Medarbeiderskap og forpliktende samspill
Transcription
Medarbeiderskap og forpliktende samspill
Medarbeiderskap og forpliktende samspill En videreføring av Den Nordiske Ledelsesmodellen Nordens suksessoppskrift Norden er blitt verdens beste sted å bo på grunn av en kultur som er preget av små forskjeller, dugnadsånd, ansvarlighet og frihet. Det er på grunn av de samme egenskapene at vårt næringsliv lykkes i internasjonal konkurranse til tross for at vi er lønnsledende. Medarbeiderskap er den andre siden av Den Nordiske ledelsesmodellen. Medarbeiderskap er handler om hvordan medarbeideren forholder seg til arbeidsoppgavene, til arbeidskollegaene og til arbeidsgiveren. Ansvarlighet og initiativ på alle disse tre områdene er samtidig selve grunnlaget for yrkesstolthet – som i sin tur er nært knyttet til arbeidsglede. Dette er en sammenheng alle forstår og slutter opp om. En ledelsesfilosofi Medarbeiderskap er en lederfilosofi som bringer klarhet og felles forståelse til begreper som ansvarlighet, engasjement, forpliktelse og tillit. Virksomheten får mer ut av de ansattes kompetanse og arbeidskapasitet; større engasjement og ansvarlighet, bedre drift, færre konflikter. Medarbeiderne får større arbeidsglede, bedre arbeidsmiljø og en mer utfordrende hverdag. Medarbeiderskap er et konfliktdempende perspektiv som trigger lysten til å skape en god og effektiv arbeidsplass sammen. Klare begreper er en forutsetning for klare tanker. Verktøyene bringer inn hverdagens realiteter og gjør det mulig å drive utvikling i stor skala med lave kostnader. Prosessen er nødvendig for å skape endring. Utviklingsprosessen strekker seg over tid, men resultatene viser seg meget raskt. Hvordan utvikle? Utvikling av medarbeiderskap må være forankret i yrkesstolthet og arbeidsglede. Drivkraften må være den enkeltes vilje – ikke direktiver og kontroll. Vi har fire verktøy som trigger lysten til utvikling og hjelper lederen å lykkes i sin lederoppgave: A) B) C) D) Medarbeiderskap på arbeidsgruppenivå, som grunnlag for samspill: LedMed Kartlegging av styrke og utviklingsmuligheter i det individuelle medarbeiderskapet: AnSvar Samtaleverktøy for utvikling av forpliktende samspill mellom leder og medarbeider: Dialog+ Personlige egenskaper som grunnlag for selvutvikling, samspill og kommunikasjon: 4 Temperamenter Hva med lederskapet? Medarbeiderskap erstatter ikke lederskap, men kompletterer perspektivet. Det er en radikal fornyelse av hvordan man ser på lederrollen, medarbeiderrollen og samspillet i organisasjonen. Det tydeliggjør alles ansvar for å skape en god og effektiv arbeidsplass. Godt lederskap fører til at det blir meningsfylt å ta ansvar og vise initiativ. Godt medarbeiderskap fører til at det blir lettere å være leder. Lederskap og medarbeiderskap er to sider av samme fenomen og utvikles best sammen – ikke hver for seg. Gjerdrums vei 12 • 0484 Oslo • tlf. 2236 5610 • www.teamwork.no • [email protected] 22.09.2015 Johan Velten MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL [email protected] 1 • Historisk tilbakeblikk 2 • Grunnleggende elementer 3 • Avlæring og utvikling © Opphavsrett Teamwork OU AS Medarbeiderskap © All rights reserved Teamwork OU AS ARBEIDSGLEDE Johan Velten | [email protected] | +47 930 32 777 1 22.09.2015 1800-tallet – Medarbeiderskap var ulønnet arbeid i kirken 1920-tallet – Hederlig innsats i presse og kulturarbeid 1930-tallet – Politisk medarbeiderskap © Opphavsrett Teamwork OU AS Medarbeiderskap gjennom 90 år – Tone ned særinteressene og bygge landet sammen – Hovedavtalen av 1935, Saltdsjöbads-avtalet av 1938 i Sverige 