docAIR TRANSPORT WING AALBORG
download 
Report Transcription
AIR TRANSPORT WING AALBORG
Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg AIR TRANSPORT WING AALBORG ATW´s motto – Fortis, Firmus Undique – Stærk, Pålidelig, Overalt – fortæller at vi er klar til at gøre en forskel, når det brænder på. Akademiuddannelse i ledelse; Afgangsprojektet 8. juni 2015 0 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Titelblad Antal: sider 25 Antal tegn: 57.744 Vejleder: Pia Lindkvist Knærkegaard Uddannelsesinstitution: UCN, act2learn, Ledelse og HR Afleveringsdato: 8. juni 2015 Projektskriver: Jens Hagelskær Underskrift: 1 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Resume Jeg arbejder i det danske flyvevåben som mellemleder, i en afdeling ved Air Transport Wing Aalborg (ATW), afdelingen er operationsplanlæggere benævnt A3.5 Current Plans. Afdelingen er en sammenlagt afdeling af to før selvstændige afdelinger, med hver sit speciale. Målsætningen fra ledelsen på ATW er, at alle i A3.5 skal kunne udføre de to specialer, selv om det er to meget komplekse specialer. Der har fra nogle medarbejderes side været en del skepsis og frustration over denne sammenlægning, hvorfor målsætningen ikke helt er opnået. Jeg har i dette projekt forsøgt at danne mig et overblik over, hvilke faktorer der kunne være årsag til, at målsætningen ikke er opnået, både set ud fra et medarbejder synspunkt, og ud fra et ledelses synpunkt. I projektet har jeg af teorier anvendt; Kotter´s forandringsteori, Hackmann og Oldhams jobdesign, Karl Weicks meningsdannelsesteori samt Majkens Schultz’ kulturanalyse. Som min analyse viser så kan det være en lang sej kamp at sammenlægge to afdelinger, en kamp som kræver indsats fra alle parter. 2 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Indhold Indledning .......................................................................................................................................................... 5 Begrebsafklaring ................................................................................................................................................ 5 Problembaggrund .............................................................................................................................................. 6 Problemformulering .......................................................................................................................................... 8 Metode og teori................................................................................................................................................. 9 GROW .......................................................................................................................................................... 10 Egne observationer...................................................................................................................................... 10 John Kotter 8 trins teori............................................................................................................................... 10 Hackmann & Oldham .................................................................................................................................. 11 Karl Weick Sensemaking .............................................................................................................................. 11 Otto Scharmer Teori-U ................................................................................................................................ 11 Majken Schultz’ kultur teori ........................................................................................................................ 12 Analyse ............................................................................................................................................................ 13 Medarbejdernes mening om årsag til at målsætningen ikke er opnået ..................................................... 13 Medarbejdernes holdning til ledelsen......................................................................................................... 15 Medarbejdernes tro på fremtiden .............................................................................................................. 15 Medarbejdernes egen indsats ..................................................................................................................... 16 Udfordringer i jobbet................................................................................................................................... 17 Forhindringer hidtil ...................................................................................................................................... 17 Fremtidige forhindringer ............................................................................................................................. 18 Personlig modstand ..................................................................................................................................... 18 Hvad kan medarbejderne selv gøre, for at sammenlægningen skal lykkes ................................................ 19 Interview med den daglige ledelse.................................................................................................................. 19 Tidsrammen ................................................................................................................................................. 19 Hvor langt er A3.5 fra målet ........................................................................................................................ 20 Komfortzone ................................................................................................................................................ 20 Kultur ........................................................................................................................................................... 21 Medarbejdernes indsats .............................................................................................................................. 23 Rammerne ................................................................................................................................................... 23 Forhindringer ............................................................................................................................................... 24 Fremtidige forhindringer ............................................................................................................................. 24 Muligheder for at nå i mål ........................................................................................................................... 25 Støtte ........................................................................................................................................................... 25 3 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Konklusion ....................................................................................................................................................... 25 Perspektivering ................................................................................................................................................ 27 Forord: Folketinget besluttede ved sidste forsvarsforlig, at der skal spares 2,7 milliarder kr. på forsvaret. Det har betydet, at forsvarets øverste ledelse har besluttet, at der skal lukkes en del garnisoner rundt om i landet. Der skal ligeledes ske sammenlægninger af andre etablissementer. Denne beslutning har også haft indflydelse på flyvevåbnet, hvor jeg arbejder. Flyvevåbnets øverste ledelse har besluttet at omstrukturere organisationen, så der bliver færre enheder i flyvevåbnet. Selv om omstruktureringen i flyvevåbnet ikke har direkte konsekvenser for Air Transport Wing Aalborg, så har den øverste ledelse hos Air Transport Wing Aalborg besluttet at ændre i organisationen, så den er sammenlignelig med de NATO enheder vi samarbejder med når vi er på internationale operationer. Mit projekt omhandler de udfordringer der er i forbindelse med sådan en omstrukturering i organisationen. 