Eventos Kaizen

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Eventos Kaizen

2012
Programa de Formación
Incremente la Productividad de su empresa
aplicando:
Eventos Kaizen
Leonardo Silva Franco,
Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad
[email protected]
1
KAIZEN
 El término Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
“Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar.
 Entonces, puede decirse que
“Kaizen” significa “cambio para
mejorar”, Y se lo interpreta como
“mejoramiento continuo”
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
2
KAIZEN

Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el
término Kaizen a mediados de los años ochenta en
su libro “el KAIZEN – The key to Japan's Competitive
Success” (1986), el Kaizen entró en la arena del
management como el posible "elemento perdido" del
éxito operacional de las empresas japonesas.

De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este
sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un
elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas en los últimas tres décadas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
3
KAIZEN



No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido
definido por el autor que condujo a la luz el término,
todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la
forma en que este concepto ha sido utilizado en el
mundo empresarial:
La primera óptica del Kaizen lo aprecia como un
elemento organizacional en que la participación de
los empleados impacta directamente en la mejora de
los procesos de trabajo.
En términos sencillos, "trabajando con las manos,
pero utilizando el cerebro para pensar".
4
KAIZEN


La Asociación de Relaciones Humanas del Japón
señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se
asume como un símbolo a los problemas y luchas de
cada día, y del modo en el que los empleados se
enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la
época de la postguerra, cuando el país quedó
destruido y pauperizado.
De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como
una fuerza ética (interna que se encuentra en uno
mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver
problemas en el día a día, plenamente convencido y
de manera voluntaria.
5
KAIZEN


Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un
grupo de técnicas y herramientas para mejorar la
calidad y productividad de los procesos empresariales
a través de la estandarización y mejora continua, la
disciplina en el trabajo y la eliminación de los
desperdicios (Muda por su término en japonés);
Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza
más, de estrategias de gestión como la Administración
de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción
Toyota (TPS).
6
KAIZEN



Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía
de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos
personales, familiares, sociales y por supuesto la
vertiente del trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador
del entorno con los valores de cada individuo, como
un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que
rápidamente se despliega generando un impacto
positivo en la sociedad.
“!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la
base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
7
KAIZEN
Kaizen es una filosofía de
gestión que genera cambios
o mejoras incrementales
pequeñas en el método o en
los procesos de trabajo, que
permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo,
llevando a la organización a
una espiral de innovación
incremental.
8
La Práctica del Kaizen
“Es una forma de vida, una cultura en
la cual todos los que trabajan en la
empresa tienen sus ojos, su mente y
sus oídos bien abiertos para poder
reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en
acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos”
La Práctica de Kaizen
1. Reconocer que existe un problema;
2. Crear una organización basada en
equipos;
3. Mejorar sus procesos humanos y
productivos; y
4. Comprometerse con la filosofía
Kaizen.
“Si no se reconoce ningún problema tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.
Sistema de sugerencias.


Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas
del personal en general, para mejorar continuamente en
cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.
Guía para el sistema de sugerencias:




El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos
Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente
el sistema de sugerencias al sistema gerencial.
Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados las
puedan llenar.
Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todos
los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias
sean tomadas con seriedad por la dirección.
KAIZEN
“El mensaje de la estrategia
de kaizen es que no debe
pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar
de la compañía…”
Masaaki Imai
Mejoramiento continuo
SISTEMA
MAÑANA
Mejora
Continua
P
H
A
V
SISTEMA
HOY
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000)
13
Mejoramiento continuo o cambio radical?
P
Reingeniería
Cía Y
Mejora Continua
Cía X
t
14
Entendiendo Kaizen

Kaizen es:







Mejora continua
Trabajar de manera mas
inteligente
Creatividad antes del
capital
Trabajo seguro
Enfocado a toda la
empresa
Hecho a través de equipos
Aprovechamiento del
capital intelectual

Kaizen no es:







Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de
la seguridad
Enfocado solo a la
manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y
oportunidades
Entendiendo Kaizen

Elementos dominantes del Kaizen:
Calidad
 Esfuerzo
 Compromiso de todos
 Buena voluntad de cambiar
 Comunicación

