Workshop om konkurrenceudsættelse af plejecentre Den 13.1.2012

Workshop om konkurrenceudsættelse af plejecentre
Den 13.1.2012
Dette er en opsamling på workshop om konkurrenceudsættelse af plejecentre som blev afholdt den 13.
januar 2012. Workshoppens oplæg bestod foruden en kort præsentation af DI Service/ISU+ omkring
muligheden for dialog i udbudsprocessen af oplæg fra henholdsvis Jørgen Andersen, direktør Syddjurs
Kommune og Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen, Dansk Sygeplejeråd.
Deltagerne blev endvidere opfordret til at reflektere over mulighederne for at inddrage borgerne aktivt.
Workshoppen blev afsluttet med en paneldebat, som gav mulighed for at stille spørgsmål til de private
leverandører.
Oplægget fra DI Service/ ISU+ bestod af en præsentation af projektet samt en diskussion samt en
præsentation af mulighederne for dialog i udbudsprocessen.
Der blev bl.a. nævnt muligheden for konkurrenceudsættelse af plejecentre på baggrund af tilbudslov,
som et oplæg til præsentationen fra Jørgen Andersen. Endvidere blev det understreget, at når man som
kommune laver en kontrakt med en privat leverandør er det vigtigt at overveje hvornår denne træder i
kraft, da de oplagte tidspunkter efter ferie (nytår/sommer) ikke er ideelt for den private leverandør.
Et dialogbaseret og partnerskabsbaseret udbud- erfaringer fra Syddjurs
Kommune ved direktør Jørgen Andersen
Syddjurs Kommune har indgået kontrakt om service-partnerskab med Forenede Care omkring
driften af plejecentret Søhusparken, der på nuværende tidspunkt består af 55 boliger.
Søhusparken er i dag et velfungerende plejecenter med god økonomi, stærk faglig profil og
trivsel og udvides i 2012-13 til 110 boliger.
Baggrunden for udbuddet var den nationale debat om udlicitering. Syddjurs Kommune har ca.
42.000 indbyggere og består af fire tidligere kommuner hvis økonomiske situation samlet
betyder, at Syddjurs Kommune er under stort økonomisk pres. Efter et borgerligt initiativ i
byrådet valgte man i 2009 at udbyde driften af Søhusparken. Syddjurs kommune har foruden
dette også haft andre samarbejder med private leverandører, hvoraf nogle har været
succesfulde og andre ikke.
Forud for udbuddet havde Syddjurs Kommune foretaget en teoretisk udregning af prisen for en
privat virksomhed, hvilket har været en øjenåbner for kommunens ledere, og har betydet en
omlægning internt med såvel økonomisk som kvalitetsmæssig gevinst. Konkurrenceudsættelse
kan derved også anvendes som en drivkraft for effektivisering, om end det ikke altid resulterer i
udbud.
Der blev indledt dialog med private leverandører på baggrund af tilbudsloven snarere end
udbudsloven. Samtidig blev der udarbejdet et eget kontrolbud som både ledere og
medarbejdere var inddraget i. I et halvt år var ledelse fra hhv. myndighed og udførerdel adskilt.
Endvidere valgte man at inddrage rådgivere. Kontrolbuddet blev udarbejdet uden at Jørgen
Andersen selv var inddraget af hensyn til signalværdien- således at alle oplevede at få en fair
behandling.
Dialogen med private leverandører
Syddjurs Kommune inviterede seks private leverandører til dialog, så kommune kunne få et
indblik i, hvad leverandørerne tænker, hvilke erfaringer de har og hvad de kan stå indenfor. De
leverandører der blev inviteret var dels de leverandører man i kommunen kendte til og hvem
man kunne få øje på som relevante leverandører.
Det var en lærerig dialog for både kommunen og leverandørerne, og tilbuddene bar således
tydeligt præg af, at der var blevet lyttet. Leverandørerne blev behandlet ud fra principperne om
gennemsigtighed og ligestilling, så alle leverandører har modtaget samme information og svar.
Personalet, brugere og pårørende har også været inddraget i forbindelse med
udbudsprocessen. Udvalgsformanden og Jørgen Andersen har været ude og fortælle
medarbejderne om processen for at skabe tryghed. Det har været svært at styre beslutningen
om OPS i forhold til pressen, så klar information til alle involverede har været nødvendigt for at
undgå uro og utryghed omkring processen.