4 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Indledning Som beskrevet i forordet er der sket en stor omstrukturering i forsvaret, hvilket også har haft stor indflydelse på den del af forsvaret, hvor jeg er ansat, nemlig Air Transport Wing Aalborg (ATW). Ledelsen hos Air Transport Wing Aalborg har besluttet, at min afdeling skal lægges sammen med en anden afdeling, nærmere beskrevet længere nede i teksten. Jeg vil i dette projekt undersøge, hvor langt afdelingen reelt er kommet med sammenlægningen af de to afdelinger. I et tidligere projekt har jeg beskrevet barrierer i forbindelse med den omstrukturering der er fortaget, hvilket vil blive uddybet længere nede i teksten. Der er imidlertid ikke sket mærkbare fremskridt i forbindelse med implementeringen af de arbejdsopgaver der er udstukket af topledelsen. Det er meningen at de to afdelinger som er lagt sammen, skal integreres i hinanden, således at hver enkelt medarbejder kan varetage alle de opgaver som der før var to medarbejder med hver sit speciale til at udføre. Begrebsafklaring En eskadrille(ESK) består af et antal piloter, som flyver de fly som er tilknyttet Air Transport Wing Aalborg. Air Transport Wing Aalborg er i opgaven benævnt Wingen eller som ATW. Derudover er der tilknyttet et antal støttefunktioner til at hjælpe piloterne i dagligdagen, blandt andet missionplannere. Missionplannerne er konstabler, som er medarbejder på laveste manuelle niveau. Organisatorisk er ATW bygget op efter linjestabsprincippet. Staben er en støttefunktion til alle de operative- og produktions-afdelinger der er ved wingen. Staben yder blandt andet støtte i forhold til logistik og HR. 5 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Problembaggrund Air Transport Wing Aalborg (ATW) er en del af det danske flyvevåben. ATW opererer med transportfly af typen Hercules, et Herculesfly er egentlig bare en flyvende lastbil, som kan transportere en masse gods og soldater rundt til steder, hvor det ikke er muligt at flyve med andre typer fly eller at kører til i bil. ATW har ligeledes fly af typen Challenger, som er en form for businessfly. ATW bruger dette fly til VIP flyvninger, med diverse ministre eller med Kongehuset, flyet anvendes også til miljøovervågning af de danske farvande, samt til suverænitets håndhævdelse af Færøerne og Grønland. Jeg er en del af det, som i den gamle organisation hed lufttransportelementet (LTE) (bilag3). I den nye organisation hedder afdelingen A3.5 Current Plans (bilag 4). A står for Air og 3 står for movement og 5 står for, at det er en underafdeling. Current Plans betyder, at det er operationer der er nært forestående eller er i gang. Grunden til at afdelingen benævnes på den måde er, at uanset hvor i NATO ATW opererer, vil alle vide hvad afdelingens opgaver består i. Jeg er lufttransportspecialist på mellemlederniveau. I min position varetager jeg arbejdet med al logistik omkring en flyvning1, som enten kan foregå med gods eller passagerer, der skal transporteres til forskellige steder i hele verden. ATW er i øjeblikket ved at tilrette sin organisation, så den ligner de Natoenheder, vi arbejder sammen med, når vi er sendt ud i internationale operationer. I denne tilpasning er missionplannerne flyttet fra eskadrillen, som de har været en del af siden 2004 og til staben, nærmere bestemt til Current Plans. 1 Flyvning= En mission med et af vores fly 6 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Missionplannerne har hidtil arbejdet tæt sammen med piloterne i eskadrillen. Missionsplannernes job er at lave flyruter som tager højde for alle de udfordringer, der er i forbindelse med at flyve med et militært fly over andre lande. Der er visse lande, der ikke må overflyves af diplomatiske grunde. Det betyder, at ATW´s fly til tider må flyve andre veje end det der er mest logisk. Dette gør, at det er meget komplekst, at beregne en flyrute til vores fly. Missionplannerne skal beregne hvor meget brændstof der skal/kan være på flyet i forhold til den mængde gods eller passagerer der skal transporteres. De skal planlægge, hvor det kan mellemlande for at tanke etc. Igen skal der tages højde for diplomatiske tilladelser. Når alt dette er på plads, skal der laves flyveplaner som skal sendes til luftkontrol-myndigheder i de lande der flyves over. I den nye organisation(bilag 4) flyttes missionplannerne væk fra eskadrillen og til staben, hvor de nu skal arbejde sammen med lufttransportspecialisterne. Det er bestemt af den øverste ledelse på ATW, at de 2 funktioner skal smeltes sammen, så alle i den nye afdeling kan varetage de samme opgaver. I den nye struktur kommer funktionen til at hedde operationsplanlægger. Jeg har i forbindelse med en tidligere opgave (Hagelskær, 2014) undersøgt, hvorvidt der var modstand fra missionplannerne mod denne flytning. Min undersøgelse viste dengang, at der var en vis skepsis i forbindelse med sammenlægningen. Men i kraft af, at to medarbejdere som havde stor modstand mod sammenlægningen ikke flyttede med til current plans, er sammenlægningen gået bedre end forventet. Min hypotese er, at afdelingen stadigvæk ikke har nået det mål der var udstukket fra ledelsen side, om at alle i afdelingen skulle kunne varetage begge funktioner inden for en 6 måneders periode. Det begrunder jeg i, at afdelingen nu her ca. 2 år efter sammenlægningen ikke har alle medarbejdere på det niveau der kræves for at kunne bestride jobbet. Dette på trods af, at der har været forsøgt med både ”pisk og gulerod”. Gulerod i form af at det fra starten var op til den enkelte medarbejder at tilegne sig den nye viden, når der var tid i det daglige arbejde. Og derefter komme med på kortere flyvninger til forskellige destinationer for at anvende den nye viden. Det lykkedes ikke, hvorfor den daglige leder planlagde vagter således, at fremtidige aftenvagter bestod af en medarbejder med hver sit speciale. Meningen var så, at der skulle krydstrænes på disse aftenvagter. Det lykkes heller ikke til fulde. Der var dog et par stykker som fik trænet så meget, at de nu bestrider begge funktioner. Sidste tiltag fra ledelsens side kan så kaldes for pisken. Det er bestemt, at det kun er de medarbejdere, 7 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg som bestrider begge funktioner, der kan have tilkaldevagt2. Når man har tilkaldevagt udløser det en økonomisk kompensation for at stå til rådighed, disse penge mister man selvsagt når man ikke kan bestride jobbet. Ifølge Majken Schultz (2004, p.105-6) kan man tale om en opdeling af afdelingen i en slags ”A- og B- hold”, hvor ”A – holdet” er i inderkredsen. A-holdet er med til at tage beslutninger, de får de spændende opgaver, bliver sendt på seminarer og kurser, hvorimod ”B- holdet” får de mere rutineprægede opgaver og ikke bliver sendt på spændende opgaver og ikke får tildelt tilkaldevagter. Imellem ”A- og B- holdet” er der en mellemgruppe, som gerne vil på ”A- holdet”, men som ikke har rutinen endnu. Dette er forholdsvis nye medarbejdere, og de vil med tiden komme på niveau med de andre medarbejdere som har tillært sig begge specialer. Derefter vil de naturligvis også blive tildelt ”A-holdets” opgaver. Man kan sætte spørgsmål ved det etiske i, at der bliver skabt et A- og et B hold, men ud fra de frustrationer jeg hører fra min daglige leder, er det heller ikke noget hun syntes er optimalt. Men det har været en konsekvens af, at nogle medarbejdere ikke har vist vilje til at tilegne sig ny viden. Der er fortsat udfordringer i forhold til at få skabt en fælles kultur, men vi er helt sikkert på rette vej. For at få skabt en fælles kultur er der to problemer der er vigtige at få løst, nemlig: 1. Overleve og tilpasse sig det eksterne miljø. 2. Integrere sine interne processer for at sikre evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig (Schein, 1986 citeret i Schultz, 2004, p. 28). Et eksempel på min hypotese er, at den daglige leder en dag beder en medarbejder om, at beregne nogle flyveplaner3, hvortil medarbejderen svarer, at det kan hun ikke. Den daglige leder tror det er EDB- problemer, og henviser til en anden computer, som har det program der skal bruges til at trække flyveplaner. Det viser sig, at det er manglende viden om, hvordan man trækker en flyveplan, der årsagen til at medarbejderen siger hun ikke kan. Problemformulering Hvilke faktorer har været afgørende for, at målet ikke er opnået, og hvordan kan jeg som leder agere for at målet nås? 2 Tilkaldevagt= En vagt man har fra hjemmet, man skal kunne svare på tvivlsspørgsmål fra besætningerne. Man skal kunne møde på jobbet indenfor 1 time. 3 Flyveplan= Den rute flyet skal følge 8 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Metode og teori Jeg vil forsøge at besvare min problemformulering ved hjælp af interviews (Bilag 2) af mine to nærmeste ledere. Jeg vil lave et interview af min nærmeste daglige leder, samt med min nærmeste chef, niveauet højre end min daglige leder. Jeg vil spørge dem om, hvor langt de mener, at afdelingen er kommet i omstruktureringen. Hvad de mener, er årsagen til, at afdelingen er der hvor den er i dag. Kunne noget have været gjort anderledes? Det har efterfølgende vist sig, at det ikke har været muligt at afse tid til at lave et interview med min nærmeste chef, da det ikke har været muligt at mødes. Det er desværre de vilkår vi lever under i min organisation. Min chef er ved siden af chefjobbet for A3.5 Current Plans også pilot og