Case Studies zum Solution Selling

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Prof. Dr. Dieter Ahlert (Hrsg.)
Projektbericht 5
Case Studies zum
Solution Selling
Best Practice Beispiele der Organisation,
Vermarktung und Umsetzung von Lösungen
Dieter Ahlert
Julian Kawohl
Isabelle Kes
ISSN 1866-4970
Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
" Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2009
Alle Rechte vorbehalten.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ I
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII
Einführung .................................................................................................................. 1
Fallstudienforschung – theoretische Basis und Methoden.......................................... 6
Grundlagen des Solution Selling .............................................................................. 11
Solution Selling als 4-Phasenprozess ................................................................... 12
Anforderungsdefinition (Phase 1)........................................................................ 12
Customizing und Integration (Phase 2) ............................................................... 13
Implementierung (Phase 3)................................................................................. 14
Nachsorge (Phase 4) .......................................................................................... 14
Einstiegsfallstudie – cove & co.– .............................................................................. 16
Das Unternehmen und seine allgemeine Situation................................................ 16
Der Markt .............................................................................................................. 17
Die Idee der IMK ................................................................................................... 18
Voraussetzungen für die Realisation des IMK-Konzeptes..................................... 19
Herausforderungen bei der Transformation zum Solution Seller........................... 21
Die Entwicklung zum Solution Seller ..................................................................... 22
Die vier Phasen des Solution Selling erklärt anhand des IMK-Konzeptes............. 23
Abgeleitete Implikationen ...................................................................................... 24
Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Business ................................................. 26
arvato services ......................................................................................................... 26
Das Unternehmen und seine aktuelle Situation .................................................... 26
Der Markt .............................................................................................................. 27
Die Ausgestaltung des Solution Selling................................................................. 30
Zwei ausgewählte Beispiele des Solution Selling bei arvato ................................. 33
Das Vielfliegerprogramm Miles & More............................................................... 33
Der Bereich arvato government services ............................................................ 37
Zukünftige Ausrichtung.......................................................................................... 41
BASF Coatings ......................................................................................................... 46
Der Markt .............................................................................................................. 48
Boeing ...................................................................................................................... 54
Hewlett-Packard ....................................................................................................... 61
Solution Selling am Beispiel des Kunden 3M ........................................................ 65
Schmitz Cargobull AG .............................................................................................. 67
Der Markt .............................................................................................................. 68
HOGABO Objekt ...................................................................................................... 75
Der Markt .............................................................................................................. 75
Schäper Sportgerätebau GmbH ............................................................................... 79
Der Markt .............................................................................................................. 80
Beispiel des multinationalen B2B-Schlüsselkunden STRABAG AG...................... 83
STRABAG AG..................................................................................................... 83
Die Zusammenarbeit........................................................................................... 84
Die Ausgestaltung des gemeinsamen Solution Selling Konzepts ....................... 85
Siemens AG – die etwas andere Fallstudie .............................................................. 91
Die Gründe für die Entwicklung des Tools ............................................................ 92
Das Tool des Wissensmanagementsystems......................................................... 92
ShareNet als Tool für Solution Selling................................................................... 94
Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Consumer ............................................... 96
toom BauMarkt ......................................................................................................... 96
Der Markt .............................................................................................................. 96
Abgeleitete Implikationen .................................................................................... 103
EURONICS Deutschland eG .................................................................................. 105
Das Unternehmen und seine aktuelle Situation .................................................. 105
Der Markt ............................................................................................................ 107
Das media@home- Vertriebskonzept.................................................................. 110
Die Entwicklung zum Solution Seller ................................................................... 113
Die Ausgestaltung des Solution Selling............................................................... 114
DACAPO Holzbau GmbH ....................................................................................... 118
Der Markt ............................................................................................................ 119
Die Entwicklung zum Solution Seller ................................................................... 120
Angebote von DACAPO im Rahmen des Solution Selling .................................. 123
Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH............................................................. 125
Der Markt ............................................................................................................ 125
Roadmap ................................................................................................................ 130
Literaturverzeichnis für alle Fallstudien .................................................................. 133
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
CE
consumer electronics
et al.
et alii
Aufl.
Auflage
B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Consumer
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
CAGR
calculated average growth rate
CPS
Cargobull Parts & Services GmbH
d.h.
das heißt
DL
Dienstleistungen
ed.
edition
eds.
editors
etc.
et cetera
FATM
Forschungsstelle für allgemeine und textile Marktwirtschaft
f.
folgende
ff.
fortfolgende
F&E
Forschung und Entwicklung
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
IMK
industrielle Maßkonfektion
Jg.
Jahrgang
KMU
kleine und mittelständische Unternehmen
No.
number
o.V.
ohne Verfasserangabe
resp.
respektive
S.
Seite
Tab.
Tabelle
u. ä.
und ähnliche
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
u.s.w.
und so weiter
u.v.m.
und vieles mehr
VAS
Value added services
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Idealtypischer Ablauf der Fallstudienforschung .................................................. 9
Abbildung 2: Der Prozess der industriellen Maßkonfektion bei cove & co............................. 19
Abbildung 3: Die Netzwerkakteure im Konzept der industriellen Maßkonfektion ................... 20
Abbildung 4: Der Prozess der IMK ........................................................................................ 20
Abbildung 5: Bedarf an individualisierter Kleidung................................................................. 21
Abbildung 6: Integration des elektronischen Dialogs in den Prozess der IMK ....................... 23
Abbildung 7: Organigramm der Bertelsmann AG mit Anteilsverhältnissen (BMG bis
2009) ..................................................................................................................................... 26
Abbildung 8: Organigramm der arvato AG............................................................................. 27
Abbildung 9: arvato – One-Stop-Shopping Concept.............................................................. 31
Abbildung 10: Entwicklung des Miles & More Programms der Lufthansa.............................. 34
Abbildung 11: Lufthansa Miles & More – Management of complex airline services .............. 36
Abbildung 12: Die dreidimensionale Wachstumsstrategie von arvato ................................... 41
Abbildung 13: 777 Freighter – Beispiel für die Transportflotte von Boeing ............................ 54
Abbildung 14: Konzeption von „MyBoeingFleet“.................................................................... 57
Abbildung 15: Entwicklung des Angebots der Seite www.MyBoeingFleet.com. .................... 58
Abbildung 16: Vertriebsstandorte der Schmitz Cargobull AG ................................................ 67
Abbildung 17: Umsatzentwicklung der Schmitz Cargobull AG............................................... 68
Abbildung 18: Standorte von Schäper und seinen Kooperationspartnern in Europa ............. 79
Abbildung 19: Entwicklung vom reinen Produktanbieter zum Solution Seller bei
Schäper ................................................................................................................................. 83
Abbildung 20: Strategische Positionierung der sieben größten Unternehmen der DIY
Branche ................................................................................................................................. 97
Abbildung 21: Ladenlayout eines WOW-Marktes ................................................................ 100
Abbildung 22: Umsätze der Warensegmente 2006/2007 (EURONICS) .............................. 105
Abbildung 23: EURONICS International Umsatzentwicklung .............................................. 107
Abbildung 24: Umsätze der Marktsegmente Consumer Electronics in Deutschland
2007..................................................................................................................................... 108
Abbildung 25: Wettbewerb in Deutschland auf dem Markt für CE ....................................... 109
Abbildung 26: Bipolarer Markt für CE .................................................................................. 109
Abbildung 27: Wettbewerbsmatrix nach Porter................................................................... 111
Abbildung 28: Zeit zum Träumen mit Raffaello und DACAPO............................................. 118
Abbildung 29: Online Kalkulator von DACAPO.................................................................... 122
Abbildung 30: Volumenindex des Auftragseingangs im Baugewerbe.................................. 126
Abbildung 31: Leistungen des E-Checks............................................................................. 128
1
Einführung
Das Bild direkt an der Wand,
statt Angst vor der Bohrmaschine & einem Ehekrach über Kunstgeschmack.
Die Homogenität und Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen in vielen
Branchen steigt an, Unternehmen erweitern ihr Angebotsspektrum, Preis- und Wettbewerbsdruck nehmen immer mehr zu - Unternehmen müssen somit neue Wege
finden, sich nachhaltig von Wettbewerbern zu differenzieren. Eine Strategieoption ist
das Solution Selling, ein Ansatz, der von einigen Unternehmen bereits erfolgreich
implementiert wurde. Idee des Solution Selling ist es, nicht mehr nur ein Produkt zu
verkaufen, sondern eine komplette, z. T. komplexe und vor allem individuell auf die
jeweiligen Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösung anzubieten. Salopp formuliert,
wird. nicht der Bohraufsatz für die Bohrmaschine verkauft, sondern das Bild an der
Wand. Der Solution Seller bietet dabei an, das Bild nach identifizierten Kundenwünschen auszuwählen, ein Loch zu bohren, das Bild aufzuhängen und in regelmäßigen
Abständen über alternative Befestigungsmöglichkeiten und wechselnde Kunsttrends
zu informieren. Was Solution Selling vom bloßen Angebot ergänzender Dienstleistungen im Kern unterscheidet, ist nicht der Prozess der Lösungserstellung, sondern
der Verkauf von Lösungsergebnissen. Ob und wie gut das Kundenproblem gelöst ist,
daran mißt der Kunde die Leistungsqualität und danach richtet sich möglicherweise
auch der letztlich zu zahlende Preis.
Auf diese Weise werden Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt des Prozesses gerückt. Die Analyse der Kundenwünsche ist Start- und gleichzeitig Mittelpunkt des Solution Selling. Ausgehend von den Präferenzen und Wünschen der Abnehmer werden individuelle Lösungen zusammengestellt und beim Kunden implementiert. Durch
eine verbesserte Nachsorge und After Sales Leistung kann die Beziehung zum Kunden verlängert werden und führt im optimalen Fall zu einem Ergänzungs- bzw. Folgekauf. Diese Rundumleistung bietet zudem großes Potenzial, das Vertrauen und
die Loyalität des Kunden zu steigern und somit zukünftige Erlöspotenziale zu erschließen.
Um dem Kunden eine Solution komplett anbieten zu können, muss oftmals mehr geleistet werden, als das Produktionsprogramm eines Komponentenherstellers i.d.R.
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beinhaltet. Um dem Kunden eine komplette Solution zu offerieren, ist entweder die
eigene Wertschöpfungskette zu erweitern oder es müssen Kooperationen mit anderen Unternehmen eingegangen werden. Hier kommt es vor allem darauf an, dem
Kunden das Gefühl zu geben, kompetenter Ansprechpartner und Koordinator der
Lösung zu sein. Die unterschiedlichen Arten, mit dieser Problematik umzugehen,
wollen wir mit den hier vorgestellten Fallstudien aufzeigen.
Der Weg vom Komponentenhersteller bzw. Händler zum Komplettlösungsverkäufer
läuft in verschiedenen Phasen ab. Im Folgenden präsentieren wir Unternehmensbeispiele aus unterschiedlichen Branchen, die sich in ganz verschiedenen Phasen dieses Transformationsprozesses zum Solution Seller befinden. Die hier dargestellte
Auswahl realer Fälle soll dem Leser das Verständnis des Solution Selling erleichtern
und sowohl die verschiedene Transformationsprozesse als auch unterschiedliche
Stufen im Rahmen dieser Verwandlung vor Augen führen. Die Fallstudien sind größtenteils im Rahmen des Forschungsprojektes „Transolve – vom Produzenten zum
Solution Seller“ recherchiert und erarbeitet worden.
Zunächst sind die Fälle nach ihren Wirkungsfeldern sortiert. Eine Sektion betrachtet
die Unternehmen des Business-to-Business (im Folgenden B2B) Bereiches, eine
zweite die Unternehmen des Business-to-Consumer (im Folgenden B2C) Sektors.
Nicht nur im Kundentyp, sondern auch in der Branchenzugehörigkeit und vor allem in
der Unternehmensform variieren die präsentierten Unternehmen sehr stark. Zum einen aufgrund der sehr unterschiedlichen Situationen und Unternehmen, die in den
Fallstudien präsentiert werden, zum anderen aufgrund der Datengrundlage fällt der
Umfang der Fallstudien unterschiedlich aus. Die Unternehmensbeispiele folgen einer
ähnliche Grundstruktur: so werden je nach Datengrundlage zunächst das Unternehmen, dann der Markt und anschließend der jeweilige Solution Selling Ansatz bzw. der
stattfindende Transformationsprozess vorgestellt.
Zu Beginn werden einige theoretische Basisinformationen zur Fallstudienforschung
und den zugrundeliegenden Daten gegeben. Dies soll das Verständnis der verschiedenen Fallstudien erleichtern und es dem Leser ermöglichen, diese besser einschätzen bzw. analysieren zu können. Daran anschließend erklären wir die theoretischen
Grundlagen des Solution Selling, auf denen die Analyse der zusammengestellten
Unternehmensbeispiele fußt. Hier wird zunächst unser Verständnis einer Solution
erläutert. Zudem stellen wir die theoretischen vier Phasen des Solution Selling dar,
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auf die im gesamten Werk zurückgegriffen wird. Darauffolgend wird anhand der Einstiegsfallstudie cove & co. die praxisorientierte Seite des Solution Selling vorgestellt.
Im Rahmen dieser Fallstudie werden die vier typischen Phasen des Solution Selling
Konzepts verdeutlicht und die mit dem möglichen Transformationsprozess verbundenen Herausforderungen erläutert. In diesem ersten Fall geht es um das innovative
Konzept der industriellen Maßkonfektion, welches den zentralen Erfolgsfaktor des
Unternehmens cove & co. darstellt. Der Kunde kann sein Outfit individuell zusammenstellen. Das Kleidungsstück wird dann mit optimaler Passform speziell für ihn
gefertigt und durch mögliche individuelle Accessoires ergänzt. Die optimale Passform
wird durch eine sogenannte Maßkabine gewährleistet, d.h. eine Kabine, in der ein
Bodyscanner die genauen Maße des Kunden misst.
Im nächsten Abschnitt werden Fallstudien von Unternehmen betrachtet, die sich nicht
direkt an den Endkunden wenden, sondern im B2B-Bereich tätig sind. Die zu Beginn
präsentierte Fallstudie beschreibt den Solution Seller arvato services, eines der
Tochterunternehmen des Bertelsmann-Konzerns. Anhand der Entstehungs- und
Wachstumsgeschichte des Unternehmens wird der Wandel vom Produzenten zum
Solution Seller dargestellt. Darüber hinaus zeigen zwei konkrete Beispiele, zum ersten das „miles&more Programm“ von Lufthansa und zum zweiten die gerade gegründete Bertelsmann -Tochter „arvato governance services“, wie Solution Selling im
Hause Bertelsmann-arvato funktioniert. Als nächstes wird das Unternehmen BASF
Coatings vorgestellt. In dieser Fallstudie wird verdeutlicht, was BASF Coatings zum
Wandel vom klassischen Lackproduzenten zum Solution Seller veranlasst hat und
wie der Transformationsprozess genau ablief. Danach wird das Unternehmen Boeing in einer Fallstudie dargestellt. Vor allem die Historie des Unternehmens und die
Gründe für den Wandel der Unternehmensstrategie sind hier Gegenstand der Fallbeschreibung. Im darauffolgenden Case geben wir anhand des Unternehmens HewlettPackard einen Einblick in die lösungsorientierte Unternehmensstrategie bei einem
der größten Informationstechnologiekonzerne der Welt. Der Prozess des Solution
Selling wird hier am Beispiel des Großkunden 3M verdeutlicht. Anschließend stellt
das Unternehmensbeispiel der Schmitz Cargobull AG dar, wie Solution Selling in
der Nutzfahrzeugbranche ablaufen kann. Die vier Phasen des Solution Selling werden hier durch verschiedene Value Added Services rund um ein individualisiertes
Kernprodukt abgedeckt. Abgeschlossen werden die Cases aus dem B2B-Sektor mit
dem Unternehmen HOGABO OBJEKT. Das Unternehmen, das seit Jahren Hotels,
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Gasthäuser und Restaurants einrichtet, stellt ein gelungenes Beispiel für eine umgesetzte Lösungsorientierung im Bereich der Innenarchitektur dar. Eine Besonderheit
bietet der danach folgende Fall des Sportgeräteherstellers Schäper, denn dieser bedient sowohl den B2B als auch den B2C-Sektor. Da im Bereich des Endkundenvertriebs in seinem Markt keine Auftragskontinuität vorhanden ist, hat sich Schäper in
den vergangen Jahren immer mehr auf den B2B-Bereich fokussiert. Durch den Verkauf und die Kollaboration mit Veranstaltern von Sport-Großveranstaltungen kann
Schäper eine gewisse Dauerhaftigkeit und Langfristigkeit in den Kundenbeziehungen
herstellen, wie das hier dargestellte Beispiel der Zusammenarbeit mit der STRABAG
AG zeigt.
Etwas aus der Reihe der Lösungsanbieter heraus fällt das Unternehmen der letzten
Fallstudie des B2B-Bereichs. Die Siemens AG bietet ein Tool zur Realisierung und
Unterstützung des Solution Selling. Mit der Darstellung des WissensmanagementTools „Share-Net“ wird also eine ganz andere, aber sehr interessante Perspektive
des Solution Selling präsentiert.
Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden Unternehmen vorgestellt, die im B2CSektor tätig sind. Zunächst wird die Rewe-Tochter toom BauMarkt präsentiert und
es werden die speziellen Gründe für die Transformation zum Solution Seller im Markt
für Bau- und Heimwerkermärkte erläutert. Im Rahmen dieses Cases wird das Konzept WOW des Unternehmens als Realisationsform der Solution Selling Strategie
dargestellt. Die darauffolgende Fallstudie handelt von der EURONICS Deutschland
eG. Im Rahmen dieses Unternehmensbeispiels wird die Vertriebslinie „media@Home“, die sich speziell auf das Angebot von Lösungen konzentriert, vorgestellt. Die DACAPO Holzbau GmbH, Gewinner etlicher „Junge-UnternehmerWettbewerbe“, ist Mittelpunkt der nachfolgenden Fallstudie. Hierbei verdeutlichen wir
die bei DACAPO angestrebte Realisation des Solution Selling Konzepts. Diese Fallstudie hebt sich leicht von den anderen Fällen ab, da das Unternehmen keinen
Transformationsprozess durchlaufen hat, sondern von der Gründung an den Fokus
auf eine konsequente Lösungsorientierung gerichtet hat. Besonders deutlich werden
die vier Phasen des Solution Selling im Fall der Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH hervorgehoben. Anhand des Unternehmens, das von Sanitär- bis hin zu
Dachdeck- und Gerüstbauarbeiten weitreichende Leistungen für die Gebäudemoder-
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nisierung anbietet, verdeutlichen wir die Umsetzung der Lösungsorientierung und
zeigen, inwiefern Krogmann seinen Kunden in den Mittelpunkt allen Handelns stellt.
Im Anschluss an die Zusammenstellung dieser Fallstudien bieten wir eine Zusammenfassung der lessons learned, die in Form einer Road Map, d.h. einer Art Leitfaden mit normativen Handlungsempfehlungen für Unternehmen verdichtet sind.
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Fallstudienforschung – theoretische Basis und Methoden
Fallstudien können in unterschiedlichen Situationen als Forschungsmethode genutzt
werden. Hierfür gibt es 6 wichtige Eignungskriterien (vgl. Bonoma, 1985; Eisenhardt,
1989; Yin, 2003). Insbesondere können Fallstudien insbesondere in Situationen angewendet werden, in denen bisher ein geringer theoretischer Kenntnisstand im Themengebiet vorlag, in denen eine Exploration der Problemstellung nötig wird, ein konkretes Problem in der Realität untersucht werden muss oder der Untersuchungsgegenstand eine hohe Komplexität aufweist. Zwei weitere Eignungskriterien sind besonders im Fall des Solution Selling betroffen, nämlich die möglicherweise starke
Beeinflussung des Erkenntnisobjektes durch menschliches Verhalten und darüber
hinaus die jeweilige Unternehmensspezifität sowie die individuelle Gestaltungs- und
Managementproblematik.
Fallstudienforschung kann grundsätzlich in verschiedensten Bereichen eingesetzt
werden. So lassen sich drei fundamentale Anwendungsbereiche bestimmen (vgl.
Schögel, 2006):
Zum einen können Fallstudien zur Konkretisierung und Spezifizierung bisher noch
allgemeiner Aussagen genutzt werden. Hierbei werden die Zusammenhänge zwischen einzelnen Fällen analysiert. Auf diese Weise steht der eher deskriptive Charakter der Fallstudienforschung im Vordergrund. Im Gegensatz dazu zeigt sich bei
der Analyse vermuteter Zusammenhänge zwischen einzelnen Bausteinen eines Modells die analytische Seite der Forschung. Die vertiefte Betrachtung einzelner Teilaspekte der jeweiligen Fallstudien führt zu einer detaillierteren Bearbeitung des Forschungsbereichs. Als letzter Anwendungsbereich kann die eher explorative Fallforschung genannt werden. In diesem Fall wird die Fallstudienforschung auch zur Entwicklung weiterführender Forschungsfragen im Rahmen eines umfangreichen Projekts genutzt.
Im Rahmen der Lösungsorientierung sprechen verschiedene Aspekte für die Nutzung
der Fallstudienforschung. Zunächst können auf diese Art neue Einsichten aufgedeckt
werden. Dieser Punkt spielt vor allem bei einem so jungen und noch relativ wenig
erforschten und in der Literatur vertretenen Thema wie dem Solution Selling eine
große Rolle. Darüber hinaus kann der direkte Bezug zur realen Situation als Vorteil
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betrachtet werden. Auf diese Weise ist die Thematik auch für die praktische Anwendung der Erkenntnisse leichter verständlich. Zudem führt die Fallstudie als Forschungsmethode tendenziell zu einer höheren internen Validität der Ergebnisse. Eine
hohe interne Validität liegt dann vor, wenn Veränderungen der abhängigen Variablen
eindeutig auf Variation der unabhängigen Variablen zurückzuführen sind. Laut
Schnell liegt grundsätzlich bei experimentellen Feldversuchen, wie es die Fallstudienforschung ist, eine hohe interne wie externe Validität vor (vgl. Schnell, Hill, Esser,
2005). Schließlich muss noch beachtet werden, dass ein vergleichsweise hoher Innovationsgrad der Ergebnisse erreicht wird, da sich die Fallstudien auf aktuelle Unternehmensentwicklungen (vgl. Eisenhardt, 1989; Yin, 2003) beziehen.
Grundsätzlich müssen bei der qualitativen Forschung verschiedene Gütekriterien
eingehalten werden. Diesbezüglich sind zunächst inhaltlichen Gütekriterien (vgl.
Mayring, 2002) zu beachten. Hierunter fällt die deskriptive Validität, d.h. die korrekte
und präzise Darstellung von Zusammenhängen, wobei das Augenmerk besonders
auf evtl. Auslassungen oder Überbetonungen gelegt werden muss. Zudem sollte die
interpretative Validität eingehalten werden, also die korrekte und nachvollziehbare
Interpretation der Befunde aus Sicht der Untersuchungsobjekte. Abgesehen davon
ist eine theoretische Validität anzustreben, was bedeutet, dass beobachtete Phänomene kausal erklärbar sein müssen. Als viertes Kriterium sollte die Fallstudie verallgemeinerbar sein. Hierbei muss sowohl interne als auch externe Verallgemeinerbarkeit gegeben sein. Ein letztes inhaltliches Gütekriterium ist die evaluative Validität,
d.h. die Zusammenhänge müssen korrekt und nachvollziehbar beurteilt werden.
Diese fünf Gütekriterien sind von den nachfolgenden Fallstudien weitgehend erfüllt.
Allerdings sollte kritisch angemerkt werden, dass das Kriterium der Verallgemeinerbarkeit nicht 100%ig erfüllbar ist. So enthält jede Fallstudie gewisse unternehmensindividuelle Aspekte, die nicht auf andere Unternehmen übertragbar sind. Gleichzeitig jedoch enthalten alle Fallstudien übertragbare Aspekte, die, angepasst und aus
allen Fallstudien verdichtet, eine Art Roadmap für andere Unternehmen in der jeweiligen Branche auf ihrem Weg vom Produzenten zum Solution Seller darstellen können, was sich am Ende dieser Fallstudiensammlung zusammengefasst wieder findet.
Neben den gerade erläuterten inhaltlichen existieren prozessuale Gütekriterien (vgl.
Mayring, 2002) der qualitativen Forschung. Diesbezüglich muss zunächst die sorgfältige und detaillierte Verfahrensdokumentation gewährleistet sein. Darüber hinaus ist
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eine argumentative Interpretationsabsicherung unumgänglich, d.h. die Ergebnisse
müssen schlüssig interpretiert werden und Negativfälle sollten widerlegt werden. Als
drittes Gütekriterium führt Mayring die Regelgeleitetheit an. Hierbei spricht er von der
Systematik der festgelegten Analyseschritte und einer stringenten Befolgung dieser
(vgl. Mayring, 2002). Als nächste Kriterien werden die Nähe zum Gegenstand und
die kommunikative Validierung aufgelistet. Letzteres bezeichnet die Absicherung der
Ergebnisse und die Interpretation durch Vorlage und Diskussion mit den Beforschten,
auch Konsensvalidierung genannt. Als letztes prozessuales Gütekriterium wird die
Triangulation der Ergebnisse genannt. Dies bedeutet, dass mehrere Methoden
gleichzeitig genutzt werden sollen. Auf diese Weise können die Schwächen der
einen genutzten Methode durch die Stärken einer anderen ausgeglichen werden.
Bei den in dieser Arbeit aufgeführten Unternehmensbeispielen wurden bei jeder
Fallstudie mehrere Methoden zur Datenerhebung genutzt. So sind meist eine
Kombination aus Leitfadeninterviews mit Unternehmensvertretern, bei den B2CFällen ggf. Mystery-Shopping und Literatur- bzw. Internetrecherchen genutzt worden.
Bspw. basiert die Fallstudie zum Unternehmen DHL Logistics auf den Ergebnissen
qualitativer Experten-Interviews mit Vertretern von DHL. Parallel zur Durchführung
der Interviews erfolgte eine Betrachtung aktueller Dokumentationen über das Unternehmen. Zu diesen Dokumentationen zählen vor allem Presse- und Geschäftsberichte.
Die Daten für den Case zu arvato services wurden größtenteils aus unternehmensinternen Quellen generiert. Schwer zu beschaffende schriftliche Quellen, wie bspw.
historische Geschäftsberichte und Unternehmenschroniken wurden durch das Unternehmensarchiv der Bertelsmann AG zugänglich gemacht. Ebenso konnten interne
Dokumente wie bspw. Präsentationen verwendet werden. Die Ergebnisse der Arbeit
basieren weiterhin auf separat und möglichst offen geführten Interviews. Diese wurden mit arvato services-Managern geführt, die aufgrund ihrer Position und ihres Aufgabenbereiches ausgewählt wurden, da sie den beim Thema Lösungsorientierung
notwendigen Gesamtüberblick über die von ihnen jeweils betreuten Bereiche aufweisen.
Auch die übrigen prozessualen Gütekriterien sind im Rahmen der Erstellung der aufgeführten Fallstudien eingehalten worden.
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Das idealtypische Vorgehen im Rahmen einer Fallstudienforschung besteht aus drei
Schritten (vgl. Yin, 2003) (siehe Abbildung 1).
Bei der Auswahl des Fallstudiendesigns werden zum einen die Selektionskriterien
festgelegt, d.h. es wird definiert, was z.B. als Erfolg und was als Problem zu definieren ist. Darüber hinaus ist in diesem Schritt der Forschung zu entscheiden, ob eine
Einzelfall-Studie oder eine Mehrfall-Studie angestrebt werden soll. Da eine Einzelfallstudie sehr beschränkte und oft subjektive Einblicke erlaubt und eigentlich nur in Fällen einer Langzeitbeobachtung sinnvoll wäre, werden in diesem Buch mehrere Fallstudien unterschiedlicher Unternehmen betrachtet.
Entwurf des Forschungsdesigns
Vorbereitung der Datensammlung
Durchführung der Datensammlung
Abbildung 1: Idealtypischer Ablauf der Fallstudienforschung
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Yin, 2003)
Im nächsten Schritt wird die Datensammlung vorbereitet. Grundsätzlich sollten drei
zentrale Anforderungen beachtet werden. So wird es als sinnvoll erachtet, hauptsächlich offene Fragen und Interviews zu verwenden. Darüber hinaus muss eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an veränderte Situationen gegeben sein.
Als dritter und gleichzeitig basaler Aspekt, wird Unvoreingenommenheit und Offenheit gegenüber dem jeweiligen Untersuchungsobjekt gefordert (vgl. Yin, 2003). Als
Beispiel wird skizzenhaft die Vorbereitung der Datensammlung für den Fall von DHL
dargestellt: Die Kontaktaufnahme zum Unternehmen erfolgte über die OnlineCommunity Xing. Parallel zu der Suche nach Interviewpartnern wurde ein erster Gesprächsleitfaden erstellt. Erkenntnisse, die im Rahmen einer Befragung gesammelt
wurden, z.B. im Bezug auf die Relevanz gewisser Fragestellungen, flossen in die
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Gestaltung der Interviewleitfäden der späteren Telefonate mit ein. Somit wurde der
ursprüngliche Leitfaden ausgedünnt und konkretisiert.
Nach Abschluss der Vorbereitungsphase erfolgte die Durchführung der Datensammlung. Für den Fall, dass die Datensammlung aus Leitfadeninterviews o.ä. bestand,
wurden diese transkribiert, somit gesichert und für die Analyse vorbereitet. Oftmals
zogen wir zusätzlich zu den Interviews noch weitere Informationen in Form von Broschüren oder Geschäftsberichten als ergänzende Informationen hinzu.
Die Datenanalyse kann als vierter Schritt des idealtypischen Fallstudienverlaufs betrachtet werden. Bei der Datenanalyse sollten 6 zentrale Kriterien beachtet werden
(vgl. Myers, Klein, 1999). So muss der hermeneutischen Kreis als ein Kriterium erfüllt
werden, d.h. es sollte eine iterative Interpretation über mehrere Level der Bedeutung
stattfinden. So muss der Interpretierende immer wieder vom Speziellen auf eine übergeordnete Ebene wechseln. Im Folgenden darf der Kontext nicht aus den Augen
verloren werden. So soll der sozio-historische Hintergrund der Fallstudie mit betrachtet und genauestens analysiert werden. Als drittes Evaluationsprinzip wird eine mehrfache Interpretation angeführt. Auf diese Weise soll eine Sensitivität für mehrfache
Bedeutungen und andere Sichtweisen geschaffen werden. Darauffolgend wird der
Aspekt der Abstrahierung und Verallgemeinerung angeführt. Damit ist die Verdichtung der empirischen Daten zu Konzepten und Theorien gemeint. Ein weiteres Kriterium ist die wechselseitige Begründung. Hierbei soll eine ständige Interaktion zwischen dem Verständnis des Forschers und den empirischen Daten bestehen. Der
letzte aufgeführte Punkt weist auf die Wichtigkeit hin, zu beobachten, wie hoch die
Sensitivität zur systematischen Verzerrung und Neigung der Teilnehmer ist.
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Grundlagen des Solution Selling
Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Solution“. Übersetzt
bedeutet „Solution“ in etwa „Lösung“ oder „Lösungskonzept“, wobei beide Begriffe im
Folgenden synonym verwendet werden. Dies setzt das Vorhandensein eines Problems voraus. Ein Problem kennzeichnet eine Diskrepanz zwischen einem gewünschten Soll-Zustand und einem unerwünschten gegenwärtigen oder prognostizierten IstZustand. Zielsetzung ist dabei die Überwindung dieser Diskrepanz. Im Rahmen dieses Prozesses kann jede Aktivität zur Lösung des Problems beitragen, die einen unerwünschten Ist-Zustand in einen angestrebten Soll-Zustand überführt (vgl. Vogt
1981, S. 7-9).
Bei dem auftretenden Bedarf einer Problemlösung stehen Kunden vor der Wahl, dieses Bedürfnis entweder selbst zu befriedigen oder über den Markt zu lösen. Bei dem
Versuch, ein Problem selbst zu lösen, müssen sie über das nötige Knowhow und die
nötige Ausstattung verfügen (vgl. Vargo, Lusch, 2004). Besteht hingegen die Absicht,
das Problem durch Dritte oder in Kooperation mit fachkundigen Dritten lösen zu lassen, stellt sich die Frage, inwiefern die Kunden in den Prozess mit einbezogen werden wollen und auf welche Teilprozesse sie dabei besonderen Wert legen. Der Begriff Solution lässt sich demnach sowohl anbieter- als auch nachfragerseitig definieren.
In der gängigen wissenschaftlichen Literatur dominieren diese zwei Ansichten über
die Abgrenzung des Begriffs „Solution Selling“. Die erste Perspektive sieht eine Solution als ein Bündel von Gütern und Dienstleistungen, das individuell auf den Bedarf
des Kunden maßgeschneidert ist (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Die zweite Perspektive (primär aus Sicht des Kunden) ist weiter gefasst und sieht in einer Lösung,
zusätzlich zu dem kundenspezifischen Bündel, eine enge wechselseitige Kundenbeziehung sowie eine mögliche Koproduktion und Risikoteilung zwischen Kunde und
Anbieter. Dies erfordert eine kompetente Beratung, bei der die genaue Bedarfssituation des Kunden analysiert wird. Dabei sind der durch die Lösung erreichte Nutzen
sowie die entstehenden Kosten sowohl des Kunden als auch des Anbieters zu beachten. Diese „kombinierte“ Sichtweise findet sich vielfach in der aktuellen wissenschaftlichen Literatur wieder.
Basierend aus der Diskussion in der Literatur lassen sich 4 konstitutive Merkmale
einer Lösung ableiten (vgl. Ahlert, Kawohl, 2008). Der Gedanke der Individualität
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manifestiert sich in der auf den einzelnen Kunden zugeschnittenen Auswahl und Anpassung des Leistungsbündels. Der Aspekt der Komplexität ergibt sich aus der Zusammensetzung einer Lösung aus mehreren Gütern oder Dienstleistungen bzw. deren Kombination. Die Idee einer intensiven Interaktivität zwischen Anbieter und
Nachfrager beschreibt die Tatsache, dass beide Parteien die Lösung gemeinsam im
Dialog entwickeln. Schließlich betont der Faktor der Integrativität den Mehrwertcharakter einer Lösung, da diese sich leicht in die Umgebung des Kunden einbauen
lässt und damit einen klaren Nutzen stiften sollte, indem entweder Outputsteigerungen oder Effizienzgewinne realisiert werden können.
Ausgehend von diesen Merkmalen ergibt sich die folgende Definition:
Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe Kundenprobleme verstanden, die interaktiv konzipiert werden und deren Komponenten einen
integrativen Mehrwert bieten.
Solution Selling als 4-Phasenprozess
In der schon im vorigen Abschnitt erwähnten Studie von Tuli et al. (vgl. Tuli, Kohli,
Bharadwaj, 2007) werden die folgenden vier Prozesse im Rahmen eines Solution
Selling Angebots identifiziert: Ermittlung der Bedürfnisse des Kunden; kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern; Implementierung der erarbeiteten Lösung beim Kunden; Kundensupport nach der Implementierung. Im Folgenden soll detaillierter auf die einzelnen Prozessphasen eingegangen werden.
Anforderungsdefinition (Phase 1)
In einem ersten Schritt sollte sich ein Lösungsanbieter genau mit dem Problem des
Kunden beschäftigen und dessen Anforderungen klar extrahieren und definieren. Da
der Kunde oftmals nicht genau weiß, welchen Anforderungen die Solution genügen
muss, bzw. es sich für ihn schwierig gestaltet, diese dem Anbieter verständlich zu
kommunizieren, ist es anbieterseitig wichtig, die richtigen Fragen zu stellen, um so
die Ansprüche an eine Solution herausarbeiten und eventuell antizipieren zu können.
Auf diese Weise können sowohl bekannte als auch unbekannte Bedürfnisse aufgedeckt werden (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Dabei sollte ein Lösungsanbieter
versuchen, Bedürfnisse zu identifizieren, die über das konkrete Kundenproblem hi-
13
nausgehen. Um tatsächlich eine integrierte und angepasste Solution in das Umfeld
des Kunden einzuordnen, ist ein tiefgreifendes Verständnis dessen Geschäftsmodells Voraussetzung (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Diese auf einer positiven Beziehungsqualität und Vertrauen beruhende Zusammenarbeit bietet dem Lösungsanbieter einen „Lock-In“ und entsprechendes Wissen, das ihm im Vergleich zu seinen
Wettbewerbern beim Kunden einen Wettbewerbsvorteil einräumt. Damit die zu erarbeitende Solution nicht nur gegenwärtig, sondern auch in Zukunft Nutzen stiftend ist,
müssen neben aktuellen auch zukünftige Bedürfnisse Beachtung finden. Dies ist besonders wichtig, da sich Kundenbedürfnisse und somit auch die Anforderungen an
eine Problemlösung im Laufe der Zeit wandeln (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007).
