Innkjøpsanalyse - En nøkkel til kostnadsbesparelser

Innkjøp
Innkjøpsanalyser krever
fokus og forankring i virksomhetens ledelse, og er
derfor både ressurs og
kompetansekrevende.
Illustrasjonsfoto: Crestock
Innkjøpsanalyse:
En nøkkel til kostnadsbesparelser
I de siste årene har stadig flere virksomheter gått fra å anse innkjøp som en ren skaffefunksjon til å bli
et strategisk virkemiddel for å få kontroll på kostnadene. Et viktig verktøy i denne forbindelse er innkjøpsanalyse. En slik analyse vil gi oppdatert og nødvendig kunnskap om kostnadsbildet i virksomheten,
noe som er avgjørende for å kunne gjennomføre tiltak for å få ut besparelsespotensialer. Artikkelen
gjennomgår i korte trekk hvilke elementer som bør dekkes i en slik analyse og beskriver typiske
forbedringsområder basert på slike analyser.
Frode Richardsen
og Terje Nilsen
H
istorisk sett har innkjøp og innkjøperrollen hatt en mindre
strategisk betydning for virksomheten, hvor innkjøperen i
stor grad har anskaffet varer/
materiell. Dette bildet er dramatisk endret de siste tiårene
hvor blant annet bortsetting
44
av tjenester (outsourcing) har
vært en trend for å fokusere
på virksomhetens kjerneområder. Outsourcing har
gjort virksomheter i stand
til å kutte kostnader i egen
virksomhet, men også ført
til at innkjøperen har blitt
en viktig aktør for å sikre at
dette faktisk gir et reelt kostnadskutt på bunnlinjen ved
å tilføre virksomheten den
Logistikk & Ledelse nr. 5-2012
tjenesten som trengs med
det rette kostnadsnivået. Når
vi i tillegg vet at kostnadene
knyttet til innkjøp av varer og
tjenester kan være i størrelsesorden 70 til 80 prosent, så
understreker dette ytterligere
viktigheten av innkjøperen
for virksomheten.
Normalt blir innkjøpsaktiviteter håndtert gjennom
virksomhetens ulike appli-
kasjoner, for eksempel økonomisystemer, ERP, eProcurement, fakturaflyt, P-card,
MRP og vedlikeholdssystemer, og manuelle rutiner, for
eksempel gjennom reiseregninger og kostnadsrefusjoner. Dette gjør konsolidering av innkjøpsporteføljen
vanskelig, og spørsmålet
melder seg: «Har vi virkelig
kontroll over innkjøpsporte-
Innkjøp
føljen?» Det er her innkjøpsanalysen kommer til sin rett
som et nyttig verktøy for å få
kontroll over porteføljen og
kostnadene knyttet til denne.
Innkjøpsanalysen i praksis
For å oppnå et helhetlig
bilde av innkjøpsporteføljen
bør en analyse inneholde
både en kvantitativ del og en
kvalitativ del. Den kvantitative analysen bør blant annet
inneholde informasjon om:
• Omsetning og transaksjonsvolum pr. leverandør.
Dette vil gi en rangering
av utgiftspostene i forhold
til størrelse, og dermed en
oversikt over hvem som er
de viktigste leverandørene
og hva som er de viktigste
kontraktene. Det vil være
naturlig å rette et kritisk
blikk mot et utvalg av de
største kontraktene med
hensyn til juridiske og
kommersielle vilkår for
dernest å vurdere mulige
forbedringstiltak som
reforhandling eller
konkurranseutsetting.
• Kategorisering av innkjøpsporteføljen pr. kjøpsområde for blant annet å
kunne se muligheter for
effektivisering og synergier ved sammenslåing
eller andre endringer
innen aktuelle kategorier.
• Avtaledekning og vurdering av avtalelojalitet. Det
er ikke uvanlig å finne
at det foretas innkjøp uten
Frode Richardsen er utdannet Cand. jur. og er i dag
ansatt som seniorrådgiver ved
Inventura AS. Han har mer enn
10 års erfaring med kontrakter,
kontraktsrett, kontraktsforhandlinger og anskaffelser nasjonalt og internasjonalt. Hans
kjernekompetanse er innen
planlegging og gjennomføring
gyldige avtaler, enten
fordi tidligere inngåtte
avtaler er utløpte eller at
det kanskje ikke er inngått
noen skriftlige avtaler i
det hele tatt. I forbindelse
med rammeavtaler vil det
være interessant å undersøke om disse faktisk brukes slik virksomheten har
forutsatt. Lokale innkjøpere og andre som har rett
til å forplikte virksomheten kan ofte hevde at de
selv kan oppnå bedre betingelser lokalt enn hva
de sentralt fremforhandlede rammeavtalene gir.
