Hvordan måler NAV produktivitet
Transcription
Hvordan måler NAV produktivitet
17. september 2015 Hvordan måler NAV produktivitet? Fredrik Kvamme, Seksjon for styringsinformasjon Arbeids- og velferdsdirektoratet Hvorfor jobber NAV med produktivitetsmåling? Fra ASD: Er det samsvar mellom samlet ressursramme og de oppgaver og ambisjoner/krav som er pålagt etaten? Hvordan vurdere om etaten har blitt mer/ mindre effektiv (kostnadseffektivitet)? Hvordan dokumentere gevinster av investeringer, eventuelt hvorfor investeringer ikke har gitt gevinster? For egen del: Vi må kunne prioritere hvilke tjenester vi skal produsere mer av for å oppnå samfunnseffektene vi er ansvarlig for Vi må kunne følge opp underliggende enheter Vi ønsker å fremme forbedring av våre prosesser NAV, 18.09.2015 Side 2 Kartlegging av ressursinnsats Hoveddelen av NAVs kostnader er en direkte konsekvens av arbeidsinnsatsen: Lønn, husleie, opplæring etc. – Vi analyserer derfor disse komponentene separat Det mest interessante i en produktivitetsanalyse for oss er forskjellene i tidsbruk mellom enhetene for hver enkelt arbeidsprosess og arbeidsbruken per prosess samlet I investeringsanalysene legger vi på kostnadene slik at vi får beregnet nytte i forhold til kostnader. NAV, 18.09.2015 Side 3 Hvorfor er dette vanskelig i NAV? Vi driver utstrakt mål og resultatstyring på enhetsnivå med bevilget beløp som limit, dvs vi har ikke detaljerte aktivitetsmål med tilhørende budsjetter. Regnskapet gir kun kostnader per enhet fordelt på artskoder. Hverken stillingskoder eller enkeltstillinger er dedikert en aktivitet/tjeneste NAV-reformens hovedslagord var «én dør» inn til forvaltningen så nesten samtlige tjenester rutes gjennom hvert eneste NAVkontor (og dermed kostnadssted). Tjenestene og produktene er svært forskjellige i både egenart, organisering, volum og kompleksitet. Endring i saksvolum og kompleksitet fra år til år er mye større enn endring i produktivitet NAV, 18.09.2015 Side 4 Ambisjonsnivå - Kjerneutfordringene Utfordring som må løses: Langtidsbudsjett justert for demografi. Etablering av helhetlig modell for langtidsbudsjett, fremskriving, gevinster Produktivitetsutvikling over tid Tilstrekkelig detaljert tidfangst Grunnlag for fordelingsmodeller Grunnlag for gevinsthypoteser Støtte til oppfølging av gevinstrealisering Sikre fokus på gevinst i prosjektgjennomføringen Mulighet for å kostnadsvurdere alternative prioriteringer Grunnlag for strategi og prosjekters gevinstkalkyler NAV, 18.09.2015 Økt vanskelighetsgrad Nytte: – Etablert prosess og plan for å fange data på tjenestenivå – Trenger noe ekstra push for å kartlegge tjenestelinjen Omforente nøkkeltall for hvordan beregne verdien (produksjonen) for hver tjeneste Kartlegge alle prosjekters gevinstanslag Etablere kobling mellom aktivitetsnivå og måloppnåelse. (operasjonalisering av strategien) Tidsbruk på målgruppe, kanal, arbeidsprosesstrinn Side 5 Kartlegging av tidsbruk Arbeids- og velferdsforvaltningen er et samarbeid mellom stat og kommune med omtrent 19000 ansatte. – Ytelsesforvaltningen er lagt til back-office enheter kalt forvaltningsenheter, mens den arbeidsrettede innsatsen/oppfølging er lagt til NAV-kontoret. – For back-office er hovedstrategien å erstatte manuelle prosesser med automatiserte prosesser, gjenbruk av informasjon og