg er jo ikke sosiolog lenger”. Han følte åpenbart at rollen som
byråkrat ikke kvalifiserte for en sosiologisk praksis, og uten å drive sosiologisk praksis, er du heller
ikke sosiolog, var tankegangen.
Med dette essayet ønsker jeg å kaste lys over skillet mellom å praktisere sosiologi i rollen som forsker
og å praktisere faget i rollen som utvikler i og av organisasjoner, og da fra sistnevnte som ståsted.
Som forsker er resultatmålet for prosessen et kunnskapsprodukt, i min praksis er det sjelden tilfelle,
det har stort sett handlet om å drive utviklingsprosesser. Kalleberg (2012) deler sosiologen som
akademisk disiplin inn i fire roller: forsker, lærer, offentlig intellektuell og ekspert. I den grad jeg har
praktisert som sosiolog, er det i sistnevnte rolle. Om ekspertrollen spesielt sier han:
«…expert programs, producing intellectual knowledge and training professionals able to give
useful advice or contribute to direct development for users, such as ….organizational
development.” (s. 43)….“It is useful to distinguish between two broad types of expert activity:
giving advice and intervening to promote improvements” (s. 46)
Som CV’en min viser, er det særlig utviklingsprosesser for brukere som ønsker en eller annen form
for forandring jeg har drevet, i mindre grad rådgiving basert på kunnskapsinnhenting. Jeg startet på
globalt nivå med miljøkonferansen i Rio, deretter på bydelsnivå i Oslo kommune, videre til
organisasjons- og teamnivå i statlige virksomheter helt til jeg dykket ned i individuell coaching av
ledere, som jeg hovedsakelig drev med i hele 2007. Etter det har jeg beveget meg oppover i nivåene
igjen, til å drive utvikling som leder, og med det sosiale systemet Mattilsynet som nedslagsfelt. Her er
også kunnskapsproduksjon sentralt igjen, vi bruker både kvalitative og kvantitative metoder for å
kartlegge tilstand og som beslutningsgrunnlag. I dette essayet vil jeg imidlertid konsentrere meg om
rollen som utvikler, enten det har vært som prosjektleder, internkonsulent eller eksternkonsulent.
Det er i denne rollen jeg har følt meg usikker på hvorvidt det er sosiologisk praksis jeg har bedrevet,
eller noe annet.
Jeg har i årenes løp reflektert utallige ganger over hva faget betyr og ikke betyr for det jeg faktisk gjør
når jeg driver utviklingsarbeid. Tankene kretser blant annet rundt følgende problemstillinger:
”Mitt mål er ikke å forstå verden, men å forandre den”, sier Marx. Endrer det tenkemåten at målet
for forståelsesarbeidet er endring av systemet fremfor kunnskap om systemet? I så fall hvordan?
Endrer det metoden, eller behovet for metoden? Hva gjelder for kunnskap innen et vitenskapelig
paradigme, og hva slags kunnskap gjelder ikke? Vitenskapelig frembrakt kunnskap baserer seg på at
kontekster abstraheres vekk – ”gitt at…”. Når du arbeider med å nå et konkret mål i en konkret
84
organisasjon, er det ikke like enkelt å foreta ”gitt at”-øvelsen. Det sosiale feltet har de variablene det
har, og de lar seg ikke isolere for mine eventuelle analytiske formål.
Hva består en sosiologisk profesjonell praksis i? Kan jeg si at jeg utøver sosiologi dersom jeg tar i bruk
(tilleggs-) metoder som ikke er en del av sosiologifaget (kvantitative eller kvalitative metoder)? Man
må vel med rimelighet kunne si at for en metode skal kunne være sosiologisk, så må den ha blitt
undervist i på sosiologistudiene? Det nærmeste jeg da kommer er metodene i aksjonsforskning (aktiv
deltakende observasjon), men der er det ytterste resultatmålet også kunnskap - eller? Som utvikler
er en eventuell kunnskapsinnhenting et middel, ikke et mål for prosessen. Ofte er det ingen åpenbar
sammenheng mellom hva du har bedrevet og hva du har oppnådd. Når du oppnår en ønsket endring,
er det fint å se at du fikk det til, men egentlig kan man sjelden bevise at det ikke i stor eller noen grad
skyldtes flaks eller tilfeldigheter.
Den historiske utviklingen har snudd forholdstallet mellom sosiologer i og utenfor forskning på
hodet. Fram til 1970 ble det utdannet til sammen 49 sosiologer ved ISO, dette tilsvarte antall
sosiologer utdannet i Norge. I Norge i dag finns det ca 1800 sosiologer, ifølge Kalleberg (2012).
Kalleberg er en av de få sosiologer som er opptatt av rollen som profesjonell sosiolog (ekspert)
generelt, og rollen som sosiologisk utvikler spesielt, som han påpeker er undervurdert og
uutforsket12. Hvor mange av de 1800 befinner seg i jobber hvor metodeverket ikke kan være
sosiologisk på en innlysende måte? Jeg traff en nyutdannet ung sosiolog i et selskap nylig, han jobbet
med ungdomsarbeid i en kommune og sparte penger til å ta en prosessutdannelse i USA. Dette anså
han som nødvendig for å bli en praktiserende sosiolog. Selv fant jeg på et tidspunkt ut at jeg måtte
videreutdanne meg som coach for å bli en habil utvikler. Personlig kjenner jeg seks sosiologer som
har gått samme vei, hvorav en er bidragsytere i denne essaysamlingen; Ina Herrestad. Jeg håper at
våre fortellinger kan bidra til en diskusjon om metodebruken i (organisasjons-)sosiologi bør utvides til
å inneholde en del som istandsetter sosiologen til å være et samhandlende subjekt, en endringsagent
og coach av sosiale systemer. Metoden jeg velger for denne artikkelen er den narrative, ergo er dette
lagt opp som et personlig essay, hvor de sosiale dataene er hentet - og av og til anonymisert – fra
eget liv.
En fellesnevner ved det utviklingsarbeidet jeg har drevet, og driver, er å skape endring gjennom
bevisst bruk av språk, samt å etablere arenaer for «herredømmefri dialog», i tråd med Habermas
(1999). Den første metoden jeg plukket opp, var dialogkonferansen som ble utviklet ved
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). En tidlig inspirasjonskilde var også Argyris (1990), med sine
begreper om enkel- og dobbeltsløyfelæring13 og praksisteori (dvs det at den teorien du forfekter kan
være en annen enn den du handler etter, sistnevnte er praksisteorien). Dobbeltsløyfelæring
innebærer refleksiv og sannhetssøkende dialog. Dette visste jeg altså noe om. Men en ting er å vite
det. Som «intervenerer» måtte jeg lære å gjøre det.
12
13
Sociologists as Public Intellectuals and Experts i Journal of Applied Social Science (6-(1) 43-52 ), 2012
Argyris (1990) bruker budsjettprosessen slik den ofte drives til å demonstrere disse begrepene: alle rapporterer
større behov for ressurser enn de trenger, for erfaringsmessig (enkeltsløyfelæring) får man mindre ressurser enn
det man krever. Dette blir det ikke god økonomistyring av, og dobbeltsløyfelæring vil innebære at man gjennom
åpenhet og refleksjon tar dette inn over seg og finner en ny måte å gjøre budsjettarbeidet på.
85
Min sosiologiske dannelsesreise
Å møte sosiologien på Blindern
Møtet med sosiologien satte i gang en tankeprosess som både var inspirerende og oppslukende: Jeg
elsket den nesten timelange bussturen hjem fra universitetet med bearbeiding av stadig nye
sosiologiske modeller og nøkkelbegreper. Det kan best sammenlignes med plutselig å ha fått briller
etter å ha gått årevis som svaksynt; alt måtte ses på nytt. Relasjoner og erfaringer skiftet karakter, og
jeg så nye aspekter ved hele mitt hittidige univers. Hvis jeg skal si at noe ble født i meg på 25-bussen i
1982, må det ha vært det sosiologiske blikket. Det var starten på en dannelsesreise som varer ennå.
Jeg sa til mine venner at forelesningene til professor Dag Østerberg var som en katedral. Jeg sa at jeg
følte meg som en dronning da jeg hadde levert ungene i barnehagen og kunne sitte uforstyrret på en
lesesal i time etter time.
I denne første forelskede fasen, ble alle nye teorier og begreper mottatt med begeistring. Etter hvert
ble denne på tilbørlig vis erstattet med et stadig mer kritisk blikk. På slutten av min tid på
universitetet følte jeg meg som en fullbefaren slakter av alle sammenhengende tankesystemer. På
den tiden (1987-89) begynte dekonstruksjon å bli populært på instituttet. Det gjaldt å finne den
blinde flekken, der lå det en løs tråd man kunne bruke til å rekke opp hele strikken. Kort sagt, jeg
hadde trent meg opp i kritisk tenking. Så var tiden inne for å finne seg et lønnet arbeid. Jeg husker jeg
sa at jeg var ulykkelig forelsket i virkeligheten. Husker ikke helt meningen jeg la i det, men siden jeg
nå visste at virkeligheten var sosialt konstruert, må vel virkeligheten ha vært en metafor for å bevege
seg over i et annet sosialt system, med andre kommunikasjonskoder. Fra akademia til en eller annen
form for såkalt produktiv virksomhet.
På grunn- og mellomfag var forholdet mellom meg og sosiologifaget preget av forelskelse. Under
arbeidet med magistergraden vil jeg si at jeg mistet noen illusjoner, og vi slet i forholdet. Dette kan
anskueliggjøres ved at jeg yndet å sitere C.Wright Mills: “Scientific knownothingism; it’s all very
scientific, but you don’t really get to know anything”14. Nå, etter mange år i arbeidslivet, og
tilleggsutdannelse i blant annet systemisk coaching, vil jeg si at sosiologifaget og jeg nærmer oss
moden kjærlighet.
Utvikling av nærmiljøer og områdevis forvaltning i en bydel
Etter noen år med ”frilansing” i utviklingsarbeid og kortere og lengre engasjementer, fikk jeg ansvar
for et større prosjekt av nokså innovativ karakter og med uoversiktlige rammebetingelser. Prosjektet
ble prøvd ut i Ammerud område av Grorud bydel, som den gang også omfattet Rødtvet, Grorud og
Kalbakken i 1993-1996. og handlet bl.a. om å skape såkalte ressurskoblinger i lokalmiljøet, og dermed
«bruke de samme pengene flere ganger» samtidig som man utviklet nærmiljøet, jamfør prosjektets
navn «Levende bydel».
Ammerud område hadde på 90-tallet en befolkning på vel 6000, hvorav over halvparten bodde i fire
store høyblokker. Ammerudlia borettslag hadde med andre ord et befolkningsantall som en middels
norsk småby. Området var preget av mangfold på mange områder; en relativt stor
14
Fritt etter hukommelsen, og muligens etter fantasien, siden jeg ikke er i stand til å finne igjen dette sitatet.
86
innvandrerbefolkning i blokkene, og mange millionvillaer i åsen mot marka. Bydelen hadde rundt
1100 ansatte, og en tjenesteledergruppe, som det het den gangen, på ca 50 ledere.
Eksempler på ressurskoblinger man ønsket å få til kunne eksempelvis være at arbeidsløs ungdom
pusser opp borettslagets lokaler for deretter å ha gratis lokaler hvor de kunne lage kafé, avis,
amatørteater mv og dermed skape møteplasser og styrke nettverkene. Eller en svak elev trente
lesing på sykehjemmet, hvor han leste for svaksynt eldre dame. For å få til disse ressurskoblingene
var det nødvendig å bygge opp områdebaserte nettverksorganisasjoner på tvers av offentlig, privat
og frivillig i mindre, mer nabolagsbaserte områder. Med andre ord flyttet vi en del av forvaltningen ut
i nærmiljøene, i form av et områdesenter, lokalisert i en låve på tidligere Ammerud gård. I starten var
det mange spørsmål: Noen på det private sykehjemmet må jo få vite at det på den offentlige skolen
finns en elev som trenger lesetrening og noen på skolen må få vite at det på sykehjemmet er denne
damen som vil bli lest for. Hvordan i all verden få til dette? Hva slags arbeidsprosess, eller
kommunikasjonsprosess, måtte til for å skape disse koblingene?
En tjenesteledergruppe ble etablert, og denne besto av ca. ti ledere for kommunale15, statlige16 og
private17 tjenesteytere på Ammerud. Det var også en oppgave å organisere frivillige grupper i en eller
annen form for paraplyorganisering, knyttet til områdesenteret. Prosjektet var i utgangspunktet
uklart formulert, og det ble snart klart at ulike aktører hadde ulike, og til dels motstridende
forventninger til hva som skulle oppnås. Det oppsto for eksempel tidlig en konflikt mellom
sosialkontoret og prosjektet, da leder for sistnevnte hadde en forventning om at områdesenteret
gjennom å komme tett på hverdagen til sosialklienter i området skulle rapportere om det som kunne
se ut som misbruk av sosialstøtte. Jeg fikk gjennomslag hos toppleder, som jeg rapporterte direkte til,
at en slik rolle ikke måtte tilskrives «låven», og undergrave den tilliten hos marginaliserte grupper vi
var avhengige av for å skape ressurskoblinger. Jeg er imidlertid ikke overbevist om at det var kraften i
det bedre argument som gjorde at jeg lykkes, snarere er det vel et eksempel på at innovative
endringer i arbeidsprosesser trenger forankringer i toppen - makta rår. Jeg tenkte imidlertid mye på
Habermas skille system og livsverden, og spurte meg selv om jeg med dette prosjektet var agent for
den ultimate kolonisering av Ammeruds livsverden. Samtidig var også det at jeg her satte foten
kraftig ned på en måte som opplevedes som risikofylt – ingen av de andre lederne reagerte på
sosialsjefens ønske i utgangspunktet - kanskje også nettopp et uttrykk for en sosiologisk vaksinasjon i
forhold til en slik kolonialisering. Den konstruksjonen som etter hvert oppsto på Ammerud, kan
kanskje heller karakteriseres som en arkaisk markedsplass, hvor det oppsto et forum for bytte
mellom system og livsverden.
Etter hvert oppnådde prosjektet resultater, også resultater som sparte sosialsjefens budsjett for
betydelige summer. Vi fikk mange ungdommer ut i arbeid, og vi bidro både til lokalt teater, avis og
TV. Det eksisterte lokal-TV og amatørteater fra før, men ved hjelp av støtte fra prosjektet ble disse
tiltakene styrket og profesjonalisert. Avis ble startet av en chilensk innvandrer (flyktning) som knyttet
seg til «låven» som frivillig. Ved hjelp av samarbeid med A-etat fikk vi utløst ressurser til
15
Omsorgs- og sosialtjeneste, helsestasjon, barnevern, fritidsklubber, miljørettet helsevern og vaktmester og
vedlikeholdstjeneste lå til bydelsadministrasjonen. Skolen lå på kommunalt nivå.
16
Representant for politiets forebyggende tjeneste i Groruddalen, kirken, trygdeetaten. A-etaten, hvorav de to
siste deltok i begrenset grad
17
Ammerudhjemmet, drevet av Kirkens bymisjon
87
praksisplasser og andre tiltak. Blant sosialklienter i en storby finns det naturligvis mange
ressurssterke mennesker, selv om de ikke har lykkes i arbeidslivet. Dette var mennesker med
kompetanse på teknologi, teater, matlaging, oppussing, generell livsfilosofi og sosiale ressurser.
Mange ble ansatt som prosjektmedarbeidere på låven, enten direkte, eller i delprosjekter. For
eksempel var det en praksisansatt som i samarbeid med Ammerudlia borettslag åpnet Kafé med K i
en av de store Ammerudblokkene. Dette ble et værested for personer med spesielle behov for støtte
i hverdagen. Mange av prosjektene ble drevet av ressurssterke folk i nærmiljøet som hadde jobb, slik
vår nevnte chilener, men som brant for en eller annen aktivitet, som å lage TV. En spennende
hendelse tidlig i prosjektet, var at direktøren på det herværende sykehjemmet hoppet av
karrierestigen og ble prosjektmedarbeider og leder for delprosjekt «Roten til alt ondt» rettet mot
arbeidsløs ungdom. Koblingen av mennesker som hadde jobb og var frivillige, med mennesker uten
jobb og som ble ansatte, viste seg å være en kraftfull blanding. Her kan vi neste snu Habermas
begreper på hodet, og si at det var livsverden som kolonialiserte systemet: I stedet for en
saksbehandler på sosialkontoret, var det kanskje en snekker som drev med lokal-TV på fritiden som
ble «kurator» for en ung gutt som trengte litt ekstra arbeidstrening for å komme i vanlig jobb. Låven
og prosjektet med dets midler og samfunnsfaglige kompetanse ble som et nav i et nettverk av
knoppskytinger. Suksesskriteriene var nærhet, bruk av lokalkunnskap, og et ressursorientert
menneskesyn.
Selv om mye av dette fungerte utrolig bra, følte jeg hele tiden at det ikke var helt riktig ”sosiologisk
jobbet”, det var jo ikke snakk om en vitenskapelig fundert metode. Jeg var ikke lenger ulykkelig
forelsket i virkeligheten, nå pleide jeg å si til vennene mine at jeg vasset i den. Jeg trøstet meg med
Stein Bråthens begrep om den ”modellsterke aktør”. Om ikke annet så var jeg modellsterk på
området sosiale systemer og prosesser. Det var som oftest ikke slik at jeg bevisst lette opp
sosiologiske begreper og modeller, de bare ”åpenbarte” seg mens jeg var opptatt med andre ting.
Ett eksempel på en slik begrepsåpenbaring kan være Habermas’ begrep om «talehandling»
(Kalleberg 1999), og det å være bevisst språkets betydning i dannelsen av sosiale systemer. «Nå må vi
se å komme fra ord til handling» var et uttrykk jeg ble godt kjent med allerede i arbeidet med
forberedelsene til Rio-konferansen (navnet på det frivillige globale initiativet var for eksempel
«Bridging the Gap» underforstått mellom word og action). Uttrykket dukket opp igjen hos engasjerte
prosjektdeltakere på Ammerud. Jeg klarte imidlertid å overbevise disse om at samtalene som pågikk i
tjenesteledergruppa, var handlinger av kritisk viktig karakter, og at disse i seg selv bygde relasjoner
som i seg selv var, om enn abstrakte, byggesteiner for de ressurskoblingene som skulle komme. Hva
man ville dele problemer og koble til av løsninger var fullstendig avhengig av frivillighet (de
bydelsansatte lederne i gruppa var riktignok pålagt å delta, men det er vanskelig å pålegge noen til å
være kreative). Det å lede disse samtalene, og å dokumentere dem, var en av de viktigste oppgavene
det første halvåret18. Jeg plukket opp begreper fra samtalene som var egnet til å forsterke det vi
prøvde å få til, men som vi ikke helt visste hva var. Et eksempel var «over bordet» som ble til et fast
punkt på møtene; møtene startet med en runde hvor alle brakte store eller små utfordringer til torgs.
Siden «over bordet» var en metafor som ble brukt av en deltaker, opplevdes dette som en naturlig
måte å snakke på i fortsettelsen. Gjennom å plukke det og løfte det inn igjen oppnådde jeg en mer
18
Parallelt med arbeidet for å markedsføre områdesenteret, bli kjent med beboerorganisasjoner og nettverk samt
å skape forventninger i hos beboerne.
88
effektfull kommunikasjon på møtene. Markedsmetaforen fungerte i det hele tatt opplysende i en
verden hvor et utall forvaltninger hadde sine nedslagsfelt. Valutaen var informasjon og det som ble
byttet var problemer og ressurser. Det å utvikle et lokalt vokabular i gruppa var en måte å
institusjonalisere samhandlingen på, og bidro til en felles oppfatning av hva denne nye arbeidsmåten
besto i. Dermed økte også antall ressurskoblinger, noe som var en forutsetning for at travle ledere
med såpass differensierte kompetanser og oppgaver skulle sette av tid til dette. Sagt på en annen
måte; en leders problem møtte en annen leders problem, og til sammen ble det en løsning, jamfør
den lesesvake gutten som får lesetrening og den svaksynte damen som får avisen opplest. Magisk!
En måte å artikulere denne utviklerpraksisen er: «observere hva som skjer i prosessen, gripe tak i det
du ser vil bringe den i riktig retning, løfte det, kommuniserer det, får tilbake mer av det». Jeg vet
fremdeles ikke helt hva jeg skal kalle det; ikke helt fasilitering eller coaching (som forutsetter at du
ikke har en egen agenda for prosessen), det nærmeste jeg kommer er vel at dette bare er en form for
ledelse, rett og slett19. For at det skal fungere, er du nødt til å operere ut fra en egen visjon om hvor
du skal, slik at du vet hva du skal peke på og si: sånn! Prosjektets målformuleringer var for komplekse
og uvante til at du kunne få oppslutning ved å kommunisere dem direkte. Av danske kollegaer jeg
møtte på studietur i Danmark (de nå etterhvert kjente Kaospilotene) lærte jeg et strategisk mantra
som jeg har tatt med meg siden: De 4S’er: Sats på Små, Sikre og Synlige Suksesser. Når de første
ressurskoblingene skjedde, kunne jeg si: sånn! – med bilde i lokalavisa Groruddalen. Det var for øvrig
en bommert jeg gjorde det første året: jeg promoterte stadig prosjektet med bilde av meg selv og
låven i avisa. Dette var ikke ut fra noe ønske om glamour, jeg bodde på Kalbakken, og hadde ikke noe
ønske om lokal kjendisstatus. Uten at jeg husker det, antar jeg at det var eks-direktøren som gjorde
meg bevisst på at dette fra prosjekttilknyttedes side (enten de var ledere i lokale institusjoner,
frivillige lag eller prosjektansatte) kunne virke kontraproduktivt. Det stjal glansen fra det de fikk til.
Nok en nyttig læring for et fremtidig utviklerliv: det er ikke måte på hva du kan få til dersom du lar
andre ta glansen, uansett hvor mye du i det stille tenker at uten hjelp fra deg ville ikke dette skjedd.
Dette gjelder særlig der hvor det skal innarbeides nye (sam)arbeidsformer.
I tillegg til studieturer til nærmiljøprosjekter i London, Skottland og Danmark, fikk jeg innsikt i et
ukjent fag i Norge; Community Education. Det skjedde gjennom samarbeid med sosialhøgskolen som
lå på Ammerud den gangen. De tok i mot en praksisstudent via Erasmusprogrammet som gikk på
Community Education i Skottland. Siden jeg var sosiolog ble jeg spurt om å være veileder for han og
fikk dermed et innblikk i arbeidsmåter fra faget hans i de månedene han jobbet i prosjektet. Jeg lærte
å se nærmiljøets sosiale prosesser som potensielle læringsprosesser. Disse læringsprosessene
utgjorde en alternativ «skole» for beboere som deltok. Prosjektet førte også til læring i
forvaltningsorganisasjonen. Etter tre år – i 1996 - ble det vedtatt videreført og spredt til de andre
områdene i bydelen. Som institusjonell endring fungerte det i noen grad da jeg forlot bydelen i 1998,
men neppe over tid med utskiftninger av toppleder og den senere omorganisering av
bydelsstrukturen i Oslo.
Internkonsulent med flip-over
Siden prosjektet gikk bra, ble jeg fra 1996 brukt mer og mer til utviklingsoppgaver i selve
forvaltningsorganisasjonen til bydelen. Et annet eksempel på begrepsmessig «åpenbaring» kom i
Ledelse består i stor grad av talehandlinger. Shoshoni-utrykket for ledelse – tekniwup – betyr «å kaste gode
ord ut til folket» (Sørhaug, 2004)
19
89
form av Sumners «utgruppe» og «inngruppe» (Østerberg, 1977). To likeartede tjenester i samme
bydel var avhengig av å samarbeide og utveksle erfaringer, men fikk det ikke helt til. Jeg fikk i
oppdrag å bidra til å «fikse dette». Da jeg snakket med lederen på det ene stedet, dukket gamle
Sumners begreper opp i hodet, og etter en rask konsultasjon i Østerbergs nøkkelbegreper snekret jeg
følgende opplegg for en fellessamling:
Jeg startet med å forklare begrepene utgruppe og inngruppe og den selvforsterkende dynamikken
mellom dem. Dette bidro i seg selv til å normalisere konflikten og senke skuldrene litt. Deretter lot
jeg gruppene jobbe hver for seg i to sesjoner med følgende spørsmål:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hva er vi gode på?
Hva kan vi bli bedre på?
Hva slags dyr er vi?
Hva er de andre gode på?
Hva slags dyr er de?
Hva trenger vi fra dere for å bli enda bedre på vår jobb?
Gruppene presenterte sine svar i plenum og spørsmål dyremetaforene skapte både humor og
gjenkjennelse. Dermed hadde de speilet hverandre og skapt en felles verden i tillegg til de og vi. På
kvelden fikk de oppgaver i blandende grupper, de var konkurransepregede, det skulle sette sammen
hver sine IKEA- bokhyller, og bidro til å knytte personlige bånd på tvers av enhetene. Den siste økta
besto i at de hver for seg kom opp med tilbud på «Dette vil vi bidra med for at dere skal bli bedre».
Opplegget fungerte overraskende bra og jeg var opplest og vedtatt som den lokale «ou-eksperten»20.
Det var ofte ikke mye som skulle til. Jeg husker jeg skulle lede en tverrfaglig gruppe innen helse og
omsorg (sykepleiere, helsesøster, barnevernspedagog, sosialarbeidere). De hadde møttes i fast
forum, men ikke fått til noen synlige resultater, og oppgaven min var å bevirke til dette. Gruppa
besto av kvinner, med utdanning og oppgaver innen det de spøkefullt kalte «trøste og bære» yrkene.
Det var nyttig da å ha med seg begrepet omsorgsrasjonalitet. For så mye formålsrasjonalitet var det
ikke å spore i måten de samspilte på. Det oppdaget jeg på det andre møtet vi hadde, for da startet de
på nytt igjen med at de samme personene sa omtrent nøyaktig de samme tingene som de hadde sagt
sist, det var som om den tilnærmede enigheten vi hadde oppnådd i første møte ikke hadde eksistert.
Plutselig følte jeg at det de holdt på med var en type «føle hverandre på tennene» kommunikasjon
om omsorgsverdier: kan jeg stole på deg, har du de samme (underliggende) omsorgsverdiene som
meg, dette er mine verdier, ser du det? Er du med på det? Lykkeligvis hadde jeg på det første møtet
brukt flip-over, som på den tiden var et esoterisk konsulentverktøy jeg hadde tilegnet meg. Dermed
dro jeg opp flippene med referat som de hadde sett sammen forrige møte, og det skulle ikke mer til
før de klarte å hente opp den formålsrasjonelle enigheten om tiltak som var begynt å gro frem, og vi
kunne ta diskusjonen et skritt videre. I dag ville jeg startet et slikt arbeide med nettopp å grave frem
den enkeltes verdier og kvaliteter i et samarbeid, men den gangen var jeg en sann fusker i «oufaget». Men flip-overtrikset bruker jeg fremdeles i grupper som skal løse vanskelige oppgaver og som
ser verden fra ulike ståsteder; flippen bringer frem noe som et vanlig referat ikke kan gi; flipoverreferatet (ytringer og konklusjoner) bringer det forrige møtet tilbake i nåtiden, ved at de ser det
samme sammen som de skapte sammen forrige gang. Jeg antar at dette er en mer selvfølgelig
20
Organisasjonsutviklingseksperten
90
metode i dag, men kanskje ikke innsikten i at det er det kollektive ved produktet som gir det dets
«magiske» kraft. Dette forutsetter selvfølgelig at flipoverskriveren har lyttet etter, og skrevet med
både individuelle bidrag (så dette ikke trenger å gjentas «jeg har blitt hørt og sett») og kollektivets
bidrag i form av den konsensus som ligger rett under overflaten som en mulighet, og som når den
aksepteres av gruppa nedskrevet der og da, fungerer som en kontrakt, eller en plattform for videre
arbeid. Jeg kaller dette for 4F: Flip For Formålsrasjonell Framdrift.
En del av de utviklingsprosessene jeg satte i gang skremte meg imidlertid litt. Siden jeg her støtte an
mot en mer størknet realitet (ikke skape noe helt nytt, men endre det eksisterende), merket jeg at
jeg unndro meg litt fra å gå dypere inn i prosessene, i det som til enhver tid er latent tilstede og
”virker” i systemet. Jeg ante et hav av sterke følelser, og følte meg ikke i stand til å ta ansvar for å
bringe dem til overflaten. Fantasi eller virkelighet, jeg følte at jeg ikke hadde tilstrekkelig kompetanse
til å ta prosessene dypt eller langt nok. Jeg ble fasinert av en del erfarne konsulenter vi brukte i
lederteamet, og utviklet en sult etter verktøy. Den eneste organisasjonsutviklingsmetoden jeg hadde
med meg fra tidligere, var som nevnt innledningsvis dialogkonferanse-konseptet fra
Arbeidsforskningsinstituttet, kombinert med elementer fra frigjørings-pedagogikk etter brasilianeren
Paulo Freire. Dette var noe av det første jeg plukket opp etter studiene da jeg begynte å jobbe med
konflikthåndteringsoppdrag. Denne sjøl-miksede cocktailen kalte jeg sokratisk metode, jeg visste ikke
at den visstnok allerede var en etablert retning i organisasjonsutviklingsarbeid i Danmark. Det var
også sterkt beslektet med en metode som jeg etter hvert støtte på under betegnelsen
erfaringspedagogikk. For eksempel vil man da i en opplæringssammenheng starte med å la
deltakerne reflektere over egne erfaringer med et tema, for deretter å generere noen spørsmål,
refleksjon, for så til sist å formidle det teoretiske stoffet. Den brukte jeg i ulike tillempede former, og
klarte å få til en del effektive møter og forbedringsprosesser. Kanskje nettopp derfor, kom jeg i
berøring med forbudte territorier i systemet.
Det som imponerte meg med de konsulentdrevene prosessene jeg ble utsatt for sammen med resten
av ledergruppa i bydelen, var at de klarte å drive oss over noen bøyger som vi hadde støtt an mot i
årevis. Det føltes skummelt de første gangene, når vi skulle bli mer åpne og personlige. Hvem er jeg
og hvem er du? Man begynner å skrape i den mer eller mindre høflige overflaten, og engstelsen for
hva som kan komme er påtakelig. Hvor åpen tør jeg være, er spørsmålet. Hva tenker du egentlig om
meg, er også spørsmålet. Når jeg ble hekta på denne arbeidsformen (bruk av personlig
utviklingstilbud som ”dop” er ikke et ukjent fenomen i bransjen for personlig utvikling), var det vel
både fordi vi ”overlevde”, og ikke minst fordi disse prosessene gjorde oss dyktigere sammen. Vi fikk
løst problemer vi hadde stridd med i utallige møter. Drømmen om å bli konsulent, å jobbe med lederog team- og organisasjonsutvikling var født.
Hva var det som virket? I lys av senere ledergrupper jeg har deltatt i, og intervenert i, aner jeg
konturene av et mønster jeg ikke den gangen hadde forutsetninger for fullt og helt å forstå.
Jeg observerte imidlertid allerede da en repetitiv og forutsigbar måte og diskutere på som har lite å
gjøre med Habermas’ «kraften i det beste argument». Mønsteret kan se omtrent sånn ut:
A (leder) åpner møtet og foran alle ligger et notat på sak x. Deretter sier B noe bekreftende til A’s
innledning, C kommer med et kritisk spørsmål, D glatter over, og E kommer med en helt annen
vinkling på saken. Dette mønsteret gjentar seg tilsynelatende helt uavhengig av hvilken sak som
91
diskuteres. Grunnen må være at vi bare tilsynelatende, eller i hvert fall bare delvis diskuterer selve
saken, de (vi i den grad jeg selv er en del av gruppa) ser ut til å bedrive snarere det jeg kaller
«identitetspolitikk»: Her er jeg, der er du, verdsetter du meg, ser du sånn er jeg og det er verdifullt, er
det ikke?
Kanskje det går an å se dette som utrykk for et sosialt system som undertrykker
omsorgsrasjonaliteten, slik at deltakernes utrygghet stenger for en rasjonell diskusjon i Habermas’
forstand, hvor det bedre argumentet vinner. Den som har tatt sine saker inn i en slik ledergruppe, vil
neppe tenke at rasjonell argumentasjon er det som slår an hvis man skal lykkes på toppen av
hierarkiet, i den trangeste delen av jernburet. Hvis du derimot har en moden ledergruppe, vil
betingelsene for en sannhetssøkende og rasjonell diskurs i større grad være til stede, kunsten vil
uansett være å vite hvilke av de utallige sakene man skal bruke mer tid og ressurser på. Grunnen til
min begeistring må altså ha vært at det ble mulig i større grad å ha en rasjonell diskusjon,
paradoksalt nok ved at den tilsynelatende formålsrasjonaliteten (ordet resultat blir brukt ofte) måtte
vike noe av plassen i kommunikasjonen til fordel for større plass for følelser. - Følelser er fakta, sa
konsulenten, som for øvrig var sosiolog, og det ble den nye parolen. Paradokset var at denne
erkjennelsen skulle bane vei for mer rasjonelle dialoger i gruppa. Det ga større rom for å vise
sårbarhet og usikkerhet, og mindre forsøk på å bevise at «jeg er på høyden i ett og alt». Særlig
diskusjonen om strategisk kompetanseutvikling21 fikk merkbart sterkere preg av rasjonalitet etter
dette. Dette er et komplekst fagområde, og i likhet med strategisk bruk av IKT et område hvor mange
ledergrupper sliter med å få godt grep.
Ellers trengte jeg ikke være brilliant sosiolog for å forstå maktspillet i ledergruppa som et spill om
toppleders gunst for til syvende og sist å sikre mest mulig ressurser til eget område. Sånn sett var
kommunikasjonen formålsrasjonell også, men paradoksalt da i form av det usagte.
Kommunikasjonen i toppledergrupper innebærer ofte underkommunikasjon av avdelingsinterne
problemer (jeg har da kontroll, jeg er dyktig) visse og over-kommunikasjon av problemer som kan
tilskrives avdelingseksterne faktorer. Det vil også alltid være en tendens til å overdrive behov for
ressurser til egen enhet, jamfør Argyris’ (1990) begrep om enkeltsløyfelæring. For toppleder er ikke
dette spesielt betryggende, hun vil jo gjerne vite hvordan det egentlig står til. Det beste eksemplet på
at teambyggingen hadde virket, ble derfor når kultursjefen på eget initiativ ga fra seg en
stillingsressurs til omsorgssjefen i et ledermøte som behandlet budsjettet. Han anerkjente at hun
hadde bedre argumenter enn han selv for å få tilført midler, men føyde også til; - dette håper jeg vil
bli husket. Toppledergrupper er arenaer for begrenset rasjonalitet, men gjennom god teambygging
og tilrettelegging for mer herredømmefri kommunikasjon kan de bli rasjonelle i langt større grad enn
det som er tilfelle med umodne toppledergrupper. Det vil si grupper som ikke bedriver
dobbelsløyfelæring.
Ekstern konsulent med nye helter i porteføljen
Jeg skiftet jobb i 1998 og ble ansatt som rådgiver i Statskonsult. Her fikk jeg oppgaver knyttet til
lederog organisasjonsutvikling, hovedsakelig i sentralforvaltningen (departementer, direktorater og
tilsyn). Jobben bød på mange muligheter til faglig utvikling. Etter noen år ble jeg lykkelig akkreditert
21
Et organisasjonskonsept som ble introdusert på 90-tallet i offentlig sektor: kravet til å kartlegge
organisasjonens eksisterende kompetanse, se det opp mot dagens og fremtidig kompetansebehov, og deretter
finne tiltak for å dekke gapet.
92
som TMP22-konsulent. TMP er et verktøy som både er sosiologisk og psykologisk fundert, og som er
et utmerket hjelpemiddel for å bygge team. Etter hvert som erfaringene og selvtilliten økte, snekret
jeg ofte sammen egne verktøy. Siden jeg ikke hadde organisasjonssosiologi fra Blindern, var det
nødvendig å lese seg opp på organisasjonsteori. Gareth Morgan ble en favoritt hos meg som så
mange andre som drev organisasjonsutvikling (se bidraget fra Arild Bryde i denne samlingen).
Årsaken var at han kan brukes operativt, dvs. til å la aktørene i feltet analysere seg selv. Dersom
aktørene selv ser mer av sin egen virkelighet, ser de også mye raskere selv utviklingsmuligheter. Alt
etter hvor mye tid en hadde til rådighet, kunne en sette gruppene i en organisasjon i gang med å se
egen organisasjonen i lys av metaforene maskin, organisme, hjerne, fengsel osv. Dette gir avansert
og innholdsrik dobbelsløyfelæring.
En annen viktig tekst for meg har vært Kenneth Gergens «Organization Theory in the Post Modern
Era» (Read&Hughes 1992). Dette er en relativt radikal sosialkonstruksjonistisk tekst, og den måten å
tenke på opplever jeg som svært fruktbar når jeg skal jobbe med endring og fornyelse. For da er det
jo sosial konstruksjon jeg forsøker å bidra til. Gergen introduserer bildet av organisasjonen som en
kakafoni av lyder, lukter, mennesker som beveger seg ut og inn av bygninger og langs veier, mellom
stabler av papirer i en kjeller eller rundt et spisebord i en kantine osv. Når vi beskriver
«virkeligheten» i en organisasjon så gjør vi det på basis av et utrolig smalt utvalg av denne
kakafonien. Ved å skifte briller på denne virkeligheten, fremstår en helt annen virkelighet, som er like
mye eller lite hele sannheten om virkeligheten der.
Tian Sørhaugs idealtypiske modell om kunnskapsregimer (Sørhaug 2004) er også potent i arbeidet
med ledelse og organisasjonsutvikling. Han skiller mellom tre idealtyper av kunnskapsregimer:
akademiet, hierarkiet og nettverket. I det førstnevnte utvikles kunnskap gjennom kritisk refleksjon. I
dette regimet får man ikke utrettet så mye, for man blir i prinsippet aldri ferdig med å søke
sannheten. Det kan alltid reises kritiske spørsmål. Hierarkiet gir legitimitet til virksomheten og setter
krav til resultater. Her stilles det ikke spørsmål. Departementene sender for eksempel hvert år et
tildelingsbrev til underliggende virksomheter. Da er det ikke slik at ledelse og ansatte kan sette seg
ned og kritisere teksten for så å bytte den ut med noe annet. Politikken bestemmes av statsråden,
som har sin posisjon – og legitimitet - som resultat av frie valg. I moderne kunnskapsorganisasjoner,
som forvaltningen er, kreves det imidlertid at man får til å jobbe på tvers av avdelinger for å oppnå
resultater. - Det er i nettverket det jobbes, sier Sørhaug, og det var en aha-opplevelse for meg. I
nettverket skapes resultatene som hierarkiet krever, men her er det det uformelle lederskapet – med
dets fare for vold – som hersker. Kunnskapen her formidles uformelt, gjerne som sladder. Sørhaug
postulerer at det beste er å satse på blandede regimer, og dersom en lykkes å innføre denne
begrepsbruken i en ledergruppe, vil det bidra til en bevissthet om, og dermed mulighet for å
balansere de ulike regimene gjennom opplyst diskusjon. Når skal vi skjære gjennom og fatte
beslutning (bruke hierarkiet)? Når skal vi åpne opp for kritisk refleksjon og kunnskapsproduksjon?
Hvordan skal vi tilrettelegge for oppgaveløsning og kunnskapsdeling på tvers, og hva skal
spillereglene være?
Disse kaleidoskopiske modellene åpner mulighetsrommet: tanker hos aktørene på at alt alltid kan
være, eller bli, helt annerledes. Vi kan forandre vår verden gjennom å omfortolke den. Inntil jeg leste
22
”Team Management Profile”, som er en del av et større batteri som heter ”Team Management System” (TMS)
93
Gergen, tenkte jeg for eksempel relativt ukomplisert rundt det positive og nødvendige i å få et felles
språk i organisasjonen. Mye irrasjonelt oppstår jo i organisasjoner som resultat at ulike faggrupper
eller folk med bare ulike oppgaver og avdelingskulturer ikke forstår hverandre. Gergen introduserer
begrepet «polyglot» eller «heteroglossia23», som innebærer innsikten at et språk ikke er ett språk,
men består av mange språk og versjoner (for eksempel består engelsk av latin, fransk, norrønt osv).
Med dette perspektivet reises spørsmålet om disharmoni og mangfold som kilde til innovasjon og
utvikling. Men man må selvfølgelig gi avkall på forestillingen om en sammenhengende virkelighet
som lar seg objektivt beskrive. For en kritisk sosiolog i akademia vil det nok være lett å se den
totalitære faren i mye av det som kalles «kulturbygging» i hierarkiske organisasjoner. For en som
lever av å få til dette, kan det være litt mindre åpenbart. Polyglot handler om fugler som synger med
ulike stemmer og ulike sanger. Jeg opplever dette perspektivet som frigjørende og humanistisk, og
det gjør det mulig å forene arbeid med kulturbygging med inkludering av det som er støy og
motstand mot forandring. I stedet for å se aktørene som krefter og motkrefter mot endring, blir det
snakk om å organisere prosesser som gir rom for den åpne dialogen, som feirer forskjellighet og
motstand, da det bringer oss til en fyldigere forståelse av virkeligheten og inkluderer motperspektiver som bygger endringsprosjektene solidere. Det forutsetter at man innfører
akademiaregimet i en eller annen form, for å sikre at også upopulære stemmer kan la seg høre.
Kenneth Gergen var til min forbauselse psykoanalytiker (noe han bruker til å skape bevissthet i den
bransjen på at diagnoser er konstruert), da jeg leste dette bidraget, fremsto det for meg som et
organisasjonssosiologisk bidrag. Som regel er det også liten praktisk forskjell på måten en sosiolog
eller en organisasjonspsykolog jobber på når det er snakk om teamutvikling, på dette nivået flyter
fagene over i hverandre. Jeg har imidlertid registrert at det kan skape en form for lettelse i grupper
når jeg presenterer meg som sosiolog, eller trekker frem sosiologiske framfor psykologiske modeller.
Jeg vet ikke sikkert, men jeg tror det handler om noe sånt som: - ah, takk og lov - da skal hun vel ikke
granske våre hjerter og nyrer, og drive å rote med disse følelsesgreiene. Den sosiologiske
tilnærmingen ser ut til å virke mer upersonlig (ego og alter er ikke helt meg og deg) og kan derfor
bidra til å normalisere, for ikke å si ”dépersonliggjøre”, sterke følelser. Dermed kan de også slippe litt
taket på folk. I arbeidet med utvikling av arbeidsgrupper, bruker jeg denne sosiologiske
kontekstforståelsen mer bevisst etter hvert, for eksempel: - Ikke rart at dere er stresset, dere har jo
samfunnskonflikten om <fenomen X> som utspiller seg mellom og gjennom dere hver dag.24 I slike
situasjoner kan jeg nesten fysisk føle hvordan dampen siver ut av rommet og skuldrene senker seg.
Det er imidlertid først etter møtet med coachingfaget, at jeg føler meg fullt ut profesjonell i rollen
som utvikler. Jeg tror ikke man kan bli mester i å drive organisasjonsutvikling (som er sosiale
prosesser og kommunikasjonsprosesser) med det metodeverket som eksisterer i faget i dag. For å
kunne ta grupper over bøyger må du føle en type trygghet som bare kan oppstå gjennom et godt
stykke personlig arbeid. Det fungerer sjelden å utvikle et system gjennom å kartlegge og analysere
det utenfra, for deretter å si: - gjør sånn! Utvikling handler om noe indre som vikler seg ut.
Utviklingsarbeid er dermed å bidra med stimuli som gjør at systemet kommer i bevegelse. Det
23
Etter den russiske språkforskeren Mikhail Bakhtin
Målgruppen jeg har jobbet med, har i hovedsak vært rådgivere og ledere som jobber med faglig rådgivning
opp mot det politiske nivå
24
94
samme gjelder egenutvikling. Det handler om å stille seg åpen for flere indre virkeligheter og dermed
muligheter.
Ut å shoppe tilleggskompetanse
Jeg ser profesjonell coaching mer som et håndverk enn et universitetsfag. ICF bruker også tittelen
Master Coach, den tittelen kan du søke om dersom du har en akkreditert utdannelse og kan
dokumentere 1000 coachingtimer. Jeg har nå vel 600 timer ”ren coaching” av individer og grupper.
Jeg tenker ikke gå inn i en lang beskrivelse av coachingfaget her, men nøye meg med å liste opp de
læringspunktene som istandsatte meg videre til å kunne stå i alt som måtte dukke opp i en prosess:









individer og grupper har alltid et større potensial, dersom de har tilstrekkelig ønske om å
utvikle det
individer og grupper har alltid ansvar for egne valg og handlinger, og det må gjøres klart i
forkant
folk er i stand til å bære egne følelser, ingen dør av å grine
folk er mer redd for å være store enn for å være små
det er faktisk ikke jeg som vet best (rådgiveren eller eksperten)
jeg kan, men må ikke, forstå systemet for å utvikle systemet (analytikeren), men jeg må
hjelpe systemet til å forstå seg selv.
jeg har minst to former for intuisjon, de utgjør en form for kunnskap jeg kan bruke bevisst til
å fremme prosessen, et godt norsk ord for det kan være «væring»
jeg skal ikke gå inn å utvikle der hvor jeg ikke vil vel, det krever en form for kjærlighet å bidra
til andres vekst (til forskjell fra forsker- eller utrederrollen vil en kritisk innstilling være både
uetisk og kontraproduktiv). Og kanskje det viktigste av alt:
det handler ikke om meg, det handler ikke om å være flink, det er det å se og lytte som gjør
forskjellen
Når jeg sier at jeg har ”lært” disse tingene, så betyr det mer enn at jeg ”vet”. Det innebærer at jeg er i
stand til å praktisere disse lærdommene intuitivt når jeg er i en konkret kommunikasjonsprosess. Jeg
har blitt trent frem til det gjennom coachingutdannelsen, og deretter har jeg trent opp hundrevis av
ledere i deler av det. For eksempel; en person kommer til deg med et problem. Standard prosedyre
for rådgiver/ekspert er å lytte, spørre ut om problemet, gjøre en analyse og deretter gi et råd. De
fleste akademisk trente personer vil gjøre dette automatisk, og det krever mye trening å avlære det.
Når du coacher, coacher du personen, ikke personens problemstilling. Det innebærer at du ved hjelp
av en serie ulike kommunikasjonsteknikker (som for eksempel åpne spørsmål) får personen til å se
seg selv og sin omverden på en ny måte, derigjennom se nye handlingsmuligheter, og sist men ikke
minst; foreta et bevisst valg.
Effektiv prosessledelse krever at man setter seg i et spesielt modus, at man stiller seg inn på å motta
informasjon og handle på en helt annen måte enn når man driver vitenskapelig, analytisk arbeid,
eller bare hverdagslig grubling for den delen. Det handler om å fange informasjon fra atmosfæren,
fra det som er i det indre og ytre rommet, for å si det litt esoterisk. Sagt på en annen måte, handler
det om å ta egen intuisjon aktivt i bruk. Dyktig bruk av intuisjon er en sentral del av utviklingsarbeid,
95
sannsynligvis også i forskning25. Kan det tenkes at metodeundervisningen i sosiologi også bør
inneholde opplæring i bruk av egen intuisjon? Nevropsykologen Charles Laughlin (Davis-Floyd &
Arvidson, 1997) påpeker at intuisjon er lite studert og lite forstått innen psykologi, og at det er
merkelig siden størsteparten av hjerneaktiviteten består av ikke-rasjonelle og ikke-logiske prosesser.
Han refererer til det latinske intuititus som:
”the act of acheiving knowledge from direct perception or contemplation…(s.19).Our brains
are constantly feeding forward into a world of anticipated experience and testing those
expectations against a fulfilling field of perception. Most of this process of anticipation,
recognition and cognition is intuitive (s. 32).”
Jeg er rimelig overbevist om at effektive ledere, kommunikatorer (”tankeledere”) og prosessledere
har det til felles at de tar i bruk intuisjonen effektivt. Bevisstgjøring og oppøvelse av egen intuisjon
gjør det mulig å bruke den mer effektivt. Du bruker den blant annet til å vite når du skal stoppe opp i
en prosses eller opplæringssituasjon. Hvis du arbeider etter et logisk-lineært, og (pre-)strukturert
mønster, vil du veldig fort kunne miste forsamlingen, og hoppe over de erkjennelsesmulighetene
som hele tiden kan ”poppe opp” i det sosiale feltet.
Mulige kilder til en profesjonsmetodikk?
Med profesjonsmetodikk mener jeg metoder og teknikker som kan anvendes av sosiologer som
arbeider i og med utvikling av organisasjoner. Vi snakker altså om metoder som kan tilbys studenter
som tenker seg en karriere utenfor akademia; sosiologi som ”techne”, snarere enn ”logos”. Kalleberg
(2012) påpeker at vi vet lite om hvordan sosiologer arbeider med intervensjon. I forhold til min
praksis på området, kan jeg dele inn intervensjonene i ulike typer, alt etter hva som er konteksten,
min rolle og hva som ønskes oppnådd, jf. tabell under.
Typer
intervensjon
Rolle
Funksjon
Forhold til
kunnskapsproduksjon
Fasilitere
endringsprosesser
(Ny organisering,
nye oppgaver mv,
Innføre ny strategi
o.l.)
Teamutvikling
Konsulent, intern
eller ekstern
Ansvar for prosess mot et
definert resultat, ikke
innhold i resultat
Leder
kommunikasjonsprosess
for å skape forbedrede
relasjoner og åpnere
kommunikasjon
Coaching
enkeltledere
Verktøykonsulent, dvs.
bruker
persontester e.l.
Intern eller
ekstern
Coach, intern eller
ekstern
Kan bidra med analyse,
intervju o.a. kartlegging,
men kan også lede gruppen
organisasjonens egne
kunnskapsinnhentingsprosess
Kan bidra med analyse,
gjerne i form av
personprofiler el. Kan
definere læringsinnhold
Leder
over tid for å skape
handling, læring og
personlig vekst
Analyserer ikke, men
bruker teknikker for
kommunikasjon sammen
med intuisjon, nysgjerrighet
mv
Nei (tenker ikke
på «system 2nivå26)
Coaching av team
(relasjonssystemer)
Coach, intern eller
ekstern
Leder
for å fordype teamets
Analyserer ikke, men
speiler og «værmelder» ut
fra intuisjon og der-og-da
Teorigrunnlaget
iinneholder
elementer av
25
26
Jamfør Arkimedes’ Eureka!
System 2 etter Kahneman (2011), som jeg beskriver i neste avsnitt.
Sosiologifagl
ig aktivitet?
Ja
Ja (smågruppesosiologi) eller
sosialpsykologi
96
Lederutvikling
Voksen-pedagog/
Lærer
Intern eller
ekstern
bevissthet om seg selv og
(om mulig) bidra til økt
positivitet – minst 5 ggr
Lede lærings-prosess hvor
læringsmålene er
definert. Skape bevisstgjøring og refleksjon
fornemmelser.
Definerer læringsinnhold
rollesosiologi,
samt systemisk
psykologi
I noen grad,
mest
pedagogikk
Å lære å styre seg
Selv om jeg ikke regner coaching som sosiologisk aktivitet isolert sett, har det hatt stor betydning for
kvaliteten i mitt arbeid som utvikler. Jeg opplever at det å coache innebærer et værensmodus som
ikke ligner noe annet jeg har erfart. Jeg vet at det har å gjøre med den totale oppgivelsen av egen
agenda, av å være fullt til stede her og nå med fokus på den andre, og sist, men ikke minst, at jeg lar
meg veilede av intuisjonen. Vi vet at den konkrete intuisjonen arter seg på forskjellige måter fra
individ til individ, det handler om at du mottar en eller annen type signal. Disse kan være fysiske
følelser, fornemmelser eller bilder. For meg arter intuisjonen seg i hovedsak på to måter:
A) Fysisk, ved at jeg får prikkinger på hudoverflaten. Er intuisjonen sterk, går den fra tærne og opp
til issen. Da vet jeg at det som foregår er ekstremt vesentlig, og at vi er i nærheten av en kjerne
av ”noe”. Dette noe er det vanskelig å sette generelle betegnelser på, hvis jeg skal prøve meg, må
det være noe med systemvesentlig sannhet/mulighet. Jeg kan da intervenere i prosessen ved å si
noe sånt som; - wops, nå skjer det noe her. Hva er det? Jeg tror sant og si aldri jeg har opplevd at
denne bruken av intuisjon ikke har vært effektiv til å løfte bevisstheten hos individet eller
gruppen. Jeg er ingen religiøs person, bortsett fra rent faglig, men disse erfaringene har gitt meg
ny mening til uttrykket ”det gikk en engel gjennom rommet”.
B) Gjennom det jeg synes det er morsomt å kalle ”åpenbaringer”. De tar noen ganger form av et
ord, men oftere et bilde. Jeg kan for eksempel si noe sånt som; - jeg får opp et bilde her av en
plattform på urolig hav – sier det deg noe? Når jeg kaster disse inn i coachingen, kan den, særlig
hos mennesker med visuell persepsjonspreferanse, ha en kraftfull effekt.
Mye av opptreningen består i å lære selvstyring; som innebærer å la alle tanker på -Hva betyr dette
for meg – fare, og erstatte dem med nysgjerrighet – hva betyr dette for den andre? En av de første
gangene jeg coachet, følte jeg meg nesten beruset av erfaringen. Mange ”medlærlinger” rapporterte
det samme. Noen beskrev det som å drikke et glass champagne. Jeg vil ikke påstå at alle
coachingsesjoner arter seg slik, selv om jeg stort sett alltid føler at det er et privilegium å delta i en
coachingsesjon. En livgivende pause i den strømmen som er mitt eget liv.
Det er kanskje på sin plass å påpeke at intuisjonen, eller i hvert fall tolkningen av den, ofte kan ta feil.
Her er nok å vise til senere års funn i kognitiv psykologi. Kahneman (2011) skiller i sin bok «Thinking
Fast and Slow» mellom såkalt system 1 og system 2 tenkning:
System 1 operates automatic and quickly, with little or no effort and no sense of automatic
control…. (it) include innate skills that we share with other animals.
System 2 allocates attention to the effortful mental activities that demand it, including
complex computation. The operations of system 2 are often associated with the subjective
experience of agency, choice and concentration (s. 20-21).
97
Intuisjonen tilhører definitivt førstnevnte type tenking, og er som sådan også preget av hjernens
mange måter å lure seg selv på. Når vi analyserer, tenker vi saktere og bruker mer energi (og bruker
mer glukose!), men det er her vi tenker kritisk, og det er her vi må være i analysearbeid (selv om
intuisjonen selvfølgelig også er en del av forskningsprosessen, jamfør Arkimedes igjen). Det å skape
rom for refleksivitet og kritisk ettertanke er en viktig del av alle utviklingsprosesser, da endring krever
læring. Paradokset er her at når du lykkes i utviklingsprosessen, må du tenke på den raske og enkle
system 1 måten for å få de du leder til å tenke bedre på system 2.
Teater - en sosialkonstruktivistisk metode for autentisk nærvær
Jeg har i årenes løp smakt på ulike metoder innen skuespillerfaget, både fordi det lærer meg noe om
å være menneske, og fordi jeg i utviklerrollen ofte står på en scene, og en del av jobben er å fremstå
troverdig. Den viktigste erfaringen var kurset Act of Leadership, hvor begge lederene var
profesjonelle skuespillere og mestercoacher. Opplæringen var tredelt; method acting27, det de kalte
engelsk metode samt en personlig integrasjon av de to i form av casting, oppvarming og selve
forestillingene. Veldig forenklet kan den første metoden sies å handle om å hente rollefiguren
innenfra, den andre å hente det utenfra, gjennom fore-stilling av rollegestalten. Det grunnleggende
budskapet var tredelt:
It’s all made up
You are the instrument
You can play the instrument
Det første prinsippet går lett inn i en sosiologisk tankegang. Alt som skjer mellom mennesker er
”funnet på”. Det er ingen eksistens utenfor det som mennesker finner på, dikter, skaper, bygger. Vi
kan si at det første prinsippet utgjør teorinivået.
Det andre prinsippet, som inneholder aktørperspektivet, innebærer at du innehar en rolle i systemet.
Denne rollen står i et samspillsforhold til andre roller i systemkonstruktet. Dette krever ferdigheter
dersom spillet skal oppfattes som autentisk. Særlig viktig er tilstedeværelse, og det å lytte innover før
man responderer utover. (Hvis ikke blir dialogen som i gamle norske filmer, som min far pleide å
karakterisere ved utrykket ”- nå er det min tur”.) Vi snakker da om det siste prinsippet,
ferdighetsnivået, kunsten å spille på seg selv som et instrument for en prosess.
Faget skuespilleri har dermed en rent håndverksmessig tilnærming til det å bruke seg selv som
instrument i et kommunikasjonsforløp. I likhet med coaching, omgjør du deg selv til et instrument for
prosessen. Dette går ut over både deltakar og tilskodar-perspektivet på sosiologrollen. Gjennom å
lære av skuespillerfaget har jeg fått til å profesjonalisere den sosiologiske utvikleren. Det er først på
det tredje nivået du kan ha innflytelse i det sosiale spillet, som medskaper i en intersubjektiv prosess,
hvor du samtidig parkerer større eller mindre deler av egen hverdagsagenda. Hva vil være
mesternivå i denne sammenheng? Jeg vil si det har med å produsere et utmerket resultat, hver gang.
Prosesser er alltid uforutsigbare, selv om de lar seg lese av en erfaren deltakende observatør, der og
da. Mesteren kan møte det meste.
27
Også kjent som Stanislavskimetoden, etter den russiske teaterpioneren.
98
Skuespillerfaget i sine ulike tradisjoner inneholder en rekke spennende tilnærminger som kan trekkes
på i arbeid med utvikling. Jeg har brukt det i leder-/selvledelsesprogrammer, det kan i prinsippet
brukes i alle situasjoner hvor mennesker skal produsere/levere noe i et sosialt samspill. De fleste har
vært på kurs hvor rollespill har vært brukt i en mer eller mindre primitiv form. Grunnen til det er
selvfølgelig at mennesker har en utrolig evne til å fore-stille seg. Simulering som metode handler
ganske enkelt om å konstruere en kopi av virkeligheten, for deretter å tørrtrene på et nytt
adferdsmønster. Jeg erfarer at bruk av enkle teknikker fra skuespillermetodikken øker kvaliteten i
lærings- øvingssituasjonene. For simuleringssituasjonen er ikke bare en individuell læringssituasjon,
den avdekker også latente trekk i den kopierte virkeligheten. Det handler dermed også om
kunnskapsframbringelse, for eksempel i form av begrunnede hypoteser for endret praksis.
En person A trener for eksempel på en samtale med en person B som han gruer seg for. Motspilleren,
B-kopi er istandsatt til å leve seg inn i rollefiguren B, på en måte som gjør at situasjonen oppleves
som hyperrealistisk av A. Dermed begynner A å vise en adferd A ellers kun har i pressede situasjoner.
La oss si at pressadferden arter seg som en usammenhengende strøm av ord, som B-kopi ikke klarer
å ta til seg, men som observatørene noterer seg. Tilbakemeldingene fra B-kopi og observatører,
inkludert prosessleder, og A’s refleksjon over dette, gjør at han i neste samtale med B-original
handler annerledes (for eksempel snakker med færre ord, og gjentar budskapet), noe som gjør at B
må justere sin adferd. Systemet A-B er dermed ”beveget” og et nytt/endret mønster vil oppstå. Og
alt dette uten at B er til stede – magisk!
I arbeidet mitt med simulering, har jeg fra tid til annen støtt på ”autensitetsyndromet”. La meg
konstruere et eksempel: En leder har (i og for seg) lært at hun må bli mer diplomatisk i en del
sammenhenger, men sier ”Det er ikke meg. Jeg har alltid vært tydelig. Jeg vil ikke spille. Jeg må være
den jeg er”. Da hjelper det ikke alltid å svare at det ikke handler om å bli en annen, men snarere å
utvide ditt adferdsrepertoar. Denne problemstillingen føler jeg berører eksistensielle spørsmål som;
hva er det å være et menneske, hva er det å være seg selv? Det jeg har funnet så ulidelig spennende
som sosiolog og utvikler, er at skuespillene kan gjøre praktisk operativt det vi postulerer i
sosialkonstruktivismen. Når Sverre Anker Ousdal bryter sammen på scenen så ”spiller” han ikke
Brand lenger, han er Brand. Men han er også Sverre Anker Ousdal. Eller når Kai Remlov ødelegger
paraplyen sin i åpningsscenen av «Genanse og verdighet»: han er gymnaslæreren, som tar inn over
seg der og da, rett foran oss, at livsprosjektet hans bare har vært en illusjon. De beste skuespillerne
er mestere i det håndverket som er å konstruere den sosiale virkeligheten. Hvis vi skal utvikle en
metode for sosiologer som arbeider med utvikling, bør vi kanskje bli mer nysgjerrige på denne
fagkunnskapen?
Teatersportere lager status fysisk, gjennom å sitte og bevege seg på en spesiell måte, for øvrig en
kunnskap som går helt tilbake til antikkens Demostenes, ifølge skuespiller og
kommunikasjonsekspert Marie Louise Tank28. Anvender du dette på hverdagens scene, kan dermed
påvirke relasjonene du er en del av i ønsket retning. En av teatersporterne jeg snakket med, sa han
brukte status bevisst og aktivt for å oppnå gode intervjuer med brukere, dvs. kjøre lav status 29 i
begynnelsen av samtalen for å få brukeren til å slappe av og snakke mest mulig åpent. Du kan bruke
28
29
Personlig samtale
Sitter langt frem på stolen, flakke litt med blikket mv.
99
det til å oppnå ønskede resultater i jobben. Kan dette medføre instrumentell, kanskje til og med
manipulerende adferd? Jeg ser for meg at en videreutvikling av sosiologisk metode for intervensjon
må inneholde etableringen av et etisk normsett. Når vi er underlagt arbeidslivets prosessmål- og
resultatkrav, må vi bruke oss selv som et instrument for andre mål en sann kunnskap. Utenom
akademia vil sann kunnskap som oftest være et virkemiddel for andre mål (politiske,
samfunnsmessige, forretningsmessige).
Logikken i mitt arbeid som utvikler er det håndverksmessige duger-duger ikke, følger andre
kvalitetskriterier enn i forskningen, hvor det er spørsmål om å finne ut hva som er mest mulig sant.
Jeg trenger heller ikke sjekke all litteratur på området når jeg skal forberede en eller annen
intervensjon, jeg kan ”stjele” vilt fra andre og koke suppe på andres begreper. Jeg kan derimot ikke
røpe fortrolig informasjon, eller på annen måte opptre lite tillitsvekkende. I tillegg til at det er uetisk,
vil det hindre meg å nå mål. Tillit er bærebjelken når du er instrument for systemet. Og det er på
virkningen du dømmes.
Avsluttende refleksjoner
Dersom man utdanner seg til, og jobber med kun individuell coaching, vil jeg hevde at sosiologien er
faglig overflødig, selv om folk gjerne vil coaches av folk i samme habitus. Det har med tro å gjøre, og
tro virker jo som kjent. Jeg er i imidlertid sikker på at på samme måte som ledere blir bedre ledere
av å lære seg teknikker og ”innstillingskompetanser” fra disse fagene, vil sosiologer i rollen som
utviklere i og av sosiale systemer lykkes bedre etter å ha lært å kjenne sin intuisjons særegne
virkemåte, sine triggerpunkter i interaksjon med andre, og å kontrollere dem (”play the instrument”).
Det handler også om å ta frem den og det i seg selv som situasjonen krever, og ha et stort repertoar i
møte med det ukjente/uforutsette/latente - der og da.
Hva er forskjellen på å være forskningssubjekt og utviklersubjekt? Som forsker bestreber en seg på å
bevisstgjøre seg sine egne forutfattede oppfatninger av virkeligheten. Subjektet er å betrakte som
”støykilde” i prosessen som skal komme frem til (ny) viten30. Samtidig vet vi her at det er et
uoppnåelig ideal, det er ikke mulig å stille seg helt forutsetningsløs, kulturelt og sosialt blank. Til
hvilken grad vår verdensanskuelse er tillært og ubevisst, kan best anskueliggjøres ved å henvise til
den stammen på Ny-Guinea som ikke klarer å lese av egne eller hverandres ansikter på fotografier31.
Ikke desto mindre, kan vår kulturelt befengte vitenskapelige viten være nyttig innen vårt eget
univers. I utviklingsarbeid vil vi ha en lignende problemstilling: Det å grave frem potensialet i en
gruppe eller en organisasjon vil definitivt lide av at vi kjører vår egen forutfattede dagsorden, basert
på for eksempel erfaring fra lignende situasjoner, faste «organisasjonsoppskrifter» (Rørvik, 1998)
eller favoritter innen organisasjonsteori. Dette hindrer systemet i å ta i bruk alle sine ressurser (for
eksempel kontekstkunnskaper hos ulike aktører), og det hindrer utforskning av alternative
muligheter og innovasjon. De metodene jeg har måttet supplere meg med har også det til felles med
en vitenskapelig metode at de motvirker effekten av egen forutinntatthet om status og muligheter i
systemet. Teknikken med åpne spørsmål er det enkleste å vise til, stiller du åpne spørsmål vil du av
og til kunne bli svært så overrasket over tilstander og oppfatninger i systemet.
30
Frigga Haugs (1988)minnesarbeid er et unntak her; forskerne skriver ned ting de husker, og disse minnene blir
datamateriale for videre analyse.
31
Her har jeg ikke bedre å vise til enn et vitenskapsprogram på P2 for flere år tilbake
100
Jeg kan også bruke min egen subjektivitet som data, da jeg er en del av systemet jeg jobber med. De
fantasiene og følelsene som oppstår i meg i en gitt sosial situasjon og kontekst er et signal fra det
sosiale systemet, ikke bare en privat opplevelse. (Særlig gjelder dette selvfølgelig når du er ansatt i
den organisasjonen du utvikler.) Men det er også omvendt; gjennom å lære meg mitt eget indre
følelses- og impulssystem å kjenne, kan jeg i en gitt situasjon skille ut det som er mitt fra det som er
der ute: - Går denne prosessen for sakte, eller er det bare mitt utålmodige jeg som dukker opp og vil
ha mer aksjon? - Er det mulig å få til dette nå, eller er det Overoptimisten som er på ferde igjen?
Denne typen «selvkjennedom» er kanskje noe som bør eksporteres tilbake til forskningsverdenen? Er
det ikke slik at kjærlighetsforholdet til, eller for sterk identifikasjon med bestemte teorier og
tilnærminger hindrer den vitenskapelige kunnskapsutviklingen? Paleontologen Jørn Hurum klaget i
en samtale med en annen naturvitenskapelig forsker32 over hvordan dette hindret den vitenskapelige
fremdriften innenfor deres felt; denne var kjennetegnet av sakte fremdrift, ”begravelse for
begravelse”.
Hva er så det viktigste jeg tok med meg fra sosiologistudiet for å lykkes som utvikler – og hva måtte
jeg legge igjen? På tross av, og muligens i noen grad på grunn av, det eksistensielle metodeslitet, har
reisen som sosiolog - ”den sosiologiske dannelsesprosessen” – etter Blindern vært både spennende
og meningsfull. Gjennom mange års utviklingspraksis, teori og diskusjon med fagfeller har et utall av
modeller og perspektiver lagt seg i ryggmargen. Denne ”beingrinda” fanger daglig nye sosiologiske
observasjoner; slik at det alltid er et lager av data å reflektere over. Med det sosiologiske blikket og
de utallige sosiologiske analysemodellene i bakhodet, kan vi så å si permutere33 virkeligheten, åpne
nye virkelighetsrom som lar seg konstruere og ommøblere av deltakerne. Dette gjør oss sosiologer til
viktige og nyttige endringsagenter i det norske samfunnet.
Jeg måtte legge igjen det å være vitenskapelig etterrettelig og forskningsbasert i all min ferd. På linje
med i lederrollen, fatter du i intervensjonsprosesser «fersksvarebeslutninger» på løpende bånd. Her
må du ty til rask (Kahnemans system 1) tenking. Hvis du skal bli betraktet som en bidragsyter, snarere
enn en monoman kverulant, må du legge bånd til og med på refleksjonen og kanskje holde 80 % av
den for deg selv. Du må kommunisere på en måte som åpner for den andre, jamfør den opprinnelige
betydningen av dialog: dia = to og logos = lov/kunnskap. Jeg og mange andre sosiologer har opplevd
denne veien som til dels tung, til dels lang og i hvert fall kronglete. Min utfordring er; kanskje den
sosiologiske metoden i akademia bør videreutvikles, for å korte veien for neste generasjons
sosiologiske utviklere. Kanskje bør man også «pusse» litt på forskningssubjektet gjennom å ta i bruk
coachingfagets kraftfulle metoder for å bevisstgjøre seg om egne verdier og preferanser?
32
Fremdeles P2.
Permutere, (af lat. permutare ændre, bytte, udveksle, per- + mutare flytte noget, ændre, bytte), ombytte;
omstille.
33
101
Argyris, Chris; Integrating the Individual and the organization, Transaction Publishers 1990
Charles Laughlin; The Nature of Intuition. A Neuropsychological Approach i R.D Floyd & P.S. Arvidson
(ed.); Intuition, The Inside Story.
Gergen, Kenneth; Organization Theory in the Post Modern Era i Michael Reed, Michael Hughes;
Rethinking Organization: New Directions in Organization Theory and Analysis. Sage, 1992.
Habermas, Jürgen; Kraften i de bedre argumenter, Gyldendal, Oslo 1999
Haug, Frigga; Female Sexualization: a collective Work of Memory, Verso London, 1987
Kalleberg, Ragnvald; Moderne samfunns utfordringer, I innledningen til J. Habermas Kraften i de
bedre argumenter, Gyldendal, Oslo 1999
Kalleberg, Ragnvald; Sociologists as Public Intellectuals and Experts i Journal of Applied Social Science
(6-(1) 43-52 ), 2012
Kahnemann, Daniel; Thinking, Fast and Slow, Penguin, London 2011
Morgan, Kenneth; Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget, Oslo 1988
Sørhaug, Tian; Managementalitet og autoritetens forvandling, Ledelse i en kunnskapsøkonomi,
Fagbokforlaget, Oslo 2004
Rørvik, Kjell Arne; Moderne organisasjoner, trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet,
Fagbokforlaget, Oslo 1998
Østerberg, Dag; Nøkkelbegreper Cappelen, Oslo 1977
102
Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige
– Utforsking av rollen som profesjonell utvikler
Robert Feiring
Mag.art. sosiologi UiO 1978, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi og med støttefag
i politisk historie og i sosialøkonomi.
Avhandling: «Sosialiseringsspørsmålet i norsk arbeider-bevegelse» (500 sider), omhandler bl.a. ulike
strategier for omdanning av samfunnet og demokratisering av arbeidslivet. Prøveforelesning: Om
den nye arbeidsmiljøloven, organiseringen av vernearbeidet og demokratisering i arbeidslivet.
Resymé av artikkel
Jeg har deltatt i ulike roller med ulike oppgaver og ansvar i omstilling av Skatteetaten over en 13 års
periode. Jeg benytter erfaringer fra denne perioden til å utforske hva som skal til for å lykkes som
profesjonell utvikler med et sosiologisk ståsted. Jeg vurderer i denne sammenheng mine gode og
dårlige erfaringer, suksesser og nederlag opp mot de erfaringsbaserte kriteriene J. P. Kotter har
utarbeidet for vellykkede omstillinger og organisasjonsutvikling.
103
Studieerfaring:
Etter artium og stud.fag. haiket en kamerat og jeg til Frankrike. I Montpellier traff vi en student i
økonomi og sosiologi. Vi fikk bo hos henne til kurset vårt i fransk språk og kultur startet. I hennes
bokhylle fant jeg boken av Peter L. Berger, «What is sociology», noe som avgjorde mitt studievalg.
Tilbake i Norge før maiopprøret i Paris 1968, startet jeg på grunnfag i sosiologi. Ved siden av arbeid
tok jeg også forberedende og mellomfag på vanlig måte. Fordi jeg valgte å ta magistergraden, var det
her krav om to støttefag. Det ble politisk historie og sosialøkonomi som utgjorde reell støtte for
avhandlingsarbeidet.
Det gikk altså ti år fra jeg startet til jeg tok eksamen våren 1978. Fem av disse ble brukt på
magistergradsdelen. Det skjedde så mye som engasjerte på den hjemlige politiske arena at det aldri
ble rom for et studieavbrekk i utlandet. For en enkel arbeiderklassegutt fra østkanten i Oslo var det
en veritabel kulturrevolusjon å delta i livet på Blindern. Iallfall ett semester ble lagt inn i
Folkebevegelsen mot EECs arbeid før avstemningen om medlemskap i 1972.
Særlig to forhold var viktig og dannende i studieperioden. For det første samarbeidet med og
veiledningen fra Regi Enerstvedt, og videre det faglige miljøet rundt interessegruppa for arbeids- og
organisasjonssosiologi. Dette var et vitalt miljø med Ragnvald Kalleberg og Sverre Lysgård som de
fremste lærerkreftene. Vi var til og med på studietur til det gamle Jugoslavia i det som i dag er
Slovenia og Kroatia.
Livskraften i det arbeids- og organisasjonssosiologiske miljøet ble videreført i et samarbeid med
fagforeninger og arbeidsgivere i Drammen, hvor vi gjennomførte et større prosjekt finansierte av
Kommunaldepartementet. Over ti hovedfagstudenter gjennomførte her sine hovedoppgaver og tok
sine eksamener, i tillegg til undertegnede (forskningsassistent) og Ragnvald Kalleberg (forsker) som
gjennomførte sine arbeider og leverte rapport til departementet. Vi gav departementet kunnskap og
råd om hvordan den nye arbeidsmiljøloven virket og ikke virket etter intensjonene. (fortsettes
nedenfor)
Yrkeserfaring:
- Forskningsassistent Universitet i Oslo (1978 – 1982)
(forts.) Det som skjedde i dette arbeids- og organisasjonssosiologiske miljøet var unikt og
representerte en vesentlig utvidelse av hva som ble studert og kunnskap som ble ervervet om det
norske samfunnets virkemåte. Det ble også lærerikt for meg med å kunne smake på en forskerrolle.
Den manglende responsen på de interessante funnene vi mente vi kunne presentere for
departementet, var avgjørende for meg. Jeg hadde behov for å virke et sted man kunne se mer
umiddelbare og konkrete resultater av egen innsats.
- Direktoratet for arbeidstilsynet (1982 – 1985)
104
Fordi jeg var spesielt interessert i innføringen og oppfølgingen av den nye arbeidsmiljøloven, var det
naturlig å søke jobb i Direktoratet for arbeidstilsynet. Også Ola Sørby fra miljøet på Blindern hadde
begynt her litt tidligere. Han hadde ansvaret for oppfølgingen av paragraf 12 med vekt på de
arbeidspsykologiske faktorene i arbeidet. Vi samarbeidet etter hvert også i styret i Foreningen for
arbeidssosiologer som var etablert.
I Arbeidstilsynet jobbet jeg som konsulent på Plankontoret. Her fikk jeg også mitt første kurs i
prosjektledelse. Jeg hadde videre også ansvaret for arbeidet med å utarbeide etatens første
strategiske plan.
- Statskonsult/Direktoratet for forvaltningsutvikling (1985 – 1988)
Jeg søkte meg videre i forvaltningen med interesse for planlegging og styring. Jeg fikk muligheten til å
velge mellom plankontoret i Finansdepartement og Statskonsult. Jeg valgte det siste som var mer
praktisk rettet. Jeg opplevde å komme til et inspirerende og kompetent miljø. Det viktigste jeg fikk
arbeide med var «Budsjettreformen av 1985» i samarbeid med Forvaltnings- og
Finansdepartementet. Jeg var på studietur til USA og Canada og studerte målstyring i deres
forvaltning. I Statskonsult utarbeidet vi deretter et opplegg med veiledning for innføring av
«Virksomhetsplanlegging» i den norske forvaltningen.
- Seniorkonsulent i firmaene ISI/Enator og Guide Consulting, (1988 – 1999)
Jeg tok med meg virksomhetsplanlegging som konsulenttjeneste til firmaet ISI. Videre traff jeg igjen
Ola Sørby og jobbet mye med ham om vårt kursopplegg i prosjektstyring som vi også utvidet til en
modul om prosjektledelse. Videre utviklet og drev vi opplegg «Teamutvikling med seilbåten som
arena» for Telenor. Det mest omfattende og viktigste engasjementet mitt som eksternkonsulent var
som prosjektleder og utvalgssekretær i Finansdepartementet hvor Tormod Hermansen var
utvalgsleder. Dette utrednings- og avklaringsarbeidet gikk over nærmere 3 år hvor vi avleverte NOU
nr.1, 1993: «Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen». Se omtale i artikkelen.
- Seniorrådgiver i Skattedirektoratet (1999 – pensjonert pr. 1. okt.2012)
Etter nedturen i konsulentbransjen i siste halvdel av nittitallet («dotkom» boblen) sammen med mine
personlige ønsker om å jobbe som konsulent på en mer forpliktende måte (se nærmere omtale i
artikkel), endte jeg etter en lengre søkeperiode opp i Skattedirektoratet og Skatteetaten. Denne
karriereutviklingen er for øvrig ikke uvanlig: Mange konsulenter fra private konsulentfirmaer
foretrekker å være siste del av sin arbeidsdyktige periode i «fast jobb», også i det offentlige.
Anledningen var opprettelsen av et nytt fagmiljø for ledelses- og organisasjonsutvikling i etaten på
bekostning av omfattende bruk og kjøp av ekstern konsulentbistand. Jeg omtaler denne perioden
nærmere i etterfølgende artikkel, hvor hovedhistorien er omstillingen av Skatteetaten som pågikk i
ulike etapper i hele min ansettelsesperiode, med de ulike roller med oppgaver og ansvar jeg fikk
anledning til å inneha og utføre.
105
Omstilling og organisasjonsutvikling
i det offentlige
– Utforsking av rollen som profesjonell utvikler
Innledning med bakgrunn og anslag
Jeg har over flere tiår deltatt aktivt i utviklingsarbeid i ulike roller og i ulike virksomheter både som
intern- og eksternkonsulent. Samtidig har jeg også kunnet observere og reflektere over utviklingen i
offentlig forvaltning i Norge i et videre perspektiv. Som aktiv deltaker har jeg hatt roller som ansvarlig
for prosjekter, som deltaker i ansvarlige utviklingsteam, som utreder og som rådgiver. Samtidig er
endringer i store organisasjoner ofte komplekse ved at utvikling foregår på flere områder og på flere
nivå samtidig, slik at rollen da har vært mer som en interessert tilskuer hvor en samler informasjon
og forsøker å forstå sammenhenger og prosesser i et helhetlig og systemisk perspektiv. Å kunne være
en kompetent organisasjonsutvikler basert på sosiologisk kunnskap og tenkning har vært
utfordrende, men et underliggende mål for meg.
Jeg benytter i denne artikkelen historier basert på konkrete hendelser og erfaringer fra mitt siste
ansettelsesforhold som seniorrådgiver i Skattedirektoratet og Skatteetaten fra årsskiftet 1999/2000
til jeg gikk av med pensjon høsten 2012. I denne perioden ble en stor omstilling av etaten utredet,
forberedt og gjennomført i flere etapper. Det er utvalgte historier fra denne omstillingen jeg benytter
for å belyse muligheter og begrensinger ved mine forsøk på å innta en profesjonell utviklerrolle med
et sosiologisk perspektiv.
Større omstillinger og utvikling av og i offentlig virksomhet organiseres som regel som prosjekter. Det
er i stor grad et faglig sammenfall på tvers av profesjoner i synspunkter om hvilke faser et prosjekt
skal gjennomløpe, men det vil samtidig være viktige forskjeller i hva som vektlegges og oppfattes
som vesentlig i de ulike fasene. Min erfaring er at dette ofte avhenger av «øynene som ser», hvilken
utdanningsbakgrunn man har og hvilken profesjon man tilhører.
Mine historier i denne artikkelen vil på ulik måte handle om det å skulle ivareta den sosiologiske
tenkemåten i samarbeid med, men også i konkurranse og konflikt med andre profesjoners
tradisjoner og tenkemåter, profesjoner som jurister, ingeniører og økonomer. Disse fagene og deres
kultur vil i tillegg inngå i en hierarkisk organisasjonsstruktur med ulike posisjoner og roller som har
ulik rang, status og mulighet for maktutøvelse. På toppen befinner Skattedirektøren seg med
totalansvaret for ressursdisponering, gjennomføringsplaner og resultater i Skatteetaten. Denne
organisasjonsstrukturen med dens virkemåte og kulturer, vil være en viktig del av rammen for å
forstå og forklare aktiviteter, hendelser, beslutninger samt forløpet av prosesser og resultater.
Hva er Skatteetaten?
Skatteetatens hovedansvar er at politisk vedtatte skatter og avgifter blir fastsatt og innbetalt på
riktig måte av landets skattepliktige enkeltpersoner og virksomheter. Etaten er underlagt
Finansdepartementet som gir etaten dets politisk oppdrag og følger opp vedtatte mål og resultater. I
tillegg til inntektene fra oljevirksomheten, utgjør innkrevde skatter og avgifter landets inntektsside og
106
det finansielle grunnlaget for landets utgiftsside med tilhørende budsjetter (Samlet beløp er nå over
1000 milliarder kroner).
Etaten er en landsomfattende organisasjon med 6500 ansatte og et administrativt budsjett på mer
enn fire milliarder kroner. I dag er etaten organisert med et direktorat i Oslo (ca. 850 ansatte) og med
fem regionale organisasjoner fra nord til sør. Direktoratet har en styrende og veiledende rolle overfor
regionene, men en vesentlig del av aktiviteten dreier seg også om drift, forvaltning og utvikling av
etatens viktige produksjonssystemer og administrative systemer. Det manuelle arbeidet knyttet til
saksbehandling, kontroll og tvangsinnkreving utføres i hovedsak i regionene og ved de ca. hundre
skattekontorene underlagt regionene, lokalisert i byer og tettsteder over hele landet.
Min institusjonelle plassering og rolle i utviklingen av Skatteetaten
Jeg ble tilsatt som seniorrådgiver i Skattedirektoratet høsten 1999. Jeg hadde da i elleve år vært
seniorkonsulent i private konsulentfirma og kunne tenke meg mer langsiktige og forpliktende
oppdrag knyttet til én ansvarlig ledelse, i motsetning til oppdrag som ofte ble av kort varighet hvor du
ikke så resultatet av din virksomhet, noe som jeg opplevd som mer uforpliktende og negativt.
Daværende Skattedirektør, Bjarne Hope, ønsket å bygge opp intern kompetanse på områdene
organisasjons- og ledelsesutvikling på bekostning av omfattende bruk av eksterne konsulenter. Ou/lu
ble også navnet på vår nye enhet på etterhvert sju personer, med utdanningsbakgrunn som
siviløkonomer, psykologer og sosiologer. Vi skulle ha hele etaten som arbeidsfelt, vi skulle forstå
etatens utfordringer og behov og initiere tiltak og også følge opp forespørsler. Ukjente som vi var i
etaten måtte vi også «markedsføre» oss selv innad. Dette var kontroversielt i en forvaltningskultur
hvor den uskrevne reglen var å vente på beskjed eller instruksjon.
Det har vært et stort og spennende spenn i oppgaver i de tretten årene fram til jeg pensjonerte meg:
Fra personlig rådgivning og coaching av ledere, til utredninger og prosjektansvar for etablering av nye
organisasjonsenheter. De to første oppgavene som ventet på meg da jeg startet opp i februar 2000,
var ansvaret for å lede arbeidet med å utarbeide etatens nye strategiske plan samt
prosjektlederoppgaven for et forprosjekt for OAL – Omorganisering av likningsforvaltning (etaten
hadde på dette tidspunktet likningskontor i hver av landets vel 430 kommuner). Dette arbeidet skulle
vise seg å være innledningen til den store omstillingen av Skatteetaten som skulle pågå i hele min
ansettelsestid. I de historiene jeg benytter for å belyse aktuelle problemstillinger, skal jeg omtale mitt
engasjement i denne omstilling mer konkret.
Hvorfor og hvordan ble Skatteetaten omstrukturert?
Dette startet på mange måter med OAL (se ovenfor). Direktoratet hadde i siste halvpart av nittiårene
mottatt et oppdrag fra Finansdepartementet om å vurdere hensiktsmessigheten av
likningsforvaltningens organisering (dvs. struktur og størrelse på likningskontorene). Etaten utredet
hva en minstestørrelse burde være for at et likningskontor skulle kunne utføre sine oppgaver på en
kompetent og tilfredsstillende måte. En hadde da kommet fram til et antall på over 20 ansatte. De
langt fleste likningskontorene i landet var langt under dette og svært mange hadde mindre enn fem
ansatte. Likningskontorene, som altså hadde ansvaret for likningen av personer og virksomheter i
hver sin kommune (dvs. å fastsette riktig skatt) lå under etatens 19 fylkesskattekontor. Disse
kontorene hadde i tillegg til oppfølging av likningskontorene i eget fylke, også ansvaret for
107
fastsettelsen av merverdiavgiften for fylkets avgiftspliktige virksomheter. I løpet av nittiårene hadde
Skatteetaten også blitt sammenslått med Skattefogdembetet som til da hadde ligget i
Finansdepartementet. Den operative delen av embetet var fylkesbasert og hadde blant annet
ansvaret for innkreving av ilagt merverdiavgift, i tillegg til det faglige oppfølgingsansvaret for
innkreving av skattene hos landets kommunekasserere hvor det administrative ansvaret ligger hos
kommunene, og ikke minst tvangsinnkrevingen av skyldig skatt.
Med innføring av ny informasjonsteknologi ved inngangen til nittitallet, ble grunnlaget lagt for en
«industriell revolusjon» i etaten. Et håndverkspreget likningsarbeid hvor vi som skattebetalere hadde
personlige saksbehandlere i kommunen, ble erstattet med elektronisk innlevering og elektronisk
massebehandling av likningsdata (bl.a. lønns- og trekkoppgaver). Denne prosessen har nå pågått i
over tretti år og pågår fortsatt. Alle borgere har personlig erfaring med hvordan de nå har en
vesensforskjellig digitalbasert kontakt med etaten enn for få år siden, enten dette gjelder
«selvangivelsen» eller skatteoppgjøret.
Organisasjonsmessig har utfordringen vært å avklare og innføre en ny organisasjonsstruktur med nye
egenskaper som bringer etatens organisering av oppgaveløsingen på høyde med de oppgaver og
utfordringer den står overfor. Det viktigste har vært å utvikle tilstrekkelig store kompetente
fagmiljøer som gjennom sin virksomhet skaper likebehandling av alle typer skattytere («likhet for
loven»). Dette innebærer også å kunne omprioritere og utvikle kompetente ressurser som kan matche
alle skatte- og avgiftspliktige og deres hjelpere som på «smarte» måter forsøker å unndra seg sine
skatteplikter. Svart økonomi og andre skatteunndragelser er et stort samfunnsproblem (estimert til
vel 100 milliarder kroner pr. år). En annen stor utfordring er forebyggende arbeid som bidrar til at det
blir «lett og handle rett» for alle som ønsker å imøtekomme sine forpliktelser. I denne sammenheng
må også «trusselen» for etatens avdekkingsvilje og –evne være så stor at de som kunne ønske å
prøve seg, ikke gjør dette. Denne gruppen er overraskende stor. Informasjon og veiledning står
sentralt i denne sammenheng. Imidlertid er «viljen til å betale sin skatt» stor i Norge sammenliknet
med de fleste andre land. I seg selv et meget interessant sosiologisk fenomen.
John P. Kotter skrev i 1995 en artikkel i Harvard Business Review, om hvorfor endringsbestrebelser og
omstillinger ofte mislykkes og om 8 forutsetninger som bør være godt ivaretatt for at en skal lykkes.
Noe forenklet sammenfattet av meg, dreier dette seg om at:


Grunnlaget for omstillinger må være forstått, akseptert og bredt forankret. Perspektivet og
utarbeidelsen av alternativer må kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet har bred
oppslutning.
Videre er det snakk om å jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og
høste synlige gevinster. Dette skal gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye
organisasjonen. De nye måtene å løse oppgaver på vil da etter hvert kunne representere den
nye kulturen. Å ta ut de fulle gevinstene kan erfaringsmessig ta flere år (3 til 7 år).
Selv om Kotter ikke presenterer seg som sosiolog (MIT/Harvard BS bakgrunn), mener jeg hans
empirisk baserte analyser og vurderinger som grunnlag for beskrivelse av suksessrike
108
omstillingsprosjekter, ivaretar et sosiologisk perspektiv på en god måte.34 Jeg har også valgt å bruke
Kotter som en referanse for vurderinger og refleksjon fordi hans 8 nødvendige forutsetninger for å
lykkes i stor grad faller sammen med måten prosjekter struktureres på. At han synes å være lite
omstridt og kontroversiell vurderer jeg også styrker hans posisjon som en fruktbar referanse.
Jeg ordner og utnytter Kotters vurderinger og råd i tre avsnitt for å strukturere egne observasjoner,
vurderinger og refleksjoner. På tross av ordlyden i hovedkapitlenes overskrifter, handler disse om:
1. Etableringen av grunnlaget for viktige omstillinger (planleggings-/forberedelsesfasen)
2. Planleggingen og iverksettingen av omstillinger (gjennomføringsfasen)
3. Læringen og forbedringsarbeidet underveis (evalueringsfasen/gevinstrealisering)
Forutsetningene for en vellykket omstilling skapes allerede under de
grunnleggende avklaringene i planleggingsfasen
Historisk resymé
Etter omorganiseringen av likningsforvaltningen til større enheter i løpet av de første årene på 2000
tallet, ble behovet for en gjennomgang med sikte på videreutvikling av fylkesorganisering
(Fylkesskatte-kontorene og Skattefogdkontorene) satt på dagsorden. Det ble i 2004 igangsatt et
bredt anlagt utredningsarbeid med flere delprosjekter for å belyse ulike typer spørsmål som måtte
avklares, bl.a. teknologiske, juridiske og organisasjonsmessige. Jeg deltok selv i
organisasjonsprosjektet som sekretær og med egne utredningsoppgaver om den strategiske
organisasjonstenkningen samt organisasjonsløsningene i de nordiske landene. Videre utredet jeg hva
som var den forvaltningspolitiske tenkningen og de eksisterende, fysiske løsningene for organisering
av statsforvaltningen, herunder regionalisering. Det eksisterte f.eks. hverken noen entydig praksis
eller anbefaling for regionalisering i Norge.
Organisasjonsprosjektet ble ledet av nåværende regiondirektør i Skatt Vest, Karl Husabø, den gang
fylkesskattesjef i Hordaland. Delprosjektet foreslo blant annet en omstrukturering av fylkesorganiseringen til fem regioner (også for helseog vegsektorene hadde man valgt løsninger i denne
retningen).
Jeg led et lite nederlag i denne prosessen da jeg mente å kunne argumentere overbevisende for
fordeler ved en inndeling i seks regioner. Jeg mente at en egen «Stor-Oslo» region ville skape bedre
balanse mellom regionene når det gjaldt størrelse, men også når det gjaldt muligheten for
spesialisering mot finansnæringen og omfanget av skatteunndragelser som var typisk for denne
regionen.
En viktig anerkjennelse
Når en jobber med organisering av landsomfattende etater med organisasjonsenheter over hele
landet, kommer en i kontakt med noe av det særegent norske: Vektleggingen av det lokale selvstyret
og lokaliseringen av arbeidsplasser. Vi var kjent med at Statens Vegvesen ikke hadde fått
gjennomslag for noen av sine forslag om regionale hovedsteder i sin omstilling. Regional- og
kommunalmyndighetene hadde diktert sine løsninger som de mente sikret ønsket distriktsutbygging,
34
Kotter Internatioanal er i dag et større rådgivningsfirma. Bred informasjon finnes på
www.kotterinternational.com .Om ønskelig kan man her motta løpende informasjonsbrev.
109
men som for Vegvesenet innebar ekstra kostnader, bl.a. vedrørende tidsbruk og reisekostnader ifm.
ledelse og styring.
Våre ulike utredningsarbeider ble samordnet og en rapport ble oversendt departementet.
Departementet på sin side håndterte den politiske behandlingen med fremlegging av forslag i egnede
dokumenter for stortingsbehandling. Men først måtte forslaget til nye organisasjonsstruktur ut på
høring til alle berørte instanser, dvs. «alle» med interesse for distriktspolitikk og lokalisering av
arbeidsplasser. Mange engasjerte seg for å sikre «sine» interesser. Det måtte nok inngås noe lokale
hestehandler, men hovedbildet ble at etaten fikk igjennom sitt forslag til regioner og
regionhovedsteder samt lokal geografisk organisering med nye lokale skattekontor (likningskontor).
Min vurdering er at den kritiske suksessfaktoren for dette resultatet var den distriktspolitiske
forståelsen vi som utviklingskollektiv hadde innarbeidet i forslaget - et kompromiss mellom utvikling
av organisasjonsstrukturen og opprettholdelse av lokale arbeidsplasser. Med dette ble den ytre
geografiske organisasjonsstrukturen for skatteetaten lagt.
I en artikkel i «Stat og Styring» med tittelen «Omstilling i en stor statsetat» og med undertittelen «Å
ile langsomt kan være den raskete veien til målet», nr. 1 2008, forfattet av daværende Skattedirektør
Svein Ragnar Kristensen og undertegnede, gikk jeg så langt i oppsummeringen relatert til J. P. Kotters
åtte punkter for å lykkes med en omstilling, at jeg hevdet at for offentlig forvaltning i Norge, som en
spesiell nasjonal kulturfaktor, er det nødvendig også å legge vekt på ivaretakelsen av dette
distriktspolitiske hensynet, og vi tillot oss å kalle dette det niende kritisk punktet for suksess. (Svein
Ragnar Kristensen overtok som skattedirektør da Bjarne Hope døde etter noen tids sykdom i juni
2006).
Avklaringen av en ny regionorganisering
Mens etaten offisielt arbeidet med høringsprosessen og avventet den politiske avklaringsprosessen i
Stortinget, ga Skattedirektør Hope klarsignal til å starte utrednings- og avklaringsarbeidet av
regionenes organisasjon og arbeidsmåte. Med å forutsette denne avklaringen, viste Skattedirektøren
en fleksibilitet som gav en gevinst i fremdriften på nærmere ett år. Og mandatet var at organisering
av oppgaveløsingen skulle være det viktigste virkemiddelet for Skatteetaten for å utnytte ressursene
og løse sine oppgaver og utfordringer på en bedre måte. En fantastisk interessant utfordring for en
dedikert organisasjonssosiolog!
Jeg samarbeidet med eksternkonsulent og statsviter Jan Kato Fremstad om dette i første fase. En
«merkelapp» på dette arbeidet vil kunne være organisasjonsanalyse og organisasjonsdesign: Hvilke
oppgaver ble løst av skatteetatens ulike deler, hvordan disse hang sammen og ikke minst, hvilke
alternativ løsningsmåter med «organisering som virkemiddel» som kunne være aktuelle?
Jeg hadde allerede utført et utredningsarbeid som berørte dette spørsmålet og som fortsatt gav
vesentlig intellektuell inspirasjon og forståelse til utfordringen. Som eksternkonsulent fikk jeg i 1991
mitt viktigste og mest omfattende oppdrag som prosjektleder og utvalgssekretær for å lede en
omfattende utredning om «Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen», avlevert som en
offentlig utredning, NOU 1993:1, med Tormod Hermansen som utvalgsleder. Hovedpoenget i denne
sammenhengen er at jeg i utredningsarbeidet introduserte en verdikjedetenkning hvor etatens
hovedoppgaver inngår i en gjensidig avhengighet som bestemmer det samlede resultatet.
110
Jeg bragte altså med meg en tidligere ervervet forståelse av hvilke etatens oppgaver var og hvordan
disse ble løst. Som omtalt tidligere ble oppgaver enten løst i fylkeshovedstedene i fylkene eller, som
var tilfellet med fastlegging av skatt for personer og næringsvirksomhet, i det likningskontoret i den
kommunen man soknet til. Uansett størrelse, var det slik at hvert kontor skulle løse alle oppgaver for
de skattepliktige i den respektive kommunen. Dette gjaldt også folkeregisteroppgaver. Med OAL (se
tidl. omtale i faktaboks) hadde en tatt viktige skritt for å konsentrere arbeidet i mer kompetente
enheter på et færre antall steder i fylket. Man hadde i denne sammenheng etablert rettigheter for de
ansatte i forhold til begrensninger i pendlingsplikten og gitt kompensasjon for økt reiseavstand.
Oppgaveløsingen var likevel fortsatt i prinsippet stedbunden. Vi kalte derfor denne måten å
organisere oppgaveløsingen på for den geografiske modellen. Det var mulig å tenke seg en videre
utvikling langs denne linjen. I den videre utrednings- og interne høringsprosessen skulle denne
tenkningen vise seg å ha mange tilhengere. Den representerte i stor grad kontinuitet i oppgaver for
de ansatte. Også betydningen av lokalkunnskap om personer og virksomheter var et viktig
argumentet for denne modellen.
Et alternativt organisasjonsprinsipp, som vi ønsket å utforske, var en funksjonsinndelt organisert
oppgaveløsing. Funksjonene besto av de ulike typene hovedoppgaver i etatens verdikjede. Innenfor
hver funksjon kunne man differensiere kompetanse og ressursbruk ift. hvilke utfordringer man sto
overfor, f.eks. knyttet til målgruppe. Et eksempel på dette kan være at man innenfor fastsetting av
riktig skatt ønsket å fokusere på kontroll av spesielle målgrupper skattepliktige, f.eks. byggefirmaer.
Medarbeidere i denne funksjonen innenfor hele regionen kunne da disponeres til prioriterte
oppgaver på dette området.
Mulige fordeler i dette konseptet var økt kvalitet i saksbehandlingen med økte muligheter for
likebehandling av skatteyterne, samt at høyere og mer spesialisert kompetanse i større grad kunne
avdekke mer krevende skatteunndragelser. Dette ville kunne gi større muligheter for likebehandling
og hermed større grad av likhet for loven («en tar de små og lar de store slippe unna»). En mulig
ulempe i denne modellen var at den ville kreve et større kompetanseløft i etaten, basert på en ny
arbeidsdeling med spesialisering av skattekontorene. Dette ville omfatte alle medarbeidere som ikke
tidligere arbeidet med disse oppgavene, dvs. de fleste. Motsatt kan man si at dette åpnet for
kompetanseutvikling og nye karrieremuligheter for de ansatte dette berørte.
En bredt anlagt beslutningsprosess for valg av organisasjonsmodell
Samtidig som Finansdepartementet la fram forslag om ny regional organisering av Skatteetaten i
årets budsjettproposisjon (St.prp.nr.1 2006-7), var vi klare til å sette i gang en bredt anlagt intern
avklarings- og beslutningsprosess om valg av organisasjonsmodell. Det var organiseringen og
gjennomføringen av denne prosessen som er det vesentlige i denne historien: Hvordan de ulike
organisatoriske enhetene i etaten og deres ledere og øvrige representanter, samt de ansatte og deres
organisasjoner, deltok i denne diskusjonen. Og dette innebærer langt mer enn å kunne uttale seg og
ha rett til å bli hørt. I Skatteetaten har det vært en tradisjon for åpenhet med informasjonsmøter
som imøtekommer lov og avtaleregelverket for medvirkning på en romsligere måte enn de som
ønsker å gjøre minst mulig ut av dette. Grunnleggende sett er dette et spørsmål om å ønske å oppnå
ikke bare aksept men konsensus. En positiv holdning til valget som gjøres og de formelle beslutninger
som fattes, vil kunne gi en avgjørende motivasjon for å gå aktivt inn i de nye mulighetene og de nye
utfordringene som nye løsninger vil gi. Jeg minner om de vektlegginger Kotter gjør av faktorer og
111
forutsetninger som sikre grunnlaget for suksess, se den konsentrerte og bearbeidete gjengivelsen av
dette på den tredje siden i denne artikkelen.
Først la vi opp til en bred behandling med diskusjoner av fordeler og ulemper av de ulike løsningene
og organisasjonsprinsippene. Underlaget for dette var våre utredninger av de ulike
løsningsmodellene med deres fordeler og ulemper i forhold til de målsettinger man hadde utarbeidet
for omstillingens ønskede resultater. Et informasjonsopplegg om dette ble sendt direktoratets
fagmiljøer samt Fylkesskattekontorene og Skattefogdene. Tilsvarende invitasjon ble sendt etatens
ulike fagorganisasjoner hvor NTL/Norsk Tjenestemannslag Skatt (LO) og SKL/Skatteetatens
Landsforening (YS) var de største. Videre hadde de store faggruppene av jurister og revisorer sine
egne organisasjoner. Disse og flere andre miljøer hadde Akademikerne som sin overbygning.
I en så stor landsomfattende etat som Skatteetaten, hvor det å samles både er dyrt og tidkrevende
og hvor det også er kamp om møtetiden, er det viktig å utnytte de eksisterende møtene i etaten og i
dens ulike fagorganisasjoner for informasjon og diskusjon. Organisasjonene har sine interne
konferanser og årsmøter, og gjennom året har etaten faste møter både for å følge opp og for å
oppsummere og vurdere siste års resultater, samt for å planlegge og avklare budsjetter og prioriterte
oppgaver for kommende år. Vi fikk avsatt tid og fikk ha en sentral rolle for formidling, diskusjon og
avklaring på disse ulike møtene, og vi fikk også ha rollen som rådgiver hvor vi kunne formidle våre
faglige vurderinger og anbefalinger.
Det var etatens ledelse med Skattedirektøren som til sist beslutter i disse sakene, men når det er
snakk om organisasjonsendringer som har direkte konsekvenser for de ansatte, er dette også
underlagt avtaleverkets forhandlingsrett (Hovedavtalen mellom partene i arbeidslivet), samt
Arbeidsmiljølovens bestemmelser. Slike organisasjonsendringer som berører alle ansatte vil i
utgangspunktet åpne for uoversiktlige konsekvenser. Dette skaper for mange ansatte usikkerhet og
gjør det til en viktig sak for arbeidstakerorganisasjonene. Og dette gjør det derfor også helt
avgjørende for prosjektet å benytte tilstrekkelig tid på denne prosessen slik at uklarheter kan
oppklares, at spørsmål kan besvares og at løsninger kan konkretiseres og anskueliggjøres i
tilstrekkelig grad. Når man er i en fase hvor løsninger fortsatt i hovedsak er abstrakte prinsipper, er
det nesten umulig å gjøre dette på tilfredsstillende måte. Å skape eller opprettholde tillit er derfor
avgjørende. Tillit til at uløste spørsmål vil bli tatt på alvor og løst på en akseptabel måte i den videre
prosessen. Det motsatt er at manglende tillit vil kunne føre til at den videre prosessen blir hemmet i
framdriften eller undergravd når det gjelder legitimitet og oppslutning.
Det er nødvendig at du som profesjonell utvikler er tilstrekkelig tilstede for å oppfatte disse sensitive
forholdene og kan initiere nødvendige tiltak som kommer personers usikkerhet i møte. Jeg kan nevne
et eksempel som illustrerer dette fra et tidspunkt litt senere i prosessen hvor vi hadde kommet
lengre i å spesifisere og operasjonalisere den nye regionorganisasjonen. Jeg vurderte at det syntes å
bygge seg opp en ubalanse mellom framdrift og opplevd kontroll i en av de store
arbeidstakerorganisasjonene ved at de følte det var i ferd med å bli for krevende å følge med på alt
som kom av dokumenter fra prosjektgruppen om framdriften og løsningsforslag i prosjektet, dette i
forhold til deres andre plikter og oppgaver som arbeidstakerorganisasjon (lønnsoppgjør o.l.). Vi
valgte i denne sammenheng å invitere tillitsvalgte til et informasjonsmøte utenom de vedtatte
framdrifts- og møteplanene hvor vi gjennom samtalene kunne skape avklaringer, tillit og motivasjon
112
for løsninger og selve prosessen framover. Det viste seg at dette hadde en nesten overraskende
positiv virkning som langt oversteg det vi hadde turt å håpe på. Vi kunne høre i ord og lese i
holdninger om det vi må kunne kalle en reetablering av kontrollfølelse og tillit til prosjektet og
prosessen.
På dette tidspunktet hadde den eksterne konsulenten avsluttet oppdraget og en nyutnevnt
utviklingsdirektør i Skattedirektoratet ble hovedansvarlig for hele ROS-programmet
(ROS=Reorganisering av Skatteetaten) som besto av flere prosjekter. Vi etablerte en prosjektgruppe
med sikte på etablering av de nye regionene og jobbet ut en detaljert kravspesifikasjon for
regionenes oppbygging, virkemåte, bemanning og prioritering av ressurser. Som «motparter» ble det
etablert lokale prosjekter i hver region bestående av ledere og ansatte fra fylkesorganisasjonene. Det
kunne ha vært en interessant studie å undersøke prosessen med avklaringer og dragkamper om
hvordan prosjektorganisasjonen med sikte på å skape en ny, felles organisasjon (regionen) ble
bemannet av representanter fra ulike deler av de gamle organisasjonsenhetene, men dette faller
utenfor denne fortellingen.
I den omfattende prosessen med avklaring og valg av organisasjonsmodell for den nye regionbaserte
Skatteetaten, falt valget på den funksjonsbaserte modellen. På tilsvarende måte som for denne
avklarings- og valgprosessen, benyttet vi oss også i denne nye runden med detaljering av den valgte
modellen av utstrakt rådslagning på møter i regionene og i de faste nasjonale møtene og samlingene.
Det var store, viktige og komplekse spørsmål som skulle avklares: Hvor store skulle de ulike
funksjonsbaserte avdelingene være i forhold til helheten og i forhold til hverandre, hvordan skulle
man organisere oppgaveløsingen innad, og ikke minst, hvordan skulle man samarbeide på tvers av
avdelingen i verdikjeden. Her lå det en potensiell svakhet i modellen, at man ble seg selv nok og at
grensene mot andre funksjoner (avdelinger) ble bygget opp. Jeg var her veldig tydelig på at man
måtte «kompensere» for denne svakheten med særskilte «mottiltak». Det ble imidlertid enighet om
at ledergruppen i hver av regionene skulle ta dette ansvaret med å sikre de verdiskapende
prosessene på tvers. Vi skulle imidlertid komme tilbake til om dette ble tilstrekkelig ivaretatt i
evalueringen (statusvurderingen etter to år).
Bemanningen av de nye regionene var en særlig stor utfordring (ref. ovennevnte modellulempe)
fordi en sentral konsekvens av den nye løsningen med byggingen av sammenhengende og større
kompetansemiljøer, forutsatte at mange medarbeidere måtte endre arbeidsoppgaver eller bytte
arbeidssted. I enheter hvor man hadde arbeidet med «alle» oppgaver skulle en nå f.eks. kun arbeide
med næringslikning mens et annet kontor, lokalisert i en annen kommune, skulle jobbe med
likningen av lønnstakere og pensjonister (litt forenklet sagt).
Det ble ansatt nye ledere fra toppen (regiondirektør) og nedover i ledelsesstrukturen
(avdelingsdirektører, seksjonssjefer og gruppeledere) i hver av regionene. Disse nyutnevnte lederne
erstattet nå de regionale prosjektenes tidligere medlemmer fra den gamle organisasjonen. Disse nye
lederne fikk nå bl.a. ansvaret for å bemanne sine nye enheter. Dette var en omfattende prosess som
var avklart med de ansattes organisasjoner. I denne avklaringen bygget vi videre på erfaringene fra
OAL hvor det var forhandlet fram et dokument som bl.a. sikret de ansatte trygghet og rettigheter i
sitt ansettelsesforhold, men som samtidig ivaretok behov for utviklingen av den nye organisasjonen.
En egen trykksak, «Personalløpet i regionen» gav veiledning til alle ansatte om alle sider av denne
113
prosessen. Gamle ledere skulle gjennomføre refleksjonssamtaler og kartlegge behov. De ansatte
skulle melde inn sine ønsker, og de nye lederne skulle gjennomføre tilsettinger med tilbud til de
ansatte samt ha ansvaret for videre avklaringer og forberedelser av oppstart i ny organisasjon.
Ovennevnte prosess foregikk i flere etapper i 2007. Siktemålet var formell oppstart av ny
organisasjon fra nyttår 2008.
I kapittel 2 skal jeg komme tilbake til hva som virkelig manglet i avslutningen av denne fasen.
Omstillingen av direktoratet ga et interessant sammenlikningsgrunnlag av to
omstillingsprosesser
Perspektivet om hva som skulle omstilles i Skatteetaten endret seg underveis. Det begynte, som
omtalt, med likningsforvaltningen og fortsatte med fylkesskattekontorene og skattefogdene. Men,
når dette var satt i gang slik jeg har redegjort for ovenfor, ble spørsmålet reist om ikke den store
omstillingen av «ytre etat» også krevde en gjennomgang av Skattedirektoratet. Og slik ble det. Fordi
etableringen av et «nytt direktorat» fikk samme oppstartstidspunkt som de nye regionene (januar
2008), hadde en i utgangspunktet en knappere tidsramme til disposisjon enn regionprosjektet hadde
hatt.
En vesentlig forskjell besto i hvordan prosjektet ble organisert og drevet. Skattedirektøren engasjerte
her et eksternt konsulentfirma (Capgemini) som etter hvert kom inn med et stort antall konsulenter.
Regionprosjektet og direktoratsprosjektet delte samme kontorlandskap som etter hvert ble lett
overbefolket. Valg av eksterne konsulenter kan ha flere begrunnelser. I vårt tilfelle dreide det seg nok
både om å kjøpe seg ledig kompetanse, men det var også tydelig at man ønsket personer som
presenterte nye perspektiver. Videre dreide det seg om å kunne ha kontroll over alle sider av
prosessen, noe man kan sikre seg ved å engasjere eksterne konsulenter. (Jeg kjenner ikke til de
uuttalte begrunnelsene for beslutningen, men det var kjent at en av topplederne allerede hadde
forsøkt å benytte seg av outsourcing av funksjoner i direktoratet. Dette falt ikke i god jord hos
departementets politiske ledelse - Kristin Halvorsen, men det kan være en ledetråd for noe av
tenkningen som kunne ha vært tilstede).
Direktoratsprosjektet ble vesentlig forskjellig fra regionprosjektet både i sitt innhold og i sin form.
Innholdsmessig introduserte konsulentene en bestiller-leverandørmodell i et direktorat (!). Dette
innebærer at en måtte bygge opp to sett matchende bestiller- og leverandørapparater innad i
samme formelle enhet. I praksis innebar dette at en delte direktoratet i to administrativt forskjellige
organisatoriske enheter. Hver av delene fikk også en helt ny organisasjonsstruktur. Noe av det
problematiske i denne sammenheng var at direktoratsprosjektet ikke på vesentlig og eksplisitt måte
forholdt seg til den nye innretningen av regionene og deres virkemåte.
Videre utviklet man i direktoratsprosjektet et sett styringsdialoger for hhv. faglige spørsmål, for
resultater og for tjenester. Etatens tjenester ble definert, og prosessen for produksjonen av disse
tjenestene operasjonalisert. Antall deltakere med ulike roller og ansvar i både bestillerleverandørordningen samt i prosessene og dialogene var betydelige. Dialogene var delvis
asymmetriske i forhold til hierarkisk plassering av deltakerne, og de ulike rollene var også vanskelig å
rendyrke i tilstrekkelig grad. Samlet sett skapte dette betydelig uklarhet for aktørene.
114
I min historiefortelling er forskjellen i formen på prosjektorganiseringen og gjennomføringsmåten det
vesentligste, men her er det også et viktig poeng at kompleksiteten i løsningen i seg selv forsterket
betydningen av manglene ved prosjektets gjennomføringsmåte. I tillegg til kompleksiteten var
løsningen også kulturelt fremmedartet: Innføringen av en forretningsmodell, som en bestillerleverandørløsning representerer, forutsetter en vesensforskjellig atferd og samhandling enn den
samarbeidsorienterte forvaltningskulturen som vanligvis eksisterer i et direktorat.
I evalueringen i 2009-2010 konkluderte vi med at mens regionprosjektet var karakterisert av å være
inviterende, av å ha stor bredde i involvering og at det gikk over lang tid, noe som skapte modning
med felles forståelse, aksept og motivasjon, var direktoratsprosjektet smalt i sin involvering, det gikk
over kort tid og var lukket i den forstand at man overkjørte de motforestillingene som fantes.
Som ansatte i direktoratet deltok jeg og vårt fagmiljø også i denne prosessen som vanlige ansatte. I
kraft av vår nærhet til sentrale ledere hadde vi imidlertid mulighet til framføre våre vurderinger og
motforestillinger. Jeg har etterpå sagt at selv den mest vennlige og tålmodige av oss ble dypt
frustrert og opphisset i denne prosessen. Det dreide seg ikke om argumentenes saklige tyngde, men
heller om tro og at noen som hadde bestemt seg på forhånd. Opplevelsen av å få noe trykket ned
over hodet var sterk. Det kom da også fram i ulike evalueringer at de tillitsvalgte og ansatte hadde
vesentlig forskjellig opplevelse av prosessene i regionene og i direktoratet. Jeg vurderer at en
vesentlig årsak til at de tillitsvalgte i direktoratet kunne føle seg så overkjørt som de gjorde var at de
tillitsvalgtes organisasjoner i direktoratet både var langt svakere enn i regionene. De klarte rett og
slett ikke å matche trykket fra ledelsens og konsulentenes modellmakt35 og deres overkjørende
lederstil.
Mens vi i regionprosjektet hadde lagd en kravspesifikasjon for «ferdigstillelse», som den enkelte
region måtte stå inne for var oppfylt, ble direktoratsprosjektet avsluttet med en «sjøsetting av et
tomt skrog som måtte ligge på beddingen for innredning med sikte på å bli seilingsdyktig», som en
kollega så billedlig beskrev det. Det første som skjedde på nyåret 2008 var at en for direktoratets
vedkommende startet et operasjonaliseringsprosjekt som nettopp skulle gi den prinsipielle løsningen
et tilstrekkelig konkret innhold og detaljering.
En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier
Med mine ord og noe forenklet sagt, dreide noen av Kotters første krav for en suksessfull omstilling
seg om følgende: «Grunnlaget for omstillinger må være forstått, akseptert og bredt forankret.
Perspektivet og utarbeidelsen av alternativer må kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet
har bred oppslutning».
I forhold til framstilling av de to prosjektene ovenfor mener jeg det kommer tydelig fram at regionprosjektet i overveiende grad oppfyller Kotters krav, mens direktoratsprosjektet kommer negativt ut
på alle punkter. Som jeg formulerte i tidligere nevnte artikkel i «Stat og Styring», inneholder
paradokset «Å ile sakte kan være den raskeste veien til målet» en viktig sannhet når en bevisst
benytter den innledende fasen i prosjektet til forberedelser som representerer nødvendige
avklaringer og modning. Denne tidsbruken vil nettopp kunne utgjøre den viktige forskjellen og
35
Se Stein Bråtens teori om modellmakt, opprinnelig i en skriftserie fra Institutt for sosiologi, 1973. Oversatt og
gjengitt i bl.a. Acta Sociologica, se henvisninger.
115
nødvendige forutsetningen for en vellykket videre innføring av nye løsninger og gjennomføring av
prosjektet.
Min vurdering er at jeg gjennom den rollen jeg fikk anledning til å inneha i denne fasen av prosjektet
også fikk mulighet for å oppfylle de kravene jeg vil si må ivaretas i et sosiologisk utviklingsperspektiv
og en profesjonell utviklerrolle. Dette skulle imidlertid vise seg å ikke være like lett i det videre
utviklingsarbeidet.36
Noen tror jobben er gjort når beslutningspunktet for etablering er nådd, og
hvordan obstruksjon er lettere enn konstruksjon i gjennomføringsfasen
I 2008 startet organisasjonsutviklingen med innføringen av nye løsninger for både direktoratet og
regionene. For direktoratet gjensto det interne «arkitekt- og innredningsarbeidet». For dette
arbeidet hadde man som nevnt, etablert et operasjonaliseringsprosjekt som motor. For regionenes
vedkommende var det mer snakk om å sette ut i livet de mål som var besluttet og de detaljerte
funksjonsbeskrivelsene prosjektet hadde utarbeidet.
Den sentrale prosjektorganisasjonen for regionprosjektet, som hadde stått bak
planleggingsprosessen og som i siste fase hadde veiledet og overvåket forberedelsene, ble avviklet.
Etatens ledelse mente at regionene selv, og hver for seg, skulle stå for gjennomføringen med
utviklingen av organisasjonen mot fastsatte mål. Imidlertid hadde ikke det sentrale prosjektets
anbefalinger om å sette i gang et regionalt plan- og utviklingsarbeid blitt fulgt opp i sluttfasen av den
hektiske klargjøringen. Å ha ny organisasjon klar til avtalt startdato hadde måttet gå foran alt. I
etatens sentrale ledelse og i direktoratet var det heller ikke rom for å vie utviklingen i regionene
tilstrekkelig oppmerksomhet. Direktoratet var jo også reorganisert, og en kan si med visesangeren
Finn Kalvik, at alle ledere, medarbeidere og nye enheter hadde nok med å «finne seg sjæl»: De nære
ting først, før man er i stand til å heve blikket og være i stand til å se og bli opptatt av andre og de
videre perspektivene. Jeg begynte å bruke disse formuleringene aktivt for å skape oppmerksomhet
og forståelse for det åpenbare, at når man er i en stresset og uoversiktlig situasjon, er det desto
viktigere at man har et felles, overordnet organ som nettopp har et ansvarlig helhetsblikk og kun har
fokus på de sentrale målene og utviklingsoppgavene. Faren for manglende kontinuitet i
utviklingsarbeidet var sterk, slik jeg så det.
En side var at den nye regionorganisasjonen var så avklart at strukturen og lokaliseringen kunne
tegnes og beskrives i PowerPoint, med navn og antall medarbeidere i de ulike geografiske
organisasjonsenhetene. Den andre siden var at organisasjonen stort sett besto av nye enheter med
nye ledere og nye medarbeidere, hvor et stort antall hadde fått nye oppgaver. Også mange av
36
Jeg må i sammenheng med vurderingen av fordeler og ulemper av å være i «forkant eller etterkant» med
forberedelsene til oppstartingen av en ny organisasjon, også nevne at det ble gjort beslutninger om at det
samtidig med oppstart av nye organisasjoner i Skatteetaten også ble besluttet å innføre flere ulike administrative
systemer (arkiv/saksbehandling, fakturabehandling, tidsregistrering). At dette belastet en stresset organisasjons
ytterligere, tror jeg ingen vil benekte. Det er imidlertid to ulike syn blant lederne på hva som er hensiktsmessig:
Å legge utviklingsoppgaver etter hverandre i en tidsrekkefølge eller å «ta alt» samtidig. Jeg går ikke inn på en
videre vurdering av fordeler og ulemper i denne sammenheng. Dette nevnes bare som en viktig
tilleggsopplysning for å belyse hvor krevende og kompleks en omstilling kan være.
116
lederne var helt nye som ledere eller de hadde ledererfaring, men fått ansvaret for nye enheter med
nye medarbeidere. Det var her planleggingen av tiltak manglet på en fatal måte. Det tok over ett år
før det ble etablert et praktisk kurs om de grunnleggende lederoppgavene og enda lengre tid før et
utvidet tilbud med kursopplegget «ledelse for de nye lederne» ble satt ut i livet. Det kom aldri noe
tilbud til lederne om veiledning og støtte i forbindelse med etableringen og oppbyggingen av en ny
organisasjonsenhet. Det alvorligste var likevel at det ikke var planlagt en helt nødvendig
kompetanseutvikling. Hovedidéen med de nye regionene var jo å skape nye, store kompetansemiljøer. Dette innbar bl.a. at mange medarbeidere måtte skifte oppgave- og fagområde. Satsingen på
veiledning og forebygging innebar også at noen enheter og oppgaveområder var helt nye.
Et sentralt mål for reorganiseringen var at etatens produksjon skulle opprettholdes, minst på samme
nivå. Hvordan kunne dette bli mulig når regionene måtte sette i gang etatens historisk største
dugnad for å få til «det store spranget framover». Det viste seg også i ettertid at «prisen» og
konsekvensene ble et midlertidig større fall i produktiviteten.37 Rapporten utgjorde en del av
evalueringen og statusrapporteringen i 2010. Regionene og etaten klarte imidlertid å gjennomføre
produksjonen av likningen i 2009 ift. frister og omfang, men også dette ble oppnådd gjennom et
dugnadsarbeid som bl.a. gikk ut over kontrollkapasiteten. I et heftig ordskifte med Riksrevisjonen
kom det fram at etaten ikke nådde sine egne måltall for antall utførte kontroller. Ekstra innsats på
prioriterte områder fikk som følge at innsastsen på det nedprioriterte området ble skadelidende. At
etaten her ble fanget av sine egne måleparametre er en annen interessant historie jeg ikke kan
forfølge her. Det grunnleggende problemet var imidlertid det akutte behovet for
kompetanseutvikling. Regionene løste dette ved å sette sine dyktigste folk på jobben. Det var også
disse som ville ha vært mest produktive på sine normale arbeidsområder. Med disse som ressurs
praktiserte man i stor utstrekning en «skulder mot skulder» opplæring.
På jakt etter forklaringer – En profesjonskamp om forståelseshegemoniet?
Men hvordan kan dette skje når etatens ledersjikt presumtivt består av erfarne ledere? La meg
trekke en parallell for å illustrere og stimulere undringen: Når toppledere deltar i beslutninger
vedrørende igangsetting og gjennomføring av større IT-prosjekter, blir de gjennom vanlig
prosjekstyringsmetodikk konfrontert med hvor komplekse IT-prosjekter er, hvilken streng estimering,
detaljplanlegging, oppfølging og risikostyring en prosjektgjennomføring krever for å redusere risiko,
sikre kontroll, styring og måloppnåelse. Det pussige er at disse lederne i liten grad synes å ta med seg
denne erfaringen og kunnskapen over i planleggingen og gjennomføringen av omstillinger og større
organisasjonsutviklingsprosjekter, herunder nye og krevende styringssystem som omtalt tidligere.
Hvorfor og hvordan kan en stor omstilling oppfattes som mindre kompleks og risikofylt enn utvikling
og innføring av et IT-system? Samme hvor komplekse, krevende og også fremmedartete nye
løsninger er ift. eksisterende kultur, synes dette ikke å være forbundet med risiko. Her trengs det
ingen testing før overlevering. Her skal alt liksom bare «gå seg til», som er en uttalelse en ofte hører.
Det tas åpenbart ikke høyde for hvor mangefasettert en omstilling er. Min erfaring er at noe av
forklaringen av hva som vektlegges i planleggingen er preget av profesjonene som har høyest status
og/eller dominerer prosjektet. Som sosiolog blir man mest oppgitt når en hevder å være i mål når en
løsning er beskrevet og besluttet (den juridiske fallgruven?) eller når et system er testet og godkjent
37
Internrapport fra Frischssenteret som er gjengitt i den offisielle Statusrapporten fra januar 2011.
117
for levering (ingeniørfallgruven?). Parallellen til det politiske området er slående: Når en sak har vært
utredet, når lovgivere har gjort sitt og når politiske beslutninger er tatt i Stortinget, har også
forståelsen vært at jobben er gjort. Litt av seg selv vil verden innrette seg etter den fattede
beslutningen og man kan forvente etterlevelse av både institusjoner og av publikum. (Må vi håpe at
dette kan endre seg etter 22. juli kommisjonens klare tale om manglende gjennomføringsevne.)
Noen kompetanser og profesjoner synes å nyte så stor anseelse at de har et slags hegemoni på å
sette dagsorden og skissere løsninger og veier til målet. Disse profesjonene kan ha en tilsvarende
status i en organisasjon som legene har i samfunnet. Selv ledere lytter til disse fagpersonenes råd og
forslag. Imidlertid kan disse profesjonene representere et forenklet syn ift. kompleksiteten og
helheten, et slags faglig tunnelsyn. Når det gjelder samfunnsvitenskapelig innsikt derimot, vurderes
dette oftest som allemannseie eller som en lavstatus synsing uten harde facts. ”Alle” kan noe om
dette, og en leder kan uten å rødme fastslå at han vet best.38
Når fagfolk med sosialvitenskapelig bakgrunn forsøker å gi råd om betydningen av forankring,
eierskap, forpliktelse, motivasjon og annet, kan man ofte oppleve bagatellisering om at jo da, men
”det vil gå seg til”. Ja det vil jo kanskje det, men i hvilken retning og til hvilken pris, og etter hvor mye
frustrerende prøving og feiling? Jeg har ofte erfart at ulik forståelse av hvor krevende innførings- og
gjennomføringsprosesser er, i stor grad avhenger av fagprofesjonenes ulike fokus, enten dette er
lovverk, økonomi eller elektroniske løsninger.
Store deler av endringer og endog omstillinger, er i dag initiert eller drevet av de nye mulighetene
innenfor IKT, med utvikling og innføring av nye IKT-baserte løsninger. Det er da naturlig at
ingeniørtenkningen står sterkt. I forhold til sosiologi og en samfunnsvitenskapelig tenkning om
endringsprosesser, framstår en naturvitenskapelig tenkning som logisk men mekanisk. Eksempler fra
begrepsbruken illustrerer forståelsen av hva endring er og hvordan de gjennomføres: Man ruller ut
nye løsninger (jeg ser for meg røde løpere som rulles ut og legges på plass – jobben er gjort!) eller
det er noe/et system som skal implementeres. Jeg ser da for meg et implantat som skal opereres inn
som et fremmedlegeme i kroppen. Ikke misforstå: Metaforer kan være svært nyttige for å gi bilder
som gir en intuitiv forståelse av noe vesentlig ved det vi ønsker å formidle. Det er en styrke å kunne
forenkle for å få fram perspektiv og hovedlinjer, og det er et problem når man ikke klarer ”å se
skogen for bare trær”. Men, ord, bilder og metaforer er ofte fra naturvitenskapelige disipliner hvor
det fort kan dreie seg om enkle mekaniske hjelpemidler for å forklare og illustrere menneskelig
virksomhet og samspill i komplekse organisasjoner. Nå er jo ovennevnte ikke noe nytt i seg selv – det
er bare en ny bekreftelse på forskjelligheten i de”to verdener”, den naturvitenskapelige kontra den
humanistiske og samfunnsvitenskapelige tenkemåten. Men konsekvensene tar stadige nye former og
får nytt innhold.
38
Jeg ser det er vanskeligere å ignorere det jeg sier som sosiolog når jeg kan vise til en kartlegging med harde
facts, f.eks. en undersøkelse hvor prosentvis halvparten sier de blir forstyrret og samtidig sier at de ikke får gjort
jobben sin på en effektiv måte (eksemplet gjelder arbeid i åpne kontorløsninger). Når jeg samtidig retorisk spør
hvilke ledere som kan leve med dette? Tvinger jeg fram en tilslutning om å jobbe med nye arbeidsmåter, atferd
og leveregler. Tall teller på en magisk måte.
118
Og det ligger også viktige forklaringselementer hos lederne, som personer med personlige
egenskaper. Som et moment i en refleksjon rundt dette vil jeg referere til en forskningskommentar
psykologspesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, Rudi Myrvang, kom med i Dagens Næringsliv,
lørdag 2. juli 2011. Her viderebringer han noen interessante forskningsbaserte funn som forklarer
paradokset jeg refererte ovenfor: ”Ofte er det der behovet for råd og innspill er størst, at interessen
er minst”. Det viser seg nemlig at de som har mangelfull erfaring og kunnskap om et emne også
overvurderer sin egen faktiske erfaring og kunnskap. Se henvisning til originalrapporten ”Unskilled
and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated selfassessments.”.
Dette samsvarer jo godt med det man kan erfare når man tilnærmer seg et nytt kunnskapsområde.
Jo mer en leser om emnet jo mer innser man hvor lite man hittil har forstått og hvor mye mer det er
å lære om feltet. Men er man ignorant er man ikke engang ydmyk for sin egen uvitenhet.
Et konfronterende eksempel på profesjonsmakt og profesjonskonflikt
Jeg har i to runder deltatt i store IT-prosjekter. Som omtalt tidligere utvikles det kontinuerlig
systemer som overtar mer og mer av den personlige saksbehandlingen. Regler, kunnskap og
beslutninger er bygget inn i systemene med de fordeler og ulemper dette har for god saksbehandling
(= korrekt fastsetting og innbetaling av skatter og avgifter, men også med kontrollsetting av filtre
hvor mye kan slippe igjennom).
I første runde deltok undertegnede og en kollega i SLN-prosjektet (System for Likning av
Næringsdrivende). Vi hadde en rolle som rådgivere i de løpende prosjektmøtene. Våre forsøk på å
supplere vurderinger og perspektiver endte med at vi, uten å høre noe hverken muntlig eller skriftlig,
sluttet å bli innkalt til møtene. Vi gjorde ikke et stort vesen ut av dette, men forsto at vi forstyrret de
mentale bildene av den rådende orden og tenkning. Men åpen og god kommunikasjon var ikke dette
noe godt eksempel på.
Den neste runden er mer tydelig og mer alvorlig. Jeg fikk en forespørsel fra hovedprosjektlederen i
SL-prosjektet (System for Likning). Dette er en videreutvikling av SLN til å gjelde alle skattepliktige
(også lønnstakere og pensjonister), og dette er store prosjekter i flere hundre millioners klassen som
går over flere år. Forespørselen var om jeg ville ta ansvaret for organisasjonsutviklingen i forbindelse
med innføringen av SL etter godkjent testing. Ansvaret var underlagt prosjektlederen for
systeminnføringen. Jeg tok opp mine dårlige erfaringer fra SLN-prosjektet med hovedprosjektlederen
og fikk hans garantier (muntlige) for at dette var mitt ansvarsområde og at et ou-perspektiv var
ønsket. Jeg fikk med meg en yngre kollega fra eget fagmiljø i arbeidet.
Jeg satte meg inn i prosessbeskrivelsen av tjenesten og den funksjonalitet (operative muligheter)
som var lagt inn i systemet og utarbeidet en prosjektplan for utviklingsarbeidet slik jeg så
mulighetene for systemutnyttelse. Jeg oppfattet ikke at det var noen sterke motforestillinger til
planen, men jeg oppfattet at flere var uvante med et så bredt perspektiv som jeg hadde trukket opp.
Til overordnet departementet var det laget kost-nyttevurderinger og en gevinstrealiseringsplan, slik
dette kreves for store prosjekter av denne typen. Over noe tid jobbet jeg innad i innføringsprosjektet
som var bredt sammensatt med personer fra berørte fagmiljøer i regionene. Jeg ble i prosessen klar
over at innføringsansvarlig ikke hadde det brede perspektivet på ou-oppgaven som jeg hadde anlagt.
119
Han var en idealtypisk IT-mann og hans forståelse var at organisasjonsutviklingen skulle dreie seg om
opplæring av de ansatte i å forstå og kunne bruke systemet til definerte rolleoppgaver som
operatører. Isolert sett er jo dette nødvendig, men jeg mente at potensialet for utnyttelse av system
gikk mye lengre. I tillegg til den grunnleggende brukerkompetansen dreide det seg også om en
bredere prosessforståelse for både fastsetting og kontroll, noe som berørte flere roller. Aller viktigst
mente jeg at dette også var et viktig verktøy for ledere på fagområdet for analyse, samt SL-systemet
som et beslutningsverktøy for fastsettings- og kontrolltiltak.
La meg hoppe til den «dramatiske» avslutningen av dette engasjementet. Igjen opplevde jeg samme
virkemidler for terminering av et engasjement. Mine tema og saker ble ikke satt opp på innkallingen
til prosjektmøtene og etter hvert ble jeg heller ikke invitert/innkalt til møtene. Jeg gikk da tjenestevei
med en komplett dokumentasjon for det jeg hadde forsøkt å få til. Hovedprosjektleder og
innføringsansvarlig var møtenes motpart. En sak var det ulike faglige perspektivet på
innføringsarbeidet, men det uakseptable var måten å løse en uenighet på ved bare å utstøte en
definert delprosjektansvarlig fra prosjektet på den måten dette ble gjort. Da avdelingsdirektøren ble
trukket inn, var han ansvarlig for begge seksjoner hvor både undertegnede og
prosjektlederseksjonen med «ingeniørene» var medlemmer. Det kom imidlertid ingen avklaring ut av
dette selv om jeg bestrebet meg på tydelig kommunikasjon. Jeg ble systematisk møtt med
unnvikelser. Jeg fikk da mine foresatte til å være med på et møte i det øverste organet for prosjektet.
Dette var bestillers møte (avdelingsdirektør i direktoratet og hans fagpersoner) hvor han fulgte opp
leverandørens framdrift av prosjektet ift. plan og avtaler (direktoratets leverandørorganisasjon – SITS
(Skatteetatens IT og serviceenhet)). Min dokumentasjon var saksunderlag for diskusjonen. Jeg fikk
sjekket ut at eksisterende planer, som omtalte og vektla mine intensjoner for ou-perspektivet og som
jeg hadde lagt til grunn for mitt opplegg, ikke var endret. Det endte imidlertid med at bestiller ikke
ville blande seg inn leverandørens håndtering av oppdraget, selv om dette var en faglig uenighet om
hvordan oppdraget skulle forstås og følges opp i praksis, og selv om dette direkte berørte
oppdragsgivers interesser.
Det hele endte med at hovedprosjektleder ønsket å beholde innføringsansvarlig. Jeg forlot prosjektet
og organisasjonsutvikling ble lik opplæring av operatører. At mitt perspektiv tapte var jo personlig
irriterende og måten det skjedde på opprørende, men det mest alvorlige var at gevinstpotensialet i
etatens systemutnyttelse ble radikalt innsnevret. Eksemplene illustrerer også flere interessante trekk
ved en lite produktiv samhandling og kommunikasjon: Mitt initiativ med å bringe denne konflikten til
topps ble altså ikke benyttet til en avklaring. Jeg opplevde det som nærmest umulig å snakke åpent
om saksforholdene. Jeg møtte systematisk unnvikelse selv om jeg forsøkte å utfordre dette konkret.
Jeg tolker det slik at en valgte en strategi som skjøv ubehagelige spørsmål under teppet, og
spørsmålene var både selve saksforholdet, men også måten man behandlet faglig uenighet på. I
stedet for å gå inn i konflikter på en åpen måte, unngår man dem rett og slett ved bare å utøve sin
makt i kraft av de posisjoner man har. Frustrerende men lærerikt!
Men jeg må også gå i meg selv. Hva kunne og burde jeg ha gjort annerledes? Som Kotter vektlegger
betydningen av forankring med aksept og felles forståelse hos sentrale aktører, burde også jeg i
større grad ha vektlagt dette innad og oppad i prosjektet fra første start. At jeg ikke hørte noen klare
innsigelser er ikke nok. I god kommunikasjon kan en aldri ta noe for gitt eller basere seg på egne
antakelser, man på sjekke ting ut og basere seg på eksplisitte bekreftelser. At jeg hadde lagt mine
120
perspektiver fram for fornøyde ledere i organisasjonen for øvrig, hadde gitt meg en bekreftelse som
viste seg å være villedende da det kom til de kritiske punktene innad i prosjektet. Her var det
prosjektrealitetene som rådde.
Skjebnen til mitt gjennomføringsprosjekt
Tre måneder ut på nyåret 2008, fikk vi gjennomslag hos Skattedirektøren for et eget gjennomføringsprosjekt. Prosjektet skulle ha fokus på et planmessig utviklingsarbeid med sikte på å lykkes
med å nå de viktigste utviklingsmålene for omstillingen og med fokus på gevinstrealisering for de nye
enhetene i regionene. Jeg fikk ansvaret for dette prosjektet som inngikk i ROS-programmet hvor
utviklingsdirektøren fortsatt var leder for nærmere ti prosjekter. I prosjektgruppen fikk jeg med meg
representanter fra regionene og direktoratet.
Jeg så det som en helt avgjørende forutsetning for å lykkes at dette ikke ble et prosjekt på siden av
regionenes sentrale produksjonsplanlegging og gjennomføring, samt løpende virksomhetsstyring. Vi
var derfor nøye med å tilpasse oss årets ulike faser for planlegging, oppfølging av produksjonen, samt
målinger og evalueringer ved årets slutt med sikte på neste års virksomhet, det såkalte årshjulet. Vi
fikk tilgang til den landsomfattende møtevirksomheten for hver fase. Målgruppene var «sersjantene»
på de ulike funksjonelle oppgaveområdene innenfor verdikjeden. Dette var gruppeledere og
seksjonssjefer som hadde både personalansvar og oppgaveansvar. Samlingene foregikk på tvers av
regionene for hvert fagområde slik at lederne sammen skulle kunne identifisere oppgavene og bli
kjent med hverandre på tvers av regionene.
Jeg hadde lagd et metodisk opplegg for å identifisere, prioritere, målsette og operasjonalisere
oppgaver. Jeg ble overrasket over å oppdage hvor lite trent lederne var i disse grunnleggende
grepene for virksomhetsstyring. Dette var tungt på den måten at det var uvant for mange ledere å
være de fremste endringsagentene og drive planlegging av utviklingstiltak. Noe av forklaringen ligger
nok i at vi på dette ledernivået ofte møter de flinkeste fagfolkene og saksbehandlerne som er
forfremmet til å bli en leder. Hva var for eksempel forskjellen på å gjøre noe og oppnå noe
(aktivitetsmål og effektmål)? Operasjonalisering av mål ble dermed en viktig og spennende
kompetanseutvikling for disse lederne, og forhåpentligvis også på noe sikt organisasjonsutvikling for
de enhetene de hadde ansvar for. Jeg sier forhåpentligvis fordi det etter hvert ble klart at det
foregikk en form for obstruksjon av prosjektet fra ulike regionledere.
Obstruksjonen dreide seg om at regionene ikke ble ferdig med sitt «målstyringsarbeid» innenfor
etatens frister i «årshjulet». Mine og prosjektets bestrebelser var at prosjektoppgavene nettopp
skulle kunne integreres og gjennomføres innenfor disse fristene og at de nye lederoppgavene
dermed skulle kunne bli en del av den ordinære planleggingssirkelen («årshjulet») og årets
virksomhetsplaner.
Hva som skjedde i de lukkede rom vet jeg ikke, men det jeg og alle interesserte kunne observere var
at Skattedirektøren godtok regiondirektørenes påstand at dette ikke lot seg gjøre innenfor fristene.
Hvorfor stilte han seg bak igangsettingen av dette prosjektet når det ikke fikk nødvendig oppbakking
når det virkelig gjaldt?
121
Min antakelse er at dette er et eksempel på den klassiske kompetansekonflikten mellom et prosjekts
beslutninger og linjas oppgaveansvar og myndighet. Vi fikk ikke oppklart dette og løst problemet, og
kompetansekonflikten ble løst med at prosjektet ble terminert etter ca. ett års aktivitet.
Kunne jeg ha gjort noe annerledes eller bedre? Jeg ser at jeg undervurderte den klassiske
underliggende konflikten mellom linje og prosjekt. Jeg var litt for opptatt av prosjektets edle
hensikter, noe jeg trodde alle var enige i, og for lite kynisk til å forstå at alle er seg selv nok: «Tråkk
ikke i mine sirkler»! Jeg burde ha motvirket dette ved å ta direkte kontakt høyere opp i linjen mot de
ansvarlige avdelingsdirektørene på de aktuelle områdene i hver av regionene, og ikke bare ha
kontakt med «sersjantene».
Det som likevel kom ut som positive konsekvenser av prosjektet var at ledere lengre ned i hierarkiet
hadde lært litt om utviklingsarbeid, lært hverandre å kjenne og hadde etablert nettverk på tvers av
regionene innenfor sine ulike fag- og oppgaveområdene. Og for ett av funksjonsområdene
(innkreving) framsto også de fem avdelingsdirektørene kraftfulle og samordnede i det videre
arbeidet.
Jeg vurderer at eksemplene fra gjennomføringsfasen og hvorfor det var mangler på suksesshistorier
sett med mine øyne, er fraværet av tilstrekkelig forankring, både hos toppledelsen, ledelsen i
regionene, med manglende utvikling av felles forståelse, motivasjon og forpliktelse som tema. Det
ble i hovedeksemplet, men også i eksemplet fra innføringen av SL, ikke i tilstrekkelig grad skapt de
nødvendige forutsetningene for å lykkes, noe som Kotter omtaler både i det første og andre
ballpunktet (se tredje side i artikkelen): «Perspektivet og utarbeidelsen av alternativer må
kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet har bred oppslutning. Videre er det snakk om å
jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og høste synlige gevinster. Dette skal
gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye organisasjonen.»
Nå må det sies at det ikke var slik at jeg og vi ikke prøvde, men i ettertidens refleksjon og kunnskap
om at jeg ikke fikk gjennomført prosjektene, må jeg stille spørsmålet om jeg ikke kunne gått dypere
inn i arbeidet med å sikre felles forståelse og oppslutning. Slik det faktisk gikk, ble prosjektene
terminert fordi andre med større innflytelse valgte mine løsningsforsøk bort ut fra hensyn de ønsket
å vektlegge og interesser de ønsket å ivareta. Resultatet ble derfor, slik Kotter vektlegger det, at
forutsetninger for suksess med dette ikke var tilstrekkelig til stede.
Om hvordan evaluering ikke nødvendigvis gir ønsket organisasjonslæring, og
hvordan deltakerdemokratisk organisering blir begrenset i en
kunnskapsorganisasjon
Når de ansatte kommer til orde
Finansdepartementet hadde gitt Skatteetaten to år på å etablere den nye organisasjonsløsningen.
Mens departementet i utgangspunktet ønsket å kalle dette en evaluering, insisterte jeg på at det var
snakk om å utarbeide en statusrapport. Vi mente at dette var mer i samsvar med innsikten fra
Kotters studier om at omstillinger og deres effekter først vil kunne komme til sin rett etter flere år.
Han nevner fem til syv år. En evaluering burde derfor forbeholdes dette tidsperspektivet og utføres i
etterkant av en fullverdig omstillingsperiode.
122
Jeg fikk ansvaret for å lede dette prosjektet som ble etablert på vanlig måte med en bredt
sammensatt prosjektgruppe og en arbeidsgruppe med erfarne medlemmer. Prosjektet inngikk i ROSprogrammet.
Jeg startet arbeidet med at vi identifiserte hva vi skulle kartlegge og evaluere. De sentrale målene for
omstillingen sto her sentralt, det samme gjorde gjennomføringsprosessen. Vi ønsket å samle inn
vurderinger fra alle deler av etaten, og la i tillegg opp til samtaler med avdelingene i direktoratet,
med Skatteopplysningen og med regionene om disse vurderingene. I regionene skulle vurderingene
genereres gjennom kartlegging i deres ulike avdelinger.
Kartleggingen ble fulgt opp av alle enheter på en punktlig og god måte. Kartleggingen var basert på
en intervju- og samtaleguide vi hadde utarbeidet både for de lokale forberedelsene samt for
gjennomføring av de samtaler vi hadde lag opp til med hver enhet. Vi opplevde at vi ble møtt med
åpenhet og oppriktighet, noe som gav et rikholdig materiale for å belyse statusen for
omstillingsarbeidet. Referat fra kartleggingsmøtene ble skrevet ut og oversendt enheten for
suppleringer og eventuelle korreksjoner. På dette grunnlaget ble en sentral del av rapporten skrevet
ut. Mine og våre sammenfattende vurderinger var således etterprøvbare mot råmaterialet fra
etatens ulike organisasjonsenheter. I tillegg fikk vi disponere deler av de faste landsomfattende
møtene hvor vi la fram deler av materialet til videre vurdering og bearbeiding. Samme opplegg som
ble gjennomført mot etatens organisasjonsenheter ble også gjennomført mot etatens
fagorganisasjoner og tillitsvalgte.
Statusrapporten besto av tre adskilte undersøkelser. Den delen jeg har omtalt her har undertittelen
«Bruk av organisasjons- og styringsstruktur som virkemidler for bedre måloppnåelse» og uttrykker
med dette at sentrale områder av organisasjonssosiologien er tatt i bruk i omstillingsarbeidet. I
tillegg var det bestilt en analyse av produktivitetsutviklingen i etaten fra Frisch senteret, og for det
tredje gjorde vi i regi av prosjektet en undersøkelse av utviklingen av etatens produksjon og
ressursbruk. Med dette skulle etaten få et mer komplett bilde som underlag for videre utvikling og
realisering av potensialet som lå i omstillingen.
Ved avslutningen av rapportarbeidet i 2010 ble det gjennomført flere runder mot etatens ledelse i
regionene og i direktoratet. Det ble gjort bearbeidinger uten at vurderinger og rådene ble endret på
vesentlig måte.
Med iverksettingen av nye organisasjonsløsninger i 2008 hadde det utviklet seg sterke spenninger
mellom regiondirektørene og Skattedirektøren fordi Skattedirektøren hadde insistert på en
styringsstruktur hvor regiondirektørene ble holdt utenfor de mest sentrale ledelses- og
styringsforaene. Skattedirektøren ønsket å trekke et klart skille mellom regionene og direktoratet,
noe som understreket de sterkt hierarkiske ansvars- og myndighetsforholdene. Vi mente i vårt
prosjektmiljø at dette var uklokt, bl.a. utfra målsettingen om å fremstå som én enhetlig etat. Denne
manglende inkluderingen av regionene skapte en avstand som nok gjorde det enklere for
Skattedirektøren å gjennomføre sin formelle rolle, men som fikk en viktig symbolsk og også praktisk
betydning for enighet og styrke innad i etaten.
På en overraskende måte, mot sommeren 2010, presenterte Skattedirektøren sin bekymring for det
bildet statusrapporten gav av status. Min forståelse er at han tolket vurderingene slik at han selv ville
123
kunne fremstå i et uheldig lys. Det dreide seg bl.a. om den manglende planleggingen jeg har omtalt
tidligere samt utfordringene med det nye styringssystemet i tilknytning til omorganiseringen av
direktoratet. Det hjalp ikke at jeg utarbeidet en kommunikasjonsstrategi om hvordan han kunne
takle dette: En viss imøtekommenhet om at vi fortsatt var underveis i omstillingsarbeidet, at vi nå så
hvilke utfordringer vi fortsatt hadde og at statusrapporten vist med sine forslag til utviklingstiltak
hvordan vi skulle ta dette videre i riktig retning. Han ville som Statsminister Stoltenberg etter 22. juli,
da kunnet ta dette videre med løftet hode og stor oppslutning.
Men nei, selv om møtet for presentasjon og overlevering til Finansdepartementet var avtalt, ble
dette kansellert. I tre måneder pågikk det en omarbeiding av rapporten med hjelp av lojale
medarbeidere, før denne ble overlevert departementet ved årsskiftet 2011.
Store og små konsekvenser av manglende åpenhet
Måten statusrapporten ble behandlet på fikk flere negative konsekvenser for etaten og dens ansatte.
Potensialet var at den skulle være et grunnlag for bred organisasjonslæring med systematisk
utarbeiding av utviklingstiltak. Den brede evalueringen som hadde funnet sted hadde gitt viktig
kunnskap om «tingenes tilstand» og prosjektet hadde utarbeidet omkring førti anbefalinger for
videre utvikling. Aktiv utnyttelse av slikt utviklingsarbeid er selve kjernen og motoren i en
kunnskapsorganisasjon. Å ikke ta ut potensialet i en slik mulighet virker motsatt både for en
organisasjons vitalitet, men også for den enkelte ansatte. Her er det på god deltakerdemokratisk
måte mulighet for personlig vekst og kompetanseutvikling gjennom å skape en mer velfungerende
arbeidsplass og en mer velfungerende organisasjon.
Og hva er konsekvensene for storsamfunnet hvis vi tenker oss at en slik hendelse ikke er
enestående?
Det er tankevekkende hvor allmektig en leder for en statsetat kan være. Ja, en leder har det øverste
og krevende ansvaret, men posisjonen gir også makt til å la personlige interesser gå foran
fellesinteressene. En leder kan bestille ønskede løsninger og svar. De ansatte har lojalitetsplikt. ”En
leder er en som kan sjonglere egoistiske motiv på en effektiv måte” har jeg lært at Machiavelli skal ha
sagt.
Skattedirektøren fikk ikke fornyet sitt åremål i 2013 selv om han selv ønsket dette.
For å illustrere og understreke hvor viktig de sosiale lærings- og utviklingsprosessene i en virksomhet
er, viser jeg til prosjektet ”Big History Project” (www.bighistoryproject.com ) hvor en rekke forskere
fra ulike lærersteder i USA bidrar til å fortelle vår planets historie i store, fattbare linjer. Det særlig
interessante poenget i min sammenheng er hvordan de betoner de kollektive læringsprosessenes
viktighet for å forklare menneskehetens felles utvikling. Dette perspektivet kommer inn som
betydningsfullt i de tre siste av 8 utviklingsfaser av vår planets historie. Når dette tverrfaglige
prosjektet gir disse læringsprosessene den rollen de gjør, er det også fruktbart å relatere dette til de
kollektive organisasjonslæringsprosessene i store organisasjoner og også i hele forvaltningen som
sosialt og politisk system.
La meg avslutte denne fortellingen og dette kapitlet med å vise hvordan denne misbruken av makt
også kan få negative konsekvenser på «øverste» samfunnsnivå.
124
Inspirert av statsministerens tale om mer åpenhet og demokrati ifm. fremleggelsen av Gjørv
kommisjonens rapport etter 22. juli, har jeg bl.a. i en avisartikkel skrevet følgende om denne
manglende åpenheten og ugjennomtrengeligheten i forvaltningen: «Riksrevisjonen gjennomførte i
etterkant av vår evaluering en forvaltningsrevisjon hvor administrativ effektivisering var ett av
temaene. I den siste versjonen av Dokument 3 (2011-2012), før dette gikk til Stortinget, formulerer
Riksrevisjonen på en korrekt og diplomatisk måte følgende: «Riksrevisjonen registrerer at
Finansdepartementet er av den oppfatning at ressursbruken til administrative oppgaver i dag er
mindre enn før omorganiseringen. Usikkert tallgrunnlag har gjort det umulig for Riksrevisjonen å
bekrefte dette».» 39
I omstillinger hvor det lages større organisasjonsenheter av mange små, slik som i Skatteetaten, er
det rimelig å forvente reduserte administrative kostnader. Men det har vist seg å være en
utfordrende oppgave å kunne legge fram dette regnestykket på en overbevisende måte. Og, direkte
urovekkende er det at det ikke er kontroversielt å ikke kunne svare på dette spørsmålet. Dette bør
vel faglig sett også være litt pinlig når etaten ligger under Finansdepartementet? Det koster tross alt
over fire milliarder kroner å drifte Skatteetaten. I utredningsfasen hadde Finansdepartementet vært
skeptiske til det nye styringssystemet. Dette kom fram i møter mellom etaten og departementet. I
etterkant endte spørsmålet om det virkelig ble redusert administrativ ressursbruk med en påstand
mot påstand - Riksrevisjonen mot Finansdepartementet.
Inntil noen har gjort en etterprøvbar ressursanalyse av bl.a. de omfattende markeds- og
styringsapparater som er bygget opp og speiler hverandre på hhv. bestiller- og leverandørsiden, er
det min påstand at denne ordningen både kulturelt sett og i kroner koster mer enn den smaker.
«Videre er det snakk om å jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og høste
synlige gevinster. Dette skal gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye
organisasjonen. De nye måtene å løse oppgaver på vil da etter hvert kunne representere den nye
kulturen. Å ta ut de fulle gevinstene kan erfaringsmessig ta flere år (3 til 7 år)». Slik gjenga jeg siste
del av Kotters 8 punkter for en vellykket omstilling (se den 3. siden i denne artikkelen).
Det var ikke slik at alt i rapporten ble lagt dødt i Skatteetaten. Den usminkede versjonen hadde vært
på bred høring og var behandlet i ulike lederfora i flere omganger. Slik fikk den betydning, men ikke
som et kollektivt og entusiastisk krafttak som ledelsen stilte seg aktivt bak. Skattedirektørens
behandling av rapporten hadde samme virkning som at noen trekker proppen ut av et badekar med
varm vann hvor du sitter kald tilbake.
Vurdert i forhold til J. P. Kotters krav, sviktet det derfor i forutsetningene om systematisk oppfølging
av nødvendige endringer. En sluttevaluering vil kanskje fortelle den endelige historien om hva som
gikk godt og hva som gikk mindre godt i denne omstillingen.
Tanker ved slutten av et arbeidsliv som sosiolog
Mens jeg tidligere oppfattet at det offentlige var en type arbeidsplass som ga svært gode rammer for
personlig utvikling, for nye medvirkende arbeidsmåter og store friheter i utredningsarbeidet, ser jeg
39
Aftenposten 16. oktober 2012 under overskriften «Den nye desinformasjonen»
125
nå gjennom de erfaringer jeg har gjort meg klarere den vanskelige motsigelsen som også eksisterer i
det offentlige som i moderne kunnskapsorganisasjoner for øvrig når det gjelder hierarkiets betydning,
motsigelsen mellom organisasjonens faglige medarbeidere og dens toppledelse. For å utnytte
potensialet i moderne kunnskapsorganisasjoner er disse avhengige av både medvirkende
ledelsesmåter og arbeidsmåter som skaper kreativitet, innovasjon og energi. På store
arbeidsområder og opp til visse høyder i hierarkiet er det fortsatt mulig å få til dette. De lavere lag av
forvaltningsorganisasjoner kan fortsatt organiseres som relativt flate faglige arbeidsmiljøer (for
eksempel med selvstyrte tverrfaglige team). Imidlertid går det skiller i organisasjonene på områder
der informasjon og kunnskap blir sensitiv i forhold til ledelse og styring og ikke minst de personlige
egenskaper og særinteresser folk på toppen av pyramidene måtte ha, både innad og i forhold til
omverden. Det store dilemmaet er at enkeltpersoners egenskaper og særinteresser i så stor grad
tillates å prege organisasjonen og begrense dennes vitalitet og åpenhet. Ikke minst er offentlig
forvaltning objektivt sett tjent med stor grad av åpenhet med medvirkning fra både de ansatte og
dens brukere i befolkningen de yter tjenester mot. At ledere ikke tar konsekvensene av at mennesker
er den viktigste ressursen for vitale organisasjoner og samfunn er alvorlig, og at dette aksepteres er
enda mer alvorlig med de negative konsekvenser dette har.
Sosiologiens helhetlige og systemiske perspektiv har et stort potensial som veiledning for et klokt
anlagt omstillingsarbeid. Men det stiller store krav til oss som utøvende sosiologer å få fram dette
perspektivet på både den riktige dagsordenen og på en rask nok og tilstrekkelig overbevisende måte.
Men ødelegger også sider ved vår sosiologiske oppdragelse for oss som praktiserende sosiologer? Og
jeg tenker på den kritiske sosiologiske tradisjonen. Tja, i alle fall gir den noen ekstra utfordringer i
noen typer jobber og roller hvor vi vil kunne komme i konflikt med både egne og faglige etiske
verdier angående åpenhet og rett til læring og utvikling, samt egen faglig profesjonalitet angående
planlegging og gjennomføring av bærekraftig organisasjonsutvikling.
Jeg vil fortsatt hevde at noe av styrken med den sosiologiske utdanningen og som disiplin, er at den
anlegger et helhetsperspektiv på hvordan ulike deler samfunnet, organisasjoner, grupper og
enkeltmennesker henger sammen og påvirker hverandre på en ikke-tilfeldig måte. Vi kan på denne
måten bedre enn mange andre ”smalere” disipliner vurdere om foreslåtte endringer vil være
funksjonelle eller dysfunksjonelle eller om de kan ha intenderte eller ikke-intenderte virkninger.
Jeg har som en faglig ramme for refleksjon forholdt meg til Kotters 8 punkter for vellykkede
omstillinger og vist forholdet mellom idealene og mine erfarte realiteter. Dette gjelder både i
forberedelsene til, i gjennomføringen av, og i evalueringen og organisasjonslæringen for omstillinger.
Jeg har vist hvordan dette kan skyldes faktorer i omgivelsen (andre profesjoners hegemoni,
posisjonsmakt og egenskaper ved lederne som personer), men vi må også stille spørsmålstegn ved
oss selv og våre egne profesjonelle ferdigheter samt personlige egenskaper.
Følgende refleksjon over egne erfaringer som utøvende sosiolog kan kanskje ha
overføringsverdi for andre i eget karriereløp:
Som eksternkonsulent ble jeg misfornøyd med å gå ut og inn av oppdrag på en uforpliktende måte.
Jeg bidro med råd, anbefalinger og forslag til løsninger, og så var det ut å starte på nytt et annet sted.
Men hvordan gikk det egentlig med det jeg håpet jeg bidro med? Jeg savnet et mer forpliktende
engasjement.
126
Denne rollen kan også vurderes positivt, ikke minst på grunn av mulighetene for selvstendighet og
stor variasjon i arbeidet. Og det er alltid interessante utfordringer fordi ingen oppgaver er like. Man
må leve seg inn i nye situasjoner og forstå kundens utfordringer, tenkemåter og handlinger.
Imidlertid gjorde jeg valget å bli internkonsulent for å kunne delta mer forpliktende over tid,
nærmere ansvarlige ledere for drift og utvikling. Historien på foregående sider mener å fortelle at
dette er positivt og utfordrende bl.a. fordi en går inn i et miniunivers med spennende oppgaver fra a
til å. Men samtidig er ikke dette uproblematisk fordi dette har konsekvenser en må være klar over,
bl.a. alvorlige valg en vil kunne bli konfrontert med å måtte ta. Men går man for eksempel inn i
prosessforbedringer og coaching på lavere organisasjonsnivå, vil en kunne være med på
utviklingsprosesser og oppleve de umiddelbare resultatene og tilfredse mennesker.
Enklest er det å nå fram med våre faglige bidrag i frittstående utrednings- eller vurderingsarbeid.
Dette er i utgangspunktet en mer ukontroversiell kontekst, og det vil kunne ha stimulerende
virkninger og være bidrag i videre beslutningsprosesser og tiltak i organisasjonen. Enda videre vil
dette kunne representere et stykke kunnskap eller innsikt som står på egne ben, og som i beste fall
også vil kunne regnes med i et samfunns kollektive dannelsesprosess og kunnskapsutvikling.
Vanskeligere vil det altså kunne være hvis en inngår i relasjoner med sterke personlige og
profesjonelle interesser samt hierarkisk maktutøvelse. Professor på BI, Bård Kuvås, har for eksempel
lansert ”HR som strategisk partner for utøvelse av ledelse”.40 Vi kan like å si at vi faglig sett tilhører en
kritisk tradisjon, men som jeg har vist i det foregående at vi for beslutningstakere kan oppleves å
problematisere for mye. Dette kan komplisere bildet for mye i forkant og tidlig i en
beslutningsprosess og, som jeg også har vist, kan det i en gjennomføringsfase og særlig i etterkant, i
en evalueringsfase, oppleves og virke for utfordrende. Noen ledere (som resten av oss) har lettere
for å ta vurderinger, råd og anbefalinger som personlige kritikk heller enn som verdifulle bidrag til
egen og organisasjonens læringsprosess. Det kreves faglige og personlige ferdigheter og kvaliteter
over gjennomsnittet for å unngå at dette skjer.
Å være en slags strategisk partner med kompetent rådgivning og som praktisk utfører, kan derfor
være en utfordrende balansegang. Noen ganger kan utfordringene med de tilpasninger dette krever
aksepteres, mens det andre ganger utfordrer egen integritet og profesjonelle faglighet. Hvis man ikke
mestrer disse utfordrende situasjonene med å balansere mellom innordning og lojalitet mot
arbeidsgiver og ivaretakelse av egen integritet hvor man ikke ønsker å gå på akkord med seg selv og
sine verdier, bør man styre unna slike situasjoner. Alternativt må en ha utviklet en type distansert
profesjonalitet med et element av kynisme hvor man kan si til seg selv at dette ikke angår meg eller
går inn på meg personlig, selv når et forslag en har forberedt over lengre tid med sikte på læring og
vekst for enkeltmennesker og for organisasjonen blir lagt vekk.
40
Forelesning, Personalforum, HR Norge, 2008
127
Litteraturhenvisninger:
Big History Project er omtalt i A magasinet (Aftenpostens fredagsbilag), 20. mai 2011.
John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review,
March/April 1995.
NOU 1993:1, Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen
Rudi Myrvang, psykologspesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, i Dagens Næringsliv, lørdag 2.
juli 2011. (Justin Kruger og David Dunning: ”Unskilled and unaware of it: How difficulties in
recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.” Journal of personality and
social psycology. NO 6).
Stein Bråten, (1973) Model Monopoly and Communication: Systems Theoretical Notes on
Democratization. Acta Sociologica, vol,16, 1973 no.2, s. 98-107.
Svein Ragnar Kristensen og Robert Feiring: Omstilling i en stor statsetat. Å ile langsomt kan være den
raskeste veien til målet. Stat og Styring, nr. 1 2008
128
Praksis som sosiologisk metode
Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings - og
utviklingsarbeid
Arild Bryde
Cand. sociol. Universitetet i Oslo, 1986
Fra desember 1979 og gjennom 1980 var jeg prosjektleder for et tiltaksprosjekt i Skånland kommune
med sikte på utvikling av arbeidstilbud for funksjonshemmede i offentlig virksomhet. Jeg brukte
dokumentasjon av prosessen og hendelsene i denne prosjektperioden som empiri for en (case)
eksempelstudie av samspillet mellom forvaltningsnivåene i Norge i et organisasjonslæringsperspektiv
med tittel: ”Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter”.
Resyme av artikkel
Som det framgår av oversikten over yrkeserfaringen har jeg har hatt forskjellige jobber med ulike
roller og oppgaver. Jeg gir eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen
organisasjonssosiologisk praksis i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og praktisk
endrings – og utviklingsarbeid. Forståelsesrammer og kontekst har vært nyttige faglige referanser i
utviklingsarbeidet sammen med bruk av simulering som metodetilnærming.
129
Studieerfaring - Utdanning:
-
Siviløkonom Handelshøyskolen BI, 1974
Cand. sociol. Universitetet i Oslo, 1986
Min første utdanning var siviløkonomstudiet ved det som i dag er Handelshøyskolen BI. BI-studiet
var mitt støttefag til cand.sociol. Jeg fikk en solid interesse for organisasjonsteori på BI og
fortsatte derfor videre studier på grunnfag og mellomfag (arbeidssosiologi) i sosiologi ved
Universitetet i Oslo parallelt med jobb i 1974/75.
Fra desember 1979 og gjennom 1980 var jeg prosjektleder for et tiltaksprosjekt i Skånland
kommune med sikte på utvikling av arbeidstilbud for funksjonshemmede i offentlig virksomhet.
Jeg brukte dokumentasjon av prosessen og hendelsene i denne prosjektperioden som empiri for
en (case) eksempelstudie av samspillet mellom forvaltningsnivåene i Norge i et
organisasjonslæringsperspektiv med tittel: ”Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og
lokale realiteter”.
Siden jeg studerte ved siden av full jobb, tok jeg cand. sociol. eksamen først i 1986. Jeg var den
siste studenten som universitetslektor Fredrik Stavdal veiledet fram til eksamen. Han var den
første magister i sosiologi her i landet i 1947 (Sosiologisk årbok nr 2, 2010).
Yrkeserfaring:
Etter kortere jobber i forbindelse med omlegging til EDB i forsikringsselskapet Brage-Fram og
som lærer for voksne ved Yrkesskolen for Handel og kontor, fikk jeg min første fulltidsjobb i
Norsk Institutt for Personaladministrasjon (NIPA, nå HR-Norge) fra 1974 til 1979. Jeg hadde her
FoU-oppgaver og fikk styrket interessen for utviklingsarbeid og personalfunksjonen (HR).
Parallelt med jobben i NIPA var jeg i 2 år stipendiat på Bedriftsøkonomisk Institutt (nå
Handelshøyskolen BI) innenfor fagene personalledelse og personalutvikling. Fra 1983 til d.d. har
jeg videreført min tilknytning til BI først som studierektor II, senere som timelærer og de siste
årene som ekstern sensor.
Etter NIPA/BI hadde jeg i 1979/80 et års engasjement som prosjektleder for å planlegge et
arbeidstilbud for funksjonshemmede i Skånland kommune. Dette arbeidstilbudet ble etter hvert
modellen for det som i dag kalles ASVO (arbeidssamvirke i offentlig virksomhet). Som angitt over
dannet denne jobben også grunnlaget for min hovedoppgave i sosiologi. I 1981-83 var jeg
stipendiat i Lederopplæringsrådet (tilknyttet NAVF) og jobbet blant med simulering i forbindelse
med lederutvikling i tekniske forskningsinstitutter. Dette ga også rom for videre sosiologistudier.
Fra 1983 til 1992 hadde jeg jobber som opplæringsleder, soussjef og organisasjonsdirektør i
henholdsvis Sparebanken Oslo Akershus/ABC bank, DnC (nå DNB) og Elcon Finans. Oppgavene
var gjennomgående de samme med lederutvikling, kompetanseutvikling og utvikling av HRfunksjonen.
Etter perioden i finansbransjen jobbet jeg fra 1992 til 1997 som leder av Topplederprogrammet i
Staten med tilknytning til Statskonsult (nå Difi) med lederutvikling for ledere i departementer.
Fra 1997 til d.d. har jeg vært utviklingdirektør i Arbeidsgiverforeningen NAVO/Spekter med
oppgaver særlig innenfor arbeidslivspolitikk/utdanningspolitikk og utvikling av HR-funksjonen.
130
Praksis som sosiologisk metode
Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings- og
utviklingsarbeid
Mitt utgangspunkt
Min interesse for sosiologi ble vekket gjennom opplevelser og erfaringer i praktisk arbeid.
Drivkraften lå i det å observere, forstå og kanskje forklare det som skjer mellom individer og grupper
i tilknytning til arbeidslivet, og også å se og forstå sammenhengen mellom deler og helhet. Det
holder jeg fortsatt på med. Sosiologisk teori og metode har i hovedtrekk fokus på beskrivelser om
sosiale relasjoner og samspillet mellom individer, grupper osv. I de historier vi her formidler fra
arbeidslivet tar vi mer utgangspunkt i hva vi er som sosiologer i utførelsen av praktisk
utviklingsarbeid dvs hva vi er i sosiale relasjoner i samspill mellom individer, grupper osv.
I forbindelse med erfaringene fra praktisk arbeid har det ofte slått meg - hva kan sosiologisk metode
være utover forskningsmetode? I hvilken grad kan praktisk utviklingsarbeid danne grunnlag for
videreutvikling av sosiologisk metode og hva er da metodene?
Hos Aristoteles betyr praksis gjennomføring av en beslutning som igjen er et resultat av tankens
overveielse om hvordan man kan oppnå bestemte mål ut fra et gitt motiv. Slik blir praksis rettet mot
handling og virkeliggjøring av hensikt. Men det går jo ikke alltid slik – uventete og utilsiktete
konsekvenser kan dukke opp. I dagligtale blir praksis også knyttet til profesjonsutøvelse som for
eksempel i advokatpraksis. Marx på sin side understreket at teori og praksis forutsetter hverandre og
utformer hverandre gjensidig. Verken subjektet eller objektet er stillestående. Arbeideren både
former og formes i arbeidsprosessen. Praksis er den gjensidighet som oppstår når subjektet og
objektet finner hverandre i en dialektisk bevegelse. I tittelen ”Praksis som sosiologisk metode” er det
denne gjensidigheten mellom subjekt og objekt som er i tankene. Hvordan kan vi bruke erfaringer fra
praktisk utviklingsarbeid mer aktivt og systematisk, ikke for å utvikle en rendyrket, smal og
manualbasert profesjonspraksis, men for å dokumentere og videreutvikle noen faglige
”byggeklosser” i praktisk metodetilnærming. Hva kan dokumentasjon av metoder i praktisk
utviklingsarbeid bidra til i videreutvikling av sosiologifaget? For det er i dette arbeidsfeltet mange
sosiologer jobber i dag.
Når vi beveger oss som fagpersoner i den praktiske virkelighet, skjer det i et samspill mellom faglige
og personlige forutsetninger. Jeg for min del hadde et siviløkonomstudium bak meg før jeg begynte
på sosiologi og var også i jobb parallelt med sosiologistudiene. Dette har naturlig nok bidratt til å
forme mine perspektiver og forståelsesrammer. Med den nevnte rekkefølgen i mine studier er jeg
ganske sikker på at jeg aldri har klart å bli en ordentlig ”teorisosiolog” som kan redegjøre for de mer
detaljerte nyansene i verkene til Habermas, Marx og de andre faglige størrelsene. Men ser jeg i
bakspeilet, dukker det opp en rekke faglige forståelsesrammer i form av teorier og modeller som
etter hvert er blitt knyttet til mine praktiske erfaringer, forestillinger og synspunkter.
Med hensyn til personlige forutsetninger har jeg nok et tydelig innslag av søken og det jeg selv kaller
for ”konstruktiv uro”, noe som ikke alltid er så behagelig. Det har trolig bidratt til en slags
organisasjonssosiologisk ”følsomhet” når det gjelder å lese forløp og kunne se mulige utfall av
alternative strategier. Jeg har derfor ofte hatt mer interesse av prosessene og veien mot målet enn
selve målet i en målstruktur. I dette perspektiv synes jeg det er interessant det Hans Erik Næss (2011)
131
refererer til om ”rever” og ”pinnsvin” inspirert av Isaiah Berlins ”The Hedgehog and the Fox” 41). Der
”pinnsvinenes” kunnskapsforståelse er sentrert rundt et sett av sammenhengende prinsipper som i
teoribasert forskning, forstår ”reven” sine omgivelser gjennom å forfølge mange innfallsvinkler.
Mens ”pinnsvinene” kan lide av tunnelsyn, kan ”revene” mangle detaljer. Disse to tilnærminger kan
likevel forenes gjennom en samlet, intellektuell nysgjerrighet rundt interessante problemstillinger.
Jeg har gjennom mitt yrkesliv hatt mange forskjellige roller i ulike kontekster innenfor privat
næringsliv, arbeidslivorganisasjoner, og statlig og kommunal forvaltning. ”Metodetilnærmingene”
har vært mangfoldige, skiftende og sammensatte. Tilnærmingsmåten har ofte vært å forene ulike
perspektiver og modeller gjennom forsøk på faglig kreativitet og praktisk kombinasjonsevne. Jeg har
nok derfor vært mer rev enn pinnsvin i jakten på sammenhenger i et helhetsperspektiv og mer
utforsker enn forsker. Det er dette jeg synes er spennende – hva ser reven som ikke pinnsvinet ser – i
Skjervheims ånd (Skjervheim, 1974). Og hvordan kan revens læring på veien bidra i utvikling av
supplerende praksisbasert sosiologisk metode?
Første møte med praksis
Mitt første møte med det praktiske arbeidslivet skjedde etter videregående skole (eller gymnas som
det het den gangen i 1971) og avtjent militærtjeneste:
Jeg stilte kl 0800 en mandag morgen i regnskapsavdelingen i et større forsikringsselskap, Brage-Fram.
Regnskapsavdelingen skulle ha en del studenter til å bistå ved innføring av EDB (Elektronisk
databehandling, nå Informasjons- og kommunikasjonsteknologi) i tilknytning til
regnskapsavdelingens oppgaver. Dette var i første fase av å ta EDB i bruk i norske virksomheter, noe
som i denne første fasen særlig skjedde innenfor bank og forsikring.
Det gikk ikke lang tid før inntrykkene begynte å trenge på for en søkende og nysgjerrig ungdom denne
første dagen i det mer organiserte arbeidslivet. Sommerjobber hadde det vært flere av, men dette
var noe annet. Hva besto arbeidsoppgavene i, hva snakket de andre om i fellesskap og mindre
grupper, hva snakket man om – hva snakket man ikke om, hva gjorde lederne, hva var forskjellen på
det lederne gjorde og det de andre medarbeiderne gjorde? Spørsmålene var mange. Etter hvert fikk
jeg oppleve mange sider ved arbeidet, forholdet mellom medarbeiderne og avdelingens virksomhet.
Forsikringsselskapet hadde flere år tidligere vært gjennom en fusjon ved en sammenslåing av to
mindre selskaper, Brage og Fram, men hvor det ene selskapet riktignok var en del større enn det
andre. Det ble tidlig tydelig for meg at man fortsatt omtalte dem fra det andre selskapet med litt mer
avstand (og kanskje også med noe mer negativ betoning) enn dem man hadde jobbet sammen med
tidligere. Samtidig var man i vekslingen mellom ”det gamle” og ”det nye” når det gjaldt
kontororganisering og arbeidsprosesser. Forsikringsselskapet hadde nylig flyttet inn i helt nye lokaler
i Vika med kontorlandskap og åpne løsninger, noe som tydeligvis var en stor overgang for mange av
medarbeiderne som var vant til mer tradisjonelle, lukkete kontorløsninger med tilhørende mulighet
for ”privatliv”. Det var innført fleksitidsordning. Det var imidlertid alltid lang kø foran stemplingsuret
med ytterfrakken og kåpa på i god tid før kjernetidens utløp for å kunne gå på slaget, men samtidig
unngå ”rødt” stempel på stemplingskortet.
41
Hans Erik Næss refererte i Sosiolognytt 2/11 i artikkelen ”Den nye vinen” til rever, pinnsvin og edderkopper
inspirert av Isaiah Berlins ”The Hedgehog and the Fox”, 1953. For mitt formål har jeg begrenset beskrivelsen til
Berlins opprinnelige sammenlikning av rever og pinnsvin.
132
Det å ta i bruk EDB var også et stort skritt inn i den nye tid som endret rutiner og arbeidsformer i sterk
grad. Men samtidig var det mange innslag av det gamle i form av fortsatt bruk av blå kontorfrakker,
mekaniske regnemaskiner og fortsatt innslag av de tradisjonelle kontorarbeidsmåtene.
Inn i det etablerte arbeidsfellesskapet rykket det så inn en gruppe studenter med svært variert
bakgrunn. Vi skulle bistå med diverse ekstra oppgaver som innføringen av EDB genererte.
Rekrutteringsprosessen for oss bar preg av en relativt romslig kravspesifikasjon. Dette var i den første
gryende fase av studentopprøret, og vi som kom inn gjennom denne ”puljerekrutteringen” av
ekstramannskap framsto med andre verdier og holdninger enn det som var gjeldende for de fast
ansatte. Mange av de sistnevnte hadde et livslangt arbeidsforhold til dels bak seg og til dels foran seg
i forsikringsselskapet fordi de hadde begynt i jobben rett etter skolen uten mer utdanning. Deres
opparbeidete kompetanse var virksomhetsintern, og derfor ikke så lett å veksle inn i andre jobber.
Mange hadde også tatt opp gunstige personallån som bidro til en sterk binding til bedriften.
Vi studenter hadde en helt annen situasjon. Vi var bare innom en kort periode før vi skulle videre, vi
kunne bruke mulighetene som lå der, men også velge oss bort og vekk hvis vi ønsket det. Og
mulighetene ble brukt – en av studentene regisserte for eksempel sin egen arbeidsdag med jevne
mellomrom: Først å stemple inn om morgenen, så gå ubemerket ut av lokalet og deretter innta
formiddagsforestillingen på kino (Palassteatret). Og kopimaskinen var i flittig bruk til fordel for ulike
aksjoner og ideelle formål på fritiden.
De to ”subkulturer” levde side om side både i samspill og med en viss distanse på grunn av forskjeller i
klesdrakt. De fleste fast ansatte hadde som nevnt blå kontorfrakker. En av studentene ble sett litt
skjevt på fordi de faste mente han gikk med samme skjorte hver dag over en lengre periode uten å
vaske den. Sannheten var at han hadde kjøpt inn et solid lager av en svært billig kinesisk blåtøyskjorte
hos ”Telle” i Skippergata 9 slik at han faktisk stilte i nyvasket skjorte hver dag, men det var ikke så lett
å se hvis man ikke visste bakgrunnen. Bak de formelle roller og relasjoner dukket etter hvert de mer
uformelle sider fram. Vi som kom utenifra på korttidskontrakter ble etter hvert mer innlemmet i det
uformelle fellesskapet – og fikk vite hvem som var venn og uvenn med hvem, og hvem som hadde
hemmelig kjæresteforhold med hvem. Vi som var midlertidig ansatt tok også opp urfleipen i
avdelingen med å lage uekte sjekker med svimlende beløp på sjekkmaskinen, noe som kunne sette
drømmene i sving om den evige ferien og det arbeidsfrie livet.
Samtidig ble det litt vondt å få innblikk i hvordan de forskjellige medarbeiderne fylte dagen med
arbeid. Hun vi alle trodde var nedsyltet i arbeidsoppgaver ut fra egen beskrivelse og understøttet av
stadige stønn i løpet av dagen, ble syk i en periode. Da tok den yngste medarbeideren oppgavene
hennes i en fei den siste timen på slutten av dagen.
Den relativt nyansatte personalsjefen kom med et opplegg for organisasjonsutvikling som var
blodferskt på den tiden. Dette skulle bidra til gjensidig forståelse og utvikling av relasjonene mellom
medarbeiderne fra de to fusjonerte selskapene. Opplegget var basert på teamøvelsene fra Arne
Ebeltofts Institutt for Organisasjonsutvikling (IfO). Dette ble gjennomført i møter hvor alle de fast
ansatte deltok mens studentene ”passet butikken”. Når sant skal sies, ble jeg litt usikker på hvordan
teamøvelsene fungerte i de OU - møtene som ble avholdt. I hvert fall så det ofte ut til å være større
uformell og bilateral utveksling etter møtet enn hva vi hørte hadde skjedd i selve møtet.
For meg vekket disse teamøvelsene fra IfO en udefinert, sterk interesse. Det skal innrømmes at jeg
snikkopierte alle teamøvelsene og tok dem med meg hjem. Slik sett hadde jeg vel da også skaffet meg
min første faglige ”forståelsesramme” innenfor organisasjonsfaget. Disse teamøvelsene var bygget
opp som en vurdering av hva man la vekt på i et samarbeid. Hver deltaker skulle som en forberedelse
til utveksling i grupper markere sine preferanser knyttet til ulike sider ved samarbeidet, og hvordan
133
det helst burde tilrettelegges for å gi ønsket resultat og utbytte. Det ga derfor en praksisbasert
ramme for hva som er viktig når det gjelder samspill i grupper.
Min midlertidige ansettelsesperiode i regnskapsavdelingen tok slutt. Sommeren etter fikk jeg
sommerjobb i samme avdeling, nå nærmest som en veteran å regne. Det var ansatt (for) mange
sommervikarer. De største utfordringene i forbindelse med innføring av EDB var håndtert, og det var
derfor ganske skrint med arbeidsoppgaver. Jeg fikk ansvar for ”Likviden” dvs å sette opp en oversikt
over saldoen på forsikringsselskapets konti som grunnlag for finansdirektørens daglige
plasseringsdisposisjoner. Tre raske telefoner til banker og Postgiro ga grunnlaget for oversikten over
de aktuelle saldoene som ble maskinskrevet og overlevert finansdirektøren som forutsatt før kl 1000.
Problemet var at denne oppgaven tok høyst en halvtime, og jeg ble betalt for 8 timers dag. Så
utfordringen var å kunne se opptatt ut i 7,5 time uten egentlig å ha noe å fylle tiden med. Jeg klarte
det, men det var faktisk ganske slitsomt å se aktiv ut uten å ha tilstrekkelig oppgaver å gjøre. Det ga
en tydeligere opplevelse og bevissthet om hva arbeid er - og ikke er.
Kontorlokalene var som nevnt i de nye kontorbyggene i Vika i Oslo. Som en kuriositet kan nevnes at
Club 7 hadde fått sine nye lokaler i kjelleren av kontorbygget etter flytting fra Kongen. Vaktmesteren i
forsikringsselskapet fortalte oss lett skrekkslagen om det han hadde sett der i kjelleren; en
kjempelang bardisk og en teateroppsetning hvor de bar en gravkiste gjennom rommet. I ettertid
forsto jeg at det var Sossen Krogh som hadde vært i gang med prøvene til en forestilling på Scene 7.
Jeg hadde selv ikke tilstrekkelig mot til å oppsøke Club 7 på den tiden, men noen år senere ble Club 7
en viktig sosial møteplass for meg som for så mange andre sosiologistudenter.
Dette første møtet med arbeidslivet skjedde for over 40 år siden. Likevel husker jeg det ganske godt.
At det var min første ordentlige jobbsituasjon bidrar nok en del til dette, men det kan også være at
en slik helhetlig kontekst gir mange levende knagger gjennom aktiv deltakelse og observasjon i den
gjensidige vekslingen mellom subjekt og objekt i en samlet kontekst. Som det framgår av
beskrivelsen var situasjonen preget av en rekke parallelle utviklingstrekk og ganske fundamentale
endringsprosesser, også når vi ser det i et mer langsiktig perspektiv, som for eksempel innføring av
EDB, fusjon (som den gang ikke var så vanlig), kontorlandskap/ny kontororganisering,
fleksitidsordning, forskjellige organisasjonskulturer og tidlige forsøk på systematisk
organisasjonsutvikling.
Helhet og del
I stedet for å dokumentere praksis gjennom å fortelle en slik kort historie, kunne vi selvfølgelig tenke
oss en rekke andre faglige tilnærmingsmåter for å dokumentere, analysere og forstå den samme
arbeidssituasjonen. Mange forskjellige former for undersøkelser kunne da ha vært aktuelle i dette
konkrete tilfellet:








Undersøkelse av endringer i arbeidsoppgaver som følge av innføring av ny teknologi
Undersøkelse av endringer i oppgaveløsning og samarbeidsrelasjoner i kontorlandskap i forhold
til tidligere kontorløsninger
Evaluering av OU - prosessen og bruken av IfOs teamøvelser
Undersøkelse av kulturelle forskjeller mellom de to fusjonerte selskaper
Undersøkelse av kulturelle forskjeller mellom de faste og midlertidige ansatte
Undersøkelse av formelle og uformelle relasjoner i organisasjonen
Kartlegging av arbeidsprosesser og arbeidsfordeling
Undersøkelse av hva arbeid betyr for den enkeltes tilfredshet
Slike undersøkelser kunne vært gjennomført enkeltvis som spørreskjemaundersøkelse blant
medarbeiderne eventuelt supplert med intervjuer av ledere, tillitsvalgte og et utvalg av
134
medarbeiderne. Da ville det vært vanskelig å ivareta helhetsperspektivet og favne kompleksiteten og
samspillet mellom de ulike sider av situasjonen. Metoder som deltakende observasjon og eksempel
studie (case study) kunne ha bidratt til å belyse helhetsperspektivet og det nevnte samspillet. Men
alle de nevnte metodetilnærminger vil uansett ha krevet en vesentlig ressursinnsats. Så spørsmålet
er om ”empirien” og erfaringer også kan dokumenteres og formidles på en enklere måte gjennom
mer bruk av historier og fortellinger fra praktisk arbeidsliv som supplement til den mer systematiske
forskningsinnsatsen.
Slike historier fra praktisk arbeidsliv har som vist et visst metodeslektskap både til deltakende
observasjon og eksempelstudier, men vil naturlig nok være mindre dyptpløyende og etterprøvbare.
Men denne type historier kan bidra som inspirasjon og grunnlag for formulering av problemstillinger,
hypoteser osv. Så spørsmålet er hvordan vi mer aktivt kan bruke beskrivelser av de mange
praksissituasjonene som flyter forbi. Og da både som bidrag til bruk av praksis i utvikling av
sosiologisk metode og som supplerende dokumentasjon i forhold til den etablerte
forskningsmetodikken. Videreutvikling og bruk av praksishistorier som metode kan derfor være et
bidrag til økt faglig innsikt og forståelse. Grunnlaget for mitt bidrag i denne forbindelse er min egen
reise gjennom praksis.
Praksis som metode – metoder i praksis
Sosiologiens fokus er relasjonene mellom menneskene som individer, i grupper, i organisasjoner og
samfunnet som helhet. Endringsperspektivet står sentralt både i sosiologisk teori og
forskningsmetode. Dagens organisasjoner preges i stadig sterkere grad av en kombinasjon av endring
og kompleksitet med en rekke kryssende interesser, behov og sammenhenger. Å bidra til bevegelse
og endring i organisasjoner er ofte et viktig utgangspunkt for sosiologers roller i praksis.
Det er ikke så entydig hva ”verktøykassa” inneholder hvis vi går nærmere inn på
organisasjonssosiologers endringsarbeid. Når det gjelder praktisk metodetilnærming, finner vi faglige
elementer blant annet fra aksjonsforskning og erfaringsbasert læring. For noen er prosjektmetodikk
den aktuelle metoden, andre har knipper av metoder til bruk i leder-, team - og
organisasjonsutvikling og coaching - uten at vi kan påberope oss at dette ensidig er
organisasjonssosiologers metode i praktisk utviklingsarbeid. Når det gjelder organisasjonslæring som
er et aktuelt faglig tilfang for organisasjonssosiologer, toucher vi både pedagogers og
organisasjonspsykologers faglige fundament.
Utvikling av sosiologisk praksismetodikk er i mitt i bilde ikke tenkt som sikring av en ”lukket”
profesjonsmetodikk avgrenset fra andre fag og profesjoner, men heller hvordan det kan skje en
fruktbar vekst og utvikling av praksismetoder som springer ut av sosiologiens faglige grunnlag.
I min historie foran fra mitt første møte med arbeidslivet nevnte jeg to begrep som for meg har blitt
sentrale med tanke på praksis som metode: forståelsesramme og kontekst. Sett i etterpåklokskapens
lys har forståelsesrammer og kontekst vært to faglige byggeklosser i min praktiske
metodetilnærming, riktignok brukt i vekslende grad og i ulike kombinasjoner fra situasjon til
situasjon. Disse begrepene har dannet et viktig grunnlag for hvordan jeg har fortolket, sortert,
forstått og lært av erfaringer i en rekke praksissituasjoner.
Når det gjelder forståelsesrammer, er de faglige nyansene mellom rammer (framing/reframing),
images/metaforer og perspektiver godt beskrevet i Hennestad, Revang og Strønen (2006, side 64).
Det er forskjeller og likheter i framing/reframing og images. Framing omhandler innrammingen av
fortolkningen og dermed avgrensningen av bildet, images dreier seg om selve bildet. Det
understrekes hos dem at det å skifte perspektiv eller anvende nye ”linser” er en individuell aktivitet.
Min erfaring er at det er mulig å utveksle og bearbeide slike individuelle fortolkninger i fellesskap i en
135
ledergruppe som grunnlag for å utvikle nye, felles forståelsesrammer i endringsprosesser. For den
enkelte leder vil bevisstheten rundt forskjeller i forståelsesrammer representere et repertoar og
spenn i ledelsesutøvelsen i forhold til ulike ledelsesutfordringer.
Jeg har i mange sammenhenger brukt noen utvalgte teorier som forståelsesrammer i forhold til
praksis for å øke innsikten og forståelsen i det som der har skjedd. Da jeg det meste av tiden også har
undervist i organisasjons – og ledelsesfag på høyskolenivå parallelt med jobberfaringen, har denne
koplingen mellom teori og praksis blitt ytterligere forsterket. Samtidig har jeg hele veien hatt en
trang til å favne helheten. I psykologiske tester scorer jeg alltid høyt på helhet i dimensjonen helhet –
del. Det er alltid inspirerende å få et klarere bilde av omstendighetene omkring en hendelse, hvordan
vi tolker hendelsen og hvordan hendelsen forløper, og da også historien bak. Det er jo det vi kaller
kontekst.
Tegningen over som bygger på et indisk dikt (Saxe, 1817-1887) om hvordan blinde menn observerer
og fortolker virkeligheten, har vært en nyttig referanse for meg i mange situasjoner.
Tegningen er litt bearbeidet i forholdet til diktets egentlige innhold hvor det er fokus på hva de
blinde observerer og fortolker. Jeg har lagt inn ”briller” i tegningen for å illustrere forskjeller i
fortolkninger og forståelsesrammer. Dette illustrerer det som ofte gjør seg gjeldende i praksis: at
virkeligheten fortolkes på forskjellige måter avhengig av folks ”briller”, enten de nå er formet av
fagbakgrunn, ståsted, erfaringer og/eller personlige forutsetninger. Tegningen kan parallelt vise
hvordan man ved forankring i ulike teorier og tilhørende faglige tilnærminger og
undersøkelsesopplegg baserer seg på ulike utsnitt av kontekst. Vårt ståsted og våre faglige ”briller” i
form av forståelsesrammer definerer vårt utsnitt og vår fortolkning av kontekst. Dette illustrerer
parallellene mellom faglige forståelsesrammer og kontekst. Her vil det også være paralleller til
rollebegrepet definert gjennom de normer og forventninger som knytter seg til en bestemt oppgave
eller stilling.
Som nevnt over er sosiologers praktiske arbeid ofte knyttet til aktiviteter rettet mot endring. For meg
har dette skjedd enten i form av deltakelse i klart definert prosjektarbeid, ambisjoner om å påvirke
prosesser eller å ha ansvaret for planlegging og gjennomføring av leder – og
kompetanseutviklingstiltak. Og med referanse til forståelsesrammer og kontekst - har simulering for
meg vært den viktigste praktiske metodetilnærmingen når det gjelder organisasjonslæring og –
endring under ulike forutsetninger.
Økt kompleksitet, stadig endring og kontinuerlig samspill mellom ulike ledd i organisasjoner krever
nye former for læring og utvikling. Simulering og ”læring gjennom gjøring” ivaretar behovet for
læring under komplekse og dynamiske organisasjonsforhold på en svært konkret måte.
136
Simuleringsmetodikken gir rom for prøving og realistisk læring ved endringer av kontekst og nye
forståelsesrammer, også med mulighet til å teste de spenningsforhold og forsvarsmekanismer som
ofte kommer til syne i virkelige endringsprosesser. Det kan være nærhet mellom læringsformer i
simulering og i virkeligheten. Men som vi vil få se: det er viktig å ha ryddighet og forståelse når det
gjelder rammebetingelsene for simuleringen, - hva som er normer i simuleringen og hva som er
normer i den virkelige organisasjonskonteksten og selvfølgelig, når man er i hva. Den dokumentasjon
av forløp, reaksjoner og erfaringer som ofte inngår i en simuleringsprosess, kan samtidig være et
brukbart datagrunnlag for forskning på organisasjoner eller sosiale systemer i bevegelse.
Med utgangspunkt i det bakteppe jeg så langt har beskrevet, vil jeg nå gi noen eksempler på bruk av
forståelsesrammer, kontekst og simulering som metoder i praksis.
Teorier som inspirerende forståelsesrammer for praktisk utviklingsarbeid
”Dersom det eneste verktøy man har er en hammer, oppfatter man gjerne alle problemer som en spiker”
(Mark Twain)
Sosiologisk teori brukes som grunnlag for empiriske undersøkelser hvor teoriene testes ut. Den
sosiologiske metode er i mange sammenhenger godt forankret i denne tilnærming. I mitt praksisliv
har jeg hatt stor glede og fått faglig inspirasjon av å bruke teoretiske modeller også som grunnlag for
å fortolke og forstå virkeligheten mer direkte, og legge opp utviklingsstrategier i henhold til det. Her
følger noen eksempler på hvordan jeg har brukt teorier og modeller som forståelsesrammer i
praktisk utviklingsarbeid.
Organisasjonsmetaforer
Gareth Morgans bok ”Images of organization” (”Organisasjonsbilder” i norsk oversettelse) er et slikt
eksempel (Morgan, 1988). Jeg hadde jobbet med forskjellige utviklingsprosjekter gjennom flere år
med sterk konsentrasjon rundt selve utviklingsprosessene og med innsatsen rettet mot det å skape
bevegelse og endring. Det skal innrømmes at det ikke alltid gikk etter oppskriften når det gjaldt å få
til planlagte endringer i de aktuelle organisasjoner.
Morgan presenterer 11 forskjellige organisasjonsmetaforer eller måter å betrakte organisasjoner på.
Jeg leste boken liggende på en strand i Hellas, og plutselig fikk jeg en meget sterk aha-opplevelse i
forhold til mine erfaringer fra utviklingsprosesser i praksis. Det kom som et lyn fra en veldig klar og
solfylt himmel. Det var særlig 4 av de 11 organisasjonsmetaforene som ga et sterkt meningsinnhold
for meg i denne sammenheng: maskinmetaforen, organismemetaforen, kulturmetaforen og politisk
systemmetaforen. Jeg forsto plutselig at jeg i min praksis i altfor ensidig grad hadde forankret min
tilnærming og mine utviklingsaktiviteter i organismemetaforen med vekt på selve
utviklingsprosessens dynamiske innhold. Det jeg ikke hadde vært bevisst på var behovet for skiftende
forankring i alle de fire nevnte metaforer i testing av de forskjellige aktiviteter i lys av en mer
helhetlig og sammensatt tilnærming for utviklingsaktivitetene dvs mangfold i perspektiver og helhet i
samspill.
Jeg hadde i for liten utstrekning vurdert og forankret utviklingsaktivitetene i forhold til
maskinmetaforen dvs sett hva som var en hensiktsmessig tilnærming sett ut fra linjeleder- og
organisasjonsstrukturen i bedriften mht struktur og målfokus. Derved fikk endrings – og
utviklingsprosessene lett et soft og flytende preg sett med linjeledernes øyne. Videre hadde jeg ofte
oversett hva tilstedeværelsen av ulike kulturer burde ha for utforming av utviklingsaktivitetene.
Dette kunne for eksempel gjøre at aktivitetene passet bra til deler av organisasjonen, men kjørte seg
helt fast i andre deler av organisasjonen med andre kulturtrekk. I tillegg var mine utviklingsaktiviteter
sjelden basert på gode maktanalyser og hvilke muligheter for motkrefter som aktivitetene lett ville
utløse. Dette hadde ved flere anledninger bidratt til at jeg hadde oversett andre parallelle aktiviteter
som konkurrerte om organisasjonens og ledernes oppmerksomhet.
137
De fire nevnte organisasjonsmetaforer var lette å gjenkjenne i praksis med hver sine kjennetegn.
Med fire perspektiver var det også mulig å håndtere dem i sammenheng. Skulle jeg ha inkludert alle
11 perspektivene til Morgan kunne det vært interessant teoretisk, men umulig å håndtere i praktisk
utviklingsarbeid. De fire metaforene fungerte for meg ikke bare som et bidrag til utvidet bevissthet,
men ga også stimulans til utvikling av et meget enkelt ”verktøy” ved å plassere hver av de fire
metaforene i hvert sitt hjørne av et ark som grunnlag for å foreta enkle analyser eller stresstester av
aktuelle utviklingsaktiviteter eller prosjekter.
Jeg utarbeidet også en oversikt over hvordan ulike organisasjonsutviklingsmetoder hadde sin
hovedforankring i hver av de fire metaforene, f. eks målstyring i maskinmetaforen,
arbeidsprosessanalyse i organismemetaforen osv. 42
I forbindelse med et lederutviklingsprogram i regi av NordVest Forum med deltakere fra ulike
bedrifter på nordvestlandet laget jeg et rollespill basert på de fire metaforene. Deltakerne skulle i
grupper på fire utarbeide et forslag til et tenkt lederutviklingsprogram som skulle gjennomføres i
samarbeid mellom fire bedrifter. Hver av de fire deltakerne i gruppa fikk en forberedende skriftlig
instruksjon med basis i en av de fire organisasjonsmetaforene som de skulle ivareta gjennom
samarbeidet. Det ble ofte svært spennende og lærerike opplevelser når metaforene ble brynet mot
hverandre i et konkret prosjekt uten at deltakerne i utgangspunktet var klar over forskjellene. Da var
mottakeligheten blant deltakerne tilsvarende stor når jeg etter gruppespillet dro gjennom det
teoretiske grunnlaget til Gareth Morgan.
Strategi safari
En annen bok som har gitt meg inspirasjon som forståelsesramme i praksis er ”Strategy safari”
(Mintzberg, Ahlstrand og Lampel, 1998). Den beskriver på en utmerket måte de ulike ”skoler”
innenfor strategiarbeid: ”The Design School, the Planning School, the Positioning School, the
Entrepreneurial School, the Cognitive School, the Learning School, the Power School, the Cultural
School, the Environmental School, the Configuration School”. En del av disse tilnærmingsmåtene eller
metodene er paralleller til Morgans organisasjonsmetaforer, for eksempel: The Planning School i
forhold til maskinmetaforen, the Learning School i forhold til organismemetaforen, the Cultural
School i forhold til kulturmetaforen og the Power School i forhold til politisk systemmetaforen.
Jeg hadde akkurat vært gjennom en slitsom strategiprosess i egen virksomhet da jeg leste boken. Det
slo meg at vi i ledergruppa som gjennomførte prosessen egentlig hadde representert og ”kjempet”
for hver vår skole under prosessen uten at dette hadde vært tema underveis. The Planning School,
the Entrepreneurial School, the Positioning School og the Learning School var alle godt representert,
men da som bakhodemodeller som styrte utspillene fra hver enkelt. Hadde vi klart å synliggjøre og
dele disse bakhodemodellene som ledd i prosessen, ville trolig resultatet ha blitt bedre, relasjonene
mer byggende og prosessen mindre slitsom.
Roller og rollebevissthet - HR
Rollebegrepet står sentralt i sosiologien definert gjennom de normer og forventninger som knytter
seg til en bestemt oppgave eller stilling. I mange sammenhenger vil det oppstå krysspress og
42
Bolman & Deal (1991) lanserte en firedeling i organisasjonsperspektiver: struktur, kultur, interesse/makt og
menneskelige ressurser som et bidrag til utvikling av en tilsvarende flersidig organisasjonsforståelse i praksis,
noe som forstyrret min firedeling med forankring i Morgan da Bolman & Deals bok ble pensum på en rekke
læresteder. Ved at Bolman & Deal valgte menneskelige ressurser som det fjerde perspektivet, mistet man her det
fruktbare inntaket som organisme - metaforen til Morgan gir, nemlig vekslingen mellom organisasjonen og dens
omgivelser som er et av avgjørende grunnlag i forhold til strategiprosesser og prosessperspektivet.
138
eventuelt rollekonflikter når det blir motstridende krav og forventninger fra omgivelsene. Fortolkning
av roller har som vist foran paralleller til det jeg legger i forståelsesrammer.
Min praksis har beveget seg innenfor ulike deler av HR – funksjonen. Da jeg begynte i
Arbeidsgiverforeningen Spekter med ansvar for utviklingsprosjekter for en del år siden, fikk jeg et
videre perspektiv på oppgavene innenfor HR- funksjonen i retning av sterkere vektlegging av
oppgaver knyttet til partsforholdet. Faglitteraturen innenfor HR - området har et ensidig fokus på HR
- medarbeideres oppgaver forankret i virksomhetens strategi og utvikling. I den norske virkeligheten
med den norske modellen for ledelse og samarbeid er rollen knyttet til partsforholdet mellom
arbeidsgiver og arbeidstaker innenfor HR - funksjonens oppgaver klart underkommunisert i
faglitteraturen sett i forhold til oppgaver og utfordringer i praksis. Det er mange eksempler på HR sjefer som har gått på trynet når de ikke har behersket partsforholdet og forhandlinger som en del av
sitt kompetanserepertoar.
Jeg tok derfor initiativ til å utvikle et mer utvidet rollesett for HR – funksjonen enn det som er vanlig i
faglitteraturen gjennom beskrivelse av følgende roller:
Siden mange HR – medarbeidere må fylle flere eller alle disse rollene gjennom sine daglige oppgaver,
er det viktig at det er en bevissthet om de tilhørende rollekrav, oppgaver og kompetansekrav i
forhold til hver av rollene (Bryde, 2008). I praksis kan det være snakk om et skifte i rolle fra sekund til
sekund og et samspill mellom de enkelte rollene i oppgaveløsningene.
Rollebevisstheten og samspillet mellom rollene vil derfor være avgjørende for hvordan man får løst
oppgavene. Vi har med forankring i dette rollesettet utviklet en del verktøy for å bidra til avklaring av
rolleforventninger og kompetansekrav med sikte på en sterkere rollebevissthet og derved en styrking
av oppgaveløsning innenfor HR - funksjonen i en norsk virkelighet som har vist seg hensiktsmessig i
praksis.
139
Ut fra mine jobberfaringer mener jeg trening i bruk og deling av forståelsesrammer, metaforer og
perspektiver og definering av roller er et felt som bør vies større oppmerksomhet. Prosjekter
mislykkes, konflikter oppstår og ressurser sløses bort fordi man durer i vei ut fra et eller flere
tankeskjema(er) eller – modell(er) forankret i en maktbase – ref modellmakt (Bråten, 1998), og som
er mer eller mindre formidlet eller delt mellom de involverte. Eller at man tar for gitt at egen
rolleoppfatning deles av andre. Ved et stadig høyere tempo i endringsprosessene blir mulighetene
for refleksjon og deling rundt de bakenforliggende forståelsesrammer og forutsetninger redusert.
Det blir som hammeren til Mark Twain – alt blir spiker.
Faglige forståelsesrammer har vært et bidrag til å observere, forstå og forklare sammenhenger og
utviklingsforløp i min praksis. Slike rammer har i noen sammenhenger som vist også fungert bra som
”verktøy” i praktisk utviklingsarbeid. Men bruken av forståelsesrammer har også hatt nær tilknytning
til den aktuelle kontekst for utviklingsarbeidet.
Praksis – dokumentasjon av kontekst
”Helheten er mer enn summen av dens deler” (Aristoteles)
Nærhet til praksis gir rom for å tolke hendelser og hvordan hendelsene forløper, og også historien
bak i et mer samlet perspektiv, det vil si det vi definerer som kontekst. Men hvordan kan vi
dokumentere trekk ved helheten i en kontekst som et supplement til det som vanlig forskning ikke
kan favne? Og hvilken betydning har kontekstsensitivitet for metodebruken?
Tidlig inspirasjon
Det kan være verdt å minne om en forskningstilnærming som i stor grad tok sikte på å favne kontekst
og som inspirerte meg i min start på praksisbasert utviklingsarbeid. Omtrent på samme tid som min
første jobbpraksis kom Thorsrud og Emerys bok ”Mot en ny bedriftsorganisasjon” (1969) hvor
erfaringene fra feltforsøkene i det store Samarbeidsprosjektet LO/NAF ble presentert. Einar
Thorsruds første jobb etter fullførte psykologistudier var personalsjef ved Freia Sjokoladefabrikk som
var en foregangsbedrift innen industrielt arbeidsmiljø. Denne erfaringen fra praksis ga tydeligvis
inspirasjon til praksisbasert metodeutvikling i form av feltforsøk i bedrifter blant annet Christiania
Spigerverk, Hunsfos, NOBØ, Norsk Hydro og Norsk Medisinaldepot som fikk stor betydning både
gjennom videre forskningsarbeid, praktisk bedrifts – og arbeidsmiljøutvikling. Senere ble dette
grunnlag for § 12 i Arbeidsmiljøloven i 1977, og ellers i verden gjennom utviklingsarbeid under
merkelappen ”Quality of working life”.
Samarbeidsforsøkene og ”Mot en ny bedriftsorganisasjon” hadde jeg hatt som pensum på
siviløkonomstudiet. Jeg hadde i to sommerferier i denne studietiden jobbet som søppeltømmer (eller
renovasjonsarbeider som var den offisielle betegnelsen). Det slo meg da at mange av prinsippene for
selvstyrte grupper som Thorsrud beskrev gjaldt naturlig for lagene bestående av 3 personer på hver
søppelbil. Det var høy grad av autonomi, og sjåførjobben gikk på omgang mellom dem på laget som
hadde førerkort for stor lastebil slik at det ikke skulle utvikle seg et hierarki på bilen.
Vekslingen i arbeidsfordelingen ga variasjon og gikk helt simultant fordi alle kjente ”ruta” og hva som
skulle gjøres. Det bidro til at ingen måtte vente på en annen, da var det bare å gi fullt trøkk til neste
kasse eller sekk. Dette ga en veldig effektiv arbeidsform, så effektiv at vi var ferdig ganske tidlig på
dagen. For ikke å sprenge ”tidsakkorden” måtte den aktuelle sjåfør den dagen vente med å kjøre inn
bilen til et passende tidspunkt, mens de øvrige kunne ta fri eller annen jobb resten av dagen.
Siden det å være søppeltømmer ikke hadde plass særlig langt opp på den sosiale rangstigen, ble det
også et forsterket samhold som kunne ha paralleller til Lysgaards arbeiderkollektiv (Lysgaard, 1961).
140
Men her var nok de sosiale krav mer utslagsgivende for kollektivdanningen enn krav fra det
teknisk/økonomiske systemet. Dette kom blant annet til uttrykk når vi ble nektet adgang til kafeer
fordi vi var søppeltømmere mens håndverkere som malere og rørleggere slapp rett inn. Jobben med
søppeltømming ble belønnet med ganske romslige smusstillegg slik at samlet lønn var bra, men det
var også rom for mer uformelle belønningssystemer. Vi hadde den gang tilgang til et bredt spekter av
tjenester langs ruta gjennom et byttesystem hvor vi for eksempel kunne få gratis hårklipp hos
frisøren mot å ta med litt ekstra avfall fra ham i neste runde.
Da jeg noen år senere skulle skrive mellomfagsoppgave i organisasjonssosiologi, brukte jeg nettopp
den deltakende observasjonen i praksisen fra Renholdsverket som empiri med dokumentasjon av
kontekst og koplet dette til Thorsruds psykologiske jobbkrav og prinsipper om selvstyrte grupper som
faglig referanseramme (Bryde, 1975).
Som en oppfølging av mellomfagsoppgaven laget jeg en rapport av ”funnene” koplet med andre data
på oppdrag fra vernelederen i Renholdsverket (Bryde, 1976). Jeg ble innkalt til ledelsen i
Renholdsverket for å gjøre nærmere rede for det jeg hadde skrevet i rapporten. Dette var i 1976, dvs
året før Arbeidsmiljøloven i 1977 kom med § 12 som bygget på Thorsruds psykologiske jobbkrav. De
psykologiske jobbkravene og prinsippene om selvstyrte grupper var derfor ikke så godt kjent i
arbeidslivet i 1976. Det framkom i møtet at ledelsen i Renholdsverket hadde rasjonaliseringsplaner
rettet mot oppsplitting av arbeidsoppgavene. Da skulle noen av gutta bare jobbe med å ta sekkene ut
til veikanten samtidig som bilen skulle komme etter med en fast sjåfør, og en av gutta skulle stå bak
på bilen og hive alle sekkene opp i lasterommet. Etter møtet kom ledelsen faktisk på andre tanker
om arbeidsorganiseringen og fikk forsterket tro på fordelene ved den etablerte ordningen. Den
tenkte rasjonalisering ble lagt til side. Dette utfallet kan vel betegnes som et snev av
aksjonsforskning.
Dokumentasjon av kontekst - lokalsamfunn
”Revens” vandringer brakte meg i kontakt med et utviklingsprosjekt i et lokalsamfunn. Ottar Brox og
”Hva skjer i Nord-Norge” (Brox, 1966) var en klar inspirasjon i denne sammenheng så reven var ikke
uten ledestjerne. Men det var flere tilfeldigheter som bidro til at en ny retning ble staket ut, noe som
etter hvert bidro til deltakelse i et utviklingsprosjekt i Skånland kommune i Sør-Troms. Et kortvarig
parforhold var slutt, ”eksen” stilte på en fest med en ny flamme hvor jeg også var. Lysten til å komme
seg et annet sted ble derfor solid stimulert. Jeg traff en gammel kjenning på den samme festen som
visste om en prosjektlederjobb i Skånland kommune i Sør-Troms som passet til min bakgrunn. Jeg
hadde som vist en sterk motivasjon for å komme av gårde, fikk jobben da den ble utlyst og stilte i
Skånland noen måneder senere.
Jobben var å være prosjektleder for utvikling av et arbeidstilbud for funksjonshemmede i kommunen.
Utgangspunktet var at psykiatriske klienter og psykisk utviklingshemmede skulle flytte fra de store
institusjonene i fylket og hjem til kommunen. Det var planlagt å etablere et småhjem i kommunen
som et bofellesskap for en del av dem som var aktuelle for arbeidstilbudet. Jeg begynte med
planleggingen, men det viste seg snart at finansieringen av småhjemmet strandet. Men vi kjørte
likevel videre med sikte på å få etablert en bedrift med tilpassete arbeidsplasser i kommunen og i
tillegg aktiviteter for pensjonister. Det endte opp med at prosjektet i Skånland og et tilsvarende
prosjekt i Ibestad bidro til at Troms ble forsøksfylke, og prosjektene ble modell for det som senere
ble formalisert som Arbeidssamvirke i offentlig virksomhet (ASVO) som nå er blitt etablert i de fleste
kommuner her i landet.
Da jeg kom til Skånland første gang høsten 1979, begynte jeg å skrive dag – eller rettere sagt ukebok
hvor jeg dokumenterte løpende det som skjedde i prosessen. Jeg gjorde analyser av en rekke forhold
i ”konteksten”. Jeg samlet alt som kunne ha betydning for finansiering og realisering av prosjektet i
141
form av dokumenter stortingsmeldinger, NOU’er, forskningsrapporter og annen relevant
dokumentasjon. Dette ga en samlet dokumentasjon i et helhetsperspektiv av hvordan de ulike
politikkområder treffer et slikt lokalsamfunn og hvordan dette kan sammenstilles som bidrag i en
kontekstdokumentasjon. Jeg samlet også beskrivelser av stedets historie, utvikling osv. Dette ga en
bred dokumentasjon av kontekst som bidro positivt når vi skulle søke om finansiering av tiltak fra
ulike instanser. Det var da lett å ha fokus på helhet eller del avhengig av hva bevilgende myndigheter
etterspurte.
Før jeg dro til Skånland hadde jeg tatt grunnfag og mellomfag i sosiologi etter gjennomført
siviløkonomstudium. Jeg hadde tenkt på flere muligheter når det gjaldt hovedoppgave, men jeg kom
etter hvert til at jeg ville bruke året med prosjektet i Skånland som utgangspunkt for en
hovedoppgave med (case)eksempelstudie som metodetilnærming. Hovedoppgaven var en
organisasjonssosiologisk studie med fokus på forutsetninger for organisasjonslæring mellom de ulike
nivåer i forvaltningen med tittel: Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter
(Bryde, 1986). Det er datagrunnlaget som er aktuelt i denne sammenheng. Datamaterialet var
dokumentasjon av viktige situasjoner gjennom året fordelt på kategoriene:
-
Dato – Hendelse – Mål - Resultat/konsekvens - Min reaksjon
Dette ble en nærmere dokumentasjon og utdypning av kontekstens helhet og mangfoldighet. De 140
situasjonene som ble dokumentert viste også det dynamiske utviklingsbildet over tid i løpet av et år. I
Min reaksjon - feltet samlet jeg mine gleder, sorger og frustrasjoner i forbindelse med de enkelte
situasjonene. Senere har jeg brukt tilsvarende metodikk i praksisbaserte utviklingsprosjekter for å
åpne, favne og dokumentere viktige sider ved konteksten over tid.
Lederutvikling og ledelsesutvikling – betydning av kontekst og kontekstsensitivitet
Når det gjelder utviklingstiltak for ledere, er det vekslende grader av forankring i kontekst.
Lederutvikling retter seg mot utvikling av lederne som personer (kunnskapsmessig, ferdighetsmessig,
holdningsmessig, emosjonell og atferdsmessig utvikling). Med ledelsesutvikling menes systematisk
utvikling av ledelsesfunksjonene og - rollene i den enkelte virksomhet hvor lederne går inn i et
forpliktende og direkte samspill med hverandre. Ledelsesutviklingen må derfor forankres i de
konkrete kravene og utfordringene den enkelte virksomhet møter, og kontekst blir helt avgjørende.
I mer personrettet lederutvikling kan virksomhetskonteksten spille en mer begrenset rolle.
I forbindelse med Topplederprogrammet i staten på 1990-tallet gjorde vi et poeng av dette skillet ved
å utforme en ”Strategi for ledelsesutvikling og lederutvikling i staten”
(Administrasjonsdepartementet og Statskonsult, 1993). For mange virket den betegnelsen ganske
tussete med sin kompliserte dobbelthet, men det hadde fram til da vært en stor avstand mellom det
som i hovedsak var individrettet lederutvikling på den ene side (f. eks Forvaltningshøyskolen) og på
den annen side den sterke styringstradisjonen knyttet til virksomhetsplanlegging/ resultatstyring
innenfor offentlig virksomhet.
Ledelsesutviklingstiltak ga mulighet for å la utviklingen skje i samspillet mellom styring og ledelse. Det
var virksomhetsinterne programmer med fokus på utvikling av lederroller, lederteam og
ledelsessystemer ut fra de krav og utfordringer som disse virksomhetene og ledergruppene møtte.
På denne måten fikk kontekst en helt annen betydning enn hva som hadde vært tilfelle ved den
tidligere lederutviklingen i staten.
Praktisk ledelse preges i dag av at mange ulike forhold spiller inn samtidig i et komplekst, krevende
og stadig skiftende mønster. Dette forsterker betydningen av og behov for bevissthet rundt kontekst
i utøvelse og utvikling i praktisk ledelse. Opp mot dette utvikler forskningen innenfor ledelsesfeltet
142
seg til en stadig mer oppdelt og fragmentert virksomhet hvor de forskjellige fag – og
forskningsmiljøene fokuserer på hver sitt faglige delområde innenfor ledelse, som for eksempel
strategisk ledelse, kundeorientert ledelse, styring og styringssystemer, lean management,
kompetansestyring, leder- medarbeiderrelasjonen osv. For den enkelte mellomleder framtrer jo alle
disse delområdene i et samlet knippe av konkrete lederoppgaver i den praktiske utøvelsen av ledelse.
Lederne kan ikke velge bort et eller flere delområder slik som forskere i den teoribaserte forskningen
kan. Kontekst spiller derfor en vesentlig rolle for hva forholdet og samspillet mellom de ulike
lederutfordringene og lederoppgavene vil være i virkeligheten. Kan ledelse vurderes uavhengig av
kontekst? Og er ikke ledelse av endring nettopp bevegelse fra en definisjon av kontekst til en annen
ved hjelp av endrete forståelsesrammer? Det er derfor viktig å se hvordan ledelsesforskningen kan få
et sterkere innslag av kontekstsensitivitet for å gjenspeile lederes virkelige utfordringer i praksis. Her
beskrives noen eksempler fra praksis med referanse til betydning av kontekst.
Individrettet lederutvikling med organisasjonsforankring – kontekstforvirring
Dette var et treningsprogram i en større bank (daværende DnC) som gikk over et år for det øvre
mellomledersjiktet (banksjefer, ass. banksjefer og soussjefer) med et ”assessment center” (praktiske
øvelser for utvelgelse eller utvikling) som det sentrale leddet i programmet.
Assessment centeret skulle gi deltakerne en form for diagnose som grunnlag for utforming av videre
tiltak i treningsprogrammet. Slike centre hadde til da i hovedsak blitt brukt til rekruttering og
seleksjon. Innholdet i et assessment center er ofte utformet virksomhetsuavhengig og gjenspeiler
typiske ledelsessituasjoner som man stort sett finner i alle virksomheter. Ved at centeret inngikk i et
lederutviklingsprogram over et helt år, representerte dette en viss nyutvikling. Programmet skulle
bidra til utvikling for den enkelte deltaker, men også være et bidrag i bankens rekruttering og
karriereplanlegging. I vårt tilfelle ble det gjennomført intervjuer med ledere i banken for å
dokumentere hva som var viktige lederoppgaver. Det ble gjennomført jobbanalyser i banken for å
sikre god oppgaveforankring i simuleringsøvelsene, og også for å finne fram til hvilke ferdigheter som
var sentrale for den praktiske oppgaveløsningen. Disse ferdighetene skulle være grunnlaget for
vurdering av deltakerne i simuleringsøvelsene.
I et slikt assessment opplegg etableres det en del faste treningssituasjoner som alle deltakerne skal
gjennom. I noen av situasjonene møter deltakerne også rollespillere. Etter gjennomføring av
simuleringsøvelsene fikk deltakerne tilbakemelding fra observatører som hadde fulgt
simuleringssituasjonen på video. Observatørene var en kombinasjon av erfarne ledere i banken og
utviklingsstaben som jeg var en del av. Programmet ble ledet av en intern prosjektleder og en
ekstern konsulent som begge var psykologer.
Simuleringsøvelsene var:
1. Medarbeidersamtale (rollespill)
2. Forhandling om kjøp av eiendom (rollespill)
3. Samtale med person som sitter inne med et faktagrunnlag (faktaanalyse/rollespill)
4. Presentasjon av en anbefaling til bedriftens styre (rollespill)
5. ”Postkurv”. Typiske ledelsesproblemer blir forelagt deltakeren i form av brev og notater som
vanligvis finnes i en leders innkommende post (nå e-post). Deltakeren måtte forholde seg til
dette skriftlig gjennom skriving av memo, beskjedlapper osv
143
Slik dette treningsprogrammet og assessment centeret ble utformet, ble det en miks av kontekster:
Driftskontekst
Læringskontekst
Seleksjon for videre karriere
Læringsfokus
Konkurranse på ulike arenaer (vinne/tape)
Gjensidig utveksling og støtte
Fokus saksresultater
Fokus personforutsetninger
Virksomhetstilpasning av innholdet
(Jobbanalyser, erfarne ledere som observatører)
Individrettede standardsimuleringer
Kontroll/lukket agenda
Innlevelse i andres
situasjon/åpenhet
Sparsomt med tilbakemelding
Svært omfattende tilbakemelding
Over/underordning
Likeverdighet
Bankfaglig tilnærming
Psykologifaglig tilnærming
Denne miksen av kontekster skulle vise seg å bli krevende i det videre forløpet av
treningsprogrammet. På det meste var over 40 ledere involvert i tiltakene. Det var nok noen som
valgte ikke å delta i programmet, trolig ut fra en vurdering om at en slik eksponering lett kunne slå
mer negativt enn positivt ut for omdømmet og framtidige karrieremuligheter (dvs i lys av
driftskontekst).
Evalueringen av treningsprogrammet viste at mange av deltakerne savnet klarere forankring i
bankens organisasjonsstrategier. Den tradisjonelle bankkulturen hadde mange paralleller til Argyris
og Schøns ”Modell 1” - prinsipper hvor man forsøker å unngå konfrontasjon med følsomme forhold
som kan eksponere ens egne feil og svakheter (Argyris og Schøn, 1978 og 1990). Det kom blant
annet til uttrykk i bankens viktigste og reelle ”assessment center”, nemlig Kredittkomiteen hvor de
samme lovende mellomlederne la fram store lånesaker til vurdering av de mest innflytelsesrike
banksjefene og konkurrerte her seg i mellom ut fra en klar ”vinne, - ikke tape” – orientering.
På mange måter kunne ”Treningsprogrammet i ledelse” ideelt sett bidratt til et større innslag av
Argyris og Schøns ”Modell 2” - orientering om valid informasjon, dialog og medbestemmelse ved at
mange spørsmål og problemstillinger rundt ledelse ble satt på dagsorden. Men slik gikk det ikke.
I treningsprogrammet inngikk det møter i såkalte kollegagrupper med 3-4 av deltakerne i
treningsprogrammet sammen med et par av oss fra utviklingsstaben. Det ble en arena for å fyre opp
under i forholdet mellom mellomledere og toppledere i banken. Flere av deltakerne reagerte på at
ikke også toppledelsen deltok i Treningsprogrammet, ettersom man mente at toppledelsen tydeligvis
kunne trenge det like mye som en selv. Så da de samme mellomlederne skulle bidra med utforming
av et dokument med forslag til ledelsesprinsipper i banken fikk det mer preg av ”Krav til ledelsen”
enn ”Krav til ledelse”. Dette lederutviklingstiltaket ble således en del av maktspillet i organisasjonen.
Etter hvert ble miksen og brytningen mellom normene i den simulerte kontekst og den virkelige
kontekst forvirrende og utfordrende, og treningsprogrammet ble nedlagt. Flere av utviklingsstaben,
blant annet jeg, sluttet og begynte i andre utviklingsjobber, desillusjonert, men langt rikere på
144
erfaring om hva som virker og ikke virker, noe som også ble dokumentert og meget godt beskrevet i
en hovedoppgave i psykologi (Waaktaar, 1988).
Ideelt sett skal det i henhold til en ”Modell 2” - tilnærming være en vilje til konstant å vurdere og
evaluere de valg man tar gjennom en åpen diskusjon mellom likeverdige parter. I lys av Morgans
metaforer kan vi se at kraften i forbindelse med Treningsprogrammet i ledelse ble flyttet fra
organisme - metaforen til politisk system - metaforen (makt). Da ”de styrende variablene” satt med
maktbasen, var det heller ikke grunnlag for en slik åpen diskusjon mellom likeverdige parter. Og
miksen av mange forhold som ble beskrevet over bidro også til spill mellom uttalte strategier og
bruksstrategier noe som igjen bidro til mange varianter av dobbeltbinding dvs blandete budskap som
det ikke ble mulig å håndtere.
Figur Enkelkrets – og dobbeltkretslæring
Organisasjonslæring er et tema som er greit å beskrive, men som er utfordrende å få til i praksis. Vi
har ikke et bredt tilfang av metodikk som bidrar godt til slik læring. Det blir ofte henvist til nevnte
”Modell 1 og 2”, og enkel/dobbeltkretslæring slik det er illustrert i figuren over. Min erfaring er at
Argyris & Co har verdifulle bidrag når det gjelder å beskrive og formidle hvordan og hvorfor
utviklingsprosesser skjærer seg i praksis med referanse til ”Modell 1” og enkeltkretslæring. Han har
blant annet en meget god beskrivelse av et lederutviklingstiltak (paralleller til det jeg har beskrevet
over) hvor han meget illustrerende refererer til hvordan alle de gode intensjonene og aktivitetene til
utviklingsstaben bidrar til en kraftig forsterkning av de defensive handlingsstrategiene blant
deltakerne i et virksomhetsinternt lederutviklingstiltak (Argyris, 1985).
Dobbeltkretslæring er et fenomen som er sparsomt dokumentert ved empiriske data i
bedriftsorganisatorisk sammenheng. Jeg synes ”Modell 2” - beskrivelsene til Argyris har mest fokus
på hva som skal oppnås og er langt svakere på hvordan man gjennomfører konstruktive
utviklingsstrategier for å bryte de defensive mønstrene. Det er mulig at Argyris som en internasjonalt
anerkjent kapasitet og konsulentguru på dette området har hatt en tilstrekkelig maktbase for å
kunne utfordre de ”styrende variable” i organisasjoner han er inne i. Men det er relativt få andre
som har tilgang til en slik maktbase som han har, i hver fall som internkonsulent. Og for oss andre blir
verktøykassa da ganske svak.
Min erfaring fra dette lederutviklingstiltaket og en rekke andre tilsvarende tiltak er at det som
internkonsulent er ganske vanskelig å utfordre de ”styrende variablene” siden disse egentlig
representerer maktbaser som nødvendigvis ikke vil utfordres. Det ville i tilfelle representere en
ganske utfordrende endring av de etablerte forståelsesrammer. En åpen diskusjon mellom
likeverdige parter som Argyris foreskriver og som er i slektskap med den herredømmefrie diskursen
til Habermas, er derfor ikke tilstrekkelig.
145
Som sensor ser jeg ofte studentene sjonglerer med Argyris og Schøns ”Modell 1 og 2” og enkelkrets –
og dobbelkretslæring som om det skulle være enkle elementer som man kan velge å bytte om på
etter behov. Og gjerne med en porsjon deuterolæring (”lære å lære”) på toppen slik læreboka
foreskriver. Her er det helt klart behov for visse bidrag til realitetsorientering fra praksisfeltet til
akademia.
En noe enklere, men kanskje mer nyttig tilnærming er å se hva som skjer når Morgans politisk
system- og organisme - metaforer barker sammen som konkurrerende forståelsesrammer i de
konkrete aktivitetene i organisasjonen. Da kan man vurdere hva som helt konkret kan gjøres for å
tydeliggjøre de forskjellige forståelsesrammene og hvordan de eventuelt kan kombineres eller ikke.
I det eksempelet med kontekstforvirring kunne maktspillet i etterpåklokskapens lys illustreres ved
Argyris og Schøns ”Modell 1 og 2”, men det var manglende kontekstsensitivitet og kontekstforståelse
i utgangspunktet som utløste det.
Simulering – kontekst og forståelsesrammer ”i bevegelse”
Det vi må lære før vi kan gjøre det, det lærer vi ved at vi gjør det (Aristoteles)
Endring, utvikling og læring i organisasjoner er nødvendig og etterspurt, men ofte krevende fordi det
er så mange krefter som kommer i spill når de innarbeidete organisasjonsmønstre og
arbeidsprosesser settes i bevegelse. Den etablerte kontekst utfordres og forståelsesrammer brynes
mot hverandre. Hva er da robuste og hensiktsmessige lærings – og dokumentasjonsformer for både å
kunne favne økt kompleksitet, endringsbehov og krevende samspill, og samtidig sikre konstruktiv
læring og utvikling i organisasjonene?
Simulering og organisasjonslæring
For meg har simulering vært den viktigste metodetilnærmingen når det gjelder organisasjonslæring
og - endring, og da med et bedre fundamentert og avklart grunnlag for læring og utvikling enn det
som gjaldt for de individuelle simuleringsøvelsene i lederutviklingstiltaket i den foran nevnte banken.
Simulering kan benyttes i små - og storskala, - fra utviklingsarbeid i et enkelt prosjekt - eller
ledergruppe og helt opp til store beredskapssimuleringer hvor en rekke organisasjoner deltar i et
samspill.
Det kan være stor variasjonsbredde med hensyn til hvor mye arbeid man legger i konstruksjon av en
simulert virkelighet i forhold til det å bruke virkeligheten som en strukturert læringssituasjon. Jeg har
deltatt i ukeslange lederutviklingssimuleringer med mye teknisk utstyr, skiftende roller hver dag og
utfordrende situasjoner. Men det er også mulig å gjøre det veldig enkelt bare man passer på å gi
oppmerksomhet til de fire fasene i læringsprosessen:
1. Forberedelse (gjerne individuelt)
2. Gjennomføring
3. Analyse av det som har skjedd (først individuelt – så deling mellom de involverte)
4. Oppfølging – handlingsplan
I praktisk dagligliv i organisasjoner er det mest fokus fase 2 og fase 4, og fase 1 og fase 3 vies relativt
liten oppmerksomhet med hensyn til å stimulere til en bevisst læring av erfaringer. Her ligger det
store muligheter for organisasjonslæring som vi løper forbi hver dag.
Simuleringer kjennetegnes ved:
 Forenkling av forhold – modell av virkeligheten - kan ”defineres” slik at bare utvalgte sider av den
reelle situasjonen behandles.
 Realtid – simulert tid - ”virkeligheten” kan komprimeres i tid eller legges i framtid.
 Dynamisk utvikling – forløp over tid - se konsekvenser av handlinger og beslutninger.
146



Eksperiment – forsøk - veksling mellom ”normalsituasjon” og ”krisesituasjon”.
Formålet med simulering - kan variere fra testing av planer, rapporteringsrutiner og beredskap til
mer individorienterte øvelser med stor vekt på egne og andres reaksjoner og følelser.
Sikkerhetsaspektet - simulering av katastrofer, oljevernberedskap, terror og andre dramatiske
situasjoner som kan oppstå uten at man utsettes for fare for liv og helse.
Simuleringer bygges som regel opp på basis av en kombinasjon av følgende komponenter:
 Casebeskrivelser – hendelser og situasjoner
 Rollespill – deltakerne spiller seg selv eller andre i en simulert virkelighet
 Mekanisk – teknisk utstyr til bruk i kommunikasjon (telefon, pc osv)
 Trening i oppgaveløsning og samarbeid
Disse komponenter kan brukes i varierende kombinasjoner. Definering av simuleringssituasjonen
representerer tydeliggjøring av kontekst og hva som skjer ved eventuell endring av denne.
Gjennomføring av simulering gir mulighet for utvikling av rollebevissthet, tydeliggjøring av
rolleforventninger og relasjoner i samspill. Det vil si sosiologi i praksis. Her følger noen eksempler.
Simulering - prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter
Vi laget en gang en enkel simulering i tilknytning til et seminar for unge prosjektmedarbeidere i
tekniske forskningsinstitutter som besto av to samlinger. På den første samlingen ble deltakerne delt
inn i grupper. Simuleringen besto i at de som en tenkt prosjektgruppe skulle jobbe med et prosjekt
som ble kalt ”Prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter i forskningsmiljøer”. Oppsettet var meget
enkelt med en kort casebeskrivelse i form av en prosjektbeskrivelse, deltakerne spilte seg selv i en
simulert virkelighet, og det var stort rom for trening i oppgaveløsning og samarbeid. Teknisk utstyr
var det her lite behov for. Deltakerne gjøv på oppgaven, og de fleste designet først et
undersøkelsesopplegg og spørreskjema som de skulle sende til prosjektmedarbeidere og ledere i de
tekniske forskningsinstituttene. Inntil de da på et tidspunkt skjønte at de kunne spørre seg selv, de
var jo målgruppen – det ble en meget sterk læring selv med bruk av de enkle simuleringsmidlene.
Selve læreprosessen ble strukturert og stimulert ved de fire foran angitte fasene i læreprosessen i
tilknytning til møter i prosjektgruppa.
Den sterke læringen for deltakerne var at det var mulig å skifte fra en kvantitativ metodetilnærming
til en mer aktørbasert forståelse hvor de kunne ta utgangspunkt i sin egne helhetlige situasjon og
utveksle om hva som ville være gode utviklingstiltak i forhold til dette. Som en av deltakerne skrev i
evalueringen:
”Jeg kan si at utbyttet av kurset er over alle forventninger. Jeg trodde vi skulle løse en bestemt
oppgave, sette ramme og mål for et bestemt prosjekt. I stedet ble jeg satt, eller jeg satte meg selv til
å løse mine egne problemer på mitt eget arbeidssted. Og da ble jeg etter hvert stimulert til å bli åpen,
til å si hvorfor dette var problemer og fortelle hva jeg måtte bidra med for å løse disse problemer”.
Slik sett ble dette en effektiv trening både med hensyn til kontekstsensitivitet, endrete
forståelsesrammer og rollebevissthet. De utviklingsbehov som deltakerne definerte for sin egen
utvikling på den første samlingen dannet grunnlaget for utforming av programinnholdet på den
andre samlingen. Dette er den mest effektive simulering jeg har vært med på når det gjelder
forholdet mellom enkelhet i simuleringsoppsett og samtidig stort læringsutbytte og effekt for den
enkelte deltaker.
Simulering – forberedelse OL på Lillehammer
Simulering var et av flere treningstiltak som ble brukt som ledd i forberedelsene til OL på
Lillehammer i 1994 (Malmo og Bryde, 1994). Utgangspunktet var at gjennomføringen av
147
arrangementene måtte fungere fra første dag. Det ble gjennomført to simuleringer på hver enkelt
arrangementsarena for først å trene inn prosedyrer og senere takle krisesituasjoner. Simuleringen
bidro til utvikling av det konkrete samspillet mellom 14 fagfunksjoner på hver arena i oppgaveløsning
og samarbeid, og til å få ting til å fungere akkurat da det gjaldt. Gjennomføring av OL viste at denne
læringen hadde bidratt positivt.
Som en arenaleder sa etter gjennomført OL:
”Simuleringene satte virkelig utfordringene på spissen, og ga oss alt på en gang under et sterkt
tidspress. Det gjorde at vi følte oss trygge på egen mestring under gjennomføringen, i praksis ble det
jo som en lek, og selv i de tilfellene det dukket opp problemer, opplevde vi at det var ”peanuts” i
forhold til det vi var kjørt på i simuleringene. Fikk gjennom simuleringene også større klarhet i
behovet for å jobbe på tvers, å prøve problemløsninger på et lavest mulig nivå”.
Tre måneder før selve OL i februar ble det gjennomført en stor simulering av første arrangementsdag
med alle de aktuelle instanser (over 140 deltakere) og aktører i en felles simuleringsøvelse hvor vi
fortløpende spilte inn såkalte ”triggere” som ga deltakerne en rekke utfordringer.
Man hadde gjennom mange måneder utarbeidet et omfattende plan – og prosedyreverk for start og
gjennomføring av arrangementene på arenaene. Blant mye læring fra storsimuleringen fikk de som
hadde laget plan – og prosedyreverket litt å tenke på da de oppdaget under simuleringen at et så
detaljert planverk var umulig å følge i praksis. Men det var uansett greit å oppdage det noen
måneder før OL i stedet for under gjennomføringen! Storsimuleringen avdekket mangler når det
gjaldt problemhåndtering og samarbeid mellom funksjoner for å løse konkrete oppgaver. Samlet ble
det etter simuleringen angitt 200 forbedringspunkter. Gjennomføringen av OL viste at dette var
ordnet da det virkelig gjaldt - problemhåndtering og samarbeid fungerte godt i praksis. Trening gir
resultater!
Simulering – dokumentasjon som grunnlag for utvikling og forskning
Simulering kan brukes ved organisasjonslæring, utvikling av nye arbeidsprosesser, trening i
leveranser mellom leddene i en verdi – eller leveransekjede og en rekke andre muligheter som
fanger samspillet mellom individer, systemer og prosesser ved kopling av saksforutsetninger og
personforutsetninger. Simulering gir mulighet for læring og utvikling og grunnlag for endring ved å
prøve ut handlinger under ulike forståelsesrammer og kontekstforutsetninger i utvikling av rolle – og
kontekstsensitivitet.
Simulering som metode kan også være en viktig bro mellom praksis og de tradisjonelle
forskningsmetoder. Simuleringsmetodikken gir mulighet for dokumentasjon av data knyttet til det
mer dynamiske samspillet i sosiale relasjoner og bidra til videreutvikling av dokumentasjons – og
forskningsmetodikk når det gjelder ”sosiale systemer i bevegelse”. Dokumentasjon fra den
systematiske læringsprosessen i de fire fasene forberedelse, gjennomføring, analyse og oppfølging
gir et erfarings – og praksisbasert materiale som kan brukes til videre systematisering av læring og
forskning som et supplerende datamateriale i tillegg til det som de ordinære forskningsmetodene
kan bidra med.
Sosiologisk praksis og metodeutvikling
Metodegrunnlaget for sosiologisk praksis er ikke så godt utviklet som del av sosiologisk metode som
jo har sin hovedforankring i forskningsmetodikk. Dette har naturlig nok også betydning for hva som
formidles til studentene. Dette er et viktig moment i videreutvikling av sosiologifaget siden flertallet
av sosiologene som utdannes ikke jobber innenfor forskning og undervisning. Samtidig ser vi de økte
krav til at kunnskap skal være evidensbasert. Innenfor ledelsesforskningen utvikler idealet for
evidensbasert kunnskap seg mot tilnærmet kontekstfri kunnskap slik jeg nevnte tidligere. Men
148
hvordan blir evidensen i forhold til ”virkeligheten” hvis det teoretiske utsnitt ikke er dekkende for
helheten i lederjobben og derfor ikke favner de mange kontekstavhengige krysspress og dilemmaer i
praktisk utøvelse av lederjobben? 43. Spørsmålet er da hvordan en sterkere forankring i den praktiske
kontekst kan bidra til en kunnskapsutvikling som i større grad gjenspeiler de utfordringer ledere
møter i sin lederhverdag.
Jeg nevnte også innledningsvis at praksishistorier tar utgangspunkt i hva vi er som sosiologer i praksis
dvs hva vi er i sosiale relasjoner i samspill mellom individer, grupper osv. mens sosiologisk teori og
metode i større grad har fokus på beskrivelser om sosiale relasjoner og samspillet mellom individer,
grupper osv. Jeg har her gitt noen eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen
organisasjonssosiologisk praksis i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og praktisk arbeid.
Oppsummert har forståelsesrammer og kontekst vært nyttige faglige referanser i mitt praktiske
utviklingsarbeid samtidig som simulering representerer en dynamisk og konkret metodetilnærming
på sosiologiens ”hjemmebane” med fokus på roller, normer og samspill mellom individer, grupper og
organisasjoner, og endring og utvikling som her skjer. Og som angitt representerer ikke
simuleringsmetodikken bare læringsmulighetene for de involverte aktører, men også gode
muligheter for videreutvikling av dokumentasjons – og forskningsmetodikk når det gjelder ”sosiale
systemer i bevegelse”.
Innenfor de tradisjonelle profesjonsfagene skjer det nå en dreining mot større vektlegging av
forskning på praktisk yrkesutøvelse for de aktuelle faggrupper. Mange sosiologer fungerer i en
profesjonell rolle eller ekspertrolle (Kalleberg, 2012 6: 43). En del sosiologer fyller roller som utviklere,
for eksempel som internkonsulenter eller eksternkonsulenter. Her er det et godt utviklingspotensial
knyttet til å vise hvilke metoder man benytter i slik jobbpraksis med forankring i sosiologiske
forståelsesrammer.
Praksishistorier og formidling av praksiserfaringer vil derfor kunne være et godt grunnlag for samspill
rundt tydeliggjøring av den profesjonelle sosiologrollen og utvikling av forskning med forankring i
praktisk yrkesutøvelse innenfor denne sosiologrollen. Dette samspillet kan også være et bidrag til at
for eksempel ledelse og ledelsesforskning kan få en sterkere forankring i kontekst og praksis44.
Ordet empiri fra gresk betyr erfaring eller basert på sanselig erfaring. Refleksive historier fra
sosiologiske praktikeres erfaringer (Schøn, 1983) vil ut fra min vurdering kunne være et fruktbart
bidrag i utviklingen av supplerende empirisk metode innenfor faget, og også som grunnlag for
forskning på praktisk yrkesutøvelse.
Erfaring er ikke hva som hender oss, men hva vi gjør med det som hender oss (Aldous Huxley).
43
Diskusjonen rundt forholdet mellom forskning og praksis på ledelsesfeltet ble illustrert gjennom to avisartikler.
Titlene på artiklene taler for seg selv: ”Villedet av praksis”, Bård Kuvaas, Dagens Næringsliv, 10.5.2011 og
svaret ”Praktikerforakten på BI”, Steinar A. Hopland, Ukeavisen Ledelse, 17.6.2011.
44
Et eksempel på at det går an å se på lederjobber i et konkret helhetsperspektiv er Mintzbergs ”The Nature of
Managerial Work” hvor han fotfulgte ledere i praktisk utøvelse av lederjobben for å avdekke arbeidsoppgaver,
krysspress og dilemmaer, og hvor kontekst var helt avgjørende. ”The Nature of Managerial Work”, Henry
Mintzberg, 1973
149
Administrasjonsdepartementet og Statskonsult, ”Strategi for ledelsesutvikling og lederutvikling i staten 19931995”, 1993
Argyris, Chris og Schøn, Donald,”Theory in Practice”, San Fransisco: Jossey-Bass, 1978
Argyris, Chris, “Reinforcing Organizational Defensive Routines, An Unintended Human Resources Activity”,
Harvard University, 1985
Argyris, Chris og Schøn, Donald, “Overcoming Organizational defences. Facilitating Organizational Learning”,
Boston, Allyn & Bacon, 1990
Bolman, Lee G og Deal, Terrence E., ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse”, ad Notam, 1991
Brox, Ottar, ”Hva skjer i Nord-Norge”, Pax Forlag, 1966
Bryde, Arild, ”Arbeidsinnhold og turnover – mulige årsaker til lav turnover i en kommunal etat” (Oslo
Renholdsverk), mellomfagsoppgave i organisasjonssosiologi, 1975
Bryde, Arild, ”Organisering av arbeidet og aktuelle arbeidsbelastninger i Oslo Renholdsverk”, rapport 1976
Bryde, Arild, ”Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter”, hovedoppgave i sosiologi,
Universitetet i Oslo, 1986
Bryde, Arild, ”Fra personal til HR – moteord eller reelle endringer”, Spekter Orienterer, Arbeidsgiverforeningen
Spekter, nr 2, 2008
Bråten, Stein, ”Kommunikasjon og samspill”, Universitetsforlaget, 1998
Hennestad, Bjørn, Revang, Øivind og Strønen, Fred H., ”Endringsledelse og ledelsesendring”,
Universitetsforlaget, 2006
Hopland, Steinar A.,”Praktikerforakten på BI”, Ukeavisen Ledelse, 17.6.2011.
Kalleberg, Ragnvald, “Sociologists as Public Intellectuals and Experts”, Journal of Applied Social Science 2012
Kuvaas, Bård, ”Villedet av praksis” ,Dagens Næringsliv, 10.5.2011
Kvadsheim, Reidar, ”Fredrik Stavdal – den første magister i sosiologi ved UiO”, Sosiologisk årbok nr 2, 2010
Malmo, Bente Kristin og Bryde, Arild, ”Simulering”, i ”Lillehammer-OL 1994”: Red: Odd Nordhaug og Bente R.
Løwendahl; TANO 1994
Lysgaard, Sverre, ”Arbeiderkollektivet, Universitetsforlaget, 1961
Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce and Lampel, Joseph, ”Strategy Safari”, Prentice Hall, 1998Morgan, Gareth,
”Organisasjonsbilder”, Universitetsforlaget, 1988
Næss, Hans Erik, ”Den nye vinen til rever, pinnsvin og edderkopper”, Sosiolognytt 2/11
Saxe, John Godfrey “The Blind Men and the Elephant”, 1816-1887
Schøn, Donald,”The Reflective Practioner”, Basic Books, 1983
Skjervheim, Hans ”Objektivismen og studiet av mennesket”, Gyldendal 1974
Thorsrud, Einar og Emery, Fred, ”Mot en ny bedriftsorganisasjon”, Tanum, 1969
Waaktaar, Trine, ”Lederutvikling – styrt læring eller lært styring?”, Hovedoppgave ved Psykologisk Institutt,
Universitetet i Oslo, 1988
150
Strategi som sosiologisk praksisfelt
Per Magnus Mæhle
Magistergrad i Sosiologi UiO fra 1982 med spesialisering innen arbeids- og organisasjonssosiologi og
vitenskapelig metode, i tillegg cand.mag. i realfag fra UiO og støttefag i sosialøkonomi.
Magistergradsoppgaven var en analyse av arbeidstakeres rom for selvrealisering i industribedrifter blant
annet med utgangspunkt i ny arbeidsmiljølov som ble vedtatt på slutten av 70-tallet. Oppgaven besto
både av en arbeidssosiologisk og rettssosiologisk drøfting av temaet og en empirisk undersøkelse basert
på en kvalitativ studie av industribedrifter i Drammensområdet.
Resymé av artikkel
I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den ene siden og
virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som fagfelt, analytisk og metodisk
virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både på egen sosiologiske innsikt og på mange
år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og rådgiver i svært ulike typer virksomheter.
”I used to think that if you cared for other people, you need to study sociology or something
like that. But …. I concluded, if you want to help other people, be a manager”. (Clayton M.
Christensen, i boka How will you measure your life? 2012)
151
Studieerfaring
Eksamen fra reallinje på gymnaset 1972
Planer om å bli økolog (landets første?) og begynte derfor på realfagsstudiet ved UiO.
Dette studiet ble avbrutt av to år som heltids studentpolitiker i Norsk Studentunion – hvorav ett år
som leder.
Fullførte cand.mag i realfag med biologi som største enkeltfag, men bortsett fra ett lavergradskurs
var det den gangen ingen mulighet for å ta et hovedfag med direkte utgangspunkt i mer tverrgående
økologiske problemstillinger innen biologi.
Politisk erfaring og samfunnsengasjement førte til at valget mitt ble overgang til samfunnsfag og
sosiologi.
Begynte på magistergradsstudiet i sosiologi våren 1978. Ble etter hvert knyttet opp til et prosjekt
ledet av Ragnvald Kalleberg innen arbeidssosiologi. Rammen var en evaluering av den nye
Arbeidsmiljøloven som da nettopp var innført. Den empiriske delen av min oppgave ble gjort som
feltstudie ved to industirbedrifter i Drammensområdet supplert med en spørreundersøkelse til alle
industribedrifter i det samme området. Avla eksamen høsten 1982. Hadde da i halvannet år også
vært sivilarbeider ved Institutt for sosiologi.
Yrkeserfaring
Etter eksamen var jeg usikker på hva slags jobbretning jeg ville søke. Vurderte forskning, men dels
virket det ikke å være mange muligheter og dels ble jeg dradd i retning av å ville bidra til å påvirke
virkeligheten.
Fikk tilbud om stilling i Forskningsavdelingen i det som da het Kultur- og vitenskapsdepartementet.
Den blanda bakgrunnen fra universitetspolitikk og sosiologi var bakgrunnen, men også at jeg hadde
realfagsbakgrunn. Selv om det var en strategisk viktig departementsavdeling, var det mindre rom for
påvirkning enn jeg hadde håpet på.
Hoppet etter få måneder på et tilbud om en stilling i Statens rasjonaliseringsdirektorat, seinere
Statskonsult (nå Difi). Det som fristet her var en nyopprettet avdeling for metodeutvikling innen
effektivisering og organisasjonsutvikling innen statlig virksomhet. Dessuten var det fristende at det
var noen få andre sosiologer der (statsvitere den største gruppen). Jeg fikk her rik mulighet for svært
variert metodisk praksis fra bredt spekter av offentlig virksomhet og derfor også mye refleksjon og
læring. Var i en periode også ansvarlig for intern videreutdanning av Statskonsults egne konsulenter.
Fikk i 1989 spørsmål fra Finansdepartementet om jeg kunne tenke meg å søke en stilling som leder
for Personalseksjonen i Administrasjonsavdelingen. Tormod Hermansen hadde nettopp overtatt som
Finansråd (departementsråd) og ville ha med seg folk som kunne bistå med det en kan kalle
modernisering av departementet. De fem årene her ga grundig kunnskap om alle områder av
personalforvaltning og hvordan dette kunne utvikles som virkemidler for utvikling og ledelse av
virksomheten. Var i denne perioden også knyttet opp mot Administrasjonsdepartementets arbeid
med en generell modernisering av statens lønns- og personalpolitikk.
152
Ble i 1993 spurt om jeg kunne tenke meg å gå inn i rollen som Personal- og organisasjonssjef for det
nye selskapet NSB Gardermobanen AS (seinere Flytoget). Var i denne rollen det første året under
oppbyggingen av virksomheten og selskapet samtidig som jeg også ivaretok jobben som personalsjef
i Finansdepartementet. Etter ett år med to jobber, ble jeg spurt om å gå over i en stilling som
organisasjonssjef i NSBs sentrale stab. System for virksomhetsstyring og strategisk
kompetanseplanlegging ble hovedarbeidsfelt her. Ledelsen i NSB gikk inn i en kaotisk periode, og jeg
bestemte meg for å se etter andre muligheter.
Søkte og fikk stilling i TINE BA som leder av en internleverandør av tjenester innen opplæring,
lederutvikling og organisasjonsutvikling. Strategiutvikling og seinere forretningsutvikling ble lagt til
ansvarsfeltet. Var i TINE i 11 år. Etter de første årene også i posisjon som FoU-direktør og som
konserndirektør for en strategisk utviklingsstab med innovasjon, forretningsstrategi og -utvikling og
handelspolitikk som sentrale arbeidsfelt. Hadde blant annet bidratt til opprettelse av et
forskningssenter på Handelshøyskolen BI – Senter for samvirkeforskning og hadde også permisjon
trekvart år for å arbeide ved dette senteret.
Takket i 2006 ja til et tilbud om stilling i Helse Øst RHF som HR direktør. Ble både trukket inn i
strategiske spørsmål knyttet til personal- og arbeidsgiverpolitikk for sykehussektoren og involvert i
overordnet utvikling av styring og struktur av sykehusene på Østlandet. Ved sammenslåingen av
Helse Øst og Helse Sør ”trakk jeg det korteste strået” til HR direktørstillingen, men fikk kort tid etter
fusjonen tilbud om stilling i direktørens stab ved Aker universitetssykehus HF. Jeg hadde her en
relativt fri stilling i forhold til å lede utvikling av forbedringsarbeid og lederutvikling – i tillegg til at jeg
ble trukket inn som en sentral støttespiller for direktøren i arbeidet med forberedelse av det som
skulle bli fusjon mellom de tre store offentlige Oslo-sykehusene.
Ved etableringen av Oslo universitetssykehus (OUS) gikk jeg inn i det som ble kalt Programkontoret
som i realiteten var direktørens sentrale utviklingsstab. Var her tungt inne i utredning og utvikling av
lokaliseringsløsninger, kulturell integrering, organisasjonsstruktur og strategi for det nye sykehuset.
Gikk sommeren 2011 over i rollen som prosjektleder for det som het Prosjekt helsearena Aker. Det
vil si i en rolle som koordinator av alle OUS sine utviklingsprosesser knyttet til Aker sykehus –
herunder også utvikling av Aker til en såkalt samhandlingsarena. Dette prosjektarbeidet avsluttes ved
kommende årsskifte.
I tillegg til de faste stillingene jeg har hatt, har jeg hatt en rekke verv. Det gjelder både styreverv i
bedrifter og som styremedlem ved Det samfunnsvitenskaplige fakultet ved UiO (åtte år), og det
gjelder i frivillige organisasjoner. Det siste gjelder borettslag, skolekorps og velforening. Dessuten har
vært med å produsere en revy for Oslo universitetssykehus på Chat Noir.
153
Strategi som sosiologisk praksisfelt
I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den ene
siden og virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som fagfelt, analytisk
og metodisk virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både på egen sosiologiske
innsikt og på mange år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og rådgiver i svært ulike typer
virksomheter.
Jeg starter med å plassere utviklingen av strategi som fag og praksis i forhold til akademiske disipliner
og beskriver i den forbindelse sosiologiens bidrag. Deretter forteller jeg om min egen
erfaringsbakgrunn på området og plasserer inn min bakgrunn som sosiolog i forhold til det. I den
tredje delen bygger jeg sammen de to første ved med utgangspunkt i egen erfaring å gå inn i ulike
deler av strategifagets metoder og prosesser og bruke det for å belyse poengene om sosiologiens
bidrag både som innfallsvinkel for kritikk, metodisk utvikling og min egen praksis. Til slutt forsøker jeg
å trekke trådene sammen i en samlende kommentar om sosiologiens generelle og
organisasjonssosiologiens spesielle bidrag til viktige perspektiver for arbeid med strategi i og for
virksomheter. Her er samspillet mellom system og aktør, mellom institusjon, institusjonelle rammer
og strategene sentrale dimensjoner.
Sosiologi og strategifagets scene
Sosiologiens grunnleggende program kan sies å ha vært å prøve å forstå samspillet mellom
individenes handling og de sosiale systemene. Som annen vitenskap bygger den på studiet av det
som har vært, det historiske. Som vitenskap har den begrenset ambisjon om å si noe om hvordan
framtida skal bli. Riktignok har det eksistert drømmer med utgangspunkt i sosiologien å kunne skape
en form for sosial ingeniørkunst med et vitenskaplig fundament inspirert av naturvitenskapens
eksperimenter og samfunnsøkonomien regnemodeller. Likevel kan framtidsforskning vanskelig bli
noe annet enn politikk eller magi. Likevel er min påstand at sosiologisk skolering er en vesentlig
kompetanse i forhold til å kunne lede og utvikle komplekse systemer inn i en framtid. Brukt riktig gir
den en god innsikt som grunnlag for strategisk handling.
Strategi for virksomheter har i løpet av de siste 20 årene blitt et sentralt tema innen såkalt
managementutvikling. Det er i stor grad formet av økonomer på den ene siden og markeds- og
kommunikasjonsfolk på den andre. Den først gruppen har lett for å forholde seg til strategi som et
spørsmål om gode kvantitative analyser av økonomiske sammenhenger og utviklingstrekk forlenget
ut i prognoser og velstrukturerte planer. Et budsjett er ikke noe annet enn en strategisk plan oversatt
i tall, hevdes det. Markeds- og kommunikasjonsfolkene har vært mer opptatt av strategi som
formulering av visjoner og verdier, et spørsmål om å være den beste retoriker og å lage den beste
overbygning og budskapet over den virksomheten en driver. Min historie handler om sosiologenes
bidrag – et bidrag som langt mer enn de to andre bør kunne kombinere den objektive analyse og
identifisere rommet for subjektiv kraft, mening og vilje. Og det på en slik måte at de strategiske
analysene og forståelsen av det subjektive handlingsrommet blir mer komplett.
154
Dynamikken aktør – institusjon sentral i sosiologi og i strategi
I en god strategisk analyse er mange av de forholdene som på ett plan er rammebetingelser og
forutsetninger for en virksomhets utvikling videre, samtidig også forhold en ønsker å påvirke som del
av den strategien en velger. Dette har sammenheng med en grunnleggende forståelse av at
institusjoner både er innrammende og gir sterke føringer på menneskers og bedrifters atferd og
samtidig er de samme institusjonene gjenstand for kontinuerlig endring. De tilpasser seg hverandres
endringer, men endres også av meningsbærende menneskelig handling. Innsikten i hvordan
institusjoner dannes og omdannes er en grunnleggende sosiologisk innsikt (se bla Berger &
Luckmann: The Social construction of reality). Men institusjoner, enten det er kulturens forståelse av
mat eller sykdom, helselovgivning, handelspolitiske reguleringer eller utdanningssystem er i sin natur
trege når det gjelder endring. Derfor er det i et strategiarbeid viktig å forstå hva som kan påvirke
ulike aktuelle institusjoners mulighet for å endres, evt i hvilken retning og med hvilket tempo
framover.
Innen mange profesjoner og i ledelsestenkning rår det ofte en lineær tenkning om utvikling og enkle
årsaks - virknings modeller i forhold til endring. Derfor kan det være vanskelig å forstå at den samme
institusjonen i en strategisk sammenheng samtidig både kan være rammebetingelse for endring,
være virkemiddel for endring og mål for endringer. Et av nøkkelelementene i en strategisk analyse
ligger i det å forstå det handlingsrommet for virksomheten framover. Handlingsrommet ligger ikke
minst i å spille aktivt på og sammen med institusjonelle endringer som også drives fram av andre
krefter enn bevisst strategisk vilje fra egen ledelse.
Fra statiske beskrivelser til dynamisk mulighetssøking – utfordring både for tradisjonell
organisasjonssosiologi og management-teori
En tradisjonell sosiologisk innsikt i forhold til beskrivelse av organisasjoner er ikke tilfredsstillende
som bidrag til en strategisk analyse. Grunnleggende elementer i en slik organisasjonssosiologi
handler for eksempel om å forstå tre institusjonelle forhold, nemlig de som fordeler ressurser i
virksomheten, de som har med å sette mål og de som har å gjøre med samhandlingsmønster og
grensesetting mot omgivelsene (ref T Parsons: A Sosciological Approach to the Theory of
Organizations). Denne tredelingen kan en også si en finner igjen i mer tradisjonell managementtenkning som handler om å sette mål, og legge planer for bruk av bedriftens ressurser slik at målene
kan nås innenfor de rammer og krav som settes og reguleres av omgivelsene - enten dette er marked
eller forvaltning. I forlengelse av denne tradisjonen er det gjerne slik at når målene får en lengre
tidshorisont opererer en med begrepet strategisk planer. Da strategiarbeid fikk et gjennombrudd i
bedriftssammenheng for rundt tjue år siden, utgjorde den nettopp et oppgjør med det vi kan kalle en
lineær management-tenkning. Strategi handlet i stor grad om jakten etter det særegne og gjerne
unike ved egen virksomhet som også gir stor evne til å nå ønskede mål i en framtid med til dels andre
forutsetninger og muligheter. Innsikt i utvikling av en slik strategi får en neppe av lineær planlegging.
(Svært sentrale uttrykk for denne posisjonen var to artikler i Harvard Business Review: Gary Hamel &
C.K.Prahalad: Strategic Intent, 1989, og Micheal Porter: What is strategy?, 1996).
Det var neppe tilfeldig at denne endringen kom i en tid med økt grad og tempo i endringer både
innen politiske institusjoner og i markedene. I flere bransjer hadde aktører som til dels hadde valgt
helt nye konsepter eller valgt å forstå marked på helt nye måter, blitt vinnere. De hadde forstått at
det var grenser for hvor mye en kunne oppnå ved å bli mer effektiv og få mindre kvalitetsfeil og nå
155
mulige beste praksis for en gitt prosess eller produkt. De strategiske vinnerne måtte forstå sin
virksomhet og sine viktigste ressurser på nye måter. Strategi fikk en nær sammenheng med
nyskaping og grensene for å lykkes ved å gjøre mer og bedre av det samme ble ytterligere forsterket
ved Clayton Christensens bok i 1997: The Inovators Dilemma. Også de som har satset på nyskaping
har lett for å havne i prosess der de gjennom større og større enheter skal finne fram til mer og mer
skreddersydde løsninger for mer og mer spesialiserte markeder eller behov (ref. alt fra de store
flyselskapenes problemer til vårt hjemlige NAV). Men etter min mening blir behovet for en god
sosiologisk innsikt og dannelse ikke mindre dersom en skal lykkes i forhold til denne forståelsen av
strategi og strategisk analyse. En må altså evne å se det potensialet som ligger i en ny måte å forstå
behov og marked på. Samtidig må en på en kreativ måte se hvordan en kan redefinere forståelsen av
virksomhetens ressurser slik at en på en annerledes og gjerne unik måte kan organisere ressursene
slik at en dekker de til dels redefinerte behovene hos brukere og kunder.
Fellestrekk mellom sosiologisk og strategisk innsikt
I enhver sosiologisk analyse av komplekse sosiale systemer handler det om å forenkle, velge fokus.
Mange institusjoner, relasjoner, roller og prosesser er vevd inn i hverandre. Hvordan en forenkler
handler så å si om å bestemme seg for hva som er forgrunn og bakteppe i framstillingen. Det handler
om å velge fokus. Det er også denne øvelsen det dreier seg om når det er snakk om å redefinere
forståelsen av hva virksomheten skal levere og hva som er dens særtrekk og dermed potensielle
strategiske styrke i forhold til å klare det. For TINE var det derfor en slik redefinering å gå fra å se på
seg selv som en osteprodusent til å se på seg selv som forsyner av ferske meierivarer til et marked,
altså en logistikkaktør. For Oslo universitetssykehus er det et skritt fra å forstå seg selv om en
virksomhet som skal levere fire sidestilte lovpålagte oppgaver (bl.a. pasientbehandling og forskning)
til å se på seg selv som Norges ledende kunnskapsbedrift innen helse, og for arbeidet med å legge
nytt innhold i Aker sykehus gir det et helt annet perspektiv å definere dette som en unik arena for å
utvikle helsetjenester som skjer i direkte samarbeid mellom sykehus og primærhelsetjeneste enn å
definere det som enda et nytt mellomledd mellom såkalt første- og andrelinje i helsesektoren.
I offentlig sektor går det an å forstå fenomenet New Public Management nettopp som et forsøk på
en strategi for å reformere offentlig sektor gjennom en innovativ redefinering av behov, ressursbruk
og organisering. Et problem med denne retningen er at den fort ble dogmatisk og til dels ideologisk
og ikke baserte seg på tilstrekkelige konkrete analyser og løsninger tilpasset de spesifikke
brukergrupper og ressursmessige forutsetninger. Slike litt ”politiske korrekte” og standardløsninger
på strategisk, organisatoriske problemstillinger har for øvrig konsulentselskaper levd godt på tilsynelatende basert på strategiske analyser. Uansett hva virksomhetenes strategiske utfordringer og
muligheter er, er gjerne svarene standardiserte: større enheter, out-sourcing og internfakturering
(eks bestiller-utfører modeller) osv.
Kort om de to virksomhetene jeg henter det meste av erfaringsbakgrunnen i
artikkelen fra:
TINE SA – da jeg sluttet der i 2005:
Ca 5.500 ansatte, ca 14 milliarder kr i omsetning, kooperativt eid konsern, hovedkontor i Oslo,
156
ca 30 produksjonsbedrifter, dessuten produksjon i USA og Irland, datterselskaper innen annen
matproduksjon og for salg i USA, England og Sverige, betydelig egen FoU.
Oslo universitetssykehus HF:
Ca 20.000 ansatte, ble til i 2009 ved fusjon mellom tre store Oslo-sykehus, organisert i 9
klinikker og støttetjenester dessuten fem staber knyttet til adm.dir., stor grad av
matriseprosesser på tvers av klinikkene, eid av Helse Sør-Øst RHF, virksomhet innen alle
spesialiteter innen spesialisthelsetjenesten og fra høyspesialisert og høyteknologisk medisin til
bred lokalsykehusmedisin. Storbredde og til dels tverrfaglighet knyttet til alle helsefaglige
profesjoner, svært stor egen FoU.
Min erfaringsbakgrunn som sosiolog og strateg
I 1995 begynte jeg som leder for en intern rådgivningsenhet i TINE. TINE hadde vært gjennom en
krise et år tidligere og ny administrerende direktør var ansatt. Han bestemte seg for at det måtte
utvikles en plattform for alleTINE bedriftenesutvikling i åra framover. Han ville ha en strategiprosess
med bred involvering av ledelse og styre, og han ba meg om å lede prosessen. Det ble den første av
tre relativt omfattende strategiprosesser jeg ledet i de elleve årene jeg var i TINE. Seinere har jeg
vært tungt involvert i strategiarbeid i helsevesenet og ikke minst i styrene for svært ulike
virksomheter der jeg har vært styremedlem. Til sammen har det vært virksomheter med en god
spennvidde mellom politikk og marked og mellom børs og katedral. Jeg vil påstå at de fleste
virksomheter i dag befinner seg, riktig nok litt ulikt plassert, men i grensefeltet mellom disse
dimensjonene. Det i seg selv er en viktig forutsetning for strategisk arbeid og for sosiologiens nytte i
den sammenheng.
Jeg tror mange involverte vil si at allerede den første strategiprosessen jeg ledet i TINE, bidro til felles
framtidsbilde og forståelse av hvordan vi skulle bevege oss dit. Det var langt fra bare min innsats som
lå bak dette. Men begge de to forklaringene på at også jeg opplevde at jeg lykkes med dette arbeidet,
har røtter i min sosiologibakgrunn. Den første forklaringen handler om en blanding av generell
sosiologisk dannelse og konkret, bred samfunnskunnskap. Dette illustrerer jeg nærmere nedenfor.
Den andre forklaringen med sosiologirøtter kommer jeg til helt avslutningsvis.
Jeg hadde vært relativt kort tid i virksomheten da arbeidet startet opp, og jeg kjente knapt til
næringsmiddelindustrien annet enn som kunde da jeg begynte. Virksomheten var dessuten svært
sammensatt – både når det gjelder ytre rammebetingelser og indre liv. Det handlet om å forstå alt
fra markedskonkurransen innen matvaresektoren, utvikling av forbrukeratferd og dermed også
generelt utvikling av kultur og verdipreferanser, betydningen av kommunikasjons- og
påvirkningsmønster, utvikling av utdanning og arbeidsmarked, trekk innen handelspolitikk,
jordbrukspolitikk og konkurransepolitikk. Dessuten handlet det både om dimensjoner på nasjonalt og
internasjonalt plan.
Forståelsene av virksomhetsinterne forhold har også et spekter av dimensjoner: tradisjoner, kultur
og lederstil, kompetanse og profesjoner, utøvelse av eierskap, økonomiske forutsetninger og
utvikling av teknologi innen produksjon og kommunikasjon. Det var nettopp satset store summer på
et totalomfattende IKT- basert ressursstyringssystem.
157
Da jeg startet regien av strategiarbeidet i TINE, hadde jeg kunnskap om et svært bredt spekter av
samfunnsinstitusjoner og hvordan de virker og utvikler seg og dessuten spesielt god kunnskap om
strukturering og utvikling av bedrifter. Men det vesentlige med min sosiologiske dannelse i
strategisammenheng var nok enda mer evnene til å forstå dynamikken mellom de eksterne
samfunnsinstitusjonene som virker på bedriften og bransjen og videre hvordan disse samspiller
videre mot bedriftens egne systemer og prosesser. Den allmenne kunnskapen og innsikten måtte
parres med en aktiv nysgjerrighet, og parallelt med strategiarbeidet vinteren 1995/96 brukte jeg en
lang rekke andre sammenhenger – møter, foredrag, besøk, opplæringstiltak, utrednings- og
utviklingsoppdrag – til å få en mer konkret kunnskap både om ytre og indre forhold.
I selve strategiarbeidet var min rolle en form for regissør. Jeg fikk fram og hjalp til å strukturere
kunnskap som fantes hos sentrale ledere, styremedlemmer og andre kunnskapsrike nøkkelspillere i
virksomheten. Jeg måtte bidra til å reise de gode temaene, stille de strategisk viktige spørsmålene og
bidra til å foredle videre det materialet som kom ut av samtaler, møter og seminar. En viktig faktor
var da evnen min til å forstå helheten av prosesser i og rundt bedriften og forstå et samlet utviklingsog utfordringsbilde som gjerne er mer enn summen av enkeltprosesser. Jeg måtte nærmest være i
stand til å formulere en form for ”grand theory” rundt virksomhetens utvikling. Her var min
sosiologiske skolering avgjørende.
En kompetanse som går ut over det sosiologiske, er trolig det å regissere gode relasjoner og
møteplasser for at prosessen bidra til et kompleks sett av meninger og kunnskaper til en felles
forståelse og oppfatning av handlingsrom og retning. Denne avgjørende sosiale prosesskompetansen
har jeg nok skaffet meg gjennom andre kanaler en den sosiologiske utdannelsen. Dette har å gjøre
med utvikling av egne sosiale ledelsesferdigheter å gjøre, men kanskje også med sosialpsykologisk
kunnskap om grupper og nettverks virkemåter.
Erfaringer fra strategiarbeid vurdert med et sosiologisk blikk
Arbeid med strategi for en virksomhet inneholder flere faser, metodiske og analytiske verktøy og
prosesser. For å gi et mer praktisk innhold i de generelle poengene mine om sosiologiens bidrag til
strategi og strategifaget, går jeg gjennom noen vanlige elementer i strategiarbeid. Utgangspunktet er
egne erfaringer.
Sosiologisk innsikt i scenarie-arbeid
I norsk sammenheng vakte det oppsikt da boken Scenarier 2000 kom i 1987. Her hadde en gruppe
norske samfunnsvitere brukt en systematisk metodikk for å beskrive mulige utviklingstrekk for det
norske samfunn i åra framover. Metoden baserer seg på en oppstilling av en lang rekke mer eller
mindre institusjonaliserte forhold som kan påvirke virksomheten omgivelser. Allerede i forhold til
hvordan disse begrepssettes og grupperes vil en god sosiologisk innsikt spille en viktig rolle. Dernest
gjøres en vurdering av alternative retninger de aktuelle faktorene kan tenkes å utvikle seg i, og de
vurderes i forhold til hva slags innvirkning de har på virksomheten. På det grunnlaget velger en ut
hvilke dimensjoner som trolig vil være mest utslagsgivende i forhold til alternative utviklingsretninger
for virksomhetens rammebetingelser. Dersom en skal gjøre dette med et godt resultat, krever det en
god innsikt i samspillet mellom eksterne forhold og virksomhetens resultater. Her kan også en
sosiologisk innsikt være en god ballast. Innenfor dimensjonene som skiller to til fire framtidsbilder,
skal så disse plasseres og beskrives slik at de samlet sett framstår som i hvert fall teoretisk mulige
158
beskrivelse av alternative utviklinger av omgivelsene. Det krever gjerne en god porsjon sosiologisk
fantasi å se for seg og kunne formulere hvordan institusjoner og sammenhenger kan se ut med hvert
av de aktuelle verdisettene langs hovedvariablene.
En utfordring i denne fasen i et strategiarbeid er gjerne at scenario-analysene er en analytisk
mulighet, ikke et spørsmål om ønskelighet eller sannsynlighet. Ikke minst i virksomheter med sterkt
politisk lederskap eller sterke strateger som ledere, kan innsikten fra framtidsbilder bli møtt med at
en ikke liker eller tror på flere av dem. En slik analyse kan gi en svært nyttig innsikt i hvilke landskap
en trolig vil bevege seg inn i framover. Det en velger av målbevisst egen agering inn i en framtid bør
være robust i forhold til ulike utviklingstrekk med stor innvirkning på virksomheten. I det minste bør
den ha elementer av beredskap også mot det mindre sannsynlige, men mulige og kanskje mer
dramatiske.
Sosiologi som verdiskaping til swot- og risikoanalyser
Mange ledere har nå gått på managementprogram på høyskoler og lært en del teknikker som blant
annet trekkes inn i strategiarbeid. Såkalte Swot-analyser og risikoanalyser. Det første ender gjerne
opp i en oppramsing av en lang rekke punkt som settes inn i firefeltstabellen med variablene
styrke/svakhet og mulighet/trussel, og det andre som oppramsing av en rekke forhold som potensielt
på en eller annen måte kan virke negativt på virksomheten.
Disse øvelsene gir ofte liten verdi rett og slett fordi de sliter med å komme ut over det nettopp å
være oppramsinger av forhold som kan ha innvirkning. For mange av forholdene som stikkordene i
skjematikken representerer, befinner seg ofte på ulike analytiske nivåer og i ulike ledd i en
årsaksrekkefølge. De er dessuten ofte satt opp uten å være tydelig på hva som er målestokken. Hva
er de en mulighet, trussel i forhold til? Og den største svakheten ligger ofte i evne til å se helheten i
en slik skjematikk. Det vil si å oversette den til en samlet innsikt om virksomheten. Dermed blir det
også vanskelig å få noe ut av dem i forhold til hvordan en samlet sett bør handle. Enkle, skjematiske
verktøy som disse kan brukes som virkemiddel for eksempel i en ledergruppe som et ledd til å bygge
et felles virkelighetsbilde. Men igjen er det fraværet av det vi kan kalle en sosiologisk innsikt om
sammenhenger og helt som kan bli en alvorlig svakhet.
Sosiologisk innsikt i strategiske dilemmaer
Forskjellen mellom et deduktivt planarbeid med overordnede mål, delmål osv og et strategiarbeid er
også at det ikke nødvendigvis fins ett funksjonelt og logisk svar på veien videre i det siste tilfellet.
Ofte må gjennomføring av strategien virke gjennom en vanskelig og ikke alltid rettlinjet balansegang i
forhold til en lang rekke strategiske dilemma. Som eksempel kan nevnes disse dilemmaene som er
uttrykt i strategiarbeid i et sykehus:

Hvordan kombinere ytterligere krav om spesialisering parallelt med økt behov for erfarne
generalister.