1970-tallet – Arbeidsliv og utdanning – Einar Thorsrud LO-NAF prosjektet; gi folk mer ansvar – Bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning 1980-tallet – Medarbeider erstatter ansatt som begrep – Janne Carlzon, Willy Railo, Klaus Møller – Medarbeider-regnskap (tilfredshet), medarbeidersamtale 2000-tallet – Omfattende forskningsprosjekt ved GRI – Stefan Tengblad gir begrepet vitenskapelig innhold – TeamWork operasjonaliserer forskningen i metoder og verktøy – De ledende miljøene i praktisk utvikling er i offentlig sektor Grunnlaget for vår suksess som samfunn Hovedavtalen av 1935 på UNESCOS liste over norsk kulturarv © Opphavsrett Teamwork OU AS «Den Nordiske modellen» Tillit Verdens minste lønnsforskjeller Likeverd, verdighet, liten maktdistanse Forholdsvis flate organisasjoner Manns- og kvinnerollen forholdsvis like Høyt utdannelsesnivå – jevn kompetanse Individualisme, frihet under ansvar Dugnadsånd – stille opp for hverandre Et institusjonelt rammeverk – Arbeidsmiljølov, medbestemmelse, tre-parts samarbeidet Velferdsstatens sikkerhetsnett 2 22.09.2015 Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital) Top-10: Bunn-10: 1. Danmark 2. Norge 3. Finland 4. Sverige 5. Nederland 6. New Zealand 7. Canada 8. Australia 9. Indonesia 10.Island 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. © Opphavsrett Teamwork OU AS Tillit Colombia Tyrkia Malaysia Ecuador Tanzania Peru Uganda Costa Rica Filippinene Brasil International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS) 2008 Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital) most people can be trusted?» Top-10: 89% Danmark 1. Danmark 2. Norge 88% Norge 3. Finland 4. Sverige Finland 86% 5. Nederland 6. New Zealand 7. Canada 84% Sverige 8. Australia 9. Indonesia 10.Island 80% Nederland Bunn-10: Tyskland 77. Colombia OECD snitt 78. Tyrkia 79. Malaysia 80. Ecuador USA 81. Tanzania 82. Peru 83. Uganda Polen 84. Costa Rica 85. Filippinene Chile 86. Brasil 61% © Opphavsrett Teamwork OU AS «Generally spoken, would you say that Tillit 59% 49% 47% 13% International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS) 2008 3 22.09.2015 Grunnleggende menneskelige behov – – – – Ernæring og basis helsetjenester Rent vann og ordnede sanitærforhold Husly Trygghet – – – – Tilgang til basis kunnskap Tilgang til informasjon og kommunikasjon Helse og velferdstjenester Bærekraftig økosystem – – – – Menneskerettigheter Personlig frihet og valgmuligheter Toleranse og inkludering Tilgang til høyere utdanning © Opphavsrett Teamwork OU AS Levekår Fundament for velvære Muligheter Social progress index 2015 Grunnleggende menneskelige behov – – – – Ernæring og basis helsetjenester Rent vann og ordnede sanitærforhold Husly Trygghet – – – – Tilgang til basis kunnskap Tilgang til informasjon og kommunikasjon Helse og velferdstjenester Bærekraftig økosystem – – – – Menneskerettigheter Personlig frihet og valgmuligheter Toleranse og inkludering Tilgang til høyere utdanning © Opphavsrett Teamwork OU AS Levekår Fundament for velvære Muligheter Social progress index 2015 4 22.09.2015 En ledelsesmodell basert på vår likestilte kultur Alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar © Opphavsrett Teamwork OU AS Medarbeiderskap Ledere er ikke spesielle mennesker De er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar Positivt begrep – stor forvirring © Opphavsrett Teamwork OU AS Medarbeiderskap 5 22.09.2015 Handler om hvordan jeg forholder meg til . . . © Opphavsrett Teamwork OU AS Individuelt medarbeiderskap Arbeidsoppgavene Arbeidsgiveren Arbeidskollegaene er et