Forslag til organisering av det administrative arbeidet - Blogg

Transcription

Høgskolen i Oslo og Akershus
Forslag til organisering av det
administrative arbeidet
Styresak 25/2011
Innhold
1
INNLEDNING
4
2
BETRAKTNINGER OM SAMFUNNSOPPDRAGET
6
3
VIKTIGE FØRINGER FOR HØGSKOLENS ADMINISTRATIVE TJENESTER
8
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
ORGANISATORISKE RAMMEBETINGELSER
STRATEGI FOR UNIVERSITETSSATSING
HØRINGSUTTALELSER TIL UTREDNINGSRAPPORT AV 16. DESEMBER 2010
NÅSITUASJONSANALYSENE
INNHENTEDE SYNSPUNKTER FRA BRUKERE AV OG ANSATTE I HØGSKOLEADMINISTRASJONENE
OPPSUMMERING
8
8
9
10
11
11
4
KRITERIER FOR VALG AV ORGANISASJONSMODELL
13
5
VURDERING AV UTREDNINGSGRUPPENS MODELL 1 OG 2
15
5.1 ADMINISTRATIV ORGANISERING PÅ INSTITUSJONSNIVÅ OG FAKULTETSNIVÅ
5.1.1 Modell 1
5.1.2 Modell 2A og 2B
5.2 VURDERING AV MODELL 1 OG 2
5.3 HØRINGSUTTALELSENE
5.4 SAMLET VURDERING AV MODELL 1 OG 2
15
15
16
17
18
19
BETRAKTNINGER OM DELEGASJON
20
6.1
20
6
DELEGASJON
7
HØGSKOLEDIREKTØRENS FORSLAG TIL ORGANISERING AV DE ADMINISTRATIVE
TJENESTENE VED HIOA
7.1
7.2
7.3
8
9
2
BESKRIVELSE AV MODELLEN
VURDERING AV MODELLEN
SAMLET VURDERING
20
20
23
24
NÆRMERE BESKRIVELSE AV ANBEFALT ADMINISTRATIV MODELL
25
8.1 ORGANISERING AV ADMINISTRATIVE TJENESTER PÅ INSTITUSJONSNIVÅ
8.1.1 FoU-adm og nyskaping, internasjonalisering, læringssenter og bibliotek
8.1.2 Studieadministrasjon, utdanningskvalitet og internasjonalisering
8.1.3 Samfunnskontakt, kommunikasjon, marked og studentrekruttering
8.1.4 Avdeling for økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT og
eiendomsforvaltning
8.2 STRUKTUR OG OPPGAVER PÅ FAKULTETSNIVÅ
8.2.1 Struktur
8.2.2 Oppgaver
8.3 ADMINISTRATIV STØTTE TIL INSTITUTTLEDERNE
8.4 KOMPETANSEKRAV
8.4.1 Kompetansekrav - institusjonsnivå
8.4.2 Kompetansekrav – administrative tjenester på fakultetsnivå
8.5 LOKALISERING
25
25
26
27
IKT – VIDERE OPPFØLGING AV UTREDNING
36
28
30
30
31
33
34
34
34
35
Forslag til organisering av det administrative arbeidet ved HiOA
9.1
9.2
10
11
HOVEDINNTRYKK FRA HØRINGSUTTALELSENE
VURDERING
36
36
INTERIMORGANISASJON OG VIDERE PROSESS
37
10.1
38
BEMANNINGSPLANER OG STILLINGSBESKRIVELSER
FORSLAG TIL VEDTAK
39
3
1
Innledning
Høgskoledirektøren ved Høgskolen i Oslo og rektor ved Høgskolen i Akershus legger legger
med dette fram forslag til organisering av de administrative tjenestene ved Høgskolen i Oslo og
Akershus (HiOA). Dette har vært et omfattende arbeid med mange involverte, og
høgskoledirektør og rektor vil benytte anledningen til å takke alle de som har bidratt i
utrednings- og høringsarbeidet og i arbeidet fram mot styrebehandling. Dette danner et solid
fundament for utviklingen av én høgskole på vei mot universitet, i samspillet mellom oppgaver
knyttet til undervisning, forskning og formidling -og administrative oppgaver.
Arbeidet med denne styresaken har skjedd i nært samarbeid mellom den administrative
ledelsen ved de to høgskolene. Dette gjelder først og fremst høgskoledirektøren ved HiO og
rektor ved HiAk. Det har i dette arbeidet lykkes å komme fram til omforente løsninger på de
ulike spørsmål, og dette kommer til uttrykk gjennom de forslag og meningsytringer som er
gjengitt i saken. Når forslag og meningsytringer i dette styreframlegget ”tillegges
”høgskoledirektøren” vil det i realiteten si høgskoledirektøren ved HiO og rektor ved HiAK.
Høgskolen etableres fra 1. august 2011, og det er også fra det tidspunktet den nye
organisasjonsstrukturen begynner å virke. Det betyr ikke at alt av arbeidsprosesser, rutiner,
regelverk, forskrifter mv skal være felles fra fusjonstidspunktet, dette trengs det tid til å utvikle
sammen. Innenfor noen driftskritiske områder er det imidlertid behov for å utvikle felles
løsninger allerede fra august av. Den videre utviklingen av de administrative funksjonene er
derfor et arbeid der en må finne løsninger på kort sikt, samtidig som det er et kontinuerlig
utviklingsarbeid.
Styret skal etter “Avtale om medbestemmelse for sammenslåingen mellom HiO og HiAk “
fastsette høgskolens interne organisering. I tråd med denne avtalen, har saken vært forhandlet
uten tvisteløsning med organisasjonene ved HiO 16. mars og ved HiAk 16. mars. Protokoller fra
forhandlingene legges fram og redegjøres for i styremøtet. Utkast til styresak har vært
gjennomgått i dialogmøter mellom arbeidsgiver og organisasjonene (ved HiO 4. og 10. mars og
ved HiAk 10. mars).
I en så stor organisasjon som HiOA blir, vil det være behov for å justere underveis, både mht
oppgavefordeling og dimensjonering. Siden det er høgskoledirektøren som får i ansvar å
implementere den nye organisasjonsmodellen, ber hun om fullmakt til å foreta de nødvendige
justeringer. Eventuelle justeringer og videre oppfølging av dette håndteres i hht Hovedavtalens
bestemmelser.
Styrene inviteres i denne saken til å fatte beslutning om høgskolens administrative
organisering. Høgskoledirektør og rektor er imidlertid opptatt av å gi styrene god innsikt i
hvilke premisser som er lagt til grunn for forslaget, selv om styrets rolle i denne omgang er
begrenset til organisasjonsmodell. Sak om delegasjon fremmes for styret til høsten. De
premisser som her er lagt til grunn for delegasjon, må derfor justeres dersom styret fatter et
annet vedtak, helt eller delvis. Når det gjelder spørsmålet om delegasjon av
tilsettingsmyndighet, er dette noe som håndteres videre i tråd med gjeldende lov- og
avtaleverk.
Dokumentet inneholder:


4
Betraktninger om samfunnsoppdraget og hvordan fag og administrasjon kan bygge
opp om hverandre
Viktige føringer for høgskolens administrative tjenester sett i lys av:
o Organisatoriske rammebetingelser for universitets- og høgskolesektoren
o Strategi for universitetssatsingen
o






Høringsuttalelsene til utredningsgruppens forslag til organisering av det
administrative arbeidet ved Høgskolen i Oslo og Akershus
o Nåsituasjonsanalysene
o Innhentede synspunkter fra brukere av og ansatte i
høgskoleadministrasjonene
Kriterier for valg av organisasjonsmodell
Presentasjon og beskrivelse av modellene som har vært vurdert, herunder viktige
innspill gjennom høringsuttalelsene
Høgskoledirektørens forslag til valg av modell for organisering av det administrative
arbeidet ved HiOA, herunder:
o Grafisk illustrasjon av foreslått modell
o Betraktninger om delegasjon
o Kompetansekrav for avdelingsdirektørstillingene i fellesadministrasjonen og i
fakultetsadministrasjonene
o Administrativ støtte til instituttlederne
o Lokalisering
Utredning om IKT – videre oppfølging
Interimsorganisasjon og videre prosess
Forslag til styrevedtak
5
2 Betraktninger om samfunnsoppdraget
Visjonen for Høgskolen i Oslo og Akershus er at det skal bli et nasjonalt ledende profesjons- og
arbeidslivsuniversitet, regionalt forankret med klar storbyprofil og internasjonal orientering.
Den nye høgskolen:
 skal skape landets beste utdanninger innen helse, omsorg og velferd, barnehage og
skole, teknisk/industriell produksjon, energi og miljø, kultur- og kommunikasjonsfag og
skape ledende fagmiljøer innen profesjonsutdanning, profesjonsrettet FoU og
profesjonsstudier
 skal utvikle nasjonalt ledende fagmiljøer innen andre forskningsfelt som er relevante
for den nye institusjonen og for samfunnet
 skal øke kvalitet og omfang på undervisning, forskning, formidling og kunstnerisk
utviklingsarbeid, for å sikre god studentrekruttering og legge grunnlaget for 3-5000
nye studieplasser i løpet av 5-10 år
 vil styrke relasjonene til samfunn og arbeidsliv i Oslo- og Akershus-regionen, med vekt
på å møte storbyens utfordringer innenfor miljø, teknologi, flerkulturell oppvekst og
velferd
 vil styrke samarbeid med studiesteder i utlandet, stimulere til en stadig økning av
utveksling for studenter og ansatte og stimulere til økt FOU-samarbeid og
nettverksbygging med utenlandske universiteter
 vil utvikle et samordnet og tilpasningsdyktig tilbud av etter- og videreutdanninger og
styrke innsatsen for oppdragsbasert forskning
 vil utvikle et lærings- og arbeidsmiljø preget av mangfold, trivsel og engasjement blant
studenter og ansatte og skape en moderne og helhetlig organisasjonskultur, preget av
felles verdier og mål, involvering og god kommunikasjon
 skal sammen med Universitetet i Oslo og Universitetet for miljø- og biovitenskap bidra
til å videreutvikle samarbeidet i Universitetsalliansen OSLO
I forbindelse med at Kongen i Statsråd den 21. januar 2011 besluttet fusjon mellom HiO og
HiAk fra 1. august 2011, ble følgende pressemelding publisert på Regjeringens nettside:
”-Den nye sammenslåtte høyskolen vil få en sentral posisjon i utviklingene av
profesjonsutdanningene, som innenfor helsefag og lærerutdanning. Vi trenger sterkere
fagmiljø som kan bidra til å utvikle kvaliteten både i utdanning og forskning. Jeg har tro på at
høyskolen vil lykkes med dette, sier statsråd for forskning og høyere utdanning Tora Aasland.
Den fusjonerte høyskolen blir landets største med om lag 16 000 studenter. Beslutningen om
fusjon er truffet på grunnlag av søknad fra de to høyskolene, og er i tråd med regjeringens
målsetting om mer samarbeid, arbeidsdeling og faglig konsentrasjon i universitets- og
høyskolesektoren. Bak fusjonssøknaden ligger et omfattende arbeid over lang tid, med
høyskolenes intensjonsavtale i 2008 som en viktig milepæl. Søknaden ble sendt etter endelige
styrevedtak i desember 2010.
-Framtiden for den norske velferdsmodellen avhenger i stor grad om vi klarer å utdanne nok
folk med riktig utdannelse. Det er helt avgjørende at vi lykkes. Høyskolen blir viktig i dette
arbeidet. Den må være en sterk regional aktør og utvikle samarbeidet med samfunns- og
næringsliv videre, sier Aasland.
Visjonen til den nye høyskolen er å bli et kraftsenter for kompetanse og nyskaping. Den ønsker
gjennom et bredere og mer komplett utdanningstilbud å heve kvaliteten i utdanningen, øke
forskerinnsatsen og bidra til at samfunnet får dekket sitt behov for arbeidskraft.”
6
Det er i denne konteksten den nye Høgskolen i Oslo og Akershus skal etableres og utføre sitt
samfunnsoppdrag, en høgskole på vei mot universitet. Høgskolens medarbeidere, det vil si
høgskolens menneskelige ressurser, er de som i samspill med hverandre og med samfunns- og
næringsliv, vil bidra til at samfunnet får dekket sine behov for arbeidskraft. Det er også de
menneskelige ressurser som sammen, og i samarbeid med studentene, vil bidra til et godt
lærings- og studiemiljø slik at studentene gis best mulige rammebetingelser for å tilegne seg
oppdatert kunnskap, både faglig og sosialt. Dette er store og til dels komplekse oppgaver som
ivaretas av alle høgskolens medarbeidere, hver med sine definerte roller som utfyller
hverandre slik at samfunnsoppdraget ivaretas.
Styrene har fattet vedtak om høgskolens faglige organisering med 4 fakulteter og 21
institutter. Hovedbegrunnelsen for storfakultetsmodellen var å etablere robuste enheter med
stor grad av autonomi. Fakultetene vil ha en strategisk og koordinerende rolle, både for det
enkelte fakultets fagområder og på tvers av fakultetene. Instituttene skal være høgskolens
kraftsenter, der studentene får sin undervisning og der det forskes på ulike problemstillinger.
Arbeidet med administrativ organisering omfatter både oppgave- og rollefordeling, ledelse,
ansvars- og myndighetsforhold, lokalisering, samhandlings- og koordineringsmekanismer, og
organisasjonsstruktur. Endringen fra dagens 11 fagavdelinger (7 ved HiO og 4 ved HiAk) til 4
fakulteter, legger til rette for en større grad av delegasjon til fakultetene, med tilhørende
ressurser for å håndtere dette på en kvalitativ tilfredsstillende måte. Dette må gjenspeiles i
arbeidsfordelingen mellom de ulike nivå og i høgskolens administrative organisering.
For at et universitet og en høgskole skal kunne ivareta sitt samfunnsoppdrag, må de ulike
organisasjonsrollene samhandle godt med hverandre og ha gjensidig respekt for den enkeltes
arbeidsoppgaver. Dette er komplekse kunnskapsorganisasjoner som krever godt kvalifiserte
medarbeidere i alle ledd. Ofte trekkes det et skille mellom fag og administrasjon, mens det er i
samspillet mellom disse våre primære brukere; studenter og eksterne samarbeidspartnere skal
ivaretas.
7
3 Viktige føringer for høgskolens administrative
tjenester
I dette kapitlet gis det en kort oppsummering av hva rammebetingelser, strategidokumenter,
høringsuttalelsene, interne intervjuundersøkelser med mer kan gi av føringer for organisering
og dimensjonering av høgskolens administrative tjenester.
3.1
Organisatoriske rammebetingelser1
Universiteter og høgskoler er gitt stor grad av selvstendighet. Institusjonene har ansvar for å
utforme sin egen strategi, sette mål og disponere sine ressurser for å realisere disse. Politiske
myndigheter har ansvar for overordnede rammer, og det enkelte universitet og den enkelte
høyskole har ansvar for å drive sin virksomhet innenfor disse rammene.
Departementet styrer aktiviteten gjennom pålegg og krav i tildelingsbrevet. Disse forholdene
påvirker institusjonens handlingsrom i bred forstand. Det samme gjør de juridiske
rammebetingelsene. Ny aktivitet, større kapasitet og nye forventninger forutsetter kritisk bruk
av ressurser.
Universiteter og høyskoler har et betydelig handlingsrom for selv å fastsette rammer for
styring og ledelse. Dette gjelder også valg av ledelsesmodell, noe som gir institusjonene
fleksibilitet og muligheter for tilpasning ut fra sin egenart. Frihet til selv å velge hvordan
universitetene og høyskolene skal styres og ledes er stadfestet i lov om universiteter og
høyskoler.
Det er styret, som det øverste organ ved institusjonen, som har ansvar for høyskolens
virksomhet, herunder å fastsette den interne organiseringen på alle nivåer. Dette innebærer
stor frihet til å bestemme fakultets- og avdelingsstruktur, både den faglige og den
administrative.
3.2 Strategi for universitetssatsing
I dokumentet ”Strategi for universitetssatsing” trekkes det opp visjoner, verdier og strategier
for det nye universitetet i Oslo. I dokumentet omtales utdanningsstrategier,
forskningsstrategier og strategier for samfunnsrettet virksomhet og formidling. Det gis en
nærmere beskrivelse av begrunnelsen for å etablere et nytt universitet og omtale av det nye
universitetets grunnlag og profil. Strategidokumentet inneholder også en oppsummering av
utfordringer og strategier for områdene:

Ledelse, kommunikasjon og faglig samarbeid

Rekruttering og faglig samarbeid

Administrasjon og organisasjon

Økonomi
”Strategi for universitetssatsing” gir et bilde av hvilke administrative tjenester som bør styrkes
når det gjelder kapasitet, kompetanse og kvalitet i tjenestene. Dokumentet legger ikke sterke
føringer for hvordan de administrative tjenestene i det nye universitetet bør organiseres. Det
pekes imidlertid på behovet for å styrke flere administrative funksjoner, i særlig grad:

1
HR-funksjonen, herunder bl.a.:
Kilde: Handlingsprogram for kvalitet. Rapport fra arbeidsgruppe som har vurdert
handlingsrommet i universitets- og høyskolesektoren. Februar 2010.
8

o
Utmeisling av en rekrutteringspolitikk som setter institusjonen i stand til å
trekke til seg dyktige ansatte, nasjonalt så vel som internasjonalt
o
Utvikling av et attraktivt arbeidssted for å rekruttere de beste kandidatene
o
Åpenhet, kommunikasjon og kulturbygging når HR- og
kommunikasjonsstrategiene skal utarbeides
o
Utvikling av en felles organisasjonskultur for den nye organisasjonen
Læringssenter og bibliotek, i særlig grad behovet for:
o



Økt kapasitet. Forskningssiden må styrkes gjennom økning i antall søkbare
databaser
Studieadministrasjonen
o
Økning i kapasiteten som følge av en forventet økning i antall studieplasser
med opptil 5.000 i løpet av en åtte -10 årsperiode.
o
Styrke den analytiske og strategiske kompetansen i arbeidet med faglig
prioritering og dimensjonering
FoU-administrasjonen
o
Konkurransen om knappe forskningsmidler antas å ha konsekvenser for FoUadministrasjonens kapasitet og kompetanse. Det samme gjør behovet for økt
ekstern finansiering av FoU
o
En økning i antall doktorgradsprogram og en generell økning i
forskningsaktiviteten medfører et behov for å styrke kapasitet og kompetanse
i det forskningsadministrative arbeidet ved fakultetene
Administrasjon av bidragsog oppdragsvirksomheten
o
Grunnlaget for å styrke innsatsen henger sammen med målet om økte bidragsog oppdragsinntekter, og behovet for utvikling av en insentivstruktur og plan
for stimulering av oppdragsvirksomheten.
Av dokumentet kan vi lese at universitetssatsningen også gir andre utfordringer.
Universitetsstatus medfører ikke større tildelinger over statsbudsjettet. En strammere
økonomi setter ytterligere krav til gjennomstrømmingshastighet (effektivitet i gjennomføring
av studiene) og forskningsaktivitet som utløser forskningsmidler. Dette medfører behov for en
mer effektiv ressursbruk der kompetansen innen både strategisk økonomistyring og
prosjektforvaltning bør styrkes. Sist, men ikke minst, tas det til orde for styrking av lederskap
på ulike områder og nivåer i organisasjonen.
3.3 Høringsuttalelser til utredningsrapport av 16. desember 2010
Utredningsgruppens rapport om forslag til organisering av det administrative arbeidet ved
Høgskolen i Oslo og Akershus hadde høringsfrist 18. februar 2011. 11 høringsinstanser avga
uttalelse ved HiAk og 15 ved HiO. Høgskoledirektøren har merket seg følgende kommentarer
og merknader av generell betydning for hvordan høgskolens administrative tjenester bør
organiseres. Fra begge de nåværende høyskolene gis det uttrykk for at den nye organisasjonen
må preges av omfattende delegering. Høgskoledirektøren har imidlertid merket seg at det er
ulikheter mellom ansatte ved HiO og HiAk i synet på hvordan man skal dekke behovet for
administrativ støtte til instituttnivået. Av høringsuttalelsene fra HiAk går det fram at
9
beslutningsmyndighet bør legges nærmest mulig brukerne, og dette tilsier også at delegasjon
må skje til instituttene. Det medfører at det vil bli behov for økte administrative ressurser i
forhold til instituttenes oppgaver, og flere høringsuttaleser peker på nødvendigheten av at det
bygges opp en egen instituttadministrasjon under ledelse av instituttlederen.
Høringsinstansene ved HiO mener også det er naturlig at oppgaver overføres til fakultetsnivå
ut fra det prinsippet om at så mange beslutninger som mulig fattes på dette nivået. Det
forventes at fakultetene skal tildeles betydelig ansvar og beslutningsmyndighet. Nærhet til
brukerne sikrer bedre forståelse for oppgavenes art og mulige utfordringer. To av
høringsinstansene (NSF og SU) uttaler at argumentasjonen knyttet til nærhet mellom
administrasjon og faglig virksomhet kan lede en inn på tanker om å organisere deler av
administrasjonen på instituttnivå. De mener imidlertid at det er nødvendig at administrasjonen
er organisert på fakultetsnivå for å sikre kompetanse, robusthet og god ressursutnyttelse. Med
mange små institutter vil det, slik de ser det, ikke være mulig å organisere administrativt
personale på instituttnivå uten å øke antall tilsatte i administrasjonen. Dette synspunktet synes
å ha støtte fra NTL.
Høringsinstansene er også opptatt av at intensjonsavtalens formuleringer om at likeverdige
studiesteder får et reelt innhold. Det blir derfor av flere høringsinstanser ved HiAk foreslått at
det opprettes en assisterende høgskoledirektør som får administrative lederoppgaver på
studiested Kjeller. Det foreslås også av flere at en av prorektorene skal ha sitt daglige virke på
Kjeller. Dessuten må den øvrige ledelse som til vanlig er lokalisert i Oslo være synlige og ha
faste møte- og arbeidsdager på Kjeller.
3.4 Nåsituasjonsanalysene
Som et ledd i arbeidet med utredning av organisasjonsstruktur for det administrative arbeidet
ved Høgskolen i Oslo og Akershus ble det gjennomført nåsituasjonsanalyser for alle
administrative tjenesteområder. Nærmere 100 arbeidsprosesser er kartlagt og analysert.
Analysene gir ikke konkrete veiledninger om organisering av høgskolens administrative
tjenester, men det pekes på behovet for en del forbedringer. Felles for flere av analysene er
behovet for å tydeliggjøre og forbedre prosesser/rutiner, herunder gå opp grensesnitt og
tydeliggjøre roller og ansvar mellom de ulike administrative enhetene.
Analysene viser dessuten at det kan være uensartet praksis mellom avdelinger internt på HiO
og mellom HiO og HiAk. Ansatte ved både HIO og HiAk synes å være fornøyde med egne
rutiner og praksis i dag, men høgskoledirektøren mener det for fremtiden skal fastsettes et
prinsipp om bruk av felles systemer og rutiner på tvers av organisatorisk nivå.
Høgskoledirektøren mener at felles rutiner og arbeidsformer skal være et viktig prinsipp for
innretning av det administrative arbeidet ved høgskolen. Dette fremmer åpenhet,
forutsigbarhet og effektive beslutningsprosesser.
I flere av analysene understrekes behovet for klarhet i ansvarsdelingen mellom ulike
administrative enheter. Det kan derfor være grunn til å sette som krav til den nye
organisasjonsmodellen at dette hensynet skal ivaretas. Dette kravet eller hensynet kan
sannsynligvis ivaretas i de modellene som har vært vurdert. Se kap 5.
I flere analyser har man vært opptatt av at man bør finne fram til løsninger som hindrer
dobbeltarbeid mellom nivåene. Synspunktet er tatt hensyn til under vurdering av ulike
organisasjonsmodeller.
Nærhet til studiestedet for en del viktige driftsoppgaver blir understreket. Dette gjelder bl.a.
eksamenskontor ved begge studiestedene, timeplanlegging/romkoordinering og
10
auditoriehjelp. Brukernærhet er derfor formulert som et kriterium ved vurdering av ulike
organisasjonsmodeller.
3.5 Innhentede synspunkter fra brukere av og ansatte i
høgskoleadministrasjonene
Under høgskoledirektørens arbeid med å fremme forslag til organisering av høgskolens
administrasjon er det gjennomført intervjuer med 23 ansatte/ledere eller brukere av
høgskolens administrative tjenester for å få enda bedre innsikt i brukernes behov. 14 av
informantene er fra HiO og 9 av informantene kommer fra HiAk. Følgende er intervjuet: HiAk:
1 aktiv forskningsgruppe og 8 enkeltpersoner, herav 1 aktiv forsker, 1 dekan, 2 studieledere, 1
seksjonssjef i fellesadministrasjonen, 1 emne-ansvarlig på avdeling, 1 administrativ ansatt i
fellesadministrasjonen og 1 administrativ ansatt på avdeling. HiO: 1 aktiv forskergruppe, en
studentgruppe, og 12 enkeltpersoner, herav 2 adm ledere ved avdeling, 1 adm leder på
institusjonsnivå, 1 adm tilsatt på institusjonsnivå, 4 faglige ledere, 4 UF-tilsatte.
Oppsummeringer følger vedlagt, vedlegg 5 og 6.
Et viktig funn fra intervjuundersøkelsen er at både brukere og ansatte vurderer det som kritisk
viktig at administrativ støtte til kjernevirksomheten, inkludert IKT-tjenestene, fungerer godt.
Ved HiO peker informantene på FoU-administrasjon, studieadministrasjon og læringssenter
som kritisk viktige tjenester. Ansatte og brukere av de administrative tjenestene ved HiAk er
mest opptatt av at IKT, driftstjenestene og studieadministrasjonen fungerer godt. Behovet for
velfungerende generelle administrative tjenester nevnes også, men kommer lenger ned på
listen over kritisk viktige tjenester. Innenfor gruppen av generelle administrative tjenester med
stor viktighet for den nye høgskolen nevnes HR-funksjonen. Dette begrunnes med at
rekruttering og arbeid med kompetanseutvikling blir svært sentralt i tiden som kommer.
Ansatte og brukere av de administrative tjenestene ved HiO er dessuten opptatt av gode
økonomistøttetjenester.
Når det gjelder den fremtidige organisering av høgskolens administrative tjenester trekkes
følgende hensyn eller mål fram:






