Magt i organisationer

Magt i organisationer – teori om magt og organisationskultur
Af erhvervspsykolog Marianne Løwe efter Jacobsen og Thorsvik
Jacobsen og Thorsviks tilgang til virkeligheden er evidensbaseret og pragmatisk.
Pragmatisk betyder i denne sammenhæng, at det ikke kun beror på en bestemt type teori, en
bestemt type empirisk data eller en bestemt type forskning. Evidensbasseret skal forstås som et
velunderbygget solidt grundlag for rigtigheden af den teoretiske analyse. Der er i teorien
referencer til teoretikere og forskere, der arbejder ud fra forskellige videnskabsteoretiske og
metodiske indfaldsvinkler.
Forfatternes udgangspunkt er, at anskue organisationer som produktionssystemer. Det vil sige,
enheder der er afhængige af ressourcer fra omgivelserne, og som skal producere noget der er
ønsket af og efterspurgt i omgivelserne.1 Outputtet fra gennemløbet i organisationen skal med
andre ord være værdiskabende såvel om det er produkter eller serviceydelser. Organisationens
måde at virke på er bygget op om en formel struktur for organisering og samarbejde.
Det formelle hierarki og struktur for organisationsopbygningen:
Beskrivelsen af organisationsstrukturen er, det som formelt gælder for, hvorledes organisationen
er opbygget og hænger sammen. F.eks. titler, funktioner, hvem sidder hvor i hierarkiet, suppleret
af et egentligt organisationsdiagram. Organisationsdiagrammet giver et grafisk overblik over det
organisatoriske hierarki, også kendt som linje- matrix eller projektorganisationen – hvem er leder
for hvem etc. Her kan også illustreres om organisationen indeholder stabsfunktioner f.eks.
selvstændige projektenheder, HR, økonomiafdeling, sekretariat o.l.2
Organisationsstrukturen er desuden de byggesten, der er med til at sætte rammerne for krav til
ansatte om at overholde formelle aftaler. Det omhandler f.eks. at være tro mod de formelle roller,
at arbejde efter organisationsdesignet, følge kommandoveje, kende sit mandat, efterleve interne
politikker, forretningsgange, procedurer, overholde regler for IT praksis, leve op til indholdet i
stillingsbeskrivelser. Det handler samlet set som ansat om, at alle loyalt følger organisationens
formelle spilleregler i f.t. udmøntning af ansvarsområder og er tro mod reglerne.
Virksomhedskulturen, som skal forstås som måden organisationens mennesker forstår og forvalter
de formelle rammer, er en meget stærkt styrende kraft for organisationens effektivitet.
Praksis udmøntning af det formelle systems regler, vil altså helt bero på måden dette fortolkes,
omsættes og overholdes af ansatte. F.eks. hvilke traditioner har man og hvilke værdier er
betydningsfulde, stærke og bærende. Hvilke uformelle roller, grupperinger og magt forhold er
tilstede. Hvilke vaner er udviklet, som lever og er den synlige observerbare adfærd og
virksomhedskultur. Kulturen er derfor så stærkt styrende for outputtet og graden af at lykkes med
fælles resultater. Uagtet hvor tydeligt de formelt gældende og nedskrevne spilleregler er, vil
adfærden og traditionerne vise måden ansatte over tid har omsat de formelle strukturer til
arbejdspraksis.
1
2
Jacobsen og Thorsvik s. 14
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 57
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk
Jacobsen og Thorsviks helhedsmodel herunder viser forhold, der har betydning for hvordan
organisationer reelt fungerer – som er et dynamisk samspil mellem de formelle og uformelle
systemer. Virksomhedens ændringer, vil foregå som et forhold mellem ydre tilpasninger og en
intern reguleringer.
Omgivelser

