Fra bogen ”Systemisk projektledelse” , Andersen, Søndergård

Fra bogen ”Systemisk projektledelse” , Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012 Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen
Vi vil i dette kapitel se nærmere på sammenhængen mellem projektet og organisationen, og vigtigheden
af at betragte organisationen som projektets øverste kontekst samt hvilke konsekvenser det har for
arbejds- og ansvarsdelingen mellem projektet og organisationen. At forstå organisationen som projektets
øverste kontekst skal bl.a. sikre at projektet altid er værdiskabende for organisationen og gøre det muligt
at afslutte projekter der ikke er værdiskabende. I forlængelse heraf vil vi argumentere for at de
forskellige aktører i organisationen; projektleder, projektdeltagere, projekt-ejere, andre ledere og
medarbejdere, alle bærer på hver deres særlige billede af hvad en organisation er, og at evnen til at
synliggøre dette overfor hinanden har stor betydning for deres muligheder for at skabe et konstruktivt
samarbejde om projektet og om projektets relation til organisationen. Desuden vil vi betone vigtigheden
af, at der skabes en tidlig rolle- og forventningsafstemning mellem projektleder, styregruppe og
projektejer, og hertil vil vi give nogle konkrete forslag til hvordan man kan arbejde med denne afklaring.
Basisorganisationen og projektorganisationen Basisorganisationen: Når vi taler om organisationen tænker vi på basisorganisationen eller
driftsorganisationen. Altså den organisation som igangsætter og finansiere projekter ud fra ønsket om at
skabe rammer for en udvikling af produkter/ydelser som man vurdere at den almindelige basis- eller
driftsorganisation ikke vil være i stand til at foretage inden for organisationens eksisterende rammer. I
det efterfølgende vil vi omtale den som basisorganisationen.
Projektorganisationen: Projektets relation til basisorganisationen er ofte beskrevet som en
projektorganisation. Projektorganisationen beskriver den interne rolle- og ansvarsfordeling i forhold til at
sikre et succesfuldt projekt, men kan også illustrere de enkelte funktioners særlige rolle i forhold til at
koble organisationens forskellige niveauer sammen (figur 2.1.).
BASIS-ORGANISATIONEN
Projektorganisation:
Projektejer/
Styregruppe
Referencegruppe/
Støttegruppe
Projektleder
Projektgruppe
Figur 2.1. Basisorganisationen Det vil altid være basisorganisationen som etablerer projektorganisationen. Det kan foregå ved at
basisorganisationen udpeger en projektejer og/eller en styregruppe, som får uddelegeret ansvaret med
at udpege projektleder og projektgruppe. Men i nogle tilfælde vil projektlederen allerede i prejektfasen
(Jf. kapitel 3 Planlægning) have været involveret i ideudvikling og projektbeskrivelse i forhold til at få
projektet godkendt i basisorganisationen. Projektlederen vil i det tilfælde være mere eller mindre
selvskrevet til posten allerede inden projektorganisationen er nedsat.
Projektlederen er projektets repræsentant i forhold til basis-organisationen mens projektejeren er basisorganisationens vigtigste repræsentant i forhold til projektet. Projektlederen har derfor en særlig vigtig
rolle gennem sine samtaler med projektejer at skabe sammenhæng og retning for projektgruppens
arbejde. Samtidig er en af projektejerens vigtige roller løbende at videreformidle basisorganisationens
konkrete situation og prioriteringer til projektet, for at give projektlederen et nuanceret blik på projektets
mål og leverancer. Dette medfører at opbygningen af en stærk relation og et konstruktivt samspil mellem
projektleder og projektejer er helt afgørende for at projektet kan blive en succes.
Sammensætningen af projektgruppen kan være præget af en lang række forhold og hensyn som
relaterer sig til projektets strategiske betydning i organisationen.
Udpegningen af projektgruppen kan således være baseret på:
•
•
•
•
•
•
Deltagernes kompetencer og kvalifikationer i forhold til at løse de i projektet opstillede mål
Deltagernes relationelle, kommunikative og samarbejdskompetencer
Deltagernes tidligere dokumenterede resultater i forhold til at nå mål
Deltagernes organisatoriske placering således at flest mulige i organisationen føler sig inddraget i
projektet
Deltagernes mulighed for at frigøre sig fra andre opgaver.
Deltagernes politiske forståelse for hvordan man navigere i organisationen
Sammensætning kan således afspejle følgende organisatoriske logikker:
•
•
•
Den ideelle logik: De bedste kompetencer og erfaringer i forhold til at løse opgaven
Den pragmatiske logik: Hvem har tid og de mest nødvendige kompetencer
Den politiske logik: Hvordan skaber vi bredest mulig opbakning i organisationen gennem
sammensætningen
Som det fremgår af ovenstående vil der være en række forskellige og ofte modsatrettede hensyn som
skal tages i betragtning i forbindelse med udpegningen. Vi betragter alle disse hensyn som fuldt legitime,
og oplever at der i praksis ofte vil være tale om en kombination af ovenstående hensyn når der
sammensættes projektgrupper. De samme hensyn kan selvsagt også gøre sig gældende ved udpegning
af projektleder og ved nedsættelse af styregruppe og projektejer.
En væsentlig konsekvens vil være at projektgrupper ofte er meget uens sammensat, og at de enkelte
projektgruppemedlemmer kan være udpeget ud fra vidt forskellige hensyn. Dette stiller nogle særlige
krav til gruppens evne til at opbygge relationer og udvikle samarbejdet (Jf. kapitel 5 Samarbejde i
projektgruppen). Som projektleder er det vigtigt at være opmærksom på dette udgangspunkt for
projektgruppens arbejde.
En referencegruppe eller støtte gruppe vil typisk være repræsentanter for vigtige interessenter i
projektet, dvs. slutbrugere, kunder, driftsansvarlige m.m. Referencegruppen bliver dermed ”omverdens”
repræsentant i projektet, som skal kvalificere projektets leverancer i kraft af deres særlige interesse i
projektets leverancer. Referencegruppens sammensætning kan også afspejle et ønske om at involvere
andre dele af organisationen i projektet som der ikke har været plads til i den eksisterende projektgruppe
Vi vil i det følgende primært koncentrere os om projektlederen og projektejeren, som de væsentligste
repræsentanter for henholdsvis projekt og basisorganisation. Vi mener at projektejeren har et særligt
ansvar for at sikre den løbende afklaring med styregruppe og basisorganisation, og at projektlederen har
det samme ansvar overfor projektgruppen.