Ikke for topptung ledelse
Hindre dobbeltarbeid/dobbelt saksbehandling
Delegering av myndighet
Brukerorientering
Gi plass til strategiutvikling
God studiestedorganisering
3.6 Oppsummering
Beskrivelsen ovenfor gir følgende holdepunkter og innspill for arbeidet med utforming av
organisasjonsmodell for høgskolens administrative tjenester:




Høgskoler og universiteter er gitt stor frihet i organisering av både den faglige og
administrative virksomheten
Universitetssatsning vil medføre behov for styrking av en del administrative tjenester, i
særlig grad: HR-funksjonen, FoU-administrasjonen, studieadministrasjonen,
bibliotek/læringssenter og administrasjon av bidragsog oppdragsvirksomheten.
Universitetssatsingen vil styrke behovet for økonomistyring og godt lederskap på alle
plan
Ansatte og brukere av høgskolens administrative tjenester mener at det i særlig grad
er administrativ støtte til kjernevirksomheten, inklusiv IKT, som vil være kritisk viktig
for høgskolen de nærmeste årene. Her nevnes FoU-administrasjon,
11

12
studieadministrasjon, bibliotek og driftstjenestene. Innenfor gruppen av de generelle
administrative tjenestene blir i særlig grad HR-funksjonen trukket fram som viktig i den
fasen som høgskolen nå går inn i.
Dokumentene og kildene beskrevet ovenfor gir ikke klare føringer for valg av
organisasjonsstruktur for de administrative tjenestene ved HiOA, men likevel innspill
om viktige kjennetegn ved den nye organisasjonen. Her nevnes:
o Stor grad av delegering
o Klarhet i ansvarsforhold
o Likhet i rutiner og systemer på tvers av fakulteter og studiesteder
o Minimimere dobbeltarbeid
o Nærhet til brukerne
4 Kriterier for valg av organisasjonsmodell
Valg av organisasjonsstruktur er i seg selv ingen garanti for at ønskede mål oppnås. Gode
ledere, gode prosesser, god samhandling og god organisasjonskultur er vel så viktige faktorer.
Ulike modeller kan likevel gjøre det mer eller mindre krevende å oppnå målsettingene. Ulike
hensyn eller kriterier for modellvalg kan trekke i ulike retninger.
Den administrative strukturen skal ideelt sett bidra til:
Brukerorientering, hvilket betyr at brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke
funksjonen i seg selv. Dette innebærer:

Samhandling – god integrasjon – aktiv dialog. Bør kjennetegne forholdet mellom
faglige og administrativt tilsatte og mellom de ulike administrative funksjonene så vel
på fakultetsnivå som mellom fakultetene og mellom disse og fellestjenestene. Korte
rapporteringslinjer og informasjonsveier styrker dette

Oppgaveløsning og beslutninger legges nærmest mulig til brukerne. Dette er av særlig
stor betydning for forvaltningsoppgavene. For å sikre samsvar mellom myndighet og
gjennomføringskraft, bør flest mulig ressurser legges til fakultetsnivå. Dette kan
komme i konflikt med ønsket om fleksibilitet (se robusthet)

Legge til rette for enhetlige tjenester og likebehandling på tvers av nivå, mellom
fakulteter og øvrige enheter -og studiested

Enkel "lesbar" struktur for ansatte, studenter og eksterne. En homogen inndeling i
enheter på tvers av fakulteter og så langt som mulig i forhold til fellestjenestene, vil
bidra til dette
Robusthet, som gir brukerne trygghet for at vi kan levere rett kvalitet til rett tid. Dette
innebærer:

Relevant kompetanse og kapasitet på rett sted
o

Personuavhengighet
o

Tilstrekkelig kvalitet/faglig kvalitet
Dokumenterte og standardiserte (felles) systemer og rutiner og deling av
kunnskap og informasjon mellom administrative ressurser
Fleksibilitet
o
Kunne benytte kompetanse og kapasitet på tvers av nivå, fakulteter,
institutter og studiesteder.
Effektivitet, for å unngå unødvendige aktiviteter og sløsing med ressurser, som dobbeltarbeid,
ventetider og ubenyttet kapasitet. Dette innebærer:

Tydelig ressurs- og resultatansvar

Effektive arbeidsprosesser med klar beslutningsstruktur

Hensiktsmessig saksflyt, unngå fragmentering
o
God informasjonsflyt (få grensesnitt)
o
Moderne løsninger og teknologi
13

Balansere "høyde og bredde"
o
Rett lederspenn
o
Unngå for mange nivåer (kortere informasjonsveier og synlig ledelse)
o
Minimere behov for koordinering og støttefunksjoner
Harmonere mål og strategier og bygge èn organisasjon - èn skole


Styrke "strategisk" ledelse
o
Rimelig balanse fag/adm i toppledergruppen
o
Rimelig balanse mellom fagkritiske administrative funksjoner og
støttefunksjoner og generelle administrative funksjoner i ledergruppene på
fakultetene
Synliggjøre satsingsområder og allokere tilstrekkelig ressurser til disse
o

14
Hindre at områder som administrativ støtte til FoU, prosesser til utvikling av
mål og strategier, samt virksomhetsutvikling drukner i andre løpende
oppgaver
Synliggjøre og ansvarliggjøre fagkritiske støttefunksjoner
5 Vurdering av utredningsgruppens modell 1 og 2
Utredningsgruppen som hadde som mandat å foreslå organisering av de administrative
tjenestene både på institusjonsnivå og avdelings-/fakultets-/instituttnivå samlet seg om to
hovedmodeller. Nedenfor blir modellene presentert og vurdert etter kriteriene omtalt
ovenfor. Først en kort beskrivelse av modellene.
5.1 Administrativ organisering på institusjonsnivå og fakultetsnivå
Det er kun hovedinndelingen av enheter på institusjonsnivå og fakultetsnivå som presenteres
her.
Rektors styringslinje (i egenskap av styreleder) til høgskoledirektøren og dekanene er ikke
tegnet inn i de etterfølgende figurene. Alle modellene er basert på en funksjonsdelt ledelse på
institusjonsnivå.
5.1.1 Modell 1
Modellen kjennetegnes av det vil være en leder/avdelingsdirektør for hvert av de sentrale
administrative tjenesteområdene på institusjonsnivå. Modellen har mange likhetstrekk med
dagens organisering av de administrative funksjonene ved HiO.
Høgskoledirektør
Stab
Utdanning
Forskning,
nyskaping og
oppdrag
Læringssenter
og bibliotek
HR
Kommunikasjon.
Studentrekruttering ,
førstelinje. Arkiv
Økonomi
Drift av
bygninger
IT
Figur 5-1 Modell 1 Administrativ organisering på institusjonsnivå
De administrative tjenestene på fakultetsnivå er foreslått organisert slik som vist i figur 5-2
Modell 1: Administrativ organisering på fakultetsnivå
nedenfor.
Høgskoledirektør
Dekan
Dekan
Dekan
Faktultetsdirektør
Dekan
Prodekan
FoU,
Utdanning. HR
og økonomi
Instituttleder
Instituttleder
Instituttleder
Instituttleder
Figur 5-2 Modell 1 – administrativ organisering på fakultetsnivå
15
Modellen forutsetter altså at det opprettes stillinger som fakultetsdirektører i stab for hver
dekan. Utredningsgruppen har ikke lagt fram forslag til hvordan de administrative tjenestene i
fakultetsdirektørens stab skal inndeles. Det er kun sagt at arbeidsoppgavene skal være knyttet
til kategoriene utdanning, FoU-administrasjon, HR og økonomi. Utredningsgruppen forutsatte
i denne modellen flere oppgaver (og dermed bemanning) lagt til fellestjenestene på
institusjonsnivået enn det som forutsettes i en liknende fakultetsstruktur i modell 3, jfr kapittel
7.
5.1.2 Modell 2A og 2B
Utredningsgruppen presenterte to ulike modeller for organisering av de administrative
oppgavene på institusjonsnivå. Modellene har ulik samorganisering av funksjoner i avdelinger.
Hovedforskjellene mellom avdelingene ligger i organisering av Læringssenter/bibliotek, HR og
IT. Modell 2 A: Administrativ organisering på institusjonsnivå
Høgskoledirektør
Stab
Utdanning,
internasjonal. ,
FoU og oppdrag
Læringssenter,
bibliotek, IT
Kommunikasj.
studentrek. ,
førstelinje og arkiv
Virksomhetst., HR,
økonomi og drift
Figur 5-3 Modell 2A – administrativ organisering på institusjonsnivå
Modell 2B: Administrativ organisering på institusjonsnivå
Høgskoledirektør
Stab
Utd,. Internasj., FoU,
Oppdrag, Lærings./og
bibliotek
HR og IT
Komm., studentrekr.,
førstelinje og arkiv
Virsomhetsstyr.,
økonomi og drift
Figur 5-4 Modell 2B – administrativ organisering på institusjonsnivå
Når det gjelder organisering av de administrative tjenestene på fakultetsnivå (for både modell
2A og 2B) ble følgende modell foreslått. Modellen skiller seg fra modell 1 ved at det ikke
opprettes egen fakultetsdirektørstilling i stab under dekanen.
16
Modell 2: Administrativ organisering på fakultetsnivå
Høgskoledirektør
Dekan
Dekan
Dekan
Administrative
tjenester til
kjerneoppgavene
Dekan
Prodekan
Generelle
administrative
tjenester
Instituttleder
Instituttleder
Instituttleder
Instituttleder
Figur 5-5 Modell 2 – administrativ organisering på fakultetsnivå.
5.2 Vurdering av modell 1 og 2
I dette avsnittet gis det en vurdering av modell 1 og 2 etter kriteriene for valg av
organisasjonsmodell. Hver modell er vurdert i forhold til hvordan de oppfyller kriteriene for
organisering av de administrative tjenestene på institusjonsnivå (felles) og på fakultetsnivå.
Modell 1 vurderes å kunne fungere godt i forhold til målsettingen brukerorientering, men
oppfattes svakere enn modell 2 A og 2B når det gjelder målsettingen om effektive tjenester,
harmonisere mål og strategier, samt bygge èn skole. Når det gjelder kravet om robuste
tjenester synes modell 1 å skåre likt med modell 2A og litt bedre enn modell 2B på
institusjonsnivå. På fakultetsnivå derimot vurderes modell 1 å gi lavere skår enn modell 2.

