Document

Lukket opgave!
Hvem styrer brandet?
Et casestudie af IO Interactive
Dette moduls emne, ”Oplevelsesdesign og -produktion,
Experience Marketing, PR og salg”, har inspireret os til at se på
brand, i forhold til de udfordringer som virksomheder står
overfor i dag.
Jakob Kwedéris, Birgitte Sandhagen, Mads Prahm
Vejleder: Jens Friis Jensen
Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse ............................................................................................................................... 2
1
Indledning ...................................................................................................................................... 3
1.1 Interesse- og problemfelt ................................................................................................................... 3
1.2 Problemformulering ............................................................................................................................ 4
1.3 Valg af undersøgelses- og dataindsamlingsmetode ........................................................................... 4
1.4 Teoretiske perspektiver (teorivalg) og litteraturstudier ..................................................................... 6
2
Brand og interessenter .................................................................................................................... 8
2.1 Brand og branding ............................................................................................................................... 8
2.2 Virksomheden er en koalition af sine interessenter ........................................................................... 9
3
Case: IO Interactive ....................................................................................................................... 15
3.1 Interessenter i IO Interactive ............................................................................................................15
4
Brandet i forhold til interessenterne .............................................................................................. 18
4.1 Spørgerammen..................................................................................................................................19
4.2 Virksomhed og produkter .................................................................................................................19
4.3 Tilhørsforhold og identitet ................................................................................................................21
4.4 Opsamling .........................................................................................................................................30
5
Brandet i forhold til forbrugeren ................................................................................................... 34
5.1 Opsamling .........................................................................................................................................39
6
Brandet i forhold til medarbejderen .............................................................................................. 40
6.1 Disciplinen Employer Branding .........................................................................................................40
6.2 Medarbejdernes forventninger til arbejdslivet.................................................................................41
6.3 Udfordringerne for virksomheden ....................................................................................................42
6.4 Employer branding i relation til IO Interactive .................................................................................45
6.5 Opsamling .........................................................................................................................................47
7
Diskussion .................................................................................................................................... 48
8
Konklusion.................................................................................................................................... 49
9
Perspektivering ............................................................................................................................. 51
10 Litteraturliste................................................................................................................................ 52
11 Bilagsmateriale ............................................................................................................................. 53
11.1 Bilag: Interviews ................................................................................................................................53
11.2 Bilag: Spørgerammen ........................................................................................................................60
2
1 Indledning
Dette moduls emne, ”Oplevelsesdesign og -produktion, Experience Marketing, PR og salg”, har inspireret os
til at se på brand i forhold til de udfordringer virksomheder står overfor i dag.
Vores indgang og interesse vedr. brand og branding startede i første omgang i følgende sætning og
påstand: ”Virksomheder ejer produkter – forbrugere ejer brands”1. Traditionelt set har brand teori bygget
på troen og filosofien om, at virksomheden kan styre forbrugernes adfærd og indlære dem bestemte
brandværdier. Dette ejerskifte forhold finder vi spændende; det at ejerforholdet udfordres på de gængse
og traditionelle opfattelser af hvem der ejer eller styrer et brand.
Vi ønsker at udfordre kunde og forbruger begrebet, ved at spørge det måske lidt naive spørgsmål; ”Hvem er
virksomhedens forbrugere og kunder?” Vi vil gerne udvide denne definition og se på virksomhedens kunder
som alle dem, der på den ene eller anden måde har indflydelse - interessenter defineret som
medarbejdere, kunder, ledelse og ejere, samarbejdspartnere og leverandører. For medarbejderen er jobbet
et produkt. Man taler ligefrem om, at folk shopper rundt på jobmarkedet. For samarbejdspartnere er det
måske ikke kun det fælles produkt men partnerskabet der er værdien osv. Ved at se på virksomheden i
relation til sine interessenter opnås der en ramme som bryder med den mere klassiske virksomhed og
forbruger relation.
1.1 Interesse- og problemfelt
Vores projekt tager udgangspunkt i en virksomhed i oplevelsesøkonomien, og vi interesserer os især for tre
dominerende tendenser i branchen: Konkurrencen om kunderne, konkurrencen om arbejdskraften, og
forbrugernes nye måder for at kommunikere og danne fællesskaber.
Virksomhederne i dag lever af at udvikle produkter og services til en marked, der i stigende grad
efterspørger nye idéer, koncepter og produkter, som giver forbrugerne nye oplevelser og nye fortællinger,
som de enten kan differentiere sig på, eller skabe fællesskab omkring. For virksomhederne handler det i høj
grad om at tilbyde noget unikt, som konkurrenterne ikke har. Virksomhederne opererer på et marked
karakteriseret af forandringer. Handlinger og ændringer i markedet har indflydelse på virksomheden og
enkeltpersonen. Vi er hinandens omgivelser. Virksomhedens interessenter er derfor også omgivelser til
hinanden og opbygger værdier ud fra forskellige baggrunde og relationer til virksomheden og dens
omgivelser.
1
Buhl, Claus, Det lærende brand, side 16, 2005.
3
En anden udfordring i denne branche er et stort pres på arbejdsmarkedet. Arbejdsløsheden er rekord lav,
og de efterspurgte kreative medarbejdere kan vælge arbejdsplads, som det passer dem. Arbejdsmarkedet
er blevet et købers marked, hvor det er medarbejderne der er kunderne, og virksomhederne, der
konkurrerer om at gøre sig interessante. Det er ikke længere nok at tilbyde indflydelse på egne opgaver,
fleksible arbejdstider og en god løn – også overfor medarbejderne skal virksomheden have noget unikt at
byde på.
En tredje tendens, der har stor betydning for branchen, er de nye muligheder, som Internettet har skabt.
Forbrugerne har fundet nye måder at mødes på, udveksle meninger og danne fællesskaber. Indenfor de
sidste år er der sket en eksplosion af brugergenereret indhold på internettet, som forbrugerne bl.a.
benytter til at skrive om deres erfaringer med bestemte virksomheder og produkter. Disse
brugergenererede anmeldelser, anbefalinger eller endda advarsler om at købe et bestemt produkt, har fået
meget større troværdighed end den officielle kommunikation fra virksomhederne bag produkterne. Dette
giver virksomhederne en stor udfordring i at styre sine brands.
Vi vil med udgangspunkt i et casestudie af virksomheden IO Interactive se på, hvordan virksomheder kan
styre deres brand i forhold til sine interessenter, med særligt fokus på forbrugere og medarbejdere. Dette
interesseområde leder os frem til nedenstående problemformulering:
1.2 Problemformulering
Kan en virksomhed styre sit brand i forhold til sine interessenter?
Følgende spørgsmål søges således besvaret:
1. Hvordan opfattes brandet af interessenterne?
2. Kan brandet styres i forhold til forbrugerne?
3. Kan brandet styres i forhold til medarbejderne?
1.3 Valg af undersøgelses- og dataindsamlingsmetode
De spørgsmål, vi stiller i vores problemformulering, belyser vi ved casestudie af virksomheden IO
Interactive. Casestudier2er udbredte ved undersøgelse af virksomheder, et casestudie giver mulighed for at
få et dybere indblik i et afgrænset område og er ofte kendetegnet ved at benytte kvalitative metoder.
Først ville vi definere hvem IO Interactives interessenter var. Dette gjorde vi gennem et interview af en
mellemleder hos IO Interactive, ud fra Erik Johnsens interessentmodel. Vi anvendte en spørgeteknik, som
2
Ib Andersen, 112, 2005
4
er kendetegnet ved ikke at have faste svarkategorier. Denne dataindsamlingsmetode er valgt for at sikre
åbenhed overfor nye synsvinkler og informationer, som den interviewede kunne fremkomme med.
På baggrund af interviewet udvalgte vi 4 interessenter:

Ledelse

Medarbejdere

Forbrugere

Samarbejdspartnere
Formålet med opdelingen er at foretage en triangulær evaluering3, hvor man anvender to eller flere
metoder til at undersøge det samme fænomen, som i denne rapport handler om interessenternes
opfattelse af IOs brand. Empirien er begrænset til 4 kvalitative interviews, som er foretaget med Adm.
Direktør i IO (ledelse), en kontraktansat (medarbejder), en gamer (forbruger) og et iværksætterfirma, som
sidder in-house (samarbejdspartner). Antallet af interviews giver en begrænsning i forhold til omfanget af
den efterfølgende analyse, men vi mener at udvalget er nok til at kunne belyse interessenternes mulige
opfattelse(r) af brandet.
Som spørgeramme overvejede vi i første omgang Claus Buhls retorik4, men kom frem til, at hans spørgsmål
og sprogbrug er præget af, at han opererer indenfor marketing. Vi ville undersøge hvad interessenterne
personligt vægtede i deres opfattelse af IOs brand. Her opstod en del diskussioner om, hvorvidt et ord som
f.eks. ’strategi’ kunne tillægges forskellige betydninger alt efter den interviewedes præferencer. I
erkendelsen af at interessenterne måske agerede indenfor forskellige sociale domæner og dermed ville
tillægge ord forskellig betydning 5 , valgte vi at tage en diskursiv indgangsvinkel, som netop vægter
informanternes personlige ordvalg. En diskurs er ikke en lukket enhed, men omformes snarere i kontakten
med andre diskurser6. Spørgerammen blev derfor konstrueret omkring 4 områder, hvor informanten så vidt
muligt selv kunne fylde rammen ud alt efter eget behov. Overskrifterne lød:

Betydning og tilhørsforhold

Værdier

Relation og sammenhænge
3
Dansk Evalueringsselskab, 2004
4
Claus Buhl, 150, 2005
5
Marianne Winther og Louise Phillips, 9, 1999
6
Marianne Winther og Louise Phillips, 17, 1999
5

Holdning og idéer

Andet
Interviews blev optaget som lydfiler og efterfølgende delvis transskriberet og sat op i et skema, som skulle
give et overblik over indsamlet data. Al data blev gennemgået og sammenhænge og uoverensstemmelser i
interessenternes svar diskuteret. Vi foretog en analyse, hvor vi identificerede forskellige diskurser, som de
forskellige interessenter gav udtryk for. De interviewede brugte p.g.a. deres forskellige baggrund og
tilknytning til virksomheden, forskellige begreber, som i diskursanalysen ofte viste sig at være inden for
samme diskurs. Denne analyse skulle give os et billede af IOs interessenters opfattelser af IOs brand. Ud fra
analysen udvalgte vi 3 emner, som vi identificerede, som de emner interessenterne mest beskæftigede sig
med.

Produkter og Virksomhed

Tilhørsforhold og identitet

Virksomhedskultur
Først studerede vi emnerne med det ønske at identificere interessenternes opfattelse af virksomhedens
brand. Dette ved at foretage en diskursanalyse ud fra de tre hovedemner, ”produkter og virksomhed”,
”tilhørsforhold og identitet” og ”virksomhedskultur”, som vi havde identificerede ved gennemlytning og
transskribering (se bilag) af vores interviews. Af denne diskursanalyse identificerede vi 8 diskurser, som
tilsammen udgør en kvalitativ vurdering af interessenternes opfattelse af brandet.
Dernæst søgte vi at afklare om brandet kan styres i forhold til forbrugerne. Dette foretog vi gennem en
diskussion mellem forskellige teorier med reference til de mest åbenlyse tendenser fra diskursanalysens.
Til sidst foretog vi, med udgangspunkt i begrebet ”Employer Branding” en analyse og diskussion om
brandet kan styres i forhold til medarbejderen.
1.4 Teoretiske perspektiver (teorivalg) og litteraturstudier
I henhold til vores problemformulering er der følgende teorier i spil:

Erik Johnsen teorier fra bogen STRATEGISK ANALYSE OG SYNTESE benytter vi til at definere en
virksomhed, som en koalition af interne og eksterne interessenter. Ud fra hans model identificeres
IO Interactives interessenter. Der er 2 overordnede årsager til at vi fandt denne model interessant.
Virksomheden defineres ud fra alle sine potentielle interessenter, fra kunde til ledelse og fra
samarbejdspartner til distributør og kan dermed skabe et nuanceret billede af brandet i forhold til
6
virksomhedens interessenter. Interessentmodellen tager samtidig højde for at diskutere de
forskellige billeder de enkelte interessenter skaber ud fra deres egen relation til virksomheden.
Dette ligger godt i forlængelse af vores interesseområde for hvem der styrer brandet.

Til at belyse forbrugeren som primær interessent. inddrog vi teorier, der udfordrer den gængse
måde at betragte forbrugeren – forbrugeren som målet for en afsenderkontrolleret marketing. Her
inddrog vi forskellige teoretikere med henblik på en nyfortolkning af hvad marketing er – heriblandt
Claus Buhl, Søren Askegaard og Bernd Schmitt. Vi ønskede at få ny indsigt i, hvor branding er
kommet fra og er på vej hen. Vi fandt her et sammenfald mellem branding og innovation og i den
forbindelse så vi nærmere på teorier indenfor brugerdreven innovation, bl.a. Von Hippel. For at
betragte forbrugeren på tættere hold og få indsigt i enkeltindividets behov i forhold til fællesskaber
og brand, inddrog vi Christian Jantzen og Lena Mossberg.

For at få et konkret bud på hvordan en virksomhed kan arbejde med sit brand i forhold til
medarbejderne, inddrog vi Birgitte Seldorfs bog EMPLOYER BRANDING , der behandler dette relativt
nye begreb, og relaterer den både til den mere forbrugerorienterede teori, samt til vores empiri.
7
2 Brand og interessenter
2.1 Brand og branding
Et brand
Ifølge Claus Buhl er et brand et ord med kendte konnotationer, som på en gang har både rationelle og
emotionelle dimensioner. Konnotationer er det, som forbrugerne tillægger et brand. Nogle gange vejledt af
mangeårige kampagner. Andre gange udsprunget af medarbejdere eller forbrugerkulturerne.
Konnotationerne har betydning for den adfærd medarbejdere og kunder har i forhold til brands. Brands er
ikke kun konnotationer, men fortællinger, som har afgørende betydning for forbrugerne, da de bliver dele
af forbrugernes liv og måder at leve det på.
Branding
Selve ordet branding stammer fra amerikansk ”at brændemærke”. De amerikanske farmere eller cowboys
brændemærkede deres køer for at skelne dem fra naboens køer. Begrebet blev introduceret i
markedsførings-jargonen allerede omkring 1850'erne og har siden udviklet sig i flere retninger. Branding
betegner dét at positionere og differentiere noget – f.eks. et produkt, en virksomhed, en person, en by eller
en kommune. Hvis der er tale om et produkt, handler brandingen således om at sikre, at målgruppen kan
differentiere produktet fra andre produkter (Kotler).
Buhl mener, at branding har gennemlevet 2 generationer og befinder sig nu i den 3. Den første generation
af branding havde netop brændemærkningen som fænomen. At lave produkter af kvalitet var den helt
centrale opgave i det gydende masseproduktionssamfund. Det var dengang muligt at konkurrere på
produktkvalitet alene. Branding var primært et spørgsmål om at give produktet et navn, der differentierede
det fra konkurrenternes. Efter 2. verdenskrig opstår branding i en ny form, nemlig som ’klatremærke’.
Udover at et produkt skal differentiere sig fra konkurrenterne, skal det nu også signalere brandets sociale
ambition: ”Ni ud af ti filmstjerner bruger Lux”. Brandet bliver et middel for forbrugerne til at iscenesætte
sig i den rette sociale kontekst. Klatremærket søger herigennem at levere den ”storytelling”, at der til
brandet knytter sig en social sikkerhed og stabilitet. Marketingsfolk tror på, at de kan styre forbrugernes
adfærd og indlære dem bestemte brandværdier. Ifølge Claus Buhl er det denne ydrestyringstænkning, der
forhindrer marketing i at tænke menneskeligt om forbrugerne. Herved fjerner brandingen sig mere og mere
fra forbrugernes virkelighed. Det ender med et oprør, hvor forbrugerne vender marketing ryggen.
Forbrugerne starter selv brandingens 3. generation – generation ”levemærket”. Den generation, som Claus
Buhl mener, at vi stadig befinder os i. Forbrugerne har et behov for at finde mening i livet og indgå i
8
identitetsskabende fællesskaber og ønsker derfor selv at sammensætte deres brands på den måde, de
ønsker at fremstå og leve deres liv på.
Vi vil i det følgende se ikke kun på brand i forhold til forbrugeren, men i forhold til en virksomheds
interessenter.
2.2 Virksomheden er en koalition af sine interessenter
Ansvarlig: Jakob Kwedéris
Vi vil i dette kapitel definere virksomheden og brandet ud fra dets interessenter, dermed skaber vi en
ramme, der gør det muligt senere at kunne udfærdige en spørgeramme for en række interviews, som vi kan
analysere, ud fra ønsket om at finde ud af hvem der styrer virksomhedens eller produktets brand. Først vil
vi gennemgå Erik Johnsens model for strategisk analyse og syntese, og derefter vil vi kort redegøre for
nogle af de interessante sammenhænge, og hvorfor denne model kan give en spændende vinkel på de
udfordringer, som virksomheden står med i forhold til sit brand.
Erik Johnsens kvalitative model for Strategisk analyse og syntese.
I nedenstående afsnit vil vi gennemgå Erik Johnsens kvalitative metode for strategisk analyse og syntese. Vi
har valgt at gennemgå denne metode, fordi vi i denne rapport har valgt at se på en virksomhed ud fra og i
relation til virksomhedens interessenter, med det formål at analysere virksomhedens brand(s) i relation til
virksomhedens interessenter. En central vinkel i Erik Johnsens metode er at virksomheden, set som en
strategisk enhed, defineres som en ”koalition af interessenter”.
Den strategiske analyse- og syntesemodel
Udgangspunktet for en analyse der sigter mod at ændre et eksistensgrundlags grænser er, at et objekt har
et eksistensgrundlag. Erik Johnsen definerer et objekt som et system, en organisation, en virksomhed – kort
sagt et kompliceret arbejdssted.
Udgangspunktet for den eller dem der udfører analysen, er at have en opfattelse af et mere eller mindre
velafgrænset fænomen der som Erik Johnsen skriver det et fænomen af systemagtig natur som genstand
for analysen. Det handler i første omgang om at få et overblik over systemet, at få systemet afgrænset i
forhold til omverden. Derefter handler det om at få et indblik i systemet for at forstå hvorledes det er
sammensat. Ved at kombinere overblik med indblik med tilbageblik og fremblik skabes en information som
både er statisk og dynamisk. Endvidere ligger det statiske i forlængelsen af en ønsket fremtidig situation og
forslag til hvorledes man realiserer denne ud fra den aktuelle strategiske situation. Det dynamiske ligger i
forskellen mellem den ønskede fremtidige situation og den faktiske nuværende.
9
Her illustreret ved nedenstående figur, Den strategiske analyse- og syntesemodel:
Tilbageblik
”Vi er…” (koalitionen)
Overblik



dominerende interessenter
(koalitionspartnere)
Reel ledelse
Vi gør…” (mission)


Indblik
Nuværende mission
Strategiske mål, midler,
situation.
Fremblik
”Vi ønsker…” (Vision)


Vision
Hvem vil vi være. hvornår
Vi vil…” (strategi - aktion)




Hvem
Gør hvad
Hvornår
Sekvensen af udviklingsprojekter
Figur af: ”Den Strategiske analyse og syntesemodel”7
Ovenstående figur ”Den strategiske analyse og syntesemodel” kan opfattes som et billede af det
nuværende og fremtidige eksistensgrundlag og dermed er det også et billede af den nuværende og
fremtidige virksomhed.
Johnsen mener, at det kan være kompliceret at arbejde med koalitionen, missionen, vision og aktion
samtidig. Det gælder både i øjeblikket, hvor virksomheden kan være i strategisk balance eller ubalance,
men det gælder også selve udviklingstakten, hvor den strategiske ændringsproces i sig selv kan være ledet i
balance eller være i ubalance. I forlængelse af ovenstående figur (den strategiske analyse- og
syntesemodel) fortsætter Johnsen: Hvem ”vi” er i dag øver indflydelse på hvorledes ”vi ønsker” at være i
morgen. Koalition og vision hænger altid sammen. Når koalitionen begynder at realisere sin vision, ændrer
den sig selv, og en ny vision kan blive resultatet. Når ”vi” med udgangspunkt i den nuværende mission
ønsker at ændre denne, ved at overføre eller generere midler til en aktiv udvikling, er det klart at
eksistensgrundlaget ændres. Hvorledes og hvor meget afhænger af, om den planlagte strategiske aktion
7
7
kilde: Erik Johnsen 1993 figur 1..4.1 i bogen Strategisk Analyse og Syntese .
10
lykkes. Der er derfor samspil, og et balance problem, mellem den nuværende mission og den hertil
knyttede aktion.
De fire ”ruder” i figuren kan opfattes som fire billeder af virksomhedens nuværende og fremtidige
eksistensgrundlag. Men hver af de fire sæt informationer er hver for sig nødvendige, og som Johnsen
skriver det, forhåbentligt, tilsammen tilstrækkelige til at skabe den information, der er nødvendig for at
konstituere virksomhedens strategiske verdensbillede. De relationer der forbinder koalition og mission
indenfor tilbagebliks perspektivet, kan tolkes som statiske. Det samme kan de relationer der forbinder
vision og aktion, indenfor fremtidsperspektivet. Alle andre relationer, der forbinder nutid og fremtid er
dynamiske.
Alle ”ruderne” kan hver for sig opfattes som et system, og Johnsen har lavet en model han kalder ”Den
strategiske balance model”, der danner basis for den kvalitative strategiske analyse, hvis synteser skal
resultere i den strategiske profil.
Når Johnsen benytter interessent modellen, er det i forbindelse med den strategiske analyse og syntese,
som en given virksomhed ønsker at foretage. Johnsen taler om et ”VI” for virksomheden, og mener at en
virksomhed som nævnt tidligere kan defineres som offentlig eller privat, at den kan være lille, mellemstor
eller stor, at det kan være forvaltninger, institutioner og organisationer. Det er kort sagt enhver form for
vare- og serviceproducerende system, enhver form for organisation. Det gør feltet så bredt som det kan
være, men det interessante er, når man skal finde ud af hvem man er, og derfor skal definere et ”VI”.
Johnsen mener at karakteristikken af et ”VI” er:

En koalition af interessenter og mere specifikke nøgleinteressenter

Grupperingen eller grupperinger af nøglepersoner i form af konkrete personer hvor magt og
strategisk initiativ er koncentreret

Det ledelsessystem, som står for den daglige drift, nødvendige tilpasning og ønskede udvikling

Transformationssystemet, også kaldet menneske-maskin-informations-økonomi-systemet, som
omformer interessenternes bidragsstrømme til belønningsstrømme, og

Virksomheden set som social organisme, organisationens adfærdsprocesser.
11
Nu er definitionen af vores ”VI”, beskrevet og Johnsen har da også et billede af hvad han kalder for
”Normalinteressentmodellen” (se figur). Den illustrerer en række interessentgrupper med en forståelse om,
eller et juridisk aftalegrundlag for, at arbejde sammen. Normalinteressentmodellen kan anses som en slags
prototype, og er derfor kun et billede af hvordan mange virksomheder terminologier og interessenter.
I normalinteressentmodellen taler man om følgende
typiske interessentgrupper:

Kunder

Leverandører

Ejere og finansieringskilder

Branchen, kollegaer, medarbejdende
Harmonifelt
Ejere og finansiering
virksomheder

Den eksterne politiske sfære

Ledelse samt

Eventuelle specielle interessentgrupper
Kunder
Ledelsen
Branche
Omverden
Medarbejdere
Medarbejdere
Leverandører