Gerade in diesem Zusammenhang erscheint es bspw. wichtig, dass sich die Vertriebsteams durch geeignete Anreizmechanismen nicht nur am kurzfristigen Erfolg
orientieren, sondern langfristige Kundenverbindungen ebenso honoriert werden.
Customizing und Integration (Phase 2)
Der auf die Anforderungsdefinition folgende nächste Prozessschritt beinhaltet die
Auswahl, das Design sowie die individuelle Anpassung von Sach- und Dienstleistungen an die Wünsche des Kunden. Von besonderer Bedeutung ist hier, dass die einzelnen Komponenten der zukünftigen Solution miteinander kompatibel sein müssen
und adäquat in das Umfeld der Unternehmung des Kunden passen bzw. dort eingegliedert werden.
Gerade weil eine teure Individualisierung und Anpassung an einen Kunden langfristig
nicht immer profitabel für einen Solution Seller ist, sollten Wissen und Erfahrungen
geteilt und dokumentiert werden, damit diese in späteren Problemlösungsprozessen
wieder verwendet werden können. Somit lässt sich das Risiko von Misserfolgen sowie die Kosten iterativer Fehler verringern (vgl. Davies, Brady, Hobday, 2006). Eine
Kostendeckung ist durch die Reproduktion bestimmter Produkt- und Sachleistungskomponenten erreichbar. Für diesen Prozess sind besondere Produkt-Units innerhalb der Unternehmung notwendig, welche die Verantwortung für die Entwicklung
verschiedener Solutionmodule übernehmen, die zum Großteil schon vorentwickelt
sind und möglichst auf eine große Bandbreite von Kunden angepasst werden können
(vgl. Foote et al., 2001). Die Herausforderung für einen Lösungsanbieter besteht
demnach darin, die Balance zwischen Individualisierung und Standardisierung auszutarieren. Der Kunde muss nach wie vor eine Solution erhalten, die auf seinen spe-
14
ziellen Bedürfnissen basiert, jedoch muss diese Lösungsbereitstellung auch für den
Anbieter profitabel sein.
Implementierung (Phase 3)
Unter Implementierung lässt sich die Einbettung der Solution in das System des
Kunden verstehen. Die technische Umsetzung spielt dabei eine wichtige Rolle.
Technische Integration bedeutet hierbei, dass die einzelnen Komponenten einer Lösung während des Implementierungsprozesses so miteinander verbunden werden
müssen, dass sie vollständig ineinandergreifen und zusammen funktionieren (vgl.
Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg, 2003). Während oder unmittelbar nach der
Installation kann es häufig zu neuen, vorher unbekannten Anforderungen an eine
Lösung kommen, die zusätzliche Modifikationen der Solution erfordern, so dass weitere Sach- oder Dienstleistungen benötigt werden. Die Installation stellt – ebenso wie
die Unterweisung im Gebrauch – einen Teil des technischen Kundendienstes dar.
Bei komplexen Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fachleuten vorgenommen, die nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten
besitzen, sondern auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Daneben werden
bei komplexen Produkten zur sachgemäßen Bedienung Schulungen im Gebrauch
angeboten (vgl. Willerding, 1987). Im Rahmen einer Solution übernimmt dabei der
Lösungsanbieter sämtliche Funktionen.
Nachsorge (Phase 4)
Der Grundgedanke hinter einer Solution ist häufig ein langfristiges Projekt, bei dem
Kunde und Anbieter in ständigem Dialog stehen müssen. Im Rahmen dieser Phase
geht der After Sales Service weit über die allgemeine Wartung der Hard- und Software oder das Einsetzen von Ersatzteilen hinaus. After Sales Service beinhaltet neben diesen Komponenten auch die Entwicklung neuer Elemente, die aufgrund von
sich wandelnden Anforderungen des Kunden in die bestehende Solution eingearbeitet werden müssen. Viele Kunden sehen diesen After Sales Service als eine sich
weiterentwickelnde Beziehung zwischen Kunden und Anbieter, die über einen gewissen Zeitraum hinweg besteht. Da der Lösungsprozess häufig ein langfristiges Projekt
ist, spielt die Pflege der Beziehung zum Kunden eine sehr große Rolle. Dieser muss
den Eindruck vermittelt bekommen, dass der Solution Seller sich um die Beziehung
bemüht. Förderlich ist hierbei, dass der Kunde einen Ansprechpartner hat, der mit
15
seinem
Geschäftsfeld
vertraut
ist.
Je
größer
die
Stabilität
der
Anbieter-
Lieferantenbeziehung ist, desto eher kann diese auch gefestigt werden. Im besten
Fall gelingt es dem Lösungsanbieter, eine so enge Bindung zum Kunden aufzubauen, dass die Beziehung eher einer Symbiose zwischen beiden Seiten gleicht. Dabei
kann es u.U. passieren, dass das Kundenunternehmen vom Anbieter verlangt, einen
Teil des Risikos im Rahmen des Lösungserstellungsprozesses zu tragen, falls bestimmte Ziele, die anvisiert werden sollen, nicht erreicht werden. Auf diese Weise
sind sowohl der Kunde als auch der Anbieter viel mehr daran interessiert, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit einzugehen, in der Wissen und Kenntnisse geteilt
werden, welche die Interaktionspartner ansonsten eventuell nicht miteinander teilen
würden (vgl. Sharma, Lucier, Molloy, 2002). Für den Anbieter stellt eine Symbiose
zum Kunden eine sehr gute Möglichkeit dar, die Beziehung zu wichtigen Kunden zu
vertiefen und Kundenloyalität zu stärken.
16
Dieter Ahlert
Einstiegsfallstudie – cove & co.–
Das Unternehmen und seine allgemeine Situation
In dieser Fallstudie wird das Unternehmen cove & co. vorgestellt. Das B2CUnternehmen ist im Textileinzelhandel aktiv und vertreibt Herrenoberbekleidung. Es
wurde 1999 gegründet und verfolgte von Anfang an eine aufmerksamkeitserregende
Geschäftsidee, die als Paradebeispiel für einen Solution Seller gelten kann:
Die IMK – die Industrielle Maßkonfektion – ist ein neuartiges Konzept, bei dem der
Kunde seine Mode individuell anhand von Beispielen zusammenstellen kann. Diese
wird dann mit optimaler Passform speziell für ihn gefertigt und im Bedarfsfall durch
mögliche individuelle Accessoires ergänzt. Die optimale Passform wurde hierbei ursprünglich durch eine sogenannte berührungslose Körpervermessung gewährleistet.
Hierbei handelt es sich um eine Kabine, in der ein Bodyscanner die genauen Maße
des Kunden misst. cove & co. hat sich nach einiger Zeit aus Gründen, die später erläutert werden, gegen die weitere Verwendung des Bodyscanners entschieden.
„Durch ein hohes Maß an Individualität, verbunden mit einer großen Variantenvielfalt
und einer gesteigerten Reaktionsgeschwindigkeit wird letztlich eine höhere Kundenorientierung angestrebt. Ausgangspunkt des Konzepts ist die Überlegung, dass der
Konsument vom Handel letztlich nicht nur die Befriedigung einfacher Grundbedürfnisse erwartet, sondern die Lösung komplexer Konsumprobleme wünscht. Komplexe
Konsumprobleme sind regelmäßig nur durch den kombinierten Einsatz von Warenund Dienstleistungsangeboten zu befriedigen.“ (Ahlert, Becker, Kenning, 2001, 15).
„cove & co. findet für jeden Kunden eine Lösung: ein Schnitt aus den 30er Jahren,
vielleicht kombiniert mit einem Stoff, den Dalí in den 70ern für das neue Jahrtausend
entworfen hat, eingestickte Initialen, durchgeknöpfte Ärmel, individuelles Innenfutter,
besondere Knöpfe und Knopflöcher. Ganz gleich, ob Anzug, Mantel, Hemd, Hochzeitsgarderobe oder Kostüm“ (o.V.1, 2008). Ob Maßkonfektion oder 100 % Handarbeit, neben der individuellen Kleidung bieten die Filialen auch handgearbeitete Herrenschuhe. Die Kölner Filiale von cove & co. beherbergt sogar eine eigene Lounge
mit Cognac und Zigarren für die kleinen Pausen zwischen den Anproben.
17
„Auf das Geheimnis seines Erfolges angesprochen, räsoniert Geschäftsführer Christian Tietz, der mit seiner Geschäftsidee den begehrten PFAU-Innovationspreis1 gewonnen hat: „Ein Anzug von cove & co. ist qualitativ vergleichbar mit einem Baldessarini2, nur dass er im Schnitt günstiger, individueller und passgenauer ist!“ (o.V.1,
2008).
Der Markt
Die wirtschaftliche Lage in Deutschland war bereits 1999 prekär und ein Aufschwung
für den Bekleidungsfachhandel (aus der lange andauernden Talsohle) war noch nicht
in Sicht. Kaufunlust, Umsatz- und Renditeschwäche sowie vermutlich auch Konzeptmüdigkeit prägten und prägen das Bild in der textilen Konsumgüterdistribution.
Die Faszination von Mode und die Erlebniskraft des Modeeinkaufs haben offenbar
Einbußen erlitten. Kaufkräftige, (ehemals) modebewusste Verbraucher(innen) äußern
zunehmend Unbehagen, wenn sie zum Thema des "Fashion Retailing" befragt werden. Zugleich ist jedoch ein Boom der vertikal integrierten Systeme (H&M, Zara etc.)
auszumachen und Discounter wie ALDI oder Tchibo bewegen sich überraschender
Weise auch im Bereich textiler Produkte mit ihren Marktanteilen auf den vorderen
Rängen.
Ein zurückhaltendes (Vor-)Orderverhalten des Modeeinzelhandels ist Symptom oder
– im Sinne eines Circulus vitiosus – eine der Ursachen dieser Entwicklung: Bereits zu
Saisonbeginn sind die modischen Kollektionen vielfach schon dermaßen unvollständig, dass die Verbraucher(innen) nur noch durch Anschauen von Reststücken in
nicht passender Konfektionsgröße erahnen können, was sie eigentlich gern gekauft
hätten.
Durch diese von Saison zu Saison sich selbst verstärkenden Rituale von drastischen
Preisabschriften im Rahmen von Sonderschlussverkäufen werden selbst qualitätsund modebewusste Verbraucher(innen) zu Schnäppchenjägern erzogen (vgl.
Aumann, Steffen, Tietz, 1999).
1
Preis des Landes NRW für Unternehmensgründer.
2
Nobelmarke des Modehauses Boss; Anm. d. Verf.
18
Im Bereich des Orderverhaltens, des Schnittstellenmanagements zwischen Bekleidungsproduzenten und Modeeinzelhandel und des (dynamischen) Preismanagements liegt vordergründig der Kern- und Angelpunkt des Misserfolges in der Textilwirtschaft. Das Hauptproblem indessen dürfte der Mangel an innovativen Angeboten
zur Lösung der komplexen Bekleidungsprobleme der Verbraucher(innen) darstellen.
Nach empirischen Erhebungen der Forschungsstelle für allgemeine und textile
Marktwirtschaft (FATM) an der Universität Münster aus dem Jahre 1999 geben rund
50 % der Verbraucher(innen) an, dass ihnen das System der Konfektionsgrößen keine zufriedenstellende Passform bei Oberbekleidung liefert bzw. die akzeptable Passform erst durch nachträgliche Änderung des Bekleidungsstückes unter Inkaufnahme
von ärgerlichen Änderungskosten und Wartezeiten erreicht wird (Aumann, Steffen,
Tietz, 1999).
Die Idee der IMK
Auf Basis dieser Ausgangssituation wurde das Geschäftskonzept für cove & co. entwickelt. Die Geschäftsidee bestand in der Vermarktung industrieller Maßkonfektion.
„Unter Maßkonfektion ist ein in massenhafter Fertigung der Losgrößen „1“ auf Basis
einer nach kundenindividuellen Körper- und Haltungsmaßen und durch kundenindividuelle Zusammenstellung von Schnitt-, Zutaten sowie Ausstattungsmerkmalen konfiguriertes Bekleidungsstück zu verstehen“ (Tietz, 2007, 48). Diser Prozess als Basis
des Geschäftskonzepts von cove & co. soll nun mit Hilfe eines Beispiels verdeutlicht
werden. Alle Prozesse beginnen mit einem auslösenden Ereignis. Das auslösende
Ereignis im Rahmen der industriellen Maßkonfektion ist die konkrete Nachfrage eines
Konsumenten, z.B. nach einem Hochzeitsanzug. Zunächst wählt der Kunde mit Unterstützung eines Verkäufers bei cove & co. einen ihm entsprechenden Schnitt und
entscheidet über das Design sowie die Ausstattungsmerkmale des Anzugs. Danach
wird er vom Händler mit Hilfe eines Bodyscanners vermessen. Dazu wird der Kunde
im Geschäft in eine Kabine geführt, der Bodyscanner macht drei Aufnahmen seiner
Körperkontur und nimmt so präzise und sekundenschnell alle erforderlichen Maße für
die Produktion eines Anzugs nach Maß auf, die dann per Daten-Fern-Übertragung
(DFÜ) an die Bekleidungsindustrie weitergeleitet werden, wo sie einen automatisierten Produktionsprozess anstoßen. Ist der Produktionsprozess abgeschlossen, kann
der Anzug entweder direkt von der Industrieunternehmung an den Kunden geliefert
werden oder der Kunde besucht ein zweites Mal eine Filiale von cove und co., um
19
das bestellte Produkt noch einmal anzuprobieren und abzuholen. Der Prozess wird
zur Verdeutlichung in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt.
Kunde / Kundin
Körpervermessung
Auswahl von
DFÜ
• Schnitt
• Design
• Ausstattungsmerkmalen
Bekleidungsindustrie
Automatisierung von:
• Konstruktion
• Schnittbild
• Einbahnenzuschnitt
Anprobe
und Abholung
Geschäftsstätte
Abbildung 2: Der Prozess der industriellen Maßkonfektion bei cove & co.
(Quelle: Eigene Darstellung)
Voraussetzungen für die Realisation des IMK-Konzeptes
Der gesamte textile Sektor würde im Falle einer großflächigen Realisation des IMKKonzeptes revolutioniert. Die klassische Struktur der textilen Wertschöpfungskette ist
durch mindestens vier Stufen gekennzeichnet, auf denen voneinander unabhängige
Akteure tätig werden: Die Vorstufenlieferanten (z.B. die Chemiefaserindustrie), die
Textilindustrie (z.B. Webereien), die Bekleidungsindustrie (z.B. Konfektionäre) sowie
der textile Handel.
Das Konzept der IMK verändert diese klassische Struktur von Grund auf. Voraussetzung für die Umsetzung der IMK ist eine enge, auf Dauer angelegte, vertraglich
fundierte Kooperation der Akteure zumindest auf den Stufen der Bekleidungsindustrie und des Bekleidungshandels, möglichst auch der Textilindustrie. Die größten
Aussichten auf Erfolg hat die Multifächerkooperation verschiedener Akteure auf der
Hersteller- und Handelsstufe (vgl. Abbildung 3)
20
Order des individuell bestellten
Produktes
Bestellung der
Vorprodukte
Textilindustrie
Bekleidungshandel
Businessto-Business
Kauf nach
individuellem
Trendempfinden
Konsument
Businessto-Consumer
Abbildung 3: Die Netzwerkakteure im Konzept der industriellen Maßkonfektion
Im Folgenden soll daher das kooperative Modell vertieft werden. Das kooperative
Netzwerk der Akteure hat die Aufgabe sicherzustellen, dass eine an der individuellen
Nachfrage des Konsumenten orientierte Auftragsproduktion (production on demand)
schnell, kostengünstig und mit hohen Qualitätsansprüchen realisiert werden kann.
Erstmals kann der Konsument in den Kreations- und Produktionsprozess einbezogen
werden. Basistechnologie ist die berührungslose Körpervermessung in Scannerkabi-
V e r k a u f im
E in z e lh a n d e l
industrie
A u to m a t is ie r u n g v o n :
• K o n s t r u k tio n
• S c h n it tb ild
• E in b a h n e n z u s c h n itt
vertrieb
Direkt-
Bekleidungs-
DFÜ
A usw ahl von :
• S c h n itt
• D e s s in
• A u s s ta tt u n g s m e r k m a le n
Geschäftsstätte
Vertrieb über den Einzelhandel
nen des Bekleidungseinzelhandels.
B e r ü h r u n g s lo s e s K ö r p e r v e r m e s s e n
K u n d in / K u n d e
Abbildung 4: Der Prozess der IMK
(Quelle: Aumann, 1999)
Eine weitere Voraussetzung für das Funktionieren der IMK ist eine innovative Prozessorganisation. Der revolutionäre Prozess der IMK wird in Abbildung 4 dargestellt.
21
Herausforderungen bei der Transformation zum Solution Seller
Da eine Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse des Konsumenten im bestehenden Angebotssystem auf dem Markt für Bekleidung zu einem drastischen Kostenanstieg führt, der sich im Preis für das Endprodukt niederschlagen würde, kann
Individualität im klassischen Sinne nur durch die manuelle (handwerkliche) Maßschneiderei gewährleistet werden. Maßgeschneiderte Bekleidung ist jedoch, wie im
vorangegangenen Abschnitt dargestellt, nur für einen geringen Anteil der Verbraucher finanziell akzeptabel, obwohl diese dem Wunsch nach Individualität durch die
Kombination verschiedener Stilrichtungen, Farbthemen oder Ausstattungsmerkmale
entspräche. Ziel von cove & co. ist es daher, dem Bedürfnis des Einzelnen nach Individualität derart zu entsprechen, dass individuelle Vorstellungen von Mode und Bekleidung zu einem für einen Großteil der Kunden akzeptablen Preis umgesetzt werden können. Die Abbildung 5 zeigt die Stärke des Bedarfs von Kunden nach individualisierter Kleidung.
30%
2 6 ,1 %
2 2 ,8 %
25%
20%
1 7 ,1 %
1 4 ,6 %
15%
10%
7 ,4 %
4 ,7 %
5 ,0 %
1
= n ie d rig
2
5%
3
4
= m itte l
5
6
7
= hoch
Abbildung 5: Bedarf an individualisierter Kleidung
(Quelle: Aumann, 1999)
Um das Moderisiko zu reduzieren, muss darüber hinaus eine Produktinnovation auch
in der Lage sein, ein passformgerechtes Bekleidungsstück zu garantieren. Das Vorhalten großer Sortimente im Handel, um auch am Ende der Saison noch alle Konfektionsgrößen anbieten zu können, ist aufgrund immenser Lagervolumina und daraus
resultierender Kosten wenig Erfolg versprechend. Einen anderen Lösungsweg hat
cove & co. auch hier in der Maßschneiderei gefunden. Dieses Handwerk würde es
prinzipiell ermöglichen, jedem Konsumenten ein Bekleidungsteil entsprechend seiner
Körpersilhouette anzufertigen. Beim Rückgriff auf die klassische Maßschneiderei
würden allerdings Preise entstehen, die für einen Großteil der Konsumenten nicht
tragbar sind (vgl. Tietz, 2007, 117ff.).
22
Ein weiterer Aspekt, der cove & co. zu Gute kommt, zeigt sich in der Tatsache, dass
über 80 Prozent der Konsumenten beim Kauf komplexer Konsumgüter als Einkaufsstätte das Fachgeschäft bevorzugen. Neben der gewährleisteten Beratungsintensität
scheint die Umsetzung der Erlebnisorientierung durch eine zielgerichtete Kundenansprache in dieser Betriebsform gelungen zu sein.
Die Entwicklung zum Solution Seller
Die innovative bei cove & co. eingesetzte Art der Vermessung der Kunden mit Hilfe
eines Bodyscanners führte zu starkem Medieninteresse an dem Geschäftskonzept.
Die Kunden wurden in eng anliegender Wäsche in den Scanner gestellt und die
Vermessung der Körperkonturen erfolgte vollkommen automatisch. Das System verfügt über den Vorteil, dass die Vermessung berührungslos statt findet und die ermittelten Daten automatisch in ein Computersystem zur weiteren Übermittlung an die
Bekleidungsindustrie eingepflegt werden.
Das Medieninteresse an dem Bodyscanner und damit an dem gesamten Geschäftskonzept von cove & co. wirkte sich positiv auf die Bekanntheit der Betriebstypenmarke aus. So entwickelte sich das Geschäftskonzept erfolgreich. Heute existieren bereits 6 Filialen von cove & co. in deutschen Großstädten. Von der Ermittlung der Körperkonturen mit Hilfe des Bodyscanners hat das Unternehmen jedoch mittlerweile
Abstand genommen. Die Vermessung des Kunden wird traditionell von Schneidern
durchgeführt. Es hat sich herausgestellt, dass das Scannen mit dem Bodyscanner zu
viel Zeit in Anspruch nimmt, das Verfahren zu aufwendig ist und die Abneigung der
Kunden gegenüber Körperkontakt mit dem Schneider nicht so ausgeprägt ist wie angenommen.
Durch das innovative Geschäftskonzept von cove & co. ist es dem Unternehmen
möglich, seinen Kunden komplette Lösungen für ihr z.T. komplexes Bekleidungsproblem anzubieten. Das Konzept hebt sich von der traditionell Fertigung von Maßanzügen durch den Schneider insofern ab, als dass die Maßanzüge kostengünstiger
produziert werden können und so dem Kunden auch zu niedrigeren Preisen angeboten werden können. Zudem kann durch die IMK teilweise auch eine kürzere Herstellungszeit erreicht werden.
23
Die vier Phasen des Solution Selling erklärt anhand des IMK-Konzeptes
Zur Erklärung des Solution Selling Prozesses und seiner vier Phasen greifen wir auf
das bereits erläuterte Beispiel des Hochzeitsanzugs zurück. Zur Erinnerung: Zunächst werden der Schnitt, das Design und die Ausstattungsmerkmale ausgewählt.
Darauf folgt die berührungslose bzw. die vom Schneider durchgeführte Körpervermessung, deren Ergebnisse direkt an die Industrie weitergeleitet werden. Nach Abschluss des automatisierten Produktionsprozesses kann der Anzug entweder im so
genannten Streckengeschäft direkt von der Industrieunternehmung an den Kunden
geliefert werden, oder der Kunde besucht ein zweites Mal die Einkaufsstätte, um das
Online-Datenerfassung
via Internet
Auswahl von:
• Schnitt
• Design
• Ausstattungsmerkmalen
Bekleidugshandel
Online-Datentransfer via
Extranet/Internet oder EDI
Online-Datenerfassung
via Internet
Automatisierung von:
• Konstruktion
• Schnittbild
• Einbahnenzuschnitt
Direktvertrieb
bestellte Produkt noch einmal anzuprobieren und abzuholen.
Kunde
Abbildung 6: Integration des elektronischen Dialogs in den Prozess der IMK
Beim Wiederholungskauf sinkt der mit dem Kundenauftrag verbundene Aufwand, da
die Kundendaten bereits verfügbar sind. Dies ermöglicht dann die Wahl zwischen
zwei Wegen der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Abbildung 6). Entweder der Konsument
leitet beim Wiederholungskauf die Daten per Internet an den Bekleidungshandel weiter, der diese dann wiederum an die Industrie weitergibt. Oder aber der Konsument
wendet sich direkt an die Bekleidungsindustrie. Im zweiten Fall würde der Handel
vollständig umgangen werden. Der Handel wird daher darauf achten, dass er die
Hoheit über die Kundendaten behält.
Die erste Phase des Solution Selling, die Aufdeckung des Kundenbedarfs, findet in
den Verkaufsräumen einer cove & co. Filiale statt. Der Kunde kann sich nach seinen
24
Vorstellungen einen Wunschanzug zusammen stellen. Bei der Auswahl des Stoffes,
des Schnittes sowie der Ausstattungsmerkmale wird er dabei von dem Verkaufspersonal in der Filiale unterstützt. So ist sicher gestellt, dass der von ihm gewählte Anzug auch zu seiner Körperstatur und seinem Aussehen passt.
Die maßgeschneiderte Fertigung des Anzugs in Phase zwei des Solution Selling
erfolgt durch die Bekleidungsindustrie. So zeigt sich in diesem Fallbeispiel die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken zur Lösung komplexer Konsumprobleme.
Eine enge, auf Dauer angelegte, vertraglich fundierte Kooperation der Akteure ist
Voraussetzung für die Umsetzung der industriellen Maßkonfektion. Dies gilt zumindest für die Stufen der Bekleidungsindustrie sowie des Bekleidungshandels und sollte möglichst auch für die Textilindustrie gelten.
Die Phase drei des Solution Selling, die Anprobe sowie die Übergabe des Anzugs
erfolgt bei cove & co. wieder in der Filiale. Neben der Übergabe der Anzüge nutzt
cove & co. die Möglichkeit, den Kunden weitere Accessoires anzubieten. So kann zu
dem Anzug die passende Krawatte oder der passende Schuh ausgewählt werden.
Dies führt dazu, dass das Unternehmen in der Lage ist, das komplexe Konsumproblem der modischen und passenden Herrenbekleidung vollständig zu lösen.
Die Nachbetreuung des Kunden in Phase vier des Solution Selling erfolgt in den Filialen sowie über eine Telefonhotline. Die in Phase eins ermittelten Körpermaße des
Kunden werden maschinell gespeichert und können zur Nachbestellung von Anzügen eingesetzt werden. So ist es bei cove & co. auch möglich, Maßanzüge über das
Telefon zu bestellen und auf Wunsch sogar direkt an den Kunden zu liefern.
Das Beispiel zeigt die mit dem Solution Selling verbunden Chancen für Unternehmen
auf und offenbart die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken zur Erfüllung komplexer Konsumprobleme.
Abgeleitete Implikationen
Aufbau langfristiger Kundenbindung: Durch langfristige Partnerschaften mit
den Kunden, wird Vertrauen aufgebaut. Das genaue Verständnis des Kunden
und dessen Problemen kann zur leichteren Generierung von Folgeaufträgen
führen. Durch die Speicherung der Daten können Kunden Folgeaufträge
schneller und ohne lästiges erneutes Messen realisieren. Außerdem kennt der
25
Mitarbeiter durch die Datenspeicherung bereits die „Schwachstellen“ des Kunden.
Integration des Kunden: Entwicklung neuer Leistungen sowohl auf Basis von
Kundenbedürfnissen und Anregungen von Kunden also auch in enger Zusammenarbeit mit den Kunden, erhöht die Individualität aber damit auch die
Kundenzufriedenheit. Durch die individuelle Gestaltung des Kleidungsstücks
kombiniert mit Schuhen und Accessoires, entsteht für jeden Kunden die ganz
eigene Garderobe.
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Gute
und kompetente Beratung durch geschulte Mitarbeiter steht bei cove & co an
erster Stelle.
Bündelung dezentraler Bereiche unter einem gemeinsamen Dach: Für den Erfolg der IMK ist eine langfristige Partnerschaft über mehrere Handelsstufen
hinweg ein zentraler Faktor.
Flexibilität: cove & co konnte die Idee der IMK nur mit Hilfe einer innovativen
Prozessorganisation umsetzen.
26
Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Business
Benjamin Schefer
arvato services
Das Unternehmen und seine aktuelle Situation
Im
Folgenden
betrachten
wir
die
Lösungsorientierung
des
Bertelsmann-
Tochterunternehmens arvato services.
Die arvato AG ist neben der RTL Group, Random House, Gruner + Jahr, BMG (bis
April 2009) und der Direct Group ein Unternehmensbereich der Bertelsmann AG, die
momentan auf Platz sechs der umsatzstärksten Medienkonzerne weltweit gelistet
wird3 (vgl. Schelling, 2007).
Abbildung 7: Organigramm der Bertelsmann AG mit Anteilsverhältnissen (BMG bis 2009)
(Quelle: Geschäftsbericht 2007, 2008)
Die arvato AG bezeichnet sich selbst als Medien- und Kommunikationsdienstleister
und hat ihren Hauptsitz in Gütersloh. Mit einem Jahresumsatz von 4.917 Mio. Euro
und einem EBIT (Earnings before Interest and Taxes) von 366 Mio. Euro war sie bereits 2007 die zweitstärkste Division des Konzerns. Die rund 52 000 Mitarbeiter am
Standort Gütersloh selbst oder in den über 270 Tochterfirmen (vgl. Geschäftsbericht
2007, 2008; Schulz, 2007) arbeiten selten für Endkunden, sondern zumeist im B2BBereich für Firmen aus aller Welt: „Jedes zweite Dax-Unternehmen nutzt die diskreten Medien- und Marketingdienstleistungen der Gütersloher“ (Turi, 2005). Die Wichtigkeit dieser Einheit zeigen auch die jüngsten Aussagen des BertelsmannVorstandsvorsitzenden Hartmut Ostrowski, dessen Strategie es ist, „beides zu tun:
das Mediengeschäft vorantreiben und das Servicegeschäft ausbauen“. „Die Dienst-
3
Vgl. zur Unternehmensdarstellung insbesondere o.V.1b, 2008; o.V.1c, 2008; o.V.1d, 2008; o.V.1e,
2008; Turi, 2005.
27
leistungsgeschäfte werden für Bertelsmann in Zukunft an Bedeutung gewinnen“
(Geschäftsbericht 2007, 2008), so Ostrowski. Die arvato AG unter der Führung des
arvato Vorstandsvorsitzenden Rolf Buch ist, ebenso wie Bertelsmann auch, in unterschiedliche Geschäftsfelder aufgeteilt.
Abbildung 8: Organigramm der arvato AG
(Quelle: In Anlehnung an o.V.1a, 2008)
In dieser Arbeit soll es hauptsächlich um die Einheit arvato services gehen, die in
Central East Europe (CEE) von Eckhard Südmersen geleitet wird und der international Rolf Buch vorsteht. Hier werden u.a. Kundenbindungsprogramme entwickelt
und/oder betrieben, wie bspw. Clubsmart für das Energieunternehmen Shell (vgl.
o.V.1f, 2005). Call-Center managen über 50 Mio. Anrufe pro Jahr, Finanzdienste von
Bonitätsprüfung bis Inkasso können geleistet werden und seit neuestem werden sogar kommunale Dienstleistungen übernommen. Außerdem distribuiert die Sparte
Medienartikel und Medikamente. Da die Lösungsorientierung in diesem Bereich momentan von allen arvato-Bereichen am weitesten umgesetzt wird, ist dieser als Anschauungsbeispiel für Solution Selling sehr gut geeignet. Er zeichnet sich zudem
durch eine hohe Vielfältigkeit aus und hält für den Leser interessante, verständliche
und lehrreiche Praxisbeispiele bereit.
Der Markt
Eine Analyse des Markts wird hier nicht vorgenommen, da dieser Teil des Unternehmens noch zu viele verschiedenartige Geschäfte enthält, als dass sich momentan
hierfür Wettbewerber mit ähnlich großem Leistungsspektrum identifizieren lassen.
Aussagen können daher nur zu einzelnen Teilbereichen und Projekten, die teils im
weiteren Verlauf der Fallstudienbeschreibung behandelt werden, getroffen werden.
28
Die Ursprünge der arvato AG gehen zurück bis ins 19. Jahrhundert, als Carl Bertelsmann 1824 in Gütersloh eine Steindruckerei errichtete und damit den Grundstein für
den Gesamtkonzern legte (vgl. Büchner, 1992). Das hier im Vordergrund stehende
Dienstleistungsgeschäft wurde 1958 mit dem Neubau für die Lager- und Versandabteilungen (ab 1959 Kommissionshaus Buch und Ton und ab 1971 Vereinigte Verlagsauslieferung) ins Leben gerufen. Im Jahr 1960 zählte der damalige Bertelsmann
Lesering (heute Club Bertelsmann) schon mehr als 2,9 Mio. Mitglieder, so dass einerseits größere Fertigungskapazitäten benötigt wurden und andererseits zur Überbrückung Fremdaufträge vergeben werden mussten (vgl. Randow, 1985). Ebenso
führte das Unternehmen auch den sogenannten Industrie-Service ein, der den Kunden im Zuge der europaweiten Expansion „Dienstleistungen wie das Lagern, Verpacken und Fakturieren“ (Randow, 1985) anbot.
An diesem Punkt in der Geschichte des Unternehmens ist erstmals zu beobachten,
dass Bertelsmann seinen Business-Kunden nicht nur den Druck, sondern ein umfassenderes Leistungspaket offerierte, was sich im Laufe der Jahre immer mehr und
bewusster in Richtung einer Kundenlösung entwickeln und auf neue Geschäftsfelder
ausweiten sollte. „Diese Industrieaufträge sollen für Mohn & Co. ein echter zweiter
Fuß werden, der uns auch über schwerste Zeiten hinwegbringen kann“ hieß es in der
Bertelsmann Illustrierten 1962 (vgl. Bertelsmann AG [Hrsg.], 1962).
1971 wurde dieser Bereich zusammen mit der Papierfabrik, der Schallplattenfabrik
Sonopress und den graphischen Großbetrieben zum autarken Unternehmensfeld
Technik (ab 1979 Unternehmensbereich Druck- und Industriebetriebe (UDI), dann
1993 Bertelsmann Industrie) zusammengefasst (vgl. Lehning, 2003). Diese Maßnahme trug zusammen mit der dezentralen Führungsstruktur dazu bei, dass viele
einzelne Spitzenleistungen „zu einer Gesamtleistung verbunden, die Wendigkeit eines Kleinbetriebs […] mit der Leistungsfähigkeit eines Großbetriebs […] verknüpft“
(Büchner, 1985) wurden. Im Ergebnis entstand nach und nach durch organisches
Wachstum und durch Zukäufe (z.B. Chr. Belser, maul+belser und Elsnerdruck) ein
integriertes Industriedienstleistungsunternehmen, welches „bspw. ein europaweites
Direktmarketing-Anschreiben einer Automobilfirma von der kreativen Erstellung, über
den Druck bis hin zur Auslieferung an geclusterte Adressen komplett übernahm“
29
(Lehning, 2003). Ganz offensichtlich näherte sich das Unternehmen dem Lösungsverständnis von heute immer mehr an.
Ein weiterer Meilenstein folgte dann mit dem Bau des Rechenzentrums, welches ab
1981 elektronisch die Logistik regelte, so dass die Leistung wieder auf dem freien
Markt für Fremdfirmen angeboten werden konnte (vgl. Lehning, 2003). „Nicht nur
Empfänger von Druckaufträgen, sondern offensiver Problemlöser für Kunden sein“
(Büchner, 1985), lautete das Motto des Bereichs ab 1981. Der Lösungsgedanke
wurde hier erstmals konkret nach außen kommuniziert, auch wenn das Verständnis
noch ein anderes war, denn in diesem Bereich sollte immer noch vordergründig das
einzelne Produkt verkauft werden (vgl. Büchner, 1992). So waren angebotene
Dienstleistung zu diesem Zeitpunkt noch relativ austauschbar: Ein Kunde wie z.B.
Karstadt, für den die Kommissionierung übernommen wurde, hat „irgendwann mal
den Drucker4 hier abgeholt und dann war das Thema erledigt“, bestätigt Eckhard
Südmersen im Interview. Um in den dezentralen Einheiten über die Festigung bestehender Kundenbeziehungen selbst unabhängiger zu werden, habe man aber dann
begonnen, „für die Kunden fast alles zu machen“, so Südmersen, zu dieser Zeit
selbst Geschäftsführer des Teilbereiches electronic printing service GmbH (eps) und
wenig später der Vereinigten Verlagsauslieferung (VVA).
Dieses Engagement im Dienstleistungsbereich zahlte sich spätestens ab 1993 für
den Konzern aus, als sich die Druckindustrie in Deutschland in einer Krise befand
(vgl. Lehning, 2003). Entwicklungen wie die fortschreitende Digitalisierung wurden
schnell als Gefahr für die Drucksparte erkannt, so dass zur Kompensation u.a. die
Dienstleistungsfirmen im eigenen Hause zum „service-orientierten Gesamtanbieter“
(Geschäftsbericht 1994/95, 1995) aufgebaut werden sollten. Laut Südmersen können
als erste Geschäfte, die bewusst in eine andere Richtung gingen, der Aufbau und der
Betrieb von Clubsystemen für externe Firmen wie z.B. Miles & More für die Lufthansa
oder die Bahncard für die Deutsche Bahn bezeichnet werden. Im Rahmen dieser
Kundenbindungsprojekte für externe Unternehmen war arvato einer der ersten CallCenter-Betreiber in Deutschland. Finanzdienstleistungen und die Vermarktung von
Adressen zählten nun außerdem zur Angebotspalette (vgl. Lehning, 2003) – alles
4
Dieser druckte die Kommissionieraufträge von Karstadt, Anm. d. Verf.
30
Leistungen, die immer komplexer und individueller wurden und bei denen das Unternehmen von den gemachten Erfahrungen aus dem hauseigenen Buchclub oft profitieren konnte. Ebenso wurde die Kundeninteraktion mit der zunehmenden Komplexität immer wichtiger. Viele der jetzt verwirklichten Ideen stammen aus der Weiterentwicklung und Verknüpfung bestehender Module. Das Unternehmen wollte nun „Partner der Kunden“ (o.V.1h, 1998) sein und dokumentierte den Strategiewechsel zu einem umfangreichen Dienstleistungsnetzwerk, welches komplette Prozessketten von
den Auftraggebern übernehmen konnte, 1999 durch die Umbenennung und Bündelung der weiterhin dezentral organisierten Bereiche in arvato.