Det at se basisorganisationen som projektets øverste kontekst er særlig relevant for interne projekter
som igangsættes af en basisorganisation. Denne måde at forstå relationen mellem basisorganisation og
projekt vil derfor være særlig relevant for projektledere på interne projekter, hvor det at kunne navigere
mellem projektet og basisorganisationen er af afgørende betydning for at kunne lykkes med projektet.
Men også projektledere på eksterne projekter dvs. projekter som medarbejdere i basisorganisationen
løser for eksterne kunder, kan have glæde af at forholde sig til det organisatoriske perspektiv. Både i
forhold til at forstå de drivkræfter som eksisterer i kundens organisation, men også for at den eller de
medarbejdere som arbejder i kundeprojektet bedre kan forstå deres egen organisation og de drivkræfter
som sætter rammerne for deres måde at arbejde sammen med kundens organisation på. Organisationsforståelser I det foregående har vi refereret til en organisation som en veldefineret størrelse, vel vidende at en
organisation kan forstås på mange forskellige måder. Søger man indenfor organisationsteorien vil man
kunne finde mange og til dels modsatrettede definitioner på hvad en organisation er. Ifølge Bakka og
Fivelsdal (1995) samler organisationsteorien sig om 3 hovedtemaer som hver især beskriver en særlig
optagethed i forhold til at forstå organisationer og de mennesker som er aktører i organisationerne.
Temaerne er struktur, proces og kultur. I praksis er det ikke muligt fuldstændig at adskille temaerne,
men de illustrere ofte hver især en ambition om at rendyrke eller privilegere særlige aspekter ved
organisationen, som dermed tildeles særlig betydning, og som ofte bliver styrende i forhold til de andre
temaer. Vi kan illustrere dette ved at betragte projektledelse ud fra de tre temaer.
I et strukturelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som en række veldefinerede opgaver som er
beskrevet i en projektmodel, som tydeligt definerer rolle- og ansvarsfordeling samt de enkelte
funktioners kompetencer til at træffe beslutninger. En projektleder er noget man ”er”.
I et processuelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som noget man “gør”. Projektledelse er en
kontinuerlig række af interaktioner mellem mennesker som gennemføres i et komplekst system, hvor det
ikke er afgørende om man er projektleder eller projektdeltager. Det der skaber fremdrift og udvikling er
ikke afhængig af en strukturel placering eller definition men kan skabes mange steder som resultat af
interaktioner. En projektleder i et processuelt perspektiv er en, som er optaget af at skabe gode og
konstruktive processer omkring projektets opgaver og udfordringer (jf. Kapitel 4 projektlederen og
projektledelse).
I et kulturelt perspektiv vil man lægge vægt på de værdier, normer og ambitioner som knytter sig til
projektledelse. Dvs. de iboende normer og værdier som er styrende for vores adfærd og som udspiller sig
indenfor en række forskellige kontekster. Fx en national kontekst som sætter nogle overordnet rammer,
de særlige kulturtræk som kendetegner den konkrete organisation eller afdeling, den særlige magtkultur
som eksisterer i organisationen, den særlige projektkultur som er opbygget i organisationen osv. En
projektleder vil i dette perspektiv arbejde med at skabe sammenhæng mellem de forskelligartede
forventninger til resultat og samarbejde som er til stede i organisationen og i projektgruppen og at koble
dette med projektets mål.
Vi vil argumentere for at det strukturelle perspektiv på organisationer – og dermed også på
projektorganisationen - har haft en privilegeret status i organisationsteorien og i organisationers måde at
forstå sig selv på. Dette underbygges bl.a. af professor i psykologi Kenneth J. Gergen, som i en artikel
omhandlende forskellige organisationsforståelser bl.a. skriver at ”maskinen” har været den dominerende
metafor om organisationer. Dette kender vi rigtig godt fra det daglige sprogbrug, hvor udtryk som ”vi
skal have drejet på de rigtige knapper” og ”vi skal have fundet nogle ny håndtag” ofte bliver anvendt til
billedligt at beskrive vores ønsker om at forandre organisationen og dens måde at arbejde på. Og at
netop ”maskinen” som metafor understreger organisationens billede af sig selv som systematisk og logisk
opbygget med et kausalt forhold mellem organisationens forskellige dele.
”Thus, like any good machine, if one understands its internal functioning, and has control over the inputs,
one can depend on a reliable product (Gergen 1992: 211).”
Pointen her er, at ved at gøre maskinen til en dominerende metafor for organisationer skaber man
samtidig et billede af organisationer som forudsigelige og overskuelige enheder som kan illustreres
gennem ét fælles billede. I forhold til projektledelse kan det føre til den konklusion at det primært er
gennem en rationel og metodisk tilgang til projektledelse at vi kan skabe resultater.
Denne forståelse af organisationen har også (på godt og ondt) haft stor indflydelse på projektledelse som
begreb og på den enkelte projektleders forståelse af sin rolle og handlemuligheder i forhold til basisorganisationen. Ifølge Thomson er det først fra slutningen af 1990´erne at man indenfor forskningen er
begyndt at interessere sig for de processuelle og kulturelle perspektiver i projektledelse. Og det på
baggrund af mange års opsamlede data som viser at forbløffende mange projekter ikke skaber de
løsninger som de blev sat i verden for at løse (Thomson 2010: 15).
Dette underbygges også af meget anden forskning bl.a. i en best practice undersøgelse hvor 30
virksomheder blev sammenlignet i forhold til at se, hvad de som klarede sig bedst gjorde: “The major results from the study were theoretical insights concerning the organizational structures and
processes, that characterize successful multi-product innovation, and more broadly, continuous changing
organizations. First, we found that, rather than just communicate, successful managers combine limited
structures (e.g. priorities, responsibilities osv.) with extensive interaction and freedom to improvise
current products (Eisenhardt og Brown 1997).” Undersøgelse hovedkonklusion var, at det der kendetegnede de ledere der havde skabt succesfulde
projekter, var en kombination af en begrænset opmærksomhed på strukturer kombineret med dels en
aktiv interaktion med deltagerne samt en afgivelse af kontrol. En afgivelse af kontrol som giver
medarbejderne mulighed for gennem improvisation selv at finde løsninger.
Dette afspejler sig dog sjældent i vores måde at tilrettelægge den nødvendige planlægning og styring af
projekter. Her vil vi ofte tildele de strukturelle elementer i projektledelse en særlig privilegeret rolle, bl.a.
understøttet af den omfattende litteratur om projektledelse som tildeler det strukturelle den samme rolle.