Effektive tjenester
o

Robuste tjenester
o

Mange enheter på institusjonsnivå kan gi økt fragmentering og hindre god
saks- og informasjonsflyt. Eksempelvis kan en selvstendig IT-enhet i denne
modellen få mindre impulser og innflytelse på utviklingen av viktige
støttetjenester enn i mer integrerte enheter. Samtidig kan et større
lederspenn gi en mindre effektiv ledergruppe enn i øvrige modeller.
En sterk administrativ leder med ansvar og eierskap til sine administrative
ressurser kan gi suboptimal ressurs- og kompetansefordeling på tvers fakultetene sett under ett. Modellen på fakultetsnivå bidrar heller ikke
strukturmessig til å synliggjøre og bygge relasjoner mellom de som utfører
fagkritiske støttetjenester og fagpersonalet.
Harmonisere mål og strategier – bygge èn skole
o
En stor administrativ ledergruppe på institusjonsnivå med mange operativt
fokuserte ledere, vil kunne ta tid og oppmerksomhet fra viktige strategiske
oppgaver. Mange sterke enheter på dette nivået vil gi tydeligere sektorskiller
og mindre samkjørt utvikling enn i modeller med større og mer integrerte
enheter.
17
Modell 2a vurderes en tanke bedre enn 2b på institusjonsnivå (felles) mht muligheten til å få
robuste tjenester og harmonisering av mål og strategier:

Robuste tjenester
o

Samlingen av tjenesteområder på institusjonsnivå i modell a vurderes å kunne
gi mer synergier enn samlingen av tjenesteområder i modell b.
o
Satsingsområdet FoU og Læringssenteret antas å gi større strategiske synergier
av IT-kompetansen på lang sikt enn i modell 2b
På fakultetsnivå oppfattes modell 2 bedre enn modell 1 først og fremst mht brukerorientering,
kanskje kan den også være mer robust.

Brukerorientering
o

Modell 2 på fakultetsnivå tydeliggjør at noen administrative tjenester er mer
fagkritiske enn andre. Disse tenkes som gruppe å rapportere direkte til dekan
(evt prodekan)– noe som kan styrke brukernærhet, dialog og forståelse.
Samtidig får disse mer direkte kontroll over disse ressursene. På den annen
side vil dekan (evt prodekan) måtte forholde seg til to ulike gruppeledere,
snarere enn èn felles administrativ leder på fakultetet.
Robuste tjenester
o
Det er mulig at modell 2 på fakultetsnivå lettere kan innby til fagadministrative
nettverk på tvers av fakultetene, noe som kan bidra til å bedre flyt av
kompetanse og ressurser mellom fakultetene både i forhold til kortsiktige
behov og når ressurser bør flyttes fra et fakultet til et annet i hht. mer
langsiktige utviklingsbehov.
5.3 Høringsuttalelsene
Høringsinstansene ble i høringsbrev av 16.desember 2010 invitert til å uttale seg om
hovedspørsmålene i utredningen. Dette inkluderte bl.a. en vurdering av hvilke av de foreslåtte
modellene som best understøtter de overordnede strategiske mål og føringer for den nye
institusjonen. Høringsuttalelsene har ikke gitt høgskoledirektøren noen entydig anbefaling om
valg av organisasjonsmodell for høyskolens administrative tjenester verken på institusjonsnivå
eller fakultetsnivå.
Samtlige av høringsuttalelsene fra HiAk (11) ønsker et begrenset antall på tre – fire
administrative avdelinger i fellesadministrasjonen. Modellene 2a og 2b antas å være godt
egnet for organisering av de administrative tjenestene. Det pekes bl.a. på at det bør tilstrebes
balanse mellom faglige og administrativt ledernivå.
Av 15 høringsinstanser ved HiO slutter 6 seg til modell 1 eller en tilpasset modell 1 på
institusjonsnivå. 3 instanser har ikke konkludert i valg av modell. En av høringsinstansene
heller mot alternativ 2a eller en variant av denne. Fem av høringsinstansene har forslag til
alternativ modell med færre avdelinger enn modell 1.
Verken høringsuttalelsene fra HiAk eller HiO har gitt høgskoledirektøren entydige anbefalinger
om valg av organisasjonsmodell for de administrative tjenestene på fakultetsnivå.
18
5.4 Samlet vurdering av modell 1 og 2
I vurderingene over skårer både modell 2A og 2B bedre enn modell 1 i forhold til kriteriene for
valg av organisasjonsmodell. Forskjellen er størst når det gjelder kriteriene knyttet til effektive
tjenester, harmonisere mål og strategier, samt bygge én skole.
Drøftingen av modellene 1 og 2 viste at også modell 2 kan forbedres i forhold til høyskolens
behov og målsettinger og de ulike høringsinstansenes innspill og vurderinger.
I høgskoledirektørens forslag til administrativ organisering (modell 3 under) er dette
hensyntatt.
19
6 Betraktninger om delegasjon
6.1 Delegasjon
Institusjonens styre fatter vedtak om delegasjon, og det vil bli fremmet sak for det nye styret
over sommeren om dette. I de videre vurderingene er det likevel behov for å legge
forutsetninger til grunn om beslutningsmyndighet og oppgavefordeling. Dersom styret i
behandling av sak om delegasjon ikke finner å støtte det foreliggende forslaget, må
oppgavefordelingen mellom institusjonsnivå og fakultetsnivå justeres.
Flertallet av høringsinstansene vektlegger behovet for utstrakt delegasjon for å styrke
fakultetenes autonomi, sikre effektive beslutningsprosesser og unngå dobbeltarbeid.
Høgskoledirektøren slutter seg til disse vurderingene og vil arbeide videre for delegasjon i
følgende forhold:

Tilsettingsmyndighet

Lønnsfastsettelse

Permisjonssøknader

Opprettelse av stillinger innenfor den rammen fakultetene til enhver tid disponerer

Fag- og studieplaner til og med bachelornivå

Budsjettdisponeringsmyndighet så langt det er hensiktsmessig.
Når det gjelder delegasjon av tilsettingsmyndighet, vil det i det videre håndteres i hht
gjeldende avtaler, lov- og regelverk.
7 Høgskoledirektørens forslag til organisering av de
administrative tjenestene ved HiOA
Høgskolens administrasjon skal være brukerorientert i alle ledd, effektiv og robust så vel i
struktur, prosesser og systemer slik at administrasjonen leverer riktige tjenester av riktig
kvalitet for å fremme høgskolens faglige kjerneoppgaver. Høgskoledirektøren legger med dette
frem forslag til en organisering av de administrative tjenestene, som legger til rette for dette.
Valget av struktur er en viktig premiss, men det er den enkelte leder og medarbeider som skal
fylle organisasjonen med innhold og realisere høgskolens ambisjoner for tjenestene.
7.1 Beskrivelse av modellen
Høgskoledirektørens forslag til organisering av de administrative tjenestene ved HiOA har ytre
likhetstrekk med modell 2 på institusjonsnivå og modell 1 på fakultetsnivå, men er en
videreutvikling av begge.
Høgskoledirektøren foreslår å etablere en stabsenhet for virksomhetsutvikling og en enhet for
intern kontroll og revisjon. Dette begrunnes ut i fra å legge best mulig til rette for at styret og
ledelsen skal ivareta de oppgaver som er beskrevet i Universitets- og høgskolelovens §9.2:
§ 9-1. Ansvar for institusjonens virksomhet
(1) Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder
høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifter og
regler som gjelder, og de rammer og mål som gis av overordnet myndighet.
20
(2) Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på
styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning
det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i
adgangen til å delegere.
§ 9-2. Styrets oppgaver
(1) Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen
faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av
overordnet myndighet for sektoren og institusjonen.
(2) Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser
og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet,
og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak.
(3) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for
institusjonens daglige ledelse.
(4) Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at
studentene og de ansatte blir hørt.
(5) Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, avgi årsregnskap med
redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år.
(6) Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid.
Mål- og resultatstyring er innført som styringssystem i universitets- og høgskolesektoren, og
Stortinget fastsetter gjennom statsbudsjettet overordnede mål og føringer for institusjonene.
Det er fastsatt fire sektormål for vår sektor som omhandler FoU, utdanning, formidling- og
nyskaping samt effektiv ressursutnyttelse. Den videre oppfølgingen av dette er beskrevet i
Økonomiregelverket for staten, og ofte håndteres derfor oppfølgingen av dette av
økonomifunksjonen, selv om virksomhetsstyring omhandler langt mer enn økonomiske
forhold, jf sektormål 1, 2 og 3. Ved å legge oppgaver knyttet til dette i en stabsenhet for
virksomhetsutvikling, ønsker høgskoledirektøren å signalisere at dette omhandler
kjernevirksomheten og hvordan denne drives innenfor de økonomiske ressurser som er stilt til
disposisjon. Å utvikle, implementere og bruke den kunnskapen vi får gjennom mål- og
resultatstyringsstyringssystem i den nye høgskolen er en krevende oppgave. For å få dette til
er det behov for at noen har i oppgave å initiere, koordinere og følge opp prosessene (se figur
under), hente data og sammenstille data og få disse over på en kommunikativ god form, bidra i
analyse, oppfølging og læring i organisasjonen. Denne stabsenheten får mao en rolle i å være
prosessdriver og tilrettelegger for rektoratet og høgskoledirektøren, mens resultat- og
oppfølgingsansvaret ligger i linjen hos den enkelte leder.
21
Presentasjon av
resultatene,
oppfølging og
læring
Strategi
Plan, budsjett
og
risikovurdering
Analyse
Rapportering
Enheten for intern kontroll og revisjon vil utøve kontroll og revisjonsoppdrag på vegne av
styret. Det er styret selv som fastsetter årlige revisjonsplaner og som enheten arbeider på
oppdrag for.
Et viktig kjennetegn ved modellen er at generelle administrative oppgaver slik som økonomi,
HR- og organisasjonsutvikling, IKT og eiendomsforvaltning er lagt til èn avdeling, mens
oppgaver knyttet til høgskolens kjernevirksomhet er lagt til de tre andre avdelingene.
Høgskoledirektør
FoU- administrasjon og
nyskaping,
internasjonalisering,
læringssenter og bibliotek
Virksomhetsutvikling
Intern kontroll og revisjon
Studieadministrasjon,
utdanningskvalitet og
internasjonalisering
Samfunnskontakt
(kommunikasjon, marked
og studentrekruttering)
Figur 7-1 Modell 3 – administrativ organisering på institusjonsnivå
22
Økonomi, HR- og
organisasjonsutvikling,
IKT, eiendomsforvaltning
og service
På fakultetsnivå foreslås en organisering med utgangspunkt i modell 1. I forhold til denne tar
modell 3 større hensyn til ønsket om å legge mest mulig oppgaveløsning (og ressurser) til
fakultetsnivået. Som i modell 1 ledes de administrative tjenestene på fakultetsnivå av en
fakultetsdirektør som rapporterer til dekanen.
Flertallet av høringsinstansene ønsker at det skal være én administrativ leder ved fakultetet.
Siden flertallet av høringsinstansene uttrykker dette så entydig, anbefaler høgskoledirektøren
en slik ordning. Dekanen delegerer ansvar for den daglige oppfølgingen av administrasjonen til
fakultetsdirektør, herunder oppgaver og myndighet. Dekanen har imidlertid det overordnede
ansvaret for administrative forhold, delegert fra høgskoledirektøren.
Dekan
Fakultetsdirektør
Institutt
Prodekan
Institutt
Institutt
Fakultetsdirektør
Strategiutvikling, FoU,
vev og
forskningsformidling,
sekretariat
Seksjon for
studieadministrasjon og
Seksjon for HR
Seksjon for økonomi
Figur 7-2 Modell 3 – administrativ organisering på fakultetsnivå
7.2 Vurdering av modellen
Nedenfor gis det en gjennomgang av hvordan modell 3- i sammenlikning med modell 1 og 2 faller ut etter de valgte kriteriene i kap 4.
Modell 3 vurderes bedre enn modell 1 og modellene 2a og 2b på institusjonsnivå og bedre enn
modell 1 på fakultetsnivå.
Modellen er vurdert til å være bedre enn modell 1 og 2 på områdene:

Brukerorientering
o

På institusjonsnivå foreslås et klart og tydelig skille mellom fagkritiske
tjenester og andre interne driftstjenester. Det bør kunne bidra til å styrke
brukerfokus både i de fagkritiske enhetene og i enhet for interne tjenester
samt gi god lesbarhet for brukerne
23
o
Strategiske satsingsområder synliggjøres og ansvarliggjøres i denne strukturen,
hvor det også er lagt inn strategiske støttefunksjoner i stab til høyskoledirektør
og ledergruppen
o
Generelle administrative tjenester er samlet under èn leder, hvilket bidrar til å
redusere ledergruppen og den relative vektingen mellom fagkritiske tjenester
og generelle administrative oppgaver
o
Samtidig vil en integrert enhet for generelle administrative oppgaver kunne
bidra til å gi et ensartet tjenestetilbud og behandle skolens ulike studiesteder
som èn skole

Modell 3 vurderes likeverdig med modell 2A og 2B hva gjelder effektive tjenester på
institusjons- og fakultetsnivå og vurderes, som disse, bedre enn modell 1 på
institusjonsnivå.

