oplæg fra Kurt Klaudi klausen

BKF Region Hovedstaden
 Strategisk ledelse i det offentlige
 Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og
ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public
Management (MPM) ved Syddansk Universitet
1
Mange års forskning.To bøger om
offentlig ledelse: 2001 og 2006
2
Tre bøger om strategisk ledelse: 1996,
2004 og 2014
3
Jeg har testet arenateorien gennem 10 års
forskning i regioners og kommuners udvikling
tankegang
 Spørgsmål: hvordan får vi det strategiske arbejde til at hænge
sammen i store politisk styrede organisationer?
 Det drejer sig om fremtiden (at lede ind i det ukendte) og om
de eksistentielle spørgsmål (eksistensberettigelse og identitet)
 Om at se ind i fremtiden: de tre F’er
 Koncernstrategier og deres implementering
 Dilemmaer knyttet til implementering af koncernstrategi
 Den strategiske samtale
5
Spørgsmål som optager mig (og jer?):
strategi i og mellem det lille og det store
fællesskab
 Hvordan får vi store politisk styrede offentlige organisationer
til at hænge sammen (vertikalt såvel som horisontalt)?
 Hvordan skaber vi et bedre samspil mellem politik og
administration vedr. de store spørgsmål af strategisk art?
 Og hvordan gør vi vedtagne politikker og strategier til
virkelighed (implementering)?
 Herunder kommer jeg ind på: strategiske arenaer; must win
battles; strategi som handling; udvikling som implementering /
eksekvering; udnyttelse af tilfældet/the hinge factor; strategi
som at se ind i fremtiden og lede ind i det ukendte; strategi
som storytelling, strategi og følelser; den strategiske samtale
6
Indledende refleksion: spørgsmål til
eftertanke
 Det drejer sig om fremtiden, men også om nutid og fortid!
 Vi bør interessere os for vores organisations eksistentielle
spørgsmål
 Hvem er vi?
 Hvor kommer vi fra?
 Hvor er vi på vej hen?
 Fortid – Nutid – Fremtid
 De essentielle brikker eller byggesten til et overbevisende
strategisk narrativ!
7
8
De eksistentielle spørgsmål
- de efterfølgende spørgsmål
 Efter de indledende eksistentielle spørgsmål om: hvem vi er;
hvor vi kommer fra, og hvor vi er på vej hen?
 Fortid, nutid, fremtid!
 Drejer de efterfølgende eksistentielle overvejelser sig om:
 Er der noget, som truer vores eksistens?
 Hvad forhindrer os i at nå væres mål?
 Herunder er der barrierer for indløsningen af vores mission og
vision?
 Hvad kan vi gøre i dag som letter vores fremtid?
 Hvordan skaber vi strategisk fit, alignment, implementering?
 Både udvikling og implementering er problematisk i store
koncernlignende organisationer
9
Corpus: idealet om koncernledelse
10
Idealet om koncernledelse
 Corporate strategy, culture, HR, IT, branding, religion, identity
osv.
 Et ideal om sammenhængskraft horisontalt såvel som vertikalt:
 et klart center
 beslutningskraft
 handlekraft
 koordination og integration
 fælles identitet og
 loyalitet
 Et modsvar på mangel på beslutnings- og handlekraft,
koordination, identitet og loyalitet
11
værktøjer
 En ny struktur (direktion, koncernledelse osv.)
 Nye lederroller (for politikere såvel som ledende embedsmænd)
 Min påstand er, at mens koncerntænkning i staten primært
drejer sig om styring
 Så drejer koncerntænkning sig i kommunerne primært om
ledelse
 Det store fælleskab og det lille fællesskab
 Kontraktstyring, økonomistyring, kvalitetsstyring,
performancestyring m.m. overfor strategisk samtale
 Styring over for ledelse og samtale
 Den strategiske samtale
12
Problemerne og dilemmaerne
 Hvordan skabes integrationen mellem politik og administration i
tilblivelsen af koncernstrategierne?
 Kan udvalgsstyret forenes med koncerntænkningen eller må folkestyret
genopfindes?
 Hvordan sikres, at der sker en integration mellem top og bund?
 Hvordan undgå dekobling af ledelsesssystemet (horisontal og vertikal
integration)
 Hvordan respektere forskelligheden samtidig med, at man ønsker enshed
