editia 2 - Contact Center Magazine

Transcription

MAGA ZINE
nr.02 | OCTOMBRIE 2008
Outsourcing
realități prezente şi viitoare
Speech recognition
Pro sau contra
ac tualitate p.6
Robert Murray
Dialog cu un brand
focus p.30
Collections
ABC-ul creanțelor
argument p.38
nEditoRIAL n
Arta de a învăța
Director editorial:
Mădălina Vilău
Senior Redactor:
Alexandra Chiorean
Misiunea, viziunea şi valorile sunt nelipsite, orice am alege. Sunt acțiunile şi obiectivele pe termen scurt sau lung în concordanță cu viziunea? Dacă externalizăm
activități, compania cu care colaborăm va livra valorile pe care ni le dorim?
Se va alinia viziunii noastre? Sunt doar câteva puncte de reflecție.
Publishing Coordinator:
Ana Maria Cășaru
Într-un call center contează pregătirea întâi de toate. Tocmai de aceea am ales să ne
uităm cu lupa la partea de training şi să aducem în discuție şi noul concept de blended
training: o combinație între trainingul tradițional şi e-learning. Programele scurte de
tip intervenții sunt cele mai recomandate de specialişti.
Corespondenți:
Gemma Merk (Olanda, Germania,
Benelux), Ana Trandafir (Franța,
Italia și Elveția)
Expo Media
Str. Dr. Petre Herescu nr. 23,
Sector 5, București
Tel: +40 21 411 44 20
Fax: +40 21 411 44 19
[email protected]
www.contactcentermagazine.ro
Contact Center Magazine – toamn ă 20 08
D
upă cum spunea Einstein, necesitatea naşte invenția. În cazul nostru,
cu cât există mai mulți clienți, cu atât companiile simt nevoia de a înființa
un call center, intern sau extern.
Redactori:
Alina Muşat
Cristina Cojocaru
Anca Oloeriu
Roxana Neagu
Colaboratori:
Ileana Bunescu
Gabi Mureşanu
Adrian Apostoleanu
Aryana Popescu
Tudor Teodoridis
2
de Mădălina Vilău
Dacă alegeți externalizarea, cu siguranță trebuie să faceți față provocării de a pune în
balanță satisfacția clienților şi reducerea costurilor. Rămâne să aruncați un ochi şi pe
ce s-a întâmplat în țările care au dezvoltat de-a lungul timpului o piață de outsourcing.
Care sunt tendințele şi în ce țări are impact criza din Statele Unite ale Americii?
Pe partea tehnică, CRM-ul este cu siguranță un as în mâneca dumneavoastră primit
direct de la clienți. În schimb, le puteți oferi un cadou, un IVR prietenos şi personalizat
cu Speech Recognition. Cine îl foloseşte? Nimeni în România!... Momentan.
Peste câțiva ani vom vorbi nu despre call centere, ci despre videocall centere! Piața
este una dintre cele mai dinamice. Jucători apar în fiecare an. Competiția nu se
termină nici noaptea! De aceea managementul în call centere e determinant. Situații
dificile apar tot timpul. Ce facem când managerul ne e prieten? Ne comportăm altfel?
Aduce prietenia un plus de valoare? Pentru business, cu siguranță, da.
Şi, nu în ultimul rând, descoperiți la un om extraordinar câteva secrete din viața lui
profesională şi personală.
Vă urăm lectură plăcută!
toamn ă 20 08
– Contact Center Magazine
3
ACTUALITATE
ACTUALITATE
n Flash n
n Eveniment n
Deutsche Telekom se restructurează
Deutsche Telekom, cel mai mare operator de telefonie din
Europa, intenționează să închidă call centerele din 39 de oraşe
din Germania. Celor 8.000 de angajați afectați li se vor oferi
alte posturi, în unități diferite, potrivit unor surse familiarizate
cu situația care au precizat că discuțiile între companie şi
reprezentanții angajaților sunt încă în derulare. În acelaşi
timp, operatorul de telefonie va păstra deschise call-centerele
în doar 24 de oraşe din Germania. Grupul german a înregistrat
venituri nete de 394 milioane de euro, față de 604 milioane
de euro în trimestrul al doilea al anului trecut. Profitul aferent
primului semestru a crescut cu 23,8%, de la 1,06 miliarde euro
la 1,31 miliarde euro. Sursa: Business Standard
Call Center
Convention
la a 11-a ediție
Cea de-a 11-a Convenție de Call Center, care a avut loc pe data de
9 octombrie 2008 în Studio 44 din Viena, a avut ca temă centrală
de discuție trendurile internaționale din domeniu.
Evenimentul a reunit specialişti de renume din industria de call
center din Europa, care şi-au prezentat strategiile şi expertizele din
domeniile telecomunicațiilor, serviciilor financiare și logisticii.
TCS, contract cu Ericsson
România,
atractivă încă 5 ani în outsourcing
În prezent, România este pe locul 11 în lista locațiilor interesante pentru outsourcing la nivel global, după țări est-europene ca Cehia, Polonia,
Rusia sau Bulgaria, potrivit Black Book of Outsourcing 2008, cel mai
important ghid al industriei serviciilor de outsourcing. Topul este condus
de SUA, Brazilia, Chile şi de China, ca locații alternative la India,
destinația tradițională pentru externalizarea de servicii.
Compania indiană de outsourcing Tata Consultancy Services,
parte din gigantul Tata Group, a semnat un contract pe cinci ani
cu furnizorul global de telecomunicații Ericsson, unul dintre
cei mai importanți jucători de pe piața de profil. Firma indiană
va oferi Ericsson servicii de întreținere a sistemelor IT, precum
şi aplicații de dezvoltare a operațiunilor sale informatice,
devenind unul dintre cei doi parteneri strategici ai companiei
nordice de telecomunicații, în contextul în care tot mai multe
firme intenționează să-şi externalizeze procesele care nu țin
de core-ul afacerii lor. Sursa: Business Standard
Compania indiană de cercetare şi analiză financiară Evalueserve, care reprezintă cel mai nou tip de investiții în outsourcing –
Knowledge Process Outsourcing (outsourcing pentru analize
financiare sau studii de piață complexe), a ales Clujul pentru
operațiunile sale din Europa, unde va angaja 300 de oameni
până în 2012. „Avem nevoie de persoane cu capacități în
management, ştiințe economice, statistici şi chiar în contabilitate şi matematică şi suntem încrezători că vom colabora cu
universitățile în aşa fel încât vom găsi în Cluj-Napoca angajați
cu toate aceste capacități”, a declarat Marc Vollenweider, CEO
Evalueserve. Sursa: Business Standard
Romtelecom îşi face call center
Indienii câştigă Europa Centrală şi de Est
4
Contact Center Magazine – OC TOMBR IE 20 08
Un moment important al serii evenimentului l-a reprezentat
decernarea premiilor speciale ale CCC. Convenția de Call Center
oferă, pe lângă schimbul de experiență între factorii de decizie, o
platformă pentru personalitățile marcante ale branșei și inovatorii
care au influențat și și-au pus amprenta asupra scenei call
center. Anul acesta, distincția i-a fost oferită doamnei Nicolette
Wuring (foto stânga, jos), datorită contribuției sale la profilarea ,
dezvoltarea şi profesionalizarea branşei call center.
Outsourcing de analiză financiară la Cluj
„România poate rămâne competitivă, pe termen mediu, pentru serviciile
de outsourcing. La nivelul creşterilor salariale actuale, avantajele
României se vor menține şi în următorii patru-cinci ani”, spune Dan
Iancu, partener în departamentul servicii de consultanță din PricewaterhouseCoopers România. Potrivit acestuia, apartenența la UE şi climatul
economic şi politic relativ stabil vor constitui, în continuare, avantaje
ale României, comparativ cu alte piețe din Europa de Est, iar apropierea
geografică şi afinitățile culturale cu Europa de Vest vor departaja
considerabil țara noastră de țările asiatice. Sursa: Business Standard
Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piața locală, a investit
peste 1 milion de euro în call centerul care va promova la nivel național serviciile
comerciale ale Romtelecom, atât pentru clienții existenți, cât şi pentru cei noi. Call
centerul a devenit operațional în august şi, până acum, aproximativ 1 din 5 clienții
contactați au acceptat noile oferte făcute de agenții call centerului, o rată cu 35%
mai mare decât standardul industriei, se arată într-un comunicat al companiei.
Call centerul are rolul de a promova serviciile companiei, de a le oferi clienților
suportul necesar pentru a alege cele mai potrivite soluții de comunicații, precum
şi de a-i ajuta să achiziționeze servicii adiționale printr-un simplu apel. Piața
generală de business adresată de agenții call centerului este estimată la aproximativ 250.000 companii active. Sursa: www.comunic.ro
În premieră și în exclusivitate, la Call Center Convention, Nicolette
Wuring, director al agenției olandeze de consiliere Customer
Management Services, şi-a prezentat noua sa carte cu titlul
„Customer Advocacy. When You Care, People Notice”.
2009 va fi un an dificil pentru companiile care operează pe
piața de servicii IT din Europa Centrală şi de Est, inclusiv din
România, pe măsură ce firmele indiene de externalizare a
proceselor IT (outsourcing) îşi vor face simțită prezența din
ce în ce mai puternic pe piețele din regiune, apreciază firma
de consultanță Pierre Audoin Consultants. „Este de aşteptat
ca diferite companii din India să încerce să cumpere subsidiare locale ale unor firme IT regionale. Principalul avantaj al
firmelor indiene este faptul că pot găsi rapid soluții pentru
reducerea cheltuielilor IT, având potențialul de a deveni
furnizori unici de orice tip de resurse IT”, a declarat Eugen
Schwab-Chesaru, directorul pentru Europa Centrală şi de Est
al Pierre Audoin Consultants. Sursa: Ziarul Financiar
Agenda
American Teleservices Association (ATA)
Convention & Expo 2008
Top Ranking Performers
in the Contact Center Industry Conference
5-8 octombrie 2008 – San Antonio, Texas
2-4 decembrie 2008 – Las Vegas
Evenimentul a adus în prim plan regulile necesare pentru a avea
un Customer Service eficient.
Conferința îi aduce la un loc pe cei mai buni din Customer Services.
ICCM Canada Exposition & Conference
24-26 martie 2009 – JW Marriott, București
6-8 octombrie 2008 – Toronto, Canada
A 5-a ediție a celui mai important eveniment de Call Centere
din estul Europei.
S-au prezentat strategii şi instrumente necesare pentru a creşte eficiența,
productivitatea şi profitabilitatea call centerului dumneavoastră.
Call Center Expo 2009
Romanian Call Center Awards
CONTACT CENTERS PORTUGAL 2008
26 martie 2009 – JW Marriott, București
6-7 octombrie 2008
Primul eveniment din România, care premiază excelența în industria
de call center autohtonă, se va desfăşura în ziua a 3-a a Call Center Expo.
Cel mai bun call center portughez a fost premiat în cadrul evenimentului.
OC TOMBR IE 20 08
5
ACTUALITATE
ACTUALITATE
n extern n
îmi răspunde un robot prietenos care îmi cere să-i SPUN cu ce mă poate
ajuta: o rezervare pentru avion, o rezervare pentru hotel, o închiriere a
unei maşini sau un pachet turistic. Mă blochez pentru câteva secunde
şi apoi timid îi spun: „Hotel!” „Mulțumesc pentru alegere!”, îmi răspunde
robotul prietenos.
Pro sau contra
Speech
Recognition?
Prima oară am auzit de Speech
Recognition când Intel lansa un software cu ajutorul căruia computerele
aveau capacitatea să citească mişcarea
buzelor. Dar în vara aceasta am avut o
experiență extraordinară cu o companie americană care avea IVR cu
Speech Recognition. Este foarte folosit
extern, datorită faptului că are foarte
multe avantaje comparativ cu un IVR
tradițional. // Text: Alina Mușat
6
S
e întâmplă uneori să-ți doreşti
să pleci la o aruncătură de băț
de România şi să găseşti bilete
disponibile la mii de kilometri distanță. Cam aşa a început
toată povestea. Doream să merg în Albena
– Bulgaria şi tot dând telefoane și căutând pe
internet, am descoperit un site din SUA care
avea camere libere la hotelurile din Albena.
Bucurie mare – fac rezervare şi primesc confirmarea pe mail. Însă ca românul, ştiind că
birocrația noastră est-europeană nu este în
concordanță cu cea americană, am sunat la
agenție pentru a verifica rezervările. Evident,
dau de IVR. Răbdătoare, aştept să-mi spună
să apăs 1 dacă vreau serviciul x, 2 pentru
transferată la un agent. Şi restul e concediu..
Ideea de a avea în România un astfel de IVR
îmi surâde, pentru că dacă ne uităm la statistici, peste 50% din clienți vor să vorbească cu
un agent, deşi unele cereri se pot rezolva fără
intervenția lui.
Inovație cu Speech Recognition
Ce noutăți aduce IVR-ul bazat pe Speech
Recognition față de IVR-ul bazat pe DTMF
(Dual-tone multi-frequency)? În primul rând
oferă simplitate în folosire şi chiar amuzament. Apoi aduce două tipuri de Speech
Recognition: speaker-independent (care pune
accent pe ceea ce spune interlocutorul, nu pe
persoana care vorbeşte) şi speaker-dependent
(care pune accent pe verificarea persoanei
care vorbeste, a titularului unui cont bancar
de exemplu – prin identificarea caracteristicilor vocii). Nu în ultimul rând, prin Speech
Recognition se pot identifica agenții care au
caracteristici vocale asemănătoare cu ale clientului pentru ca apelurile celui din urmă să
fie transferate la acei agenți. Se consideră că
două voci asemănătoare relevă un comportament asemănător într-o situație dată.
serviciul y. Însă surpriză: îmi răspunde un
robot prietenos care îmi cere să-i SPUN cu ce
mă poate ajuta: o rezervare pentru avion,
o rezervare pentru hotel, o închiriere a unei
maşini sau un pachet turistic. Mă blochez
pentru câteva secunde şi apoi timid îi spun:
„Hotel!”. „Mulțumesc pentru alegere! Vă rog
spuneți-mi în ce țară!”, îmi răpunde robotul
prietenos. Eu: „Buulgaaaria?!” M-a pus să
repet numele țării. Eu încercând să imit cât
mai bine accentul american, „BULGARIA!”
spun din nou, mai hotărât, gândindu-mă
totuşi că americanii s-ar putea să nu ştie
unde e Bulgaria. Dar el, robotul, ştia. Mi s-a
mai cerut numărul de rezervare şi apoi am
fost rugată să „hold in the line” pentru a fi
Pe scurt
Conform www.safari.oreilly.com
printre companiile care utilizează deja acest
sistem se numără: United Airlines – care
foloseşte sistemul pentru informații
despre zboruri sau pentru bagaje pierdute,
United Parcel Service (UPS) – care a pus la
dispoziția clienților serviciul de monitorizare
a bagajelor folosind aceeaşi tehnologie, iar
Bank of America îl utilizează pentru oferirea informațiilor bancare şi pentru a ajuta
clienții în desfăşurarea tranzacțiilor.
Prin această tehnologie se pot stoca mii şi
mii de cuvinte cheie pe care IVR-ul le poate
recunoaşte chiar dacă acestea sunt rostite cu
accente diferite sau greşit gramatical. Tocmai
de aceea, pentru un IVR cu multe informații
se recomandă Speech Recognition în loc de
search-ul obişnuit din online. Firmele care
deja au implementat un sistem de IVR bazat
pe DTMF pot integra sistemul de Speech Recognition. În cazul în care există un flux mare
de apeluri, cele două sisteme pot conlucra
eficient. Sau dacă unul dintre sisteme este avariat, celălalt poate prelua apelurile clienților.
În cazul unui IVR bazat pe DTMF şi foarte
ramaificat, îmbinarea cu Speech Recognition
este ideală pentru o decantare a informațiilor.
Ce plus de valoare
aduce unui call center?
O satisfacție mărită a clienților față de timpul
de aşteptare în IVR; un cost mai mic per apel
în comparație cu un apel preluat de operator;
o mai bună rutare a apelurilor care reduce
numărul de apeluri în call centere; uşurința
găsirii informației în IVR; efectuarea
modificărilor cerute de clienți direct prin IVR
(ex: rezervări pentru hoteluri, comenzi de
pizza, confirmări de plăți, bilete la teatru etc.);
agenții din call centere se pot concentra pe
situațiile care necesită într-adevăr ajutorul lor,
rutina cauzată de preluarea aceloraşi tipuri
de apeluri este micşorată, ducând şi la
creşterea motivării angajaților. Un alt avantaj
este obținerea de rapoarte în timp real.
Satisfacția clienților
privind Speech Recognition
În 2005, la studiul realizat de Genesys,
85% din repondenți au spus că Speech
Recognition este satisfăcător sau mai bun
decât sistemul bazat pe DTMF.
65% din repondenți au precizat că preferă
Speech Recognition decât sistemul de DTMF,
