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La stratégie de développement
économique et social de la Région de
Souss Massa Drâa
Agenda
1
Rappel du contexte et de l’approche
2
Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers
identifiés en 2004
3
Lignes de force de la stratégie de développement de la région
4
Masterplan d’implémentation et plateforme de communication
McKinsey & Company
| 1
Agenda
1
Rappel du contexte et de l’approche
McKinsey & Company
| 2
Compréhension du contexte
▪1 Une région importante et critique au niveau national, avec un potentiel de
développement socio-économique certain
– Poids économique important au niveau national (12% du PIB national) en particulier sur les
secteurs agricole et touristique (eg. 60% des exportations agricoles)
– Cependant, des enjeux de rattrapage sur le plan social (retards sur les indicateurs clés de
développement humain)
– Région très vaste avec des opportunités de développement importantes, mais des réalités
socio-économiques et géo-climatiques très diversifiées
▪2 Région pionnière au niveau national, avec une impulsion forte initiée dès 2004 pour
accélérer le développement de la région
– Approche volontariste de développement de la région autour de ~70 dossiers concrets
identifiés
– Niveau d’implémentation globalement bon, en particulier sur les secteurs productifs et les
projets infrastructures (e.g. réalisation de l’autoroute Agadir-Marrakech)
▪3 Nécessité de revisiter la stratégie de développement à 2 niveaux
– Secteurs productifs: intégration des potentiels de développement liés aux plans sectoriels
nationaux (e.g. Plan Maroc Vert, Emergence)
– Secteurs sociaux/ infrastructures: accélération sur le front des secteurs sociaux/
infrastructure afin d’assurer un développement équilibré
SOURCE: Analyse de l’équipe
McKinsey & Company
| 3
Objectifs de la mission
« Réaliser un bilan d’étape circonstancié (impacts réels de la
stratégie, principaux freins) et Ré-impulser le développement de la
région autour d’un programme intégré économique et social »
– Vision intégratrice dégageant des lignes de développement claires
–
et priorisées
Approche « orientée impact » avec un focus sur des dossiers
réellement actionnables sur le terrain
McKinsey & Company
| 4
Elaboration de la stratégie 2010-2015: projet articulé autour de 3 grandes
phases
Phase III :
Phase II :
Phase I :
Bilan d’étape et
principales
évolutions
Masterplan
d'implémentation et
plateforme de
communication
Stratégie de
développement
d'ensemble de la
Région
Ecoute terrain et pré-syndication
03/05/2010
Démarrage
de l'équipe
Comité de
pilotage n°1
10/06/2010
Comité de
pilotage n°2
15/09/2010
Comité de
pilotage n°3
Réunions de présentation des grandes lignes de la stratégie
régionale pour les membres du Conseil Régional Souss Massa Drâa
05/11/2010: Validation par
les services extérieurs
13/11/2010: Validation par
le Bureau du CRSMD
Provinces
Ouarzazate
Zagora
Tinghir
Tiznit
Sidi Ifni
Chtouka Ait Baha
Taroudant
Inzgane Ait Melloul
Date
Heure
Lieu
Samedi 11
Décembre 2010
h
Province d’Ouarzazate
Jeudi 16 Décembre
2010
h
Province de Tiznit
Vendredi 17
Décembre 2010
h
Province de Taroudant
Agadir Ida Outanane
Source:
Analyses de l’équipe
McKinsey & Company
| 5
Phase I : Concertation importante et exploitation de nombreuses sources
de données pour l’élaboration du Diagnostic stratégique
Analyse de
données/rapports et
constitution d’une
base de donnée
statistique
Ecoute et
collecte
structurée des
informations
terrain
1a Étude des rapports pertinents disponibles
statistiques
2a
▪
Consultation d’~20 rapports
existants nationaux et
internationaux
▪
Compréhension des plans
sectoriels nationaux (Plan Maroc
Vert, Emergence, Halieutis,
Programme d’Urgence Education,
etc.)
7 Ateliers de travail et entretiens tenus
(~120 personnes consultées)
▪
Analyse et consolidation des
principales données
statistiques socio
économique de la région
SMD (32 indicateurs au
niveau communal)
▪
Consolidation en une base
de données unique
Exploitation / analyse d'un questionnaire
semi-quantitatif
2b
Arabe
▪
▪
1b Constitution d’une base de données
7 Ateliers de travail
thématiques avec les
principaux acteurs sectoriels
pour valider le diagnostic et
brainstormer sur les dossiers
d’actions
▪
Une surface de contact de
plus de 120 personnes dans
14 secteurs et 9 provinces
▪
Français
Questionnaire N° :
Questionnaire N° :
Lancement d’une enquête
–
~1000 questionnaires
distribués lors des
workshops sectoriels et
provinciaux
–
63 complétés
Enquêteur N° :……………………………..
Enquêteur N° :……………………………..
Etude n° 2009_034
Etude n° 2009_034
Date
:
Commune de résidence :……………………………………
09
Heure Début :
Heure Fin :
h
h
Date
:
h
h
Réponse
………………………………….…………….
………………………………….……………..
1
2
1. OUI
2. NON
Réponse
………………………………….…………….
………………………………….……………..
1
2
Motif : ………………………………………………………….
Motif : ………………………………………………………….
S1. Sexe : (IE. Noter)
S1. Sexe : (IE. Noter)
1. Homme
2. Femme
Questions
Bonjour Madame, Monsieur,
Je suis …………………..de la Société BJ CONSULT , cabinet d’études de marché . Nous
réalisons actuellement une étude sur les attentes des marocains en matière de shopping et
j’aimerai vous poser quelques questions à ce sujet, cela ne vous prendra que quelques
minutes et vos réponses seront strictement anonymes, traitées uniquement à des fins
statistiques. Acceptez –vous de répondre à quelques questions ?
Bonjour Madame, Monsieur,
Je suis …………………..de la Société BJ CONSULT , cabinet d’études de marché . Nous
réalisons actuellement une étude sur les attentes des marocains en matière de shopping et
j’aimerai vous poser quelques questions à ce sujet, cela ne vous prendra que quelques
minutes et vos réponses seront strictement anonymes, traitées uniquement à des fins
statistiques. Acceptez –vous de répondre à quelques questions ?