resultat av å være . . . Faglig dyktig og engasjert i oppgavene En redelig og konstruktiv arbeidstaker © Opphavsrett Teamwork OU AS Yrkesstolthet og arbeidsglede En kollega som gjør at andre blir effektive 6 22.09.2015 Gothenburg Research Institute Høyt sykefravær God ledelse Produktivitet r = 0,6 Fokus på r = ‐ 0,64 © Opphavsrett Teamwork OU AS De virkelige sammenhengene Fornøyde medarbeidere Lønnsomhet r = 0,46 Ingen sammenheng eller negativt Fornøyde kunder Stefan Tengblad Ingrid Tollgerdt‐Andersson 2005 © Opphavsrett Teamwork OU AS Ett element må byttes ut Gothenburg Research Institute God ledelse r = 0,6 Produktivitet r = 0,58 Meningsfullhet & engasjement Lønnsomhet Fornøyde kunder r = 0,55 7 22.09.2015 Omfattende forskning ved Göteborgs Universitet © Opphavsrett Teamwork OU AS Medarbeiderskapshjulet Arbeidsglede og engasjement Ansvarlighet og initiativ Ledelse Åpenhet og tillit Fellesskap og samarbeid Stefan Tengblad © Opphavsrett Teamwork OU AS Åpenhet og tillit Manglende åpenhet kan virke ekskluderende og bidra til mistenksomhet, rykter og irritasjon, men . . . åpenheten må være relevant og passende i situasjonen 8 22.09.2015 © Opphavsrett Teamwork OU AS Hvordan arbeide med utvikling uten å bli uvenner? Vennlig oppriktighet Interesse Dialog Bevegelighet Respekt Gleden ved å være til nytte (mening) © Opphavsrett Teamwork OU AS Arbeidsgledefaktorene Bruke dine evner og krefter til beste for noe som er større enn deg. Vissheten om å gjøre en forskjell. Selvrespekt. Verdighet. Gleden ved oppgavene i seg selv (flyt) Bli oppslukt av oppgavene. Elske faget og profesjonen. Jobben som hobby. Se resultater av det du gjør (mestring) Feedback fra arbeidsoppgavene. Opplevelsen av «å få til noe». Resultatmåling som gir mening. Selvbestemmelse (autonomi) Følelsen av å være et fritt menneske – ikke en brikke i andres vilje. Opplevelsen av å ha kontroll. Være opphavsmann til egne handlinger. 9 22.09.2015 Forpliktende samspill Felles oppdrag Hierarki 2 © Opphavsrett Teamwork OU AS Tankemodeller om ledelse Anarki 1 Forutsetter symmetri St og gjengjeldelse 2 2 Forutsetter symmetri og gjengjeldelse Lederens behov © Opphavsrett Teamwork OU AS Forpliktende samspill Medarb.behov Få jobben gjort Være kompetent Fleksibilitet Bli oppdaget (Kostnads)kontroll Bli respektert Aktiv holdning Private forpliktelser 10 22.09.2015 © Opphavsrett Teamwork OU AS Fra tanke til handling Begreper Klare begreper – en forutsetning for klare tanker Verktøy Stor skala, lave kostnader, forutsigbar kvalitet Prosess En metodisk tilnærming, som strekker seg over tid © Opphavsrett Teamwork OU AS 11 22.09.2015 Kvalitetsbevisst Tar initiativ Satser ekstra Faglig oppdatert Tenker nytt Respekterer beslutninger Viser omtanke Involverer andre Støtter kollegaer Gir anerkjennelse Deler kompetanse Ser min rolle Forstår ledelsen Intern ambassadør Tar ansvar for omdømmet Reflekterende dialog leder – medarbeider Leder © Opphavsrett Teamwork OU AS Dialog+ Medarbeider © Opphavsrett Teamwork OU AS Utvikling av individuelt medarbeiderskap Styrke og utviklingsmuligheter Medarbeiderens styrke og utviklingsbehov Hendelser som har satt spor – Med hjelp til konstruktive formuleringer Hva er jeg takknemlig for Evaluering av mitt individuelle Utviklingsønsker lederskap – Oppgaver, relasjoner, samspill – Innspill for å få feedback Slik ledelse jeg har behov for Avdelingens og dermed mine Hva har jeg lyst til å bidra med utfordringer fremover overfor lederen min Leders agenda til dialogen Min agenda til dialogen Ettertanke Tweet-funksjon for å dele refleksjoner med hverandre og konkludere 12