iar în cadrul organizațiilor 62% au avut
o creştere a satisfacției, conform www.callcentermagazine.com.
Criza financiară la nivel mondial
va da mai mult de lucru companiilor de Business Process
Outsourcing (BPO). Vor fi forțate
să devină mai eficiente, potrivit
lui Neeraj Bhargava, CEO al companiei indiene WNS, care a
deschis, la început anului, primul
său birou din Europa de Est, în
România. „Companiile îşi vor
dori să fie mai eficiente şi vor
externaliza tot mai multe servicii,
fiind nevoite să se concentreze pe
activitatea de bază”, a declarat
Neeraj Bhargava la Bucureşti.
Sursa:Business Standard
Piața de servicii IT din vestul
Europei va creşte cu 4,8% până
în 2012 şi va atinge valoarea de
249 miliarde de dolari (175,6
miliarde de euro), potrivit unui
studiu al companiei de cercetare şi
consultanță în domeniul tehnologiei informațiilor, International
Data Corporation (IDC).
Companiile specializate în
business process outsourcing
(BPO) din India au cea mai mare
fluctuație de personal din întreaga
industrie, potrivit unui studiu
al companiei de consultanță
Hay Group. La nivelul pieței
româneşti, de asemenea, firmele
din acest sector se confruntă cu
una dintre cele mai ridicate
fluctuații anuale de personal,
de circa 50%.
Operatorul de telecomunicații
Magyar Telekom are în plan
să concedieze până la 300 de
angajați, cea mai mare parte a
acestora în primul trimestru din
2009, operațiune ce presupune
costuri de 20 mil. euro anul acesta, aşa cum a anunțat compania,
divizie a Deutsche Telekom.
OC TOMBR IE 20 08
7
focus
focus
n COMPANY PROFILE n
Un succes autohton
cu nume american
creare:
1984: New York,
2003: România
O afacere de succes porneşte, de cele mai multe ori, de la o idee foarte bună, pusă în practică
într-un moment prielnic. Acesta este şi cazul Easy Call Communications, astăzi Computer
Generated Solutions România, una dintre principalele companii de pe piața autohtonă de
outsourcing. // Text: Roxana Neagu
număr de angajați:
peste 800
CGS este o companie care îşi
păstrează loialitatea față de
începuturile ei: o organizație
care prețuieşte mai mult viteza
de livrare față de birocrație,
inovația față de banal;
o companie ale cărei obiective
se aliniază la nevoile clientului;
o organizație dinamică,
receptivă, orientată pe calitate
și care depăşeşte aşteptările
de fiecare dată.
În ciuda competiției acerbe şi
a pieței în continuă mişcare,
Computer Generated Solutions
rămâne în echilibru, evoluând
o dată cu piața şi fiind fidelă
promisiunilor făcute clienților,
făcute angajaților şi spiritului
antreprenorial ce a ajuns semnul său distinctiv.
„Dat fiindcă antreprizele au
de-a face cu provocarea unei
tehnologii în schimbare,
CGS se vede obligată să aleagă
între continua creştere, dar
şi angajamentul înnoit – față de
clienții noştri, angajații noştri
şi față de spiritul antreprenorial care a fost mereu marca
noastră. Dacă trecutul este
doar un prolog, atunci viitorul
ne promite un succes încă şi
mai mare pentru noi toți.”
Phil Friedman
President & CEO Computer
Generated Solutions 2008.
8
A
ctivitatea companiei a început în septembrie 2003 pe o piață
aflată atunci într-un stadiu incipient, în care Softwin era
singura firmă de profil din România.
„La momentul august-septembrie 2003, majoritatea firmelor
mijlocii şi mari româneşti nu aveau call center, dar nici nu simțeau
nevoia. Încă era ideea că businessul merge şi aşa. În plus, call centerul
era privit şi ca un element de costuri pe care mai greu îl aduci în zona de
profit”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu, Country Manager al CGS.
Primul pas este întotdeauna cel mai greu
Acest obstacol nu a fost singurul pe care îl aveau de trecut cei care
se încumetau să-şi încerce norocul în aria de call center outsourcing:
„Al doilea challenge a fost pe partea de externalizare, dacă îi făceai să
înțeleagă ce este un call center, de ce au nevoie de el, te loveai de ideea
«De ce nu mi l-aş face eu?», povesteşte Sterescu. „Le spuneam că îi
costă mai puțin, că noi avem experiență, dar replica era pe măsură.
Da, dar niciodată nu vei ajunge să ai experiența business-ului meu,
a angajaților mei. Atunci am constatat că se pretează pentru outsourcing doar companiile foarte mari, nu cele mijlocii şi mari, cum era ideea
inițială.” În decembrie 2003, Easy Call a avut primul proiect: campania la nivel național împotriva fumatului în care trebuia să preia
apeluri de la fumătorii care doreau să renunțe la acest viciu şi să îi
direcționeze către spitalele de pneumologie. „Am luat o grămadă de
apeluri eu şi cu încă o colegă a mea. Practic, inițial am fost doi, apoi am
mai angajat încă trei oameni”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu.
Restul e... poveste
În aprilie 2004 a urmat un proiect venit din partea Vodafone, pe care
Sterescu îl numeşte „primul contract de call center în adevăratul sens
al cuvântului. Eram atunci deja vreo 25 de oameni şi challenge-ul a fost
să recrutăm 70 de oameni în două săptămâni şi să îi introducem în training. Nu aveam niciun birou din cele necesare, niciun PC și nici spațiul
necesar. Dar în ziua a 15 - a s-a dat drumul. Am lucrat 15 zile încontinuu. Din cei trei ani cred că un sfert din nopți nu le-am dormit: am fost
şi agent, şi om tehnic, şi om de resurse umane, şi financiar, şi sales şi am
încercat să fiu şi un prieten apropiat colegilor mei.”
De atunci şi până astăzi, compania a trecut prin mai multe momente
importante. Unul dintre ele a fost contractarea primelor proiecte din
afara țării, în 2005, când Easy Call a reuşit să convingă cel mai mare
furnizor de servicii de internet din lume și încă un producător mare
de software de imaging pentru a-şi externaliza activitățile de call
1,8
Foto din stânga: Cristi Ionescu,
Manager Financiar, Vladimir Sterescu,
Country Manager, şi Jeni Grigorescu,
Manager de Operațiuni
Cifra de afaceri în 2005, în
milioane de euro, compania
având 200 angajați.
4,3
milioane de euro, la un
număr de 700 angajați.
7
milioane de euro, angajații
fiind în număr de 800.
30+
Numărul de clienți CGS
România, dintre care
5-6 asigură un profit de
aproximativ 70 % din
totalul companiei.
center în România. Pentru aceştia, compania românească oferea servicii de colectare de debite pentru piața din Statele Unite şi, respectiv,
suport tehnic.
Un succes internațional
Momentul cu adevărat de cotitură s-a petrecut în 2006. În afară
de contractarea celuilalt mare operator de telefonie mobilă din
România, Orange, la finalul anului, Easy Call a fost achiziționată
de Computer Generated Solutions, o companie cu peste 3.000 de
angajați, 18 locații în toată lumea, cu clienți de referință din Top 500
Fortune. „A fost o decizie reuşită deoarece văd acum cum lucrurile
cresc natural, însă într-un ritm care nu este european, ci mai mult
caracteristic Americii: un ritm alert”, declară Sterescu.
Prea multe schimbări nu au fost făcute în cadrul companiei
româneşti odată cu preluarea ei de către firma americană, după cum
declară Sterescu într-un alt interviu: „Cei de la CGS nu au vrut să se
implice activ în afacerile de aici şi nici să facă schimbări majore, pe de-o
parte pentru că acestea nu sunt necesare atât timp cât compania merge
bine, iar pe de altă parte pentru că nu vor să apară probleme din cauza
diferențelor culturale.”
Singura modificare notabilă a fost transformarea Easy Call
Communications în CGS România, proces de rebranding necesar
în condițiile în care „cartierul general” al CGS Europa a fost
stabilit la Bucureşti.
Valoarea unei companii: angajații săi
În industria de call center, unde fluctuațiile de personal sunt o
reală problemă, CGS România a reuşit ca din 2004 şi până acum să
păstreze pe partea de management şi middle management o rată
de plecare sub 1%. În ceea ce priveşte operatorii, cei din primele
echipe au fost şi cei mai statornici, în companie regăsindu-se
cam 50% dintre cei care au format primele echipe. „Motivul , crede
Vladimir Sterescu, este că spre deosebire de companiile foarte mari,
noi am setat un anumit nivel de aşteptări de la început. Nici prea mari,
nici prea mici. De aceea, cei mai buni operatori, cei din primele proiecte,
au rămas la noi, sunt şi acum.”
În prezent, CGS România are peste 30 de clienți din diverse arii de
business: asigurări, bănci, telecomunicații, IT&C, utilități, oferind
o gamă largă de servicii externalizate de call center (atât în
preluare şi efectuare de apeluri, cât şi în activități de BPO – Business
Process Outsourcing) în foarte multe limbi străine: engleză, franceză,
spaniolă, germană, italiană, maghiară, rusă, germană, portugheză,
turcă, olandeză şi limbi nordice. În prezent, CGS România numără
peste 800 de angajați şi urmează să mai angajeze aproximativ 1.500
de operatori pentru două contracte semnate de curând.
În procesul de extindere a operațiunilor, compania a deschis
la mijlocul acestui an două noi centre IT în Bucureşti şi Braşov,
urmând să recruteze peste 1.000 de angajați până la
finalul lui 2008.
OC TOMBR IE 20 08
9
PUNCTUL PE I
„Outsourcingul este o decizie strategică într-o organizație.
Organizațiile care nu pot să susțină astfel decizia lor de
externalizare o fac dintr-un motiv greşit .”
— RUSS FAIRCHILD, CLIENT PARTNER, NETWORKINGPS, LLC
(former general manager, Chase outsourcing services)
Outsourcing
Tendințe și standarde
// Text: Alina Mușat
utsourcingul, fie el offshore,
nearshore sau onshore, poate
fi descris pe scurt ca fiind o
delegare interorganizațională.
Externalizarea, ca instrument
strategic, îi permite unei
organizații să identifice acele funcții care
nu aduc o valoare directă organizației,
pot fi îndeplinite mai bine de o companie
specializată sau pot fi realizate la fel de bine,
dar cu un buget mai mic.
Motivele externalizării întâlnite în general
sunt diverse: costuri operaționale mai mici,
orar de lucru extins (prin outsourcing suportul oferit a fost extins pe un interval orar mai
mare), o mai bună gestionare a perioadelor
cu grad mai mare de încărcare – acele peak
hours, îmbunătățirea flexibilității personalului sau o productivitate crescută.
Conform unui studiu efectuat de International
Customer Management Institute în 2006,
reducerea costurilor rămâne unul dintre motivele principale ale externalizării. Studiul
10
Contact Center Magazine – toamn ă 20 08
arată şi faptul că cele mai des întâlnite cazuri
de servicii externalizate includ: apeluri
despre informații generale despre serviciile
şi produsele companiei (30,2%), apelurile
care depăşesc capabilitatea companiilor de
a le prelua (25,4%), apeluri în afara orelor
de program existente în compania care
face outsourcing (25,4%), apeluri în alte
limbi (14,3%), apeluri rezultate din diverse
campanii(12,7%).
Majoritatea companiilor folosesc outsourcingul
doar pentru o parte din interacțiunile
cu clienții. Astfel, aproape 43% din
repondenți externalizează între 1 și 20%
din interacțiunile cu clienții, 12,7% folosesc
alte call centere pentru 21-40% din muncă,
19% dintre ei folosesc outsourcingul pentru
41-60% din volumul total de interacțiuni, iar
17,5% externalizează între 61 și 80% din totalul de apeluri. Doar 7,9% din repondenți au raportat că folosesc un call center extern pentru
acoperirea a 80% până la 100% din volumul
de apeluri primite.
toamn ă 20 08
11
PUNCTUL PE I
PUNCTUL PE I
Î
Au răspuns „DA”:
India
China
86%
70%
58%
Sursa: Forrester Research, McKinsey&Co, Pollingreport.com
nCreșterea rapidă a outsourcingului global
Total BPO
Offshore BPO
12
310
234
127
6,4
2001
Externalizarea, ca instrument strategic, îi permite unei organizații
să identifice acele funcții care nu aduc o valoare directă organizației,
pot fi îndeplinite mai bine de o companie specializată sau pot fi realizate
la fel de bine, dar cu un buget mai mic.
Europa Centrală, standarde înalte
Externalizarea în Europa Centrală are la bază
salariile mici din regiune care au atras în mare
măsură companiile occidentale. Angajații din
Ungaria şi Cehia câştigă un sfert din salariile
angajaților din Europa Occidentală, față de
Slovacia, care îşi răsplăteşte angajații cu o cincime din totalul plăților salariale ale vesticilor, potrivit institutului european de statistică
Eurostat, precizează „Ziarul Financiar”.
Cehia, Polonia și Ungaria sunt de interes
pentru companiile care doresc un nivel înalt
de customer service pentru atât vorbitorii de
limbă engleză, cât şi de germană.
Europa
SUA
97%
Franța, stagnare pe piața
contact centerelor
Franța este considerată a treia țară de pe piața
contact centerelor ca mărime şi totodată este
la acelaşi nivel tehnologic cu Marea Britanie,
Germania, Olanda, Spania sau Italia. Deşi, în
anii trecuți, Franța a avut o creştere rapidă,
piața de aici a început să stagneze din cauza
presiunii prețurilor, dar şi pentru că multe
companii au ales outsourcingul offshore. Ce
înseamnă offshore pentru Franța? Tunisia,
Maroc, Senegal, Insulele Mauritius. De ce?
Limba franceză în aceste state este foarte
cunoscută. Aproape 15% din capacitatea
de producție externalizată franceză este
gestionată din aceste țări, tendința fiind de
creştere şi în următorii cinci ani – conform
Institutului francez de statistică. Chiar dacă
piața internă a forței de muncă este una
valoroasă, totuşi estimările făcute de ECCCO
arată că, în următorii trei ani, cota de piață a
outsourcingului offshore va ajunge la 20% din
totalul pieței.
Şi totuşi, în Franța există call centere importante deținute de Transcom, Virgin Mobile
sau Expedia. Atuurile Franței, care o fac să
rămână în luptă, sunt infrastructura de calitate şi forța de muncă specializată.
Caracteristicile care recomandă țările Europei Centrale şi de Est pentru
outsourcing sunt forța de muncă educată la nivel ridicat, cu abilități
poliglote, amplasată în cadrul unei piețe a consumului în plină dezvoltare,
toate acestea fiind poziționate aproape de clienți şi cu acelaşi fus orar.
nEste outsourcingul bun pentru business?
n 2002, Europa prelua doar 12% din
activitatea globală de outsourcing. Cele
mai importante pe piață erau în acel moment Germania, Franța și Olanda, cu doar
1% din market share fiecare, după spusele lui
Duncan Aitchison, Managing Director al
TPI – companie de consultanță în afaceri. În
2007, Europa avea o cotă de piață de 30%.
Acum, întâlnim o piață matură cu din ce în ce
mai multe țări din Europa de Vest care doresc
să externalizeze şi cu din ce în ce mai multe
țări din Europa de Est care sunt angrenate în
preluarea serviciilor din Vest.
Polonia s-a lansat pe piața de call centere în
anii ’90, deşi încercări au existat încă din
1970. În 1990, Germania a înlocuit URSS,
Polonia devenind cel mai mare partener comercial al acesteia.
Call Center International arată că, în 2004,
numărul specialiştilor din outsourcing era de
770, iar în 2006 erau 660 de locuri de muncă
în centrele externalizate și 45.000 de locuri
de muncă în call centerele interne. Conform
cotidianului „Gazeta Pawna” valoarea outsourcingului în Polonia a atins 59,8 milioane
Externalizarea
pe industrii
Reduceri
de costuri
Asigurări
10% până la 15%
Bănci
8% până la 12%
Farmaceutice
5% până la 6,5%
Telecomunicații
1,5% până la 2,5%
Sursa: NASSCOM şi McKinsey
35,1
2005
62
2008
de euro. Experții cred că în următorii cinci ani
numărul de agenți în call centere se va dubla.
Studiile efectuate de Datamonitor arată că
în acest moment sunt 1.400 de call centere
active în Polonia care oferă servicii de tip
inbound, outbound, telemarketing, help desk
support şi gestionare de campanii în diferite
industrii. În 2012 Datamonitor previzionează
că toată piața de outsourcing din Polonia
va reprezenta 240 de milioane de euro, cu
apariția a câte cinci până la opt jucători pe