1. OUI
2. NON
min
min
ETUDE MC KINSEY
-QUESTIONNAIRE –
ETUDE MC KINSEY
-QUESTIONNAIRE –
Questions
Commune de résidence :……………………………………
09
Heure Début :
Heure Fin :
min
min
1
2
1. Homme
2. Femme
1
2
Analyse des principaux résultats
et synthèse des enjeux
McKinsey & Company
| 6
Xx
Finalisation des ateliers et entretiens Phase 1
# de personnes rencontrées
en workshop et en entretien
Ateliers provinciaux réalisés
depuis le copil 1
Vision portefeuille
Objectif: Développer une perspective high level sur i) Bilan historique et critique de manœuvre et ii) Enjeux sectoriels/
régionaux clés
Entretiens avec les principaux décideurs au niveau région
Secteurs productifs
▪
Agriculture
▪
▪
▪
Secteurs sociaux
Ateliers provinciaux (dates)
21
▪
Politique de l’eau
Produits de la mer
13
▪
Santé
11
Tourisme
12
▪
Education
14
Artisanat
11
57
25
▪
Urbanisme
16
▪
Infrastructure/transport
6
▪
Lutte contre la pauvreté
2
74
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Taroudant (14/06)
~100
Inezgane (16/06)
~100
Tiznit (17/06)
~130
Sidi Ifni (18/06)
~50
Zagora (23/06)
~50
Tinghir (24/06)
~100
Ouarzazate (25/06)
~100
Chtouka (29/06)
~100
Agadir (01/07)
~80
~810
McKinsey & Company
| 7
Agenda
2
Bilan sur les réalisations et avancement
des chantiers identifiés en 2004
McKinsey & Company
| 8
Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers identifiés en 2004
Principaux messages
1
Synthèse de l’état
d’avancement des 60
dossiers
2
Analyse détaillée de
l’avancement des
dossiers
3a
Synthèse des
principaux acquis
et projets phares
3b
Zoom sur les
principales
réalisations au
niveau Provinces
Niveau d’avancement raisonnable dans l’ensemble
▪ 65% des dossiers ont été lancés
▪ 50% des dossiers sont finalisés ou en voie de l’être, avec un poids clair des secteurs productifs
▪ Retard plus marqué sur les secteurs sociaux/ infrastructures qui représentent ~65% des dossiers
non lancés
Une focalisation claire des efforts de réalisation sur les priorités de 2004
▪ Au niveau dossiers
– 80% des dossiers prioritaires (P1/P2) finalisés ou en voie de l’être
– Parmi les dossiers non lancés, plus de 50% sont de priorité basse (P4/P5)
▪ Au niveau des secteurs
– Niveau d’avancement raisonnable sur les secteurs prioritaires (eau, agriculture, tourisme)
avec toutefois quelques retards sur transport et pêche
– Avancement mitigé pour les secteurs sociaux notamment retards clairs dans la santé, et
l’urbanisme
Des acquis certains à la fois sur les secteurs productifs et les infrastructures
▪ Concrétisation de ~15 projets phares essentiels pour le développement économique des secteurs
clés (Agriculture, Pêche, Tourisme)
▪ Effort particulier sur le désenclavement de la région autour de 3 volets (autoroute, dédoublement
de voies routières et aéroport de Zagora) à l’aide d’investissements massifs (~6-7 Md MAD)
Concentration des projets d’envergure sur Agadir, Ouarzazate et Zagora
• Sur les 10 initiatives provinciales identifiées, 2 sont finalisées et 7 amorcées
• Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces de la région, mais projets d’envergure
concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora
McKinsey & Company
| 9
McKinsey & Company
| 10
3b
Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces, néanmoins
des projets d’envergure concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora
NON EXHAUSTIF
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Construction de l’autoroute Agadir-Marrakech
Construction de la Maison de Vie
Construction des barrages Lahouar et El Ghazoua
Stratégie Régionale de la Culture
Promotion: Salons SIFEL, Agadir Fish Morocco,
▪
Prise de participation dans le projet Haliopolis
Amélioration de la liaison Taroudant - Ouarzazate
Elargissement de la liaison Taznakht - Tazarine
Création d’un centre d’Hémodialyse
Création de la Ouarzazate Film Commission
Réaménagement des espaces verts de la ville
Amélioration de la liaison
Taroudant –Taliouine
Tinghir
▪
Ouarzazate
▪
Création du cluster de l’AgroTech à
Ait Melloul
▪
▪
▪
architectural sur le Oued Tougha
Agadir
Taroudant
Inezgane
▪
Zagora
▪
Chtouka
Développement du centre
d’Hémodialyse
Etude de viabilité d’une station de
dessalement d’eau de mer
Réaménagement du centre de la ville
de Sidi Ifni
Réhabilitation de l’éclairage public et
aménagement des espaces verts à
Mirleft
Construction d’un édifice
Construction de l’aérodrome de
Zagora
▪
▪
Tiznit
Sidi Ifni
Construction de l’Hôpital de Zagora
Réhabilitation des dattiers de
Zagora et redémarrage de l’usine
▪
▪
Construction d’un centre d’Hémodialyse
Réaménagement du centre de santé de
Tafraout
▪
▪
Construction du barrage de Krayma
Double voie Agadir-Tiznit
SOURCE: Etude McKinsey de développement d’une stratégie de développement économique pour la région SMD (2004); Bilan
d’acitivités du Conseil régional SMD 2003-2009, Analyse de l’équipe
▪
▪
Restauration des murailles de la ville
Aménagement du centre de Zagora
McKinsey & Company
| 11
Agenda
3
–
Rappel / synthèse du diagnostic
–
Principaux axes de développement de la région
–
Articulation territoriale de la stratégie de développement
McKinsey & Company
| 12
Synthèse du diagnostic régional
Une région dynamique, cruciale pour l’économie nationale, mais se
trouvant dans un contexte de compétition accrue au niveau national
▪
Deuxième région en terme de PIB avec une contribution majeure au
niveau national sur des secteurs clés (Agriculture: 1/3 du PIB national;
Pêche 1/3; Tourisme : 1/3)
▪
Croissance dans la moyenne nationale (+5% p.a. 2004-07), néanmoins
un début de décrochage vs. régions de Marrakech, Tanger et l’Oriental
(paysage national marqué par une compétition de plus en plus forte
entre régions)
▪
Poids important des secteurs services/commerce et agriculture (~35%
du PIB chacun)
McKinsey & Company
| 13
Contribution du
secteur au PIB
régional
Une contribution majeure à des secteurs clés
Contribution de la région aux principaux indicateurs/agrégats économiques nationaux
Données population 2004; données économiques 2007
100%=
0.7
mio Km2
90%
30
Mio d’hab
90%
616
Mds dh
69
Mds dh
16
Mds Dh
6
Mds dh
64%
67%
65%
88%
36%
10%
10%
Superficie
Population
35%
12%
PIB
PIB
Agriculture
~34%
Poids démographique
et territorial
33%
Contribution
majeure aux
secteurs clés
pour l’économie
nationale :
agriculture,
tourisme et
pêche
PIB
Tourisme1
~7%
PIB Pêche et
aquaculture
~3%
Indicateurs économiques
1
Valeur ajoutée des hôtels et restaurants
SOURCE: Portail de la Région Souss Massa Drâa; DEPF; HCP; analyses de l’équipe
McKinsey & Company
| 14
Début de décrochage de SMD vs. régions de Marrakech, Tanger et
l’Oriental
Comparaison des croissances des PIB indexés
Indice base 100 en 2000
190
MarrakechTensift-Al Haouz
180
170
+25pp
Tanger-Tétouan
Oriental
160
Croissance
soutenue des autres
régions (eg.
Marrakech +25% vs
SMD
Souss-Massa-Draa
150
Rattrapage de SMD
par Marrakech
attendu pour 2015 si
les deux régions
poursuivent leur
rythme de croissance
2003-07
140
130
120
110
100
2000
2001
2002
SOURCE: DEPF, Analyse de l’équipe
2003
2004
2005
2006
2007
McKinsey & Company
| 15
Synthèse du diagnostic régional
Forte contribution des 3 moteurs historiques à la croissance de la région avec
néanmoins une remise en question de leur compétitivité
▪ Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite
▪
▪
structurelle au développement
Secteur du tourisme en croissance mais avec une baisse de compétitivité (vs. destinations
balnéaires, vs. Marrakech) due essentiellement à un retard dans l’investissement
Reprise de la croissance du secteur des produits de la mer depuis 2004 grâce à un effort de
stabilisation des captures (plan d’aménagement) et au renforcement du rôle de hub pour les
captures dans les provinces du Sud – néanmoins challenge sur la réalisation d’Haliopolis
Un niveau de développement social en deçà des ambitions naturelles de la région
▪ Retards importants en terme de développement humain, en particulier dans les domaines de
▪
▪
la santé et de la lutte contre la pauvreté
Des indices d’accès aux infrastructures mitigés, reflétant la persistance de l’enclavement de
la région (notamment arrière pays)
Un niveau d’investissement public dans la région en amélioration mais potentiellement
insuffisant
McKinsey & Company
| 16
McKinsey & Company
| 17
McKinsey & Company
| 18
Agenda
3
–
• Secteurs Productifs
• Secteurs Sociaux
• Infrastructures
–
–
McKinsey & Company
| 19
Développement économique de la Région
Principaux messages (1/2)
Développement
économique
d’ensemble de la
Région
Agriculture
(y.c. agrobusiness)
Produits de la Mer
(y.c. transformation)
Tourisme
Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite à la croissance
▪ Croissance importante des filières intensives traditionnelles (maraichage / primeurs en particulier) malgré la
contrainte hydrique
et développement volontariste des produits du terroir (e.g. argan)
▪ Maintien du haut niveau de compétitivité de la région sur les filières historiques (exploitations modernes, climat)
avec toutefois un retard observé sur la mise en œuvre des grands projets structurants (e.g. marché de gros,
agropole)
▪ Situation de stress hydrique grevant le potentiel de croissance future du secteur (gel des extensions de surfaces)
Reprise de la croissance depuis 2004 grâce à un effort de stabilisation des captures (plan d’aménagement) et
au renforcement du rôle de hub pour les captures dans les provinces du Sud
▪ Visibilité accrue grâce notamment au plan d’aménagement sur le céphalopode (25% des volumes)
▪ Unités de transformation installées dans la région permettant de capter une partie de la croissance des captures
dans les provinces du Sud
▪ Néanmoins nécessité de réussir la mise en œuvre d’Haliopolis (ouverture prévue en 2011-2012) pour maintenir le
leadership de la Région
Secteur en croissance mais connaissant une baisse de compétitivité (vs. destinations balnéaires, vs.