Das Unternehmen wuchs in den Jahren bis 2007 umsatz- und ertragsmäßig zur
zweitstärksten Division des gesamten Bertelsmann-Konzerns. Dies liegt nicht zuletzt
an der Wachstumsstrategie, die seit 2002 verfolgt wird, die heute noch immer aktuell
ist und in drei Dimensionen erfolgt: Neue Services, neue Märkte und neue Kunden
(vgl. o.V.1k, 2008).
So kamen immer neue Callcenter- und Adressmanagement-Aktivitäten hinzu, der
Direktvertrieb wurde ausgebaut, neue Dienstleistungen wurden in die Wertschöpfungskette integriert (z.B. Supply Chain Management in der Health Care Branche
durch die Übernahme der BG Group Healthcare SAS oder integriertes Daten-, Informations- und Forderungsmanagement durch die Fusion mit Infoscore) und die Internationalisierung konnte bspw. durch den Aufbau von Call-Centern im Ausland vorangetrieben werden. Als neue Kunden gewann das Unternehmen z.B. erste öffentliche
Verwaltungen durch die arvato government services. Das Geschäftsmodell erschöpfe
sich als Folge dieser Strategie nun nicht mehr darin, einzelne Services anzubieten,
sondern setzte vielmehr auf komplette, angepasste Lösungen, so Rolf Buch, seit
2008 neuer arvato-Vorstandsvorsitzender (vgl. o.V.1k, 2008).
Die Ausgestaltung des Solution Selling
Im Jahr 2007 wurde die Trennung zwischen arvato direct services und arvato Logistics services, die es laut Südmersen „eh nur noch im Namen gab“, aufgehoben
(Kümmerlen, 2008). Kunden, die früher lediglich einzelne Services abgefragt haben,
seien vermehrt dazu übergegangen, umfassende Geschäftsprozesse an den
Dienstleister auszulagern (vgl. ebd.). One-Stop-Shopping nennt die Division arvato
services das heutige Prinzip, dem Kunden möglichst viele Leistungen aus einer Hand
als Gesamtpaket zur Lösung seines konkreten Problems anzubieten. In Abbildung 9
31
sind die möglichen Einzelleistungen, die kundenindividuell zu dieser umfassenden
Gesamtlösung (daher auch die Bezeichnung arvato services 360°) zusammengesetzt werden, abgebildet.
Abbildung 9: arvato – One-Stop-Shopping Concept
(Quelle: o.V., 2008g )
Die von uns mit Vorstandsmitgliedern und Mitarbeitern geführten Interviews verdeutlichen, dass es mehrere Wege zu einer Kundenlösung gibt, die aber alle auf einen
gemeinsamen Ursprung, nämlich die Existenz einer Art internen Markts, zurückgehen:
Wie die historische Betrachtung gezeigt hat, sind die arvato AG und ihre Unterbereiche dezentral aufgestellt, was bedeutet, dass jeder Bereich in erster Linie versucht,
seine Vorgaben bzgl. Wachstum, Umsatz und Ergebnis zu erfüllen. Dies geschieht
u.a. durch die Sicherstellung einer hohen Qualität. Hat dann jeder Bereich eine gewisse eigene Stärke und damit auch eine Attraktivität für andere erreicht, wachse und
vernetze das System laut Südmersen ganz von selbst. Schließlich mache sich das
Unternehmen mit exzellenten, umfassenden Angeboten beim Kunden in Summe interessanter und damit gleichzeitig weniger austauschbar. „Synergien kann man dann
heben, wenn man unter seinesgleichen ist“, so Südmersen. Auch wenn diese Entwicklung in der betrieblichen Vergangenheit tatsächlich an vielen Stellen zu beobachten war, besteht die Problematik, dass für sich genommen überdurchschnittlich wirtschaftende Bereiche u.U. gar nicht die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit mit an-
32
deren Bereichen zur Realisierung einer umfassenden Lösung erkennen. „Erst wenn
jeder dieser Teile merkt, dass es besser ist, zusammen zu arbeiten, weil der Markt
härter geworden ist, arbeiten sie gesamtheitlich“, urteilt Henrik Matthies, ehemaliger
Assistent des arvato-Vorstandsvorsitzenden Rolf Buch.
Ein möglicher Weg zur Realisierung einer umfassenden Kundenlösung vor dem oben
beschriebenen Hintergrund kann direkt an Abbildung 9 werden: Zu Anfang wird der
hauseigene Consulting-Bereich tätig, der sich mit einem konkreten Kundenproblem
beschäftigt und eine klassische Problemanalyse bietet. Dem Kunden soll an dieser
Stelle vermittelt werden, wo der Verbesserungsbedarf bei ihm liegt. Gleichzeitig kann
der Bereich auf diesem Wege eine komplexe Problemlösung zur Behebung der
Mängel vorschlagen, die intern organsiert und von arvato services im Anschluss gesamtheitlich umgesetzt werden könnte. Oft wird bei einem solchen aus der Beratung
resultierenden Folgeauftrag ein finanzieller Abschlag auf die vorhergehende Consultingleistung gewährt.
Laut Eckhard Südmersen hat arvato services das Organigramm des Unternehmens
neu definiert: Oben stehe jetzt der Kunde, sein Pendant auf der nächsten Ebene sei
der sogenannte Kundenmanager, der „alle Services, die für eine kundenindividuelle
Lösung benötigt werden, aus dem Leistungsangebot […] zusammenstellt. Dabei sind
natürlich aus den jeweiligen Bereichen die Know-how-Träger involviert, die im Team
das entsprechende Lösungsangebot aufbauen“ (Kümmerlen, 2008).
Diese resultierenden, mehrere Services beinhaltenden Konzepte, wie z.B. der Skyshop (gesamtes Prämienmanagement für eine Airline), sind in vielen Fällen aufgrund
organisatorischer Hürden auf Kundenseite nicht ohne Weiteres zu verkaufen:
Gerade aufgrund eines „Scheuklappendenkens“ nur auf den eigenen Unternehmensbereich vieler Neukunden strebt arvato services neben diesem direkten gesamtheitlichen Ansatz auch den Weg der Weiterentwicklung bestehender Kundenbeziehungen an. Ist nämlich erst einmal eine Geschäftsbeziehung etabliert, resultieren
daraus in vielen Fällen weitere Aufträge, die im Endeffekt in einer Komplettlösung für
den Kunden münden. So wird der Lösungsgedanke insbesondere auch institutionell
z.B. durch die Bildung regelmäßig stattfindender Arbeitskreise verankert. Hierbei sit-
33
zen die Verantwortlichen aus verschiedenen Bereichen5 an einem Tisch und beraten
über ihre Projekte und die Bearbeitung ihrer jeweiligen Kunden. Diese Zusammenarbeit verschiedener Bereiche findet wieder nur dann statt, wenn die einzelnen Bereiche im direkten Vergleich mit externen Wettbewerbern exzellent arbeiten. Ebenso
kommt der Vorstoß zu einem umfassenderen Engagement oft vom Kunden selbst.
Zwei ausgewählte Beispiele des Solution Selling bei arvato
Im Folgenden sollen die vorangegangenen Ausführungen, die sich zumeist allgemein
auf die Entwicklung von arvato zum Lösungsanbieter bezogen haben, exemplarisch
vertieft und erweitert werden. Hierzu werden zwei der bekanntesten Projekte von arvato services herangezogen. Das Vielfliegerprogramm der Lufthansa, Miles & More,
verdeutlicht das Entstehen einer Lösung durch die Weiterentwicklung eines Kunden
und zeigt zusätzlich, wie arvato von den 90er Jahren bis heute immer mehr zu einem
umfassenden Lösungsanbieter wurde. Im Anschluss wird die Entwicklung des neuen
Teilbereichs arvato government services analysiert, welche aufgrund der aufkommenden politischen Diskussion zum Outsourcing öffentlicher Leistungen hohe Aktualität und gleichzeitig hohe Themenrelevanz besitzt.
Das Vielfliegerprogramm Miles & More
Miles & More wurde nach dem Vorbild amerikanischer Vielfliegerprogramme, die
Fluglinien wie United Airlines und American Airlines in den achtziger Jahren eingeführt hatten, konzipiert6 (vgl. Wagner, 2004; Vervest, P.; Dunn, A., 2002). Hierbei
sammeln Mitglieder auf ihren Flügen und durch Transaktionen mit Partnerunternehmen automatisch sogenannte Prämienmeilen, die sie ab einer bestimmten Menge in
Freiflüge und Sachprämien eintauschen können. Zudem sammeln die Kunden Statusmeilen, die abhängig von dem erreichten Kundenstatus den Zugang zu spezifischen Serviceleistungen (Buchungsgarantien, mehr Freigepäck, Zugang zu Lounges
am Flughafen usw.) ermöglichen. Zweck des Programms ist es, mehr über die Kunden des Luftfahrtunternehmens zu erfahren und diese langfristig zu binden.
5
Das können zum Beispiel verschiedene Kundenmanager sein, aber auch Verantwortliche für kundenübergreifende Themen wie Call-Center, Lettershop, Logistik, Datenmanagement usw.
6
Vgl. zu diesen Ausführungen insbesondere das Interview mit Andreas Krohn, Mitglied der Geschäftsleitung von arvato services, nicht anderweitig belegte Zitate sind diesem zu entnehmen.
34
Vor dem Start am 01.01.1993 suchte die Lufthansa einen Betreiber für das ITSystem, welches sie von einer kanadischen Airline bereits bezogen hatte sowie einen Dienstleister für Mailings und einfache Datenerfassung. Zur Dateneingabe, gehörten nachträgliche Meilengutschriften und weitere Back-Office-Tätigkeiten. Die arvato AG (bzw. damals noch Bertelsmann Industrie) bekam aufgrund ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten in operativen Prozessen gegenüber 20 anderen Marketingagenturen den Zuschlag. Im Vergleich zu heute war das Aufgabenfeld noch sehr klein, nur
ca. 30 Mitarbeiter wurden in der Abwicklung benötigt. In den darauffolgenden Jahren
wurden aber immer mehr Dienstleistungen sukzessive für die Lufthansa übernommen, so dass in der Spitze über 700 Mitarbeiter allein für das Programm gearbeitet
haben. Überblicksartig sind in 12 die Ausbaustufen des Programms, bzw. die Entwicklungsstufen des Kunden Lufthansa zusammengestellt.
Abbildung 10: Entwicklung des Miles & More Programms der Lufthansa
(Quelle: o.V.1n, 2008)
Auf einige ausgewählte Entwicklungen, die am Ende in der heute vorliegenden integrierten Komplettlösung münden und einzeln betrachtet auch jeweils einzelne Lösun-
35
gen für konkrete Kundenprobleme darstellen, soll nun exemplarisch näher eingegangen werden. Das Programm, welches allein mit Back-Office-Tätigkeiten begann,
wurde nach eineinhalb Jahren um den Front-Office-Bereich erweitert, also insbesondere um den Betrieb von Call-Centern und die Übernahme des Ticketing für die Lufthansa. Ein weiterer sinnvoller Schritt zur integrierten Gesamtlösung wurde 1999 mit
der Entwicklung des Award Production System (APS) gegangen. Bis dahin existierten zwei Systeme unabhängig voneinander: ein Reservierungssystem für die verfügbaren Flugkontingente und ein Frequent Flyer Program (FFP) System, in dem die
gesammelten Meilen der Mitglieder geführt wurden. Wenn ein Kunde seine Meilen
zur Buchung eines Fluges einsetzen wollte, mussten in beiden Systemen manuell die
jeweiligen Eingaben vorgenommen werden. Mit APS wurde laut Krohn dann eine
Brücke über die beiden Systeme geschlagen, so dass nicht mehr beide Systeme geschult und im Service-Center eingesetzt werden mussten, sondern eine sehr benutzerfreundliche, prozessorientierte Oberfläche geschaffen wurde.
Außerdem gibt es „eine gewisse natürliche Flüchtigkeit von Dienstleistungen“, wie
Eckhard Südmersen im Interview mitteilte. Durch die voranschreitende Entwicklung,
z.B. im Bereich der Kommunikation, seien Tätigkeiten wie das Nachschicken von
gesammelten Flugtickets nicht mehr notwendig gewesen, da die Meilen heute direkt
beim Check-In am Flughafen dem Kundenkonto gutgeschrieben werden. Andreas
Krohn und seinem Team sei es aber immer wieder gelungen, neue Tätigkeiten aufzubauen. Seit 2004 übernimmt arvato bspw. das gesamte Kundenfeedbackmanagement der Lufthansa für den deutschen Markt.
Die Kundenentwicklung wurde nicht nur durch die Erweiterung der Dienstleistungspalette forciert, sondern auch durch den Ausbau des internationalen Service-Center7Netzwerks. Gestartet war das Unternehmen mit einem Standort in Gütersloh, im Laufe der Jahre aber kamen immer mehr hinzu – Valencia (USA), um den internationalen Anforderungen des Programms gerecht zu werden; Wilhelmshaven, um dem Auftraggeber günstigere Personalkostenstrukturen anbieten zu können. Ein Musterbeispiel für gemeinsam entwickelte Lösungen von Kunde und Dienstleister ist der
7
Die Begriffe Service-Center und Call-Center sind nahezu deckungsgleich. arvato wählt die Terminologie Service-Center, um die Aufgabenfülle zu verdeutlichen, die über Telefonate deutlich hinausgeht (z.B. oft auch E-Mail-Kommunikation, Briefverkehr, Datenpflege usw.).
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Standort New Delhi: Es galt, in Deutschland relativ teure Prozesse wie die Dateneingabe und andere Erfassungstätigkeiten, auszulagern. Die Lufthansa sei an einer kostengünstigeren Abwicklung interessiert gewesen, die Umsetzung sei dabei aber arvato services überlassen worden. Im Endeffekt wurde mit New Delhi ein Standort gefunden, da täglich die anfallenden Vorgänge, die dort bearbeitet wurden, in den Lufthansa Flugzeugen mit transportiert werden konnten. Heute erfolgt keine physikalische Verteilung von Dokumenten mehr, sondern der komplette Posteingang wird
eingescannt und über eine Workflowlösung den entsprechenden Fachbereichen bei
arvato zur Bearbeitung bereitgestellt.
Abbildung 11: Lufthansa Miles & More – Management of complex airline services
(Quelle: o.V.1m, 2008)
Wie an der Entwicklungsgeschichte von Miles & More zu erkennen ist, gab es keinen
Königsweg, auf dem zueinander passende Teilkomponenten und -lösungen gefunden wurden. Vielmehr erkannte das Unternehmen beim Betrieb von Miles & More
immer wieder neue Probleme und Optimierungsmöglichkeiten, die dann in Absprache zur dargestellten Entwicklung führten. Die umfassende integrierte Lösung, die
mittlerweile erreicht wurde und in Abbildung 11 noch einmal zusammengefasst wird,
konnte auf dem Wege der Weiterentwicklung eines Kunden gewonnen werden und
hätte vermutlich in den 90er Jahren als Gesamtpaket noch keinen Abnehmer gefunden. Ohne Zwischenschritte wäre nämlich eine für die damalige Zeit zu große Ab-
37
hängigkeit von einem Dienstleister entstanden, die nicht durch einen jahrelangen
Vertrauensaufbau und Zusammenarbeit hätte aufgewogen werden können. Die Sensibilität eines solch umfassenden Geschäftsverhältnisses zeigen heute noch die regelmäßige Neuausschreibung der Miles & More Services am Markt. Hier muss sich
arvato services immer wieder neu behaupten.
Der Bereich arvato government services
„In Deutschland arbeiten 1,5 Millionen Menschen in der kommunalen Verwaltung.
Jeder dieser Menschen verursacht Lohn- und Nebenkosten von etwa 70 000 Euro
pro Jahr. Das macht einen Markt von 105 Milliarden Euro. Nicht alle Dienstleistungen
können ausgelagert werden, nach Expertenmeinung sind es aber rund 20 Prozent.
Das ist ein möglicher Markt von mehr als 20 Milliarden Euro, also so viel wie der derzeitige Umsatz von Bertelsmann.“ (Buch, 2008).
Das Zitat zeigt, wie vielversprechend im Hinblick auf die Zukunft der Markt für kommunale Dienstleistungen von arvato derzeit eingeschätzt wird. Große Hoffnungen
des Unternehmens im Hinblick auf weiteres Wachstum ruhen daher auf arvato services / government, einem Teilbereich von arvato services, der im August 2006 offiziell
ins Leben gerufen wurde. Die Einheit zielt darauf ab, Dienstleistungspartnerschaften
mit der öffentlichen Verwaltung einzugehen, um administrative und kundenbezogene
Prozesse der öffentlichen Leistungserbringung zu verbessern.
Es stellen sich aber die Fragen, wie der Mediendienstleister auf die Idee gekommen
ist, Lösungen für den öffentlichen Sektor anzubieten und woher er die Kompetenz für
dieses Aufgabengebiet nimmt. Ferner soll im Folgenden erörtert werden, worin der
Lösungscharakter bisher umgesetzter Aufträge besteht und ob die Zukunftsaussichten, insbesondere in Deutschland, tatsächlich so positiv zu bewerten sind.
Die ersten Versuche, für den öffentlichen Sektor Serviceleistungen, damals im Bereich Bibliotheken und Archive, zu erbringen, fanden in den 90er Jahren statt, scheiterten aber an der noch mangelhaften Ausprägung eines Marktes für solche Themen.
Neu für das Unternehmen entdeckt wurden diese Services in Großbritannien, wo der
Markt für das Outsourcing öffentlicher Leistungen seit der Amtszeit von Premierministerin Margaret Thatcher, die mit ihrer Regierung wichtige gesetzliche Grundlagen
38
für Partnerschaften zwischen Öffentlichen und Privaten (auch Public Private Partnership, abgekürzt PPP, genannt) gelegt hatte, massiv gewachsen und daher heute
schon stark ausgeprägt ist.
Im Rahmen einer Ausschreibung in den Jahren 2002-2005 suchte das East Riding of
Yorkshire Council (ERYC) nach einem privaten Dienstleistungspartner, der u.a. das
Kreditorenmanagement und den Zahlungseinzug in dem Landkreis übernehmen sollte. Gerade diese beiden Aufgabengebiete waren bereits Kernkompetenzen von arvato services in England, schließlich übernahm das Unternehmen schon die Abrechnungen für den Suchmaschinenanbieter Google. Daher entschloss die Division sich,
auch die weiteren Bestandteile des Leistungspaketes, welches das ERYC zum Zwecke der Prozessoptimierung vergeben wollte, zu prüfen und danach, an der Ausschreibung teilzunehmen. Die bereits vorhandenen Teilbereiche von arvato deckten
sich nämlich mit vielen weiteren Anforderungen:
arvato systems
arvato direct services arvato print
IT Management,
Customer Service,
Print & Design
Auf diese Weise ging das Unternehmen zwar als Newcomer im öffentlichen Sektor in
die Ausschreibung, konnte aber auf bereits gemachte Erfahrungen im Prozessreorganisations- und Outsourcing-Bereich mit privaten Unternehmen bauen und verweisen. So gelang es im Endeffekt sogar, sich gegen den Branchenriesen Capita durchzusetzen: „Wir waren neu im Markt, d.h. aber auch, das Council konnte sicher sein,
dass wir versuchen, dieses Projekt mit aller Kraft zu stemmen“, begründet Rainer
Majcen, General Manager von arvato government services England, die Entscheidung. „Wenn das Projekt gescheitert wäre, wäre der Markteinstieg auch verbaut gewesen.“
Seit dem 1. Oktober 2005 übernimmt arvato government services Arbeiten in fünf
verschiedenen Bereichen: Die Betreuung des Personals (Gehaltsabrechnungen,
Betriebsarzt u.ä.), der IT-Infrastruktur und der distrikteigenen Druckerei sind typische Beispiele für Tätigkeiten von arvato services und berühren noch keine hoheitlichen Aufgaben. Außerdem zieht der Dienstleister jetzt aber kommunale Steuern
und Gebühren ein, ist für Auszahlungen wie etwa Wohngeld zuständig und managt die 14 Bürgerbüros, die der erste Kontaktpunkt für Bürgeranliegen wie bspw.
39
Bauanträge oder Informationen zu Steuerbescheiden und deren Bezahlung sind (vgl.
o.V.1o, 2005). Hierbei muss eine Reihe von sogenannten Service Level Agreements
(SLA) bzw. Key Performance Indicators (KPI) beachtet werden, die genau regeln, wie
arvato die oben genannten Leistungen zu erbringen hat. So ist bspw. die Zielsetzung, dass Gehaltsabrechnungen zu 99,96 % korrekt sind, Anrufe im Bürgerbüro
innerhalb von 21 Sekunden oder sieben Klingeltönen abgenommen sind oder das ITNetzwerk in 99,9 % der Zeit verfügbar ist, ansonsten drohen hohe Vertragsstrafen.
Weitere Kernelemente des verabschiedeten Dienstleistungsvertrages waren der Aufbau eines Joint Ventures mit dem Council (80,1 % arvato, 19,9 % ERYC), welches
vergleichbare Leistungen für andere öffentliche Partner mit ähnlich gelagerten Problemen erbringen soll, und der Aufbau von 600 Arbeitsplätzen bis zum Ende der achtjährigen Vertragslaufzeit.
Es darf nicht vergessen werden, dass nur ein einziger Anbieter gesucht wurde, der
all diese vorher definierten Leistungen aus einer Hand bieten konnte und damit das
Hauptproblem des Councils lösen sollte, nämlich Qualität und Technologie der Verwaltung zu verbessern, ohne weitere Schnittstellenprobleme aufzuwerfen. Mithin war
der Kunde sich dem integrativen Mehrwert bewusst. Vor diesem Hintergrund kann
hier von einer Gesamtlösung für den Kunden - das Council - aber auch für die betroffenen Bürger, die Qualitätsverbesserungen aufgrund der Prozessreorganisation direkt zu spüren bekommen, gesprochen werden. arvato konnte mit den vielfältigen
Erfahrungen in seinen verschiedenen Teilbereichen (s.o.) die jeweils betroffenen
Prozesse effektiv reorganisieren: Im Bereich Anrufannahme wurde z.B. die bisherige
sehr schlechte Leistung mit der Einführung eines sogenannten Auto-AttendantSystems, welches nun die eingehenden Anrufe mit Hilfe eines computergesteuerten
Sprachmenüs vorsortiert, korrigiert. Durch diese und viele ähnliche ReorganisationsMaßnahmen konnten die von der englischen Zentralbehörde Department for Communites and Local Government definierten SLAs und KPIs eingehalten und übertroffen werden. Daher rangiert ERYC weiterhin unter den Top 10 aller englischen Councils, die in England regelmäßig ermittelt werden.
Zusammengefasst sind viele einzelne Teillösungen, die sich insgesamt in der Gesamtqualität des Councils widerspiegeln und von einem Anbieter erbracht werden,
kennzeichnend für das Dienstleistungspaket in East Riding. Außerdem spielt die in
der Ausschreibungsphase noch weniger bedeutsame Interaktion zwischen ERYC
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und arvato heute, nach dem Zuschlag, doch eine wichtige Rolle: arvato verpflichtete
sich nämlich zu einem „permanenten Verbesserungsprozess“. So seien die verschiedenen Gruppen im Tagesgeschäft auch dazu angehalten, sich täglich Gedanken über die Weiterentwicklung der Leistungen zu machen. Mit der Aktion „The Big Think“
wurde zum Beispiel ein prämienbasiertes Vorschlagswesen ins Leben gerufen, welches die Mitarbeiter finanziell an den Einsparungen oder Erlösen ihrer Ideen mit maximal 10.000 Pfund teilhaben lässt. Auch betriebsklimaverbessernde und umweltschonende Maßnahmen werden belohnt (vgl. o.V.1p, 2006). Zudem hält das Unternehmen wöchentlich, monatlich und jährlich stattfindende Treffen mit dem Council
ab, um die weitere Entwicklung und Verbesserungsmaßnahmen zu besprechen.
Hartmut Ostrowski, damaliger Vorstandsvorsitzender von arvato sieht das Engagement für den englischen Landkreis als „ein Pilotprojekt von strategischer Bedeutung“
(o.V.1q, 2006), wolle das Unternehmen doch mit den arvato government services
auch in Deutschland Fuß fassen. Da der Markt aber hierzulande noch nicht so weit
ausgeprägt ist, sind ähnlich weitreichende Dienstleistungen wie in England momentan schwer zu realisieren. Ein erster Auftrag konnte allerdings 2007 für die Stadt
Würzburg im Rahmen des Projektes „Würzburg integriert!“ akquiriert werden.
Vor dem Hintergrund der oben stehenden Ausführungen ist davon auszugehen, dass
die Zukunftsaussichten für den Bereich arvato government services auch in Deutschland sehr positiv ausfallen müssten: Die Division ist in Deutschland als erster an einem Markt, der noch großes Wachstumspotenzial birgt, vergleicht man ihn zum Beispiel mit dem in England. Matthias Mierisch, CEO von arvato UK, weist aber im Interview darauf hin, dass so umfassende Lösungen, wie sie in England praktiziert werden, in Deutschland so schnell nicht Verbreitung finden werden. In England ginge
man eher von einem zentralistisch geführten Staat aus, während in Deutschland Föderalismus herrsche. Dies erschwert die Umsetzung, da man es hier immer mit mehreren Organisationen mit unterschiedlich politischen Interessen zu tun hat, so dass
es problematisch ist, die Akzeptanz und für die Wirtschaftlichkeit notwendige Größe
zu erzielen. Daher verweist Mierisch auch auf andere Bereiche im Staatswesen wie
bspw. große, zentrale Körperschaften (z.B. die Bundesagentur für Arbeit), die neben
den Kommunalverwaltungen für den Outsourcer interessant seien.
Ein anderes Problem, welches in England nicht auftritt, ist die Mehrwertsteuer in
Deutschland. Diese verteuert jedes Angebot eines privaten Unternehmens um 19
41
Prozent und macht es somit in den meisten Fällen unrentabel. arvato government
services muss daher „mindestens erst einmal 29 % Synergien ziehen […] bevor wir
anfangen können zu arbeiten“, so Mierisch. Weiterhin erschwert der Protektionismus
betroffener Akteure die Verbreitung solch gelagerter PPPs: Bspw. definieren sich
Stadtkämmerer häufig noch über die Anzahl ihrer Mitarbeiter und „nicht unbedingt
über die Anzahl der Synergien oder Dienstleister, die sie haben.“ Insgesamt ist das
Thema also trotz des sicherlich sehr hohen Potenzials differenziert zu betrachten.
Insbesondere hängt viel von der weiteren politischen Entwicklung ab. Mierisch hofft
daher berechtigterweise auf ein ähnlich klares Bekenntnis zu PPPs und die Schaffung der notwendigen gesetzlichen Grundlagen, wie zum Beispiel die Mehrwertsteuer-Erstattung, wie dies in England der Fall war.
Das Interesse von mittlerweile bereits 30 Städten für die Dienstleistungen des privaten Anbieters (vgl. Buch, 2008), zeigen, dass der Markt langsam zu wachsen beginnt. „Also der Trend kommt, die Frage ist wann er kommt“, fasst Mierisch treffend
zusammen. Solange konzentriert sich arvato weiterhin auf den englischen Markt und
versucht, daneben auch in anderen Ländern Europas, wie Spanien oder Frankreich
Fuß fassen (vgl. Buch, 2008), um nicht nur das unternehmensinterne Wachstum voranzutreiben und Umsätze zu generieren, sondern sicher auch um die politische Diskussion hierzulande weiter voran zu treiben.
Zukünftige Ausrichtung
Die zukünftige Strategie des Unternehmens basiert weiterhin auf der seit 2002 gültigen dreidimensionalen Wachstumsstrategie, die in der aktuellsten Variante in Abbildung 12 gezeigt wird.
Abbildung 12: Die dreidimensionale Wachstumsstrategie von arvato
(Quelle: o.V., 2008j)
42
Bei dieser Variante wurde der bereits oben thematisierte Ausbau bestehender Geschäftsbeziehungen als wichtiger, grundlegender Erfolgsfaktor identifiziert und daher
im Verlauf der Jahre als Ursprung in die Grafik eingefügt. „Was ich nicht verliere,
brauche ich nicht zurückgewinnen. Es ist viel billiger, einen Kunden zu halten, als
einen neuen zu gewinnen“, fasst Südmersen prägnant zusammen.
Die erste, als solche gekennzeichnete, Wachstumsdimension ist der Vorstoß in neue
Länder bzw. in der heutigen Zeit besser die Ausweitung der bestehenden Services in
den Ländern, schließlich ist das Unternehmen international bereits breit aufgestellt.
Der Ausbau erfolgt nach einem Zwei-Stufen-Plan, nachdem einerseits die bestehende starke Präsenz vor allem in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien
ausgebaut werden soll, um in diesen Ländern zum integrierten Lösungsanbieter zu
werden. Andererseits soll das Servicespektrum in den Wachstumsmärkten Osteuropa, dem Mittleren Osten und Asien vergrößert werden (vgl. Kümmerlen, 2008). Zwar
könnte das Unternehmen ebenso aus anderen Ländern Leistungen zukaufen, jedoch
würde dann eine „Stärke aus der gegenseitigen Befruchtung“, die zum Beispiel aus
der Diskussion in regionalen Arbeitskreisen resultieren könnte, vernachlässigt. Ein
umfassendes Lösungspaket wird für die Kunden in den einzelnen Ländern im Regelfall erst dann realisiert, wenn das Knowhow und möglichst viele der hierfür notwendigen Bereiche vor Ort verfügbar sind. Der Aufstellung als Lösungsanbieter kommt
solch ein internationales Wachstum weiterhin deswegen zugute, da viele (ebenso
international operierende) Kunden laut Henrik Matthies nur noch einen Ansprechpartner für alle vergebenen Dienstleistungen eines Bereiches suchen würden. Mit
dieser Strategie hat das Unternehmen also insgesamt gute Chancen, in Süd- und
Westeuropa die angestrebte Entwicklung als Lösungsanbieter weiter zu forcieren und
längerfristig betrachtet auch auf den heutigen Wachstumsmärkten zu einem solchen
zu werden.
Ein weiterer Schwerpunkt der zukünftigen Strategie liegt auf der Akquisition neuer
Kunden. „Wir haben das beste Geschäft überhaupt, denn wir haben ja keine Grenzen“, urteilt Südmersen diesbezüglich im Interview. So falle es deswegen schwer,
mögliche Kunden in der Zukunft konkret zu benennen, da das Unternehmen nahezu
für jeden Kunden aus unterschiedlichsten Branchen Ideen für den sinnvollen Einsatz
von arvato services-Leistungen generieren könnte. Mit der Verfolgung dieser Strategiedimension schafft das Unternehmen neben weiterem Wachstum vor allem Unab-
43
hängigkeit und Flexibilität, sollte das Geschäft bei manchen Kunden oder sogar
Branchen nicht wie erwartet verlaufen. Ein entscheidender Punkt für einen Erfolg bei
der Akquise zukünftiger Kunden ist die Weiterentwicklung der Kundenorientierung.
So müsse über die heute bestehenden Vernetzungen mit dem Kunden hinaus die
Notwendigkeit erkannt werden, sogar in den jeweiligen Kundendimensionen zu denken. Mithin ist anzustreben, seine Hauptanliegen („Erwartungen, Bedürfnisse,
Hemmnisse“) herauszufinden und zu beantworten. Südmersen regt dabei im Interview an, interne Teams zu bilden, die sich mit solchen Fragestellungen explizit beschäftigen sollen, um dieses Denkmuster stärker im Unternehmen zu verankern (vgl.
Tuli, K.R.; Kohli, A.K.; Bharadwaj, S.G., 2007). Wird auf diesem Wege das Kundenbedürfnis zu umfassenden Lösungskonzepten erkannt, kann damit wohl auch der
von Matthies kritisierte Mangel an Zusammenarbeit erfolgreicher operierender Teilbereiche behoben werden.
Ein weiterer Strategiebestandteil ist zuletzt noch der Ausbau der integrierten Dienstleistungskette durch neue innovative Services (vgl. Kümmerlen, 2008). Zentrale Basis für den Erfolg in dieser Dimension ist wiederum das dezentrale Unternehmertum.
Hat nämlich jeder Bereich und jeder Manager eine bestimmte WachstumsZielvorgabe, müssen diese sich unweigerlich neue Wege und Ideen zur Erreichung
derselben einfallen lassen.
Ein Zukunftsbereich ist darüber hinaus arvato government services. Denn jede zusätzliche, neue Serviceleistung stellt eine weitere Kompetenz von arvato services
dar, die mit anderen vorhandenen Bereichen zu neuen Lösungen verknüpft werden
kann, so dass diese letzte Strategierichtung ebenfalls als sinnvoll bewertet werden
kann. Nichts desto trotz sollte zusätzlich versucht werden, die Innovationskraft durch
institutionelle Verankerung derselben zu unterstützen. Der Schlüssel zu Innovationen
sind nämlich im Endeffekt die Mitarbeiter im Unternehmen. Um diese in ihrer Kreativität zu unterstützen, sind bspw. Mitarbeiter-Workshops, die sich mit Werkzeugen zur
Ideenentwicklung beschäftigen, oder Arbeitskreise, die sich direkt um die Entwicklung innovativer Ansätze drehen, denkbar. Inwiefern diese Institutionen tatsächlich
eine Rolle in den Planungen des Managements von arvato services spielen, bleibt
abzuwarten.
44
Aufbau des Lösungsgeschäfts auf Basis eines Kernsegmentes: arvato hat ein
Lösungsgeschäft auf dem Kernsegment des Clubgeschäfts aufgebaut, da auf
diese Weise auf bereits stark etablierte Kernkompetenzen zurückgegriffen
werden konnte.
Dezentrale Organisationsstruktur: die dezentrale Organisation dieser Teilbereiche, die zum Streben nach maximaler Leistung und maximalen Ergebnis in
den Einheiten geführt hat und damit zur Attraktivität für externe Unternehmen
beitrug.
Bündelung dezentraler Bereiche unter einem gemeinsamen Dach: Auf diese
Weise können neue Lösungspotentiale leichter ermittelt werden und Problemlösungen sowie besondere Erfahrungen und Kompetenzen leichter ausgetauscht werden. Darüber hinaus können durch die Organisation von Arbeitskreisen neue potentielle Aufgabengebiete beim Kunden leichter identifiziert
werden.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Bei
arvato ist die Lösungsorientierung heute in der dreidimensionale Wachstumsstrategie, welche die Ziele, neue Kunden zu akquirieren, neue Märkte zu erschließen und neue Leistungen zu entwickeln beinhaltet, implementiert und
verankert.
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. arvato
setzt dies um, indem jeder Kunde ein Pendant im Unternehmen in Form eines
direkten Kundenmanagers auf nächster Ebene hat.
und dessen Problemen kann die negativen Effekte von Scheuklappendenken
der Ansprechpartner beim Kunden verringern, welche nur ihren Zuständigkeitsbereich im Auge haben.
Nutzen von Newcomer Vorteilen beim Einstieg in neue Geschäftsbereiche
(government services).
45
46
Julian Kawohl, Matthias Moeschler und Martin Eggert
BASF Coatings
„Als international tätiges Unternehmen wollen wir die Märkte der Zukunft aktiv mitgestalten. Damit wir schon heute kreative Lösungen für die Fragen entwickeln, die
unsere Partner morgen beschäftigen, stellen wir die Bedürfnisse unserer Kunden in
den Mittelpunkt unseres Handelns.“ (o.V.a, 2008)
Dieses, dem Internetauftritt der BASF Coatings AG entnommene, Zitat zeigt, dass
das Unternehmen unserer folgenden Fallstudie die Identifikation der Kundenwünsche
zur Haupt- und Basisaufgabe erklärt hat. Damit ist der erste grundlegende Schritt zur
Implementierung des Lösungsgedankens in die Unternehmensstrategie getan.
Die BASF AG (Badische Anilin- und Soda-Fabrik) wurde 1865 in Mannheim von
Friedrich Engelhorn gegründet. Heute befindet sich die Unternehmenszentrale in
Ludwigshafen. Der Umsatz der BASF AG im Jahr 2007 betrug 57,95 Milliarden Euro.
Mit rund 95.000 Mitarbeitern ist der Konzern in 200 Ländern auf verschiedenen Märkten (Chemie, Kunststoffe, Veredelungsprodukte, Pflanzenschutz & Ernährung sowie
Öl & Gas) vertreten. Bereits seit Anfang der 1990er Jahre verkauft die BASF AG „Lösungen“ im Sinne eines Solution Sellers. Im Rahmen der sich anschließenden Beschreibung der Solutionorientierung des Unternehmens wird insbesondere auf die
Auswirkungen des unternehmensweiten Strategiewechsels 2003 eingegangen, welcher den Geschäftsbereichen eine exaktere Positionierung im Bereich des Solution
Selling abverlangte.8
Im folgenden Fall beschäftigen wir uns mit der BASF Coatings AG. Diese zählt zum
international tätigen Unternehmensbereich Coatings der BASF-Gruppe. Der Bereich
Coatings entwickelt, produziert und vermarktet ein hochwertiges Sortiment innovativer Fahrzeug-, Autoreparatur- und Industrielacke sowie Bautenanstrichmittel und erzielte im Jahr 2007 weltweit einen Umsatz von ca. 2,6 Milliarden Euro. BASF ist im
8
Grundlage für diese Fallstudie sind die Geschäftsberichte der BASF AG 2006 und 2007, der BASF
Internetauftritt (vgl. o.V.a, 2008) sowie Interviews mit Mitarbeitern, hiervon abweichende Quellen
werden extra angegeben.
