Håndbok for Arena

Transcription

Håndbok for Arena

Håndbok for Arena-programmet
Februar 2013
En felles satsing mellom:
Håndbok for Arena-programmet
Arena-programmet har som formål å stimulere utviklingen i næringsklynger basert på samarbeid
mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og det offentlige. Programmet tilbyr finansiell og faglig
støtte til 3-årige utviklingsprosesser.
Programmet eies av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA og opereres av Innovasjon
Norge. Programbeskrivelsen for Arena utgjør det formelle underlaget for programmet. Informasjon
om programmet, herunder metoder og verktøy for prosjektutvikling, finnes på programmets
hjemmeside: www.arenaprogrammet.no
Denne håndboka gir en innføring i programmets retningslinjer og administrative rutiner samt råd for
organisering og styring av Arena-prosjekter. Spørsmål kan rettes til programleder for Arenaprogrammet: Jon Kveine, tlf 47 22 00 26 32, mobil 907 47 565, epost: [email protected]
2
Innholdsfortegnelse
1
Innledning
5
2
Forberedelse til Arena-prosjekt
7
3
4
5
2.1
Hvem kan søke?
7
2.2
Krav til søker
7
2.3
Ulike prosjektfaser
7
2.4
Utlysning
8
2.5
Krav til og innhold i søknad
9
2.6
Behandling av søknader til Arena
10
2.7
Vurderingskriterier for søknadsbehandling
11
2.8
Prosjekter som ikke tas inn
11
Etablering av Arenaprosjekt
3.1
Avtale mellom program og prosjekt
13
3.2
Dialog mellom program og prosjekt
13
3.3
Finansiering
14
3.4
Organisering og roller
18
3.5
Mål og handlingsplan
19
3.6
Målhierarki
20
Underveis i et Arenaprosjekt
7
22
4.1
Økonomistyring i Arena-prosjekt
22
4.2
Rapportering
24
4.3
Sluttrapportering
25
4.4
Videreføring av hovedprosjekt
25
Etter Arenaperioden
5.1
6
13
Klyngeprosjektet som permanent organisasjon
Verktøy, modeller og eksempler
27
27
29
6.1
Organisering og ledelse av klynger
29
6.2
Intellectual Property Rights (IPR) i klynger.
29
6.3
Foresight
30
6.4
Omdømme
30
6.5
Utvikling av regionale utdanningstilbud
31
6.6
Internasjonalisering
32
6.7
Mangfold
33
Vedlegg
7.1
Vedlegg 1: Mal for årsrapport
34
34
3
7.2
Vedlegg 2: Eksempel på skjema for timerapportering
39
7.3
Vedlegg 3: Budsjettmal
40
7.4
Vedlegg 4: Mal for søknad om videreføring av Arena-prosjekt i år 4 og 5
42
7.5
Vedlegg 5: Mal for sluttrapportering
42
4
1 Innledning
Arena-programmet skal stimulere til økt innovasjon i næringslivet gjennom samarbeid mellom
næringsaktører, FoU- og kunnskapsaktører og det offentlige. Programmet henvender seg til regionale
næringsmiljøer hvor det er konsentrasjon av bedrifter innenfor en bransje, en verdikjede eller et
kompetanseområde og relevante kompetansemiljøer. Det må være et potensial for økt innovasjon og
verdiskaping gjennom forsterket samspill mellom disse aktørene. Programmet tilbyr finansiell og
faglig støtte til gjennomføring av treårige utviklingsprosjekter. Prosjekttiden kan i spesielle tilfeller og
ut fra nærmere fastsatte kriterier forlenges med ytterligere to år.
Programmets tilbud
Arena-programmet kan delfinansiere aktiviteter innen
-
prosessledelse (prosjektleder/prosjektteam, styringsgruppe mm.)
analyse- og strategiprosesser
nettverksbygging og møteplasser
kommunikasjonstiltak
idé- og prosjektutvikling i tidlig fase
læringstiltak
Arenas finansiering kan sammen med øvrig offentlig støtte utgjøre inntil 50 % av prosjektenes
kostnader. Resten forutsettes finansiert av prosjektdeltakere, primært fra næringslivet.
Arena tilbyr i tillegg faglig bistand til prosjektene gjennom
-
metoder og verktøy for klyngeutvikling
prosjektsamlinger og kurs
prosjektrådgivning
seminarer og konferanser
internasjonale koblinger
Organisering av Arena-programmet
Arena-programmet eies i fellesskap av Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd, med
Innovasjon Norge som ansvarlig operatør for programmet. Norges forskningsråd bistår i utviklingen
forskningsinnholdet i Arena-prosjektene blant annet gjennom sine regionale kontorer. SIVA bidrar til
økt nyskaping fra prosjektene gjennom sin regionale infrastruktur inklusive inkubatorer.
Programmet har et eierstyre som består av representanter fra de tre eierne. Eierstyret vedtar
strategiske føringer for programmet og bestemmer opptak av nye prosjekter og forlengelse
igangværende prosjekter i programmet.
En felles programledelse for NCE- og Arena består av representanter for Forskningsrådet, SIVA og
Innovasjon Norge og har det koordinerende ansvaret for drift og utvikling av de to programmene.
Programleder for Arena-programmet er ansatt i Innovasjon Norge og har arbeidssted ved
hovedkontoret i Oslo. Programleder er ansvarlig for løpende drift og administrasjon samt den faglige
videreutviklingen av programmet.
Programleder inngår i et faglig team i Innovasjon Norge som tilrettelegger et tilbud innen læring og
erfaringsoverføring innen klyngeutvikling. Dette skjer bla i form av en kunnskapsbase med tilhørende
verktøykasse for klyngeprosjekter samt samlinger, seminarer og kurs.
5
Det enkelte Arena-prosjekt forholder seg i søkerfasen og under gjennomføring av prosjektet til en
kundeansvarlig ved Innovasjon Norges distriktskontorer. Den kundeansvarlige vil være det enkelte
prosjekts kontaktperson og vil bistå prosjektet i forhold til søknader, finansiering og rapportering.
Arena-programmet har knyttet til seg prosjektrådgivere. Disse skal assistere nye prosjekter i
oppstartperioden (inntil ett år). De kan dessuten ved behov gi råd og være diskusjonspartnere for
prosjektene om temaer som prosessgjennomføring, ledelse, organisering og strategivalg.
6
2 Forberedelse til Arena-prosjekt
2.1 Hvem kan søke?
Programmet representerer et tilbud til grupperinger av bedrifter og kunnskaps- og utviklingsaktører
som har etablert eller er i ferd med å etablere et bredt og langsiktig samarbeid om utvikling av den
klyngen eller næringsmiljøet de er en del av. Et sentralt formål med samarbeidet skal være forsterket
innovasjonsevne som grunnlag for økt verdiskaping. Mer spesifikke mål og strategier skal være
tilpasset det potensialet og de utfordringene som miljøet står overfor.
Grupperingen av aktører kan være forankret i
-
næring, bransje eller verdikjede
kompetanse- eller teknologiområder
definerte markeder
koblinger mellom teknologier, bransjer eller sektorer
Det er avgjørende at grupperingen har identifisert klare felles interesser i å samarbeide, og at det er
et potensial for videre vekst innenfor samarbeidsområdet.
Arena-programmet er åpent for samarbeidsgrupperinger i alle næringssektorer og regioner.
Programmet er hovedsakelig innrettet for å utvikle regionale grupperinger av aktører.
Utgangspunktet bør være felles interesser, regionale konkurransefortrinn og de fordeler som kan
ligge i geografisk nærhet mellom aktørene. Programmet kan også engasjere seg i samarbeid mellom
flere regionalt forankrede klynger eller grupperinger.
2.2 Krav til søker
Søker må være en legitim representant for den grupperingen av aktører som skal samarbeide i
prosjektet, og som etablerer et partnerskap for å gjennomføre prosjektet.
Sammensetningen av partnerskapet vil variere fra prosjekt til prosjekt, men det må bygges rundt en
gruppering av de bedriftene som skal være den ledende kraften i arbeidet. Partnerskapet bør videre
omfatte relevante FoU- og utdanningsinstitusjoner, andre kunnskapsinstitusjoner, regionale
utviklingsaktører, finansieringsinstitusjoner m.fl.
I søknaden skal det angis hvem som vil være sentrale deltakere som har forpliktet seg til å delta , og
hvilke øvrige aktører som vil bli involvert i prosjektet.
Partnerskapet velger en institusjon, som er en juridisk enhet, til å representere partnerskapet som
formell kontraktspartner overfor programmet. Dette vil normalt være en etablert institusjon, men
det kan også etableres en ny institusjon for formålet. Søknaden skal angi hvilken institusjon som
foreslås som kontraktspartner.
Det skal angis en ansvarlig kontaktperson for søknaden og søkermiljøet.
2.3 Ulike prosjektfaser
Arena-programmet tilbyr finansiell og faglig støtte til gjennomføring av hovedprosjekter.
7
Som regel må et hovedprosjekt utvikles gjennom en forberedende prosess. Det vil i praksis si et
forprosjekt. Det kan også være behov for å utvikle og kvalifisere en idé til et utviklingsprosjekt. Det
kan da gjennomføres en forstudie eller tilsvarende som kan danne grunnlag for et forprosjekt. Det
kan søkes støtte til forstudier og forprosjekter fra Innovasjon Norges distriktskontorer (DK), andre
regionale kilder og/eller dette kan finansieres av interessentene selv.
Nedenfor oppsummeres innhold, formål og varighet for de ulike prosjektfasene:
Prosjektfase
Formål
Innhold
Varighet
Forstudie
Undersøke om
prosjektideen/initiativet har et
tilstrekkelig
fundament/potensial til at det
bør settes inn ressurser for å
konkretisere mulighetene.
Kort beskrivelse av næringsmiljøet og
problemstillinger knyttet til videre
utvikling
2-4 mnd.
Begrunnelse for og mulig innhold i et
utviklingsprosjekt
Vurdering av de viktigste aktørenes
interesse av å delta
Forprosjekt
Konkretisere potensialet som er
identifisert og etablere
rammene for et hovedprosjekt.
Forprosjektet bør munne ut i et
forslag til hovedprosjekt.
Analyse/vurdering av barrierer og
utviklingsmuligheter
6 -12
mnd.
Utvikle ideer og tiltaksområder med sikte
på realisering i et hovedprosjekt
Utvikle relasjoner mellom aktørene og
forankre prosjektet hos de sentrale
aktørene
Definere mål og strategier
Hovedprosjekt
Iverksette utviklingsprosesser
og tiltak/delprosjekter som er
utviklet gjennom forprosjektet.
Identifisere og realisere nye
prosjektmuligheter innenfor de
mål og strategier som er
etablert.
Gjennomføringsplan for prosjektet
3 år
Opplegg for resultat-dokumentasjon og
rapportering
Kommunikasjonsplan
Organisering
Budsjett og finansiering
På Arenas hjemmeside, www.arenaprogrammet.no, finnes det informasjon om ulike kartleggings- og
analyseverktøyer som kan benyttes i arbeidet med prosjektene i ulike faser.
2.4 Utlysning
Programmet har normalt en årlig utlysning. Her blir rammer og retningslinjer for inntak av nye
prosjekter nærmere omtalt. Med bakgrunn i denne utlysningen vil eierstyret beslutte hvilke
prosjekter som skal godkjennes som nye Arena-prosjekter.
Utlysningen publiseres før årsskiftet med søknadsfrist i løpet av mars måned. Utlysningen omfatter
-
informasjon om programmet
hvem kan søke og hva kan det søkes om
8
-
krav til søker
krav til søknaden
vurderings- og beslutningsprosedyre
Det inviteres også til en søkekonferanse for dem som vurderer å søke programmet. Denne avholdes
ultimo januar/primo februar og er også åpen for dem som vurderer å søke et seinere år. Dato for
søkekonferanse og søknadsfrist angis i utlysningsteksten.
