I. Introduction - Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Transcription

Projet de développement de l’ENCG d’Agadir, réalisé par Abdelaziz BENDOU, 2011-2014
I.
Introduction
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I. Introduction
L’université marocaine vit actuellement un grand moment de son évolution marqué
par le programme d’urgence qui a pour objectifs de consolider ce qui a été réalisé
lors de la réforme, et procéder aux réajustements qui s'imposent, en veillant à une
application optimale des dispositions de la Charte Nationale d'Education et de
Formation dans un esprit d’adaptation, d’interdisciplinarité et d’ouverture sur le
monde économique, la promotion de la recherche scientifique, la stimulation de
l’initiative et de l’excellence et la gouvernance efficace. Ce nouveau contexte impose
aux différentes universitaires une vision et une stratégie nouvelles articulées autour
d’objectifs clés clairement définis et partagés par l’ensemble des acteurs de chaque
université.
L’un des défis majeurs que doivent relever les universités marocaines consiste
à fournir aux différents secteurs socio-économiques du pays les compétences
nécessaires à la mise en œuvre de « la politique des grands chantiers » entamée par
l’Etat, matérialisée par des plans, programmes, projets et stratégies de
développement sectoriel : Pacte national pour l’émergence industrielle et nouveaux
métiers mondiaux du Maroc (Offshoring, automobile, aéronautique et spatial,
électronique, textile et cuir, agroalimentaire) ; Plan AZUR, Plan Maroc Vert … Ces
besoins en compétences requièrent l’orientation d’un plus grand nombre d’étudiants
vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles.
Compte tenu de la demande des professionnels, les Ecoles Nationales de
Commerce et de Gestion "ENCG", en servant les objectifs de la réforme et du
programme d’urgence doivent aussi avoir comme objectif stratégique, l'augmentation
de leur flux en formation, et, la diversification de leur offre de formation proposée au
marché du travail en donnant une réelle lisibilité nationale à leur diplôme. Cet objectif
de croissance doit être recherché en préservant la spécificité de ces établissements
à flux régulé et en développant les éléments forts de recherche appliquée et
d’ouverture sur le milieu socio-économique dans le cadre d’une cohérence globale
du système d’enseignement supérieur marocain.
Au nombre de 9, situées à Agadir, Settat, Tanger, Oujda, Kenitra, Marrakech,
Eljadida, Casablanca et Fès, les Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion
bénéficient, à ce jour, d’une crédibilité acquise auprès des opérateurs des secteurs
socioéconomiques et d’un savoir-faire reconnu qui se concrétisent par l'insertion
rapide de leurs lauréats dans la vie active.
L’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, représente l’exemple type
de la catégorie des établissements dont le sore est fortement lié à l'environnement
socioéconomique et les mutations qu'il subit. Elle est souvent considérée parmi les
établissements de référence qui doivent jouer le rôle de locomotive dans le domaine
de la formation des cadres et d’ouverture par rapport à son environnement socioéconomique. Elle se retrouve pleinement dans le projet régional de développement
qui ambitionne de rendre la région Souss-Massa-Drâa comme étant une plate-forme
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par excellence d’exportation, aussi bien dans l’agriculture, l’agro-industrie, le
tourisme, la pêche que dans le secteur tertiaire et des services.
Les quatre dernières années ont été marquées par la mise en œuvre de la réforme
pédagogique et l’alignement sur le modèle 3, 5, 8 en transformant l’ancien diplôme
Bac+4 en un diplôme Bac+5 (standard international) appuyé par le cycle master et
en démarrant pour la première fois de son existence le cycle Doctorat, conformément
avec la nouvelle vision des Centres des Etudes Doctorales CED.
D’autre part, le programme d’urgence a donné une impulsion importante à
l’établissement tout en introduisant de nouveaux objectifs et dont le principal est de
doubler les effectifs à l’horizon de l’année universitaire 2012-2013.
Les différentes réalisations effectuées durant les quatre dernières années ont été
l’occasion de faire une mise à niveau et bâtir toutes les structures de la grande école
pour qu’elle gagne la confiance de ses partenaires internes et externes. Les quatre
années à venir vont permettre d’achever les grands chantiers du programme
d’urgence et positionner l’ENCG d’Agadir dans le rang des grandes écoles sur tous
les niveaux (offre de formation, recherche, ouverture, excellence, coopération).
C’est dans le cadre de cette stratégie, et sur la base de mon expérience :
- 20 ans d’expérience en tant qu’enseignant chercheur dans 4 établissements
universitaires
- 8 ans d’expérience dans l’administration de deux écoles technologique et
d’ingénieurs (Directeur Adjoint de l’EST, et de l’ENSA)
- 4 ans d’expérience en tant que Directeur et principal acteur de développement
de l’ENCG
- Elément actif ayant servi le réseau des ENCG
- Grande expérience dans les projets de coopération régionale et internationale
C’est cette expérience accumulée que je compte mettre au service de notre
université en continuant à développer l’ENCG pour en faire la meilleure école de
commerce et de gestion du Maroc. Les atouts dont je dispose pour réussir dans cette
tâche sont d’abord mon appartenance à l’institution et mon implication dans sa
relance et son développement. Mon deuxième atout est ma connaissance profonde
de la région et de ses entreprises.