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Arbeitsgebiet Coatings weltweit führend positioniert und verfügt über eine starke
Marktstellung in Europa, Nord- und Südamerika sowie der Region Asien/Pazifik. Bei
Autoserien-, Autoreparatur- und Industrielacken ist die BASF Coatings ein Global
Player in der Lackindustrie. Bei Fahrzeugserien- und Autoreparaturlacken zählt das
Unternehmen sogar zu den Top 3 weltweit. Darüber hinaus steht es im Bereich CoilCoatings9 weltweit an 2. Stelle. Die Aktivitäten im Bereich Bautenanstrichmittel sind
in Europa und Südamerika angesiedelt. Mit der Marke Suvinil ist das Unternehmen
seit vielen Jahren Marktführer in Brasilien. Seit der Integration der RELIUS-Gruppe
Anfang 2007 bietet BASF Coatings auch in Europa Baufarben für Innen- und Außenanwendungen sowie Wärmedämmsysteme an. Die berühmtesten Lacke von BASF
Coatings sind Glasurit und Lacke der Reihe 90. Vor 16 Jahren bei ihrer Marktpräsentation auf der „Automechanica“ noch skeptisch belächelt, sind die in Münster produzierten Lacke heute Marktführer und aus dem Reparaturgeschäft nicht mehr wegzudenken.
Das Unternehmen verfolgt weltweit eine einheitliche Strategie. Zentraler Aspekt dabei ist der sogenannte „Tripple Customer Focus“. Die dahinter stehende Idee ist die
Zusammenführung von folgenden drei Strategiesäulen:
• Innovative Lösungen: BASF Coatings arbeitet in den vier Arbeitsgebieten
Fahrzeugserienlacke, Autoreparaturlacke, Industrielacke und Bautenanstrichmittel ständig an der Entwicklung neuer Innovationen, damit die Kunden
der BASF Gruppe im internationalen Wettbewerb glänzend dastehen.
•
Enge Partnerschaft: Gemeinsam mit den Kunden entwickelt BASF Coatings
Produkt-, Prozess- und Serviceinnovationen.
•
Globale Präsenz: Die BASF Coatings AG unterstützt ihre Kunden überall
dort, wo diese sie brauchen.
9
Coil-Coating ist ein Verfahren zur ein- oder beidseitigen Beschichtung von flachen Stahl- oder Aluminium-Bändern. Normalerweise sind die genutzten Beschichtungsstoffe Lacke oder Kunststofffolien. Das resultierende Material ist ein Verbundwerkstoff aus einem metallischen Trägermaterial
und einer organischen Beschichtung, Anm. des Verfassers.
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Der Markt
Neben dem reinen Verkauf von Produkten bietet BASF Coatings insbesondere Kunden aus der Automobilindustrie seit den 1990er Jahren Lösungen an. Der Prozess
des Autolackierens ist als sehr komplex einzustufen. Ausgangspunkt für die Entwicklung hin zum Lösungsanbieter war der Wandel des Marktes für Lacke hin zu einem
Commodity-Markt. Die Austauschbarkeit der Produkte stieg an und der starke Marktdruck innerhalb der Branche führte zu einem vermehrten Preiswettbewerb. Durch
Solution Selling versucht BASF Coatings sich von der Konkurrenz abzuheben und
die Beziehungen zu seinen Kunden auszubauen und zu festigen. So unterstützt das
Unternehmen als integrierter Lösungsanbieter die Automobilhersteller im Rahmen
des Lackierprozesses und ist dabei direkt in das Herstellungsverfahren involviert.
Die Sicht des Automobilherstellers auf den Lackierprozess determiniert den Grad der
Prozessintegration von der BASF-Tochter. So lassen sich zwei verschiedene Typen
von Automobilherstellern unterscheiden. Der erste Typ sieht Lackieren als seine
Kernkompetenz an und stellt sich somit gegen die Übernahme des kompletten Lackierprozesses. Andere Hersteller sehen ihre Kernkompetenzen in anderen Bereichen des Automobilbaus und setzen das System von BASF Coatings ein.
Der Kaufmann Max Winkelmann (1862-1935) eröffnet 1888 in Hamburg ein Handelsgeschäft für Lacke und Farben. Fünf Jahre später werden die ersten Farbdosen
aus der inzwischen in der Hansestadt aufgebauten Fabrik ausgeliefert. Bis 1898 war
das junge Unternehmen bereits so erfolgreich, dass für die vielen verschiedenen
Produkte ein umfassender Name gesucht wurde. So entstand die Bezeichnung Glasurit, die den glasurartig harten Überzug der Lackfarben beschreiben und unverwechselbar klingen sollte. 1908 wurde die Firma in eine Aktiengesellschaft mit dem
Namen Glasurit-Werke Max Winkelmann AG mit 1,8 Millionen Goldmark Gründungskapital umgewandelt. Als die Glasurit-Werke Max Winkelmann 1965 von der BASF
übernommen wurden, war dies der Startpunkt des Aufbaus einer Lackgruppe innerhalb der BASF Aktiengesellschaft. Im Jahre 1972 wird die BASF Farben + Fasern
AG gegründet und somit die Arbeitsbereiche Lacke, Anstrichmittel, Fasern, Druckfarben und Teile des Pigmentbereichs zusammengefasst. Dabei fusionieren die hundertprozentigen Tochtergesellschaften der BASF Aktiengesellschaft Glasurit-Werke
M. Winkelmann GmbH, Hamburg, die Herbol-Werke Herbig Haarhaus AG aus Köln,
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die G. Siegle & Co. GmbH, Stuttgart, die Kast + Ehinger GmbH aus Stuttgart und die
BASF Spinntechnik AG, Hamburg. Nach dem Umzug von Hamburg nach Münster
und der damit verbundenen Umbenennung in BASF Lacke + Farben AG, tritt das
Unternehmen in den japanischen Markt ein. Hierzu gründet es zusammen mit Tanabe Chemical Industries Co. Ltd. eine gemeinsame Gesellschaft BASF Tanabe Ltd.
Weitere ausländische Märkte folgen: USA, Mexiko, Italien, Australien und China.
1997 wird die BASF Lacke + Farben AG in BASF Coatings AG umbenannt.
Trotz der rasanten Entwicklung dieses multinationalen Unternehmens, darf die oben
beschriebene kritische Marktsituation nicht ignoriert werden. Als Ausweg aus dem
vorhandenen intensiven Wettbewerb wurden langfristige Partnerschaften mit den
Kunden sowie eine stärkere Integration in die Prozesse gesehen. Als im Mai 2003
Jürgen Hambrecht sein Amt als Vorstandsvorsitzender antrat, und eine neue Unternehmensstrategie formulierte, die der BASF AG bis 2015 die Position des weltweit
führenden Chemiekonzerns sichern sollte, integrierte das Unternehmen den Lösungsfokus darin im zweiten Aspekt der nachfolgenden Auflistung. Die Hauptziele
sind unter folgenden vier Leitlinien zusammenzufassen:
Prämie auf die Kapitalkosten verdienen,
dem Kunden helfen, noch erfolgreicher zu sein,
das beste Team der Industrie stellen und
nachhaltig wirtschaften für eine lebenswerte Zukunft.
Das Erkennen und Lösen von Kundenproblemen ist also elementarer Bestandteil der
Unternehmensstrategie.
Vom Lacklieferanten zum Systempartner: Durch die neuen, extrem kostenbewussten
Beschaffungs-Strategien der Automobil-Hersteller übernehmen die Lieferanten oftmals die Rolle des Systempartners (vgl. o.V.b, 2008).
Bei einer kompletten Integration in den Lackierprozess sieht sich BASF Coatings,
neben der Überwachung des Lackiervorgangs, ebenfalls für den Kauf, die Lagerung
und die Aufbereitung der benötigten Chemikalien sowie die Qualitätsüberprüfung der
Ergebnisse verantwortlich. Zusätzlich beteiligt sich BASF Coatings in Abstimmung
mit seinen Kunden an der Produktentwicklung. Diese Unterstützung seitens des Un-
50
ternehmens reicht dabei über alle vier Phasen des Solution Selling (Identifikation des
Kundenwunschs, Customizing und Integration, Implementierung und Nachsorge). Bei
der Übernahme des kompletten Lackierprozesses rechnet BASF Coatings seine
Leistung auf Basis der Anzahl lackierter Karosserien ab. So ist das Unternehmen
darauf konzentriert, seine Kosten fortwährend zu senken und gleichzeitig die Produktivität zu erhöhen. Dieses entspricht sowohl den Interessen von BASF Coatings als
auch denen des Automobilherstellers.
Aufgrund seiner erfolgreichen Zusammenarbeit als langfristiger Lösungspartner in
der Automobilindustrie, wurde BASF Coatings diverse Male mit dem OEM (Original
Equipment Manufacturer) Award, einem der bedeutendsten Preise für die (Zuliefer-)
Industrie, ausgezeichnet.
Mit 30 betriebenen Lackierereien und fünf Millionen lackierte Autos pro Jahr lassen
sich für BASF Coatings Erfahrungskurveneffekte und Economies of Scale realisieren,
die innerhalb der verschiedenen Prozessschritte Kosten, Energie und Luftverschmutzung reduzieren können. Bei einem Lackierprozess entfallen 20 % der Kosten auf
den Lack als Material, die übrigen 80 % auf den Prozess an sich. Das Ziel von BASF
Coatings besteht deshalb in der Optimierung bzw. Reduktion der Gesamtkosten ohne dabei an der Stellschraube des Lackpreises zu drehen. So schaffte es BASF Coatings bspw. in Kooperation mit Renault, den Farbverbrauch pro Auto um 30 % über
fünf Jahre hinweg zu senken. Der in Kooperation mit der BMW Group entwickelte
neue Lackierprozess für das MINI Werk in Oxford führte zu einer Reduktion der Emissionen und des Energieverbrauchs pro Fahrzeug um 10 %.
BASF Coatings nutzt sein umfassendes Knowhow im Bereich des Automobilsektors
für Partnerschaften mit anderen Unternehmen auf marktverwandten Gebieten. Seit
Anfang 2005 unterhält BASF Coatings bspw. eine Kooperation mit der Hayes Lemmerz International Wheel Group (IWG) und ist bis 2010 alleiniger Lieferant für spezielle kathodische Lackierungen (vgl. o.V.c, 2005; o.V.d, 2005). Damit verdeutlicht
dieses Beispiel ebenso die Möglichkeit, durch das erfolgreiche Angebot von Lösungen, das eigene Geschäft auch auf nahe bzw. artverwandte Geschäftsfelder auszudehnen.
Die Phase 1 des Solution Selling, die Ermittlung der Kundenbedürfnisse, unterscheidet sich bei BASF Coatings nach der Art der aktuellen Kundenbeziehung. Im Neu-
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kundenfall knüpft das Key Account Management Kontakte und sondiert die Ansprechpartner. Ziel ist es, in direkten Kontakt mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens zu gelangen und so die Anforderungen ihres Geschäftsmodells zu identifizieren. Bei den bestehenden Kunden betreuen „Global Key Account Manager“ ein
Team von Mitarbeitern vor Ort und stellen die Identifikation der Kundenwünsche sicher. Dazu werden Innovationsworkshops durchgeführt und Informationen bzgl. der
Wünsche des Kunden aus Produkt- und Strategiegesprächen gewonnen. Dabei dienen die Innovationsworkshops der Aufdeckung verborgener Kundenwünsche. BASF
Coatings ist als Lösungsanbieter an einer langfristigen und gut funktionierenden Beziehung mit seinen Kunden interessiert. Die in Phase 1 gewonnen Informationen dienen dem fundamentalen Verständnis und Wertschöpfungsmechanismen der Kunden
und stellen so auch die Grundlage für die Neuproduktentwicklung dar. Sie werden
dabei durch weitere Informationsquellen wie die Grundlagenforschung oder die
Marktforschung flankiert.
In der Phase 2, der kundenspezifischen Zusammenstellung der Produkte und Dienstleistungen, werden die in Phase 1 erhobenen Informationen genutzt, um eine kundenindividuelle Lösung zu erarbeiten. Grundlage für die Zusammenstellung ist der
Umfang der gewünschten Lösung. Jede Lösung enthält das Produkt Lack, unterscheidet sich aber im Umfang der angebotenen Dienstleistung. Je nach Kundenwunsch stellt sich BASF Coatings als Zulieferer oder als Lösungslieferant auf. Auch
als Zulieferer unterstützt BASF Coatings den Lackierprozess beim Kunden. In diesem Fall betreut ein Techniker mehrere Werke und steht dem Kunden beratend zur
Seite. Mittels eines umfassenden Spezifikationskatalogs teilen Kunden BASF Coatings die Anforderungen an das Produkt mit. Durch die sehr individuellen Produktanforderungen bedingt, bietet das Unternehmen keine Standardkonzepte an, sondern
passt seine Produkte jeweils an die Anforderungen des Kunden an. Der Spezifikationskatalog bzw. die Produktanforderungen variieren dabei jeweils nicht nur kundenabhängig, sondern oft auch zwischen den einzelnen Werken der Kunden. So bekommt z. B. das Daimler Werk in Bremen andere Lacke geliefert als das Daimler
Werk in Sindelfingen.
Bei der Implementierung der Lösung in Phase 3 des Solution Selling stellt BASF Coatings dem Kunden je nach Lösungsumfang zwischen einem und 30-40 Mitarbeitern
zur Verfügung. Dies ist abhängig davon, ob BASF Coatings als reiner Zulieferer oder
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als Systemanbieter auftritt. Es handelt sich dabei jedoch nie um ein Betreibermodell
im engeren Sinne. Die letzte Handlung, zum Beispiel die Einstellung der Maschine,
liegt immer in der Hand des Kunden. Grund hierfür ist, dass viele Kunden mehrere
Lieferanten nutzen und jeder Lieferant spezifische Einstellungen benötigt. Zudem
sind aus Sicht von BASF Coatings die erzielbaren Renditen, bedingt durch die hohen
Kapitalkosten, zu niedrig, um die komplette Verantwortung für den Lackierprozess zu
übernehmen. Um nachhaltig und erfolgreich Solutions anbieten zu können, ist BASF
Coatings organisatorisch in ein Vorder- und Hintergrundsystem aufgeteilt. Bei der
Erarbeitung der dargestellten Umsetzungsstrategie sowie bei der Festlegung der
Preisstrategie in den Phasen 2 und 3 wirken Hintergrundsysteme bei BASF Coatings
unterstützend. Sie sind bei komplexen Entscheidungen behilflich, stellen Informationen bereit, koordinieren Prozesse und entlasten so die Vordergrundsysteme. Das
Kundenkontaktpersonal kann sich vollständig auf den Kundenwunsch konzentrieren,
ohne von standardisierten Prozessen abhängig zu sein, da diese vom Hintergrundsystem koordiniert werden (vgl. Ahlert; Evantschitzky, 2003).
Besonders in Phase 4 zeigt sich die Wirksamkeit eines strukturierten Marktauftrittes
und eines harmonischen Zusammenspiels zwischen den beiden Systemen, da die
Qualität der Nachsorge die Kundenbindung erheblich beeinflusst. Das Kundenkontaktpersonal versucht mit Hilfe von Innovationsworkshops mit dem Kunden in Kontakt
zu bleiben. Dort werden dem Kunden Neuproduktentwicklungen vorgestellt. In diesem Zusammenhang wird die aktuelle Zufriedenheit des Kunden hinterfragt und seine Erfahrungen ermittelt. Durch Consultingangebote werden dem Kunden aktuell
noch vorhandene Probleme offen gelegt. So wird dem Kunden z. B. eine Schmutzanalyse angeboten. Diese deckt Mängel im Lackierprozess auf, indem sie die lackierten Komponenten auf eingeschlossene Schmutzpartikel untersucht. Vorhandene
Probleme werden genutzt, um dem Kunden ständig neue Lösungen anzubieten.
Diesbezüglich lässt sich für BASF Coatings die Philosophie „Nach der Lösung ist vor
der Lösung“ konstatieren.
BASF Coatings sieht zwar keinen Trend, der einen Solution Selling Boom voraus
sagt, geht jedoch von einer weiter positiven Entwicklung des Solution Selling aus.
Insbesondere in den sich schnell entwickelnden Märkten, wie z.B. Indien und Russland, besteht eine hohe Nachfrage nach Lösungen. In den Industrienationen ist das
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Potenzial für solche Systemlösungen schon weitgehend ausgenutzt. Dort haben sich
die meisten Automobilunternehmen bereits in die eine oder andere Richtung entschieden, je nachdem, inwieweit sie den Lackierprozess als Kernkompetenz eigens
abbilden oder einen externen Lösungsanbieter wie BASF Coatings zu Rate ziehen
wollen.
Abschließend bleibt für das Solution Selling bei BASF Coatings festzuhalten, dass es
stark vom Kundenwunsch getrieben angewendet wird und vor allem als Mittel zur
Kundenbindung eingesetzt wird. Durch die Integration in die Prozesse des Kunden
wird der Kunde von BASF Coatings abhängig und so schafft das Unternehmen die
Differenzierung von seinen Wettbewerbern.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Bei
BASF ist die Fokussierung des Kunden bereits in der Unternehmensstrategie
verankert. Der sogenannte „Tripple Customer Focus“ umfasst innovative Lösungen, enge Partnerschaft und globale Präsenz.
Kundenzufriedenheit (Mini).
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. BASF
Coatings setzt diese Idee mittels einer direkten Kundenbetreuung durch Key
Account Manager um.
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Matthias Moeschler und Julian Kawohl
Boeing
Das folgende Best-Practice Beispiel handelt von dem Flugzeugbauer Boeing, der
1916 in Seattle gegründet wurde und heute weltweit zu den größten Luftfahrtunternehmen im militärischen wie im kommerziellen Bereich zählt. Zu der Produktpalette
des Unternehmens gehören zudem integrierte Verteidigungssysteme, Raketenabwehrsysteme, Satelliten, bemannte Raumfahrt, Finanzdienstleistungen und hoch
entwickelte Informations- und Kommunikationssysteme. Als Dienstleister der NASA
betreibt Boeing das Space Shuttle sowie die Internationale Raumstation ISS. Das
Unternehmen, welches auf eine lange Tradition in der Luft- und Raumfahrt verweisen
kann, erweitert kontinuierlich seine Produktpalette und Dienstleistungen, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Zu den Hauptkompetenzen zählen die Entwicklung von neuen und immer effizienteren Mitgliedern der Verkehrsflugzeugfamilie, die
Integration von militärischen Plattformen und Verteidigungssystemen durch netzwerkzentrierte Operationen, die Entwicklung von fortschrittlichen Technologielösungen für alle Geschäftsbereiche sowie Finanzierungslösungen (vgl. o.V.u, 2008).
Abbildung 13: 777 Freighter – Beispiel für die Transportflotte von Boeing
(Quelle: o.V.l, 2008)
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Boeing hat seinen Sitz in Chicago, Illinois, USA, und beschäftigt mehr als 160.000
Menschen weltweit. Boeing ist heute in 70 Ländern vertreten und erwirtschaftete im
Geschäftsjahr 2006 Umsätze in Höhe von 61,530 Mrd. US-$ sowie einen Nettogewinn von 2,215 Mrd. US-$.
Das Unternehmen kann in fünf Bereiche untergliedert werden (vgl. o.V.k, 2008). So
gibt es zunächst den Bereich Commercial Airplanes. Im Bereich der Passagierflugzeuge ist Boeing seit über 40 Jahren Marktführer. Daneben existiert der Sektor Integrated Defense Systems. Hier bietet Boeing durchgehende Services für großfläche Kommunikationssysteme mit land-, luft-, wasser- und satellitenbasierten Plattformen für militärische, kommerzielle oder Regierungskunden an. Eine weitere Sparte ist die Boeing Capital Corporation, die weltweit Finanzdienstleistungen und finanzielle Lösungspakete anbietet. Der Forschungs- & Entwicklungs-Bereich des Unternehmens nennt sich Phantom Works. Zuletzt gibt es noch die Shared Services
Group, die die übrigen Bereiche des Unternehmens mit allgemeinen Diensten unterstützen. Hier reicht die Angebotspalette von Recruiting, über Transport-Organisation
bis hin zu Kauf und Vertrieb aller nicht selbsthergestellten Güter.
Boeing richtet seine Unternehmensstrategie nach den Grundprinzipien des Wachstums und der Produktivität aus. Dieses Vorgehen manifestiert sich einerseits im Streben nach Verbesserung der Produktivität innerhalb des Lösungsangebotes sowie
andererseits in der Errichtung einer globalen Supply Chain zur Erzielung von Effizienzsteigerungen. Zudem steht die Entwicklung einer exzellenten Prozessstruktur
und damit einhergehend der profitable Verkauf des auf den Kunden zugeschnittenen
Leistungsangebots im Fokus der Strategie. Boeing identifiziert den Service und die
Lösungsorientierung als die beste Wachstumsoption und zudem als Instrument, seine Produkte, den Markt und die Preise nachhaltig zu beeinflussen bzw. im besten
Fall zu bestimmen. Der Servicesektor im kommerziellen Luftfahrtwesen entspricht
dabei ungefähr dem neuer Flugzeuge mit einem Volumen von etwa 60 Mrd. USDollar jährlich. Obwohl Boeing etwa die Hälfte aller neuen Flugzeugaufträge zugesprochen bekommt, fallen nur 5 % der Serviceaufträge auf das Unternehmen zurück.
Es bleibt also zu konstatieren, dass Boeing durchaus Wachstumspotenzial in diesem
Bereich aufzuweisen hat und vor dem Hintergrund der im Vergleich zum Flugzeug-
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markt schneller wachsenden Servicebranche seine Handlungsoptionen erkannt hat.
Ziel ist es also, nicht mehr nur neue Flugzeuge zu verkaufen, sondern komplette
kundenindividuell zusammengestellte Lösungspakete zu offerieren. Durch die Kombination von Produkt und produktbegleitenden Dienstleistungen hat Boeing die
Chance, für die Kunden einen Mehrwert zu erzeugen, der das Unternehmen von der
Konkurrenz abgrenzt. Boeing erwartet, dass die Airlines von 1999 bis 2019 ca. 2,7
Billionen US-$ in Services investieren werden und nur 1,7 Billionen US-$ für neue
Flugzeuge ausgeben.
Die nachfolgende Auflistung zeigt einen Ausschnitt aus Boeings Service-Portfolio,
welches einen unabdingbaren Bestandteil des Solutionangebots darstellt:
Kunden-Support: Boeing verfügt über eine weltweite Serviceinfrastruktur und Netzwerkcenter, die technische Probleme lösen, schnellen Zugang zu Informationen gewährleisten sowie Ersatzteile, Produkte und Services anbieten. Für sehr dringende
Bedürfnisse ist seit 1999 ein 24-Stunden Service eingerichtet. Laut Boeing sparte
das Unternehmen dadurch 50 Millionen US-Dollar durch Zeitersparnis bei der Behebung akuter Probleme der Airlines.
Lebenszyklus-Solutions: Boeing bietet den Fluggesellschaften Solutions zur Effizienzsteigerung durch digitale Ertragssteigerungsinstrumente, Produkt- und Industriefachkenntnisse und einer integrierten Supply Chain.
Flugtraining: Boeing bietet Flugtrainings für Boeing, Airbus, McDonnell Douglas und
Fokker Maschinen in weltweiten Trainingscentern an. So kann zwar jede Airline ihre
Piloten individuell ausbilden, durch Hinzuziehung eines spezialisierten Ausbilders
lassen sich aber Erfahrungskurveneffekte und Größenvorteile über alle Airlines hinweg realisieren.
Um als erfolgreicher Solution Seller agieren zu können muss ein Unternehmen die
gesamte Wertschöpfungskette abbilden können. Dies kann sowohl durch das Unternehmen selbst als auch durch Kooperationspartner geleistet werden. Ein großer
Nachteil jedes Spezialisten in dieser Industrie, also auch der Airlines, besteht in der
Tatsache, dass nur schwer die gesamte Wertschöpfungskette kontrolliert bzw. adäquat abgebildet werden kann. Wie eingangs erwähnt, ist genau solch eine umfassende Positionierung aber das Ziel von Boeing, so dass sich das Unternehmen auf
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die Kontrolle des gesamten Flugzeugmarkts, d.h. Unterstützung und Service mit eingeschlossen, konzentrieren bzw. in diesen Bereichen wachsen möchte. Rechtfertigung erlangt diese Strategie durch die hohe Komplexität der Flugzeugwartung, welche durch die zu koordinierenden Gruppen und Aufgaben entsteht. Nur ein Hersteller, der ein fundamentales Knowhow über die technischen Aspekte dieser Industrie
vorzuweisen hat, kann als breiter Lösungsanbieter am Markt agieren.
Boeing bietet gemeinsam mit verschiedenen Zulieferer-Partnern seinen Kunden Produkt-Servicebündel rund um das Flottenmanagement an, die über die Plattform „MyBoeingFleet“ abgewickelt werden. Der Kunde ist somit in der Lage, die für ihn persönlich wichtigen Informationen abzufragen und entsprechende Leistungen anzufordern. „MyBoeingFleet“ kann als eine Art Solution Netzwerk bezeichnet werden, da
das Unternehmen mit dem Kunden auf diese Weise individuell direkt kommuniziert
und anstehende Probleme schnell und unkompliziert löst. Da Boeing seine Netzwerkpartner und somit auch die „MyBoeingFleet“-Plattform kontrolliert, kann das Unternehmen den Markt für Produkte und Services auf diesem Gebiet (quasi-) monopolisieren. Dabei hat Boeing sein Lösungsangebot auf den kompletten Lebenszyklus
eines Flugzeugs erweitert und hiermit eine signifikante Ertragssteigerung generieren
können. Illustriert wird dieser gedankliche Ansatz in der folgenden Abbildung:
Abbildung 14: Konzeption von „MyBoeingFleet“.
(Quelle: Ahlert, Kawohl, 2008)
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Die geschützte Website www.MyBoeingFleet.com bildet die Basis zur Interaktion mit
den Kunden. Seit Mai 2000 hält sie für die Kunden Informationen zu Teilen, Wartung,
Konstruktion und operationalen Details bereit. Die Webseite kann demnach als Informationsplattform gesehen werden, die zudem die Kommunikationsprozesse durch
Verringerung der Transaktionskosten effizienter gestaltet und schnelle „Up-to-date“
Entscheidungen ermöglicht. Bereits seit 1996 bietet Boeing separate Websites für
einzelne Serviceleistungen an, um die Beziehung zum Kunden möglichst einfach und
übersichtlich zu halten. „MyBoeingFleet“ stärkt den Kontakt zum Kunden, da es für
diesen kaum möglich ist, ohne die Webseite mit Drittanbietern zu kommunizieren.
Boeing hat den Markt damit (quasi-)monopolisiert. Diese sogenannte „Lock-in“- Strategie ermöglicht eine langfristige und erfolgreiche Kundenbindung. Gerade die Phase
der Identifikation des Kundenproblems (Boeing kann sein Wissen über die Wünsche
des Kunden ausbauen und erarbeiten, also bspw. wie die Airlines ihr Geld verdienen)
und der Nachsorge (nur in einer sicheren Unternehmen-Kunden-Beziehung ist LifeCycle-Management profitabel) werden durch diese Strategie begünstigt. Die nachfolgende Abb. beschreibt die Entwicklung der Seite www.MyBoeingFleet.com:
Abbildung 15: Entwicklung des Angebots der Seite www.MyBoeingFleet.com.
(Quelle: Ahlert, Kawohl, Schulze-Bentrop, 2008)
„MyBoeingFleet“ ist stark auf die Kunden und nicht auf die Mitarbeiter ausgerichtet.
Hauptsächlich enthält die Seite Daten und Programme und zielt damit auf eine aktive
Nutzung und weniger auf kontinuierliches Wissensmanagement ab.
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Anhand von „MyBoeingFleet“ können die vier Phasen des Solution Selling bereits
jetzt fast vollständig abgedeckt werden:
Die erste Phase, die Identifikation des Kundenproblems, schlägt sich bei Boeing
bspw. in der Menge und Analyse des ausgestoßenen Treibstoffs des jeweiligen Flugzeugs nieder. Es schließt sich eine Benchmarkanalyse an, welche die Kosten der
Optimierung des Treibstoffausstoßes anhand des Unterschieds zur Konkurrenz beschreibt. In den meisten Fällen ist Boeing in der Lage nach entsprechenden Analysen die Kosten für den Kunden zu senken.
Die Integration des Kundenproblems in die Lösung (Phase 2) erfolgt in Abhängigkeit
des Kunden (kommerziell oder staatlich). Da Boeing keinen Einfluss auf die Art der
Inneneinrichtung des Flugzeugs hat, koordiniert es vorwiegend den Einbau und alle
damit verbundenen Aktionen.
Im Bereich der Phase 3 (Implementierung des Kundenproblems) bietet Boeing seinen Kunden seit 2000 in Kooperation mit Jeppson, einem weltweit führenden Anbieter von Flight Information Services, Flugtrainings für Piloten und Stewardessen an.
Wie oben erwähnt, ist „MyBoeingFleet“ insbesondere auf die Kundennachsorge
(Phase 4) ausgerichtet. Seit 2008 wird ein spezieller Service namens „GoldCare“
angeboten. GoldCare vereint Instandhaltungsmanagement, Ersatzteilesupport, einen
kompletten Supply-Chain-Service sowie Garantieleistungen. Dieser Service kann
nachgefragt werden, um vorhersehbare totale „Kosten-pro-Flugstunde“ zu kalkulieren. Diese Transparenz vermindert das Risikogefühl und kann somit eine längerfristig
ausgelegte Partnerschaft des Unternehmens mit dem Kunden stabilisieren. Im Zuge
einer verstärkten Fokussierung auf Dienstleistungen erfahren ähnliche PerformanceContracting Konzepte insbesondere im Industriegüterbereich eine wachsende Bedeutung (vgl. Kleikamp, 2000; Backhaus, Kleikamp, 2001; Kleikamp, 2002). Grundsätzlich kann das Konzept in zwei Formen unterteilt werden, den Leistungsverkauf
und den Leistungsergebnisverkauf. Hier besteht ein vertraglich fixierter Anspruch auf
das vorab definierte Resultat der Leistung. Wie beim Solution Selling wird auch beim
Performance Contracting der Fokus von den eigenen Produkten und Dienstleistungen auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Nachfrager gelenkt. Der Definition kann
zudem entnommen werden, dass es sich beim Leistungsergebnisverkauf um ein
One-Stop Angebot handelt. Das Merkmal der vollständigen Leistungserbringung aus
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einer Hand findet auch hier Gültigkeit. Der Kunde erwirbt den Anspruch auf ein Ergebnis und muss sich folglich nicht weiter um dessen Erreichen bemühen (vgl. Ahlert
et al., 2008).
Kundenbedürfnissen und -anregungen erhöht die Individualität aber damit
auch die Kundenzufriedenheit.
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Durch
den weltweitvertretenen Service kann der Kunde global direkt kontaktiert werden. So können Kundenwünsche schneller erkannt werden und der Kunde
steht immer im Fokus.
Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Phasen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Produktes
oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. „My Boeing Fleet“ ist eine typische Lebenszyklus-Solution, da sie den gesamten Prozess eines „Flugzeuglebens“ überdauert.
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Matthias Moeschler
Hewlett-Packard
Im folgenden Case geht es um das IT-Unternehmen Hewlett-Packard.
Hewlett-Packard (HP), gegründet 1939 von David Packard und William Hewlett, zählt
zu den größten Informationstechnologiekonzernen der Welt und ist bekannt für seine
Drucker, PCs und damit verwandten Produkte. Mit 156.000 Mitarbeitern erwirtschaftete HP im Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz von 87,9 Mrd. US $ sowie einen Nettogewinn von 6,2 Mrd. US $. Im Geschäftsjahr 2005 formulierte das Unternehmen eine
neue Strategie, die ihre Basis in den folgenden drei Geschäftshebeln wiederfindet:
Hierbei zielt das Unternehmen zum einen auf zielorientiertes Wachstum ab. HP ist
hierbei darauf fokussiert, seine Wachstumsmöglichkeiten in den drei Dimensionen
Kundensegment, Geschäftsbereich und geographische auszuschöpfen. Schlüsselindikatoren stellen dabei Absatzorganisation (inklusive Marketing) sowie die Absatzkanalpartner dar. Zum Zweiten ist HP auf operationale Effizienz durch Reduzierung
organisationaler Matrizen und der Reduktion auf drei Hierarchieebenen ausgerichtet.
Das dritte Standbein stellt die Kapitalstrategie dar. HP hat als Zielsetzung, die Bereiche IT und HR (Mitarbeiter) durch Investitionen zu stärken.
HPs Unternehmensstrategie fußt auf seinen vier Geschäftsbereichen, Druck &
Image, Personal Systems und (System-)Technologie, Customer Solutions Group und
ist in jedem Bereich darauf fokussiert, dem Kunden den Umgang mit dem Produkt,
bspw. Druckern, zu erleichtern. Im Bereich der Personal Systems hat die Strategie
zum Ziel, die Komplexität für den Kunden zu reduzieren. Die Systemtechnologie soll
Mehrwert durch die Optimierung von Softwareleistungen für den Kunden generieren.
Während Personal Systems und Technologie eher nach technologischer Fortentwicklung streben, konzentriert sich die im Folgenden näher beschriebene Drucker- und
Imagesparte auf die Bedürfnisse des Kunden.
Hewlett Packard verkauft die in unserem Sinne definierten „Lösungen“ hauptsächlich
im Print- und Imagebereich. Diese Solutions variieren in der Komplexität im Hinblick
auf die Anzahl der Prozesse und des benötigten Equipments. Im jüngsten der vier
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Geschäftsbereiche, der Customer Solutions Group bündelt HP Produkte, Services
und Lösungen speziell für die Anforderung kleiner und mittelständiger Unternehmen
in der Sektion „small-to-medium-sized-Business“ SMB und zugeschnitten auf die
großen Unternehmen in der Sparte Enterprise. Erste ist die konsequente Weiterführung der weltweiten „smart-Office“ – Initiative (vgl. o.V.n, 2004).
Die Erfolgsgeschichte von HP begann 1939 in einer Garage in Palo Alto, wo die
Kommilitonen Bill Hewlett und Dave Packard das Unternehmen gründeten. Hier entwickelten sie ihr erstes Produkt, einen Audio-Oszillator. Dieses elektronische Testgerät, welches Toningenieure früher verwendeten, wurde sogar von Walt Disney gekauft und zur Entwicklung eines innovativen Soundsystems für den Film „Phantasia“
genutzt. Seit seiner Gründung 1939 hat sich HP zu einem innovativen multinationalen Unternehmen entwickelt. 2002 fusionierten HP und die Compaq Computer Corporation. Compaq wurde 1982 in Houston, Texas gegründet. Durch den Zusammenschluss entstand ein Unternehmen, das bereits im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz
von 79,9 Milliarden US-Dollar erwirtschaftete. Der CEO des Unternehmens, dessen
Hauptsitz bis heute in Palo Alto, Kalifornien liegt, ist Mark Hurd. Heute ist HP in vielen Bereichen weltweiter Marktführer, so bspw. im Markt für Drucker, Server, Notebooks, PocketPCs, Netzwerk- und Systemmanagementsoftware (vgl. o.V.m, 2008).
Im Jahr 2005 bündelte HP erstmals Solutions unterschiedlicher Geschäftsbereiche,
um das Potenzial seiner Güter und Services noch mehr auszureizen.
Im Falle HPs variieren die angebotenen Solutions nach dem Grad der Ausrichtung
auf den Kunden: Es gibt drei verschieden Solutiontypen: Zunächst existieren prozessorientierte Solutions, in deren Fall das Ausmaß des Lösungsgrads noch recht
gering ist. Diese Lösungen sind völlig auf die Verbesserung des reinen Prozesses
ausgerichtet. Bei dem zweiten Typ, den angepassten prozessorientierten Lösungen,
ist der Individualisierungsgrad schon deutlich höher. Lösungen, welche geschäftsübergreifend und nicht mehr nur bezogen auf einzelne Prozesse angepasst werden,
verfügen über einen sehr hohen Individualitätsgrad. Im Bereich der prozessorientierten Solutions werden die Angebotsbündel des Document Management, des Print
Management und des Photoservices dargestellt.