Entendiendo Kaizen

Elementos base del Kaizen:
Trabajo en equipo
 Disciplina personal
 Moral mejorada
 Círculos de Calidad
 Sugerencias para la mejora

Entendiendo Kaizen

Factores clave del Kaizen:
Eliminación de desperdicios
 Disciplina: Aplicación de las 5 S´s
 Estandarización

19
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el
enemigo público número 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente
no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado,
sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un
aumento de productividad sin inversiones
significativas.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para
los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total
transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente
se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware";
cree que el esfuerzo principal de mejora debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional
es aprender haciendo.
Principios básicos para Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos
improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no
puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse
porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente,
busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Principios básicos para Kaizen
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus
problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el
conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
ENFOQUE KAIZEN
Selección del
Proyecto
Compromiso de
la Dirección

Seleccionar proyectos importantes que
permitan avizorar resultados exitosos.
 Dirección involucrada en las acciones y
decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones
basadas en datos
 Decisiones tomadas en base a hechos y datos,
no por simples asunciones.
“Quick wins”
 Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos
y ganar reconocimiento y confianza.
Soluciones
simples
Celebrar el éxito
 Las soluciones deben ser sencillas, de baja
inversión y fáciles de implementar.
 Mantenga siempre la retroalimentación con el
equipo y alabe sus logros y contribuciones.
24
GEMBA KAIZEN
 Kaizen se realiza en un área de Gemba
(japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar
donde ocurre la acción, no en las oficinas
(a menos que se trate de mejorar el trabajo de
oficina).
 Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante
la eliminación de desperdicios, la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de
calidad y métodos de trabajo.
25
Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento
Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de
problemas, diferentes herramientas y pocos recursos
para optimizar el funcionamiento de algún proceso
productivo seleccionado.
Se definen los objetivos específicos del evento que
generalmente son eliminar desperdicios en el área de
trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento
sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.
EVENTO KAIZEN
 Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado,
orientado hacia el trabajo en equipo, con el
objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento
de un proceso.
 El trabajo del equipo se programa para un
tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días.
 El evento comprende la definición de
“entregables” y la programación de actividades
antes y después del evento, a fin de garantizar el
éxito del mismo.
27
EVENTO KAIZEN
 En el evento Kaizen:
 Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de
procesos y operadores en un mismo sitio.
 Se elabora el mapa o flujo del proceso
existente que se desea mejorar.
 Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para
determinar problemas.
 Se planteas mejoras rápidas para el proceso
existente.
 Se solicitan aportes de todos las partes
involucradas en el proceso.
 Se implementan las soluciones planteadas.
28
EVENTO KAIZEN
 El propósito real de un evento Kaizen es llevar
a efecto pequeños eventos donde se reúnen jefes
y operadores que participan de un proceso para
realizar mejoras a ese proceso que está dentro del
alcance y conocimiento de los participantes.
29
Cuándo se utilizan los eventos kaizen?
Existe un
problema de
calidad
Gastos de
operación
Distribución
de áreas
Orden y limpieza
Reducir tiempo
de preparación
de maquinas
Variabilidad de
la calidad
Tiempo de entrega
a los clientes
Hacer eficiente el
uso de equipos
30
¿Qué se puede lograr?
Mejoras
rápidas en el
desempeño
de procesos
Orden y
limpieza
Tiempos
cortos de
cambio de
productos
Comunicación
entre los
operadores
Distribución
de planta
Desempeño de
maquinaria
Condiciones mas
seguras de trabajo
31
Roles y Responsabilidades KAIZEN
Dirección
Líder Kaizen
Evento
Kaizen
Miembros del
equipo
Expertos en
temas
 La clave es el esfuerzo colaborativo.
32
Análisis de un caso
PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de
compra
Aprobación
Jefe del Área
Visto bueno
Jefe Bodegas
Aprobación
Ger. Financ.
Cotización
Orden de
Compra
Aprobación
Tesorero
Aprobación
Ger. General
Despacho de
Proveedor
Recepción en
Bodega
Entrega a
solicitante
Pago a
proveedor
Mejoramiento de Procesos
P
PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES PARA
CUMPLIR LOS
OBJETIVOS
ACTUAR
A
ESTANDARIZAR
MEJORAS,
DOCUMENTAR,
ESTABLECER
SEGUIMIENTO
HACER DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE MANERA
CONTROLADA.
MEDICIONES.
H
VERIFICAR, QUE
SE HACEN DE ACUERDO
CON LO PLANEADO
ASEGURAR QUE SE
LOGRAN LOS OBJETIVOS
V
34
Kaizen en acción
Planificar: Establecer áreas
de mejora, objetivos, etc.
1 – 3 semanas
Hacer: Evento kaizen.
2 – 5 días
Verificar: evaluar resultados
1 – 2 semanas
Actuar: estandarizar
1 – 2 semanas
Etapa Planear
36
37
Planeación del evento
Fase de Planeación – Definición y Medición
•
Definición
▫
Proyecto