Politisk
sfære
Konfliktifelt
Det interessenterne er enige om betegnes som
harmonifeltet, og det de er uenige om betegnes konfliktfeltet.
Virksomhedens omgivelser er i figurens terminology, samtlige ikke anvendte interessentegenskaber. Det
fremgår også af figuren at interessenternes andre interessenter betegner en del af omverdenen. Det
betyder at de megatrends, som altid på den ene side lægger pres på en virksomhed og på den anden side
giver den nye muligheder, i praksis kan opfanges gennem en intensiv interessentkommunikation. I det alt
hvad der vedrører koalitionen kommer gennem de enkelte interessenter.
Interessenterne skaber deres egen betydning af brandet
Fortællingen har stor betydning for os alle, både som forbruger, medarbejdere, samarbejdspartnere og for
virksomheden eller den ”brandansvarlige”, fordi vi handler ud fra fortællingen. Disse handlinger og
tolkningsmåder er forskellige; vi lever vores liv forskelligt og der sker en diskontinuert bevægelse ved
brugen af brandet, afhængigt af hvem vi er og hvor vi er. Ferdinand de Saussure 8 , semiotikkens
grundlægger, kalder det en arbitrær relation mellem produktet og dets betydning. Det vil sige at den
enkeltes brug af brandet, skaber en ny betydning, der smitter af på værdien af produktet. Brandet udvikles
8
Kilde: Buhl, Claus, Det Lærende Brand, 2005, side 18.
12
altså i nye retninger, med en række nye værdier, ud fra og i relation til de værdier og holdninger, som den
enkelte kunde og medarbejder, samarbejdsrelationer og netværk har, og udvikler. På den måde kan man
sige, at produktet eller virksomheden hele tiden er i forhandling med sine omgivelser og sine interessenter.
Når en virksomhed eller produkterne hele tiden er til forhandling, er det ikke altid til at forudsige hvad
resultatet af denne forhandling ender med. Derfor må virksomheden operere på et relativt uforudsigeligt
marked af forskellige fortællinger og værdier. McLuhan og Powers 9 har beskrevet markedernes
diskontinuerte og uforudsigeligheder som ”den globale landsby”10. En normal antagelse ville være at
omgivelserne eksisterer relativt upåvirket af de handlinger vi som enkelt aktør eller virksomhed foretager
os. Men verden er ikke større end at handlinger og ændringer, på og i markedet, har indflydelse på
virksomheden og enkeltpersonen. Vi er hinandens omgivelser, og virksomhedens interessenter er derfor
også omgivelser til hinanden, som opbygger værdier og vedligeholder dem ud fra forskellige baggrunde og
relationer til virksomheden og omgivelserne.
Hvorfor Interessentmodellen
For at komme nærmere en model eller en ramme, som tager hensyn til omgivelserne og forskellige
interessenters påvirkning af virksomheden, syntes Erik Johnsens interessentmodel at være en god ramme.
Når virksomheden opererer i en verden og på et marked af divergente og ikke altid logiske udfordringer, er
det naturligt at man ønsker at skabe klarhed og overblik over, dels markedet, men også hvem
virksomheden selv er. I følge Erik Johnsen handler det først og fremmest om at definere og afgrænse den
strategiske enhed. En strategisk enhed kan være en virksomhed, en institution, en organisation, en del af
en virksomhed eller organisation. Den strategiske enhed kan ydermere defineres som en koalition af dens
interessenter. Virksomheden defineres således ikke kun som en juridiske enhed eller som det han kalder en
transformationsmekanisme, men derimod opfatter han virksomheden som en koalition af interessenter,
som hver for sig bidrager med en indsats og som hver for sig bliver belønnet herfor.
En anden årsag til at vide hvem virksomheden er, kan hænge sammen med at forskellige dele af
virksomheden, enheder, kunder og samarbejdspartnere, kan have vidt forskellige billeder af, og
fortællinger om, den samme virksomhed. Der foregår en tolkning af virksomheden af den enkelte
interessent, og det er det ikke unormalt, at den interessent man taler med, kan komme til at fokusere så
meget på sit eget billede eller fortælling, at dette billede nærmest forstørret op til at beskrive hele
9
Kilde: kreiner og Christensen, Pojektledelse i løst koblede systemer, 1991
10
kilde: Kreiner og Christensen, Pojektledelse i løst koblede systemer, 1991
13
virksomheden. Med andre ord, de enkelte interessenter tolker og handler forskelligt, afhængigt hvem de er
og hvor de er, hvilket kan afføde meget forskellige opfattelser den selv samme virksomhed.
Der er altså to centrale spor der matcher vores indgangsvinkel, om at find ud af hvem der styrer brandet:
Dels synes vi at der er en sammenhæng mellem de årsager som Erik Johnsen peger på, når han skriver om
de forskellige billeder de enkelte interessenter skaber ud fra deres egen relation til virksomheden, som i
yderste konsekvens kan optage så meget af fortællingen eller billedet, at det udgør det fulde og, for
interessenten, sande billede eller fortælling af og om virksomheden.
For det andet synes vi at det giver mening at inddrage interessentmodellen, når vi senere i casestudiet skal
definere en virksomhed. Interessentmodellen inddrager alle interessenter fra kunder over medarbejdere til
ejere og ledelse og stiller disse interessenter op som sammenhængende og interagerende med hinanden.
14
3 Case: IO Interactive
Som case for vores analyse har vi valgt virksomheden IO Interactive A/S, der siden 1998 har udviklet og
produceret computerspil til det internationale marked. Virksomheden har kontor på Kalvebod brygge i
København, og beskæftiger ca. 170 fastansatte udviklere (spildesignere, grafikere, programmører,
lyddesignere, projektledere, osv.), og dertil et timeansat testpersonale på ca. 20-40. Størstedelen af
produktionen foregår in-house, men en stigende andel outsources til lande med lavere lønomkostninger.
Virksomheden blev oprindeligt grundlagt af en gruppe danske spiludviklere sammen med Nordisk Film. I
2004 blev IO Interactive solgt til det engelsk forlag Eidos, der siden hen fusionerede med et andet engelsk
forlag, SCi. Gruppen består i dag af en forlagsforretning, der fortsat bruger Eidos brandet, samt en række
studier (søstervirksomheder til IO Interactive) i både USA og Europa, samt et kontor i Shanghai.
Computerspilsbranchen er en relativt ung branche, som er i konstant udvikling, og konkurrencen bliver
hårdere og hårdere. Udviklingsomkostningerne løber op i nærheden af 300 årsværk for de store
produktioner, og dermed tre-cifrede millionbeløb, plus marketing kampagner med tilsvarende budgetter.
En sådan investering kan kun hentes hjem hvis produktet bliver blandt de 5-10 bedst sælgende set over et
år, og dermed bliver solgt i mange millioner eksemplarer.
IO Interactive har i alt udgivet 6 spil, 4 i ”Hitman” serien, plus ”Freedom Fighters” i 2003 og senest ”Kane &
Lynch” i 2007. Alle har solgt over 1 million eksemplarer, i alt er omkring 10 millioner eksemplarer blevet
langet over disken. På nuværende tidspunkt er 4 nye spil under udvikling, heraf 2 fortsættelser og 2 nye
koncepter.
3.1 Interessenter i IO Interactive
Med udgangspunkt i Erik Johnsens teorier om virksomheden som en koalition af sine
interessenter, har vi foretaget et interview med en mellemleder i IO Interactive, for at
afdække viften af interessenter med indflydelse på virksomheden. Disse gennemgås kort i det
følgende.
Ledelsen
IO Interactive ledes af en bestyrelse bestående af personer fra både ejerne i London, og fra IO
Interactive i København. Den daglige ledelse varetages af direktionen, der består af fire
personer: En administrerende direktør, en teknisk direktør, en produktionschef og en kreativ
direktør.
15
Platform ejere
Markedet for computerspil domineres i dag af nogle få store firmaer - Japanske Nintendo og
SONY samt amerikanske Microsoft - der hver især har en eller flere ”spillekonsoller” på
markedet. For at udvikle spil til disse konsoller, skal man have godkendelse både som udvikler,
og for hver titel man vil udgive på platformen. Firmaerne har hver især mulighed for at afvise
at give denne godkendelse på baggrund af fx. konceptet eller virksomhedens erfaring, og har i
den sammenhæng stor indflydelse på hvilke spil der bliver udgivet.
Medarbejdere
IO’s medarbejdere er en meget blandet skare, de fleste meget kreative indenfor deres eget
område. Langt de fleste er fastansatte, og har været i firmaet i flere år. En stor del (omkring
25%) er udlændinge, da det er svært at finde medarbejdere med erfaring fra spilbranchen i
Danmark. Konkurrencen om disse højt specialiserede og kvalificerede medarbejdere er stor, og
ingen af IO’s medarbejdere ville have svært ved at finde arbejde andetsteds. Den største
gruppe medarbejdere arbejder i ”produktionen” hvor computerspillene udvikles og produceres,
og hertil findes afdelinger for IT, teknologi, test, administration, HR, markedsføring og kantine.
Ejere
IO ejes af det engelske børsnoterede aktieselskab SCi, der i daglig tale går under navnet
Eidos. SCi’s aktionærer reagerer til tider kraftigt på fx. nyheden om forsinkelser i
produktlanceringer, hvilket lægger pres på Eidos, der igen lægger pres på IO. Eidos finansierer
også alle udgifter til den daglige drift af IO, hvilket igen giver dem stor indflydelse på mange
beslutninger.
Kunder/forbrugere
Værdikæden for IO’s produkter går først gennem forlaget Eidos, derefter til platform ejerne der producerer
de fysiske medier som spillene ligger på, så videre til distributører over hele verden, før de ender i
butikkerne, hvor forbrugerne – de egentlige kunder – køber produkterne. Alle computerspil til en bestemt
platform sælges til samme pris, så forbrugerne vælger primært på baggrund af indhold.
Underleverandører
Siden starten har IO produceret lang det meste indhold til sine produkter selv, men er i stigende grad
begyndt at bruge outsourcing af dele af produkterne. Det kan være grafik der outsources til østen, musik og
stemmeoptagelse der ofte købes i USA, samt færdige software komponenter.
Branche og konkurrenter
Den Danske branche for computerspil er lille, og IO Interactive er langt den største spiller i branchen målt
på antal ansatte og omsætning. Da hovedparten af salget af IO’s computerspil går til udlandet, konkurrerer
16
virksomheden i praksis kun med de andre danske studier om medarbejdere, ikke afsætning. I udlandet
derimod er konkurrencen meget hård, og IO er oppe imod konkurrenter med budgetter der er mange
gange højere end IO’s egne, samt lønudgifter der overvejende er lavere end i Danmark. Det er også værd at
bemærke at computerspilsbranchen stadigt er relativt ung, og er måske derfor god til at dele erfaringer af
faglig karakter mellem de forskellige virksomheder i branchen, der ofte ser hinanden som kolleger, mere
end konkurrenter.
Specielle interessenter
Af specielle interessenter kan nævnes dele af undervisningssektoren i Danmark, der i forskellige
forbindelser trækker på resources fra IO Interactive, men også giver tilbage i form af kvalificerede ansøgere.
Herunder kan nævnes DTU, ITU, filmskolen, designskolen og arkitekskolen, alle i Storkøbenhavn, samt en
række skoler og universiteter i resten af landet.
Politisk sfære
IO er ikke afhængig af offentlige midler i form af fx. støtteordninger, men er alligevel påvirket af den
politiske sfære i Danmark og udlandet. I Danmark i form af lovgivning på skatte og indvandringsområdet,
især i forhold til at tiltrække udenlandsk arbejdskraft, men også i udlandet i form af fx. censur.
Medier
Medier og især anmeldere spiller for mange virksomheder i oplevelsesøkonomien en væsentlig rolle, og
computerspilsbranchen er ingen undtagelse. Her har anmelderne udviklet en fælles ”karakterskala”, og
forskning på området viser en klar tendens til at produkter med højere karakterer omsætter mere en
produkter med en lavere karakter. Det er derfor afgørende, også for IO Interactive, at anmelderne giver
spillet en god omtale og karakter. Senest med Kane & Lynch har IO oplevet at få blandede anmeldelser,
hvilket også har kunnet ses på salget af spillet.
17
4 Brandet i forhold til interessenterne
Som udgangspunkt for vores analyse af virksomhedens brand, har vi indsamlet data i form at kvalitative
interviews med 4 interessenter i virksomheden. Ud af de 10 interessenter vi oprindeligt identificerede i
virksomheden, har vi udvalgt én repræsentant fra hver af grupperne ledelse, medarbejdere,
samarbejdspartnere og kunder. Disse fire interessentgrupper er valgt med udgangspunkt i vores
oprindelige personlige interesse for hvordan virksomhedens branding styres; traditionelt set fra ledelsen og
ud mod primært kunder (business to consumer) samt medarbejdere (employer branding) men også
samarbejdspartnere (business to business). Vores interviews er gennemført med følgende fire personer:
Leder
Niels Jørgensen er 30 år, har været ansat i virksomheden i 6 år, først som freelance jurist, senere som
medlem af direktionen og de sidste par måneder som administrerende direktør. Målet med at interviewe
virksomhedens administrerende direktør, var at få et billede af virksomheden fra en der er med til at
formulere virksomhedens vision, mission og strategi, og dermed sætte målene for hvor virksomheden skal
hen og hvordan den skal positioneres.
Medarbejder
Vi har valgt en medarbejder ud fra kriteriet om at det skulle være en, der havde været ansat i under et år,
så han eller hun stadigt havde et klart billede, af deres forventninger til virksomheden inden de startede.
Det var også et kriterium at vedkommende ikke måtte have nogen relation til det medlem af vores
projektgruppe, der er ansat i virksomheden. Medarbejderen som vi interviewede er mand, midt i tyverne,
og har været ansat som 3D computer-grafiker i omkring en måned, og bliver behandlet anonymt i denne
rapport.
Samarbejdspartner
For at få gode data til vores diskursanalyse var det vigtigt for os at vi kunne gennemføre interviewet med
samarbejdspartnere på dansk. Dette har været et af kriterierne for at vælge en partner fra virksomheden
Utopian City Scape som repræsentant for denne interessentgruppe. Virksomheden og dens tre
medarbejdere har et tæt samarbejde med IO Interactive, og sidder til dagligt i huset.
Forbruger
Vores kriterier for valg af repræsentant for virksomhedens kunder, var at finde en person der rent faktisk
selv havde købt og brugt et eller flere af virksomhedens produkter. Forbrugeren er midt i tyverne,
handelsuddannet, arbejder i en ejendomsmægler, og er rekrutteret gennem personlige netværk.
18
4.1 Spørgerammen
Vores spørgsmål: ’Hvordan opfattes brandet af interessenterne?’ søgte vi besvaret gennem en
interviewform inspireret af Louise Phillips. Denne interviewform har en åben spørgeramme, hvilket har som
formål at få de interviewede til i høj grad selv at vægte deres fokusområder. Til spørgerammen
udarbejdede vi 5 overskrifter: betydning og tilhørsforhold, værdier, relation og sammenhænge, holdning og
idéer og andet (Se bilag 11.2). Overskrifterne var områder, som vi ønskede at interviewpersonerne skulle
forholde sig til. Områderne kunne have betydning for de konnotationer, de måtte have af brandet ”IO
Interactive” og IO´s produkter. Ud fra de interviewedes diskurser identificerede vi efterfølgende 3
hovedområder:
1. Virksomhed og produkter
2. Tilhørsforhold og identitet
3. Virksomhedskultur
Vi valgte at behandle emnerne hver for sig.
I det følgende vil vi belyse diskurserne indenfor hvert emne og se nærmere på interessenternes indbyrdes
enighed og uenighed. Nogle af interessenternes diskurser gav mening indenfor flere af emnerne. De samme
citater er derfor i mange tilfælde brugt under flere emner, men er for hvert emne indsat i en ny kontekst og
dermed indgå i en ny fortolkningsramme.
4.2 Virksomhed og produkter
Det første emne var virksomhed og produkter, hvor interessenterne bl.a. gav udtryk for forskellige
opfattelser af, hvilke konnotationer de tillagde IO og de forskellige produkter.
Diskurs: Er IO eller Hitman det mest kendte brand?
Alle interessenterne gav udtryk for at produktet Hitman er et mere kendt brand end IO. Direktøren udtaler:
”Hvis folk ikke kender IO siger man det er os der har lavet Hitman – det tror jeg vi alle sammen gør…”
Medarbejderen har følgende udtalelse: ”Mon ikke folk kender Hitman, og så igennem det ved de at det er
IO der har lavet det”. Samarbejdspartneren siger på et tidspunkt i interviewet, at det måske er et problem
for IO at produkterne har stærkere brands end virksomheden:”… jeg tror det bliver en stor udfordring at
vende folk til at, nårh ja, IO laver altså andet end Hitman og kane & Lynch og Freedom Fighters… så j, det
bliver en udfordring at få vendt mindsettet hos folk…”.
19
En diskurs om ”Dansk virksomhed i international konkurrence”
Når de interviewede interessenterne udtaler sig om virksomheden syntes der at være en gennemgående
tendens og enighed om, at IO Interactive er én, i danske sammenhænge, international succeshistorie.
Forbrugeren syntes ligefrem at udvise en national stolthed i diskussionerne med andre ”gamere” på nettet
(communities) og lagde stor vægt på dette faktum i interviewet ”… nu spiller jeg jo en del computerspil og
så var det jo spændende at der nu endelig var en dansk producent der kunne levere et ordentligt
kvalitetsprodukt, der kunne måle sig med andre..” ”… fordi det er dansk, så lægger folk mærke til det, det
at det er dansk produceret…”
Medarbejderen udtrykker det således”… hvis en virksomhed kan placere sig i Danmark, og lave det som de
gør når der på verdensplan er så mange der udvikler ting og det er steder hvor det er meget billigere, så
må det være fordi de kan deres kram…” Han siger endvidere: ”Det er vel sådan et slags
”Kvalitetsstempel”, det burde det vel også være i udlandet da IO, jo ikke har lavet nogle dårlige spil…”.
Direktøren siger: ”Danmark er jo et dyrt land og de mennesker vi har ansat er nogle dyre drenge og derfor
er de spil vi laver jo dyre spil…” Endvidere siger han, at konkurrencen er høj og taler om at udlicitere
opgaver mv. Det handler i høj grad om relationerne til, dels moderselskabet, Eidos, de andre spilstudier i
branchen, og særligt de andre spilstudier som Eidos ejer. Dette syntes altid at være i et internationalt
perspektiv på den ene side, og virksomhedens karakter på den anden side.
En diskurs om ”Kvalitetsprodukter”
Alle interessenter var fremhævede i forskellige diskurser betydningen af kvaliteten af IOs produkter.
Direktøren benytter denne vending: ”Vores produkter er et symbol på, hvor gode vi er eller hvor ikke gode
vi er. Så man kan sige at vi bliver målt hver eneste gang på, jamen, de der mennesker i IO kan de finde ud af
at lave computer spil eller kan de ikke..,” her er der altså tale om at salgstallene er et udtryk for hvor god
virksomheden er. Direktøren siger ydermere at: -”…en af de værdier vi har, er i hvert fald at vores spil skal
have meget meget høj kvalitet, en kvalitet der skal være den absolutte verdensklasse…”.
For medarbejderen kobles produktkvaliteten også med virksomheden. Han siger”… det er fedt at være i et
firma der har lavet de spil..” Han siger endvidere: ”Kvalitet og at turde være anderledes, det er sådan jeg
altid har set på dem (IO) også før jeg blev ansat…”Medarbejderen har dog et differentieret syn på
kvaliteten, da Hitman ikke rigtigt er hans og siger hertil: ”Det er vel igen noget af det samme”, men altså, på
nær Hitman, Hitman er mere tør i det, men de slår stadigvæk ud, produkterne, i forhold til Tomb Raider,
kæmpe bryster og den slags ting…”, Hitman er OI’s absolutte top-sælger, et spil der er udgivet i en serie, på
foreløbig 4, og her udtrykker medarbejderen måske en mere anti kommerciel holdning, eller giver udtryk
20
for, at Hitman er mainstream. Forbrugeren giver udtryk for den modsatte holdning: ”… Jeg har jo fuldt med
lige det fra første Hitman,…dem har jeg jo spillet i stor stil…” og siger dertil: ”Det er jo underholdning i
stor stil…”
Samarbejdspartneren udtrykker ligesom forbrugeren, at Hitman står for kvalitet, men understreger også at
den form for kvalitet kan få en anden betydning i andre sammenhænge. Han siger:”… hvis man sender et
børnespil på gaden, så vil det jo så være IO der har lavet det, men jeg ved ikke om man i samme åndedrag
også vil sige dem der lavede Hitman, fordi så har man jo et problem fordi, nårh ja skal jeg så købe det her til
min 10årige knægt…”
Direktøren, som betegner sig selv som ’ikke gamer’ udtaler om produkternes stil: ”… vi tager tingene
alvorligt i vores spil men der samtidig også meget humor i vores spil – en skandinavisk ironi – vi har vores
egen stil …”
Forbrugeren udtaler: ”en meget unik genre da de første kom frem, de skilte sig meget ud i forhold til hvad
man havde set før, så derfor… Ja det var jo en niche man så lige havde fundet der, syntes jeg personligt…”.
Medarbejderen, som er gamer og grafiker, går mere op i karaktererne; ”… Jeg kan godt lide når
karaktererne er lidt ud over det normale f.eks. sådan en som Lynch, syntes jeg er mega fed fordi han er
skaldet og langhåret..”
Alle interessenterne giver udtryk for at Hitman er mere kendt end IO i omverdenens øjne. Interessenterne
udtrykker også at virksomheden IO på mange måder er deres produkter. Produkterne er i centrum. Specielt
medarbejderen og forbrugeren er dog uenige om hvad der så er kvalitetsprodukter. Kvalitetsbegrebet er til
diskussion, selvom de alle vægter dette begreb. Denne problemstilling vil blive belyst under det næste
emne.
4.3 Tilhørsforhold og identitet
Det andet fokusområde som viste sig blandt virksomhedens interessenter, var en vægtning af
tilhørsforholdet til virksomheden, hvor deres personlige engagement styrkede deres identitetsfølelse.
En ”elite-sports” diskurs
Forbrugeren, direktøren og medarbejderen er fælles om at have en diskurs, der handler om at være de
bedste. Internt konkurrerer medarbejdernes teams om at lave de bedste spil, udadtil konkurrerer IO’s
produkter på det globale marked. Deres sprogbrug kan minde om den, man kender fra elite-sportens
verden.
21
Direktør: ”Vores produkter giver folk en identitet. Folk går med vores spille t-shirts hver eneste dag og det
er jo fordi, man er stolt af, hvor man kommer fra. Det gør de nok ikke hos Post Danmark, jo måske når de
skal i haven og t-shirten bliver beskidt (griner).”
Medarbejderen, som er en af dem, der udvikler den visuelle side af spillene, har ikke Hitman-spillene som
sine favoritter, men favoriserer i stedet de mindre kommercielle spil, som efter hans mening, har en højere
kvalitet.
Medarbejder: ”Freedom Fighters og Kane & Lynch er mega fede. Der er skæve karakterer udover det
normale og ikke sådan stereotypiske. Det er fedt at være i et firma, der har lavet de spil.”
Medarbejderen her vil nok ikke gå rundt i en Hitman t-shirt, men i stedet gå med t-shirts, der brander hans
favoritspil. Direktøren siger da også at man skal prøve ikke at favorisere nogen, frem for andre, og udtaler i
den forbindelse: ”Herinde er der også en konkurrence. Den må aldrig tippe over og blive til fjendtlighed.”
Hitman er det eneste spil, som har solgt over 7 millioner eksemplarer, og i Direktørens øjne præcis sådan
en succes, som IO skal opnå igen. Man kan forestille sig at der blandt de kreative medarbejdere eksisterer
et A-hold, som er dem der producerer de mere ”kunstneriske” spil, mens Hitman holdet i direktørens
verden er det ”rigtige” A-hold. Samtidig giver flere af interessenterne udtryk for, at det er Hitman, som er
IO’s stærkeste brand. ”Det vil være forkert at sige, at vi ikke bliver identificeret med Hitman” (Direktør). For
medarbejderen, der vil identificeres med Kane & Lynch kan der ligge en frustration her.
Medarbejder: ”Jeg taler generelt ikke så meget om mit arbejde, når jeg er ude. Alle folk fokuserer på det,