(corporate/koncern kultur, identitet, loyalitet)?
 Kan koncerntænkningen rumme innovationsdagsordenen?
 Hvordan integrere det lille fælleskab i det store koncernfællesskab?
 Kan man have multible identiteter i en periode, hvor man kæmper for
at skabe en ny fælles identitet (fx efter fusionerne)?
13
illusionen
 Illusionen om styring: i Statens og ikke mindst
Finansministeriets optik et spørgsmål om styringskæden som
en kontraktkæde
 Og som et spørgsmål om gennemlysning med artificiel
intelligens: økonomistyring, kvalitetsstyring, performance
measurement … køb SAS!
 Men stol ikke på tal: TALE ikke TAL!
 Den strategiske samtale: hvem skal inddrages, hvor ofte, med
hvilke spilleregler?
 Strategisk ledelse i det offentlige vil som regel udspilles på
mange arenaer, og koncernstrategier skulle suppleres med en
lang række delstrategier på forskellige arenaer
14
GAP-analyse der viser hvor tæt en
kommune er på koncernidealmodellen
15
GANT diagram for implementeringen af
koncernmodellen
16
Ny-Ny som eksempel
17
Tolkning af Ny-Ny
 Et eksempel på en bevidst strategi udviklet i topledelse og sanktioneret
som politisk strategi
 Ny-ny som en idé, der rejser gennem en stor organisation: et meningsfuldt
strategisk narrativ
 En klar koncernstrategi. En strategi for innovation.
 Oversat ned gennem det hierarkiske system med konsekvenser for en
række delpolitikker og delstrategier
 Hvis man læser teksterne er det helt tydeligt, at der er en rød tråd
(strategi som en laserstråle)
 Herunder et godt eksempel på fit og alignment!
 Folkeskolereform og Ny Nordisk Skole i tænkningen
 Ved vore interviews med de decentrale ledere talte de af sig selv om,
hvordan de søgte at oversætte de overordnede strategier på en
meningsfuld måde – professionelt lederskab!
18
Ikke alle har forstået, hvad det vil sige, at
være en del af noget der er større end
dem selv
19
Virkeligheden er kaotisk og præget af tilfældigheder,
men det drejer sig om fremtiden
og at lede ind i det ukendte.Værktøjer: de tre F’er
20
 Fremskrive (og tilpasse)
 Oplæg baseret på tilgængeligt materiale typisk i form af
interessent, netværks, SWOT, PEST, portfolio, værdikæde /
værdiprofiler, arena og five-forces analyser
 Forudse (og reagere)
 Hvad kan I forudse vedr. det der kan/vil ske (politisk cyklus,
aktørreaktioner, barrierer eller lignende)
 Forestille (og skabe)
 Hvilke visioner, hvilke innovative tiltag, radikal eller
inkrementel innovation?
 Strategi-innovation-entreprenørskab!
 Fremtidsværksted, Scenarier, blå oceaner, the grid, Teori U
m.m. ?
Det nye strategiske narrativ
(brobygningen mellem strategi og
følelser)
Skal forekomme umiddelbart forståeligt og meningsfuldt
Må gerne rumme en klar punchline
Noget genkendeligt og noget nyt
Den skal tale til hjernen men også til hjertet, til følelserne, til
troen og håbet!
 Den skal være til at genfortælle og i sync med tiden




Dvs. meningsfulde oversættelser til den specifikke kontekst
Situationsbestemt kommunikation
Helhedssyn på tværs af sektorer og professioner
Professionel helhedsforståelse af borgere, familie, patienter, klienter,
medarbejdere og andre interessenter
 Det vil stadig kræve androgyne ledere og tillidsbaseret ledelse:
inddragelse, anerkendelse og råderum!




21
Den (intelligente) strategiske samtale
som kan styrke det fælles VI
 En samtale hvor strategier kan udvikles, trykprøves og
revideres
 Spilleregler: principiel åbenhed og ligeværdighed
 Ledelsen laver udspil vedr. vision, og strategisk situation
 Tilbyder en fortolkning til modsigelse og fælles diskussion
 Henimod etableringen af fælles/kollektive forestillinger
 Hvem skal være med udover ledelsen
 MED udvalg og TR - yderligere medarbejdere?
 Andre interessenter såsom borgere, græsrødder og foreninger?
 Hvordan kan politikerne involveres yderligere?
 Hvordan vælge fora, og proces: strategi er handling eller
udvikling er implementering?!
22