piața de telemarketing în fiecare an.
Europa de Est, o rată de creştere
de 30% până în 2010
Europa de Est este în postura pieței de
absorbție, fiind în continuă creştere. Robert
Brown, analist în outsourcing la compania
Gartner Dataquest, se aşteaptă ca în următorii
patru ani Europa de Est să depăşească restul
jucătorilor de pe piață, precizând o rată de
creştere de 30% până în 2010. Dezvoltarea
pieței de outsour-cing este sprijinită de
încercările statelor din regiune de a recupera terenul econo-mic pierdut în favoarea
vecinilor de la vest. Recent, companii precum
IBM, Dell şi Morgan Stanley au externalizat
anumite servicii `n Europa de Est sau au ajutat
alte companii să facă acest lucru. Europa de
Est, cu o cifră de afaceri din outsourcing de
peste 2 miliarde de dolari (1,46 mld. euro)
anual, reprezintă doar un fragment din piața
globală de outsourcing, estimată în acest an la
aproximativ 386 miliarde de dolari (283 mld.
euro). Caracteristicile care recomandă țările
Europei Centrale şi de Est pentru outsourcing
sunt forța de muncă educată la nivel ridicat,
cu abilități poliglote, amplasată în cadrul unei
piețe a consumului în plină dezvoltare, toate
acestea fiind poziționate aproape de clienți şi
cu acelaşi fus orar.
România, o piață
de 70 de milioane de euro
Piața serviciilor de outsourcing şi call center
din România se ridică la 120 de milioane
de euro cu o crestere estimată la 350 - 500
de milioane de euro în următori cinci ani.
România s-a remarcat anul trecut drept cel
mai important furnizor regional de servicii
de outsourcing, cu 30% din operațiunile din
Europa de Est. România, ca şi Bulgaria sunt
Conceptul de outsourcing a apărut
în Anglia, prin anii ’80, când a început să se vorbească tot mai mult
despre el ca despre o nouă piață.
Administrația Publică era renumită
pentru proasta calitate a serviciilor
şi, paradoxal, pentru costurile ridicate de gestiune a acestora.
Printre soluțiile găsite au rămas
două opțiuni: management
intern, cum fusese şi până atunci,
însă cu planuri de dezvoltare şi
îmbunătățire a calității serviciilor
oferite, sau o gestionare externă a
serviciilor non strategice, soluție
ce a fost în final adoptată.
Modelul prin care unele dintre
activitățile considerate non strategice ale unor ministere erau
externalizate a fost înființarea
unor agenții cu un obiect de
activitate clar definit, cu rolul de
a prelua aceste activități.
Iar rezultatul nu a înterziat să
apară şi scopul a fost atins.
Preluarea de către agenții a
acelor activități de rutină, administrative, a făcut ca personalul
să se concentreze pe serviciile
specifice, îmbunătățind, cu
timpul, şi calitatea serviciilor
oferite populației.
OC TOMBR IE 20 08
13
PUNCTUL PE I
call centere recomandate pentru clienții cu
valoare medie, conform Call Center Focus.
ECOD crede că România este a doua țară
după Olanda care oferă call centere poliglote.
17%
este procentul cu care a
crescut piața de outsourcing
din China. Numărul de
companii care oferă astfel de
servicii a crescut la 1.800, iar
numărul de angajați a ajuns
la 330.000 conform Ministerului Comerțului. Guvernul
plănuieşte ca până în 2010 să
dezvolte 10 baze de outsourcing în 10 oraşe.
14
Companiile din Vest care s-au concentrat pe
Bucureşti când rata şomajului era mare au avut
de câștigat. Însă deşi acest fapt este unul bun,
pentru outsourcing nu este favorabil. Forța de
muncă în call centere este foarte instabilă, nevoia de schimbare a locului de muncă apărând
din şase în şase luni. Dezavantajul pe care îl
are România este infrastructura, care este în
urmă comparativ cu alte state europene.
America afectează India
Dacă, în 2004, clasamentul celor mai mari
50 de companii din lume era dominat de
furnizorii localizați în India (peste jumătate
din total), în 2008, doar zece companii din
India figurează în Black Book of Outsourcing.
Ierarhia celor mai mari jucători indieni este
după cum urmează: Wipro, Satyam, Genpact,
Cognizant și Tata Consultancy Services.
De ce s-a întâmplat acest lucru? Pentru că
India, deşi are mână de lucru ieftină nu se
ridică la standardele cu care au fost obişnuiți
clienții. Pe lângă acest lucru, există diferențe
culturale şi lingvistice. India este afectată
totodată pentru că sectoarele externalizate
sunt în mare parte şi cele afectate de criză respectiv cel financiar şi cel bancar.
Peste 50% din veniturile din outsourcingul
indian provin de la clienți nord-americani.
Operatorii de servicii externalizate low cost,
Wipro, Tata Consultancy sau Infosys, au ca
scop câştigarea de contracte pentru piețele
externe, dar profiturile acestora au fost
temperate de efectele crizei, Wipro raportând
pentru luna aprilie cele mai mici încasări
din ultimii cinci ani. O parte din companiile americane au decis să realoce centrele
de outsourcing în SUA, pentru că avantajele
compensează costurile (exemplu: creşterea
gradului de satisfacție) şi clienții americani
apreciază companiile care activează pe piața
locală. Mutarea are ca locații preferate oraşele
mici şi mijlocii din SUA.
Externalizarea către țări precum India sau China
poate aduce însă reduceri de costuri clienților
le poate induce ideea că suportul acordat lor de
către companii nu este prioritar. Întoarcerea
acasă – outsourcingul – este costisitoare. Acum
insourcingul este o metodă de diferențiere pentru care clienții sunt dispuşi să plătească. Ce țări
care vor prelua conducerea la outsour-cing în
2010? Acelea care nu au diferențe culturale şi
lingvistice atât de evidente? Sau prioritare vor fi
tot costurile foarte mici?
Sursa: Business Standard
OC TOMBR IE 20 08
15
focus
focus
n managEment n
Cum reacționați dacă prietenul și colegul
vostru devine managerul vostru?
Prietenii de serviciu
Da! Hotărât lucru, este bine pentru
toată lumea să ai prieteni la muncă!
În fond, mai mult de 8 ore pe zi ți le
petreci la birou în compania colegilor
sau a şefilor. // Text: Ileana Bunescu
E
ste de necontestat că într-o
atmosferă în care predomină
înțelegerea şi prietenia,
performanțele şi rezultatele
obținute sunt mai bune decât într-un mediu
în care stilul de conducere este unul de „impunere”, „manipulare” sau „intimidare”.
În 2006, Gallup publica în „Gallup
Management Journal” rezultatul unor studii
ce aveau ca subiect „Feeling Good Matters în
the Workplace”. Rezultatele vin să confirme
părerea ce tocmai mi-am exprimat-o.
Iată numai câteva dintre rezultatele studiilor
făcute de sus-menționata companie – una dintre cele mai importante firme de consultanță
din domeniul managerial:
n Managerii şi supervizorii direcți joacă
un rol crucial în atitudinea şi abordarea
pozitivă a angajaților
n Atitudinea managerilor direcți poate
influența decisiv loialitatea angajaților față
de organizația din care fac parte
n Angajații loiali sunt mult mai receptivi
la tot ceea ce înseamnă schimbările făcute
în organizație
n Angajații care sunt în relații de prietenie cu
şefii lor direcți sunt de 2,5 ori mai productivi
n Aceeaşi categorie de angajați au clienți mai
satisfăcuți decât cei care lucrează într-un
mediu neprietenos, stresant sau intimidant
Cunoaştere pentru performanță
La ora actuală, majoritatea organizațiilor au
înțeles valoarea relațiilor interumane ce stau
la baza dezvoltării unei atmosfere pozitive
de lucru. În toate bugetele vom găsi bani
prevăzuți pentru team building-uri, şedințe
ce se țin în afara locului de muncă, ieşiri la
„iarbă verde”, restaurant sau bar pentru a
marca anumite evenimente (de business).
Toate acestea sunt organizate având un scop
bine definit: oamenii să poată interacționa mai
uşor, eliminând barierele şi restricțiile impuse
de business. Algoritmul este simplu: dacă ne
cunoaştem mai bine, dacă reuşim să stabilim
şi alt gen de comunicare decât cel legat strict de
business, va fi mult mai uşor să relaționăm şi
în viața profesională.
În toate bugetele vom găsi bani
prevăzuți pentru team building-uri,
ieşiri la „iarbă verde”, restaurant
sau bar pentru a marca anumite
evenimente (de business). Scopul
lor este de a dezvolta relațiile
interumane care stau la baza
creşterii unei companii.
În afara acestor activități, există şi alte
abordări ce stau la baza dezvoltării unor relații
benefice în mediul de lucru. Toate metodele de
conducere eficientă acordă o mare importanță
dezvoltării angajaților plecând de la o bună
înțelegere a aspirațiilor lor profesionale.
Pentru a cunoaşte oamenii şi a-i susține
în dezvoltarea lor profesională, trebuie să
îi cunoaştem – şi cum facem acest lucru?
Discutând cu ei, câştigându-le încrederea
pentru a avea la rândul nostru credibilitate,
pentru a putea să construim şi să urmăm
împreună acea dorință comună de dezvoltare
profesională. Acest efort de încurajare al
dezvoltării unor relații mai apropiate între
colegii de muncă poate duce firesc
către prietenii.
16
În primul rând, este o schimbare care vă scoate din confortul „obişnuinței” de a discuta
despre aceleaşi lucruri legate de serviciu. Chiar dacă veți rămâne prieten cu noul şef,
relația va pierde mult din caracteristicile anterioare. Cel puțin în mediul de business.
Apare schimbarea de rol: noul şef va avea un alt statut şi va trebui să obțină respectul dvs.
şi al altor colegi de muncă prin expertiza şi abilitățile de coordonator. Indiferent de cât de
apropiați sunteți la birou, va trebui să rezistați tentației de a discuta secretele organizației.
Informații confidențiale ca salarii, decizii de angajare, concediere sau promovare, cât
şi situația financiară nu se discută pentru a nu pune în pericol integritatea managerului.
Avantajul este că deja comunicarea şi relaționarea sunt puternice şi ştiți ce îşi doreşte
managerul şi prietenul, care este modalitatea de lucru potrivită şi apreciată pentru ca atât
echipa, cât şi managerul să fie mulțumiți de rezultatele muncii. Se ştie că „bilele negre sunt
pentru manager şi bilele albe pentru echipă!” şi tocmai de aceea e de preferat să oferiți
suport prietenului şi inclusiv celorlalți membri, pentru a primi o bilă albă pentru echipă.
Pile, cunoştințe, relații
Dacă extindem însă înțelegerea termenului
„prieten” la conotațiile mai puțin favorabile
ce i se pot acorda – „pile”, „favoritism”,
„nepotism” –, lucrurile se complică şi trebuie
să adâncim ceva mai mult discuția pe această
temă. Trebuie să fim realişti şi să acceptăm
faptul că a fi „prieten cu şeful” chiar este un
lucru bun pentru business, dar foarte riscant
pentru ambele părți. Există o linie foarte
fină între colaborarea pe bază de înțelegere,
prietenie şi favoritisme. Să ne gândim: de câte
ori am apreciat evoluția unui coleg ca fiind
rezultatul unui „favoritism” (ca să nu folosim
termenul de „pilă” sau „nepotism”)?
În lumea afacerilor din zilele noastre,
o conduită echitabilă, care să confirme
credibilitatea şi integritatea noastră ca
oameni de afaceri, este din ce în ce mai
importantă. Alături de performanțele
obținute într-o activitate specifică, conduita
profesională şi personală completează o
carte de vizită virtuală ce ne urmează în
orice recomandare făcută de către colegi,
subordonați, şefi, parteneri de afaceri: brandul
personal sau identitatea personală. De multe
ori, acest comportament poate fi precursorul
recomandărilor obținute ca urmare a
rezultatelor palpabile. Este numit uneori şi
personal brand.
Echilibru şi conştiință
„Personal brand” sună sofisticat şi trendy. El
există, indiferent de poziția noastră față de el.
Fie că vrem sau nu să-l conştientizăm, vrem
sau nu să ne ocupăm de el. Este un proces
continuu, care ne influențează cariera, relațiile
şi viața. Brandul personal este construit
din modul nostru de a fi, de a ne comporta,
din lucrurile pe care le spunem şi în final de
rezultatele noastre. Mesajele pe care noi le
transmitem formează în mintea celor din jur
percepții clare despre noi.
Conduita profesională şi personală
completează o carte de vizită
virtuală ce ne urmează în orice recomandare făcută de către colegi,
subordonați, şefi, parteneri
de afaceri: brandul personal sau
identitatea personală.
Cum păstrăm echilibrul între cele două
aspecte ale activității unui manager, acela
de conducător al unei echipe bine închegate,
în care să domine o atmosferă prietenoasă şi
abordarea echitabilă față de toți cei care îi
sunt subordonați? Răspunsul pare a fi simplu –
trebuie să găsim echilibrul între atitudinea de
„şef” şi cea de „prieten” – dar nu există o rețetă
sau formulă magică.
Ingrediente
Ceea ce voi da ca exemplu mai departe nu
este, aşa cum spuneam, o rețetă magică. O să
enumăr câteva aspecte pe care le-am învățat
pe parcursul anilor de management în care
am avut norocul să întâlnesc oameni deosebiți
cu care am lucrat într-o atmosferă plăcută, în
care am evoluat împreună. Ne-am bucurat de
succese, ne-am chinuit nopți la rând pentru a
rezolva probleme şi ne-am petrecut, uneori,
timpul liber împreună. Cu o parte dintre aceşti
oameni am rămas prietenă şi continuăm să
petrecem timp împreună şi să discutăm diferite aspecte de business, chiar dacă drumurile
noastre profesionale au direcții diferite acum.
Au rămas respectul şi aprecierea pentru oamenii din noi, oamenii pe care i-am descoperit
în special în perioadele dificile în care am fost
cu toții încercați....
Iată cum recomand să abordăm o relație de
prietenie între un manager şi colaboratorii săi
care îi sunt şi prieteni:
Clarificați relația de muncă! Pentru a
câştiga respectul şi credibilitatea oamenilor,
trebuie să fiți deschis şi direct în legătură
cu natura relațiilor de muncă. Obiectivele
echipei şi cele individuale trebuie definite
şi clarificate: explicați cum se vor atinge şi
care este contribuția fiecăruia din echipă
(inclusiv a managerului) pentru a avea succes.
Comunicările de acest gen trebuie să exprime
clar că TOȚI sunt în aceeaşi barcă şi că vor
contribui egal la obținerea rezultatelor.
Fără favoritisme! Solicitați de la bun început
înțelegerea relațiilor de prietenie stabilite între
membrii echipei şi manager: sunt dorite şi
apreciate, însă niciuna dintre părți nu
trebuie să profite de acest aspect. Solicitați
şi oferiți tratament echitabil, indiferent dacă
este vorba de o solicitare de concediu sau de
evaluarea performanțelor. Este dificil să te
afli în situația în care unul dintre oamenii din
echipă care îți este apropiat nu performează
la standardele acceptate.
Este dificil, dar probabil se va întâmpla şi
aşa ceva. Având de la început relațiile bine
definite, obiectivele agreate, vă va fi mai
uşor să vă pregătiți şi să susțineți discuția. De
asemenea, nu trebuie discutate performanțele
oamenilor din echipă cu colegii lor, chiar dacă
aceştia sunt prieteni, considerați de încredere.
Nu ascundeți problemele! Dacă nu este
vorba de informații confidențiale sau sensibile, discutați deschis problemele apărute
cu oamenii implicați direct în rezolvarea lor.
Discuțiile pe coridoare sau cele cu iz de „bârfă”
nu vor fi niciodată de succes, vă vor diminua
OC TOMBR IE 20 08
17
focus
Fact
Ca manager şi prieten, doriți să creați
un mediu propice de lucru şi dezvoltare
a angajaților. Reduceți procedurile şi
constrângerile „de birou” şi alte activități
care pot afecta mediul de lucru prin
crearea unor situații de team building.
Permiteți discuțiile prieteneşti înainte de
şedințe şi căutați activități care le permit
oamenilor să se cunoască mai bine.
credibilitatea în fața oamenilor voştri.
Fiți deschis, evitați „private meetings”!
Chiar dacă discutați planuri de weekend sau
despre cadourile de Crăciun, nu vă izolați cu
unul dintre membrii echipei pentru această
discuție. Lăsați posibilitatea și celorlalți oameni din echipă să participe la aceste discuții.
Dacă aveți un birou separat, evitați să vă
închideți înăuntru cu o persoană – restul îşi pot