Marrakech)
▪ Retard d’investissement dans de nouvelles capacités (balnéaire, Taghazout)
▪ Produit essentiellement balnéaire / masse et vieillissant avec une sous-exploitation d’atouts immédiats (arrière
pays, proximité Canaries)
▪ Structure de distribution potentiellement peu favorable (domination des TO mass)
McKinsey & Company
| 20
Essoufflement clair du produit touristique dans la région par rapport
aux destinations concurrentes du bassin méditerranéen (1/2)
Analyse des capacités
Croissance
2004- 2009
Capacités (en milliers de lits)
303
Antalya
Capacité additionnelle
(en milliers de lits)
+14%
+ 43
+31%
+ 48
+18%
+ 13
+43%
+ 22
+12%
+3
2004
2009
346
153
Iles
canaries
▪
201
Malaga/
Costa del
sol
▪
71
126.000 lits
additionnels soit 5
fois la capacité
totale d’Agadir
Agadir de taille de
plus en plus sous
critique pour les TO
84
51
Charm El
Cheikh
73
26
Agadir
29
SOURCE: Annuaire statistique du Maroc 2009; Smith travel research; Egypt National statistics; analyses McKinsey
McKinsey & Company
| 21
Développement économique de la Région
Principaux messages (2/2)
Développement
économique
d’ensemble de la
Région
Artisanat
Cinéma
Services et
Commerce
Autres (BTP,
énergie)
Secteur important pour l’emploi mais fortement fragilisé par une concurrence agressive sur le tissu productif
(Asie, Marrakech)
▪ Produits phares de la région peu protégés (e.g. bijoux) et peu renouvelés/ mis au gout du jour (conception et
design des produits)
▪ Capacités de production très limitées en quantité et en qualité
▪ Accès limité des artisans aux points de vente pour la commercialisation de leurs produits
▪ Faible promotion du produit artisanal au niveau national et international
Secteur en croissance, en particulier sur les films scéniques/ à grands décors sous l’impulsion d’une
demande mondiale croissante
▪ Capture par Ouarzazate de la croissance de la demande sur les thèmes du désert et du Moyen orient (avantages
compétitifs en termes de décors naturels et de coûts de production)
▪ Acquis majeur de la création de la Ouarzazate Film Commission ayant permis une augmentation de la promotion
du cinéma dans la région
Fort dynamisme des secteurs services / commerce (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% au niveau national) en lien
avec l’urbanisation croissante
Evolution des secteurs BTP et énergie en ligne/ tirée par la croissance des secteurs productifs et
infrastructures, consommateurs de BTP et d’énergie (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% pour la région dans l’ensemble)
McKinsey & Company
| 22
Bijouterie: essentiel de la production vendue vient d’Asie
EXEMPLE
BIJOUTERIE
En Millions de Dhs
307
32
85%
15
260
▪ Importations
▪
Vente de
la région
Tiznit*
Autres **
essentiellement
justifiées par une
garantie de
– quantité
– qualité
– livraison dans les
délais
Différentiel de coûts
de production
secondaire
(compensés par frais
de douanes)
Production
importée d’Asie
Production dans la région
* Estimé sur la base de la consommation moyenne mensuelle d'un atelier en matière première
** Calcul proportionnel à la part des artisans travaillant dans la bijouterie de Tiznit par rapport au nombre total d'artisans de la bijouterie dans la région
SOURCE: SECA ; observatoire national de l'artisanat ; PDRA ; analyses McKinsey
McKinsey & Company
| 23
Agenda
3
–
• Infrastructures
–
–
McKinsey & Company
| 24
Développement de la Région sur les thématiques sociales
Niveau de
développement
social
Santé
Education
*Hors urbain
Offre de soins très insuffisante, malgré de nombreux efforts récents
▪ Situation épidémiologique globalement maîtrisée, avec néanmoins certaines
problématiques restantes, et montée en puissance des maladies nontransmissibles chroniques (e.g. cancer, diabète) posant de nouveaux défis santé
▪ Développement très limité de l’offre de soins malgré les efforts récents (y.c. Plan
d’action Santé 2008-12): couverture rurale insuffisante en soins de base,
hôpitaux locaux/provinciaux sous-équipés (matériel et médecins) et absence de
soins tertiaires (e.g. CHU)
Défis majeurs sur tous les compartiments: accès à l’école, qualité de
l’enseignement et adaptation aux besoins de formation
▪ Déficit historique de l’enseignement fondamental (e.g. analphabétisme important)
avec de très fortes inégalités (urbain/rural; garçon/fille)
▪ Besoin de développer des capacités en secondaire et d’amélioration la qualité en
général en poursuivant et renforçant les efforts déjà consentis (y.c. programme
NAJAH)
▪ Nécessaires mise en adéquation des cursus aux besoins du marché de l’emploi
régional et renforcement des capacités de formation professionnelle et de
l’enseignement supérieur
McKinsey & Company
| 25
B.1
Utilisation sous optimale des ressources matérielles disponibles du
système de santé
Illustratif: Taux d’occupation moyen
Un niveau d’utilisation très faible des lits d’hôpitaux locaux
et provinciaux
Type
d’hôpital
Taux d’occupation
moyen
Part de la capacité
régionale
▪
Beaucoup de gens
réorientés vers les soins
secondaires et tertiaires en
raison d'une absence/
insuffisance
d’équipements, de
médicaments de produits
de soins, au niveau des
soins primaires
▪
Les hôpitaux locaux (et
provinciaux) souffrent
d'une mauvaise
réputation: certaines
personnes (même pauvres)
préfèrent voyager pour
rejoindre les hôpitaux
régionaux ou CHU
Pourcentage
Locaux
Provinciaux
Régional
20%
Lits vides
4/5ème du
temps
10%
65%
44%
70%
Région Maroc
48%
56%
Source: Santé en Chiffres 2009, Ministère de la Santé
25%
Meilleures
pratiques
internationales
~ 80%
McKinsey & Company
| 26
A.3
Impact majeur de l’exode rural avec un dépeuplement massif de
certains douars sur la qualité de l’enseignement et la carte scolaire
Exode rural et dépeuplement des
campagnes…
▪
… avec des impacts majeurs sur la carte scolaire et la
qualité de l’enseignement
Début de dépeuplement des campagnes
avec un exode rural dans la région SMD
supérieur à l'accroissement naturel de la
population
Impact sur
la carte
scolaire
“Plus de 1’500 classes sont
fermées par manque d’élèves"
Evolution de la population TCAM
('000 habitants)
(2005-2008)
Total
3.156
3.284
Urbain
1.306
1.436
Rural
1.850
1.848
+1,3%
+3,2%
-0,04%
Impact sur
la qualité
de
l’enseigne
ment
Evolution du phénomène des classes
multiples à plus de 2 niveaux (% de classe)
32,3%
4,9%
2004
2005
▪
2009
2008
Dépeuplement encore plus rapide pour les
douars isolés, peu attractifs (vs. bours
ruraux)
SOURCE: HCP, AREF
x 6,6
Nécessité d'apporter des solutions innovantes
pour assurer la continuité des cours et leur
qualité et ceci de manière optimale (y.c. budget)
McKinsey & Company
| 27
C.1
Capacité publique d’accueil dans l’enseignement supérieur très limitée,
avec l’université d’Ibn Zohr Agadir surchargée
Université Ibn Zohr d’Agadir particulièrement surchargée
Déficit/surplus par université 1
Uni avec capacité
d’accueil supplémentaire
Uni déficitaires
2006-07
Ibn Zohr Agadir
-46%
Sidi Mohammed Ben Abdellah Fès
