Presentasjon og bilder

Rådmannens ledersamling
23. september
#ledelse #handlingsmot
#gjennomføringskraft
1
2
Program
0900
0920
1015
1030
1130
1215
1400
1410
1500
Rådmann, men ikke rådlaus:
- om ny organisasjon, budsjett og sånt.
Innovasjonspilot:
- Briefing fra cockpit.
- Løs kanon vil ha mer innovasjon!
Pause
På med tenkehatten:
- Medvirkning og motivasjon.
Lunsj
Sånn gjør vi som kan det:
- Lærebok i kontinuerlig forbedring.
Pause
Sammen er vi…
- Nettverksledersamlinger høsten 2014.
- Ansattes dag 2014.
Slutt
4
Rådmann, men ikke rådlaus
- om ny organisasjon, budsjett og sånt
Bergslia
23. september 2014
6
7
•
•
•
•
Jobbe sammen og på tvers
Fremming, forebygging og tidlig innsats
Utvikling
Myndiggjøring
8
Hva skjer ?
• Arbeidsgruppe styringssystem
• Arbeidsgruppe lederavtale
• AMU med opplegg for handlingsplan for IA og revitalisering av
Vi i Gran
• Storledersamling 23. september
• Nettverksgrupper
• Julestorledersamlimg 2. desember
• Prosjekt administrativ delegering
• Kurs for ledere
• Annen aktivitet f.o.m. januar 2015
9
10
Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018
•
•
•
•
Svært god budsjettstyring i 2014
Tøff budsjetthøst
Rådmannens budsjettforslag legges fram 9. oktober
Per i dag mangler vi minst 10 millioner på å komme i balanse i
2015 – enda mer i 2016
11
Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018
ADMINISTRASJONENS OVERORDNEDE PRIORITERINGER
• Tidlig, tverrfaglig innsats
• Fornying av kommunal bygningsmasse
• Tilrettelegging for boligutbygging tilpasset eksisterende offentlig
og privat infrastruktur og servicetilbud
• God økonomistyring
12
Budsjett og økonomiplan 2015 - 2018
• Jobbe sammen
• Holde fast på prioriteringene
• Lage budsjetter som er reelle
• Bygge opp økonomisk buffer
• Uten at vi evner å tenke utvikling, er dagens tjenestetilbud ikke
bærekraftig
13
#ledelse #handlingsmot #gjennomføringskraft
14
15
Fokus
•
•
•
•
Medarbeiderdrevet
Brukerorientert
Kultur
Initiativ
«Gi folk et skikkelig verdigrunnlag og frihet
til å ta initiativ, så skjer det underverker»
(Rolf Wesøe)
16
Samarbeidspartnere
•
•
Rådmann
Sjefer, mellomledere og ansatte
•
Prosessveilederne
•
•
•
Piloter - prosessteam
Ressursgruppa
Styringsgruppa
RAUS
PROFF
PRAKTISK
18
Tilbakeblikk til ledersamling på Gjøvik
20
Kultur for innovasjon
Hva kan du som leder
gjøre for å skape en
innovasjonsfremmende
kultur på din arbeidsplass?
Gjøvik mars 2014
Verktøy og metoder
- fra ledersamlinger og nettverksgrupper
•
LEAN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovasjonsspørsmål
Speed-dating
Konseptutvikling
Brukerreisen
Brukerintervju
Organisasjonsantropolog
Tjenestedesign
Hot seat
Kafédialog (ulike varianter med postit-lapper)
Kollegaveiledning
Hva trenger du?
•
Ledersamarbeid
–
–
•
•
•
•
•
Ledersamlingene
Nettverksgruppa
SFI-prosjektet
Ansattportalen
?
?
Meld
?
behov!!!!
Neste personalmøte
• skal ha fornying og innovasjon
på agendaen
• skal bruke en «uvanlig» metode
• skal trekke fram «Vi i Gran» på
en eller annen måte
30
Engasjer en «LØS KANON»
93401883 [email protected]
31
32
Et godt innovasjonsspørsmål
kjennetegnes ved:
 At det har utgangspunkt i et behov
 At det rommer en visjon
 At det ikke inneholder en løsning
 At det er kort, klart og motiverende, og inspirerer til
HANDLING!
35
Pilotprosesser høsten 2014
•
•
•
Samskaping / BLT-metoden
Brukerintervjuer
Fem møter i teamet med
arbeidsoppgaver i mellom
38
39
40
41
42
43
44
Fra KS-Konsulent
Arild Sørum Stana og Åsbjørn Vetti
Hvordan opplever vi det er å delta i
innovasjonspilotene?