imagina ca împărtăşiți secrete sau informații
confidențiale cu o singură persoană.
Tot în această categorie intră şi invitațiile
făcute sau acceptate la masă (prânz, seară).
Este bine să nu luați masa prea des numai
Asigurați-vă că întotdeauna sunteți
obiectiv, corect şi prevăzător cu
colegii! Evaluați-vă comportamentul: îi tratați echitabil pe toți cei
care raportează? Acordați mai mult
credit sau mai multă considerație
celor care vă sunt mai apropiați?
cu cei pe care îi considerați mai apropiați –
încercați să includeți în acest cerc cât mai mulți
oameni din echipă. Rețineți că percepția este
realitate şi nu poate fi schimbată – imaginea pe
care doriți să v-o faceți şi s-o susțineți depinde
de multe ori de astfel de aspecte considerate
uneori minore.
Fiți sociabil, dar echilibrat! Participați
în mod egal şi constant la evenimentele ce
se desfăşoară în afara orelor de serviciu, fie
că sunt organizate de firma din care faceți
parte sau de echipa voastră. Participarea la
acest gen de evenimente face şi ea parte din
activitatea unui lider de succes. Nu uitați însă
un aspect foarte important: şi în afara orelor
18
de serviciu sunteți asociat cu poziția pe care
o dețineți. Imaginea voastră se va traduce
în comportamentul la aceste evenimente.
Acel „personal brand” poate câştiga (sau
dimpotrivă, suferi) dacă faceți față cu succes
acestor evenimente. Un aspect important
este să socializați în mod egal cu toată lumea,
atenție la consumul băuturilor alcoolice. Este
recomandat să plecați mai devreme (dacă nu
sunteți gazda acelui eveniment). Importantă
este şi respectarea regulii „don’t drink
and drive”.
Nu în ultimul rând , FIȚI OBIECTIV!
Asigurați-vă că întotdeauna sunteți obiectiv,
corect şi prevăzător cu colegii! Evaluați-vă
comportamentul: îi tratați echitabil pe toți cei
care raportează? Acordați mai mult credit
sau mai multă considerație celor care vă sunt
mai apropiați? Cereți prea mult de la ei? Prea
puțin?
Alegeri profitabile
Loc pentru reflecție
Situație: Sunteți manager în cadrul
companiei X. Printre angajații voştri
se află şi un bun prieten. Lucrați cu el
de aproximativ doi ani. Este un om cu
experiență, dar demotivat. A ajuns la
limita maximă de salarizare pentru postul pe care îl are, dar este nemulțumit.
Nu este mulțumit nici de cultura
organizațională sau de modul de lucru
în companie. De două luni, a început să
folosească motivul „problemelor personale” pentru a lipsi de la birou pentru interviuri. Chiar dacă recuperează
orele, echipa nu mai are o părere bună
despre el.
Trebuie însă să fim realişti şi să acceptăm
faptul că nu reuşim să stabilim relații de prietenie cu toți angajații, dar putem fi prietenoşi,
să tratăm eficient şi practic relațiile de muncă,
să fim abordabili, preocupați în egală măsură
de aspirațiile subordonaților noştri şi de
business, să dezvoltăm relații interpersonale
care să adauge valoare deopotrivă oamenilor
pe care îi conducem, nouă ca profesionişti şi
organizației din care facem parte.
Cum reacționați? Ce urmări credeți că
are soluția pe care o puneți în practică?
n Îl lăsați în pace fără să-i spuneți
șefului direct de situație, până îşi va
găsi un alt loc de muncă.
n Îi spuneți şefului direct despre situație
pentru a putea începe demersurile de
recrutare a altei persoane, însă în acest
caz este posibil ca prietenul să
fie concediat.
Chiar dacă am spus la început ca nu există
o formulă magică a succesului, vreau să
finalizez subliniind importanța ingredientului magic pentru menținerea unor relații
armonioase: comunicarea. În fiecare dintre
exemplele pe care le-am enumerat, comunicarea este determinantă. Pentru un rezultat
pozitiv, cel care inițiază comunicarea trebuie
să aibă ca fundație paradigma dublei victorii
(win-win).
n Vă înştiințați prietenul că începeți să
căutați un înlocuitor şi îi comunicați că
atitudinea lui afectează echipa.
n Aveți impresia că prietenul
dumneavoastră doreşte să plece doar
pentru a vă constrânge să îi oferiți
un termen mai lung până la care să
găsească un nou loc de muncă, fără să-i
comunicați șefului direct situația?
Trebuie să fim pregătiți şi să acordăm celor de
lângă noi posibilitatea de a-şi exprima opiniile.
În cele din urmă, pe termen lung, sinceritatea
intenției de „dublu căştig” va da roade. Iar
acesta este ceva de necontestat. Cu toții avem
posibilitatea să devenim buni comunicatori.
Perfecționarea, continuă în diferitele ei aspecte,
este una dintre cele mai profitabile alegeri pe
care le putem face. Este o realitate pe care din
ce în ce mai mulți oameni o conştientizează. Şi
care ne stă la îndemână oricând!
n Vă gândiți la problemele pe care le
creează: are o atitudine neadecvată
față de colegi, nu respectă procedurile
organizației, lipseşte de la serviciu,
lucrează la un proiect mare şi plecarea
lui afectează întreaga echipă?
Sau informați managerul de Resurse
Umane, pentru că această problemă nu
vă priveşte?
OC TOMBR IE 20 08
19
focus
focus
n tehnologie n
Fact
Customer relationship management,
Un plus de valoare
Necesitatea
utilizării CRM-ului
într-o companie
Creşterea continuă şi susținută a
cererii pentru aplicațiile CRM îşi
găseşte explicația în schimbarea
permanentă a pieței de profil.
Astfel, se ajunge la o intensificare
inerentă a creării de strategii care
vizează clientul.
Studiile de piață efectuate în ultimii
ani demonstrează o necesitate din
ce în ce mai mare a utilizării
CRM-ului într-o companie.
n Costul pentru a vinde unui
cumpărător nou este de șase ori
mai mare decât cel pentru un
client existent
n Un client dezamăgit va spune
altor 8-10 persoane
Astăzi, companiile îşi îndreaptă atenția
în special asupra adăugării de valoare
în procesul de vânzare şi de reținere a
clienților şi mai puțin asupra construirii
unei noi baze de clienți, proces mult
mai costisitor şi incert. Filozofia de bază
din spatele CRM-ului este că relația unei
companii cu clienții săi este bunul cel
mai de preț. // Text: Cristina Cojocaru
20
A
u trecut zilele în care o afacere reprezenta doar o modalitate de a face
avere. Acum este imposibil pentru o
companie să supraviețuiască fără să
se axeze pe nevoile şi aşteptările clienților. A
fost dovedit că păstrarea unei bune relații cu
clienții este sufletul unei afaceri de succes.
Accesul uşor şi rapid la baza de date cu
potențialii clienți aduce cu sine eficiență în
procesele de afaceri. Astăzi suntem norocoşi
că avem aplicații sofisticate care ne pot ajuta
foarte mult cu aceste procese.
Managementul Relației cu Clienții
(Customer Relationship Management –
CRM) este un instrument vital pentru
orice organizație.
n Creşterea de 5% a ratei de
reținere a clienților va duce la o
creştere de 85% a profitului
n Probabilitatea de a vinde unui client nou este de 15%, în timp ce pentru un client existent este de 50%
n 70% din clienții care fac o plângere vor rămâne fideli companiei
dacă problema lor este rezolvată
Iată numai câteva dintre motivele esențiale pentru orice firmă,
oricât de mică sau de mare, să fie
orientată în primul rând către
client şi să caute soluții pe care să
le implementeze cu scopul atingerii
acestui obiectiv propus.
CRM ajută la identificarea tipurilor
de cerințe ale clienților: informații generale sau specifice despre cont, modificări
în cont, plângeri, câte modificări au fost
realizate de agenți versus câte modificări
au fost realizate prin metode de self
service. Apoi, se verifică dacă serviciile
şi produsele sunt conforme cu
aşteptările clienților, dacă ei îşi doresc
alte produse sau dacă doresc
îmbunătățiri la cele existente.
El cuprinde toate interacțiunile pe care o companie le are cu clienții săi şi uneşte elemente
disparate de informații despre client, vânzări,
eforturi de marketing, tendințe ale pieței şi
serviciilor. Nu există o definiție unică pentru
CRM, în special fiindcă în prezent există o
varietate foarte mare de asemenea sisteme.
Important este că un client consideră că este
tratat special, că îi sunt cunoscute
problemele şi, mai mult, uneori este
redirecționat către acelaşi operator care
răspunde de fiecare dată solicitărilor lui.
eşuează sau nu reuşesc să îşi atingă obiectivele,
în primul rând din neînțelegerea modului în
care trebuie privită relația cu clientul.
Totodată, organizațiile nu trebuie să omită
atenția acordată pentru:
n protejarea intimității clienților
n protecția consumatorului
n proprietatea informației
Ce poate să facă CRM-ul
pentru firma voastră?
Un sistem de Management al Relațiilor cu
Clienții proiectat cum trebuie vă va ajuta
să administrați mult mai bine vânzările, serviciile şi procesele de marketing. Făcând acest
lucru, veți câştiga o imagine consecventă a
clienților voştri şi a nevoilor lor. Aceasta se
transpune în valoare şi vă va permite să vă
consolidați relația pe care o aveți cu fiecare client, pentru a-i păstra ca un bun de preț pentru
afacerea voastră.
Cele mai importante beneficii ale unei
soluții bune de CRM sunt:
n îmbunătățirea serviciilor oferite clienților
n identificarea clienților noi
n creşterea satisfacției şi loialității clienților
n scurtarea procesului de vânzare
n creşterea eficienței în call center şi help desk
n simplificarea şi eficientizarea proceselor de
marketing şi de vânzare
Pentru ca un CRM să fie cu adevărat
eficient, este necesară revizuirea
proceselor actuale de business
din departamentele de vânzări şi
servicii. În continuare, este
nevoie să se stabilească categoriile de informații despre client care
se doresc a fi colectate şi ce se
plănuieşte să se facă cu acestea.
Ce implică implementarea
unei soluții CRM?
Având pe ecran toate informațiile clientului,
operatorul poate folosi în convorbire datele
personale ale acestuia, cum ar fi: ziua de
naştere şi zodia, date despre familie şi copii,
legături cu experiențele anterioare avute
de acesta, devenind astfel „prietenul” de la
celălalt capăt al firului.
Cum vor fi reflectate sinergiile
în procesele companiei?
CRM-ul este un instrument extrem de folositor,
dar totul depinde de modul în care este folosit.
Prin folosire neadecvată, multe proiecte de CRM
Înaintea implementării oricărei soluții de
Management al Relațiilor cu Clienții într-o
organizație, apar multe întrebări care necesită
o justificare cuprinzătoare din punctul de
vedere al utilizatorilor:
Care este valoarea pe care o aduce
utilizarea CRM-ului în organizație?
Cum ar trebui să fie mediul în care
se va face implementarea?
Acestea sunt doar câteva date dintr-un
scenariu mult mai complex, pe baza căruia se
stabileşte cât de oportună este implementarea
unei asemenea soluții într-o companie.
Pentru ca un CRM să fie cu adevărat eficient,
este necesară revizuirea proceselor actuale
de business din departamentele de vânzări
şi servicii. În continuare, este nevoie să se
Potrivit estimărilor Gartner,
piața globală de software pentru
CRM va creşte cu 14,2% până la
8,9 miliarde de dolari în 2008.
Previziunile se bazează pe rezultatele
preliminare privind vânzările din 2007
care au totalizat 7,8 miliarde de dolari.
Potrivit Gartner, veniturile din CRM
vor continua să crească în următorii
ani şi vor atinge aproximativ 13,3
miliarde de dolari în 2012. Creşterea
este influențată de vânzările produselor SaaS (software-ca-serviciu),
care au acaparat circa 14% din
piață în 2007, ceea ce a reprezentat mai mult de 1 miliard de dolari în
vânzări. Totuşi, CRM-ul open-source
nu cunoaşte o creştere semnificativă,
cota de piață pentru astfel de oferte
urmând să rămână sub 1% în 2008.
Din punct de vedere geografic, cea
mai mare parte din vânzări în 2007
s-a înregistrat în America de Nord,
unde veniturile din CRM au atins 4,3
miliarde de dolari.
În Europa, veniturile din vânzările
de CRM au fost de 2,6 miliarde de
dolari. Piețele emergente vor juca un
rol important în anii care urmează,
potrivit Gartner. Zona Asia-Pacific va
cunoaşte cea mai spectaculoasă
ascensiune, preconizându-se o
creştere a cheltuielilor pentru CRM de
la 410 milioane dolari în 2007 la 840
de milioane de dolari în 2012.
În România, piața de CRM se menține
la o cotă modestă, de aproximativ
5,8%, conform studiului ERP
ROMÂNIA 2007 - Analysis And Trends
Of The ERP Software Products And
Related Services realizat de compania
Pierre Audoin Consultants.
Aceeaşi companie prognozează
că în 2011 vânzările de CRM să
reprezinte în jur de 7,8% din totalul
vânzărilor ERP. În termeni absoluți,
aceasta ar însemna o creştere de trei
ori față de anul 2006, pentru care
avem date certe.
OC TOMBR IE 20 08
21
focus
stabilească categoriile de informații despre
client care se doresc a fi colectate şi ce se
plănuieşte să se facă cu acestea.
Pasul următor constă în stabilirea tuturor
modalităților în care datele despre clienții noi
şi existenți pot fi înregistrate în sistem: unde şi
cum sunt arhivate informațiile, precum şi cum
şi de către cine vor fi ele folosite.
O companie poate interacționa cu clienții
printr-o varietate de căi: call center, mail, sms,
chat, internet, apeluri outbound. Soluția CRM
se va conecta cu toate aceste puncte de acces,
oferind tuturor angajaților informații
complete despre interacțiunile unui client
cu firma. Prin folosirea unor mijloace de
analiză, datele pot fi manipulate şi se pot
genera rapoarte complexe care vor oferi o
imagine clară asupra clienților existenți şi
potențiali. Înarmată cu asemenea informații,
o companie poate lua toate măsurile necesare
pentru a-şi păstra clienții fericiți.
Măsurarea eficienței investiției cu indicatori clasici (Return on Investment - ROI) este
dificilă. Beneficiile sunt de cele mai multe ori
calitative şi mai puțin măsurabile cantitativ.
Cu toate acestea, diverse statistici oferă un ROI
mediu de aproximativ 10 luni, care desigur
poate varia destul de mult de la proiect
la proiect.
Înaintea implementării oricărei
soluții de Management al Relațiilor
cu Clienții, trebuie identificat valoarea pe care o aduce utilizarea CRM
în organizație, care este mediul
necesar pentru implementare şi
modalitatea în care vor fi reflectate
sinergiile în procesele companiei
Outsourcing pentru CRM?
Ca şi pentru alte servicii, şi pentru CRM se
poate apela la outsourcing. Există însă şi mulți
sceptici, mai ales datorită lipsei de adaptare
a aplicației la nevoile unei anumite firme.
Un soft complex care se potriveşte anumitor
companii, se poate dovedi scump şi greoi pentru altele. Din acest motiv, el trebuie customizat
pentru fiecare situație în parte.
22
Ce să alegem: o soluție open-source
sau una standard?
Funcționalități:
PRO: Un CRM open-source cuprinde
absolut toate funcțiile pe care le poate avea
un asemenea soft.
CONTRA: Cine ar avea nevoie de atâtea
funcții care mai mult ca sigur nu vor fi folosite
niciodată? Mai bine alegem un produs care
oferă doar ceea ce folosim în mod regulat,
decât o aplicație încărcată cu o multitudine
de opțiuni care nu sunt necesare şi pot deveni
chiar derutante.
Personalizare:
PRO: Aplicațiile open-source sunt foarte uşor
de personalizat, deoarece codul sursă este
disponibil în totalitate dezvoltatorilor (spre
deosebire de softurile oferite de vendori).
Această opțiune este atractivă pentru firmele
care au nevoie să-şi modeleze CRM-ul după
nevoile lor specifice.
CONTRA: Nu toate companiile au nevoie
sau îşi doresc să-şi personalizeze sistemele.
Adițional, vendorii de CRM deja oferă produse
create să satisfacă aproape orice nevoie.
Actualizări:
PRO: La un CRM open-source actualizarea
şi remedierea defecțiunilor sunt disponibile
imediat. Acesta este un mare plus, deoarece
marii vendori de CRM nu sunt întotdeauna
prompți atunci când sunt necesare modificări
în aplicație.
CONTRA: Numărul şi varietatea actualizărilor
necesare pentru aplicațiile open-source pot fi