•
¿Cuál es el problema? (Propósito)
¿Por qué hoy? (Importancia)
Límites del evento (Alcance)
¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
Medición
▫
▫
▫
Línea base de cambio para la métrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación
PEO’S/ Estándares de trabajo
Fundamentos del plan EK






Participación de la gente correcta.
Aprobación de la gerencia para participar en el
evento de 2 – 5 días.
Objetivos claros.
Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar
el evento.
Datos e información acerca de rendimiento actual
del proceso y reclamos o retroalimentación del
cliente.
Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos
e información disponible.
39
Preparación de la agenda



La agenda, que incluye la fecha de la reunión,
lugar, duración, participantes, resultados
deseados, materiales a revisar; debería ser
conocida al menos con 3 días de anticipación al
evento.
Si hay algún tema especial o difícil, debe haber
una reunión previa con los expertos para aclarar lo
que se va a comunicar al equipo.
Confirmar la participación de todos los miembros y
de la gerencia.
40
Entregables clave por etapas
PLANEAR









Carta del proyecto
Compromiso de la Gerencia
Compromiso del equipo kaizen
Lanzamiento del evento kaizen
Calendario del evento
Levantamiento de datos
Presentación de datos
Agenda del evento
Aprobación de la Gerencia
Carta (charter) del evento kaizen
Definición
Propósito
 La carta del evento es un documento que
define la iniciativa del evento. Establece el
propósito, objetivos y metas para el equipo.
 Define lo que se espera del equipo.
 Clarifica los resultados esperados del
evento.
 Mantiene enfocado al equipo.
 Alinea el equipo con los objetivos
organizacionales.
 Transfiere la responsabilidad del evento de
la gerencia al equipo kaizen
42
Elementos del charter del evento
1.- Visión General.
Información general.




2.- Descripción
del evento.
Definir el Área a intervenir.
Identificar al líder kaizen.
Establecer el tiempo para el evento.
Períodos de revisión del proyecto.
Descripción del caso.
 Cómo incide en planes estratégicos?.
 Por qué es importante hacerlo ahora?.
 Qué clientes externos o internos se
beneficiarán del evento y en qué forma?
43
2.- Descripción
del evento.
(Cont.)
Definición del problema.
 Qué problema se está atacando?.
 Dónde y cuándo ocurre el problema?.
 Cuáles son los defectos? (requisitos o
expectativas que no se cumplen).
Metas del evento.