På Institusjonsnivå vurderes modell 3 bedre enn modell 2B og likeverdig med modell 1
og 2A hva gjelder robusthet. På fakultetsnivå vurderes modellen mer robust enn
modell 1 og 2B og likeverdig med modell 2A.

På fakultetsnivå gir modell 3 en kombinasjon av modell 1 og 2´s sterke sider, dog
foreslås flere oppgaver og ressurser lagt til fakultetsnivå (styrket brukerorientering),
tydeligere enhetlig ledelse og mulighet for å bygge gode faglige nettverk med mulighet
til å ”låne” ressurser på tvers (robusthet).
7.3 Samlet vurdering
Med bakgrunn i de vurderingene som er presentert anbefaler høgskoledirektøren at
høgskolens administrative tjenester organiseres etter modell 3. En delegert
beslutningsmyndighet, flere oppgaver og ressurser foreslås lagt til fakultetsnivå i en avdeling
ledet av en fakultetsdirektør. En nærmere beskrivelse av den foreslåtte modellen er tatt inn i
kapittel 8.
24
8 Nærmere beskrivelse av anbefalt administrativ
modell
8.1 Organisering av administrative tjenester på institusjonsnivå
I den anbefalte modellen foreslås det å legge det meste av løpende oppgaveløsning og daglig
styring av de fagkritiske administrative ressurser til fakultetsnivå. Jfr. figur 6.1.
På institusjonsnivå vil tjenestene være representert ved fire avdelingsdirektører. Disse skal ha
ansvar for høyskolens fellestjenester og for utvikling av fakultetstjenestene på tvers av fakultet
og studiesteder, i tråd med høgskolens overordnede strategi og utviklingsplaner. I tillegg vil
deres avdelinger kunne holde oversikt over høyskolens administrative ressurser
(kompetanse/erfaring/oppgaver) og bidra med koordineringstjenester mellom fakultetene for
å redusere sårbarhet ved sykdom eller ekstraordinære belastninger.
Høgskoledirektør
FoU- administrasjon og
nyskaping,
læringssenter og bibliotek
Virksomhetsutvikling
Intern kontroll og revisjon
Samfunnskontakt
(kommunikasjon, marked
og studentrekruttering)
Økonomi, HR- og
organisasjonsutvikling,
IKT, eiendomsforvaltning
og service
Figur 8-1 Organisering på institusjonsnivå
Hvilke oppgaver som legges til institusjonsnivå er førende for bemanning og praktisk inndeling
av avdelingene. Under beskrives avdelingene nærmere.
8.1.1 FoU-adm og nyskaping, internasjonalisering, læringssenter og bibliotek
I arbeidet med å realisere universitetssatsingen er det lagt føringer for at både
forskningsadministrasjonen og antall søkbare databaser må styrkes. Flertallet av
høringsinstansene gir innspill om at både FoU-administrasjon og bibliotek/læringssenter
etableres i selvstendige avdelinger. I dag er den en felles enhet for Bibliotek- og
forskningsadministrasjon ved HiAk, mens ved HiO er dette organisert i to separate enheter.
Flere av høringsuttalelsene, og i særlig grad den felles høringsuttalelsen fra læringssenter og
bibliotek understreker enhetens rolle og oppgaver i det forskningsadministrative arbeidet. Det
er også uttrykt en målsetting om å etablere universitetsbibliotekarstillinger til hvert av PhDprogrammene. Med utgangspunkt i faglig fellesskap og i en modell med færre enheter i
fellesadministrasjonen, foreslås FoU-administrasjon, nyskaping og internasjonalisering av
forskning slått sammen læringssenter og bibliotek med hovedbegrunnelse at både FoUadministrasjon og læringssenter/bibliotek bidrar i kvalitetssikring, tilrettelegging og utvikling av
FoU-virksomheten ved høgskolen.
25
Avdelingen skal være en felles ressurs for høgskolen innenfor læringssenter og bibliotek sine
områder og ledes av en avdelingsdirektør. Medarbeidere med oppgaver innenfor FoUadministrasjon, nyskaping og internasjonalisering ledes i det daglige av avdelingsdirektøren.
Det foreslås mao ikke at det etableres en seksjon for dette, visualisert med den stiplede linjen
for denne “boksen”. Læringssenter og bibliotek ledes av en direktør, slik også de øvrige
universitetsbibliotekene i Norge gjør. Avdelingsbibliotekene ledes av seksjonssjefer.
Avdelingen skal være oppdatert og formidle forskningspolitiske føringer både nasjonalt og
internasjonalt, utlysinger, støtte strategiutvikling- og implementering, bidra i arbeidet med
årsplan og rapport og koordinere arbeidet innen ansvarsområdet, utarbeide, implementere og
vedlikeholde prosedyrer innen FoU, nyskaping og internasjonalisering av FoU, legge til rette for
møteplasser for administrativt tilsatte og brukere innen området (samhandlingsansvar), sørge
for kompetanseheving, bistå i utarbeidelse av søknader- og oppfølging som krever særskilt
spesialistkompetanse, kvalitetssikre publiseringer i NVI og Cristin, være sekretariatsfunksjon
for sentralt FoU-utvalg, doktorgradsutvalg og lignende. (Beskrivelsen er ikke uttømmende.)
Læringssenter og bibliotek sine oppgaver videreføres som i dag og er en felles ressurs for
høgskolen.
FoU, nyskaping,
læringssenter og
bibliotek
FoU-administrasjon,
nyskaping og
Læringssenter og
bibliotek
Figur 8-2 Forskning, nyskaping og læringssenter- og bibliotek – institusjonsnivå
8.1.2 Studieadministrasjon,
utdanningskvalitet
og internasjonalisering
utdanningskvalitet
og
Avdelingen ledes
av en avdelingsdirektør, og det foreslås etablert fire seksjoner som ledes av
seksjonssjefer.
Seksjon for opptak,
studie- og
karriereveiledning
Seksjon for
kvalitetsutvikling og
studiesaker
Seksjon for eksamen og
studentadministrative
systemer
Seksjon for
Figur 8-3 Studieadministrasjon - institusjonsnivå
Oppgavene definert av utredningsgruppen under studieadministrasjon og internasjonalisering
dekkes av dagens ”livsløps”-organisering av området sentralt på HiO. Denne strukturen
foreslås lagt til grunn for den fremtidige organiseringen på institusjonsnivå.
26
Avdelingen skal være oppdatert og formidle utdanningspolitiske føringer såvel nasjonalt som
internasjonalt, støtte strategiutvikling- og implementering, bidra i arbeidet med årsplan og
rapport og koordinere arbeidet innen ansvarsområdet, forvalte regelverk og system for
kvalitetssikring, utarbeide, implementere og vedlikeholde prosedyrer innen
studieadministrasjon og internasjonalisering av utdanning, legge til rette for møteplasser for
administrativt tilsatte og brukere innen området (samhandlingsansvar), sørge for
kompetanseheving, ferdigstille søknader om akkreditering og etablering og oppfølging som
krever særskilt spesialistkompetanse, være sekretariatsfunksjon for sentralt studieutvalg, LMU,
klagenemnd, skikkethetsnemnd og lignende. I arbeidet med eksamen har avdelingen ansvar
for planlegging og gjennomføring av alle skriftlige eksamener, med unntak av sortering og
utsendelse av eksamensbesvarelser som overføres til fakultetene. Avdelingen ivaretar arbeidet
med opptak til studier i det samordnede opptaket, lokalopptak i samarbeid med fakultetene
(avgrenset til masterstudier i første omgang). Opptaks-, studie- og karriereveiledning ytes av
avdelingen. I tillegg vil tilretteleggingstjeneste, webansvar for avdelingens egen informasjon og
koordinering av det faglige innholdet i studentservice inngå i avdelingens oppgaver.
I arbeid med internasjonalisering i utdanningene, vil avdelingen være rådgiver for høgskolens
ledelse og fakulteter, koordinere internasjonale program, forvalte samarbeidsavtaler, veilede
studenter, koordinere tiltak for internasjonalisering av studiemiljø, koordinere den
internasjonale sommerskolen og ha mottak av internasjonale studenter.
Avdelingen er systemeier for FS (felles studentsystem) og læringsplattformen Fronter.
Avdelingen er institusjonens kontakt med Statens lånekasse for utdanning og med
Studentsamskipnaden i Oslo.
(Beskrivelsen er ikke uttømmende.)
8.1.3 Samfunnskontakt, kommunikasjon, marked og studentrekruttering
Høgskoledirektøren følger utredningsgruppens anbefaling om å etablere en sterk enhet på
institusjonsnivå for styrke omdømmebygging og ekstern kontakt, som også kan styrke det
kommunikasjonsfaglige arbeidet internt og følge opp utviklingen av førstelinjetjenestene.
Service- og kompetansesenteret knyttet til oppdragsvirksomhet legges også her slik at i
hovedsak all utadrettet virksomhet samles i en enhet. Avdelingen får også ansvar for legge til
rette for møteplasser for administrativt tilsatte og brukere innen området
(samhandlingsansvar),
Dette blir likevel en liten avdeling som høgskoledirektøren foreslår å gruppere med
spesialisering på hhv ekstern kommunikasjon, oppdrag og studentrekruttering og internt
planmessig informasjonsarbeid og tilrettelegging. Avdelingen får videre ansvar for
koordinering av de tre servicesentrene som opprettes, og utvikling av disse.
Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon
(samfunnskontakt, kommunikasjon, marked og
studentrekruttering)
Figur 8-4 Samfunnskontakt - institusjonsnivå
27
8.1.4
Avdeling for økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT og
eiendomsforvaltning
Avdelingen ledes av en avdelingsdirektør som på vegne av høgskoledirektøren ivaretar den
daglige ledelsen av ledere for områdene økonomi, HR og organisasjonsutvikling, IKT og
eiendomsforvaltning -og service. Det foreslås å etablere en slik ordning i stedet for å etablere
en assisterende høgskoledirektørfunksjon uten portefølje.
Avdelingen skal være en drivkraft i å forme en profesjonell og nyskapende strategi for
ivaretakelse av høgskolens menneskelige og økonomiske ressurser og legge til rette for en god
og funksjonell infrastruktur. Dette er viktige strategiske administrative områder for høgskolen,
i tråd med strategi for universitetssatsing. Avdelingen skal levere kostnadseffektive tjenester
med høy kvalitet innen områdene økonomi, HR, IKT, eiendomsforvaltning og service og arkiv.
Avdelingen skal også være en pådriver for høgskolens forbedringsarbeid og etablere
standarder på tvers av institusjonen innen de administrative tjenestene. Det foreslås å
etablere en stabsfunksjon i avdelingen som ivaretar både høgskolens samlede arkivfunksjon
samt sekretariatsfunksjonen overfor institusjonens styre og ledelse.
Avdeling for økonomi, HR- og
organisasjonsutvikling, IKT,
eiendomsforvaltning og
service
Administrasjonstjenesten
(sekretariat og arkiv)
Avdeling for økonomi
Avdeling for HR- og
organisasjonsutvikling
Avdeling for IKT
Avdeling for
eiendomsforvaltning og service
Figur 8-5 Avdeling for økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT, eiendomsforvaltning og
service - institusjonsnivå
Høgskoledirektøren foreslår å legge operative driftstjenester -og medarbeidere i størst mulig
grad til fakultetene. På institusjonsnivå beholdes kun de operative tjenestene der hensynet til
likebehandling og ensartede tjenester krever dette og der det er åpenbare stordriftsfordeler
som gir effektivitetsgevinster og gjør tjenestenes mindre sårbare. Enheten vil også ivareta
rapportering til overordnet myndighet. Avdelingen får ansvar for å legge til rette for
møteplasser for administrativt tilsatte og brukere innen området (samhandlingsansvar),
Avdeling for økonomi ledes av en økonomidirektør med både strategisk og operativt ansvar og
som leder utvikling og oppfølging av høyskolens felles økonomitjenester, herunder