-18%
Mohammed Premier Oujda
-15%
Mohamed V Agdal Rabat
-5%
Ibn Tofail Kénitra
-5%
Abdelmalek Essaadi Tétouan
10%
Moulay Ismail Meknès
14%
Hassan II Mohammedia
15%
Cadi Ayyad Marrakech
19%
Hassan II Ain Chock Casablanca
26%
Chouaib Eddoukali El Jadida
27%
Mohamed V Souissi Rabat
37%
Quaraouiyine
42%
Hassan I Settat
1(Capacité-#
30’000+ étudiants dans 8 établissements:
▪ 3 écoles: ENCG, ENSA et ESTA
▪ 3 facultés: Sciences Juridiques, Économiques et
Sociales, Lettres et Sciences Humaines; et Sciences
▪ 2 facultés polydisciplinaires: Ouarzazate et Taroudant
61%
Elèves inscrits)/Capacité
SOURCE: PDRT Agadir 2006-2015; Rapport Valyans PDRT (Fev 2008); CRI Agadir News n°8 (spécial Tourisme)
▪
Ouverture de la faculté
polydisciplinaire de Ouarzazate
en 2006 (600 élèves actuellement)
et ouverture programmée de
Taroudant cette rentrée prochaine
(500 étudiants élèves en première
année et une capacité totale de
6000 places)
▪
Déficit actuel de 7’000 places au
minimum
▪
Problématique aigue avec
l’arrivée de cohortes plus
importantes d’étudiants
supérieurs (croissance estimée
par le MEN à 6-8% par an jusqu’en
2020) soit potentiellement plus de
30’000 étudiants
supplémentaires d’ici 2020
McKinsey & Company
| 28
Développement de la Région sur les thématiques sociales
Niveau de
développement
social
Lutte contre la Incidence forte de la pauvreté surtout en zone rurale, s’améliorant lentement
grâce à de grandes initiatives
pauvreté
▪ Taux de pauvreté de 12,6% vs. 9% au niveau national (HCP 2007) expliqué par
une faiblesse particulière en zone rurale
▪ Situation dynamique avec l’exode rural: dépeuplement rural problématique et
intégration difficile des migrants en ville (précarité/ bidonvilles)
▪ Grandes initiatives nationales (INDH) et régionales avec une société civile forte,
mais un effort supplémentaire à fournir
Pol. culturelle
et sport
*Hors urbain
Renforcement de la notoriété et de la culture de la région avec quelques
acquis phares (e.g.: festivals), néanmoins patrimoine architectural menacé
(impact du développement urbain)
Politique sportive limitée aux grandes infrastructures (stades) – avec une
sous-exploitation du potentiel de la région en termes de
professionnalisation et de généralisation de la pratique du sport
McKinsey & Company
| 29
Agenda
3
–
• Infrastructures
–
–
McKinsey & Company
| 30
Développement de la Région sur les thématiques infrastructures
Principaux messages
Niveau de
développement
social
Eau
Urbanisme
(vision intégrée)
Infrastructures/
Transport*
*Hors urbain
Stress hydrique persistant sur l’un des bassins les plus importants au niveau national malgré une politique
extrêmement volontariste
▪ Investissements significatifs dans le développement de l’offre en eau (PPP Guerdane, barrages,..) et de
l’optimisation de la demande (e.g. programme massif de conversion au goutte-à-goutte, R&D) dans un contexte
climatique favorable (forte pluviométrie des dernières années)
▪ Néanmoins secteur agricole sous tension (gel d’extension des surfaces) et poursuite du tarissement des nappes
Très forte croissance du Grand Agadir entrainant des défis urbanistiques et menaçant l’attractivité et la
compétitivité de la toute la Région
▪ Absence de planification urbaine (SDAU dépassé) ayant donné lieu à une organisation spatiale non maîtrisée
▪ Retard en matière d'habitat ( notamment social, logement non réglementaire) et d’infrastructures de loisirs
▪ Infrastructure/services de transport urbain non adaptés/insuffisants engendrant un schéma de flux sous-optimal
(véritable solution mass transit inexistante)
Problématique d’enclavement de la Région persistante, à la fois en termes de connectivité intrarégionale et
interrégionale
▪ Terrestre: faible connectivité intra-régionale, avec un accès à la région concentré sur Agadir et sans alternatives
(ou très limitées)
▪ Aérien: bonne connectivité d’ensemble, malgré une desserte très limitée sur le plan intra-régional (Ouarz.-Agadir :
~1 vol/sem.)
▪ Portuaire: problème attendu sur la capacité pour le conteneur (explosion des volumes)
McKinsey & Company
| 31
Agenda
3
–
–
–
McKinsey & Company
| 32
Principes fondamentaux pour l’élaboration de la stratégie de
développement de la Région
1
Une stratégie de développement pour la Région Souss Massa Draa dans son ensemble
(toutes institutions et territoires confondus)
▪
▪
2
Une stratégie de développement intégrée sur 4 volets pour un développement harmonieux et durable
(Un développement socio-économique intégré au niveau du territoire)
▪
▪
▪
▪
3
Focalisation sur les principaux enjeux et problématiques de développement au niveau régional, incluant l’ensemble
des acteurs (Région, Wilaya, Opérateurs) dans un contexte de régionalisation accrue
Approche ancrée/ inclusive, tenant compte des potentialités et enjeux de l’ensemble des composantes du territoire
Développement économique (PIB, croissance économique)
Développement social (indicateurs de développement humain)
Développement durable (préservation de l’environnement, préservation du patrimoine culturel)
Désenclavement et Aménagement du territoire (attractivités des villes, connectivité)
Une stratégie ambitieuse et déclinée en objectifs/ aspirations chiffrées
Définition d’une vision pour le développement de la Région avec des objectifs/ aspirations sur les indicateurs clés pour
permettre un suivi objectif et continu des évolutions
4
Un programme actionnable décliné en actions ciblées / concrètes
5
Une stratégie s’appuyant sur une accélération de l’investissement (notamment public)
Approche programmatique avec ~140 dossiers d’action concrets sur l’ensemble des secteurs/ domaines d’intervention
Investissements publics comme levier de mise à niveau et de développement économique
McKinsey & Company
| 33
Une stratégie de développement 2010-2015 autour de 4 volets
Région Souss-Massa-Draa dans le top 3 au niveau national sur toutes les dimensions considérées
Positionnement de la région SMD comme 2ème
pôle économique du pays
Rattrapage accéléré sur les secteurs sociaux
avec des modèles innovants de déploiement
(diversification vers les secteurs secondaires, tertiaires)
(yc. Zones enclavées)
 Consolidation des 3 moteurs de croissance
historiques (agriculture, produits de la mer,
tourisme) avec une plus forte valorisation
/montée en gamme
 Mise à niveau prioritaire sur la santé et l’éducation
dans la Région en particulier dans les Zones
enclavées (Amélioration de l’accès autour de
Modèles de déploiement innovants eg. santé mobile)
 Exploration de niches de croissance avec un
potentiel pour la Région (offshoring ciblé,
artisanat ciblé, économie verte, etc.)
 Efforts ciblés pour la lutte contre la pauvreté et la
précarité (cf. INDH, réseau associatif, programme
montagnes, etc.)
Outils
institutionnels et
gouvernance de la
Région:
 Développement / modernisation des services
et de la distribution (eg. Logistique, Rawaj)
(formalisation de contrats
Etat-Région, SDAU, SRAT,..)