2.5 Krav til og innhold i søknad
Søknad til programmet skal ikke overskride 15 sider, med skrifttype Verdana 10 pkt eller tilsvarende.
Søknaden kan suppleres med vedlegg på inntil 15 sider.
Søknad settes opp i samsvar med nedenstående disposisjon:
Del 1: Beskrivelse av klyngen
1. Ressursfundament
-
Angivelse av næring/bransje/verdikjede/kompetanseområde
Kritisk masse av bedrifter i klyngen
Antall, størrelse og typer av bedriftsdeltakere
Spesialisering mellom bedriftene i verdikjeden
Geografisk lokalisering av bedriftene
Tilknyttede/relevante FoU- og utdanningsmiljøer regionalt, nasjonalt og internasjonalt
Bedriftenes kjernekompetanse
Bedriftenes markedsposisjon internasjonalt
2. Relasjoner og samarbeid
-
Identifiserte fellesinteresser mellom bedriftsaktørene
Identifiserte behov for økt kompetanse
Tradisjoner for tverrgående samarbeid i klyngen
Etablerte samarbeidsrelasjoner mellom bedriftene
Bedriftenes internasjonale orientering
Relasjoner mellom bedrifter og FoU- og utdanningsinstitusjoner/andre kunnskapsaktører
Samarbeid med aktører innen andre sektorer/teknologiområder/kompetanseområder
3. Potensiale og barrierer
-
Klyngens vekstpotensial innenfor sitt produkt-/marked-/kompetanseområde
Identifiserte barrierer for økt samarbeid mellom bedriftene og i forhold til FoU- og
kunnskapsmiljøer
Del 2: Arena-prosjekt for å utvikle klyngen
4. Eierskap og ledelse
-
Partnerskapet bak prosjektet
Eierskap til prosjektet hos en gruppe ledende bedrifter
Prosess for å skape reell forankring hos aktørene
Klar vilje til å engasjere seg i felles utviklingsprosjekter
FoU- og utdanningsinstitusjoner deltakelse i forberedelsen av prosjektet
9
-
Sammensetning av styringsgruppen (minimum 30 % av begge kjønn)
Prosjektleder:
 Faglig bakgrunn og erfaringsgrunnlag
 Nettverk til relevante miljøer
 Legitimitet i næringen/bransjen
 Personlige kvalifikasjoner
5. Prosjektmål og strategier
-
Visjon/hovedmål for klyngen
Realistiske og konkrete delmål
Resultatkrav for planlagte aktiviteter
Strategier for relasjonsutvikling, innovasjon, FoU, kompetanseutvikling og internasjonalisering
Prioriterte områder/temaer for gjennomføring av strategiene
Kopling til parallelle/tilknyttede prosjekter og prosesser
Tiltak for å sikre mangfold og økt deltakelse av kvinner
6. Addisjonalitet
-
Prosjektets betydning for å utløse klyngens potensial
Prosjektets evne til å utløse /forsterke/akselerere utviklingsprosesser i klyngen
Ideer/foreløpig planer for videreføring av klyngesamarbeidet etter avsluttet Arena-prosjekt
7. Gjennomføringsplan og finansiering
-
Konkret og prioritert gjennomføringsplan
Tidfestede og ansvarsplasserte aktiviteter første driftsår i prosjektet
Realistisk budsjett for finansieringsplan
Bedriftenes kontantbidrag og timebruk
2.6 Behandling av søknader
Søknader om å bli tatt opp i Arena-programmet sendes innen fastsatt frist til Innovasjon Norge.
Prosjektsøknadene behandles og besluttes i henhold til følgende prosedyre:
1. Vurdering av om søknadene oppfyller formelle kriterier (krav til søker og søknad).
2. Vurdering av Innovasjon Norges distriktskontor.
3. Vurdering av ekspertpanel.
4. Vurdering av programledelsen som utarbeider innstilling til eierstyret.
5. Eierstyret gjør prinsippbeslutning om opptak av prosjekter i programmet.
6. Beslutning om finansiering, med eventuelle særvilkår, i Innovasjon Norges
hovedkredittutvalg.
Pkt 1 er en vurdering om søknaden oppfyller de formelle kriteriene ved utlysning. Søker får
tilbakemelding om søknaden er akseptert eller ikke.
Pkt 2 - 4 leder fram til en innstilling til programmet eierstyre som tar beslutning om opptak i
programmet.
Prosjekter som er tatt opp i programmet, må sende separat søknad om tilskudd fra Innovasjon Norge
til oppstart/gjennomføring av prosjektet. Forutsetningen for tildeling av tilskudd er at
gjennomføringsplan og tilhørende budsjett for det første driftsåret er tilstrekkelig spesifisert og
10
konkret. Det foretas også en vurdering av prosjektets økonomiske forhold som underlag for å
fastsette størrelsen på tilskuddsbeløpet.
2.7 Nærmere om søknadsbehandlingen
Søknader om å bli nye hovedprosjekter i Arena-programmet vil bli vurdert og besluttet i forhold til de
kriteriene som er angitt i avsnitt 2.6 ovenfor. I det følgende gis noen utfyllende kommentarer til
enkelte av kriteriene.
Det er ikke definert kvantitative minstekrav i tilknytning til disse kriteriene. Det er imidlertid en del
forhold som bør være oppfylt.
Klyngens hovedaktører bør være konsentrert innenfor et naturlig geografisk område/tyngdepunkt.
Dette bør være en vidt definert arbeidsmarkedsregion, slik at arbeidskraft kan endre arbeidsgiver
innen dagpendleradius. Det gjør det også mulig å gjennomføre møter mellom klyngeaktørene uten at
det krever for lange reiseavstander. Klyngeprosjekter med stor geografisk spredning mellom
klyngeaktørene må i søknaden ha en god beskrivelse av samhandlingsdynamikken i klyngen.
Det er ikke absolutte krav til antall deltakere i et Arenaprosjekt, men det må sannsynliggjøres at
prosjektet har en tilstrekkelig kritisk masse, dvs. nok tyngde og kraft til å gjennomføre prosjektet.
Erfaringer viser at det normalt bør være minimum 12 – 15 bedriftsaktører som er med i prosjektets
partnerskap. Videre bør ikke prosjektet være avhengig av enkeltaktører. Det vil si at man bør kunne
tenke seg at hvilken som helst enkeltbedrift går ut av prosjektet uten at prosjektet opphører av den
grunn.
Det må være klart identifiserte fellesinteresser blant deltakerne i klyngen. Disse fellesinteressene kan
gjelde kompetanse, teknologi, marked eller regionale konkurransefortrinn. De bør utgjøre grunnlag
for et felles utviklingspotensial.
Noen ganger kan aktører utenfor kjerneaktørene i klyngen se muligheter og ta initiativ til å etablere
et klyngeprosjekt. Men det vil uansett være en nødvendig forutsetning for en vellykket
prosjektgjennomføring at eierskapet til prosjektet overføres til og forankres hos kjerneaktørene i
klyngen. Det betyr at kjerneaktørene i prosjektpartnerskapet må ha eierskap til og delta aktivt i
utformingen av prosjektplanen inklusive ambisjoner, mål og strategier for klyngen.
Det må derfor være gjennomført involverings-, forankrings- og strategiprosesser blant
klyngeaktørene forut for utforming av søknad til Arenaprogrammet. Det kreves gode og ryddige
organisatoriske og administrative forhold i prosjektet. Videre må det sannsynliggjøres at klyngen har
et utviklingspotensial, og at det planlagte klyngeprosjektet kan bidra til denne utviklingen.
Prosjekter som tas inn i Arena-programmet, må være tilstrekkelig kvalifisert i henhold til de
kunngjorte utlysningskriteriene. Dessuten må inntak av ny prosjekter skje innenfor tilgjengelige
økonomiske og administrative rammer i programmet. I år med mange søkere til programmet vil det
kunne bli konkurranse mellom flere kvalifiserte prosjekter om å bli tatt opp. Det vil da bli foretatt en
rangering blant de søknadene som vurderes som gode nok, og de beste av disse tas inn i
programmet.
2.8 Prosjekter som ikke tas inn
Alle søkere til Arena blir tilbudt et tilbakemeldingsmøte. I dette møtet redegjøres det for
behandlingsprosessen, og det foretas en grundig gjennomgang av prosjektets sterke sider og hvor
det er rom for videre utvikling og forbedring av prosjektet.
11
For prosjekter som ikke kommer inn i Arena-programmet, drøftes hvordan en kan få realisert
prosjektets potensial. Dette kan skje gjennom Arena basert på en ny søknad etter utlysning et
seinere år. Det er ikke uvanlig at prosjekter søker på nytt til Arena-programmet.
I andre tilfeller kan vurderingen være at prosjektet passer så godt med formålet for Arena. Prosjektet
vil da bli anbefalt å benytte andre modeller og virkemidler for å oppnå den ønskede utviklingen.
12
3 Etablering av Arena-prosjekt
3.1 Avtale mellom program og prosjekt
Prosjekter som godkjennes som Arena-prosjekt og blir finansiert av programmets midler, inngår et
avtaleregulert forhold til programmet.
Dette omfatter:
-
Standardkontrakt for gjennomføring av prosjektet i Arena-programmet. Denne skal underskrives
av kontraktspartner, prosjektleder og Arenas programleder.
Tilsagn om tilskudd fra Innovasjon Norge med tilhørende standardvilkår for delfinansiering av
prosjektet.
Eventuelle særvilkår i tilsagnsbrevet. Dette presiserer prosjektbevilgningens tidsramme
(driftsåret), intensjon av finansiering av hele prosjektperioden, betingelser for videre finansiering
og vilkår for tilsagnet.
Etter at eierstyret for NCE og Arena har prinsippgodkjent prosjektet som nytt hovedprosjekt i
programmet, må prosjektet søke om finansiering fra Arena til gjennomføring av det første driftsåret.
Vedtak om slik finansiering blir gjort av Innovasjon Norges hovedkredittutvalg. Finansieringen gjelder
for ett om år om gangen. Tilsagnsbrev fra Innovasjon Norge med tilhørende vilkår underskrives av
prosjektansvarlig og returneres til kundeansvarlig i Innovasjon Norge.
Intensjonen er å gi prosjektene støtte fra programmet i tre år. Forutsetningen for ytterligere
finansiering vil være at programmet får tildelt nødvendige budsjettrammer de kommende år, og at
prosjektet har en tilfredsstillende framdrift og målrealisering.
Det gjøres særskilt oppmerksom på tilsagnsbrevets vilkår om at tilskuddet representerer en
spesifisert andel av prosjektets dokumenterte kostnader. Dersom det revisorbekreftede regnskapet
viser et lavere forbruk enn den kostnadsrammen som ligger til grunn for avtalen, vil det utbetalte
tilskuddet fra Arena også bli tilsvarende redusert. Høyere forbruk vil gir imidlertid ikke medføre
høyere tilskudd enn vedtatt.
Alle prosjekter skal ha en kundeansvarlig ved Innovasjon Norges regionale kontor i det fylket
prosjektet er lokalisert. Den kundeansvarlige vil være kontakt for støttetildeling og rapportering
undervegs i prosjektet.
3.2 Dialog mellom program og prosjekt
Arena-programmet ønsker å ha en jevnlig og god dialog med hvert enkelt prosjekt. Begge parter har
ansvar for dialogen og for å holde hverandre gjensidig orientert og oppdatert.
Prosjektene skal bidra med stoff til Arena-programmets nettsted samt informasjon til programmets
øvrige informasjonsmateriell. Prosjektene forventes å arbeide aktivt med intern og ekstern
kommunikasjon gjennom relevante kanaler (massemedia, konferanser, møter mm.). Det forventes
også at prosjektene har eget nettsted eller egen nettside koblet til miljøene de tilhører.
På prosjektenes nettsted og i annet profileringsmateriell skal det framgå at dette er et Arenaprosjekt, og at det er en felles satsing mellom Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA.