og man sidder der som sådan en arbejdsabe, der skal sidde og fortælle om sit arbejde i stedet for at hygge
sig eller ha’ det sjovt.”
Denne diskurs handler om, at medarbejderen ikke vil identificeres, som en der vægter arbejdet højt og
dermed ikke er så kunstnerisk og fri, som dengang han var i et mindre iværksætterfirma, stod på
skateboard og hyggede sig. Udtalelsen giver dog også en anden mening. Hvis han gang på gang bliver
bekræftet i, at omverdenen opfatter IO som Hitman, har han ikke lyst til at snakke om sit arbejde. Set i den
sammenhæng kan hans udtalelse tolkes som en udtalelse fra en stolt elitespiller, der ikke vil identificeres
som en spiller fra et B-hold. Så vil han hellere lade være med at brande IO. Nu har vi kun en medarbejders
udtalelse, men sammenholdt med vores viden omkring medarbejdernes stolthed over deres arbejde, vil vi
mene at hans holdning skitserer en problemstilling. Hvis IO er kendt som Hitman ønsker en stor del af
medarbejderne i givet fald ikke at delagtiggøre omverdenen i deres arbejdspassion og dermed brandes IO
mindre end, hvis denne konflikt ikke var præsent.
22
Forbrugeren matcher i høj grad ”elite-sports” diskursen. Han har sine favoritspil, som han samler på og som
han mener, har en genspilnings-værdi. Han giver udtryk for stolthed over, at IO er et dansk spilfirma. Hans
tilhørsforhold til IO og IOs produkter skærpes i allerhøjeste grad af at det er dansk.
Forbruger: ”Nu spiller jeg jo en del computerspil og så var det jo spændende at der endelig var en dansk
producent, der kunne levere et ordentligt kvalitetsprodukt. Som kunne måle sig med andre også. Det
synes jeg var spændende.”
Umiddelbart er det oplagt at tolke forbrugerens gentagne kredsen omkring danskheds-begrebet som et
patriotisk træk. Samtidig er han optaget af hvem og hvilke spil, der ellers er på markedet. Han har som han
siger, ’ligesom været det hele igennem’. Han er ekspertbruger og yderst bevidst om den hårde konkurrence
på spil-markedet. Han ved, at kun de bedste klarer sig. Det er her hans stolthed kommer ind i billedet. Han
er stolt over, at et dansk firma kan klare sig blandt eliten. Direktøren understøtter denne tese ved at sige:
’Du skal konkurrere med de mennesker, der har kvalificeret sig i eliten. Vi skal blive på markedet.’
IO er, hvis det var sportens verden, rykket op i eliteklassen med chance for at rykke ned. Forbrugeren har et
større tilhørsforhold til IO som producent end til andre ikke danske producenter. Han er en fan, og støtter
direktørens opfattelse af, at det er et spil som Hitman, der gjorde, at IO nu befinder sig i eliten. Direktøren
og forbrugeren ønsker den anerkendelse fra omverdenen. Medarbejderen derimod ønsker anerkendelse
for sine kreative evner og vil ikke iklædes en spille t-shirt som udstråler kommercielle interesser.
Forbrugeren udtaler som den eneste, at han ønsker et revolutionerende spil.
Forbruger: ’Det kunne være fedt, hvis der kom et rigtigt revolutionerende spil…..der skal noget mere til før,
at man bliver slået helt væk under benene.’ Her snakker han som en rigtig ’fodboldfan’. Han ønsker at hans
favorithold skal vise noget ekstraordinært og noget som mest af alt underholder ham på højeste niveau.
Han ønsker at få leveret den underholdning fra sit favorithold, der engagerer ham og giver ham alle de
fortællinger, han vil elske at underholde andre entusiaster med.
Dette engagement fører os videre til den næste diskurs.
En diskurs, der handler om ’engagement’
Hos alle 4 interessenter fremstod et personligt engagement i deres tilhørsforhold til IO.
Direktør: ’Jeg synes, det er rigtigt sjovt at få virksomheden til at drive fremad. At drive sådan en
virksomhed er som at balancere på en knivsæg. Det er lige ved at gå galt – at prøve at holde denne kæmpe
23
tunge kolos af et skib på hænderne, mens man står og balancerer på en line. Det er sindssygt
frustrerende, men også meget spændende. Den udfordring synes jeg er ret sjov.’
Her taler direktøren om, hvordan han personligt er engageret i sin rolle som leder og hvor stor en
udfordring, han skal imødekomme. Han skaber her en metafor af virksomheden og ikke mindst af sig selv.
IO giver ham mulighed for at afprøve sine styrker. På dramatisk vis iscenesætter han sig selv i en fortælling
om liv og død. Hans engagement handler om at udfordre sig selv lige til grænsen. IO er her opgaven og han
skal klare missionen. Her ligger en fortælling der brander ham selv overfor omverdenen. I og med, at han
brander sig personligt bliver IO ligeledes brandet, da han som leder er et vigtigt ikon for virksomheden.
Hans styrker kan overføres til omverdenens billede af virksomheden.
Medarbejderen udtrykker ligeledes et personligt engagement i at blive udfordret.
Medarbejder: ’At det var nødvendigt at præstere noget – at når du var her så lavede du også noget. I
forhold til at sidde på sin stol og kukkelure eller gå ud og ryge cigaretter hele tiden eller spille Quake med
sin sidekammerat eller køre skateboard. Jeg har også fået lavet noget, hvilket er mega fedt.’
Han får ligesom direktøren en personlig tilfredsstillelse i at blive udfordret arbejdsmæssigt. Det er
opgaverne og nødvendigheden i at løse dem, der giver dem begge en personlig tilfredsstillelse. De ønsker
begge at være oppe i et energiniveau. Som medarbejderen siger: ’at man strammer ballerne mere sammen
og levere noget som er bedre end man tror man kan.’ Her ligger den personlige nerve. De vil begge gerne
udvikle sig og komme i ’flow’.
Forbrugeren søger denne ’flow-tilstand’ i selve spillene og udtrykker også en frustration, når denne tilstand
ikke indtræffer, hvilket har været tilfældet med de sidste IO produkter.
Forbruger: ’Det har været rigtigt gode produkter, men jeg synes også at det kunne være fedt, hvis der kom
et rigtigt revolutionerende spil. Jeg synes de seneste der har været, har rent grafisk ikke levet op til det,
som jeg troede i hvert fald eller havde forventning om. Gameplaymæssigt har det så været rigtigt godt,
men der skal noget mere til for at man bliver slået helt væk under benene.’
Han spiller fordi han kommer i flow. Det er derfor han er en spil-forbruger og det er derfor at han ikke ’bare
ser en film’. Han vil underholdes på en måde hvor han bliver opslugt og udfordret på sine talenter. Han
ønsker ligesom medarbejderen at præstere noget ud over det sædvanlige. Det er derfor han køber
produkterne, så selvom han er fan, kender han også sine behov og ved hvad der ellers er på markedet. Som
han siger: ’det skal ligesom stå i mål med, hvad man ellers går og leger med.’
24
Hans personlige engagement i IO udløser en lyst til at påvirke virksomheden. Han kender mange andre
spillere (fans) og ved at han ikke er alene med sin frustration.
Forbruger: ’Så det er ikke fordi folk, jeg har ikke den opfattelse at folk synes dårligt om spillene. De synes
bare det kunne være fedt, hvis der var endnu mere i det. Så de kunne få en endnu større oplevelse. Så jeg
er sikker på at man kunne få masser af idéer hvis man spurgte.’
Han viser her, at der er mange, som er engagerede og i øjeblikket frustrerede.
Forbruger: ’man skal kunne se nogle nye muligheder, opdage nogle nye ting og gøre det på andre måder
næste gang man sidder der. Ellers gider man ikke. Ellers gider jeg ikke, hedder det.’
Her udfordrer han IO brandet. Hvis IOs produkter ikke kan overraske ham og lære ham nyt, vil han i yderste
konsekvens ikke købe flere produkter. Han er ekspertbruger og han kender sine egne og andre spilleres
behov. I sports-diskursen fra sidst er han her en fan, der overvejer at skifte klub.
For medarbejderen og direktøren kan denne ’frustrations’ diskurs virke uforståelig. De er jo de bedste
(elitespillerne) og de leverer deres bedste og kan endda lide at præstere og så er forbrugeren utilfreds.
Direktøren kalder det ligefrem ’det er ikke fair’. Dette skal ses i forlængelse af hans og medarbejdernes
store personlige engagement i at udvikle produkterne. Som direktøren siger: ’Der får man da en rids i
lakken og det er, fordi vi er ærekære. Vi vil gerne vise hele verden at vi laver de bedste spil, så hvis de
pludselig synes at de ikke er verdens bedste spil, så bliver vi småsure. Det bliver jeg i hvert tilfælde.’
Direktøren udtaler et andet sted, at man dør en lille smule hver gang man laver et spil. Vi har altså på den
ene side Direktør og medarbejder, der investerer al deres personlige styrke og talent hver gang et spil skal
på gaden, samtidig med at forbrugeren ikke påskønner indsatsen. Her ligger en kompleksitet.
Virksomhedens medarbejdere ønsker anerkendelse fra omverdenen – høje salgstal lig med ros.
Forbrugeren ønsker også en anerkendelse eller en forståelse for hans behov. Da Hitman i sin tid blev
lanceret var der en harmonisk synergieffekt mellem virksomheden og forbrugeren, men i dag ligger der en
latent frustration hos begge parter.
Set i sammenhæng med ’sports-diskursen’ er dette ’engagement, der bliver til frustrations’ nærmest et
uundgåeligt fænomen. Når et elitehold med engagerede fans i en periode ikke har leveret det spil, som de
mange fans havde håbet på, opstår en frustration. Denne frustration lægger et stadigt større pres på
spillerne, som hvis det fortsætter over længere tid med sikkerhed vil søge over i en anden klub.
25
I denne diskurs har vi ikke været inde på samarbejdspartneren. Han giver udtryk for at være engageret i sin
egen nystartede iværksættervirksomhed og er bevidst om, at han kan benytte IOs brand som døråbner for
nye kunder og samarbejdspartnere. Vi mener dog ikke, at han har samme diskurs indenfor det næsten
passionerede engagement og efterfølgende frustration. Samarbejdspartneren er mere på sidelinien. Ligenu
brander han sig med IO, men mest af alt som et middel til at komme videre med sin egen forretning. Han er
i ’sports’ diskursen hverken spiller eller fan, men bliver i øjeblikket sponsoreret, hvis han formår at brande
IO.
Fra engagement og frustration springer vi videre til næste diskurs.
En diskurs om ’fællesskab’
’Engagement’, ’frustration’ og ’elitesport’ leder næsten naturligt frem til diskursen ’fællesskab’. Både
spillere og fans indgår i identitetsskabende fællesskaber. De engageres og frustreres sammen.
Forbrugeren påtaler flere gange, at den sociale dimension i spillene, har stor betydning for ham. Han kan
lide at snakke om sine oplevelser omkring spillene med andre: ’Der er også noget socialt i det på et eller
andet niveau når man snakket om det. Ja altså netværk. Jeg har mange kammerater, som også spiller.’
Han vægter både det at han har et interessefællesskab og et samvær med sine venner samtidig med at han
i sine communities kan etablere nye interessante kontakter. Han siger: ’Man sidder nogle gange i halve og
hele timer og hygger over headsets, ikk. Der møder man folk fra alle mulige job. Jeg har spillet meget med
direktøren indefra IBM.’
Hans interessefællesskab har altså betydning både i form af et socialt tilhørsforhold samtidig med at
fællesskabet giver ham mulighed for at møde nye betydningsfulde fæller. Her kan de dele deres individuelle
oplevelser, deres engagement og frustrationer. Ved at samle de mest engagerede ’gamere’ i et fællesskab
vil deres viden florere over landegrænserne og de vil styrke hinandens erfaringsdannelse. Når forbrugeren
udtaler et ’vi’ ryster han ikke på stemmen. Sætninger som: ’grunden til at vi er så kritiske….udtrykker dette
kendskab til hvad de andre ekspertbrugere mener. Han er tæt på sine fæller og hans kritik overfor IO er
ikke noget han ’bare’ selv synes. Når han siger: ’hvis de spurgte ville de få mange gode idéer….’ italesætter
han også den fælles ’frustrations’ diskurs - at de ikke får mulighed for at påvirke IO med deres ekspertviden
og innovative idéer.
Medarbejderen giver også udtryk for at indgå i et fællesskab på arbejdspladsen IO, hvor han lærer nyt og til
og med får støtte. ’Det er også fedt at der er så mange, der har så meget erfaring og er så talentfulde
hernede. Så hvis man har et eller andet problem er der nogen man kan gå til.’
26
Direktøren viser også begejstring for den ånd og de medarbejdere, som findes hos IO. ’Det der med, at der
er nogen, der brænder for det, de arbejde med. Det fascinerer mig helt vildt meget. Det er en nøgledriver
for mig.’
Partneren, som sidder in-house understøtter betydningen af, hvilke medarbejdere, der færdes hos IO. ’Når
jeg tidligere har hørt, at Jens Peter er blevet ansat på IO og nu er Thor og Allan og sådan nogen også
herinde, så har man tænkt ’det må være fedt ikk’ – det må være lidt ligesom at blive ansat hos Google i
Califonien.’
Alle interessenter giver således udtryk for at tillægge fællesskabet høj værdi. Medarbejderen og
forbrugeren føler et identitetsskabende fællesskab og vægter deres erfaringsdannelse. Direktøren og
partneren, som ikke er gamere, betragter mere fællesskabet og fascineres.
Direktør, medarbejder og partner udtrykker dog ikke noget ønske om at indtræde i forbrugerens form for
communities, mens det ser ud til at forholde sig modsat for IOs fans (forbrugere). De ønsker at påvirke IO
med deres viden og idéer. Direktøren for IO giver da også udtryk for en overvældende interesse fra fans for
at blive testere i virksomheden. ’Antallet af gange at folk herinde er blevet spurgt om man kan blive tester.
Hvis vi solgte ligeså mange spil, som vi er blevet spurgt om det, så ville vi være blevet rige.’
Her viser sig et billede af, at de mange fans finder sammen i communities, hvorfra de også ønsker at påvirke
IOs produktinnovation. Det store antal søgende testere tolker vi som en interesse om at komme tættere på
virksomheden og dermed indtræde i virksomhedens fællesskab. I forbrugerens verden er overgangen
mellem at betragte sig selv som forbruger til at betragte sig selv som medarbejder hos IO ganske
nærliggende.
IO benytter i stor stil testere og lader på den måde sine fans komme tættere på, men mange fans opnår
ikke denne status. Her finder vi endnu et felt af disharmoni mellem virksomheden og forbrugerne.
I næste afsnit vil vi gå tættere på virksomhedskulturen i IO.
3.2.4 Virksomhedskultur
Et tredje hovedområde, som vi har identificeret er virksomhedskultur, der fylder meget i visse af
interessenternes billede og italesættelse af virksomheden. Af de interessenter som vi har interviewet, er
det naturligt nok dem der har deres daglige gang i IO, der taler mest om den interne kultur. Forbrugeren er
meget bevidst om at der er tale om en dansk virksomhed, men har meget begrænset viden om hvordan
virksomheden ser ud indenfor murerne. Han har en forestilling om at den beskæftiger i hvert fald ITuddannede medarbejdere, og giver også udtryk for at han selv synes det kunne være spændende at arbejde
27
i sådan en virksomhed, selv om han har svært ved lige at se hvor han skulle passe ind. Helt anderledes
forholder det sig med Direktør, Partner og Medarbejder, der sætter mange ord på deres oplevelse af
virksomhedens interne kultur. To hovedtemaer synes at være gennemgående blandt disse tre
interessenter: Passionen og ambitionerne der driver værket, og den balance der eksisterer i virksomheden
mellem det frie kreative og den kommercielle virkelighed.
Passion og ambitioner
Når direktøren taler om virksomhedskulturen, handler det meget om hvor kreative og passionerede
medarbejderne er, og om de høje ambitioner: ”Det jeg synes at der var så fascinerende ved IO, det var, er
der var de der mennesker som er super super kreative, er super glade for at være her, og som sagde, vi vil
bare vise alle i verden at vi er de bedste.” (Direktør 9:35) Omkring medarbejdernes dedikation til at lave
den absolut bedste kvalitet, udtaler han: ”Jeg plejer at sige, at jeg tror man dør en lille smule hver gang
man laver et computerspil.” (Direktøren 6:23) Der er også en kobling imellem produktkvalitet, ambitioner
og virksomhedskultur i meget af det direktøren siger: ”Det er jo fordi at vi er ærekære, og gerne vil vise
hele verden at vi laver de bedste spil. Så hvis de pludseligt synes at der er et af vores spil der ikke er verdens
bedste spil, så bliver vi faktisk lidt småsure. Eller det gør jeg da i hvert fald. Og det er måske en meget sund
indstilling. Fordi det er jo måske det der holder en på tæerne. Jeg tror at i forhold til vores produkter
handler det helt vildt meget om, om vi kan balancere det der med at sørge for at folk er sultne nok til at
blive ved med at lave noget som er kvalitet” (Direktør 19:07)
Den medarbejder vi talte har kun været ansat i omkring en måned, og står dermed i en periode hvor de
fordomme og forventninger han havde til virksomheden inden han startede, nu mødes af virkeligheden i
dagligdagen på jobbet. På mange punkter matcher beskrivelsen af hans egen situation fint direktørens
billede af medarbejderne: ”Jeg synes det er fedt at være her, jeg synes det er fedt at være i en virksomhed
der har lavet de spil, som jeg synes er gode og interessante. (…) Og plus at det projekt jeg er på, er super
fedt, og jeg er glad for at arbejde sammen med de folk der er der.” (Medarbejder 4:09) Senere uddyber
han sine kollegers kvaliteter: ”Det er også fedt at der er så mange der har så meget erfaring og er så
talentfulde herned (...)” (14:03) Hvor direktøren taler om ”kreativitet”, er medarbejderen altså mere
specifik og taler om ”erfaring” og ”talent”. Om ambitionsniveauet siger medarbejderen: ”jo jeg forventede
også at niveauet var højt hernede. Hvilket også var rart, for det er en måde at udvikle sig selv på, ved at der
bliver krævet noget af en, og forventet noget af en, og det gør jo at man strammer ballerne mere
sammen, og prøver på at levere noget der er bedre end man tror man kan.” (Medarbejder 27:25)
I vores interview med samarbejdspartneren er det tydeligt at denne ikke føler sig som en del af
virksomheden IO Interactive, men han har bestemt et billede af hvordan virksomhedskulturen er. Også han
28
kommer ind på de det der driver værket: ”jeg tænkte at hvis man ikke spiller den slags spil mindst ca. 24
timer i døgnet så er der ikke rigtig nogen plads til en sådan et sted, fordi man skal være entusiastisk
omkring det for at blive en del af den her drengerøvs mentalitet og der er derinde…” (Partner 24:42). I
partneres øjne handler det altså om at være entusiastisk også omkring at bruge virksomhedens produkter,
og at de ansatte selv skal være ”fans” eller ”spilfreaks” i en eller anden udtrækning.
Den elitesportsdiskurs vi identificerede i forrige kapitel, gennemsyrer også virksomhedskulturen. Uanset
om det handler om at ”være entusiastisk”, ”sørge for at folk er sultne nok”, ”stramme ballerne” eller ”holde
sig på tæerne”, er der altså enighed om at man ikke kommer sovende til jobbet, og at ens passion for at
lave spil skal omsættes til ambitioner om at være bedst, hvis man skal passe ind i kulturen hos IO
Interactive.
Fritidshjem eller Fabrik
Med sin daglige gang i huset, har samarbejdspartneren haft mulighed for at opleve virksomhedens
medarbejdere og kultur på nært hold, selv om han ikke selv oplever sig som en del af den. Han bruger ord
som ”drengerøvsmentalitet”, ”den sjove dreng i klassen” og ”spilfreak” til at beskrive medarbejderne, og
kommenterer også på deres afslappede påklædning og tatoveringer. Han beskriver den ”entusiasme” som
han oplever i virksomheden og den ”løse struktur”, men taler også om en nødvendig balance: ”(...) det må
være en sjov arbejdsplads og en sjov hverdag man har og sådan noget ikk’… Men samtidig må man jo også
bare tænke, at hvis der skal kvalitetsspil ud af det så bliver der også nød til at være en stor grad af
professionalisme, så det er jo nok balancen mellem de her to ting der er vigtig.” (Partner 12:45) Han ser
også en særlig udfordring for virksomheden i virksomhedskulturen: ”en af de yderligere udfordringer IO så
måske har, er at langt de fleste der er ansat her ser det som at de får penge for at dyrke deres hobby og
dermed kan de være svære at styre… (griner) Altså når man har deadlines og projektforløb og alt så
noget…” (Partner 26:10). Det indtryk han efterlader hos os er, at i hans billede af virksomhedskulturen er
der to modsat rettede kræfter: Den passionerede kreative kraft, og den mere styrende professionalisme,
der sørger for at virksomheden når sine praktiske mål om at levere kvalitetsspil til tiden.
Direktøren beskriver virksomhedskulturen med ord som ”flad”, ”åbenhed” og ”frihed”, men også han taler
om den ”balance” der skal opnås mellem friheden og virksomhedens kommercielle rammer: ”Vi skal rigtig
rigtig helst finde en balance hvor vi alle sammen er på det samme niveau, og det er rigtigt fint, men andre
gange så er det der hvor man er nød til at presse folk til at ramme… eller justere ind på de ting der skal til,
for at vi kan få det til at virke, for (…) det er ikke et fritidshjem, vi er nød til at træffe nogle beslutninger
nogen gange, der også gør ondt. Og det tror jeg nogle gange at vi glemmer lidt, fordi at vi har det så
hyggeligt og er så kreative” (Direktør 8:20)
29
Medarbejderen har et interessant perspektiv på denne balance, som han har oplevet både på afstand, og
på sin egen krop. Om sit billede af virksomhedskulturen inden han startede i jobbet siger han: ”jamen der
havde jeg sådan et billede igennem folk som havde arbejdet hernede, at det var sådan en fabrik - og det
kan godt være det er det (griner), men det er det ikke på vores team (...) mon ikke det er sådan en urban
myth der kører rundt bland andre små spilfirmaer, det vil jeg tro.” (Medarbejder 14:40) Yderligere siger han
om sine forventninger til virksomhedskulturen: ”Altså jeg havde forventet at der var meget styr på tingene
hernede, men jeg havde ikke forventet at der var SÅ meget styr på det, som jeg oplevede – altså det er
ment som en god ting. (...) Jeg havde forventet at man skulle arbejde rimeligt koncentreret hernede,
hvilket også var en af grundende til at jeg gerne ville herned, for jeg var blevet træt af sådan et meget
afslappende arbejde, hvor man ikke rigtigt behøver at præstere det helt store. (…) altså i forhold til at sidde
på sin stol og kukkelure, eller gå ud og ryge cigaretter hele tiden, eller sidde og spille Quake med sin
sidekammerat, eller køre på skateboard indenfor” (Medarbejder 25:39)
Både direktøren, medarbejderen og samarbejdspartneren kommer altså ind på den vigtige udfordring som
virksomheden har i at finde balancen mellem det frie kreative og den kommercielle virkelighed. Hvor
direktøren bruger ordet ”fritidshjem” til at beskrive hvad virksomheden bestemt ikke er, og partneren taler
om at folk lever af deres ”hobby”, siger medarbejderen at han havde hørt at stedet var som en ”fabrik”.
Det vi finder yderst interessant her er, at når vi går bag om ordene, er det den samme balance de taler om,
og meget den samme vision de har for hvordan de forestiller sig at virksomheden skal se ud for at fungerer
godt. Der er dog meget stor forskel på hvordan de italesætter denne balance, hvilket netop må skyldes
deres vidt forskellige udgangspunkt for at betragte virksomheden. Hvor direktørens baggrund er et ”fint
advokatkontor”, beskriver medarbejderen indholdet hans sidste job som ”ryge cigaretter”, ”spille Quake”
og ”køre på skateboard” – alt sammen retorik der netop leder tankerne hen på et fritidshjem.
4.4 Opsamling
Vi har i analysen identificeret i alt 7 diskurser, der på tværs af interessenterne er interessante i forhold til
deres konnotationer omkring IO. Det ”stiplede felt” i graferne viser vores billede af hvor meget den enkelte
diskurs ”fylder” i de fire forskellige interessenters beskrivelse af virksomheden. Derudover har vi
identificeret nogle områder hvor der især viste sig nogle uenigheder eller frustrationer imellem
interessenterne. Disse områder er vist med orange.
30