flyver Hercules fly. Han er i øjeblikket sendt på missioner rundt om i verden. Når han vender hjem fra disse missioner, skal han videre til en ny chefstilling anden steds i flyvevåbnet. Jeg har derfor valgt at sende ham interviewspørgsmålene på skrift. Jeg havde selvfølgelig håbet på, at kunne have lavet et interview med ham, da man gennem interviews kan få uddybet svar med tillægsspørgsmål. Jeg har efterfølgende modtaget svar på mine spørgsmål fra min chef, efter at han havde glemt at svarer på dem i et stykke tid, han har svaret på mine spørgsmål fra bagsædet af en bil, på vej til et møde, hvilket tror jeg har gjort at svarende er blevet lidt korte, jeg har valgt ikke at analysere på chefens svar, men blot at tage dem med for at holde det op imod det som min daglige leder siger. Jeg har som motivation for at få svar på mine spørgsmål tilbudt alle, der besvarer spørgeskemaer, et stykke slik fra vores interne slikskab. For at undersøge, hvordan mine medarbejdere ser på sammenlægningen og deres vurdering af, om målet er nået, vil jeg anvende et spørgeskema (Bilag 1). Her vil jeg anvende nogle af de samme spørgsmål, som jeg har brugt i interviewene med mine ledere. Spørgsmålene er mere åbne end i et klassisk kvantitativt spørgeskema. Det vil jeg gøre i håb om, at få en fornemmelse for, om der er konsensus mellem det lederne har fokus på, er det samme som medarbejderne. Jeg har i tidligere undersøgelser også brugt interviews overfor mine medarbejdere. Ved at jeg denne gang anvender spørgeskemaer håber jeg på, at jeg vil få svar som ikke fremkommer under interviews, da der under interviews kan være en hvis tilbageholdenhed med meninger og holdninger i og med at jeg undersøger min egen arbejdsplads, hvor jeg samtidig har en lederfunktion. Ved at anvende anonyme spørgeskemaer håber jeg på at disse meninger og holdninger kommer til udtryk. En 9 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg fejlkilde i forhold til ”ægte” anonymitet er at vi er så få i afdelingen og jeg har fået forholdsvis få spørgeskemaer tilbage, Jeg kan derfor ud fra min vide om hver enkelt medarbejder, se hvem der har svaret hvad, hvilket kan have betydning for hvordan de har svaret. GROW Jeg har anvendt GROW (Der er ikke nogen egentlig ophavsmand til modellen) modellen som inspiration til mine spørgeguider, både til interviewspørgsmålene til mine ledere og til spørgeskemaerne til mine medarbejdere. GROW er coaching materiale som jeg har anvendt på et tidligere modul, omhandlende ledelsesbaseret coaching (2014) Jeg har sendt 10 spørgeskemaer ud, hvoraf der er sendt til 2 forholdsvis nye medarbejdere, som ikke har den store indsigt i historikken, omkring sammenlægningen af de 2 afdelinger, hvorfor deres besvarelser ikke kan betragtes som helt valide. Det vil sige at der reelt kun er 8 medarbejdere at sende spørgeskemaer til, og som motivation for at besvare spørgeskemaet og få forhåbentlig mange besvarelser tilbage så min dataindsamling kan blive så valid som muligt, har jeg altså som før omtalt lokket med et stykke slik. Egne observationer Jeg vil bruge egne observationer til at afklare, hvad der kan være årsag til at målet ikke er nået. Jeg er klar over, at jeg kan være forudindtaget og have egne fordomme, når jeg bruger observationer, da jeg selv har en mening om, hvad der er en del af forklaringen på min hypotese om at målene ikke er opnået. Ved at bruge egne observationer kan der ligge et etisk dilemma i, om man skal orientere medarbejderne om, at man vil bruge de observationer man foretager i løbet af dagen i analysen, eller skal man ikke fortælle det. Jeg har valgt ikke at fortælle det ud fra den filosofi, at hvis folk ved at der er fokus på dem agerer de ikke altid som de normalt vil gøre. Derfor har jeg set det etisk vigtigt ikke at benævne medarbejdere ved navne. John Kotter 8 trins teori Jeg vil bruge dele af Kotters (1977, p. 101 citeret i Skriver, Staunstrup & Kærgård) 8 trins model i forandringsledelse til at afdække, om der er elementer, ledelsen ikke havde overvejet, da den nye organisation blev præsenteret. En anden mulighed havde været at bruge Lewin´s teori (citeret i Knærkegaard og Sørensen, 2012) Unfreeze- Transition – Freeze, som på mange punkter overlapper Kotters teori, men jeg mener at Kotters teori er mere dybdegående og anvendelig til besvarelse af min problemformulering. 10 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Hackmann & Oldham Jeg har valgt at bruge Hackmann & Oldhams motivationsteori (1976 citeret i Skriver, Staunstrup og Kærgaard, 2011, p. 76), jobegenskabsmodellen. Jeg mener den beskriver det, jeg oplever på jobbet. Jeg har valgt Hackmann & Oldhams fremfor Maslow og Hertzberg (citeret i Skriver, Staunstrup og Kærgaard, 2011). Maslow har jeg fravalgt, fordi hans motivationsteori mest er en motivationsteori, som beskriver menneskets grundlæggende behov og ikke så meget relaterer sig til arbejdsmarkedet. Jeg vælger at anvende Hackmann & Oldhams fremfor Hertzberg, fordi deres teori mere beskriver selve jobbet, hvor Hertzbergs teori er mere detaljeret og også har vedligeholdelses- faktorer med i sin teori. Jeg mener derfor ikke, at Hertzberg i forhold til min problemstilling er den mest anvendelige teori at analysere ud fra. Karl Weick Sensemaking Jeg vil anvende Karl Weicks (1995) teori ” Sensemaking in organisations”, som beskriver vigtigheden af, at man både som medarbejder, men også som ledelse skal kunne se sammenhængen i organisationsændringen i forhold til ens egen person. Meningen skal skabes på alle niveauer. Otto Scharmer Teori-U Jeg vil bruge Scharmers U-teori (citeret i Knærkegaard og Sørensen, 2012). Jeg mener at Scharmer effektivt og tydeligt belyser det problem som jeg ser på min arbejdsplads. Nemlig det, at nogle medarbejdere har været det samme sted i mange år og derfor kan være groet fast i et vanemæssigt tankesæt. Jeg mener, at jeg vil kunne bruge Scharmers U-teori til at ændre dette vanemæssige tankesæt. 11 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Majken Schultz’ kultur teori Jeg vil anvende Majken Schultz’ (2004) teori om kultur i organisationer, hvori hun beskriver den kultur der opstår i organisationer og mellem mennesker der arbejder tæt sammen. Jeg vil bruge hendes teori, fordi jeg ser en tendens til, at der bliver skabt et ”A og B” hold i afdelingen. "Kultur er et system til differencering mellem en gruppe mennesker over for en anden gruppe mennesker." Kultur er hvad der holde folk sammen, så man kan endda sige: ”Kultur er socialt lim”. ”Hvis du kan forstå en kultur, så har du nogle chance for at interagere med held med det, og måske endda ændre det (selvom det er notorisk svært)”. Udsagnene er ikke fra Majken Schultz, men udsagn jeg har fundet på internettet. Dog siger hun, at kultur først og fremmest er integrationsmekanisme i organisationen – et konsensusskabende ”klister”. Jeg synes, at disse udsagn forklarer meget godt, hvor svært det kan være at integrere to forskellige kulturer. Jeg har haft min kone og datter til at læse mit projekt igennem. Dette for at sikre sammenhæng, forståelighed og meningsfuldhed. Min kone har selv en videregående uddannelse og min datter læser i øjeblikket på universitetet. De har derfor meget indsigt i opbygningen af et projekt, og kan komme med kvalificeret kritik. 12 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Analyse Jeg har som skrevet i metodeafsnittet sendt et spørgeskema (Bilag 1) ud til mine medarbejdere for at få deres vurdering af, hvor afdelingen står i dag. Til mit spørgsmål om, hvor langt medarbejderne mener, at afdelingen er kommet i forhold til det mål ledelsen havde sat, er den generelle holdning, at vi er ca. halvvejs med krydstræningen, en enkelt mener dog, at vi er nået længere. Her vil man kunne se på Karl Weicks (1995) teori om ”sensemaking in Organizations”, hvor han beskriver, at man som menneske skal kunne se sig selv i en forandringsproces, for at det giver mening. En medarbejder vil således altid søge at finde en forståelse for hvordan forandringen påvirker medarbejderens egen identitet. Medarbejdernes mening om årsag til at målsætningen ikke er opnået Når jeg spørger ind til, hvad medarbejderen mener, der er årsagen til, at afdelingen endnu ikke har nået målsætningen om, at alle medarbejderne skal kunne alle funktioner, er der stor forskel på hvad der fremhæves. Der nævnes blandt andet manglende velvilje hos et par af kollegaerne. En enkelt medarbejder fremhæver ligefrem manglende velvilje hos sig selv. Det stemmer i nogen grad overens med, hvad jeg selv har observeret, og én af medarbejderne har endog sagt til mig, at denne specifikke del af jobbet, vil han aldrig blive god til, da det ikke har hans interesse, og det var ikke det, han forventede af jobbet, da han blev ansat. Det er lige nøjagtig hvad Karl Weick (1995) mener