Profileringskrav til Arena-prosjekters nettsted:
13
-
Logoene til Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA skal stå på forsiden sammen med
følgende tekst: ”Arena-programmet er en felles satsing mellom Innovasjon Norge,
Forskningsrådet og SIVA.”
Det må være en lenke til www.arenaprogrammet.no.
Prosjektene kan gjerne benytte Innovasjon Norges grafiske profil på nettsteder og materiell inkludert
logoer.
3.3 Finansiering
Arena-programmet tilbyr finansiering for ett år av gangen i en periode på tre år. I spesielle tilfelle kan
prosjektets funksjonstid i Arena bli forlenget i to år med tilhørende finansiering.
Den finansielle støtten bevilges som tilskudd fra Innovasjon Norge til dekning av inntil 50 % av
nærmere definerte basisaktiviteter i prosjektet. Tilskuddsbeløpet som innvilges varierer i henhold til
tilgjengelige rammer og en konkret vurdering av det enkelte prosjekt, men vil normalt være 1,5 til 2,5
millioner kroner pr år.
Den kompetansebaserte støtten består i tilgang til en erfaringsbase med metodikk og verktøy for
utvikling av næringsklynger, prosjektrådgivning og deltakelse i nettverk og læringsarenaer sammen
med andre klyngeprosjekter.
Tilskuddet fra Innovasjon Norge skal gå til delfinansiering av godkjente basisaktiviteter. Disse
aktivitetene må ligge innenfor meddelt notifikasjon (godkjenning) av Arena-programmet fra ESA
(EFTA Surveillance Authority) av 26. januar 2011. Godkjenningen gjelder personal- og administrative
kostnader ved gjennomføringen av prosjekter knyttet til følgende tre aktivitetsområder:
-
Marketing of the cluster to recruit new companies to take part in the cluster
Management of the cluster’s open-access facilities
Organization of training programmes, workshops and conferences to support knowledge sharing
and networking between the members of the cluster
Med utgangspunkt i de angitte aktivitetsområdene vil følgende basisaktiviteter kunne inngå i
kostnadsgrunnlaget for tilskudd fra Arena-programmet og føring av timer fra prosjektdeltakerne:
Prosessledelse
Dette omfatter aktiviteter knyttet til ledelse og administrering av klyngeprosjektet.
Aktuelle elementer/kostnader kan være:
 prosessledelse, dvs operativ ledelse og administrering av klyngeprosjektet, herunder
initiering, planlegging og fasilitering av nye felles aktiviteter/utviklingsprosjekter samt
dokumentere og rapportere aktiviteter og resultater fra klyngeprosjektet
 arbeid i styret/styringsgruppen for prosjektet
 administrative kostnader i prosjektet
Analyse og strategiprosesser
Dette omfatter prosesser med sikte på å utvikle felles strategi, utviklingsretning og
hovedprioriteringer for klyngen (ikke for enkeltbedrifter i klyngen).
 Seminar for å videreutvikle det strategiske fundamentet for klyngen
 Foresight-prosess for klyngen
14
 Utarbeiding av IPR-policy for klyngen
 Internasjonale markedsanalyser/FoU-muligheter på klyngenivå
Kommunikasjon
Dette omfatter tiltak for å markedsføre/kommunisere klyngen overfor mulige nye medlemmer,
myndigheter og allmennheten
 Utarbeiding av kommunikasjonsplattform for klyngen
 Utvikling av web-sider for klyngen
 Nyhetsbrev fra klyngen
 Kontakt mellom klyngen og medier
Nettverksbygging og møteplasser
Dette omfatter aktiviteter med sikte på å legge til rette for dialog og samarbeid mellom bedrifter i
klyngen, med FoU-/utdannings- og kunnskapsmiljøer og i forhold til eksterne aktører for øvrig.
Aktuelle elementer/kostnader kan være planlegging og arrangering av:





Felles prosjektforum, prosjektkonferanser etc
Kick-off-arrangement
Workshops/samlinger for å definere/utvikle felles satsinger
Studieturer
Avslutningsseminar
Det kan som ledd i egenfinansieringen skrives timer på bedriftenes medvirkning til planlegging og
arrangering av slike tilstelninger. Ut over dette skal timebruk for bedriftenes
deltakelse/tilstedeværelse samt kostnader til reise/opphold på slike tilstelninger holdes utenfor
kostnadsgrunnlag og egenfinansiering.
Læringsaktiviteter
Dette omfatter felles kompetansehevende tiltak for klyngens bedrifter i samarbeid med aktuelle
øvrige aktører.
 Planlegging og organisering av faglige seminarer i klyngen
 Utvikling/forbedring av relevante undervisningstilbud ved regionalt universitet/høgskole
 Planlegging av felles modell/opplegg for trainee-ordning, praksisplasser etc
Det kan som ledd i egenfinansieringen skrives timer på bedrifters medvirkning til forberedelse og
arrangering av slike tilbud. Timebruk knyttet til bedrifters tilstedeværelse på slike tilstelninger/tilbud
samt eventuelle kostnader til reise og opphold skal holdes utenfor kostnadsgrunnlag og
egenfinansiering.
Tidligfase ide- og prosjektutvikling
Dette omfatter initiering og tilrettelegging for utvikling av ideer, prospekter og forstudier fram til det
punkt at det er naturlig at de enten tas videre med dedikert prosjektfinansiering fra andre
støttekilder eller håndteres på kommersielle vilkår av klyngedeltakerne selv. Eksempler kan være
organisering av forberedende arbeid med forskningsprosjekter fram til det utarbeides en søknad til
Forskningsrådet eller konkret bedriftssamarbeid som tas videre av de partene som er aktuelle i
samarbeidet.
15
Aktiviteter på dette området må være fellesbasert og klart klyngerelaterte for at de skal kunne tas
med i kostnadsgrunnlag som grunnlag for Arena-finansiering og timeføring fra bedriftsaktører.
 Planlegging og arrangering av ideseminar etc for å få opp forslag til FoU- og
utviklingsprosjekter
 Fasilitering av prosess vedr forberedende arbeid (forstudie/forprosjekt) med sikte på
etablering av prosjekter
Kostnader og timebruk som knytter seg til bedrifters deltakelse i slike prosesser skal ikke tas med
som grunnlag for Arena-finansiering og egenfinansiering.
Alle aktiviteter i Arena-prosjektet skal være klyngeorientert i den forstand at de er generelt innrettet
med sikte på å komme alle deltakerne i klyngen til gode. Arena er ikke et bedriftsutviklingsprogram,
og Arenas midler kan derfor ikke bevilges til enkeltbedrifter.
Arena-prosjekter skal disponere støttemidler til prosjektets egne strategier og planer. Andre
prosjekter og tiltak kan ikke motta finansiell støtte fra midler bevilget av Innovasjon Norge til et
Arena-prosjekt.
Støtte fra andre kilder
Et Arena-prosjekt kan også motta støtte fra andre offentlige kilder enn Innovasjon Norge som
tilleggsfinansiering av basisaktivitetene i prosjektet. Dette kan for eksempel være finansiering fra
fylkeskommuner. Hvis prosjektet mottar slik finansiering, gjelder fremdeles kravet om maksimum 50
% av prosjektets kostnader skal være offentlig finansiert, og at resterende finansiering skal komme
fra private aktører/kilder. Slik tilleggsfinansiering skal framgå av prosjektets budsjett og regnskap.
Klyngeprosjektet eller klyngeprosjektets kontraktspartner kan også være engasjert i og motta støtte
til aktiviteter som faller utenfor de godkjente basisaktivitetene. Dette kan være aktiviteter som
representerer en oppfølging av resultater fra klyngeprosjektet, og hvor en eller et fåtall aktører i
prosjektet har kommersielle interesser. Eksempel på slike aktiviteter kan være produktutvikling,
forskning, kommersialisering eller bedriftsetablering. Finansiering av slike aktiviteter kommer i tillegg
til finansieringen av basisaktiviteter. Eventuell offentlig finansiering fra Forskningsrådet, Innovasjon
Norge eller andre må skje i henhold til krav og retningslinjer for den respektive finansieringskilden.
Det regionale virkemiddelapparatet, herunder INs kundeansvarlige og Forskningsrådets regionale
representanter, vil kunne bistå til klargjøring av slike supplerende finansieringsmuligheter.
Hvis det mottas støtte fra VRI-programmet (Virkemidler for regional Innovasjon) til tilleggsaktiviteter,
skal disse defineres i egne prosjekter med separat budsjett og ikke inngå i budsjettet for
Arenaprosjektet.
Finansiering fra prosjektdeltakerne
Offentlig støtte kan maksimalt dekke inntil 50 % av prosjektets godkjente basisaktiviteter.
Finansiering fra klyngeaktørene av slike basisaktiviteter kan skje i form av kontantinnbetaling eller
som egeninnsats ved bruk av timer (egenfinansiering).
Det er fastsatt minimumskrav for kontantinnbetaling i Arena-prosjekter. Formålet er å bidra til å sikre
reell forankring og engasjement særlig fra deltakende bedrifter i god og resultatrettet gjennomføring
av prosjektet. Kontantinnbetalingen er differensiert med stigende prosentsats for hvert år prosjektet
er med i programmet. Disse minimumskravene er fastsatt i form av en prosentsats i forhold til samlet
tilskudd fra Innovasjon Norge til gjennomføring av prosjektet det enkelte driftsår i programmet.
Følgende satser gjelder:
16
År 1
År 2
År 3
År 4
År 5
0%
5%
10 %
15 %
20 %
Det anbefales at prosjektene, i den grad det er mulig, legger inn krav om egeninnbetaling fra
aktørene i prosjektet også for år 1, dvs helt fra starten av prosjektet. Dette kan for eks skje i form av
medlemsavgift på et tilpasset nivå. Denne bør eventuelt kunne differensieres mellom deltakerne i
forhold til deres størrelse (antall ansatte, omsetning etc). Egenbetaling helt fra starten vil kunne være
en god test på om prosjektet anses som viktig for deltakerne. Det vil også kunne begrense antall
“gratis-passasjerer” i prosjektet som ikke ønsker å gå inn i en aktivt medvirkende rolle i
gjennomføringen.
Egeninnsats i form av timebruk skal gjelde de samme typer basisaktiviteter som er angitt ovenfor og
som kan finansieres av Innovasjon Norge innenfor ESAs notifisering av Arena-programmet, jf avsnitt
3.3. Dette er en forutsetning for at Innovasjon Norge kan godkjenne timebruken som en del av
finansieringen av prosjektet.
Deltakelse i fellesaktiviteter arrangert av andre enn klyngeprosjektet selv, slik som eksterne
konferanser, fagfora osv., regnes normalt ikke som egeninnsats i prosjektet. Det kan likevel føres som
egeninnsats/timebruk dersom deltakerne er med på særskilt oppdrag fra prosjektledelsen for å
hente inn relevant kunnskap til bruk i prosjektet.
Bare aktører fra privat virksomhet, det vil si bedrifter, kunnskapsinstitusjoner etc. som er avhengig av
egen inntjening, kan føre timer i prosjektet. Offentlige ansatte, politiske representanter eller andre
som er lønnet av stat, fylkeskommune eller kommune, kan ikke føre timer.
Verdien av egen timebruk settes ut fra en standard sats for timekostnader. Godkjent sats er inntil 1,2
promille av årslønn begrenset oppad til maksimum kr 1 200 pr time. Hvis det er betydelige ulikheter i
inntektsnivå for personer som medvirker i prosjektet, bør det fastsettes gjennomsnittssatser for
nærmere angitte grupper av deltakere i prosjektet.
Kompetanse-støtte
Arenas programledelse vil gjennom ulike tiltak på nasjonalt nivå bidra med informasjons- og
kompetansespredning til og mellom prosjektene i programmet. Tilbudet omfatter:
-
Programweb: Programmet har en hjemmeside, www.arenaprogrammet.no. I tillegg til generell
informasjon om programmet bidrar hjemmesiden også til deling av erfaringer fra gjennomføring
av prosjekter i programmet.