Hitman mere kendt end IO
Direktør
Alle fire interessenter var uafhængigt af hinanden enige
om, at produktet ”Hitman” er mere kendt uden for
virksomheden, end virksomheden selv, og at de i mange
tilfælde er nød til at sætte de to brands i forbindelse med
Medarbejde
r
Kunde
hinanden før folk ved hvilken virksomhed der er tale om:
Partner
”IO Interactive, dem der har lavet Hitman”. Især de
interne interessenter oplever dette som en udfordring
for virksomheden, og så hellere at IO Interactive havde et
stærkere corporate brand, der kunne fungere som
kvalitetsstempel på alle virksomhedens produkter.
Kvalitetsprodukter
Direktør

Der er stor overensstemmelse i interessenternes
beskrivelse af IO’s produkter. Først og fremmest tales der
om høj kvalitet, men der er også noget andet, et slags
Medarbejde
r
Kunde
Partner
unikt IO-fingeraftryk der beskrives som ”humor” eller
”ironi”, og ”skæve karakterer” der ”står ud” Samtidigt er
der især for forbrugerens synsvinkel brug for noget
virkelig revolutionerende.
Dansk virksomhed i international konkurrence
Direktør
Selv om der er forskelle i hvilke ord interessenterne
bruger, og hvilke parametre de fokuserer på, er der
enighed om at IO Interactive er ”Landsholdet” for den
danske spilbranche, og konkurrerer på internationalt
Medarbejde
r
Kunde
plan. Når forbrugeren taler om virksomheden i denne
diskurs, bliver han nærmest patriotisk i sit sprogbrug.
Men flere af interessenterne nævner også at den
Partner

internationale konkurrence er hård, og IO er i fare for at
blive overhalet.
31

Elitesportsdiskursen
Direktør
Interessenterne er bevidste om at IO konkurrerer mod
eliten indenfor spilindustrien og har diskurser der minder
om diskurser fra elite-sportens verden. Det gør at
virksomheden nærmest omtales som et sportshold, hvor
Medarbejde
r
Kunde
Partner
virksomhedens ansatte er ”spillerne” og virksomhedens
kunder bliver til ”fans”. Internt i virksomheden er der
høje ambitioner om at være på internationalt eliteniveau. Samtidigt udtrykker forbrugeren, hvordan han
sammen med andre fans engageres og frustreres. Ligenu er er han en frustreret fan.

Engagement
Direktør
På tværs af interessenterne er der en sammenhæng
mellem IO Interactive, og et personligt engagement i
virksomheden og dens produkter. Internt i
virksomheden kommer det til udtryk som en passion for
Medarbejde
r
Kunde
Partner
computerspil, og ikke mindst for at være med til at lave
de bedste spil. Eksternt kommer det til udtryk som et
stort engagement fra forbrugere, der danner
communities og ønsker at påvirke virksomheden.
Fællesskaber
Direktør
Alle interessenterne tillægger fællesskabet høj værdi.
Forbrugerne danner såkaldte ”communities”, hvor blandt
andet IO’s produkter indgår som omdrejningspunkt.
Internt i virksomheden findes også en fællesskabsfølelse,
Medarbejde
r
Kunde
både for virksomheden som helhed, og på det enkelte
projekt/team. Der eksisterer dog en skævhed på den
måde, at forbrugerne gennem deres spil-communities
Partner

ønsker at komme i dialog med IO Interactive, men
oplever at interessen ikke bliver gengældt.
32

Fritidshjem eller fabrik
Direktør
Fra de interessenter, der har deres daglige gang i huset,
fik vi et billede af, hvordan de oplevede
virksomhedskulturen, og den nødvendige balance der er
mellem den lyst-drevne kreativitet og virksomhedens
Medarbejde
r
Kunde
total kaos – ”fritidshjemsdiskursen” – og i den anden
ende finder vi ”fabriksdiskursen”, hvor alt er styret ned til
Partner
kommercielle rammer. I den ene ende af skalaen ligger
mindste detalje. Interessenterne er i store træk enige om
at IO Interactive er, og skal være, en professionel arbejdsplads med styr på tingene – men der er
stor forskel i deres italesættelse af emnet.
Konflikt og harmoni
Som vi nu har set, er der mange diskurser omkring IO Interactive, der går på tværs af interessenterne. Som
graferne viser, er nogle af diskurserne mere dominerende blandt nogle interessenter end andre, blandt
andet er det ikke overraskende at diskurser der vedrører virksomhedens interne kultur er mere
dominerende internt end eksternt. Vi fandt også, at der kan eksistere et diskursfællesskab om et emne,
som alligevel opleves forskelligt blandt interessenterne, som f.eks. kvalitet, engagement og fællesskab.
Disse emner, som opfattes forskelligt af interessenterne vil øjensynligt have en afsmittende effekt på
interessenterne fortællinger om brandet IO og IOs produkter. Herigennem vil brandet fremstå med
forskellige konnotationer alt efter interessenten, der fortæller.
Forbrugeren var den interessent, der var mest uenighed eller mest frustreret i forhold til de andre
interessenter. Han som interessent vil vi fokusere på i næste kapitel.
33
5 Brandet i forhold til forbrugeren
Ansvarlig: Birgitte Sandhagen
Under vores analyse af interessenternes diskurser fik vi et billede af en forbruger, der var engageret i
brandet IO, men også frustreret over, at IOs seneste produkter ikke levede op til hans forventninger. Han er
fan samtidig med at han er en spilentusiast, der ønsker ekstraordinære spiloplevelser. Hvis IO ikke kan give
ham den individuelle store spiloplevelse vil han muligvis slet ikke købe IOs produkter i fremtiden. Samtidig
indgår hans spiloplevelser i en social kontekst i bl.a. spilcommunities. I interessefællesskabet styrkes han i
sin meningsdannelse omkring brandet IO.
Med det udgangspunkt vil vi undersøge, hvorvidt forbrugerne igennem deres interessefællesskaber eller
brandfællesskaber er blevet den interessent, som påvirker et brand mest. Det er forbrugernes
fortolkningsramme, der er altafgørende for et brands succes og forbruger til forbruger marketing er en
stigende tendens. Vi vil belyse problemstillingen ud fra forskellige teorier for herigennem at skabe et
reflekterende billede. Vi vil ikke inddrage teorier omkring traditionel afsenderkontrolleret marketing, men i
stedet koncentrere os om teorier, der kan give os hint om nye tilstande og muligheder.
Ifølge Søren Askegaard11 er brands fortællinger, som forbrugerne kan bruge til at iscenesætte sig selv i sin
relation med andre. Virksomhederne forsøger at skabe troværdige brands gennem fortællinger – Toyota
fortæller historier fra bilværkstedet, Harry og Bahnsen tager os med på tur med DSB. Fortællingerne er med
til at skabe et værdiunivers omkring brandet. Her skabes på den ene side et corporate brand samtidig med
at brandet altid vil indgå i forbrugernes fortolkningskontekst. Branding er derfor sociale relationer, som
giver os identitet og hjælper os med at differentiere mellem dem og os. Vi bruger brands til effektivt at
kategorisere os og give os mening. Et brand som relation har to funktioner. På den ene side kan et brand
skabe social stimuli og på den anden side kan forbrugeren gennem brands udtrykke sin egen identitet.
Brands er aldrig statiske og vil altid indgå i forbrugerens fortolkningstilstand. Søren Askegaard mener, at
forbrugerne brander et produkt uanset hvad producenten finder på, da det er forbrugerne som genskaber
brandet i deres sociale relationer. Han giver et eksempel:
Adidas udviklede gennem mange år sportstøj til et sports- og fritidssegment, men på et tidspunkt indgik
sportstøjet som en vigtig bestanddel af en voksende hip hop kultur. Disse unge trendsættere forstod at
markedsføre tøjet bl.a. gennem musikvideoer. Brandet Adidas fik en ny målgruppe, som indsatte brandet
indenfor deres egen fortolkningsramme. For Adidas var udfordringen at understøtte det nye segment og
11
Powerpoint og forelæsning, 2008
34
forfølge deres behov, samtidig med, at deres hidtidige segment stadig havde deres brand opfattelse intakt.
Ifølge Søren Askegaard havde Adidas intet valg. Brandet blev genskabt af de nye forbrugere og i stor stil
overtaget af en subkultur.
Søren Askegaard vil med dette eksempel illustrere, at et brand altid genskabes af forbrugerne. Han mener,
at vi i dag lever i et overkommunikeret samfund og forbrugerne formår derfor ikke at differentiere de
mange brands og fortællinger. For de fleste forbrugere er der produkter, der bare er og så er der dem, der
er ”noget særligt”. Virksomhederne kan gennem ’storytelling’ og på anden vis forsøge at stimulerer
forbrugerne, men ofte vil det være forbrugerne, der iscenesætter brandet og skaber dets fortælling ligesom
i Adidas eksemplet. Han kalder det virksomhedens tveæggede sværd. På den ene side konkurrerer
virksomhederne om at skabe stærke ikoniske brands som er bærere af betydelige positive værdier og
stærke motiverende fortællinger. På den anden side kan forbrugernes engagement i et brand hurtigt opstå
i en anden og mere kritisk form. Der er i dag mange platforme for mistænksomhed over for
virksomhederne og fortællingerne spredes hurtigt i det virtuelle rum. De mest engagerede forbrugere (lead
users) skaber i stigende grad communities, hvor deres egne fortællinger om et brand er tilgængelig for
omverdenen. En lead user indenfor en brand community vil i mange tilfælde sørge for website og brand
events, hvor andre brugere kan dele oplevelser og meninger. Ofte vil brugerne udveksle oplevelser, som
virksomheden slet ikke er interesseret i og ser som skadelige for brandet. Søren askegaard kalder det for en
anti-brand bevægelse og den er i vækst. Askegaard mener, at virksomhederne skal være bevidste om, at
forbrugere og virksomhed aldrig er ligeværdige partnere, men at det til hver en tid vil være forbrugernes
fortællinger, der styrer brandingen.
Disse fællesskaber på Internettet påvirkede i stor stil IO forbrugerens opfattelse. Han var bevidst om, at
mange spilforbrugere og fans af IO var utilfredse med de sidste produkter.
Apple oplevede gennem flere år dalende salgstal og et voksende pres fra deres fans.
Apple formåede at gennemføre en transformation og fik en massiv succes med deres nye produkt, iMac i
1998. Steve Jobs12, Apple’s CEO siger: ’Apple is back to its roots, starting to innovate again.’ Ifølge Bernd
Schmitt handlede Apple’s succes om at virksomheden forstod at forføre deres forbrugere der hvor de
virkelig ville forføres – på designet, på unikheden og på det at være og tænke anderledes. Apple
gennemførte i forbindelse med lanceringen af den nye iMac en kampagne, der hed ’Think different.’ Steve
Jobb udtaler: ’Think Different celebrates the soul of the Apple brand – that creative people with passion
can change the world for the better. Apple is dedicated to making the best tools in the world for creative
12
Bernd Smitt, 141, 1999
35
individuals everywhere.’ Schmitt mener, at Apple i deres nye produkt og i deres kampagne ramte deres
forbrugeres kreative nerve. Forbrugerne blev stimuleret både på deres divergente og konvergente
tænkemåde og følte sig i mødet med Apple deres kreative potentiale. Han mener, at det er muligt for
virksomheder at transformere deres brand ved at opfatte deres forbrugere som holistiske, dvs at
forbrugerne skal have oplevelser med brandet gennem 5 områder – mærke, føle, tænke, agere og relatere.
Det sidste område, relatere, er der hvor forbrugeren indgår i et fællesskab med andre fans.
Virksomhederne skal derfor inddrage disse Brand communities 13 i deres marketingstrategi. Brand
communities er et sted hvor fans deler oplevelser og derfor er de ifølge Schmitt et centralt rum for
markedsføring. Det er derfor vigtigt at virksomheden skaber vedkommende oplevelser for sine forbrugere
og at de understøtter deres kultur. Virksomheden skal udvikle oplevelser for brandfællesskaberne og
herigennem stimulere den kultur virksomhedens brand indgår i. Virksomhedens succes afhænger af, hvor
tæt den kan komme på forståelsen af forbrugerne og herigennem på langt sigt skabe de holistiske
oplevelser, som virkelig har betydning for forbrugerne.
Schmitt mener altså modsat Askegaard, at forbrugernes brandloyalitet kan styres. Han mener, at
virksomheden har mulighed for løbende at transformere sit brand, således at forbrugerne og brandet
udvikles i en form for samklang sammen. Han mener at både brand og forbruger er holistisk og dermed har
et partnerskab som er vedkommende for begge parter. Askegaard mener derimod at virksomhed og
forbrugere ikke samarbejder om brandets forståelsesramme, men at der meget ofte vil opstå en konflikt,
hvor forbrugerne påvirker brandet i en retning, som virksomheden ikke ønsker. Samtidig har Schmitt og
Askegaard et noget differentieret syn på hvad, der har betydning for forbrugernes tilhørsforhold til et
brand. Askegaard mener, at det er de motiverende fortællinger der markedsfører brandet, mens Schmitt
tror på, at det er forbrugerens holistiske oplevelser med brandet. Deres 2 antagelser kan kobles i Lena
Mossbergs14 tese om, at oplevelser er marketing. Hendes tese er, at det er forbrugernes ekstraordinære
oplevelser, der skaber de motiverende fortællinger og dermed er både fortællinger og oplevelser
marketing.
IO forbrugeren fik ikke en ekstraordinær oplevelse med IOs sidste produkt og hans skuffelse delte han med
andre interessefæller. Ifølge Christian Jantzen 15 ligger brandfællesskaber i naturlig forlængelse af
brandbegrebet. Han mener, at forbrugerne indgår i fællesskaberne med et ønske om at opnå anerkendelse
fra ligesindede. Tiltrækningskraften i fællesskabet skyldes, at den enkelte forbruger aktivt kan deltage i
13
Bernd Smitt, 186, 1999
14
Lena Mossberg, 184, 2003
15
Christian Jantzen og Mikael Vetner, 42, 2005
36
betydningsdannelse. Deltagelsen i en sådan kommunikationsproces er således med til at fastlægge
forbrugerens sociale identitet. Via brandet får forbrugeren adgang til produktets sociale merbetydninger.
Symboler er nemlig markører på fællesskab, og brandet fungerer som tolkningsnøgle i såvel forholdet
mellem den enkelte forbruger og virksomheden som blandt forbrugere. Brandet både udtrykker og skaber
interpersonelle relationer, og dets tiltrækning skyldes især, at den enkelte forbruger aktivt kan deltage i
denne betydningsdannelse. Deltagelsen i en sådan kommunikationsproces er således med til at fastlægge
forbrugerens sociale identitet både inden for fællesskabet og i forhold til andre fællesskaber.
I forhold til IO forbrugeren kan det have betydning for hans tilhørsforhold til brandet, at de communities
han deltager i, er for alle spilentusiaster. Interessefællerne koncentrerer sig altså ikke udelukkende om IOs
produkter, men sammenligner spilprodukterne og hvilke producenter, der kan levere de mest
ekstraordinære spil. Eventuelt er spilindustrien endnu så ny at forbrugerne ikke har oprettet deciderede
brand communities eller også er det et udslag af, at IOs corporate brand ikke er slået nok igennem og det i
stedet er produktet Hitman, der fungerer som det stærkeste ikon.
Flere virksomheder16 har med succes tilført nye programmer og viden til allerede etablerede communities,
for herigennem at få skabt nye produkter i et tættere samarbejde med deres forbrugere. Communities er
ofte kendetegnede ved at have nogle ekspertbrugere, der i udpræget grad kender deres egne og markedets
behov. Disse ekspertbrugere (Lead-users) vil i høj grad fungere som ejere af domænet, da det er dem som
er trendsættere indenfor deres område. Eric von Hippel 17 mener, at fremtidens mest succesfulde
virksomheder er dem, der forstår at udnytte og lære af disse ekspertbrugere. Det er ekspertbrugerne, der
bedst kender deres egne og andres behov og derfor forstår de at tilføre den nødvendige innovation.
Brugerdreven innovation opnår, når den lykkes, at udnytte potentialet hos de mest engagerede forbrugere.
Vi er ikke stødt på et begreb som hedder brugerdreven branding, men innovation og branding har i dag
samme mål og udfordringer. Denne tese ligger i tråd med Claus Buhl’s18 opfattelse. Han mener, at den
brugerdrevne innovation er central for branding. Brandet skal engagere forbrugerne til at være med til at
lave en integration og videreudvikling af brandet. Forbrugerne vil som bl.a. Claus Buhl kalder det ikke
længere kun være forbrugere, men prosumers19. Når Apple, Adobe, Microsoft og mange andre software
producenter udvikler nyt software, stiller de ofte en ikke helt færdigudviklet version gratis til rådighed for
forbrugerne, en såkaldt betaversion. Og får herigennem værdifuld feedback, kvalitetstjek og forslag til
16
Joe Tidd, John Bessant and Keith Pavitt, 111, 1999
17
Eric von Hippel, 18, 2005
18
Claus Buhl, 163, 2005
19
Claus Buhl, 21, 2005
37
forbedringer inden den endelige version sendes ud på markedet. Claus Buhl mener, at forbrugernes
involvering i udviklingen af nye produkter er en måde at skabe brand loyalister20. Endvidere mener han, at
forbrugerne skal inviteres med som en del af konstruktionen af brandet. Virksomheden skal skabe
produkter, adfærd og kommunikation, som indbyder til brugerdeltagelse. Forbrugerne skal involverer sig i
brandets idé. Som eksempel for denne model nævner han iPod’en. Den har flot design, kvalitet og
afsenderen er Apple. Derudover har den interaktivitet. Forbrugerne kan legalt downloade deres egen musik
i Apples netbutik. Her er et stort spillerum for forbrugerne i deres interaktion med produktet og dermed
brandet. Produktet er engagerende og båret af troværdighed.
Buhl mener ligesom Schmitt, at virksomhederne ved at nytænke marketing kan skabe succesfulde brands.
Buhl og Schmitt har forskellige måder, hvorpå de tror den kreative marketing skal udføres, men idémæssigt
og teoretisk er de af samme overbevisning. Askegaard, Schmitt, Jantzen og Buhl er alle overbeviste om
betydningen af brandfællesskaber, hvilket IO forbrugerens diskurser også peger på. Askegaard og Schmitt
belyser begge problemet omkring ulemperne ved brandfællesskaberne. Askegaard mener at anti-branding
er en af vor tids tendenser og er udenfor virksomhedernes kontrol. Schmitt mener at fordelene ved
Brandfællesskaberne er mærkbart større end ulemperne, da communities21:

styrker fortællingerne om brandet

mangfoldiggør konnotationerne

skaber stor opmærksomhed
Buhl og Schmitt mener endvidere, at virksomhed og forbrugere er partnere i et gensidigt projekt. De tror
begge på, at virksomheden skal investere i at udforme kreative rammer for forbrugernes involvering i
brandet. Askegaard derimod mener, at virksomhed og forbrugere aldrig er partnere i et fælles projekt og at
forbrugeren bruger brandet alt efter egen interesse. Deres holdninger afspejler samme bevidsthed om den
samfundstendens, at forbrugerne har fået ejerskab til et brands troværdighed. Hvis forbrugerne i deres
communities mobiliserer en massiv kritik af et brand bliver det i hvert tilfælde for en tid brandets
konnotationer.
I forhold til IO forbrugerens diskurser vil de nok samstemmigt sige at han er en forbruger af vor tid og at
communities har stor betydning for forbrugerne og meningsdannelsen omkring et brand. Alle teorierne
peger også på, at det er interessenten forbrugerne, der påvirker brandet mest. Dog vil Buhl og Schmitt
20
Claus Buhl, 71, 2005
21
Bernd Schmitt, 188, 1999
38
mene, at det er forbrugerne der påvirker brandet mest, men at virksomhederne kan påvirke forbrugerne og
dermed indirekte påvirke forbrugernes meningsdannelse.
I dag findes der dog også teorier, der peger på at f.eks. medarbejderen er en af vor tids vigtigste
interessenter. Dette vil vi se nærmere på i næste kapitel.
5.1 Opsamling
I forhold til forbrugeren var det åbenbart, at hans interessefællesskaber eller communities havde betydning
for hans meningsdannelse omkring brandet IO. Vi ville derfor ved hjælp af forskellige teorier på området,
belyse i hvor høj grad forbrugernes fællesskaber har betydning for et brand og hvordan virksomheder i
givet fald kan forholde sig hertil.
Alle de udvalgte teorier pegede på betydningen af brandfællesskaber og communities. Fællesskaberne
udgør en vigtig social stimuli og communities på Internettet er en stigende tendens, da Internettet har gjort
nye former for interessefællesskaber mulige. De er derfor enige om at forbruger til forbruger marketing er i
vækst. Til gengæld er de uenige om hvorvidt communities er positivt for viksomhederne eller nærmere har
en negativ effekt på en virksomheds brand. Askegaard mener at disse communities ofte har karakter af
anti-branding. Schmitt mener derimod, at der er ulemper, men at fordelene ved brandfællesskaberne er
mærkbart større, da brugernes oplevelser i fællesskaberne er en af de 5 vigtige parametre til at opleve et
brand som vedkommende og unikt. Buhl og Schmitt mener endvidere, at virksomhed og forbrugere er
partnere i et gensidigt projekt. De tror begge på, at virksomheden skal investere i at udforme kreative
rammer for forbrugernes involvering i brandet. Askegaard derimod mener, at virksomhed og forbrugere
aldrig er partnere i et fælles projekt og at forbrugeren genskaber brandet alt efter egen interesse. Deres
holdninger afspejler en fælles bevidsthed omkring den samfundstendens, at forbrugerne har fået ejerskab
til brandets troværdighed. Hvis forbrugerne i deres communities mobiliserer en massiv kritik af et brand
bliver det i hvert tilfælde for en tid brandets konnotationer.
De mener derfor samstemmigt, at det er interessenten forbrugerne, der direkte påvirker brandet mest. Dog
vil Buhl og Schmitt mene, at virksomheden indirekte gennem at involvere forbrugerne oplevelsesmæssigt
kan påvirke deres meningsdannelse. Ifølge dem er virksomhedernes udfordring i dag at komme tæt på
forbrugerne og stimulerer deres kultur således at forbruger til forbruger kommunikation markedsfører
brandet i en ny og holistisk form.
39
6 Brandet i forhold til medarbejderen
Ansvarlig: Mads Prahm
Som beskrevet i vores problemfelt er kampen om medarbejderne blevet en betydelig udfordring for
virksomheder af den type som vi behandler i vores case, hvilket betyder at det er blevet centralt for
virksomheden at fremstå som en god arbejdsplads.
I dette kapitel vil vi søge at svare på spørgsmålet ”Kan brandet kan styres i forhold til medarbejderne?”.
Med udgangspunkt i Birgitte Seldorfs bog EMPLOYER BRANDING vil vi gennemgå dette relativt nye begreb, og
samtidigt relatere det til vores case, gennem en løbende analyse af de gennemførte interessent interviews.
Birgitte Seldorf søger med sin bog at give læseren en indsigt i begrebet ”employer branding”, samt give en
opskrift på hvorledes virksomheder kan arbejde med deres eget brand i praksis. Bogen er baseret på
kvalitative analyser og interviews af ledere, medarbejdere og kandidater fra danske virksomheder, men er
ment som en håndbog og henvender sig med sin kompakte form til praktikere i erhvervslivets HR- og
marketingafdelinger, samt ledere af små og store virksomheder.
6.1 Disciplinen Employer Branding
Det Danske arbejdsmarked er præget af en mangel på arbejdskraft, samtidigt med at virksomhedernes
behov for højtkvalificerede og - specialiserede medarbejdere stiger. Dette gør arbejdsmarkedet til et
”købers marked”, hvor medarbejderne er kunderne og virksomhederne skal sælge sig selv (s. 10).
Seldorf ser Employer Branding som en integreret del af virksomhedens corporate branding, og beskriver
den som ”en sammensmeltning af de to discipliner HR (employer) og marketing (branding)” (s. 11). Målet
for virksomheden er at positionere sig som en unik og attraktiv arbejdsplads for nuværende og kommende
medarbejdere, og arbejdspladsen skal markedsføres til arbejdstagerne, som var den et produkt der skulle
sælges til forbrugere.
Som forudsætning for en effektiv Employer Branding kræves en stabilitet i opfattelsen af virksomheden
over tre dimensioner: Profil (ledelsens visioner), Identitet (den virkelighed som medarbejderne oplever), og
Image (den offentlige opfattelse af virksomheden). Når virksomheden skal ud og markedsføre sig som
arbejdsplads, er det altså vigtigt, at den vælger at sælge sig selv på noget som er en del af ledelsens vision
for virksomheden, og som medarbejderne også oplever i praksis!
40
6.2 Medarbejdernes forventninger til arbejdslivet
Medarbejderne har i dag højere forventninger til deres arbejdsplads end tidligere, og er hurtige til at skifte
job hvis ikke jobbet lever op til forventningerne. Det er ikke længere nok bare at få en god løn, der er også
kommet øget fokus på mulighed for selvrealisering og mening i arbejdslivet. Der skal være plads til
udvikling og karriere, og medarbejderen forventer at kunne se formålet med sin stilling i forhold til
virksomheden, kunderne og/eller samfundet. (s. 65) De fleste medarbejdere ønsker sig også spændende og
udfordrende arbejdsopgaver, og frygter kedelige rutineprægede opgaver. Udfordringen i employer
brandingen ligger i at differentiere sig som arbejdsplads, og her har virksomheder med spændende eller
kendte produkter en stor fordel, fordi mange har en forestilling om at der er en sammenhæng mellem
produkterne og spændende arbejdsopgaver. (s. 73) Sidst men ikke mindst ønsker medarbejderne at
arbejde i en virksomhed, som de i deres egne og omgangskredsens øjne er en, man kan være stolt af – og i
denne sammenhæng er virksomhedens generelle omdømme og image væsentligt. (s. 88)
Vores case bekræfter disse tendenser, hvor både direktøren, samarbejdspartneren og medarbejderen giver
udtryk for at det er en form for passion eller entusiasme der driver værket, nemlig ønsket om at lave
verdens bedste computerspil, og dermed opnå anerkendelse fra både kunder og omverden.
Medarbejderen lægger heller ikke skjul på, at det for ham har haft stor betydning at virksomhedens
kvalitetsniveau er højt, at forventningerne til medarbejderne er høje, og at der er ”styr på tingene”, hvilket
matcher godt med direktørens vision om at virksomheden skal leve op til nogle kommercielle mål – og ikke
være et ”fritidshjem”. Samtidigt observerer vi hos medarbejderen et fokus på selvrealisering i det han
fremhæver, at de mange andre talentfulde og erfarne kolleger kan være med til at løfte hans personlige
niveau. Det står også klart at virksomhedens produkter – der for medarbejderen er både spændende og
kendte – har spillet en rolle for medarbejderens valg af arbejdsplads. Medarbejderen taler meget om
produktindhold og -genre, og relaterer det til sine egne kunstneriske præferencer, samt giver udtryk for at
det projekt han blev tilbudt at job på, tiltaler ham meget.
Med hensyn til stoltheden sparer direktøren ikke på krudtet når han beskriver den loyalitet og stolthed han
oplever hos medarbejderne, ikke mindst når han sammenligner med en servicevirksomhed som Post
Danmark. I vores interview med medarbejderen udtrykker denne flere gange en vis stolthed ved at arbejde
i den virksomhed, der har lavet de produkter, som han selv har haft gode oplevelser med: ”jeg synes det er
fedt at være i en virksomhed der har lavet de spil” (Medarbejder 4:09). På den anden side giver
medarbejderen også udtryk for at han ikke ubetinget ville bruge virksomheden som samtaleemne, af fare
for at blive oplevet som en ”arbejdsabe”.
41
6.3 Udfordringerne for virksomheden
I følge Seldorf betyder nye udfordringer i arbejdsmarkedet at fremtidens virksomheder er nød til at arbejde
strategisk med hvordan de kommunikerer deres værdier, vision og kultur til de målgrupper af
medarbejdere de ønsker at tiltrække, for at stå godt i konkurrencen om arbejdskraften. Det handler kort
sagt om at være kendt for det rigtige, blandt de rigtige.
Med den beskedne viden vi har om omverdenens billede af IO som arbejdsplads, er det svært at sige om
virksomheden har lykkedes med at ”blive kendt for det rigtige blandt de rigtige”. I vores interview med
medarbejderen ser vi mulige tegn på at virksomheden stadigt har en udfordring på området, da
medarbejderen inden han søgte både havde hørt at arbejdskulturen beskrevet som en ”fabrik” og
medarbejderne som ”arrogante” – hvilket ikke kan være det billede som IO’s ledelse ønsker at
virksomheden skal være kendt for. Forbrugeren som vi interviewede havde et positivt billede af
virksomheden, også som arbejdsplads, men falder så vidt vi kan se ikke indenfor målgruppen for IO’s
rekruttering.
Employer branding strategi i praksis
Seldorf giver i bogen en opskrift på hvorledes en virksomhed kan udvikle sin egen Employer Branding
strategi, men det falder ikke indenfor rammerne af denne projektrapport at afprøve denne proces i praksis.
I stedet vil vi i det følgende gennemgå processen, og relatere den til vores empiri og øvrige teorigrundlag så
vidt muligt.
Processen er opdelt i 4 faser: Organisering, definition af strategigrundlag, analyse og strategilægning.
Organisering
Der lægges op til at virksomheden nedsætter en tværfaglig arbejdsgruppe der i praksis skal udarbejde
strategien. Før dette arbejde startes, skal gruppen sammensættes med de rigtige medarbejdere og
kompetencer, og der skal tages beslutning om hvordan gruppen skal styres.
Topledelsens involvering fra starten er vigtig. Virksomhedens employer brand skal udspringe af
virksomheden værdier og vision, og det er derfor vigtigt at have topledelsens opbakning. For arbejdet med
målgrupper og medier, og for at få synergi mellem employer brandet og virksomhedens corporate brand,
er medarbejdere fra marketing- eller kommunikationsafdelingen værdifulde for processen. Det er også
vigtigt at have ledere fra virksomhedens forskellige afdelinger med i arbejdet, for det er disse ledere der har
kendskab til hvilke medarbejdere virksomheden har brug for. Sidst men ikke mindst skal virksomhedens HR
afdeling involveres, da det er vigtigt at HR-strategien og employer branding strategien hænger sammen.
42
Definition af strategigrundlag
Denne faser danner grundlaget for resten af arbejdet med strategien, og den er derfor en af de vigtigste
faser i arbejdet med Employer Branding strategien - det handler om at finde ud af hvor virksomheden står i
dag, og hvor man gerne vil hen.
Først må man undersøge hvad status er for virksomhedens image som arbejdsgiver, både internt og
eksternt, gennem fx. medarbejdertilfredshedsanalyser, afgangsanalyser, imageanalyser - og ved at se på
antallet og kvaliteten af de ansøgninger virksomheden får på ledige stillinger, og hvilke kanaler de kommer
fra. Det er også vigtigt at gøre sig klart, hvilke medarbejderprofiler og kompetencer man beskæftiger i dag,
og hvilken udvikling man forventer i fremtiden. Hvad er virksomhedens største styrker og udfordringer i
forhold til at tiltrække og fastholde medarbejdere?
Herefter må man definere en vision for virksomheden som arbejdsplads – hvordan ville den se ud hvis alt
var muligt? Hvilken type af medarbejdere vil man gerne tiltrække for at understøtte forretningsstrategien?
Set fra arbejdstagerens synsvinkel handler det om at virksomheden tilbyder noget positivt, som er unikt for
virksomheden. For at få præcis viden om hvor langt virksomheden i dag er fra at være denne ideelle
arbejdsplads, må man nedskrive hypoteser om hvad medarbejderne forventes at opleve i dag, og hvad
eksterne forventes at vide om virksomheden. Analysefasen vil efterfølgende give svaret på hvordan det
stemmer overens med virkeligheden, og hvor langt der er igen.
Det er også væsentligt at gøre sig bevidst om hvilke målgrupper man henvender sig til, og hvad
konkurrencesituationen er. Hvilke medarbejdere leder virksomheden efter i forhold til fag, køn, alder og
holdninger – og hvor arbejder disse medarbejdere i dag? Det er her også interessant at se på hvordan
virksomheden i dag kommunikerer til disse målgrupper gennem annoncer, website, deltagelse på
karrieremesser osv. – hvilke styrker og udfordringer ligger der i dag i kommunikationsstrategien?
Til sidst må virksomheden definere de succeskriterier, der viser at den er kommet i mål – målbare
resultater i form af fx. færre opsigelser, flere ansøgere, større medarbejderdertilfredshed osv.
Analyse
Inden et nyt produkt lanceres, laves som regel en grundig markedsanalyse for at sikre sig at produktet
kommer til at klare sig godt på markedet - på sammen måde er det når virksomheden skal lancere sit
employer brand. Virksomheden skal sikre sig at dens antagelser om arbejdsmarked og medarbejdernes
behov og drømme er korrekte.
43
I forrige fase blev en række hypoteser nedskrevet der beskriver både hvad virksomheden har at byde på i
dag, og hvad den bør arbejde på at forbedre fremover. I analysefasen søger man at bekræfte disse, gennem
kvalitative og/eller kvantitative analyser af nuværende og potentielle medarbejderes oplevelse af
virksomheden.
Seldorf lægger op til at man finder en ekstern samarbejdspartner med kompetence til at designe og
gennemføre analysen, da dette vil give større objektivitet, anonymitet og fortrolighed. Det er også vigtigt at
begrænse sig, så analysen kan gå i dybden med de vigtigste områder, i stedet for at give et overfladisk
billede af helheden.
Strategilægning
Nu har virksomheden fået viden om hvordan den opfattes både internt og eksternt, har fået valideret sine
langsigtede mål som arbejdsplads, og nu er det tid til at planlægge hvordan målene nås i praksis.
Første skridt er at systematisere den viden man har fået i de foregående faser, for at kunne tage stilling til
hvordan man bør reagere på den. En god model til dette er SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats), hvor man ser på virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler i forhold til
markedet og konkurrencen.
Næste skridt når man har valgt hvilke styrker og
værdier man vil satse på, er ifølge bogen en ”IPI gapanalyse” hvor man ser på forskellene imellem Profil
(ledelsens
visioner),
Identitet
oplevelse)
og
(omverdenens
Image
Profil
(medarbejdernes
billede
af
virksomheden). De værdier der går igen i alle tre
grupper er det brand virksomheden allerede har
etableret internt og eksternt. Er der store forskelle i de
tre gruppers opfattelse er disse værd at se på – for
Identitet
Image
eksempel kan en stor forskel mellem ledelse og
medarbejdere være et uudnyttet potentiale som
ledelsen skal have øjnene op for, men omvendt kan det
også være grundlag for en modstand fra medarbejderne mod ledelses idéer om en ny profil og vision.
En af de vigtigste ting at få på plads i forhold til hvordan man kommunikerer arbejdspladsens fordele til
potentielle medarbejdere er virksomhedens EVP: ”Employee Value Proposition”. EVP’en er virksomhedens
tilbud til potentielle medarbejdere, og består af et eller flere positive, unikke udsagn, der udtrykker den
44
værdi medarbejderen vil få ved at blive ansat i virksomheden. Disse udsagn kan tage udgangspunkt i alt fra
virksomhedens vision (dens unikke eksistensberettigelse), virksomheden størrelse (fordelene ved at være
størst / mindst), dens særlige kompetencer eller produkter. Virksomhedens EVP kan ligge tæt op af dens
corporate brand, men er i visse tilfælde også nød til at differentiere sig fra dette, for at gøre sig interessant
som arbejdsplads.
Til sidst må man prioritere og fokusere på de budskaber der bedst kan kommunikerer virksomhedens EVP
til de relevante målgrupper, og vurdere hvad der skal til i hvilken rækkefølge - og hvad det vil koste.
6.4 Employer branding i relation til IO Interactive
Der kan ikke herske nogen tvivl om at vores case-virksomhed står med mange af de udfordringer som
Birgitte Seldorf beskriver i bogen. Virksomheden er i høj grad afhængig af at have de rigtige medarbejdere
for at kunne levere den kvalitet der bliver forventet af den, og konkurrencen om medarbejderne er hård;
især udlandet trækker med høje lønninger og lav beskatning.
IPI-gap værktøjet har udgangspunkt i den samme grundidé som en af vores egne teser, nemlig at et brand
opleves, fortolkes og forhandles af forskellige grupper af interessenter, og at virksomheden må danne sig et
billede af disse for at kunne lægge strategi, og Seldorf lægger også op til at denne strategi funderes i
harmonifeltet mellem interessenterne – helt analogt med Johnsens strategimodel. At lave en egentlig IPIgap analyse af vores casevirksomhed ville kræve mere data end vi har, men vi finder det alligevel relevant
at se på vores empiri i et IPI-perspektiv.
Da vi i vores interviews ikke har spurgt direkte ind til employer brand eller visioner for virksomheden som
arbejdsplads, må vi tage udgangspunkt i de ord som de interviewede selv sætter på deres billede af
virksomheden. I forhold til de personer vi har interviewet, kan vi bruge direktørens udsagn som gældende
for ledelsens visioner, altså virksomhedens Profil, og den medarbejder vi har talt med må vi betragte som et
udtryk for i hvert fald nogle af holdningerne i medarbejdergruppen, altså Identitet. Omkring omverdenens
oplevelse af virksomheden, altså Image, har vi udtalelser fra forbrugeren, samarbejdspartneren og de
forventninger og ikke mindst fordomme som medarbejderen havde inden han startede på jobbet. I tabellen
herunder har vi samlet de konnotationer og værdiladede ord som vi har trukket ud af vores interviews.
45
Konnotationer og
værdier
Harmoni
Konflikt
Identitet
Profil
Høj kvalitet, gamer kultur,
passion, unikke produkter,
fornyelse, talent, sympatiske
medarbejdere, udfordringer,
selvrealisering, kunstneriske
ambitioner,
nonkonformisme,
professionalisme, stolthed,
medarbejdertrivsel,
danmarksmester, loyalitet,
voldsunderholdning
Høj kvalitet, humor og ironi,
stolte medarbejdere,
kreativitet, passion, høje
omkostninger,
udfordringer, balance,
kommerciel, lille
virksomhed, fladt hierarki,
risiko, åbenhed, frihed,
international konkurrence,
danmarksmester, loyalitet,
voldsunderholdning
Image
Høj kvalitet, danmarksmester, loyalitet,
gamer kultur, underholdning,
informationsteknologi, unikke
produkter, hitman, fabrik, arrogance,
jantelov, iværksætter, dansk
virksomhed, international succes, hård
konkurrence, drengerøve,
voldsunderholdning, manglende
fornyelse, manglende
brugerinvolvering, lukkethed,
manglende multiplayer/community,
sjov arbejdsplads
Høj kvalitet, kreativitet, unikke produkter, international succes/konkurrence, udfordringer, Hitman,
voldsunderholdning, danmarksmester, professionalisme, udfordringer, dansk loyalitet
Høje omkostninger, stolte medarbejdere, balance, lille virksomhed, fladt hierarki, åbenhed, frihed,
fabrik, fornyelse, sjov arbejdsplads, nonkonformisme, medarbejdertrivsel, Hitman, arrogance, jantelov,
åbenhed/lukkethed
Harmonifeltet
Med udgangspunkt i vores empiri er det tydeligt at der er et stort sammenfald i værdier mellem de
personer vi har interviewet om deres billede af virksomheden. De fælles værdier går på produkternes høje
kvalitet og unikke indhold, virksomhedens position som Danmarks mest succesfulde, og de store
udfordringer den står overfor i den internationale konkurrence. Virksomheden opleves også som meget
professionel af alle interessenterne. Sidst men ikke mindst, er alle interessenterne enige om at brandet
”Hitman” er mere kendt end selve virksomheden.
Konfliktfeltet
På mange punkter er der også forskel i interessenternes italesættelse af virksomheden. I nogle tilfælde
lader de bagvedliggende værdier til at være de samme, men interessenternes udgangspunkt er forskellige. I
andre tilfælde lader der til at være direkte uoverensstemmelser i billedet. De største modsætninger vi har
fundet er i medarbejderes oplevelse af virksomhedskulturen, og de historier han havde hørt om den inden
han søgte jobbet. Historier om fabrikslignende arbejdskultur og arrogante medarbejdere harmonerer
meget dårligt med direktørens og medarbejderens oplevelse af et kreativt miljø og imødekommende
medarbejdere. Alligevel er det interessant at observere hvor forskelligt direktør og medarbejder italesætter
professionalisme, struktur og balance - med andre ord: den ene mands fritidshjem er den anden mands
fabrik. En anden stor forskel ligger i direktørens udsagn om at åbenhed er vigtig for virksomheden, der ikke
giver genlyd hos forbrugeren. Medarbejderen og forbrugeren er begge enige om at fornyelse er meget
vigtig for virksomheden, men lige nu ser de den med omvendt fortegn – måske fordi medarbejderen har en
viden om virksomhedens kommende produkter som forbrugeren ikke har. Direktøren taler ikke så meget
om produktindhold, og heller ikke fornyelse, men lader til at være meget bevidst om at virksomheden
bliver vurderet på kvaliteten af sine produkter. Sidst men ikke mindst, er oplevelsen af ”Hitman” som
46
stærkt brand ikke identisk hele vejen rundt, den mest kritiske er nok medarbejderen der giver udtryk for at
netop det produkt ikke har været det der fik ham til at søge job i virksomheden.
6.5 Opsamling
Seldorf slår fast at konkurrencen om medarbejderne er hård, og at medarbejderne også stiller hårdere krav
til arbejdspladsen, der blandt andet forventes at give mulighed for selvrealisering, godt arbejdsmiljø med
gode kolleger, samt være et plus for arbejdstagerens personlige identitet. Analysen af vores case bekræfter
disse tendenser.
For at tage denne udfordring op, giver Seldorf os en opskrift på hvordan en virksomhed kan bruge
traditionelle værktøjer fra marketingafdelingen til at positionere og sælge arbejdspladsen som var den et
produkt der skulle sælges til forbrugerne. Det handler om at kende sit marked og sit produkt, sine styrker
og svagheder, og skabe et brand for sin arbejdsplads som kan kommunikeres til potentielle arbejdstagere.
Spørgsmålet er, med det vi nu ved om de nye tendenser bland forbrugere, om denne traditionelle måde at
kommunikere værdier på stadigt holder på arbejdsmarkedet. Kan virksomheden bevare troværdigheden
når den går ud og kommunikerer sit designede budskab til arbejdstagerne, med sig selv som afsender? Hvis
arbejdspladsen er produktet og medarbejderne er forbrugerne, kunne man så ikke forestille sig at de