spesialisere enhetene. – For NAV-kontoret er hovedstrategien å avlaste dem fra unødvendige publikumshenvendelser gjennom økt bruk av nav.no og telefonitjenester. Dette gir vesentlig forskjellige behov for hva som skal kartlegges og hvordan det kan kartlegges – – – – Direkte målinger Ledervurderinger Stoppeklokke Allokering/aktivitetsbasert NAV, 18.09.2015 Side 6 Direkte tidsmåling hos medarbeider Ressurskartlegging september 2014 Velg fra liste om du er kommunal eller statlig ansatt: Kartlegging ved NAV-kontor SEND Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned" og klikk tilslutt på "Statlig", eller " Velg fra liste din kontorenhet i feltet nedenfor (alfabetisk sortert): Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned " og bla tilslutt ned til ditt NAV-kont FRIST FOR INNSENDELSE AV REGISTRERINGSSKJEMA: Pulje nr 1: <19.9> Arbeidsområde 1. Veiledning til selvbetjening Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag <1.9> <2.9> <3.9> <4.9> <5.9> 0 0 0 0 0 Sum Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Sum <8.9> <9.9> <10.9> <11.9> <12.9> minutter timer 0 0 0 0 0 0 0 0 1.1 Arbeid 1.2 Familie 0 0 1.3 Pensjon 1.4 Annet 2. Avklare bestilling og gi informasjon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1 Arbeidsrettet informasjon 0 2.2 Dagpenger, tiltakspenger og ventelønn 0 2.3 Arbeidsavklaringspenger 0 Hver medarbeider i ca 1/3 av NAV-kontorene registrerer all tid for den enkelte dagen over en to ukers periode. Ca 80 tidskontoer. Medarbeidere på små kontorer er innom alle. På store kontorer kan en medarbeider klare seg med en linje. Stratifisert over kontorstørrelse. Skjemaene behandles sentralt og det lages en samlerapport for alle NAV-kontorene. Implementert i Excel med makroer for innsending / sammenstilling av 2000 skjemaer til én tabell. NAV, 18.09.2015 Side 7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Direkte tidsmåling med kartleggingsskjema Forutsetter – Representativt utvalg eller statistiske metoder for å korrigere ved stratifisering/skjevt utvalg. – Svært høy svarprosent/deltagelse innad i de utvalgte enhetene – Dimensjonene i kartlegging må være synlig for medarbeider på det arbeidstrinnet som kartlegges (Postsorterere kan f.eks ikke fordele tid på målgruppe fordi dette ikke står på utsiden av konvoluttene osv) Styrker – Detaljert kartlegging selv når medarbeider utfører oppgaver spredd over flere dimensjoner – Fanger dimensjoner leder ikke har oversikt over Svakheter – Ressurskrevende – Hver medarbeider bruker mye tid på å fylle ut skjemaet – Omfattende administrativt apparat for å velge ut enheter, distribuere og sanke inn skjemaer osv. – Ikke egnet til sammenligning mellom enheter fordi den sjelden får 100% deltagelse – Frafall av én medarbeider gir store avvik for enkeltenheten. NAV, 18.09.2015 Side 8 Månedlig kartlegging - Ledervurdert 4430401 Forvaltning Hedmark 100001 Bertalan Berit 100002 Bjørnseth Mette 100003 Brodal Grete 100004 Engebretsen Svein 100005 Engeskaug Anne-Lise 100006 Evensen Anita Grøttebø 100007 Finstad Ingunn Graaberget 100008 Fledsberg Anders Fredrik Oppdatert ansattliste 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Leders vurdering. 