økonomistyring (i dette ligger også budsjettfordeling, prosjektforvaltning og anskaffelser) og
regnskaps- og lønnsoppgaver. Det foreslås å organisere Avdeling for økonomi i to seksjoner;
28
Seksjon for økonomistyring og anskaffelser og Seksjon for lønn og regnskap. Avdelingen
styrkes mht økonomistyring, prosjektøkonomi og anskaffelser.
Avdeling for
økonomi
Seksjon for
økonomistyring
og anskaffelser
Seksjon for lønn
og regnskap
Figur 8-6 Avdeling for økonomi - institusjonsnivå
Avdeling for HR- og organisasjonsutvikling ledes av en direktør med i hovedsak strategisk
ansvar. Det synes hensiktsmessig å legge ansvaret for organisasjons, kultur- og
kompetanseutvikling, håndtering av arbeidsgiverspørsmål, konflikthåndtering og HMStjenesten til denne avdelingen. Avdelingens størrelse tilsier at det ikke er behov for
organisering i seksjoner, og medarbeiderne ledes i det daglige av direktør for området.
Avdeling for HR –og
organisasjonsutvikling
Figur 8-7 Avdeling for HR- og organisasjonsutvikling - institusjonsnivå
Drift og brukerstøtte innen IKT foreslås samlet i èn Avdeling for IKT som ledes av en IKTdirektør med både strategisk og operativt ansvar. I tråd med anbefalingene fra
utredningsgruppen for fremtidig tjenestetilbud og organisering av IKT foreslås det at
avdelingen får en Seksjon for brukerstøtte og en Seksjon for systemadministrasjon. Seksjonene
dekker begge studiesteder. I tillegg etableres en stab som får ansvaret for strategi – og
utviklingsarbeid, innkjøp mv. Ved senere økning av seksjonens oppgaver og bemanning kan det
være aktuelt å etablere en tredje seksjon. Avdelingen styrkes med strategisk kompetanse for
utvikling og implementering av strategi for IKT.
Avdeling for IKT
Stab
(strategiutvikling- og
koordinering, innkjøp)
Seksjon for
brukerstøtte
Seksjon for
systemadministrasjon
Figur 8-8 Avdeling for IKT- institusjonsnivå
29
Høgskolen forvalter i dag en stor bygningsmasse, og den planlagte økningen i aktivitet (økning i
studieplasser og forskning) krever at det arbeides videre langs de linjer som er lagt for
campusutvikling. Det foreslås derfor å etablere en Avdeling for eiendomsforvaltning og service,
som i tillegg til strategisk campusutvikling får i oppgave å vedlikeholde høgskolens bygninger
og arealer, drift av resepsjon og sentralbord, post, kurs- og konferansesenter. Det foreslås å
organisere avdelingen i tre seksjoner; Seksjon for driftstjenester studiested Pilestredet, Seksjon
for driftstjenester studiested Kjeller samt Serviceseksjonen.
Avdeling for
eiendomsforvaltning
og service
Seksjon for
driftstjenester
studiested Pilestredet
Seksjon for
driftstjenester,
studiested Kjeller
Serviceseksjonen
Figur 8-9 Avdeling for eiendomsforvaltning og service - institusjonsnivå
8.2 Struktur og oppgaver på fakultetsnivå
8.2.1 Struktur
Strukturen på fakultetsnivå bør være mest mulig symmetrisk og gjenkjennbar på tvers av
fakultetene og i forhold til funksjonsområdene på institusjonsnivå. En slik hovedstruktur legger
godt til rette for å etablere gode samhandlingsstrukturer på tvers av nivå og mellom
fakultetene, som er nødvendig for å utvikle høgskolens administrative tjenester i én retning.
Høgskoledirektøren ser derfor behov for å fastsette en hovedstruktur for den administrative
organiseringen ved fakultetene, men anbefaler at fakultetene innenfor denne hovedstrukturen
har stor frihet til oppgavefordeling, samhandlingsstrukturer og koordineringsmekanismer
mellom det enkelte fakultet og dets institutter. Fakultetene bør også ha frihet til å etablere nye
seksjoner dersom særlige behov skulle tilsi det. Det må imidlertid etableres innenfor den
økonomiske rammen som er stilt til fakultetets disposisjon.
Flere av høringsinstansene har tatt til orde for at områdene HR og økonomi bør skilles i en
framtidig modell. Dette er det både styrker og svakheter ved. Med den delegasjon og
oppgavefordeling som foreslås, øker fakultetenes behov for spesialistkompetanse. Dette er et
argument for at HR og økonomi organiseres i to ulike enheter. Enhetenes størrelse er en
annen. På den andre siden ser en samtidig at økonomi og forvaltning av organisasjonens
menneskelige ressurser henger tett sammen og av den grunn bør organiseres i én enhet. Når
høgskoledirektøren likevel anbefaler å organisere HR og økonomi i to seksjoner, er dette i
hovedsak begrunnet ut i fra behovet for spesialisering og av enhetenes størrelse.
Det studieadministrative området vil bli relativt store enheter. Det bør etter
høgskoledirektøren vurderinger åpnes for å etablere et ledelsesnivå under seksjonssjef i de
største seksjonene, slik at et lederspenn på mellom 15-20 ivaretas. Fakultetene bør få frihet til
å fastsette dette selv.
30
FoU-administrasjon, forskningsformidling og vevarbeid vil på kort sikt ivaretas av relativt få
medarbeidere. Høgskoledirektøren anbefaler at dette legges i stab til fakultetsdirektør
sammen med rådgiverfunksjon til fakultetets ledelse innen strategiutvikling samt
sekretariatsfunksjonen.
Dekan
Fakultetsdirektør
Institutt
Prodekan
Institutt
Institutt
Fakultetsdirektør
Strategiutvikling, FoU,
vev og
forskningsformidling,
sekretariat
Seksjon for
studieadministrasjon
og
Seksjon for HR
Seksjon for økonomi
Figur 8-2-1 Modell 3 - fakultetsnivå
Etter innspill fra både høringene og i dialog i dekan- og direktørmøter, finner
høgskoledirektøren å anbefale modell 1 der fakultetets samlede administrasjon ledes av en
fakultetsdirektør.
8.2.2 Oppgaver
Innledningsvis er det behov for å understreke at betraktninger rundt oppgavefordelingen
mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene er ment å gi en indikasjon og
retning for framtidig fordeling. I det videre arbeidet med å utvikle felles arbeidsprosesser, må
administrativt tilsatte på alle nivå i organisasjonen delta, sammen med brukerne, for å sikre
helhetlige løp, tydelighet i beslutningsstruktur og hindre dobbeltarbeid.
Støtte til strategiutvikling og daglig ledelse: Fakultetene er autonome enheter som innebærer
behov for kompetanse i strategiutvikling –og oppfølging både til støtte for den daglige ledelsen
ved fakultetet og for fakultetsstyret. I tillegg er det behov for ressurser i tilknytning til
styrearbeidet. I arbeidet med planlegging, budsjettering, risikostyring, rapportering, oppfølging
og læring, vil fakultetsadministrasjonen i samspill med både fellesadministrajonen og
fakultetets og instituttenes ledere ha en rolle i å initiere, koordinere og følge opp arbeidet.
FoU-administrative oppgaver: Fakultetsadministrasjonen må kunne bistå forskere i å
utarbeide søknader om forskningsmidler samt i rapporteringen. Den daglige oppfølgingen av
doktorgradskandidatene ivaretas også av fakultetene. Dersom en gjennom utredning om
studieutvalg og FoU-utvalg anbefaler å opprette FoU-utvalg ved det enkelte fakultet, er det
31
behov for saksbehandlerkompetanse- og kapasitet for å ivareta dette. Det samme gjelder
doktorgradsutvalg.
Studieadministrative oppgaver: Beslutningsmyndigheten i fag- og studieplaner til og med
bachelornivå foreslås lagt til fakultetene. Dette innebærer at arbeidet med fag- og
studieplaner i hovedsak ivaretas av fakultetene, mens fellesadministrasjonen gir råd og bistand
ved behov. Etablering av studier har en budsjettmessig side som henger sammen med
fordeling av studieplasser. Inntil videre anbefaler høgskoledirektøren at dette ikke delegeres,
men ses nærmere på i forbindelse med både intern budsjettfordelingsmodell samt i arbeidet
med faglig prioritering og dimensjonering. Deler av det lokale opptaket må vurderes nærmere i
forhold til hvor det best ivaretas (videreutdanninger mv), men uansett må dette skje i et tett
samarbeid mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonen. I arbeidet med
eksamen vil fakultetenes rolle i hovedsak være å ivareta oppfølging av det som blir spesifikt
knyttet til fag, utdanning og/eller enkeltstudent som tekst til eksamensoppgave,
sensoroppnevning, begrunnelse, klage, vitnemål og FS-registrering av resultat. I tillegg
håndteres sortering og utsendelse av eksamensbevarelser til sensorene. Praksisadministrasjon
ivaretas i sin helhet av fakultetene. I hovedmodellen er det ikke skissert en enhet for
praksisadministrasjon. Dette mener høgskoledirektøren at fakultetene bør ha frihet til å
etablere selv, innenfor rammen av økonomiske ressurser. Rom- og timeplanlegging håndteres
av fakultetene, men en koordinator for området opprettholdes på samme måte som på HiO i
dag. Det er avgjørende viktig at institusjonen har gjennomgående god kompetanse I bruk av
FS, siden dette både berører den enkelte student og siden studiepoengproduksjon har så stor
betydning for institusjonens bevilgning. På fakultetene bør det være generelt god kompetanse
i FS blant alle medarbeidere med studieadministrative oppgaver. I tillegg bør fakultetene ha
minst to superbrukere. Ansvaret for utviklingen av kompetansen på fakultetsnivå må ligge i
fellesadministrasjonen. Dette samme gjelder for bruk av Fronter.
Oppdragsvirksomhet: Gjennomføring av felles markedsføringstiltak, markedsanalyser,
inngåelse av overordnede avtaler, strategiutvikling, juridisk – og prosjektøkonomisk
kompetanse ivaretas av fellesadministrasjonen, mens fakultetene skal ha et operativt,
koordinerende ansvar for oppdragsvirksomhet som knyttes nært opp til instituttene. Det er i
hovedmodellen heller ikke her skissert en enhet for oppdragsvirksomhet. Det bør være opp til
det enkelte fakultet å organisere sin virksomhet innenfor rammen av økonomiske ressurser.
Internasjonalisering i utdanning og forskning: Internasjonalisering skal være en integrert del
av studie- og forskningsadministrasjonen og må knyttes organisasjonsmessig opp mot begge
disse områdene også på fakultetsnivå. Arbeidsdelingen mellom fellesadministrasjonen og
fakultetene er det behov for å gå mer inn i når en strategi for området er utviklet.
Økonomi: Som beskrevet under området økonomi tidligere i saken, er det behov for å styrke
kapasitet og kompetanse innen økonomistyring både i fellesadministrasjonen og ved
fakultetene. Dette omfatter både generell økonomistyring og prosjektøkonomi. Et
utviklingsprosjekt for økonomiområdet er under planlegging, og endelig oppgavefordeling
fastsettes som del av dette arbeidet. Det samme gjelder innenfor anskaffelser. Registrering av
lønnsdata i SAP ivaretas inntil videre av fellesadministrasjonen.
HR: Tilsettingsmyndighet anbefales med noen unntak delegert til fakultetene. Dette innebærer
at fakultetene selv får ansvaret for all saksbehandling i slike saker, men kan søke råd og
veiledning i fellesadministrasjonen. Fellesadministrasjonen vil i ny modell i hovedsak ha
oppgaver knyttet til strategi, lønns- og personalpolitikk, overordnet kompetanseutvikling,
overordnet HMS, konflikthåndtering mv. Det innebærer at fakultetene i stor grad må håndtere
personaladministrative oppgaver, utviklingsoppgaver og oppgaver knyttet til det daglige HMS-
32
arbeidet selv. Det gås ikke nærmere inn på oppgavefordelingen nå, siden endringene er såvidt
vesentlige at de som arbeider innen feltet selv må inn og bidra til felles løsninger og en tydelig