Kontrakten
Grundlæggende i kontrakten er et tillidsbaseret partnerskab med så lavt administrativt niveau
som muligt. Kontrakten er 4-årig med optionsmulighed for forlængelse i endnu 4 år.
Kontraktperioden er valgt ud fra hensynet til stabilitet for medarbejderne, at udbudsprocessen
er en omkostningskrævende proces, at det skal være interessant for virksomhederne og give
mulighed for en udviklingsproces.
Kravspecifikationen i kontrakten er beskrevet overordnet med rum til at skabe fælles mål, men
indeholder en økonomisk incitamentsstruktur og krav om måling af effekter. Fleksibiliteten og
risikovilligheden er essentiel i kontrakten, dog naturligvis begrænset af, at Syddjurs Kommune
har myndigheds/tilsynsopgaven. Der vil stadig være samarbejde på tværs af kommunen og
Søhusparken, så f.eks. er det kommunens eget demensteam der kommer ud uanset
plejecentret.
Der arbejdes med ”produktions”- og målstyring, så grundlaget for samarbejdet er en
grundlæggende tiltro til at Forenede Care sikrer den daglige kvalitet i driften.
Der er i kontrakten ikke store forventninger til effektivisering/rationalisering men derimod en
forventning om gevinster i forhold til læring, kvalitet og udvikling.
Udbudsformen med dialog og efterfølgende kontrakt omkring partnerskab giver fleksibilitet og
skaber et forpligtende samarbejde omkring at effektivisere og udvikle den kommunale strukturder er altså rum til at blive klogere sammen.
Samarbejdet undervejs
Samarbejdet har været velfungerende ud fra tanken ”vi ved ikke alt når vi starter” og
ressourcefordelingsmodellem aftales således først i løbet af kontraktens første halve år.
Der har været ledelsesfokus både inden samarbejdet og undervejs og medarbejderne er blevet
involveret undervejs. I forhold til medarbejderne er opfattelse at samarbejdet fungerer. Stort
set alle medarbejdere fortsætter, og er nu efter en grundlæggende skepsis blevet glade for det
og lettede over, at der er blevet truffet en beslutning.
Der er blevet udarbejdet en procesplan før udviklingsarbejdet som sikrer den afgørende
information til alle parter. En fælles styregruppe er nedsat og møderne er allerede planlagt
fremadrettet. Dette er afgørende i forhold til accept af OPS fra henholdsvis politikere og
medarbejdere.
Der er på nuværende tidspunkt ikke udsigt til at sende andre plejecentre i udbud, men det kan
ikke afvises, at det vil ske. Det fornemmes, at der også politisk er en opblødning i forhold til
OPS, også på baggrund af positive erfaringer med private leverandører på andre områder.
Refleksion og diskussion- hvordan får vi brugerne involverede i dialogen?
Som et kort oplæg til deltagernes egen overvejelse, blev der rejst spørgsmålet om, hvordan vi får
brugerne involveret i dialogen omkring samarbejdet mellem kommunerne og de private leverandører.
Der var enighed om, at det er en interessant diskussion, og der blev fremlagt et par eksempler om
brugerinddragelse. Under projektet ”det gode partnerskab” har der været afholdt en workshop med
Ældresagen, som skulle give input til OPS.
I Holstebro har borgere været inddraget i designet af en madleverandør. Der var også erfaringer med en
patientforening der inviterede til gruppedebat på tværs af forskellige interessenter omkring samarbejde.
Et lederperspektiv på konkurrenceudsættelse ved Irene Hesselberg, Formand
for lederforeningen, Dansk Sygeplejeråd.
Irene Hesselberg gav sit indspark til debatten om dialog i OPS og satte særlig fokus på faglighed
og borgerens egen rolle samt hvad der kræves, når man i dag er ledende sygeplejerske.
Blandt de primære udfordringer ved at lede et plejehjem/center er:





Borgerinddragelse –som arbejdsmetode (f.eks. borgerne med ved ansættelser)
At der skal være plads til at lede dvs.at der tages hensyn til alle.