Positionnement de la région comme vitrine
pour la préservation du patrimoine culturel et
naturel (yc environnement)
Désenclavement de la région et
renforcement de l’attractivité des villes
 Préservation / Sauvegarde proactive du patrimoine naturel
et de l’environnement (Politique de l’eau, Projets
Environnementaux prioritaires PEP eg. Parcs naturels, Oasis,
Bassins versants, etc.)
 Réduction de l'enclavement de la région et
amélioration de sa compétitivité logistique
(Grands projets structurants, PNRR2, plateformes
logistiques, aérien)
 Développement d’un programme de préservation du
patrimoine culturel de la région (Kasbah, Igoudars)
 Mise à niveau urbaine : attractivité économique,
aménagement urbain (transport et mass transit),
équipements publics et services sociaux adapté)
McKinsey & Company
| 34
Agenda
3
–
–
–
•
Secteurs Productifs
•
Secteurs Sociaux
•
Préservation de l’Environnement et de la Culture
•
Désenclavement et Urbanisme
McKinsey & Company
| 35
Positionnement de la région de manière durable comme
2ème pole économique du pays (1/2)
Axes de développement
▪
Agriculture
▪
Secteurs moteurs
▪
Produits
de la mer
▪
▪
▪
▪
Tourisme
▪
▪
Pilier 1- Plan Maroc Vert : Développement de l’Agriculture à haute valeur
ajoutée notamment maraichages et primeurs à l’export (e.g. accélération du
projet d’Agropole, R&D et modernisation des équipements, accès à de la main
d’œuvre compétitive, incentives et conditions cadres etc.)
Pilier 2- Plan Maroc Vert : Soutien et développement ciblé des acteurs les
plus fragiles (e.g. produits du terroir et labellisation, projets agriculture de
montagne)
Accélération de la mise en œuvre des grands projets structurants
notamment résolution de l’équation hydrique (dessalement, reconversion) et
amélioration de la distribution (marché de gros régional, logistique)
Sécurisation de l’approvisionnement (e.g. facilitation de l’accès au sourcing
international, programme d’évaluation du stock halieutique, modernisation de
la flotte)
Mise à niveau / développement d’infrastructures compétitives (e.g. halle
d’Agadir, Port de Sidi Ifni)
Approfondissement des grands chantiers transversaux (e.g. affinement
du concept d’Haliopolis, formation professionnelle)
Accélération de l’investissement dans le secteur (modernisation de
l’existant et construction de nouvelles capacités)
Diversification du produit (e.g. accélération du développement de l’offre de
niches PAT+, création d’équipements de loisirs, développement d’une offre de
tourisme de santé)
Amélioration de la promotion de la destination (e.g. développement d’une
marque propre, meilleure coordination avec l’ONMT)
Croissance
du PIB
2009-2015
Dossiers
d’action
+5-7% p.a.
7
+11 Mds Dhs
+5-7% p.a.
10
+1 Mds Dhs
+4-6% p.a.
14
+3 Mds Dhs
McKinsey & Company
| 36
Positionnement de la région de manière durable comme
2ème pole économique du pays (2/2)
▪
Artisanat
▪
Niches de croissance
▪
▪
▪
Offshoring
Autres secteurs
▪
Services/
commerce
▪
Montée en gamme dans la conception des produits (e.g. collaboration
avec des designers)
Renforcement de la protection des produits régionaux (e.g.
développement de la certification)
Renforcement des capacités de production et de distribution (e.g.
création d’un centre technique pour les bijoux de Tiznit, création d’un
économusée / de cités d’artisans, partenariats avec des acteurs étrangers)
Meilleure promotion de l’artisanat régional (e.g. optimisation des synergies
avec le tourisme, création d’un portail web)
Développement ciblé dans le secteur de l’offshoring : ciblage large (toutes
filières) du BPO touristique dans les espaces germanophones et
anglophone avec un potentiel de création d’~3 500 emplois
Nécessité d’un effort particulier sur 2 dimensions
– Formation: lancement d’une Académie de langues focalisée sur
l’allemand et l’anglais
– Infrastructures; zone d’activité dédiée comme levier pour une offre
immobilière et telecom world class
Pôles industriels et services/ commerce:
– Appui aux opérateurs industriels existants (e.g. lancements de zones
industrielles 2ème génération)
– Renforcement des capacités de distribution modernes (e.g. création d’un
mall) et mise à niveau des infrastructures traditionnelles (e.g. : souks)
Croissance
du PIB
2009-2015
Dossiers
d’action
+7-8% p.a.
9
+0.5 Md dhs
n/a
1
+ 1 Md Dhs
n/a
7
n/a
McKinsey & Company
| 37
Agenda
3
–
–
–
•
Secteurs Productifs
•
Secteurs Sociaux
•
•
McKinsey & Company
| 38
Développement social harmonieux/ équilibré sur l'ensemble du
territoire
▪
Santé
▪
▪
▪
Education
▪
▪
▪
Lutte contre
pauvreté
▪
▪
Sport
▪
Renforcement de la couverture en soins de base dans les zones isolées/ enclavées
(e.g. déploiement d’une offre mobile de soins, développement de soins communautaires)
Optimisation et renforcement des hôpitaux locaux et provinciaux dans les zones
rurales / villes intermédiaires (e.g. soutien à l’acquisition d’équipements clés, contrats
de performance entre la région et des hôpitaux « champions »)
Développement des capacités de soins tertiaires (y.c. CHU) dans les grands
centres urbains/ Agadir (e.g. appui au développement du tourisme hospitalier)
Renforcement du service d’éducation primaire et préscolaire en milieu rural (e.g.
mise en place des écoles communautaires en milieu rural, déploiement du programme
Tayssir)
Développement de l’offre du secondaire et amélioration des conditions d’accès
(e.g. création d’internats dans tous les nouveaux collèges / lycées ruraux)
Développement de l’offre d’enseignement supérieur et formation pro en
adéquation aux besoins (e.g. développement d’une Académie de langues, création de
nouvelles filières d’excellence notamment dans l’agriculture)
Poursuite du programme de développement humain dans les différents territoires
cf. INDH
– en milieu urbain (e.g. éradication définitive des bidonvilles)
– en milieu rural (e.g. implémentation du programme national de développement
intégré des zones de montagne)
Lancement d’un programme de développement humain dédié à la lutte contre la
précarité (e.g. programme de lutte contre la précarité des ouvriers agricoles, mise à
niveau et création de centres d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires)
Généralisation de la pratique du sport (e.g. création volontariste de clubs / association
sportives, investissement dans les infrastructures sportives, démocratisation des sports
nautiques)
Développement du sport professionnel (e.g. accélération du projet d’Académie des
Sports, relance du HUSA, promotion de la région pour les stages d’hiver de clubs/
professionnels européens)
Aspirations pour
2015
Dossiers
d’action
Mortalité infantile
(pour mille)
34‰
12
Analphabétisme
(%)
31%
12
Pauvreté (%)
8%
8
HUSA
dans
top 3
7
McKinsey & Company
| 39
Agenda
3
–
–
–
•
Secteurs Productifs
•
Secteurs Sociaux
•
•
McKinsey & Company
| 40
Positionnement de la région comme vitrine sur la préservation du
patrimoine culturel et naturel (yc environnement)
▪
Politique
de l’eau
▪
Optimisation de la demande (e.g. formation / sensibilisation des petits
exploitants)
▪
Positionnement de SMD comme région pilote pour un modèle de gestion de
l’eau optimisé (e.g. appui au développement de nouvelles technologies,
lancement d’un PPP Guerdane « bis »)
▪
Préservation / sauvegarde de l’environnement autour de projets
environnementaux prioritaires (PEP) : Programme de reforestation/revégétalisation, parcs naturels, préservation des Oasis, etc.