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Der Service des Document Management zielt darauf ab, in den Büros der Kundenunternehmen den Prozess des Verwaltens und Ablegens von Dokumenten zu optimieren. Oft sind solche Prozesse ineffizient und teuer, da sie nicht zum Kerngeschäft
vieler Firmen gehören. HP entwickelt hier eine elektronische Infrastruktur, die die interne Bürokommunikation erleichtert, indem sie dezentralisierte Prozesse und Arbeitsabläufe rationalisiert. Die Software von HP arbeitet unabhängig von Drittanbietern, so dass jedes Unternehmen das Programm einsetzen kann. Es stellt sicher,
dass Informationen schnell und sicher gefunden werden und der Informationszugang
kontrolliert werden kann. Diese elektronische Aufbereitung reduziert die Kosten des
operativen Geschäfts auf Kundenseite, verbessert die Distributionswege der Informationen und vereinfacht die Input- und Outputprozesse für externe Nutzer.
Im Bereich der Print Management bietet HP einen umfassenden Lösungsansatz.
Innerhalb der ersten Phase (Identifikation des Kundenproblems) analysiert und bewertet HP den Kunden bzgl. seiner vorhandenen Druck- und Imageprodukte. Dazu
gehört neben der Auswertung der Ziele des Kunden auch die Untersuchung und
Evaluation entstehender direkter und indirekter Druck- und Imagekosten. Während
der zweiten Phase, der Anpassung und Integration des Kundenproblems wird eine
Lösung, primär unter dem Gesichtspunkt der Effizienz entwickelt, so dass das Arbeiten mit Druck- und Imageprodukten optimiert wird und Kostenreduktionshebel gezogen werden. Hilfe bieten hierbei Benchmarks, die unter anderem auch die durch die
Lösung entstehenden Kosteneinsparungen ermitteln. Die Implementierung einer effizienten Lösung wird je nach Kundenwunsch entweder von HP-Spezialisten vor Ort
durchgeführt oder vom Kunden selbst übernommen, der sich anhand von Informationen, die auf der HP-Homepage bereitgestellt werden, orientieren kann. Als deutliches
Zeichen der Kundenbindung und Projektnachsorge kann hier die Phase vier beschrieben werden, in der der Kunde die Abwicklung der gesamtem Image- und
Printprozesse an HP ausgliedern kann. Zusätzlich stellt HP ein System zur Verfügung, welches dem Kunden automatisch fast leere Toner oder Tintenpatronen anzeigt und entsprechende Bestellprozesse für Nachfüllungen bzw. Austauschteile generiert. Resümierend ist festzustellen, dass folgende Benefits erreicht werden können:
•
Reduktion des Netzwerkaustauschs,
•
effizienteres Kopieren und Drucken,
64
•
geringere Faxkosten,
•
Platzeinsparungen durch Zusammenführungen von Printaufträgen sowie
•
verbesserte Arbeitsprozesse.
Auch im Bereich Photoservice bietet HP sowohl Endkunden als auch Unternehmen
umfassende Lösungen an. Für Werbefirmen, deren Druck- und Fotoverhalten vom
Endkunden-Standard abweicht, passt HP sich individuell an die Kundenwünsche an.
Am Beispiel von Werbepostkarten soll dieser Prozess dargestellt werden. Zuerst erzeugt HP anhand variabler Datenintegration „persönliche Kommunikationsteile“ wie
Postkarten, Briefe oder Handzettel. Dann werden die Farben und Briefmarkenränder
hinzugefügt. Im Anschluss erfolgt die Versendung der fertig gestellten Dokumente
zum Druckunternehmen. Darauf folgend werden die Karten durch eine integrierte
Druck- und Schneidemaschine in ein entsprechendes Postkartenformat geschnitten
sowie die Briefmarkenkonturen eingelesen. Der Kunde erhält so eine individuelle und
kostengünstige Lösung zur Verfügung gestellt.
HP zählt zu den wenigen Unternehmen, die Hard- und Software verkaufen. Das Unternehmen gilt als einer der Führer auf den Märkten Anwendung, E-Services und Infrastruktur. Um den Verkauf gebündelter Leistungsangebote zu erhöhen, begann HP
die Soft- und Hardware geschäftsbereichsübergreifend auf Basis der Produktlebenszyklen, zu vertreiben. Dazu richtete das Unternehmen, wie bereits erläutert, im Mai
2004 intern den Bereich „Customer Solution Group“ ein, um diese Strategie erfolgreich umsetzen zu können. Die Idee findet bereits in der Praxis Anwendung und kann
als Vollendung des Wandels zum Solution Seller bewertet werden.
65
Kurzer Exkurs in den B2C-Bereich
Auf Endkonsumentenseite bietet der Photoservice von HP umfassende Lösungen
für die digitale Photographie. Als Lösungsanbieter stellt HP ein System zur Verfügung, dass aus fünf Komponenten besteht und den Kunden in die Lage versetzt,
digitale Fotos aufzunehmen, zu speichern, mit ihnen zu arbeiten und diese darzustellen. Das „System“ besteht aus einer Digitalkamera zur Aufnahme der Fotos,
einem Scanner, um bereits existierende Fotos zu digitalisieren, einem Drucker, um
Fotos ausdrucken zu können, einem Fotoeditor, mit dem die Fotos bearbeitet werden können und einem digitalen Fotoalbum, um diese nachhaltig aufzubewahren.
HP verkauft schon seit langem Digitalkameras und Scanner. Ebenso entwickelte
das Unternehmen einen Drucker, der annähernd die gleiche Printqualität liefert wie
ein professionelles Fotolabor. In Zusammenarbeit mit Microsoft, Live Picture und
Kodak bietet HP zudem einen Fotoeditor an. Seit 2005 stellt HP mit Snapfish auch
ein digitales Fotoalbum zur Verfügung. Dort können bereits 36 Millionen Nutzer
Fotos gemeinsam teilen, drucken und speichern. Darüber hinaus bietet HP weitere
Mehrwertservices zusätzlich und kostenfrei an.
Solution Selling am Beispiel des Kunden 3M
HP realisiert bei dem amerikanischen Unternehmen 3M schon seit längerer Zeit eine
umfassende Druckmanagement-Solution. 3M trat mit dem Wunsch an HP heran, seine internen Druckkosten durch eine Verbesserung der Drucker-Infrastruktur zu verringern. Zusätzlich sollten die Druckprozesse zentraler und von der Handhabbarkeit
leichter werden, um somit auch die Verfügbarkeit der Geräte zu verbessern.
Im Rahmen der ersten Phase hat 3M seine eigene Druckersituation untersucht. Die
Niederlassungen in den einzelnen Ländern analysierten dabei ihren Ist-Status und
identifizierten Ansatzpunkte zur Verbesserung. 3M wählte HP als strategischen Partner aus, weil das Unternehmen in der Lage ist, ein globales und standardisiertes
System bei 3M zu implementieren. Insbesondere die hohen operativen Kosten bildeten bei 3M einen Ansatzpunkt zur Verbesserung. 3M entwickelte daraufhin gemeinsam mit HP eine Reihe von Zielmatrizen, die ebenso Kriterien für einen FlatServicepreis mit einschlossen. Nach Anpassung der Office-Infrastruktur von 3M übernimmt HP abschließend das Management des Print- und Imageprozesses (Phase
66
4). Im Rahmen eines Fünf-Jahres-Vertrags vereinbarten beide Partner eine fixe monatliche Zahlungsrate und variable Kosten in Abhängigkeit des Druckvolumens. Diese Vereinbarung generiert für beide Partner ein hohes Maß an Planbarkeit und
Transparenz. HP übernimmt dabei die Risiken für Fehler am Equipment und entscheidet über Auswechslungen der Produkte. Im Rahmen dieser Vereinbarung bezog 3M 80 % der Konzernunternehmen in Europa, dem mittleren Osten und Afrika,
70 % der US-amerikanischen, 60 % der Lateinamerikanischen sowie 10 % der Asiatischen Unternehmungen mit ein. Die Anzahl der Druckertypen reduzierte sich von
101 auf eine Hand voll. Da 3M nur die tatsächlichen Nutzungskosten an HP bezahlt,
kann das Unternehmen seine absoluten jährlichen Druckaufwendungen präzise
schätzen.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: HP
implementierte den Lösungsgedanken fest im Unternehmen. Hierzu wurde
u.a. eine spezielle „Customer Solution Group“ ins Leben gerufen.
Kundenzufriedenheit. HP entwickelte seine Lösungen in Zusammenarbeit mit
dem Kunden weiter (3M).
oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. HP bietet Geschäftsbereichsübergreifende Lösungen auf Basis der Produktlebenszyklen.
Flexibilität: HP offeriert Lösungen differenziert nach dem Grad der Kundenausrichtung.
HP‘s oberstes Ziel ist die Kosten- und Aufwandsreduktion des Kunden.
67
Isabelle Kes
Schmitz Cargobull AG
Im folgenden Unternehmensbeispiel stellen wir Ihnen die Lösungsorientierung des
Trailerherstellers Schmitz Cargobull AG vor.
Die 1892 von Melchior Schmitz in Form einer Schmiede für Wagenbau auf dem heutigen Marktplatz von Altenberge gegründete Schmitz Cargobull AG, offeriert den
Kunden Lösungen rund um den Trailer. Die frühere Schmiede produzierte erst 1935
den ersten Sattelauflieger und das erste Kofferfahrzeug. Seitdem ist das Unternehmen stark gewachsen. Der Bau neuer Werke in Altenberge, Vreden, Berlin und Gotha und die Übernahme eines Werkes in Großbritannien sowie der Bau einer small
scale factory10 in Spanien haben dazu beigetragen, dass das Unternehmen inzwischen europaweit vertreten ist. Heute werden rund 65 Prozent des Umsatzes im Ausland erwirtschaftet (vgl. o.V.2o, 2008). Schmitz Cargobull ist in ganz Europa vertreten, „von Gibraltar bis zur chinesischen Mauer“, so Dr. Kes, Geschäftsführer der
Cargobull Parts & Services GmbH, im Interview.
Abbildung 16: Vertriebsstandorte der Schmitz Cargobull AG
(Quelle: o.V.2p, 2008)
10
Small scale factory ist ein Betrieb der nur auf geringe Volumina ausgelegt ist.
68
Zu den von Schmitz Cargobull hergestellten Trailern zählen Planenauflieger, Kühlfahrzeuge, Kipper und Sattelcontainerchassis. Mit insgesamt zurzeit 3.71111 Mitarbeiter erzielte das Unternehmen im Geschäftsjahr 2007/2008 einen Umsatz von 2.114
Mio. Euro (vgl. o.V.2q, 2008).
Abbildung 17: Umsatzentwicklung der Schmitz Cargobull AG
(Quelle: o.V.2r, 2008)
Der Markt
Der geografisch für die Schmitz Cargobull AG relevante Markt ist Europa. Der europäische Markt für Trailer wird durch wenige internationale Anbieter bedient, hinzu
kommen viele kleine nationaltätige Anbieter, die alle ein recht homogenes Produkt,
nämlich Auflieger verkaufen. Bei reiner Umsatzbetrachtung ist Schmitz Cargobull der
führende Trailerhersteller weltweit.
Bei einem Blick auf die marktbeeinflussenden Rahmenbedingungen wird klar, dass
die Einführung der Straßenmaut für LKWs in Deutschland die Situation auf dem
deutschen Trailermarkt sicherlich nicht vereinfacht hat. Noch dazu ist der gesamte
Markt der Logistikdienstleistungen auf der Straße zurzeit in einem Tief, welches sowohl die Speditionen und anders geartete Fuhrparks als auch die Trailerhersteller zu
spüren bekommen. Umso mehr sieht Schmitz Cargobull darin eine Herausforderung,
dem Kunden durch Solutions eine kostengünstigere Zielerreichung zu ermöglichen.
Die Kunden des Unternehmens lassen sich grob in drei Hauptgruppen unterteilen.
So stellt die Schmitz Cargobull zum einen Solutions für national agierende Speditionen zusammen. Zum anderen zählen aber auch international tätige Logistik-
11
Mitarbeiterzahl ohne aktuelle Leiharbeiter.
69
dienstleister zu den Kunden. Auf Grund ihrer großen Fuhrparks stellen diese Kunden
vor allem im Bereich der Lösungsangebote ein großes Potenzial dar. Darüber hinaus
bedient Schmitz Cargobull auch so genannte Verlader, die Transportaufgaben bei
einem Logistikdienstleister in Auftrag geben.
Seit der Gründung der Schmitz Cargobull AG, damals noch die Schmiede Schmitz,
vor über 100 Jahren hat sich das Unternehmen und seine Produktpalette stark gewandelt. Die damals als Wagenbauschmiede operierende Unternehmung hat lange
Zeit fast nur kundenindividuelle Auflieger und Einzelstücke produziert. Ein bedeutender Einschnitt für das Unternehmen hat in den 90er Jahren stattgefunden. Da das
Unternehmen kurz vor dem wirtschaftlichen Aus stand, änderte es seine Strategie.
Es wurden große Absatzvolumina von industriell hergestellten Produkten angestrebt.
Die Produktionsstandorte begannen sich auf bestimmte Aufliegerarten zu konzentrieren. Diese Strategie war damals der einzige Weg, effizient und kostengünstiger zu
produzieren, da der damalige Markt vor allem günstige Trailer forderte.
In den folgenden Jahren zeigte sich allerdings, dass die Konkurrenz diesen Ansatz
ebenso verfolgte. Die Schmitz Cargobull AG musste sich wiederum von der Konkurrenz abheben und dem Kunden, der genauso wie das Unternehmen selbst unter enormem Kosten- und Wettbewerbsdruck litt, zu unterstützen und Erfolgspotenziale
aufzeigen. Das Ziel des Unternehmens bis heute ist es, dem Kunden zu ermöglichen,
sich wieder völlig auf sein Kerngeschäft, den Transport von Waren, zu konzentrieren.
„Um alles andere, kümmern wir uns!“, fügt Dr. Kes an.
So entstanden seit Beginn 2000 sukzessive immer neue Value Added Services
(VAS). Heute bietet das Unternehmen seinen Kunden keine Trailer als reinen „LKWAnhänger“ mehr, sondern offeriert eine komplette Mobilitätslösung, die bei Bedarf
von der Finanzierung und Gebrauchtfahrzeugrücknahme über individuellen Traileraufbau und Nachrüstungen bis hin zu umfangreichen After-Sales-Angeboten und
einem Telematics-System reicht. Um die VAS effizienter und kostengünstiger anbieten und auch innovativ weiterentwickeln zu können, gründete das Unternehmen die
Tochtergesellschaften Cargobull Parts & Services GmbH und die Cargobull Service
Partner GmbH. (vgl. o.V.2n, 2008). Darüber hinaus sind die Cargobull Finance
GmbH und Cargobull Telematics GmbH eigenständige Tochterunternehmen.
70
Alles in allem ist die Anzahl der Value Added Services und somit das Potenzial, dem
Kunden komplette, den Lebenszyklus eines Trailers überdauernde Lösungspakete
anzubieten, seit dem Jahr 2000 enorm gestiegen. Die Umsatzzahlen der Unternehmensbereiche, die sich mit den VAS beschäftigen, zeigen den Erfolg der lösungsorientierten Strategie. Allein im Zeitraum von 2005 bis 2007 wiesen die Value Added
Services eine CAGR – calculated average growth rate – von 16 % auf. Im Geschäftsjahr 2007/2008 erwirtschafteten die VAS- Bereiche der AG ohne den kompletten Finanzierungssektor allein 7 % des Gesamtumsatzes.
Nach Dr. Kes hat die Nachfrage nach Komplettlösungen im Trailerbereich in den letzten Jahren stark zugenommen. Die Kunden von Schmitz Cargobull leiden unter enormem Preisdruck, weshalb es sich das Unternehmen zur Aufgabe gemacht hat,
durch komplette Lösungspakete den Kunden Einspar- und Erfolgspotenziale aufzudecken und in Zusammenarbeit mit dem Kunden zu realisieren. Der Erfolg der Lösungsorientierung zeigt sich darin, ob es gelingt, das Hauptziel der Trailer Company
zu verwirklichen, nämliche eine langfristige Partnerschaft zum Kunden aufzubauen
und daraus Folgekäufe abzuleiten.
Die Schmitz Cargobull AG deckt mit ihren Angeboten die gesamten vier Phasen des
Solution Selling ab. Die erste Phase, die durch die Identifikation des Kundenwunschs bestimmt ist, wird durch intensive Verkaufsgespräche mit den Kunden operationalisiert. „Das A und O ist es, die Probleme und Bedürfnisse des Kunden zu identifizieren, ohne das kann niemals eine langfristige Partnerschaft mit dem Kunden
entstehen“, so Kes. Daher ist die wichtigste Aufgabe der Verkäufer von Schmitz Cargobull zuzuhören und so die Kundenwünsche, seine Ziele und Probleme genau herauszufiltern. Um in Kundengesprächen immer wieder neue und individuelle Lösungsideen anbieten zu können, orientiert sich die Schmitz Cargobull AG auch an anderen
Branchen, so zum Beispiel am PKW-Verkauf oder auch völlig artfremden Branchen
wie dem Versandhandel.
In der zweiten Phase, in der es darum geht, dem Kunden eine möglichst optimale
Lösung zusammenzustellen, bietet Schmitz Cargobull neben dem z.T. individualisierten Standardauflieger, eine ganze Reihe der so genannten Value Added Services an.
So kann der Kunde zum einen seine gebrauchten Fahrzeuge in Zahlung geben. Die-
71
ser Service wird nicht nur für einzelne Trailer sondern auch für ganze Flotten angeboten.
Außerdem besteht die Möglichkeit, nicht nur Neufahrzeuge zu erwerben, sondern in
16 untereinander vernetzten Depots werden rund 1600 gebrauchte Nutzfahrzeuge
verschiedenster Hersteller angeboten.
Gleichzeitig wird dem Kunden ein Finanzierungsservice, der Cargobull Finance, offeriert. Hier kann dieser zwischen verschiedensten Finanzierungsformen wählen, von
Mietkauf12 über contract lease13 oder dem traditionellen Leasing bis hin zur Kauffinanzierung wird für jeden Kunden individuell die optimale Finanzierung zusammengestellt. Cargobull Finance ist eine Kooperation des niederländischen Finanzdienstleister De Lage Landen und der Schmitz Cargobull AG.
Zudem bietet Cargobull Telematics ein Trailer Telematic-System, mit dem je nach
Wunsch der Trailer via Satellit verfolgt und sein ordnungsgemäßer Zustand überprüft
werden kann. So ist es möglich, via Satellit Daten über Reifendruck, Bremssystem,
geschlossene Türen, Kühlketten oder Ladedauer zu erhalten. Gleichzeitig weiß der
Fuhrparkmanager immer und zu jeder Zeit, wo Fahrzeug und Ladung sich befinden.
Vor allem die in diesem Rahmen angebotene Diebstahlsicherung ist für Speditionen
interessant, die wertvolle Ladung, Gefahrgut oder spezielle Güter wie bspw. Medikamente transportieren. Hierbei meldet das System entweder an den Fahrer oder an
den Fuhrparkleiter daheim z.B. die Öffnung einer Tür oder einen unplanmäßigen
Stopp. Telematics kann sowohl in Gebrauchte als auch in Neufahrzeuge eingebaut
werden und auch die Nachrüstung in Fremdtrailern ist möglich.
Die dritte Phase, die durch die Implementierung der Lösung definiert ist, stellt sich
bei Schmitz Cargobull wie folgt dar: Der fertig ausgestattete Auflieger wird dem Kunden entweder zur Abholung am Werk bereitgestellt oder auf Wunsch sogar angelie-
12
Der Mietkauf ist ein Mietvertrag, bei dem, dem Mieter vom Vermieter das Recht eingeräumt wurde,
innerhalb einer bestimmten Frist durch einseitige Erklärung die gemietete Sache zu einem vorher
bestimmten Preis unter Anrechnung der bis dahin gezahlten Mieten käuflich zu erwerben.
13
Contract Lease bietet dem Kunden einen Auflieger der nicht in seiner Bilanz erscheint. Cargobull
Finance bleibt wirtschaftlicher Eigentümer, während der Kunde uneingeschränktes Nutzungsrecht
hat.
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fert. Allerdings hat die Erfahrung gezeigt, so Kes, dass die meisten Kunden die Fahrzeugabholung direkt mit dem nächsten Speditionsauftrag verbinden.
Die abschließende vierte Phase des Solution Selling ist durch die Nachsorge und
den After Sales Service definiert. Bei Schmitz Cargobull wird auf diese Phase besonders viel Wert gelegt, da das Unternehmen die Bildung einer langfristigen und
nachhaltigen Kundenbeziehung zum Ziel hat. So bietet zum einen die Cargobull
Parts & Services die komplette Ersatzteilversorgung. Hier kann der Kunde entweder
via Internet oder anhand eines Online-Kataloges die für seinen Auflieger benötigten
Ersatzteile bestellen. Im Rahmen dieses Angebotes liefert Cargobull Parts & Services nicht nur originäre Schmitz Cargobull Ersatzteile, sondern auch Fremdprodukte.
Darüber hinaus bietet die Tochter der Schmitz Cargobull AG einen Full-ServiceVertrag an, bei dem wiederum der Kunde diesen individuell ausgestallten kann: Mit
oder ohne Reifenservice, inkl. Kühlgerätecheck und –wartung oder ohne, Ladebordwand14 mit eingeschlossen oder nicht, oder gar nur einen Wartungsvertrag für eine
dieser Komponenten. Außerdem kann der Kunde zwischen verschiedenen Laufzeiten und individuell gestalteten Raten wählen.
Zusätzlich bietet Schmitz Cargobull einen 24h Breakdownservice an, so dass einem
liegengebliebenen Fahrer schnellstmöglich geholfen werden kann. Dieser Service
wird vor allem durch die über 700 Service Partner Werkstätten europaweit ermöglicht.
Des Weiteren kann der Kunde ein Cargobull Finance Schutzpaket abschließen. Dieses Versicherungspaket ist der Garant dafür, dass Schmitz Cargobull die komplette
Abwicklung im Schadensfall, von der Kommunikation mit der Vertragswerkstatt bis
hin zu allen versicherungstechnischen Angelegenheiten übernimmt.
Für den Geschäftsführer der Cargobull Parts & Services GmbH sind die erste und die
vierte Phase die Entscheidenden. Denn ohne Identifikation des Kundenwunsches
entsteht keine Beziehung zum Kunden und ohne Nachsorge kann diese nicht dauerhaft ausgebaut werden. Offensichtlich steht für die Schmitz Cargobull AG der Kunde
im Mittelpunkt. „Man kann kein Standard-Lösungspaket aus der Schublade hervor-
14
Ladeboardwände werden nicht vom Unternehmen hergestellt sondern zugekauft, Anm. des Verfassers.
73
zaubern, sondern man muss immer eine individuell auf den Kunden zugeschnittene
Lösung finden“, so Kes.
Einer der zukünftigen Pläne der Trailer Company ist die Ausweitung der Solutionbestandteile durch weitere kundenspezifische Dienstleistungen. „Dies ist nur die
stringente Weiterführung der bisherigen Entwicklung der Value-Added-Services“, argumentiert Kes. Die Aufgabenstellungen der Kunden werden immer komplexer, also
müsse es auch immer bessere und umfangreichere Lösungen geben.
Darüber hinaus plant die Schmitz Cargobull AG ihren Markt weiter auszubauen. So
sind vor allem zukünftige Wachstumsmärkte wie Russland für das Unternehmen von
Interesse. Bei Betrachtung der quantitativen Ziele des Unternehmens zeigt sich, dass
bis zum Jahr 2009/2010 eine Fertigungskapazität für über 100.000 Fahrzeuge erreicht werden soll, während für das aktuelle Geschäftsjahr der Verkauf von 65.000
Schmitz Cargobull Fahrzeugen anvisiert ist, was einem europäischen Marktanteil von
40 Prozent entsprechen sollte (vgl. o.V.2q, 2008). Gleichzeitig ist natürlich das oberste Ziel der Trailer Company, Marktführer in den bisherigen Märkten zu bleiben. Der
Trailer Company ist hierbei bewusst, dass dieses Ziel ohne Ausbau der Value Added
Services und somit einer stringenten Ausdehnung der Lösungsorientierung nicht zu
erreichen ist.
Aufbau langfristiger Partnerschaften : Nachhaltige Kundenbeziehungen sind
auch für Schmitz Cargobull die Basis für die Generierung von Folgeaufträgen
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Ziel
des Unternehmens Schmitz Cargobull ist es, mit seinen Lösungen dem Kunden die Möglichkeit zu geben, sich auf sein eigentliches Kerngeschäft, z.B. die
Logistikdienstleistungen, zu konzentrieren.
Kundenbedürfnissen und -anregungen von Kunden erhöht die Individualität
aber damit auch die Kundenzufriedenheit.
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oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. Schmitz Cargobull bietet typische Lifecycle Solutions, da sie den gesamten „Lebensprozess“ eines Trailers überdauert.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Beim Anbieten einer Lebenszyklus umfassenden Solution muss oft auf die Unterstützung von Partnerunternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von kompetenten
Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen.
Flexibilität: Um die Kundenbedürfnisse jederzeit zu befriedigen, bietet Schmitz
Cargobull auch Value Added Services für markenfremde Auflieger an. Auf diese Weise generiert das Unternehmen wiederum neue Kunden.
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Carsten Schulze-Bentrop
HOGABO Objekt
Dieses Unternehmensbeispiel befasst sich mit der Ausgestaltung des Solution Selling bei HOGABO Objekt.
Seit über 10 Jahren beschäftigt sich das Unternehmen mit der Einrichtung von Hotels, Restaurants, Pensionen und Gasthäusern. Von der Entwicklung und Planung
des gesamten Konzeptes für Haus und Gäste bis hin zur maßgeschneiderten Qualitätseinrichtung bietet HOGABO seinen Kunden individuelle Lösungen. Das Unternehmen, welches sich vor Jahren nur auf den Bau von Holzmöbeln als Bestandteile
der Inneneinrichtung spezialisiert hatte, offeriert seinen Kunden heute die komplette
Inneneinrichtung in Form von Möbeln, Teppichen, Gardinen und sogar Fertigbädern.
Darüber hinaus umfasst das Leistungsspektrum nicht nur die Neu-Einrichtung sondern auch die Renovierung der Zimmer sowie die Sanierung vorhandener Bäder und
Toilettenanlagen. Als Reaktion auf den ständig wachsenden Wettbewerbsdruck auf
Hotelunternehmen und die damit verbundenen Probleme bei einer umbaubedingten
Schließung, bietet HOGABO nun sogar die Renovierung während des laufenden Hotelbetriebes an.
Der Markt
Der Markt für Inneneinrichter von Hotels oder Gastronomiebetrieben befindet sich
seit Jahren unter enormem Druck. Herr Born, der Geschäftsführer der HOGABO OBJEKT15 stellt vor allem den wachsenden Zeitdruck bei der Abwicklung von Aufträgen
als ein zentrales Problem dar. Hotels können es sich nicht mehr leisten, lange für
Renovierungen oder Umbauarbeiten zu schließen. Deshalb wird die Koordination der
an einer Renovierung beteiligten Partner immer wichtiger, um lange Ausfallzeiten
oder Verzögerungen zu verhindern. Darüber hinaus müssen sogar Renovierungen
bspw. während des laufenden Hotelbetriebs durchgeführt werden, was dazu führt,
dass in Zimmern nur wenige Stunden gearbeitet werden kann bis die nächsten Gäste
15
Die folgenden Daten und Angaben stammen größtenteils aus einem Leitfadeninterview mit Herrn
Born, Geschäftsführer.
76
anreisen. Daneben ist auch in diesem Markt ein steigender Preisdruck erkennbar.
Diese Entwicklung wird durch Großunternehmen, die Inneneinrichtungen zu Dumpingpreisen anbieten, noch gefördert. Diese dominieren gemeinsam mit Direktanbietern den Markt.
Zu HOGABOs Hauptkunden zählen kleine und mittelständische Hotels, Pensionen
und Gasthäuser. Das Unternehmen arbeitet bisher nicht mit großen Ketten zusammen, da diese nicht bzw. nur in geringem Ausmaß den Ansatz der individuellen Lösungsgestaltung nachfragen. Im Falle der Zusammenarbeit mit solchen Ketten müsste HOGABO zu sehr auf standardisierte Pakete zurückgreifen, um dem Umfang eines solchen Auftrags gerecht werden zu können und würde damit der eigenen Unternehmensstrategie widersprechen.
Begonnen hat das Unternehmen HOGABO vor über 10 Jahren mit dem Angebot
standardisierter Einrichtungsprodukte aus Holz. Damals lag der Fokus des Inneneinrichters auf Serienprodukten, die oftmals zugekauft wurden. Bedingt durch die
schwierigere Marktsituation und den wachsenden Druck auf Anbieter und Hotels,
Umbauten und Renovierungen möglichst schnell und zeitnah abzuwickeln, hat HOGABO sein Sortiment kontinuierlich erweitert und seine Unternehmensstrategie neu
definiert. So stellt sich das Unternehmen heute als Lösungsanbieter auf, dessen
Schwerpunkt sich auf die ganzheitliche Planung und Koordination der im Rahmen
der Inneneinrichtung eines Neubaus oder aber einer Renovierung anfallenden Tätigkeiten bezieht. Dabei umfasst das Leistungsangebot inzwischen komplette Hotelzimmereinrichtungen von Möbeln über Gardinen ,Teppiche, Rezeptionsbereiche und
Hotelbadezimmer bis hin zu deren Sanierung. Dementsprechend werden dem Kunden nun individuelle raumspezifische Einrichtungslösungen geboten. Hierbei umfasst
der von HOGABO abgedeckte Solution Selling-Prozess die typischen vier Phasen,
wobei die After-Sales-Phase bisher minimal ausgeprägt ist.
In der ersten Phase, die in der Theorie als Phase der Identifikation der Kundenwünsche definiert wird, bietet HOGABO Services wie u.a. das gemeinsame Planen und
Entwickeln von Konzepten für Haus und Gäste. Diese Planung für Umbau und Neueinrichtungen werden computergestützt vorgenommen, da der Kunde sich auf diese
Weise leicht eine konkrete Vorstellung vom endgültigen Aussehen machen kann. Ein
erstes Kundengespräch findet oft noch telefonisch statt. Daraufhin offeriert HOGABO
77
eine Bedarfsanalyse, die im Anschluss an einen „Vor-Ort-Termin“ erstellt werden
kann. Laut Herrn Born kann diese erste Phase als wichtigste Phase angesehen werden. „Denn“, so erklärt der Geschäftsführer des Unternehmens, „bei einer unzureichend ausgeführten ersten Phase passiert es schnell, dass Kunde und Einrichter
aneinander vorbei reden.“
Zur Abdeckung der Integrations- und Customizingphase, Phase 2, offeriert das Unternehmen maßgeschneiderte Qualitätseinrichtungen für Gästezimmer, Rezeptionen,
Fertigbäder oder auch Thekenanlagen. Eine Besonderheit im Leistungsspektrum von
HOGABO ist der Leasing-Service, in dessen Rahmen das Unternehmen seinen Kunden anbietet, die komplette Inneneinrichtung für Hotelzimmer zu leasen. Auf diese
Weise verringern sich nicht nur die Anschaffungskosten für den Kunden, sondern
dieser Service hat auch steuerliche Vorteile, da Leasingkosten abgeschrieben werden können. Zusätzlich wird dem Kunden ein Reparaturservice offeriert.
Die Implementierung, die so genannte dritte Phase, deckt das Leistungsspektrum
des Inneneinrichters ebenfalls ab. Hier kümmert sich HOGABO um die komplette
Lieferung und die Durchführung sämtlicher Montagearbeiten. Zudem offeriert HOGABO auf Wunsch auch komplette Sanierungsarbeiten vor Ort. Allerdings wird in
dieser Phase viel auf Drittanbieter zurückgegriffen. Diese Kooperationen sieht der
Geschäftsführer, als klaren Vorteil, da auf diese Weise eine höhere Flexibilität erreicht werden kann. Vor allem im Rahmen größerer Aufträge kann durch mehrere
Drittanbieter schneller und flexibler gearbeitet werden, als wenn sämtliche Aufgaben
eigenständig durchgeführt werden müssten. Die besondere Leistung des Unternehmens liegt in der Koordination der Drittanbieter und der Organisation des gesamten
Netzwerkes, so dass die gesamte Lösung zum vereinbarten Termin abgeschlossen
werden kann. Auf diese Weise versucht HOGABO seinen Kunden das Alltagsgeschäft zu erleichtern. Die Hoteliers können sich auf das tägliche Geschäft mit den
Gästen konzentrieren und der Lösungsanbieter koordiniert Handwerker und Einbzw. Umbau der Einrichtung z.T. sogar innerhalb der kurz bemessenen Zeitslots zwischen Kundenabreise und Anreise des nächsten Gastes.
Um auch nach der Erbringung der Montageleistung mit dem Kunden in Kontakt zu
bleiben, bietet das Unternehmen in der vierten Phase sowohl die regelmäßige Sanierung als auch einen After-Sales-Kundenservice an. Dennoch ist diese Phase bisher nur rudimentär ausgebaut.
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HOGABO hat es sich zum Ziel gemacht, die eigene lösungsorientierte Strategie weiter zu verfolgen. So soll in Zukunft die vierte Phase des Solution Selling- Prozesses
dominanter hervorgehoben werden. Denn bisher wird das Unternehmen häufig mit
dem Problem konfrontiert, dass die Kundenbeziehung nach Abschluss der Arbeiten
nicht weiter vertieft wird. Somit gehen dem Unternehmen potenzielle Folgeaufträge
verloren. Dies soll sich in naher Zukunft ändern, in dem viel mehr Wert auf die Kundennachsorge und den After-Sales-Service gelegt werden soll.
Darüber hinaus möchte HOGABO seine gesamte Präsenz und dabei insbesondere
seinen Internetauftritt mehr auf das Thema Lösungsorientierung fokussieren. Der
Kunde soll direkt den Eindruck bekommen, dass HOGABO einen kompetenten Partner für individuelle Problemlösungen darstellt.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: das
Unternehmen stellt sich heute als Lösungsanbieter auf, dessen Schwerpunkt
sich auf die ganzheitliche Planung und Koordination des Bau- bzw. Renovierungsprojektes bezieht.
Kundenzufriedenheit. HOGABO bezieht die Kunden bei der Planung der individuellen Solution direkt ein und erleichtert dies über die computergestützte
Visualisierung.
Flexibilität: Um die Kundenbedürfnisse jederzeit
zu befriedigen, bietet
HOGABO sowohl Renovierungsarbeiten als auch Neueinrichtungen an.
Zeit: Zusätzlich schafft es HOGABO auf den knappen Zeitfaktor seiner Kunden einzugehen, indem Renovierungen auch während des laufenden Hotelbetriebs durchgeführt werden.
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Josef Hesse und Phillipp Kruse
Schäper Sportgerätebau GmbH
Im Folgenden wird das Unternehmen Schäper und dessen Lösungsorientierung vorgestellt. Die Schäper GmbH ist sowohl im B2B- also auch im B2C-Bereich tätig. Nach
der Darstellung der Ausgestaltung des Solution Selling im Unternehmen allgemein,
wird anhand des B2B-Kunden STRABAG AG, das Vorgehen in einem Solution Selling Großprojekt erläutert.
Abbildung 18: Standorte von Schäper und seinen Kooperationspartnern in Europa
Die Schäper Sportgerätebau GmbH ist ein 1960 als Tischlereibetrieb von Klemens
Schäper gegründetes Unternehmen im Münsterland. Innerhalb der letzten 45 Jahre
hat sich das Unternehmen auf die Produktion von Sportgeräten aus Aluminium und
Stahl fokussiert, wobei die Produktschwerpunkte auf Ballsport und Leichtathletik liegen. Die Jahresproduktion liegt bei ca. 3.000 Toren. Mit 20 Mitarbeitern kann Schäper, zu den kleineren produzierenden KMU gezählt werden, die bereits international
tätig sind. Das Unternehmen ist mit seinen Produkten derzeit Qualitätsführer in
Deutschland und ist zudem mit Vertretungen u.a. in Belgien, Dänemark, den Niederlanden und der Schweiz tätig. Vereinzelt werden auch Geräte bzw. Anlagen nach
Asien, Australien und Südamerika verkauft.
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Die Strategie zur weiteren Forcierung des Absatzes liegt in der Suche nach geeigneten Vertriebspartnern, die über entsprechende Kompetenzen verfügen, einen speziellen Teilmarkt, resp. ihren Heimatmarkt in eigener Verantwortung zu bearbeiten
und auszubauen. Die Leistungen, die Schäper seinen Partnern bereits in diesem Zusammenhang bietet, sind die Unterstützung sowohl bei allen technischen Fragen, als
auch bei der Bereitstellung von Services für den Endkunden, sowie das zentrale
Marketing, mögliche Kooperationen bei Großveranstaltungen (zb. Fußball EM/WM)
und Produktentwicklung.
Dabei ist es das Ziel, mit den bereitgestellten Leistungen den Ausbau nationaler und
internationaler Geschäftsfelder zu intensivieren. In diesem Zusammenhang sollen
neben der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Produkte auch flankierende Dienstleistungen angeboten werden. Es soll somit die Entwicklung von einem reinen Produktanbieter hin zum Anbieter von „Komplettlösungen“ erreicht werden. In welcher
Form Schäper bereits Lösungen anbietet bzw. wo verstärkt Potenziale ausgeschöpft
werden könnten, wie z.B. die gemeinsame Planung mit Architekten oder die spezielle
Wartung von Geräten, wird im Folgenden dargelegt.