Afhængighed

Usikkerhed

Ydre pres
Formelle træk

Mål og strategi

organisationsstruktur
Uformelle træk

Organisationskultur

magtforhold
Ledelse
Ressourcer
Organisationsadfærd og processer

Motivation og arbejdsindsats

Kommunikation

Beslutninger

Læring

Ændring
Resultater
Feedback
Struktur og kultur påvirker desuden magtforholdet og magtbalancen i en organisation. Her ses
ofte i praksis, at for at få det hele til at glide fleksibelt så fælles mål og resultater opnås, skal det
understøttes af både den formelle og uformelle organisation. Et udtryk for at både det uformelle
og formelle system har en berettigelse, så længe det blot udmøntes eksplicit og konstruktivt3
Iflg. forfatterne er organisationsstrukturen yderligere opdelt i to centrale og formelle elementer:
1) arbejdsfordeling og dermed specialisering, og 2) regulerende systemer til at styre de ansatte i
organisationen og koordinere de specialiserede funktioner og opgaver.4
Ligeledes opdeles de arbejdsdeling og specialisering på individniveau og på gruppeniveau.
3
4
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 61
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 107
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk
Gruppeniveau opdeles i to hovedprincipper; funktionsbaseret og markedsbaseret gruppering.
Funktionsbaseret gruppering betyder, at man samler lignende opgaver ud fra deres hovedformål, i
en enhed, så man har samlet den viden og teknologi der er brug for at løse opgaven bedst muligt i
en enhed. F.eks. en afdeling i organisation vedr. løn- og personaleforhold er samlet i en enhed.
Den markedsbaserede gruppering tager udgangspunkt i, at man samler opgaverne i forhold til den
interessent og målgruppe man henvender sig til f.eks. i visse projektorganisationer kan være
opdelt ud fra kundeprojekter.
På individ niveau vil det være bundet op på f.eks. stillingsbeskrivelser, job- eller
kompetenceprofiler, særlige beskrevne opgaver og roller forbundet med den enkelte medarbejder
og ikke mindst en kontinuerlig tydelig forventningsafstemning mellem leder og medarbejder. Ofte
er virkeligheden ikke altid helt tro mod indholdet i stillingsbeskrivelserne, med mindre disse ret
ofte revideres, da mange jobs i dag kræver megen fleksibilitet og behov for at rykke rundt mellem
projekter, funktioner osv.
Magtforhold og kultur
Jacobsen og Thorsvik´s perspektiv på den uformelle organisation er som nævnt i styret af både
kultur og magtforhold.
For at kunne analysere en organisation, er det således en forudsætning, at man både kigger på
den formelle struktur, magtforhold og den uformelle kultur. Analysen vil kunne vise en
virksomhedens evne til resultatskabelse, medarbejdernes trivsel, faglige præstationer og
effektivitet i organisationen.5
Kulturen kan beskrives både ud fra Edgar Scheins tre deling af virksomhedskultur lag:
1) artefakter – de synlige observerbare tegn og symptomer
2) værdier og normer
3) grundlæggende underliggende antagelser
Dette underbygges og suppleres yderligere af Joanne Martins tre forskellige og komplementære
perspektiver:
1) Integrationsperspektivet (kulturelt fællesskab præget af kollektiv konsensus),
2) Differentieringsperspektivet (meningsforskelle mellem forskellige subkulturer),
3) Fragmenteringsperspektivet (enhver form for konsensus altid er kontekstafhængig, ustabil og
skiftende over tid). 6
En organisation er således næppe en homogen gruppe af medlemmer, tvært i mod består den af
mennesker, med hver deres selvstændighed, holdninger og indgangsvinkel i forhold til: Hvad der
er betydningsfuldt, hvad er rigtigt og giver mening for den enkelte. Dette skaber grobund for, at
der ofte kan opstå konflikter mellem forskellige personer uanset faglighed eller rang eller om det
omhandler interessentgrupper. Alene på grund af forskellige fortolkningsopfattelser, er der altid
grundlag for at afstemme gensidige forventninger og fælles forståelse af et sagsforhold. Dette kan
især skabe utryghed, magtkampe og ineffektivitet, hvis uoverensstemmelserne ikke håndteres
eksplicit og professionelt i forhold til sagsforhold og gældende rammer, roller og mandat. 7
5
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 142
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 127
7
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 145
6
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk
Ved nærmere at analysere organisationsteori, ses at er det almindeligt at definere magt som en
aktørs – såvel en person eller en gruppes evne til at overvinde modstand for at opnå et ønsket mål
eller resultat.
Adfærd forbundet ved forvaltning af magt