Her kan en gevinst for
selskapet totalt sett gå på
bekostning av lokale
enkeltanskaffelser.
• Innkjøpsfullmakter. I
større virksomheter er det
ikke uvanlig at en ikke har
kontroll på hvem som har
adgang til å forplikte selskapet. Ved å få oversikt
over dette vil det være enklere å kunne styre hvem
som bør ha slik fullmakt
og hva innholdet i slike
fullmakter skal være.
Den kvalitative analysen bør
inneholde informasjon om
virksomhetens
innkjøpsstrategier for strategiske og
ikke-strategiske kjøp, samt
kjøp som håndteres sentralisert vs desentralisert. En
gjennomgang av disse områdene i analysen vil sette
fokus på om disse er oppdaterte i forhold til dagens situasjon, eller om det er nødav strategiske anskaffelser,
forhandlingsledelse, prosjektledelse, effektivisering av
innkjøpsprosesser, utvikling av
kontrakter og innkjøpsmaler.
Terje Nilsen er utdannet
Cand. scient. i matematikk,
samt Master of Management,
og er i dag ansatt som rådgiver
ved Inventura AS. Han har
vendig å gjøre endringer i
disse for ytterligere å kunne
profesjonalisere innkjøpsfunksjonen i virksomheten.
I praksis baseres innkjøpsanalysen på en gjennomgang
av regnskaper, relevante innkjøpsdokumenter og avtaler,
understøttet av intervjuer
med et utvalg sentrale personer i organisasjonen som
påvirker eller har befatning
med innkjøp direkte eller
indirekte. Intervjuene bør
blant annet legge vekt på å
finne hvordan innkjøp faktisk gjennomføres i forhold
til virksomhetens innkjøpsmål og strategier, samt hvordan dette gjøres i forhold til
beste praksis i sammenlignbare virksomheter i markedet generelt.
En slik analyse bør munne
ut i en liste over besparelseskandidater i innkjøpsporteføljen der disse er klassifisert ut fra det økonomiske
besparelsespotensialet, forventet ressursinnsats og
vanskelighetsgrad i å oppnå
besparelsen.
I praksis ser vi mange forbedringsområder, hvor noen
typiske eksempler er:
• Dagens innkjøpsorganisering er uklar med hensyn til ansvar og myndighet, og ikke fulgt opp med
kompetanse og ressurser
• Potensiale for standardisering på både varer
og arbeidsprosesser
• Behovsdekning er ofte
tilfeldig og spontan
• Innkjøpsavdelingen synes
å ha liten gjennomslagskraft i virksomheten
• Begrenset bruk av markedet - henvender seg i
stor grad til de leverandørene en kjenner fra før
• Mange direktekjøp begrenset bruk av skriftlige forespørsler til flere
tilbydere
• Tilnærmet ingen metodikk
rundt implementering av
avtaler
• Insentivstrukturen retter
seg kun mot omsetning og
margin, og ingen blir målt
på innkjøp
• Mangelfulle rutiner for
måling og bruk av avtaler (se artikkelen: «KPI
og målinger som verktøy
for leverandøroppfølging/utvikling» i Logistikk &
ledelse nr. 4/2012)
• De kommersielle vilkårene er ikke optimale fordi
avtalene ikke har vært konkurranseutsatt på flere år
• Kontraktsoppfølging.
Dårlig system for håndtering og rapportering av
mangler samt oppfølging
av disse
• Utstrakt bruk av leverandøravtaler
Innkjøpsanalyser krever fokus og forankring i virksomhetens ledelse, og er derfor
både ressurs og kompetansekrevende. Men vår erfaring
er at dette skaper varige besparelser, økt fokus, prioritering og anerkjennelse av innkjøpsfunksjonen i selskapet.
Innsatsen betaler seg mange
ganger kostnaden!
mer enn 10 års erfaring innen
fagområdet SCM/logistikk.
Hans kjernekompetanse er
innen analyser (bl.a. lagerhold,
levetidskostnader, innkjøp),
prosessforbedringer (Lean),
konseptutvikling og prosjektledelse.
Inventura AS er et konsulentselskap med over 60
konsulenter som tilbyr strategisk, juridisk og operativ
bistand knyttet til Supply
Chain Management, offentlige
anskaffelser, innkjøpsprosesser, Facility Management og
endringsledelse. Selskapet
har kontorer i Bergen, Oslo,
Malmö, London og Edinburgh.
Logistikk & Ledelse nr. 5-2012
45