Prosjektsamlinger: Disse arrangeres for prosjektlederne i Arena-programmet og har som formål
læring, erfaringsutveksling og faglige drøftinger. Prosjektsamlingene arrangeres vanligvis 2
ganger i året. Arenas programledelse forventer at prosjektlederne deltar på disse samlingene.
Fagsamlinger/temaseminarer om spesielle temaer som anses som viktige i arbeidet med
klyngeutvikling.
Eksterne fagkonferanser: Internasjonale og nasjonale fagkonferanser for programledelse og
prosjektledere.
Systematisk læring fra pågående og avsluttede Arena-prosjekter gjennom en egen læringsarena.
Separate utredninger: Programmet kan iverksette utredninger/analyser for å dekke behovet for
kunnskap om aktuelle spørsmål.
Prosjektrådgivning: Programmet har knyttet til seg dyktige eksterne personer som har operativ
erfaring fra klyngeledelse. Disse kan være rådgiver og diskusjonspartner for prosjektledelsen
innen temaer som organisering, ledelse, prosessgjennomføring og strategiarbeid i Arenaprosjektene.
17
-
Kurs: Programmet tilbyr ulike kurs og workshops. Eksempler på dette er introduksjonskurs for
nye prosjektledere og styrekurs for styringsgruppen.
3.4 Organisering og roller
Prosjekter i Arena-programmet bør organiseres på en strukturert måte for å sikre aktiv involvering av
deltakerne, en effektiv disponering av tilgjengelige ressurser og gjennomføring av målrettede
aktiviteter.
Viktige roller i et Arena-prosjekt:
-
Prosjektets partnerskap består av bedrifter og andre klyngeaktører som deltar i og har eierskap
til klyngeprosjektet.
Styringsgruppen representerer prosjektet og er ansvarlig for strategisk innretning, prioriteringer
og forvaltning av ressurser. Styringsgruppen engasjerer prosjektleder og velger kontraktspartner.
Prosjektleder har det daglige og operative ledelsesansvaret for gjennomføringen av prosjektet
(prosjektets “daglige leder”).
Kontraktspartner er en juridisk enhet som representerer prosjektet overfor Innovasjon Norge.
Ofte har kontraktspartner oppgaven som forretningsfører i prosjektet.
Prosjektets partnerskap
Det enkelte Arena-prosjekt skal være basert på en gruppering av bedrifter som danner et
partnerskap. De enkelte deltakerne i partnerskapet kan være mer eller mindre klart definert, og
deres tilknytning til prosjektet kan være mer eller mindre formalisert. Den enkelte partners
engasjement og aktivitetsnivå i forhold til prosjektet vil kunne variere over tid. Det samlede antall
involverte deltakere vil også normalt endre seg i løpet av prosjektperioden.
Uansett anses prosjektet som en organisatorisk enhet bestående av en gruppe deltakere hvor
kjerneaktørene til en hver tid er identifisert. Ofte grupperes klyngeaktørene etter deres tilknytning til
og aktivitetsnivået i prosjektet. Eksempel på slik gruppering kan være:
-
Kjerneaktører/partnere: Deltakere som aktivt deltar i/har eierskap til prosjektet og utgjør
“kjernen” i klyngen.
Andre klyngeaktører/klyngemedlemmer: Bedrifter eller andre aktører som inngår i klyngen eller
nettverket, men som ut fra størrelse, lokalisering eller kjernevirksomhet har et lavere
engasjement i forhold til klyngen og klyngeprosjektets aktiviteter.
Støttespillere/assosierte medlemmer: Aktører innen forskning, undervisning eller offentlig sektor
som ikke har direkte kommersielle aktiviteter og interesser i forhold til klyngeprosjektet.
Styringsgruppe
Det partnerskapet som står bak prosjektet (prosjektpartnerskapet), velger en styringsgruppe som
representerer interessentene på best mulig måte. Styringsgruppen har ansvaret for prosjektets
strategiske innretning, hovedprioriteringer og viktige beslutninger i prosjektet. Styringsgruppen
forvalter og representerer eierskapet i klyngeprosjektet og er ansvarlig overfor dette.
Følgende bør vurderes når styringsgruppen sammensettes:
-
Representanter for næringslivet skal utgjøre flertall i styringsgruppen.
Gruppens leder bør komme fra en av kjernebedriftene i klyngen.
Det regionale utdannings- og forskningsmiljøet bør være representert hvis dette er aktivt innen
klyngens fagområde.
18
-
Styringsgruppen bør bestå av et begrenset antall personer (5 - 8 medlemmer). Hvis det er behov
for at flere deltar, kan det være en bedre løsning å opprette en referansegruppe som informeres
jevnlig og eventuelt får uttale seg om særskilte saker.
Styringsgruppen bør møtes 4–8 ganger i året. Hvis styringsgruppen har færre enn 4 møter i året,
vil det være vanskelig å utøve aktiv styring av prosjektet og dets viktige aktiviteter.
Styringsgruppen bør ha en sammensetning som gir forutsetninger for å oppnå god dynamikk og
handlekraft.
I styringsgruppen skal begge kjønn være representert med minimum 30 prosent.
Representanter for virkemiddelapparatet skal kun være observatører i styringsgruppen.
Styringsgruppen skal være ansvarlig for utvelgelse av prosjektleder/ledelse, og prosjektledelsen
skal være ansvarlig overfor styringsgruppen.
Styringsgruppens formelle ansvar og rolle er avhengig av valgt organisasjonsmodell. Styringsgruppens
leder har ofte en mer framtredende rolle som representant for klyngeprosjektet og er i praksis
styrets kontaktperson overfor prosjektleder.
Prosjektledelse
Prosjektleder har det daglige og operative ledelsesansvaret for gjennomføringen av prosjektet . Det er
styringsgruppen/kontraktspartner som engasjerer prosjektleder. Prosjektleders innsats er svært
viktig for god gjennomføring av Arena-prosjektet. Vedkommende bør en god forståelse av klyngens
og deltakerbedriftenes utfordringer, ha et velutviklet nettverk og god evne til å bygge tillit til/mellom
bedriftene og i forhold til eksterne partnere og interesser. Prosjektledere som ikke er engasjert på
heltid i Arenaprosjektet, bør disponere det meste av sin tid til prosjektet.
Klyngeprosjekter er ofte komplekse med mange aktører, aktiviteter og kompetanseområder. I de
fleste Arena-prosjektene vil det være en fordel, både for strategisk arbeid, kontinuitet og
prosjektkvalitet, at flere personer er engasjert i den daglige driften av prosjektet. Disse kan for eks
ivareta særskilte/spesialiserte funksjoner. Det kan også være formålstjenlig å engasjere dyktige
fagpersoner fra prosjektdeltakerne til å lede delprosjekter eller arbeidsgrupper. Dette kan bidra til å
ytterligere forankre prosjektet hos deltakerne. Det forekommer også at leder eller medlemmer i
styringsgruppen engasjerer seg i Arena-prosjekter over kortere eller lengre tid.
Det vil normalt være behov for å knytte ulike støttefunksjoner til prosjektet. Dette kan være innen
for eksempel økonomi, administrasjon, informasjonsarbeid osv. Slike støttefunksjoner kan eventuelt
hentes fra prosjektets kontraktspartner, klyngeaktører eller eksterne tjenestetilbydere.
Kontraktspartner
En juridisk enhet skal representere prosjektet i kontrakten med Innovasjon Norge, stå som
støttemottaker og være kontofører for prosjektet. Ofte benyttes et regionalt innovasjonsselskap, en
kunnskapspark eller en næringsorganisasjon som kontraktspartner. Det er prosjektpartnerskapet ved
styringsgruppen som beslutter hvem som skal være kontraktspartner.
Hvis det etableres en egen juridisk enhet i tilknytning til klyngeprosjektet, for eksempel en forening,
kan denne være kontraktspartner.
3.5 Mål og handlingsplan
Det er viktig og ofte krevende å utforme gode mål og handlingsplaner for klyngeprosjekter. Et
prosjekt kan være bygget på en ide og en oppfatning av hva man ønsker å oppnå. Men det kan ofte
være uklare avgrensninger av omfang, tilgjengelige ressurser og tidshorisont. Det er ikke alltid klart
definerte sammenhenger mellom innsatsfaktorer og resultat. Det kan også være vanskelig å skille
19
mellom mål og resultater knyttet til klyngen som helhet og de mål og resultater som gjelder
klyngeprosjektet.
Mål for klyngen og mål for prosjektet
En del klyngeprosjekter opererer med overordnede mål for klyngen som:
-
“Klyngen skal bli den mest anerkjente i Europa innen sitt område”
“10 % økning i bedriftenes omsetning innen tre år”
Dette kan være relevante og viktige mål for en klynge, men vil være lite relevante mål for
klyngeprosjektet. Dette skyldes at oppnåelse av disse målene påvirkes av mange faktorer som ligger
utenfor Arena-prosjektet. Det gjelder for eksempel målet om “10 % økning i bedriftenes omsetning
innen tre år”. Mange faktorer og forhold vil påvirke omsetningsutviklingen i deltakerbedriftene i
løpet av de tre årene. Det vil derfor være vanskelig eller umulig å vurdere klyngeprosjektets særskilte
bidrag. En nedgangskonjunktur kan bidra til reduksjon i bedriftenes omsetning i den aktuelle
perioden, men klyngeprosjektet kan likevel være vellykket og ha bidratt positivt til bedriftenes
omsetning. Det vil derfor være hensiktsmessig å skille mellom visjon og overordnede mål for klyngen
og de mål som fastsettes for Arena-prosjektet.
Mål for Arena-prosjektet bør fastsettes slik at de kan være et relevant og egnet redskap for styring av
klyngeprosjektets utvikling, og slik at resultater fra gjennomføringen kan vurderes undervegs og i
etterkant.
3.6 Målhierarki
Mål og aktiviteter i Arena-prosjektet bør struktureres slik at de på en klar måte definerer
sammenhengen mellom hovedmål, delmål, strategier og aktiviteter. Videre bør målene kunne brukes
både i klyngens strategiarbeid og som grunnlag for å prioritere aktiviteter i gjennomføringen av
prosjektet.
Visjon
En visjon kan uttrykke ønske om en langsiktig utvikling/endret tilstand for klyngen som helhet. Men
en visjon kan ikke brukes til å prioritere oppgaver eller måle grad av suksess.
Hovedmål
Det bør formuleres ett overordnet mål eller hovedmål for prosjektet. Hovedmålet bør uttrykke
behovet for eller nytteverdien av prosjektet og dermed den forventning som deltakerne investerer
sine ressurser og engasjement i.
Delmål
Et hovedmål bør splittes i delmål, slik at disse kan bli et egnet styringsverktøy som grunnlag for å
prioritere aktiviteter og måle resultater. Delmål må være på prosjektnivå, det vil si være mål som
klyngeprosjektet har direkte innvirkning på gjennom de strategier og aktiviteter som besluttes
gjennomført i klyngeprosjektet.
20
Strategi og handlingsplan
For hvert delmål bør det utarbeides strategier som beskriver hvordan klyngeprosjektet skal bidra til å
oppnå delmålet. Det må i tillegg utformes en handlingsplan som angir hvilke aktiviteter som skal
settes i verk på det enkelte felt.
Resultater
Det bør fastsette resultatindikatorer og resultatmål knyttet til hvert delmål, slik at en kan måle
utviklingen undervegs i prosjektet og resultatoppnåelse.
Målhierarki som styringsredskap
Et system med hovedmål, delmål og strategier er et viktig grunnlag og verktøy for styringsgruppen og
prosjektledelsen når det gjelder å styre retning og utvikling av prosjektet og prioritere hvilke
aktiviteter prosjektet skal engasjere seg i.