▪
Urbanisation verte et responsable (e.g. renforcement / préservation de la
ceinture verte autour d’Agadir, généralisation de normes de construction
écologiques, gestion novatrice des déchets urbains)
▪
Mise en œuvre de la stratégie de développement culturel de le Région:
– Préservation / réhabilitation du patrimoine architectural et
archéologique (e.g. programme de réhabilitation des igoudars et
bibliothèques historiques majeures),
– Revalorisation / renforcement des arts populaires, de l’artisanat et des
traditions culinaires (e.g. lancement de filières de formation dédiées aux
métiers oraux de la culture, création de Maisons de la région SMD pour
promouvoir la culture régionale)
– Encouragement de la Création culturelle
– Structuration du secteur et professionnalisation des acteurs
Préservation de
l’environnement
Politique
Culturelle
Préservation des sources conventionnelles et accélération du
développement des sources alternatives (e.g. optimisation du potentiel de
dessalement, mise en place du contrat de nappe, prospection des nappes
profondes du Drâa)
Aspirations pour
2015
Dossiers
d’action
Réduction du
Déficit hydrique
-[50-66]%
13
40-50 PEP
16
8
McKinsey & Company
| 41
Agenda
3
–
–
–
•
Secteurs Productifs
•
Secteurs Sociaux
•
•
McKinsey & Company
| 42
Désenclavement de la région et renforcement de l’attractivité /
compétitivité des zones urbaines
Dossiers
d’action
7
Infrastructures
Désenclavement
routier et grands
ouvrages
Désenclavement
aérien
Développement
de la logistique
▪
Désenclavement terrestre de la région
– Grands projets structurants (e.g. voie express Agadir-Tiznit; arbitrage sur les options d'aménagement de la route OuarzazateMarrakech yc. Tunnel de Tichka)
– Accélération du PNRR2 pour les zones rurales et montagneuses difficiles d’accès
▪
Amélioration de la connectivité aérienne sur l’arrière-pays (e.g. Ouarzazate, Zagora)
– Connectivité intra-régionale sur Zagora et Ouarzazate (poursuite du subventionnement des 2 lignes Agadir –Ouarzazate /
Zagora
– Amélioration de la ligne Casa Ouarzazate (national + correspondance internationale) et étude pour une ligne Casa-Zagora
▪
Développement de 8-10 zones logistiques au sein du Grand Agadir pour massifier et organiser les flux de marchandises
critiques (matériaux de construction, agro-commercialisation, distribution, PDM, agro export, port sec conteneurs)
– ~200 ha de foncier à libérer pour 2030
– Structuration d’un corridor logistique autour de Lqliaa et Tagadirt comme option intéressante à explorer/ valider dans le SDAU
Urbanisme
9
▪
Plan d’aménagement intégré du Grand Agadir :
– Programme d’Aménagement urbain du Grand Agadir (SDAU validé dans les 2 ans)
– Développement de l’habitat (notamment social) et amélioration du cadre de vie autour d'une offre d'équipements publics
complète (sport, espaces verts, parcs d'attraction)
– Désengorgement du Grand Agadir avec un rééquilibrage du développement urbain sur 2 corridors: Agadir-Taroudant, AgadirBiougra-Tiznit
▫ Solution de Mass Transit (Bus interurbain) innervant les 2 corridors
▫ Support au développement urbain des 2 corridors (y.c. nouvelles villes potentiellement)
▪
Programme de mise à niveau et d’amélioration de l’attractivité des villes intermédiaires
– Définition de la vocations principale des villes intermédiaires (touristique, artisanale, logistique, etc.)
– Aménagement urbain et développement de l’infrastructures et des transports (connectivité, habitat, transport urbain)
– Mise à niveau sur les services sociaux avec une offre complète (hôpitaux provinciaux équipés, lycées avec internats, etc.)
Grand Agadir
Autres Villes
McKinsey & Company
| 43
B Répartition égale des migrants et du trafic passagers induit sur
les 2 corridors
Fixation des migrants dans
l’hinterland du Grand Agadir
Mouvements pendulaires
à horizon 2030
Grand
Agadir
~10’000
passagers/jours
225’000
migrants
~10’000
passagers/jours
225’000
migrants
650’000750’000
migrants
Taroudant
▪
Aménagement du territoire
équilibré entre les 2 corridors
▪
Fixation de 50% des migrants
sur le corridor Agadir-BiougraTiznit, et de 50% sur l’axe
Agadir-Taroudant
▪
Mouvements pendulaires
également répartis entre
chaque corridor (100 km A/R
par jour)
Tiznit
Source: Analyse de l’équipe
McKinsey & Company
| 44
Identification de dossiers d’actions par secteur suite au diagnostic et
zoom d’approfondissement sur 7 dossiers prioritaires
I
Diagnostic systématique
d’ensemble de chaque secteur
productif et social/ infrastructure
Etat des lieux et évolution 2004-2009
II
Identification des principaux
dossiers d’action pour chaque
secteur (yc priorisation)
Secteurs
productifs
Secteurs
sociaux / Infra
Agriculture
7
Principaux acquis et développements
récents
Tourisme
(yc. plans nationaux)
14
Eau
Urbanisme
Artisanat
4
Education
12
Programme social de lutte contre la
précarité des ouvriers agricoles
soins en zones reculées
▪4
Evaluation de l’opportunité tourisme
de santé pour la région SMD
▪5
Eléments de cadrage pour le schéma
logistique du Grand Agadir
▪6
Eléments de cadrage pour une
solution de mass transit innervant
l’hinterland du Grand Agadir
▪7
Evaluation et calibration de
l’opportunité offshoring pour la région
SMD
12
A
B
▪2
▪3 Déploiement d’une offre mobile de
Santé
Cinéma
Déclinaison régionale de la Stratégie
Montagne
9
Infrastructures/
Transport
7
9
▪1
13
Produits de la
Mer
10
Principaux enjeux pour le
développement du secteur
III Sélection par le Comité de
Pilotage de 7 zooms
d’approfondissement parmi les
dossiers d’action
Services et
Commerce
4
Lutte contre la
pauvreté
8
Autres (BTP,
énergie)
16
Pol. culturelle
et sport
15
C
McKinsey & Company
| 45
Une Stratégie Montagne structurée autour de 3 volets
Pilotage intégré et innovation sur les
mécanismes institutionnels – 4 axes
(programmation régionale, financement, déploiement et mobilisation)
+ Logique transactionnelle
+ Logique territorialisée
Volet 3 Politique ambitieuse de
désenclavement - Grands projets structurants
Désenclavement routier
Renforcement de
l’attractivité des
pôles urbains
Stations
touristiques
Stations
énergétiques
• 10-20 projets
• 50-60 Mds
Volet 2 Portefeuille de projets intégrés et ciblés
territorialisés fortement régionalisés
EDI* - Développement socio
économique
PEP* - Préservation
environnement
• 500-600 projets
• 20-30 Mds
"Code de l'environnement – Montagne"
Volet 1 Filet de protection et urgence sociale
Mise à niveau sociale et revenu solidaire
Formulation « services universels minimums »
▪ 3 niveaux d'ambition
▪ 4 dimensions
Revenus de solidarité
* EDI : Ecosystèmes de développement intégrés; PEP: Projets environnementaux prioritaires
• 200-300 com.