med, at man som medarbejder skal kunne kende sin egen identitet i organisationen. Hvis man ikke kan det, giver en omstrukturering ikke mening. Hvis man ser denne medarbejders udtalelse i forhold til Hackmann & Oldhams (1976) jobmotivationsteori, om at en opgave skal have identitet og betydning for at skabe motivation og undgå stort sygefravær, kan dette forklare min oplevelse af, at denne medarbejder har mere fravær end andre, og viser mindre interesse for jobbet, når han er der. Her vil jeg som leder kunne forsøge at motivere denne medarbejder til at søge indsigt i denne del af jobbet også, forsøge at skabe de små succeser som Kotter (1977) mener, er meget vigtige i en organisationsændring. En anden medarbejder mener, at det er manglende struktur i krydstræningen, som er skyld i at A3.5 ikke har nået målsætningen. Det er min opfattelse, at medarbejderen til dels har ret i, at 13 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg forberedelsen til sammenlægningen kunne have været bedre. Men som jeg har observeret det, kunne der fra et par af medarbejdernes side godt have været gjort en større indsats. Da sammenlægningen blev effektueret, blev der givet besked om, at man som medarbejder selv skulle sørge for at krydstræne i stunder, hvor der ikke var så travlt på jobbet. Det var der et par af medarbejderne, som bevidst undlod. Her kan man tale om magtens anden dimension, indirekte magt (Magtens 4 dimensioner) (UCN 2013), hvor man som medarbejder får en opgave om at sørge for at tilegne sig viden, men bevidst undlader at gøre det i virkeligheden og bare lader som om, at man nok skal gøre det. Der er altid undskyldninger for ikke at nå det, som en af medarbejderne fremhæver ”Manglende velvilje til at tilegne sig nye kompetencer, stor travlhed i dagligdagen”. Som en anden af medarbejderne formulerer det ”Større eller mindre interesse i at komme i gang med de nye opgaver”. Det er ifølge Karl Weick (1995) en forudsætning for at få succes med en forandring, at den giver mening for den enkelte. Ligeledes beskriver Kotter (1977) vigtigheden af at skabe forståelse for behovet for forandring. Der er tydeligvis ikke skabt forståelse for forandringen blandt alle medarbejdere. Jeg skal her som leder forsøge at formidle ledelsens ideer ud til medarbejderne, så jeg kan være med til at skabe en forståelse for forandringen og give den mening. Det er den generelle opfattelse blandt medarbejderne, at de ikke selv kunne have gjort ret meget anderledes for at målet kunne nås, indenfor den tid der var afsat fra ledelsen. Enkelte mener, at ledelsens manglende indsigt i jobbet er skyld i, at målet ikke er nået. Nogle mener dog, at de kunne have været mere opsøgende, men det er svært, når der er meget ”normalt” arbejde som skal udføres, som én udtrykker det: ”Jeg kunne have været ligeglad med mine sædvanlige opgaver blev udført, mens jeg blev lært op i nye funktioner”. Det er denne holdning om, at man har sine specielle/sædvanlige opgaver, ledelsen har forsøgt at få aflivet ved at motivere medarbejderne til at tilegne sig den nye funktion. Ledelsen har forsøgt at skabe en forståelse af, at alle opgaver skal kunne varetages af alle. Ovenstående afspejler, at dette ikke er opnået i tilstrækkelig grad. Hvis man ser ovenstående medarbejders udtalelse i forhold til Scharmers (2008) teori-U så er denne medarbejder groet fast i fortiden og er ikke parat til at give slip og se på omstruktureringen med friske øjne. Det er også denne opfattelse jeg får, når jeg taler med hende og et par andre 14 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg medarbejdere. De er ikke klar til at imødekomme forandringen med åbent sind og inkorporere den nye viden, således at de kan performe i den nye samlede funktion. Medarbejdernes holdning til ledelsen Når jeg spørger ind til, hvad ledelsen kunne have gjort anderledes, er svaret, at ledelsen ikke har været bevidst om, hvor tidskrævende de to jobs er hver for sig. De kan ikke gøres til ét job, og den ”synergieffekt”, som ledelsen søger, og som har været ledelsens nøgleord, er ikke at finde, udtaler en af medarbejderne. Karl Weick mener, at man skal være meget påpasselig med at bruge nøgleord, da de kan være triggere for meningsdannelser. Meningsdannelse er utrolig følsomme overfor ordvalg, og man skal være meget bevidst om, hvilket ord man vælger og hvilke referencerammer, der lægges op til (Weick Karl 1995). Min oplevelse er, at når ledelsen bruger ordet synergieffekt, så bliver det opfattet negativt blandt medarbejderne, de forstår det som et ”hurraord” for at forsvare sammenlægningen af de to afdelinger. Medarbejdernes tro på fremtiden Jeg har spurgt medarbejderne, om de tror, at afdelingen når i mål med krydstræningen. Hertil svarer størstedelen, at de ikke tror på det, som situationen er i øjeblikket. Enkelte mener, at der fra ledelsens side skal tages initiativ til helt at fritage nogle fra at oplæres i begge funktioner, beskrevet på følgende måde af en af de yngre medarbejdere: ”Jeg tror ærlig talt ikke ”Den gamle skole” kommer i mål, da ingen af dem virker synderligt interesserede i, at det skal lykkes”. ”Den gamle skole” som refereres til, er de samme kollegaer, som jeg tidligere har nævnt i forbindelse med Scharmers teori-U (2008), og ud fra den betragtning er jeg enig med ham i, at det nok ikke er særlig sandsynligt at nå målet med alle medarbejdere indenfor den tidsramme, der er afsat af ledelsen. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal give op, men man skal som ledelse have med i overvejelserne, at det er meget tidskrævende at oplære ikke motiverede medarbejdere. Som en af medarbejderne skriver, så bør man nok overveje fra ledelsens side, om det er kræfterne værd, når man tager i betragtning at ”den gamle skole” skal pensioners indenfor en kort årrække. Ud fra mit perspektiv ser der her ud til at være tale om kulturforskelle mellem det at være yngre medarbejder kontra ældre medarbejder, men uanset om man er i den ene eller anden kategori, er det vigtigt for at overleve i organisationen, at afdelingen kan tilpasse sig det eksterne miljø, og de krav der stilles fra ekstern side. Afdelingen skal kunne integrere sine interne processer for at sikre evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig. Organisationskulturen er produktet af gruppens kollektive problemløsnings- og 15 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg indlæringsproces for at overleve (Schultz, 2004). Det harmonerer med det Karl Weick siger om, at medarbejderen skal have en klar forståelse af, hvorledes forandringen påvirker ens egen identitet. Når jeg hører udsagn fra ”den gamle skole”, så er meget af bekymringen netop, at krydstræningen går ud over de faglige kompetencer, og det derfor strider mod deres personlige holdninger og værdier, og de mener ikke, de kan levere et professionelt stykke arbejde (Weick, 1995). Det er det Hackmann & Oldham kalder autonomi, som er ansvarsfølelse overfor resultatet, hvilket giver en høj tilfredshed med jobbet (Hackmann & Oldham, 1976). Min opfattelse er at visse medarbejdere føler sig utrygge i den nye struktur, hvorimod andre ser det som en udfordring. Det er helt individuelt, hvordan den enkelte medarbejder opfatter forandringen. For at det skal give mening for den enkelte, skal man kunne se fremtidige karrieremuligheder i organisationen og hvordan forandringen matcher de personlige og faglige mål. Medarbejdernes egen indsats Når jeg spørger til, hvad de enkelte medarbejdere selv har gjort hidtil for at målet skulle nås, får jeg egentligt et meget entydigt svar, nemlig at man som medarbejder har gjort det, der blev forventet af dem. Det stemmer ikke helt overens med mine observationer og heller ikke det, der bliver givet udtryk for, når man overværer samtaler, min opfattelse er at enkelte medarbejdere sagtens kunne have gjort en større indsats for at nå målet. Det begrunder jeg med, at de pågældende helt bevidst undlader at begynde på den del af jobbet, som er nyt, og bevidst kun udføre den del af jobbet som de altid har gjort, indtil de igen får besked på at være en del af det nye job. Et eksempel på dette er en aftenvagt, hvor jeg er på vagt med en af de ”gamle” missionplannere. På aftenvagter er det netop meningen, at vi skal krydstræne, fordi der er mere ro. På denne aftenvagt sætter medarbejderen sig bare ved sin egen computer og går i gang med sit ”normale” job. Jeg kan ud fra de opgaver, der ligger, se at der ikke er særlig meget, han kan lave, hvorfor jeg beder ham om at sætte sig hen til mig, så jeg kan lære ham om mit speciale. På et tidspunkt under oplæringen siger han, at dette ikke har hans interesse, og at han aldrig vil blive god til dette. Jeg prøver efterfølgende at tale med ham om, hvad det er der gør, at han ikke syntes det er spændende? Hertil svarer han, at da