Hvordan opplever vi å være prosessveiledere?
Samtale med Hege Nordvik og Grete Singstad Paulsen «Trygg oppvekst»
og Anne Marte Knotterud Hoff og Torill Myhrstuen «Trygg hjemme»
Velkommen til speed-dating …
1. Hva har skjedd av fornying, forbedring og innovasjon på
din arbeidsplass siden forrige ledersamling?
2. Hva kjennetegner ildsjelene i ditt personale?
3. Hvordan lager du gode utviklingsteam i din virksomhet?
Kriterier for gruppeinndeling i dag: - Maks 2 fra samme
- Maks 7-8 deltakere
- Kun 1 sjef
- Maks 2 HTV
virksomhetsområde
- Tenk fordeling av
kjønn og alder
51
På med tenkehattene:
- Medvirkning og motivasjon
Hvordan tenke nytt – foreta mønsterbrudd
• Hvis vi fortsetter å tenke slik vi alltid har tenkt, vil vi få tilnærmet de
samme resultatene som vi alltid har fått.
• Brukerdrevet innovasjon: Hvis vi kan gi slipp på
våre rotfestede antakelser og uskrevne regler om
hvordan tjenesten skal drives og
organiseres, kan det være at vi
finner en bedre måte å gjøre ting på:
- Hva kan vi for eksempel lære av brukerne våre?
• Første ordens endring
– forbedringer innenfor våre
eksisterende tenkemåter
• Annen ordens endring
– å tenke helt nytt – foreta mønsterbrudd
Metode for å få til mønsterbrudd:
Bevisstgjøring, gi slipp og bevegelse
1. Bevisstgjøring: Finn viktige handlingsmønstre
som preger din enhet (uskrevne regler). Hvor
trenger dere å gjøre noen «ordentlige» endringer?
2. Gi slipp: Blokker mønsteret. Forestill deg at
handlingsmønsteret er blitt forbudt. Du må gjøre
noe helt annet.
3. Bevegelse: Lek med ord. Beskriv virkeligheten
annerledes. Kom opp med mange ideer til hvordan
dette kan gjøres helt annerledes og bedre gjennom
idémyldring. Beskriv de nye ideene. Prioritér en ide
som er utfordrende, radikal og spennende. Utforsk
ideen ved hjelp av de Bonos 6 tenkehatter.
de Bonos 6 tenkehatter
Svart er dystert og alvorlig. Den
svarte hatten er forbeholden,
kritisk og forsiktig. Den peker ut
svakheter ved en idé.
Blått er kjølig. Det er også
himmelens farge, noe som står
over alt annet. Den blå hatten er
opptatt av kontroll, organiserer,
sammenfatter og konkluderer.
Rødt antyder følelser,
temperament, innlevelse og
intuisjon.
Den røde hatten gir den
emosjonelle synsvinkelen.
Gult er solfylt og positivt.
Den gule hatten er optimistisk og
dreier seg om håp, visjoner,
drømmer, muligheter og positiv
tenkning.
Hvitt er nøytralt, objektivt, upartisk,
faktaorientert. Den hvite hatten
befatter seg med mest mulig
sikker viten og statistikker.
Grønt er gress, vegetasjon og rik,
fruktbar vekst.
Den grønne hatten markerer
kreativitet, skapertrang,
mønsterskifte og nye ideer.
Hvorfor og hvordan bruke de 6 tenkehatter?
Hvorfor
•
•
•
Når vi tenker og når vi jobber sammen er det lett å bli forvirret når følelser,
informasjon, logikk, håp og kreativitet er til stede på en gang.
Vi kan bli mer effektive om vi tenker på en dimensjon av gangen – hjernen
vår oppnår maksimal sensitivitet – vi utsetter beslutningen til vi har full
oversikt.
Vi kan komme ut av vårt vante spor og se nye ting ved å tenke parallelt.
Hvordan
•
•
•
Alle må ha på seg samme hatt samtidig (prinsippet om parallell-tenkning).
Denne regelen må aldri fravikes.
Vi må sørge for å bruke de hattene som vi mener problemstillingen krever.
Alle hattene er i utgangspunktet like gode og like viktige.
Vi benevner hattene med farge, ikke funksjon, fordi
farge er mer nøytralt.