Vi vil i stedet argumentere for at projektlederen tildeler (organisations)kulturen og det processuelle en
langt større opmærksomhed i forsøget på at levere den værdi og de løsninger som projektet er sat i
verden for at skabe. Denne ændring i opmærksomhed vil have en række (vidtgående) konsekvenser,
ikke kun for projektlederens måde at navigere i organisationen på, men også for projektlederens måde at
møde mennesker i organisationen på. Organisationssynet vil dermed også hænge sammen med de
grundantagelser den enkelte har i forhold til temaer som ”Er mennesket grundlæggende konstruktiv og
ansvarlig?”, “Hvordan skabes udvikling og fremdrift?” osv.
Nedenstående oversigt beskriver nogle af de forskydninger i grundantagelser som et ændret
organisationssyn vil føre med sig for projektlederen (figur 2.2.):
Figur 2.2. Organisationssyn og optagetheder.
Fra præcision til attraktion: Hvis man forlader en forestilling om at organisationer og organisatoriske
processer er logiske, forudsigelige og kausale, bliver det dermed mindre vigtigt at skabe præcise svar.
Kort sagt bliver man nødt til at forlade ønsket om at skabe de præcise rammer, aftaler og procedure for
projektet. I stedet bliver projektets attraktion meget vigtig. At man som projektleder i stedet bliver
optaget af at beskrive hvad projektet skal skabe, hvad det for en værdi det vil tilføre organisationen og
hvordan projektet kan motivere den enkelte projektdeltager, hvad er det for faglige ambitioner vi kan
forfølge gennem dette projekt osv. Det er vigtigt at understrege at vi her udelukkende betoner den
organisatoriske præcision. Skal der bygges en bro er det afgørende vigtigt at de beregninger som ligger
til grund for byggeriet er meget præcise.
Fra styring til udforskning: På samme måde må en overordnet forestilling om at man kan forudsige og
styre de processer som projektet bevæger sig i gennem, via møder, samtaler, informationsmails m.m.
også forlades. I stedet børl man som projektleder i højere grad betragte sine handlinger som
eksperimenter hvor man sætter forskellige initiativer i gang og træffer beslutninger, som sætter en
række reaktioner i gang i organisationen. At bevæge sig fra styring til udforskning betyder at man
nysgerrigt betragter disse reaktioner og forsøger at forstå og koble dem sammen med ens egne
ambitioner, frem for at betragte reaktionerne som et udtryk for modstand eller obstruktion. I kapitel 4 og
5 omhandlende projektlederrollen og projektteamet, behandles metoder til udforskning yderligere.
Fra kompleksitetsreduktion til kompleksitetsafdækning: Det er en udbredt forestilling at en vigtig opgave
for dig som projektleder er at reducere kompleksiteten for andre. Dvs. at forenkle, standardisere og
reducere de beslutninger, holdninger og samarbejdsformer som eksisterer og som påvirker projektet og
basisorganisationens relation til projektet. I nogle sammenhænge er en reduktion af kompleksitet absolut
nødvendig. Vi bliver fx. nødt til at prioritere vores tid, prioritere hvilke opgaver der er vigtigst at løse først
osv. Men mange andre områder af projektets arbejde vil ikke have gavn af en reduktion i kompleksitet,
men i højere grad at udstille og dele kompleksiteten i projektgruppen for derigennem at kunne træffe
hensigtsmæssige beslutninger. Genindførelsen af rundkørsler i trafikken er et rigtig godt eksempel på et
område hvor man har erstattet en reduktion af kompleksiteten som det traditionelle trafikreguleringslys
repræsentere med en kompleksitetsafdækning som rundkørslen repræsentere.Dvs at man er gået fra “Du
må kører når der er grønt og skal holde stille når der er rødt” til en kompleksitetsafdækning bestående af
“Du skal forholde dig til dine medtrafikanters fart, deres tegngivning, din egen fart osv. som grundlag for
din beslutning om hvornår du kan køre”. Det interessante i eksemplet er, at kompleksitetsafdækningen
her skaber en bedre trafikafvikling med færre uheld, lavere brændstofforbrug m.m.(Se bl.a. Bergh m.fl.
2005)
Indenfor den systemiske teori beskrives dette som en forskydning fra at se organisationen som en
struktureret enhed til en mere dynamisk opfattelse. En vægtforskydning fra at se
”…organisationen som en ting, der kan benævnes, til organisationen som en løbende proces skabt af
dens medlemmer. Kultur og debat påvirker ”oppefra”, men individer bringer også deres særlige
”identiteter” ind i processen ved at vælge hvilke positioner – indenfor de eksisterende diskurser – de vil
indtage for at skabe dialog med deres kolleger. (David Campbell 2000)”
Alt efter hvilket organisationssyn som er dominerende hos dig som projektleder vil det medfører at
bestemte elementer tildeles et særligt fokus eller en særlig betydning – og at dette til dels vil ske på
bekostning af noget andet, da vi ikke kan have fokus på alt på samme tid.
Et sted at starte sin undersøgelse af eget organisationssyn kan være ved at du som projektleder svare på
følgende spørgsmål: “Når du møder en ukendt organisation, hvad er så det første du efterspørger for at
få mere viden om organisationen?”. Hvis svaret er “et organisationsdiagram” vil vi postulere at
organisationen som struktur nok er et dominerende organisationssyn, og at det vil medfører nogle
præferencer for i særlig grad at fokusere på præcision, styring m.m. Begreber som hænger tæt sammen
med maskinmetaforen. Hvis du i stedet svarer “den fælles vision” vil vi mene at organisationen som
kultur er dominerende, og det medfører nogle præferencer for at fokusere på begreber som attraktion,
udforskning m.m. begreber som vil kræve en anden metafor som fælles billede. Denne metafor kunne
være organisme, komplekst socialt system eller noget helt tredje.
Det bliver hermed tydeligt at det dominerende organisationssyn dels vil påvirke projektlederens måde at
forholde sig til de forskellige projektledelsesdicipliner på, så som planlægning, udvikling, fremdrift,
evaluering m.m. Dels projektlederens syn på sin egen rolle og hvilke handlinger som bliver vigtige i rollen
som projektleder (jf. kap. 4 Projektlederen og projektledelse).