samme tendenser som vi ser omkring forbruger-til-forbruger branding også gælder når vi taler om
arbejdspladsens brand? Den medarbejder vi talte med fra IO, har jo netop sine billeder af IO som
arbejdsplads fra andre medarbejdere i branchen, og mund-til-mund, snarere end fra virksomhedens
hjemmeside og jobannoncer. Er der i virkeligheden en tendens til at arbejdstagerne styrer brandet?
47
7 Diskussion
Det materiale, der ligger bag svarene fra diskurs analysen er relativ spinkelt i forhold til at skulle være
dækkende eller være repræsentativt for en interessentgruppe. Medarbejderen er for eksempel en
forholdsvis nyansat, hvor vi kunne have forventet en noget mere nuanceret besvarelse, hvis vi havde
interviewet enten flere medarbejdere eller havde interviewet en medarbejder repræsentanter fra et andet
arbejdsområde.
Det samme kan siges om forbrugerne. Dels er spillene solgt i mange millioner eksemplarer, og nogle spil har
solgt mere end andre. En anden vigtig faktor er, at produkterne sælges på det internationale marked. En
tredje faktor kunne være, at forbrugeren i vores undersøgelse er en ”fan” og en kendt forbruger af den
type spil som IO laver. Også her kunne vi have fået et mere nuanceret billede gennem at spørge flere
forbrugere, forbrugere af andre produkter og ikke mindst fra andre lande og kulturer.
Også i forhold til samarbejdsrelationerne mangler de udenlandske relationer. IO Interactive samarbejder
både med virksomheder i Asien, Øst og Centraleuropa samt USA. Virksomheden indgår i en bred vifte af
samarbejdsrelationer, lige fra 3D rendering over markedsføring til underlægningsmusik.
Ydermere forholder vi os kun til 4 ud af de 13 interessentergrupper, som vi definerede som værende IO
Interactive’s
interessenter.
Selvfølgelig
repræsenterer
henholdsvis
ledelsen,
medarbejderen,
samarbejdspartneren og kunden 4 vigtige interessentgrupper, men analysen kunne have været mere
repræsentativ og resultaterne mere i overensstemmelse med virkeligheden.
Medarbejdervinklen i opgaven kunne også have haft større vægt, hvis vi havde inddraget flere forskellige
teoretiske vinkler, i stedet for kun den ene model som Seldorf beskriver. Det kunne for eksempel have
været teori på HR området med mere substans, eller branding indenfor service-marketing området, hvor
der er et tæt forhold mellem medarbejdere og branding.
48
8 Konklusion
Vi ønskede i vores problemformulering at få svar på om en virksomhed kan styre sit brand i forhold til sine
interessenter. Det har vi søgt at belyse med følgende tre spørgsmål:
Hvordan opfattes brandet af interessenterne?
Vi har i analysen identificeret i alt 7 diskurser, der på tværs af interessenterne er interessante i forhold til
deres konnotationer omkring IO: Interessenterne er alle enige om at Hitman er et stærkere brand end
virksomheden IO, da Hitman brandet er bedre positioneret i omverdenen. Diskurserne giver udtryk for, at
der her ligger en udfordring for virksomheden. Dels p.g.a. den stor konkurrence på markedet for
spilprodukter og dels i forhold til at markedsføre produkter til nye segmenter.
Der var ligeledes enighed omkring, at produkterne og dermed IO Interactive var kendetegnet ved kvalitet –
karakteriseret ved en særlig stil og humor. De interessenter som havde deres daglige gang i IO udtrykte, at
IO havde stor betydning i deres liv både i form af stolthed og ærekærhed. Balancen mellem på den ene side
at være, en professionel arbejdsplads med styr på tingene og på den anden at være en kreativ arbejdsplads
blev vægtet højt. Dette dilemma pegede på en udfordring som især Direktøren fokuserede på.
Der er et stort engagement både internt og eksternt i forhold til virksomheden og produkterne. Diskurserne
kunne minde om den, som er kendt fra elite-sportens verden. Internt hersker der en hold ånd og en
konkurrence mellem de forskellige spil teams. Eksternt samles fans og bruger brandet i spil communities,
hvor frustration og engagement deles med interessefæller. Forbrugeren udtrykker her en frustration over
ikke at kunne påvirke IO i højere grad.
For samarbejdspartneren virkede brandet, om det var IO Interactive eller Hitman, som en døråbner både i
kunderelationer og leverandør sammenhænge. Teknologien er meget avanceret og denne teknologi kan
bruges i andre sammenhænge i nye produktudviklinger.
Kan brandet styres i forhold til forbrugerne?
I vores diskursanalyse fremstod vores informant (IO forbrugeren) som den interessent der i særdeleshed
havde uenighed og frustrationer i forhold til brandet IO. På den ene side var han en fan af brandet samtidig
med at han udtrykte en voksende frustration over at IOs nyeste produkter ikke levede op til hans
forventninger. Gennem hans engagement i spilprodukter deltog han i flere communities på Internettet,
hvor han sammen med andre interessefæller diskuterede bl.a IOs produkter. Herigennem indgik hans
oplevelser omkring brandet IO i en fælles fortolkningsramme med andre forbrugere. Her udtrykker
forbrugeren en af de store udfordringer som virksomheder i dag skal forholde sig til. Forbrugere
49
markedsfører til forbrugere udenom virksomheden. Søren Askegaard mener derfor, at virksomhederne ikke
længere kan kontrollere deres brand, da forbrugerne altid vil genskabe et brand i deres kontekst. Et brand
er derfor aldrig statisk, men er fortællinger som forbrugerne i stor stil producerer og finder mest troværdig.
De 2 mere marketingsorienterede teoretikere, Claus Buhl og Bernd Schmitt, er også af den overbevisning,
at det er forbrugerne, der i dag styrer brandet. De mener dog, at virksomhederne har mulighed for at
påvirke forbrugerne i stor stil gennem at nytænke marketing. Bernd Schmitt tror på at et brand skal
stimulere forbrugeren emotionelt som rationelt og herigennem skabe en værdifuld relation mellem
forbruger og brand. Claus Buhl mener også at forbrugerne skal involveres og at brandet skal give
forbrugerne nye idéer til at leve deres liv på. De nævner begge Apple som et forbillede for denne model. De
taler altså begge om at brands i dag skal være tættere på forbrugernes liv og herigennem forandre sig i takt
med forbrugeren. Her så vi en parallel til brugerdreven innovation, der også er et resultat af samme
erkendelsesproces. Ligesom brugerdreven innovation oftest formes i fællesskab med andre interessefæller
genskabes også brandet i en form for social stimuli. Christian Jantzen mener at vi alle søger anerkendelse
fra ligesindede og at vi søger denne anerkendelse i fælleskaber, f.eks brandfællesskaber. Alle teoretikerer
støtter dermed op omkring at de nye fællesskaber på Internettet er den udfordring som virksomhederrne
skal takle i fremtiden. Forbrugerne vil styre brandet, men hvor meget virksomhederne indirekte kan styre
forbrugernes konnotationer har de forskellig opfattelse omkring.
Kan brandet styres i forhold til medarbejderne?
I forhold til at brande virksomheden som en god arbejdsplads, har vi fået belyst nogle
forventningstendenser bland medarbejderne, som virksomheden bør være opmærksom på inden den kan
planlægge sin branding indsats. Vi har også fra IPI-gap analysen fået støtte i vores antagelse om, at det
giver mening at se på flere interessenter i en virksomhed, både internt og eksternt, for at få viden om
dennes styrker og svagheder som brand. Derudover har Seldorf givet os en opskrift på hvordan man kan
behandle sin arbejdsplads som et produkt, og bruge traditionelle marketingværktøjer til at skabe en
målrettet kommunikation til potentielle medarbejdere. Men vi har også set at traditionel markedsføring og
branding har visse udfordringer i en verden, hvor forbrugere kan kommunikere frit om virksomhedernes
produkter og brands, og påvirke disse med større troværdighed end de virksomheder der ejer dem. Hvis
arbejdspladsen virkeligt er et produkt, må vi antage at de samme udfordringer gælder her –
virksomhederne kan kommunikere alt det de vil, men i den sidste ende er det medarbejdernes fortællinger
om arbejdspladsen, der har den største troværdighed. Virksomheden kan godt arbejde strategisk med sit
brand, og dermed påvirke det i den rigtige retning, men skal være opmærksom på at dens troværdighed
som afsender ikke er meget værd længere.
50
9 Perspektivering
Vi syntes det kunne være interessant at forfølge Johnsens model, med henblik på at analysere
mulighederne i harmoni og konflikt feltet. En tese kunne være, at virksomheden kunne udarbejde en
strategi for deres corperate branding ud fra det harmonifelt, der identificeres ved interessent modellen og
at der måske yderligere kan udvikles brand strategier ud fra konflikt feltet. Det kunne være dels product
possioning, herunder også medarbejder relationerne, men det kunne også være nye markeder eller
produkter eller samarbejdsrelationer.
Det kunne ligeledes være interessant at udforske Bernd Schimtt’s teorier fra bogen ”How to get customers
to SENSE, FEEL, THINK, ACT, RELATE to your company and brands”. Dels om dette er muligt at skabe en
sammenhæng der inddrager flere af virksomhedens interessenter og om der kunne være forskellige dele
eller aspekter af denne fremgangsmåde der er mere hensigtsmæssig eller mulig afhængigt af interessenten.
I forlængelse af de ovenstående interesseområder, kunne det ligeledes være interessant at undersøge den
organisationsform og dermed ledelsesudfordring der nødvendigvis må opstå. Er det den lærende
organisation som kan rumme tiltag der ikke altid er helt lineære og forudsigelige? Er det
innovationsledelse?
Som et fjerde område eller emne, syntes vi det er interessant at se på de brugergenerede og brugerdrevne
miljøer. Er der muligt for en virksomhed at arbejde strategisk i forhold til de brugerdrevne miljøer? I vores
læsning stødte vi bl.a. på begrebet ”interessentinnovation”, som benyttes i Novo Nordisk. Hvis brandet
styres af forbrugerne, hvorledes skal en virksomhed da involvere sine brugere i udviklingen af brandet? Kan
man snakke om brugerdreven branding eller branding 2.0? Hvis forbrugernes sociale fællesskaber i
stigende grad eksisterer på Internettet skal virksomhederne da møde sine forbrugere her og på hvilken
måde? Viral marketing bygger på troværdighedsprincippet, men udnytter det også i høj grad.
Vi har set, at budskaber, der har virksomheden som direkte afsender, ikke har den samme troværdighed
som tidligere. Her mener vi at det vil være interessant at se på andre måder hvor virksomhedens
medarbejdere kan virke som ambassadører for virksomhedens værdier, og fremstå med stor troværdighed,
ikke mindst for eksempel i forbindelse med rekruttering gennem personlige netværk.
51
10 Litteraturliste
Johnsen, Erik
Strategisk analyse og syntese
Handelshøjskolens Forlag, 2003
Christensen, Søren og Kriener, Kristian
Projektledelse I lost koblede systemer
Jurist og Økonomiforbundets forlag, 1991
Buhl, Claus
Det lærende brand – Iderig branding til idésultne forbrugere
Børsens Forlag 2005.
Schmitt, Bernd H.
Experiential Marketing
The Free Press, 1999
Andersen, Finn Rolighed, Jensen, Bjarne Warming, Jepsen, Kurt, Schmalz, Peter, Sørensen, Jens Kjær.
International Markedsføring
Trojka, 2007.
Palmer, Adrian
Principles of Service Marketing
McGraw-Hill education, 2004 eller 2008?
Larsen, Henrik Holten
Human Resource Management - Licence to work
Forlaget Valmuen, 2006
Jantzen, Christian og Rasmussen, Tove
Oplevelsesøkonomi – vinkler på forbrug
Ålborg universitets forlag, 2006
Bærenholdt, Jørgen Ole og Sundbo, Jon
Oplevelsesøkonomi – produktion, forbrug og kultur
Forlaget samfundslitteratur 2007
Mossberg, Lena
At skapa upplevelser – fra ok til waw
Studenterlitteratur 2003
Lund, Jacob, Porse Nielsen, Anna, Goldschmidt, Lars, Dahl, Henrik og Martinsen, Thomas
Følelsesfabrikken, Oplevelsesøkonomi på dansk
Børsens forlag, 2005
Andersen, Ib
Den skinbarlige virkelighed
Samfundslitteratur, 2005
52
11 Bilagsmateriale
11.1 Bilag: Interviews
Tilhørsforhold & Identitet
Ledelsen
Partner
Medarbejder
Forbruger
Identitet
Det som mig til at arbejde som
noget andet end advokat. Jeg
arbejdede i et fint advokatkontor,
så den vej var relativ belagt. Det
var relativt klart og der var ligesom
trappetrin. jeg var på det nederste
trin og jeg vidste ligesom hvad jeg
sku’….og nu har jeg bevæget mig
ud i noget som jeg ikke aner hvor
noget som helst ender. Og for mig
som person er det lidt atypisk. For
jeg kan godt lide at styr på de der
ting. Men det jeg synes var så
fascinerende ved IO var at der var
de der mennesker, som super
super kreative og super glade for
at være der…
Oplevelse
Jeg er Partner i firmaet Utopian City
Scape, som er et firma vi har startet
her for et lille halvt år siden. Den
ene partner har lavet en enkelt
bane i Kane & Lynch her inde hos
IO og har derfor en relation til
huset på flere eller alle niveauer.
Betydning
Noget væsentligt mere stabilt
end jeg har prøvet før. Jeg er
rimelig glad for at se min løn
komme til tiden - ikke spekulere
på om jeg får løn i næste måned.
Dansk produkt – stolt – lyst til
at fortælle om det
’…nu spiller jeg jo en del
computerspil og så var det jo
spændende at der endelig var
en dansk producent, der kunne
levere
et
ordentligt
kvalitetsprodukt øh ..Som
kunne måle sig med andre
også. øhm.. Så det synes jeg
var spændende.’
Identitet
Det der med at der er nogen der
brænder for det de arbejde med.
Det fascinerer mig helt vildt meget.
Det er en nøgledriver for mig.
Flow
Det er en rigtig stor del af mit liv.
Jeg synes det er rigtigt sjovt at få
virksomheden
til
at
drive
fremad…at drive sådan en
virksomhed er som at at balancere
på en knivsæg…
Det er lige ved at gå galt – at prøve
at holde dennedenne kæmpe
tunge kolos af et skib på
hænderne, mens man står og
balancerer på en line. Det er
sindssygt frustrerende, men også
meget spændende.
Den udfordring synes jeg er ret
sjov.
Identitet
Vores produkter giver folk en
identitet
Folk går med vores spille t-shirts
hver eneste dag
Identitet
Det er en ice-breaker, når man
taler med folk
Identitet
Jeg plejer at sige, at man dør en
lille smule hver gang man lave et
spil
Vidensdeling
der ligger også en videns deling i
det, som ligger ud over selve
teknologien og selve softwaren,
hvor både vi selvfølgelig henter en
del viden fra huset her i forhold til
den type produktioner, 3d real
time, og så er vi jo også med til at
prøve et eller andet segment af for
IO, de får også noget tilbage, hvad
kunne man evt. gøre med den her
teknologi, hvad kunne man bruge
den til udover de produktioner som
de allerede har gang i.
Kontakter
Når jeg tidligere har hørt at Jens
Peter er blevet ansat på IO og nu er
Thor og Allan og sådan nogen også
herinde, så har man tænkt
tænkttænkt, tænkt ’det må være
fedt ikk’ – det må være lidt ligesom
at blive ansat hos Google i
Califonien. Det er det der med at
den lidt sjove dreng i klassen og det
er der man gerne vil være. Det må
være en sjov arbejdsplads og en
sjov hverdag man har og sådan
noget ikk’
Personlig branding
IO… det betyder ret meget for
vores firma og dermed også for
mig. Det er fedt når vi er ude og
snakke med folk at vi kan sige at vi
sidder inde hos IO i stedet for i en
kælder et eller andet sted på
bryggen. Det har en ret stor
slagkraft. Det åbner døre. Så det er
jo vigtigt for sådan en nystartet
virksomhed som os.
Personlig branding
Når jeg er ude et eller andet sted,
så siger jeg f.eks. jeg har mit eget
firma, men vi sidder inde hos IO, så
får jeg alligevel nasset lidt på den
her drengerøvs ting…
Flow
Man kan jo blive bedre. Det er
altid nemmere at blive bedre når
man er blandt dygtige folk.
På et eller andet tidspunkt vil jeg
nok gerne ligesom alle andre
gerne lave mine egne spil. Der er
det jo klart interessant at se
hvordan IO fungerer. Fedt at se
hvordan tingene kører, når de
kører rigtig.
Jeg havde jo et billede gennem
folk der havde arbejdet hernede
– at det var sådan en fabrik.
symbol
Jeg taler generelt ikke så meget
om mit arbejde, når jeg er
ude….alle folk fokuserer på det,
og man sidder der som sådan en
arbejdsabe, der skal sidde og
fortælle om sit arbejde i stedet
for at hygge sig eller ha det sjovt.
værdi
Det er superfedt, at man kan
koncentrere sig om sit arbejde i
stedet for at skulle sidde og
vente på et eller andet.
Det er også fedt at så mange der
har så meget erfaring og så er så
talentfulde hernede. Så hvis man
har et eller andet problem er der
nogen man kan gå til.
Identitet
At det var nødvendigt at
præstere noget – at når du var
her så lavede du også noget. I
forhold til at sidde på sin stol og
kukkelure eller gå ud og ryge
cigaretter hele tiden eller spille
Quake med sin siddekammerat
eller køre skateboard…..jeg har
også fået lavet noget, hvilket er
mega fedt.
Identitet
Der bliver forventet noget af en
Fan
’..jeg har ligesom været det
hele igennem.’
Dansk produkt – stolt – lyst til
at fortælle om det
’ det at det har været en dansk
producent har i hvert tilfælde
gjort det sjovere. Også når man
også snakker med andre man
kender der spiller har det
været sjovt at det har været et
dansk produkt som har været
rigtigt godt. Dermed ikke sagt
at det er grunden til at man har
spillet det igennem et par
ekstra gange fordi det har
været nogle rigtigt gode spil
synes jeg men et eller andet
sted har det måske haft en
eller anden betydning at man
synes man…ja det ved jeg ikke
…måske at det er lidt ekstra
sjovt.’
Socialt – fællesskab
’Der er også noget socialt i det
på et eller andet niveau når
man snakket om det. Ja altså
netværk. Jeg har mange
kammerater, som også spiler.’
Marked – lead user
Men jeg synes det har været et
rigtigt godt produkt. Kommer
der endnu et kunne der jo
være spændende at se noget
rent grafisk mere udfordrende.
Så det kunne måle sig med
hvad man ellers sidder og
leger med lige nu.
Idéer til dit liv
Så har man en eller anden form
for iværksætter i maven så er
53
Identitet
Jeg kan jo ikke lave computerspil –
der er nogen mennesker der ikke
forstår
Identitet
Der får man da en rids i lakken og
det er fordi vi er ærekære. Vi vil
gerne vise hele verden at vi laver
de bedste spil, så hvis de pludselig
synes at de ikke er verdens bedste
spil, så bliver vi småsure. Det bliver
jeg i hvert tilfælde.
Forbrugerne
Kan jeg ikke komme ind og blive
tester. Antallet af gange at folk
herinde er blevet spurgt om man
kan blive tester. Hvis vi solgte
ligeså mange spil, som vi er blevet
spurgt om det, så ville vi være
blevet rige.
Identitet
Du skal konkurrere med de
mennesker der har kvalificeret sig i
eliten. Vi skal blive på markedet.
Værdi
Ja det betyder noget, hvis IO tror
nok på os så de vil åbne dørene og
lad os sidde herinde, jamen det er
den vægt vi kan bruge til noget. Så
de som samarbejdspartner eller de
som kunde også godt tør tro på os.
Det er jo sådan det hænger
sammen.
Værdi
Det er jo klart, at sådan et firma der
ligger der I Rumænien måske
tænker ’får vi nogen sinde vores
penge’, så via det at kontakten er
skabt gennem IO, så er det sådan
lidt, når ja men det gør vi så…
Personlig branding
Ja det er sgu et meget godt stempel
- så det er både overfor kunder som
samarbejdspartnere at det er et
godt stempel for os.
Personlig branding
Og så tror jeg da også når vi
kommer ud med vores første
produktion så skal der da også på
en eller anden måde stå
sponsoreret af IO et eller andet
sted, så jeg tror da også at vi på
vores måde kan sprede navnet IO
til andre områder.
Branding
Det er jo ikke folk i jakkesæt og
slips, der går rundt herinde. Det er
mere t-shirts, slidte cowboybukser,
sneakers, en del tatoveringer og
sådan.
Underholdning
Der var reklame optagelse. Der var
en chipanse i kantinen eller to var
der vist. Det var rimeligt syret.
og det gør jo at man strammer
ballerne mere sammen og levere
noget som er bedre end man tror
man kan.
det da et godt eksempel i hvert
fald. Så er det da noget man
kan kigge hen imod.
Afslappende virkning
Jeg
nyder
at
spille
computerspil, også når jeg skal
sidde og stresse af. I stedet for
at se en film, så leve sig lidt
mere ind i det ved at spille et
computerspil.
Det
er
afstressende,
og
underholdning,
ja
god
underholdning, øhm ..samlet
med ja man kunne sige det
sociale, da det er et
samtaleemne.
Fællesskab
Man har selvfølgelig også
snakket om det, hvis man nu er
i et sådan et gamingcommunity eller hvad man nu
siger. Det er der jo. Jeg har
også spillet meget med
udlændinge og forskellige. Så
har det også været oppe, til
debat, IO. Og snakket om det.
Det har været fedt at kunne
sige at der er en dansk
spilproducent.
Involvering
Jeg har spillet meget det som
hedder Go Freedom også på
plan basis. Der er vi utrolig
mange mennesker samlet og
man sidder nogle gange i halve
og hele timer og hygger over
headsets, ikk. Der møder man
folk fra alle mulige job. Jeg har
spillet meget med direktøren
indefra IBM.
Fællesskab
Hvis man lige har oplevet
noget nyt i et spil jamen så
vender man lige den. Også
kommer man over og snakker
om det. Men jeg vil sige IOs
produkter har da klart været
noget vi danskere har snakket
om for det har da været rigtig
rigtig spændende, derfor skal
det selvfølgelig kommenteres.
Lead user
Mange føler ikke at spillene har
rykket sig rent grafisk
Engagement – vil påvirke
Grunden til at folk er kritiske
overfor det er ikke fordi de
synes det er dårlige spil, men
fordi de interesserer sig for det
og synes det kunne være skide
fedt, hvis der skete endnu
mere. Så det er ikke fordi folk,
54
jeg har ikke den opfattelse at
folk synes dårligt om spillene.
De synes bare det kunne være
fedt, hvis der var endnu mere i
det. Så de kunne få en endnu
større oplevelse. Så jeg er
sikker på at man kunne få
masser af idéer hvis man
spurgte.
Differentiering - værdi
Det har været rigtigt gode
produkter, men jeg synes også
at det kunne være fedt hvis der
kom et rigtigt revolutionerende
spil. Jeg synes de seneste der
har været har rent grafisk ikke
levet op til det som jeg troede i
hvert
fald
eller
havde
forventning
om.
Gameplaymæssigt har det så
været rigtigt godt, men der skal
noget mere til for at man bliver
slået helt væk under benene.
Både gameplaymæssigt men
også grafisk. Fordi der er
kommet så mange andre
produkter nu. Virkelig, der
kommer rigtig mange gode spil
hele tiden.
Idéer
Det skal være noget med at
man kan se nogle nye
muligheder, opdage nogle nye
ting og gøre det på andre
måder næste gang man sidder
der. Ellers gider man ikke.
Ellers gider jeg ikke, hedder
det.
Corporate
Personligt synes jeg også det
kunne være spændende at
komme ind i sådan en
virksomhed. Det kunne være
sjovt at høre mere om hvad
den består af udover de folk
der sidder og programmerer.
Virksomhed & Produkter
Ledelsen
Partner
Medarbejder
Forbruger
”… Jeg ved relativt meget om
relativt mange spil på trods af at
jeg spiller relativt få spil...” (02:45)
”Vores produkter er et symbol på,
hvor gode vi er eller hvor ikke gode
vi er, så man kan sige at vi bliver
målt hver eneste gang på, jamen
der der mennesker i IO kan de
finde ud af at lave computer spil
eller kan de ikke (…) Du kan
sammenligne det med, hvis vi
kommer ud med et spil der sælger
rigtigt godt så er vi rigtig dygtige og
Vi har så, som nystartet
virksomhed.. fordi vi gerne vil gøre
brug af IO’s teknologi (…) vi har
vores daglige gang her i huset men
ellers
er
vi
vores
egen
virksomhed…” (04:35)
”jeg tror faktisk at Kane & Lynch
og Freedom Fighter har haft mest
betydet for mig dem syntes jeg er
mega fede, Hitman har jeg altid
syntes var lidt tungere og have
med at gøre jeg tror aldrig jeg har
gennemført noget Hitman spil
men de andre kan jeg godt lide
jeg syntes karaktererne er
federe…
Jeg
kan
godt
lide
når
karaktererne er lidt ud over det
normale f.eks. sådan en som
02:28 ”Jeg syntes det er en
spændende at det er en dansk
virksomhed, jeg syntes det var