139,2 139,0 62,5 76,5 162,0 76,5 141,9 139,1 7,5 131,7 100 % 139,0 100 % 62,5 7,5 15,0 21,0 100 % 69,0 147,0 55,5 141,9 139,1 100 % 100 % Tid fra 100 % tidsystemet100 % Fullfangst fra alle forvaltningsenheter hver måned. Excelbasert med sentral distribusjon og innsamling av skjema. NAV,Hver enhet kartlegges langs stønadsdimensjonen. 18.09.2015 Radsum OK Beregnet tid egen enhet Utlånt til andre Fravær og annet fradrag Total tid Prosjekter utenfor enheten Forsikringer Andre ytelser/tjenester i NAV Yrkesskade og ménerstatning Tekniske og ortopediske hjelpemidler Gravferdsstønad Enslige forsørgere Dagpenger Barns sykdom Barnetrygd (EØS) Navn Barnetrygd (norsk) Ressnr Arbeidsavklaringspenger Andel tid brukt på forvaltningsoppgaver Administrasjon og støttefunksjoner Oppgaveliste tilpasset den enkelte enhet. Andre oppgaver Ferdig : 11.12-13 22:46 Styring og ledelse Ressursbruk 2015-05 Side 9 100 % Månedlig kartlegging - Ledervurdert Forutsetter: – Leder har innsyn i hva den enkelte gjør – Oppgavefordeling innad i enhet må korrespondere med kartleggingsdimensjonene – Variasjonen i tidsbruk må ikke endre seg hyppigere enn leders mulighet til å omdisponere bemanningen Styrker: – Godt egnet til å fange endringer gjennom året – Sammenligning mellom enheter – Lite ressurskrevende – Noen minutter per mellomleder hver måned. Svakhet: – Uegnet dersom en medarbeider utfører mange oppgaver / dekker mange kartleggingsdimensjoner – Uegnet dersom medarbeider selv prioriterer mellom oppgaver NAV, 18.09.2015 Side 10 Stoppeklokkestudier Endrer oppgavefordelingen midlertidig slik at en gruppe ansatte kun utfører én oppgavetype i en gitt periode. Teller hvor mange oppgaver som ble utført i perioden og deler på samlet arbeidstid. Forutsetter: – Produksjonsstatistikk på medarbeidernivå – Tiddata på medarbeidernivå – Mulighet til å styre oppgavetildelingen – Tid og rom til å samle opp nok like oppgaver – Alle oppgaver må kartlegges for å få totaloversikt Styrker: – Kan også kartlegge dimensjoner som er skjulte for medarbeider så lenge de er tilgjengelig for den som fordeler oppgaver – Lite ressurskrevende Svakheter – Gir ikke sammenlignbarhet over tid eller mellom enheter – Lett å systematisk undervurdere/glemme oppgaver i og med at du må ha en separat kartlegging per oppgave NAV, 18.09.2015 Side 11 Allokering / Aktivitetsbasert kostnadsføring Beregne ressursinnsats basert på å telle utførte aktiviteter/arbeidstrinn for en tjeneste og multiplisere med basiskost for aktiviteten. F.eks i kontaktsentre: – Teller telefonsamtaler og fordeler dem per oppgavetype. – Bruker gjennomsnittlig telefontid per oppgavekø for å finne total tid per oppgavetype Også støttetjenester: – Kostnader for personalforvaltning fordeles etter antall årsverk i de produserende enhetene. Forutsetter: – Aktivitetstelling og tilnærmet lik kostnad for aktiviteten på tvers av den dimensjonen en ønsker å kartlegge – Kostnadsforskjellen må skyldes forbruket av den kartlagte aktiviteten fremfor å være del i kostnadsestimatet for aktiviteten. Styrker: – Kan fordele kostnader for dimensjoner som fremstår som skjulte for direkte kartlegging, men som kan telles i f.eks datavarehus. Svakheter: – Ofte vanskelig å finne gode aktiviteter med lik pris – Krever detaljert kartlegging (stoppeklokke eller lignende) for å finne aktivitetspris. NAV, 18.09.2015 Side 12 Ekstrapolering – Utvide modellen til enheter vi ikke har data for Anta at lignende/andre enheter har lik