• 10-20 Mds
McKinsey & Company
| 46
Poids critique des zones montagneuses dans la région Souss Massa
Drâa
Proportion importante des zones de montagne dans la région
Poids démographique et géographique significatif
Communes de montagne
Communes hors montagne
9%
49%
91%
51%
Surface
Population
La montagne: un enjeu critique pour la région
Source: HCP, Monographie de la montagne
McKinsey & Company
| 47
46 communes nécessitant une intervention prioritaire dans la région
INDICATEURS A VALIDER PAR LES MINISTERES
Cartographie des 46 communes prioritaires par niveau de précarité
Périmètre Large
Liste des 46 communes « points noirs »
• 46 communes nécessitant un plan prioritaire
d’équipement en services sociaux dans la région
Souss Massa Drâa
• Liste des 46 communes:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Source:
Analyses McKinsey
Agadir Melloul
Ahl Tifnoute
Ait El Farsi
Ait Makhlouf
Ait Ouassif
Amalou
Argana
Askaouen
Assads
Assaisse
Azaghar N Irs
Aznaguen
Azrar
Bleida
Bounrar
Ida Ou Gailal
Ighil N Oumgoun
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Iguidi
Ikniouen
Imi N
Oulaoune
Imi N Tayart
Imilmaiss
Imoulass
Khouzama
Lamnizla
Ouneine
Sidi Abdellah
Ou Said
▪
Sidi Ahmed Ou
Abdallah
▪
▪
▪
▪
Siroua
▪
▪
Taouyalte
▪
▪
Tidli
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Tigouga
Targua
Ntouchka
Tidsi
Nissendalene
Tilmi
Tindine
Tisrasse
Toubkal
Toufelaazt
Toughmart
Toumliline
Zagmouzen
Tabia
Talgjount
Talmakante
McKinsey & Company
| 48
Investissement 20 à 40 fois inférieur pour le bus interurbain
vs. train régional
Train Régional
Bus interurbain
M Dh – Hors foncier
4’000-6’000
M Dh
4’350 – 6’560
350-560
160-235
~10
Infrastructure
Matériel roulant Total
et équipements
150-225
Infrastructure
Matériel roulant Total
et équipements
Train 20-40 fois
plus cher que le bus
1 Cas
▪
Essentiel du coût constitué par les
infrastructures (rail)
▪
7 trains au total avec la possibilité
d’acheter initialement la moitié des
trains(~3-4)
Maroc (Taourirt Nador, Tanger Tanger Med)
Source: Entretiens, analyse de l’équipe
▪
Essentiel de l’investissement constitué
par les bus – très peu d’infrastructure à
part les gares routières et stops de bus
▪
150 bus achetés au total
– Flotte de 60 bus (10 inititalement)
– Renouvellement des bus tous les 6 ans
McKinsey & Company
| 49
140 dossiers d’actions dont 50 prioritaires identifiés
Secteurs productifs
Secteurs sociaux / Infra
Nombre de dossiers
Agriculture
Dont prioritaires
Nombre de dossiers
Dont prioritaires
7
7
Eau
13
3
Tourisme
14
8
Urbanisme
9
3
Produits de la
Mer
10
7
Infrastructures/
Transport
7
4
Artisanat
9
2
Santé
12
3
Cinéma
4
2
Education
12
3
Services et
Commerce
4
1
Lutte contre la
pauvreté
8
3
Autres (BTP,
énergie)
16
2
Pol. culturelle
et sport
15
6
Total Productif
64
25
Total Social /
Infra
76
25
(y.c. agrobusiness)
(y.c. transformation)
(vision intégrée)
McKinsey & Company
| 50
Programmation des dossiers prioritaires par vague
Vague 1 (1 an) – 18 dossiers
▪ 2 Programme social de lutte contre la précarité des
Ag
ouvriers agricoles
Ag▪6
▪ 1 Définition claire du concept et concrétisation rapide
Ag
du projet d’Agropole
PROPOSITION
Ag▪7
Développement d’un marché de gros régional +
abattoirs modernes
PM
▪ 1 Evaluation précise / réaliste des ressources
halieutiques sur l’ensemble des espèces
Ag▪9
Dispositif d’incitatifs à l’augmentation des
rendements agricoles
▪ 6 Mise en œuvre du Plan d’Aménagement du port
PM
de pêche d’Agadir
PM
▪ 2 Facilitation de l’accès au sourcing international pour
accroître / diversifier l’approvisionnement
▪ 3 Accélération du programme de modernisation de
PM
la flotte (subventions, restructuration de la flotte)
▪ 7 Mise à niveau du Port de Sidi Ifni (infrastructures
PM
de débarquement)
T11
▪
Création d’un fonds dédié pour la mise à niveau des
capacités existantes
▪ 4 Développement d’un grand chantier naval
PM
(construction / maintenance des bateaux)
PM
▪ 9 Définition claire du concept et concrétisation rapide
du projet Haliopolis
T▪5
Accélération du développement de l’offre de niches
(PAT+)
Implémentation du programme national de
développement intégré des zones de Montagnes
T▪1
Accélération de l’investissement dans le balnéaire
«intelligent»
At▪3
Centre d’appui technique (CAT) pour la filière Bijoux
de Tiznit
T▪6
Développement d'équipements de loisirs
SI▪2
Création d’une zone dédiée à l’offshoring
anglophone / germanophone
T▪10 Amélioration de l’offre pour le tourisme national
At
▪ 8 Lancement du PDRA
▪1
PE
S▪2
E▪1
U▪1
PE▪12
Appui au développement de nouvelles technologies /
sources innovantes
Incitation volontariste des 2-3 TO pour création de
packages intégrés Canaries/ arrière-pays
EV▪16 Mise à profit programmes nationaux de
développement durable et recherche de fonds
dans mécanismes existants
T▪4
Création d'une station touristique/ resort intégré à
Ouarzazate autour du cinéma
EV▪15 Programme recherche pour la lutte contre la
désertification
Accélération mise en œuvre du contrat de nappe
et création d’indicateurs de suivi
U▪3
Libération de foncier et création de nouveaux
quartiers (centre, périphérie directe)
U▪6
Déploiement d’une offre mobile de soins
complète pour la couverture des zones reculées
Réévaluation de la stratégie globale de 'mass
transit' (e.g. multimodale)
I2▪
Extension continue du réseau routier rural (PNRR2)
U▪9
I6▪
Lancement des projets d'extension de la capacité
du Port (infrastructures, opérations)
Désengorgement du Grand Agadir par la
structuration urbaine autour de 2 axes
Accélération de la mise en place des écoles
communautaires en milieu rural
Lancement immédiat du SDAU d’Agadir
LCP
▪7
Programme de mise à niveau / création de centres
d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires
PC
▪7
Mise en place de la stratégie culturelle de la
région
I3▪
Accélération de l'arbitrage sur les options
d'aménagement de la route Ouarzazate-Mkh
PS
▪4
Accélération du projet d’Académie des Sports
y.c. partenariats avec clubs internationaux
T▪2
Régularisation de l'assiette foncière dédiée aux
projets touristiques
S▪6
Mise en place du CHU à Agadir
E▪8
Développement d’une Académie de langues
(Anglais-Allemand, en lien avec zone offshoring)
PS▪2
Investissement dans des infrastructures sportives
(salles omnisports, terrains de sport de proximité)
Accélération du programme de routes/
infrastructures stratégiques
PE▪6
Optimisation du potentiel de dessalement
I▪0
T▪3
Source: analyse de l’équipe
S4.a
▪
Mise en place de contrats de performance entre la
région et des hôpitaux "champions«
PC▪2
Lancement d’un programme actif de préservation
du patrimoine architectural (UNESCO)
PC▪3
Programme de réhabilitation des bibliothèques
historiques majeures
PS▪6
Création d'évènements sportifs de niveau
international attirant des sportifs de l'étranger
C▪1
Développement d’une capacité de production
intégrée pour le cinéma/les films Amazigh
▪
E10
Création de nouvelles filières d’excellence
adaptées aux besoins de la région
McKinsey & Company
| 51
Agenda
3
–
–
–
McKinsey & Company
| 52
Déclinaison territoriale de la stratégie régionale
A
Développement accéléré d’un pôle
urbain attractif moteur de la
région
Zoom Grand Agadir
Connexion
Marrakech
Education
(y.c. Ibn Zohr)
Taghazout
CHU
▪
Développement accéléré des
secteurs productifs moteurs
▪
Développement d’une offre de
services publics/sociaux de
qualité
▪
Programme d’Aménagement
urbain
et de désengorgement du Grand
Agadir
Tinghir
Haliopolis
Front de
mer
Kelaâ M’g.