utroligt spændende… nu spiller
jeg jo en del computerspil og
så var det jo spændende at der
nu endelig var en dansk
producent der kunne levere et
ordentligt kvalitetsprodukt, der
kunne måle sig med andre..”
”…de 4 hitman spil , & Lynch
og Freedomfighters..jeg har
ligesom været det hele
Mads spørger: Hvad var dit
kendskab til IO inden du ligesom
startede her ind?
”Jeg er uddannet medie økonom
fra Nakskov, og der har jeg jo
tidligere selvfølgelig hørt om det
55
hvis kommer ud med et spil der
ikke rammer markedet så er vi ikke
så dygtige.. udkommer med et
spil…” (03:55)
”Io Interactive er først og
fremmest en kreativ virksomhed
frem for alt - det er både teknisl og
visuelt…” (05:20)
”Io Interactive er først og
fremmest en kreativ virksomhed
frem for alt - det er både teknisl og
visuelt…”
Hvilke værdier tillægger du så
produkterne?
Danmark er jo et dyrt land og de
mennesker vi har ansat er nogle
dyre drenge og derfor er de spil vi
laver jo dyre spil (..) hvis vi skal
kunne forsvare at have den butik vi
har så skal vi ku lave spil der er så
gode at de kommer til at sælge
helt vildt mange eksemplarer - En
af de værdier vi har, er i hvert fald
at vores spil skal have meget
meget høj kvalitet en kvalitet der
skal
være
den
absolutte
verdensklasse (…) Vi tager tingene
alvorligt i vores spil men der
samtidig også meget humor i vores
spil – skandinavisk ironi – vi har
vores egen stil …” (11:50)’
Hvad IO betyder for dit liv?
”IO betyder rigtigt, rigtigt meget,
det er en meget stor del af mit liv
fordi det er rigtig rigtig sjovt at
prøve at får virksomheden til at
bevæge sig fremad og blive mere
moden At drive sådan en type
virksomhed er som ligesom at
balancere på en knivsæg (14:30)
Hvad betyder produkterne for dit
liv?
” Hvis man er til konfirmation i
Jylland så ved de hvad man laver…
Altså alle kan forholde sig til vores
produkter – alle har en holdning til
det de kan syntes der er for megen
vold i dem de kan syntes at det er
super fedt med den der fil
der…altså alle har en holdning til
det…” (14:30)
”Det vil være forkert at sige at vi
ikke bliver identificeret med
Hitman [Produkter]
Vi vil gerne vise hele verden at vi
laver de bedste spil..”
Hvad betyder produkterne for dit
liv?
” Hvis man er til konfirmation i
Jylland så ved de hvad man laver…
Altså alle kan forholde sig til vores
produkter – alle har en holdning til
det de kan syntes der er for megen
vold i dem de kan syntes at det er
super fedt med den der fil der…
altså alle har en holdning til det…”
(16:25)
”Hvis folk ikke kender IO siger man
fordi jeg har været i den her sådan
lidt oplevelsesøkonomiske branche
sådan lidt forskellige steder..”
(06:12)
Hvad er dit kendskab til IO
produkter?
”Altså før jeg kom herind… øhh
kendte jeg jo HITMAN, og det tror
jeg egentligt var det, men vi havde
også
et
kursus
ude
på
Arkitektskolen hvor de også tog
udgangspunkt i HITMAN…” (07:24)
”Altså HITMAN, det har altid stået
som noget professionelt for mig (…)
hvis en virksomhed kan placere sig I
Danmark, og lave det som de gør
når der på verdensplan er så mange
der udvikler ting og det er steder
hvor det er meget billigere, så må
det være fordi de kan deres kram
og øhh det er jo så også den
oplevelse jeg har fået når jeg har
spillet det … (08:15)
”… så stod Hitman for ,mig som et
kvalitets spil… altså det var kvalitet
det som IO laver men også at de jo
laver skydespil (...) som målgruppe,
det er nok de der 15 – 25 årige
drenge som hovedsageligt spiller de
her spil…”
(10:10)
Det er jo hovedsagligt mænd, i
hvert fald i segmentet når vi ser på
Hitman og thirdperson shooter
spil… (11:32)
”IO… det betyder ret meget for
vores firma og dermed også for
mig… det er fedt når vi er ude og
snakke med folk at vi kan sige inde
hos IO (…) det er jo vigtigt for sådan
en ny startet virksomhed som os
der endnu ikke har sådan nogen
trackworker, at vi kan læne os op
ad navnet IO…”
(14:45)
”Ja det betyder noget, hvis IO tror
nok på os, så de vil åbne dørene og
lad os sidde herinde, jamen det er
den vægt vi kan bruge til noget, så I
som samarbejdspartner eller I som
kunde også godt tro på os det er jo
sådan det hænger sammen…”
(17:30)
”… Det er meget forskelligt om vi er
nød til at sige IO dem der laver
Hitman, men de fleste kunder vi
har er jo sådan lidt inde i
oplevelsesøkonomien og derfor
kender de jo godt IO, men hvis vi
sidder nede i banken kan det jo
godt være vi bliver nød til at sige
Lynch, syntes jeg er mega fed
fordi han er skaldet og langhåret
og kane er mere helte agtigt…”
(03:05)
Hvad syntes du om IO (JK): ”Det
er fedt at være i et firma der har
lavet de spil.” ”Det projekt jeg er
på er super fedt, og jeg er glad
for at arbejde med de folk der er
på…” (04:00)
Hvad syntes du IO Interactive står
for?
”Kvalitet og at turde være
anderledes”, det er sådan jeg
altid har set på dem (IO) også før
jeg blev ansat… ”(05:05)
Hvilke værdier tillægger du så
produkterne…?
”Det er vel igen noget af det
samme”, men altså, på nær
Hitman ”Hitman er mere tør i
det” Men de slår stadigvæk ud
produkterne
i
forhold
til
Tombraider, kæmpe bryster og
den slags ting… (05:54)
”Ren underholdning… har ellers
ikke
noget
tilhørsforhold
eftersom jeg ikke har været med
til at lave dem”, ”fedt at arbejde
et sted der har lavet dem” 08:00
Kender du noget til ejerforholdet
eller
interessenter
i
virksomheden?
Det er kun sådan noget relativt
overfladisk, hvad jeg har læst i
medierne og den slags, om SCI,
Eidos og Nordisk Film så det er
ikke noget jeg ved noget dybde
gående om” (11:15)
Hvad er din holdning til
virksomheden?
”Rigtig god” ”jeg har ikke noget
negativt at sige”( 12:00)
hvilket billede havde du af IO
inden
du
startede
i
virksomheden?
Inden jeg startede havde jeg
sådan et billede gennem folk der
havde arbejdet hernede at det
var sådan en ”fabrik”, det kan
også godt være at det er , men
det er det så ikke på vores team
gudske tak og lov for det, altså at
folk nærmest stemplede ind om
morgenen, 9 og så gik de kl. 5, de
sad nærmest med tøjet på før kl.
5 og så ud af butikken og ellers så
sad de og lavede handsker hele
dagen, snørebånd eller et eller
andet at der sag sådan en abe
længere hende af sporet, men
det har jeg ikke oplevet noget
af… (14:35)
Synes du IO er et stærkt brand?
” Ja i Danmark, i hvert fald, men
jeg ved ikke om det er stort i
udlandet, i Danmark kender de
fleste mennesker det de fleste
igennem og syntes selvfølgelig
også
det
var
utroligt
spændende da der så også blev
lavet en film med Thimothy
Dalton (?)…”
”…Jeg har jo fuldt med lige det
fra første Hitman (…) dem har
jeg jo spillet i stor stil og
Freedom Fighter og det var jo
fedt at se at man ligesom brød
det sikre eller hvad skal man
sige og det var jo fedt at se ar
man også kunne lave en nyt
produkt der også var sådan lidt
banebrydende...” (04:20)
”det at det har været en dansk
producent har i hvert fald gjort
det sjovere…” (05:30)
konceptet eller spillet som
sådan syntes jeg er fint, jeg
syntes de er gode (…) de haft
en genspilningsværdi nogle
ting man har villet udforske
yderligere…” (06:04)
”Det er måske også sjovt at
snakke om fordi det er dansk,
så lægger folk mærke til det,
det at det er dansk produceret
(…) det syntes folk faktisk er
meget sjovt (…) …Det var en
meget unik genre da de første
kom frem, det skilte meget ud i
forhold til hvad man havde set
før, så derfor. Ja det var jo en
niche man så lige havde fundet
der, syntes jeg personligt…”
(07:50)
”… IO…en succeshistorie som
jo stadig er on-going ik’ og så
er det vel også noget med at
turde og ligesom at tage
skridtet og tro på konceptet
(…) har man sådan en
iværksætter i maven så er det
da et godt eksempel…” (12:20)
Hvilke værdier vil du tillægge
produkterne eller spillene?
”Det er jo underholdning i stor
stil…” (13:48)
”…
målgruppen
er
vel
forholdsvis stor den er vel fra
10 -60 år henvender sig mere
koncentreret til drenge i
teenagealderen
til
slut
30erne…” (14:59)
”Min holdning er da at det er
en stor dansk succes som uden
tvivl er forbillede for mange
små hjemmeprogrammører og
jeg er da også sikker på at den
har fået mange til at søge ind i
IT uddannelser…” (26:50)
Jeg syntes det har været rigtig
gode produkter men jeg syntes
også det kunne være fedt hvis
der
kom
et
rigtigt
revolutionerende spil kunne
være fedt hvis der kom et
56
det er os der har lavet Hitman –
det tror jeg vi alle sammen gør…
Det vil være forkert at sige at
omverdenen ikke fokuserer mere
på Hitman end de andre spil…”
(20:05)
”… jamen vi er IO Interactive, vi er
ikke Eidos, vi er de kreative, og vi
laver computerspillene. Eidos det
er de der mennesker der sørger for
distribution og finansiering og alt
det kedelige. Men det er os der er
kreative. Og der hænger vi meget
fast i den der individualitet og
selvstændighed og kreativitet (…)
Vi vil ikke være en del af den der
mastodont, vi vil gerne være de
uafhængige og de kreative…”
(27:40)
det f.eks…” (18:15)
”…Ja det er sgu et meget godt
stempel - så det er både overfor
kunder som samarbejdspartnere at
det er et godt stempel for os…”
(20:31)
Ved du hvilke interessenter der er i
IO?
”Jeg kende jo strukturen som øh..at
IO er ejet af Iedos som så igen er
ejet af SCi og ved jo godt at der er
flere inde over…” (21:42)
”Jeg syntes det virker som en god
virksomhed, med mange af de
udfordringer
software
virksomheder har, men man formår
alligevel at bevare de her løse
strukturer…” (26:10)
”IO er nok rimeligt stærkt i
Danmark fordi at det jo har været
en succesfuld virksomhed på
verdensplan, som få andre
virksomheder har været det så,
men det er klart (…) hvis man
sender et børnespil på gaden, så vil
det jo så være IO der har lavet det,
men jeg ved ikke om man i samme
åndedrag også vil sige dem der
lavede Hitman, fordi så har man jo
et problem fordi, nårh ja skal jeg så
købe det her til min 10årige knægt
(…) jamen var det ikke dem der
laver det der med blod og store
guns og sådan noget der, så ja jeg
tror der bliver en stor udfordring i
tror jeg i at vende folk til at nårh ja
IO laver altså andet end Hitman og
kane & Lynch og Freedom
Fighters… så ja det bliver en
udfordring at få vendt mindsettet
hos folk…
(29:10)
unge mennesker kender …”,
(17:10)
Er det Hitman eller IO man
kender eller hvordan er det
forhold?
”Mon ikke folk kender Hitman, og
så igennem det ved de at det er
IO der har lavet det”
Det er vel sådan et slags
”Kvalitetsstempel”, det burde det
vel også være i udlandet da IO jo
ikke har lavet nogle dårlige spil…”
(…) ”IO står for Kvalitet” (…)
”Kunne finde på at købe et IO spil
selv om jeg ikke havde læst om
det, ville gå ud fra at det var
godt” (17:35)
Hvad synes du IO kunne være
bedre til? ”før jeg startede syntes
jeg de skulle lave noget andet
end Hitman… … andet sådan de
spil der er typisk IO… som er
voldelige spil.. …jeg kunne godt
tænke mig at se noget der var
det diametralt modsatte end
f.eks. Hitman, Kane & Lynch og
Freedom Fighters.. et Ninendo
spil så man ligesom kunne
omfavne flere ting end sådan en
niche opskrift hvor du har nogen
der går amok med et gevær…
Altså en anden genre” (19:00)
rigtigt revolutionerende spil.
Jeg syntes de seneste der har
været har ikke rigtigt levet op
til det jeg troede i hvert fald
(…) der skal noget mere til for
at man bliver slået helt væk
under benene (…) fordi der er
kommet så mange andre
produkter nu. Der kommer
rigtigt gode spil hele tiden…”
(29:46)
”Jeg var ude på arkitekt skolen i går
også snakkede jeg med en og så
siger hun; nu er IO jo også ved at
blive en rigtig koncern…” (35:25)
Medarbejdere & Virksomhedskultur
Ledelsen
Partner
Medarbejder
Forbruger
”IO Interactive er et sted hvor folk
er her fordi de har lyst til det. (…)
For mig er det nøglen til, hvorfor
det her er en succes. (…) Det er
fordi der er folk der er her fordi de
elsker at lave computerspil.”
(5:28)
”…ved hele tiden at beskytte den
lyst, og ved hele tiden at sørge for
at man skaber de rammer der skal
til for ikke at ødelægge det for
meget og stadigt væk prøver at
presse alligevel lidt rammer ind
”Der er jo nok sådan lidt drengerøv
over det og jeg tror da også at når
jeg tidligere har hørt sådan at Jens
Peter var blevet ansat på IO og nu
var Thor og Allan det også så har
man tænkt, nå det må være fedt ik
’ – det må være sådan lidt som at
blive ansat hos Google i Califonien,
så det er det der med at de ligesom
er den sjove dreng i klassen og det er
der hvor man gerne vil være og det
må være en sjov arbejdsplads og en
sjov hverdag man har og sådan
”Jeg synes det er fedt at være
her, jeg synes det er fedt at
være i en virksomhed der har
lavet de spil, som jeg synes er
gode og interessante. (…) Og
plus at det projekt jeg er på, er
super fedt, og jeg er glad for at
arbejde sammen med de folk
der er der.” (4:09)
”Noget væsentligt mere stabilt
end hvad jeg har prøvet før...
(griner) Altså jeg er rimeligt glad
for at se min løn komme til
”det er jo svært at sige
hvordan
det
er
som
arbejdsplads, selvfølgelig, men
det virker da udadtil som om
det er en god, sund
virksomhed. (…) jeg ved ikke
hvor mange men sådan en 150
mennesker eller deromkring”
(13:05)
”(…) og jeg er da også sikker
på, at det har da, …
virksomheder som IO har da
garan… vil jeg tro har fået
57
over det, sådan så man husker at
det er kommercielt og vi skal rent
faktisk tjene nogle penge på det
her, for hvis vi ikke gør det, så
kommer der nogen og fjerne
rammerne helt. Det er ligesom den
balance der er i det.” (5:52)
”Jeg plejer at sige, at jeg tror hvis
ikke man dør en lille smule hver
gang man laver et computerspil så
bliver’ det ikke godt nok.” (6:23)
”Vores hierarki er enormt fladt.
Det er ikke fordi, vi har masser af
strukturer og hvem står for hvad,
det er slet ikke det (…) det er lige
før at en der sidder i receptionen
kan sige noget der vejer lige så
tungt som mig for eksempel. Eller
have i hvert fald lige så meget ret
til at komme med sin mening.”
(7:04)
”Verden fungerer ikke bare sådan,
at jeg siger at jeg vil have sådan og
sådan, og så bliver det sådan. Fordi
så bliver det ikke godt. Det det
handler om, det er at jeg skal
kunne forklare nogle mennesker,
at vi gør sådan og sådan, og få
dem med sådan så de forstår det,
og synes yes, det er det vi gør.
Eller endnu bedre, sige: Kære
venner, vi har det her problem,
hvordan faen løser vi det?” (7:40)
”Altså kreative mennesker tror jeg
at man kan tænde og slukke. Og
det er ikke altid at man selv
bestemmer om man rammer
knapperne der tænder og slukker,
men man KAN tænde og slukke
dem.” (8:06)
”Vi skal rigtig rigtig helst finde en
balance hvor vi alle sammen er på
det samme niveau, og det er rigtigt
fint, men andre gange så er det der
hvor man er nød til at presse folk
til at ramme… eller justere ind på
de ting der skal til, for at vi kan få
det til at virke, for (…) det er ikke
et fritidshjem, vi er nød til at
træffe nogle beslutninger nogen
gange, der også gør ondt. Og det
tror jeg nogle gange at vi glemmer
lidt, fordi at vi har det så hyggeligt
og er så kreative” (8:20)
Ӂbenhed er vigtigt. Helt sikkert.
Og frihed. Folk de får nogle meget
brede rammer til selv at gøre
nogle fede ting.” (8:55)
” Det jeg synes at der var så
fascinerende ved IO, det var, er der
var de der mennesker som er
super super kreative, er super
glade for at være her, og som
sagde, vi vil bare vise alle i verden
at vi er de bedste.” (9:35)
”Karsten, (…) plejer at sige at hans
nabo, når han er til fester, vil
hellere fortælle om hvad hans
noget ik’… Men samtidig må man
jo også bare tænke, at hvis der skal
kvalitets spil ud af det så bliver der
også nød til at være en stor grad af
professionalisme, så det er jo nok
balancen mellem de her 2 ting der
er vigtig.” (12:45)
”Nej det er sjovt igen fordi før jeg
kom herind ville jeg aldrig
nogensinde have søgt et job, ikke
fordi jeg ikke kunne tænke mig at
arbejde her, men mere fordi jeg
tænkte at hvis man ikke spiller den
slags spil mindst ca. 24 timer i
døgnet så er der ikke rigtig nogen
plads til en sådan et sted, fordi man
skal være entusiastisk omkring det
for at blive en del af den her
drengerøvs mentalitet og sånoget
der er derinde… hvor jeg nu efter at
have siddet et stykke tid herinde ved
at der er mange forskellige hatte at
nogen skal have herinde og det er
ikke sikkert alle hvor det er
nødvendigt at man er fuldstændig
spilfreak… men jeg tror stadigvæk
nok at jeg ville overveje det noget i
hvert fald i forhold til om jeg har
interessen nok for de produkter der
bliver udviklet herinde, men altså
som sted at være ville jeg ikke have
nogen betænkeligheder.” (24:42)
”Jeg synes det virker som en god
virksomhed, med mange af de
samme udfordringer software huse
har, men at selv om man skal være
professionel formår man alligevel
formår at bevare den her løse
struktur, men det er klart når jeg har
arbejdet i nogle andre software
udviklings virksomheder, der er jo
altid sådan noget med, nå kører
projekter nu godt nok?, er det
færdige til tiden? Har vi de
ressourcer vi har brug for? Kan vi
finde de ting vi har lavet igen fordi
har vi nu den rigtige struktur for at
gemme tingene i og så tror jeg at IO
bokser med de samme ting som alle
mulige andre, (…) og så har jeg en
hypotese om at en af de yderligere
udfordringer IO så måske har, er at
langt de fleste der er ansat her ser
det som at de får penge for at dyrke
deres hobby og dermed kan de være
svære at styre… (griner) Altså når
man har deadlines og projektforløb
og alt så noget…” (26:10)
”(…) og så ville jeg nok fortælle om
hvad er det for nogle mennesker jeg
ser herinde, det er jo sådan lidt
nogle… det er jo ikke folk i jakkesæt
og slips, der går rundt herinde, vel,
det er mere sådan med T-shits, slidte
cowboybukser, sneakers, en del
tatoveringer og sådan lidt, det er jo
nogle folk som kommer på arbejde
også i det tøj som de går i ellers. Og
tiden for eksempel, og ikke
skulle spekulere på hvor vidt jeg
får løn i næste måned. (…) Det
her kører væsentligt mere
strømlignet, men nu i dag synes
jeg det er mega fedt, altså fordi
at man kan fokusere på sit
arbejde i stedet for.” (07:07)
”Jeg ville fortælle at det var et
godt sted at være. Og jeg ville
nok fortælle om hvor meget de
tog sig af deres medarbejdere,
og den slags. ” (9:00)
”Jeg synes folk er flinke
hernede, og jeg synes at det
kører godt hernede og der er
morgenmad, middagsmad og
aftensmad” (13:05)
”Det er også fedt at der er så
mange der har så meget
erfaring og er så talentfulde
hernede, så hvis man har et
eller andet problem at der er
nogen man kan gå til. I stedet
for at man skal bruge timevis på
nettet. ” (14:03)
Inden han startede: ” jamen der
havde jeg sådan et billede
igennem folk som havde
arbejdet hernede, at det var
sådan en fabrik - og det kan
godt være det er det (griner),
men det er det ikke på vores
team - altså hvor folk nærmest
stemplede ind om morgenen kl.
9, og så gik de kl. 5, og så sad de
nærmest med tøjet på, og så ud
af butikken! – og så ellers så sad
de og lavede handsker hele
dagen, snørrebånd eller et eller
andet, mens der sidder sådan
en abe lidt længere hende af
sporet og får lov til at sætte
dem sammen. (…) Men det har
jeg ikke oplevet noget af. (…) jeg
fandt ud af at det var nok sådan
en gammel fordom, ikk’, jeg
kender en del folk der arbejder
hernede, og de ting som de
laver, er ikke så fabriksagtige
som det skrækscenarie jeg fik
fortalt engang (griner). (…) mon
ikke det er sådan en urban myth
der kører rundt bland andre
små spilfirmaer, det vil jeg tro.”
(14:40)
Forventninger til Job på IO:
”Altså jeg havde forventet at
der var meget styr på tingene
hernede, men jeg havde ikke
forventet at der var SÅ meget
styr på det, som jeg oplevede –
altså det er ment som en god
ting. Jeg synes også at folk var
enormt
imødekommende
hernede, det havde jeg også
sådan lidt forventet, men jeg
havde også hørt det modsatte –
mange til at søge ind i måske
flere IT uddannelser, og kunne
se en idé i det og synes at det
var spændende også på den
gren. Det tror jeg bestemt. Jeg
synes også selv det kunne være
skide spændende at sidde og
lege med, men nu var det ikke
lige det jeg røg ind i (griner).
(...) Men der er jo også mange
forskellige jobs der garanteret,
så…” (26:58)
”Nu ved jeg ikke om det er
peace
of
cake
at
få
medarbejdere i den business
der, jeg ved ikke om de
dygtige folk bare hænger på
træerne, men ellers er det
også underligt at man ikke har
gjort lidt mere for at fortælle
om det; nu har jeg nogle
kammerater som så læste IT
uddannelse inde på Lyngby
handelsskole der, og altså der
ved jeg der har da været opslag
om at komme ind og sånogle
forskellige ting der, men det
undrer mig lidt at man ikke har
hørt mere om det. (…) Men
personligt synes jeg da også at
det kunne være en rigtigt
spændende virksomhed at
komme ind i. Så det kunne
være sjovt at høre lidt mere
om hvad der udover de folk der
sidder og programmerer, hvad
består sådan en virksomhed så
ellers af.” (38:11)
58
nabo laver, altså hvad Karsten
laver, end hvad han selv laver, for
det synes han er mere interessant.
Det er måske meget sådan
symptomatisk, altså at folk er
stolte af at være fra IO. Så man
kan sige at vores produkter gør, at
alle mennesker på en eller anden
måde får en eller anden form for
identitet. (…) folk de går med
vores spil T-shirts hver eneste dag,
og det er jo fordi man er stolt af
hvor man kommer fra. (17:12)
”Det er jo fordi at vi er ærekære,
og gerne vil vise hele verden at vi
laver de bedste spil. Så hvis de
pludseligt synes at der er et af
vores spil der ikke er verdens
bedste spil, så bliver vi faktisk lidt
småsure. Eller det gør jeg da i hvert
fald. Og det er måske en meget
sund indstilling. Fordi det er jo
måske det der holder en på
tærerne. Jeg tror at i forhold til
vores produkter handler det helt
vildt meget om, om vi kan
balancere det der med at sørge for
at folk er sultne nok til at blive
ved med at lave noget som er
kvalitet.” (19:07)
det er jo faktisk også helt op
igennem organisationen.” (38:49)
at folk var arrogante – men jeg
har ikke rigtigt mødt nogen der
var arrogante (griner). Jeg
havde forventet at man skulle
arbejde rimeligt koncentreret
hernede, hvilket også var en af
grundende til at jeg gerne ville
herned, for jeg var blevet træt
af sådan et meget afslappende
arbejde, hvor man ikke rigtigt
behøver at præstere det helt
store. (…) Jamen at det var
nødvendigt at præstere noget,
at når du var her så lavede du
også noget, altså i forhold til at
sidde på sin stol og kukkelure,
eller gå ud og ryge cigaretter
hele tiden, eller sidde og spille
Quake med sin sidekammerat,
eller køre på skateboard
indenfor – altså lave alt andet
end hvad der har noget med
arbejdet at gøre (griner) så man
bare møder på arbejde for at
hænge ud med sine venner
(griner). Og jeg har også fået
arbejdet meget i den lille måned
jeg har været her, hvilket har
været mega fedt, altså gå hjem
hver dag og føle at man har fået
lavet noget, i stedet for at have
været på arbejde og hænge ud.”
(25:39)
”jo jeg forventede også at
niveauet var højt hernede.
Hvilket også var rart, for det er
en måde at udvikle sig selv på,
ved at der bliver krævet noget
af en, og forventet noget af en,
og det gør jo at man strammer
ballerne mere sammen, og
prøver på at levere noget der er
bedre end man tror man kan.
(…) (27:25)
59
11.2 Bilag: Spørgerammen
Emner/Spørgsmål
Betydning / tilhørsforhold
Dit tilhørsforhold til virksomheden
Kendskab til produkter og deres betydning for dig?
Værdier
Hvad står IO Interactive for?
Hvilke værdier tillægger du IO Interactive? Hvilke
værdier tillægger du produkterne?
Relation & sammenhæng
Hvad betyder IO / produkterne for dit liv? I hvilke
sammenhænge bruger du brandet?
Holdning & idéer
Hvad er din holdning til virksomheden? /
produkterne
Hvad kunne være bedre?
Andet?
Har du noget at tilføje?
Ledelsen
Kunde
Medarbejder
Partner
60