Kendetegnende for en aktør der har magt er, at personen må besidde visse evner. Evnen til at
analysere hvilken potentiel magt der foreligger, samt se hvorledes denne kan anvendes for at
opnå de ønskede resultater. Effektive kompetente magtudøvere er ofte kendetegnet ved bl.a.
gode formuleringsevner, god sans for timing, opmærksomhed og evne til at lytte. De kombinerer
faglig dygtighed, og kompetente lederegenskaber og social interaktion. Det vil sige evner og
kompetencer, som de fleste ledere besidder i større eller mindre grad. De ledere der er i stand til
at anvende magtbaserne kompetent og i en relevant balanceret situationsbestemt form, vil have
meget gode muligheder for at lykkes som ledere, så både resultater og følgeskab fra andre sikres.
Deres ledelsesstil kendetegnes ved at: Personen er robust, har en stærk integritet, har overblik,
leder proaktivt, er tydelig, loyalt overholder spillereglerne i f.t. den vedtagne
organisationsstruktur, er inddragende med en troværdig autentisk retorik og retter sig mod hvad
der gavner sagen, mennesker og målet.
Modsat kan beklageligvis også ses ledere, som ikke formår at udøve magten på en konstruktiv
måde, hvor det i stedet resultere i: Utryghed, angst, forvirring, manipulation, udelukkelse af
fælleskabet, syndebukke, frustration, en leder der leder på følelser og egne behov, skadende
alliancer og skabe skjulte magtcentre - ofte optræder dette implicit – altså hverken indgår i den
vedtagne organisationsstruktur eller repræsenterer et brugbart værdisæt for god ledelse eller
velanset kulturadfærd.
8 magtbaser
For at udøve magt, behøver man et fundament, i den forbindelse iflg. Jacobsen og Thorsvik at
mestre 8 forskellige magtbaser:8
Magtbase 1: Positionsmagt
Denne form for magt omtales sædvanligvis som en formel myndighed eller titel og er knyttet til
positioner og definerede roller i organisationens hierarki. Den formelle magt, der er knyttet til en
position, vil imidlertid afhænge af, hvilke styringsmidler, belønninger og sanktioner indehaveren af
positionen har kontrol over. Positionsmagt kan dog også være forbundet en symbolsk magt som
ikke nødvendigvis følger det gældende hierarki. F.eks. en person der har en særlig rolle forbundet
med prestige, status eller indflydelse. Det kan være TR folk, eller et mandat, eller særlige opgaver
andre ikke har adgang til. Personen har således en anden position i det uformelle hierarki, uanset
hvilken formel magt der end måtte være forbundet med den pågældende position.
Magtbase 2: Tvangsmagt
Denne magt er forbundet ved mulighederne for at bruge tvangsmidler. Tvangsmagt hviler på
muligheden for at tvinge, blokere, gribe ind og sanktionere. En leder der skal gennemføre
forandringer i form af tvungne besparelser, en leder der står for at måtte afskedige en
medarbejder, at alle stilles indiskutable krav om overholdelse af arbejdsmiljø regler, at alle skal
følge en række etiske principper er eksempler på denne form for magt. Kort sagt forhold der ikke
er til diskussion fordi omverden eller en personen stille indiskutable krav. Eller i mere primitiv
8
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 155
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk
forstand fordi lederen siger det og har striben på ærmet, hvad er meget udansk i en dansk
ledelseskultur med den laveste magtdistance i hele verden.
Magtbase 3: Kontrol over materielle ressourcer og belønninger
En udbredt form for magt i organisationer, hvor materiel belønning opleves som værdi eller
statussymboler og på den måde et middel til at opnå indflydelse. Lederne i organisationen vil
kunne bruge løfter om belønning eller trusler om at holde en belønning tilbage for at få ansatte til
at udføre bestemte opgaver. Et meget ikke vestligt virkemiddel i en verden med relativ høj
velstand og en viden om at motivation omhandler helt andre værdier. Det er blevet kaldt
nyttemagt af enkelte, fordi magten er baseret over kontrol over goder, som andre har nytte af:
Løn, kontor- eller IT udstyr, menneskelige ressourcer, teknik, de `rigtige` lamper eller vinduesfag,
særlige goder eller budgetmidler o.l.
Magtbase 4: Kontrol over information og viden
Viden- eller informationsmagt handler om magt, der er baseret på kontrol over viden, faglighed
eller information, som er afgørende for organisationen. Denne kontrol vil typisk give stor magt.
F.eks. læger kan have betydningsfuld magt, fordi de har et tungt fagligt ansvar og det sidste ord,
og således har et særligt monopol på den medicinske fagkundskab. Det kan også handle om af