deranjante, mai ales atunci când se referă la
lucruri minore.
Suport:
PRO: Pentru soluțiile open-source suportul
este foarte uşor de realizat, mai ales că pentru
majoritatea aplicațiilor de acest gen există
comunități online de utilizatori unde problemele pot fi rezolvate prin interacțiunea cu
persoane care deja s-au confruntat cu asemenea situații.
CONTRA: Cu toate că este de preferat existența
unui suport gratuit, există riscul să nu poți
obține ajutorul de care ai nevoie în momentul critic. Vendorii şi partenerii lor de afaceri
percep o taxă pentru oferirea de suport, însă
există certitudinea că vei beneficia de fiecare
dată de ajutorul lor.
Costuri:
PRO: Costul unei soluții CRM open-source este
doar o parte din prețul unui produs comercial.
Compatibilitate:
PRO: CRM-ul open-source a atins un nivel
de maturitate în care poate fi folosit pentru
aproape orice tip de afacere.
CONTRA: Soluțiile open-source au totuşi unele limitări, potrivindu-se în special firmelor
care au o experiență vastă în dezvoltarea şi
OC TOMBR IE 20 08
23
24
OC TOMBR IE 20 08
25
focus
n telesales n
Mai mult
decât
o şcoală
Pentru Telesales, cea mai eficientă
manieră de a te învăța cu verbul
„a vinde” în sensul lui bun, ai nevoie
de ingredientele de bază: încredere, entuziasm, compasiune. Nu e suficient să
le ai, trebuie să le cultivi în interiorul tău.
// Text: Gabi Mureșanu
E
chipa Telesales se hrăneşte zi
de zi cu aceste sentimente
de la liderul de echipă, acesta fiind
responsabil de starea emoțională
a angajaților, de moralul acestora. El
îi învață cum să aibă o conversație relaxată,
prietenească şi sinceră, plină de valoare
pentru ambele părți, prin care să transmită
fiecărui client sentimentul de încredere,
entuziasm şi compasiune, necesare oricărui
om care trebuie să ia o decizie doar vorbind
la telefon cu o persoană necunoscută.
În vânzarea prin telefon, ca de altfel în orice
fel de vânzare, sentimentele fac diferența.
Ca la o mâncare bună unde condimentele
sunt cele care dau savoarea sau cum, se
mai zice, tonul face muzica bună, aşa şi în
relaționarea umană sentimentele sunt cele
care pun punctul pe i. Le ai, le arăți şi ştii să le
transmiți şi miracolul s-a produs, viața
Un lider de echipă trebuie să fie:
n exemplu personal din punctal de vedere
al stării emoțional.
n să o transmită în fiecare zi oamenilor săi
n cel care poate creşte pe cineva fară
experiență, într-o persoană convingătoare
care poate deține arta conversației cu
orcine şi oricând
26
Performanța unei echipe poate creşte de 5 ori datorită leaderului de echipă
şi rămâne constantă deoarece emoțional oamenii trec mai uşor peste
eşecuri şi satisfacția muncii este de 10 ori mai mare!
e mult mai frumoasă şi clienții spun da
imediat. E simplu, starea emoțională a unui
om influențează tot ce îl înconjoară, aşadar
ea se transmite şi prin intermediul vocii,
ton, volum, ritmul de vorbire, într-un proces
de vânzare prin telefon. Modul cum e transmis
un mesaj este uneori mai important decât
mesajul în sine. „Bună ziua, mă numesc
Popescu Cătălin, reprezint compania X şi să
ştiți că vă sun cu veşti bune! Doresc să vă
recomand /aduc la cunoştință noutăți legate
de... astfel încât să fiți şi mai mulțumit/
să vă bucurați mai mult de.../ să vă meargă
mai bine afacerea...”
Orice vânzare trebuie privită ca o relație
care se construieşte între doi oameni, nu ca
o relaționare între o companie şi un client.
Un dialog între doi oameni care vor să se
cunoască şi să aibă încredere unul în celălalt.
Pentru asta, în primul rând vânzătorul vrea
să aibă încredere în sine însuşi şi în faptul că
omul cu care vorbeşte îl va primi călduros
şi va accepta recomandarea făcută. Iar clientul îşi doreşte să aibă încredere în faptul
că merită să-şi piardă vremea cu o persoană
necunoscută şi are încredere că sfatul primit
e adevărat şi bine intenționat. Cu alte cuvinte,
propunerea nu are niciun viciu ascuns.
A câştiga încrederea unui om de la capătul
unui fir unde nu eşti mai mult decât o voce, o
persoană necunoscută, care doar din întâmplare reprezintă şi o companie, înseamnă, în
ultimă instanță succesul în Telesales. Modul în
care o persoană ştie să transmită sentimente
precum încrederea, optimismul, compasiunea, entuziasmul prin intermediul vocii duce
la succesul în vânzarea prin telefon. Şi nu ai
cum să ştii să le transmiți dacă nu le ai în interiorul tău, simularea în acest caz nu duce la
niciun rezultat.
Dacă aceste sentimente vin firesc, atunci poți
fii convingător şi poți construi o relație cu
clienții tăi. Orice client este refractar atunci
când este sunat să afle despre un produs şi
despre prețul pe care i-l propui. Fiecare om
vrea, în fond, să audă şi să simtă că celui de la
celălalt capăt al firului îi pasă, că cineva poate
face ceva pentru el, că este sunat în interesul
lui. Numai aşa ajunge la concluzia că merită
să aloce din timpul lui pentru discuția cu tine
la telefon.
Telesales este deci cea mai bună şcoală de
vânzări pentru cine vrea să facă o carieră în
acest domeniu. Deoarece se învață elementele esențiale ale relaționării umane, se
învață cum să îți faci o analiză proprie şi o
retrospectivă interioară despre cine eşti şi
ce vrei să faci în viață, pentru că trebuie să te
concentrezi pe esențial, pe sentimentele
umane.Aceste sentimente trebuie întâi să existe pentru a putea fi transmise mai departe.
Se învață însă faptul că un om de vânzare este
un consultant, un aducător de veşti bune de
bene-ficii, nu numai un reprezentant sec al
unei serii de caracteristici ale unui produs/serviciu, cu prețul ataşat.
Ca o concluzie, să nu uităm că un om de vânzare în Telesales are o expunere foarte mare.
Vorbeşte cu 1.000 de clienți pe lună, ceea
ce în doar șase luni generează o experiență
fantastică pentru abilitățile de relaționare.
Rețeta e simplă!
Răspunde la întrebări ca să afli dacă
deții toate caracteristicile necesare
pentru a fi un adevărat om de vânzări:
nÎmi pasă de acel om cu care
vorbesc la telefon?
nÎi vorbesc sincer, relaxat, cu
siguranță şi încredere că pot
să-i fac un bine?
nMă bucur atunci când se bucură
persoana cu care vorbesc?
nAm încredere în mine şi în
puterea şi calitatea sfatului meu?
nAm încredere că exprimarea
mea va fi clară şi înțeleasă ?
nAm înțeles cum pot să aduc
un beneficiu clientului meu?
OC TOMBR IE 20 08
27
focus
focus
n provocări n
„Clienții nu se așteaptă să fii perfect.
Se așteaptă însă să repari lucrurile când nu merg bine.”
Satisfacția clienților versus reducerea costurilor,
o luptă continuă în organizații
Se poartă call centerele. Unele sunt la început de drum, altele au ani buni în piață. Însă toate au ca indicatori
de performanță atât satisfacția clienților, cât şi profitul. Firesc de altfel, luând în considerare, pe de o parte, că un
client mulțumit rămâne cu organizația, o recomandă altor cinci persoane şi aduce venituri şi, pe de altă parte, că
profitul ține în viață afacerea. // Text: Alina Mușat
Cuîi dăm prioritate?
C
ontrolul costurilor în call
centere este una dintre
preocupările principale
pentru o organizație.
Provocarea este să faci
mai mult, să oferi mai
mult sau servicii mai
bune, având un buget alocat din ce în ce mai mic. Ce înseamnă acest lucru
pentru o organizație? O satisfacție a clienților,
cel puțin constantă, dacă nu în creștere şi costuri
cu un trend descrescător. Se poate?
Ce este satisfacția clienților?
Ea măsoară dacă serviciile şi produsele unei
organizații ating aşteptările clienților sau chiar
le depăşesc. Este un indicator de performanță
care diferențiază şi poziționează o organizație
față de celelalte. Urmărirea satisfacției
clienților face parte, de obicei, din strategia de business a organizațiilor, pentru că ea
poate creşte consumul de servicii şi produse.
O mică remarcă aici pentru a înțelege că satisfacția este minimul pe care şi-l doreşte o companie: satisfacția poate face un client să cumpere
serviciile unei organizații, pe când un client
care este extraordinar de mulțumit devine
un promotor, un vânzător al produselor.
Satisfacția clienților în multe cărți de specialitate este privită ca o formulă:
Satisfacție = f(Percepție - Aşteptare)(1).
28
La nivel de call center, satisfacția clienților
este dată de rezolvarea solicitării clienților,
de rapiditatea cu care s-a oferit răspunsul, de
atitudinea agentului care a răspuns, de cât de
bine se potriveşte produsul/soluția oferită în
cadrul apelului, dacă accesul la operator a fost
facil, dacă agentul a dat dovadă de profesionalism etc.
Deci în customer service, un rol crucial
îl au angajații. Ei pot crea satisfacție sau
insatisfacție. De obicei, un client când se
gândeşte la o organizație are în minte cu prioritate reprezentanții de relații cu clienții. Ei în
mare parte influențează satisfacția globală a
clientului.
Exemplul Dell
Pentru a ajuta angajații și pentru a aduce un
timp mai scurt de apel pentru clienți, firma
Dell foloseşte o wikipedia modificată cu ajutorul SocialText, unde angajații call centerului
pot comunica, construi structuri de informații
şi nu în cele din urmă pot găsi aceste informații
mult mai uşor în timpul unui apel. În acest
fel au reuşit să reducă numărul de click-uri
necesare pentru o informație cerută de client
de la 20 la doar 4.
Acest lucru l-au tradus ca o scădere a apelului în medie cu 10-20%. Înseamnă oare acest
lucru că au salvat și 10-20% din necesarul de
buget? Cert este că acest call center poate prelua cu 10 – 20% mai multe apeluri fără costuri
suplimentare, permițându-i firmei să vândă
mai multe servere fără să afecteze satisfacția
clientului și crescând veniturile.
Plusuri
nImaginea companiei va avea
numai de câştigat
nSatisfacția clienților se poate
transforma în loialitate față de brand
nCreşte numărul clienților, pentru
că un client existent este promotor al
companiei
nConsumul de produse şi servicii
va fi în creştere, veniturile fiind astfel
în creştere
nAngajații vor fi mândri că fac parte
din companie
nRata de retenție a angajaților
va fi în creştere
nCu angajați cu vechime, durata de
convorbire va fi mai mică şi, în plus.
FCR-ul va creşte
Minusuri
nAşteptările clienților vor creşte, iar în
cazul în care compania nu se va alinia
noilor aşteptări, automat va apărea o
descreştere în satisfacția clienților
nÎn cazul în care satisfacția clienților
este în strategia de business a companiilor însă angajații şi clienții nu
percep acest lucru, va avea loc o
scădere a gradului de încredere
Donald Porter V.P., British Airways
Cum se reduc
costurile în call center?
D
atorită ponderii mari
şi totodată datorită
flexibilității, majoritatea call centerelor
se canalizează pe reducerea costului unui
apel sau pe reducerea
numărului de angajați
necesar - FTEs (Full Time Employees).
Timpul de convorbire cu clienții
timpul de convorbire cu clienții = timpul în
care se formează numărul (dacă este vorba
de outbound) + timpul convorbirii cu
clientul + timpul necesar după apel pentru
a face modificări în cont.
Acesta se poate reduce prin îmbunătățirea
aptitudinilor agenților, revizuirea proceselor
şi procedurilor şi îmbunătățirea sistemelor.
Pentru îmbunătățirea aptitudinilor agenților
se poate apela la training, feedback şi chiar
programe de motivare. Reținerea angajaților
cu experiență este un plus pentru o companie
pentru că timpul de convorbire cu clienții este
mai mic față de un apel al unui agent nou cu
aproape 40%.
Revizuirea proceselor și procedurilor astfel
încât acestea să fie facile atât pentru client,
cât şi pentru agent (astfel creşte satisfacția
clienților şi totodată se reduc şi costurile).
Îmbunătățirea sistemelor de suport – de exemplu, dacă un agent trebuie să caute o informație
des utilizată în spatele a cinci ecrane, este clar
că durata apelurilor creşte.
Volumul de apeluri preluate
Câteva soluții pentru micşorarea volumului de
apeluri sunt eliminarea motivelor de apel, reducerea numărului de apeluri care au acelaşi
motiv şi eliminarea apelurilor care ajung la un
operator care nu are specializarea necesară
rezolvării solicitării clienților. Eliminarea motivelor de apel este cea mai eficientă metodă
de reducere a costurilor. Odată cu înțelegerea
cauzelor inițierii apelurilor către call center,
se pot lua măsuri de îmbunătățire a serviciilor și produselor sau de reducere a revenirilor
în call center. Un studiu din 2006, condus de
Budd şi The Professional Planning Forum, cu
143 de companii, arată că organizațiile îşi reduc costurile cu până la 40% prin reducerea
numărului de apeluri în call center, decât să
gestioneze mai bine apelurile în sine sau cauza
acestora (www.callcenter.co.uk).
Această metodă nu se aplică call centerelor
care sună clienții precum telesales, telemarketing etc. Pentru cazul în care un client
sună la un alt operator care nu are specializarea necesară se recomandă cross-skilling
ori multi-skilling. Un training în plus pentru
o dublă specializare ajută ca un apel ajuns
„greşit” la un agent să fie rezolvat de acesta,
fără să fie nevoie ca apelul să fie transferat sau
clientul să sune încă o dată.
Nu de puține ori costurile care nu privesc direct clientul precum logistică, training, IT,
suport etc. sunt primele care sunt reduse.
Externalizarea
Una dintre metodele întâlnite din ce în ce
mai des la multe companii este externalizarea. Clienții companiilor Hewlett–Packard ,
Microsoft, Aol, Dell sunt redirecționați în call
centere, cele mai multe aflându-se în India. Cu
toate că şi agenții din aceste call centere dispun
de traininguri, mulți clienți au nemulțumiri
majore privind problemele de comunicare ce
apar odată cu distanța. Phil Fersht, analist al
Yankee Group, spunea că în decizia de a externaliza activitățile de suport există o mare doză
de ipocrizie: „Companiile vorbesc despre cum
să ofere un serviciu cât mai bun clienților,
dar sunt mai concentrate pe reducerea costurilor în momentul de față. De asemenea,
unele companii se ridică şi declară că nu îşi
externalizează call centerele în India, ci altor
companii locale, care la rândul lor le transferă
în India.” Reducerea costurilor nu este o modă,
ci o necesitate pentru un call center, pentru că
mediul este deosebit de competitiv. Metoda
aleasă de a le reduce este importantă pentru că
de ea depinde satisfacția clienților. Şi nu uitați
că „What you Measure is What You Get!”
Plusuri
nUn management al costurilor bazat pe o îmbunătățire a tehnologiei
înseamnă şi o livrare mai rapidă, mai
eficientă de servicii şi o experiență
extraordinară pentu clienți
nO nouă structură a costurilor =
bugete salvate şi realocate pentru
îmbunătățirea calității serviciilor
nProiectele de reducere a costurilor
pe termen lung, de eficientizare a
muncii, au un impact pozitiv asupra
business-ului și asupra clienților
(ex: „unified service desktop”)
nPoate însemna reducerea numărului
de apeluri care au ca motiv reveniri ale clienților şi atunci duce la
creşterea satisfacției clienților
Minusuri
nÎn funcție de caz, reducerea
costurilor poate afecta satisfacția
clienților într-un mod negativ
( ex: outsourcing)
nTendința este de a reduce costurile
prin inițiative pe termen scurt şi cu
randament scăzut – care de fapt nu
ajută la reducerea costurilor
nEfect negativ asupra angajaților
dacă această scădere are loc precum
o furtună fără a se face o comunicare
adecvată
OC TOMBR IE 20 08
29
focus
n de vorbă cu Robert Murrayn
Dialog
cu un
brand
Robert Murray este energie în stare pură. Te inspiră, te uimeşte,
te face să te gândeşti la business dintr-o perspectivă aparte.
Îşi lasă amprenta pe oamenii din jurul lui. Iar oamenii sunt cei
care construiesc şi duc mai departe orice afacere.
// Text: Madalina Vilau
În cursurile dumneavoastră vorbiți mult despre impactul pe care