Der Markt
Neben der Industrie ist das Handwerk in Deutschland der größte Wirtschaftsbereich.
In rund 887.000 Betrieben arbeiten derzeit knapp 5 Millionen Menschen. In 1998 lag
die Zahl noch bei ca. 6,5 Millionen (vgl. o.V.y, 2007). Diese relativ stark gesunkene
Zahl ist auf den auch in diesem Bereich vollzogenen Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten zurückzuführen. Da aufgrund dieses Wandels die Käufer resp. die Kunden im Normalfall in der besseren Position sind, wird in fast jedem Gewerbe heute
über Preise, Service und Qualität verhandelt, was zu einem zunehmenden Wettbewerbsdruck führt. Dieser erhöhte Druck könnte auch eine Erklärung dafür sein, dass
die Zahl der Insolvenzen im deutschen Handwerk seit 1993 steigt. Von diesen Insolvenzen sind zu ca. 95 % KMU betroffen. Die hohe Zahl an Insolvenzen ist ein Indiz
dafür, dass auch Handwerksunternehmen mittlerweile gezwungen sind, unter dem
Einfluss veränderter Rahmenbedingungen das eigene Unternehmen neu und dynamisch auf dem Markt auszurichten und dem Wandel mit einem marktorientierten Management zu begegnen.
81
In diesem Kapitel soll versucht werden, Schäper aufgrund seiner derzeitigen Kompetenzen in das 4 Phasen-Schema einzuordnen, um die Möglichkeiten des Wandels
zum Solution Seller besser analysieren zu können. In Phase 1, welche im Kern die
Definition der Kundenanforderungen beinhaltet, agiert Schäper im Hinblick auf seine
Markt- und Kundenorientierung nach dem Grundsatz: „Der Kunde will keine Tore, er
will Fußball spielen“. Dabei ist zunächst trotz Orientierung an diesem Ziel wichtig,
dass die Produkte qualitativ hochwertig, sicher und zu fairen Preisen angeboten werden können. Dazu bietet Schäper seit vielen Jahren neben seinen Produkten auch
eine umfassende Beratung bei der Auswahl, beim Kauf und auch bei der Lieferung
seiner Sportgeräte.
Um die Bedürfnisse des Kunden jedoch komplett betrachten zu können, geht Schäper in vielen Fällen bereits einen Schritt weiter. So bietet das Unternehmen seinen
Kunden im Bereich der Installation der Geräte einen intensiven Support, z.B. wenn
spezielle Geräte in Stadien oder Hallen funktionsfähig gemacht werden sollen. Diese
Unterstützung kann, der durch „Anpassung und Integration“ beschriebenen, Phase 2
zugeordnet werden, da die zu installierenden Geräte und Anlagen speziell auf die
Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten werden, z.B. bei Verwendung für große Turniere oder sonstige Ereignisse. Dabei spielen auch eine termingerechte Bereitstellung und flankierende Dienstleistungen eine nicht unbedeutende Rolle.
Um in diesem Zusammenhang jedoch ein noch umfassenderes „integriertes Lösungspaket“ anbieten zu können, bedarf es zukünftig einer engeren Zusammenarbeit
mit weiteren Partnern, da einige der zur vollständigen Ausgestaltung notwendigen
Bereiche über die Kernkompetenzen von Schäper hinausgehen. So müssen beim
Bau eines gesamten Sportkomplexes alle beteiligten Parteien, wie z.B. die Planungsgesellschaft und besonders der Architekt, intensiv mit einbezogen werden.
Auch im Bereich der Logistik sind weitere Formen intensiverer Zusammenarbeit möglich, z.B. bei der Notwendigkeit Sportanlagen zu fixen Terminen funktionsfähig, zu
machen.
Um, aufbauend auf diesen Optionen, eine adäquate Ausgestaltung von Phase 3, der
Einführung/Implementierung der Lösung beim Kunden, gewährleisten zu können,
sind für Schäper jedoch weitere Bestrebungen umzusetzen. Dabei versucht Schäper,
in ständiger Interaktion mit vorhandenen „Schlüsselkunden“ zu stehen, um sämtliche
82
Potenziale
für
die
Verwirklichung
einer
herausragenden
Produkt-
Leistungskombination ausschöpfen zu können. Problematisch ist dieser Aspekt jedoch hinsichtlich der Tatsache, dass nur wenige große Schlüsselkunden existieren,
die mit einer gewissen Regelmäßigkeit komplette Lösungen im Sportbereich nachfragen. Als mögliche Lösung dieses Problems sieht Schäper die Kooperation mit
starken Partnern, die ihrerseits selbst als Anbieter von Lösungen für ihre Kunden auftreten, wie z.B. große Anlagenbauer oder Baukonzerne. Da solche Unternehmungen
ihre Kernkompetenzen eher im Bereich des Hoch- und Tiefbaus sowie in der Planung
von Anlagen, wie z.B. Sportstätten haben, besteht ein verstärktes Interesse an den
spezifischen Kompetenzen eines Sportgeräteherstellers. Somit ist aus Sicht von
Schäper im Bereich des Solution Selling also ein verstärkter Übergang vom B2Czum B2B-Geschäft, zu fokussieren.
In Zusammenarbeit mit Partnern im B2B-Bereich ist somit auch eine sinnvolle Ausgestaltung der Phase 4, Fortführung/Unterstützung der Kundenbeziehung, adäquat
durchführbar. Aus Sicht von Schäper wären so Wettbewerbsvorteile sowie neue Geschäftszweige und ein entsprechender Marktausbau zu erreichen. Daher sollen im
weiteren Verlauf dieser Fallstudie die Möglichkeiten von und Anforderungen an
Schäper bzgl. der Bereitstellung von Komplettlösungen im Sportbereich anhand der
Zusammenarbeit mit einem multinationalen Unternehmen aus dem Anlagenbau analysiert werden. Der derzeitige Stand der Entwicklungen im Hinblick auf den Transformationsprozess vom Produkt-Anbieter zum Anbieter von Lösungen bei Schäper ist
in der folgenden Abb. noch einmal zusammenfassend dargestellt.
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Abbildung 19: Entwicklung vom reinen Produktanbieter zum Solution Seller bei Schäper
(Quelle: Ahlert, Hesse, Kruse, Kawohl, 2008)
Beispiel des multinationalen B2B-Schlüsselkunden STRABAG AG
STRABAG AG
Der in diesem Projekt involvierte Schlüsselkunde von Schäper ist die STRABAG
Sportstättenbau GmbH in Dortmund, mit der Schäper seit vielen Jahren geschäftliche
Kontakte pflegt. Die STRABAG ist eine 100-prozentige Tochter der STRABAG AG
Deutschland, die wiederum Teil des Gesamtkonzerns STRABAG SE in Wien ist. Als
einer der führenden Baukonzerne in Europa konnte die STRABAG SE mit insgesamt
rund 60.000 Mitarbeitern im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von ca. 11 Mrd. Euro
erwirtschaften. Ausgehend von den Kernmärkten Österreich und Deutschland ist der
Konzern über zahlreiche Tochtergesellschaften in Ländern rund um den Globus präsent, darunter China, Indien, Kanada, die Arabische Halbinsel sowie alle ost- und
südosteuropäischen Länder. Die STRABAG AG Deutschland ist mit einem Umsatz
von ca. 4,6 Mrd. Euro (2006) und mehr als 10.000 Mitarbeitern, der mit diversen spezifisch ausgerichteten Tochtergesellschaften erwirtschaftet wird, wesentlich am Erfolg
der STRABAG SE beteiligt. Neben Straßen-, Hoch- und Ingenieurbau spielt dabei
auch die Projektentwicklung eine nicht unbedeutende Rolle. Dabei wird mit den
Dienstleistungen im Rahmen der Projektentwicklung für den Kunden und Auftraggeber jener Mehrwert über die herkömmliche Bautätigkeit hinaus erbracht, um komple-
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xe Projekte erfolgreich abwickeln zu können. Dies betrifft in erster Linie die vorbereitenden und begleitenden Services im Bereich der Projektentwicklung, des Projektmanagements sowie der Beratung des Bauherrn. So werden z.B. zusammen mit
dem Bauherrn für diesen optimale Lösungen über den gesamten Lebenszyklus des
Projektes erarbeitet, wobei die STRABAG AG die Gesamtverantwortung in Bezug auf
Termintreue, Qualität und Kosten, aber vor allem für die technische und wirtschaftlich
optimierte Projektkonzeption übernimmt.
Die Zusammenarbeit
Ein Bereich aus dem o.g. Spektrum der Projektentwicklung ist auch die Konzeption
von Sport- und Freizeitanlagen, für welche die zuvor genannte STRABAG Sportstättenbau GmbH (im Weiteren als STRABAG bezeichnet) Kompetenzen aufgebaut hat
und entsprechend professionelle Komplettlösungen für Sportanlagen anbietet. Ziel ist
dabei, dem Kunden zum einen „schlüsselfertig“ Stadien, Sport-, Freizeit- und Trainingsanlagen im In- und Ausland anzubieten und zum anderen zusätzlich eine
Betreuung des Bauherren, Erstellung von Ideenkonzepten sowie Detailplanungen zu
ermöglichen. Aufgrund der hohen Komplexität eines solchen Auftrags, ist eine Zusammenarbeit mit kompetenten und Know-how starken Partnern und Spezialisten
sinnvoll. Daher arbeitet STRABAG bereits seit vielen Jahren mit Schäper im Bereich
Sportstättenbau zusammen.
Diese Zusammenarbeit ist demnach auch für Schäper von hoher Bedeutung, da
durch die große Anzahl an STRABAG-Kunden implizit auch ein enormes Potenzial
an Absatzmöglichkeiten für Sportgeräte existiert. Um die Bedürfnisse dieses Kundenstamms bestmöglich markt- und kundenorientiert zu bedienen, ist eine noch engere Kooperation von Schäper mit STRABAG anzustreben, um zukünftig in hohem
Maße Komplettlösungen anbieten zu können. Die Übergabe „schlüsselfertiger Stadien“ wird bereits seit längerer Zeit als Geschäftsmodell praktiziert – durch die Option
des Solution Selling soll aus Sicht des Anbieters (in diesem Fall STRABAG) die Qualität der Lösung erhöht werden, indem die Kompetenz des Partners (in diesem Fall
Schäper) bereits frühzeitig in die Erstellung eingebracht wird. Ob und wie für beide
Parteien eine Win-Win-Situation durch Solution Selling kreiert werden kann, wird im
Folgenden aufgezeigt.
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Die Ausgestaltung des gemeinsamen Solution Selling Konzepts
Definition des Kundenbedarfs
Eine der wichtigsten Eigenschaften der ersten Phase des Solution Selling ist die
Einbeziehung des Kunden in die Wertschöpfung. Im Rahmen der kundenorientierten
Vorgehensweise der STRABAG ist dieser Aspekt nur von indirekter Relevanz, da die
genauen Bedürfnisse des Kunden in erster Linie an den planenden Architekten übermittelt werden, der dann wiederum die Umsetzbarkeit der von ihm analysierten
Kundenwünsche mit der STRABAG zu erörtern hat. Da in Bezug auf den Lösungsprozess die Herbeiführung eines gewünschten Ergebnisses im Vordergrund steht,
bietet die STRABAG hier jedoch, insbesondere was die Qualität der Erstellung der
baulichen Leistung und die Wirtschaftlichkeit betrifft, bereits eine umfassende Beratung an. Diese wird durch enge Abstimmung bzw. Kooperation mit anderen Projektpartnern erreicht. Bei dieser Betrachtung des Teilprozesses von Phase 1 wird deutlich, dass aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten bei der Planung und Konzeption
eines umfangreicheren Projekts, z.B. eines Fußballstadions, diverse spezifische
Probleme auftreten können, die Fachkompetenzen erfordern. Im Bereich Sportgeräte
sind bspw. die Detailkenntnisse von Schäper relevant, um Sportanlagen funktionsfähig und flexibel zu gestalten. Im Rahmen eines Stadionbaus sollten Geräte z.B. so
beschaffen sein, dass sie zu den Gegebenheiten des Stadions passen. Besonders in
einem Land wie Deutschland (sowie auch in den meisten Nachbarländern) existieren
viele Normen, die in erster Linie Sicherheitsaspekte betreffen. Von einem Spezialisten wie Schäper wird von seinem Kunden STRABAG z.B. erwartet, dass aufgrund
der Vorgaben der Bauleitung die „richtigen Geräte“ empfohlen und angeboten werden. Damit dies gewährleistet ist, bietet Schäper seinen Kunden (in diesem Fall der
STRABAG) eine umfassende Beratung bei der Ermittlung der benötigten Gerätschaften an. Entscheidend für die optimale Gestaltung des gesamten Prozesses ist dabei
die Tatsache, dass sich die STRABAG nach Abstimmung mit seinem Partner Schäper auf ihre eigenen Kernkompetenzen fokussieren kann, welche eher in der Konzeption der Anlagen liegen. Um diese Abstimmung bereits in der ersten Phase zu
gewährleisten, sind auch auf Seiten von Schäper die Qualifikationen der betreuenden Mitarbeiter sowie die entsprechende Erfahrung von entscheidender Bedeutung.
Ein bereits kurz erwähnter und ebenso wichtiger Punkt ist die Fähigkeit die Bedürfnisse über das „Gesamtsystem des Kunden“ beurteilen zu können, was bedeutet,
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dass auch latente Kundenbedürfnisse in den Planungsprozess integriert werden sollten. Es muss somit also nicht nur der gegenwärtige Kundenwunsch zur vollen Zufriedenheit ausgestaltet werden, sondern auch eine Grundlage geschaffen werden, um
mögliche Kundenanforderungen auch mit Blick auf die Zukunft bewältigen zu können. Die Rolle des Kunden als „Co-Produzent“ sollte also von Beginn an gewährleistet sein, da er im Zweifel selbst am besten weiß, wie seine Anforderungen sind. Um
diese jedoch für ihn optimal zu befriedigen, sind im Rahmen der ersten Interviewphase neben einer entsprechenden Qualifikation der Mitarbeiter auch der Kundensupport, wie z.B. im Bereich der Entwicklung von Ideen oder bei fachspezifischer Beratung, als für die adäquate Einleitung des Solution Selling Prozesses identifiziert worden.
Anpassung und Integration
Insbesondere die stärkere Integration des Kunden als „Co-Produzent“ im Rahmen
des „Customizing“ wurde als wichtigstes Ziel für Phase 2 vorgegeben, da so eine
bestmögliche Überschneidung von Angebot und Nachfrage im Lösungsprozess für
den Kunden erreicht werden kann. Aufbauend auf der Definition der Kundenanforderungen und den entsprechenden Abstimmungs- und Planungsmaßnahmen in Phase
1 sind nach Ansicht der Geschäftsleitung der STRABAG die adäquate Zusammenstellung und Einbindung von komplementären Produkten und Dienstleistungen die
Kernaspekte von Phase 2. Neben den auch hier als relevant empfundenen Erfolgsfaktoren Erfahrung und Mitarbeiterqualifikation tritt in dieser Phase mit den Produkteigenschaften bzw. der Produktqualität ein weiterer Faktor in den Mittelpunkt. Nur
wenn die Produkte, um die herum mit flankierenden Dienstleistungen ein überzeugender Lösungsprozess verwirklicht werden soll, in jeglicher Hinsicht den Anforderungen entsprechen, kann der Kunde in vollem Umfang zufriedengestellt werden.
Aus diesem Grund ist die Einbindung von Kernkompetenzen, z.B. im Sportgerätebereich, sehr wichtig. So kommt der Qualität der Gesamtlösung bspw. zu Gute, dass
Schäper seine gelieferten Geräte selbst aufbaut und nach Abstimmung mit dem Auftraggeber bzw. dem Endkunden entsprechend an die Gegebenheiten anpasst. So
wird also nicht nur von Seiten Schäpers ein allen Qualitätsstandards entsprechendes
Gerät geliefert, sondern ebenfalls dafür Sorge getragen, dass es auch dem Bedarf
des Kunden voll entspricht. Dabei ist auf Seiten von Schäper ebenfalls die Qualifikation der Mitarbeiter von sehr hoher Bedeutung, die den bedarfsgerechten Einsatz der
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Produkte in Kombination mit ergänzenden Dienstleistungen sicherstellen müssen. In
Bezug auf die Produkteigenschaften gerät der Faktor Flexibilität mehr und mehr in
den Mittelpunkt. So wird von einem Anlagenbauer erwartet, dass die Geräte bzw. die
entsprechenden Vorrichtungen über Elemente verfügen, die eine solche gewährleisten. Es ist z.B. denkbar, dass ein Kunde ein Multifunktionsstadion bauen lässt, in
dem im Sommer größere Leichtathletik-Wettkämpfe stattfinden sollen, während im
Winter auch Spielraum für nicht sportliche Ereignisse gegeben sein soll. In einem
solchen Fall ist die Aufgabe von Schäper, entsprechende Geräte und Vorrichtungen
bereitzustellen, die die flexible Nutzung durch den Kunden ermöglichen.
Der letzte Punkt gewinnt vor allem in Bezug auf den Gesamtprozess der Lösung
stark an Bedeutung, da die in Phase 2 gelegten Grundlagen auch für Phase 4 ein
relevanter Faktor sind. Um dem Kunden nicht nur zu Beginn die Rolle als CoProduzent zu geben, sondern ihm auch eine bedeutende Rolle bei Nachsorge/Fortführung zukommen zu lassen, sollten bereits in dieser zweiten Phase die
Grundlagen dafür geschaffen werden. Der Kunde ist somit im gesamten Zeitrahmen
von der Entwicklung der Lösung bis zur Nutzung und Wartung in den Prozess zu integrieren. Für diesen „Life-Cycle-Ansatz“ ist die Qualität der Produkte als der entscheidende Faktor anzusehen. So sollten z.B. die Kernkomponenten der Sportgeräte, wie die Tore an sich oder bestimmte Bandensysteme, von extremer Haltbarkeit
sein. Um diese Qualität zu signalisieren, gibt Schäper bspw. eine 7-jährige Haltbarkeitsgarantie. Dieser hohe Anspruch an die Produkte, die einen sehr wichtigen Teil
der gesamten Lösung darstellen, ist durch einen Anlagenbauer wie die STRABAG
alleine kaum zu gewährleisten, so dass hier die Kooperation mit einem Spezialisten
wie Schäper, der über hohe Fachkompetenz verfügt, in jedem Fall sinnvoll ist.
Einführung und Implementierung
In Phase 3, Einführung/Implementierung der Lösung, steht die Lieferung der Produkte und die Installation der zuvor definierten und angepassten Lösung in die Umwelt
des Kunden im Mittelpunkt des Interesses. Es müssen also sämtliche zuvor getätigte
Planungen und Anpassungen praktisch für den Kunden einsetzbar gemacht werden.
Generell sind hier die Faktoren (insbesondere die Produkteigenschaften, der Kundensupport und die Mitarbeiterqualifikation) aus Phase 2 auch relevant, da diese
beiden Phasen theoretisch und praktisch sehr eng zusammenhängen. Hinzu kommt
in dieser Prozessphase jedoch ein weiterer Faktor, der eng mit der Qualifikation der
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Mitarbeiter zusammenhängt, nämlich die Qualität der Schulungen des verantwortlichen Personals. Diese Schulungen können sowohl die Mitarbeiter des Anlagenbauers oder eines kooperierenden Spezialisten betreffen als auch und insbesondere die
Mitarbeiter des Kunden, die nach Abschluss des Verkaufs der Lösung für den Betrieb
(z.B. eines Stadions) verantwortlich sind. Hier fungiert in unserem Fall die STRABAG
als „Systemkopf“, der die Koordination seiner spezialisierten Partner generell und
beim Kunden zu verantworten hat.
Da aber bspw. bei der Erstellung einer Sportarena sehr viele spezielle Teilprobleme
auftreten (z.B. Koordination elektronischer Komponenten wie Flutlicht und Lautsprecher, Installation spezieller Vorrichtungen für verschiedene Sportarten, etc.), sollte im
Rahmen der Einführung der Gesamtleistung beim Kunden jedes Teilproblem durch
einen Spezialisten für den Kunden zugänglich gemacht werden. Da die STRABAG
ihre Kompetenzen im Bereich der Organisation baulicher Maßnahmen (z.B. Tribünenbau oder auch Raseninstallation) hat, wird von einem Kooperationspartner wie
Schäper, der für den wichtigen Bereich der Sportgeräte zuständig ist, erwartet, dass
der vom Partner gelieferte Teil auch gänzlich von diesem betreut wird. Hier läge es
dann im Aufgabenbereich von Schäper, den Mitarbeitern des Kunden detaillierte
Schulungen im Bereich der Anwendung der Sportgeräte zu offerieren, um diese in
der Sportstätte flexibel, wirtschaftlich und vor allem bedarfsgerecht nutzbar zu machen. Nur ein Partner mit einer Organisation, die einen reibungslosen und abgestimmten Ablauf des gesamten Prozesses ermöglicht und den Partner mit höchster
Zuverlässigkeit die eigenen Fachkompetenzen in den Prozess einbringen lässt, ist in
der Lage, ein adäquates Solution Selling zu gewährleisten. Bei Abstimmungsproblemen einzelner Partner würde das Gefühl des Kunden, eine integrierte Lösung erworben zu haben, zu Nichte gemacht, was für den Prozess der Transformation eines
eher produktorientierten Anbieters zu einem Solution Seller und damit auch für das
ganze Unternehmen fatal wäre (z.B. aufgrund enttäuschter Kunden, Imageverlust,
etc.).
Fortführung und Unterstützung
In der letzten Phase des Solution Selling Prozesses steht die fortlaufende Beziehung mit dem Kunden im Vordergrund. Dabei wurde bereits bei der Analyse der vorherigen Prozessphasen deutlich gemacht, dass die gesamte Entwicklung der Lösung
optimaler weise so gestaltet sein sollte, dass der Kunde seine Rolle als Co-
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Produzent auch in der Phase der Fortführung voll wahrnehmen kann. Im Gegensatz
zur generellen Sichtweise der vierten Phase, bei der die Fortführung im Sinne eines
„After Sales Services“ einen entscheidenden Bestandteil einer Solution darstellt,
konnte für die vorliegende Analyse von Unternehmen im Anlagen- und Sportstättenbau der Aspekt als hoch bedeutsam erkannt werden, als dass es dem Kunden möglich gemacht werden soll, „preisgünstige“, resp. wirtschaftliche Pflegemaßnahmen
selbst durchführen zu können. Teure Instandhaltungskosten und Reparaturen sollten
weitestgehend im Vorfeld vermieden werden, u.a. durch exzellente Produktqualität,
die durch langjährige Garantien, wie sie von Schäper gewährleistet werden, signalisiert wird. Dass bei Bedarf gängige Services, z.B. Austausch von nicht passenden
Geräten oder Reparaturen, vorgenommen werden, muss im Rahmen des Lösungsverkaufs selbstverständlich sein. So wurde z.B. die Idee aufgeworfen, dass von Seiten der Partner Angebote hinsichtlich neuer Produkte und Verbesserungen gemacht
werden sollten, die wiederum die Leistung des Lösungsprozesses erhöhen. Bspw.
wäre es ein Bonus für den Kunden, wenn bestimmte „Updates“ für verwendete Geräte oder auch Anlagen zu „Vorzugspreisen für Großkunden“ angeboten werden könnten, sobald entsprechende Innovationen vorliegen. Wird z.B. von Seiten Schäpers
ein neues Schutzgitter für Diskus- oder Hammerwurfanlagen entwickelt, sollte dem
Kunden, der das entsprechende Leichtathletikstadion in Auftrag gegeben hat, zum
einen das neue Produkt (möglichst kostengünstig) angeboten werden, zum anderen
sollten auch direkt die nötigen Vorrichtungen (z.B. Bodenhülsen) mitgeliefert werden
und Schulungen für die „neue Technologie“ bereitgestellt werden. Wünschenswert
wäre auch ein möglicher Tausch „neu gegen alt“, damit die Lösung immer auf dem
neuesten Stand bleibt. Als besondere Leistung im Rahmen einer Gesamtlösung
konnte auch die Unterstützung des Kunden bei Lagerung und Unterbringung von Gerätschaften bestimmt werden. Gewährleistet werden sollte dann allerdings, dass die
entsprechenden Geräte auch bedarfsgerecht bereitgestellt werden können, wenn der
Kunde den Anspruch darauf erhebt.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Ziel
des Unternehmens Schäper ist es, mit seinen Lösungen dem Kunden die Möglichkeit zu geben, sich auf sein eigentliches Kerngeschäft, z.B. im Falle STRABAG die Organisation und Koordination des Sportanlagenbaus, zu konzentrieren.
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Kundenzufriedenheit. Schäper bemüht sich den Kunden als sogenannten CoProduzenten über die komplette Lebensdauer des Projekts zu integrieren.
oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. Schäper bietet die komplette
Lösung vom Angebot der adäquaten Sportgeräte bis hin zur Wartung und
Schulung sowohl des Endkunden als auch der Mitarbeiter des B2B-Kunden.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Beim Anbieten einer Lebenszyklus umfassenden Solution muss oft auf die Unterstützung von Partnerunternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von Know-how
starken Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Das zeigt sich
vor allem in der Zusammenarbeit von Schäper und STRABAG.
Prozessorientiertes Pricing ist aus Sicht des Anbieters und des Kunden ein
entscheidender Faktor beim Lösungsverkauf.
Aufbau des Lösungsgeschäfts auf Basis eines Kernsegmentes: Schäper bringt
die Kompetenzen bereits aus seinem B2C-Geschäft mit und erweitert die bereits dort gewonnenen Erfahrungen.
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Matthias Moeschler
Siemens AG – die etwas andere Fallstudie
In den Strategiepfeilern von Siemens ist keine explizite Solution Selling Strategie
enthalten. Daher wird im folgenden Case vielmehr ein Tool beschrieben, welches das
Angebot von kundenindividuellen Lösungen im Siemens Konzern vereinfachen soll.
Die Siemens AG wurde 1847 von Werner von Siemens gegründet, betreibt heute
zwei Hauptsitze in München und Berlin und beschäftigt rund 475.000 Mitarbeiter in
mehr als 190 Ländern. Das Unternehmen zählt zu den größten Energietechnik- und
Elektronikkonzernen weltweit und verteidigt seine Marktposition in den Segmenten
Automation und Control, Power, Transportation, Medical, Information und Communication sowie Lighting. Eine der bekanntesten Töchter Siemens ist die Firma Osram,
die seit über 100 Jahren innovative Lichtlösungen unter dem Segment Lighting produziert (vgl. o.V.x, 2008). Im Geschäftsjahr 2007 erzielte das Unternehmen nach
IFRS einen Umsatz von 72,4 Mrd. EUR und ein Ergebnis der fortgeführten Aktivitäten
von 3,9 Mrd. EUR.
Im Jahr 2008 hat das Unternehmen sich einem strengen Kurs unterworfen: Es soll
komplett neugeordnet und restrukturiert werden. Damit scheint Siemens auf einem
guten Weg, zu sein. Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2008 ist der Umsatz um
10 Prozent auf rund 19 Milliarden Euro gestiegen. Außerdem nahm der Auftragseingang um ca. 21 Prozent zu. „Das robuste Wachstum spiegelt sich auch im Gesamtergebnis der drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare wider. Sie erzielten gegenüber dem Vorjahr eine Steigerung des Gesamtergebnisses um 33 Prozent (o.V.v,
2008). Rund 32.500 Forscher und Entwickler beschäftigt Siemens weltweit an den
verschiedenen Standorten in über 30 Ländern mit dem Ziel, durch Innovationen die
bisher erwirtschafteten Spitzenpositionen am Markt zu sichern und weiter auszubauen (vgl. o.V.w, 2008). Laut Siemens stehen auch die rund 50.750 Patente, die auf
den Unternehmensnamen laufen, als Zeichen für Innovationskraft. „Allein im Geschäftsjahr 2007 hat Siemens 8.267 Erfindungen gemeldet – sieben Prozent mehr
als im Vorjahr. Die Zahl der Patentanmeldungen stieg um elf Prozent auf 5.060. Pro
Arbeitstag ergibt das 38 Erfindungen und 23 Patentanmeldungen.“ (o.V.w, 2008).
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Die Gründe für die Entwicklung des Tools
Seit April 2005 formuliert die Siemens AG in ihrer „Fit4more“-Strategie, die inzwischen in die „Fit4 2010“-Strategie überführt wurde, bestehend aus den Bausteinen
Performance und Portfolio, Operational Excellence, People Excellence und Corporate Responsibility Zielsetzungen für nachhaltiges Wachstum, Innovation und kultureller wie ethnischer Verantwortung. Eine explizite Solution Selling Strategie kommt
hierin nicht vor, allerdings hat Siemens ein Tool entwickelt, welches das Angebot von
kundenindividuellen Lösungen innerhalb des Konzerns vereinfachen soll.
Derzeit lässt sich ein Wandel von einer eher industriell geprägten Wirtschaft hin zu
einer serviceorientierten und wissensbasierten Ökonomie beobachten. Dieser Prozess bringt neue Spielregeln mit sich. Nicht allein die betriebswirtschaftliche Führung,
sondern ebenso das Management der „weichen“ Faktoren wie Wissen, Information
und Intelligenz sind zentrale Bestandteile einer erfolgreichen „new economy“ (vgl.
Barber, Strack, Villis, 2000).
Ein Unternehmen, das sich als Lösungsanbieter versteht, sollte demnach über ein
Wissensmanagementsystem verfügen, welches einerseits Informationen über aktuelle und potenzielle Kunden sammelt und zudem für die Zusammenarbeit mit anderen
Unternehmen im Netzwerk genutzt werden kann. Ein proaktiver Umgang mit Wissen
führt zu interorganisationalem Lernen (vgl. Prange, 2006). Eine Zielsetzung der akribischen Sammlung und Dokumentation von Kundendaten ist das fundamentale Verständnis über die Geschäftsprozesse und Wertschöpfungsmethoden der Kunden.
Das Tool des Wissensmanagementsystems
Siemens entwickelte das hauseigene Wissensmanagementsystem ShareNet, eine
Form der Wissenskooperation zur Entwicklung, Bewertung und Vorbereitung von
individuellen Kundenlösungen im Jahre 1999. Es dient dabei zur Optimierung des
Lösungsangebots für den Kunden und soll zudem die interne Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern. Anfangs entwickelt für den Telekommunikationsmarkt ist es mittlerweile auf die übrigen Siemens -Bereiche erweitert worden, unter dem Ziel, das Lösungsangebot global zu vernetzen und so weltweit mit gleicher
Qualität als kompetenter Anbieter auftreten zu können.
Inhaltlich ist das System, immer im Hinblick auf alle vier Phasen des Solution Selling
Prozesses, auf den Austausch erfahrungsbasierten Wissens fokussiert und vereint
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zwei elementare Formen des Wissens, strukturiertes und personalisiertes Wissen.
Strukturiertes Wissen schließt sämtliche Informationen des Solution Selling auf technischer und funktionaler Ebene wie bspw. auch Kunden-, Wettbewerbs- und Marktinformationen ein. Das personalisierte Wissen resultiert aus dem persönlichen Erfahrungshorizont der Mitarbeiter und wird aus Diskussionsforen und persönlichen Netzwerken gespeist.
Das ShareNet wurde durch die unabhängige Non-Profit-Institution des American
Productivity & Quality Center als Best Practice gewürdigt. Im Jahr 2003, also 4 Jahre
nach Einführung des Systems, beantworteten 30.000 Mitarbeiter 250 dringende Fragen und stellten etwa 500 Business-Fälle neu ein, so dass andere Mitarbeiter von
diesen Erfahrungen profitieren konnten. Durch die internationale Verknüpfung von
Wissen stellt ShareNet das Potenzial zur Verbesserung von Solutions sicher. Durch
den Austausch der Mitarbeiter auf technischer, funktionaler und erfahrungsbasierter
Ebene können Ideen kommuniziert sowie Verbesserungen erkannt werden. Das Anwenden von Erfahrungen aus erfolgreich durchgeführten Projekten (Best Practices),
die sich auf eine ähnliche Fragestellung bezogen, stellt einen wichtigen Nutzen dar.
Das System konzentriert sich dabei auf erfahrungsbasiertes Wissen wie bspw. Feldexperimente bei Verkaufsprojekten oder persönliche Ansichten und Einschätzungen
der Mitarbeiter. Daraus resultiert ein unter effizienten und effektiv betrachteten Gesichtspunkten verbesserter Leistungserstellungsprozess und somit eine Möglichkeit,
die Zufriedenheit der Kunden zu steigern. Die Sicherstellung der Qualität der ausgetauschten Informationen wird durch die sogenannten ShareNet Manager gewährleistet, die als interne Wissensmanager den Ablauf der Prozesse überwachen und bei
Bedarf Unterstützung leisten. Darüber hinaus werden die Vorschläge der Best Practices täglich in Projekten, Einheiten und Ländern geprüft und mit Hilfe des ShareNet
zur Bewertung zur Verfügung gestellt. Dabei bietet das Systeme folgende Vorteile:
ShareNet vereint alle Geschäftsfelder weltweit, wird ständig verbessert und sichert
implizites Wissen der Mitarbeiter, selbst, wenn diese das Unternehmen verlassen.
Ebenso ist die Identifikation der Best Practices als positiv, zu bewerten, da das System Zeit spart und kontinuierliche Qualitätsverbesserungen gewährleistet.
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ShareNet als Tool für Solution Selling
Im Folgenden soll anhand der 4 Prozessphasen des Lösungsangebots aufgezeigt
werden, inwieweit ShareNet speziell für die Abwicklung dieser Geschäfte genutzt
wird.
Im Bereich der Identifikation des Kundenwunschs (Phase 1) kann ShareNet die vom
Kunden geäußerten und durch den betreuenden Mitarbeiter ermittelten relevanten
Informationen speichern und so unternehmensintern für eine detaillierte Analyse zur
Verfügung stellen. Gerade im Hinblick auf die steigende Komplexität der Kundenanforderungen liefert ShareNet eine erhebliche Zeitersparnis, da das System vorherige
Präferenzen des Kunden speichert. Zu erwähnen bleibt allerdings, dass Siemens
zum Teil so individuelle Lösungen zur Verfügung stellt, dass diese nicht vergleichbar
sind, sondern nur für ähnlich agierende Kunden zusammengeführt werden können.
Das Customizing und die Integration (Phase 2) des Kundenwunsches beschreibt die
Abstimmung der Lösung mit dem Umfeld und dem Wertanspruch des Kunden. Hier
bringt ShareNet bereits gesammelte Informationen zusammen, um eventuelle Wertsteigerungen durch Synergieeffekte analysieren zu können. Gerade in der Vergangenheit bereits erfolgreiche Konzepte liefern Hinweise, wie integrierte Güter und Services gemeinsam aufeinander abgestimmt werden können. Siemens überträgt einmal
erhobene Daten über Kunden, Wettbewerber und Partner auf Geschäftsfelder und
Regionalorganisationen in der ganzen Welt.
Für die Implementierung der Kundenlösung (Phase 3) liefert ShareNet dem lokalen
Mitarbeiter Informationen, die auf ihn und den ihm zustehenden Handlungsrahmen
vor Ort abgestimmt sind und die Implementierung unter effizienten Gesichtspunkten
bewerten.
Für die Nachsorge (Phase 4) der angebotenen Solution bietet ShareNet im Rahmen
der gespeicherten Informationen Möglichkeiten, Nachsorgepotenziale zu erkennen
und vollständig auszuschöpfen, um den Kunden langfristig binden zu können. Die
Abwicklung der Nachsorge wird bei Siemens allerdings noch innerhalb der einzelnen
Geschäftsbereiche durchgeführt und nicht vollständig generalisiert bzw. zentralisiert.
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Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Eine
explizite Solution Selling Strategie kommt zwar in der Unternehmensstrategie
nicht vor, allerdings zeigt das von Siemens entwickelte Tool, das das Angebot
von kundenindividuellen Lösungen innerhalb des Konzerns vereinfacht und gefördert werden soll.
Kundenzufriedenheit. Mit Hilfe des Tools „Sharenet“ ist die Integration des
Kunden und die Identifikation seiner Bedürfnisse als Basis neuer Entwicklungen viel leichter realisierbar.
Aufbau langfristiger Partnerschaft: Langfristige Partnerschaften mit dem Kunden sind auch für Siemens die Basis für die Generierung von Folgeaufträgen.
Dies wird durch den mit „Sharenet“ vereinfachten Informationsaustausch erleichtert. Zielsetzung der akribischen Sammlung und Dokumentation von Kundendaten ist das fundamentale Verständnis über die Geschäftsprozesse und
Wertschöpfungsmethoden der Kunden.
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Die direkte Ansprache des Kunden wird durch den unkomplizierten Austausch von
Wissen und Erfahrungen bei bestimmten Kunden erleichtert.