Et vigtigt sted at starte vil derfor være at overveje hvilket organisationssyn som er dominerende hos en
selv, og ikke mindst hvilke organisationssyn som er dominerende i den eller de organisationer som man
skal arbejde indenfor rammerne af. Måden organisationer forstår sig selv vil selvsagt have stor betydning
for projektlederens evne og mulighed for at navigere i organisationen.
Projekters organisatoriske kontekst ”Projekter er som udgangspunkt aldrig noget i sig selv men altid noget, i relation til den organisation som
projektet eksisterer indenfor. Basis/driftsorganisationen vil derfor altid være projektets øverste kontekst
og afgørende for hvorvidt projektet er værdiskabende eller ej. (Andersen 2008)”
Når dette udtrykkes så tydeligt er det netop fordi mange udfordringer i projektledelse kan henføres til det
balancerede samspil, som skal opbygges mellem projektet og basis-organisation. Et vigtigt udgangspunkt
for at skabe et konstruktivt samspil vil være at tage udgangspunkt i den forskellighed som præger de to
organisationsformer.
Der er således en række indbyggede udfordringer for både basis-organisation og projekt-organisation, da
de to organisationsformer som udgangspunkt har en række forskellige karakteristika: Projekt-organisationer
Basis-organisationer
Tidsbegrænsede, lineære i opbygningen
Ikke tidsbegrænset, cirkulært i opbygningen
•
Et tydeligt start- og sluttidspunkt,
enkeltstående begivenheder m.m.
Fokus på få og afgrænsede mål
•
Langsigtet perspektiv, årligt
tilbagevendende begivenheder
Fokus på multible mål
•
Mange strategiske, taktiske og
•
Få taktiske og operationelle mål
Udvikling/nytænkning som bærende element
•
Skal løse problemer som
basisorganisationen ikke umiddelbart har
løsninger på.
operationelle mål
Udvikling/nytænkning som muligt element
•
Tydeligt referenceforhold leder/medarbejder
Utydeligt referenceforhold leder/medarbejder
•
•
Ofte en dobbeltreference hvor
projektteamet både refererer til
projektleder og egen leder
Udvikling er ofte koblet direkte på
driftsopgaver
Entydig reference i forhold til løsning af
opgave og afrapportering
Figur 2.3 Karakteristika ved Projekt-organisationer og basis-organisationer.
Som det fremgår, er der både tale om forskelle i relation til selve måden at organisere sig på og i forhold
til de opgaver som de forskellige organisationer skal løse. Dette påvirker selvsagt også måden at forholde
sig til projektet på. Her vil der være forskellige interesser og ofte modsatrettede mål og ambitioner med
projektet.
Basis-organisationens overordnede mål med projekter bør altid være at sikre størst mulig værdiskabelse
for basis-organisationen. Dette medfører et mere overordnet, strategisk blik på det enkelte projekt, som
ofte ses som et ud af flere indsatser i forhold til at opnå en bestemt gevinst eller tilstand. Projektets og
projektlederens overordnede mål vil derimod ofte relatere sig meget tættere til det konkrete projekts mål
og leverancer, overholdelse af budget og deadlines, kan vi selv se meningen med de produkter/services
som vi udvikler? osv. Denne forskel er både hensigtsmæssig og produktiv da den sikre en fornuftig
arbejdsdeling i organisationen, men det betyder at såvel basis-organisation/projektejer som
projekt/projektleder skal være meget bevidste om at tydeliggøre og konstruktivt arbejde med den
indbyggede forskellighed. Sker dette ikke vil der ofte forekomme en form for dekobling eller afbrudt
forbindelse mellem projekt og basisorganisation som ikke er produktiv. I projektteamet kan dekoblingen
opstå som en følge af opbygningen af samarbejdet i projektteamet, hvor teamet kan være optaget af at
forstå hvem “vi” er og hvad vi skal lykkes med. I dette ønske om at skabe en ”fælleshed” etablere
projektteamet sig som et selvrefererende (autopoietisk) system, som beskrevet i kapitel 1. Og her opstår
muligheden for at projektteamet lukker sig om sig selv hvorved basis-organisationen træde i baggrunden
og projektet bliver sin egen øverste kontekst.
I organisationen kan dekoblingen som eksempel opstå ved at projektejeren ud fra en (misforstået)
forestilling om uddelegering og effektivitet overlader projektet til sig selv og haster videre til nye
projekter og initiativer med en ide om, at projektlederen giver lyd fra sig hvis der opstår problemer i
projektet, hvis projektet skal redefineres eller afslutningsvis når projektet er nået i mål.
Resultatet vil i begge tilfælde betyde dårlige projektresultater i form af ubrugelige leverancer, tab af
mening og motivation for projektteamet, oplevelsen af utidig og ukonstruktiv indblanding i projektets
arbejde, manglende evne til at ”lukke” eller redefinere projekter i tide, som ikke længere skaber værdi
for organisationen m.m.
Det er derfor af afgørende betydning at basis-organisation/projektejer og projektleder sikre at de
beslutninger som tages i projektet stemmer overens med de til enhver tid gældende ønsker og behov i
basis-organisationen. Samt at beslutninger truffet på et strategisk niveau i organisationen videregives til
og influerer på projektet. Den afklaring kan ikke ske en gang for alle, men må være en løbende dialog
mellem basis-organisation/projektejer og projektleder. Nedenstående model kan illustrere de forskellige
mål og handlinger som indgår i et succesfuldt projekt og som bør varetages af de forskellige funktioner:
Hvad skal der fokuseres på ?
Hvem skal gøre det ?
Med fokus på
Skabes gennem
Produktion/
produktmål
Tid, kvalitet og
økonomi
Projekter
Projektleder/
projektgruppe
Resultat
Implementering
Involvering af organisationen, afhængigheder
og timing
Styregruppe/
projektejer
Gevinst/
Effekt
Løbende
strategisk
fokus
Optimering/løbende
realisering af
gevinster
Basis/driftorganisation
41
Figur 2.4. Projektets niveauer. (Tilrettet efter Office of Government Commerce (2007).
De enkelte niveauer kan bedst forklares gennem et eksempel:
Udviklingen af et nyt IT-understøttet videndelingssystem i en organisation
har både et produkt, et resultat og en effekt.
Produktmålet (eller et af dem) kunne være “at udvikle et funktionsdygtigt og
brugervenligt videndelingssystem som er kompatibelt med andre ITsystemer som organisationen benytter.”
Resultatmålet kunne beskrives som “en succesfuld implementering af
systemet i organisationen med mere end 75% af medarbejderne som aktive
brugere.”