Cuáles son las metas de alto nivel?.
Cuáles son las metas específicas?.
Incluir objetivos alcanzables.
Cómo sabremos que el proyecto fue
exitoso?.
44
Beneficios estimados.
2.- Descripción
del evento.  Cuáles son los potenciales beneficios
(Cont.)
económicos del evento?.
 Separar los beneficios tangibles (reducir
costos, mayor utilidad) de los intangibles
(evitar costos, mantener clientes)
Alcance del evento.
 Cuál es el área de focalización?.
 Qué procesos o departamentos están
incluidos?.
 Cuáles están excluidos?.
 Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.
45
Recursos del evento.
3.- Recursos del
evento.
 Determinar el personal involucrado.
 La función en la empresa y en el evento.
 Definir tiempo de dedicación al evento.
 Identificar otros recursos que pudieran
necesitarse.
Cronograma del evento.
4.- Cronograma
 Definir fechas tentativas de inicio y
del evento.
terminación de cada una de las fases del
proyecto.
 Cuáles están excluidos?.
 Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.
46
Ejemplo de charter
DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN
Impacto en el negocio
Definición del problema
Metas del evento
Beneficios estimados
Área focal
Incluye
Alcance del evento
Excluye
Inicia
Termina
Ejemplo de charter
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Miembros
Función en la
empresa
Rol en el evento
Dedicación
48
Ejemplo de charter
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN
FASE
FECHA INICIO
FECHA TERMINACIÓN
49
Kick Off
 Una vez definida la carta del evento
incluyendo los recursos que formarán el
equipo kaizen, debe producirse una reunión
Reunión
preliminar con la participación de :
pre La Gerencia,
apertura
 Miembros del equipo,
 Expertos en temas requeridos
 Para establecer roles y responsabilidades y
se asuma el compromiso firme de llevar
Compromiso
adelante el evento en particular y la acción
de todos
de mejora continua en general.
 Si se logran compromisos se puede iniciar la
programación definitiva del evento.
50
51
Calendario del evento
Día 1
Entrenamiento y Estado actual
de la empresa
Kick Off, Introducción, Metas, Agenda,
Entrenamiento, Alcance, estado actual,
recolección de datos
Día 2
Revisión de estado actual, desarrollo del
Estado a Futuro de la empresa e
plan, análisis de fallas, Implementación
identificación de huecos
Día 3
Levantamiento
Implementación
Día 4
Agrupar información
Completar implementación, evaluar
cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de acción,
Preparar el reporte final
Día 5
Presentar acciones y planes
Pulir Reporte Final, presentar los
resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
Datos
Paso 1
Plan de
recolección
Información
Paso 2
Recolección
Paso 3
Descripción y
Presentación
52
Guía de levantamiento de datos

Para el desarrollo del plan de recolección de
datos debemos determinar lo siguiente:
Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la
línea de base o la voz del cliente?.
Qué se va a medir y evaluar?
Se necesita obtener nuevos datos o se puede
trabajar con datos históricos?
Cómo se levantarán los datos?
Con qué frecuencia?
El tamaño de la muestra, de ser necesario.
53
Elementos del plan de datos
Definiciones
operacionales
Medida
Tipo
• Nombre de lo
que se está
midiendo
• Rendimiento
• VOC
Muestra
• Tamaño
• Dónde
• Frecuencia
• Qué medir
• Cómo medir
• Cómo
guardar
Presentación
• Herramientas
a utilizar.
• Forma de
presentar.
54
Recolectando los datos

Comunicar el propósito, qué y por qué, a los
encargados de recolectar datos y a los actores del
proceso.
Entrenar: A todos los que van a realizar la
recolección de datos, procesarlos y analizarlos.
Validar: Que los datos sean reales, exactos y
confiables.
Supervisar: El proceso de recolección y realizar
pruebas pilotos con los datos recolectados.
55
Ejemplos de datos recolectados
Medida
Tipo
Definición
operacional
Muestra
Presentación
Productos
defectuosos
Rendimiento Productos que no Producción Run chart
operativo
cumplen
mensual
Pareto
especificaciones
Diagrama p


Con respecto a los procesos, es importante analizar
su variación e indicadores de rendimiento.
Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los
factores críticos de éxito, las variables críticas para la
calidad.
Aprobación del plan por la Gerencia


Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital
importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya
que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.
El plan debe ser aprobado formalmente para contar
con la participación de los recursos con la dedicación
que se ha establecido.
58
Etapa Hacer
59
60
Iniciar la semana

Introducción:


Metas:


Romper el hielo si los miembros el equipo
nunca han trabajado juntos
Revisar las metas que estén en el proyecto
del equipo
Agenda:

Asegurarse que todos estén preparados
para el trabajo duro y que entiendan las
reglas básicas de asistencia
61
Entrenamiento y alcance del equipo