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Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Consumer
Dieter Ahlert, Julian Kawohl und Jennifer Peperhowe
toom BauMarkt
Anhand der toom BauMarkt GmbH zeigt der folgende Case eine mögliche Umsetzung einer lösungsorientierten Strategie in einem Bereich der Do-it-yourself Branche.
Die toom BauMarkt GmbH ist eine zur Do-it-yourself-Branche gehörende Baumarktund Gartencenter-Kette in Deutschland und gehört als eine Vertriebslinie zur Rewe
Group. Der Hauptsitz befindet sich in Köln-Braunsfeld. Mit einer Gesamtverkaufsfläche von über 2,2 Mio. qm, einem Bruttoumsatz von über 2 Mrd. € und insgesamt ca.
14.000 Mitarbeitern (Stand März 2008) in über 385 Baumärkten gehört toom heute
zu den größten Unternehmen der Baumarktbranche in Deutschland. Am 01.09.2007
wurden die Marktkauf-Baumärkte übernommen, was die Position tooms im Markt
deutlich stärkte.
Der Markt
Zu Beginn des Jahres 2008 wurden in Deutschland 4.289 Baumarktfilialen betrieben,
die einen Gesamtumsatz von 38,31 Milliarden Euro erwirtschaften (gemessen an 51
baumarktbetreibenden Unternehmen, deren Verkaufsfläche größer ist als 1.000 qm)
(vgl. o.V.z. 2008). Vergleiche mit anderen EU-Ländern zeigen, dass der deutsche
DIY-Markt mit Abstand der Umsatzstärkste in Europa ist. Dabei verteilen sich die erwirtschafteten Umsätze aufgrund der stark fragmentierten Branche auf viele einzelne
Unternehmen. Während in Großbritannien und Frankreich die drei größten Baumärkte zusammen jeweils einen Marktanteil von 78 % bzw. 63 % aufweisen, nehmen die
sieben umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland nur ein gutes Drittel des Gesamtmarkts ein. Neben den größten Unternehmen mit jeweils deutlich mehr als 1
Milliarde Euro Umsatz - Obi, Praktiker, Bauhaus, Hornbach, Hagebau, toom und
Globus - agieren eine Vielzahl an kleineren und mittleren baumarktbetreibenden Unternehmen im Markt. Aufgrund des verstärkten Wettbewerbs haben sich in den vergangenen Jahren die Umsatzrenditen verschlechtert und die Flächenproduktivität als
Quotient aus Umsatz und Verkaufsfläche hat abgenommen.
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Bisher sind im Markt kaum klare strategische Positionierungen, zu erkennen, sei es
durch ein überragendes Dienstleistungsangebot, hohe Qualität oder durch günstige
Preise. Die Unternehmen werden aus Kundensicht als austauschbar wahrgenommen. Lediglich bei Praktiker und toom lassen sich Tendenzen in Richtung Discounter
resp. Qualitätsführer feststellen. In vielen Baumärkten lassen sich mittlerweile neben
dem üblichen Baumarktsortiment und Gartencenter auch Kleinmöbel, Bastelartikel
sowie Dienstleistungen wie z.B. Schlüsseldienste finden. Doch gerade in der sich
immer weiter ausweitenden Sortimentstiefe und –breite liegt ein wesentliches Problem der Baumärkte (vgl. Fort et. al., 2004). Viele Kunden sind mit der Sortimentsvielfalt überfordert und können nicht direkt abwägen, welches Produkt ihren Bedürfnissen am ehesten entspricht. Hinzu kommt die oft unzureichende Beratungsqualität
durch die Mitarbeiter, da diese häufig nur über sehr wenige Produkte detailliertes
Wissen besitzen, was dazu führt, dass die Beratungsqualität zu dem am häufigsten
genannten Kritikpunkt in allen Baumärkten gehört (vgl. Fort, et. al., 2004).
Fokus
Wohnwelten
LeistungsFokus
Fokus
DIY
Premium
Preisfokus
Discounter
Abbildung 20: Strategische Positionierung der sieben größten Unternehmen der DIY Branche
Darüber hinaus hat es die Baumarktbranche bisher versäumt, alle potenziellen Kunden anzusprechen. Viele Baumärkte konzentrieren sich auf Intensivheimwerker und
vernachlässigen dabei die Bedürfnisse anderer Kundengruppen, so vor allem die
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Zielgruppe der Frauen. Hierdurch werden von den ca. 23 Millionen Heimwerkern in
Deutschland nur knapp ein Viertel der Konsumenten erreicht. Die nachfolgende Abbildung 20 stellt die strategische Positionierung der Baumarktbranche dar.
Die Kundenanforderungen in der Baumarktbranche steigen und der Kunde erwartet
entweder hohe Qualität mit Service oder vergleichsweise günstige Preise. Mit reduziertem Personaleinsatz und geringerer Sortimentsbreite und -tiefe treten die Discounter wie bspw. Praktiker auf den Markt und können durch die Nutzung der Kostenreduktion bei großen Absatzmengen einen Kostenvorsprung erzielen. Demgegenüber erlangt ein Unternehmen Differenzierungsvorteile, wenn es eine Leistung
anbietet, die seitens des Nachfragers als einzigartig wahrgenommen wird. Diese
Kombination aus effizientem, für das Unternehmen wirtschaftlichem Produktangebot
und der Generierung kaufrelevanter Value Propositions für den Kunden kreiert einem
Unternehmen den relevanten Komparativen Konkurrenzvorteil im Wettbewerb (vgl.
Backhaus, Schneider, 2007). Die in diesem Zusammenhang wichtigen Differenzierungsvorteile bestehen u.a. in verschiedenen Produkteigenschaften z.B. Größe oder
Liefersystem, Produktqualität, produktbegleitenden Serviceleistungen wie z.B. Garantien oder Reparaturservices, Produktinnovationen oder Marketingmaßnahmen.
Trotz des steigenden Anteils der Kunden, die nach Komplettlösungen suchen, haben
bisher wenige Unternehmen in der Baumarktbranche versucht, sich mit der Positionierung als Anbieter komplexer Leistungen im Rahmen des Porter'schen Strategietyps Differenzierung am Markt erfolgreich zu sein (vgl. Fort et al., 2004). Die Baumarktbranche muss auf die stagnierenden Umsätze und damit einhergehende sinkende Flächenproduktivität reagieren. Das Unternehmen toom versucht, sich nicht
über den üblichen Preiskrieg zu differenzieren, sondern durch die Realisierung eines
anderen Strategieansatzes diese Lücke zu schließen.
Vor fünf Jahren wurde in Freiburg der erste toom Baumarkt auf das Konzept „toom
Bau- und Wohnmarkt“ umgestellt. Hierbei handelte es sich um einen Vorreiter des
heutigen WOW-Konzepts. Bereits dieser Markt präsentierte erste kleine Wohnwelten
und hat damit das klassische Baumarktkonzept von Grund auf verändert. Der Markt
ist in drei Bereiche aufgeteilt. Traditionell befinden sich dort ein Renovierungs-, ein
Ausbau- und ein Technikbereich, hinzukommen der Ambiente-Bereich (Wohnen und
Einrichten), der verschiedene Wohnwelten präsentiert sowie ein dritter Bereich mit
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Gartenartikeln. In dieser „Ambiente Welt“ werden erste Sortimente neu dargestellt.
Mitarbeiter sollen möglichst abteilungsübergreifend arbeiten und den Kunden durch
Beratung bei der Zusammenstellung seiner Produkte unterstützen. Gemeinsam mit
Lieferanten werden verschiedene Themen und Konzepte ausgearbeitet und Sortimente zusammengestellt. Aufbauend auf diesem Ansatz eröffnet toom dann die ersten WOW-Märkte. Diese Pilotmärkte präsentieren komplett eingerichtete Wohnthemenwelten. Ziel des neuen Konzepts ist es dabei, sich insbesondere verstärkt auf die
Zielgruppe der Gelegenheitshandwerker und der Frauen zu konzentrieren, da diese
bisher vernachlässigte Kundengruppe mittlerweile einen Anteil von 50 Prozent aufweist. In diesem Zusammenhang konstatiert Georg Rothacher (Geschäftsführer
toom) in einem Interview gegenüber dem DIY Branchenmagazin: „Die Kunden ticken
anders, als wir es immer gedacht haben“ (Rothacher, 2006). Demzufolge haben die
Kunden ihr persönliches Projekt vor Augen und denken in Themen bzw. verlangen
eine Lösung für ihre konkrete Situation. Viele Baumärkte vernachlässigen diese Tatsache und lösen oft nicht das vollständige Kundenproblem. Aus der Überforderung
des Konsumenten bzw. Nachfragers durch eine geradezu unübersichtliche und komplexe Angebotsüberflutung entsteht die Notwendigkeit für das Angebot individuell
zugeschnittener Leistungspakete. Anbieter können hierbei das Entscheidungsproblem der Auswahl und Kombination geeigneter Produkt-Servicekombinationen durch
entsprechende effiziente Leistungsbündelung für den Nachfrager lösen. Der Anbieter
reduziert in diesem Fall die Komplexität der Kaufentscheidung und sorgt dafür, dass
der Kunde durch die Lösung „aus einer Hand“ das Risiko von Fehlinvestitionen minimiert.
Das neue Konzept von toom setzt genau an diesem Punkt an und beinhaltet diverse
Elemente, um tatsächlich Problemlöser für den Kunden zu sein. Im Zuge der neuen
Strategie verändert toom das Ladenlayout, stimmt das Produkt- und Servicesortiment
mit den potenziellen Themen der Kunden ab, schult seine Mitarbeiter und entwickelt
einen neuen Kommunikationsauftritt. Um den Strategiewandel verständlich zu machen, werden im Folgenden diese einzelnen Aspekte ausgeführt und soweit möglich
den vier Phasen des Solution Selling zugeordnet.
Der neue WOW-Markt präsentiert ein völlig neues Ladenlayout, durch das der Kunde
ein besonderes Einkaufserlebnis erfahren soll. In der Mitte des Markts befindet sich
100
ein Service-Center als zentrale Anlaufstelle. Um diese so genannte Servicespange
sind verschiedene Kuben angeordnet, die jeweils ein anderes Themengebiet zeigen.
Auf diese Weise wird die in der ersten Phase des Solution Selling im Fokusstehende
Identifikation der Kundenbedürfnisse erleichtert. Zielsetzung ist dabei, den Kunden
zu inspirieren und ihm Hilfestellungen bei der eigenen Umsetzung zu geben, indem
in der Kube veranschaulicht wird, welche Produkte miteinander kombiniert, welche
Probleme gelöst werden können und wie die angebotenen Produkte zu Hause eingebaut werden. Die Abbildung 21 zeigt den beispielhaften Aufbau eines WOWBaumarkts.
Die Gestaltung der Kuben erfolgt zielgruppenorientiert. Während durch die eher
technisch orientierten Kuben Werkstatt, Dach und Wand die Kaufgruppe der Männer
angesprochen wird, liegt die Zielgruppe bei den Wohnkuben wie z.B. Junges Wohnen und Landhaus eher bei der weiblichen Bevölkerung.
Abbildung 21: Ladenlayout eines WOW-Marktes
(Quelle: Ahlert, Kawohl, 2008)
Die Aufgabe der toom-Mitarbeiter besteht darüber hinaus in dieser Phase darin, im
interaktiven Gespräch herauszufinden, welches Problem beim Kunden vorliegt und
welche Lösung gewünscht ist (vgl. Petrak, 2006). Um im Sortiments- und Servicebereich das Konzept erfolgreich umzusetzen, müssen sich die Mitarbeiter aktiv mit dem
Sortiment befassen und bspw. ein Gespür für die konkreten Themen der Kunden be-
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kommen. Mit Hilfe von Präsentationen, Vorträgen und Schulungen werden die Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Märkten sowie der Zentrale auf den Veränderungsprozess eingestellt und ihnen das Konzept vermittelt.
Wie oben beschrieben, denken viele Kunden in Themenschemata, da sie ein bestimmtes Projekt vor Augen haben. Aus diesem Grund wurden zudem Änderungen
am Sortiment vorgenommen. Zielsetzung hierbei ist es, den Kunden nicht mit einer
übergroßen Auswahl an Produkten zu verwirren, sondern sich auf bestimmte Artikel
zu konzentrieren und die eigene Wertschöpfungstiefe anzupassen. Das klassische
Baumarktsortiment bleibt in begrenzter Form bestehen, die Artikel werden jedoch
nicht mehr nach Abteilungen sortiert, sondern zu Themen zusammenfasst, so wie sie
auch in den einzelnen Kuben vorzufinden sind. Um die richtigen Produkte zusammenzustellen, entwickelt toom zusammen mit den jeweiligen Lieferanten Konzepte
zu den einzelnen Themen. So haben zum Themenbereich Sicherheit z.B. die Lieferanten Abus, Burgwächter, Bosch und Schellenberg gemeinschaftlich ein Sicherheitspaket definiert. Darüber hinaus erhält der Kunde, der lieber selbst aktiv werden
möchte, anhand regelmäßig vorgestellter Selbstbauideen Impulse und Anregungen,
wie die Angebote aus dem Sortiment einzusetzen sind. Dazu erhält er Anleitungen,
Material-, Werkzeug- und Kostenlisten sowie die benötigten Umsetzungszeiten.
In der zweiten Phase steht die Planung und Zusammenstellung der für das Projekt
relevanten, kundenindividuellen Lösungsbestandteilen im Fokus. Neben den klassischen Serviceleistungen eines Baumarkts (z.B. Schlüsseldienst, Transport- oder
Werkzeugverleih) möchte toom dem Kunden in jeder Phase seines Projekts unterstützen und bietet ihm spezielle Serviceangebote für einzelne Themen. So kann der
Kunde bspw. für den Bereich Sicherheit zwischen einer ausführlichen Beratung im
Markt oder einer Vor-Ort-Beratung zu Hause wählen. Die Bandbreite reicht hier vom
Personenschutz über Schutz von Wertsachen bis hin zur Montage von Alarmanlagen
und Überwachungstechniken. Im Bereich Energie kann der Kunde z.B. eine professionelle Energiefachberatung in Anspruch nehmen. Dabei werden ihm Möglichkeiten
aufgezeigt, wie sich kurz- und langfristig Energiekosten einsparen lassen und dementsprechende Produkte bzw. Leistungen angeboten.
Zusätzlich zu diesen ausgewählten Beispielen aus den Themenbereichen werden im
Markt weitere Services angeboten, die den Einkaufsprozess erleichtern sollen. Hierzu zählt bspw. die Kinderbetreuung, bei der zahlreiche Spielmöglichkeiten und Kin-
102
derworkshops angeboten werden, so dass Eltern ungestört einkaufen können. Im
Rahmen eines Personal-Shopping-Konzepts können die Kunden zudem auf einen
Einkaufsassistenten zurückgreifen, der den Einkaufsprozess begleitet und beratend
zur Seite steht. Abschließend besteht die Möglichkeit, die erworbenen Leistungen mit
dem Anlieferungsservice direkt nach Hause transportieren zu lassen. Somit wird
auch für den Aufenthalt im Markt ein umfassendes Problemlösungskonzept geboten.
In der dritten Phase des Solution Selling geht es um die Implementierung und Montage des jeweiligen Kundenprojektes. Damit toom dem Kunden hier als Lösungsanbieter gegenübertreten kann, stehen dem Unternehmen zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Entweder das Unternehmen vergrößert seine Wertschöpfungskette so weit,
dass es dem Kunden in allen Bereichen Lösungen selbstständig anbieten kann, oder
es kooperiert innerhalb eines Netzwerks mit anderen Unternehmen (vgl. Prahalad,
2004). Diesbezüglich geht toom Kooperationen mit lokalen Handwerksbetrieben und
kleineren Unternehmen ein. Mit Hilfe des Serviceangebots „Handwerkskoordination“
wird dem Kunden ein professionell ausgewählter Handwerksbetrieb zur Seite gestellt,
der das gewünschte Vorhaben umsetzt. Wichtig ist hier, dass toom gegenüber dem
Kunden als alleiniger Ansprechpartner auftritt und somit als so genannter Systemkopf
des Unternehmensnetzwerks fungiert. Auf diese Weise hat der Kunde vom Eintreten
in den Laden bis zur Fertigstellung des Projekts nur einen Ansprechpartner. Damit ist
toom jedoch auch verantwortlich dafür, dass die Kooperationspartner ihre Aufgaben
erfüllen und haftet im Falle der Nichterfüllung des Auftrags gegenüber dem Kunden
(vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg, 2003).
Im Bereich der letzten Solution Selling Phase bietet toom Beratung und Service zu
Renovierungen oder neuen Verbesserungsmöglichkeiten der realisierten Projekte an.
Darüber hinaus werden durch die kooperierenden Handwerksbetriebe auch Reparaturen und Ausbesserungen vorgenommen.
Veränderungen des Ladenlayouts, des Sortiments und der Serviceleistungen in den
Märkten reichen alleine jedoch nicht aus, um Kunden auf das WOW-Konzept aufmerksam zu machen. Durch eine ansprechende Kommunikation muss toom das
Interesse der Kunden an dem neuen Ansatz wecken und seine Werbebotschaft verständlich transportieren. Im Rahmen einer völlig neuen Kommunikationsstrategie,
welche die Entwicklung eines Logos inkludiert, wurden alle Printanzeigen, Beilagen,
TV- und Radiospots sowie der Internetauftritt umgestaltet. Die neu angebotenen Ser-
103
viceleistungen werden in Broschüren beschrieben, bei denen die Problemlösung im
Vordergrund steht. Dabei werden in den Beilagen nicht nur Artikel inseriert, sondern
analog zum Ladenlayout erfolgt die Abbildung hier bereits in den zuvor skizzierten
Themen (-welten).
Bzgl. der Wirkung der hier aufgeführten Maßnahmen ist festzustellen, dass sich der
Wunsch des Kunden nach individuellen Wohnideen als eine Chance für Baumärkte
erweist. Bislang haben wenige Kunden gezielt einen Baumarkt aufgesucht, um nach
neuen Wohneinrichtungsideen zu suchen. Die ersten Ergebnisse, wie bspw. die Erhöhung der Verweildauer in den Outlets, zeigen, dass sich dies in den neuen WOWMärkten geändert hat. Zudem wird durch den Einsatz der Themenwelten ein Einkaufserlebnis für den Kunden gestaltet, was dazu anregt, Impulskäufe zu tätigen und
damit zusätzliches Potenzial für eine Steigerung der Umsätze bzw. der Erhöhung der
Flächenproduktivität in sich birgt.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: toom
hat die gesamte Unternehmensstrategie verändert und kommuniziert diese Lösungsorientierung auch progressiv nach außen. Die neue „WOW“-Strategie
beinhaltet die Solution Orientation.
aber damit auch die Kundenzufriedenheit. toom hat versucht, die Filialen so zu
gestalten, dass sie den Denk- und Planungsmustern der Kunden entsprechen.
Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Phasen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Kundenprojektes überdauern. toom begleitet den Kunden von der Idee bis zur Umbau- und Einrichtungsmaßnahme.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Durch Mitarbeiterschulungen
wurde die Kompetenz der toom-Mitarbeiter gefördert. Auf diese Weise können
Kunden umfassender beraten werden und kehren bei Problemen, Fragen oder
neuen Projekten zu toom zurück. Darüber hinaus führt die Kooperation mit renommierten Service-Partnern zu einer weiteren Steigerung des Vertrauens.
104
Reduktion der Komplexität für den Kunden: durch die Begleitung von toom
während des gesamten Kundenprojektes, wird die Komplexität des Projektes
reduziert.
Flexibilität: toom-Mitarbeiter sind nicht mehr nur für einen Produktbereich verantwortlich sondern können den Kunden produktbereichsübergreifend durch
ein gesamtes Umbau-, Renovierungs- oder Bauprojekt führen.
105
Eva Schüttrumpf und Alexander Georgoudakis
EURONICS Deutschland eG
Der folgende Case beschäftigt sich mit dem lösungsorientierten Vertriebskonzept
media@home der EURONICS Deutschland eG.
Die EURONICS Deutschland eG mit Sitz in Ditzingen ist eine Einkaufsgenossenschaft für Elektrohändler und gleichzeitig die einzige genossenschaftliche Kooperation der Consumer-Electronics Branche. Ihr Ziel ist, wie für Genossenschaften üblich
und gesetzlich vorgeschrieben, die Förderung und Unterstützung ihrer Mitglieder und
nicht die Gewinnmaximierung. Bei den von den Mitgliedern, in diesem Fall also von
Elektrohändlern geführten mittelständischen Unternehmen, handelt es sich um Fachgeschäfte, Fachmärkte und Fachhandlungen, deren Sortiment Geräte aus den Bereichen Unterhaltungselektronik, Haustechnik, Telekommunikation, PC und Multimedia, Digitalfotografie und Unterhaltungssoftware umfasst. Besonders zeichnen sich
die Händler durch ein umfangreiches Serviceangebot und kundenindividuelle Beratung von geschultem Fachpersonal aus (vgl. o.V.1u, 2008).
Abbildung 22: Umsätze der Warensegmente 2006/2007 (EURONICS)
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EURONICS Pressegespräch, 26. April 2008)
106
EURONICS ist der zweitgrößte Marktteilnehmer und die größte Verbundgruppe
Deutschlands im Fachhandel für Consumer Electronics (CE) (vgl. o.V.1w, 2006). Die
Genossenschaft erzielte 2007 mit 1.912 Mitgliedern an 2.103 Standorten einen Zentralumsatz von 1508 Millionen Euro, dies entspricht einem Außenumsatz von 3,35
Milliarden Euro (vgl. Winkelmann, Kober, Sonnet, 2008). EURONICS Deutschland
eG ist Partner des europäischen Einkaufs- und Marketingverbundes EURONICS International Ltd. mit Sitz in Amsterdam. Mit 9.400 Standorten in 26 Ländern und einem
Gesamtumsatz von 10,8 Milliarden Euro ist EURONICS International Ltd. die größte
europäische Verbundgruppe im Bereich der CE.
EURONICS International wurde im Jahr 1990 von fünf Organisationen aus Deutschland, Spanien, Belgien, Italien und den Niederlanden gegründet (vgl. o.V.1y, 2005).
Im Jahr 2004 entstand die EURONICS Deutschland eG durch die Vereinigung der
Kooperationen INTERFUNK eG und RUEFACH GmbH & Co.KG, die sich bereits im
Jahr 2000 durch die Gründung der R.I.C. GmbH als Joint Venture zusammenfanden
(vgl. (o.V.2l, 2004). Die beiden Händlermarken „Master’s“ und „RED ZAC“ wurden in
die Kooperation eingebracht und auf die unterschiedlichen Zielgruppen der Kooperation ausgerichtet. Durch die Zusammenlegung der unterschiedlichen Konzepte von
INTERFUNK und RUEFACH entstand eine Händlergemeinschaft mit einer Vielfalt
von Einzelhandelsformen, die von serviceorientierten Ein-Mann-Betrieben bis hin zu
großen Fachmärkten mit Vollsortiment reichen (vgl. o.V.2l, 2004). Daraus entwickelte
EURONICS die Vertriebskonzepte MEGA COMPANY und media@home. Die Lösungsorientierung des Letzteren werden wir ab Kapitel 1.3 darstellen.
107
Die Entwicklung von EURONICS Deutschland von der Geschäftsaufnahme bis heute
verdeutlicht den Erfolg der Handelskooperation:
Abbildung 23: EURONICS International Umsatzentwicklung
(Quelle: Winkelmann, Kober, Sonnet, 2008)
Dem genossenschaftlichen Grundsatz folgend, ist es das Ziel von EURONICS, als
Verbundgruppe die Wettbewerbsposition der einzelnen Händler zu stärken (vgl.
o.V.1z, 2008). Dies erfolgt durch das Angebot von umfassenden Dienstleistungen
und der zentralen Warenbeschaffung (vgl. o.V.2a, 2008). Das zentrale Beschaffungsmanagement ermöglicht eine Mengenbündelung der einzukaufenden Waren
und führt damit zu Preisvorteilen für die Händler. Weiterhin werden die Risiken für
jeden einzelnen Händler durch die Zentralregulierung reduziert.
Der Markt
Laut der Gesellschaft für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik betrug das
Umsatzvolumen für Consumer Electronics Produkte im Jahr 2007 in Deutschland
23,245 Milliarden Euro. Das ergibt eine Umsatzsteigerung von 3,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Dabei sind aktuell besonders innovative Produkte wie FlachbildFernseher und portable Geräte der klassischen Unterhaltungselektronik für das
Branchenwachstum verantwortlich (vgl. o.V.1r, 2008).
108
Abbildung 24: Umsätze der Marktsegmente Consumer Electronics in Deutschland 2007
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EURONICS Pressegespräch, 26. April 2008)
EURONICS erzielte 2007 im Warenbereich CE einen Zentralumsatz von 1140 Millionen Euro, was einem Umsatzzuwachs von 3,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht (vgl. o.V.1s, 2008). Für 2008 rechnete die CE-Branche aufgrund der dynamischen technischen Entwicklung sowie der Attraktivität der Produkte und der Sportereignisse mit einer weiterhin positiven Marktentwicklung (vgl. o.V.1t, 2007). Die Branche der CE hat in den letzten Jahren einen Strukturwandel erfahren, zu dem verstärkt Discounter und große, konzerngesteuerte Fachmarkt-Filialisten beigetragen
haben. Durch den Zusammenschluss der einzelnen Fachgeschäfte und Fachmärkte
zu einer Verbundkooperation kann EURONICS den Größenvorteilen dieser Unternehmen entgegenwirken (vgl. o.V.1u, 2008).
109
Die Abbildung 25 stellt die relevanten Wettbewerber von EURONICS dar, angeführt
von dem Filialisten Media Markt/Saturn:
Abbildung 25: Wettbewerb in Deutschland auf dem Markt für CE
Aus Sicht von Werner Winkelmann, Vorstandssprecher der EURONICS Deutschland
eG, ist „die Marktentwicklung der CE-Branche vom Verlust der Mitte geprägt. Es gibt
zunehmend eine Polarisierung zwischen den preisorientierten und den qualitätsorientierten Sortimenten (vgl. o.V.1v, 2008). Weiterhin stellt Winkelmann fest, dass für 40
% der Kunden das Merkmal Preis und für 40 % die Qualität der Produkte kaufentscheidend ist. Das in der Vergangenheit größte Segment, die Mitte, macht aktuell nur
noch ca. 20 Prozent aus (vgl. Buchenau, 2007). Der mittlere Marktbereich soll im
Jahr 2010 sogar auf ca. 10 Prozent absinken (vgl. Kugeler, 2008).
Abbildung 26: Bipolarer Markt für CE
110
Das media@home- Vertriebskonzept16
Im Folgenden wird das media@home- Vertriebskonzept erläutert, um die Lösungsorientierung dieses Geschäftsmodells zu verdeutlichen. Von den unter dem „Mantel“
EURONICS zusammengefassten 290 Spezialisten bestehen im Jahr 2009 bereits 59
media@home Outlets in Deutschland. media@home steht für das Premium- Konzept
der EURONICS Deutschland eG, welches Händler mit einer sehr hohen Lösungsorientierung vereinigt. Das Sortiment dieser spezialisierten Fachhändler konzentriert
sich ausschließlich auf Produkte von Premiumanbietern aus den Bereichen TV, Audio und Video - sprich: äußerst hochwertige Unterhaltungselektronik. Ein media@home-Spezialist zeichnet sich durch eine hohe Kompetenz in Technik und Service aus und bietet Komplettlösungen aus einer Hand. Dabei geht es nicht nur um
den Verkauf von einzelnen Komponenten, sondern auf Wunsch um maßgeschneiderte Gesamtangebote. Das Angebot eines eigenständigen High- End- Markenkonzepts mit eigenem Brand Design seitens der EURONICS Verbundgruppe gibt den
media@home- Partnern die Möglichkeit, sich als Fachhändler für Premium- Unterhaltungselektronik erfolgreich zu etablieren und dem „Verbraucher eine qualitative Antwort sowie eine Alternative zur „Geiz ist geil“- Mentalität zu bieten“ (www.euronicsdeutschland.de). Daraus wird deutlich, dass media@home- Geschäfte und andere
spezialisierte Fachhändler eine Bedrohung für die großen Fachmärkte darstellen.
Eine Präzisierung dieser Argumentation liefert Abbildung 27.
Diese zeigt die Wettbewerbsmatrix nach Porter. Darin wird ein zweidimensionaler
Raum aufgespannt und in vier Quadranten gegliedert. Während die oberen beiden
die Normstrategien für die Abdeckung des Gesamtmarktes aufzeigen, bilden die unteren beiden Quadranten die Strategien für die Fokussierung eines Teilmarktes ab.
Außerdem unterscheidet die Wettbewerbsmatrix auch den strategischen Vorteil und
unterteilt den Raum in den Leistungsvorteil auf der einen und den Kostenvorteil auf
der anderen Seite.
16
Die folgenden Informationen stammen größtenteils aus Interviews mit Unternehmensvertretern
(Sebastian Schwarte, Leiter des media@home-Geschäfts „Auditorium“ in Hamm); (Patrick
Schwarzhaupt, Leiter Fachhandel EURONICS) und unternehmensinternen Unterlagen. Dementsprechend, werden nur Informationen aus anderen Quellen gesondert gekennzeichnet.
111
Abbildung 27: Wettbewerbsmatrix nach Porter
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die Wettbewerbsmatrix nach Porter)
Die großen Fachmärkte wie Media Markt, Saturn, Expert oder MediMax sind im Zentrum dieser Matrix positioniert
Das bedeutet, dass von diesen Betriebstypen weder ein eindeutiger Leistungsvorteil
noch ein signifikanter Kostenvorteil ausgeht. Diese von Porter gescholtene „Stuck in
the middle“- Position wird besonders durch zwei moderne Vertriebskonzepte unter
Druck gesetzt, was durch die beiden weißen Pfeile ausgedrückt wird. Zum einen sorgen Internethändler, die im Rahmen von eCommerce-Angeboten den Gesamtmarkt
abdecken und sich durch einen Kostenvorteil auszeichnen („Strategie der aggressiven Kostenführerschaft“), für eine Bedrohung der Fachmärkte. Zum anderen üben
die immer bedeutsamer werdenden Spezialisten zunehmenden Druck auf die großen
Fachmärkte aus. Sie konzentrieren sich nur auf einen Teilmarkt und bieten dem Konsumenten gegenüber dem Wettbewerb einen Leistungsvorteil („Strategie der selektiven Qualitätsführerschaft“). Eine bedeutende Händlergruppe, in diesem Spezialistenfeld sind dabei die media@home-Geschäfte, deren Vertriebsansatz im Folgenden
weiter erläutert wird.
Persönliche Ansprache über die Präferenzstrategie, komplette Begleitung der Prozesse von Bedarfsermittlung bis Lösungskonzeption (kundenindividuell) und Installation vor Ort (ohne Unterbrechung der Prozesse). Mit diesem Konzept sollen vor allem
gut situierte Konsumenten der Zielgruppe 35+ angesprochen werden, die „Spaß an
schönem Design und innovativer Technik haben, die aber möglichst einfach zu be-
112
dienen sein muss“ (vgl. o.V.2h, 2008). Daraus geht hervor, dass die angesprochene
Zielgruppe oft zwar technikaffin, aber unsicher im Umgang mit neuen Technologien
ist und sich dadurch schnell überfordert fühlt. Um diesen Konsumenten eine Hilfestellung zu bieten und der Ambition der Marke media@home gerecht zu werden, dem
Kunden beste und individuelle Lösungen zu bieten, wird bei diesem Konzept besonders auf eine hohe Beratungskompetenz der Verkäufer geachtet (vgl. o.V.2h, 2008).
Ferner zielt dieser Ansatz auch und insbesondere auf die Anforderungen der so genannten „early adopters“ („Technikfreaks und Insider“) Deshalb ist die Beratungsintensität speziell bei den hochkomplexen, von media@home angebotenen Produkten
sehr ausgeprägt. Die zahlungskräftigen Kunden sind bereit, für die individuelle Beratung, Installation und Einweisung zu zahlen, denn ihnen ist es wichtig, dass die Lösung „aus einer Hand“ erfolgt und auf die individuellen Ansprüche und Probleme eingegangen wird (vgl. Froitzheim, 2007).
Die media@home- Händler verfolgen das Ziel, Kunden durch Atmosphäre und
Freundlichkeit zu gewinnen, diese durch Kompetenz und Partnerschaft zu überzeugen und durch Qualität und Service zu binden. Die Mittel zur Zielerreichung sind ein
hochwertiges Sortiment, großzügige Warenpräsentation und kundenfreundliche Serviceleistungen. Die Erzeugung von Vertrauen beim Konsumenten steht für die media@home-Partner an oberster Stelle und wird durch verschiedene Marketingaktivitäten (Beilage, Magazin, Mailing mit „Selbstdarstellung“ des Unternehmers) unterstützt.
Fehlt dieses Vertrauen, so ist es beispielsweise schwer vorstellbar, dass ein Konsument, den Servicekräften des Unternehmens zur Installation einer 10.000 Euro teuren Bild- und Tonlösung die Türen zu seiner eigenen Wohnung öffnet. Die Existenz
von Vertrauen und der hohen Beratungskompetenz verdrängt den Preis als kaufentscheidendes Kriterium in den Hintergrund (vgl. o.V.2i, 2008). Im Gegensatz zu den
media@home- Outlets können die großen Fachmärkte und Stores, die Geräte verschiedenster Produktwelten anbieten, diese Vielfalt an Dienstleistungen nicht erbringen. Sie wickeln dieses Geschäft häufig über Subunternehmer ab. Die Vertrauensthematik im Servicebereich ist damit ebenso wie die hohe Service- und Beratungskompetenz ein entscheidender Vorteil zur Großfläche.
Das Vertriebskonzept media@home wird durch eine Internetpräsenz komplettiert.
Diese bietet den Kunden die Möglichkeit, sich ständig aktuelle Informationen zu
hochwertigen Produkten zu verschaffen und Fachhändler in ihrer Nähe zu recherchieren. Auf die Implementierung eines Online- Shops wurde allerdings verzichtet.
113
Denn der Vertrieb von Produkten über das Internet ist nur dann sinnvoll, wenn es
sich um massenmarkttaugliche und nicht erklärungsbedürftige Produkte handelt. Da
über das media@home- Vertriebskonzept ausschließlich sehr komplexe und hochtechnologische Produkte und Lösungen angeboten werden, ergibt sich ein potenzielles Risiko aus der relativ kleinen Zielgruppe („early adopters, early majority“) des
media@home- Konzeptes, die sich wiederum aus der Fokussierung auf einen Teilmarkt ergibt. Der Konsument dieser Zielgruppe ist technisch versiert und kauft seine
Produkte kurz nach ihrer Markteinführung. Er möchte der Erste sein, der dieses Produkt besitzt und er hat es nicht nötig, so lange zu warten, bis es zu einem günstigeren Preis im Internet angeboten wird. Diese Spezialisierung auf die „early adopters“
und die „early majority“ ist aktuell zwar das Erfolgsrezept des media@home- Konzeptes. Durch die damit einhergehende geringe Größe der Zielgruppe, die schnell an
ihre Wachstumsgrenzen stoßen könnte, wird das Marktwachstum des media@homeVertriebskonzeptes jedoch vor allem durch neue auf den Markt drängende, komplexitätsreduzierende Instanzen und das Internet bedroht. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, ist die Ausweitung der Zielgruppe und eine Anpassung des Geschäftsmodells eine denkbare Option in der Zukunft. Da mit diesem Weg allerdings der Verlust
eines signifikanten Leistungsvorteils gegenüber dem Wettbewerb einhergeht, ist es
eher unwahrscheinlich, dass mit dem media@home-Ansatz dieser Pfad verfolgt wird.
Zukünftig wird die Nachfrage nach vernetzten Lösungen und Konzepten für die Umsetzung in Privathäusern und öffentlichen Gebäuden überproportional zu der Nachfrage nach massenmarkttauglichen Produkten ansteigen, die beispielsweise im Internet angeboten werden. Mit der Konzentration auf diese Trends scheint das media@home-Vertriebskonzept in der Lage, seine Marktposition weiter stärken und
ausbauen zu können, um so am Branchenwachstum zu partizipieren.
Da der Erklärungsbedarf moderner Technologien im Bereich Consumer Electronics
stetig zunimmt, steigt seitens des Kunden auch die Nachfrage nach Komplettlösungen. Dieser fragt komplexe Lösungen meist beim Fachhandel nach. media@homeHändler sind durch individuelle Beratungskompetenz und die Integration von produktbegleitenden Dienstleistungen qualifiziert, eine maßgeschneiderte Lösung für
den Kunden zusammenzustellen, um so das Konsumproblem zu lösen (vgl. o.V.2c,
2007). Aufgrund der Individualität jedes einzelnen Kundenproblems werden die Lösungen bei media@home nicht als vorstrukturierte, sondern als maßgeschneiderte
114
Produkt-/Dienstleistungskombinationen angeboten. Die Studie „Servicereport 2010
des BVT“ verdeutlicht die Notwendigkeit des Angebots von maßgeschneiderten Lösungen durch Handelsunternehmen (vgl. o.V.2m, 2008). Jeder vierte Kunde war mit
den angebotenen Serviceleistungen nicht zufrieden, woraufhin ca. die Hälfte der
Kunden die Einkaufsstätte wechselten (vgl. Kugeler, 2008). Mangelhafter Service hat
somit einen direkten Einfluss auf das Verkaufsgeschäft (vgl. o.V.2d, 2008).