have anden særlig faglig vigtig viden, eller særlige betroede informationer som kan give ansatte
status og magt. Denne videns magt kan også være knyttet til, hvor man er placeret i
informationsstrømmen i en organisation. Nogle er centralt placeret og får adgang til vigtig
information, mens andre befinder sig i en mere perifer position. De, der har adgang til
information, kan bruge denne strategisk til at fremme deres egne interesser.
Magtbase 5: Social og normativ magt
Denne form for magt er baseret på menneskers behov for et tilhørsforhold, at være en integreret
del af fællesskabet og for at identificere sig med andre. Såvel nyansatte som øvrige medarbejdere
har behov for at være en del af fælleskabet – uanset om kulturen er opbyggende eller mere
destruktiv. I virksomheder kan det ses som stærke grupperinger, der opstår både i den formelle og
uformelle struktur. Nogle steder som en næsten familieagtig klan kultur der er båret af stærke
bånd mellem gruppemedlemmerne. Social og normativ magt kan være meget virkningsfuld i
forhold til inklusion eller eksklusion af gruppens medlemmer, og styret af såvel få som flere i
gruppen. Denne sociale og normative er en af de stærkeste magtformer. Derfor er det et forhold
virksomhedens ledelse skal tage meget alvorligt f.eks. i sager om mobning og eksklusion fra
fællesskabet af medlemmer der skiller sig ud eller ikke ønsker at gøre som de andre.
Magtbase 6: Alliancer og netværk
Denne magt er baseret på adgangen til de fire ovennævnte magtbaser. En aktør kan isoleret set
have en begrænset magt, men kan opnå status ved at indgå alliancer med andre, som kontrollerer
nogle eller flere af magtbaserne. Det forekommer, at personer eller grupper, der tilsyneladende
ikke har megen magt og samtidig formår at indgå alliancer med andre kan opnå stor magt på den
måde. Det er bl.a. et velkendt politisk fænomen. De politiske partier indgår alliancer med
hinanden for at få magt. I opbygningen af alliancer og netværk, vil symboler, der kan skabe
tilslutning og legitimitet, ofte være vigtige virkemidler.
Magtbase 7: Adgang til kontrol over dagsordener
Denne magtform handler i bogstavelig forstand om: hvem har adgang til og kan påvirke
dagsordnerne i organisationen. Her handler det ikke kun om striben på ærmet eller en særlig
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk
viden, men derimod om: Hvor er personen strategisk placeret, hvad vedkommende er involveret i,
hvilke fora/ udvalg sidder folk, hvilke roller og mandat er betroet. Det kan f.eks. være den der
skriver referatet der kan påvirke indhold eller sætte dagsorden op til næste møde, hvem sidder
tæt på såvel formelle som uformelle beslutningstagere de kan påvirke, hvem har viden der kan
styre dagsordnen og udnytte dette til at sikre indflydelse på organisationens fokus områder. Bliver
det udnyttet kan det betyde at nogle vil fremme egne interesser over virksomhedens, fordi de har
en særlig kæphest eller sag.
Magtbase 8: Personlig magt
Dette handler om dels personen fremtræden og væremåde, dels om det omdømme personen
skaber om sig selv. Personlig væremåde som magt optræder i form af særlige personlige
egenskaber som f.eks. overbevisende talegaver, politiske evner, høj personlig troværdighed og
karisma. Typisk folk der på den ene eller anden måde brænder igennem. Den anden del handler
om det omdømme en person kan skabe sig f.eks. et ry der giver magt. Det ry, man har skabt sig i
en organisation, vil både påvirke den måde, andre samarbejder og indordner sig under denne
person. Det kan blive en selvopfyldende profeti uagtet om omdømmet er godt eller skidt. Det kan
handle om både personer man frygter eller ser op til i positiv forstand. Har denne type personer
samtidig en formel status ved at sidde højt i ledelseshierarkiet, skal man være opmærksom på
faren for manipulation af andre, fordi folk måske ikke tør sige fra.
Ovenstående eksempler på magtbaser er en teoretisk beskrivelse og differentiering af forskellige
måder eller situationer, hvor magt kan udøves, det siger ikke noget om hvordan dette faktisk
udmønter sig i den enkelte virksomhed og i de kulturer der hersker. I den reale virksomheds
kultur, vil magtformerne ofte være komplekse og udspille sig i et miks af eller en penduleren
mellem ovenstående magtbaser - mere eller mindre eksplicit og kontekstafhængigt. Og er der tale
om lidt mellemstore/ større virksomheder, vil der ofte være delkulturer, hvor nogen magtformere
er mere fremherskende end andre i visse dele af organisationen. 9
9
Jacobsen og Thorsvik ”Hvordan organisationer fungerer” s. 158
Marianne Løwe © loeweconsulting.dk