Vellykkede Arena-prosjekter vil få oppmerksomhet og oppleve forventninger både internt i klyngen
og fra eksternt hold. Dette er positivt, men det kan også medføre en rekke henvendelser,
forespørsler og oppfatninger fra mange hold om hva prosjektet bør gjøre og engasjere seg i. Et godt
målsystem vil være et viktig verktøy når fet gjelder å sortere, prioritere og holde fokus på hva som er
det viktigste i prosjektet.
Utforming og revidering av mål og strategier
Utforming og revidering av mål skjer gjennom strategiprosessene i klyngen. I en innledende fase vil
dette være prosesser for involvering og forankring med sikte på å finne hva som er bedriftenes
viktigste felles interesser og dermed den innretning som prosjektet skal ha i forhold til klyngens
langsiktige utvikling.
Undervegs i prosjektet er det naturlig å vurdere og eventuelt justere tidligere fastsatte mål hvis disse
skulle ha mistet noe av sin relevans eller blitt mindre viktige. Dette kan skje ut fra endringer i
rammebetingelser, utskiftninger i prosjektpartnerskapet eller at mål i prosjektet blir nådd.
Tilsvarende bør prosjektets strategier og handlingsplaner revideres i henhold til endringer i
forutsetninger og oppfyllelse av mål.
21
4 Undervegs i et Arena-prosjekt
4.1 Økonomistyring i Arena-prosjekt
Et Arena-prosjekt skal ha en egen prosjektøkonomi med eget budsjett og regnskap.
Budsjett
Det skal lages budsjett for Arena-prosjektet på overordnet nivå for hele den treårige
prosjektperioden. Det skal lages et mer detaljert budsjett for hvert etterfølgende driftsår. Dette
budsjettet skal følge med finansieringssøknad til Innovasjon Norge for vedkommende driftsår.
Budsjettet skal vise hovedaktiviteter fordelt på underposter og kostnadene forbundet med disse. Den
offentlige finansieringen skal oppgis og spesifiseres.
Aktiviteter ut over basisaktivitetene (tilleggsaktiviteter) kan inkluderes i budsjettet og må i så fall
spesifiseres. Alternativt kan disse defineres som egne (del)-prosjekter med eget budsjett og
finansiering. Finansiering fra VRI-programmet skal ikke inngå i budsjettet for Arena-prosjektet.
Spesifikke kostnadsposter
Prosjektleder er forventet å delta på programmets prosjektsamlinger, og det bør settes av penger til
dette i prosjektets årlige budsjett. Reisekostnader betales av det enkelte prosjekt, mens programmet
dekker kostnader ved selve arrangementet.
Det skal foretas en ekstern sluttevaluering av prosjektet i løpet av siste halvår i driftsperioden. Denne
har vanligvis en kostnadsramme på rundt NOK 200.000,- som må settes av i budsjettet for siste
driftsår (år 3 eller år 5).
Regnskap
Det skal utarbeides et eget regnskap for Arena-prosjektet. Hvis prosjektets kontraktspartner også har
annen økonomisk aktivitet, og Arena-prosjektet inngår som en del av totaløkonomien, skal det
utarbeides eget prosjektregnskap for Arena-prosjektet.
Regnskapet skal følge samme oppsett som budsjettet.
Revisjon
Prosjektets regnskap skal attesteres av revisor. Revisor bør velges ved oppstart av prosjektet, slik at
viktige spørsmål vedrørende regnskapet kan avklares i en tidlig fase.
Timeregistrering
En viktig del av den private delfinansieringen av prosjektet vil være egeninnsats i form av timebruk
fra deltakerne.
Timer verdsettes til 1,2 promille av årslønn til den som har lagt inn timeinnsatsen, begrenset oppad
til kr 1200,- pr time. Det kan benyttes en gjennomsnittsverdi for timer for deltakerne i prosjektet,
enten som et gjennomsnitt for alle eller delt i kategorier basert på årslønn. Eksempel på slik
oppdeling kan være en tredeling med toppledere, mellomledere og fagansatte, hvor det anslås en
gjennomsnittlig årslønn for hver kategori.
Det er viktig å få registrert de timene som legges inn som egeninnsats i prosjektet. Dette kan noen
ganger være utfordrende, noe som skyldes at det er mange partnere som deltar, og medvirkning i
22
prosjektet ikke er hovedaktiviteten for dem som gjør egeninnsatsen. Prosjektleder må derfor lage
gode rutiner for registrering og innsamling av timelister.
Noen prosjekter baserer seg på at bedriftene selv rapporterer inn de timene som er brukt. Andre
finner det mer hensiktsmessig at prosjektledelsen registrerer timer for dem som deltar og så sender
ut en timeliste pr tidsperiode som den enkelte deltaker bekrefter.
Prosjektleder bør sørge for en god ordning for timeregistrering ved prosjektoppstart. Opplegg et bør
avklares med prosjektets revisor som skal godkjenne prosjektregnskapet.
Likviditet
Prosjektleder kan ved prosjektstart be om første forskuddsutbetaling fra Innovasjon Norge på 25 %
av tilsagnet. Prosjektet kan få inntil 75 % av finansieringstilsagnet som forskuddsvise a-konto
utbetalinger i løpet av driftsåret. Dette skjer normalt kvartalsvis. Utbetaling av de siste 25 % av
tilskuddet (siste kvartal i driftsåret) kan foretas når revisorbekreftet regnskap for driftsåret foreligger.
Det betyr at prosjektet, ved kontraktspartner, må sørge for tilstrekkelig likviditet til å gjennomføre
aktiviteter i påvente av at siste del av tilskuddet utbetales.
Et prosjekt med prosjektstart 1. oktober 2010 vil ha følgende tidsforløp:
Prosjektoppstart
A-konto utbetaling tilskudd
Levering av regnskap for driftsår
Utbetaling av resterende tilskudd
Årsrapport
Sluttrapport
2010
2011
kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4
Driftsår 1
X
X
X
X
X
X
X
X
2012
2013
kv 1 kv 2 kv 3 kv 4 kv 1 kv 2 kv 3 kv 4
Driftsår 2
Driftsår 3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Prosjektene må selv sende anmodning om utbetaling fra Innovasjon Norges distriktskontor v/den
kundeansvarlige for prosjektet. Prosjektleder avtaler frekvensen på a konto-utbetalingene med
kundeansvarlig.
Merverdiavgift
Arena-prosjekter må forholde seg til merverdiavgift i henhold til merverdiavgiftsloven. Hvordan
denne loven slår inn i prosjektet, vil avhenge av hvilken status prosjektets kontraktspartner har i
forhold til merverdiavgift.
MVA-spørsmålet i forhold til prosjekter i Arena-programmet kan kort oppsummeres slik:
-
Det påløper ikke MVA på tilskudd bevilget fra Innovasjon Norge til et Arena-prosjekt.
Det vil heller ikke påløpe MVA på annen offentlig finansiering av prosjektet, for eksempel fra
fylkeskommunen.
Hvis kontraktspartner benytter egen ansatt som prosjektleder, eller engasjerer prosjektleder som
får utbetalt lønn fra kontraktspartner, påløper det ikke MVA på prosjektleders lønn. Men det vil
påløpe arbeidsgiveravgift, sosiale kostnader, pensjon etc.
Hvis kontraktspartner leier inn prosjektleder som får godtgjort sitt arbeid gjennom fakturering,
det vil si får sin lønn fra en annen part, vil det påløpe MVA på honorar til prosjektleder.
Hvis prosjektet kjøper eksterne tjenester i form av ulike typer bistand, arrangementer etc., vil
disse bli belastet med MVA.
Er kontraktspartner MVA-registrert, kan selskapet trekke fra utgående MVA i forhold til
inngående MVA og således ha mulighet til å få nøytralisert avgifts-effekten.
Hvis kontraktspartner ikke er MVA-registrert, må det i prosjektets budsjett tas høyde for at det
påløper 25 % MVA på alle innkjøpte tjenester, og at det ikke er fratrekk for dette.
23
MVA-spørsmålet må håndteres i henhold til gjeldende lover og regler. Det bør derfor foretas en
avklaring med kontraktspartners regnskapsfører og revisor ved oppstart av prosjektet.
MVA-spørsmålet kan ha direkte konsekvenser for prosjektets disponible ressurser. Det kan derfor
være hensiktsmessig å vurdere MVA-spørsmålet i forhold til organiseringen av prosjektet og valg av
kontraktspartner.
Kontingent og merverdiavgift
I noen tilfeller innbetaler deltakerbedriftene midler til Arena-prosjekter i form av
medlemskontingent, årsavgift el. Er kontingenten betaling for/finansiering av tjenester eller goder
som har nytteverdi for det enkelte medlem, skal det beregnes MVA.
I mange sammenhenger beregnes ikke MVA når en kontingent betales (jf merverdiavgiftsloven § 5
første ledd nr. 1 bokstav f). Dette gjelder veldedige og allmennyttige institusjoner, men også andre
organisasjoner og foreninger som fag- og yrkesorganisasjoner. Organisasjoner og foreninger som
bare har til formål å skaffe medlemmene økonomiske fordeler, anses ikke som ideelle. Når en
kontingent må anses som betaling for tjenesteytelse fra organisasjonen, vil kontingenten heller ikke
omfattes av unntak fra MVA, uavhengig av om vederlaget er omtalt som kontingent.
Et Arena-prosjekt vil ha som formål å bidra til å forbedre de økonomiske utviklingsbetingelsene for
de deltakende bedriftene. De tjenester og goder som leveres gjennom prosjektet, er dermed ytelser
som deltakerne betaler for. Dette kan tilsi at den kontingent som betales, kan anses som vederlag for
en avgiftspliktig ytelse. Den endelige avklaringen av dette må foretas av det enkelte prosjekt i
samarbeid med revisor.
4.2 Rapportering
Det er to rapporteringstidspunkter i Arena-programmet: Et pr driftsår knyttet til søknad om tilskudd
til prosjektet, og et pr kalenderår.
I tillegg kommer en utvidet rapportering ved prosjektavslutning.
Rapportering pr driftsår
Prosjektene skal levere regnskap og aktivitetsrapport for hvert driftsår. Dette regnskapet skal
godkjennes av styringsgruppen og attesteres av revisor. Regnskapet skal omfatte alle aktiviteter i
prosjektet, og det skal tydelig framkomme hvordan de bevilgede midlene fra Arena-programmet er
disponert. Regnskapet settes opp etter samme mal som budsjettet.
Aktivitetsrapport og regnskap for foregående driftsår og oppdatert aktivitetsplan og budsjett for
kommende driftsår skal følge søknad om tilskudd fra Innovasjon Norge til gjennomføring av neste
driftsår i prosjektet.
Årsrapport
Alle prosjekter som har kontrakt med Arena-programmet, skal innen 15. januar hvert år sende inn
årsrapport for foregående kalenderår til programledelsen. Hvis prosjektet starter om høsten, skal
første årsrapport sendes inn ved årsskiftet 15 – 17 måneder seinere. Årsrapporten skal følge
standardmal og gi oppdatert informasjon om deltakere i prosjektet, aktiviteter og oppnådde
resultater.
Rapporter fra prosjektene er underlag for programledelsen til å utarbeide en samlet årsrapport for
Arena-programmet. Denne rapporten inngår i den årlige rapporteringen fra Innovasjon Norge til de
departementer som bevilger midler til INs virksomhet over sine budsjetter.
24
4.3 Sluttrapportering
I etterkant av siste driftsår i Arena-programmet skal alle prosjekter ha følgende sluttrapportering:
-
Rapport fra hele hovedprosjektperioden utarbeidet av prosjektledelsen.
Evaluering av prosjektgjennomføringen utarbeidet av et eksternt uavhengig miljø.
Prosjektledelsens sluttrapport skal sendes Arenas programledelse innen fire måneder etter
kontraktsperiodens utløp. Prosjektet skal i tillegg også levere ordinær årsrapport for tredje og siste
driftsår.
