Medarbeiderskap og forpliktende samspill

Transcription

Medarbeiderskap og forpliktende samspill
Medarbeiderskap og forpliktende samspill
En videreføring av Den Nordiske Ledelsesmodellen
Nordens suksessoppskrift
Norden er blitt verdens beste sted å bo på grunn av en kultur som er preget av små forskjeller, dugnadsånd,
ansvarlighet og frihet. Det er på grunn av de samme egenskapene at vårt næringsliv lykkes i internasjonal
konkurranse til tross for at vi er lønnsledende. Medarbeiderskap er
den andre siden av Den Nordiske ledelsesmodellen.
Medarbeiderskap er handler om hvordan medarbeideren forholder
seg til arbeidsoppgavene, til arbeidskollegaene og til arbeidsgiveren.
Ansvarlighet og initiativ på alle disse tre områdene er samtidig selve
grunnlaget for yrkesstolthet – som i sin tur er nært knyttet til
arbeidsglede. Dette er en sammenheng alle forstår og slutter opp om.
En ledelsesfilosofi
Medarbeiderskap er en lederfilosofi som bringer klarhet og felles forståelse til begreper som ansvarlighet,
engasjement, forpliktelse og tillit. Virksomheten får mer ut av de ansattes kompetanse og arbeidskapasitet;
større engasjement og ansvarlighet, bedre drift, færre konflikter. Medarbeiderne får større arbeidsglede, bedre
arbeidsmiljø og en mer utfordrende hverdag. Medarbeiderskap er et konfliktdempende perspektiv som trigger
lysten til å skape en god og effektiv arbeidsplass sammen.
Klare begreper er en forutsetning for klare tanker. Verktøyene bringer inn hverdagens realiteter og gjør det
mulig å drive utvikling i stor skala med lave kostnader. Prosessen er nødvendig for å skape endring.
Utviklingsprosessen strekker seg over tid, men resultatene viser seg meget raskt.
Hvordan utvikle?
Utvikling av medarbeiderskap må være forankret i yrkesstolthet og arbeidsglede.
Drivkraften må være den enkeltes vilje – ikke direktiver og kontroll.
Vi har fire verktøy som trigger lysten til utvikling og hjelper lederen å lykkes i sin
lederoppgave:
A)
B)
C)
D)
Medarbeiderskap på arbeidsgruppenivå, som grunnlag for samspill: LedMed
Kartlegging av styrke og utviklingsmuligheter i det individuelle medarbeiderskapet: AnSvar
Samtaleverktøy for utvikling av forpliktende samspill mellom leder og medarbeider: Dialog+
Personlige egenskaper som grunnlag for selvutvikling, samspill og kommunikasjon: 4 Temperamenter
Hva med lederskapet?
Medarbeiderskap erstatter ikke lederskap, men kompletterer perspektivet. Det er en radikal fornyelse av
hvordan man ser på lederrollen, medarbeiderrollen og samspillet i organisasjonen. Det tydeliggjør alles ansvar
for å skape en god og effektiv arbeidsplass. Godt lederskap fører til at det blir meningsfylt å ta ansvar og vise
initiativ. Godt medarbeiderskap fører til at det blir lettere å være leder.
Lederskap og medarbeiderskap er to sider av samme fenomen og utvikles best sammen – ikke hver for seg.
Gjerdrums vei 12 • 0484 Oslo • tlf. 2236 5610 • www.teamwork.no • joh[email protected]
22.09.2015
Johan Velten
MEDARBEIDERSKAP
OG FORPLIKTENDE SAMSPILL
[email protected]
1
• Historisk tilbakeblikk
2
• Grunnleggende elementer
3
• Avlæring og utvikling
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Medarbeiderskap
© All rights reserved Teamwork OU AS
ARBEIDSGLEDE
Johan Velten | [email protected] | +47 930 32 777
1
22.09.2015
 1800-tallet – Medarbeiderskap var ulønnet arbeid i kirken
 1920-tallet – Hederlig innsats i presse og kulturarbeid
 1930-tallet – Politisk medarbeiderskap
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Medarbeiderskap gjennom 90 år
– Tone ned særinteressene og bygge landet sammen
– Hovedavtalen av 1935, Saltdsjöbads-avtalet av 1938 i Sverige
 1970-tallet – Arbeidsliv og utdanning
– Einar Thorsrud LO-NAF prosjektet; gi folk mer ansvar
– Bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning
 1980-tallet – Medarbeider erstatter ansatt som begrep
– Janne Carlzon, Willy Railo, Klaus Møller
– Medarbeider-regnskap (tilfredshet), medarbeidersamtale
 2000-tallet – Omfattende forskningsprosjekt ved GRI
– Stefan Tengblad gir begrepet vitenskapelig innhold
– TeamWork operasjonaliserer forskningen i metoder og verktøy
– De ledende miljøene i praktisk utvikling er i offentlig sektor
Grunnlaget for vår suksess som samfunn
Hovedavtalen av 1935 på UNESCOS liste over norsk kulturarv