Die Unzufriedenheit der Kunden mit den angebotenen Serviceleistungen hat zu einer
Veränderung des Kaufverhaltens geführt. Diese schlägt sich in einer höheren Preisbereitschaft der Kunden nieder, so dass diese gewillt sind, für qualitativ hochwertigere Produkte, eine individuelle Beratung und maßgeschneiderte Dienstleistungen einen höheren Preis zu zahlen (vgl. Kugeler, 2008). Beratungskompetenz, qualitativ
hochwertige Produkte und ein breites Serviceangebot sind folglich Anforderungen,
die von den Kunden an Solution Seller wie die media@home- Outlets gestellt werden. Der Kunde ist mit dem Kauf eines einfachen Produktes nicht mehr zufrieden, er
fordert komplette Lösungen (vgl. Kugeler, 2008).
Es muss anhand identifizierter Kundenwünsche eine Vorstellung entwickelt werden,
welche Kombination von Produkten und Services am besten dazu dient, das Kundenproblem zu lösen. Um sich erfolgreich als Lösungsanbieter am Markt zu positionieren, ist es besonders wichtig, das genaue Kundenproblem zu identifizieren. Erst
dann kann der Verkäufer herausfinden, was die beste Lösung für den Kunden ist. In
der ersten Phase, der Identifikation der Kundenbedürfnisse, ist die Kompetenz der
Mitarbeiter entscheidend für den Prozess der Problemkonkretisierung, da das Problem seitens des Kunden zu Beginn des Verkaufsgesprächs nicht immer klar definiert
ist. Um diese Beratungskompetenz sicherstellen zu können, setzen einige der media@home- Geschäfte gezielte Personalentwicklungsprogramme mit Qualifizierungsund Weiterbildungsmaßnahmen ein.
Die zweite Phase (Anpassung und Integration) erfordert von dem Verkäufer eine
produktübergreifende Warenkenntnis, welche die Hauptvoraussetzung für eine optimale und kundenindividuelle Beratung ist. Im Zuge von Mystery Shopping Trips haben wir bei sechs media@home- Geschäften getestet, inwieweit von Verkäufern verschiedene Lösungsmöglichkeiten veranschaulicht werden, die auf unterschiedliche
Weise das Kundenproblem lösen sollten. Durch gezielte Fragestellungen und die
115
kundenindividuelle Beratung des Verkäufers während des Verkaufsgesprächs wurde
in allen Fällen das Kundenproblem gelöst. Die Beratungskompetenz des Verkäufers
war ebenfalls bei allen Testkäufen sehr hoch, häufig griff der Verkäufer auf Erfahrungswerte mit dem Produkt zurück. Um die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten zu
visualisieren, werden in einigen media@home Filialen in den Shop integrierte Showrooms eingesetzt, die z.B. eine konkrete Realisation von Video- und Audiolösungen
zeigen. Des Weiteren stellten die Verkäufer im Rahmen der zuvor erwähnten Mystery
Shopping Trips auf das Kundenproblem zugeschnittene Informationsmaterialien zusammen, die Produktbroschüren der Hersteller, Listen und Preise der benötigten
Produkte und Zeichnungen der zu installierenden Produktkomponenten enthielten.
Die dritte Phase (Implementierung) bestreiten die Mitglieder des media@home Konzeptes meist über eine eigene Serviceabteilung, welche die Geräte liefert und vor Ort
installiert. Weiterhin werden dem Kunden Hinweise zur Bedienung der Geräte aufgezeigt. Für diese Serviceleistungen erheben die media@home Stores eine geringe
Gebühr. Eine inhouse geführte Serviceabteilung ist bedeutend für die Qualität der
Kundenbeziehung, da der Kunde so optimalerweise von einem Verkäufer von Anfang
bis Ende des Kaufprozesses betreut wird.
In der vierten Phase (Fortführung und Unterstützung) setzt das media@home Konzept auf eine hauseigene Reparaturabteilung. Nach einer Studie der BBE Unternehmensberatung bevorzugt der Konsument bei der Reparatur- und Garantieabwicklung
eine in das Unternehmen integrierte Serviceabwicklung. Dabei sind folgende Kriterien besonders entscheidend für die Zufriedenheit des Kunden mit dem After Sales
Service (vgl. o.V.2d, 2008):
1) Qualität,
2) Schnelligkeit der Reparatur,
3) geringe Reparaturkosten und
4) hohes Serviceniveau.
Der Reparaturservice der media@home Stores umfasst zusätzlich eine Notfallnummer, die auf jedem bei einem media@home Partner gekauften Gerät auf der Rückseite vermerkt ist. Der Kunde hat somit neben der Kontaktaufnahme beim Händler
vor Ort eine zusätzliche Möglichkeit, den Reparaturservice zu informieren (vgl.
o.V.2e, 2008). Um die Zufriedenheit des Kunden während der Reparatur sicherzu-
116
stellen, werden ihm im Rahmen des media@home Konzepts Leihgeräte zur zeitlichen Überbrückung angeboten. Außerdem wird jeder Verbraucher in einer Kundendatenbank registriert, um die Kunden nach dem eigentlichen Kauf mit Informationsmaterial über Produktneuerungen zu versorgen. Darüber hinaus organisieren viele
der Mitglieder des Konzepts speziell auf die Interessen der Kunden ausgerichtete
Events wie z.B. Produktneupräsentationen, Konzerte etc. Solche Events werden als
Kundenbindungsmaßnahme eingesetzt. Der Händler hat durch eine zufriedenstellende Abwicklung des After Sales Service insbesondere die Möglichkeit, den Kunden
an das Unternehmen zu binden.
Laut Unternehmensvertretern liegt der größte Erfolgsfaktor von media@home darin,
dass die Mitglieder „…individuelle Lösungen anbieten können, individuell auf jeden
Kunden eingehen können und in Beratung und Produktportfolio jeden Geschmack
der Kunden treffen können,“ so Sebastian Schwarte, Geschäftsführer des media@home– Geschäfts „Auditorium“ in Hamm. Diese Erfolgsfaktoren dienen den media@home Stores zur Abgrenzung gegenüber den Wettwerbewerbern. Besonders
das Know-how der Verkäufer im Bereich der Beratung macht die media@home Vertreter zu Spezialisten und unterscheidet sie von den großen Flächenmärkten der
Konkurrenz. Seitens der
Verbundgruppenzentrale EURONICS erfolgt dabei eine
kontinuierliche Unterstützung durch Schulungen, Seminare und diverse Fortbildungsprogramme.
Bei Betrachtung der Branchentrends lässt sich feststellen, dass aufgrund der weiter
ansteigenden Komplexität sowie des immer fundierteren Zusammenspiels verschiedener Produkte und Services in Zukunft das Thema Vernetzung an Bedeutung gewinnen wird. In diesem Zuge werden IT, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik immer weiter verschmelzen. Ferner wird gerade im Bereich der Haustechnik
eine zunehmende Integration verschiedener Komponenten stattfinden. Ein Beispiel
ist die Speicherung von Medien und Inhalten auf einem zentralen Medium und deren
Abruf über lokale Endgeräte zu Hause. Der Kunde der Zukunft strebt nach Bequemlichkeit und Vernetzung seiner Umwelt. Er fordert individuelle Vorgehensweisen bei
seinen Anliegen und benötigt einen Wegweiser durch die unübersichtliche Elektronikwelt. Genau in diesem Bereich setzt das media@home-Konzept an. Die Bedürfnisse der Konsumenten nach hochkomplexen Lösungen kann ein spezialisierter
117
Fachhändler sehr individuell und erfolgreich bedienen. Hier ist EURONICS mit der
Marke media@home für die Zukunft gerüstet.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Die
Marke media@home hat die Beratungskompetenz als Differenzierungsmerkmal in die Strategie aller unter diesem Namen zusammengeschlossenen stores aufgenommen.
Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Phasen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Kundenprojektes überdauern. Durch die mehrheitlich Inhouse geführte Serviceabteilung der media@home-Geschäfte wird die Begleitung der Kunden über alle
vier Phasen des Solution Selling hinweg ermöglicht.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Die Händler des media@home-Konzepts haben sich auf Qualitäts- und Prestigemarken konzentriert. Auf diese Weise wurde Vertrauen in die Qualität der in media@homeGeschäften erworbenen Solutions aufgebaut. Darüber hinaus wurden Mitarbeiter im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen geschult, um Kunden
besser beraten zu können.
Reduktion der Komplexität für den Kunden: durch die Kompetente Beratung
durch die Mitarbeiter in den media@home-Stores, wird die Komplexität für den
Kunden reduziert.
118
Carsten Schulze-Bentrop
DACAPO Holzbau GmbH
Das folgende Unternehmensbeispiel zeigt die Lösungsorientierung und dessen Umsetzung des Unternehmens DACAPO.
Die DACAPO Holzbau GmbH bietet individuell gezimmerte Holzbauten an. Dabei legt
sie den Fokus auf den Bau von Carporten. DACAPO stellt sich im Sinne eines Solution Sellers auf und bildet für seine Kunden die gesamten vier Phasen des Solution
Selling ab. Heute beschäftigt das 2001 gegründete Unternehmen 70 Mitarbeiter.
DACAPO kann auf einen Jahresumsatz von 6 Millionen Euro in 2007 zurückblicken
und geht weiterhin von starkem Umsatzwachstum, insbesondere durch das Auslandsgeschäft, aus.
Abbildung 28: Zeit zum Träumen mit Raffaello und DACAPO
(Quelle: o.V.s, 2008)
Aktuell bekam das Unternehmen den Auftrag, den nächsten Werbespot für Raffaello
auszustatten. Hierfür stellt DACAPO einen Pavillon und Zubehör zur Verfügung und
wirbt damit nicht nur für die mit Raffaello in Verbindung gebrachte Strandatmosphäre,
119
sondern erzeugt gleichzeitig einen positiven Imageeffekt im Sinne des ProductPlacements17 (vgl. o.V.s, 2008).
Inzwischen ist DACAPO mit seinen Carports, Terrassenüberdachungen und artverwandten Produkten auch international vertreten. So ist das Unternehmen sowohl auf
allen großen europäischen Märkten als auch in Dubai aktiv. Im vergangenen Jahr
erwirtschaftete DACAPO in ausländischen Märkten ein Drittel seines Gesamtumsatzes. Für die Zukunft plant DACAPO, die Auslandsgeschäfte weiter auszubauen. Für
Spanien ist eine eigene Tochterfirma in der Planungsphase und auch die Riege der
Lizenznehmer in anderen europäischen Märkten soll noch erweitert werden (vgl.
o.V.x, März 2008).
Der Markt
Der Markt für „PKW-Überdachungen“ – sowohl für Garagen als auch für Carports –
ist in den letzten Jahren ungemein gewachsen. Angetrieben durch den Boom in der
Baubranche, insbesondere im Bereich der Privatbauten, ist die Nachfrage nach
„hausbegleitenden“ Produkten enorm gestiegen. Damit liegt DACAPO mit seinen
Produkten, wie Carports und Terrassenüberdachungen genau im Trend. Darüber
hinaus profitiert der Markt für PKW-Überdachungen von neu entdeckten Nutzungsmöglichkeiten, wie der Stromgewinnung durch Solarpanels auf den jeweiligen Dächern.
Inzwischen stehen Garagen- und Carportanbieter in starkem Wettbewerb zueinander. Carports sind in den letzten Jahren immer beliebter geworden. Aus Kundensicht
stellen sie oftmals eine sinnvolle Alternative zu einer Garage dar, die ebenso vor
Wind und Wetter schützt und dabei deutlich preiswerter und schneller aufgebaut ist
Allerdings beginnt sich die Kundensicht zu wandeln. So werden Carports nicht mehr
nur als kostengünstigere Alternative zu Garagen betrachtet, sondern Kunden wägen
mehr und mehr zwischen den jeweiligen Vor- und Nachteilen ab. Während Garagen
für größeren Schutz sorgen und bei ausreichender Größe zusätzliche Räume bieten
können, ist nachgewiesen, dass durch den Luftzug PKWs unter einem Carport
17
Product-Placement ist die vorgenommene Integration des Namens, Produktes, der Verpackung,
der Dienstleistung oder des Firmenlogos eines Markenartikels oder eines Unternehmens in Medien, ohne dass der Rezipient dies als störend empfinden soll.
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schneller trocknen. Dadurch kann das Auftreten von Nassstellen vermieden und somit der Korrosion des PKWs vorgebeugt werden. Durch das wachsende Angebot von
zusätzlichen Produkten wie Schuppen, Werkstätten, Häuschen etc. kann auf die
Kundenwünsche eingegangen und der räumliche Nachteil gegenüber einer Garage
ausgeglichen werden.
Die Erfolgsgeschichte der Firma begann 1998, als der 14-jährige Oliver Enderlein
einen Schülerwettbewerb gewann. Ausgezeichnet wurde er für seine Geschäftsidee:
Ein Unternehmen, dass Carports baut, die sich der Kunde zuvor individuell im Internet zusammenstellt hat.
Seine Idee entstand, nachdem er für das neue Haus seiner Mutter einen Carport
konstruiert hatte. Direkt nach dem Wettbewerb gingen über seine Internetseite die
ersten Bestellungen ein. Doch anstatt das Missverständnis einer nicht abgemeldeten
Domain aufzuklären, begann der 14-Jjährige mit Hilfe von Freunden Carports zu fertigen.
Da sich die außergewöhnliche Geschichte und die Qualität seiner Carports mündlich
verbreitet hatte, war lange Zeit keine explizite Werbung nötig. Nach und nach wurden
die Carports größer und hochwertiger (vgl. o.V.q, 2008). Das Geschäftskonzept entwickelt sich seitdem hervorragend. Ein Online Kalkulator dient der Ermittlung der
Kundenwünsche. Neben festen Konfigurationsmöglichkeiten können die Kunden individuelle Wünsche angeben, welche bei der Angebotserstellung berücksichtigt werden. Getrieben von dieser Innovation wurde Oliver Enderlein, neben anderen Auszeichnungen, 2005 Gründer-Champion des Landes Brandenburg und erhielt im gleichen Jahr den Zukunftspreis Ostbrandenburg.
Mittlerweile ist Oliver Enderlein 23 Jahre alt und hat DACAPO in den letzten neun
Jahren zu einer stabilen Wettbewerbsposition geführt. In dem neuen Werk in Herzfelde fertigt eine topmoderne Abbundmaschine18 die computergesteuert hergestellten
Holzteile. Etwa 150 werden für ein Carport benötigt. Auf diese Weise können etwa 25
18
Abbundmaschinen bearbeiten, je nach Ausstattung, Hersteller und Baujahr diejenigen hölzernen
Baustoffe, die ein Zimmermann benötigt, um ein Haus in Holzständerbauweise (Holzrahmenbau,
Fachwerk), einen Dachstuhl oder ein Carport aufzubauen.
121
Carports in der Woche gefertigt werden, die DACAPO mittlerweile in die ganze Welt
ausliefert.
DACAPO deckt im Bereich des Baus von Carports die gesamten vier Phasen des
Solution Selling ab.
Nach der Internet-basierten Bedarfsanalyse (vgl. Abbildung 29) fertigt DACAPO mit
Hilfe von variablen computergesteuerten Fräsmaschinen die Elemente des Carports
individuell und kümmert sich auf Wunsch des Kunden auch um den Aufbau des Carports vor Ort.
In der ersten Phase des Solution Selling bietet die DACAPO® Holzbau GmbH sowohl den Online Kalkulator, mit dem sich Kunden individuell im Internet ihr Wunschcarport zusammenstellen können, als auch eine individuelle Beratung und Vermessung. Mitarbeiter von DACAPO suchen den Kunden auf Wunsch vor Ort auf, um genaue Vermessungen vorzunehmen und auch um in schwierigen Fällen Lösungsmöglichkeiten gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln. Darüber hinaus hat der Kunde
die Möglichkeit DACAPO über eine Kundenhotline rund um die Uhr 7 Tage die Woche kostenlos zu erreichen. Außerdem wird ein Rückruf-Service offeriert. Zusätzliche
Erleichterung erfährt der Kunde durch den Finanzierungsservice, den DACAPO in
Zusammenarbeit mit der BHW Bausparkasse und der Deutschen Bank anbietet. Ein
Finanzierungsplan kann sowohl Online als auch im persönlichen Gespräch mit einem
Finanzberater erstellt werden. Durch diese Erweiterung der Wertschöpfungskette um
Kooperationspartner gelingt es DACAPOauch komplexe und umfangreiche Kundenwünsche zu befriedigen.
122
Abbildung 29: Online Kalkulator von DACAPO
(Quelle: o.V.r, 2008)
In der Phase 2, des Customizing und der Integration von Gütern und/oder Dienstleistungen, findet die Zusammenstellung des Carports nach den individuellen Kundenwünschen, die durch den Online Kalkulator oder im Rahmen der persönlichen Beratung ermittelt wurden, statt. Außerdem werden dem Kunden weitere Dienstleistungen
angeboten. So kann DACAPO das gesamte Baugenehmigungsverfahren für den
Kunden übernehmen, so dass dieser nur die unterschriftsfertigen Bauunterlagen erhält. Auf diese Weise wird der mit dem Bau des Carports verbundene Aufwand für
den Abnehmer erheblich verringert. Um dem Kunden das Gefühl ständiger Erreichbarkeit und fortlaufender Abstimmungsmöglichkeit zu geben, wird ein E-Mail & SMSService offeriert.
Auch die Implementierung des Carports - die Lieferung und den Aufbau vor Ort - übernimmt DACAPO und deckt hiermit die 3. Phase des Solution Selling ab. Um diesen Dienst dem Kunden offerieren zu können, arbeitet DACAPO deutschlandweit mit
geschulten und erfahrenen Montageteams zusammen. Den Kunden, die lieber selbst
handwerklich tätig werden, bietet DACAPO Montageanleitungen und wichtige Tipps
für den Aufbau.
123
In Phase 4 wird neben der laufenden Pflege der Carports auch weiterhin die 24Stunden-gratis-Hotline angeboten. Im Rahmen des Internetauftrittes von DACAPO
(www.carporte.de) finden sich ausführliche Informationen zu verschiedenen Pflegetechniken und -mitteln. Darüber hinaus wird der Kunde in regelmäßigen Abständen
über Erweiterungsmöglichkeiten für sein Carport informiert.
Angebote von DACAPO im Rahmen des Solution Selling
Neuestes Produkt im Portfolio sind Blitzschutzhäuschen für Golfplätze, welche vom
Deutschen Golf Verband empfohlen werden. Auch dabei stellt sich DACAPO als Lösungsanbieter auf und bietet den Golfplätzen neben den fertigen Häuschen eine
Möglichkeit der Finanzierung an. Statt den Kaufpreis zu zahlen, können die Golfvereine einer Nutzung der Häuschen zu Werbezwecken zustimmen.
Darüber hinaus ist DACAPO mit dem Ziel der Kundennutzensteigerung eine Kooperation mit MP-TEC, dem größten Systemanbieter für alternative Energien in den neuen Bundesländern, eingegangen. Dadurch können neuerdings so genannte Solarcarports angeboten werden. Diese können vom Kunden in zwei Varianten bestellt
werden, entweder im „Classic-Design“ aus Holz oder im „Industrial Design“ aus witterungsbeständigem Aluminium. Beide Typen sind problemlos und nahezu unbeschränkt individuell erweiterbar, so dass sowohl private PKW-Stellplätze als auch
große Parkflächen überdacht werden können. Zudem kann das „Classic Design“ um
Aspekte wie Geräteschuppen oder kleine Werkstätten ergänzt werden. Ziel ist es
hierbei, dem Kunden nicht nur eine Lösung für sein Parkplatzproblem, sondern ebenfalls für die Problematik der ständig steigenden Nebenkosten zu bieten.
aber damit auch die Kundenzufriedenheit. DACAPO bezieht den Kunden in
die gesamte Planung mit ein und erleichtert das Verständnis und die Mitarbeit
des Kunden anhand eines grafischen computergestützten Programms.
Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Durch
die Vorortberatung beim Kunden, wird dieser immer direkt angesprochen.
124
Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Phasen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Kundenprojektes überdauern. DACAPO bietet von der Planung bis hin zur Wartung
und Reparatur eine Lösung die den gesamten Lebenszyklus eines Carports
überdauert.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Durch die offene Kommunikation und Publikation von Referenzen baut DACAPO bei seinen Kunden Vertrauen auf. Beim Anbieten einer Lebenszyklus umfassenden Solution muss oft
auf die Unterstützung von Partnerunternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von Know-how starken Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. DACAPO arbeitet u.a. im Bereich der alternativen Energien mit MP-TEC, dem größten Systemanbieter für alternative Energien in den
neuen Bundesländern zusammen.
Flexibilität: Durch innovative Angebote wie z.B. Carports mit Solarpaneelen
werden neue Kundengruppen angesprochen.
125
Carsten Schulze-Bentrop und Isabelle Kes
Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH
Die Lösungsorientierung eines Unternehmens im Baugewerbe zeigt das Praxisbeispiel der Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH.
Die Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH ist ein Unternehmen der Hannemann
Gruppe und auf Handwerksarbeiten im gesamten Bereich der Gebäudetechnik fokussiert. Krogmann bietet neben Sanitär-, Elektro-, Klempner- und Heizungstechnik
auch Bedachungen und Gerüstbauarbeiten an. In der Hannemann Gruppe befinden
sich neben Krogmann noch die auf Bausanierungen spezialisierte Unternehmung
Ebert Bausanierung sowie das Unternehmen Generalbau Bastian.
Durch das breite Leistungsangebot und die Zugehörigkeit zur Hannemann Gruppe ist
es Krogmann möglich, sich als Lösungsanbieter im Bereich der Gebäudetechnik aufzustellen. Die Klaus Hannemann GmbH, die 1959 gegründet wurde, hat im Jahr
1998 das Unternehmen Krogmann übernommen. Erst im Jahr 2007 wurde aus den
fünf Einzelunternehmen die Hannemann Gruppe gegründet. Heute deckt der Unternehmensverbund die Arbeitsbereiche Wärmedämmung, Bauhandwerk und Sanierung sowie – besonders durch das Leistungsspektrum von Krogmann– Klempnertechnik, Sanitärtechnik und Bedachung ab (vgl. o.V.2u, 2008). Die Krogmann Gebäudetechnik GmbH, die den Kunden eindeutig in den Fokus seines Handelns stellt,
bietet Lösungen sowohl im Bereich des Neubaus als auch bei Modernisierungs- oder
Renovierungsarbeiten an.
Der Markt
Seit Mitte des Jahres 2006 sind die Auftragseingangszahlen auf einem ungebrochen
hohen Niveau. „Gebaut wird immer! Dennoch oder gerade deswegen ist die Lage am
Bau von konjunkturellen Einflüssen und von strukturellen Entwicklungen der Gesamtwirtschaft in besonderem Maße abhängig“ (o.V.2s, 2008). Dies zeigte sich in
den letzten Jahren eindeutig in den Beschäftigungszahlen der Baubranche und der
wirtschaftlichen Situation der hier tätigen Unternehmen. Im Juni des Jahres 2008 hat
das statistische Bundesamt mitgeteilt, dass preisbereinigt um 1,6 Prozent höhere
Auftragseingänge als im Vorjahresmonat zu verzeichnen waren.
126
Abbildung 30: Volumenindex des Auftragseingangs im Baugewerbe
(Quelle: o.V.2s, 2008)
Insgesamt ist der Umsatz der ersten 6 Monate des Jahres 2008, der sich auf 37 Milliarden Euro belief, um 7,2 Prozent höher als der des Vorjahres (vgl. o.V.2t, 2008).
Vorteilhaft für die Unternehmen der Branche sind die staatlichen Förderprogramme
zum Energiesparen. Diese beinhalten oftmals die finanzielle Unterstützung von Modernisierungs- und Umbauarbeiten mit dem Ziel der Energieeinsparung.
Krogmann wirbt explizit mit dem Verkauf von Lösungen und geht in seinem Internetauftritt auf die einzelnen Phasen des Solution Selling ein. So wird dem Kunden bereits auf der Homepage erklärt, dass jede Baumaßnahme unterschiedlich ist, es aber
für jede eine individuelle Lösung gibt. So bietet Krogmann bspw. die gemeinsame
Planung mit dem Kunden an. Des Weiteren kann der Kundenwunsch in jeder Planungs- und Bauphase explizit berücksichtigt werden. Um dem Kunden die weitere
Planung seines Bauvorhabens zu erleichtern, offeriert Krogmann umgehend nach
dem Kundengespräch ein unverbindliches Konzeptpapier, anhand dessen die Maßnahmen, Kosten und die Dauer des Projekts eingeschätzt werden können.
Die Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH deckt mit ihren Leistungen alle vier
Phasen des Solution Selling von der Identifikation des Kundenwunschs bis zur
Nachsorgephase ab.
Die erste Phase, die durch die Identifikation des Kundenbedürfnisses gekennzeichnet wird, realisiert Krogmann u.a. durch Haus-Checks vor Ort beim Kunden. Diese
Checks dienen zur Kontrolle der Bausubstanz, zur Mängelaufdeckung bei Ausstat-
127
tung und installierter Technik. Im Rahmen dieses Vor-Ort-Checks werden nötige
Maßnahmen nach kurzfristig notwendigen, mittelfristig angebrachten und langfristig
sinnvollen Maßnahmen abgestuft. Auf diese Weise kann die Problematik vom Kunden viel leichter verstanden werden und eine angemessene, individuelle Lösung gefunden werden. Dieser Vor-Ort-Service beinhaltet auf Wunsch sogar die gemeinsame Planung, Konzeptentwicklung und Beratung bei Reparatur-, Modernisierungsoder Erweiterungsarbeiten. Krogmann wirbt für diesen Service, indem offensiv sechs
Gründe für das Angebot genannt werden, die die Lebensqualität und das Wohl des
Kunden in den Fokus setzen. So zielt der Haus-Check auf die Werterhaltung und steigerung der Immobilie, deren Modernisierung, eine erhöhte Sicherheit für den
Kunden und somit auf den Komfort sowie die Lebensqualität des Hausbewohners ab.
Je nach Kundenwunsch kann der Umfang des Haus-Checks individuell bestimmt
werden. Zusätzlich zum reinen Haus-Check bietet das Unternehmen einen E-Check
an (vgl. Abbildung 31). Hierbei werden alle elektrischen Installationen und Geräte
einer fachmännischen Prüfung nach VDE-Bestimmungen für Privathaushalte bzw.
VBG 419 Bestimmungen für Gewerbeeinrichtungen unterzogen. Das Besondere dieses angebotenen E-Checks ist die offizielle Anerkennung durch die Hausratversicherer, die zu einer Minderung der Versicherungsprämie führt. Diese Checks werden im
Vergleich zum Arbeitsaufwand verhältnismäßig günstig angeboten. Durch sie deckt
Krogmann die Mängel an Gebäuden auf und kann den Kunden individuelle Lösungen
zum Erhalt des Gebäudesubstanz anbieten. Um den Aufbau der Partnerschaft mit
dem Kunden zu erleichtern, bietet Krogmann eine Kundenhotline an unter der das
Unternehmen jederzeit erreichbar ist.
19
VBG 4 ist eine Unfallverhütungsvorschrift, die für elektrische Anlagen und Betriebsmittel gilt. Sie ist
Teil der Vorschriften zur Betriebsmittelprüfung nach BGV A2 und A3.
128
Abbildung 31: Leistungen des E-Checks
(Quelle: o.V.2v, 2008)
Die Phase 2 des Solution Selling wird als Integration und Customizingphase bezeichnet. In dieser Phase stellt Krogmann die individuelle Kundenlösung zusammen
und übernimmt die Koordination der nötigen Partner. Der Vorteil des Unternehmens
ist, dass ein Großteil der für die komplette Lösung nötigen Aufgabenfelder von Krogmann selbst übernommen werden können. Das Unternehmen vereint unter einem
Dach sowohl Sanitär-, Heizungs- und Klempnerdienste als auch Elektro- und Gebäudetechnik sowie Bedachung und Gerüstbau. Darüber hinaus bietet Krogmann seinen
Kunden einen Finanzierungsservice an. Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen ist
die Zugehörigkeit zum Mutterunternehmen Hannemann. Im Rahmen des gesamten
Konzerns kann somit auf verschiedene Leistungsträger zurückgegriffen werden, die
das Angebot von Lösungen erleichtern.
In der dritten Phase, die durch die Implementierung der Solution gekennzeichnet ist,
bietet Krogmann die komplette Lieferung aller im Rahmen der Arbeiten benötigten
Grundstoffe. Außerdem führt das Unternehmen auf Wunsch sämtliche Montagearbeiten durch.
Der Bereich der Nachsorge und des After-Sales bestimmt die vierte Phase des Solution Selling. Krogmann deckt diese Phase in erster Linie durch einen „Rund-um-dieUhr–Notdienst“ an 365 Tagen im Jahr ab. Auf diese Weise wird die Beziehung zum
Kunden auch nach dem Abschluss der eigentlichen Arbeiten weitergeführt – der
Kunde fühlt sich weiterhin in „sicheren Händen“. Zusätzlich offeriert das Unternehmen einen Online-Support. So sind im Rahmen des Internetauftrittes der Krogmann
129
GmbH Antworten auf Fragen zu Pflege, Renovierung, Neuerungen und Reparaturen
zu finden. Zusätzlich informiert das Unternehmen seine Kunden auch direkt über
Neuerungen und neue Angebote und steht so mit ihnen in einem dauerhaften Kontakt. Darüber hinaus wird ein Gewährleistungsdienst nach VOB20 angeboten.
Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie:
Krogmann stellt den Kunden in den Fokus seines Handelns. Die Lebensqualitätsverbesserung des Kunden ist das oberste Ziel des Unternehmens.
aber damit auch die Kundenzufriedenheit. Krogmann bezieht den Kunden
während der gesamten Planungs- und Bauphase mit ein und stimmt das Projekt individuell ab.
Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Phasen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Kundenprojektes überdauern. Krogmann bietet einen Rund-um-Service über alle vier
Phasen des Solution Selling hinweg.
Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Beim Anbieten einer Lebenszyklus umfassenden Solution muss oft auf die Unterstützung von Partnerunternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von Know-how
starken Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Durch die Mitgliedschaft in der Hannemanngruppe, kann das Unternehmen auf starke Partner zurückgreifen, die sowohl Know-how und Wissen einbringen, als auch
schon einige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Krogmann gesammelt haben.
20
Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (abgekürzt "VOB") ist ein, in der Bundesrepublik Deutschland gültiges, dreiteiliges Klauselwerk, das Regelungen für die Vergabe von Bauaufträgen durch öffentliche Auftraggeber und für den Inhalt von Bauverträgen enthält.
130
Isabelle Kes und Julian Kawohl
Roadmap
Aus jedem der vorhergehende Best Practice Beispiele konnten Erfolgsfaktoren bzw.
sogenannte „lessons learned“ als Implikationen abgeleitet werden. Bei Verdichtung
dieser Aspekte zu einer Art Roadmap, zeigt sich, dass die Erfolgsfaktoren in zwei
Kategorien unterteilt werden können. Es gibt zunächst die Faktoren, die sich auf
Kundenebene abspielen und die den direkten Kontakt zwischen Unternehmen und
Kunden widerspiegeln. Ferner ließen sich solche Implikationen ableiten, die auf der
Unternehmensebene anzusiedeln sind. Hierbei können interne und externe Faktoren
unterschieden werden.
Auf der Kundenebene hat sich bei genauerer Betrachtung der Best Practice Fälle
gezeigt, dass Kundennähe einer der wichtigsten Erfolgsparameter war. Ein direkter
Ansprechpartner in Form eines Key Account Managers oder eine vergleichbare Position hat sich sehr positiv auf das Verhältnis zum Kunden ausgewirkt.
Gleichzeitig konnte der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als weiterer Haupterfolgsfaktor identifiziert werden. Hierdurch können oft Folgeaufträge leichter generiert und Kundenprobleme durch genaue Kenntnis des Kunden einfacher aufgedeckt
werden. Außerdem hilft das gewonnene Wissen über den Kunden besonders in den
B2B-Fällen, das Scheuklappendenken der Betroffenen zu umgehen. Oftmals stellt
sich nämlich die Problematik, dass der Ansprechpartner beim Kunden nur seinen
Verantwortungsbereich sieht, nicht aber das Potential des gesamten Unternehmens
und somit von sich aus kaum auf Folgeaufträge oder Problematiken in anderen Geschäftsbereichen hinweisen würde. Grundsätzlich kann natürlich über langfristige
Zusammenarbeit nicht nur Vertrauen sondern damit auch Reputation für Folgeaufträge erarbeitet werden.
Alle Best Practice Unternehmen haben den Kunden in den Lösungsprozess integriert, um so direkter und individueller seine Probleme zu lösen. Diese Integration ging
bis hin zur Einbeziehung des Kunden als „Co-Produzenten“ in den gesamten Leistungsprozess. Hier hat sich deutlich gezeigt, dass die ständige Zusammenarbeit und
Partnerschaft mit dem Kunden unerlässlich für einen Lösungsanbieter ist.
131
Schließlich ließ sich auf Kundenebene noch herausstellen, dass es wichtig ist, als
Lösungsanbieter auf die häufig doch sehr individuelle Problematik des Kunden einzugehen. In unseren Best Practice Beispielen war dieser Faktor mehrheitlich durch
Zeitknappheit, mangelndes Wissen und Know-how oder zu hoher Komplexität begründet. Die anfallenden Aufgaben wurden dann vom Solution Seller übernommen.
Weiterhin ließen sich aus den Fallstudien Erfolgsfaktoren auf der Unternehmensebene identifizieren. Unternehmensintern zeigt sich, dass die Lösung den kompletten
Lebenszyklus des Produktes bzw. der Dienstleistung (B2B) oder des Kundenprojektes (B2C) abdecken sollte. So fühlt der Kunde sich rundum sicher und weiß, dass er
in jeder Phase des Projektes auf den Solution Seller zurückgreifen kann.
Gleichzeitig konnte identifiziert werden, dass eine Verankerung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie einen zentralen Erfolgsfaktor für den Solution Seller darstellte. Auf diese Weise, wird der Lösungsgedanke gefestigt und als eine zentralen Größe des Unternehmens verankert. Mitarbeiter können diese Orientierung nur
glaubhaft vermitteln, wenn das gesamte Unternehmen offensichtlich dahinter steht.
Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass kompetente Beratung in jeder Phase des Solution Selling unabdingbar ist. Daher sind Mitarbeiterentwicklungsprogramme und –
schulungen, wie sie fast alle der Best Practice Unternehmen durchgeführt haben, ein
weiterer zentraler Erfolgsfaktor. Denn Kompetenz schafft bei den Kunden Vertrauen
und darüber werden wiederum Folgeaufträge generiert, sei es bei Kunden selbst oder über Reputationsaufbau bei anderen Kunden.
Oftmals hat sich Flexibilität als kritischer Faktor zum Erfolg gezeigt. Es ist wichtig,
dass sich der Lösungsanbieter flexibel auf die jeweilige Situation des Kunden einstellen kann. Die Individualität der Lösung muss immer an erster Stelle stehen. Das
heißt, dass das Unternehmen nicht nur eine Lösung für das individuelle Kundenproblem erstellen, sondern auch so aufgebaut sein sollte dass die Struktur des Unternehmens eine flexible Reaktion zulässt.
Neben diesen internen Erfolgsfaktoren konnten auf der Unternehmensebene auch
externe Einflussgrößen als erfolgskritisch abgeleitet werden. So hat sich bei den betrachteten Fällen gezeigt, dass eine offene und offensive Kommunikation des Lösungsgedankens nach außen dazu führt, dass der Kunde diesen Wandel schneller
132
annimmt. Allerdings muss der kommunizierte Gedanke, der Kunde stehe an erster
Stelle immer kongruent mit der tatsächlichen Unternehmensstrategie sein, da nur
solch ein Verhalten beim Kunden ein Gefühl von Verlässlichkeit schafft.
Schließlich lässt sich die sorgfältige Wahl der Partner bei der Lösungserstellung als
weiterer Erfolgsfaktor anführen. Sind diese gut gewählt, vermitteln sie Vertrauen und
Sicherheit durch eingebrachtes Know-how und Erfahrung.
Bei der Wandlung eines Unternehmens zum Solution Seller oder dem Ausbau einer
solchen Orientierung, können sämtliche hier aufgeführten Faktoren bedeutsam sein.
Allerdings darf die aktuelle Situation, das Umfeld und die Unternehmensstruktur nicht
außer Acht gelassen werden. Die zum teil sehr unterschiedlichen Fälle und die daraus abgeleiteten Implikationen und Erfolgsfaktoren können hoffentlich einige Anregung für die Umsetzung Ihrer Solution Orientierung geben.
133
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