Hvordan kombinere sterke fagmiljø, men stort behov for tverrfaglig arbeid.

Hvordan oppnå kritisk størrelse på fagmiljø og logistikklinjer, men unngå stordriftsulemper.

Hvordan opprettholde fokus på akutte forløp og akuttinnleggelser, men samtidig bli bedre på
å kunne håndtere en blanding av akutt, subakutt og planlagt logistikk.
159

Hvordan være tilpasset en faglig basert funksjonsdeling også innen indremedisin, men
samtidig ivareta sterkere behov for nettverk, samordning av pasientforløp på tvers av en
faglig organisering.
For ledere som deltar i et strategiarbeid kan erkjennelsen av slike dilemma virke lammende.
Sosiologen kan bidra til en innsiktsfremmende måte å formulere dem på. For eksempel som uttrykk
for konkurranse, spenning og konflikt mellom ulike typer organisatorisk rasjonale der begge sider på
en eller annen måte må tas hensyn til. Men samtidig bør sosiologen stille spørsmål om de
institusjonene som hver av sidene i dilemmaene uttrykkes gjennom, kan få andre former som gjør at
spenningen blir mindre ødeleggende og i beste fall overskrides. Det handler altså om å forstå
handlingsvalgene innenfor dilemmaene på nye måter enn de en har med seg fra fortida.
Strategiarbeid og verdivalg et organisasjons- og språksosiologisk praksisfelt
Når strategiarbeid handler om å skape forståelse av utviklingstrekk i en kompleks virkelighet og
dernest til dels redefinere denne virkeligheten for å øke handlingsrommet, ja, så handler
strategiarbeid også om valg av begreper og språk. Men språket er jo i seg selv en institusjon, men i
tillegg til andre institusjoner har språket den egenskapen at det formidler verdier og mening. Språket
og begrepene som brukes i strategiarbeid kan formidle ny innsikt som grunnlag for handling, men det
kan også legitimere, dvs gi en akseptabel mening, til både analyse og strategiske valg og handlinger.
Dette forsterkes ved at verdiformuleringer ofte gjøres til en del av strategiprosessen. Dette blir en
utfordring i strategiarbeid, men en utfordring der også sosiologisk innsikt kan spille en viktig rolle.
Bevisstgjøring av verdivalg som ligger implisitt eller eksplisitt i strategiske valg og handlinger kan
være en styrke. Sosiologisk innsikt bør være en styrke for å identifisere verdier og sette ord på
verdier som ligger implisitt i systemer, lederstil, produkter, teknologi og relasjoner.
Men av og til framstår verdivalg i strategisk arbeid som rene proklamasjoner eller som en retorisk
overbygning, som er mer eller mindre løsrevet fra meningsinnholdet som uttrykkes gjennom
institusjoner og handlinger, og den måten disse utvikles på. Dette kan fungere i visse situasjoner,
men over tid går en gjerne ned i en spagat der avstanden mellom uttrykt verdigrunnlag og verdier
uttrykt gjennom faktiske strategisk handling kommer til syne og svekker kraften til begge (ref Chris
Argyris: Strategy, change and defensive routines). Her bør sosiologiens kritiske kraft komme til sin
rett i forhold til å sikre at det er sammenheng mellom faktisk strategi for virksomheten og de
begreper og verdiformuleringer som den kles inn med.
Sosiologisk innsikt og strategisk gjennomføringsevne
I forbindelse med gjennomføring av en valgt strategi er det ofte en svakhet at en ikke har en form for
analyse av virksomhetens utfordringer i forhold til evnen til gjennomføring når det for eksempel er
snakk om å reorientere virksomheten. Enslik analyse gir en viktig tilleggsinnsikt for ledelsen og det vil
jo alltid vil være den som er eier av en strategiprosess. Igjen tror jeg sosiologisk basert innsikt kan
være en viktig bidragsyter. Men en slik analyse av evne til og forutsetninger for gjennomføring kan
også være noe av det som er mest krevende for en ledelse å be om og frimodig ta i mot. For dette vil
lett rette et kritisk søkelys på sider ved eksisterende lederskap.
I et strategiarbeid i sykehus formulerte jeg noen poenger rundt dette med gjennomføringsevne. Et
poeng var at enhetene ble større samtidig som fagmiljøene ble mer spesialiserte. Det betyr at færre
og færre ledere, selv om de er fagfolk, for eksempelleger, vil være tilnærmet faglig på høyde innen
160
alle fagområder en er leder for. Flere aktuelle endringer stiller imidlertid store krav til at den som skal
fylle rollen som gjennomfører av strategiske grep, må ha et minimum av legitimitet i fagmiljøene. Alle
fagfolk som har røtter i ett av de aktuelle fagmiljøene vil i utgangspunktet slite med å ha legitimitet i
alle, men de vil likevel ha fortid, kulturell tilhørighet og evt framtid knyttet til ett eller flere av dem.
Det kan føre til at selv om de har en viss legitimitet, vil de kunne slite med å ha tilstrekkelig avstand
til sine faglige røtter til å kunne lede gjennomføringen. Velger en derimot en leder som ikke kommer
fra de aktuelle fagmiljøene, vil vedkommende kanskje ha tilstrekkelig avstand og frihet i forhold til
egen fortid og framtid, men vedkommende vil kunne slite med å oppnå tilstrekkelig legitimitet. Et
slikt dilemma for strategisk gjennomføringskraft kan finnes i mange virksomheter, men på grunn av
styrken i de til dels svært segmenterte fagmiljøene, er dette en innsikt som er spesielt viktig for
mange sykehus.
En avsluttende betraktning om strategi og strategiarbeid som sosiologisk innsikt
om samspill mellom aktør og institusjon
Gary Hamel la vekt på begrepet strategic intent, altså det å utvikle en tydelig mening og strategisk
retning som nettopp atskiller seg fra en lineær framskriving. I arbeidet med analyse av strategiske
utviklingsprosesser i virksomheter, er Harvard Business School kjent for sine mange og godt
formulerte case studier av prosesser i bedrifter. I disse notatene er naturligvis beskrivelse av de
strategiske analysene av eksterne og interne forhold og valgene som ble gjort, viktige. Men det er
også i mange tilfeller beskrivelsen av de mest sentrale aktørene i virksomhetens strategiske
prosesser, altså de personifiserte strategene.
I boka De nasjonale strateger (1998) peker Rune Slagstad på at det i andre halvdel av 1800-tallet i
Norge fantes en paradoksal kombinasjon av rasjonalisme og romantikk. Den første bar bud om at ved
å utnytte moderne kunnskap kunne naturressurser og samfunn styres og kontrolleres ut fra allmenn
nytte. Men samtidig var romantikken uttrykk for at de samme vitenskaplige framskrittene hadde
redusert avhengigheten av naturen, mennesket var frigjort og kunne som selvstendig og fritt individ
se på sine omgivelser, på naturen, på sine ambisjoner og lengsler på en ny måte. Troen på og blikket
for nye og hittil ikke oppdagede muligheter. Romantikken gjenfødes i en ny form. Og opp av denne
tilsynelatende paradoksale kombinasjon mellom rasjonalisme og romantikk vokser det fram en rekke
nasjonale strateger innen en lang rekke bransjer og samfunnsområder.
I europeisk historie var strategene navnet på den gruppen av embetsmenn som var satt til å lede de
greske bystatene i forhold til grunnleggende prosesser og i kritiske situasjoner. Krigene mot
perserkongene var lenge en belastning for disse bystatene. På et tidspunkt var byen Marathon truet
av en enorm perserhær. Athens strateger drøftet hvordan den skulle møtes og en av dem Miltiades
d.y. ble på det grunnlaget valgt til å lede forsvaret. På tross av klar underlegenhet, vant grekerne en
avgjørende seier ved Marathon. Litt forenklet kan en kanskje si at dette var et uttrykk for at en
strategi utviklet gjennom kunnskapsbasert dialog var overlegen en utviklet gjennom et autoritært
enevelde.
Her er vi ved det jeg mener er min andre sosiologibaserte forutsetning for å drive strategsk arbeid,
nemlig kompetansen til å drive involverende prosesser i strategisammenheng. Vi som er sosiologer
vil kanskje være ledere i virksomheter selv og på den måten være med å eie strategiprosessen og
strategien som prosess. For min del har jeg også vært i den rollen (Dessverre har alt for få sosiologer
161
det). Men i strategiprosessene har jeg ofte vært intern tilrettelegger og regissør av prosessene. I den
forbindelse har jeg lagt vekt på at den innsikten som utvikles og de valgene en ser konturene av i
forlengelse av analysene, eies av de ansvarlige lederne (og evt andre nøkkelpersoner i bedriften). Jeg
er opptatt av at et strategiarbeid godt regissert i seg selv er med på å endre og utvikle institusjonen
lederskap i virksomheten, og dermed vil en bred og dyp involvering i seg selv være en avgjørende
forutsetning for å for å lykkes med en gjennomføring. Dette er i god deltakerdemokratisk tradisjon,
og den har stått sterkt i norsk organisasjonssosiologi. Involveringsmetodikk har også stått sterkt i
norsk arbeidssosiologisk forskning. Refleksjon over rollen som regissør av endringsprosesser og
strategiarbeid er likevel svakt utviklet i faget. Og kanskje er denne artikkelen et bidrag til det.
Strategi blir meningsløst uten de ledende individene og individgruppene som eier de strategiske
analysene, gjør valgene og gjennomfører de endringene de tilsier. Et godt strategiarbeid øker
virksomhetens handlingsrom gjennom ny innsikt, men den krever også ledere og andre nøkkelspillere
som evner å sette dem ut i handling. Dersom strategier handler om å forstå utvikling og endring
innen relevante institusjoner og å se mulighetsrom ved å spille sammen med slike endringer og
redefinere egen virksomhet og til slutt skaffe seg innsikt i dilemma og utfordringer strategiske
aktører må skape ønsket endring gjennom, ja, så bør strategiarbeid innebære en aktiv utforsking av
samspillet og grensene mellom system og aktør. Dermed er det kanskje mulig å kalle strategiarbeid
noe av det ypperste innenfor sosiologisk praksis.
Berger, Peter og Luckmann, Thomas: The Social construction of reality, The Penguin Press, 1967
Christensen, Clayton: The Innovators Dilemma, Harvard Business School Publishing, 1997
Christensen, Clayton, Allworth, James og Dillon, Karen: How will you measure your life, Harper Collins
Publisher, 2012
Hamel, Gary og Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, 1989
Parsons, Talcott: Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations,
Administrative Science Quarterly, Vol. 1, No. 1 (Jun., 1956), pp. 63-85
Published by: Sage Publications, Inc.
Porter, Michael: What is strategy, Harvard Business Review, 1996
162
Kunsten å forholde seg til det utydelige
- Verger for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger
Hilde Krogh
Ph.D. i sosiologi fra University of Colorado, Boulder, 1990.
Avhandling: “We Meet Only to Part”: An Analysis of Norwegian Immigrant Letters 1870-1920.
Brev har inntil nylig vært en verdifull kilde for en grundig forståelse av utvandrerhistorien. Denne
studien er basert på en sammenlikning av 657 brev fra kvinnelige og mannlige utvandrere til USA. Et
tema som skilte seg tydelig ut i denne brevanalysen var kvinners og menns uensartede måte å
forholde seg til og kommunisere med fortid, nåtid og framtid.
Resymé av artikkel
Utgangspunktet for artikkelen er mine erfaringer som verge for enslige mindreårige asylsøkere og
flyktninger, og som initiativtaker og leder for prosjekter som har hatt med ulike sider av
vergeordningen å gjøre. Artikkelen er delt i tre deler. Den første delen tar for seg de erfaringer og
tilnærmingsmåter som har vært viktige for meg i mitt virke som praktiserende sosiolog. Del to
fokuserer på rolleforventninger og konflikter. Den siste delen beskriver mine erfaringer som både
deltaker og tilskuer innenfor et område fylt av ambivalens, uklare forventninger og ofte store behov.
163
Studieerfaring
I 1971 dro jeg til USA. Jeg hadde av ulike grunner et sterkt ønske om å komme meg ut av vante
omgivelser i Norge. I Washington DC hadde jeg en tante som skulle vise seg å bli et svært viktig
tilknytningspunkt for meg i årene framover. Gjennom deltakelse i demonstrasjoner mot
amerikanernes krigføring i Vietnam i Washington og gjennom møter med minoritetsstudenter på det
lille colleget jeg gikk på et semester i Gettysburg, Pennsylvania, ble oppholdet også en politisk vekker.
På Gettysburg College tok jeg blant annet en klasse i amerikansk litteratur, et fag jeg likte godt. Da
jeg – ved hjelp av en amerikansk venninne jeg møtte under et opphold i Frankrike – i 1972 – fikk et
lite stipend til et universitet utenfor Chicago, bestemte jeg meg for å studere amerikansk og engelsk
litteratur (B.A. 1974, Northern Illinois University). Tilbake i Norge ble det psykologi grunnfag samt
sosiologi grunnfag og mellomfag i utviklingssosiologi (1976). Det er jo ikke uvanlig å ønske seg en
slags rød tråd gjennom livet. Min tråd vil i så fall bli opptattheten av rettferdighet og mangel på
sådan både globalt og lokalt.
Mitt neste opphold i USA varte i 11 år. Valg av avhandling hadde blant annet å gjøre med egen
undring over den utfordringen det er å være tilknyttet to forskjellige land. Min inspirerende veileders
helhetlige og eksperimentelle tilnærming til sosiologien gjorde det mulig å slappe litt av på alle
formalitetene i skriveprosessen og dermed slippe andre og mer utforskende krefter fri.
Yrkeserfaring
Fokus for mitt arbeid har gjennomgående vært på områdene migrasjon og flyktningers rettigheter,
minoritets/majoritetsrelasjoner, velferd og bolig samt anvendt og praktisk metode. De siste 15 årene
har jeg jobbet som selvstendig næringsdrivende.
Veiledning og konsulentvirksomhet
Ved University of Colorado jobbet jeg blant annet i Educational Opportunity Program, et program for
minoritetsstudenter. Da dette programmet ble slått sammen med et større rådgivningsprogram på
universitetet, var jeg på 80-tallet med på å danne og utvikle et flerkulturelt ”team” (Cross-Cultural
Consultation Team) som trente og utfordret ansatte ved universitetet og interesserte i
lokalsamfunnet i spørsmål om rasisme og flerkulturelle relasjoner. Teamets undersøkende metoder
har vært retningsgivende for mye av mitt videre arbeid. I Norge har oppdrag inkludert veiledning av
ulike typer flerkulturelle prosjekter blant annet gjennom Norges Byggforskningsinstitutt, trening og
arbeid for Centre for Conflict Management, Oslo, deltakelse i UDIs rådgivnings- og veiledningstjeneste i lokalt arbeid mot rasisme og fremmedfiendtlighet, nemdmedlem for Norsk Organisasjon
for Asylsøkere (NOAS) i Utlendingsnemda (UNE) over en 8-års periode, bistand mht framtidige
satsingsområder i Groruddalens områdeløft for Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi),
bistand til gjennomgang av arkitektkonkurranse på Fjell i Drammen for Drammen kommune m.fl.
164
Forskning og utredning
For rådgivningssenteret ved University of Colorado utviklet jeg og gjennomførte en evaluering av
senterets veiledningstjenester. Ved Norges Byggforskningsinstitutt deltok jeg i en evaluering av
kommunale råd for funksjonshemmede og utførte studier av flyktningsgruppers hverdag og av
konfliktløsning og utvikling av dialog i flerkulturelle bomiljøer. Jeg har gjennomført flere utredninger
for UDI, for Kirkens Bymisjon (evaluering av en av deres virksomheter) og for Norske kvinners
sanitetsforening (evaluering av ”Jentesnakk”, en forebyggende metode til bruk i samtalegrupper med
jenter). Har også deltatt i et treårig samarbeidsprogram med fokus på kunnskapsutveksling mellom
forsking og praksis (Norsk Institutt for oppvekst, velferd og aldring (NOVA) og Kirkens Bymisjon).
Prosjekt- og miljøarbeid
Jeg har ledet flere ulike prosjekter innenfor området verger og enslige mindreårige asylsøkere og
flyktning samt et samarbeidsprosjekt med fokus på Kosovo-flyktningers psykiske helse. (Noen av
prosjektene er beskrevet nærmere i selve artikkelen.) I tillegg kommer jobb som mottaksleder på et
transittmottak, leder for prosjekt for bostedsløse ved et sosialkontor samt en rekke tidligere
informasjons- og miljøarbeiderjobber.
Undervisning og seminarer
For University of Colorado, Boulder og Metropolitan State College, Denver: Innføring i sosiologi;
Sosiologisk teori; Sosiale problemer og verdisystemer; Mental helse; Etiske og sosiale spørsmål i
helse og medisin; Kjønn og samfunn; Familiesosiologi; Aldring.
Ulike seminarer – noen eksempler: Vergerollen; Overgang og ritualer; Dialog: mening og
konsekvenser; Konfliktløsning og samarbeid i en drabantby; Tverrkulturell kommunikasjon;
Menneskesyn og mottaksarbeid; Et alternativt syn på rådgivnings- og veiledningsarbeid; Natur og
meditasjon.
165
Kunsten å forholde seg til det utydelige
Verger for enslige mindreårige asylsøkere
og flyktninger
Året er 2008. Etter et lengre fravær fra direkte
vergearbeid, har jeg, gjennom diskusjoner med en
kollega og venn, vurdert om jeg nok en gang skal
tre inn i rollen som verge for enslige mindreårige
asylsøkere og flyktninger. Selv har min venn nylig
blitt verge for første gang, noe som har vært en
sjokkartet opplevelse. Fra hennes ståsted har
mottaksstandarden vært elendig og alderstesten
misvisende. En brå flytting av den mindreårige til et
voksenmottak beliggende et helt annet sted i
landet har vært tøff kost. Men i stedet for å gi seg,
vil hun finne ut av dette. Og ikke minst kjempe for
det hun opplever som en svært vergeløs gruppe.
Hun har blitt verge for ytterligere to ungdommer.
Jeg kvier meg. Av erfaring vet jeg hva dette kan
innebære. Det jeg oppfatter som
dobbeltkommunikasjon og avstand mellom teori
og praksis fra myndighetenes side er vel det verste.
Opplevelsen av maktesløshet som følge av at det
er så lite du som verge kan gjøre. Klager som det
kan være svært vanskelig å nå fram med. Og det
faktum at det er så uendelig mye å klage over!
Dette er et så vidtrekkende område, med mange
skjulte agendaer og lange skygger.
Vergeoppdraget setter fingeren på grelle
motsetninger i samfunnet. Barns rettigheter og sårbarhet står i sterk kontrast til holdninger til
flyktninger, til en tendens til å se på oss selv, samfunnsmedlemmer av norsk opprinnelse, som
opplyste, ærlige og sannhetssøkende og på dem, de andre, de som kommer utenifra, som uopplyste
og løgnere. For verger setter det søkelyset på egen rolle og mulige uavklarte sider i en selv. Hva vil
det si å være en hjelper? Hvilke lengsler og behov avdekkes hos en selv gjennom hjelperrollen? Hva
er hjelperollens skyggeside? Hvilke muligheter ligger i en slik rolle, hva kan jeg som verge våkne opp
til? Hva kan jeg oppdage, hos meg selv og andre, i møtet med de utallige hindringene som ofte følger
i kjølevannet av et vergeoppdrag?
Vil jeg inn i dette grumset igjen?
166
Tvil til tross, det blir nye vergeoppdrag. Noe som fører
til at jeg litt senere befinner meg på et mottak hvor
jeg besøker min myndling45, en 16 år gammel gutt fra
Afghanistan. Jeg er tidlig ute, men han er enda
tidligere. Han har sittet og ventet på kontoret til de
ansatte og lyser opp når han ser meg. Lyse gjør han
de neste to timene vi tilbringer sammen. En av de
mottaksansatte bemerker hvordan barnet i ham så
tydelig trer fram i slike stunder. Ja, tenker jeg, han er
et barn, men hva vil tanntesten si? Vil dette bli nok en
sak hvor jeg som verge må forsøke å nå inn til
myndigheter som står på sitt?
I løpet av de neste to timene snakker vi om mye, dvs.
vi tegner og forteller. Min myndling kan veldig lite
engelsk, han forteller at han har hatt det 1 år på
skolen og har bare lært enkeltord som dør og vindu.
Jeg kan enda mindre Dari, et av de to hovedspråkene i
Afghanistan og som den unge afghaneren som er
tadjik, snakker. Men vi klarer oss. Han får fortalt meg
at flere av de vennene han har fått på mottaket har
blitt sendt nordover, til Troms og Finnmark. Hvordan
er det der? Er det kaldt? Mørkt? Jeg forsøker så godt
jeg kan å forklare hvor langt nord det er, om forskjell
på sommer og vinter, på lys og mørke. Hvordan vil
han like å komme til et mottak langt mot nord selv?
Det er greit for ham. Han er ung, han ønsker å komme videre i en prosess som han ikke enda
skjønner mye av. Vi snakker om hans ferd mot Norge, om fengsling og tortur i Tyrkia, om ferden fra
Tyrkia til Hellas i en liten gummibåt, om tiden det har tatt, dager og netter hvor han har savnet sin
familie i Afghanistan forferdelig. Han lærer meg tallene på dari; ”hash del”: 8 måneder; det har tatt
ham 8 måneder å komme til Norge, 8 måneder alene på reise. Og vi snakker om livet på mottaket.
Han viser meg noen tynne, hullete tøysko. Det er de uteskoene han har. Da han kom, fikk han tildelt
en utejakke, som senere er blitt stjålet. Det er vinter i Norge. Jeg har lagt merke til at han er forkjølet,
det var han også på UDI-intervjuet for fire uker siden. Jeg sier at jeg vil snakke med de
mottaksansatte om dette. De hevder imidlertid at det ikke er noe de kan gjøre. Det er hva
klespakkene som flyktningene får tildelt ved ankomst inneholder.
Før jeg skal gå, vil han vise meg rommet sitt. Jeg har vært på mange mottak, men lar meg likevel
forferde over forholdene. Rommet er ikke stort større enn et kott. Det inneholder en køyeseng, et
skap og en pinnestol. Alt er nedslitt og fargeløst. Hans romkamerat ligger på senga. Vi snakker litt
sammen alle tre, mer om reisen mellom Afghanistan og Norge, om hvor de er blitt stoppet, om hvor
45
En myndling er en person som står under vergemål av en formynder. Jeg ble
først presentert for begrepet av en overformynder. Selv om ikke begrepet brukes
like mye i dag som tidligere, kan det sies å være beskrivende når det gjelder den
formelle siden av forholdet.
167
fingeravtrykkene deres er blitt tatt, om hvem som har vært hyggelige – og om det uhyggelige. Det er
en opplevelse som ingen utenforstående helt kan sette seg inn i.
Min myndling tar meg med til enda et rom, til enda en ung afghaner. Jeg oppfatter etter hvert at
grunnen til at han har tatt meg med hit, er at denne unge afghaneren har en paraply og den skal jeg
ha. Det har begynt å regne ute. Jeg føler meg ille til mote. Jeg kan ikke ta i mot stedets eneste
paraply. Men det nytter ikke med innvendinger. Vi avtaler at jeg skal ta med meg paraplyen tilbake
neste uke. Da har vi avtalt et nytt møte.
Innen den tid er han imidlertid blitt flyttet til et nytt mottak – nesten så langt nord i landet som det
er mulig å komme. Jeg får ikke levert tilbake paraplyen.
----- * ----Denne artikkelen handler om relasjoner, roller og rollekonflikter. Den handler også om behovet for
bevisstgjøring og mulige strategier i vergearbeidet, og om en medvirkende sosiologs handlingsrom og
påvirkningsmulighet i så måte. Utgangspunktet for artikkelen er sosiologi i praksis slik jeg velger å
forstå denne innfallsvinkelen.
Sosiologi i praksis: Perspektiver og veier inn
Betydningen av direkte praktisk erfaring
Som sosiolog har jeg vært spesielt opptatt av å komme ”inn under huden” på de problemstillingene i
samfunnet jeg ønsker å se nærmere på. Det har derfor vært viktig for meg å tilegne meg direkte
praktisk erfaring innenfor områder av interesse, å bli deltakende i ordets rette forstand.
I 1999-2000 ledet jeg et samarbeidsprosjekt mellom tre humanitære organisasjoner med det formål
å styrke kosovo-albanske asylsøkeres psykiske helse mens de oppholdt seg i mottak. Dette resulterte
i et ønske om å få en større innsikt i tilværelsen og behovene til de mest sårbare av alle asylsøkere og
flyktninger, nemlig de enslige mindreårige. Da jeg for første gang ble verge for en enslig mindreårig
asylsøker i 2000, var jeg nervøs for hvordan min nye myndling og jeg skulle klare å etablere en god
kontakt. Det viste seg imidlertid at det ikke var kontakten som utgjorde den største utfordringen i
dette arbeidet. Tvert imot. Det var situasjonen han befant seg i i Norge som voldte problemer. Jeg
satt ofte igjen med ubesvarte spørsmål om hva jeg kunne forvente meg av myndigheter og offentlige
instanser, noe som i sin tur handlet om hvilke rettigheter de mindreårige har i det norske samfunn og
måten rettighetene ble ivaretatt på.
Det utilfredsstillende ved ikke å kunne bistå på en forsvarlig måte resulterte i at jeg i 2001 søkte om
midler til et prosjekt som skulle bidra til en styrking av vergeordningen for enslige mindreårige
asylsøkere og flyktninger. Ekstrastiftelsen Helse og Rehabilitering innvilget midler til prosjektet som
gikk over 3 år. Denne stiftelsen fordeler hvert år overskuddet fra TV-spillet Extra til helseprosjekter
innenfor forebygging, rehabilitering og forskning. I sin tid søkte jeg på midler under området
forebygging. Som enkeltpersonsforetak måtte jeg søke via en frivillig organisasjon og valgte å
henvende meg til Norsk Folkehjelp, en humanitær organisasjon hvis mål det er å drive
handlingsrettet forebyggende og solidarisk arbeid innenfor og utenfor landets grenser. Som en av de
tre humanitære organisasjonene i det nevnte samarbeidsprosjektet hadde jeg et godt inntykk av
denne organisasjonen. Norsk Folkehjelps drift av asylmottak var i tillegg viktig for mitt valg. På denne
168
tiden hadde ett av deres mottak en avdeling for enslige mindreårige asylsøkere. I det nye prosjektet
hadde jeg det fulle ansvaret for den daglige driften, rapportering og framdrift, mens Norsk Folkehjelp
hadde ansvaret for administrasjonen av prosjektets økonomi.
Ikke lenge etter at midlene var innvilget la Utlendingsdirektoratet ut et anbud på et liknende
prosjekt. Jeg søkte også på dette via Norsk Folkehjelp og senere på flere oppfølgingsprosjekter, som
alle ble tildelt midler. I 2005 valgte jeg, av grunner jeg vil komme tilbake til under kapittelet om
sosiologisk praksis, å tre ut av samarbeidet med Norsk Folkehjelp. De siste åtte årene har jeg likevel
hatt befatning med vergeordningen - gjennom utviklingen av en vergeforening, gjennom kontakt
med tidligere myndlinger og etter hvert gjennom nye vergeoppdrag, samt gjennom et nylig avsluttet
prosjekt med fokus på utvikling av en veileder for verger for bosatte enslige mindreårige flyktninger.
Jeg har erfart hvordan den direkte erfaringen som verge har vært avgjørende når det gjelder å
skjerpe min oppmerksomhet om de mindreåriges situasjon. Denne direkte erfaringen har også
bidratt til å styrke min legitimitet hos andre verger.
Betydningen av en kritisk, spørrende holdning
I tillegg til en aktiv inntreden i et spesielt felt eller område innebærer sosiologi i praksis for meg en
kritisk, spørrende holdning. I sin bok, Kritisk sosiologi, en invitasjon, viser Thomas Mathiesen til det
han mener utgjør fire viktige dimensjoner i kritisk sosiologi. Den første dimensjonen kaller han
motsigelse av konvensjonell visdom, det vil si motsigelse av autoritetenes retningslinjer og det som
tas for gitt. Utfordringen av den konvensjonelle visdom er frigjørende. Denne frigjøringen,
Mathiesens andre dimensjon, kan ta form som nye innsikter eller åpenbaringer. Ikke minst vil en
frigjøring si at ”den bydende kraft” innebygd i sosiale ordninger og kulturelle trekk minskes. Kritisk
sosiologi innebærer videre at en har utviklet en generell kritisk grunninnstilling til et samfunns
konvensjonelle visdom. Dette, sier Mathiesen, er viktig i ”bred” forstand, det vil si ikke bare i
avgrensede sammenhenger, men også i dagliglivet. Den siste dimensjonen Mathiesen viser til er
overskridelse. Dette innebærer å kunne sette hendelser og utsnitt av virkeligheten inn i en større
sammenheng. Gjennom en slik overskridelse stilles kritiske spørsmål, noe som i sin tur skaper uro
(2011: 15 - 23).
Jeg vil i denne artikkelen beskrive noen typer konvensjonell visdom som skapes på flyktningfeltet og
vurdere hva slags kraft denne konvensjonelle visdommen kan ha for vergenes oppfatning av sin rolle
og sine oppgaver. Det vil videre være aktuelt å se på hva som skal til for å frigjøres fra den
konvensjonelle visdommen der det er nødvendig samt utvikle evnen til å sette det som skjer inn i en
større sammenheng og på denne måten utvikle en mer spørrende og kritisk grunninnstilling til det
som tas for gitt.
Sosiologi i praksis er gjerne forskningsbasert, men i regelen ikke forskning i tradisjonell forstand. I
noen tilfeller kan imidlertid denne type anvendt sosiologi komme nær opp til aksjonsforskning. I
Mathiesens bok avgrenser han aksjonsforskning til å være systematisk informasjonsuthenting i
forbindelse med en spesiell aksjon hvor informasjonen bringes tilbake til aksjonen i et forsøk på å
styrke og forbedre denne (ibid: 72). Når du jobber som sosiolog i for eksempel et forsøks- og
utviklingsprosjekt, vil det overordnete formålet ofte være å styrke en gruppe eller et område, med
andre ord er du selv med på å starte en type aksjon. I varierende grad vil imidlertid systematisk
informasjonsuthenting være en av forutsetningene i prosjektet; det vil derfor kunne sås tvil om
169
forskningsdelen. På den andre siden er det av avgjørende betydning at du makter å bringe det du har
observert og erfart i løpet av prosjektperioden tilbake til den aktuelle gruppa og/eller området,
ordningen eller organisasjonen. Det kan likevel være et spørsmål om hvor langt en klarer å gå når det
gjelder overskridelse av små og store hendelser til noe større som skaper uro.
Uro er imidlertid i seg selv en viktig tilstand. I Finn Skårderuds bok Uro beskriver han den rastløshet
som kan prege menneskene i vestlige samfunn hvor en utfordring blir opplevelsen av
utilstrekkelighet og en mangel på sammenheng (1998, 2000: 24). En annen type uro er den som kan
oppstå i ulike situasjoner og som er en indikasjon på at noe ikke stemmer for den og/eller dem som
opplever uroen. I slike urovekkende situasjoner kan det være viktig å handle. Uro blir dermed både
noe som maner til handling, og noe som skapes på det samfunnsmessige planet som en følge av
handlinger.
Betydningen av mangfold i uttrykks- og tilnærmingsmåter
I min søken etter ulike måter å belyse et sosialt problem på har jeg benyttet meg av skjønnlitteratur,
folkeeventyr, bilder og symboler. I mitt tilfelle er disse kildene avgjørende for så vel interessen som
engasjementet i et spesifikt problem.
En del av den sosiologske teorien kan ha en tendens til å bli vel tung og ensformig for meg.
Skjønnlitteraturen, hvor sosiale sammenhenger og nyansene i mellommenneskelige relasjoner blir
gjort levende, har derfor stått fram som en utfyllende lise. Bruk av skjønnlitteratur som et tilskudd til
de mer tradisjonelle sosiologiske tekstene i sosiologiundervisningen på ”bachelor”-nivå i USA på åttiog begynnelsen av nittitallet, resulterte trolig i en mer inspirert undervisning fra min side så vel som i
mange ivrige og utdypende samtaler blant studentene.
Den sveitsiske psykiateren Carl Gustav Jung benyttet seg av både ord og bilder i utviklingen av sin
analytiske psykologi. Et slikt ”bilde” er skyggen, representert ved det som fortrenges på det
individuelle eller det kollektive plan, sider og egenskaper som enten ikke passer inn i et selvbilde eller
ikke vites om og som derfor gjerne overføres til andre. I et ”småskrift” om skyggen og det onde i
Jungs psykologi, viser den svenske jungianeren Ingela Romare til hvordan fortrengninger og
overføringer på det kollektive planet skaper en splittelse mellom ”vi” og ”dem” hvor ”vi”
representerer det aksepterte og ofte det gode, mens ”de” representerer det ukjente og potensielt
onde. På et vis, sier hun, er skyggen den psykologiske faktoren bak fremmedfiendtlighet og rasisme
(2003: 10). Slutninger om skyggens betydning på det kollektive plan har bidratt til nye perspektiver
på viktige temaer i mitt arbeid, som diskriminering, utvikling av stereotypier og ekskludering.
Folkeeventyrenes allmennmenneskelige potensial og samtidig dypere betydning har en egen plass i
den analytiske psykologien. Da jeg i sin tid skulle sette i gang med å søke på et prosjekt om
vergeordningen, var det derfor kanskje ikke helt tilfeldig at jeg kom over eventyret om Følgesvennen
av Asbjørnsen og Moe, et eventyr om hvordan en ung gutts gode gjerninger bidrar til forløsningen av
en død mann og til at gutten, i form av den døde mannens ånd, får en følgesvenn som støtter ham
gjennom de hindringene han møter på sin vei. Eventyret engasjerte og satt tonen for søknaden.
Siden har eventyret fungert som en spore i min refleksjon rundt vergearbeidet. Gjensidigheten i
relasjonen mellom gutten og følgesvennen i eventyret har vært en pekepinn på at forholdet vergemindreårig ikke bare dreier seg om vergenes potensielt viktig bidrag til mindreårige på deres vei inn i
170
Norge. En vesentlig side ved relasjonen er også de mindreåriges bidrag til utvikling av vergenes
perspektiver og forståelse.
I et nylig avsluttet prosjekt om vergens oppgaver for mindreårige som har fått opphold, lot jeg meg i
søknadsskrivingsperioden inspirere av den prisbelønte romanen Noen kjenner mitt navn av
kanadieren Lawrence Hill (originaltittel: The Book of Negroes, 2009). I romanen får hovedpersonen,
en jente som 11 år gammel blir revet vekk fra sine foreldre og landsby og solgt som slave, styrke til å
overleve gjennom at andre kjenner og anerkjenner hennes navn og herkomst, Aminata Diallo fra
Bayo i Mali. Prosjektet omhandlet rettigheter og behov hos enslige mindreårige flyktninger.
Romanen understreker betydningen av å bli sett og hørt som den personen en er og var en rettesnor
for så vel søknadsinnholdet som utviklingen av selve prosjektet. Det falt naturlig at dette prosjektet
ble hetende ”Noen kjenner mitt navn”, mens prosjektet om vergeordningen fikk navnet
”Følgesvennen”.46
Vergenes dilemmaer
Dette kapittelet beskriver hvordan utydelige rolleforventninger påvirker både vergene og offentlige
ansatte som kommer i kontakt med vergene. En annen påvirkningsfaktor er den sosiopolitiske
sammenhengen vergene skal fungere i. Dette er en sammenheng preget av det Mathiesen betegnet
som konvensjonell visdom og av en rådende ambivalens til den gruppa, de enslige mindreårige, som
vergene skal være et talerør for. I tillegg kommer de strukturelt motstridende føringene som er
innebygget i rolleparet verge-mindreårig. Vergenes dilemmaer springer med andre ord ut av en rekke
ulike forhold.
Uklare rolleforventninger
Som vist av Vilhelm Aubert i hans innføringsbok om sosiologi, Sosialt samspill, så finnes det er rekke
ulike definisjoner av rollebegrepet (1979: 283). Selv tar han utgangspunkt i de forventninger og
normer som rolleatferden er et svar på: ”En rolle blir fra dette synspunktet avgrenset ved summen av
de normer som knytter seg til en bestemt oppgave eller stilling” (ibid: 99).
I 1977 ga Dag Østerberg ut boka Sosiologiens grunnbegreper og deres opprinnelse. Her påpeker han
at mens status eller stilling betegner den statiske siden ved en foreteelse, utgjør rollen den
dynamiske siden. En innehar en stilling samtidig som en utøver et yrke. Mange år senere tar han på
nytt opp sosiologiens nøkkelbegreper og spør seg om de stadig gjelder i dagens samfunn (Sosiologisk
årbok 2003.1). Rollebegrepet har blant annet blitt kritisert for å vektlegge tilpasning heller enn den
frie handling. Østerberg viser til Anthony Giddens som en av dem som vraker rollebegrepet ut fra en
større vektlegging på mennesket som handlende vesen, aktør eller agent: ”Forestillingen om det
individ som har internalisert sitt samfunns rolleforventninger og oppfyller disse gjennom sin atferd,
synes å fornekte menneskets frihet til å handle” (2003: 21). En konsekvens av at sosiale relasjoner
mellom mennesker ikke først og fremst er bestemt av etablerte rolleforventninger, er at en kan
forhandle om mye mer nå enn tidligere.
Nå er jo problemet det når det gjelder vergenes stilling at de forventningene og pliktene som knytter
seg til denne stillingen er så diffuse. Vergens overordnete oppgave, å påse at de enslige mindreåriges
Prosjektet ”Noen kjenner mitt navn” har fått midler fra Scheiblers legat. Stiftelsen Scheibler har blant annet
som formål å støtte sosiale tiltak hvor et fokus er arbeid blant enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger.
46
171
rettigheter og at deres omsorgsbehov blir ivaretatt, er tydelig nok. Nøyaktig hva det forventes at
vergene skal gjøre for sine myndlinger, hvor omfattende vergearbeidet skal være og hvordan en skal
håndtere alle de vanskelige situasjonene som kan oppstå i forbindelse med vergeoppdraget har i alle
disse årene vært mer svevende.
Uklarheter i rolleforventninger har resultert i publikasjonen av flere veiledere til bruk i vergearbeidet.
Allerede i 1987 kom Redd Barna ut med en veileder som særlig omhandlet vergenes rolle i
forbindelse med asylintervjuet. I 2003 gikk Justisdepartementet ut med en mer omfattende veileder
til verger, mens jeg selv i samarbeid med May Sagbakken og i regi av Norsk Folkehjelp utarbeidet en
kursmanual til bruk i vergearbeid i 2004. I 2012 utga Norsk Folkehjelp en håndbok om vergens arbeid
for de mindreårige i asylsøkerfasen (Nordby og Vevstad), og våren 2013 utga Vergeforeningen en
veileder for dem som er verger for mindreårige med opphold (Krogh m. fl.).
I Norges Offentlige Utredninger (NOU) 2004: 16 Vergemål er da også kompleksiteten og uklarheten
rundt vergenes oppgaver et tema. Blant annet pekte det nedsatte tverrdepartementale utvalget som
skulle vurdere forholdene og vergeordningen for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger på at
”…den enslige mindreåriges stilling bør styrkes i forhold til gjeldende lov og praksis, og… oppgavene
til den som skal ivareta barnets interesser bør presiseres i loven” (2004: 338).
NOU-en om vergemål fra 2004 var forløperen til den nye vergemålsloven som trådte i kraft 1. juli
2013. De enslige mindreårige flyktningene, og da spesielt deres økonomiske forhold, omfattes av
denne loven. Regler om representasjon for enslige mindreårige asylsøkere er nå nedfelt i
Utlendingsloven. Ansvaret for oppnevning og oppfølging av representanter og verger ble samtidig
flyttet fra kommunene til fylkesmannsnivå.
Mange verger har stilt seg uforstående til at begrepet verge nå er skiftet ut med representant i
asylsøkerfasen. Fra myndighetenes side blir det blant annet hevdet at det er store forskjeller mellom
representantrollen og vergerollen, idet hovedfokuset for sistnevnte er på de økonomiske forholdene.
Dette er imidlertid en sannhet med store modifikasjoner. Den nylig publiserte veilederen for
mindreårige med opphold viser kompleksiteten i vergenes ansvar for de mindreårige med opphold,
et ansvar som strekker seg langt ut over den økonomiske sfæren. Således kan også den nye
vergemålsloven oppfattes som svært begrenset når det gjelder å definere oppgavene for dem som er
verger for denne spesielle gruppen mindreårige. Til sammenlikning er representantens oppgaver mer
spesifikt beskrevet i ”Lov om endringar i utlendingsloven” (2012).
Føringer i asyl- og flyktningpolitikken: En viktig kontekst for vergenes virke
Vergene og representantene opererer ikke i et vakuum, men er påvirket av systemiske strukturer
blant annet representert ved asyl- og flyktningpolitikken. Her vil jeg kun presentere noen spredte
observasjoner som antyder utvikling og trender av betydning for de mindreårige - og indirekte for
deres representanter og verger.
I en rapport fra 1994 kartla Hanne Marie Myrvold kunnskapsstatus når det gjelder flyktningers
tilbakevending til sitt opprinnelsesland. I rapporten viser hun til at innføringen av
innvandringsreguleringen i Norge i 1975 resulterte i at det ble nær sagt umulig å komme til denne
delen av verden uten ved å søke om asyl. Dette skapte, i sin tur, en antakelse om at flere nå
urettmessig søkte om asyl. I Jan Paul Brekkes ord så mottakerlandene i økende grad
172
flyktningpolitikken fra et immigrasjonsperspektiv og ikke fra et rettighetsperspektiv (Velkommen og
farvel, 2001: 108) Denne tendensen til skifte i perspektiv resulterte i innføring av restriksjoner og en
strengere grensekontroll.
I sin bok Ankerbarn, forlatte barn, betrodde barn fra 2002 peker likeledes Ada Engebrigtsen på
hvordan en angivelig migrasjonskrise har vært et viktig legitimeringsgrunnlag for den skjerpede
grensekontrollen som har funnet sted i den industrialiserte verden: ”Slik sett har krisescenariet vært
med på å skjerpe motsetningene mellom humanitære forpliktelser nedfelt i internasjonale
konvensjoner og grensebeskyttelse nedfelt i nasjonale lover” (2002: 17).
Viktig i denne forbindelse er de historier, begreper og innstramninger som skapes i kjølevannet av
”migrasjonskrisen” og som påvirker holdninger og oppfatninger hos så vel forvaltende myndigheter,
ulike offentlige instanser som menigperson. Engebrigtsen trekker fram ”ankerbarn” som et slikt
begrep, et begrep som antyder at barn sendes til vesten av sine foreldre slik at de selv senere kan få
komme etter. Men begrepet er misvisende og villedende, sier Engebrigtsen. I stedet ønsker hun å
alminneliggjøre et annet begrep, ”betrodde barn”, et begrep som ikke stempler foreldre som
fraværende eller dårlige, men som framhever foreldre som handler til barnets beste (ibid: 53).
I sin doktoravhandling Tvetydige barn. Om barnemigranter i et historisk komparativt perspektiv fra
2005 viser Ketil Eide til hvordan myndighetenes fokus på en restriktiv flyktningpolitikk påvirker så vel
nåtid som framtid for de mindreårige asylsøkerne. I et intervju fra 2008 uttaler han at… ”Når
politikerne snakker omsorg, er det helt andre ting enn hensynet til barnets beste som står i fokus –
nemlig hensynet til å opprettholde en restriktiv asylpolitikk og det at politikerne kan vise handlekraft
før valget neste år”.
Et eksempel på at det bak hensynet til barns beste også kan ligge innvandringspolitiske hensyn og et
generelt fokus på retur er myndighetenes økte fokus på oppsporing av foreldre til enslige
mindreårige asylsøkere. Oppsporingen blir begrunnet med at det er til barns beste å vokse opp
sammen med sine foreldre, noe som er i tråd med Barnekonvensjonens artikkel 9. Gjenforening skal
imidlertid fortrinnsvis skje i opprinnelseslandet. Denne oppsporingen har nå blitt utvidet til også å
gjelde andre ”omsorgspersoner” enn foreldrene. Oppsporingsfokuset har blant annet blitt kritisert ut
fra det flere har opplevd som en tendens hos myndighetene til å behandle enslige mindreårige som
en homogen gruppe, i stedet for å innse at det her dreier seg om enkeltindivider med forskjellig
beskyttelsesbehov. I følge en Redd Barna rapport fra 1997: ”For noen er det best å være i Norge
alene, for andre er det beste å bli forent med sin familie i Norge, mens andre bør forenes med foreldre
i hjemlandet. En politikk for tilbakevending forutsetter en faglig ekspertise som kan vurdere den
enkelte barns beste i hver situasjon” (referert i Engebrigtsen, 2002: 48-49).
Innskjerpinger innenfor asyl- og flyktningpolitikken synes å være en vedvarende trend. Da
regjeringen kom med sine 13 innstramningsvedtak i 2008, rammet disse også de enslige mindreårige.
En ambivalens rår rundt de enslige asylbarna i det norske samfunn. For mens disse barna på den ene
siden anses som en sårbar gruppe som på linje med norske barn har krav på en human behandling ut
fra barnets beste, så er de på den andre siden og ut fra en restriktiv asylpolitikk med fokus på retur,
uønsket. Det er viktig i denne sammenheng å se på hvordan vergene blir påvirket av denne
ambivalensen.
173
Rolleforvirring og maktesløshet
Det kan være en utfordring å skulle være talsperson for en gruppe det hersker ambivalens rundt.
Riktignok dreier det seg her om barn – men det synes likevel å være en tendens til å se unge enslige
asylsøkere og flyktninger som en del av en gruppe uønskede fremmede som er omgitt av mistillit og
stemplet som ”lite troverdige” av samfunnet. Det er vanskelig å ikke bli preget av en slik rådende
tankegang. I og med at mange verger har mer kontakt med representanter for de kontrollerende
myndighetene enn for eksempel med sin oppdragsgiver, det vil si overformynderiet fram til 1. juli
2013 og deretter Fylkesmannen, kan nok noen oppleve at de nettopp jobber for de samme
myndighetene. De blir grensevoktere heller enn grenseloser og talspersoner. Den frie handling
foregår alltid i en sammenheng.
Som talsperson for en svak og, mange vil hevde, en nedprioritert gruppe i samfunnet er det dessuten
lett å bli oversett: verger blir ikke innkalt til møter som omhandler den mindreårige, de får ikke
oversendt papirene i saken osv. Det å bli utelatt og oversett kan lett resultere i en opplevelse av
maktesløshet.
Vergene blir også møtt med mange ulike forventninger. Noen bofellesskap (for mindreårige som har
fått opphold og flyttet til en kommune) synes for eksempel å se på verger som en representant for
sitt tankegods og forventer at vergene skal formidle bofellesskapets regler og normer til sine
myndlinger. Andre instanser forventer at vergene skal være tilnærmet lik en støttekontakt for den
mindreårige, mens atter andre som allerede nevnt ikke ser nødvendigheten av å ha med vergen på
møter som angår den mindreårige. Noen mener at vergene involverer seg for mye, og at dette er
uheldig for de mindreårige på mottaket eller i bofellesskapet som har mindre tilstedeværende
verger.
Eventyret om Følgesvennen viser at gutten i møtet med en trollbundet prinsesse har en tendens til å
bli uoppmerksom og dermed lurt. Følgesvennen vet imidlertid alltid råd; han har en kraft som
innebærer at han overkommer hindringene på veien og er i stand til å sikre en god utgang for gutten.
Vergene kan sammenliknes med følgesvennen i det de skal passe på at de mindreårige ikke lider
overlast og urett i systemet. Det kan imidlertid stilles spørsmål til om vergene er i besittelse av den
kraften som er nødvendig for å løse problemer og overkomme hindringer. Dette er en kraft som er
sårt tiltrengt i vergenes handlingsrom som blant annet utspiller seg i spriket mellom konvensjoner,
rettsregler og forskrifter - og ulike instansers fortolkning og praktisering av disse.
Det allerede omtalte prosjektet ”Noen kjenner mitt navn” samlet en gruppe med 13 erfarne verger
som over en periode på 2 år drøftet og jobbet aktivt særlig i forhold til systemiske problemer som
møter de mindreårige etter at de har fått opphold, blitt tildelt og bosatt seg i en kommune. En stor
utfordring i vergearbeidet for de mindreårige flyktningene er den uensartete organiseringen i
kommunene av de tilbud de mindreårige har rett og krav på, som skole og ettervern eller det faktum
at det praktiseres ulike satser for økonomisk bistand til de mindreårige. Ulikhetene oppfattes som
urettferdige og skaper mye frustrasjon blant de mindreårige. I denne sammenheng er rollen som
talsperson viktig. Samtidig skal vergen kunne samarbeide med ulike offentlige instanser. Det å skulle
balansere disse to rollene kan ofte være vanskelig. Mens noen velger å gå hardt ut i saker, kan andre
bli for passive. De blir kraftløse følgesvenner.
174
Og kraftløse kan også verger føle seg i møtet med fortvilte mindreårige. En verge uttalte i sin tid at:
”Det er ikke en utfordring å gå på politihuset og sitte der og vente. Det som er en utfordring er å være
til stede når den mindreårige bryter sammen, kunne ta i mot og sitte og høre på en som har det
vanskelig” (sitat hentet fra rapporten skrevet om prosjektet Følgesvennen, 2005). I løpet av disse
årene med vergeoppdrag og vergeprosjekter har jeg kommet i kontakt med mange verger som har
fortalt om stor rådløshet og maktesløshet i forsøket på å støtte mindreårige i ulike typer saker, som
eksempelvis kan ha å gjøre med avslag, anke og tilbaketrekking av oppholdstillatelse. Flere har vært
vitne til at den mindreårige til slutt har forsvunnet uten at de har maktet å gjøre noe for å forhindre
dette. Andre har måttet gi tapt overfor særs restriktive familiegjenforeningsregler i forhold til
mindreårige søsken og bivåne den fortvilelse avslag om gjenforening med søsken som ofte lever
under svært vanskelige forhold kan skape hos ens myndling.
Uensartet rolleatferd
Rolleatferd, i følge Willy Marinussen, viser til den måten en rolleinnhaver spiller rollen eller lever opp
til rolleforventningene på (2008: 39). De uklare forventningene til vergene resulterer i veldig ulik
innsats fra vergenes side. Noen er stort sett fraværende og bare til stede når det blir påkrevd. Om en
slik verge uttalte en mindreårig til meg: ”Når du ikke kjenner vergen og hun spør hvordan du har det,
sier du at du har det bra selv om du dør inne i deg”. På den motsatte enden av en akse som viser
vergens grad av tilstedeværelse for den mindreårige finner en den vergen som 100 % går opp i rollen
som støttespiller for den mindreårige. En slik involvering kan av den mindreårige oppleves som
kontrollerende. En gutt sa om sin verge som tok sin oppgave særdeles alvorlig, som inviterte ham
med på ferieturer, gikk på foreldremøter på skolen og som ordnet opp i alt av papirer og som nesten
var blitt som en mor for ham at: ”Når du gjør noe for at vergen skal bli fornøyd, er ikke dette bra.”
(Sitatene er hentet fra rapporten skrevet om prosjektet Følgesvennen, 2005.)
Skal en verge være en oppdrager? Når vi mener at vi vet hva som er best for den andre, er det en
fare for at hjelperollens skyggeside trer fram. I følge forordet til boka Power in the Helping
Professions: ”Dess mer vi streber etter å bli profesjonelle hjelpere som jobber med våre klienters beste
for øye, dess mer står vi i fare for å leve ut vår maktsyke skygge” (1971, 1999: xiii). Gjensidigheten
mellom gutten og følgesvennen, en av de tingene som tiltrakk meg ved eventyret Følgesvennen,
kommer i bakgrunnen når underliggende motiver hos den ene part tar over.47
I den nåværende vergeordningens tidlige barndom, ble en verge intervjuet om sine opplevelser rundt
møtet med sin myndling. I intervjuet gir hun uttrykk for sin forbauselse og undring over å bli kalt
mamma av den mindreårige. Nå er det ikke nødvendigvis slik at den mindreårige forveksler vergen
med sin egen mor. Det sier imidlertid noe om den mindreåriges oppfatning av verger som en
potensielt viktig person (ofte en av svært få) som han eller hun kan lene seg på og søke bistand hos
når nødvendig.
Uklarheten rundt hjelpemotiver som kan oppstå i relasjonen verge – mindreårige, leder hen på liknelsen ”Den
barmhjertige samaritan”. Liknelsen har sitt utspring i spørsmålet: Hvem er min neste? Svaret er gitt, ens neste
omfatter alle, uavhengig av opprinnelse, kultur, religion eller sosiale situasjon. Uttrykket ”å elske sin neste som
seg selv” innebærer at en hjelper sin neste ut fra dennes behov og ikke ut fra ønsket resultat. Det å skulle
behandle sin neste som seg selv peker med andre ord mot et likeverdig forhold. Dette krever en høy grad av
bevissthet fra hjelperens side. (Fra et foredrag holdt over boka Livssyn og etikk av Karstein. M Hansen.)
47
175
En rolle vil alltid måtte sees i forhold til en annen rolle. Selv om vergene kan oppleve at de er usynlige
og oversett i en større sammenheng, så kan deres autoritet i forhold til den mindreårige være stor.
Så vel ansatte i mottak og omsorgssentre som i bofellesskap forteller om hvor viktige vergene er for
de mindreårige; de kan slippe alt de har i hendene når vergen tar kontakt.
Mindreåriges status som en nedprioritert gruppe i samfunnet har vært nevnt. Når de i tillegg står
alene, mange uten nære relasjoner i Norge og med mange spørsmål og udekkete behov, er det lett
for en verge som ikke har ubegrenset med tid å vie til oppgaven, å plages av dårlig samvittighet.
Avstanden mellom det vergen opplever som behov for støtte hos den mindreårige og hva den
enkelte makter å imøtekomme kan bli for stor. Som en verge sa til meg: ”Jeg har vært en dårlig
følgesvenn.”
Rollepar, rollesett og sosiologisk ambivalens
Roller er som vist komplementære, det vi si at to roller formes i samspill med hverandre hvor det
som er den ene rollens plikter hører til den andre rollens rettigheter (Aubert 1979: 101). Den
mindreårige skal gjennom krevende formaliteter og tester. Vergen skal sørge for at myndlingen ikke
lider overlast og blir hørt i systemet. Men når den ene parts rettigheter er uklare og attpåtil
praktiseres ulikt, blir også pliktene utfordrende. Verger har for eksempel stilt spørsmål til det som i
noen tilfeller kan framstå som uthaling av saksbehandlingstid fra myndighetenes side, med den følge
at myndlingen har fylt 18 og ikke lenger er mindreårig når vedtaket endelig fattes. Eller de opprøres
når identitetsdokumenter utstedt av den norske stat aksepteres av noen og samtidig avvises av
andre bankinstitusjoner, noe som i sin tur resulterer i at den mindreåriges tilgang til banktjenester
blir svært begrenset.
Vergene og representantene er bare en av flere personer den mindreårige er forbundet med; de er
en av flere i et rollesett. Mellomnivåteorien48 om rollesettet (Merton 1957) viser hen til at enhver
posisjon ikke bare involverer en rollerelasjon, men flere. Således består rollesettet til de mindreårige,
i tillegg til vergene og representantene, av advokater, ansatte i Utlendingsdirektoratet og i
Utlendingsnemda, i omsorgssenter og på mottak, i bofellesskap, på skole, i barnevernet osv.
Avhengig av hvor de befinner seg i systemet vil medlemmene i rollesettet ha ulike forventninger og
interesser. En saksbehandler i UDI vil være bundet av hensynet til barnets beste, men også av
føringer om innvandringsregulering. For vergen er det ideelt sett barnets beste og ivaretakelsen av
den mindreåriges rettigheter som er avgjørende.
Rollesettet kan kaste lys på de strukturelle sidene ved noen av vergenes utfordringer. Merton er
opptatt av hvilke mekanismer i den sosiale strukturen som motvirker ustabilitet i rollesettet, og
hvilke som på den andre siden fører til eller styrker konflikter.
Kommunale overformynderier har hatt svært ulik kapasitet og muligheter til å følge opp verger for
mindreårige asylsøkere og flyktninger. Til sammenlikning vil skiftet til det statlige fylkesmannsnivået,
med utsikt til samordning av så vel innholdet i vergeoppgavene som oppfølgingen av oppdragene,
kunne redusere konflikter skapt av uklarheter. For å forhindre konflikter skapt av ulikhet i status er
det nødvendig at vergenes status styrkes og at det legges til rette for at vergene lettere kan komme i
48
Den amerikanske sosiologen, Robert Merton, ga betegnelsen mellomnivåteorier til teorier som tar for seg et
avgrenset område, som for eksempel idèen om rollesettet.
176
kontakt med andre medlemmer i rollesettet, som saksbehandlere og advokater. En opplevelse av å
bli oversett, ikke bli regnet med eller tatt på alvor resulterer ofte, som nevnt, i kraftløse
følgesvenner.
En slik samordning av så vel oppgaver som oppfølgingen av verger vil imidlertid ikke kunne løse alle
konflikter rundt vergeordningen. Jeg har allerede vist til hvordan systemiske strukturer, uttrykt blant
annet gjennom en restriktiv asyl- og flyktningpolitikk, kan ha betydning for vergenes oppfatning av og
utføring av sine oppgaver. I denne forbindelse er Mertons forestilling om sosiologisk ambivalens, en
ambivalens bygd inn i strukturene til sosiale relasjoner, nyttig i en utdyping av hvordan sosiale
strukturer kan påvirke berørte parters tanker og følelser. (Artikkelen om sosiologisk ambivalens er
utgitt i en monografi med tittelen Sociological Ambivalence i 1976.) Til sammenlikning med en
psykologisk innfallsvinkel til ambivalens hvor fokus er på den enkeltes opplevelse av konfliktfylte
følelser, tanker eller handlinger, setter den sosiologiske innfallsvinkelen søkelys på de prosesser i
sosiale strukturer som påvirker sannsynligheten for at ambivalens dukker opp i visse rollerelasjoner.
Den mindreårige er ofte prisgitt den måten representanten eller vergen fyller sin rolle på. Hun eller
han blir tildelt en representant eller verge; spesielt i den første tiden i landet er det ikke snakk om å
kunne velge. Som vist er det stor forskjell på hvor mye tid og oppmerksomhet en representant/verge
vier til det enkelte oppdraget. Som verge/representant hører du om og møter fortvilte mindreårige
som ikke har sett eller hørt noe fra sin representant etter asylintervjuet. Særlig før vedtak fattes, er
den mindreårige svært urolig og redd for hvor hennes eller hans sak står. Advokaten er ofte
utilgjengelig og er dessuten bare bevilget noen få timer på hver sak. I denne situasjonen er det mer
naturlig å kontakte representanten for at denne i sin tur skal ta kontakt med
utlendingsmyndighetene på myndlingens vegne. Den ensidige avhengigheten av representantens
eller vergens innsats kan være en spore til tvil og misnøye dersom den mindreårige opplever at
hennes eller hans behov for informasjon og tilstedeværelse av en empatisk voksenperson ikke blir
møtt.
For veldig mange av de mindreårige framstår utfallet av saken deres som et være eller ikke være. Det
går derfor ofte gjetord om de representantene/vergene som bruker mye tid og som den mindreårige
opplever har klart å hjelpe henne eller ham – med asylsaken, familiegjenforening m.m. Dette kan
være en vanskelig standard å måle seg opp mot. I et eksempel på en kilde til ambivalens innebygd i
den profesjonelles rolle viser Merton til at det er utfallet av en sak som teller for den
bistandstrengende og ikke hvor mye tid og krefter den som skal bistå bruker. Samtidig har jeg erfart
at en verges innsats erkjennes av mange mindreårige selv om saken får et uønsket utfall – og at ens
innsats i og for en sak er med på å bygge tillit mellom vergen og den mindreårige.
Merton peker på hvordan avhengighet av en profesjonell hjelper kan bidra til å styrke den
bistandstrengendes engstelse for å bli avvist. Jeg har tidligere referert en uttalelse fra en mindreårig
som peker på hvor vanskelig det kan være å si i fra til en velmenende verge. I relasjonen vergemindreårig er det innbakt en maktubalanse og dermed en mulighet for ambivalens hos den svakere
part som for overlevelsens skyld i et fremmed land kan oppleve å måtte leve opp til vergens
forventninger. I tillegg kommer det faktum at representanten eller vergen, enten gjennom deltakelse
på selve asylintervjuet eller gjennom saksdokumenter, kjenner til fortrolige detaljer fra den
mindreåriges liv, et faktum som kan fremme tillit, men også vekke ambivalente følelser. Som pekt på
177
av Merton går det i regelen en grense for hvor mye en person ønsker at utenforstående skal vite om
hennes eller hans privatliv.
For mange mindreårige har vergene vært i en særstilling fordi de ikke har vært regulært ansatt;
snarere har de påtatt seg oppgaven ut fra en forutsetning om at dette i hovedsak er frivillig arbeid.
Da vergeprosjektet ”Følgesvennen” pågikk (2002 til 2005), hersket det en generell enighet blant
overformyndere og verger om at dekning av utgifter samt en viss godtgjørelse for oppdraget kunne
fungere som en oppmuntring. Men det ble også påpekt at visse sider ved vergeoppdraget – som
medmenneskelighet – ikke skal lønnes.
I årene som har gått siden den gang har kravet om honorar for utførte oppdrag blitt sterkere. Fra og
med overgangen til fylkesmennene har det blitt innført en, etter forholdene, romslig honorarordning
for dem som er representanter i ankomstfasen. I henhold til den nye vergemålsloven er det også
innført faste honorarer og utgiftsdekning for verger for de mindreårige med opphold.
Det underliggende spørsmålet om hvorvidt dette dreier seg om en regulær jobb eller et oppdrag
basert på ren medmenneskelighet har blitt skjerpet. Det blir hevdet at enkelte representanter/verger
er mest interessert i å tjene penger og derfor ønsker så mange vergeoppdrag som mulig. Denne
typen verger blir satt opp mot en annen idealtype. For den idealistiske vergen dreier det seg ikke om
å tjene penger (utover det å få sine utgifter dekket), men om utelukkende å støtte særlig utsatte og
sårbare unge mennesker. Den nye honorarordningen har forårsaket ambivalens blant vergene. Det
står igjen å se på hvilke måter honorarordningen vil påvirke forholdet verge-mindreårig.
Sosiologen i praksis
Jeg innledet denne artikkelen med å beskrive mitt møte som verge med en ung, enslig asylsøker fra
Afghanistan. Dagen etter dette møtet befinner jeg meg på nettverksseminar for verger. Seminarleder
tar på seg lærerinnemasken. Hva er en verge, spør hun forsamlingen. Og hva er forskjellen mellom en
hjelpeverge og en verge? Jeg føler meg hensatt til barneskolen og vrir meg i stolen. Deretter er det
Utlendingsdirektoratets tur med en innføring i hvor opptatt direktoratet er av mindreåriges beste og
hvordan dette vektlegges både under intervju og saksbehandling. Og endelig kommer innlegget om
alderstesten ved en representant fra odontologisk fakultet. Det at tannlegene endelig viser seg
offentlig er årsaken til at jeg befinner meg på dette seminaret.
Igjen får jeg inntrykk av å være tilbake i barneskolen. Alderstesten – eller aldersundersøkelsen som
UDI presiserer at dette er49 - presenteres av en alltid like smilende og velmenende tannlege. Veldig
langsomt (og smilende) gås det gjennom hva det er tannlegene gjør og ser etter. Dette er
naturvitenskapen på sitt beste får vi inntrykk av. Pålitelige metoder - riktignok med noen små
feilmarginer. Det virker som om forsamlingen, med noen hederlige unntak, har akseptert
legitimiteten ved testundersøkelsen.
Hendelsen gir et eksempel på hvor lett det er å bli fanget av en tilsynelatende saklig og, ikke minst,
vitenskapelig presentasjon. Som mennesker ønsker vi vel også å bli oppfattet som positivt innstilt til
49 Det er interessant å observere at det har det utviklet seg ulike begreper rundt de foretatte røntgenbildene av
håndrot og tenner ut fra hvor en står i aldersspørsmålet. Mens UDI er opptatt av å understreke at dette er en
undersøkelse med en påfølgende vurdering, anses denne ”undersøkelsen” av mange mindreårige og den del
verger mer som test som en består eller ikke består – med vidtrekkende konsekvenser.
178
en invitert innleder som attpåtil regnes som en autoritet på sitt område. Åpenhet for det som
framlegges innebærer imidlertid ikke at vi ikke kan stille kritiske spørsmål til premissene for en slik
presentasjon – og i tillegg være seg bevisst verdien av de konkrete erfaringene en har med
alderstesten.
En kritisk og spørrende holdning
Betydningen av en kritisk, spørrende holdning, utgangspunktet for sosiologi i praksis for meg, blir
befestet i slike sammenhenger. Denne innstillingen førte også til at jeg i 2005, under sterk tvil,
avsluttet mitt prosjektsamarbeid med Norsk Folkehjelp. Organisasjonen var avhengig av
prosjektmidler fra UDI. I dette samarbeidet lå det visse føringer til vergene som jeg mente berørte
vergenes uavhengighet og som jeg fant det riktig å stille spørsmål til. Jeg valgte å trå ut. Norsk
Folkehjelp på sin side valgte å fortsette vergeprosjektene på egen hånd.
Vergeforeningen Følgesvennen ble opprettet da vergeprosjektet ”Følgesvennen” tok slutt i 2005.
Som en interesseorganisasjon for (hjelpe)verger i Norge ble det bestemt at foreningens målsetting
skulle være å støtte vergene i deres arbeid med å sikre og styrke rettighetene til enslige mindreårige
asylsøkere og flyktninger. Foreningen er ideell og frittstående og har basert seg på frivillig innsats.
I tråd med beskrivelsen av vergenes usikre stilling, har også foreningen hatt en ustabil tilværelse. Fra
en sterk oppstart med god oppslutning og et seminar med tittelen ”Det nytter” hvor tre verger
fortalte om sine myndlingers utfordringer og beskrev gode erfaringer med valgte
løsningsalternativer, ble optimismen etter hvert overtatt av pessimismen og en overbevisning om at
det nytter slett ikke. Vergene slet med å få kontakt med myndighetene og med en opplevelse av å bli
sett på som ”de fæle vergene” som for mange var stigmatiserende og vanskelig å leve med. Vergene
vegret seg for situasjoner hvor de opplevde det nødvendig å si fra eller gi uttrykk for sine
betenkeligheter. Slike situasjoner omfattet alt fra opplevde dårlige asylintervjuer til ikke akseptable
mottaksforhold. Et særlig vanskelig tema var kravet om samtykke fra vergenes side til en alderstest
som av myndighetene beskrives som frivillig, men som av vergene har blitt (og blir) oppfattet som
obligatorisk50 og i tillegg mangelfull og kritikkverdig.
Etter en dødperiode gjenoppsto imidlertid foreningen. Nye og energiske styremedlemmer kom til;
det ble laget flere spørreundersøkelser som tok for seg vergers, overformynderes og kommuners
opplevelser av ulike utfordringer på området, det er avgitt høringsuttalelser, invitert til jevnlige
temasamlinger og det er blitt satset på rekruttering av medlemmer til foreningen. Det toårige
prosjektet som resulterte i en veileder for vergene for mindreårige flyktninger har blitt drevet i regi
av foreningen. Den nye energien setter samtidig fornyet fokus på nødvendigheten av å finne et
balansepunkt for vergene mellom usynlighet og synlighet, mellom det å være talsperson og samtidig
skulle samarbeide med offentlige etater, mellom makt og avmakt, mellom det å skulle tjene på
50
Relevant i denne sammenheng er en kronikk om frivillig retur hvor det blir påpekt at selv om dette begrepet
er ”…politisk nyttig for det synar at slike returprogram er meir humane og politisk akseptable enn tvungen retur”
så er dette i virkeligheten pisk- og gulrotpolitikk fordi det eneste alternativet til den såkalte frivillige returen er
tvang. De to forfatterne, ansatt ved henholdsvis Chr. Michelsens Institutt og PRIO som selv har evaluert
myndighetenes retur- og integreringsprogram til Irak, mener at en i stedet for å benytte seg av frivillig-begrepet,
bør bruke begrep som er beskrivende for det som faktisk skjer. De foreslår derfor ”assistert” eller ”obligatorisk”
retur (Strand og Paasche, Klassekampen 10.02.2012).
179
vergeoppdrag versus det å tjene det godes sak. For egen del stiller jeg alltid spørsmålet til om vi ikke
som forening kunne vært mer synlig som et kritisk motsvar til myndighetenes politikk og praksis.
Deltaker og tilskuer
I essayet Deltakar og tilskodar (1957) tar Hans Skjervheim for seg subjektets rolle i
samfunnsvitenskapen. Det å se på seg selv som tilskuer til en annens ytringer, å ta disse som fakta
uten å forholde seg til dem, innebærer for Skjervheim å stille seg utenfor og gjøre den andre til
objekt. Deltakelse, derimot, betyr at jeg lar meg engasjere i den andres ytringer, disse blir noe vi
deler oss i mellom. Den andre og jeg er nå begge subjekter, det er saken som er blitt objektet.
Jeg har tidligere vist til at min erfaring som verge var utgangspunktet for en prosjektsøknad om
vergeordningen. Dette har i sin tur ledet til nye prosjekter, til avholdelse av seminarer og kurs, til
utvikling av veiledere for verger og overformyndere og til oppstart og drift av vergeforeningen. Det
faktum at jeg mesteparten av tiden også har vært verge har samtidig betydd at jeg ikke har unngått å
bli grepet av så vel engasjementet som noe av motløsheten som mange av vergene klager over. Vi
har delt samme sak; det har ikke vært mulig å stille seg utenfor.
Det å være deltaker i utfordringene de enslige mindreårige møter og som vergene skal søke å følge
opp, har gitt meg en helt nødvendig forståelse av vergearbeid. Som tidligere nevnt gir en slik
vergeerfaring også legitimitet blant vergene. På den annen side kan det være vanskelig å bidra med
refleksjoner når en blir betraktet som en av de maktesløse, i konstant kamp om å bli hørt og sett. I en
slik sammenheng blir dialogen, slik som den blant annet er beskrevet av Skjervheim, en viktig
innfallsvinkel til en deltakende sosiologs bidrag til videre utvikling og bevisstgjøring i vergearbeidet.
Dette faller naturlig fordi dialogen, ikke nødvendigvis som harmoniskapende, men som dynamisk
preget av forskjellige ideer og vurderinger som kan avdekke nye problemstillinger, for meg er en
samhandlingsform som har et vesentlig overskridende potensial i seg.
180
I seminarsammenheng vil en slik innfallsvinkel bety at vergenes erfaringer og spørsmål utgjør selve
utgangspunktet. Med dette utgangspunktet i mente har jeg blant annet god erfaring med å utforske
vergerollen gjennom gruppetegninger hvor deltakerne skaper et felles uttrykk for hva de legger i det
å være verge. I plenum gis det deretter rom for de andre deltakernes antakelser om hva den enkelte
tegning forestiller før de som har tegnet den slipper til med sin forklaring. På denne måten åpnes det
for så mange assosiasjoner og tanker som mulig rundt et tema. Felles utforming og assosiasjoner i
plenum kan ofte gi nye innsikter og ideer når det gjelder vergerollen.
Dialogen krever at en tåler å stå i det uavsluttede. For meg er det vanskelig ikke å ha utarbeidet svar
eller ønskede resultater på forhånd, men i stedet legge det åpent for det som måtte utvikles i form
av innspill og meningsytringer på en samling. Selv om jeg som ordstyrer og leder av en slik samling
alltid vil ha en viss styring i form av spørsmålsstillinger, så har jeg erfart at en forholdsvis fri flyt kan
resultere i nye synsvinkler på utfordrende problemstillinger. Således kan for eksempel spørsmålet om
oppdragerrollen, om vergen i rollen som grenselos eller grensevokter, munne ut i betraktninger om
de mindreårige som grensesettere som ønsker råd om noe, men som selv vil og må få bestemme
hvorvidt de skal følge rådet eller ikke.
Videre kan det ut av diskusjoner om grenselos versus grensevokter oppstå nye problemstillinger og
ideer. Hva, for eksempel, innebærer grensebegrepet? Jeg har valgt å gripe fatt i og utvikle dette
181
begrepet og bruke det som illustrasjon for mindreåriges situasjon og utfordringer i mottakerlandet.
Inspirert av ulike kilder, som malerier51, den tibetanske dødeboka og beskrivelsen av bardosfæren
som en overgang mellom liv og død52, eventyrenes utfordrende grenseområder samt ulike bøker
skrevet om overganger og ritualer53, har jeg kommet til å forstå overganger som
reorienteringsprosesser som kan finne sted i forkant og etterkant av en endring representert ved et
synlig ytre skifte. En slik endring kan omfatte et vedtak om opphold eller avslag, eller det kan dreie
seg om selve den konkrete flyttingen fra mottak eller omsorgssenter til en kommune i etterkant av et
oppholdsvedtak. Det å jobbe for at den forberedende delen av en overgang så vel som den
avreagerende og utforskende delen av samme overgang skal fungere så godt som mulig for den
mindreårige, er en utfordring for vergene. I en byråkratisk verden fylt med regler dreier det seg også
om å jobbe for mykere overganger.
Ut fra min erfaring på dette området er et aktuelt å spørre hva møtet med den mindreårige
potensielt kan forløse av fortrengt energi og behov i en følgesvenn, og hvordan følgesvennen best
kan forvalte det forløste slik at det kommer både den mindreårige og følgesvennen til gode. For en
del år tilbake uttalte noen verger følgende om møtene med de mindreårige og hva det innebar for
dem selv:
”…det har vært fantastiske møter med flotte unge mennesker; jeg har fått anledning til å ta dypdykk
ned i land og kulturer jeg under normale forhold aldri hadde fått anledning til. Jeg har blitt tvunget til
å strekke meg som menneske, jeg har funnet ressurser i meg selv som jeg ikke visste var der. I den
grad jeg hadde fordommer mot noen kulturer, er de i dag forsvunnet med vinden.”
”Hadde det ikke vært for barna, hadde det (å være verge) ikke vært å holde ut… Det å være der for et
menneske som virkelig trenger det, å oppleve at du gjør en forskjell! Du tar del i et menneskes
skjebne, det er så tilstedeværende… Men det er vanskelig å være vitne til at menneskeskjebner skaltes
og valtes med, at barns rettigheter blir så overkjørt. Forvaltningen mistror alle og behandler barn som
voksne…”
For mange verger innebærer møtene med de mindreårige et rikere liv; møtene gir en mulighet til å
gå utover seg selv, til å kunne gjøre en forskjell, tross alt, og til å gi den mindreårige en noe tryggere
grunn å stå på. Eventyret om Følgesvennen minnet meg om gjensidigheten i forholdet mellom den
mindreårige og vergen, hvor vergen ikke bare gir, men også får, noe som gir seg uttrykk i at øyne
åpnes for andres liv og livssituasjon, i mulighet til tilgang på uante ressurser i seg selv og i å kunne
gjøre den nevnte forskjellen. Møtene med myndighetene, på sin side, kan på sitt verste framkalle
frustrasjoner og en opplevelse av sinne og maktesløshet.
Det å samles rundt visse forståelsesrammer, som fortolkninger av eventyret Følgesvennen eller av
begreper som grenseområder og overganger, og samtidig være i kontinuerlig samtale om
vergerollens ulike sider, kan styrke den enkelte i hennes eller hans vurdering av mulige strategier
overfor myndighetene. Gjennom det omtalte prosjektet ”Noen kjenner mitt navn” hvor en gruppe
verger kom sammen jevnlig for å jobbe med og diskutere utfordringer i forbindelse med de
mindreåriges vei inn i samfunnet, har jeg erfart at dette fokuset har blitt skjerpet. Deler av
Som Reidar Aulies maleri” Overgangen” fra 1939 eller Hilde Grønstad Sunde ”Hjemreisen” fra 2005.
Freemantle and Trungpa (2000): The Tibetan Book of the Dead.
53
Bridges (1980;2001)
51
52
182
prosjektgruppa ble en aksjonsgruppe som jobbet målbevisst med visse temaer overfor det offentlige
(Utlendingsmyndighetene, NAV, Justisdepartementet, osv). Således kan flere av Mathiesens
dimensjoner i kritisk sosiologi også sies å være i aksjon. Min rolle omfatter å følge opp, veilede,
sammenfatte, stille nye spørsmål, i tillegg til å delta i diskusjonen og aksjonen ut fra egne erfaringer.
Med hensyn til den potensielle avmaktsopplevelsen som ligger i vergerollen er denne form for
samarbeid uvurderlig. Opplevelsen av at det nytter og at det ikke nytter blir to sider av samme sak…
--*-Denne skriveprosessen har vært svært bevisstgjørende når det gjelder å stille spørsmål til hvordan
jeg i det daglige benytter meg av sosiologien. Her står det mye igjen å oppdage, og i så måte
representerer denne artikkelen det uferdige for meg. I artikkelen har utforskingen av sosiologiske
innfallsvinkler til rollebegrepet bidratt til å kaste nytt lys på verge-mindreårige relasjonen. Samtidig
er jeg blitt mer oppmerksom på hvor viktig en rekke ulike innfallsvinkler (som skjønnlitteratur,
folkeeventyr, bilder, symboler og analytisk psykologi) er for mitt engasjement og for
opprettholdelsen av en glød, både når det gjelder arbeidet innenfor dette spesielle området og i
praktiseringen av sosiologien generelt. Jeg har også blitt mer klar over hva som for meg er av særlig
betydning i den sosiologiske forståelsen. Sentralt står den kritiske grunninnstillingen, og likeledes
evnen og motet til å motsi det konvensjonelle og sette hendelser og relasjoner inn i en større
sammenheng. I samarbeidet med vergene innebærer dette å kunne stille spørsmål til det som har å
gjøre med samfunnets og ideologiens påvirkning – og samtidig kunne ha nok tillit til at en dialog som
er uavsluttet også er grenseoverskridende.
183
Aubert, Vilhelm. 1979. Sosiologi 1. Sosialt samspill. Oslo: Universitetsforlaget.
Brekke, Jan-Paul. 2001. Velkommen og farvel. Midlertidig beskyttelse for flyktninger i Norge. Oslo:
Institutt for samfunnsforskning.
Bridges, William. 1980. Transitions: Making Sense of Life’s Changes. Reading, MA: Addison-Wesley
Publishing Company.
Bridges, William. 2001. The Way of Transition: Embracing Life’s Most Difficult Moments. Cambridge,
MA: Da Capo Press.
Eide, Ketil. 2005. Tvetydige barn. Om barnemigranter i et historisk komparativt perspektiv.
Universitetet i Bergen.
Engebrigtsen, Ada. 2002. Forlatte barn, ankerbarn, betrodde barn… Et transnasjonalt perspektiv på
enslige mindreårige asylsøkere. Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring. Rapport
7/02.
Fremantle, Francesca and Trungpa, Chögyam. 2000. The Tibetan Book of the Dead. Boston and
London: Shambala.
Hognestad, Astri, 1997. Livsstiler og kreativitet – et jungiansk perspektiv. Oslo: Ad Notam, Gyldendal.
Justis- og Politidepartementet. 2003. Veiledning til verger for enslige mindreårige asylsøkere.
Krogh, Hilde og Sagbakken, May. 2004. Kursmanual. Kompetanseutvikling av hjelpeverger for enslige
mindreårige asylsøkere. Norsk Folkehjelp.
Krogh, Hilde. 2005. Følgesvennen – Et stifinnerprosjekt. Sluttrapport. Norsk Folkehjelp.
Krogh, Hilde, m. fl. 2013. Bosetting for enslige mindreårige flyktninger – En veileder. Vergeforeningen
Følgesvennen.
Lov av 26. 03. 2010, nr. 09. Lov om vergemål.
Lov av 13. 04. 2013, nr. 15. Lov om endringar i utlendingsloven (avvikling av åremålsordninga for
nemdleiarar i Utlendingsnemnda og rett til representant for einslege, mindreårige asylsøkjarar.
Mathiesen, Thomas. 2011. Kritisk sosiologi – en invitasjon. Oslo: Novus forlag.
Martinussen, Willy. 2008. Samfunnsliv; innføring i sosiologiske tenkemåter. Oslo:
Universitetsforlaget.
Merton, Robert K. 1957. ”The Role-Set: Problems in Sociological Theory”i The British Journal of
Sociology, Vol. 8, No. 2.
Merton, Robert K. 1976. Sociological Ambivalence and Other Essays. New York: The Free Press.
184
Myrvold, Hanne Marie. 1994. Flyktninger og tilbakevending – kunnskapsstatus. Kommunal- og
arbeidsdepartementet: Innvandringsetaten.
NOU 2004: 16. Vergemål. Oslo: Statens forvaltningstjeneste.
Omholt, Knut. 2001. Helten og heltinnens vei. Om å skape i dialog med det mytiske. Ås: Norges
Landbrukshøgskole, Prometheus-serien nr. 1.
Romare, Ingela. 2003. Om det onda. Svenska C G Jung Stiftelsens Småskriftsserie, nr. 7.
Skårderud, Finn. 1998, 2000. Uro. Oslo: H. Aschehoug & Co.
Skjervheim, Hans. 1996. Deltakar og tilskodar og andre essays. Oslo: H. Aschehoug & Co.
Strand, Arne og Paasche, Erlend. 2012. ”Oppskrytt returordning” i Klassekampen, 10.02.
Østerberg, Dag. 1977. Sosiologiens nøkkelbegreper og deres opprinnelse. Oslo: J. W. Cappelens forlag
AS.
Østerberg, Dag. 2003. ”Sosiologiens nøkkelbegreper – gjelder de fremdeles i dagens samfunn” i
Sosiologisk Årbok, 2003, 1.
185
186
Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen
Arne Rolland
Cand. Sociol 1978: Organisasjons-teori og sosialpolitikk
Avhandling: Begrensninger og muligheter for sosial forandring; casestudie av Kofoedskolen i Oslo
basert på 1 års deltakende observasjon.
Resymé av artikkel
Kan sosiologi brukes til å forbedre en organisasjon, og til å identifisere og realisere gevinster? Det er
hva denne artikkelen prøver å svare på, og i tillegg beskrive hvordan dette kan gjøres i praksis.
Sosiologi kan brukes til mer enn forskning og utredning, men fagets praktiske anvendelsesområder
har til nå fått for liten oppmerksomhet. I denne artikkelen gis det noen konkrete eksempler, som kan
brukes i arbeidet med å utvikle en profesjonell sosiologisk fagidentitet - for arbeid i og med
organisasjoner.
187
Studieerfaring:
Etter Artium ved Asker Gymnas i 1967 hadde jeg diverse småjobber før jeg våren 1968 reiste til
England og begynte å studere ved Leeds College of Commerce. Der tok jeg et forkurs til siviløkonomistudiet: Business and Administration 1 av 10 ukers varighet.
Tilbake i Oslo begynte jeg å studere realfag på Blindern høsten 1968. Fagene jeg tok var Matematikk,
Statistikk og noen IT-kurs, som da var et nytt fag på universitetet. Våren 1972 tok jeg Cand.Maggraden med sosiologi som 3. fag. Kombinasjonen av realfag og samfunnsfag viste at jeg i løpet av
mine første studieår hadde skiftet interessefelt, fra realfag og IKT til samfunnsfag og sosiologi. Men
interessen for begge disse fagområder har jeg beholdt gjennom hele mitt yrkesaktive liv.
Høsten 1972 tok jeg jobb på Dikemark sykehus, avdeling Furuli 2, som den gang ble drevet som et
terapeutisk samfunn. Erfaringene brukte jeg til å skrive mellomfagsoppgave i sosiologi: Furuli 2 – en
beskrivelse av pleierrollen i en psykiatrisk avdeling. Eksamen ble avlagt høsten 1973.
I 1974 var jeg i militæret ved Hærens Sanitet. Ved siden av en god opplæring i 1. hjelp, var jeg
tillitsvalgt ved min tropp og senere også hovedtillitsvalgt ved Lahaugmoen leir.
Hovedfag i sosiologi ble påbegynt høsten 1975. Hovedoppgave ble skrevet om en behandlingsinstitusjon og ungdom: Kofoedskolen. Jeg oppholdt meg ved denne institusjonen i hele 1976 og
samlet inn data til hovedoppgaven gjennom deltakende observasjon. Oppgaven: Begrensninger og
muligheter for sosial forandring – illustrert gjennom en analyse av Kofoedskolen i Oslo, ble ferdigstilt
og cand.sociol eksamen avlagt høsten 1978.
Ved siden av studiene jobbet jeg som fast vikar i JW Cappelens forlag. Erfaringene fra dette arbeidet
inngikk som obligatorisk praksis i Cand.sociol-graden, og min praksisrapport var basert på
yrkeserfaring fra dette arbeidet.
Yrkeserfaring:
- Informasjonsmedarbeider for Byfornyelse i Oslo kommune (1979 – 1981)
I min første jobb (som sosiolog) var jeg ansatt i Leieboerforeningen i Oslo, for å arbeide med
beboerinformasjon i kommunale byfornyelsesprosjekter. Oppdragsgiver var Oslo kommune og Oslo
byfornyelse AS.
- Saksbehandler og prosjektleder i Rikstrygdeverket (senere NAV) (1981 – 1986)
Høsten 1981 fikk jeg jobb ved Undervisningskontoret i Rikstrygdeverket. Arbeidsoppgavene var svært
allsidige, og bestod av utvikling og deltakelse i undervisningsprosjekter. Trygdefaglig og
administrative tema ble behandlet. Organisasjonsendringer stod på programmet, den gang som nå.
Fra 1982 ble jeg engasjert i arbeidet med å forberede et landsomfattende prosjekt for innføring av
terminalbaserte EDB-systemer ved alle landets trygdekontor. Sammen med to kollegaer laget vi et
opplæringsprogram og utviklet instruktører som skulle delta i prosjektgjennomføringen. Fra 1984 var
jeg engasjert som delprosjektleder og medlem av den sentrale prosjektledelse for SPA-prosjektet
188
som ble gjennomført i perioden 1984-1986. To ulike systemer ble innført (Infotrygd og Nortrygd) i
alle landets trygdekontor for 4-5000 ansatte.
- Personalsjef i KLP Forsikring (1986 – 1994)
Høsten 1986 ble jeg ansatt som personalsjef i KLP forsikring i en nyopprettet stilling. Jeg hadde
operativt ansvar for ansettelser, arbeidsmiljø, lønnsfastsettelse mm. og samtidig ansvar for å bygge
opp og utvikle KLPs personalfunksjon. Utviklingsarbeidet omfattet bl.a. utvikling og driftsetting av et
nytt IKT-basert personalsystem. Dessuten hadde jeg ansvaret for å utvikle og lede gjennomføringen
av et bedriftsinternt lederutviklingsprogram for yngre ledere.
- Organisasjonssjef i Statkraft (1994 – 2000)
Våren 1994 ble jeg ansatt som organisasjonssjef i Statkraft. Stillingen var en ren utviklingsstilling, og
omfattet: identifisere utviklingstiltak, i en organisasjon i kraftig omstilling, initiere løsningsprosesser i
samarbeid med linjen og følge opp resultater og måloppnåelse. Jeg hadde ansvar for flere store
utviklingsprosjektet: Lederutvikling, profesjonalisering av personalfunksjon, Kompetanseutvikling,
Arbeidsmiljøundersøkelser mm. Fra 1997 ble jeg engasjert som prosjektleder for et stort
forbedringsprosjekt i Statkrafts produksjonsdivisjon (Forbedring 99). Produksjonsdivisjonen var
organisert i regioner med 650 ansatte og operatøransvar for 56 kraftstasjoner fordelt over hele
landet. Prosjektet iverksatte en rekke tiltak og forbedringer og la grunnlaget for en årlig
forbedringsgevinst på 70 millioner kroner.
- Konsulent/partner i Vistanet AS (2000 – 2004)
Våren 2000 ble jeg invitert med i en nyetablert konsulentvirksomhet – Vistanet AS. Arbeidet var
organisert i selvstendige enheter der jeg arbeidet med oppdrag innenfor områdene: organisering i
energisektoren, kunnskaps- og læringsprosjekter, IKT og virksomhetsbasert utvikling.
- Seniorrådgiver og endringsleder i Utlendingsdirektoratet (UDI) (2004 – 2013)
Arbeidet som konsulent var preget av usikkerhet, og våren 2004 valgte jeg derfor å søke med
(tilbake) i fast stilling i en organisasjon. I UDI ble jeg først engasjert som underdirektør med
lederansvar for et fagområde: Introduksjonsordningen og Bosettingskontoret i
Integreringsavdelingen. Stillingen var et vikariat senere ble endret til en utviklingsstilling
(endringsleder) i Administrasjonsavdelingen (senere Avdeling for Elektronisk forvaltning). I UDI har
jeg jobbet med flere store og interessante utviklingsprosjekter: Deling av Utlendingsdirektoratet og
opprettelse av Direktoratet for Integrasjon og Mangfold (IMDi), Omorganisering av Administrasjonsavdelingen og opprettelse av en ny avdeling for elektronisk forvaltning. Fra 2007 ble jeg engasjert i
EFFEKT-programmet, med ansvar for samfunnsøkonomisk analyse og for utvikling av et opplegg for
gevinstrealisering for hele utlendingsforvaltningen. EFFEKT-programmet gjennomførte en
omfattende fornyelse av utlendingsforvaltningens IKT-systemer, med en investeringsramme på 570
millioner kroner. Min oppgave var å bidra til at prosjektet ble lønnsomt, gjennom utvikling av
opplegg og tiltak for interne forbedringer og gevinstrealisering. EFFEKT-programmet ble avsluttet
våren 2013 og realiserer en årlig gevinstforpliktelse på 189 millioner kroner.
189
Publisering:
Uførepensjon til Ungdom med rusmiddelproblemer Utredning for Sosialdepartementet
Sammendragsserie nr. 31/1983 og nr.6/1986
Virksomhetsteorien – En innføring og eksempler
Falken forlag, Oslo 1991, Medforfatter
Forbedring 99 – lønnsomme forbedringer
Prosjektrapport – Statkraft, 1999
Læring i Praksis
Prosjektrapport – Statkraft, 2003
Gevinstrealisering for EFFEKT
i Utlendingsforvaltningen
Artikkel i Stat og Styring, Nr. 4/12 i samarbeid
med avdelingsdirektør Stephan Mo.
190
Gevinstrealisering for EFFEKT
«Kan statlige IKT-programmer gjøres lønnsomme, eller er de dømt til å mislykkes og ende som
skandaler? EFFEKT-programmet for fornyelse av utlendingsforvaltningens IKT-systemer er i ferd med
å vise at statlige IKT-prosjekter kan gjøres lønnsomme.»
Denne artikkelen handler om erfaringene med slike spørsmål fra et stort IKT-utviklingsprogram som
foregikk i utlendingsforvaltningen i perioden 2007-13. Hvordan ble gevinst- og forbedringsarbeidet
lagt opp? Hvordan ble gevinstarbeidet knyttet til IKT-utviklingen, og hvordan var forholdet til
brukerne, som skulle ta i bruk og nyttiggjøre seg de nye verktøyene som ble utviklet? Selv har jeg
vært fagansvarlig for samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering i EFFEKT-programmet.
Artikkelen bygger derfor på mine erfaringer og inntrykk av et arbeid som har omfattet mange ledere
og medarbeidere i hele utlendingsforvaltningen. Underveis vil jeg forsøke å drøfte min egen rolle og
mine bidrag inn i det som skjedde, i et organisasjons-sosiologisk perspektiv.
Mange sosiologer har som meg jobbet med mennesker i store organisasjoner, og forsøkt å anvende
sosiologisk kompetanse i en praktisk sammenheng. Organisasjonssosiologene har engasjert seg i
arbeidet med å utvikle en fagidentitet på grunnlag av denne formen for «profesjonell sosiologisk
praksis», bl.a. gjennom et skriveprosjekt der bidragsyterne gjennom egne praksishistorier leverer
sine respektive bidrag. Dette er mitt bidrag i denne prosessen.
Erfaringene jeg skriver om er tidligere dokumentert i en artikkel i Stat&Styring, nr. 4/12:
«Gevinstrealisering i utlendingsforvaltningen», som jeg har skrevet sammen med EFFEKTprogrammets leder Stephan Mo. Erfaringer fra EFFEKT er også dokumentert i Difi-rapport 2013/5: «Å
lede digitale endringsprosesser – hva er suksesskriteriene?» Her UDI og EFFEKT ett av to eksempler.
Virksomhetsbasert utvikling
Rollen som endringsleder med ansvar for samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering i et stort
og krevende utviklingsprogram, vil være en stor og spennende utfordring for de fleste. Rollen vil aldri
være fullt ut bestemt, og utforming av egen rolle vil alltid være en del av jobben. «The social
construction of reality», som det heter i et sosiologisk standardverk. (Berger og Luckmann, 1969)
Måten gevinst- og forbedringsarbeidet ble utformet på i praksis, er vanskelig å formidle uten å ta
leserne med langt inn i en rekke detaljer, opplevelser og inntrykk. For å skape en form for faglig
avstand, vil jeg derfor innlede med å trekke opp fem sosiologiske perspektiver som har vært viktige
for meg i endringsarbeidet jeg har utført i UDI. Jeg skal bruke dette som en referanse i den senere
beskrivelsen for å tydeliggjøre «de sosiologiske grepene» jeg har forsøkt å få til i arbeidet for EFFEKT i
UDI og utlendingsforvaltningen.
Helhet
Jeg oppfatter enhver organisasjon som en kompleks størrelse med deler og relasjoner, i kontinuerlig
bevegelse og forandring. Enhver beskrivelse vil alltid være en forenkling eller et utvalg av det
mangfold som organisasjonen rommer. Det er vanlig å beskrive organisasjoner ved hjelp av et
organisasjonskart som viser enheter, oppgaver og ansvarsforhold og hvem som er ledere. Mange
191
oppfatter slike kart som organisasjonen, uten å stille spørsmål om underliggende prosesser og
utfordringer som påvirker og former virksomheten – det man driver med og det man produserer.
Bruk av metaforer for å beskrive og forstå organisasjoner er vanlig og nødvendig: Organisasjoner
forstått som en maskin, et marked eller et byråkratisk jernbur. Felles for slike beskrivelser er altså at
de representerer en forenkling der noen sider blir trukket fram og forsterket, på bekostning av andre.
Dette er et problem som vi ikke kan komme utenom. Problemet er ikke at vi beskriver organisasjoner
med forenklinger eller metaforer, men at vi legger for mye i beskrivelsene og tror at organisasjonen
er eller oppfører seg slik vi beskriver den.
Eksistens
Enhver organisasjon er noe levende og ikke en ting eller gjenstand med objektive kjennetegn. I likhet
med mennesker preges alle organisasjoner av en form for identitet, selvbevissthet og evnen til å
forandre seg selv – i større eller mindre grad.
Organisasjoner er derfor aldri fullt ut bestemt. Organisasjoner er formet og preget av sin historie og
sine forutsetninger, men dette gjelder aldri fullt ut. Organisasjoner preges også av sine muligheter,
mål og prosjekter. Organisasjoner forandrer seg, tilpasser seg nye situasjoner og lærer av erfaringer.
Organisasjoner består av flere lag og nivåer: fortid, nåtid og fremtid, arbeidsoperasjoner, prosesser
og verktøy og av styring, ledelse og kontroll.
Når man tenker på organisasjon på denne måten, er det viktig å kunne holde flere tanker i hodet
samtidig. Som observatør må vi være i stand til å beskrive organisasjonen i flere perspektiver
samtidig. Dessuten må du holde muligheten åpen for at de inntrykk du danner deg aldri vil være
absolutt sanne eller riktige. Med et slikt perspektiv på hva en organisasjon er og kan være, "tvinges"
derfor observatøren til ydmykhet og respekt for det man opplever – en smule ydmykhet og
«organisatorisk empati»54.
Relasjoner
Relasjoner er et nøkkelbegrep for å forstå og arbeide med organisasjoner. Mennesker og
organisasjoner forholder seg til hverandre på mange måter: vennskap, slektskap, naboskap eller
forretningsforbindelser. Relasjoner brukes som et samlebegrep for alt dette. Det er gjennom
relasjonene med andre at vi blir oss selv, sier Demon Vitanza. For at det skal finnes et JEG, må det
finnes et DU.
Relasjoner bygger på og formidler tillit. Relasjoner slipes og formes hele tiden. Noen har mange
relasjoner i store nettverk, mens andre har få. Noen er slitesterke og varige, mens andre er skiftende
og flyktige. Relasjoner kan vokse og utvikles gjennom år og generasjoner, og de kan sprenges av et
øyeblikks uaktsomhet.
Dag Østerberg beskriver relasjoner slik: «Relasjonen mellom aktør og situasjon er innvendig og
gjensidig – aldri fullt ut objektivt bestemt». I likhet med de begrepene jeg har drøftet over, så er det
54
Dette innebærer ikke at sosiologen/endringsleder kun skal lytte og referere hva andre ønsker og vil. Poenget er
å lytte og forstå, før man kommer med egne diagnoser og metoder. I arbeidet med organisasjoner er det viktigere
å være klar over hva man ikke vet og kan, enn å være drivende dyktig på metoder og verktøy.
192
lett å tingliggjøring og utvendiggjøre relasjoner; dvs. tillegge de en varighet og virkning uavhengig av
aktørene som inngår i relasjonen.
For meg har Østerbergs arbeider vært en viktig inspirasjon for å avgrense meg mot en for ensidig,
utvendig og instrumentell forståelse av relasjoner. Relasjoner må oppleves for å bli forstått, og det
finnes alltid et rom for overraskelser og nye muligheter i samspillet mellom mennesker.
Virksomhet
Etter hvert har jeg å begynt å omtale "min metode" for "Virksomhetsbasert utvikling". Grunnlaget for
«virksomhetsbasert» endringsarbeid ligger i en forståelse av organisasjoner, slik jeg her har redegjort
for: Som en kompleks helhet med sin egen eksistens og innvendige relasjoner til omgivelser,
medlemmer og andre organisasjoner.
Virksomhetsbasert utvikling må alltid starte med å "lese" organisasjonen, utvikle en forståelse og
bevissthet, før man kan begynne å beskrive den og foreslå tiltak til forandring og forbedring.
Løsninger må alltid dypforankres og vokse nedenfra i organisasjonen. Dette til forskjell fra en
instrumentell tilnærming, som begynner med metoden og foreslår endringer før man har lært
organisasjonen å kjenne.
Begrepet virksomhet har jeg lært av Regi Enerstvedt og Pär Nygren for mer enn 20 år siden. I årenes
løp har jeg brukt mye tid på å sette meg inn i virksomhetsteorien gjennom lesing, prøving og feiling
innenfor eget utviklingsarbeid.
Virksomhetsteorien bygger på arbeidene til Lev Semenovich Vygotski, en russisk psykolog og
pedagog, og hans kollegaer og etterfølgere i mange land. Den samme tankegangen har jeg støtt på
mange steder innenfor sosiologifaget, bl.a. i Berger og Luckmann som jeg tidligere har referert til og
Anthony Giddens.
Det sentrale i virksomhetsteorien for meg er, utover det jeg har drøftet så langt, det fokus man
legger på arbeidsprosesser – det man gjør og lager.
Dette perspektivet er det viktig å ta med seg for alle som ønsker å jobbe i og med en organisasjon.
Som endringsleder må man sette seg inn i det man arbeider med, enten det er saksbehandling,
produksjon eller varehandel. Det er ikke nok å ha en metode for endring og forbedring. Man må
forstå hva som gjøres og hva som lages.
Virksomhetsteori omtales også som «den kulturhistoriske skole», og det er viktig i denne
sammenheng. Ut fra en virksomhetsbasert tilnærming vil man søke å utvikle løsninger, basert på
eksisterende tradisjon og kultur. Dette som et alternativ til en utvendig, ekspertbasert tilnærming.
Læring
I denne sammenheng bruker jeg læringsbegrepet som et konkluderende samlebegrep. Læring,
forstått som selvforandring basert på dialog, bevisstgjøring og samhandling.
Ofte tenker vi på læring som ensbetydende med det å lære bort (lærerens fag og profesjon), men
læringsbegrepet dekker to fenomen: lære selv og lære andre. Kulturhistorisk er det «å lære selv” mer
grunnleggende enn det «å lære til andre».
193
Alt som lever har evnen til å bevege seg selv. Læring bygger
på denne evne, men kjennetegnes dessuten ved at den som
lærer kan forandre seg selv. Læring er derfor dypt knyttet til
egen aktivitet, egen forandring og egne valg. Læring foregår i
individene og i det sosiale samspillet mellom individer.
Læringsevnen gjør oss mindre stive og mekaniske – mer
levende. Læring er derfor knyttet til liv og finnes ikke i de
ikke-levende ting. (Maskiner lærer ikke)
Et slikt læringsperspektiv gir noen føringer for hvordan
endringsarbeid bør legges opp. Utgangspunktet er (alltid)
virksomheten og organisasjonens evne til selvforandring. Som
endringsleder skal du altså ikke selv forandre, men bidra til
mulige forandringer – i tett og forpliktende samspill med
ledere og medarbeidere.
EFFEKT-programmet
Med EFFEKT gjennomføres et generasjonsskifte innenfor
utlendingsforvaltningens IKT-systemer. EFFEKT-programmet
var stort, med en samlet investeringsramme på 570 millioner
kroner. Til grunn for programmet lå en oppdatert IKT-strategi
som viste vei og retning for omlegging til full elektronisk
saksbehandling, elektronisk førstevalg og avvikling av
papirbasert saksbehandling. Det var utarbeidet krav til
lønnsomhet for programmet basert på en
samfunnsøkonomisk analyse. Med programmet forpliktet
utlendingsforvaltningen seg til å realisere en samlet årlig
gevinst på 189 millioner kroner, gradvis opptrappet til full
virkning fra og med 2017.
EFFEKT-programmet bestod av tre hoveddeler: Søknad på
nett og elektronisk arkiv, Elektronisk samhandling (mellom
samarbeidspartnere i utlendingsforvaltningen) og Effektive
arbeidsprosesser, basert på gjenbruk av tilgjengelig
saksinformasjon, nye styrings- og støttesystemer,
standardisering og automatisering av saksbehandlingen der
dette var formålstjenlig.
UTLENDINGSFORVALTNINGEN
Utlendingsforvaltningen regulerer
utlendingers adgang og opphold i
Norge, med hjemmel i
Utlendingsloven fra 1988.
Utlendingsforvaltningen omfatter
en rekke virksomheter innenfor fire
departementers ansvarsområder:
Justis- og
beredskapsdepartementet (JD),
Utenriksdepartementet ved
utenriksstasjonene (UD),
Arbeidsdepartementet (AD) og
Barne-, likestillings- og
inkluderingsdepartementet (BLD).
Utlendingsdirektoratet (UDI) er
den sentrale etaten i
utlendingsforvaltningen og faglig
overordnet politiet og
utenriksstasjonene i
utlendingssaker.
Organisatorisk omfatter dette ca.
100 utenriksstasjoner og mer enn
200 politi- og lensmannskontorer
(1. linjen) og Utlendingsnemnda
(UNE), som er et faglig uavhengig
forvaltningsorgan for
klagesaksbehandling av UDIs
vedtak.
Utlendingsforvaltningen har lang
erfaring med bruk av elektroniske
hjelpemidler opp gjennom sin 25årige historie.
Årlig behandles flere hundre tusen
saker, i en kompleks og
ressurskrevende
saksbehandlingskjede.
En av de store tidstyvene i utlendingsforvaltningen lå i den forberedende saksbehandling, som ble
forsinket i sen postgang og ventetid i forbindelse med innhenting av informasjon fra andre offentlige
instanser. F.eks. kunne en søknad om arbeidstillatelse bruke flere uker før den nådde frem til
utførende saksbehandler, og ytterligere måneder på å innhente relevant og nødvendig
saksinformasjon.
Med søknader levert gjennom internett og et nytt felles elektronisk arkiv på plass, endres denne
situasjonen radikalt. Tilgjengeligheten øker og gjør det mulig å levere søknader fra «enhver
194
internettkafé» i hele verden. Ressurskrevende papirlogistikk erstattes av elektroniske
informasjonsstrømmer og umiddelbar tilgang for saksbehandling. Derved blir saksbehandlingen i
prinsippet uavhengig av tid og sted, og tilgjengelig for saksbehandling fra mange instanser parallelt.
Unødvendig ventetid og tid brukt til leting og gjenfinning av saker, ble med dette drastisk redusert.
Løsninger for elektronisk samhandling åpner for standardisert utveksling av informasjon, til
erstatning av forespørsler, brev, purringer og ventetid. I tillegg ble det etablert portalløsninger for
publisering av dokumenter til advokater og foresatte. Dette som et alternativ til ressurskrevende
kopiering eller utlån og utsendelse av svart omfangsrike dokumentmapper.
De nye løsningene ble tatt i bruk i løpet av 2010 (søknad på nett og elektronisk arkiv).
Gevinstrealiseringen ble fulgt opp med årlige gevinstkonferanser. Ved den første av disse, avholdt i
februar 2011, kunne vi dokumentere en samlet reduksjon i saksbehandlingstid på fire millioner
saksbehandlingsdøgn. Ikke alt dette skyldtes EFFEKT, men noe var i ferd med å skje.
Problemstillinger
Stilt overfor en organisasjon som UDI, er det lett å bli overveldet av kompleksiteten og mangfoldet
som en møter. Utlendingsforvaltning er et vanskelig fagfelt, organisert med en rekke ulike enheter
hvor kompetente medarbeidere jobber med viktige og komplekse saker. Å bli kjent med denne
virksomheten tar tid, og det er ingen gitt å ha full oversikt og forståelse i alt som skjer. Det sier seg
selv at vi må forenkle og generalisere – som en dyd av nødvendighet – og dette er noe alle gjør hele
tiden. Men bevisstheten om hvordan dette skjer, er svært forskjellig.
Et sosiologisk perspektiv innebærer at jeg forsøker å få tak i hvordan organisasjonen og
medarbeiderne oppfatter seg sjøl. Jeg er altså mer opptatt av «hva som sies og menes», enn av hva
jeg selv måtte tro og mene. Men, jeg kan ikke plassere med selv utenfor det som skjer. Jeg må være
aktiv og delta i meningsutvekslingen, dessuten forventes det at jeg gjør nytte for meg.
En slik, sosiologisk inspirert, tenkemåte er ikke den dominerende verken i UDI og eller i andre
tilsvarende organisasjoner. Det er mer vanlig å betrakte en organisasjon som en ting, gjenstand eller
en maskin; dvs. noe som objektive kjennetegn og som kan forutsies og kontrolleres fra utsiden. Jeg
velger å kalle denne dominerende tenkemåten for instrumentell (eller til og med industriell), oppkalt
etter inspirasjonskilden: naturvitenskap og industriell virksomhet.
En instrumentell tilnærming til organisasjoner har noen åpenbare fordeler. Først og fremst
representerer det en forenkling av en kompleks virkelighet. Det blir lettere å forstå hva som skjer, og
det åpner for en mental oppdeling i ulike deler som kan behandles hver for seg. Organisasjoner
forstått som en maskin inneholder mekanismer som er forutsigbare og som kan kontrolleres. Sist,
men ikke minst, åpner denne tenkemåte for standardisering og spesialiserte tilnærmingsmåter.
På dette grunnlag kan man utvikle metoder og spesialiteter som kan anvendes og gjenbrukes i flere
organisasjoner. Godt betalte eksperter og konsulenter markedsfører seg og sine metoder med
spennende navn og begreper, som NPM, Lean, Proff metodikk, Prince II(Prosjektledelse) o.l.
Endrings- og forbedringsarbeid blir identifisert med de metoder og verktøy som brukes.
Arbeidsmåten blir instrumentert.
195
IKT-utvikling passer som hånd i hanske inn i en slik tenkemåte. IKT-systemene brukes som verktøy for
å gjøre en bedre jobb, men også som et redskap for effektivisering og forbedring av spesifikke
arbeidsoperasjoner. Tidligere tenkte man seg muligheten av at IKT-systemene kunne erstatte
organisasjonen – helt eller delvis. Nye systemer skulle erstatte menneskelig arbeidskraft,
effektivisere arbeidsrutiner, bedre kvalitet og service. Denne opprinnelige formen for
teknologioptimisme, også kalt scientific management, har etter 1980 blitt modifisert og
videreutviklet.
Innenfor New Public Management er fokus justert gjennom en kombinasjon av markedstenkning,
kontrakter mellom kunde og leverandør og outsourcing av tjenester til eksterne leverandører.
Justeringen til tross, vil jeg hevde at den instrumentelle tenkemåte fortsatt var dominerende for
utviklingsarbeidet i utlendingsforvaltningen.
Virksomhetsbasert utvikling, som jeg forsøker å praktisere, skiller seg fra denne dominerende,
instrumentelle tilnærming og tenkemåte på flere måter. Dette påvirket gevinst- og
forbedringsarbeidet i EFFEKT-programmet, spesielt fra starten av. Etterhvert som arbeidet tok form
og vi ble bedre kjent med hverandre, så endret dette seg. Spesielt i forhold til fagavdelingene ble den
virksomhetsbaserte tilnærming godt mottatt.
Jeg må få presisere at «min metode» ikke på noen måte innebærer en forkasting av alle former for
instrumentell tilnærming til endrings- og utviklingsarbeid. Det ville i så fall ha vært et underlig
standpunkt for den stillingen jeg hadde og de oppgavene jeg hadde ansvar for.
Utlendingsforvaltningen har mange likhetstrekk med en maskin, på viktige områder. Mange av
EFFEKTs leveranser er instrumenter i klassisk forstand, med mange positive effekter for
saksbehandling og publikum. Det er når den instrumentelle tenkningen blir enerådende og brukes
uten forbehold, som ideologi, at problemene oppstår.
Min rolle i EFFEKT-programmet ble derfor utformet i en læringsbasert dialog med ledere og
medarbeidere i UDI. Det kunne til tider være krevende, men jeg opplevde det ikke som spesielt
vanskelig eller konfliktfylt.
Utfordringene lå snarere i å bli forstått og å få fram de sosiologiske poengene på en måte som ga
fruktbare resultater. Jeg skal derfor prøve å få fram dette dialogperspektivet som lå til grunn for
gevinst- og forbedringsarbeidet i drøftingene som nå følger.
Jeg skal ta for meg tre hovedproblemstillinger:



Hvordan bør man lede og styre et stort utviklingsprogram – innenfor en statlig
styringskontekst?
Hvordan skal IKT-systemer utvikles og overleveres til linjen på en måte som gir god bruks- og
nytteverdi, og i tillegg gevinster som realiseres eksternt – til fordel for staten, eller internt – til
ytterligere forbedringer?
Hvordan kan man sikre at gevinster og forbedringer blir håndtert og fulgt opp på en god
måte?
196
Programstyring og strategisk ledelse
IKT-systemer er noe utlendingsforvaltningen var vant til å bruke og avhengig av, for å kunne gjøre
jobben de var pålagt. Men IKT-systemer er et krevende verktøy – å utvikle, bruke og forvalte.
Samtidig var forventningene til systemene store og ofte urealistisk optimistiske. IKT-feltet var derfor
preget av stor avstand mellom idealer og realiteter.
På grunn av dette var presset på IKT-funksjonen stort, og organisasjonen klarte ikke å levere alt det
som ble forventet og krevd fra de ulike delene av utlendingsforvaltningen. Opprinnelig var IKTfunksjonen i UDI plassert i administrasjonsavdelingen, i et teknisk og operativt IT-kontor og i en liten
spesialenhet for utvikling med tre til fire ansatte. Utviklingsarbeidet var i stor grad satt ut til eksterne
konsulentmiljøer. Spesielt ett av disse hadde en dominerende posisjon i kraft av sin rolle som utvikler
av DUF (Datasystem for UtlendingsForvaltning), som ble satt i drift i 2004.
Organiseringen av IKT-funksjonen i UDI var i årene før EFFEKT uklar og uholdbar. Avhengigheten av
systemene vokste, samtidig som systemløsningene ikke holdt mål. Mange var frustrerte over ustabile
systemer og dårlig funksjonalitet. Den lille utviklingsenheten ble pålagt oppgaver den ikke klarte å
håndtere på en forsvarlig måte. Forvaltningskostnadene steg og driftsproblemene vokste og vokste.
Samtidig utviklet teknologien seg i stor fart og mange nye løsningsforslag ble diskutert internt i
utlendingsforvaltningen og eksternt i fagmiljøene.
Framtidig IKT-organisering ble utredet og vedtatt utskilt i en egen avdeling. Den nye avdelingen ble
oppgradert og bemanningen økte. Ny IKT-strategi ble utviklet og planer for et større IKTutviklingsprosjekt ble skissert. Dette var kimen til EFFEKT-programmet. Men fortsatt manglet man
ressurser og støtte fra departement og politisk ledelse.
Det er i dette klimaet EFFEKT-programmet ble født, og UDIs direktør Ida Børresen kom til å spille en
avgjørende rolle i det som skjedde. Etter at hun tiltrådte i 2006 inviterte hun statsråd Bjarne Håkon
Hanssen til en drømmedag i UDI, der hun tok han med ned i arkivet og viste fram mapper og saker i
store mengder. Mapper som ble sendt hit og dit, som en nødvendig del av saksbehandlingen.
Mapper som ble borte, krevende og kostbar sakslogistikk som utlendingsforvaltningen var tvunget til
å fortsette med – fordi man ikke hadde gode nok elektroniske systemer. De to fant tonen og ble fort
enige om at noe måtte gjøres. Enigheten materialiserte seg i kommende bevilgninger og støtte.
EFFEKT-programmet ble etablert høsten 2007, i første omgang underlagt den nye avdeling for
elektronisk forvaltning (AEF). Men ganske snart ble det bestemt at EFFEKT-programmet skulle
trekkes ut og etableres som en egen enhet på avdelingsnivå i UDIs organisasjon. En leder ble tilsatt –
uten IKT-kompetanse – men med bakgrunn som avdelingsdirektør i departementet og bred
forvaltnings-kompetanse. EFFEKT-programmet fikk fast representasjon i direktørens ledergruppe og
programdirektøren kom til å spille en sentral rolle i UDIs utvikling.
IKT-prosjekter blir ofte oppfattet som «nærsynte», opptatt av sin egen teknologi og de «smarte»
løsningene de er i stand til å lage. Sett fra utsiden oppfattes slike miljøer som nerdete og lite
tilgjengelig, mens de selv har en tendens til å føle seg fremmedgjorte overfor den omverden de skal
betjene. Slik var det også i UDI, og disse tendensene ble forsterket av at de hadde en svak
organisatorisk plassering.
197
Ved etableringen av EFFEKT gjør man noe med dette. IKT-funksjonen blir mer synlig og får en høyere
strategisk plassering. Et programråd blir etablert, med representasjon fra alle aktørene i
utlendingsforvaltningen. Programrådet ble ledet av UDIs direktør og møttes månedlig så lenge
programmet pågikk. EFFEKT fikk også en mer synlig rolle i styringsdialogen, gjennom sin status som
egen avdeling. I tillegg til dette ble det etablert flere samarbeidsarenaer i regi av EFFEKT:
prosjektgrupper, erfaringsmøter, informasjonsmøter mm. EFFEKT bidro på denne måten til å øke
kommunikasjonen og samarbeidet på tvers i utlendingsforvaltningen, og til å styrke programmets
posisjon i styringsdialogen med departementet.
I et ledelsesperspektiv er det interessant å observere hvordan disse strategiske grepene synliggjør
ulike styringslogikker som kommer til anvendelse. IKT-utvikling preges som jeg tidligere har påpekt,
av en instrumentell tenkemåte. EFFEKT-programmet ble konstituert som en avdeling i UDI, og
etablerte seg raskt med gode rutiner for virksomhetsstyring, rapportering og kostnadskontroll. «God
forvaltning» eller byråkratisk håndverk på den ene side, forenet med «profesjonell prosjektstyring».
Jeg er av den oppfatning at EFFEKT ble mest vellykket som byråkrati, og at dette var en nødvendig
forutsetning for å kunne realisere programmet. Dessuten tror jeg at konstitueringen av EFFEKTprogrammet som en «direktoratsavdeling» bidro mye for å etablere gode samarbeidsrelasjoner
mellom aktørene i utlendingsforvaltningen og når det gjaldt lederforankring internt i UDI. Når det
gjelder EFFEKT vurdert som prosjektleder, tror jeg spørsmålet er mer åpent. Dessuten tror jeg
relasjonen mellom den opprinnelige IKT-funksjonen (AEF) og EFFEKT var uavklart og i perioder preget
av konflikter og rivalisering. Dette påvirket gjennomføringen av programmet og sluttresultatet, noe
jeg skal komme tilbake til nedenfor.
Arbeidet med den samfunnsøkonomiske analysen kom til å spille en viktig rolle da EFFEKTprogrammet ble konstituert. I tiden før EFFEKT hadde UDI gjort noen forsøk på bruk av
samfunnsøkonomiske analyser. I starten av EFFEKT ble det laget en samfunnsøkonomisk analyse, i
regi av UDI, der man påviste programmets gevinstpotensial og lønnsomhet. Analysen resulterte i at vi
fikk mye kritikk fra de andre aktørene i utlendingsforvaltningen som stilte seg tvilende til kvaliteten
og resultatene av en slik analyse.
Spesielt var det mye kritikk til gevinstestimater som var blitt gjort for andre deler av
utlendingsforvaltningen, uten at brukerne der hadde fått påvirke innholdet i analysen. I denne
situasjonen tok UDIs fagdepartement et initiativ og samlet ledere fra hele utlendingsforvaltningen til
en serie møter der behov, kostnader, planer og gevinster ble satt på dagsordenen. I løpet av denne
prosessen, som foregikk våren 2009, ble partene omforent om EFFEKT- programmets form og
innhold. Det ble laget et styringsdokument med effektmål for programmet og et omforent
gevinstestimat med en samlet årlig gevinst på 189 millioner kroner, som deltakerne forpliktet seg på
å innfri. Det er grunn til å tro at uten en slik forpliktelse, ville ikke programmet fått de nødvendige
bevilgninger.
«Prosjektveiviseren»55 er et satsningsområde som fanger de problemstillinger jeg her har drøftet:
Hvordan optimalisere utviklingsprosjekter innenfor en statlig styringskontekst? EFFEKT-programmet
55
Prosjektledelse var et satsningsområde for DIFI (Direktoratet for Informasjonsforvaltning og IKT, som ble
markedsført gjennom prosjektveiviseren.no
198
og AEF viser her to ulike tilnærminger – en byråkratisk og en instrumentell. Målet er ikke å kåre noen
«vinner», men isteden peke på noen av utfordringene man møter på denne veien.
Mange av de statlige virkemidlene er hentet fra prosjektlivets instrumentelle verden. Staten skal
forbedres og prosjekter profesjonaliseres gjennom satsning på metoder, standardiserte prosedyrer,
rolledefinisjoner og sertifisering av statlige prosjektledere.
Jeg vil mer enn antyde at en for ensidig satsning i den retning ikke fører frem. I realiteten tror jeg
EFFEKT lyktes fordi man som god byråkrat etterlevde alle de ytre krav til standardisering,
kvalitetssikring, rapportering – bedre enn noen annen.
Men prosjektledelsen i EFFEKT kunne vært bedre og led under manglende oppfølging og støtte.
Prosjektet var bemannet med eksterne konsulenter og internt rekrutterte ressurspersoner. De som
lyktes best var etter min mening de erfarne konsulentene med kompetanse og erfaring fra andre,
liknende prosjekter. En konsekvent satsning på profesjonelle prosjektledere, i kombinasjon med
interne prosjektdeltakere, ville gitt et bedre resultat. Spesielt dersom man i tillegg til
prosjektarbeidet hadde viet noe større oppmerksomhet på erfaringsbearbeiding og læring. Kanskje
var det slik at rapporteringskravene stjal for mye av programlederens ressurser, som han heller
burde brukt i oppfølging og veiledning av prosjektene?
EFFEKT gjennomførte to KS-revisjoner, selv om man strengt tatt ikke var nødt til det. Dette ga
programmet et bedre plangrunnlag og betydde trolig mye for budsjettildelingene fra og med 2011.
Men, budsjettene ble kraftig oppjustert i denne prosessen. Programmet fikk et romsligere og «mer
realistisk» budsjett. Spørsmålet man må stille er om denne oppgraderingen var nødvendig, og hva
som ble gjort for å redusere kostnadene i utviklingsprosjektene.
Etableringen av EFFEKT, som et program utenfor IKT-miljøet, har vært en suksess og sikret en god
gjennomføring av mange krevende utviklingsprosjekter. Programmet har levert på tid og kost, og
programmet er fortsatt lønnsomt når gevinstforpliktelsene holdes. Ikke minst har modellen gitt plass
for ledelse og bidratt til forankring og fokus fra ledelsen. Men prosessen har vært krevende, og noen
områder kunne vært håndtert bedre.
UDI endret seg i den perioden EFFEKT-programmet pågikk, fra å være en vedtaksprodusent med høyt
faglig nivå og med ledere som er de beste fagfolkene, til en annerledes organisasjon preget av
elektronisk prosessindustri og med ledere som stimulerer og kontrollerer saksstrømmene.
Utfordringen er å holde det hele sammen; dvs. opprettholde fokus på resultater og kvalitet, samtidig
som man omstiller seg og skaper en bedre organisasjon.
EFFEKT spiller en rolle i denne prosessen, men er slett ikke den eneste bidragsyteren. En viktig
forutsetning er at teknologien begynner å holde det den lover; slik vi f.eks. har sett i de første
EFFEKT-leveransene. (Søknad på nett og elektronisk arkiv). På veldig kort tid ble det skapt helt nye
forutsetninger for utlendingsforvaltning, og løsningene ble "omfavnet" av brukerne og tatt i bruk
hurtigere enn planlagt.
En slik omstilling hadde ikke vært mulig uten ledelse og virksomhetsstyring og investeringer i mer
robuste og stabile driftsopplegg. Ikke minst har trolig bemanningsøkningen bidratt til å smøre
199
maskineriet og gi rom for utvikling av en helt ny kategori personell: utviklere, veiledere og
koordinatorer som jobber med forbedringer inne i sine respektive fagavdelinger.
IKT-utvikling med gevinst- og forbedringsarbeid
«EFFEKT skaper ikke gevinster, men verktøy for utlendingsforvaltning. Verktøy som ledere og
medarbeidere i utlendingsforvaltningen kan ta i bruk og nyttiggjøre seg i sitt arbeid. Og gjennom
dette skape en gevinst, som stilles til disposisjon for samfunnet, virksomheten eller dem selv, dvs. for
brukerne.»
Setningene over presiserer innholdet i gevinst- og forbedringsarbeidet, slik det ble utviklet og tatt i
bruk i utlendingsforvaltningen i tilknytning til EFFEKT-programmet. Det viktigste begrepet er ikke
eksplisitt nevnt: relasjonen mellom prosjekt og linje. Svært mye av gevinstarbeidet handler om å
klargjøre forutsetninger for og innholdet i denne relasjonen.
Delprosjektene i EFFEKT utviklet IKT-verktøy for utlendingsforvaltningen, innenfor en kompleks og
krevende verdikjede. Prosjektene arbeider innenfor mandater og budsjetter godkjent av
programledelsen. Prosjektene utvikler ikke systemene selv, men koordinerer utviklingstjenester
levert av eksterne konsulentselskaper. Utviklingen skjer i nært samarbeid med brukerne, som deltar i
prosjekt- og arbeidsgrupper sammen med eksterne konsulenter.
En utfordring for denne type prosjekter er at de «skyter» mot bevegelige mål. Systemutvikling tar tid
og koster mye penger. Det kan gå flere år fra behovene blir registrert og prosjektet besluttes, til
systemet er ferdig og kan overleveres til brukerne. I mellomtiden har teknologien forandret seg og
brukerne er blitt mer bevisst og fått nye ideer om hva de trenger for å gjøre en bedre jobb. Prosjektet
leverer svar på «gamle» behov, som brukerne ikke lenger ønsker seg.
En annen utfordring er at informasjonsteknologien åpner seg og vokser inn i virksomheten som den
skal betjene. Informasjonsteknologi er generell i den forstand at nye verktøy ikke bare er spesialisert
mot ett bestemt behov, men kan romme flere bruksområder. Dessuten rommer løsningene ofte et
potensiale, som «venter på å bli avdekket» etter hvert som systemene blir tatt i bruk.
Gevinst- og forbedringsarbeidet ble introdusert i EFFEKT-programmet som en tilleggsoppgave for
prosjektene. Fra starten av var det slett ikke opplagt hvordan denne aktiviteten skulle organiseres og
styres. Mange mente at gevinstarbeidet burde være en prosjektaktivitet; dvs. en del av ethvert
prosjekt som ble styrt av prosjektleder. Veiledere fra DFØ og DIFI ga støtte for et slik syn.
Gevinstarbeidet var samtidig forankret i den samfunnsøkonomiske analysen, som var blitt
gjennomført på oppdrag fra programledelsen og oppdragsgiverne for EFFEKT. Utfra dette burde
gevinstarbeidet være direkte forankret i programmets ledelse. Andre mente at gevinstarbeidet hørte
hjemme i linjeorganisasjonen, og derfor ikke burde være en del av verken program eller prosjekter.
Organisatorisk var det altså flere muligheter, og ikke helt klare svar på hva som var det beste
alternativet. Løsningen ble et kompromiss. Gevinstarbeidet ble forankret i Innførings- og
omstillingsprosjektet, som var et delprosjekt innenfor EFFEKT, med oppgaver knyttet til alle
prosjektene ved at det skulle forberede overleveringen fra prosjekt til linje med spesielt fokus på
informasjon og brukeropplæring. Prosjektleder var hentet fra fagavdelingen og hadde tett kontakt
200
med, og god forståelse av, de miljøene som skulle ta de nye systemene i bruk. Gevinstarbeidet hadde
en selvstendig rolle og rapporterte faglig til programdirektøren.
Gevinstarbeidet var derved plassert i grenseflaten mellom prosjekt og linje, med et bein i hver leir så
og si. Underveis i prosessen fikk vi mange anledninger til å diskutere hvilket bein vi skulle støtte oss
mest på for å bidra og skape gevinster av det som EFFEKT laget og leverte.
Sentralt i gevinstarbeidet var, som tidligere nevnt, forståelse av relasjonen mellom prosjekt og linje.
Denne ble oppfattet som noe annet enn en mekanisk, utvendig og kausal relasjon. Prosjektet
påvirker organisasjonen, men det skjer på en annen og mer menneskelig måte. Vi omtaler denne
tilnærmingen for virksomhetsbasert utvikling, og legger til grunn at en organisasjon – i likhet med et
menneske – har ansvaret for sin egen virksomhet. Den lokale linjeledelse har et fag- og
resultatansvar som ikke kan overstyres eller overtas av et prosjekt eller program. Det samme gjelder
for ansvaret for forbedringer og det å skape gevinster.
Denne virksomhetsforståelsen vokste gradvis frem gjennom arbeidet med gevinst- og
forbedringsplaner i et nært samarbeid med fagavdelingene i UDI. Det begynte med at vi tidlig i løpet
laget et mulig fremtidsbilde (Scenario 2012), som var en beskrivelse av hvordan et UDI med EFFEKT
kunne arte seg i praksis. Scenariet representerte et perspektivskifte som er helt vesentlig for en
virksomhetsbasert tilnærming – fra system, utvikling, metoder over på virksomhet, bruk og
nyttiggjøring i praksis. Samarbeidet med avdelingene i UDI ble fra starten lagt opp som en åpen,
dialogbasert læringsprosess. Sammen utviklet vi en forståelse av hvordan EFFEKT-leveransene skulle
tas imot og brukes på en for dem best mulig måte.
Bevisstgjøringen foregikk i faser, som kjennetegner slike prosesser. Tidlig begynte vi å presisere og
avgrense programmets ambisjon og rekkevidde. «EFFEKT skaper ikke gevinster» ble et slagord som
gikk igjen på programmets presentasjoner.
Planarbeidet var i starten for mye preget av den samfunnsøkonomiske analyse og tenkemåte. Første
generasjon planer bar mange spor av at de var blitt skrevet og formet av prosjektets konsulenter og
veiledere. Innholdsmessig handlet de for mye om tall – målbare gevinster og størrelser på
innsparingene fordelt på hver avdeling. I ettertid viste dette seg å være et feilgrep. 2. generasjons
planer ble overtatt av avdelingene selv, løsrevet fra EFFEKT og omfattet «alle» prosjekter og tiltak
som ble foreslått for å utvikle egen avdeling. Gevinstplaner ble derved omgjort til avdelingenes egne
utviklingsog forbedringsplaner.
Fra programmets side var dette en ønsket utvikling som hjalp oss til å utvikle begreper om at
«EFFEKT gir bidrag» til avdelingenes «mulighetsrom». Avdelingene tok på denne måten selv på seg
«gevinst- og forbedringsansvaret». I ettertid ser vi klart hvordan disse prosessene åpnet seg, og
løsrev seg fra EFFEKT og de instrumentelle rammer de opprinnelig var «pålagt» å følge.
Overleveringen av EFFEKT-leveranser ble noe annet enn det vi opprinnelig trodde.
I ettertid kan vi tydelig se hvordan begreper som «bidrag» og «mulighetsrom» inviterer virksomheten
til å utvikle seg selv og dessuten gir rom og anledning for utøvelse av ledelse. Den viktigste læringen
fra gevinst- og forbedringsarbeidet er ikke hvordan slike prosesser kan og skal gjennomføres. Den har
201
snarere form av en slags oppdagelse av hvilke muligheter som foreligger til å utvikle og forbedre sin
egen virksomhet, og hvordan EFFEKT kan brukes til å forsterke disse mulighetene.
Den virksomhetsbaserte tilnærming åpner for flere bidragsytere og minner deltakerne på at det alltid
finnes flere veier til målet. Viktig er det også at man konsekvent presiserer at ansvar for å forbedre
seg ligger i linjen – ikke hos ekspertene og eksterne konsulenter og heller ikke innbakt i systemene
som blir levert.
En følge av dette er en økt interesse for erfaring og bruk av de nye systemene. Erfaringsmøter ble
brukt til å trekke fram gode eksempler som andre kunne lære av. Istedenfor å konkurrere om hvem
som har levert det største bidraget til gevinstrealisering, utviklet det seg en samarbeidskultur der
man lette etter synergier og prøvde å lære av hverandre. Fortsatt var det lett å tenke i metoder og
modeller, framfor erfaringer og praksis. Men arbeidet i EFFEKT bidro til å flytte fokus over på
avdelingene egne muligheter til å utnytte verktøyenes muligheter og forandre seg selv.
På denne måten ble fokus flyttet fra EFFEKTs leveranser til avdelingenes egen selvforbedring: «Den
beste måten å ta imot EFFEKT på var gjennom å forbedre seg selv». Dette er et viktig strategisk grep,
som bryter med den dominerende tenkemåte på flere områder: «EFFEKT skaper ikke gevinster,
EFFEKT er én av flere bidragsytere i en forandrings- og forbedringsprosess som eies av brukerne –
fagavdelingens ledelse og medarbeidere». Gevinst- og forbedringsarbeidet bidro på denne måten til
en nyansering og presisering av hvordan overleveringen fra prosjekt til linje skulle foregå i praksis.
Spesielt viktig var klargjøringen av linjeansvaret for gevinster og nedtoningen av prosjektenes
ambisjoner og rekkevidde. Den instrumentelle tenkemåten som vi har drøftet og kritisert kan føre til
en kortslutning av linjen. Dette ble tydeliggjort gjennom gevinst- og forbedringsarbeidet og senere
formalisert gjennom opplegget for gevinstoppfølging og resultatrapportering.
En konsekvens av den tilnærming som ble valgt var at systeminnføringen ble mer åpen og
dialogbasert, uten at dette gikk utover kontrollen. Vi opplevde at avdelingene ble mer engasjert og
tok ansvar og kontroll over prosessen. Utvendig styring og kontroll ble erstattet av selvkontroll og
utøvelse av ledelse. Prosjektets rolle ble endret fra leverandør og premissgiver til hjelper og
bidragsyter.
Gevinstoppfølging og resultatrapportering
I tildelingsbrevet for 2011 fikk UDI i oppdrag å koordinere gevinstrealiseringen for hele
utlendingsforvaltningen. Det var ikke helt naturlig for et direktorat å påta seg en slik oppgave, all den
tid ansvaret for gevinstrealisering var plassert innenfor de respektive departementer og tilhørende
virksomheters eget ansvarsområde.
Vi laget et forslag til opplegg – et tredelt gevinstregime – sommeren 2011, som raskt fikk god
mottakelse og tilslutning blant deltakerne. I henhold til denne skulle gevinstoppfølgingen i
utlendingsforvaltningen bygger på tre elementer:
1) Gevinstforpliktelse – gitt ved en omforent gevinstmatrise
2) Effektmål – som målte virkninger for brukere og publikum
3) Gevinst- og forbedringsarbeid internt i virksomhetene, med informasjonsutveksling og
erfaringsdeling underveis i prosessen.
202
Utgangspunktet var gevinstmatrisen, som var blitt ferdigstilt i 2009/10 og siden ikke blitt forandret.
Gevinstmatrisen viste fordelingen av gevinster på de ulike delene av utlendingsforvaltningen og var
akseptert av deltakerne som en del av investeringsbeslutningen for EFFEKT.
Programmet hadde også laget et sett effektmål, med operasjonaliserte målindikatorer, slik veileder
og bruksanvisninger pålegger oss å gjøre. Effektmålene «måler» virkninger av programmet for
brukere av utlendingsforvaltning: Saksbehandlingstid, Kvalitet, Produktivitet og Service. Innføring av
effektmål i programmet har vært nyttig for prosjektene og de har bidratt til at deltakerne har «løftet
blikket». Dette er viktig i IKT-prosjekter der teknikk og detaljer lett fanger oppmerksomheten. Men
ingen av deltakerne i programrådet ønsket å forplikte seg på effektmålene. De var nyttige, som
motivasjon og inspirasjon ble det sagt, men kunne altså ikke aksepteres som bindende for alle og
enhver.
Det er interessant å merke seg at begrepet forpliktelse har fått liten plass og oppmerksomhet i
veiledere og faglitteratur. Begrepet finnes ikke i DFØ/DIFIs veiledere i samfunnsøkonomisk analyse
og gevinstrealisering! Isteden legges det der opp til et detaljert og ambisiøst oppfølgingsregime der
man forsøker å forfølge gevinstbidragene fra hvert enkelt delprosjekt.
Vår tilnærming var helt forskjellig fra dette. Vi la vekt på at virksomheten måtte stå på forpliktelsen
gitt ved gevinstmatrisen, men uten et detaljert oppfølgingsregime for virkninger av enkeltprosjekter.
Vi foreslo at resultatoppfølging og gevinstrapportering skulle integreres i den ordinære
virksomhetsstyring og budsjettbehandling.
Gevinstforpliktelsen legges hvert år inn i budsjettrammen, og fordeles i virksomheten gjennom den
ordinære budsjettbehandlingen. På denne måten blir gevinstene å betrakte som «argumenter i
budsjettprosessen» - forventninger, ikke objektive størrelser, som kan spores og måles i detalj.
Noen vil kanskje oppfatte en slik holdning som unnfallende, men det tror jeg ikke er riktig. Vi fant
etter hvert ut at gevinstoppfølgingen måtte skje innenfor de respektive virksomheter. Da ville en
forpliktelse til et sett av mål formulert i et program bli unaturlig og forvirrende. Så lenge man
opprettholder fokus på gevinstforpliktelsen på virksomhetsnivå, så trenger man ikke noen egen
oppfølging på effektmålene.
Ett siste grep som ble tatt i gevinstoppfølgingen var å operasjonalisere effektmålene på de samme
indikatorer som brukes i departementets virksomhetsstyring. På den måten blir «effekten av
EFFEKT» målt gjennom forbedringer på de områder som virksomhetene ellers blir styrt på.
Forbedringene måles på områder som er blinket ut som viktig. Også dette er utradisjonelt grep, som
bryter med anbefalinger i veiledere og faglitteratur. For oss er dette en naturlig følge av den
virksomhetsforståelsen vi legger til grunn.
Konsekvensen av et slikt strategisk grep er mildest talt forbløffende. For å ta det mest i øyenfallende
– gevinstenes størrelse og innretning. UDIs samlede gevinstforpliktelse er på 90 millioner kroner,
gradvis opptrappet fom. 2010. For ett enkelt år (2013) er gevinstforpliktelsen for én avdeling
(Oppholdsavdelingen) på 21 millioner kroner – en økning på åtte millioner fra foregående år. UDIs
203
totale gevinstforpliktelse for dette året er på 42 millioner, en økning på 21 millioner. Et stort tall og
en stor belasting for en avdeling, som føler seg presset mellom resultatkrav og trange budsjettmidler.
Ved å flytte fokus endres dette bildet. 21 millioner kroner utgjør i 2013 2,76 % av UDIs totale
budsjett, og bør ligge innenfor det handlingsrom enhver ledergruppe bør kunne håndtere i løpet av
et år. Dessuten, ved å behandle gevinstforpliktelsen som del av den ordinære virksomhetsstyringen,
blir gevinstforpliktelsen ikke nødvendigvis absolutt, men et «argument i budsjettprosessen». Det er
ikke utelukket at det vil være fornuftig for staten å bruke gevinsten – helt eller delvis – i UDI. I et slikt
perspektiv blir gevinstforpliktelsen noe som er håndterbart, og som blir håndtert, i UDIs ledergruppe.
UDIs budsjett for 2013 er på 762 millioner kroner. EFFEKT-investeringen er på 570 millioner kroner
og årlige forvaltningskostnader for IKT er på ca. 200 millioner - mer enn 25% av
utlendingsforvaltningens budsjett. Gevinstforpliktelsen, basert på en samfunnsøkonomisk analyse er
på 189 millioner kroner pr. år. Basert på disse forutsetningene så er EFFEKT-programmet lønnsomt,
med en positiv nåverdi etter 15 år.
Så langt er det mye som tyder på at EFFEKT-programmet og utlendingsforvaltningen klarer å holde
forpliktelsene og derved sikre at EFFEKT blir et lønnsomt prosjekt. Gevinstkonferanser i 2012 og 2013
har vist at gevinstestimatene holder og virksomhetene klarer å holde sine gevinstforpliktelser.
Intervjuer med lederne i UDI som ble foretatt i 2011, viser også at de aksepterer gevinstforpliktelsene
som følger med EFFEKT.56
Avslutning – qui copiat iam perdidit
Gevinst- og forbedringsarbeidet for EFFEKT ble lagt opp etter statlige retningslinjer slik disse blir
presentert i veiledere fra Statens Direktorat for Økonomistyring (SDØ) og Direktoratet for Forvaltning
og IKT (DIFI), med noen viktige tilpasninger som vi her har presentert og drøftet.57
Sentralt i vårt opplegg har vært å ta utgangspunkt i virksomheten, og å lete etter gevinster og
forbedringsmuligheter i måten systemene blir brukt på, dette som en alternativ tilnærming til å
fokusere på hvordan systemene utvikles og hvilke behov de er avtalt å dekke. Vår
virksomhetsbaserte tilnærming flytter fokus fra prosjekt til linjeorganisasjon, fra IKT-utvikling til
virksomhet.
Organisatorisk har vi vist hvordan EFFEKT-programmet fikk en dobbeltrolle, som direktoratsavdeling
og prosjektstyrer. Formaliseringen av EFFEKT på avdelingsnivå har vært en nødvendig betingelse for
at programmet ble vellykket. Men styringsmodellen som ble valgt, representerer flere utfordringer,
bl.a. håndteringen av to konkurrerende ledelsesideologier: Forvaltning og Prosjektstyring.
Gevinst- og forbedringsarbeidet for EFFEKT vokste fram i dialog og gjennom kritikk med flere av
andre, konkurrerende tilnærminger. Viktigst i denne sammenheng var nok avgrensingen av IKTprosjektene i EFFEKT og deres ambisjoner om å "forbedre virksomheten": EFFEKT skaper ikke
gevinster! I starten var ikke et slikt standpunkt noen selvfølge, noe tidligere versjoner av
prosjektmandater og prosjektplaner viser.
56
57
Gevinstrapport for EFFEKT 2011
Gevinstrealisering, Direktoratet for Økonomistyring.
204
Prosjektene tok i utgangspunktet mål av seg til å endre «det hele»: arbeidsprosesser (i
fagavdelingene), effektivisering, kvalitetsforbedringer og gevinstrealisering. En optimisme og
ambisjon, som i ettertid kan virke temmelig urealistisk. Men, det er lettere å forandre andre enn seg
selv, selv om effekten av slike eksperttilnærminger ofte er mindre enn man tror.
Det var ikke bare eksterne eksperter og konsulenter som var farget av denne instrumentelle
optimismen. Jeg opplevde at dette var en mentalitet som var svært utbredt i hele organisasjonen.
Kanskje er det slik at denne tankegangen kan ha spesielt gode kår i et statlig byråkrati, uten egen
bunnlinje. Statlige ledere hevder ofte at deres arbeidsområde preges av "underfinansiering", dvs. at
de er blitt pålagt oppgaver uten å få ressurser og midler til å virkeliggjøre oppgaven. Jeg tror denne
mentaliteten har fått feste seg gjennom de årlige budsjettrunder, der man blir tildelt oppgaver (i
tildelingsbrevet) og bevilget midler (i statsbudsjettet). Det er blitt vanlig å tenke på oppgaver og
midler - som en likning - som to sider av samme sak. Men dette gir lite rom for å tenke egne
forbedringer!
For mange er samfunnsøkonomisk analyse først og fremst et regnestykke. Gevinstene som blir
beregnet er realiteter som må følges opp og etterkontrolleres av revisorer og kontrollører.
Gevinstrealiseringen må sikres gjennom måleindikatorer som i detalj viser hvor og når gevinstene
inntreffer.
Det opplegg vi laget for gevinstoppfølging og resultatrapportering bryter med disse forutsetningene.
Underveis i gevinstarbeidet gjorde vi en viktig erfaring. Ved å flytte fokus fra «tall og
gevinstforpliktelser» til «forbedringsmuligheter og egne forbedringer», ble planene mer realistiske og
medarbeiderne mer engasjerte. En følge av dette skiftet, var at ansvaret for gevinstoppfølging og
gevinstrealisering ble flyttet ut av avdelingene og opp på virksomhetsnivå.
Med dette grepet ble gevinstforpliktelsen en håndterbar størrelse, og langt mindre truende enn når
vi regnet og fulgte opp på et lavere nivå. Gevinstforpliktelsen for UDI blir aldri større enn 2,76 % - av
totalbudsjettet. Gevinstforpliktelsene består, men integreres i den ordinære virksomhetsstyringen
som argumenter i budsjettprosessen.
Det er viktig å forstå at gevinstregimet for EFFEKT ikke er laget for å «lure» staten og fri seg fra
gevinstforpliktelsen, snarere tvert imot. Et gevinstregime basert på veilederens anbefaling, ville ha
krevd et detaljert oppfølgingsregime i ekstern regi og med objektive måleindikatorer for hvert nytt
system som ble levert.
Dette ville med stor sannsynlighet medført en «kortslutning av linjene» og uklare ansvarsforhold
vedrørende gevinstrealiseringen. Grunnen til dette er, som vi har påvist, at gevinstene ikke skapes av
prosjektet, men i linjen. Veilederen bygger på en instrumentell logikk som legger til grunn at
gevinster forårsakes av ytre krefter – prosjekter, nye systemer, eksperter osv.
Den virksomhetsbaserte tilnærming som vi har lagt til grunn, bryter med dette. Lederansvaret
tydeliggjøres og forankres «fra toppen og nedover» i den ordinære organiseringen. Gevinster
konkretiseres og «oversettes» til forbedringer som avdelingene stimuleres til å skape –
selvforbedring i praksis. Ekspertvelde som følger av prosjektmodeller og konsulentregimer, avgrenses
og erstattes av større innslag av lokalt utviklingsarbeid forankret i den enkelte virksomhet.
205
Et hovedpoeng vi kan trekke ut av EFFEKT-erfaringene er at en organisasjon er en kompleks og
levende helhet, som kan beskrives og forstås på mange forskjellige måter. Det finnes ingen fasit på
hva som er riktig og galt, og heller ikke noen metode eller standard fremgangsmåte som kan
overføres fra en situasjon til en annen: "Den som kopierer har allerede tapt".
Samtidig er det slik at veldig mange forsøker å kopiere, forenkle og overselge bestemte metoder,
tilnærminger eller systemer som skal sikre at en virksomhet blir bedre, smartere, flinkere eller mer
effektiv. Utviklings- og forbedringsfeltet preges i stor grad av en instrumentell tenkemåte der mange
aktører overselger sine metoder. Etter min mening bidrar dette til å rote det hele til. Prosjekter og
diskusjoner blir preget av konflikter og suboptimalisering istedenfor en samlet og helhetlig
tilnærming.
206
Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på
arbeidsmarkedet
Rita Bjørnulf
Cand. Sociol. ved Universitetet i Oslo (UIO) våren 1985 med spesialisering i arbeidssosiologi med
kvinneperspektiv. Har psykologi som støttefag. Hovedoppgave: Yrkesvalg og arbeidsløshet blant unge
jenter. Om jenters valg av utdanning og yrke, og hvordan disse valgene kan forsterke deres utsatte
posisjon på arbeidsmarkedet. Har i tillegg ettårig sekretærutdanning fra 1969 og cand. mag. fra UIO i
1975 med psykologi grunnfag, pedagogikk mellomfag og sosiologi mellomfag. Ble adjunkt med
pedagogisk seminar i 1978.
Resymé av artikkel
I artikkelen beskriver jeg eksempler på at det er mulig å være dedikert til et sosiologisk
spesialfelt, og jobbe innenfor dette en lang periode som profesjonell sosiolog i offentlig
forvaltning. Jeg presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell
utviklerrolle. Jeg forsøker å vise betydningen av at det var en sosiolog som jobbet med
planlegging, gjennomføring og evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et
endringsperspektiv med søkelyset på hvordan kvinners muligheter på arbeidsmarkedet
kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som fagarbeider eller leder.
207
Studieerfaring og veien fram til Cand. sociol.
Etter artium i 1968 ble det ettårig sekretærlinje ved det lokale handelsgymnasium. Sekretæryrket vekket ikke
den store interessen, så jeg startet å lese til forberedende i filosofi. Det ble flytting til Oslo og studier i psykologi
grunnfag, pedagogikk mellomfag og til sist sosiologi mellomfag. Ved siden av studiene jobbet jeg som
fritidsleder ved oppstarten av en fritidsklubb på Lambertseter og som vikarlærer på en ungdomsskole. Jeg fikk
en sønn, og etter en omsorgsperiode, ble jeg cand. mag. i disse tre samfunnsfagene våren 1975. Jeg oppsøkte
Arbeidsformidlingen (nå NAV) i min hjemby, og de tilbød meg jobb som yrkesrettleier ved Fylkesarbeidskontoret.
Som yrkesrettleier hadde jeg enkelte kontordager på ungdomsskolene med individuell veiledning (Bjerketvedt
1981). Det gjorde et sterkt inntrykk på meg at nesten alle jentene hadde planer om de samme yrkene. Disse var
hjelpepleier eller barnepleier. De kom en og en, og sa nesten akkurat det samme. De ønsket et yrke som hadde
noe med mennesker å gjøre. Guttene hadde imidlertid all verdens planer. De ville bli elektriker, rørlegger,
brannmann, ingeniør og det meste annet; Bare ikke hjelpepleier.
Arbeidsformidlingen startet samme år ulike tiltak for at kvinner skulle få bedre muligheter til å velge mellom
flere yrker enn det som var vanlig på den tiden. Jeg ble involvert i dette arbeidet. De individuelle
veiledningssamtalene jeg hadde med kvinner som var enslige mødre, hjemmeværende, arbeidsledige eller ved
starten til yrkeslivet, ga meg innsikt i hvordan de tenkte rundt yrkesvalg. Etter noen år søkte jeg om forskningsog utredningsmidler til en utredning om ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg. Samtidig hadde jeg permisjon til å
gjennomføre pedagogisk seminar på lærerskolen for å kunne jobbe som adjunkt i skoleverket. Jeg fikk midler
fra Kommunal- og arbeidsdepartementet og kontorplass på Østfold distriktshøgskole til å gjennomføre
utredningen, så det ble ikke aktuelt med lærerjobb. Veiledning fikk jeg av sosiolog Lise Kjølsrød ved
Universitetet i Oslo. En konklusjon i utredningen var at i tillegg til de problemene som gjaldt for all arbeidsløs
ungdom, skaffet jentene seg vanskeligheter med å tilpasse seg arbeidsmarkedet, fordi deres yrkesvalg stemte
dårlig overens med eksisterende arbeidstilbud (Bjørnulf Bjerketvedt 1981).
Etter at utredningen var gjennomført, var ikke min nysgjerrighet tilfredsstilt, så da bar veien tilbake til
universitetet igjen og studier til Cand. sociol. Gjennom embetsstudiet høyere grad fikk jeg svar på mange
spørsmål, og jeg fikk også metodeverktøy i både kvantitative og kvalitative metoder som var nyttig. Jeg bygget
videre på utredningen og fikk fortsatt veiledning fra Lise Kjølsrød, som den gang var vit.ass. I tillegg fikk jeg
veiledning fra sosiolog Kristin Tornes ved Universitetet i Bergen. Hovedoppgaven (Bjørnulf 1984) ble basert på
samme spørreskjemaundersøkelse blant arbeidsledig ungdom i Østfold. Jeg var en del eldre enn de andre
studentene, og hadde derfor flere knagger fra virkeligheten til å henge sosiologien på. Etter at utredningen var
ferdig, holdt jeg mange foredrag om undersøkelsen.
Hovedoppgaven ble godkjent høsten 1984, og skriftlig eksamen avlagt våren 1985. Jeg jobbet en periode som
yrkesrettleier på deltid ved siden av studiene. Mitt spesialfelt var forholdet mellom utdanning og arbeid med
vekt på kvinners situasjon. Jeg deltok aktivt i interessegruppearbeidet på arbeids- og organisasjonssosiologi
med Ragnvald Kalleberg og Sverre Lysgaard som seminarledere. I tillegg var jeg en del av miljøet rundt de
mange sosiologiske spørsmålene som gjaldt kvinner i kvinneinteressegruppa med mange dyktige forelesere.
Dette var to inspirerende fagmiljøer. Jeg deltok også etter hvert i en gruppe med sosiologistudenter som kalte
seg for Kvinnegeriljaen, og som blant annet opptrådde med satiriske sanger relatert til kvinner.
208
Yrkeserfaring
Arbeidsmarkedsetaten (A-etat) i Østfold (1975 – 1981)
Etter Cand. mag-utdanning jobbet jeg som yrkesrettleier og med utredningen om ungdomsarbeidsløshet og
yrkesvalg. Etter en skilsmisse var jeg en tid hjemmeværende med omsorgsarbeid. Jeg hadde da noen oppdrag
på Østfold distriktshøgskole. Blant annet utarbeidet jeg i 1981 brosjyren Databehandling – en aktuell
fagutdanning for jenter for å øke rekrutteringen til studiet.
Arbeidsdirektoratet (1985 – 1987)
Etter Cand. sociol. våren 1985 fikk jeg jobb som saksbehandler i Arbeidsdirektoratet. De første månedene
administrerte jeg arbeidsmarkedstiltak og økonomiske tilskuddsordninger. Jeg tok da et kurs i bedriftsøkonomi.
Men etter kort tid fikk jeg oppgaver med å koordinere og aktivisere etatens virksomhet for kvinner, utføre
utrednings- og analysearbeid og ved foredrag drive opplysningsarbeid (se faktaboks om kvinnekonsulenter). Jeg
gjennomførte et kurs i prosjektledelse. To av de mest sentrale prosjektene som jeg jobbet med, blir presentert i
denne artikkelen. I desember 1987 løsrev jeg meg fra A-etaten etter 12 år med innsats for å øke kvinners
muligheter på arbeidsmarkedet.
Oslo kommune, Personaletaten, Administrasjonsavdelingen og Byrådsavdelingene (1987 – 2001)
Jeg begynte i en stilling som skulle lede likestillingsarbeidet i Oslo kommune og delta i gjennomføring av et
prosjekt om kvinner og ledelse. Jeg var pådriver for å starte flere prosjekter og ledet KITY-prosjektet Kvinner I
Tekniske Yrker. Begge prosjektene presenteres i denne artikkelen. Høsten 1994 hadde jeg permisjon og var
Visiting Scholar i USA på Penn State University, Women's Studies. Der skrev jeg sluttrapport om KITY-prosjektet
og fulgte et seminar for et ph.d-program om kvinner og teknologi (Bjørnulf 1994 og 1995). Da jeg kom tilbake
fra USA i 1995, var det mindre oppmerksomhet på likestillingsarbeid. Det ble vanskelig å drive utviklingsprosjekter, og stillingen min ble omorganisert og flyttet. Jeg søkte meg i 1997 til Byrådsavdeling for kultur og
utdanning, hvor jeg jobbet med overordnet strategisk planlegging av skolebehov, voksenopplæring, budsjett og
budsjettoppfølging fram til 2001. I mange av årene fra 1987 foreleste jeg jevnlig ved Oslo kommunes
lederopplæring.
Oslo kommune, Kommunerevisjonen (2001 – 2008)
I 2001 ble jeg tilbudt jobb i Kommunerevisjonen som forvaltningsrevisor og ble senere revisjonsrådgiver. Denne
jobben var også prosjektorientert, og det var spennende å jobbe i et rent samfunnsvitenskapelig miljø. Jeg var
prosjektleder for forvaltningsrevisjonsprosjekter som omhandlet offentlig innsyn, rapportering med KOSTRA,
tilskudd til kollektivtrafikk, tildeling av spillemidler til idrettsanlegg og drosjeløyvesaker. Som prosjektleder
skrev jeg syv rapporter om disse prosjektene som er tilgjengelig på www.krv.oslo.kommune.no Jeg skrev også
en artikkel om KOSTRA i Stat & Styring 1/2006, som baserte seg på flere av prosjektene.
Oslo kommune, Byrådsavdelingene (2008 – )
Jeg gikk tilbake til Byrådsavdeling for finans i 2008 for å jobbe med utvikling av kommunens kriteriebaserte
budsjettfordelingssystem for bydelene. Jeg skrev blant annet om oppbyggingen av kriteriesystemet i
OsloSpeilet 4/2011. Der er jeg fortsatt og jobber med oppgaver relatert til KOSTRA, statistikk og analyser. Nå
som pensjonsalderen nærmer seg, kan jeg se tilbake på en lang yrkeskarriere i offentlig forvaltning som har
vært lærerik, variert og spennende med mange utfordringer. Det var i spenningsfeltet mellom administrasjon
og politikk at jeg som profesjonell sosiolog følte at jeg kunne bidra til videre utvikling av samfunnet.
209
Utviklingsarbeid for å øke kvinners
muligheter på arbeidsmarkedet
Innledning
I nesten 25 år, fra 1975 og fram til rett før århundreskiftet, deltok jeg i profesjonelt utviklingsarbeid i
ulike roller for å øke kvinners muligheter til å velge utdanning, yrker og stillinger som i stor grad var
forbeholdt menn. Det var sosiologien som hjalp meg både til å bli oppmerksom på problemstillingene, til å forstå dem på et dypere plan, og til å finne gode virkemidler for å endre på denne
samfunnsmessige skjevheten. Jeg vil beskrive eksempler på at det er mulig å være dedikert til et
sosiologisk spesialfelt og jobbe innenfor dette som profesjonell sosiolog i offentlig forvaltning. Jeg
presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell utviklerrolle, og forsøker å vise at
det har hatt betydning at det var en sosiolog som jobbet med planlegging, gjennomføring og
evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et endringsperspektiv med søkelyset på hvordan
kvinners muligheter på arbeidsmarkedet kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som
fagarbeider eller leder. Til slutt trekkes noen tråder til mitt sosiologiske perspektiv, som har vært av
stor betydning i arbeidet som profesjonell sosiolog.
Noe av det som møtte meg i min første jobb som yrkesrettleier i 1975, var fra Likelønnsrådet.
Kontorsjef Kari Vangsnes hadde utarbeidet et informasjonshefte til lærere og yrkesrettleiere om
pikenes utdannings- og yrkesvalg. Her skrev hun allerede i 1966:
Tradisjonelle oppfatninger av hva som er kvinnearbeid og hva som er mannsarbeid, må også bli tatt opp
til ny vurdering, da slike oppfatninger lett kan medføre at pikene holder seg borte fra en rekke yrker som
en del av dem egentlig har gode forutsetninger for. Dette gjelder i dag kanskje særlig en rekke fag på det
tekniske området. Ekspansjonen nettopp på dette området er svært stor, og det er grunn til å beklage
det dersom kvinnene i det lange løp uteblir fra de tekniske fag. Det er viktig både for kvinnene selv og for
samfunnet at de individuelle evner og anlegg blir erkjent og kommer til nytte i det rette yrket.
Likelønnsrådet publiserte tidlig flere dokumenter om dette, som for eksempel FN-erklæring om å
avskaffe diskriminering av kvinner fra 1967 med sin artikkel nr. 10 om retten til fritt valg av yrke og
arbeid (Likelønnsrådet 1968). Likestillingsrådet ble etter hvert oppfølgeren til Likelønnsrådet og
publiserte mange dokumenter om utdannings- og yrkesvalg (se for eksempel Likestillingsrådet 1995).
Dagspressens annonsespalter med ledige stillinger for henholdsvis menn eller kvinner, var den gang
et daglig bevis for at det foregikk utstrakt diskriminering på arbeidsmarkedet. Sorter stillinger etter
yrke – ikke kjønn! Dette var et nyhetsoppslag i Dagbladet 7.12.1972 av Toril Grande, og dette var
fortsatt virkeligheten da jeg startet å jobbe med å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet. Det
var et ganske skarpt skille mellom ledige stillinger for kvinner og menn. Fire ukers yrkesorienteringskurs for kvinner og informasjonsmøter med tillitsvalgte og næringslivets ledere var viktige tiltak som
ble igangsatt av Arbeidsformidlingen for å endre dette. En ingrediens var at jenter som jobbet i
tekniske yrker og andre yrker som var dominert av menn, ble hentet inn for å fortelle deltakerne om
210
sine erfaringer. De fortalte at arbeidsplassen deres medførte ikke svært mange tyngre løft enn det
som var i tradisjonelle kvinneyrker, for eksempel innen sykepleien.
Sentralt var imidlertid den store økningen i ungdomsarbeidsløsheten. En av hovedresultatene fra min
70 siders utredning Ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg var at jentene hadde lengre utdanning enn
guttene. De ble likevel rammet sterkere av arbeidsløshet fordi den utdanningen de hadde tatt, ga lite
yrkeskompetanse. Det som karakteriserte arbeidsmarkedet for kvinner i særlig grad, var at det ikke
var balanse mellom tilbudet av jobber og etterspørselen. Guttene hadde gjennomført mer yrkesrettet utdanning som var relevant for arbeidsmarkedet (Bjerketvedt 1981).
Arbeidsmarkedsetatens kvinnekonsulenter
Likelønnsrådet publiserte forslag om tiltak for å fremme kvinnenes stilling i arbeidslivet. Dette var del
av Regjeringens langtidsprogram 1970-1973. Et av forslagene var tiltak for å sikre jenter samme
adgang som gutter til fagopplæring på alle områder i håndverk og industri. Et annet punkt tok opp at
det skulle legges stor vekt på å styrke Arbeidsformidlingen for å lette arbeidsplasseringen av voksne
kvinner også på nye yrkesområder (Likelønnsrådet 1968).
Og slik ble det realisert. I 1975 ble det opprettet fem engasjementsstillinger på landsbasis for å legge
forholdene til rette for kvinners deltaking i arbeidslivet. Disse ble forlenget, og etter hvert ble det en
fast stilling i hvert fylke. I kunngjøringen fra 1977 sto det: Konsulentene skal i samarbeid med fylkesarbeidskontorene og de lokale arbeidskontor drive opplysningsvirksomhet om forhold vedrørende
sysselsetting av kvinner både overfor kvinnene, arbeidsgiverne og organisasjoner med interesse for og
innflytelse over kvinners sysselsetting. Konsulentene skal videre i samarbeid med etatens egne
tjenestemenn aktivt arbeide for å motvirke arbeidsledighet blant kvinner og søke å skaffe fram nye
arbeidsmuligheter. Disse konsulentene fikk betegnelsen Kvinnekonsulenter, og de hadde stor betydning for tilrettelegging av kvinners lønnsarbeid på 70- og 80-tallet.
I Arbeidsdirektoratet (A-dir) ble det opprettet en egen konsulentstilling for å legge forholdene til
rette for kvinners deltaking i arbeidslivet. Arbeidsoppgavene var å koordinere og aktivisere etatens
virksomhet for kvinner gjennom kvinnekonsulentene, utføre utrednings- og analysearbeid og ved
foredrag og på annen måte drive opplysningsarbeid. Det var denne stillingen jeg tiltrådte som
sosiolog i 1985. To av utviklingsprosjektene som jeg jobbet med, presenteres i de neste kapitlene.
Rogaland som prøvefylke for likestilling
Initiering og etablering
Prosjektet Rogaland som prøvefylke for likestilling ble igangsatt i 1986 på bakgrunn av Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner fra 1984 og fra 1986. Programmet innebar en
utvidelse av tiltak og virkemidler som etaten tidligere hadde gjennomført. Arbeidsmarkedsetaten
skulle følge opp med fornyet innsats for å bryte ned det kjønnsdelte utdanningsmønsteret
(Arbeidsdirektoratet 1986).
Målet var å få prøvd ut effekten av intensivert innsats fra arbeidsmarkedsetatens
side for å motivere kvinner for utradisjonelle yrker
211
Av praktiske og økonomiske grunner var det ikke mulig å iverksette alle tiltak samtidig i alle fylker.
Rogaland ble derfor utpekt som prøvefylke for maksimal utprøving av tiltak rettet mot kvinner. Her
var det et variert næringsliv og et godt utbygd skoleverk og utdanningstilbud. Oljevirksomheten
medførte et avansert teknologisk miljø med gode opplæringsmuligheter. Dette ga fine forutsetninger
for å prøve ut nye tiltak for å introdusere kvinner på mannsdominerte yrkes- og utdanningsområder.
Kommunal- og arbeidsdepartementet ga økonomiske midler til gjennomføring.
Gjennomføring og evaluering av resultater
Under følger en oversikt over gjennomførte tiltak som bygger på prosjektrapportene (Hamre (1986
og 1987) og evalueringsrapporten (Froestad (1987).
En ukes verkstedkurs for jenter
Kurset var for de som var kommet inn på grunnkurs i elektrofag, byggfag og maskin- og mekanikerfag. Målet med kurset var å lette overgangen fra ungdomsskolen til videregående skole for jenter
som valgte tradisjonelt guttedominerte linjer på håndverks- og industrifaglig studieretning. Samt å gi
kunnskaper i verktøybruk og faguttrykk, og styrke samholdet jentene imellom for å forebygge elevfrafall. Målgruppen var jenter i Rogaland. Det meldte seg 120 interesserte, og 38 deltok. Geografisk
fordeling og om jentene ville bli eneste jente i sin skoleklasse ble vektlagt. Kurset ble avholdt en uke
før skolestart, og alle fullførte.
I evalueringsrapporten ble verkstedkurset karakterisert som et svært positivt tiltak. Kurset gjorde
jentene mer selvsikre før skolestart. De lærte verktøy- og maskinbruk, og de lærte viktige faguttrykk.
Jentene utførte også øvelser i praksis. I tillegg fikk jentene knyttet kontakter med andre jenter som
hadde valgt det samme. Alle deltakerne syntes kurset var et positivt tiltak. Stort sett trivdes jentene
bra på skolen, og de var fornøyd med valg av utdanning. Imidlertid etterlyste flere jenter et forum til
å møtes og utveksle erfaringer i (Froestad 1987).
Yrkesorienterende messe for jenter
Yrkesorienterende messe for jenter ble arrangert tre år på rad i Stavanger. Messen var ment å
motivere og informere jenter om utradisjonelle yrker. Målgruppen var jenter i ungdomsskolen og på
videregående skole, samt andre kvinner som ønsket opplysning om yrker og utdanning. Over 2000
besøkte messen i 1987. Det var ca. 100 representanter for utradisjonelle yrker for jenter, som satt på
stands, presenterte sine yrker og svarte på spørsmål. Nesten alle som deltok i evalueringen, svarte at
de fikk mer kunnskap om yrker og utdanningsmuligheter gjennom messen. Mange elever sa at de
trodde messen kunne være med på å endre holdninger til hva som var kvinneyrker og hva som var
mannsyrker (Froestad 1987).
Innføringskurs for kvinner i praktiske fag
Målgruppen for dette kurset var arbeidsledige kvinner og skulle motivere flere til utradisjonelle
arbeidsmarkedskurs, praksis og/eller utdanning. Det varte i fire uker med 30 timer per uke hvorav 10
var praksistimer. Deltakerne var en uke hver på følgende fag: tømrerfag, bygg- og anleggsfag, plateog sveisefag og tynnplate- og isolasjonsfag. Det ble i 1986 holdt tre slike kurs i Rogaland. Kvinnene
fikk kursstønad i kursperioden. I følge evalueringsrapporten syntes de fleste kursdeltakerne at kurset
var en interessant og morsom erfaring. Alle mente også at de hadde lært noe på kurset. Imidlertid
var Arbeidsformidlingens oppfølging av deltakerne i etterkant av kursene mangelfull (Froestad 1987).
212
Likestillingsseminar
Det ble avholdt tre seminarer for rådgivere i grunn- og videregående skole, likestillingsutvalg,
lærerskolen og yrkesrettleiere i Arbeidsformidlingen. Målet var å gi informasjon om jenter og
yrkesvalg, samt å motivere for å bruke kvinner i utradisjonelle yrker som informanter i skolen.
Informantvirksomhet og andre tiltak
Informantseminaret var en videreføring av samarbeidet med organisasjonen Kvinner i mannsyrker –
KIM. Målet var å skolere kvinner i utradisjonelle yrker til å informere ved skolens yrkesorientering.
Mer informasjon om informantvirksomheten beskrives som eget prosjekt i neste kapittel. Andre
tiltak som ble gjennomført var åtte ukers EDB-kurs for arbeidsledige kvinner og åpen informasjon for
arbeidsledige kvinner, unge jenter, enslige forsørgere og Arbeidsformidlingens egne ansatte. Kvinner
i utradisjonelle yrker og utdanningsinstitusjoner orienterte også her om yrkes- og utdanningsvalg. I
tillegg ble tre dagers orienteringsmøter for arbeidsledige kvinner arrangert.
Organisering og min rolle i prosjektet
Prosjektet ble igangsatt på bakgrunn av Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner, og
utforming av programmet var tillagt min stilling. Jeg var opptatt av prosjektarbeid, og det ble omtalt i
et eget kapittel i handlingsprogrammet. Arbeidsdirektoratets (A-dir) ledelse ønsket å starte flere
prosjekter på den tiden og sendte meg og flere andre på kurs i prosjektledelse. A-dir oppnevnte
styringsgruppe for gjennomføring av prosjektet med representanter fra Kommunal- og arbeidsdepartementet, A-dir og Fylkesarbeidskontoret i Rogaland. Som representant for A-dir fikk jeg en
viktig styringsgrupperolle i gjennomføringen. Det ble meg som hadde oppfølgingen av arbeidet fra
sentralt hold. I Rogaland ble det nedsatt en lokal prosjektgruppe med prosjektleder. I prosjektgruppen var det representanter fra Fylkesskolesjefen, Fylkesarbeidskontoret, Skoledirektøren og
fylkets likestillingsutvalg.
Jeg var støttespiller for prosjektlederen underveis i prosjektet, og som blant annet medførte reisevirksomhet til Stavanger. På en av flyturene var jeg temmelig alene dame på flyet, og tenkte at det
virkelig var nødvendig med et slikt prosjekt i oljebyen. I A-dir var jeg en pådriver for å gjennomføre
en grundig evaluering av prosjektet og søkte om økonomiske midler til dette. Lignende prosjekter var
igangsatt i andre fylker, og som jeg også fulgte opp. Tidlig forstod jeg at økonomi var viktig for å få
gjennomført likestillingsarbeid, og fikk budsjett- og økonomioppfølging for den totale bevilgningen til
det kvinnerettede utviklingsarbeidet på landsbasis.
De fleste av tiltakene var rettet mot individer enten under utdanning eller arbeidsledige, men noen
tiltak ble også rettet mot institusjoner som skolen, fylkets likestillingsutvalg, lærerskolen og Arbeidsformidlingen. Flere av tiltakene i prosjektet var med i et nordisk prosjekt – BRYT – som skulle utvikle
og prøve ut metoder for å bryte det kjønnsdelte arbeidsmarkedet (Nordisk Ministerråd 1989).
Prosjektleder var ansatt ved Rogalandsforskning (Hamre 1986).
Den faglige tyngden fra sosiologien brukte jeg i begrunnelser for prosjektets tiltak. Synliggjøring av
kvinner i tekniske yrker som kunne fungere som rollemodeller var viktig. Jeg trakk blant annet fram
betydningen av å kompensere for kulturforskjeller i oppveksten og betydningen av å skape nettverk
for de jentene som hadde valgt en utradisjonell utdanning (se mer om mitt teoretiske fundamentet i
det nest siste kapitlet). Jeg var opptatt av å konkludere saklig på et fagfelt som ofte kunne føre til
kontroversielle meningsutvekslinger. Hvis jeg holdt foredrag, hadde min faglige identitet med
213
formidling av statistikk og relevante forskningsresultater betydning. Kanskje jeg raskere fikk usaklige
diskusjoner ned på et saklig plan. I Arbeidsdirektoratets toppledelse var det bred enighet om at
prosjekter for kvinner skulle prioriteres, og dette var en viktig støtte.
Informantprosjekt for kvinner
Det andre prosjektet jeg vil presentere, er Informantprosjekt for kvinner fra 1985-87, som ble startet
av Arbeidsdirektoratet i to fylker i 1985 og utvidet til seks fylker i 1986. Utvidelsen av prosjektet var
også forankret i Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram. Informantvirksomhet hadde eksistert i
flere år, og prosjektet skulle utvide og systematisere allerede eksisterende informantvirksomhet.
Fylkene som deltok var Akershus (inklusiv Oslo kommune), Rogaland, Hordaland, Møre og Romsdal,
Sør-Trøndelag og Finnmark. Virksomheten ble organisert gjennom fylkesarbeidskontorene med
likestillingskonsulentene som ansvarlige og koordinatorer for virksomheten.
Målet var å organisere en yrkesorienterende virksomhet ved at kvinner i utradisjonelle
yrker orienterte om sine yrkesvalg og framsto som rollemodeller for unge jenter
Et overordnet mål var å fremme likestilling i samfunnet ved å få jenter til å velge innenfor hele
spekteret av yrker og utdanninger. Prosjektet skulle få oversikt over kostnadene til virksomheten
blant annet med økonomisk kompensasjon til informantene. Kommunal- og arbeidsdepartementet
og Kultur- og vitenskapsdepartementet bevilget økonomiske midler til prosjektet fra 1985 til 1987
med forlengelse i 1988 (Christiansen 1987).
I prosjektperioden var det 66 skolebesøk av varierende art for både 7., 8. og 9. klassetrinn.
Beskrivelsen av gjennomføring og resultater bygger på prosjektrapporten (Christiansen 1987). Informantene ga unge jenter en mulighet til å se nye utdanninger og yrkesalternativer. De rev ned en del
myter om at mannsyrker var for tunge, tøffe eller vanskelig for jenter. Dette bidro til at jentene så
nye muligheter og torde å prøve et slikt yrke.
Skolebesøkene varierte med hensyn til hvor store grupper som fikk informasjon, og om den ble gitt i
rene jentegrupper eller med gutter til stede. Informantene ble også brukt på møter og kurs for
skolens rådgivere, på lærernes planleggingsdager, på foreldremøter, på yrkesorienteringskurs for
kvinner, på yrkesorienterende messer og på åpen skoledag. Informantenes arbeidsgivere var positive
til å gi jentene fri til å drive skolebesøk, men dette kunne være en belastning, dersom det ble for
ofte.
Underveis i prosjektet fikk prosjektlederen spørreskjemaer som var besvart av elever, lærere og
informanter. Hovedkonklusjonen ut fra disse skjemaene var at det var en svært vellykket måte å
drive yrkesinformasjon og holdningsbearbeiding for jenter i ungdomsskolen. At unge jenter på denne
måten fikk kontakt med jenter i mannsyrker, ga dem nye forbilder og åpnet nye muligheter for
yrkesvalg. Når jentene fikk denne informasjonen fra en jente som var i yrket, ble det tatt utgangspunkt i jenters virkelighetsoppfatning. Det ble mulig for jentene å identifisere seg med yrkesutøveren
(se Imsen 1987). Informantenes erfaringer var at utbyttet jentene fikk av informasjonen, og den
214
kontakten de fikk med elevene, ble større når det ikke var gutter tilstede. En annen konklusjon var
viktigheten av at informantbesøkene ble godt forberedt fra skolens side (Christiansen 1987). Det var
52 aktive informanter i prosjektperioden. Deres yrker/ utdanning er vist under.
Informantenes yrker/utdanning fordelt på fylker
Hordaland
Finnmark
Akershus
Rogaland
(og Oslo)
Arkitekt
Ingeniør
Mekaniker
Elektroingeniør
Automatikerelev
Fenrik
Sjøkrigsskoleelev
Sivilagronom
Telemontør
Radio-offiser
Lokfører
Elektroelev
Revisor
Automatiker
EDB-ingeniørelev
Lensmannsbetjent
Tømrerlærling
Trykker
Kjølemekanikerelev
Tømrerelev
Trafikklærer
Ingeniørhøyskoleelev
Deleselger/bil
Avløser
Maskin & mek.elev
Elektroelev
Bilmekaniker
Tømrer
Telemontør
EDBkonsulent
Flymekaniker
Elektriker
EDB-konsulent
Anleggsgartner
Sveiser
Teknisk fagskoleelev
Geofysiker
Videoproducer
Snekker
Systemoperatør
Offiser
Metallurg /
sivilingeniør
Selvstendig
næringsdrivende
Sør-Trøndelag
Møre &
Romsdal
Elektroelev
Snekker
Elektroingeniør
Spesialarbeider/
Televerket
Hovmester
Sivilagronom
Elektroelev
Industrimekaniker
Sjåfør
Politikonstabel
Skogbrukselev
Tekniskmaritimskoleelev
Landbruksskoleelev
I de fylkene som deltok, ble det holdt tre dagers seminarer for å skolere og motivere informantene til
å snakke om sine yrkesvalg og det å være jente i et manndominert yrke. Informantvirksomheten ble
deretter markedsført overfor ungdomsskolene. Skolebesøkene foregikk i ukene før det var søknadsfrist til videregående skoler. I de fylkene som ble valgt ut, var det allerede tilsvarende aktiviteter, som
for eksempel prosjektet Ka skal eg bli? i Finnmark og Ja-prosjektet i Oslo (Gundersen 1985). For å
oppspore jenter i mannsyrker og utdanninger som var villige til å være informanter, ble det blant
annet brukt disse kanalene for å få kontakt med dem:













KIM-grupper – Kvinner i mannsyrker
NETS – Norsk elevsamskipnad for teknisk studerende
Dataforeningen
Jenter i skogbruket
Videregående skoler
Distriktshøyskoler og ingeniørhøyskoler
Yrkesopplæringsnemndene
Bransjeorganisasjoner
Arbeidsgivere
Kommunale likestillingsutvalg
Lokalaviser
Nærradio
Distriktsarbeidskontorer
På seminarene ble tre hovedområder vektlagt: 1) Trening i selvtillit og informasjonsformidling 2) Det
kjønnsdelte arbeidsmarkedet, synliggjøring og påvirkning 3) Hva har jenter å formidle til andre
jenter? I følge prosjektrapporten uttrykte informantene at seminarene var gode og nyttige. Spesielt
215
vellykket var trening i selvtillit og informasjonsformidling. Også informasjon om det kjønnsdelte
arbeidsmarkedet var viktig. Enkelte deltakere etterlyste imidlertid mer felles opplegg for den
praktiske gjennomføringen av skolebesøkene. En viktig del av seminarene var at deltakerne fikk
snakke med andre i samme situasjon (Christiansen 1987).
I planleggingen og oppstarten av dette prosjektet spilte jeg en sentral rolle. Det var en viktig del av
jobben min å være pådriver for å starte flere prosjekter. Informantvirksomheten hadde eksistert i
ulike varianter i mange år, og jeg var opptatt av å få satt virksomheten inn i et fastere system i
etaten. Utvidelse til flere fylker og en bedre oversikt over nødvendige kostnader var viktig i den
sammenhengen. Jeg var opptatt av at prosjektet hadde forankring og legitimitet i statlige styringsdokumenter, som Handlingsplan for likestilling for Staten fra 1985 til 1990. Et av hovedmålene her
var å bryte ned skillet mellom mannsdominerte og kvinnedominerte yrker. Det stod blant annet Men
fortsatt er det kjønnsdelte arbeidsmarked et hovedproblem som krever spesiell innsats i de
kommende år. Det har konsekvenser for kvinners mulighet for arbeid framover og for deres
økonomiske selvstendighet.
Prosjektet ble organisert med en prosjektgruppe i Arbeidsdirektoratet (A-dir), som var ansvarlig for
gjennomføring av tiltakene. I tillegg til meg selv, besto den av en prosjektleder i et engasjement og
en representant fra Kontoret for yrkesrettleiing i A-dir. Det ble også opprettet en referansegruppe
med representanter for Kultur- og vitenskapsdepartementet, Kirke- og undervisningsdepartementet,
Arbeidsdirektoratet og organisasjonen KIM – Kvinner I Mannsyrker. Referansegruppens rolle var å
holde seg orientert om prosjektets utvikling, drøfte og gi råd om oppfølging og evaluering.
I tillegg ble det opprettet lokale prosjektgrupper ved fylkesarbeidskontorene med likestillingskonsulentene som prosjektledere, representanter fra yrkesrettleiere, skoledirektøren, fylkesskolesjefen, organisasjonen KIM lokalt og yrkesopplæringsnemnda. I likhet med forrige prosjekt hadde jeg
oppgaver med å følge opp prosjektets økonomi underveis. Jeg deltok i det daglige arbeidet og
veiledet den innleide prosjektlederen både når det gjaldt gjennomføring av prosjektet, og skriving av
prosjektrapporten.
Min faglige tyngde som sosiolog brukte jeg for eksempel til å sette prosjektet inn i en større faglig
sammenheng. Tiltak for å øke andelen kvinner i tradisjonelt mannsdominerte yrker var en prioritert
oppgave i sysselsettingsmeldingen (St.meld. nr. 85), og selv hadde jeg gjennom min hovedoppgave
satt søkelyset på at kvinner var spesielt utsatt på arbeidsmarkedet med et snevert yrkesvalgspekter.
Både fordi disse yrkene tradisjonelt var dårligere lønnet, og at kvinner som gruppe kunne bli hardt
rammet ved nødvendige innskrenkninger for enkelte yrkesgrupper.
Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune – KLOK-prosjektet
I Oslo kommune koordinerte jeg likestillingsarbeidet i hele kommunen og var aktivt med å utarbeide
Handlingsplan for likestilling 1988–89. Som et ledd i prinsipprogrammet for kommunens ledelses- og
personalpolitikk ble det satset på tiltak for å motivere og utvikle kvinner til lederfunksjoner. Jeg fikk
en sentral oppgave som prosjektmedarbeider for gjennomføring av et prosjekt om kvinner og
216
ledelse. Bakgrunnen var gjennomføring av tilsvarende prosjekt i staten, men vi utformet en egen
prosjektplan som var tilpasset Oslo kommune.
Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune (KLOK-prosjektet) gikk over to år (1988-1990) og besto av et
sentralt lederutviklingsprogram for kvalifisering av 20 enkeltkvinner og av lokale program i 8
deltakende virksomheter. Todelingen hadde sin bakgrunn i forståelsen av at for å nå målet om å få
flere kvinner i ledende stillinger, var det ikke tilstrekkelig å satse på kvalifisering av enkeltkvinner. I
tillegg måtte det satses på endringer i arbeidsorganisasjonen.
Målet var å øke andelen kvinnelige ledere i Oslo kommune, identifisere kvinnelig kompetanse og
bygge opp en rekrutteringsbase av framtidige ledere
De virksomheter som deltok var Bidragsfogden, Bydel Gamle Oslo, Byplankontoret, Oslo Data, Oslo
Sporveier AS, Oslo Veivesen, Park- og idrettsvesenet og Ullevål sykehus. I tillegg deltok de tre
forhandlingssammenslutningene i kommunen.
Østlandsforskning evaluerte prosjektet. Under følger en beskrivelse av gjennomførte tiltak og
resultater som bygger både på evalueringsrapporten (Odden 1991) og på et foredrag jeg skrev til
prosjektets avslutningskonferanse.
Sentralt utviklingsprogram
Deltakerne på det sentrale utviklingsprogrammet var velkvalifiserte kvinner som ikke hadde lederstilling. Målet var å kvalifisere deltakerne for lederoppgaver i Oslo kommune. De var ikke sikret noen
lederstilling ved prosjektets slutt, men måtte konkurrere om høyere stillinger på vanlig måte i
kommunen. Programmet var lagt opp etter en prosessutviklingsmodell, hvor det ble lagt vekt på en
vekselvirkning mellom ulike deler. Intensjonen var at teori og praksis skulle kobles sammen og bygge
på hverandre i en gjensidig prosess. Det var fem fellessamlinger, hver på ca. en uke, fem dagssamlinger og enkelte individuelle opplæringsprogram. Tema for fellessamlingene vises under.
Fellessamlingenes tema
1.samling:
2.samling:
3.samling:
4.samling:
5.samling:
Å være kvinne i arbeidslivet og kvinnelig leder; Utforming av kontrakt for egenutvikling,
kvinners situasjon i samfunnet og i Oslo kommune, utvikling av selvtillit, sosialisering til
kvinnerollen og kommunikasjon og konfliktsituasjoner
Organisasjon og ledelse; Organisasjonsteori, personal- og ledelsespolitikk; makt,
organisasjonskultur og kvinnekultur, kvinner og karriere
Lederens styringsverktøy; Lederen som veileder og pedagog, målstyring, økonomistyring,
budsjettarbeid og prosjektledelse
Forberedelse til praksisperioden; Synliggjøring og lederskap, møteledelse, beslutningsprosedyrer, ledelse og makt, konflikter, vanskelige samtaler, forholdet mellom politikere og
administrasjon
Erfaringer fra praksisperioden; Personalutvikling, oppsummering fra praksisperioden,
teambygging, personalledelse, utvelgelse og intervjuteknikk
Deltakerne hadde en egen veileder som skulle inneha ordinær lederstilling i virksomheten.
Veilederen hadde som oppgave å gi deltakeren støtte og oppfølging både med hensyn til faglig og
217
personlig utvikling. En vesentlig del av opplæringsprogrammet var praksisperioden som varierte fra
tre til åtte måneder, og hvor deltakerne skulle få praktisk ledertrening. Deltakerne ble også delt inn i
tre basisgrupper, hvor de kunne støtte hverandre underveis og utvikle et nettverk seg imellom.
Temaene for de fem dagssamlingene var undervisningsteknikk, EDB som styringsverktøy,
kommunens avtaleverk og forhandlingsteknikk.
Evalueringsrapporten har en positiv konklusjon av KLOK-prosjektet både som lederutviklingstiltak og
likestillingstiltak på individnivå. Deltakerne fikk faglige kvalifikasjoner som i stor grad ble tilskrevet
fellessamlingene. KLOK-deltakerne var en mangfoldig gruppe som viste store variasjoner i utdanning
og yrkeserfaring. Et fellestrekk var at de hadde vært heltids yrkesaktive etter endt utdanning. Deltakerne kom både fra mannsdominerte og kvinnedominerte virksomheter. I evalueringsrapporten
framheves at det er deltakernes personlige utvikling som ble stående igjen som det vesentligste ved
prosjektet. Det var en to-årlig utviklingsog bevisstgjøringsprosess som bygget opp deltakerne, ga
motivasjon og pågangsmot, økt selvinnsikt og selvtillit. Flertallet av deltakerne ble i løpet av prosjektperioden klart motivert for ledelse, og de hadde lyst på en stilling med lederoppgaver.
Odden skriver at prosjektet hadde en positiv funksjon, ikke bare i forhold til bevisstgjøring på et
individuelt personlig plan, men også på et kollektivt plan. Gjennom opplevelsen av fellesskapet med
de andre deltakerne, utviklet det seg en kvinnebevissthet som gjorde KLOK-prosjektet til noe mer
enn en individuell karrieremulighet. En av dem uttrykte; Det som har gjort mest inntrykk i prosjektet
er å treffe alle de flotte jentene - og se utviklingen deres i løpet av to år - har nesten kunnet høre de
vokse! -Jeg har blitt bevisst styrken ved å være kvinner sammen! (Odden 1991, s. 49).
Basisgruppene tjente som nettverk under prosjektet. Prosjektet bidro også til å skape et tverretatlig
nettverk som var betydningsfullt. Det faglige innholdet bidro til at de lærte kommunen å kjenne.
Veiledningen som en form for mentorlæring, var for mange et positivt element og et godt redskap
for sosialisering til lederstilling. Odden konkluderte med at prosjektets gode resultater var avhengig
av måter det ble jobbet på, og metoden som utviklingsprogrammet bygget på. En av deltakerne
uttrykte: Vi har fått små drypp fra ulike kanter. Det er helheten som betyr noe i ettertid. Mange små
drypp som har gjort helheten - Helheten har blitt utrolig positiv (s. 19).
Erfaringene fra prosjektet tydet på at det ble skapt en god modell ut av koblingen mellom de ulike
delene: Fellessamlinger - Veiledning - Praksis - Basisgrupper. Det framsto som viktig å få til vekselvirkningen mellom teori og praksis, og at prosessen gikk over et lengre tidsrom. Av kritiske innvendinger var det viktigste at rekruttering av deltakerne var noe tilfeldig. Et flertall av KLOK-deltakerne fikk nye stillinger i løpet av prosjektet. 11 hadde endringer i stillingsbetegnelsen, som
innebar avansement ved slutten av prosjektperioden. 7 av disse fikk lederansvar. Det sentrale
programmet ga sitt bidrag til å bygge opp en rekrutteringsbase av framtidige ledere (Odden 1991).
Kvinnene utgjorde 65 prosent av de fast ansatte i 1988. Målet om å øke andelen kvinner i høyere og
ledende stillinger var knyttet til lønnstrinn. I prosjektplanen stod det at andelen kvinner i lønnstrinn
29 og over var 21 prosent. Oslo kommune hadde satt seg som mål at innen 1991 skulle andelen økes
til 30 prosent. Dette målet ble nådd for kommunen som helhet, og i bydelssektoren var over halvparten i denne gruppen kvinner. Teknisk-, samferdsels- og miljøsektoren oppnådde imidlertid ikke
dette målet. I 1990 utgjorde kvinnene i hele kommunen 32 prosent av de fast ansatte i lønnstrinn 29
218
og over. Odden konkluderte med at KLOK-prosjektet bidro til å sette kvinner og ledelse på dagsorden
både i KLOK-virksomhetene og i virksomheter som ikke deltok i prosjektet.
Lokale program
Hver av de åtte virksomhetene som deltok i KLOK-prosjektet, forpliktet seg til å planlegge og iverksette interne tiltak. Det ble lagt vekt på å arbeide med endringer i arbeidsorganisasjonen, særlig med
arbeidsmiljø og holdninger som kvinnene møtte i sin daglige arbeidssituasjon. Siden det var store
forskjeller mellom virksomhetene, hadde programmene varierende betydning. Virksomhetene hadde
veldig ulik kvinneandel både totalt og i ledende stillinger. I evalueringsrapporten vurderes hver
virksomhet for seg når det gjaldt oppnådde resultater. Mine oppgaver var mest sentrert rundt det
sentrale utviklingsprogrammet, og jeg vil derfor ikke beskrive de lokale programmene ytterligere.
Hovedansvaret for styring og gjennomføring av prosjektet ble gitt kommunens personaletat inntil
denne ble nedlagt 1.1.1990. Etter omorganiseringen ble ledelsen av prosjektet overført til
kommunens sentraladministrasjon i administrasjonsavdelingen, hvor også min stilling ble forankret.
Arbeidet i Personaletaten ble organisert i et prosjektteam bestående av en prosjektleder og to
prosjektmedarbeidere, hvorav den ene var meg. Prosjektteamet stod for detaljutformingen og
gjennomføringen av prosjektet. Flere interne og eksterne konsulenter ble trukket inn underveis.
Prosjektet hadde ikke noen styringsgruppe, men en sentral referansegruppe med representanter fra
personaletaten, sentraladministrasjonen, en etatsjef og en fra hver av forhandlingssammenslutningene. Prosjektlederen hadde en del fravær, slik at det ble mer ansvar og arbeid på meg i
perioder enn det som var planlagt. Fraværet var begrunnet med at hun var vararepresentant på
Stortinget. Prosjektlederen sluttet halvveis i prosjektet, og det formelle ansvaret ble overtatt av en
avdelingsdirektør i sentraladministrasjonen.
I de enkelte virksomhetene som deltok i prosjektet, ble det organisert lokale prosjektgrupper. I
gruppene var det en leder som var bindeleddet til det sentrale prosjektteamet. Hver virksomhet var
ansvarlig for sitt lokale KLOK-prosjekt, mens det sentrale KLOK-teamet hadde ansvaret for det
sentrale lederopplæringsprogrammet. Viktige oppgaver for oss i KLOK-teamet var arrangering av alle
fellessamlingene og dagsseminarene med utforming av omfattende program, ordne det praktiske,
finne gode foredragsholdere, lede og binde sammen programmet på samlingene, og ikke minst holde
oversikt over budsjett og regnskap for prosjektmidlene. Jeg foreleste også i enkelte av temaene. Vi
hadde kontakt med veilederne til deltakerne, som deltok på enkelte samlinger. Det er ikke vanskelig
å se av temaene på samlingene at min sosiologiske bakgrunn har vært viktig. For eksempel var min
kunnskap om kvinner i arbeidslivet viktig i den første fellessamlingen, hvor dette var et sentralt tema.
Men jeg brukte også min pedagogiske bakgrunn i dette utviklingsprosjektet, hvor seminarene var
viktig for resultatene.
I tillegg til å søke om økonomiske prosjektmidler årlig, var jeg pådriver for å søke om økonomiske
midler til gjennomføring av en faglig godt basert evaluering. Den ble utført av en sosiolog ved
Østlandsforskning. Under og i etterkant av prosjektet holdt jeg foredrag om prosjektet i ulike
sammenhenger både internt og eksternt (Bjørnulf og Gulliksen 1997). Jeg utarbeidet også statistikk
over kvinner fordelt på lønnstrinn i kommunen. Det var en utfordring fordi tallmaterialet ikke var lett
219
tilgjengelig. I etterkant fortsatte jeg derfor å jobbe med forbedring av tilgjengeligheten for
kommunens personalstatistikk fordelt på kjønn.
Kvinner i Tekniske Yrkesområder – KITY-prosjektet
I arbeidet med KLOK-prosjektet kom det tydelig fram at kvinner fremdeles hadde vanskeligheter med
å bli rekruttert og akseptert i de mest mannsdominerte tekniske virksomhetene i Oslo kommune.
Flere kommunale virksomheter hadde en kvinneandel som var lavere enn 5 % i tekniske yrkesområder. Etter at evaluering av KLOK-prosjektet var avsluttet, startet jeg derfor å planlegge et prosjekt
som kunne bidra til å endre denne skjevheten. Utgangspunktet var bystyremeldingen Om likestilling i
kommunens personalpolitikk, som jeg hadde ført i pennen. Jeg utformet en søknad om midler til et
nytt prosjekt og ledelsen var positiv. Slik så KITY-prosjektet (Kvinner I Tekniske Yrker ) dagens lys.
Det ble et 2-årig opplærings- og utviklingsprosjekt for å øke rekrutteringen av kvinner til tekniske
virksomheter i Oslo kommune. Prosjektperioden var fra 1992 –1994. Kvinner skulle føle at de var velkommen til å søke alle slags stillingskategorier i kommunen. Intensjonen var at arbeidsplassene fikk
et mer mangfoldig, og kanskje også bedre arbeidsmiljø, hvis både kvinner og menn jobbet sammen.
Prosjektet var også opptatt av at de få kvinnene som var ansatt i tekniske yrker, fortsatt skulle ønske
å bli i kommunen.
Målet var at ved prosjektets avslutning skulle forholdene være bedre tilrettelagt
for en framtidig rekruttering av kvinner til tekniske yrkesområder
Hovedmålgruppen var kvinner som fagarbeidere, spesialarbeidere og lærlinger i tekniske yrkesområder. Dette er yrker hvor arbeidsantrekket vanligvis er kjeledress, og kvinnene ble derfor ofte
kalt for kvinner i kjeledressyrker.
Som prosjektleder skrev jeg sluttrapporten (Bjørnulf 1995). På bakgrunn av denne rapporten
presenterte jeg et paper om prosjektet til den 18. nordiske sosiologkongressen i Helsingfors (Bjørnulf
1995). Beskrivelsen av prosjektets strategier og tiltak bygger både på slutttrapporten og paperet. Det
ble blant annet gjennomført gruppeintervjuer og gruppebesvarelser fra deltakerne på samtlige
seminarer som ble gjennomført i prosjektperioden. Beskrivelsen av prosjektets resultater bygger på
evalueringsrapporten fra Høgskolen i Hedmark (Odden 1996).
Den første perioden i prosjektet ble benyttet til å utvikle strategier og konkrete tiltak som var
tilpasset de virksomhetene som deltok. Både AS Oslo Sporveier (Sporveien) og Oslo vannog
avløpsverk (vannverket) gjennomførte delprosjekter. I tillegg deltok Oslo brann- og feiervesen og
Miljøtransport (Oslo renholdsverk). Det ble foretatt en kartlegging av status over antall kvinner i
tekniske yrkesområder. De lokale prosjektgruppene fikk opplæring i prosjektplanlegging, og det ble
utarbeidet et felles prosjektplanhefte (Oslo kommune 1993).
Opplæring og holdningsskapende tiltak
Det ble lagt stor vekt på opplæring og holdningsskapende arbeid i prosjektet. En av grunnene til
dette var signaler om ansettelsesstopp i kommunen. En viktig strategi var å bygge opp kompetanse
220
og skape engasjement. Et av målene var å skape større forståelse for at rekruttering av kvinner til
tekniske yrkesområder ville være positivt. I løpet av prosjektperioden ble det gjennomført 15
seminarer for ulike grupper av personer. Gjennom seminarer som kunne vare fra to til tre dager på
hotell, ble det lagt stor vekt på gruppearbeid og aktivisering av deltakerne. Deltakerne ga mange
positive tilbakemeldinger på at de både ble inspirert og motivert til å arbeide videre med rekruttering
av kvinner i kjeledressyrker. Flere av mennene påpekte at arbeidsmiljøet var blitt mykere og bedre
etter at det kom kvinner inn. I vannverket ble det gjennomført et seminar for ledere på ulike
ledernivå. Under følger en oversikt over noen av målgruppene og temaene for seminarene.
Seminarer for ulike målgrupper i KITY-prosjektet
Antall
seminarer
Målgrupper
Temaer
4
Lokale
prosjektgrupper i
fire virksomheter
-
Hva skjer på en arbeidsplass når det kommer kvinner inn?
Hvordan er det å være kvinne på en mannsarbeidsplass?
Hvorfor velger kvinner og menn forskjellige yrker?
Organisering, ledelse og framdrift av prosjekter
Reform 94 og oppfølging av kvinnelige lærlinger
Om ulike hersketeknikker
Hvorfor er det viktig å ha et kvinneperspektiv?
1
Mannlige
arbeidskollegaer,
ledere og kvinner i
kjeledressyrker i
Sporveien
- Om mobbing og psykisk vold i arbeidslivet
- Hvilke erfaringer har vi med kvinner på mannsarbeidsplasser?
- Seksuell trakassering
1
Ledere på ulike nivå - Bevisstgjøring av egne holdninger til kvinner som
i Vann- og
arbeidskamerater
avløpsverket
- Bevisstgjøring av egen adferd i forhold til kvinner som
arbeidskamerater
Rekruttering i prosjektperioden
Prosjektet startet i 1992 med 13 kvinner i kjeledressyrker i Sporveien og vannverket. Dette utgjorde
1,9 % av de 692 ansatte i disse yrkene. I hovedmålet ble det presisert at forholdene skulle til rettelegges for en framtidig rekruttering av kvinner til tekniske yrkesområder. Selv om det ble lagt mest
vekt på opplæring og holdningsskapende arbeid, ble det gjort en stor innsats for å rekruttere kvinner
i løpet av prosjektperioden. Særlig gjaldt dette rekruttering av kvinner som lærlinger.
Det var foreløpig få kvinner som hadde gjennomført relevant utdanning til tekniske yrkesområder. En
viktig strategi ble derfor å finne fram til kvalifiserte søkere til ledige stillinger og lærlingplasser. Både
kontakt med videregående skoler i Oslo og med Kvinner I Mannsyrker – KIM var sentralt. Ved hjelp av
aktiv rekruttering fikk kommunen flere kvinner blant søkerne enn tidligere. I følge kommunens
rammeavtale om likestilling skulle interne og eksterne stillingsannonser utformes slik at de motiverte
kvinner til å søke tradisjonelt mannsdominerte stillinger. Dette var nedfelt i Bystyremelding 1/91.
Prosjektet oppnådde mye oppmerksomhet da vannverket annonserte etter kvinnelig driftsarbeider.
Dette resulterte i mange kvinner blant søkerne, men annonsens utforming skremte ikke menn fra å
søke. I 1993 opprettet byrådet Oslo kommunes tverrfaglige opplæringskontor, hvor hovedoppgaven
var å rekruttere lærlinger til teknisk sektor. Gjennom samarbeidet med dette kontoret ble
kommunens ansvar overfor jenter som søkte læreplass, sterkere vektlagt.
221
I løpet av prosjektperioden ble det ansatt 14 kvinner i kjeledressyrker i Sporveien og vannverket. Av
disse ble syv fast ansatt og syv tatt inn som lærlinger. I forhold til utgangspunktet på 13 var dette
minst en fordobling. De nyansatte representerte fag som for eksempel snekker, automatiker,
elektroniker, bussmekaniker, industrimekaniker og togelektriker. Tre kvinner sluttet eller gikk over i
annen stilling i løpet av prosjektperioden. En lærling fikk jobb som fagarbeider i Sporveien etter endt
læretid, en lærling avbrøt lærekontrakten og en fagarbeider sluttet. Ved prosjektets slutt hadde
kvinneandelen økt fra 1,9 prosent til 3,5 prosent. Selv med en fordobling utgjorde kvinnene et lite
mindretall av de ansatte i kjeledressyrker i disse virksomhetene.
Strategier for å beholde kvinner i tekniske yrker
Et viktig mål for prosjektet var å ta godt vare på de kvinnene som kommunen allerede hadde i
tekniske yrker. Tre strategier ble vektlagt for å øke deres trivsel:
1) Etablering av et kvinnenettverk på tvers av avdelinger og virksomheter.
2) Kartlegging av kvinnenes arbeidsmiljø og eventuelle behov for endringer.
3) Styrking av kvinnenes kunnskap og bevissthet om andre kvinner i mannsdominerte yrker.
Med bakgrunn i disse strategiene ble det gjennomført 5 felles seminarer av to til tre dagers varighet
for kvinner i kjeledressyrker, hvor det ble lagt stor vekt på gruppearbeid og aktivisering.
Seminarer for kvinner i kjeledressyrker i KITY-prosjektet
Antall
seminarer
Målgrupper
5
Kvinner i
kjeledressyrker
i de deltakende
virksomhetene
4
Kvinner i
kjeledressyrker
i Sporveien
Temaer
- Hva skjer på arbeidsplassen når det kommer kvinner inn?
- Hvordan er det å være kvinne på en mannsarbeidsplass?
- Utveksling av deltakernes arbeidserfaring
- Tenker gutter og jenter forskjellig?
- Utveksling og drøfting av erfaringer fra eget arbeidsmiljø
- Nettverk - hva er det, og vil vi ha det?
- Ulike hersketeknikker og hvordan de bekjempes
- Hvilke kulturforskjeller finnes på arbeidsplassen og hvordan takler vi
dem?
- Hvorfor blir jenter "jentete" og gutter "guttete"? hva skjer i skolen?
- Menn og mannskultur
- Hvilke muligheter finnes etter KITY-prosjektet?
- Personlig utvikling
- Møtevirksomhet som arbeidsform
- Kvinner og ledelse
Kvinnene representerte ulike fagområder, og mange av dem jobbet alene som kvinne sammen med
bare menn. De kunne ha fra 1 til 100 mannlige kollegaer. De fleste ønsket å fortsette. Mange deltakere framhevet at de hadde fått kontakt med andre kvinner i tilsvarende jobbsituasjon som dem
selv, og at seminarene hadde gitt dem ny forståelse og bevissthet om sin egen situasjon. Noen framhevet at dette hadde gitt dem mer pågangsmot. Kvinnene ville gjerne dele sine erfaringer med hverandre. En uttrykte det slik: "Diskusjonen blir ofte annerledes med jenter enn med gutta på jobben. Vi
støtter hverandre mer. Da kan vi slippe oss løs og ikke være så redd for ikke å være flinke nok." Flere
sa at deltakelse i prosjektet hadde fått henne til å ønske seg kvinner som arbeidskamerater.
222
Kartlegging av arbeidsmiljø og verkstedkultur
Kartlegging av arbeidsmiljø og mannsdominert bedriftskultur var et viktig element i KITY- prosjektet.
Prosjektet skulle bidra til økt forståelse for at kvinner kunne tilføre et mannsdominert arbeidsmiljø
noe positivt. Dette ble gjort gjennom gruppearbeid og diskusjoner på seminarer. Av positive faktorer
ved det fysiske arbeidsmiljøet la kvinnene vekt på at de jobbet ute, og at dette ga dem en følelse av
frihet. Det at de stadig jobbet på forskjellige steder, bidro til et variert arbeidsmiljø. Det var få som
hadde observert dårlig tilrettelagt garderobeforhold, men det fantes.
Kvinnene var også opptatt av sitt psykososiale arbeidsmiljø. De aller fleste trivdes godt blant
mennene på deres arbeidsplasser. De la vekt på at det var en grei og likefram tone, mye god humor,
og at de ble satt pris på som jente i miljøet. En sa det slik: "Gutta modererer språket og grisepratet
sitt når det kommer jenter inn". Av positive trekk vektla de at jobben var selvstendig med ansvar og
frihet, og at det var utfordrende og varierte oppgaver. En trygg arbeidsplass med relativt god lønn ble
også nevnt. Av negative trekk ved arbeidsmiljøet nevnte flere at de av og til ble slitne av for mye
fleiping og "griseprat", som det ble forventet at de skulle takle med et smil. Men mange uttrykte at
de etter hvert hadde blitt mer hardhudet. Noen syntes at misforstått og påtrengende hjelpsomhet
fra enkelte arbeidskollegaer var plagsomt. Flere syntes at miljøet var preget av gammeldags tankegods. Selv om noen hadde negative erfaringer, var helhetsinntrykket at de trivdes godt i jobbene.
Som et av sine tiltak gjennomførte Sporveien en egen kartleggingsundersøkelse av hva som påvirket
trivselen i Sporveien. Undersøkelsen ble gjennomført av 6 studenter (Prosjektforum 1994). De vektla
holdninger til mannlige kollegaer og formenn, og kom fram til at mennene så helst at kvinner på
verkstedet framsto på en måte som passet mennenes forestilling om hvordan kvinnene skulle være.
De bør helst være "en av gutta", det vil si litt lik dem selv. Hun skal tåle fleip og ikke være
"rødstømpe". De fleste mennene var positive til at det ble ansatt kvinner, iallfall uttrykte de dette
som et prinsipp. Enkelte menn var imidlertid mer skeptiske til å få kvinner som arbeidskollegaer.
Undersøkelsen tok også for seg hvordan kvinnenes møte med en mannlig verkstedkultur kan fortone
seg. Mange av mennene viste et tradisjonelt kvinnesyn, og hadde problemer med å sette kvinnerollen inn i en verkstedkultur. Undersøkelsen konkluderte med at kvinnene stod for noe nytt og
tildels andre verdier på verkstedene.
Når det gjaldt forslag til forbedringer, ønsket kvinnene seg flere kvinner som kollegaer, slik at ensidigheten i miljøet kunne rettes opp. De ønsket å påvirke mannlige kollegaers holdninger til kvinner, og
en forbedring av garderobeforhold der det var nødvendig. Flere ønsket å være forsiktig med å ta opp
saker, fordi de var redd for at virksomheten kunne bli negativ til å ansette kvinner i framtiden.
Synliggjøring av prosjektet
En viktig del av det holdningsskapende arbeidet var å synliggjøre prosjektet både utad og innad i
kommunen. Informasjon ble gitt gjennom interne aviser og på ulike møter. Prosjektet ble omtalt i
årsbudsjettene og i årsmeldingene. Det ble også positiv omtale i ulike aviser, innslag i Østlandssendingen, RadiOrakel og andre nærradioer. I forbindelse med prosjektets deltakelse på ide- og
salgsmessene Kvinner Kan og Kvinner Viser Vei, utarbeidet vi en informasjonsbrosjyre og en video om
KITY-prosjektet. I videoen intervjues fem kvinner i kjeledressyrker om jobbene sine. Hovedinntrykket
var at KITY-prosjektet ble mye omtalt i de virksomhetene som var involvert.
223
KITY-prosjektet ble planlagt på bakgrunn av kunnskap jeg satt inne med etter studier og tidligere
prosjektarbeid. Jeg arbeidet da i Byrådslederens avdeling og hadde skrevet en bystyremelding om
likestilling i kommunens personalpolitikk (Oslo kommune 1991). Den satte søkelyset på skjevheter
mellom den mannsdominerte tekniske sektoren og den kvinnedominerte helseog sosialsektoren.
Jeg hadde nå lang erfaring med prosjektsøknader og søkte om prosjektmidler, som ble innvilget.
KITY-prosjektet ble organisert med en styringsgruppe i Byrådslederens avdeling med representanter
fra Byrådslederens avdeling, byråd for finans og plan, Byrådsavdeling for miljø og samferdsel, Vannog avløpsverket, Kommuneansattes hovedsammenslutning, Akademikernes fellesorganisasjon og
Yrkesorganisasjonenes sentralforbund. Det ble nedsatt en sentral prosjektgruppe som hadde ansvar
for utforming av detaljplaner og gjennomføring av prosjektet. Jeg ble prosjektleder, og det ble
engasjert en prosjektmedarbeider i halv stilling. Både AS Oslo Sporveier (Sporveien) og Oslo vannog
avløpsverk (vannverket) gjennomførte delprosjekter og oppnevnte lokale prosjektledere. Disse deltok også i den sentrale prosjektgruppen. I tillegg deltok Oslo brann- og feiervesen og Miljøtransport
(Oslo renholdsverk) med sine likestillingsansvarlige som observatører i prosjektgruppen. Miljøvernlederen fra Byrådsavdeling for miljø og samferdsel deltok også i prosjektgruppen. Som prosjektleder
hadde jeg også sekretærfunksjonen for styringsgruppen. Prosjektlederoppgaven var krevende og
involverte ca. 30 medarbeidere, ledere og tillitsvalgte i styringsgruppen og prosjektgruppene til
sammen.
Som prosjektleder hadde jeg en sentral rolle i utvikling av strategier og tiltak (Oslo kommune 1993).
Jeg hadde jobbet sammen med prosjektmedarbeideren i tidligere prosjekter, så vi samarbeidet godt
om framdriften. Hun skrev samtidig på en rapport om skoleinformasjon om jenter i mannsdominerte
yrker i Oslo, hvor min oppgave var å veilede i utarbeiding av rapporten (Christiansen 1994). Dette var
på bakgrunn av en undersøkelse som ble finansiert av Oslo kommune og Arbeidsdirektoratet.
En viktig oppgave var å skape eierskapsfølelse til prosjektet hos alle involverte. Dette hadde jeg erfart
gjennom tidligere prosjekter. I et slikt prosjekt hvor alle kunne møte motstand mot at jenter skulle
jobbe i slike yrker, var det viktig for meg å gi de involverte gode argumenter som kunne legitimere
arbeidet. Kompetanseoppbygging og engasjement ble viktig. Arrangering av de 15 seminarene var
arbeidskrevende med utforming av program, ordne det praktiske, finne gode foredragsholdere, lede
og binde sammen programmet på seminarene og ikke minst holde oversikt over budsjett og regnskap
for prosjektmidlene. Noen ganger innledet jeg også.
Vi som jobbet i prosjektet ble synlige i media og spesielt i forbindelse med de to messene Kvinner
viser vei og Kvinner kan. Flere ganger ble jeg kontaktet av aviser og radio for intervju. Jeg ble for
eksempel intervjuet i videoen, som ble vist mange ganger på messene. Den ble også vist på
kommunens etatssjefssamling. Som prosjektleder skrev jeg en sluttrapport på ca. 40 sider. Jeg brakte
med meg alt underlagsmaterialet og skrev hovedsakelig rapporten under et opphold på Penn State
University, Women’s Studies. Der var jeg Visiting Scholar høsten 1994 (Bjørnulf 1995). Jeg hadde
permisjon fra jobben, og under oppholdet fikk jeg et gjestekontor i Department of Sociology. Blant
annet hadde jeg kontakt med professor Michael Johnson, som i tillegg var tilknyttet Women’s
Studies. På bakgrunn av prosjektrapporten presenterte jeg et paper til den 18. nordiske
224
sosiologkongressen i Helsingfors (Bjørnulf 1995). Under mitt opphold i USA i prosjektets avslutningsfase, tok prosjektmedarbeideren over, og vi hadde løpende kontakt på telefon.
Jeg holdt mange foredrag om prosjektet, både i prosjektperioden og etterpå. Blant annet holdt jeg
foredrag på de to tidligere omtalte messene og for ansatte og studenter ved Penn State University.
Jeg fulgte seminarene for et ph.d-program med Professor Londa Schiebinger om kvinner og teknologi
(Bjørnulf 1994) og en seminarrekke med Professor Susan M. Squire. Ved New York State School of
Industrial and Labor Relations tilknyttet Cornell University i Ithaca, staten New York, som jeg også
besøkte, var de veldig interessert i mitt arbeid. De oppfordret meg til å gå videre med ph.d. program,
men det var ikke aktuelt for meg.
Oslo brann- og feiervesen var en del av KITY-prosjektet, men hadde ingen kvinner som røykdykkere.
Derfor ønsket jeg å jobbe videre med å rekruttere kvinner til den etaten. Det var en tung etat å jobbe
med, så jeg planla å benytte materialet som jeg hadde samlet i USA. Jeg intervjuet derfor flere
kvinner som var røykdykkere og deres ledere på to brannstasjoner (Ithaca og Harrisburg) i tillegg til
en kvinne som var frivillig røykdykker i State Collage. De opplyste at det allerede var rundt 2 000
ansatte kvinner i brannvesenet i USA i tillegg til mange frivillige. I etterkant holdt jeg foredrag om
dette, men fikk ikke muligheten i Oslo brann- og feiervesen, siden min stilling med ansvar for likestillingsarbeidet ble omorganisert etter at jeg kom tilbake.
Jeg hadde samlet mange presseklipp om jenter i mannsdominerte yrker fra perioden 1977 til 1992 i
et eget hefte, som ble brukt på seminarer for å illustrere utviklingen. Etter hvert har det blitt en
samling med eksempler fra utviklingen fra 1977 og fram til i dag. Under skriving av den omfattende
evalueringsrapporten fra Høgskolen i Hedmark, var jeg kontaktperson for prosjektet (Odden 1996).
I etterkant av de to prosjektene bidro jeg til at resultatene skulle følges opp i kommunens likestillingsarbeid. Jeg skrev bidrag med omtale av prosjektene til bystyremelding om fremtidig plattform
for arbeidsgiverpolitikken, hvor videre satsing på likestillingstiltak ble nedfelt (Oslo kommune 1998,
s. 31). Etter det søkte jeg og fikk ny jobb i Byrådsavdeling for kultur og utdanning.
Mitt sosiologiske perspektiv under arbeidet med utviklingsprosjektene
Et kjønnsdelt arbeidsliv
Felles for de fire prosjektene jeg har presentert, er at de handler om et kjønnsdelt arbeidsliv og
mulighetene til å endre dette. I Norge har vi sterke røtter i en tradisjonell kjønnsrolledeling, og dette
avspeiles ikke minst i kjønnsdelte arbeidsplasser. Under vil jeg kort presentere noen av de sosiologiske perspektivene som jeg forsøkte å formidle, både til deltakere, og til de som jobbet aktivt med
gjennomføringen av de fire prosjektene. Noen av perspektivene presenterte jeg på den omtalte
kongressen i Helsingfors i 1995.
Det er viktig å undersøke de sosiale, kulturelle og psykologiske prosesser som ligger til grunn for
kvinnenes situasjon i arbeidslivet. Jeg har vært opptatt av å fordype min forståelse av forholdet
mellom individuell situasjon og sosial struktur. Joan Acker og Joke Esseveld legger vekt på at å forstå
de prosessene som resulterer i sosial ulikhet, er nødvendig for å kunne endre kvinnens stilling (se
Holter og Kalleberg 1982, s. 57). Videre sier de at selv om vi betrakter menneskene som aktivt
225
handlende vesener i sitt eget liv, forutsetter vi også at dette livet blir skapt innenfor de grensene som
gis av den overordnede samfunnsstrukturen (s.59).
Et markert og vedvarende mønster som karakteriserer alle samfunn, er at arbeidsdelingen er kjønnsdelt (Cockburn 1988). Hvilke arbeidsoppgaver som kvinner gjør og hvilke som menn gjør skifter
imidlertid både mellom ulike samfunn og over tid. Barbara Reskin og Patricia Roos (1990) beskriver
hvilke mekanismer som styrer at kjønnssammensetningen av bestemte yrker endrer seg. De er
opptatt av at antallet kvinner og menn i et yrke har stor betydning for kvinnenes muligheter. Kvinner
jobbet bare i enkelte deler av arbeidslivet på 70-, 80- og 90-tallet. Dette kom blant annet fram under
rapporteringen om Norges oppfyllelse av FN’s konvensjon om avskaffing av alle former for diskriminering av kvinner. Kommisjonen uttrykte bekymring over at det norske arbeidsmarkedet fortsatt var
svært kjønnsdelt (Barne- og familiedepartementet 1995). Kvinner var likevel på vei inn i mange nye
yrker. Først og fremst gjaldt dette yrker som krevde høyere utdanning, som for eksempel sivilingeniør og lege, mens utviklingen gikk saktere når det gjaldt håndverkere og fagarbeidere i tekniske
fag (Likestillingsrådet 1995).
Cockburn (1988) beskriver godt og bevisstgjørende om kvinner, menn og tekniske kunnskaper. Hun
skriver at i hele vår vestlige kultur har menn lang tradisjon og kultur på å utføre teknisk arbeid. Særlig
gjelder det alt arbeid som krever bruk av verktøy og maskiner. Siden lenge før den industrielle
revolusjon har en stor del av vår rikdom vært representert gjennom redskap, verktøy og maskiner.
Mange av forutsetningene som var nødvendig for å skape mer rikdom og for å generere mer makt,
har vært teknologisk faglig dyktighet (Cockburn 1988, kap. 1). Menn har hatt mer makt enn kvinner,
og de har dominert mesteparten av teknisk arbeid. Kvinner på den andre siden har lang tradisjon og
kultur på å utføre omsorgsoppgaver. Schiebinger påviser blant annet at det har vært slik at når
verktøy, instrumenter og senere maskiner kom inn i flere av de kvinnedominerte arbeidsområdene,
har mennene overtatt mer og mer (Schiebinger 1989). Disse perspektivene er viktig å ha med seg for
å forstå hvorfor så få kvinner har valgt tekniske yrker.
Opplæring til våre kjønnsroller er en del av vår identitet og en tilpasning til samfunnets krav. De ulike
rolleforventningene til gutter og jenter går over i ulike handlingsmønstre som preger våre valg senere
i livet (Bjerrum Nielsen og Rudberg). Jentene har få rollemodeller å se opp til i tekniske yrker. Rundt
seg ser jentene mange kvinner som gjør tradisjonelt kvinnearbeid. De blir ikke i samme grad som
gutter oppmuntret og motivert gjennom familie, venner, skole og media til å satse på teknisk
pregede yrker (Schiebinger 1994). Det ligger tvert imot mange oppfordringer i vårt samfunn til at
jenter bør være opptatt av omsorgs- og andre tjenesteytende oppgaver i tråd med det tradisjonelle
kjønnsrollemønsteret. Skolen spiller blant annet en viktig rolle. Flere har vist hva slags påvirkning
skolen har på jentene (Spender 1982, Brock-Utne og Haukaa 1974, Orenstein 1994). I skolen ble for
eksempel ikke jenter oppmuntret nok til å satse på fysikkfaget (Lie og Sjøberg 1984). Tiltakene i flere
av de presenterte prosjektene forsøkte å kompensere noe for dette gjennom synliggjøring av kvinner
som valgte annerledes, blant annet gjennom informasjonsvirksomhet i skolen (Christiansen 1994).
Oslo kommune var inne i en utviklingsprosess som tok sikte på å gjøre kommunen til en mer
dynamisk organisasjon med målstyring og helhetlig ledelse. Flere forskere hadde vist at kvinner følte
seg mer hjemme i slike dynamiske organisasjoner enn i de mer statiske (Marilyn Loden 1987 og
Kvande og Rasmussen 1990). Kanter (1977) har også vist at organisasjonsstruktur og ledelsesfilosofi i
226
virksomheten kan legge begrensninger på kvinners muligheter. Hun var opptatt av at mannlige
ledere valgte menn til å utføre oppgaver som ga grunnlag for å kvalifisere seg til lederstillinger. For å
øke bevisstheten om dette, var jeg opptatt av å bringe disse perspektivene inn i fellessamlingene i
KLOK-prosjektet.
Flere av tiltakene i de omtalte prosjektene handlet om å gi jenter fordeler, for eksempel i form av
ekstra kompetanseheving før skolestart, ekstra tilrettelegging for nettverksbygging eller ekstra
veiledning. Hernes (1974) påpekte at likhet i resultat best kan skapes gjennom ulikhet i behandling.
Jenter og gutter møter utdanningssystemet med ulike forutsetninger for læring, både individuelt og
med hensyn til ressurser som springer ut av oppvekstmiljø. Da kan ikke likestilling bare forstås som
formell likhet. For å oppnå likestilling i yrkesutdanningen mener jeg at det kan være nødvendig med
ulik behandling for å sikre at forskjeller i resultater ikke systematisk reflekterer ulik erfaringsbakgrunn.
Er det noen fordeler ved økt kvinneandel i tekniske yrkesområder?
Ved siden av at jeg synes at det er viktig at jenter som velger tekniske utdanninger bør få gode muligheter til å praktisere i yrket sitt, mener jeg nøkkelen til et mer likestilt samfunn kan ligge i at menn
omgås naturlig med kvinner på en arbeidsplass. Jeg mener også at kvinner kan bidra med andre
perspektiver, siden de har andre erfaringer enn menn. Flere har beskrevet hvordan kvinner i mannsdominerte yrker opplever sitt arbeidsmiljø og hvordan de utfører sine arbeidsoppgaver (Martin 1988,
Ferguson 1994 og Walshok 1981). Miljøene har flere likhetstrekk med de miljøene jeg har erfart
gjennom utviklingsprosjektene.
Arbeidsmiljøet og kulturen i mannsdominerte virksomheter beskrives som om de er basert på en
maskulin tradisjon. I noen av fagtradisjonene kan det ligge nedfelt begreper som henspiller på sex,
dumme kvinnfolk eller lignende. Det er gjerne enkelte menn som liker å framheve seg på denne
måten. Dessverre legger disse av og til føringer på hvordan miljøet framstår. Dette kan være plagsomt, ikke bare for kvinner, men også for andre mannlige kollegaer. Det er mye som tyder på at
endel ekstreme nedvurderende holdninger til kvinner kan blomstre fritt på arbeidsplasser hvor det
finnes få eller ingen kvinner (se Odden 1996, s. 55-63). Det skapes også lett myter om hverandre. Jeg
mener at å bryte dette mønsteret kan ha verdi langt utover at en del kvinner skaffes jobb. Allerede i
1976 skrev den svenske sosiologen Rita Liljestøm en utredning om roller i forandring. Hun fulgte opp
et forsøk med stimulering av kvinner til å søke typiske ”manlige” jobber i Sverige. Utredningen
belyste hva forandringer av kjønnsrollene på arbeidsplassen innebar for familienes livsstil, innstilling
til barna osv. (Liljestrøm 1976). Lunneborg (1990) intervjuet 204 kvinner i mannsdominerte yrker og
fant at kvinner utførte arbeidet sitt på en annen måte enn menn. Hun stilte spørsmål om ikke kvinner
vil endre den måten som arbeidet blir utført på over tid. Kanskje kvinners verdier, interesser,
kvinners fysiske og sosiale egenskaper vil påvirke mannsdominerte arbeidsplasser.
Liljestrøm (1981) jobbet videre med hvilke virkninger arbeidslivet hadde på hvordan vi oppfatter oss
selv, og hvordan vi innretter våre liv. Hun har skrevet at mennesket konstituerer seg selv gjennom
sitt arbeid – i likhet med at hun konstituerer og finner seg selv i det sosiale samspillet med andre
mennesker. Ettersom arbeidet som regel inngår i samspillet og bygger på sosial arbeidsdeling, så
inngår arbeidets sosiale aspekt i bildet av hvordan menneskene i arbeidet gjensidig skaper seg selv og
hverandre (s. 38).
227
Til hovedfag fulgte jeg en forelesningsserie med Stein Bråten. Der fikk jeg flere ahaopplevelser når
han foreleste om modellmakt, med tanke på hvordan et arbeidsmiljø dominert av menn kan framstå,
og hvordan de få kvinnene i miljøet prøvde å tilpasse seg denne modellen. Han skriver at den modellsterke anser naturlig nok at de egne modeller, utviklet på egne premisser, er de som er gyldige, og
som derfor bør deles med andre. Min tolkning av Bråten er at jo bedre kvinnene lykkes med å tilegne
seg mennenes modeller, uten samtidig å utvikle modeller på egne premisser, jo mer kommer
kvinnene under mennenes kontroll. Bråten sier at av modellmakt-teorien følger at selv om viljen er til
stede hos begge parter om å minske innflytelsesgapet mellom dem, kan det snarere bli forsterket så
lenge de starter ut med stor forskjell i modellstyrke og ikke endrer referentområdet for samhandlinger og beslutninger, og ikke har uavhengige kilder for modellutvikling (Bråten 1981, s. 105-106).
Men en slik modellmakt kan brytes.
I KITY-prosjektet og i flere av de andre prosjektene, så vi at menn fikk mer respekt for det annet
kjønn, når de erfarte at de greide deres jobb like bra som dem selv. Dette finnes det flere bekreftelser på. Norske oljeplattformer var for eksempel tidlig ute med å ansette kvinner i tekniske
yrkesområder. For noen år siden sa den mannlige lederen av oljearbeiderforeningen i Norcem
Drilling følgende i et avisintervju: "Miljøet er blitt helt annerledes. Det har forandret seg fra et sterkt
svetteluktende mannssamfunn med tilhørende grovkorna språk og horebilder til en mer normal
arbeidsplass. - Vi har måttet lære av Bravouhellet og Alexander Kielland-tragedien, og har nødvendigvis fått omfattende sikkerhetsforskrifter. Forandringene kan vi i stor grad ta til inntekt for oss sjøl og
tilskrive fagforeningen. Men jeg må også si at en av de viktigste årsakene til at vi har fått bedre miljø,
er at jentene begynte å jobbe offshore. Det bidro til en normalisering, det ble mer dusj og barbering,
mer trivsel. Og da ble vi kvitt råpreik og blue movieklubber. Et mildere samfunn nå, der også mye av
prestasjonsjaget er forsvunnet. "
Oppsummering av mine roller som utvikler og profesjonell sosiolog
Det ble tidlig klart for meg at samfunnsvitenskapen kunne bli et nyttig verktøy i mitt arbeid med
kvinner i arbeidslivet. I min praksisrapport til Cand. sociol. skrev jeg følgende:
Jeg har nå forsøkt å gi et bilde av hvordan det er å være yrkesrettleier, og hvordan jeg ble oppmerksom
på det problemområdet som jeg fikk lyst til å studere videre. Det at jeg på forhånd hadde lest en del
sosiologi gjorde at jeg oppdaget problemer som jeg kanskje ellers ikke hadde sett (Bjerketvedt 1981).
Hellevik (2009) sier at ulike samfunnsforskere vil si at samfunnsvitenskapen tar sikte på å beskrive/
forklare/forstå/forutsi/kritisere/endre samfunnsforhold. Det var kunnskap fra sosiologifaget som
først og fremst fikk meg til å bli oppmerksom på at kvinners muligheter på arbeidsmarkedet var helt
forskjellig fra menns muligheter. Teorier både fra sosiologi og pedagogikk bidro til min forståelse av
at yrkesvalg ikke dreide seg om enkle valg som kunne endres over natta. Dette handlet om kvinners
og menns identitet og om fastlagte maktstrukturer, og ville kreve lang tid for endring, slik jeg har
beskrevet i forrige kapittel. Jeg observerte at sosiologisk forskning var viktig, men like viktig var at
noen benyttet forskningen i sitt utøvende arbeid. Derfor ble valget mitt å satse på offentlig
forvaltning. Oppsummeringsvis har jeg hatt disse utviklerrollene:



konsulent- og rådgiverrolle
pådriver- og initiativtagerrolle
styringsgrupperolle
228




prosjektmedarbeiderrolle
prosjektlederrolle
informasjons- og formidlerrolle
oppdragsgiverrolle for evalueringer
Kunnskapen om at samfunnsendringer er tidkrevende bidro til min tålmodighet rundt temaet, og at
jeg kunne glede meg over små endringer i et makroperspektiv, som egentlig var store endringer i et
mikroperspektiv. Joan Acker og Joke Esseveld skriver at det som atskiller sosiologer fra dem som ikke
er samfunnsvitere, ligger i vår metode til systematisk å prøve å beskrive den sosiale realitet, og å
sette disse beskrivelsene inn i en samfunnsteori som vi har til felles med andre samfunnsvitere. Vi
utgjør en del av en gruppes anstrengelse for å forstå samfunnet, skjønt denne gruppen er spredt, og
mange av dens medlemmer ukjente for oss (Holter og Kalleberg 1982, s. 76). Jeg har forsøkt å vise at
jeg har brukt både teori og metodekunnskap fra sosiologi i utviklingsprosjektene. Sagt på en annen
måte har jeg hele veien forsøkt å bruke mitt sosiologiske blikk!
Virkemidlene kunne sammenliknes med en form for aksjonsforskning. Bjørn Gustavsen og Bjørg Aase
Sørensen (i Holter & Kalleberg 1982) trekker fram at aksjonsforskning kjennetegnes av at
forskeren deltar i løsningen av praktiske problemer
dette gjøres i samarbeid med andre
denne deltakelse i praktisk arbeid er også en lærings- eller forskningssituasjon for forskeren
Min forankring var problemet med at kvinners muligheter på arbeidsmarkedet var begrenset i
mannsdominerte stillinger. Prosjektenes gjennomføring var helt avhengig av samarbeid med andre,
og til sist var deltakelsen i dette arbeidet en læringssituasjon for alle involverte, og ikke minst ved
evalueringsprosessene i etterkant. En av mine sentrale roller var å få personer med helt forskjellig
ståsted til å kommunisere og samarbeide i prosjektene. Særlig gjaldt dette KITY-prosjektet. Jeg bidro
til den faglige forankringen og den mer detaljerte utformingen av ulike tiltak under planleggingsfasene med formulering av aktuelle problemstillinger. I prosjektene hadde jeg en pådriverrolle under
gjennomføringen og en oppdragsgiverrolle under evalueringen. Ikke minst var min rolle som foredragsholder og formidler vesentlig. Etter det halvårlige oppholdet i USA fikk jeg ennå dypere forståelse og kunnskap om fagfeltet.
I ettertid kan jeg se at jeg har hatt veldig ulike roller underveis. Jeg startet som konsulent/pådriver og
representant for styringsgruppen eller oppdragsgiverrolle, videre som prosjektmedarbeider og til
slutt prosjektleder. En viktig fellesnevner for alle prosjektene er mine aktive bidrag til at det i etterkant foreligger mange skriftlige sluttrapporter og evalueringsrapporter som kan dokumentere
arbeidets resultater. Til slutt vil jeg nevne at de problemstillingene jeg jobbet med i 25 år, fortsatt er
aktuelle for kommende sosiologer. I 2012 ble utredningen Politikk for likestilling avgitt til Barne-,
likestillings- og inkluderingsdepartementet, hvor den kjønnsbestemte utdanningen og arbeidsdelingen ble grundig drøftet (NOU 2012:15).
229
Arbeidsdirektoratet (1986): Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner 1987 – 1988
Barne- og familiedepartementet: Handlingsplan for likestilling for Staten fra 1985 -1990
Barne- og familiedepartementet, Familie- og barnehageavd. (1995): Likestilling nr. 1/95, Oslo
Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet (2012): Politikk for likestilling, NOU 2012:15
Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): Ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg, Fylkesarbeidskontoret i
Østfold / Kommunal- og arbeidsdepartementet
Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): En rapport fra arbeid som yrkesrettleier i Arbeidsformidlingen i
Østfold, Universitetet i Oslo, Instituttet for sosiologi
Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): EDB-databehandling, en aktuell fagutdanning for jenter,
informasjonsbrosjyre, Østfold distriktshøgskole
Bjørnulf, Rita (1984): Yrkesvalg og arbeidsløshet blant unge jenter, hovedfagsoppgave, Universitetet i
Oslo, instituttet for sosiologi
Bjørnulf, Rita (1994): Women in technical occupations in the Municipality of Oslo, Penn State
University, Women Studies (upublisert paper)
Bjørnulf, Rita (1995): Kvinner i tekniske yrkesområder (KITY), Paper til den 18. nordiske sosiologkongress i
Helsingfors
Bjørnulf, Rita (1995): Sluttrapport – KITY- Kvinner I Tekniske Yrkesområder 1992-1994,
Byrådslederens avdeling, Oslo kommune
Bjørnulf, Rita og Gulliksen, Tone (1997): Kvinner til ledelse i Oslo kommune, Institute for International
Research (IIR-konferanse nr. 54/97)
Bjørnulf, Rita (2006): Bruk av KOSTRA som styringsinformasjon, Stat & Styring nr. 1/2006
Bjørnulf, Rita (2011): Hvordan dekkes bydelenes utgiftsbehov? Oslospeilet 4/2011, Oslo kommune
Brock-Utne, Birgit og Haukaa, Runa (1980): Kunnskap uten makt - kvinner som lærere og elever,
Universitetsforlaget
Bråten, Stein (1981): Modeller av menneske og samfunn, Universitetsforlaget
Christiansen, Lone Lønne (1994): KIM’s informasjonsvirksomhet i ungdomsskolen i Oslo 1989 – 1993,
Rapport, Kvinner I Mannsyrker - KIM
230
Christiansen, Lone Lønne (1987): Informantprosjekt for kvinner fra 1985-87, Rapport,
Arbeidsdirektoratet
Cockburn, Cynthia (1988): Machinery of dominance, Women, men and tecnical know-how,
Northeastern University Press, Boston
Ferguson, Trudi with Sharples, Madeline (1994): Blue collar women, Trailblazing women take on menonly jobs, New Horizon Press, USA 1994
Froestad, Wenche (1987): Rogaland som prøvefylke for likestilling, Evalueringsrapport,
Arbeidsdirektoratet
Gundersen, Margrethe (1985): Ja-prosjektet. Prosjektrapport, Oslo
Hamre, Hildegard (1986 og 1987): Rogaland som prøvefylke for likestilling. Rapport,
Fylkesarbeidskontoret i Rogaland
Hellevik, Ottar (2009): Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap
Hernes, Gudmund (1974): Om ulikhetens reproduksjon. Hvilken rolle spiller skolen? I NAVFs artikler
I forskningen lys
Holter, Harriet og Kalleberg, Ragnvald (1982): Kvalitative metoder i samfunnsforskning,
Imsen, Gunn (1987): Hvorfor velger jenter som de gjør? Norsk pedagogisk tidsskrift nr.2/87
Kanter, Rosabeth Moss (1977): Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York
Kvande, Elin og Rasmussen, Bente (1990): Nye kvinneliv, kvinner i menns organisasjoner
Lie, Svein og Sjøberg, Svein (1984): Myke jenter i harde fag? Universitetsforlaget
Likelønnsrådet (1968): Forslag om tiltak for å fremme kvinnenes stilling i arbeidslivet, til Regjeringens
langtidsprogram 1970-1973
Likelønnsrådet (1968): FN-erklæring om å avskaffe diskriminering av kvinner
Likelønnsrådet (1966): Pikenes utdannings- og yrkesvalg
Likelønnsrådet (1966): Kvinner med familie og yrke, ILO-rekommandasjon 123 om sysselsetting av
kvinner med familieforpliktelser
231
Likestillingsrådet (1995), Mini-fakta om likestilling 1995, Oslo
Liljestrøm, Rita med flere (1976); Roller i omvandling, SOU 1976:71
Liljestrøm, Rita (1981): Kultur och arbete, Liber Forlag, Stockholm
Loden, Marilyn (1987): Kvinnelig lederskap – en annen dimensjon? Bedriftsøkonomisk forlag, Oslo
Lunneborg, Patricia (1990): Women changing work, Bergin & Garvey Publishers, New York
Martin, Molly (1988): Hard-hatted women, stories of struggle and success in the trades, The Seal
Press, USA
Nielsen, Harriet Bjerrum og Rudberg, Monica (1989): Historien om jenter og gutter,
Nordisk Ministerråd (1989): BRYT-prosjektets sluttrapport. BRYT NYTT nr. 9. Århus
Odden, Sigrun (1991): KLOK- Kvinner til ledelse i Oslo kommune. Østlandsforskning, rapport 16/1991
Odden, Sigrun (1996): Kjerringer mot strømmen, Rapport nr. 7/1996, Høgskolen i Hedmark
Orenstein, Peggy (1994): School Girls, Doubleday USA
Oslo kommune, Handlingsplan for likestilling 1988–89
Oslo kommune (1991): Om likestilling i kommunens personalpolitikk, Bystyremelding nr. 1/1991
Oslo kommune (1993): Prosjektplan KITY - Kvinner I Tekniske Yrker - 1992-1994,
Byrådslederens avdeling
Oslo kommune (1998): Arbeidsgiverpolitikken i Oslo kommune – fremtidig plattform,
Bystyremelding nr. 4/1998
Prosjektforum, Arbeidslivsstudier (1994): Med KITY på sporet. Hvordan beholde kvinner i tekniske
yrker i Oslo Sporveier, Instituttet for sosiologi, Universitetet i Oslo
Reskin, Barbara og Roos, Patricia (1990): Job Queues, Gender Queues, Temple University Press
Schiebinger, Londa (1989): The Mind has no sex, Harvard University Press
Schiebinger, Londa (1994): Women in Science, The clash of two cultures, upublisert manus,
Pennsylvania State University, USA
232
Spender, Dale og Sarah, Elizabeth (1980): Learning to lose, The Women's Press, London
St.meld. nr. 85 (1982-83): Om sysselsettingen og arbeidsmarkedspolitikken. Kommunal- og arbeidsdepartementet
St.meld. nr. 69 (1984–85): Om tiltak og virkemidler i likestillingspolitikken.
Vangsnes, Kari (1966): Er pikenes utdanning og yrkesvalg i utakt med samfunnsutviklingen?
Likelønnsrådet
Walshok, Mary Lindenstein (1981): Blue-collar women, Pioneers on the male frontier, Anchor Press/
Doubleday, New York
233
234
Sosiologer i endrings– og utviklingsarbeid
- avsluttende kommentarer
Noen felles trekk
Praksishistoriene som her er gjengitt, gir eksempler på en stor bredde i hva sosiologer er involvert i
når det gjelder aktiviteter og metoder i endrings - og utviklingsarbeid:









Prosjekt og prosjektledelse
Strategi og strategiutvikling
Ledelse og lederutvikling
Coaching
Læring
Simulering
Samspill, kommunikasjon og samhandling
Omstilling/OU
Mobilisering av enkeltpersoner og grupper
Prosjektmetodikk og knippene av metoder til bruk i leder-, team - og organisasjonsutvikling og
coaching er ikke utelukkende sosiologers metoder i utviklingsarbeid. Men hva, om noe, er spesifikt
for en sosiologisk tilnærming i endrings – og utviklingsarbeid ut fra de erfaringene vi har beskrevet?
I vårt skrivefellesskap har vi kommet fram til noen enkle momenter illustrert gjennom denne figuren:
Vi bruker elementer både fra sosiologisk teori og metode i vår forståelse og refleksjon som danner
bakgrunn for valg og utvikling av praksismetoder. Tilfanget av forskjellige sosiologiske teorier og
teoretiske modeller spiller en viktig rolle som forståelsesrammer ved fortolkning av det som skjer. Vi
forsøker å favne forholdet mellom helhet og del og samtidig ha bevissthet rundt kontekstens
kompleksitet og egenart. Som illustrert kan denne hangen til å problematisere ut fra helhet og
kompleksitet noen ganger være utfordrende for oppdragsgivere og andre faggrupper som jakter på
raske og enkle svar.
235
Vårt faglige grunnlag knyttet til roller, relasjoner og normer gir på den ene side en forståelse og
bevissthet om betydningen av innholdet i disse begreper i praktisk sosialt samspill og hva som kan
være hensiktsmessige utviklingsstrategier i den forbindelse. Men også våre egne roller, relasjoner og
normer kommer til uttrykk i praktisk utviklingsarbeid. Noen ganger kan det se ut til at vi rammes av
det som filosofen Peter Wessel Zappfe uttrykte: ”Dess større erkjennelseskuglen er, dess større er
flaten mot det ukjente”. I hvert fall kan det virke slik når det gjelder vår egen rolle i praktisk
yrkesutøvelse som sosiologer slik det ganske treffende ble formulert av G. K. Skavhaug og S. Hovda i
Sosiolognytt58: Er det sammenheng mellom det å være sosiolog og det å lure på hva det egentlig vil si
å være sosiolog?
Ser vi hen til Berger & Luckmann59, er det tydelig at det faglige institusjonelle rammeverket og
normene som er etablert i studiet og akademia ikke motsvares av et tilsvarende klart, faglig
institusjonelt rammeverk for sosiologer i praktisk yrkesutøvelse. Faglig sosialisering og internalisering
skjer ofte i to steg; først i studiet til det akademiske og forskningsrettede institusjonelle rammeverk,
så til et mer uoversiktlig, skiftende og forskjelligartet faglig institusjonelt rammeverk i arbeidslivet.
Som vi var inne på i innledningskapitlet kan dette også ha sammenheng med mindre ballast når det
gjelder grunnlaget for profesjonell ”knowing how” – kunnskap som derved gir usikkerhet i forhold til
kvalifisering og mestring som sosiologer i denne type arbeid.
Den faglige identiteten som sosiolog i dette praksisfeltet er derfor ikke så tydelig. Det er neppe
gunstig å tilstrebe en ”lukket” profesjonsmetodikk avgrenset fra andre fag og profesjoner. Det er
snarere hensiktsmessig å se på mulighetene for hvordan det kan skje en fruktbar synliggjøring og
dokumentasjon av metoder brukt i praksis som springer ut av sosiologiens faglige grunnlag.
Vi nevnte i innledningskapitlet at det har skjedd en radikal endring når det gjelder hvordan
kunnskapsproduksjon og kunnskapsdeling skjer i virksomhetene og arbeidslivet som helhet. Dette vil
være en viktig kilde for profesjonell ”knowing how”- kunnskap innenfor organisasjonssosiologien. Vi
stilte også spørsmål om hva som er hensiktsmessige framgangsmåter og systemer for å fange opp slik
kunnskap som skapes i praktisk virksomhet i arbeidslivet og hvordan dette kan være et bidrag til det
faglige rammeverket for kunnskapsproduksjon og formidling i akademia.
Kan praksishistorier og - fortellinger her videreutvikles som en supplerende empirisk metode for
dokumentasjon av praksiserfaringer med forankring i sosiologifaglige forståelsesrammer? Og
hvordan kan dette skje i et samarbeid mellom sosiologer i akademia og sosiologer i praktisk
yrkesutøvelse? Den vanlige tilnærming når det gjelder utvikling fra utdanningsgrunnlag som
kunnskapsgrunnlag og metoder til profesjonell praksis i form av oppgaver og jobbroller, kan
illustreres slik:
58
Skavhaug G. K. og Hovda S., ”Sosiologi – en uforståelig potetutdanning?”, Sosiolognytt nr 1/12
Berger, Peter L. og Luckmann, Thomas, ”Den samfunnskapte virkelighet”,
Fagbokforlaget, 2004
59
236
For vår del i dette skriveprosjektet har tilnærmingen vært motsatt. Ser vi nærmere på det som er
beskrevet i praksisfortellingene foran, er det jobbrollene og oppgavene som er utgangspunktet for
speiling og refleksjon i forhold til metodebruk og det sosiologiske kunnskapsgrunnlaget.
Sett i et samlet perspektiv gjenspeiler praksisfortellingene grovt sett fire hovedområder av jobbroller
for oss som sosiologer i endrings – og utviklingsarbeid:
Utreder
– ansvar for dokumentasjon, utredninger, analyser og evalueringer, eksempelvis
-
Skriftlig dokumentasjon, rapportskriving og oppsummeringer
Gjennomføre utredninger, analyser og evalueringer som beslutningsgrunnlag for ledere og
andre beslutningstakere, og som grunnlag for utviklingsog endringsprosesser
Utvikler
- ansvar for utviklings– og endringsprosesser, eksempelvis
- Strategiprosesser
- Omstilling, endring, organisasjonsutvikling, effektivisering
- Leder – og ledelsesutvikling
- Mobilisering av individer og grupper med sikte på endring og utvikling
- Designe, fasilitere og lede utviklingsprosesser
- Teamutvikling, kulturbygging, bygge nettverk
- Individuell og gruppevis coaching
Kunnskapsformidler
- ansvar for læreprosesser, undervisning, kurs og konferanser med oppgaver, eksempelvis:
- Planlegging, organisering og gjennomføring av læreprosesser
- Planlegging og gjennomføring av kurs, seminarer og konferanser for medarbeidere i
virksomheten og som ledd i virksomhetens informasjons – og formidlingsvirksomhet
- Forelesninger og innlegg på virksomhetsinterne og eksterne kurs, seminarer og konferanser
- Utvikle faglig dokumentasjon og undervisningsmateriale
237
Rådgiver og ekspert
– ansvar for faglig rådgivning med oppgaver, eksempelvis:
-
Dokumentasjon og formidling av modeller, metoder og erfaringer
Framskaffe, bearbeide og formidle relevant kunnskap for å belyse aktuelle problemstillinger
og presentere dokumentasjon
Rådgivning til ledere og andre aktuelle målgrupper ut fra faglige og prosessuelle
problemstillinger
Utvikling av samarbeidet mellom sosiologer i akademia og sosiologer i endrings –
og utviklingsarbeid
Ambisjonen med denne artikkelsamlingen har blant annet vært å lansere noen temaer og
spørsmålsstillinger som oppspill til videre erfaringsutveksling og drøfting om mulighetene for et slikt
samarbeid som overskriften angir. Sett ut fra den viste oversikten over jobbroller med tilhørende
oppgaver for sosiologer i endrings – og utviklingsarbeid, kan det være interessant å se hvordan disse
rollene og oppgavene kan speiles inn mot de akademiske rollene og oppgavene innenfor
sosiologifaget.
Da kan det igjen være nyttig å knytte an til Ragnvald Kallebergs rollesett som vi henviste til som
grunnlag for en mulig tilnærming60. Rollen som forsker, forskningsformilder, underviser og
profesjonell ekspert kan knyttes til de roller i offentlig og privat virksomhet som vi beskrev på forrige
side:
Forsker i akademiske institusjoner Utvikler i offentlig/privat virksomet
Roller
Oppgaver Metoder
KunnskapsMetoder Oppgaver
grunnlag
Roller
Forsker
Utreder
Forsknings formidler
Utvikler
Underviser/
Lærer
Kunnskapsformidler
Profesjonell
ekspert
Rådgiver/
Ekspert
Figur 1 Speiling av roller
Roller, oppgaver, metoder og kunnskapsgrunnlaget er vel etablert og dokumentert for sosiologer i
akademiske institusjoner. Dette er ikke like klart når vi beveger oss fra det i utgangspunktet samme
kunnskapsgrunnlaget over mot roller, oppgaver og metoder knyttet til praktisk utviklingsarbeid og
intern/ekstern konsulentvirksomhet. Selv om det er forskjeller, vil det også være en del likhetstrekk.
“Sociologists as Public Intellectuals and Experts”, Ragnvald Kalleberg, Journal of Applied Social Science
2012 6: 43
60
238
Det grunnleggende sosiologiske kunnskapsgrunnlaget må kunne sies å være felles, innhold i rollene
kan speiles med en viss parallelitet, for eksempel forskning i akademia og utredning/evaluering for
utviklere i private og offentlige virksomheter. Men innholdet i oppgavene og grunnlaget for mestring
i de enkelte rollene vil være klart forskjellige i akademisk virksomhet og som utvikler og
intern/ekstern konsulent. Det samme gjelder metodene knyttet til hver av de fire rollene på de to
sidene. Det vil være nyttig å se og vurdere likheter og koplinger, men også tydeliggjøre der det er
klare forskjeller i praktisering og utførelse av oppgavene i de respektive roller.
Utviklingsarbeid i privat og offentlig virksomhet kan som vist over ha forankring i den profesjonelle
ekspertrollen både som utreder, utvikler, kunnskapsformidler og rådgiver/ekspert.
En tydeligere faglig dokumentasjon og formidling av praksiserfaringer knyttet til roller, oppgaver og
metoder i en sosiologisk forståelsesramme vil styrke det faglige grunnlaget for sosiologer som
utviklere i praktisk yrkesutøvelse. Denne rollen må sies å være relativt sparsomt belyst og
dokumentert selv om en stor andel av sosiologene nettopp har inntatt jobber med slike
rollekjennetegn.
På 1980-tallet var det på Sosiologisk institutt ved UiO et større fokus på sosiologien som profesjon og
på den profesjonelle ekspertrollen som en legitim og viktig rolle innenfor for disiplinen. Faglige
temaer som da var aktuelle i pensum var evaluering, (re)design av organisasjoner, institusjoner og
lokalsamfunn, og demokratisering i arbeidslivet. Fra 1980 – tallet har nettopp en økende andel av
sosiologer brukt sin kunnskap og sine ferdigheter i roller som utviklere og eksterne/interne
konsulenter. Dette gjorde seg blant annet gjeldende for deltakerne i skriveprosjektet som nettopp
studerte og ble inspirert til å bevege seg mot slike roller i denne perioden.
Muligheter for utveksling og samarbeid
Som vi nevnte i innledningskapitlet, er det til ettertanke at spørsmålene fra de nyutdannete
sosiologene også til dels er relevante for oss som har skrevet disse praksisfortellingene med
gjennomsnittlig rundt 30 års jobberfaring.
Vi har videre stilt oss spørsmål om hvordan den omfattende kunnskapsproduksjonen,
metodeutviklingen og kunnskapsdelingen som skjer i virksomhetene og arbeidslivet som helhet
kunne formidles mer systematisk som grunnlag for kunnskapsproduksjon og undervisning i
akademiske institusjoner. Yrkesutøvelse som sosiolog kan preges av paradokser, dilemmaer,
krysspress og muligheter – som gir gode vilkår for faglig dokumentasjon, læring, refleksjon og
utvikling. Man skulle for eksempel tro det ville være fruktbart å få til en sterkere faglig utveksling
mellom de som forsker på ledelse, de som driver med lederutvikling og de som utøver ledelse i
praksis. Tilsvarende vil det være interessant å få til økt forskning på sosiologers yrkesutøvelse i sin
fulle bredde.
Fagbokforlagene har et naturlig behov for å få sine bøker oppført på universitetenes og høyskolenes
pensumlister, og det akademiske personalet har et like naturlig behov for å få publisert sin skriftlige
produksjon. Dette betyr at det ikke er tilsvarende plass til formidling av hva som preger oppgaver,
roller og metoder i sosiologers praktiske yrkesutøvelse gjennom de etablerte forlagskanalene.
239
Her vil et nærmere samarbeid kunne bidra positivt til dokumentasjon og synliggjøring av roller,
oppgaver og metoder for sosiologer i praktisk yrkesutøvelse, noe som kan styrke den faglige
identiteten. Dette vil også kunne gi studenter et tydeligere bilde av roller, oppgaver og metoder i slikt
arbeid og hvilke krav til kvalifisering og mestring som gjelder. Det vil videre bidra til å tydeliggjøre
jobbmuligheter og karriereveier.
Det er selvfølgelig også mange muligheter knyttet til bidrag i undervisning/seminarer/
studentaktiviteter i samarbeid med de aktuelle utdanningsinstitusjonene.
Og med dette utgangspunkt kan spørsmålsstillinger rundt et slikt samarbeid formuleres mer konkret:
-
Hva vil være relevante temaer for videre utveksling av erfaringer og synspunkter mellom
akademia og praktiske yrkesutøvere i videreutvikling av sosiologifaget?
-
Og siden det ikke er etablert noen etter– og videreutdanningstilbud for sosiologer som ikke jobber
innenfor forskning og undervisning, hva ville da være et hensiktsmessig grunnlag for utviklingen
av et slikt tilbud?
Oppsummert kan det videre ligge gode muligheter for samarbeid i form av svarene på dette knippet
av spørsmålsstillinger:
 Hvordan kan sosiologer styrke sin faglige legitimitet og sitt metodegrunnlag for praktisk
yrkesutøvelse i utdanning og arbeid?
 Hvordan bør erfaringer fra praktisk yrkesutøvelse være med på å danne grunnlag for
videreutvikling av sosiologisk kompetanse og metode utover forskningsmetodikk, og hva er da
metodene?
 Hvordan kan utdanningsinstitusjonene og sosiologer utenfor akademia samarbeide om
videreutvikling av kompetanse– og metodegrunnlaget?
o F. eks utvikling av supplerende metoder for dokumentasjon av praksiserfaringer med
forankring i faglig forståelsesrammer?
o F. eks utvikling og gjennomføring av relevante etter– og videreutdanningstilbud?
 Hvordan kan sosiologers faglige identitet speiles og videreutvikles i spennet mellom forskerrollen
og utvikler-/konsulentrollen?
 Hvordan kan sosiologers yrkesutøvelse og faglige metodetilfang danne grunnlag for
forskningsprosjekter?
Berger, Peter L. og Luckmann, Thomas, ”Den samfunnskapte virkelighet”, Fagbokforlaget, 2004
Kalleberg, Ragnvald, “Sociologists as Public Intellectuals and Experts”, Journal of Applied Social
Science 2012 6: 43
Skavhaug G. K. og Hovda S., ”Sosiologi – en uforståelig potetutdanning?”, Sosiologn

Les artikkelsamlingen i pdf her.

Transcription

Similar documents

Hilde Krogh - Forum for barnekonvensjonen

Sosiolognytt nr. 1 2013

Michael Burawoys offentlige sosiologi

Sosiolognytt nr. 2 2011

Sosiolognytt nr. 1 2012

organisasjonsanalyse på tre nivåer - SOS6507-V12

Sosiolognytt nr. 4 2010

Sosiolognytt nr. 3 2010

NORSK SOSIOLOGISK KANON

Tine Jensen: Enslige mindreårige asylsøkeres psykiske helse

Historier som ikke - Norsk Krisesenterforbund

Sosiolognytt 4/13

Dette er hva som skjer dersom du ikke passer på batteriet ditt!

2015-Papirer til gen forsamling og landsstyremøte

Fjellet som kulturell sanseerfaring uttrykt gjennom lyd og bilde

Sosiolognytt

Brukerhåndbok (NO)

Batterier

ved Kjell-Ole Myrvoll og Randi Elisabeth Jenssen

Menneskerettighetskurs for asylungdom

noveller, dikt, kortprosa Bidrag fra blant annet Ingvar

iRobot® Scooba®