han fik jobbet, var det ikke det, han skulle lave. Denne adfærd tror jeg ligger i det, Scharmer beskriver som frygt for forandringer eller vogtere/blokeringer. Jeg mener her, at der er tale om den dømmende vogter, hvor medarbejderen er fastlåst i sin tankegang og har forudfattede meninger, angst og usikkerhed overfor egen svaghed. Jeg opfatter 16 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg også spor af kynismens stemme, jeg ser manglende mod, usikkerhed og sårbarhed (Scharmer Otto 2008). Ovenstående oplevelse med medarbejderen er man som ledelse selvfølgelig nødt til at følge op på, således at ledelsen kan få undersøgt min antagelse. Det kan gøres ved at lave en coachingseance med den pågældende eller bare tage en snak med ham, så han kan få uddybet sine synspunkter, således at udsagnet fra ham bliver mere viden end bare en antagelse jeg har. Udfordringer i jobbet Til spørgsmålet om medarbejdernes tilfredshed med de udfordringer, der er i jobbet, svarer de alle bekræftende på at udfordringerne er tilfredsstillende, dog svarer en enkelt, at der er for meget stress i perioder. Det er også min opfattelse ud fra egne observationer, at denne medarbejder føler meget ”stress” i perioder. Jeg tror det skyldes, at vedkommende er en af de medarbejdere, som ikke har det godt med omstruktureringen og ikke har motivationen til at lære det nye speciale, og samtidig ikke kan se fornuften i sammenlægningen af de to afdelinger. Denne medarbejder er en af dem, som har anvendt magtens anden dimension, og bevidst undladt at tilegne sig det nye speciale, i håbet om at ledelsen med tiden selv ville indse, at det ikke er muligt at udføre begge specialer. Denne holdning er udtrykt af en anden medarbejder til et af mine andre spørgsmål. En udtalelse som bekræfter denne holdning blandt nogle medarbejdere er dette citat: ”Nå hvor lang tid går der så med denne omstrukturering, inden vi skal i gang med en ny, mon vi når at få det implementeret før næste forandring”. Sådanne udtalelser tror jeg, man skal se i forhold til Karl Weick´s teori om, at forandringer skal give mening før at medarbejdere kan motiveres til at implementere forandringer. Jeg tror ikke, at medarbejderne har modstand mod forandringer, bare de kan se sig selv i forandringen. Flere af medarbejderne har haft flere omstruktureringer, som ikke har givet mening for dem, hvorfor de opbygger en vis skepsis mod forandringer, hvilket er det Weick kalder retrospektivt; meninger skabes baglæns, hvor medarbejdernes meninger bliver holdt op mod tidligere erfaringer (Weick, 1995). Forhindringer hidtil Jeg har spurgt medarbejderne, hvilke forhindringer de er stødt på indtil nu. Til det svarer de meget forskelligt, lige fra at arbejdsbyrden ikke er ligeligt fordelt, forstået på den måde, at det er de ”gamle” LTE´er, som altid svarer de telefonopkald, der kommer ind, hvorfor der er ikke er tid til andet. En af medarbejderne svarer, at der er meget dårlig information på kontoret om fremtidsplanlægning. Min egen observation kan ikke helt genkende disse udsagn; jeg tror mere de 17 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg skyldes, at disse to medarbejdere er de samme, som har størst modstand mod forandringen, og ikke ønsker at krydstræne, og derfor finder undskyldninger for ikke at have tid til det. Fremtidige forhindringer Til mit spørgsmål om hvilke forhindringer medarbejderne forventer forude, så er der en generel bekymring for, at der bliver for få, der kan bestride tilkaldevagterne. En af medarbejderne er inde på, at det vil gå ud over spidskompetencerne, da vedkommende mener, at det samlede arbejdsområde vil blive for bredspekteret. Denne medarbejder er den samme som i tidligere spørgsmål har givet udtryk for stor skepsis mod sammenlægningen, og svaret kommer derfor ikke bag på mig. Personlig modstand Når jeg spørger om medarbejderne har personlig modstand mod omstruktureringen, som blokerer for deres motivation, svarer alle undtagen én, at de ikke har modstand som blokerer for deres motivation. Den ene som svarer anderledes har svaret ”måske”. Det er igen den samme medarbejder som før nævnt, og jeg tolker medarbejderens samlede svar som om, der er en del modstand mod sammenlægningen. Jeg tror medarbejderens modstand bunder i, at vedkommende gerne ville være blevet sammen med piloterne i ESK, og at der var mere prestige i at arbejde tæt sammen med piloterne, hvorfor det at skulle arbejde i A3.5 er en nedgang i prestige. Min tolkning begrunder jeg i, at der før sammenlægningen var en tendens til, at man som missionplanner ikke skulle påtage sig visse job, det måtte andre gøre. Et andet udtryk for, at vedkommende har modstand mod sammenlægninger, er, at medarbejderen har sagt til en kollega, at der blev arbejdet på, at de gamle missionplannere skulle tilbage til ESK, og efter hans mening, så kunne det ikke gå stærkt nok. Jeg tror ikke denne medarbejder er i stand til at give slip i gamle mønstre og fordomme, han er groet fast i vante rutiner, og kan ikke åbne op for nytænkning, han kan ikke give slip og tage imod de nye udfordringer med åbent hjerte og vil derfor ikke være i stand til at performe i den nye struktur (Scharmer, 2008). Man kan også se denne modstand i lyset af Weicks meningsdannelser, hvor han mener at meningsdannelse ikke er en disciplin, der indeholder et endegyldigt rigtigt svar. Mennesker fortolker ud fra, hvad de anser som en sandsynlig forklaring. Man lader sig overbevise af en forklaring, selvom den nødvendigvis ikke er sand, denne forklaring bliver så udgangspunkt for de handlinger, man udfører. Man skal derfor som leder sandsynliggøre de forklaringer, som man gerne vil have som styrende for den fremtidige adfærd (Weick, 1995). Det stemmer overens med denne medarbejders udsagn om, at hele 18 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg sammenlægningen havde en skjult dagorden, nemlig at spare penge i form af at skære en tilkaldevagt væk. Hvis det er den forklaring, som denne medarbejder har sat sig for, er det forståeligt, at medarbejderen har modstand mod sammenlægningen og derfor ikke er kommet i mål med krydstræningen. Hvad kan medarbejderne selv gøre, for at sammenlægningen skal lykkes Den generelle holdning til, hvad der skal til for at sammenlægningen lykkes, er, at alle skal klø på og være positive med fokus på at levere et godt og professionelt produkt, som vores kunder er tilfredse med. En enkelt medarbejder er dog skuffet over, at der ikke bliver givet den tid, det nu engang tager at blive krydstrænet og til at få alle ind i de nye fagroller. Medarbejderen havde ønsket, at man ikke ville blive presset økonomisk, og det bliver man i kraft af, at man tager tilkaldevagter fra dem, som ikke har nået at tilegne sig begge specialer. Interview med den daglige ledelse Jeg har som tidligere nævnt anvendt GROW til at udarbejde spørgeguide til både medarbejdere og ledelse. Jeg startede med at spørge min daglige leder om, hvad det er hun gerne vil udvikle i afdelingen. Hertil svarer hun, at hun ønsker at udvikle hver enkelt medarbejder igennem eksterne kurser og intern krydstræning, således at afdelingen leverer et godt produkt. Dette mener hun gøres bedst ved at alle kan det samme, så afdelingen ikke er afhængig af at en bestemt type medarbejder er til stede. Det stemmer godt overens med det som medarbejderne siger, nemlig at A3.5 Current plans skal levere et godt og professionelt produkt, som afdelingens kunder er tilfredse med. Ud fra den betragtning er det påfaldende, at der er visse medarbejdere som ikke viser større vilje til at krydstræne. Den nærmeste chef ser på omstruktureringen i et større perspektiv, da han er chef for hele afdelingen, og derfor har han ansvar for, at hele A3 kommer til at fungere som en samlet enhed, hvor der bliver bedre forståelse for opgaverne i de enkelte underafdelinger. Han har dog størst fokus på A3.5, da det er der den største forandring skal ske. Tidsrammen Jeg ville gerne vide hvilken tidsramme den daglige leder har arbejdet indenfor, til det svarer hun, at den tidsramme, som hun har fået udstukket af ledelsen er langt overskredet; afdelingen skulle have været i mål for et halvt år siden, nærmere bestemt pr. 1. august 2014, efter at tidsfristen var blevet forlænget to gange, første tidsfrist var sat til 1. august 2013, men hun synes det går fremad. 