Effektmålet eller gevinsten kunne være “at organisationen vinder x antal
flere projekter i kraft af et bedre kendskab til medarbejdernes kompetencer
og opgavefunktioner på tværs af organisationen.”
Det er naturligvis projektlederen og/eller projektteamet som har ansvaret for at projektets produktmål
opfyldes. Det sker typisk ved et løbende fokus på de 3 parametre i projekt-trekanten, som er det
etablerede råderum når projektets produktmål og leverancer er defineret og accepteret i basisorganisationen.
Projekt trekanten
Kvalitet
Tid
Ressourcer
2
Figur 2.5. Projekttrekanten.
Når de 3 parametre ofte illustreres med en trekant er det for at synliggøre den indre afhængighed som
eksisterer mellem de 3 parametre. Hvis der pludselig opstår et ønske om at fremrykke et projekts
leverancer vil projektlederen grundlæggende have to parametre at ændre på. Enten ved at gå på
kompromis med leverancens kvalitet fx. ved at undlade test og afprøvninger. Eller ved at få tilført flere
ressourcer til projektet som kan sikre overholdes af den fremrykkede tidsplan samt den ønskede kvalitet.
Disse overvejelser og beslutninger er selvfølgelig ikke nogen projektlederen kan og skal tage alene, men
ansvaret for at nå de opstillede produktmål indenfor de aftalte rammer ligger hos projektlederen. Ændres
disse rammer af forskellige grunde må projektlederen tager initiativ til dialogen med projektejeren, da
det er projektlederen som forventes at have det mest indgående kendskab til projektets aktuelle
driftsstatus.
Det at sikre opnåelse af projektets resultatmål ser vi som en fælles opgave for projekt og basisorganisationen. Projektlederen kender produktet eller serviceydelsen bedst, mens det er projektejeren
som “kender” basis-organisationen bedst. Det at få implementeret projektets produkter og/eller
serviceydelser i basis-organisationen er ikke en opgave som projektet selv kan løse, da det kræver et
kendskab og en adgang til organisationen som projektlederen ikke nødvendigvis har.
Projektlederens opgaver i implementeringsfasen, som ofte handler om at få projektets produkter eller
serviceydelser koblet på driften, vil være meget afhængig af projektejerens og styregruppens
engagement i at sikre en succesfuld implementering. Sikring af projektets resultater bør derfor ske i tæt
dialog mellem projektleder og projektejer.
Sikring af projektets effektmål eller gevinst ser vi som en opgave som basis-organisationen alene har
ansvaret for. Dette skyldes flere forhold. For det første vil effekter eller gevinster af et projekt ofte først
vise sig efter at projektet er afsluttet, og i nogle tilfælde først adskillige måneder eller år efter projektets
ophør. Det gør projektet, som jo er en tidsbegrænset organiseringsform, meget lidt egnet til at varetage
denne opgave. For det andet vil projektets effekt ofte være koblet til strategiske indsatsområder i
organisationen, og vil dermed hænge tæt sammen med de grundlæggende overvejelser som førte frem
til beslutningen om at sætte projektet i gang. Disse overvejelser og beslutninger er i sagens natur en
ledelsesbeslutning, foretaget før projektet blev organiseret, og bør derfor fortsat være forankret på dette
niveau.
Projektets effekter bør som nævnt defineres i forlængelse af organisationens strategiske indsatsområder,
og vil være tæt forbundet med selve grundlaget(formålet) med at igangsætte projektet og derfor ofte
defineret i forhold til økonomi/vækst, kvalitet eller effektivitet.
Det er projektejerens vigtigste rolle gennem hele projektets løbetid at vurdere projektets fremskridt,
produkter og resultater ud fra et “effekt”-perspektiv. Altså en løbende undersøgelse af om de handlinger
og beslutninger som foregår i projektet fortsat vil skabe den ønskede effekt og værdi for basisorganisationen.
Rollerne kan opstilles således: Projektleder
Projektejer
Produktmål
Aktiv: sikrer opfyldelsen af
projektets mål
Passiv: perspektiverer ift.
værdiskabelse for basisorganisationens opstillede effektmål
Resultatmål
Aktiv: sikrer overgangen til drift
samt koble produkter og
leverancer på basisorganisationen
Aktiv: kommunikerer resultater
og fjerner forhindringer i
organisationen
Effektmål
Passiv: deltager ikke
Aktiv: ansvarlig for opfølgning og
sikring af gevinst
Figur 2.6. Roller og ansvar
Ind til videre har vi kun behandlet relationen mellem projektleder og projektejer. Vi vil argumentere for,
at projektleder skal arbejde for at også projektteamet får lejlighed til at mødes med projektejeren på
udvalgte tidspunkter i projektet. Det kan typisk være ved review-møder i forbindelse med faseovergange
i projektet eller ved vigtige milepæle.
Ud fra en systemisk tænkning mener vi ikke at man kan betragte kommunikation som en direkte
overførsel af information og viden fra én person til en anden. Der vil altid ske en fortolkning og tilpasning
af mening i forhold til modtagerens forforståelser. I det perspektiv vil projektlederen som sendebud eller
bindeled mellem projektteam og projektejer derfor altid informere om noget andet, eller på en anden
måde end det var projektejeren selv som gjorde det. Det direkte møde mellem projektejer og
projektteam kan derfor være af meget stor værdi i ønsket om at sikre den bedst mulige kobling mellem
basis-organisation og projekt. Desuden underbygges dette af den tidligere nævnte best practice
undersøgelsen som pointere at intensiv interaktion bør være en væsentlig prioritet for ledere som gerne
vil lykkes.
Projektportefølje – formalisering af samspillet mellem organisation og projekt Den mest oplagte måde at formalisere og koordinere samarbejdet mellem basis-organisationen og
organisationens projekter er ved at professionalisere basis-organisationens ledelsesmæssige støtte til
projektarbejdet. Dette kaldes ofte for porteføljeledelse eller porteføljestyring.
Ofte operere man totalt set med 3 begreber når man skal kigge på basis-organisationers måde at
organisere projektarbejdet på. De kan kort defineres således:
Portefølje
Alle
projekter i
en
organisation
på et givent
tidspunkt.