El entrenamiento debe cubrir los conceptos
básicos de Lean y no necesariamente ser
expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el
entrenamiento que pertenece al evento
Revisar el alcance del proyecto
62
Reglas de Kaizen










Mantener una mente abierta al cambio
Tener una actitud positiva
Opinar
Crear un ambiente de cordialidad
Practicar el respeto mutuo cada día
Tratar a los demás como quiera ser tratado
Una persona, un voto – no posición/rango
Ninguna pregunta es tonta
No es magia bajo la manga, es trabajar de
manera mas inteligente
Entender los procesos difíciles
SIPOC
Diagrama actual del proceso
Análisis “Lean” del proceso
Análisis de causa raíz
Generación de soluciones
Identificación de “quick wins”
Selección de soluciones
Diagrama propuesto del proceso
Plan de implementación
Plan de Comunicación
HACER











64
Estado actual

Empezar a documentar el estado actual en el
que se encuentra la empresa o el área de
estudio usando las herramientas de mapeo


SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa –
Efecto), etc…
El objetivo es crear una línea de base visual de
la cual empezar a crear el estado futuro.
Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES
* Cosecha
* Transporte
ENTRADAS
* Caña en patio
PROCESO
PRODUCCION
DE
AZUCAR
MOLIENDA
CLARIFICACION
EVAPORACION
SALIDAS
Azúcar
* Blanco
* Blanco especial
* Morena
* Cruda
* Valdez light
CRISTALIZACION
CENTRIFUGADO
Y SECADO
CLIENTES
* Bodega de Azúcar
- Almacenamiento
- Transporte
ENVASADO
65
Diagramas de Flujo

Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.
66
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS
TALLER
EXTERNO
SUPERVISOR
DIRECTOR
COTIZACION Y
SELECCION DE
TALLER
O/TRABAJO
INTERNA
SECRETARIA
CONTRATOS
SUBGERENTE
PROCESO
CONTRATOS
No
Yes
TRABAJO
EXTERNO?
No
CONTRATO
VIGENTE?
Yes
EMITE
O/T EXTERNA
TERMINA
PROCESO
O/T
1
APRUEBA
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
REALIZA
TRABAJO
EMITE
FACTURA
RECIBE Y FIRMA
CONFORMIDAD
AUTORIZA
PAGO
INGRESA
FACTURA PARA
PAGO
TERMINA
PROCESO
68
Estado Actual

Recolección de Datos




Algunos datos serán recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un
plan para recopilarlos (Al menos un día)
El equipo podrá ir y colectar la información de algunos
ejemplos y regresar si alguna información nueva es
necesaria
Run Charts
69
Kaizen en acción

Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:
MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones
MURI: Tensiones
Kaizen en acción

Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:
Donde buscarlas?
5 W and 2 H
I keep six honest serving-men
They taught me all I knew;
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
From Kipling´s “The Elephant´s Child”
(and How much)
72
Kaizen en acción
Mudas: Desperdicios
74
Mudas: desperdicios

Lean identifica siete tipos de desperdicios:








Sobreproducción
Esperas para el siguiente paso
Transporte innecesarios
Sobreprocesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos
Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado
75
Los 5 Por Qués
 Los 5 Por Qués es una técnica sistemática
utilizada para buscar las posibles causas
principales de un problema.
 La técnica requiere que el equipo de mejora
pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje
en 5 niveles de detalle.
 5 es solamente un número referencial, ya que
se estima que a este nivel, probablemente la
causa raíz habrá sido identificada.
76
The 5 Whys Worksheet
Confirmation
Abnormal
condition
Required?
Why did this
occur (1)?
Yes
No
Why did this
occur (2)?
Yes
No
Why did this
occur (3)?
Yes
No
Why did this
occur (4)?
Yes
No
Why did this
occur (5)?
Yes
No
Root Cause
Method
Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar información sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.
78
Kaizen en acción
Las 4 “M´s” en las actividades del Kaizen:
Diagramas Causa - Efecto
80
Diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto nos ayudan a
identificar los pocos problemas que causan
las mayores pérdidas.
81
Histogramas
Un histograma puede decir más que mil datos
82
Diagramas de Control
Valor de muestra
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.
80
Valor
de muestra
UCL
60
40
Media
20
LCL
0
1
5
9
13
17
21
Tiempo
83
84
Estado a Futuro