oppgave- og myndighetsfordeling.
Kommunikasjon, informasjon og studentrekruttering: Fakultetenes oppgaver i dette er
knyttet til forskningsformidling, studentrekruttering og redaksjonelle oppgaver knyttet til
vev’en (utvikling av innhold).
Førstelinjetjenesten: I tråd med tidligere beskrivelse av førstelinjetjenesten, er det lagt som
premiss at alle brukere skal kunne få utført sine behov på ett sted uansett om
brukerne er nåværende studenter, kommende studenter, medarbeidere eller
publikum. Det etableres servicesentra i P46/48, P35/32 og på Kjeller. Servicesentrene
bemannes med medarbeidere som tilhører ulike enheter og utføre studieadministrative
funksjoner, informasjonstjeneste, driftsfunksjoner og brukerstøtte for AV/IKT mv. Det er behov
for en koordinator for hvert av sentrene som organiseres i fellesadministrasjonens Avdeling for
samfunnskontakt. I tillegg må det legges til rette for fakultets- og instituttbaserte
førstelinjetjenester. Det er behov for å arbeide videre med oppgavefordeling for å få dette til.
8.3 Administrativ støtte til instituttlederne
Modell 3 bygger på prinsippet om at administrativ kapasitet og kompetanse knyttes nært til
kjernevirksomheten. Robuste tjenester tilsier at hovedtyngden av de administrative tjenestene
legges til fakultetsnivå, mens brukerperspektivet taler for at tjenestene legges så nært til
instituttene som mulig. Det foreligger altså et dilemma mellom hensiktsmessig organisering av
fellestjenestene på fakultetsnivå og behovet for nærhet til tjenester på institusjonsnivå. Etter
høgskoledirektørens vurdering er det på en del områder nødvendig at støttefunksjonene har
inngående kjennskap til de enkelte fagområdene på instituttnivå.
Gjennomgang av høringsuttalelsene viser at nærhet til administrativ støtte på instituttnivå er
størst når det gjelder studieadministrasjon, økonomi og personal. I noen av høringsuttalelsene
blir det tatt til orde for at den administrative støtten til instituttene blir teamorganisert.
Høgskoledirektøren støtter disse forslagene, men foreslår at det overlates til det enkelte
fakultet å bestemme hvordan dette i detalj skal utformes. Dette også fordi fakultetene med
tilhørende institutter har ulike behov som må finne sine løsninger.
En mulig modell for organisering av den studieadministrative støtten til instituttene er at det
opprettes team på de enkelte programområdene. Teamene utfører alt det
studieadministrative arbeidet for sine utdanninger. Ordningen kan sikre nærhet til
utdanningene og at studiekonsulentene har gode kunnskaper om utdanningene.
Teamorganisering gir mulighet for kontinuitet i tjenestene ved fravær og tydeliggjør hvem
studenter og ansatte skal forholde seg til. Tilsvarende teamorganiseringsmodeller kan man ha
innenfor områdene økonomi og personal.
Høgskoledirektørens forslag er altså at nødvendig administrativ støtte til instituttene plasseres
inn som ressurser på fakultetsnivå. Behovet for nærhet til tjenester på instituttnivå må ivaretas
gjennom teamorganisering eller andre mekanismer som det blir opp til det enkelte fakultet å
finne gode løsninger på.
33
8.4 Kompetansekrav
8.4.1 Kompetansekrav - institusjonsnivå
Høgskoledirektørens ledergruppe er direktørens forum for drøfting av strategiske veivalg og
prinsipielle beslutninger knyttet til høgskolens administrative tjenester. Ledergruppen vil være
forpliktet til høgskolens overordnede mål og har et felles ansvar for at tjenestene fungerer i
henhold til satte målsettinger.
Dette innebærer at avdelingsdirektørene må kunne dokumentere strategiske og faglige
kvalifikasjoner for å kunne lede og utvikle sine områder i ønsket retning, herunder kunnskap
om strategiske styringsverktøy som gir avdelingen og ledergruppen mulighet til å kontrollere
og følge opp tjenestene og sette inn korrigerende tiltak der det måtte være nødvendig.
I henhold til delegasjonsmodellen, vil avdelingsdirektørene i ulik grad ha operativt driftsansvar
på institusjonsnivå. Solid erfaring fra personal- og fagledelse innen tilsvarende områder må
kunne dokumenteres.
Avdelingsdirektørene og eventuelle mellomledere (seksjonssjefer) i avdelingene leverer alle
støttetjenester til høgskolens kjernevirksomhet: undervisning, FoU, nyskaping og formidling.
Som ledere forutsettes de å være rollemodeller for sine medarbeidere mht brukerorientering
og serviceinnstilling.
Samtidig ligger det i delegasjonsmodellen at de institusjonelle ledernes autoritet og innflytelse
i forhold til de administrative tjenestene på fakultetene i stor grad vil være av indirekte art;
gjennom rapporteringssystemer, tilbud om kurs og utviklingsprogrammer og uformell,
personlig innflytelse. Personlige egenskaper og evne til samhandling må derfor tillegges
betydelig vekt for alle institusjonelle ledere.
Når det gjelder forholdet mellom spesialister og generalister, forutsettes det på
institusjonsnivå utstrakt spisskompetanse innen de administrative fagområdene (HR, økonomi,
kommunikasjon, etc).
Innenfor driftsenhetene som er lagt til institusjonsnivå (lønn og regnskap, IKT, bygningers drift
etc) vil andelen generalister normalt være større.
8.4.2 Kompetansekrav – administrative tjenester på fakultetsnivå
I de fire fakultetene plasseres administrative ressurser organisatorisk på fakultetsnivå.
Medarbeidere forutsettes å kunne arbeide i team og kan bli fysisk fordelt til instituttene etter
nærmere vurdering av de ulike fakultetsledelsene.
Fakultetsdirektørene ved de fire fakultetene vil lede store fakultetsadministrasjoner med i
størrelsesorden mellom 45 – 75 medarbeidere.
De administrative lederne vil lede medarbeidere som forutsettes å opparbeide inngående
kunnskap om sine brukere og deres behov for gode administrative tjenester. Brukerorientering
og evne til å motivere sine medarbeidere, men også evne til å prioritere og omdisponere
knappe ressurser, vil være ønskede lederegenskaper hos lederne i fakultetsadministrasjonen.
Mens seksjonssjefene forutsettes å ha spesialistkompetanse innen sine fagområder, er det
behov og rom for generalister blant medarbeidere i seksjonene.
34
8.5 Lokalisering
I Utredning om administrativ organisering ble det foreslått tre modeller for
campusorganisering. Flertallet av høringsuttalelser støtter modell 1 der alle tilsatte tilhører
enten en enhet i fellesadministrasjonen, i fakultetsadministrasjonen eller på instituttnivå.
Høgskoledirektøren støtter dette også ut i fra en begrunnelse om at vi skal utvikle én høgskole
med en felles organisasjonskultur, der vi utvikler standardiserte løsninger på tvers av
institusjonen innen de administrative områdene. Prinsippet om likeverdighet i tjenestetilbud
mellom studiestedene ligger imidlertid fast.
Flere av høringsinstansene fremmer forslag om at den ene av prorektorene får en rolle som
stedlig campusleder. Dette begrunnes i hovedsak ut i fra å opprettholde og videreutvikle det
gode samarbeidet med samfunns- og næringslivet i Akershus. Høgskoledirektøren støtter at en
prorektor har en ledende rolle i det regionale utviklingsarbeidet for å ivareta og profilere
studiested Kjeller på en best mulig måte. Samtidig har høgskoledirektøren behov for å
presisere at i den anbefalte modellen så vil alle administrativt tilsatte ha en leder de
rapporterer til og blir fulgt opp av i sitt daglige arbeid og gjennom medarbeidersamtaler.
Prorektor vil derfor ikke ha noe lederansvar eller beslutningsmyndighet i administrative
forhold på studiested Kjeller.
I det videre arbeidet med lokalisering av de administrative tjenestene vektlegger
høgskoledirektøren fleksibilitet både når det gjelder arbeidsformer, verktøy (bærbar pc,
mobiltelefon, mulighet for å få tilgang til sin nettarbeidsplass hvor som helst i fra) og
overgangsordninger. I den videre prosessen vil høgskoledirektøren derfor ha fokus på at det
legges til rette for dette og at det etableres en god dialog mellom den enkelte tilsatte og
dennes leder for sammen å finne løsninger.
Når det er sagt så er det flere funksjoner som skal tilby tjenester ved begge studiesteder. Det
gjelder både oppgaver i tilknytning til bygningers drift, førstelinjetjeneste, brukerstøtte IKT og
AV, læringssenter og bibliotek. I tillegg er det oppgaver i tilknytning til å ivareta den enkelte
students behov som må tilbys begge steder. Arbeidsgruppen for studieadministrasjon har
skissert hvilke oppgaver dette omfatter, og det samme har arbeidsgruppen for
internasjonalisering. Det bør imidlertid vurderes videre om det er behov for å etablere en eller
flere koordinatorfunksjoner på Studiested Kjeller, eksempelvis innenfor det
studieadministrative området.
I det videre arbeidet er det også behov for å gå gjennom de ulike administrative områdene og
vurdere hvilke av disse som mest hensiktsmessig bør lokaliseres på Kjeller eller i Pilestredet.
Noen av de administrative områdene kan håndteres stedsuavhengig.
35
9 IKT – videre oppfølging av utredning
Utredningsrapporten ”Tjenestetilbud og organisering av IKT” ble lagt fram 16.12.10 og sendt
på høring med frist 18.2.11. Utredningen tar opp en rekke spørsmål knyttet til den
sammenslåtte høgskolens IKT-virksomhet. Forslag fra utredningsgruppen knyttet til
organisering er omhandlet i kapittel 8.1.4. Forhold knyttet til tjenester, strategi mv er omtalt
nedenfor.
9.1 Hovedinntrykk fra høringsuttalelsene
De instansene som har avgitt høringsuttalelse slutter seg i hovedsak til de forslagene til mål og
strategier som utredningsgruppen har fremmet. Også anbefalingene om økt brukerfokus og
jevnlige brukerundersøkelser får tilslutning. Høringsinstansene slutter seg til anbefalingen om
bedre infrastruktur. Når det gjelder forslagene om endring av utstyrsstandarder, er det delte
oppfatninger. Flere instanser støtter forslaget om samordning av brukerstøtte for IKT og AV,
men det presenteres også motforestillinger mot en slik samordning. Ellers tar flere
høringsinstanser opp innkjøpsordning for IKT-utstyr og programvare og behovet for ressurser
til utviklingsarbeid, herunder eCampus. Flere instanser tar opp at en høgskole med to
studiesteder må satse på effektive ordninger for videokonferanser.
9.2 Vurdering
Utredningsgruppen har fremmet et tjuetalls forslag og anbefalinger. Blant annet har gruppen
lagt fram forslag til mål og tiltak for IKT-virksomheten i årene framover. Høgskoledirektøren
slutter seg i hovedsak til forslaget og mener det er nødvendig raskt å sette i gang arbeidet med
utvikling av en IKT-strategi. Høgskolen vil i de nærmeste månedene måtte ta stilling til valg av
plattform og systemer på flere områder og disse valgene bør være forankret i en overordnet
strategi. En slik strategi vil også ha betydning for arbeidet med å utvikle en ny IKT-instruks og
videreutvikle policy for informasjonssikkerhet. De foreslåtte målene og tiltakene vil inngå som
et vektig innspill i dette strategiarbeidet.
I utredningen er det videre tatt opp spørsmål knyttet til endring av utstyrsstandard for
medarbeidere og studenter. Høgskoledirektøren er enig i at medarbeidere bør få et valg