Program
En samling af
projekter og
aktiviteter som
til sammen og
gennem en
indbyrdes
afhængighed
skal skabe
værdi for
organisationen
Projekt
(det enkelte)
En midlertidig
organisation som
basis/driftsorganisationen
etablere for at
tilvejebringe
resultater indenfor
en given periode
Figur 2.7. Organisering af projektarbejde
Projektporteføljen er den samlede mængde projekter og programmer som organisationen på et givent
tidspunkt har besluttet at sætte i gang. Et program vil være en række sammenhængende projekter som
kræver særlig indbyrdes koordinering, og en portefølje kan bestå af både et eller flere programmer samt
af enkeltstående projekter. Hvis en organisation beslutter at igangsætte en række projekter i et program
og der derudover ikke findes andre projekter vil program og portefølje være identiske. Ansvaret for
organisationens projektportefølje ligger typisk hos topledelsen. Men ansvaret for dele af porteføljen kan
godt ligge på andre ledelsesniveauer.
Porteføljeledelse defineres ofte ret snævert som en prioriteringsindsats i forbindelse med igangsættelse af
projekter, og som skal sikre at ressourcerne anvendes på de projekter som understøtter virksomhedens
strategi (jf. bl.a. Lindegård og Olsson 2005).
Vi vil i stedet anvende en bredere definition af porteføljeledelse som bestående af to hovedaktiviteter
(efter Harvey Levine 2005):
•
•
Beslutninger og prioriteringer vedr. igangsættelse af projekter
Opfølgning og implementering af igangværende projekter med fokus på at sikre projekternes
effekt
Aktiviteten “Beslutninger vedr. igangsættelse af projekter” omhandler typisk (Lindegaard og Olsson
2005):
•
•
•
At prioritere mellem projekter, så ressourcerne anvendes på de projekter, der understøtter
virksomhedens eller organisationens strategi.
At skabe et overblik, så det er muligt for ledelsen at følge fremdriften og dermed værdiskabelsen
af den samlede projektportefølje.
At overvåge at de tilstedeværende ressourcer passer til arbejdsmængden.
Aktiviteten “Opfølgning og implementering af igangværende projekter..” (Levine 2005) omhandler typisk:
•
•
En løbende opfølgning af igangværende projekter i forhold til produkt- og resultatmål
En løbende perspektivering af produkt- og resultatmål i forhold til sikring af projekternes effekt
for basis-organisationen. Dette er beskrevet mere indgående i det foregående afsnit.
Organisationskonsulenterne Kendall og Rollins har gennem deres praksiserfaringer defineret de 4
vigtigste og mest signifikante udfordringer for organisationers arbejde med projekter:
•
•
•
•
For mange projekter – ofte har virksomheder mere end dobbelt så mange projekter end de kan
overkomme
De forkerte projekter – virksomhederne vælger ikke at prioritere de projekter som skaber mest
værdi for virksomheden
Projekterne mangler en kobling til virksomhedens strategi
Porteføljen er ubalanceret – for mange store projekter på samme tid og for mange risikobetonede
projekter på samme tid osv. (Kendall og Rollins, 2003)
Konsekvenserne ved ikke at tildele porteføljeledelse nok opmærksomhed er kendte og mangesidede. Den
vigtigste konsekvens er igen at organisationen ikke opnår den ønskede effekt og værdi af den investering
som projektet jo er. Desuden kan det have store konsekvenser for medarbejdernes engagement og
trivsel hvis ikke de oplever en ledelsesmæssig bevågenhed i forhold til de igangværende projekter, og
hvis de selv er overladt til at navigere og prioritere imellem organisationens mange og ufokuserede
projekter. Business case – formalisering af samarbejdet mellem organisation og projekt Hvor selve projektplanen eller projektbeskrivelsen er det vigtigste dokument til at sætte rammerne for
relationen mellem projektleder og projektteam, så er business casen det vigtigste dokument til at sætte
rammerne for relationen mellem projektleder og projektejer, eller mellem projekt og basis-organisation.
Projektplanen er den operationelle beskrivelse af aktiviteter, ressourcer og tidsplan, produktkrav m.m.
mens business casen er en strategisk beskrivelse af, på hvilke måder projektet understøtter
organisationens strategi. Business casen kan derfor kort defineres som organisationens begrundelse for
at sætte projektet i gang.
Business casen er en skrivelse som minimum bør indeholde en beskrivelse af følgende elementer
(Andersen 2008):
•
•
•
•
Hvilke forandringer i organisationen er det ambitionen at projektet skal føre til.
På hvilken måde vil disse forandringer styrke organisationen i forhold til marked, kunder m.m.
(kobling til strategien).
Hvem har ansvaret for at sikre at forandringerne opstår og fastholdes og at organisationen opnår
den ønskede effekt.
Forandringens økonomiske betydning for organisationen. (Projektets værdi).
Professor i projektledelse Erling Andersen pointerer endvidere at der således er et to-delt ansvar
forbundet med at sikre det fulde udbytte af projekter. Dels at projektet leverer de aftalte og forventede
produkter eller serviceydelser og dels at basis-organisationen rent faktisk benytter sig af de nye
muligheder som projektet har frembragt.
Business casen spiller selvfølgelig en helt afgørende rolle i forbindelse med beslutningen om hvorvidt det
påtænkte projekt, bør sættes i gang. Her skal business casen være med til at sandsynliggøre såvel
vigtigheden som potentialet i at foretage den foreslåede investering. Men skrivelsen vil også være et
vigtigt redskab for projektejer/porteføljeleder i forhold til hans dialoger med projektledere om den
løbende opfølgning og implementering af igangværende projekter med fokus på at sikre projekternes
effekt.
Det kan let opfattes som om oprettelsen af business casen især har betydning i meget store projekter
hvor investeringen og usikkerheden er betydelig og hvor det at træffe en dårlig beslutning kan have store
konsekvenser. Men vi vil argumentere for at også mindre projekter som igangsættes på lavere niveauer i
organisationen kan have glæde af at forholde sig til de pågældende spørgsmål, for på den måde at sikre
sammenhængen mellem basis-organisation og projekt.
Hvor det for mange kan fremstå som en selvfølge at investering i store projekter nødvendigvis må basere
sig på en business case eller en lignende afdækning af projektets ønskede effekt på organisationen så
viser en del forskning at det langt fra altid er tilfældet. Blandt andet har Ross og Beath påvist at indenfor
teknologiprojekter havde stort set alle de deltagende virksomheder i undersøgelsen eksempler på
projekter som var blevet igangsat uden en indledende business case. (Ross og Beath 2002)
Som projektleder kan det derfor være vigtigt at overveje hvilke dokumenter og argumentationer der
eksistere i organisationen som både har sandsynliggjort projektets eksistensberettigelse overfor
basisorganisationen og samtidig har opnået en bred accept i basisorganisationen af denne berettigelse.