kostnadsfordeling Forutsetter: – Faktisk likhet Styrker: – Får et kostnadsbegrep som dekker alle kostnader. Svakheter – Er en antagelse, ikke en kartlegging – Systematisk undervurdering av tjenester som ikke er del av de enhetene som ikke allerede er kartlagt med tilsvarende overvurdering av de kartlagte tjenestene. NAV, 18.09.2015 Side 13 Løsninger som vi har prøvd eller planlegger å ta i bruk Sammenstille fagsystemenes logger på medarbeidernivå (anonymisert). Kan beregne tidsbruk per bruker/målgruppe. Statistisk analyse - Utnytte observert variasjonen i medarbeideres / enheters produksjon og tidsinnsats. Bruk statistiske metoder (regresjon m.m.) for å se hvilke oppgaver/drivere som fører til ressursbruk. Finne ”rendyrkede” mikromiljøer og mål disse automatisk: Finn medarbeidere som kun utførte én type stønader i løpet av måleperioden (daglig). Beregn produktivitet for denne gruppen og bruk den som enhetskostnad. NAV, 18.09.2015 Side 14 Momenter for valg av metode? Hva er det jeg ønsker å oppnå? – Forskjeller mellom enheter? – Nøkkeltall (Ratio mellom kostnadstyper, f.eks administrasjonsandel) – Utvikling over tid? Hvilke dimensjoner ønsker vi å måle? – Samsvar mellom måledimensjonene og organisering? – Samsvar mellom måledimensjonene og aktivitetstypene? Er dimensjonen synlig for medarbeider / leder? Hvor hyppig endrer den seg gjennom dagen? Fordeling over tid og organisasjon – Volumvariasjon – Kompleksitetsvariasjon Har jeg tiddata fra fagsystemer (for eksempel tidsstempler)? Kan jeg beregne tidsbruken gjennom aktivitetstellere (ABC)? NAV, 18.09.2015 Side 15 Settes sammen i én modell med felles dimensjoner uavhengig av kartleggingsmetode Direkte tidsmåling Ledervurdert Stoppeklokke Allokering Ekstrapolert Erfaring: Det er vesentlig at modellen gjør rede for all medgått ressursbruk selv om den ikke har detaljerte kartlegginger. Hvis ikke vil brukerne systematisk undervurdere ressursbruken. NAV, 18.09.2015 Side 16 Beregning av produktivitet - Forutsetter et verdibegrep som er stabilt Verdibegrepet avhenger av ståsted og bruksområde Hva skal tas med som verdiskapning: – Et verdibegrep som skal måle innføringen av IKT vil ta med all saksproduksjon uavhengig av om den er automatisert – Verdibegrep som skal måle en forvaltningsenhet vil ekskludere automatsaker i og med at de ikke utføres der. – Styrking av fars rettigheter i forbindelse med foreldrepermisjon fører til egen sak for far og mor, dvs en dobling i produksjonen. Hvilke komplikasjoner bør det korrigeres for: – Alderspensjonistene får i større og større grad en variert yrkesbakgrunn med inntekter og opphold i flere land. Dette kan presenteres som en økt kostnad eller holdes utenfor. Tjenester har lav kobling mellom volumproduksjon og samfunnseffekter gitt i tildelingsbrevet. NAV, 18.09.2015 Side 17 Presentasjon til allmennheten vs departementet vs internt - Årsrapport Verdibegrepet utfordres ved at det som oppleves som relevant for allmennheten ikke samsvarer med resultatformuleringene i tildelingsbrevet, indikatorsettene og de begrepene som brukes i interne analyser/prosjekter. Eksempel: Hvilken teller representerer verdien i produktivitetsanalysen for uføretrygd? 