Sånn gjør vi som kan det:
- Lærebok i kontinuerlig forbedring
Lærebok i kontinuerlig forbedring
«Vi som kan det» = alle som er tilstede
Hva skal til for å lykkes med forbedringsarbeid?
Vi lager en lærebok inndelt i kapitler.
Prosessen starter på bordene der gruppene
produserer momenter og sorterer lappene før vi
går i plenum og lager den endelige læreboka
sammen.
Vi lager lærebok – del 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Utstyr på bordene – flippoverark, mørke tusjer (eller svarte penner) - en til hver,
små post-it lapper (anbefalt 7 cm x 15 cm) lapper og tape. Ett flippoverark på
hvert bord. Ca 10 cm øverst skal være plass til overskrifter.
«Beskrive alt det du mener er viktig for å lykkes med kontinuerlig forbedring.»
Individuelt – skriv ned alt det du mener hører med i en slik lærebok. 7 min. til
individuelt arbeid. Ett moment per lapp - skriv så mange lapper som du ønsker.
Deretter; velge ordstyrer ved bordet
Ordstyrer lar alle klistre lappene sine på flippoverarket (ha plass til overskrifter).
(Kan klistre utover bordet dersom det er for trangt.)
Lese opp det som står på hver lapp. Dersom du mener lappene trenger en ekstra
forklaring, kan du gi det. Ellers regn med at de andre kjenner temaene – nok å
lese hver lapp.
Når alle har presentert sine lapper, starter sorteringsarbeidet. Hvilke overskrifter
bør boken ha. Lag forslag til overskriftslapper som kan bidra til å sortere de
lappene dere har på flippoverarket.
Lag en sirkel rundt hver lapp med forslag til overskrift. Når dere er enige om
kapittellapper, sorterer dere lappene under aktuelle overskrifter. Må ikke være
kronologisk eller lineært. Plass til overskrift – 10 cm plass øverst.
Vi lager lærebok – del 2
9.
Når alle har sortert lappene, starter vi å lage læreboken i plenum.
10. I rommet henger det (10) flippoverark i rad og rekke – et for hvert kapittel. Kan
hende det ender på 5 – 8 kapitler.
11. Vi ber de som har et godt førstekapittel om å presentere dette. Gruppa klistrer opp
overskriften + sine moment-lapper. Vi hører lappene bli lest. Deretter klistrer de
andre bordene opp sine lapper som de mener passer under dette kapitlet.
12. Den som eier lappen må selv bestemme om det skal være et eget kapittel eller
ikke. Hvis det er overskriftskapitler som konkurrerer, så settes de opp ved siden av
hverandre.
13. Hvem har forslag til neste kapittel, klistre opp og lese opp. Hvem har lapper som
kan supplere? Kommer fra hvert av bordene, og leses opp av den som klistrer opp
lappen.
14. Slik går det til vi har tømt alle overskriftene og lappene på bordene.
15. Er det lapper som skal flyttes på nå når dere ser «hele boka»? Den som har klistret
en lapp har rett til å flytte den. Ingen andre.
16. Vi ser på samlet lærebok, og kan følge opp med:
a.
b.
c.
d.
Snakke om hva som er det viktigste kapitlet.
Er det et kapittel dere ikke har gjort noe med i eget endringsarbeid ,og nå
skjønner vi hvorfor.
Snakke om hva de har erfart.
Om metoden kan benyttes i egen virksomhet
Viktig – presisjon og tydelig instruksjon. Holde høyt tempo ved bordene og i
presentasjonene av kapitler.
Lærebok fra gruppe 1 – 5 i hovedsalen
Lærebok fra gruppe 6 – 9 i «siderommet»
LEAN
Oppsamlingskurs
17. oktober 2014
0900 – 1300
For nyansatte og andre som trenger
innføring eller oppfrisking av LEAN
Ledere melder på deltakere fra sin
avdeling innen 12. oktober til
[email protected]
113
Ansattes
dag 2014
12. november
1800 - 2100
Ny dag – nye nederlag
Fra motarbeid til arbeidsmot
• Hvordan kan man unngå samarbeid på
tvers av avdelinger, fag og interesser?
• Hvordan kan man dempe tiltakslyst og
virketrang?
• Hvordan kan man ta imot en idé slik at
en slipper å bli plaget med flere forslag?
114
Testing - Testing
govote.at
115
116
117
118
119
Ledernes forventninger og ønsker for ansattes dag
120