At skabe hjemlig hygge og arbejdsglæde for medarbejderne
At man skal turde satse og være engagerede i det man vælger
Styrke det forebyggende og aktiverende (bruge hinandens faglighed)


At man skal se muligheder frem for begrænsninger
At det ikke kun er økonomi der dominerer, men at fagligheden er i højsædet (vigtigt i
forhold til hvilke krav der skal stilles til medarbejdernes faglighed)

At man skal kunne motivere og markedsføre
Det offentlige og det private kan lære meget af hinanden og udnytte fordelene ved de
forskellige kulturer. Derfor kan OPS være en fordel, men det er vigtigt at indtænke flere
elementer når kommunen vælger at udlicitere.








Man skal satse på forskellighed, da man som borger er vant til selv at kunne vælge flere
muligheder, og det skal man også kunne når man bliver ældre.
Man skal sikre faglighed og høj kvalitet, de ”bløde værdier” og helheden. Det er syge
mennesker der i dag komme på plejecentrene, hvilket stiller særlige krav til
medarbejdernes faglighed.
Der skal være sammenhæng mellem økonomi og faglighed
Der skal flyttes fordomme, så det er interessant at arbejde på plejecentret.
Borgeren/patienten skal betragtes som en kunde, og kunder stiller større krav end
patienten, og skal derfor inddrages i processen når kontrakten udarbejdes.
Sygeplejersker har hele tiden haft borgeren som fokus, men det er endnu ikke inddraget
i processen.
Nyt sundhedsbegreb skal indtænkes i kontrakten. Der er behov for at lytte til
sygeplejerskerne, som typisk ikke selv tager kontakten, men bør inviteres til dialog.
Der skal sikre høj kvalitet, hvorfor det er afgørende at sygeplejefaglige ledere for lov at
deltage. Alle ekspertkræfter skal inddrages.
Borgerne skal inddrages, men på en anden måde.
Paneldebat
Kommunerne fik mulighed for at stille spørgsmål til de private leverandører, som beskrives her.
 Hvordan reagerer medarbejderne på at blive virksomhedsoverdraget fra offentlig til
privat virksomhed?
Det kan tage tid før det opleves som en realitet, at man arbejder i en privat virksomhed.
I den første tid efter virksomhedsoverdragelsen er de fleste medarbejdere primært
glade for at kunne beholde jobbet. Medarbejderne oplever det typisk ikke som et
problem, men der er naturligvis nogle praktiske spørgsmål som er vigtige at gøre
tydelige for medarbejderne.
Generelt vil medarbejderne hos en privat leverandør opleve større kundefokus, kortere
vej fra idé til udførelse, høj brugertilfredshed (men det er endnu ikke målt, om den er
højere end på offentlige plejecenter), mere fokuseret ledelse og lavere sygefravær.
Aleris og Solrød Kommune kan være inspiration for et godt samarbejde, herunder også,
at eksistensen af den private leverandør også har løftet kvaliteten i det kommunale
tilbud.
 Hvordan undgår man frygten for at den private leverandørbegår fejl?
Det kan virke værre for kommunen når den private leverandør begår fejl end hvis det er
kommunen selv. De private leverandører er meget bevidste om at undgå fejl, da fejl vil
påvirke såvel leverandøren som hele branchen negativt. I Modsætning til kommunale
plejecentre er en reel konsekvens, at kontrakten med den private leverandør ophæves.
Der var i denne forbindelse også debat omkring medarbejdernes bevidsthed om risikoen
for at blive fyret. Der var delte meninger om, hvorvidt det for privatansatte
medarbejdere var en mere tydelig trussel (som sikrede øget fokus på at undgå fejl), eller
om det er samme situation for såvel privat som offentligt ansatte medarbejdere.
Private leverandører har stærkt fokus på kvalitetssikringssystemet og utilsigtede
hændelser samt fokus på kvalitet, forbedring og udvikling. Endvidere betragter private
leverandører i højere grad borgerne som kunder, og har derfor øget fokus på det image
der skabes på baggrund af plejen.
 Hvad kan anbefales i forhold til prissætning og hvad gør det interessant for en privat
leverandør at byde på et udbud?