19 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Det har dog overrasket hende, hvor svært det har været at komme i mål. Hun synes, at hun fra nogle medarbejdere har mødt en helt utrolig stor modstand, som ikke var forventet. Det var hendes indtryk ud fra samtaler med de forskellige medarbejdere, at alle gerne ville lære noget og udvikle sig både fagligt og personligt, så derfor er det kommet meget bag på hende at det viste sig, at der var så stor modstand, ligefrem bastant modstand fra nogen. Det stemmer helt overens med magtens 4 dimensioner, hvor magtens anden dimension beskriver, at man som person giver udtryk for at være villig til at udføre en given ordre, men bevist undlader at udfører det, man er blevet bedt om. Den daglige chef understøtter den daglige leder i at tidsfristen er overskredet, og han forventer ikke, at alle når i mål indenfor den frist, der nu er sat. Den nye og seneste tidsfrist er sat til at være den 31. august 2015. Hvor langt er A3.5 fra målet Jeg spurgte den daglige leder om, hvor langt hun mener at A3.5 er nået med krydstræningen/omstruktureringen. Hun mener, at afdelingen er mere end halvvejs. Hun forventer dog ikke, at alle i afdelingen når i mål, dette skyldes at der er et par medarbejdere, som har nået en alder, hvor det ikke vil være muligt. Der skal ske en naturlig afgang, før afdelingen kommer helt i mål, hvis de par stykker fraregnes, mener hun at vi er på 80 % fra at nå målet. Ved at den daglige leder beskriver disse medarbejdere, erkender hun også, at det er svært at ændre medarbejders grundlæggende holdning, og jo længere tid en medarbejder har bestridt et bestemt job, jo sværere er det at ændre denne medarbejders indstilling, til at tilegne sig nye funktioner, og få dem til at åbne op for nye ideer og få forandringen til at give mening. Her er der et sammenspil mellem Scharmers teori-U og Weicks meningsdannelser (Scharmer, 2008; Weick, 1995). Chefen mener, at afdelingen er ca. halvvejs med krydstræningen, han har ikke taget stilling til, at der måske er nogen som slet ikke kommer i mål, det kan skyldes, at han ikke er så tæt på de enkelte medarbejdere i dagligdagen, som den daglige leder er, og at han derfor ikke ser det samme, som hun gør. Komfortzone Den daglige leder mener, at en af årsagerne til, at A3.5 ikke har nået målet endnu, skyldes, at nogle medarbejdere er bange for at komme ud af deres komfortzone. Hun siger ”Det er helt klart sjovere for nogen at være specialister, fremfor at begive sig ud der, hvor man ikke er helt sikke på at man kan bunde”. Hvis man ser dette i forhold til Scharmers teori-U, så er der jo netop nogle medarbejdere, som er bange for at give slip og komme derud, hvor man ikke kan bunde 20 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg (Scharmer, 2008). Dette stemmer også overens med mine egne observationer, som viser, at nogle medarbejdere er bange for at levere et produkt, som måske udstiller dem som ikke-specialister og derved får de dårlig kritik fra vores kunder. Her tænker jeg specielt på besætningerne, men også fra vores andre kunder. Chefen mener at årsagen til at afdelingen ikke er nået i mål skyldes, at der er mange daglige opgaver, stor travlhed og udsendelser, samt nye medarbejdere som også skal oplæres. Det stemmer godt overens med det, jeg selv oplever i afdelingen, især, at man som medarbejder skal oplære nye medarbejdere samtidig med, at man selv bliver oplært i nye funktioner. Det kan være meget krævende, og det er sikkert ikke alle, der magter dette. Kultur Når jeg spørger den daglige leder om, hvad hun kunne have gjort anderledes, svarer hun, at hun egentlig ikke kunne have gjort så meget anderledes. Hun havde håbet på, at medarbejderne af sig selv ville have taget imod udfordringen, således at hun ikke behøvede at give ordrer, da hun mener, det er sidste udvej. Hun har ”beordret”, at hver enkelt medarbejder skal lave en missionfolder4 fra start til slut, hvilket er gjort i håb om, at medarbejderne så bliver tvunget til at arbejde med begge funktioner, og derved tilegner sig de færdigheder, som de mangler. Hun er dog godt klar over, at der er nogle medarbejdere, som ikke efterkommer denne ordre, medmindre hun minder dem om det. Disse medarbejdere er de samme som tidligere nævnt, dem som er hurtige til at vende tilbage til komfortzonen. Det stemmer overens med det, jeg selv hører og observerer på kontoret; der bliver ofte brugt undskyldningen om, at der er stor travlhed, hvorfor det er nødvendigt, at medarbejderne arbejder indenfor deres specialer, således at missionsfolderen kan blive færdig til tiden. Det ser jeg som et udtryk for, at disse medarbejdere gør brug af magtens anden dimension, indirekte magt (magtens 4 dimensioner). Den daglige leder tror dog, at såfremt hun havde valgt at være på fast dagvagt, ville afdelingen være kommet længere, men det har hun valgt ikke at gøre ud fra den betragtning, at det er voksne mennesker, som bliver bedt om at udføre en opgave, og så forventer hun at det bliver gjort. Hun har i stedet valgt at skabe forskellige læringsplatforme ud fra den betragtning, at mennesker er forskellige og lærer på forskellige måder, og hver gang har hun skulle vurdere, om det nye tiltag har virket, inden der eventuelt skulle skabes en ny læringsplatform. Hun er dog af den overbevisning, at uanset hvilket ledelsesteori der bliver sat i værk, så vil der være en gruppe, som det ikke rigtig vil lykkes at få fat på. Det er dem som Majken Schultz beskriver som B-holdet, det er typisk ældre medarbejdere, 4 Missionsfolder indeholder alt det materiale som en operationsplanlægger laver, det være sig flyveplaner og andre dokumenter som besætningerne har brug for. 21 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg som ikke har kunnet finde ud af at give slip på gamle roller. Schultz siger samtidig, at der også kan være nye medarbejdere som kommer på B-holdet (Schultz 2004). Det er, som tidligere nævnt, helt i overensstemmelse med Scharmers teori- U, hvor han beskriver, at medarbejdere er groet fast i vante mønstre/roller og ikke vil give slip (Scharmer 2008). Den daglige leder påpeger, at der udover de ældre medarbejdere er et par yngre medarbejdere, som heller ikke lever op til hendes forventninger. Hun mener, at det er manglende indstilling hos disse medarbejdere, som er skyld i, at de endnu ikke har nået målet, og hun har forsøgt at påvirke denne indstilling, men det er ikke noget ”der gøres over natten”. Det tager tid, rigtig meget tid at få folk til at ændre holdning. Jeg stiller her et tillægs- spørgsmål om hvorvidt det har med kultur og arbejdsmoral at gøre, til det svarer den daglige leder, at holdningen til jobbet ligger forankret i den kultur, man er i. Den daglige leder har, da hun gennemførte ledelsesuddannelsen, fortaget en kulturanalyse, hvor hun fandt ud af, at der er stor kulturforskel på de nu to sammenbragte afdelinger, til trods for det, så er der lige mange fra hver kultur, som ”hænger i bremsen”, hvilket fortæller hende, at det ikke kun er kultur, hvor holdningerne er forankret i. Det overrasker hende meget, at én bestemt medarbejder ikke har været mere indstillet på at lære det nye, da denne medarbejder har givet udtryk for det modsatte og kommer fra den kultur, som var mest positiv overfor nytænkningen. Hendes kulturanalyse viste dengang (Mariegaard 2013), at de ”gamle” missionplannere kommer fra en kultur, hvor det var kutyme at man blev sat i gang med et bestemt job, der blev ikke givet friheder til at tage initiativ, man blev holdt nede, også af hinanden (Mariegaard Kirsten, 2013). Det stemmer overens med den opfattelse, jeg selv har fra før missionplannerne blev flyttet til A3.5. Mine observationer var dengang, at der var et kraftigt hierarki blandt missionplannerne, og jo mere viden man havde og ikke delte med de andre, jo mere var man værd overfor besætningerne. På trods af den kultur missionplannerne kommer fra er det lykkedes at få ændret denne holdning hos nogen af dem, så den mere afspejler den kultur, som er i blandt de ”gamle” LTE ´er. Der har kulturen altid været, at man hjalp hinanden, den enes viden skal være de andres viden, og man er progressiv og tager initiativ, derfor overrasker det den daglige leder, at der stadig er et par medarbejdere, som smutter under barren. Den nærmeste chef er meget enig i, at der godt kunne have været skubbet mere på ved at få sat nogle hårdere deadlines, men han mener ikke at det ville have været optimalt, da løsning af de daglige opgaver og uddannelse har været mindst lige så vigtige. Man ville dog kunnet have været kommet længere hvis alle havde haft fokus på at få krydstrænet. 