Strategisk målhieraki – sikring af sammenhæng mellem basisorganisationens strategi og projektportefølje En enkel måde at skabe et overblik over projektforslag og igangværende projekters kobling til det
strategiske niveau, er ved at opbygge et strategisk målhieraki. Formålet med det strategiske målhieraki
er at vise den direkte sammenhæng mellem projektporteføljen og basis-organisationens strategiske
indsatser. Det strategiske målhieraki bør derfor sikre at der kun besluttes og igangsættes projekter som
kan relateres til konkrete strategiske mål og indsatser i basis-organisationen. Samtidig giver målhierakiet
en tydelig visualisering af hvilke dele af strategien som særligt bliver understøttet gennem projekter og
hvilke dele som der måske slet ikke bliver arbejdet med. Det strategiske Målhieraki kan derfor være et
vigtigt redskab i ledelsen af projektporteføljen når der skal træffes beslutninger og prioriteres. Desuden
kan målhierarkiet være et nyttigt redskab til at skabe fælles forståelser om et givent projekts strategiske
forankring i dialogen mellem projektejer og projektleder (og projektteam). Endvidere kan et strategisk
målhieraki være med til at tydeliggøre hvorfor et givent projekt må redefineres, bliver nedprioriteret eller
i nogen tilfælde lukkes som følge af ændringer i basis-organisationens strategiske indsatsområder.
Et strategisk målhieraki vil altid tage udgangspunkt i organisationens strategiske indsatsområder, og kan
således gennemføres både på et overordnet niveau, men også på afdelingsniveau hvor de strategiske
indsatsområder er blevet nedbrudt til den enkelte afdelings særlige indsatsområder. Målhierakiet kan
således bruges i forbindelse med beslutninger om at igangsætte projekter som dermed bliver koblet tæt
sammen med en strategisk overvejelse. Men målhierakiet kan også bruges til løbende at skabe overblik
over og prioritere i de igangværende projekter og deres relation til de strategiske indsatsområder.
Strategisk målhieraki
Pkt. A
Projekt 1
Pkt. B
Pkt. C
Projekt 2
Pkt. D
Projekt 3
Hvordan
Hvorfor
Strategiske
indsatsområder
Projekt 4
Program X
Figur 2.8. Strategisk målhieraki. (egen tilvirkning efter Lindegaard og Olsson 2005):
I figur 2.8. kan vi se at projekt 1 og 4 begge understøtter de strategiske indsatsområder Pkt. A og B. Da
projekterne har en høj grad af indbyrdes afhængighed er de blevet defineret i et fælles program X, som
skal sikre en fælles ledelse og tæt koordination mellem projekterne. I nogen tilfælde opstår denne
sammenlægning af projekter i programmer først når man får skabt det fælles overblik, som så kan være
med til at synliggøre skjulte sammenhænge. Desuden viser eksemplet at projekt 2 og 3 begge
understøtter det strategiske indsatsområde Pkt. C, men at der i porteføljen ikke findes projekter som
understøtter det strategiske indsatsområde pkt. D. Dette burde give anledning til nogle overvejelser om
hvorvidt der bør oprettes nye projekter eller om det strategiske indsatsområde stadig er relevant.
Som i projektets målhieraki (jf. kap. 3 Planlægning) kan vi også her bevæge os mellem de forskellige
niveauer i målhierakiet. Det sker ved at spørge henholdsvis ”hvorfor” og ”hvordan”. Når vi spørger
”hvorfor” bevæger vi os opad i hierarkiet, ud fra spørgsmålet: ”Hvorfor gennemfører vi dette projekt?”.
Dermed undersøger vi hvilke strategiske indsatsområder et projekt eller program understøtter. Spørger
vi omvendt ”hvordan” bevæger vi os nedad i målhierakiet. Her kunne spørgsmålet lyde: ”Hvordan
forestiller vi os at gennemføre det strategiske indsatsområde A?”. Her undersøger vi hvilke aktiviteter vi
har sat i gang eller ønsker at sætte i gang for at sikre gennemførelsen af et eller flere strategiske
indsatsområder. Organisationens projektmodenhed Vi oplever gennem vores daglige arbejde med projektledere og med organisationer som ønsker at udvikle
projektarbejdsformen, at der ofte fokuseres meget entydigt på at udvikle projektlederens kompetencer i
forhold til at styre og lede projekter. Vi vil ikke underkende vigtigheden af dette, men konsekvensen er
ofte den, at disse projektledere med deres nyerhvervede kompetencer, møder en basis-organisation som
ikke er i stand til at udnytte disse kompetencer fuldt ud. Primært fordi organisationens strukturer og
forståelser i forhold til at koble projekter på basis-organisationen ikke er godt nok udviklet. Det kan
derfor være nyttigt for basis-organisationen og for den enkelte projektleder at gøre sig klart hvor moden
organisationen er i forhold til at drive projekter. Altså hvad kendetegner organisationens måde at
håndtere projekter på og hvordan forstår og arbejder man med projekter netop her?
Eksempel
I en offentlig virksomhed tildeles projekter ikke ressourcer i form af
medarbejdertimer. I stedet lægger man op til at projektdeltagerne selv skal
finde og afsætte tid til projektet. Dette ligger ofte i forlængelse af en tanke
om, at “vi har den tid vi har”. Derved bliver det overladt til den enkelte i
hvilket omfang vedkommende afsætter tid til projektet. Dette gør det
vanskeligt for projektlederen, da vedkommende skal forhandle ressourcer
med hver enkel deltager, som ligeledes har en leder bag sig som kan finde
andre opgaver vigtigere end det pågældende projekt. Derved aktiveres den
klassiske problemstilling mellem driftsorganisation og projektorganisation
som omhandler uenighed om, hvad der er det vigtigste i organisationen.
Eksemplet illustrerer en situation hvor projekterne primært skal finansieres ude i basis-organisationens
forskellige afdelinger. Dette kan give sig udslag i en kamp om hvor mange ressourcer, primært forstået
som medarbejdertimer, de enkelte afdelinger vil lægge i projektet, som igen er afhængig af hvilken værdi
ledere og medarbejdere i de enkelte driftsafdelinger oplever at projektet tilføre dem. Projektlederen vil
her skulle bruge en del af sin tid på aktiviteter, som ikke tilfører projektet nogen værdi, hvis ikke det
lykkes for basis-organisationen at flytte denne diskussion og nødvendige afklaring højere op i hierarkiet.