Prosjekter som videreføres i år 4 og 5 gjennomfører sluttrapportering i slutten av femte driftsår.
Sluttevaluering
Sluttevalueringen skal være et helhetlig oppdrag. Prosjektet avgjør selv hvem som skal foreta en
uavhengig evaluering av prosjektet. Evalueringen skal utføres av et eksternt kompetent miljø.
Ordinære habilitetskrav forutsettes oppfylt. Det miljøet som velges, skal derfor ikke ha hatt noen
direkte tilknytning til prosjektet eller deltakerne i prosjektet.
Prosjektene må i budsjettet for tredje driftsår, alternativt femte driftsår, sette av midler til dette
formålet. Evalueringen bør gjennomføres så nær prosjektets avslutning som mulig.
Formålet med sluttevalueringen er at den skal summere opp og vurdere de viktigste spørsmålene
vedrørende gjennomføringen av prosjektet. Evalueringsrapporten skal sammen med sluttrapporten
fra prosjektledelsen gis en grundig drøfting i styringsgruppen for prosjektet. I tillegg vil evalueringen
inngå i den akkumulerte læringen fra gjennomføringen av prosjekter i Arenaprogrammet. Denne
læringen utgjør en viktig del av et samlet kunnskapsgrunnlag for videreutvikling av programmet og
veiledning i forhold til nye prosjekter i programmet.
Erfaringsseminar
Arenas programledelse ønsker at det skal gjennomføres et erfaringsseminar etter at prosjektet er
blitt avsluttet. Relevante temaer på seminaret kan blant annet være de samme elementene som
sluttrapporten fra prosjektledelsen skal inneholde. Programledelsen ønsker å delta på
erfaringsseminaret.
4.4 Videreføring av hovedprosjekt
Ordinær funksjonstid som hovedprosjekt i Arenaprogrammet er tre år. I spesielle tilfeller kan det
innvilges videreføring av prosjekter i ytterligere to år. Frist for å søke om videreføring er vanligvis 30.
april i tredje driftsår.
Gjeldende kriterier for videreføring av Arena-prosjekter er følgende:
-
God progresjon og måloppnåelse de tre første driftsårene.
Sterk interesse fra næringslivet og øvrige aktører i prosjektet.
Økt kontantbidrag fra bedriftene i forhold til nivået de første tre årene.
Prosjektet må utløse aktiviteter med ytterligere stort resultatpotensial.
Søknad om videreføring av prosjektet utarbeides i henhold til mal for slike søknader. Søknaden vil bli
behandlet av eierstyret for Arena.
25
Hvis eierstyret gjør positivt vedtak, søker prosjektet Innovasjon Norge v/kundeansvarlig om tilskudd
til videreføringen av prosjektet. Innovasjon Norges hovedkredittutvalg gjør vedtak om bevilgning av
tilskudd. Bevilgning vil i tilfelle bli gitt separat for henholdsvis år 4 og 5.
26
5 Etter Arena-perioden
Det forventes at Arena-prosjekter skal ha en exit-strategi. Det vil si at hvert prosjekt skal ha en plan
for hva som skal skje når perioden med støtte fra Arena-programmet opphører, enten dette er etter
tre eller fem år. Allerede på det tidspunkt man søker om å komme inn i programmet, bør man ha
tenkt igjennom mulige alternativer for perioden etterpå. Disse planene må drøftes undervegs i
prosjektperioden og konkretiseres når Arena-perioden nærmer seg slutten.
Dette er viktig av flere grunner. Prosjekter som ikke forholder seg til avslutning og videreføring, evner
i mindre grad å ivareta de verdier som er bygd opp i løpet av Arena-perioden. En brå og dårlig
planlagt avslutning kan føre til at resultatene av nedlagt innsats og ressurser går tapt ved at tiltak og
delprosjekter ikke avsluttes på en god måte når prosjektet går mot slutten.
Interesseforening
I løpet av Arena-prosjektet vil det bygges opp verdier i klyngen i form av kultur, tillit, identitet og
organisatoriske strukturer. Disse bør kunne forvaltes og benyttes også etter Arena-perioden. En
vanlig modell er å etablere klyngeinitiativet som en medlemsforening. Dette gir en organisatorisk
struktur som kan ivareta ikke-materielle verdier som bygges opp, kanalisere felles mål og strategier
og håndtere felles ressurser. Slik organisering gir en plattform for en langsiktig videreføring av
arbeidet med utvikling av klyngen.
Videreført klyngeinitiativ finansiert av deltakerne
En videreføring etter Arena-perioden vil vanligvis kreve betydelig økt finansiering fra deltakerne. For
å forberede dette vil det være fornuftig å etablere prinsippet om betaling fra deltakerne, i tillegg til
egeninnsats i form av timer, allerede tidlig og helst fra starten av Arena-prosjektet.
Spissing av aktivitetsområdet
Støtten fra Arena-programmet gir klyngeinitiativet mulighet til å drive klyngeutvikling på et bredt felt.
Dette kan være også innenfor områder som enkeltbedrifter ikke umiddelbart ser behov for eller har
vilje til å betale for. En videreføring med reduserte ressurser og større krav til finansiering fra
deltakerne krever ofte en spissing av innsatsområdet og en strengere prioritering av hvilke aktiviteter
klyngeinitiativet skal engasjere seg i.
Avslutning uten organisert videreføring
I en del tilfeller kan man komme fram til at det ikke er grunnlag for å videreføre klyngeinitiativet. Det
vil da være viktig med en ryddig avslutning av igangsatte aktiviteter. Det vil for eksempel være
fornuftig å undersøke om andre institusjoner kan være interessert i å overta og videreføre
delaktiviteter, som for eksempel etablerte møteplasser.
5.1 Permanent organisasjon for klyngen
I Arena-prosjekter legges det i utgangspunktet opp til en tidsbegrenset prosjektorganisering. Dette
har sammenheng med at finansieringen fra programmet er avgrenset i tid, og at behovet for formelle
strukturer ofte ivaretas av prosjektets kontraktspartner. I noen tilfeller kan det framkomme ønske
om eller behov for å etablere en permanent organisasjon for klyngen. Dette kan skyldes at man ikke
har en egnet juridisk enhet som kan fungere som kontraktspartner og derfor må etablere en slik
enhet. Mer langsiktige ambisjoner for klyngen kan også resultere i ønske om en varig organisering.
27
Dette kan også være en aktuell strategi for videreføring av klyngeinitiativet etter at Arena-perioden
er over. De organisatoriske modellene som benyttes i slike tilfeller er vanligvis aksjeselskap eller
forening.
Aksjeselskap er en godt kjent organisasjonsformen, og den er underlagt et klart lovverk. Den
oppfattes derfor som tydelig og ryddig å forholde seg til. Et aksjeselskap er imidlertid innrettet for
kommersiell virksomhet med fokus på inntjening og økonomisk eierskap, og en slik
organisasjonsform er derfor ikke alltid egnet for et klyngeinitiativ. Deltakelse i form av eierskap er
formelt regulert, og endring i dette er krever formelle prosesser.
Forening er den organisasjonsformen som oftest benyttes i klyngeprosjekter. Det er ikke et eget
lovverk for foreninger, selv om det er lang tradisjon for denne organisasjonsmodellen i Norge. En
forening kan registreres i Brønnøysundregistret som egen juridisk enhet. Det er fullt mulig å drive
økonomisk virksomhet, for eksempel med registrering i merverdiavgifts-registeret. Fordelen med
foreninger er at dette er en fleksibel organisasjonsform. I en forening kan medlemmer (eiere) ha ulikt
og varierende engasjement.
Samvirke er en organisasjonsform som ofte er lite kjent, men som kan være nyttig for dem som
ønsker en varig organisasjonsform for et klyngeprosjekt. Et samvirkeforetak er en selvstendig
sammenslutning med formål å fremme de økonomiske interessene til medlemmene gjennom deres
deltakelse i virksomheten. Samvirkeformen er egnet til å håndtere deltakelse i form av frivillig
medlemskap, og det er regulert gjennom egen lovgivning slik at det har faste rammer for
virksomheten.
28
6 Verktøy, modeller og eksempler
En viktig del av Arena-programmets tilbud er formidling av verktøyer, modeller og eksempler for bruk
i klyngeutvikling, og det utvikles stadig ny kunnskap og nye metoder. Mye av den erfaringsbaserte
formidlingen skjer i kontakten mellom det enkelte prosjekt og programmet. Det er også utviklet og
beskrevet en samling med verktøyer og modeller som kan benyttes i Arena-prosjekter og som inngår
i Arena-programmets verktøykasse.
For eksempel er det utviklet flere verktøyer som kan være til hjelp i utforming av strategi for
klyngeprosjektet. Det enkelte prosjekt må selv vurdere hvilket verktøy som er best egnet i arbeidet
med å utvikle klyngen.
Dette kapitlet gir en introduksjon til og kort omtale av disse verktøyene. Nærmere omtale og
underlagsmateriale finnes på www.arenaprogrammet.no. Arena-programmets ledelse kan også gi
nærmere informasjon.
6.1 Organisering og ledelse av klynger
Måten klyngeprosjekter ledes og organiseres på er en viktig suksessfaktor for arbeidet med
klyngeutvikling. Dette handler om hvordan partnerskapet er sammensatt og organisert, hvilken
formell organisering som er mest formålstjenlig, hvordan strategiske og operative beslutninger tas,
og ikke minst hvordan utviklingsprosessene ledes og styres.
Klynger og klyngeprosjekter kan ikke ledes på samme måte som bedrifter og andre organisasjoner.
Klyngeorganisasjonen er basert på en frivillig deltakelse fra aktørenes side. De kan ikke instrueres
eller styres. Alle felles aktiviteter må baseres på enighet og oppslutning om mål, strategier, roller og
ansvar. Utvikling av tillitsbaserte relasjoner mellom aktørene er en forutsetning for å kunne samle
seg om slike felles strategier.
Videre lesning og referanser:
-
“Veileder for klyngeprosjekter: Organisering, styring og ledelse av klyngeprosjekter”, 2010.
http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/Organisering%20og%20ledelse_%20veileder%20v
ersjon%201_juni%202010.pdf
6.2 Intellectual Property Rights (IPR) i klynger.
Håndtering av IPR i klyngeprosjekter er et viktig, men ofte lite vektlagt tema. IPR er forkortelse for
Intellectual Property Rights eller immaterielle rettigheter.
Alle klyngeprosjekter bør i en tidlig fase vurdere om det er behov for å utforme en IPR-policy. Dette
er en erklæring om hvordan klyngen har til hensikt å håndtere IPR-spørsmål knyttet til blant annet
medlemskap, samarbeid, hemmeligholdelse, utveksling av ideer, resultatutnyttelse og eierskap til
individuelle og felles immaterielle rettigheter. En IPR-policy kan bidra til å bygge tillit blant
klyngemedlemmene, forhindre vanskelige diskusjoner i framtiden angående eierskap til ideer skapt i
klyngen med kommersielt potensial og redusere risikoen i kommersialiseringsprosessene.
Det er to aspekter som må vurderes:
-
IPR-håndteringen i klynger må sikres en profesjonell håndtering for å bygge tillit innad i klyngen,
slik at det skapes et miljø og klima for utvikling av samarbeidsprosjekter. Klynger er ideelt sett
29
innovasjonsmiljøer som er basert på samarbeid og tillit. En profesjonell tilnærming til
immaterielle rettigheter bidrar til økt tillit i gruppen. Når medlemmene tilhører en gruppe som
respekterer hvert enkelt medlems immaterielle rettigheter, bør dette bidra til økt nivå for deling
av kunnskap innad i klyngen.
-
Klyngen bør Identifisere hva som faller under felles, delte og individuelle immaterielle rettigheter
og planlegge hvordan klyngen skal håndtere disse rettighetene.