Hay que tener cuidado en no regresar al estado
actual
Desarrollar el estado futuro



Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original
Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas
de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.
Metodología:
Establecer el propósito de la sesión.
Generar la mayor cantidad posible de ideas.
Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
Todas las ideas se listan, NO se discuten.
Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta
de las ideas.
85
Lluvia de ideas
Eliminar sólidos insolubles en el azúcar
Lluvia de ideas
Cambiar filtros de
jugo clarificado
Control del nivel
del lodo
Incrementar filtros
de lodo
Equipos e
instalaciones
Mediciones
Cambiar equipos
de clarificación
Señalizar e
independizar
cañerías de agua
para tachos
Medir S.I. en
Jugo diluido
Revisar Rutas de
inspección y
mantenimiento
Eliminar Sólidos
insolubles en el azúcar
Control de filtros de
aire
Mejor control de
operación
Administración
Controlar variables
clave
Control de calidad
del floculante
Floculante
Realizar todas las
mediciones
Control de cantidad
del floculante
Personal
Revisar
instalaciones
Registrar bien los
datos
86
Las 5 S´s

El nombre - Las “5S” - proviene de las
palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripción fonética de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
“S”.





SEIRI – SEPARAR,
SEITON – ORDENAR,
SEISO – LIMPIAR,
SEIKETSU – ESTANDARIZAR,
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Las 5 S´s
Quick wins


Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente
quedan al descubierto algunas oportunidades de
mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia.
Los criterios que definen una oportunidad de mejora
como una de “quick win” son:





Fáciles de implementar.
Fáciles de revertir en caso de que no funcionen.
De implementación rápida, no toma mucho tiempo
hacerlo.
Se encuentra dentro del campo de control del equipo.
Su implementación no requiere una inversión
significativa o el uso de muchos recursos.
Selección de oportunidades
91
Benefits / effort matrix
Proceso rediseñado
94
Plan de Implementación

Para elaborar el cronograma de implementación,
deben tomarse en consideración los siguientes
puntos:





Actividades de capacitación y entrenamiento
Actividades de comunicación
Actividades de aprovisionamiento de materiales y
equipos
Actividades de evaluación
Actividades relativas a la administración del
cambio
95
Plan de Implementación

La solución Kaizen puede ser muy grande para
los pocos días que tiene para implementar:



Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un área prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un
día para probar las mejoras y después ejecutar la
solución de largo plazo
96
Implementación


Completar la implementación
Evaluar cambios hechos durante el evento


Refinar cambios hechos



Medir los cambios
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control
Obtener la aprobación de la Gerencia al
informe de esta etapa.
Etapa Verificar
97






Indicadores del proceso
Nuevo rendimiento del proceso
Tableros de control
VERIFICAR
INDICADORES DE PROCESOS
Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
Ing. Leonardo Silva Franco
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores pueden ser
valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
Los indicadores son
un medio, no un fin
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
MEDICIÓN DE PROCESOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
EFICACIA
Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos
ADAPTABILIDAD
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tablero de Comando
La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemática.
Tablero de comando de cada Proceso
Matriz de Indicadores
Objetivos de Calidad
Revisión de la Dirección
Relaciones con los Clientes
Compras
Cumplimiento de Objetivos (en %)
100
90
Trimestral
5
3
Anual
N/A N/A 4.2
100
50
Semestral
N/A N/A 100
100
70
Trimestral
N/A N/A
80
5
0
Mensual
6.5
4
100
100
Nivel del sistema de gestión de
calidad
Participaciones vs. Convocatorias
(en %)
Evaluaciones Positivas (en %)
N/A N/A
MARZO
MÍN
FEBRERO
MÁX
ENERO
INDICADOR
FRECUENCIA
PROCESO
2010
98
Medición de la satisfacción del
cliente
Tiempo promedio de respuesta a
comunicaciones recibidas (en
días hábiles)
Cumplimiento de Plazos
Contractuales (en %)
Servicio no conforme
Multas recibidas
0
0
Recursos Humanos
Eficacia de plan de capacitación
5
3
Cada plan
N/A N/A N/A
Infraestructura
Cumplimiento de Plan de
Mantenimiento de Equipos
100
95
Mensual
100 100 100
Seguimiento y medición de
procesos
Procesos dentro del Rango (en
%)
100
80
Mensual
Servicio al cliente
Por cada
contrato
Por cada
contrato
3.8
100
0
80
0
67
0
92
CONTROL DE PROCESOS
¿QUE ES CONTROL?
MEJORAR
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER
Ciclo de Control de Procesos
CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
•Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.
ACTIVIDADES:
•Comparar indicadores con estándares o metas
•Establecer un sistema de retroalimentación
•Auditar el proceso periódicamente
•Evaluar impacto de cambios
107
Kaizen: Mejora Continua
Zona con
mejora
continua
Zona
Original de
Cambio
TIEMPO
Etapa Actuar
108
ACTUAR