viziunea o are în succesul unei afaceri. Care este viziunea care stă
la baza brandului Robert Murray?
Pentru ca lucrurile să devină posibile, trebuie să existe o persoană care
să le şi dorească şi să le vizualizeze. În ceea ce mă priveşte, tot ce am
realizat a pornit de la o viziune personală. Viziunea personală este motorul care mi-a accelerat cariera, viața personală şi viața multor
persoane din jurul meu.
Dvs. v-ați ales meseria sau meseria v-a ales pe dvs.?
Bună întrebare! Consider că este mai bine să faci ce îți place decât
să îți alegi un drum în carieră doar de dragul banilor. Dacă faci ceea ce
îți place, banii vor veni de la sine. Având în vedere că îmi trăiesc viața
făcând ceea ce mă atrage, aş spune că eu mi-am ales meseria.
Cu cine ați prefera să lucrați mai mult: cu o persoană fără experiență
dar cu studii sau o persoană fără studii dar cu experiență?
Am lucrat foarte bine cu persoane care făceau parte din ambele categorii. Însă am observat că oamenii a căror companie o caut sunt plini de
atitudine. Şi pentru asta nu se face nici un training.
Care a fost cea mai mare provocare căreia i-ați făcut față?
Trebuie să tot fi fost câteva. Diferența este că nu le-am privit ca pe nişte
provocări, ci am văzut mereu numai oportunități.
Câte ore munciți pe săptămână?
60.
30
Ce anume v-a marcat de-a lungul timpului, ca manager?
Implicarea şi pasiunea unei echipe devotate. Acest lucru mă surprinde
de fiecare dată – chiar şi după 30 de ani!
Sunteți manager şi în viața de familie?
Copiii mei, adolescenți fiind, dau dovadă de adevărate abilități de negociere când vine vorba de mine.
În ceea ce o priveşte pe soția mea, după aproape 30 de ani, încă nu am
găsit calea de a fi manager cu ea. Sunt binevenite orice sugestii...
„Cea mai mare problemă pe care o poți avea ca
manager este mediocritatea. Îmi dau silința în fiecare
zi să fiu foarte bun în ceea ce fac. În mediul de business
actual, care se schimbă de la o zi la alta, mediocritatea
este moartea succesului.”
Cât de importantă este echipa cu care lucrați?
Foarte importantă! Am ajuns la concluzia că adevărații lideri nu dețin
toate răspunsurile, ci adună în jurul lor oameni diferiți ca personalitate,
cu abilități diferite şi mai pricepuți decât ei. Secretul constă în puterea
de a-ți controla ego-ul , având încredere totală în echipa ta
şi asumându-ți rolul de „dirijor”.
Cât de mult țineți cont de branduri în calitate de consumator?
Serviciile de calitate înseamnă mai mult decât un nume. De asemenea,
înseamnă că în timpul călătoriilor în jurul lumii, voi alege anumite
branduri datorită consecvenței pe care numele l-a adus serviciului
livrat. A face rabat față de oameni şi față de calitatea serviciilor livrate
înseamnă sfârşitul companiei tale, mai devreme sau mai târziu.
Vizionar în management.
Experimentat în comunicare
şi strategii. Cu ani mulți în
spate în vânzări, marketing,
customer service, planificări
şi execuții. Robert Murray
a dovedit în cifre şi prin calitatea
oamenilor pe care şi-i alătură
în echipă că un business poate
merge în sus dacă pârghiile
sunt manevrate cu înțelepciune,
dacă oamenii găsesc calea de
a comunica şi dacă eşti activ,
dinamic şi mereu cu un pas înainte.
OC TOMBR IE 20 08
31
focus
focus
Curriculum Vitae
din Iulie 2003: partener fondator, preşedinte – CompassPeak
Aprilie 2006 – iunie 2008 : vicepreședinte și director de Operațiuni
cu Clienții – Vodafone România
1. Să vorbesc în fața oamenilor este
unul dintre lucrurile mele preferate!
2. La un joc de golf
3. Pe vârful Kilimanjaro, în iulie 2006
4. Poză de familie în fața piramidelor
5. Poză de familie în deşertul Dubai
August 2004 – aprilie 2006: director general – Vânzări şi Distribuție
– Vodafone Romania (Mobifon S.A.)
Mai 2003 – august 2004: vicepreședinte Departament Financiar
– TELUS Client Solutions Sales
Ianuarie 2002 – mai 2003: vicepreședinte și director general Operator Services - TELUS Consumer Solutions
Iunie 2001 – decembrie 2001: director – Integrare Business
(Toronto) TELUS Business Transformation
Aveți timp să mai citiți articole sau cărți care nu au legătură cu zona
de business? Dacă da, ce autori sau jurnalişti preferați aveți?
Revista mea preferată este „Fast Company”. Este o excelentă publicație
lunară pentru oamenii de business care lucrează în medii nebuneşti.
La capitolul cărți, citesc un număr impresionant de autori pe teme legate
de Leadership, sales, marketing, motivare şi strategie.
Aveți vreo pasiune care nu are deloc legătură cu mediul în care lucrați?
Nici unul dintre hobby-urile mele nu are legătură cu munca. Consider
că este necesar să mă distanțez de haosul care este legat de business.
Asta mă ajută să am o viziune clară şi îmi reîncarcă bateriile pentru a
funcționa la capacitate maximă la serviciu.
O zi din viața lui Robert Murray
05:00 Sunt în picioare
Îmi verific agenda în timpul micului-dejun. În fiecare
dimineață, timp de o oră, fie alerg în parc, fie înot.
08:00 Ajung la birou. Trec în revistă împreună cu echipa mea
ce e de făcut în ziua respectivă.
08:30 Încep prima şedință a zilei. Într-o zi avem planificate
o mulțime de şedințe, astfel încât trebuie să stai foarte bine
la capitolul organizare.
17:00 Sunt din nou la mine în birou rezolvând ultimele
sarcini pe ziua respectivă.
19:00 Ajung acasă pentru masa de seară cu familia, când
beau un pahar de vin cu soția.
21:00 Verific e-mail-lul şi mă pregătesc pentru a doua zi.
22:00 Citesc o oră, câte ceva despre Leadership sau business.
32
„Secretul este că sunt extrem de ambițios şi nu sunt
multe lucruri pecare să nu le fi dus până la capăt.”
Ce pasiuni aveți, ce anume vă relaxează?
Joggingul, înotul, fotografia, zborul, cățăratul pe munți.
Unde vă place să călătoriți şi în ce țări mai doriți să mergeți?
Eu şi soția mea suntem nişte aventurieri. Nu există loc unde nu ne-ar
plăcea să mergem. Încă nu am ajuns în America de Sud.
Care este locul cel mai drag din cele pe care le-ați vizitat?
Pentru mine, Vancouver este în continuare cel mai frumos loc.
Aveți modele pe care le-ați urmat sau oameni (de afaceri
şi nu numai) pe care îi admirați în mod deosebit?
Modele, da. Ar fi câteva modele la care apelez în funcție de situație.
Capacitatea de a reitera succesele înregistrate în trecut reprezintă o
mare parte din brandul meu . Oameni pe care îi admir sincer? Tatăl
meu – cea mai inventivă persoană pe care o cunosc. Terry Fox – cea mai
curajoasă persoană pe care am avut plăcerea s-o cunosc. Rick Hansen –
cel mai hotărât şi umil om de pe Pământ.
Care sunt valorile după care vă ghidați?
Onestitate, integritate, pasiune, aventură,angajament,
dragoste şi distracție.
Ce defineşte în viziunea dumneavoastră un lider?
Persoana care îi ajută pe ceilalți să se depăşească şi care,
prin devotamentul arătat echipei , viziunii, care prin
comunicare şi concentrare îi determină să facă lucruri,
ce inițial păreau imposibile.
Când erați copil, ce vă doreați să fiți la maturitate?
Pe lângă jucător profesionist de hochei, astronaut şi alte
aspirații copilăreşti, eu întotdeauna mi-am dorit să ajung
directorul unei afaceri.
1999 – mai 2001: director și director general – Emerging Customer
Solutions TELUS Communications Systems
1996 – 1999: director business - BC TEL Systems Support Inc.
1996 – 1999: director general – 3S Systems Support Services
Studii
1990 – 1996: British Columbia Institute of Technology
(BCIT) - Marketing (with honours)
Studii de specialitate
1988 BC TEL Education Centre and BCIT- Master Trainer Program
- Instructor Certification
1995 University of British Columbia Sales Management
Vă amintiți primul job pe care l-ați avut?
Da. A fost o experiență extraordinară. Am spălat vasele
la o casă de bătrâni. Am învățat disciplina (trebuia să te trezeşti
la 5 dimineața în weekenduri), muncă grea, servicii şi muncă
în echipă!
1998 Queen’s University, Kingston, Ontario Executive Finance
1998 Babson College – Boston, MA Advanced Services Marketing
Activități conexe
Spuneți că aveți ca hobby cățăratul. Ce vârfuri ați atins?
Pe munții României ați ajuns?
În general m-am cățărat pe munții de acasă, din Columbia Britanică,
țară care e 90% muntoasă, cu vârfuri care ajung la peste trei mii
de metri. Şi e ceva având în vedere că jumătate din Europa ar încăpea
în teritoriul geografic al Columbiei Britanice din punctul ăsta de
vedere. Cea mai intensă aventură pe munți a fost pe Kilimanjaro,
în Africa. În România, am cutreierat mulți munți şi cel mai frumos
mi s-a părut vârful Omul.
Fost co-preşedinte pentru boardul director de tehnologie
a informației pentru BC’s Children’s Hospital Foundation
Ce impact a avut asupra dvs. România?
România are locuri fascinante! Frumusețe naturală care îți taie
de-a dreptul răsuflarea. Trebuie să mai zic că sper ca românii
să înceapă să fie pasionați de mediu, acum! să curețe mediul
înconjurător. Este foarte neplăcut să urci în sălbăticie şi să găseşti
continuu mizerie aruncată fără nicio grijă.
Key Speaker (Motivational and Business) cu ocazia diferitelor
evenimente din America de Nord şi Europa
Mentor pentru boardul director comercial Vancouver în proiectul
„Leaders of Tomorrow”
Lector invitat la diverse colegii şi universități pe tema
Leadership & Vision
Membru curent în Comitetul Director al The Romanian
International Ice Hockey Federation
Profesor asociat la Romanian Canadian School of Business (Bucureşti).
OC TOMBR IE 20 08
33
Berlin
Bratislava
Bucharest
Istanbul
Leipzig
Linz
Vienna
Zurich
Berlin
Bratislava
Bucharest
Istanbul
Leipzig
Linz
Vienna
Zurich
BEST SALES AGENT
AWARD 2008
IN EMEA
BEST OUTSOURCING
PARTNERSHIP 2008
IN EMEA
BEST CONTACT CENTER
LEADER IN THE WORLD
2006
BEST CALL CENTER
ENVIRONMENT IN
EUROPE 2006
BEST CONTACT CENTER
LEADER IN EMEA 2006
SPECIAL AWARD
„E-CARD SERVICELINE“
DMVÖ 2006
GOLDEN ARROW
INTERNATIONAL
CONSULTING AWARD
2006
EUROPEAN CALL
CENTER AWARD 2005
„JUDGES SPECIAL
AWARD“
16 Awards conﬁrm our Call Center Competence.
www.yourccc.com
34
CAT-AWARD 2001
BEST CALL CENTER
MANAGEMENT IN
AUSTRIA
COLUMBUS 2001 BEST
HOTLINE IN AUSTRIA
AUSTRIAN CHAMBER
OF COMMERCE
COLUMBUS 2004
BEST HOTLINE IN
AUSTRIA
VIENNA AIRPORT
EUROPEAN CALL CENTER
AWARD 2004 „CALL
CENTER PROFESSIONAL
OF THE YEAR“
COLUMBUS 2000 BEST
OUTGOING CAMPAIGN
IN AUSTRIA
T-MOBILE AUSTRIA
EUROPEAN CALL
CENTER AWARD 2004
„CAMPAIGN OF THE
YEAR“
COLUMBUS 1999
BEST HOTLINE IN
AUSTRIA
T-MOBILE AUSTRIA
COLUMBUS 2002 BEST
OUTGOING CAMPAIGN
IN AUSTRIA
PREMIERE TV
competenceyourccc.com |www.yourccc.com
www.yourccc.com
© Competence Call Center 2008
OC TOMBR IE 20 08
35
© Competence Call Center 2008
ARGUMENT
ARGUMENT
n un pas-cheie n
Misiune, viziune, valori
În spatele oricărui business de succes stă întotdeauna un plan foarte detaliat. Totul
se întâmplă doar dacă ştii încă de la început unde trebuie să ajungi, cum să faci
acest lucru şi de ce ai nevoie pentru a fi învingător. // Text: Tudor Teodoridis
Î
n business, dacă nu faci nimic, dacă
nu încerci în permanență să faci lucrurile mai bine, nu faci altceva decât
să stai în loc, în timp ce alte companii
progresează.
Misiune
Care este rolul companiei noastre? Răspunsul
la această întrebare este chiar misiunea companiei. Modul în care este formulată misiunea
dă glas filozofiei companiei, poziționării acesteia atât în nişa de business în care activează,
dar şi față de societate.
Ea reprezintă acel punct de referință la care
se raportează fiecare angajat atunci când vine
vorba de principii, politici şi proceduri interne
sau externe.
Cel mai important lucru care motivează
angajații să lucreze cu interes atât pentru ei,
cât şi pentru companie, implicit să fie atât
mulțumiți, cât şi productivi, este răspunsul pe
care fiecare şi-l oferă la întrebarea „de ce?”.
Aici intervine rolul misiunii companiei – ca
fiecare angajat să regăsească răspunsul la
întrebarea sa. Din perspectiva angajatului,
alinierea „misiune” proprie, a vieții personale
cu cea a companiei este cheia pentru a fi fericit
şi mulțumit cu locul de muncă. Atunci când
între cele două „misiuni” există o diferență
majoră înseamnă că este o incongruență între
persoană şi locul de muncă. Iată deci că misiunea unei companii are şi rolul de a selecta
angajații care să trăiască în aceeaşi linie cu
compania. Gândiți-vă cum arată o companie
cu toți angajații dedicați 100% prosperității
acesteia şi vă veți da seama cât de importantă
este existența unei misiuni în care fiecare
să creadă.
36
Viziune
Unde vrem să ajungem? Cum vedem viitorul
companiei? Da, este viziunea companiei.
De-a lungul istoriei, toate marile realizări
au fost atribuite oamenilor care au reuşit să
„vadă” în viitor, adică vizionarilor. Martin
Luther King spunea „I have a dream!” şi ştim
cu toții câte lucruri mărețe a realizat.
Viziunea este exact felul în care proiectăm
cum va arăta compania peste o anumită
perioadă de timp. Putem compara viziunea
companiei cu un magnet care atrage oamenii
şi le aliniază eforturile în aceeaşi direcție. Cei
care nu „rezonează” cu aceasta se vor comporta aşa cum se comportă doi magneți atunci
când sunt apropiați aceiaşi poli.
Este important ca fiecare companie să ştie
unde vrea să ajungă, însă este cel puțin la fel
de important ca această stare să fie tangibilă.
În medii de afaceri foarte competitive, din ce
în ce mai multe organizații cad în capcana
prin care viziunea devine doar un instrument
motivațional, incluzând însă afirmații ideale,
ce nu pot fi atinse. Pe termen mediu-lung,
această abordare este însă sortită eşecului
deoarece se obține exact reversul: angajați
demotivați, neîncredere în deciziile echipei
manageriale etc.
Valori
Cum vrem să atingem viziunea? Care sunt
trăsăturile noastre comune? Vorbim despre
valori. Încă din familie ne-au fost insuflate
valori esențiale pentru a trece cu bine prin
viață. Curajul, încrederea, adevărul, zâmbetul
sunt doar o mică parte dintre valorile pe care
fiecare le deținem. Şi aşa cum fiecare este
„Percepția este puternică, iar vederea
slabă. În strategie este important să
vezi lucrurile de la distanță ca şi când
ar fi lângă tine şi să faci un pas înapoi
ca să vezi mai de departe lucrurile
care sunt chiar lângă tine”.
Miyamoto Musashi (1584–1645)
„Visez, îmi pun la încercare visele conform credințelor mele, îndrăznesc să
risc şi îmi pun în aplicare viziunea pentru ca visele să devină realitate”.
Walt Disney (1901 - 1966)
Definiții
Viziune: Modul de a percepe lucrurile
care au legătură cu organizația,
urmând obiectivele fundamentale
şi/sau direcția strategică.
Misiune: Reprezintă scopul fundamental al unei organizații, explicând simplu
de ce există.
Valoare: Încrederea împărtăşită de
toți membrii unei organizații. Valoarea
determină cultura şi prioritățile
unei organizații.
diferit şi setul propriu de valori este unic.
Este însă vorba de valori personale. Cum
ajută ele la succesul unei companii? Totul
începe cu modul în care sunt „create” valorile
companiei. Valorile individuale ale fiecărui
angajat, atât cele învățate în familie, cât şi
cele deprinse pe parcursul experienței se
însumează şi astfel apare un set de valori
specifice fiecărei companii – cultura
corporativă. Deoarece discutăm de alinierea
valorilor personale la un set comun de valori,
este evident că valorile liderilor sunt foarte
importante în dezvoltarea culturii. Ei trebuie
să reprezinte „locomotiva” care trage după
sine crearea culturii respectivei corporații.
Dacă aceştia nu se comportă în spiritul valorilor companiei sau nu sunt un role-model pentru ceilalți angajați, atunci nu putem vorbi de
o organizație solidă, bazată pe valori.
Un proces de succes
Organizațiile de succes sunt cele care reuşesc
să dezvolte un set clar, concis de valori, care
nu în ultimul rând au sens pentru fiecare angajat. Procesul cel mai important este acela