Det bør lages en IPR-policy på overordnet nivå for klyngen som legger til rette for
informasjonsutveksling og kompetanseheving på en trygg og tillitsskapende måte. I tillegg bør
klyngen gjøre tilgjengelig avtaler om FoU-prosjekter som tar høyde for alle relevante elementer, IPR
inkludert. Klyngen bør tilrettelegge for kompetanseheving blant medlemmene, spesielt innen IPR og
innovasjonsprosesser, for eksempel ved å arrangere IPR-kurs med eksterne eksperter. Bedrifter som
ikke har en IPR-strategi, bør oppmuntres til å etablere en slik.
Det anbefales at spørsmålet om intellektuelle rettigheter behandles på et tidlig stadium for å sikre at
dette blir godt ivaretatt gjennom hele utviklingsprosessen i klyngen.
-
Rapporten “Intellectual Property Rights for clusters”
http://ekstranett.innovasjonnorge.no/templates/Page_Meta____59665.aspx
6.3 Foresight
Foresight er en metodikk som kan benyttes i klyngens strategiprosesser. Dette er en deltakerbasert
prosess for å innhente framtidsrelevant kunnskap og bygge visjoner (framtidsperspektiver) for
klyngen på mellomlang og lang sikt. Formålet er å styrke grunnlaget for strategiske retningsvalg i
klyngen, mobilisere til samhandling og definere relevante felles utviklingsprosjekter.
Gjennom å involvere sentrale deltakere i klyngen i utviklingen av alternative framtids-bilder kan det
skapes en felles forståelse av viktige drivkrefter, usikkerhetsfaktorer og mulige konsekvenser. Slike
prosesser frambringer ofte også nye ideer om hva som kan gjøres for å møte utfordringer for
klyngen.
-
Rapport 1 om foresight i Norge 2009: Generelt:
http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/foresight%20i%20Norge%20rapport%201.pdf
-
Rapport 2 om foresight i Norge 2009: Erfaringer
-
Rapport fra NCE- og Arenas foresightkurs 2007:
-
Case NODE: http://www.nodeproject.no/index.php?menuid=37&expand=15,37
6.4 Omdømme
Klynger har i likhet med enkeltaktører behov for å skape en egen identitet og bygge et positivt
omdømme. For å tiltrekke seg bedrifter, investeringer, nye medarbeidere eller internasjonale
partnere må klyngen være gjenkjennelig og bli oppfattet på en positiv måte.
30
Klynger vil ofte ønske å utvikle et felles positivt omdømme, både av interne- og eksterne årsaker. En
felles identitet kan fungere som lim mellom aktørene internt i klyngen. Klyngen kan også ønske å
trekke til seg nye aktører og kompetanse. Dessuten kan det være ønskelig å utvikle en felles
merkevare for klyngen som de deltakende bedriftene kan bruke til å forsterke sine egne merkevarer.
-
Branding and strategic communication in Regional Clusters:
http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/branding%20and%20strategic%20communication
%20of%20clusters%20v2%20apr%2015th.pdf
-
Håndbok i omdømme- og merkevarebygging:
http://www.innovasjonnorge.no/PageFiles/10616/H%C3%A5ndbok%20i%20markedsorientering
%20og%20omd%C3%B8mmebygging.pdf?epslanguage=no
6.5 Utvikling av regionale utdanningstilbud
En gjennomgående strategi i mange klyngeprosjekter er å utvikle sterkere relasjoner mellom
klyngens bedrifter og regionale, nasjonale og internasjonale forsknings- og utdanningsmiljøer. Et
viktig formål kan være å bidra til at utdanningsinstitusjonene har relevante utdanningstilbud med et
innhold og kvalitet som gjør at ferdig utdannede kandidater har grunnkompetanse som er
interessant for bedriftene.
En rekke prosjekter i NCE- programmet og Arena-programmet har inngått i et aktivt og nært
samarbeid særlig med regionale universitets- og høgskoler. Ambisjonen har vært å utvikle nye
og/eller forbedrede utdanningstilbud som er vel tilpasset til næringsaktørenes behov.
Eksempler på skreddersydde utdanninger
-
NCE System Engineering: Master i System Engeenering på HiBU, avd Kongsberg i nært samarbeid
med University of Stevens i USA.
-
NCE NODE: Master i Mekatronikk ved Universitet i Agder, i samarbeid med NTNU. UiA har gjort
endringer i studieplanen i merkantile fag i nært samarbeid NCE NODE for bedre å tilpasse seg
kompetansebehovet i klyngen.
-
NCE Subsea: Master i Undervannsteknologi ved Høgskolen i Bergen i samarbeid med NTNU
-
NCE Raufoss: Master Vareproduksjon på Høgskolen i Gjøvik i samarbeid med NTNU
NCE Miljøvennlig Energihandel: Master- og dr.grads-studium i ”Energy Economics and
Commodity Trading” er etablert i et samarbeid mellom UMB, Høgskolen i Østfold og
næringslivet. 6
-
Utdanningsmiljøenes roller i NCE og Arena-klyngene - Rapport utformet av programledelsen NCE
og Arena, Oslo 17. desember 2008.
http://ekstranett.innovasjonnorge.no/NCE_fs/Rapport181208II.pdf
-
Casebeskrivelse: Arena KONVEKST - Etter og videreutdanning (EVU):
-
Casebeskrivelse: NCE Miljøvennlig Energihandel:
31
6.6 Internasjonalisering
Prosjekter i Arena-programmet bør ha internasjonalisering som en viktig delstrategi.
I mange klynger er kjernebedriftene internasjonalt aktive. Klyngeprosjekter skal ikke gripe inn en
enkeltbedrifters internasjonale aktiviteter. Men klyngens bedrifter kan i fellesskap sette i verk tiltak
som kan bidra til å forbedre den enkelte bedrifts forutsetning for å lykkes internasjonalt.
Eksempler på internasjonaliseringstiltak i klynger:
-
Klyngen som referanseramme for enkeltbedrifter ute
Det finnes en del bedrifter i Norge som er små, men internasjonalt ledende på sine områder. For
mange av disse oppleves det som en fordel å kunne vise til at man er del av en klynge som utgjør
et større miljø. For klyngen kan dette innebære å utforme presentasjonsmateriell, internettsider
osv som den enkelte aktør kan benytte i sin kommunikasjon ute.
-
Innhenting av kompetanse til bedriftene
En klynge kan i fellesskap arbeide for å hente inn den beste kompetansen fra hele verden til
nytte for alle deltakere i klyngen. Dette kan inkludere samarbeid med forskningsmiljøer, felles
tiltak for å tiltrekke seg internasjonal arbeidskraft, tilbud om seminarer og studieturer.
-
Felles markedsføring av klyngen
Klyngen kan presentere seg internasjonalt som et viktig knutepunkt forsterker verdien av å være
en del av klyngen. Mange arbeider bevisst med dette ved å delta på messer, få omtale i
internasjonale media, gjennomføre internasjonale arrangementer osv.
-
Felles deltakelse i internasjonale forskningsprosjekter.
Nettverk til internasjonale forskningsmiljøer og deltakelse i for eksempel EU-programmer kan
være krevende for enkeltbedrifter. Men dette kan være et egnet fellestiltak i klyngen.
-
Tiltrekke seg internasjonale aktører til klyngen
Flere av klyngene har markedsført det samlede miljøet for å få nye bedrifter, investorer eller
forskningsmiljøer til å knytte seg til klyngen.
-
SMB/underleverandører inn på eksportmarkeder
Mange klynger består både av store internasjonalt etablerte bedrifter og mindre bedrifter/
underleverandører uten internasjonal aktivitet. Felles tilrettelegging for internasjonal aktivitet i
småbedrifter, evt med hjelp fra de store, kan både bedre underleverandørenes posisjon og styrke
grunnlaget for økt verdiskaping i klyngen
-
Felles utenlandsrepresentasjon
For mange bedrifter vil åpning av nye markeder og tilstedeværelse i fremmede områder som feks
Asia og Sør-Amerika nye og ukjente utfordringer. Samtidig kan dette innebære et potensial som
gir grunnlag for felles satsninger. Det er krevende for små enkeltbedrifter å være representert i
andre land, og felles representasjon kan være en egnet løsning.
-
Internasjonaliseringsverktøy for klynger; www.arenaprogrammet.no
-
Innovasjon Norges tjenester innen internasjonalisering;
http://www.innovasjonnorge.no/Internasjonalisering/
32
6.7 Mangfold
Innovasjon Norge, Norges forskningsråd og SIVA har som ambisjon å bidra til økt mangfold i de
næringsklyngene som institusjonene er engasjert i. Denne ambisjonen underbygges av et krav fra
Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) om økt kvinneandel i institusjonenes virkemidler og
programmer.
Innovasjon Norge legger stor vekt på at mangfold tas på alvor i prosjekter i Arena-programmet.
Mangfold vil kunne bidra til større bredde i kompetanse, nettverk og gjennomføringskraft i
klyngeprosjekter. Økt mangfold betyr først og fremst økt deltakelse av kvinner i prosjektene. Men
mangfold handler også om alder, kulturell bakgrunn og etnisitet som viktige faktorer for å fremme i
innovasjon, rekruttering og internasjonalisering i arbeidet med klyngeutvikling..
Eksempler på tiltak
-
NCE Raufoss Kvinnearena: http://www.kvinnearena.no/forside.html
NEW – NODE Eyde Women: http://nodeproject.no/161/new
NCE Maritimes brosjyre “Girls are wanted”:
http://www.ncemaritime.com/download.aspx?object_id=7C71F1406D924FD296A9A1F3A87197
C3.pdf
-
Boken “Innovation & Gender”, Vinnova 2011:03
33
7 Vedlegg
7.1 Vedlegg 1: Mal for årsrapport
Årsrapport fra Arena-prosjektene 2012
Frist for innsending: 15. januar 2013
Denne malen skal brukes som utgangspunkt for årsrapporten. Skriv direkte inn i hver
boks.
Prosjektnavn
:
Kontraktspartner
:
Prosjektleder
:
Prosjektstart
:
Utfylt av/dato:
Årsrapporten fra hvert enkelt Arena-prosjekt benyttes som underlag for å utarbeide
samlet årsrapport for programmet til programeierne og de departementene som
finansierer programmet.
Årsrapport fra prosjektene gir i tillegg viktig oppdatert informasjon som grunnlag for
programledelsens oppfølgende dialog med prosjektledelsen og styringsgruppene.
Vi ber om en kort og poengtert rapport.
34
1.
Status ved utgangen av 2012
I denne delen ønsker vi en kvalitativ beskrivelse av prosjektet med oppdaterte
opplysninger.
Visjon, hovedmål og delmål
for prosjektet i 2013 – noen
endringer foretatt i 2013?
Gjeldende hovedstrategi for
2013 – noen endringer
foretatt i 2012?
Har prosjektet egne strategier/planer innenfor følgende områder:
Ja
Nei
Internasjonalisering
Økt mangfold/deltakelse av kvinner
Miljøhensyn/bærekraftig utvikling
Kommunikasjon
Vurdering av prosjektets utvikling i 2012 i forhold til fastsatte mål og delmål
1 (Prosjektet har utviklet seg lite)
2
3
4
5 (Prosjektet har utviklet seg mye)
35
Tre viktige erfaringer
fra prosjektet i 2012
2.