Procedimientos
Plan de monitoreo
Plan de contingencia
Oportunidades de replicación
Plan de transferencia de solución
110
Documentar cambios



Es importante contar con Procedimientos
Operativos Estandarizados, mediante los cuales se
definen los métodos de trabajo, con el detalle
necesario.
Este procedimiento se torna en un acuerdo entre
la empresa y el trabajador para desarrollar la labor
de manera sistemática.
Se debe tener documentado el flujo de los
procesos, así como también otros diagramas que
representen y aclaren la forma en que se
desarrollan los procesos.
111
Documentar cambios


La documentación tiene mucha importancia
porque proporciona información formal, aprobada
para consulta y seguimiento del personal tanto
actual como de los que se incorporan a la
empresa.
Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de
mantener e incrementar el conocimiento y
aprendizaje organizacional, asegurando que el
conocimiento y la experiencia puedan ser
compartidos.
112
Monitoreo y Seguimiento

Los líderes de equipo:





Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que
todas las acciones estén completadas.
Planes de 30, 60 y 90 días
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control
Monitorear los indicadores
113
Plan de Contingencia


Para todas las variables que son monitoreadas,
debe establecerse un plan de contingencia que,
cuando una variable está fuera de control o de
especificaciones, proporcione una respuesta a la
pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida,
definiendo las responsabilidades para las acciones.
Se debe ser específico en la determinación de las
acciones y aclarar debidamente el significado de las
mismas, para evitar malas interpretaciones que
lleven a cometer errores.
114
Plan de Contingencia
Variable
Medición
Acción
Tiempo
Responsable
115
Preparar el Reporte Final


Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual


Recolección de Datos


Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo
de Proceso, Etc..
Observaciones, Análisis y Hallazgos
Implementación
116
Preparar el Reporte Final




Mejoras consistentes
Resultados Medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
117
Replicación y Transferencia


Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder
del equipo debería buscar si en la empresa existen
procesos con problemas similares, que puedan
aprovechar la experiencia y toda la información
obtenida.
Para que la empresa puedan beneficiarse de estos
eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es
importante establecer una documentación básica
que pueda ser revisada por los interesados.
118

El resumen de la documentación del evento kaizen
para efectos de replicar el mismo, debería incluir:





Lecciones aprendidas del evento realizado
La carta del evento
Las variables e indicadores clave y la forma en que se
vincularían en una posible réplica.
Toda la documentación final del evento, para que sea
compartida entre las mejores prácticas.
Un plan de acción para la transición de los resultados
a los dueños de los procesos interesados.
119

Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe
darse la transición o devolver la responsabilidad al
dueño del mismo, incluyendo la documentación
siguiente:




Resultados del evento
Carpeta del proyecto
Planes de monitoreo del proceso
Material de entrenamiento
120
Ultimo Día




Terminar el Reporte Final,
Presentación del reporte (30 minutos), todos los
miembros del equipo deberán hablar,
No se olvide de obtener la aprobación de la Gerencia
Y .. . .
CELEBRAR!!!!!!

Eventos Kaizen

Transcription

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