Boulmane
Essaouira
Ceinture
verte
Ouarzazate
Taroudant
Grand
Agadir
Agdz
Souss
Ouled
Teima
B
Développement équilibré des
relais territoriaux de la plaine
Zagora
▪
Biougra
Chtouka
▪
Tiznit
Tafraout
Consolidation et valorisation
agricole sur les plaines
irriguées
Programme de mise à niveau
des villes intermédiaires
Modèles de
déploiement innovants
Sidi
Ifni
E
C
Rattrapage massif des zones
très enclavées
Préservation de l’environnement et du
patrimoine culturelle
▪
▪
▪
D
Réduction de l’enclavement de la région
▪
Gestion responsable de l’eau
Lutte contre la désertification/érosion
Patrimoine culturel
▪
▪
Accélération du PNRR2
Renforcement de la connectivité
aérienne
▪
Refonte du schéma logistique
▪
Développement intégré autour
d’activités génératrices de
revenus (PEP/EDI)
Amélioration de l’accès aux
services publics et sociaux de
base (modèles de déploiement
innovants)
McKinsey & Company
| 53
Agenda
4
Masterplan d’implémentation et plateforme de
communication
McKinsey & Company
| 54
Phase III: Masterplan d’implémentation et plateforme de communication
– Structuration autour de 4 grands leviers
Mobilisation / sensibilisation
régionale
▪
▪
Campagne de communication élargie pour
mettre en avant la stratégie déployée
Syndication / mobilisation des acteurs
locaux pour accompagner l’effort de mise
en œuvre
Programme de mise en
œuvre et mécanismes
de déploiement
Plan de mise en
œuvre dans le cadre
des institutions
existantes
▪
▪
▪
Appui sur les ressources de financement
classiques (régionales et nationales) et
mobilisation des différents plans
existants
▪
Exploration / Innovation dans les
sources de financement (e.g. PPP,
fonds éthiques)
Plusieurs modèles de partenariats opérationnels possibles pour la
région
Partenariats intégrés /
généralistes
CONCEPTUEL
Partenariats très
ciblés
Secteurs
productifs
Mise en place de partenariats
internationaux
Nécessité d’explorer les
différents modèles de
partenariats pour répondre
aux différents besoins
(réponse à une problématique
très ciblée ou soutien à une
politique plus généraliste /
intégrée)
Secteurs
sociaux
Gestion différenciée des dossiers
d’action (en central / régional ou
déléguée) et planification adaptée
(par vagues ou au fil de l’eau)
Scope du partenariat
▪
Structuration claire du schéma
institutionnel (pilotage central /
régional, exécution locale)
Autres
secteurs
▪
Mécanismes de
financement
Appui
financier
Hard
Appui
technique
Type de coopération
Accès aux
marchés
Soft
McKinsey & Company | 32
Large spectre de partenariats potentiels selon
les objectifs / besoins (e.g. appui technique,
financier, communication / marketing)
Nécessité d’un ciblage adéquat / pertinent
pour la région des partenariats
McKinsey & Company
| 55
Agenda
4
communication
–
Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement
–
Mécanismes de financement
–
Mise en place de partenariats internationaux
–
Mobilisation / sensibilisation régionale
McKinsey & Company
| 56
Schéma institutionnel proposé:
Pilotage / coordination intégrée au niveau régional, exécution
locale
Nombre de
membres
xx
Pilotage régional
I
Consolidation du reporting
des projets, organisation
des comités de pilotage
Comité de pilotage régional
Décision sur les grandes
orientations stratégiques, suivi
étroit des dossiers prioritaires
et appui en cas de blocage
- Wali
- Président du CR
- Directeur du CRI
-Représentant des ministères
8-10
Task-force
Régionale
3-4
Pilotage sectoriel /
territorial
II
En charge cohérence et
mise en œuvre sur un
secteur propre
Responsables
sectoriels
Responsables
territoriaux
(1 par secteur)
(1 par grande zone)
12
3
En charge mise en œuvre
dossiers urbanisme et
infrastructures et coordination
des dossiers en lien avec
territoire propre
Exécution locale
III
Structures de proximité locales
Animateurs
locaux
Nécessité de prévoir un Project
Management Office (PMO) pour
la gestion, la coordination, le
suivi et le reporting des projets
Gestion / exécution locale
des dossiers d’action avec
l’appui des responsables
sectoriels et territoriaux
McKinsey & Company
| 57
Deux modes de gestion différenciés selon les types de dossier
Mode d’intervention du comité de pilotage régional
▪
Traitement séquentiel par vagues
49
Dossiers
prioritaires
1 an
1 an
1 an
▪
▪
Prise en charge directe des dossiers
prioritaires par le comité de pilotage
régional avec une programmation détaillée
et séquençage
Traitement décisif et définitif des dossiers
Forte focalisation sur ~15 dossiers par an
Dossier
prioritaire 1
Dossier
prioritaire 2
Responsables
sectoriels /
territoriaux
Administrations
existantes
Dossier
prioritaire 49
Contrôle continu / régulier
Ministère de l‘Intérieur
Ministère du Commerce et de l‘Industrie
90
Dossiers
secondaire
s
▪
Contrôles /Audits
▪
▪
Ministère de l’Education
Ministère de l‘Economie et des Finances
Ministère du Commerce Extérieur
▪
Programmation et séquençage éventuel
délégués aux administrations
Traitement des dossiers fortement
parallélisé par les administrations
Contrôle continu / régulier de l’état
d’avancement des dossiers d’action par le
comité de pilotage
Possibilité de réévaluation et inclusion dans
un nouveau master-plan après 3 ans
Ministère de la Santé
Ministère de l‘Equipement et du Transport
Ministère de l‘Emploi et de la Formation Prof.
Ministère du Tourisme et de l’Artisanat
Collectivités locales
…
McKinsey & Company
| 58
Agenda
4
communication
–
–
–
–
McKinsey & Company
| 59
Une enveloppe globale de 30-35 Mds MAD d’investissements
de l’Etat et des collectivités locales sur 10 ans
ESTIMATIONS PRELIMINAIRES
Enveloppe d’investissements consolidée sur 2010-2020
Enveloppe 2010-2020, en milliards MAD
105-120
30-35
Etat et collectivités
locales
30-35
Etablissements
publics
25-30
7-9
5-6
8-10
9-11
Privé
50-60
Enveloppe
d’investissements
estimée sur 2010-2020
Développement Développement
économique
social
Développement Infrastructures /
durable
Urbanisme
Total
McKinsey & Company
| 60
Agenda
4
communication
–
–
–
–
McKinsey & Company
| 61
Des partenariats opérationnels permettant l’accélération du
développement en s’appuyant sur plusieurs types de coopération
Manque de moyens / compétences de la région sur certains projets
Déficit de financement
Expertise technique
insuffisante
Débouchés / accès aux
marchés étrangers
inexploités
Type d’apport du partenaire et modalités
Ressources régionales / nationales insuffisantes
pour combler les besoins en financement sur des
projets précis (e.g. généralisation du goutte-àgoutte) ou des politiques sectorielles larges (e.g.
développement des zones de montagne)
Appui financier pouvant prendre plusieurs
formes:
– Investissements directs dans les
projets sous forme de dette ou de
fonds propres
– Dons
Expertise technique insuffisante / inexistante au
niveau de la région nécessitant une aide
extérieure (e.g. nouvelles techniques d’irrigation,
chartes pour l’emploi saisonnier,..)
Appui technique avec différents angles
possibles:
– Formation des techniciens régionaux
à l’étranger / chez le partenaire
– Envoi de techniciens spécialisés sur
place / dans la région
– Partage de technologies / d’un savoirfaire
Débouchés / accès aux marchés étrangers
partiellement inexploités sur certains produits
(e.g. produits du terroir, tourisme rural,..)
Ouverture des marchés pouvant se décliner
de plusieurs manières:
– Facilitation de l’exportation chez le
partenaire (e.g. aide à la recherche
de distributeurs)
– Communication / promotion d’un
produit (e.g. offre touristique)
McKinsey & Company
| 62
Agenda
4
communication
–
–
–
–
McKinsey & Company
| 63
Une mobilisation / syndication large indispensable pour relever le
défi d’exécution
Un défi d’exécution majeur
Elaboration
de la
stratégie
Exécution
du
programme
Des fronts multiples et lourds
autour de 4 volets et ~ 140
dossiers d’action
Diversité des acteurs et des
domaines de compétences
institutionnels
Le défi du terrain et des
mentalités
Un effort cohérent sur la durée
(5-10 ans)
McKinsey & Company
| 64

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