22 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Medarbejdernes indsats Det er ligeledes interessant at vide, hvad ledelsen mener medarbejderne kunne have gjort anderledes. Hertil svarer den daglige leder, at hvis det var hende, der havde fået at vide, at hun skulle krydstræne, så ville hun have gjort en indsats. Hun mener, det er uforskammet, at man som medarbejder agerer på den måde, som nogen har gjort; de har fra chefgruppens fået at vide, at dette her er målet, og at det ligger ca. 1 år ude i fremtiden, hvorefter nogle medarbejdere har taget bind og skyklapper for øjnene i håb om, at det så forsvandt. Her er igen tale om magt og magtens anden dimension, hvor man som medarbejder får en ordre og så undlader at udføre den eller giver udtryk for, at man gerne vi men ikke har mulighed for det af forskellige årsager (magtens 4 dimensioner). Den daglige chef er helt enig med den daglige leder i at medarbejderne kunne have gjort en større indsats og mener ikke at mulighederne har været udnyttet fuldt ud. Rammerne Til mit spørgsmål om hvad ledelsen har gjort indtil nu for at få krydstræningen til at lykkes, svarer den daglige leder, at hun har skabt rammerne for, at det skulle lykkes. Hun er dog klar over at afdelingen i perioder har været ramt af travlhed, men som hun siger ” at skylde skylden på travlhed for at man ikke har lært det er simpelthen løgn, ja der har været travlt, men ikke hele tiden”. Hun har som tidligere nævnt forsøgt med forskellige sammensætninger af medarbejdere, således at krydstræningen kunne blive optimal, disse forskellige tiltag har gjort, at hvis man har villet lære begge specialer, så har det været muligt. Som hun beskriver det, så har hun fejlagtigt forventet, at såfremt hun skabte rammerne, så var folk voksne nok til at tilegne sig den nødvendige viden. Når man ser dette udsagn i forhold til Weick’s meningsdannelser, så er det ikke nok at skabe rammerne, hvis ikke selve forandringen giver mening. Hos de medarbejdere, hvor sammenlægningen ikke giver mening bliver det en selvforstærkende proces, hvor den enkelte holder sin opfattelse op imod andres og de spejler derigennem hinanden, og får skabt en fælles meningsskabelse, hvor man vil efterspørge mening med konkrete aktiviteter, og man søger forståelse for hvordan forandringen påvirker en, dette skal give mening på et dybere niveau for at man kan se ideen med forandringen (Weick 1995). Når jeg spørger chefen, hvad han har gjort hidtil, svarer han, at han har støttet den daglige leder i de tiltag, hun har sat i gang med hensyn til krydstræning, men han har samtidig haft en større overordnet strategi, nemlig at udvikle hele A3 til en attraktiv arbejdsplads som kan være tiltrækkende for nye medarbejdere. 23 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Forhindringer Når jeg spørger, hvilke forhindringer den daglige leder er stødt på indtil nu, kommer hun ind på, at der har været medarbejdere, som ikke har ønsket at blive krydstrænet. En anden forhindring har været, at kontoret i perioder har været presset af lav bemanding, hvilket ikke har gjort krydstræning muligt, når der samtidig har været travlt, det har dog kun været periodevis. Disse forhindringer har der også været fuld forståelse for fra topledelsens side, og det er derfor, at afdelingen har fået udsat deadline et par gange. Man er fra topledelsens side klar over, at A3.5 er et meget travlt kontor, hvor det til tider går meget stærkt, i disse perioder er det helt naturligt og fuldtud accepteret fra den daglige leder, at man vender tilbage til sit speciale og går ind i sin komfortzone, der skal man gøre det man er bedst til, sådan vil fremtiden også være, påpeger hun. Den daglige leders vurdering af travlhed som forhindring understøttes fuldtud af den daglige chef, og han tilføjer desuden at uddannelse af nye medarbejdere også er en faktor som skal medregnes. Fremtidige forhindringer Nu har jeg spurgt til hvilke forhindringer, der havde været hidtil, og hertil ville jeg også gerne vide hvilke forhindringer, som ledelsen forventer for fremtiden? Af fremtidige forhindringer mener den daglige leder, at i kraft af, at der nu er sat en deadline for, hvornår den ene tilkaldevagt bortfalder, så vil dem, der har viljen og evner til at tilegne sig begge specialer, få dem lært indenfor nærmeste fremtid, da der nu er et økonomisk incitament til det. Der vil dog fortsat være nogle få, som ikke kommer i mål. Der er en medarbejder som ikke har grunduddannelsen til det og heller ikke selv ønsker at blive uddannet, hvilket er accepteret fra ledelsens side, og denne medarbejder skal fortsætte som hidtil. Afdelingen har et par medarbejdere, som nærmer sig pensionen, den daglige leder tror ikke på, at disse to medarbejdere vil nå at tilegne sig den nødvendige viden om begge specialer, og vi må derfor bare vente på, at de går på pension. Man kan stille sig det spørgsmål om det er etisk rigtigt, bare fordi man nærmer sig pensionen og ikke kan nå at tilegne sig viden, skal straffes økonomisk ”Udover de to ”ældre” medarbejdere er der et par yngre medarbejdere, som ”hænger i bremsen”, de skal til at komme ud af starthullerne”. Til det spørger jeg hende, om hun tror, de kommer det, og svaret er klart og tydligt NEJ. Hun er dog i tvivl om den ene og håber på at det lykkes, men med hensyn til den anden, så tror hun, at han siger op snarest. Chefen har ikke kommentar til dette spørgsmål, udover at han siger det er de samme forhindringer, som vi kender til. 24 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Muligheder for at nå i mål Den daglige leder tror ikke på, at A3.5 når i mål med den nuværende medarbejder stab, men er fortrøstningsfuld med hensyn til fremtiden. I takt at medarbejderstaben bliver udskiftet vil målsætningen kunne opfyldes, for som man kan se på de nye medarbejdere, der er kommet efter sammenlægningen, så har de ikke problemer med at tilegne sig begge specialer. Hun mener i bund og grund, at sammenlægningen er lykkedes bortset fra de udfordringer, som tidligere nævnt. Hun mener, at A3.5 er et velfungerende kontor; vi har det godt med hinanden, og de fleste er tilfredse med at være i afdelingen. Den daglige leder er overbevist om, at ved naturlig afgang fra kontoret, så når vi i mål. Denne holdning understøttes helt og fuldt ud af den nærmeste chef, som mener at efterhånden, som flere og flere bliver uddannet i begge specialer, og der kommer flere nye medarbejdere, som ikke har forudindtaget meninger og erfaringer, vil det blive lettere at nå helt i mål. Mine egne observationer bekræfter begges holdninger, da jeg kan se, at de medarbejdere, som ikke har været en del af de før to separate afdelinger har meget nemmere ved at tillære sig begge specialer, selv om begge specialer er nye for dem. Støtte Jeg bad dem begge fortælle, om de havde brug for støtte, og i givet fald fra hvem. Den daglige leder giver udtryk for, at hun har brug for støtte, både oppe fra, altså fra nærmeste ledelse, men sandelig også nedefra, nærmere bestemt hendes næstkommanderende, som hovedsagelig skal bruges som ambassadør overfor medarbejderne, han skal være med til at give forandringerne mening for hver enkelt medarbejder, for på måde at få medarbejderne til at vise forståelse for forandringerne, som er kommet for at blive. Hun har brug for chefgruppens støtte til at bakke op om de beslutninger, hun træffer. Den nærmeste chef giver udtryk for, at han har brug for og har fået støtte fra ledelsen på ATW. Han har mødt forståelse for, at A3 er et travlt kontor, og det tager tid i så en dynamisk afdeling at skabe forandring og indføre nye procedure. Konklusion Målet med dette projekt har været at afdække hvilke faktorer, der har været skyld i, at det mål, ledelsen på ATW havde sat, ikke er nået som beskrevet i problemformuleringen: Hvilke faktorer har været afgørende for, at målet ikke er opnået, og hvordan kan jeg som leder agere for at målet nås? 25 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg I min besvarelse har jeg anvendt et spørgeskema til medarbejderne og lavet interview med mine to nærmeste ledere. Jeg har ligeledes baseret min konklusion på egen viden om, hvordan dagligdagen er i Current Plans, da jeg er en del af medarbejder/mellemleder staben. Min undersøgelse viser, at der fra ATW topledelses side ikke har været gjort de store overvejelser om, hvordan de to tidligere afdelinger skulle smelte sammen til én afdeling. Det lod man være op til afdelingsledelsen. Det eneste der var bestemt fra topledelsen var, at de to afdelinger skulle lægges sammen, for at ATW kunne få en NATO struktur. Det har givet nogle frustrationer hos medarbejderne, idet de mener, at det ikke er blevet kommunikeret tydeligt nok ud, så det giver mening for den enkelte, hvad de strategiske grunde har været til omstruktureringen. Min undersøgelse viser, at både ledelse og medarbejdere mener, at der er sket store fremskridt siden sammenlægningen; der er nu gået ca. to år siden missionplannerne fysisk flyttede til staben, og på den tid er nogle af de fordomme, der var før sammenlægningen forsvundet, og afdelingen er på vej til at skabe en fælles kultur. Der er dog stadig et stykke vej, som den daglige leders kulturanalyse viser. På baggrund af min undersøgelse kan jeg konkludere, at de som har valgt at være en del af Current Plans er dem som gerne vil det, dermed sagt at de medarbejdere, der er tilbage, er dem, som er motiverede til at få én enhed ud af sammenlægningen. Det faktum, at to meget skeptiske