Private leverandører har erfaring med såvel døgnpriser som stk.priser, og begge dele
fungerer- dog er der et klart ønske om at minimere de administrative udgifter.
Leverandørerne er risikovillige og vil derfor foretrække døgnpriser, dog kun hvis der
tages højde for den enkelte borger plejetyngde og eventuelle ændringer i tyngde.
Det er interessant for en privat leverandør at byde på et udbud, hvis der er tale om et
større plejecenter (dvs. mulighed for effektiv drift) eller hvis der udbydes brede som
f.eks. samlet dagcentre, midlertidige pladser, træning, hjemmepleje, plejecentre og
telemedicin eller evt. på tværs af forvaltningsområder (undgå kassetænkning).
 Hvad afholder private fra friplejeboliger?
Lov om friplejeboliger er bureaukratisk. Efter syv år udbydes driften igen, hvilket kan
være problematisk i forhold til koblingen mellem ejerskabet på boliger og leverancen.
Friplejeboliger er endvidere ikke attraktive da prisen på pladserne ikke er på
konkurrencevilkår, men ud fra en statslig fastsat takst, som ikke tager højde for boligens
type/kvalitet og placering.
Friplejeboliger vil kun være interessante at oprette hvis der kan udstedes garantier om
at opfylde et antal minimumspladser.
Endeligt blev det understreget, at der også er mulighed for at danne et fælles selskab.
 Hvad indgår typisk i kontrakter omkring brug af bygninger og inventar?
I den typiske kontrakt er plejecentret fuldt udstyret når driften overtages, og herefter
har den private leverandør ansvar for at vedligeholde dette, så det kan tilbageleveres til
kommunen blot med alm. brugsslitage.
Ansvaret vil altså ofte være delt mellem f.eks. boligselskabet (som passer boenhederne),
områder der er beboernes eget ansvar, den private leverandør og kommunen. Hvis der
skal udskiftes dyrere inventar sker dette typisk i samarbejde med kommunen.
Fra erfaringerne med brede udbud er det typisk, at leverandøren leverer det hele selv.
Dette afhænger dog af området, så træning vil leverandøren normalt selv levere, men
kan anvende underleverandører til f.eks. mad.
 Hvad er ”det gode udbud”?
Det gode udbud er baseret på enten et fælles selskab eller et servicepartnerskab.
Udgangspunktet skal være mål/effektkrav snarere end en specifik kravsspecifikation.
Det betyder, at udbuddet skal have mere fokus på output/outcome end på input.
Partnerskabsaftalen fra Syddjurs er et godt eksempel.
Det gode udbud er også et større udbud og et bredt udbud, hvor der kan opstå
synergieffekter.
Det er også afgørende, at der i udbuddet ikke lægges for meget vægt på økonomien.
Erfaringerne siger, at problemer typisk opstår hvor der har været for stor vægtning på
økonomien. I Norge og Sverige vil en typisk vægtning mellem kvalitet og vægtning være
70%-30%.
Endelig er det vigtigt at der benchmarkes, så man kan blive dygtigere sammen. Det er
ikke til fordel for nogen at der er ”forretningshemmeligheder” i forhold til resultater.
 Ville det være en fordel at anvende omvendt udbud (mest muligt indenfor en fastsat
økonomisk ramme)?
Grundlæggende er det omvendte udbud en spændende måde at lave udbud på, da der
således alene er fokus på kvaliteten. Dette kræver dog, at prisen skal være realistisk for
at de private leverandører vil kunne byde. Der er flere erfaringer fra Norge og Sverige,
hvor den økonomiske ramme var sat så lavt, at ingen ville byde.
Hvis den økonomiske ramme derimod ville afspejle kommunens egen pris vil det
omvendte udbud være positivt.
Det er dog svært at tro på, at det bliver en realitet, da kommunerne har for meget fokus
på besparelser ved at anvende private leverandører (økonomi vægter typisk over 50%)
Såvel kommunerne som leverandørerne har en forpligtelse til at ”lege” i forhold til
udbud. Der må tænkes kreativt og innovativt, også selvom der ikke er ”bedt om det” i
udbuddet.
Der er en spirende optimisme i forhold til fremtidens udbudsformer.