© Opphavsrett Teamwork OU AS
«Den Nordiske modellen»
Tillit
Verdens minste lønnsforskjeller
Likeverd, verdighet, liten maktdistanse
Forholdsvis flate organisasjoner
Manns- og kvinnerollen forholdsvis like
Høyt utdannelsesnivå – jevn kompetanse
Individualisme, frihet under ansvar
Dugnadsånd – stille opp for hverandre
Et institusjonelt rammeverk
– Arbeidsmiljølov, medbestemmelse, tre-parts samarbeidet
 Velferdsstatens sikkerhetsnett
2
22.09.2015
Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital)
Top-10:
Bunn-10:
1. Danmark
2. Norge
3. Finland
4. Sverige
5. Nederland
6. New Zealand
7. Canada
8. Australia
9. Indonesia
10.Island
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Tillit
Colombia
Tyrkia
Malaysia
Ecuador
Tanzania
Peru
Uganda
Costa Rica
Filippinene
Brasil
International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS) 2008
Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital)
most people can be trusted?» Top-10: 89%
Danmark 1. Danmark
2. Norge 88% Norge
3. Finland
4. Sverige
Finland
86%
5. Nederland
6. New Zealand
7. Canada 84%
Sverige
8. Australia
9. Indonesia
10.Island 80%
Nederland
Bunn-10:
Tyskland
77. Colombia
OECD snitt
78.
Tyrkia
79. Malaysia
80. Ecuador
USA
81. Tanzania
82. Peru
83.
Uganda
Polen
84. Costa Rica
85. Filippinene
Chile
86.
Brasil
61%
© Opphavsrett Teamwork OU AS
«Generally spoken, would you say that Tillit
59%
49%
47%
13%
International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS) 2008
3
22.09.2015
 Grunnleggende menneskelige behov
–
–
–
–
Ernæring og basis helsetjenester
Rent vann og ordnede sanitærforhold
Husly
Trygghet
–
–
–
–
Tilgang til basis kunnskap
Tilgang til informasjon og kommunikasjon
Helse og velferdstjenester
Bærekraftig økosystem
–
–
–
–
Menneskerettigheter
Personlig frihet og valgmuligheter
Toleranse og inkludering
Tilgang til høyere utdanning
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Levekår
 Fundament for velvære
 Muligheter
Social progress index 2015
 Grunnleggende menneskelige behov
–
–
–
–
Ernæring og basis helsetjenester
Rent vann og ordnede sanitærforhold
Husly
Trygghet
–
–
–
–
Tilgang til basis kunnskap
Tilgang til informasjon og kommunikasjon
Helse og velferdstjenester
Bærekraftig økosystem
–
–
–
–
Menneskerettigheter
Personlig frihet og valgmuligheter
Toleranse og inkludering
Tilgang til høyere utdanning
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Levekår
 Fundament for velvære
 Muligheter
Social progress index 2015
4
22.09.2015
En ledelsesmodell basert på vår likestilte kultur
Alle er medarbeidere
og noen medarbeidere
har et lederansvar
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Medarbeiderskap
Ledere er ikke spesielle mennesker
De er alminnelige mennesker
med et spesielt ansvar
Positivt begrep – stor forvirring
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Medarbeiderskap
5
22.09.2015
Handler om hvordan jeg forholder meg til . . .
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Individuelt medarbeiderskap
Arbeidsoppgavene
Arbeidsgiveren
Arbeidskollegaene
er et resultat av å være . . .
Faglig dyktig og engasjert i oppgavene
En redelig og konstruktiv arbeidstaker
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Yrkesstolthet og arbeidsglede
En kollega som gjør at andre blir effektive
6
22.09.2015
Gothenburg Research Institute
Høyt sykefravær
God ledelse
Produktivitet
r = 0,6
Fokus på
r = ‐ 0,64
© Opphavsrett Teamwork OU AS
De virkelige sammenhengene
Fornøyde