25000 nye uføretrygdede hvert år med tilsvarende avgang – 407 årsverk gir ca 1 ukesverk per sak 312 000 mottakere av uføretrygd – 3 timer per mottaker i året 800 000 saker hvert år – 1 time per sak – Spenn 10 sekunder til 40 timer. – G-justering, samordning, inntektsendringer osv Vi observerer mange nøkkeltall Fremskrivinger bruker vekting: 75% inngang 25% bestand. Allmennheten er opptatt av førstegangssøknaden Stønadssiden forklares derimot med bestand Investeringsanalysen omkring innføring av ny IKT-løsning tar utgangspunkt i saksbegrepet I dag er hovedtyngden på behandling av ny søknad, mens ny uføretrygd legger mer vekt på arbeidslinjen og arbeidet med bestand vil bli langt mer krevende. NAV, 18.09.2015 Side 18 Store satsinger – Prognose (se Store satsinger avsnitt 5.7) 2015 2016 Kost per tjeneste Kost per sak Multiplisert med prognose over endret inngang / belastning = Fremtidig ressursbehov Ytelse Justert for planlagte gevinster Justert for kvalitetsendringer Justert for regelverksendringer Multiplisert med prognose over inngang / belastning Justert for satsinger / Prioriteringer / Målsettinger = Fremtidig ressursbehov 2014 2015 2016 2017 2018 Arbeidsavklarings-penger 3,5 % 1,1 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % Uførepensjon 11,1 % -5,2 % 0,9 % 1,0 % 1,2 % Sykepenger 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % Dagpenger 8,7 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % 1,0 % Pensjoner ekskl. uførepensjon -5,9 % -2,5 % -7,5 % 0,0 % -0,9 % Kontantstøtte -1,1 % 4,5 % 4,6 % 4,5 % 4,5 % Barnetrygd 2,2 % 1,3 % 1,4 % 1,4 % 1,3 % Ytelser til enslige forsørgere -2,8 % -3,4 % -1,3 % 2,0 % 2,0 % Foreldrepenger 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 % Tekniske hjelpemidler 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % Øvrige ytelser 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,2 % Total saksmengde 2,3 % 1,1 % 1,2 % 1,5 % 1,4 % NAV, 18.09.2015 Samlet vekst i perioden 2013-2018 2,5 % 6,2 % 6,3 % 15,6 % -16,9 % 3,1 % 7,2 % -8,4 % 34,0 % 5,1 % 7,9 % 7,0 % Side 19 Siste års ressursbruk justeres for prognose på hvert enkelt område for å gi fremtidig ressursbehov. NAV, 18.09.2015 Side 20 Sammenligning over tid når man ikke har beregnet produktivitet tidligere Vi har innført kartlegging av kostnader nå, men har kun produksjonstall og regnskapstall per enhet bakover i tid. Løsning: – Ta utgangspunkt i dagens observerte kostnader per enhet. – Bruk disse til å beregne ”årskostnad” for tidligere år basert på historiske produksjonstall. – Sammenlign kostnaden mot regnskapstall – Hvis den beregnede kostnaden for et tidligere år er lavere enn regnskapet betyr det at dagens produksjon er mer kostnadseffektiv enn tidligere. Utfordring: – Generell produktivitetsutvikling ligger på 0,5 – 2% i året. – Målemetodene er fortsatt for grove til å måle så små endringer. – Må trolig ha lengre tidsserie for å få signifikante resultater. NAV, 18.09.2015 Side 21 Investeringsanalysen og oppfølging av gevinster Vi bruker kostnadsgrunnlaget til å disiplinere prosjektinitiativene. Setter absolutte rammer for hvor store gevinster de kan skape. Når prosjekter/investeringer vedtas knyttes de til en gevinstkalkyle som sier hvordan prosjektet vil endre fremtidig kostnadsutvikling. Dvs hvordan de endrer enhetskostnadene. Dette sikrer oppfølgingen selv om etterspørsel og produksjon endrer seg. Dette gir en samlet oversikt over fremtidige utgifter NAV, 18.09.2015 Side 22