Eksemplet viser med alt tydelighed at selve måden man finansiere projekter på giver en indikation af
organisationens projektmodenhed.
Men også i organisationer med tydelige strategiske projekter og tilhørende ressourcer der bliver allokeret
til projekterne på et strategisk niveau i organisationen, kan der opstå udfordringer. Her kan det i stedet
handle om hvordan projektlederen sammen med projektejeren får forskellige afdelinger i organisationen
til at afgive eller ”sælge” de afsatte medarbejdere til projekter. Her kan der opstå en diskussion om
hvordan organisationen bedst anvender den enkelte medarbejders kompetencer. Vil det være ved at
arbejde med i projektet og dermed gå ud af andre opgaver eller ved at blive i de allerede eksisterende
opgaver? I dette eksempel bliver organisationens projektmodenhed vurderet i forhold til dens evne til at
fastholde strategiske prioriteringer samt til løbende at forhandle brugbare løsninger.
Vi vil ikke argumentere for en bestemt definition af hvordan ”den projektmodne organisation” ser ud, da
dette vil være meget forskelligt. Et vigtigt spørgsmål for en organisation vil derfor være at afklare på
hvilket niveau af projektmodenhed en organisation ønsker eller bør være på. Hvilket igen må hænge
sammen med overvejelser over organisationens markedssituation, kerneydelser, behov for produkt- og
organisationsudvikling, eksisterende kultur m.m. Men netop forventningsafstemningen i forhold til hvor
projektmoden en organisation man ønsker at være, samt hvor man ser at organisationen befinder sig i
forhold til dette ønske, er af afgørende betydning, såvel internt i basis-organisationen, som mellem
projektejer og projektleder.
Der er udviklet rigtig mange koncepter som kan anvendes til at undersøge en organisations modenhed i
forhold til at drive og skabe værdi gennem projekter. Mange af disse modeller relaterer sig alene til en
strukturel undersøgelse af den formelle projektorganisation med fokus på systematik, guidelines og
dokumentation samt organisationens evne til at prioritere strategisk imellem projekter. Vi vil
argumentere for at en undersøgelse af en organisations projektmodenhed må omfatte såvel
organisationsstrukturen som organisationskulturen.
Ud fra et kompleksitetsteoretisk organisationssyn vil vi som udgangspunkt betragte undersøgelser som
absolut brugbare, men med begrænset effekt. For det første fortæller undersøgelser os primært noget
om fortiden, og for det andet ved vi at mennesker forstår ord og begreber meget forskellige hvilket
dermed får betydning for de svar som bliver givet. Endvidere vil vi med udgangspunkt i
”Samtidighedsprincippet” påstå at organisationen, efter en undersøgelse, vil være ændret i forhold til det
den var før undersøgelsen blev påbegyndt. Samtidighedsprincippet pointere at enhver undersøgelse
sætter en forandring eller ændring i gang i kraft af, at de som bliver undersøgt kommer til at reflektere
over egen organisatorisk adfærd, og dette vil automatisk medfører ændringer i adfærd (jf. kapitel 7
Læring og evaluering i og af projekter). (Jf. Dall 2001)
Frem for at lave én stor undersøgelse som således kommer til at danne baggrund for måske flere års
efterfølgende indsatser og handlinger, mener vi at de vigtigste undersøgelser af organisationens
projektmodenhed bør foregå som mindre og løbende dialogiske undersøgelser hvor forskellige aktører i
organisationen kan etablere fælles forståelser i de mødefora de indgår i.
En simpel refleksionsmodel, som har vist sig meget anvendelig i forhold til at kunne danne sig et billede
af den aktuelle situation, er vist nedenfor. Vi har udvalgt 4 parametre som vi betragter som særligt
væsentlige i forhold til at sætte basis-organisationen som øverste kontekst for projekterne. Det er ikke
tænkt således, at der skal afgives et ja eller nej svar på spørgsmålene, men at spørgsmålene i højere
grad skal danne baggrund for refleksioner mellem de forskellige aktører i organisationen i forhold til, hvor
man oplever at organisationen befinder sig og hvor man gerne så at organisationen bevægede sig hen.
PROJEKTORGANISATIONENS MODENHED
I HVILKET OMFANG ER BASIS-ORGANISATIONEN
PROJEKTETS ØVERSTE KONTEKST?
Lav
Høj
Projekter defineres med udgangspunkt i strategiske
indsatsområder
Projekter prioriteres og besluttes på baggrund af den
forventede værdi for basisorganisationen
Projekter finansieres via reserverede udviklingsmidler
Projekter forhandles løbende i et samspil mellem
projektleder og projektejer
Kontinuum
Figur 2.9. Projektorganisationens modenhed
Refleksionsmodellen kan bruges af projektlederen eller projektejeren alene, eller endnu bedre som en
ramme for en af deres dialoger med hinanden. Den kan desuden bruges af projektlederen sammen med
projektteamet samt som en ramme for en strategisk samtale om den samlede projektportefølje i
topledelsen m.m.
Projektlederen bør derfor overveje om der er overensstemmelse mellem på den ene side de forventninger
projektlederen kan have til basis-organisationens måde at understøtte og koble projekter på og på den
anden side basis-organisationens eget ambitionsniveau i forhold til at udvikle sig gennem
projektarbejdet.
Afrunding Det er en vigtig systemisk pointe at vi kun kan navigere hensigtsmæssigt i sociale systemer, som fx
projekter og organisationer ved at fastholde et blik på helheden forstået som det samlede system, og
hvordan forskellige ændringer i delsystemerne hele tiden vil påvirke helheden.
På samme måde kan vi derfor sige at et projekt aldrig må ses alene ud fra sin egen kontekst, men altid i
relation til den basisorganisation som har igangsat projektet. En særlig opgave for især projektleder og
projektejer bliver derfor kontinuerligt at arbejde med at fastholde og udbygge relationen mellem
projektet og basisorganisationen. Denne relation kan styrkes ved, som vi har beskrevet, at indfører en
række strukturer og systemer som hele tiden skal sikre en løbende koordination. Men vil samtidig være
helt afhængig af de enkelte personers forståelse af vigtigheden af at dele deres perspektiver med
hinanden for på den måde at kunne skabe hensigtsmæssige, fremadrettede løsninger.