prin care setul de valori al fiecărui angajat se
mulează pe setul de valori al companiei. Dacă
acest proces nu este condus corect, angajații
devin sceptici şi neîncrezători în companie.
Iată doar câțiva paşi importanți care pot face
ca acest proces să fie unul de succes:
norice acțiune/decizie luată în companie
trebuie să aibă la bază întotdeauna setul comun
de valori şi niciodată să nu fie contrară acestora
nprocesele de reward/recognition trebuie să
aibă în vedere recunoaşterea şi premierea
comportamentelor în spiritul valorilor
companiei
nprocesele de recrutare/promovare se
bazează întotdeauna pe setul de valori
nîn procesul de comunicare/susținere a valorilor trebuie implicați toți angajații din companie, indiferent de poziția pe care o ocupă
Valorile sunt lucruri simple, comportamente,
argumentări pe care ne bazăm atunci când
luăm o decizie. Iată doar câteva exemple de
valori: egalitate, etică, distracție, dedicare,
inovație, curaj, lucrul în echipă, optimism,
flexibilitate, compasiune.
Ce urmează?
După ce au fost găsite răspunsurile
la cele trei întrebări esențiale pentru
bunul mers al companiei:
„de ce?” – misiunea
„unde?” – viziunea
„cum, cu ce?” – valorile
următorul pas îl reprezintă detalierea
modului în care viziunea va fi atinsă, ghidați
fiind de misiunea noastră, bazându-ne
pe valorile companiei. Acest pas este
construirea planului strategic menit să ne
păstreze focusul asupra acțiunilor menite
să ajute la atingerea viziunii.
Într-adevăr, abia acum urmează drumul
lung al planificării şi implementării
acțiunilor. Dar, să nu uităm că avem deja un
atu important în fața altora – conform studiilor, companiile ale cărora angajați înțeleg
viziunea, misiunea şi obiectivele au profitul,
în medie, cu 29% mai mare decât cele în
care acest lucru nu se întâmplă.
OC TOMBR IE 20 08
37
ARGUMENT
ARGUMENT
neplată şi asumarea acțiunilor care se impun.
Dintr-o perspectivă de risc, urmărirea atentă
a evoluției economiei din Statele Unite
ale Americii şi a economiilor din alte țări
europene devine o prioritate. Restrângerea
liniei de credit acordate sau identificarea altor
mijloace de protecție, cum sunt utiziliarea
altor instrumente financiare pentru acoperirea
riscului sau stabilirea unui regim riguros de
gestionare a veniturilor, sunt doar câteva
dintre uneltele pe care le avem la dispoziție în
condițiile actuale.
Cum se poate măsura eficient procesul de
recuperare a creanțelor sau cum se poate crea
un sistem de protecție împotriva riscurilor externe sau chiar interne devin întrebările-cheie.
Spre deosebire de alte activități, există şi o
parte pozitivă a acestei probleme. Activitatea
de recuperare a creanțelor este direct
măsurabilă. Câțiva indicatori pot fi considerați
relevanți în acest sens.
n COLLECTIONS n
ABC-ul creanțelor
Ultimul raport al Băncii Naționale a
României indică un nivel de aproximativ 1 miliard de dolari al restanțelor
populației şi agenților economici
neguvernamentali. Iar acest nivel se
menține constant în ultimele 3 luni.
// Text: Adrian Apostoleanu
U
n miliard de dolari restanțe duce
către o firească şi febrilă căutare
a unei strategii de recuperare
a creanțelor. Aşadar, devine
necesară o ajustare a activității
la factorii externi. Pentru a avea cu adevărat
sens, anumiți indicatori devin relevanți în
aceste condiții.
Împortanța departamentelor de recuperare
a creanțelor şi a rolului firmelor care
desfăşoară astfel de activități creşte considerabil în condițiile în care gradul de îndatorare
a populației în România ajunsese la 50% la
38
finele anului 2007, iar recent Banca Națională
a României a semnalat o nouă creştere, în
timp ce la nivel global economiile Statelor
Unite şi ale altor state importante din Uniunea
Europeană fluctuează vizibil.
Mergând mai spre esența lucrurilor, există
o serie de elemente importante atunci când
vine vorba despre o strategie de succes pentru
recuperarea creanțelor: structura acțiunilor
în timp, calitatea acestor acțiuni şi luarea
deciziei în cadrul strategiei urmate. Cel mai
important aspect al unei strategii eficiente
este proactivitatea în identificarea riscului de
Calitatea „aging”-ului, mai pe româneşte, a
vechimii, reprezentată de sumele neplătite
după termenul de plată este un prim astfel de
indicator. O împărțire a acestuia pe calupuri
de vechime – curente, 0-30 de zile, 60-90 de
zile etc. – şi analiza sumelor restante aferente
fiecărui astfel de calup din totalul de creanțe
reprezintă un alt indicator. O distribuție
majoritară a creanțelor în primele calupuri
este indicația unui „aging” sănătos. Calitatea
acestui indicator scade pe măsură ce creanțele
mai vechi de 60 sau 90 de zile devin
majoritare. Este cunoscut faptul că efortul
depus pentru recuperarea creanțelor mai
vechi este considerabil mai mare şi mai
costisitor față de cel depus pentru calupurile
de creanțe recente. Un alt efect al
nerecuperării în timp a creanțelor este
reprezentat şi de creşterea provizioanelor
de risc, cu efect direct în performanța
companiei sau a departamentului.
Suma recuperată este un alt indicator ce poate
măsura calitatea procesului de colectare, în
condițiile în care este raportată la un punct de
referință reprezentantiv, cum este, de
exemplu, suma datorată la începutul perioadei. De asemenea, suma recuperată, raportată
la fiecare calup de vechime, poate fi un alt
indiciu al calității procesului de recuperare
a creanțelor.
Nu în ultimul rând, în funcție de specificul
activității sau al industriei, alți indicatori pot
deveni importanți în măsurarea eficienței
procesului de recuperare, de exemplu,
numărul de promisiuni de plată respectate din
total, suma recuperată din total, suma lucrată.
După cum spuneam, proactivitatea este cheia
în procesul de recuperare a creanțelor. Privită
dintr-o perspectivă de risc, proactivitatea
poate însemna, printre altele: monitorizarea
atentă a liniei de credit acordate şi gradul de
utilizare a acesteia, identificarea clienților
riscanți şi, desigur, analiza atentă a comportamentului de plată al clienților.
În concluzie, trebuie avut în vedere că
identificarea celor mai adecvați indicatori de
performanță în funcție de specificul departamentului sau al companiei şi stabilirea
obiectivelor SMART sunt etape esențiale în
procesul de recuperare a datoriilor.
Ce cărți despre recuperarea
debitelor, plăți, account receivable
puteți citi?
Ultimate Credit and Collections Handbook
– Michelle Dunn
Collections Made Easy: Fast, Efficient,
Proven Techniques to Get Cash from Your
Customers – Carol S. Frischer
Debt Collections: Stir-Fried or Deep-Fried?:
Asian & Western Strategies to Collect More
Money, Reduce Bad Debts, and Keep More
Customers – Steven F. Coyle CCE
Starting a Collection Agency, How to make
money collecting money – Michelle Dunn
Become the Squeaky Wheel: A Credit &
Collections Guide for Everyone (Collecting
Money Series) – Michelle Dunn
Credit and Collection Letters That Get
Results – autor Harold E. Meyer
Collecting Your Fee: Getting Paid from
Intake to Invoice” – Edward Poll
Credit Management Handbook: A Complete
Guide to Credit and Accounts Receivable
Operations – autor Cecil J. Bond
U
n miliard de dolari restanțe
duce către o firească şi febrilă
căutare a unei strategii de
recuperare a creanțelor.
Aşadar, devine necesară o
ajustare a activității la
factorii externi. Pentru a avea cu adevărat
sens, anumiți indicatori devin relevanți
în aceste condiții.
Împortanța departamentelor de recuperare
a creanțelor şi a rolului firmelor care
desfăşoară astfel de activități creşte considerabil în condițiile în care gradul de îndatorare a
populației în România ajunsese la 50% la
finele anului 2007, iar recent Banca Națională
a României a semnalat o nouă creştere, în
timp ce la nivel global economiile Statelor
Unite şi ale altor state importante din Uniunea
Europeană fluctuează vizibil.
Mergând mai spre esența lucrurilor, există
o serie de elemente importante atunci când
vine vorba despre o strategie de succes pentru
recuperarea creanțelor: structura acțiunilor
în timp, calitatea acestor acțiuni şi luarea
deciziei în cadrul strategiei urmate. Cel mai
important aspect al unei strategii eficiente
este proactivitatea în identificarea riscului de
neplată şi luarea acțiunilor care se impun.
Dintr-o perspectivă de risc, urmărirea atentă
a evoluției economiei din Statele Unite ale
Americii şi a economiilor din alte țări
europene devine o prioritate. Restrângerea
liniei de credit acordate sau identificarea altor
mijloace de protecție, cum sunt utiziliarea altor instrumente financiare pentru acoperirea
riscului sau stabilirea unui regime riguros de
gestionare a veniturilor, sunt doar câteva dintre uneltele pe care le avem la dispoziție
în condițiile actuale.
Cum se poate măsura eficient procesul de
recuperare al creanțelor sau cum se poate
creea un sistem de protecție împotriva
riscurilor externe sau chiar interne devin
întrebările-cheie. Spre deosebire de alte
activități, există şi o parte pozitivă a acestei
probleme. Activitatea de recuperare a
creanțelor este direct măsurabilă. Câțiva
indicatori pot fi considerați relevanți în
acest sens. Calitatea „aging”-ului, mai pe
româneşte, a vechimii, reprezentată de
sumele neplătite după termenul de plată este
un prim astfel de indicator. O împărțire a acestuia pe calupuri de vechime – curente, 0-30 de
toamn ă 20 08
39
ARGUMENT
ARGUMENT
n training n
Învățați, învățați
şi iar învățați !
Nu există progres fără cunoaştere. Nu
există cunoaştere fără studiu. Si, mai cu
seamă, nu există companie de succes
fără oamenii care sunt mereu cu un pas
înaintea celorlalți. // Text: Aryana Popescu
O
rganizațiile preocupate sau
dependente de măsura succesului lor au exercițiul intern
al tablourilor de bord mai
ales în procesele de învățare
sau dezvoltare cu relaționare directă în
performanța angajatului.
Dacă o companie trage linie şi constată că a
venit vremea unui training pentru angajați,
liderii trebuie întâi de toate să fie convinşi că
dispun şi influențează cel puțin trei elemente:
n moment
n indicatori de măsurare în raport cu
performanța angajaților
n relevanță pentru strategia business-ului
Să luăm bunul exemplu al companiilor din
SUA care sunt afiliate la ASTD. Purtătoare
ale unei experiențe în acest domeniu, aceste
companii îşi documentează succesul prin alocarea unor resurse semnificative procesului
de învățare a angajaților. Scopul se declină în
indicatori precum investiția în angajat, ceea
ce înseamnă un proces de învățare, procentul
din payroll al organizației, orele de învățare,
40
costurile pentru fiecare oră de training, metoda de învățare, fie ea cu prezență, la distanță,
sistem autodidact, cu trainer.
Oferă organizațiile customer
service training având în
vedere clientul?
Înainte de a investi timp şi bani în genul acesta
de training, este bine să cântărim ce ar însemna
pentru business şi rezultatele care se doresc față
de varianta de a nu-l oferi deloc. Răspunsul
la această întrebare vizează trei aspecte:
n motivele pentru care clienții şi-ar schimba
opțiunea față de companie
n necesitatea indicatorilor de măsurare
a serviciului
n implementarea unui astfel de program
Motivele pentru care clienții şi-ar schimba
opțiunea față de companie pleacă de la
experiențe trăite de fiecare, de la intruzive
şi frustrante până la echitabile şi chiar
extraordinare. Indiferent de companie, clientul
îşi doreşte să fie ascultat şi luat în seamă iar
angajații trebuie învățați cum să abordeze
fiecare persoană în parte.
Interacțiune, relaționare
şi experiență
Strategia este o altă schimbare de paradigmă
pentru clienții care inițiază contactul. Nu vânzarea în sine este prioritatea, ci interacțiunea,
relaționarea şi experiența
în raport cu brandul.
Strategiile de relaționare şi construire
a raportului cu clientul:
n brand training consistent pentru
toți angajații
n customer service training consistent
pentru toți angajații
Customer service is not a department, it’s an
attitude! Cu alte cuvinte, nu este suficientă o
organigramă perfectă, ci oamenii potriviți la
locul potrivit. Există clişeul potrivit căruia
numai angajații care interacționează direct cu
clientul să fie pregătiți în această zonă…
Mesajul este cel puțin neproductiv – oare numai cei din departamentele din prima linie
sunt responsabili de satisfacția clienților ?
Şi atunci de ce apare diferența între calitatea
şi valoarea actului de muncă semnalat de
focus grupuri, customer satisfaction surveys,
360 feedback, prelucrarea informației CRM
şi aşteptările noastre ?
Dacă vă întrebați dacă indicatorii de măsurare
ai serviciului folosesc la ceva, puteți fi sigur.
La întrebarea aceasta s-a răspuns deja în toate
studiile de specialitate. Cu siguranță, da !
Poate fi măsurat customer service ? De ce sunt
atâtea business-uri care au un scop în sine de
a măsura satisfacția clientului (online, cards,
focus grup, mesaje text, chestionare) ?
Targetul sau market share
„Customer service este un fel de a
fi şi este important să fie pentru toți
angajații. Oferiți acest tip de training
tuturor angajaților din organizație,
indiferent de nivel sau ierarhie dacă
doriți să transmiteți un mesaj consistent clienților.”
Unul din multele exemple care ar putea
fi citate aici este legat de modul în care
Monsanto Financial Services, USA a inițiat
un amplu program de training destinat
angajaților (2004) pornind de la rezultatele obținute în urma unui survey destinat
satisfacției clienților. Aceste rezultate au scos
în evidență faptul că satisfacția clienților era
influențată direct de satisfacția angajaților şi
de raportul muncă / viață personală al acestora. Organizația recunoştea că acest raport
este important însă rezultatele şi performanța
solicitate făceau acest lucru dificil de atins.
Programul, derulat pe 3 ani , a urmat
dezvoltarea şi consolidarea cunoştințelor
financiare pe competențe profesionale –
rezultatul programului : indicatori de calitate
a serviciului, rezolvarea problemelor, oferirea
de informație actualizată precum şi raportul
muncă/viață personală au depăşit aşteptările.
Al 3-lea aspect ce nu trebuie scăpat din vedere îl reprezintă modul de implementare al
unui astfel de program, crearea unui training
eficient de customer service. Există companii
specializate în domeniu cu rezultate spectaculoase sau consultanți gata oricând să ofere
expertiză şi experiență.
Oricum, este important să:
1. Ofere Customer Service Training tuturor.
Customer service este un fel de a fi şi este important să fie pentru toți angajații. De îndată ce
îl comprimați într-un departament, este mort –
devine „problema” câtorva şi nu a organizației.
Oferiți acest tip de training tuturor angajaților
din organizație, indiferent de nivel sau ierarhie dacă doriți să transmiteți un mesaj consistent clienților.
2. Customer Service Training nu reprezintă
un program. Un program comprehensiv
de customer service include o varietate de
subiecte şi de metode. Programele mamut de
3-4 luni în care angajatul primeşte un volum
enorm de informație sunt depăşite ; rezultatele
unei asemenea abordări se observă uşor: cei
care sunt pregatiți în genul acesta de programe,
se plictisesc repede, uită, performanța creşte
după două luni de la terminarea cursului, se
demotivează uşor şi pleacă.
OC TOMBR IE 20 08
41
„Însă, din păcate procesele de
selecție şi recrutare rămân în multe
cazuri propriile prizoniere ale metodelor deja desuete potrivit cărora
toată lumea caută «profilul»... pentru
post, scăpând din vedere că de fapt
customer services - call centers sau
contact centers - sunt orientate către
un interlocutor, de obicei clientul.”
Alternativele sunt programe scurte de