mellom stasjonær pc og bærbar pc med dockingstasjon og vil initiere en utvikling av dette.
Videre slutter høgskoledirektøren seg til forslaget om at mobiltelefon som alternativ til fast
telefon for medarbeidere blir utredet. En slik endring vil bygge opp under tilrettelegging for en
mer fleksibel arbeidssituasjon. Når det gjelder studentene er høgskoledirektøren enig i at det
utarbeides en plan for reduksjon av antallet stasjonære pc’er i studentenes arbeidsarealer og
oppbygging av arbeidsplasser som er tilrettelagt for bærbare pc’er. Med bakgrunn i uttalelsene
fra høringsinstansene, vil høgskoledirektøren i denne omgang ikke initiere en vurdering av om
det skal stilles krav om at studentene skal ha egen bærbar pc. Høgskoledirektøren viser til at
det uansett vil være behov for en del stasjonære pc’er og vil avvente den planen som er nevnt
foran før det tas stilling til å gjennomføre en slik vurdering.
Høgskoledirektøren er enig i at fokuset på brukerorientering bør styrkes på IKT-området og vil
følge opp anbefalingene fra utredningsgruppen på dette punktet. Årlige brukerundersøkelser
vil bidra til en kontinuerlig kvalitetsutvikling av både denne tjenesten og øvrige administrative
tjenester, og vil sikre at nye behov fra brukerne blir kartlagt og innarbeidet i
utviklingsoppgavene.
36
Når det gjelder økonomiske forhold er høgskoledirektøren av den oppfatning at institusjonen
bør ha et samlet IKT-budsjett med tydelige fullmakter til disponering av budsjettet. Gode
innkjøpsordninger er viktige. Den foreslåtte ordningen med internfakturering av
utviklingstjenester og rådgivningsbistand vil bli vurdert nærmere.
Det er flere langsiktige utfordringer på området som må ivaretas. Dette gjelder blant annet
overordnede føringer knyttet til universell tilgjengelighet, implementering av
informasjonssikkerhetspolicy og utvikling av fagmiljøet på IKT-området. Dette vil
høgskoledirektøren komme tilbake til i det videre strategiarbeidet.
10
Videre prosess
En god organisering av den fusjonerte høyskolens administrative tjenester, er et viktig
fundament for den videre utviklingen av skolens faglige og administrative tjenester. Men
organisasjonskartet er i seg selv ingen garanti for ønskede mål. Kartet er en ramme som skal
fylles med innhold. Vi har et betydelig utviklingsarbeid foran oss før vi vil kunne kalle oss èn
høgskole – eller et universitet.
For et viktig område som IKT gjenstår flere viktige strategiske valg. Samtidig er det viktig at
dagens IKT-tjenester fortsetter å fungere godt, inntil eventuelt nye tjenester, systemer og
rutiner er definert. Leder for IKT-området får ansvar for å utvikle så vel tjenesteområdet både
strategisk og operasjonelt.
På andre områder foreslås en relativt detaljert organisatorisk struktur. Også her ber
høgskoledirektøren om forståelse for at det frem mot sommeren 2012 vil kunne være behov
for noen justeringer før organisasjonen setter seg.
I det videre arbeidet med fusjonen vil gode og samlende ledere være en kritisk suksessfaktor,
for å lede det videre utviklingsarbeidet innen sine enheter, i tråd med overordnede føringer.
Det er en målsetting å få de fleste ledere på plass i løpet av mai.
Utredningene fra 2010 og brukerintervjuene og høringsuttalelsene i 2011 viser at høyskolen på
en rekke områder vil måtte endre eller utvikle helt nye prosesser, rutiner og systemer.
Arbeidet med integrasjon av IKT-systemer og tilhørende arbeidsprosesser og opplæring, ble
intensivert i januar 2011. Det er etablert en integrasjonsgruppe som skal koordinere
arbeidsgrupper, sikre avhengigheter og bidra til løpende beslutninger. Et viktig arbeid er å
definere hva som må på plass ved fusjonstidspunktet 1. august, og hva som vil komme på plass
senere i prosessen. Høgskoledirektøren mener det er bedre å bruke noe tid i dette arbeidet og
vite at de beslutninger som tas understøtter overordnede mål og strategier, enn å fatte
beslutninger på grunnlag som en ikke helt overskuer konsekvensen av, jf tidligere omtale av
dette.
Delegasjon av tilsettingsmyndighet til fakultetene skjer først etter at de nye fakultetene har
utviklet tilstrekkelig kompetanse til å utøve myndigheten, noe som vil skje på et senere
tidspunkt enn 1.8.2011. Dagens beslutningsstruktur bør derfor i det vesentligste videreføres
frem til fastsatt delegeringstidspunkt som en overgangsløsning. Det fremmes derfor senere i
vår en styresak om personalreglement for tilsettingsarbeidet i interimsfasen.
I en overgangsfase vil den nye organisasjonen måtte leve med flere doble administrative
systemer, rutiner og prosesser; og håndtere disse samtidig som nye løsninger utvikles. Dette vil
være krevende for ledere og medarbeidere innen det administrative tjenesteområdet, og
kreve tålmodighet og forståelse hos studenter og fagpersonalet. De vil oppleve endringer i
rutiner og tjenester som de i dag er fortrolige med.
37
En sterk, felles organisasjonskultur med felles mål vil håndtere dette. Men der er høyskolen
ennå ikke. Ledere på alle nivåer i høgskolen, så vel på fagsiden som innen de administrative
tjenestene, er de førende kulturbærerne i organisasjonen. Høgskoledirektøren har en
forventning om at skolens ledere er seg sitt ansvar bevisst og bidrar til å informere og motivere
sine medarbeidere gjennom omstillingsperioden.
10.1 Bemanningsplaner og stillingsbeskrivelser
Dagens bemanning i de to høgskolene har følgende fordeling mellom fellesadministrasjonen
og avdelingene:
Institusjon
Fellesadm
Avdelingsadm
HiO
230,9
213,2
HiAk
87,1
19,4
Sum
318,0
232,6
Sum: 550,6 årsverk
Når en holder administrative ressurser knyttet til Senter for profesjonsstudier og Pedagogisk
utviklingssenter, samt vikarer og midlertidig tilsatte med opphør av tilsettingsforholdet før
01.08.11 utenom, er det følgende antall årsverk som legges i den nye bemanningsplanen:
Institusjon
Fellesadm
Avdelingsadm
SUM
HiO
224,90
199,40
424,30
HiAk
88,10
12,90
101,00
Sum
313,00
212,30
525,30
For å utarbeide et utkast til bemanningsplaner som grunnlag for drøfting med
tjenestemannsorganisasjonene, må styrenes vedtak om den administrative organiseringen
ligge til grunn. Arbeidet er imidlertid påbegynt, og ledere i begge institusjoner er involvert i
arbeidet. Det tas sikte på å drøfte saken med tjenestemannsorganisasjonene i første halvdel av
april før bemanningsplanene fastsettes av rektor ved HiAk og høgskoledirektør ved HiO i
fellesskap.
Før arbeidet med innplassering i ny organisasjon kan påbegynnes, må det i tillegg til
bemanningsplaner foreligge stillingsbeskrivelser for de ulike stillingene. Arbeidet er i prosess
gjennom at ledere i begge institusjoner er involvert i arbeidet. Det tas sikte på å legges
stillingsbeskrivelsene fram for drøfting med tjenestemannsorganisasjonene i samme møte som
bemanningsplanene behandles.
Høgskoledirektørens primære mål er at alle administrativt tilsatte skal få vite sin
organisatoriske plassering før sommerferien starter. Slik forslaget til organisering av
administrasjonen foreligger nå, ser en at flere grupper av tilsatte kan direkteinnplasseres i den
nye organisasjonen, og det ser derfor ut til at dette er mulig å gjennomføre.
38
11
Forslag til vedtak
Høgskolestyret fastsetter følgende administrative organisering:
1. Fellesadministrasjonen organiseres i følgende avdelinger:
a. Avdeling for forskning, nyskaping, internasjonalisering, læringssenter og
bibliotek
b. Avdeling for studieadministrasjon, utdanningskvalitet og internasjonalisering
c. Avdeling for samfunnskontakt (kommunikasjon, marked og
studentrekruttering)
d. Avdeling for økonomi, HR- og organisasjons, IKT, eiendomsforvaltning og
service
e. Det etableres en stabsenhet for virksomhetsutvikling som arbeider på oppdrag
fra rektorat og høgskoledirektør
f. Det etableres en enhet for intern kontroll og revisjon som arbeider på oppdrag
fra høgskolestyret
2. Avdelingene i fellesadministrasjonen organiseres i følgende seksjoner:
a. Avdeling for forskning, nyskaping, internasjonalisering, læringssenter og
bibliotek
i. Læringssenter og bibliotek (ledes av direktør for læringssenter og
bibliotek)
b. Avdeling for studieadministrasjon, utdanningskvalitet og internasjonalisering
i. Seksjon for opptak, studie- og karriereveiledning
ii. Seksjon for kvalitetsutvikling og studiesaker
iii. Seksjon for eksamen og studentadminstrative systemer
iv. Seksjon for internasjonalisering
c. Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon
1. Ingen seksjoner
d. Avdeling for økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT, eiendomsforvaltning
og service
i. Økonomi
1. Seksjon for økonomistyring
2. Seksjon for lønn og regnskap
ii. HR- og organisasjonsutvikling
1. Ingen seksjoner
iii. IKT
1. Seksjon for brukerstøtte
2. Seksjon for systemadministrasjon
3. Stabsfunksjon for strategi, utvikling og innkjøp
iv. Eiendomsforvaltning og service
1. Seksjon for driftstjenester studiested Kjeller
2. Seksjon for driftstjenester studiested Pilestredet
3. Serviceseksjonen
v. Arkiv og sekretariat legges i stab i Avdeling for økonomi, HR- og
organisasjonsutvikling, IKT, eiendomsforvaltning og service
3. Fakultetsadministrasjonen ledes av en fakultetsdirektør
4. Følgende hovedstruktur fastsettes for fakultetene:
a. Seksjon for studieadministrasjon og internasjonalisering
39
b. Seksjon for økonomi
c. Seksjon for HR
d. Strategiutvikling, FoU-administrasjon, vevarbeid, forskningsformidling og
sekretariat legges i stab til fakultetsdirektør
e. Fakultetene har frihet til å gjøre de nødvendige justeringer innenfor
hovedstrukturen og til å etablere flere seksjoner dersom særlige grunner skulle
tilsi behov for det. Etableringen skjer innenfor fakultetenes økonomiske
ramme.
5. Oppgavefordeling, delegasjon og organisering av de administrative tjenestene
evalueres i løpet av kommende styreperiode. Evalueringskriteriene som legges til
grunn er brukerorientering, effektive tjenester, robuste tjenester, harmonisere mål og
strategier, bygge én høgskole.
6. Høgskoledirektøren gis fullmakt til å foreta eventuelle justeringer i seksjonsinndeling
og oppgavefordeling mellom nivåene. Hovedavtalens bestemmelser om informasjon,
drøfting og forhandling legges til grunn i prosessen.
7. Utredningsrapporten om Framtidig tjenestetilbud og organisering av IKT følges opp slik
det går fram av kapittel 9 i saksframstillingen.
Vedlegg:
Vedlegg 1: Sammendrag høring om Adm Org, HiO
Vedlegg 2: Sammendrag høring Adm Org, HiAk
Vedlegg 3: Sammendrag høring IKT, HiO
Vedlegg 4: Sammendrag høring IKT, HiAk
Vedlegg 5: Sammendrag fokusintervju, HiO
Vedlegg 6: Sammendrag fokusintervju, HiAk
40

Forslag til organisering av det administrative arbeidet - Blogg

Transcription

Similar documents

Videreutdanning i sår - Forebygging, behandling og lindring

Interaktivt læremiddel for nettbrett i høyere utdanning. Norsk

Handlingsplan - UiN - Universitetet i Nordland

CV Sindre Weber - Privatundervisningen

Brosjyre for studenter på UiB.pdf

FOREDRAGSHOLDERE - ÅPEN SKOLE 21. MARS

Program Internasjonaliseringskonferanse for

Fra binært til desimalt. La a = 1011011100101102. Hvert siffer

1 S-SAK 26/15 - STRATEGISK SATSNING PÅ E