medarbeidere
Lønnsomhet
r = 0,46
Ingen sammenheng eller negativt
Fornøyde
kunder
Stefan Tengblad
Ingrid Tollgerdt‐Andersson 2005
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Ett element må byttes ut
Gothenburg Research Institute
God ledelse
r = 0,6
Produktivitet
r = 0,58
Meningsfullhet
& engasjement
Lønnsomhet
Fornøyde
kunder
r = 0,55
7
22.09.2015
Omfattende forskning ved Göteborgs Universitet
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Medarbeiderskapshjulet
Arbeidsglede og engasjement
Ansvarlighet og initiativ
Ledelse
Åpenhet og tillit
Fellesskap og samarbeid
Stefan Tengblad
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Åpenhet og tillit
Manglende åpenhet kan virke ekskluderende og
bidra til mistenksomhet, rykter og irritasjon, men . . .
åpenheten må være relevant og passende i situasjonen
8
22.09.2015
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Hvordan arbeide med
utvikling uten å bli uvenner?
Vennlig oppriktighet
Interesse
Dialog
Bevegelighet
Respekt
Gleden ved å være til nytte (mening)
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Arbeidsgledefaktorene
Bruke dine evner og krefter til beste for noe som er større enn deg.
Vissheten om å gjøre en forskjell. Selvrespekt. Verdighet. Gleden ved oppgavene i seg selv (flyt)
Bli oppslukt av oppgavene. Elske faget og profesjonen.
Jobben som hobby.
Se resultater av det du gjør (mestring)
Feedback fra arbeidsoppgavene. Opplevelsen av «å få til noe».
Resultatmåling som gir mening.
Selvbestemmelse (autonomi)
Følelsen av å være et fritt menneske – ikke en brikke i andres vilje.
Opplevelsen av å ha kontroll. Være opphavsmann til egne handlinger. 9
22.09.2015
Forpliktende samspill
Felles oppdrag
Hierarki
2
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Tankemodeller om ledelse
Anarki
1
Forutsetter symmetri
St
og gjengjeldelse
2
2
Forutsetter symmetri og gjengjeldelse
Lederens behov
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Forpliktende samspill
Medarb.behov
 Få jobben gjort
 Være kompetent
 Fleksibilitet
 Bli oppdaget
 (Kostnads)kontroll
 Bli respektert
 Aktiv holdning
 Private forpliktelser
10
22.09.2015
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Fra tanke til handling
Begreper
Klare begreper – en forutsetning for klare tanker Verktøy
Stor skala, lave kostnader, forutsigbar kvalitet
Prosess
En metodisk tilnærming, som strekker seg over tid
© Opphavsrett Teamwork OU AS
11
22.09.2015
Kvalitetsbevisst
Tar initiativ
Satser ekstra
Faglig oppdatert
Tenker nytt
Respekterer beslutninger
Viser omtanke
Involverer andre
Støtter kollegaer
Gir anerkjennelse
Deler kompetanse
Ser min rolle
Forstår ledelsen
Intern ambassadør
Tar ansvar for omdømmet
Reflekterende dialog leder – medarbeider




Leder
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Dialog+
Medarbeider
© Opphavsrett Teamwork OU AS
Utvikling av individuelt medarbeiderskap
Styrke og utviklingsmuligheter  Medarbeiderens styrke og
utviklingsbehov
Hendelser som har satt spor
– Med hjelp til konstruktive
formuleringer
Hva er jeg takknemlig for

Evaluering
av mitt individuelle
Utviklingsønsker
lederskap
– Oppgaver, relasjoner, samspill
–
Innspill for å få feedback
 Slik ledelse jeg har behov for
 Avdelingens og dermed mine
 Hva har jeg lyst til å bidra med
utfordringer fremover
overfor lederen min
 Leders agenda til dialogen
 Min agenda til dialogen
Ettertanke
Tweet-funksjon for å dele refleksjoner med hverandre og konkludere
12