Deltakelse, aktiviteter og resultater 2012
Deltakelse
Antall kjerne-/partnerbedrifter i klyngenettverket
Antall øvrige bedrifter som deltar i Arena-prosjektets aktiviteter
Antall nye bedrifter i klyngen som er kommet til i 2012
Antall deltakende FoU-/kunnskapsmiljøer
Antall deltakende offentlige utviklingsaktører
Antall medlemmer i prosjektets styringsgruppe (eksklusive observatører)
- Herav antall bedriftsrepresentanter
- Herav antall kvinner
Faste møtesteder, åpne fora og fagnettverk som prosjektet har hatt
ansvaret for i 2012
Antall deltakere på møtesteder, åpne fora og fagnettverk (deltakerne telles
bare en gang hvis de deltar i flere fora)
Utenlandske samarbeidspartnere (institusjoner) i klyngens aktiviteter
Aktiviteter og resultater
Antall innovasjonsprosjekter (med deltakelse fra flere bedrifter) hvor
Arena-prosjektet har vært initiativtaker eller aktiv bidragsyter
-
Herav antall prosjekter i samarbeid med FoU-institusjoner
og/eller internasjonale partnere/kunnskapsaktører
-
Herav felles antall søknader om midler fra Innovasjon Norge,
Forskningsrådet, EU eller andre offentlige finansiører
Antall bedrifter som deltar i disse prosjektene
Utløste FoU-/innovasjonsmidler fra virkemiddelapparatet i 2011 som
skyldes initiativ eller aktivt bidrag fra Arenaprosjektet (sum mill kr)
36
Deltakelse
Antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling
(inkludert studietur, hjemhenting av kunnskap, partnersøk,
nettverksdannelse, markedsundersøkelser mv)
Antall prosjekter med sikte på utvikling av nye/bedre utdanningstilbud
for klyngens bedrifter
Antall prosjekter (med deltakelse fra flere bedrifter) med sikte på
kompetanseheving i klyngens bedrifter
Antall prosjekter (i Arenaprosjektet) igangsatt med sikte på etablering
av nye bedrifter
Antall medie/presseoppslag
Resultater
Utfyllende kommentarer til resultater fra Arena-prosjektets arbeid i 2012 i forhold til de
kvantitative størrelsene i tabellen ovenfor. Hvilke resultater bør framheves innenfor
Arena-prosjektets arbeid med:
1. Innovasjon 2. Internasjonalisering 3. Kompetanseutvikling
1. Innovasjon
2. Internasjonalisering
3. Kompetanseutvikling
Vurdering av innovasjonsaktivitet
1-5
Hvor viktig har Arenaprosjektet vært for utvikling/utløsing av innovasjonsaktivitet og verdiskaping i klyngen? Gi din vurdering m/begrunnelse på en
skala fra 1 til 5 der 1 betyr ingen betydning og 5 betyr stor betydning.
3.
Historier fra ditt Arena-prosjekt
Fortell et par korte historier fra ditt Arena-prosjekt i 2012. Skriv historiene i en slik form
at de kan presenteres for programmets eierinstitusjoner og programmets
oppdragsgivere. Historiene skal vise viktige aktiviteter og effekter/resultater fra
gjennomføringen av prosjektet i 2012. Hvis historien er publisert allerede, så husk å
legge inn en lenke.
37
Historie 1 (maks 1 side):
Historie 2 (maks 1 side):
38
7.2 Vedlegg 2: Eksempel på skjema for timerapportering
Periode
År
Bedriftsnavn
Jan- Des
2012
Dato
Aktivitet
Fullt navn person
Timepris*
Antall
timer
Time
kostnad
Direkte
kostnad
Signatur Bedrift
Kort beskrivelse av aktivitetene (eks. internt møte ang demoprogram, sted og
tidsrom)
Sum
Prosessledelse
Styringsgruppen
J. J.
900
20
Sum
18 000
18 000
-
-
-
-
-
-
18 000
18 000
4 500
4 500
-
-
Nettverkssamling
K. K.
900
5
Sum
-
-
4 500
4 500
7 200
7 200
-
-
Analyse og strategiprosesser
Strategiarbeid
L. L.
1200
6
Sum
-
-
7 200
7 200
18 000
18 000
-
-
-
-
Kommunikasjon
Nyhetsformidling
M. M.
900
20
Sum
-
-
18 000
18 000
6 720
6 720
-
-
Læringsaktiviteter
Studietur
N. N.
480
14
Sum
-
-
6 720
6 720
9 000
9 000
-
-
-
-
Tidligfase ide- og prosjektutvikling
Forskningssamarbeid
O. O.
600
Sum
15
-
-
9 000
9 000
* Timepris = inntil 1,2 promille av årslønn begrenset oppad til 1200 pr time
Beskrivelse
Årslønn
Timepris
Prod. Medarb. / operatør
400 000
480
Ingeniør, prosjektleder etc.
500 000
600
Mellomleder
750 000
900
1 000 000
1200
Toppleder
Sum
38 700
Leveres signert til ………
Signatur Arena-prosjektet
Dato
39
7.3 Vedlegg 3: Budsjettmal
Kostnad basisaktiviteter
Budsjett år 1
Budsjett år 2
Budsjett år 3
Prosessledelse
Underposter
Sum prosessledelse
Analyse- og strategiprosesser
Underposter
Sum analyse og strategiprosesser
Underposter
Sum nettverksbygging og møteplasser
Kommunikasjonstiltak
Underposter
Sum kommunikasjonstiltak
Læringstiltak
Underposter
Sum læringstiltak
SUM TOTALT
40
Finansiering basisaktiviteter
Budsjett år 1
Budsjett år 2
Budsjett år 3
Innovasjon Norge
Arena
Innovasjon Norge regionalt
Sum Innovasjon Norge
Annen offentlig finansiering
Fylkeskommunen
Sum annen offentlig finansiering
Annen finansiering
Egeninnsats prosjektdeltakere ekskl. næringsliv
Annen finansiering
Sum annen finansiering
Næringslivet
Egeninnsats
Egne midler
Sum næringsliv
SUM TOTALT
7.4 Vedlegg 4: Mal for søknad om videreføring av Arenaprosjekt i år 4 og 5
Følgende punkter bør inngå i en søknad for videreføring av prosjektet:
1.
Klyngens utgangspunkt og tilstand før klyngeprosjektet ble igangsatt for snart tre år siden:
Ressursgrunnlag, antall og karakter av deltakende bedrifter, samarbeidstradisjoner eller mangel på
slike internt i klyngen/nettverket, relasjoner til kundegrupper og fagmiljøer, relasjoner til FoUinstitusjoner og akademia, internasjonale relasjoner mv
2.
Prosjektets mål, hovedstrategier og prioriteringer i handlingsplan i de første tre årene
inklusive eventuelle tilpasninger undervegs i kombinasjon med foresight eller liknende prosesser
3.
Prosjektets organisering: kontraktspartner, styringsgruppe og prosjektledelse i
representativitet, ressursgrunnlag/antall og økonomi/budsjett. Eventuelle endringer av foranstående
i løpet av de første tre årene.
4.
Igangsatte/gjennomførte hovedaktiviteter så langt i prosjektet gruppert under overskrifter
som møteplasser, kompetanseutvikling/-overføring, FoU, utdanningstiltak, internasjonalisering,
kommersialisering, omdømme etc, dvs ut fra det som er aktuelt/relevant for det enkelte prosjekt
5.
Oppnådde effekter og resultater så langt i prosjektet, herunder om igangsatte aktiviteter
sannsynliggjør effekter/resultater/endret tilstand litt lenger fram i tid. Det bør legges hovedvekt på
en enkel, lett forståelig, godt strukturert og illustrerende framstilling/dokumentasjon.
41
6.
En kort egenvurdering av hvilken forbedret posisjon, forsterket omdømme, synlighet, økt
påvirkningskraft mv som klyngen har oppnådd i løpet av prosjektperioden. Dette kan gjelde i forhold
til eksisterende eller potensielle kunder, samarbeidspartnere, kunnskapsmiljøer, offentlige
myndigheter av forskjellig slag etc
7.
Angivelse og konkretisering av ytterligere potensiale/merverdi for klyngen i de neste to årene
som vil kunne realiseres gjennom videreføring av prosjektet
8.
Hvilke koplinger/synergier kan i fortsettelsen hentes ut i forhold til andre programmer og
prosesser for å styrke den samlede effekten av klyngeinnsatsen
9.
Hvilke exit-strategier er drøftet/er aktuelle for å hente ut supplerende effekter og resultater
av klyngeutviklingen i et mer langsiktig perspektiv
I behandlingen av søknadene vil det bli lagt størst vekt på punktene 5 og 7.
7.5 Vedlegg 5: Mal for sluttrapportering
I etterkant av siste driftsår skal prosjektet levere en sluttrapport. Den skal inneholde to deler:
-
En rapport skrevet av prosjektledelsen
En evaluering utarbeidet av et eksternt, uavhengig miljø
I tillegg forutsettes det at prosjektet arrangerer et avsluttende erfaringsseminar. Prosjektet skal på
ordinær måte også levere årsrapport for siste driftsår.
Innhold i rapporten fra prosjektledelsen
Prosjektledelsen skal utarbeide en oppsummerende sluttrapport fra gjennomføringen av prosjektet.
Denne rapporten og evalueringen skal undergis en grundig diskusjon i styringsgruppen. Et
sammendrag av denne diskusjonen skal sendes Arenas programledelse.
Styringsgruppen skal spesielt kommentere følgende punkter:
-
Oppnådde resultater
Hva som har gått bra i prosjektet og hvorfor (suksessfaktorer)
Hva som ikke har vært vellykket og hvorfor
Hva man ville ha gjort annerledes dersom man hadde startet opp nå
Hvordan de ulike deltakergruppene har fungert under gjennomføringen av prosjektet(næringsliv,
FoU/utdanning og offentlig sektor)
Hvilken nytte prosjektet har hatt av å være en del av Arena-programmet
Prosjektets betydning for deltakerne, bl.a. basert på konklusjoner i den eksterne evalueringen
Med bakgrunn i en slik diskusjon skal sluttrapporten inneholde følgende:
-
Erfaringer fra gjennomføring av utviklingsprosessene
Vurdering av de viktigste resultatene fra prosjektet
Sammenholding av oppnådde resultater og effekter i forhold til fastsatte mål og resultatkrav for
prosjektet
42
Evaluering utarbeidet av et eksternt uavhengig miljø
Den eksterne sluttevalueringen er en viktig del av prosjektets sluttrapportering. Den skal ha fokus på
læring og ikke være en tradisjonell resultatevaluering.
Evalueringen bør likevel beskrive og analysere resultatene som ledd i å skape forståelse for
prosjektets prosesser, organisasjon, framdrift, suksessfaktorer og utfordringer.
Evalueringen skal inneholde følgende:
1. En overordnet beskrivelse av prosjektets formål, hovedmål og delmål
2. En beskrivelse av hvordan hver og en av prosjektets hovedaktører (næringen,
FoU/utdanning, offentlig sektor) vurderer:
-
prosjektets viktigste resultater
det prosjektet ikke har lykkes så godt med
de viktigste resultatene på lengre sikt
prosjektets styrker og svakheter
organisasjon, ledelse, roller, forankring
3. Evaluators samlede vurdering av:
-
prosjektets viktigste effekter på kort sikt
sannsynlighet og forutsetninger for varige effekter
oppnådde resultater i forhold til fastsatte mål. Spesielt bør den konkrete nytten for de
deltakende bedriftene beskrives og vurderes.
utvikling av relasjoner mellom klyngens aktører.
beskrivelse av de viktigste suksessfaktorene
hva har man hatt problemer med og hvorfor
prosjektets evne til å tilpasse seg nye rammevilkår og endrede forhold i omgivelsene
læring knyttet til organisering, ledelse, kompetanse og roller. Spesielt bør styringsgruppens rolle,
aktivitet og betydning belyses
spesielt problematiske faser eller faseoverganger
om det i prosjektet har vært arbeidet med klyngeutvikling eller enkeltprosjekter for deltakende
bedrifter.
hvordan klyngen har vært definert. Har klyngen hatt ”riktige” deltakere?
Evaluators refleksjoner rundt mottakelsen av evalueringen (prosjektledelsen og styringsgruppen).
43

Håndbok for Arena

Transcription

Similar documents

innsendt prosjektskisse Arena Profilgruppen.pdf

Næringsklynger 2013

Nytt helhetlig klyngeprogram Rammeverk for innhold

Oppgaven - ferdig - BORA

File - Psykolog Susanne Bargmann