medarbejdere valgte at flytte til andre jobs, har øget tilfredsheden ved at gå på arbejde. Men som projektet også viser så er det en langvarig proces, da der fortsat er nogle af medarbejderne, som er låst fast i det vanemæssige tankesæt, og vægrer sig ved at komme ud af deres komfortzone. Det er så mellemlederens opgave at få omstruktureringen til at give mening, og som mine undersøgelser viser så er afdelingen på vej, men det kommer til at tage tid. På baggrund af mine resultater er det tydeligt, at medarbejderne mener, at de har en god ledelse; de giver udtryk for at de bliver anerkendt, og at de derfor til en vis grad har taget ejerskab i omstruktureringen. De føler, at de får den anerkendelse, de fortjener. Medarbejderne tager ejerskab, fordi de bliver udfordret i dagligdagen, og de får mulighed for at kompetenceudvikle. Min undersøgelse viser dog, at der blandt medarbejderne er en del frustration, men det er ikke så meget over sammenlægningen. Begge grupper af funktioner i Current Plans giver udtryk for at ved at være lagt sammen, går kommunikationen mellem funktionerne meget hurtigere. Nogle af medarbejderne har dog stadig en stor skepsis i forbindelse med krydstræning, da de ikke tror på, at det vil have nogen gavnlig effekt, da man ikke kan overskue og ikke har tid til at klare begge funktioner på samme tid. Medarbejderne har dog forståelsen for, at de selv skal bidrage til at få 26 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg omstruktureringen til at blive en succes, så det bliver behageligt at gå på arbejde. Den daglige leder er dog helt overbevist om, at det på sigt vil lykkes at krydstræne, så hver enkelt medarbejder kan udføre begge funktioner. Min analyse viser, at den daglige leder er meget opmærksom på, hvad der skal til for at skabe en fælles kultur, og at det er hendes ansvar sammen med afdelingsledelsen at skabe rammerne for, at det kan lykkes. Hun har ligeledes brug for, at jeg som mellemleder og næstkommanderende i afdelingen støtter op omkring krydstræningen og støtter hende i at motivere hver enkelt medarbejder, så afdelingen når målsætningen. Min analyse viser også, at der både fra ledelsen og medarbejdernes side er en vilje til at få skabt én enhed, men der er dog fortsat barrierer, som skal overvindes; ved fælles indsats når vi målet, og får skabt en sammentømret afdeling. Perspektivering Jeg har, som tidligere nævnt, et meget lille empiriindsamlingsgrundlag, da vi ikke er så mange ansatte på kontoret, og som nævnt er det ikke muligt at besvare spørgeskemaer anonymt, hvorfor der måske er nogle medarbejdere som har valgt ikke at returnere spørgeskemaet. De, som har besvaret, har måske holdt lidt igen med ytringer, som kan virke for negative. Jeg har ligeledes været udfordret af, at min daglige chef har været meget væk fra kontoret i den periode, hvor jeg skulle indsamle empiri. Jeg mener dog, at jeg på trods af ovennævnte udfordringer har besvaret min problemformulering. Jeg havde som teori valgt at bruge Hackmann & Oldhams jobdesign, men jeg har ikke brugt den så meget, som jeg havde forventet. Jeg havde derimod ikke planlagt at anvende Kotter´s teori, men der var et par af besvarelserne fra medarbejderne, som gjorde, at dele af Kotter´s teori blev interessant. Jeg syntes, det har været spændende at arbejde med projektet; det har givet mig et indblik i mulige årsager til, at afdelingen ikke har nået den målsætning, som var udstukket fra ATW, både set ud fra et medarbejder synspunkt, men også ud fra et ledelses synspunkt. Jeg er overbevist om, at ved at der bliver sat fokus på problemet, og ved at det bliver italesat, vil det sætte nogle tanker i gang hos hver enkelt medarbejder og leder. Det vil gøre, at hver enkelt reflekterer over problemet, og der på den måde skabes en fælles forståelse for, at det for afdelingens skyld er vigtigt at nå målsætningen. Personligt skal jeg være mere aktiv i at motivere mine medarbejdere til at se fornuften i, at de to funktioner er slået sammen til én funktion. Det 27 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg kan gøres ved at udøve ledelsesbaseret coaching5 eller nudging (videnskab. Dk), hvor man som leder giver et skub i den retning, man ønsker medarbejderen. En anden mulighed vil være at bruge narrativledelse og storytelling (Væksthus for ledelse 2007)(Paula Helth 2014), hvor man som leder skal forsøge at skabe historier om afdelingen, som på sigt skal skabe en fælles kultur. Af historier, som vil skabe en fælles kultur, bør der være både arbejdsrelaterede, men også nogle fra sociale arrangementer. Jeg vil som leder skulle være med til, hvis det er muligt, at holde gang i de gode og sjove historier, som beskriver afdelingen både arbejdsmæssigt, men også at det er et rart sted at være og hvor folk gerne vil arbejde. 5 Ledelses baseret coaching har jeg fra undervisning på Airforce traning center i Karup. Airforce traning center er flyvevåbnet egen skole for videreuddannelse. 28 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Litteraturliste Bøger: Hackmann J. R. & Oldham G.R. Motivation through the design of work. Artikel I Organizational behavior and Human Performance, 1976. I: Ledelse i praksis. Red.: Skriver H. J., Staunstrup, E. og Kærgård, A. Trojka, 2. udgave, 4. oplag 2011. Kotter, J. (1977). Kap. 5 Ledelsesmæssig kommunikation. I: Ledelse i praksis. Red.: Jørgen H. S., Staunstrup, E. og Kærgård, A. Trojka, 2. udgave, 4. oplag 2011. Lewin, K. Lewins forandringsmodel. I: Lederskab i perspektiv. Red.: Knærkegaard, P. L. & Sørensen, H. B. 1. udgave, 1. oplag. Hans Reitzels forlag 2012. Mariegaard Gräs Kirsten. (2013) Afgangsprojekt i ledelse på UCN. Scharmer O. I: Lederskab i perspektiv. Red.: Knærkegaard, P. L. & Sørensen, H. B. 1. udgave, 1. oplag. Hans Reitzels forlag 2012. Schultz, M. (2004). Kultur i organisationer – Funktion eller symbol. Handelshøjskolens forlag. 1. udgave, 9. oplag 2004. Væksthus for ledelse (2007). ”Storytelling- fortællingers funktion i organisationer – baggrund og indføring” Udleveret undervisningsmateriale på UCN under afsluttende projekt af Bartholomæussen R. N. Weik K. (1995) Sensemaking in organizations Sage forlag 1995. De 4 magtdimensioner: Udleveret undervisningsmateriale på UCN under strategisk Lederskab 2013 af Knærkegaard, P. L. Modeller: Grow-modellen: Har ikke været mulig at finde referencer til modellen. Der er skrevet mange bøger om modellen, men der er så vidt jeg har kunnet finde ud af, ingen egentlig ophavsmand. Hjemmesider: Nudging: http://videnskab.dk/kultur-samfund/nudging-hvordan-far-man-folk-til-aendre-adfaerd Fundet den 5. juni 2015 kl. 13:00 Bilag: Bilag 1: Spørgeskema Bilag 2: interviewguide Bilag 3: ATW gamle organisation 29 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Bilag 4: ATW nye organisation Bilag 5: ATW Mission-Vision-Værdi 30 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Spørgeskema til medarbejdere Spørgsmål 1: Hvor langt mener du at A3.5 er kommet i omstruktureringen? Spørgsmål 2: Hvad mener du er årsag til, at vi er hvor vi er i dag? Spørgsmål 3: Hvad kunne du, have gjort anerledes? Spørgsmål 4: Hvad kunne ledelsen have gjort anerledes? 31 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Spørgsmål 5: Tror du på, at vi kommer i mål med krydstræningen? Spørgsmål 6: Hvad har du gjort indtil nu, for at nå i mål med sammenlægningen? Spørgsmål 7: Er du tilfreds med de udfordringer jobbet giver dig? Spørgsmål 8: Hvilke forhindringer er du stødt på indtil nu? Spørgsmål 9: Hvilke forhindringer tro du venter forude? 32 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Spørgsmål 10: Har du personlig modstand, der blokere for din motivation? Spørgsmål 11: Hvad kan du ellers gøre for at sammenlægningen skal lykkes? 33 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg Interviewspørgsmål til ledelsen. 1. Hvad er det du gerne vil udvikle? 2. Hvad er tidsrammen? 3. Hvor langt mener du A3.5 er kommet i omstruktureringen? 4. Hvad mener du er årsag til at vi er der hvor vi er i dag? 5. Hvad kunne du som leder have gjort anerledes? 6. Hvad mener du medarbejderne kunne have gjort anerledes? 7. Hvad har du gjort indtil nu? 8. Hvilke forhindringer er du stødt på indtil nu? 9. Hvilke forhindringer tror du ligger forude? 10. Hvad er dine muligheder for at nå i mål med sammenlægningen? 11. Har du brug for støtte, og fra hvem? 34 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg CH ATW Stab Inds ætte lse Opst illing Pers onal e CL604 ESK 721 C130 Pres se HR Sekr etari at Oafd OCUR MIS PLA LTE OPR ODEP OPLA O- INTE AD SUP L M OFLYS BOR TAK IK AD M CL604 MFLY C130 Mafd. Avio nic FLYT ANK 690 MSUP SPE BSV TUK SUN 35 FSY Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg 36 Akademiuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Jens Hagelskær Air Transport Wing Aalborg 37