tip intervenții punctuale orientate pe o
competență sau serviciu , cu metode de
învățare diferite (clasă, singur, on the job,
e-learning) şi adaptate audienței (segmentul
de până la 25 de ani are preferințe de învățare
şi comunicare diferite – social, antropologic,
cultural, moral).
Alternativa pentru un program coerent
şi util – atât participanților cât şi organizațiilor
– ar fi o preevaluare a competențelor
participanților. Cei mai mulți dețin abilități
de utilizare a computerului remarcabile; alții
deja fie au mai lucrat în medii similare (şi au
fost pregătiți în programe asemănătoare), fie
au fost implicați în activități şi joburi pe termen scurt care le-au crescut competențele de
comunicare, persuadare, relaționare...
Însă, din păcate procesele de selecție şi
recrutare rămân în multe cazuri propriile
prizoniere ale metodelor deja desuete potrivit
cărora toată lumea caută „profilul”... pentru
post, scăpând din vedere că de fapt customer
services - call centers sau contact centers sunt orientate către un interlocutor, de obicei
clientul (culmea, poate fi chiar oricare dintre
noi) care doreşte să aibă un dialog viu, real şi
apropiat, dacă se poate şi sincer.
Această preevaluare consumă timp, însă
„pays off” – dacă luăm numai exemplele pentru care Microsoft este o poveste de succes,
şi anume că procesul de selecție şi recrutare
este unul responsabil şi matur, nu este lăsat
pe mâna unei singure persoane, ci este un proces comun al tuturor factorilor responsabili din
acel business unit şi al echipei aceleia – atunci
înțelegem de ce ne-am dori să fim în lumea lor (!).
Dacă numai ne-am acorda acest timp,
42
atunci s-ar putea constata destul de uşor că
programele destinate pregătirii nu ar mai dura
atât de mult , perioada s-ar reduce simțitor,
deci şi costurile, oamenii ar obține rezultate poate mai repede, motivația personală a
reuşitei ar spori încrederea acestora şi poate şi
retenția, deci mai scad nişte costuri...însă cine
poate şti? cine riscă? dacă noi aşa ne simțim
bine, în rutina şi confortul controlului....
Trei direcții fundamentale
n Awareness building: acest training
reprezintă programul de bază care introduce
conceptul de customer service şi care implică
toți angajații de jos în sus. De obicei durează
de la câteva ore la o zi.
n Customer service skills: acest tip de program ținteşte angajații care interacționează
cu clientul – indiferent de calea de comunicare – telefon, mail, față în față. Programele
pe competențe/ produse şi servicii sunt
intervențiile care completează funcția de
business la nivel de echipă, departament, divizie. Sunt programe cu durată de 2-3 zile.
n Service management: toți executivii şi
managerii dintr-o companie care participă la
acest curs ar trebui să învețe trei lucruri:
1.Îmbunătățirea capacității de conştientizare a managerilor şi a abilității lor de a fi
modele de urmat
2. Creşterea aptitudinilor managerilor
şi a înțelegerii procesului de motivare şi
îndrumării echipei cu scopul de a oferi cele
mai bune servicii şi recompensarea echipei
pentru excelență la nivel de customer service
3. Durează în general între două şi patru zile
Proces monitorizat şi promovat
Pregătire = succes (comunicarea referitoare
la customer service: training, mail, memo,
calendar).
Stabileşte obiective de învățare – oamenii se
simt bine când reuşesc.
Trainingul nu este pedeapsă – nu este un vehicul ce „repară” un angajat…
Insistați asupra importanței follow-up – pentru individ şi organizație.
Trainingul e util pentru că generează creşterea
eficienței şi a profitului ! Analizați nevoile de
training şi dezvoltați programe pe termen mediu
şi lung. Găsiți cele mai potrivite metode de
evaluare ale rezultatelor sesiunilor de training.
Blended learning
Este noul curent organizațional,
trendy şi atât de greu de implementat. Este îmbinarea adaptată la
nevoile dinamice al business-ului
şi mai ales la nevoile de învățare
complet diferite ale mileniului în
care trăim.
Metodele tradiționale de învățare în
clasă şi programe lungi ( în funcție
de competența profesională sau
managerială cerută de organizație)
sunt răsturnate de preferințele
de învățare ale angajaților şi de
competențele de nişă cerute
de organizații.
Conceptul umblă singur prin organizații
de când cu internetul, CBT, Google,
mess, SMS şi multimedia, doar că nu
fusese organizat în sensul structurii,
metricilor şi conținutului de învățare.
Acum este deja comun să ai o
platformă şi un LMS (learning management system) – companiile de telecom
de top din România le folosesc de mai
bine de cinci ani.
Provocarea apare în momentul în care
Enablers (politici şi strategii la nivelul
organizației + leadership + procesele de
management + IT)
Environment (cultură şi climat de suport)
Learning (Individual echipă & network
Organizație)
Value (Valoare)
Acest mecanism este pus în funcțiune şi
întreținut…
OC TOMBR IE 20 08
43
ARGUMENT
ARGUMENT
n Cu alte cuvinte n
Oriunde ai nevoie de ceva,rezolvarea nevoii tale
începe cu întrebarea «Cum te cheamă?».
Spui «Mihaela», este făcut un exercițiu al ascultării
și toată lumea înțelege cum te cheamă.
După care te strigă cineva cu intonație reglată,
o față nu ipocrită și se aude undeva,
într-un spațiu străin, «Mihaela»,
care spațiu deodată nu mai e străin.
Puterea unui singur om
Un om care de ani mulți învață în fiecare zi să spună ceea ce vrea, ceea ce îi trebuie,
ceea ce nu vrea şi ceea ce nu îi trebuie. Un glas care încearcă să ne convingă
să nu ne mai amăgim privind prietenii drept supapa care descarcă nemulțumirile.
Acel „să vezi ce am pățit”, spune Mihaela Pascu, este piedica în calea unui protest
real şi a unui progres spre ceea ce ne dorim a fi normalitatea.
Mihaela Pascu
Mihaela Pascu a intrat în publicitate în 1997, într-o
vreme în care acest domeniu era abia la început.
Și-a adus contribuția în departamentele de creație
ale celor mai importante agenții de advertising
din România: D’Arcy, Saatchi&Saatchi, GMP,
Mercury Promotions, Sister&Co. În toți acești ani,
a strâns un portofoliu impresionant de clienți:
Orange, Procter&Gamble, Toyota, European
Drinks, Raiffesein Bank, Gourmet, Chio,
Sensiblu (nume pe care l-a conceput), Holcim,
JTI, Bucovina, Unilever, Kraft Jacobs, Connex.
De asemenea, a lucrat pentru prima şi cea mai
importantă campanie internațională a acelor ani
dezvoltată în România (campania D’Arcy pentru
iahturile Azimut în 25 de țări).
44
Exercițiu de asociere
Customer service, pentru mine, este de fapt un frontline. Legătura, analogia,
asociația liberă de idei, aproape freudiană. Când spui customer service
te gândești automat la frontline. Și când ai avut acces la layere succesive,
când știi ce e adevărat și ce nu e, tot la frontline te gândești.
Diferențe
Definiția mea despre societatea americană începe de la un frontline:
absolut toată lumea te întreabă cum te cheamă şi, mai mult decât atât,
îți şi reține numele. La orice ghişeu te duci, de la Starbucks până la chili
pe stradă, de la Rodeo Drive până la Getty Museum, oriunde te duci şi
aştepți, nu neapărat la coadă, societatea e disciplinată şi civilizată şi nu
cartiruită în nişte forme date, oriunde ai nevoie de ceva, rezolvarea nevoii
tale începe cu întrebarea „Cum te cheamă?”. Spui „Mihaela”, este făcut
un exercițiu al ascultării şi toată lumea înțelege cum te cheamă, eventual
repetă, „Nu am înțeles”, tu mai spui o dată, niciodată nu mi s-a întâmplat
să mai spun şi a treia oară. După care te strigă cineva cu intonație reglată,
o față nu ipocrită (nu-i niciun zâmbet fals) şi se aude undeva, într-un
spațiu străin, „Mihaela”, care spațiu deodată nu mai e străin şi te duci şi îți
primeşti cafeaua, biletul, sfatul, ce nevoie ai avut.
Identificarea asta a mea ca persoană este extrem de plăcută. Şi începe
reglajul. Nu prinzi un desk fără să apară întrebarea „Ce mai faci?”, care
iarăşi nu este ipocrită. Aşteaptă un răspuns şi răspunsul ține de tine. Dacă
tu răspunzi fuşerit, se înțelege, cineva exersat într-o minimă cunoaştere
psihologică va înțelege, „Nu o mai bate la cap dacă e întunecată!” sau
„Uite râde, înseamnă că îi place, mai întreab-o încă ceva”. Este de fapt
vorba de un antrenament psihologic care se face exersând în grupuri. Din
acest motiv este foarte bună o şcoală, mai bună decât doar cursul.
Bucurii și amintiri
La Snack Attack-ul de pe Batiștei am chemat managerul pentru a lăuda
fetele care lucrează acolo – se poartă frumos, muncesc întruna (una era şi
însărcinată, mă impresionase: cu burtica mare şi tot nu stătea o clipă) –
le-am văzut în toate orele , în toate zilele şi mereu sunt binevoitoare,
amabile. Am chemat managerul. A fost râsul de pe lume, pentru că el nu
înțelegea neurofiziologic că eu voiam să le laud.
I-a luat cam 5 minute să priceapă că eu vreau să spun ceva bun, iar când
a înțeles, nu a avut nicio replică, nu ştia ce să facă. Tot ce a putut să îmi
spună a fost să povestească ce planuri de dezvoltare are restaurantul.
... și negativul
Da, am o experiență negativă care se întinde pe 24 de ore, este chiar
şocant. E un mare regret al meu că nu am nerv să îmi descriu o zi: cum ies
din bloc şi mă întâmpină administratoarea de bloc cu o ceartă mică:
„Nu ați participat la cumpărarea noilor cutii de poştă”, ceva oricum care
nu e de substanță. Cum fac primul pas şi calc în prima groapă. Cum dau să
intru în primul magazin pe care scrie deschis 7 -19, dar care nu e deschis
nici la 9.30. Nu mai e nici măcar biletul acela comic „Sunt în concediu”
sau „Vin imediat”. Ajung apoi la intersecția la care semaforul e setat să nu
ai timp să traversezi. Nici alergând nu reuşeşti, e o încercare uimitoare pe
care nu o trece nimeni. Sunt sigură că nu e viața mea personală, e viața
noastră, a tuturor. Aşa că da, am o experiență negativă care se întinde pe
pe parcursul unei întregi zile. Aveți şi voi una, dar nu o mai conştientizați.
Şi, deşi mi-am dorit întotdeauna să fac o reclamație în momentul în care
m-a nemulțumit ceva, totuşi nu am făcut-o niciodată. Motivul... dintr-o
inerție comunistă. Din stereotipia că oricum nu se va rezolva, deşi ştiu
cu precizie că măcar statistic una din o sută de reclamații s-ar rezolva
şi nu văd de ce nu ar fi chiar a mea aceea. Şi tot nu am făcut-o, e atât de
asimilată inerția asta, încât…
Nici măcar nu ştiu numărul de telefon de la Protecția Consumatorului.
Ar trebui să îl învăț numai din disciplină.
Cred că ne lipseşte o cultură a individuației. Noi nu suntem legitimați să
exprimăm păreri personale; eu am 43 de ani şi am lucrat în ultimii 15 ani
aproape numai în multinaționale. Mie mi-a fost foarte greu să învăț să
spun ce vreau eu, nu ce vreau eu ca toane, ci ce cred eu că trebuie în datele
funcției mele, în obligațiile, în responsabilitățile mele. Cred că noi nu
ştim să spunem ce vrem, ce ne trebuie, ce nu vrem, ce nu ne trebuie, ce
nu ne convine.
Mie îmi trece presiunea când mă duc şi râd , când spun cuiva apropiat,
mă plâng toată ziua „să vezi ce am pățit!”. Atunci nu mai ajung să şi protestez la Primăria Capitalei că este al patrulea an când urmează să nu
dorm timp de luni din cauza reparațiilor de pe strada Colței.
OC TOMBR IE 20 08
45
ARGUMENT
Terminologie
n EtichetaN
Queue
Coadă de aşteptare
„Linia de aşteptare” pentru apeluri. Apelul
rămâne în coadă până când un agent devine
disponibil şi îl poate prelua.
Offered Calls / Received Calls
Reprezintă toate încercările pe care un client
le face pentru a intra în legătură cu un agent.
Există trei posibilități pentru apelurile oferite:
1. pot primi ton de ocupat (Disconnected Calls)
2. pot intra în sistem, dar clientul închide
înainte de a intra în legătură cu un operator
(Abandoned Calls sau Dropped Calls)
3. pot fi răspunse de un operator (Answered
Calls sau Handled Calls)
„Offered Calls” raportate în ACD se referă
de obicei doar la apelurile pe care le primeşte
sistemul. Astfel: Offered Calls =
Answered Calls + Abandoned Calls
Answered Calls / Handled calls
Apelurile rutate către o coadă de aşteptare
din ACD care sunt răspunse de către agenții
din acea coadă.
Abandoned Calls / Dropped Calls
Apelurile rutate către o coadă de aşteptare
din ACD care sunt terminate de către persoana care a generat apelul înainte de a avea loc
convorbirea cu agentul
Sau
Numărul total de apeluri dintr-o coadă de
aşteptare care sunt întrerupte de client până
să intre în legătură cu un agent.
Disconnected Calls
Numărul total de apeluri care au fost deconectate forțat de către sistemul ACD.
În loc de „nu”
În română, negativul este adesea mai puțin blând decât în alte limbi. Să manipulezi
un refuz este complicat chiar şi atunci când interlocutorul ți-e apropiat. Când însă
reprezinți o companie, devine chiar o problemă... de etichetă şi imagine, nu numai
a ta, ci şi a organizației din care faci parte. // Text: Alina Mușat
P
iața, ca toate domeniile dintr-o țară în continuă tranziție, este şi ea într-o continuă
transformare. Dacă, acum zece ani, clienții acceptau cu mai multă nonşalanță dezavantajele oferite de un produs sau un serviciu, oamenii cărora trebuie să le vinzi ceva
sau să îi convingi să nu renunțe la un serviciu s-au sofisticat şi ei, nevoile lor au devenit din ce în ce mai elevate, mai diversificate. Lucruri cu care mergeai la sigur către
succes acum câțiva ani, constituie acum doar baza. Iar cei care astăzi lucrează direct cu clienții
au un rol definitoriu în experiența clienților cu o companie. Căci, în fond, ei reprezintă în mare
parte imaginea şi amprenta companiei.
Service Level
Reprezintă procentul de apeluri care ar trebui
să fie răspuns într-un anumit număr de secunde (ex: 80 % din apeluri să fie răspunse
în 20 sec.)
Agent Occupancy
Reprezintă procentul de timp pe care agenții
îl petrec tratând apeluri față de cel în care
aşteaptă să le intre un apel. În general este
recomandat ca nivelul de Occupancy să nu
depăşească 90%.
Ex: Pentru o jumătate de oră, formula este:
(Număr apeluri x Average handling time în secunde)/(numărul de agenți x 1800 sec).
46
Orice companie îşi doreşte să aibă doar răspunsuri afirmative pentru clienții săi: „Aveți..?”,
„Avem!”; „Mi-aş dori...”, „Sigur, avem!”. Însă invariabil apar limitările şi atunci răspunsul nu
poate fi un simplu „NU” hotărât. Vremurile în care consumatorii acceptau un astfel de tratament au trecut demult. Un simplu „Nu” este echivalentul unui mare zid ridicat între companie şi
clienții săi. Arată o totală lipsă de interes pentru nevoile clienților. În loc de: „Nu ne permite procedura!, „ Nu vă pot ajuta”, răspunde într-o manieră pozitivă: „Ce voi face este să..”, „Putem să vă
oferim în loc...”. Se întâmplă uneori ca un client să înceapă să povestească prin ce trece, doar pentru a putea obține ceea ce-şi doreşte. Şi de abia atunci, angajatul încearcă să găsească o soluție.
Alteori, el rămâne insensibil şi cu NU în brațe.
Un reprezentant de la relații cu clienții ar putea să se pună în postura clientului şi să se gândească
la modul cum i-ar plăcea să fie tratat! Scopul lui este de a face viața clienților mai uşoară, chiar şi
cu o zi. Clientul nu face alegerile doar pe o bază pur rațională ci şi emoțională. Tocmai de aceea
un răspuns negativ plus un ton nepotrivit, poate distruge definitiv imaginea unei companii în
ochii unui client.

editia 2 - Contact Center Magazine

Transcription

Similar documents

de la blocul Carlton la faţadele cortină

Redobândirea cetățeniei române: o politică ce capătă viziune?

Curs Excel 2016 VBA

Aptitudinile de conducere și de gestionare privind securitatea și

SNE 2011-2015 - Ministerul Economiei

Ai milă, nu pleca, rămâi

198 • 1

Manual de utilizare

Ghid utilizator Nokia Asha 210 Dual SIM

Informationsmaterialien zu den Themen Arbeitslosengeld II (ALG II