En fin mon troisième atout est ma formation pluridisciplinaire, qui me permet de
dialoguer avec un large spectre d’acteurs aussi bien du monde universitaire que du
monde professionnel.
Ce rapport présente le bilan des réalisations durant mon premier mandat à la tête de
cet établissement et le projet de développement de l’ENCG qui s’articule autour de
trois enjeux de développement :
-
CROISSANCE ET CONSOLIDATION
ENRACINEMENT DANS LE TISSU INDUSTRIEL REGIONAL ET NATIONAL
GRAND ANGLE SUR L'INTERNATIONAL
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Ces 3 enjeux vitaux vont se réaliser par les actions de développement
suivantes :
Actions relatives à la formation
Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour répondre aux
besoins industriels variés en matière de managers performants, innovants,
entreprenants et responsables et atteindre l’objectif « doubler les effectifs » inscrit
dans le plan d’urgence
Actions relatives à la recherche
Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le domaine du
Management et contribuer au développement de notre région et notre pays
Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises
Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à l’école ouvert à
l’international
Actions relatives aux TIC
Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus moderne. Mise en
place d'un plan global de production d'outils en s'appuyant sur les compétences
internes.
Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources
humaines
Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management des hommes,
des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de développement durable
Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel
La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie dans un
contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités locales et territoriales),
de coopération et de fonctionnement en réseau
Actions relatives à l’ouverture vers l’international
Soutenir l’ouverture de l’Ecole sur la dimension internationale, et participer
davantage aux programmes internationaux avec les Grandes institutions
internationales
Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école
Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement et développement de la
capacité d’accueil
Ce cap ambitieux que nous nous sommes fixé devra nous permettre de disposer à
l’issue de cette période, d'une véritable grande école de Management, plus
performante sur le plan pédagogique et plus compétitive sur le plan partenariat et
recherche.
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II.
Le Contexte de l’Ecole
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II. Le Contexte de l’Ecole
1. Contexte régional
Le développement de tout établissement universitaire doit prendre en compte les besoins de
la région notamment en ce qui concerne les besoins en emploi. Les spécialités et les filières
mises en place ainsi que leurs contenus doivent correspondre aux profils demandés par les
entreprises afin de former des lauréats dont l’insertion dans la vie active serait plus facile.
POTENTIALITES DE LA REGION SOUSS MASSA DRAA
La région du Souss Massa Draa est une région en pleine expansion qui occupe la deuxième
place sur l’échiquier économique national. Elle recèle d’importantes potentialités
économiques lui conférant des vocations multiples et diversifiées : tourisme, pêche,
agriculture, industrie, artisanat,… Son activité économique reste dominée par le secteur
primaire qui emploie pratiquement la moitié de la population active. Les secteurs tertiaire et
secondaire arrivent en deuxième et troisième position avec des proportions respectives de
l’ordre de 30 % et de 20%. Cette activité économique s'amplifie par les accords du libre
échange conclus par le Royaume et par le développement des infrastructures.
Cette région dispose de plusieurs potentialités :
variées notamment au niveau de ses deux bassins
d’irrigation Souss-Massa et Daraâ. La région du Souss Massa Drâa demeure la première
région agricole du Royaume grâce à sa situation géographique et ses conditions climatiques
favorables. Elle reste au niveau national en tête au plan des exportations de fruits et
légumes.
qui constitue l’autre composante forte de l’économie régionale. Il a
une grande importance quant aux retombées sur l'économie urbaine et régionale, aussi bien
sur le plan de la création d'emplois que sur celui de l'entraînement des autres secteurs
d'activités, en particulier l'industrie de conserve et le développement de la congélation.
rie de transformation constituant un important pôle de
compétitivité comprenant des PME, des PMI, de grandes entreprises et industries
internationales particulièrement en agroalimentaire. Plusieurs zones industrielles à Agadir,
Ait Melloul, Sidi Bibi, Ouled Teima et Taroudant sont aménagées pour accueillir ces
entreprises.
exportations et la valorisation des ressources régionales.
Un réseau routier moderne : autoroute Agadir-Marrakech, Voie express de Taroudant et
les projets de voies express Agadir-Essaouira et Agadir-Tiznit.
Un potentiel minier dont les principaux gisements sont le manganèse, le cuivre, le cobalt,
le marbre, le talc, le Mica, l’argent et l’or.
t culturel original à
potentialités considérables. L’activité touristique constitue un pilier principal de l’économie de
la région Souss-Massa-Draâ, il constitue une importante source de devise et produit des
effets d’entraînement économiques positifs sur les autres secteurs.
Un secteur de l’artisanat qui occupe de plus en plus une place importante dans
l’économie des régions du Sud.
et enfin, la jeunesse de sa population augurant d’une augmentation des effectifs des
étudiants dans les prochaines années.
Il est à noter que l’ENCG d’Agadir reçoit des étudiants de toutes les régions du Royaume et
plus de 5% de ses étudiants sont des étrangers.
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2. Contexte universitaire
2.1. L’université Ibn Zohr
L'université Ibn Zohr est une université de taille relativement importante et accueille
environ 41 000 étudiants. Elle a été créée en 1989 afin de répondre aux besoins
croissants en matière d’enseignement supérieur des bacheliers provenant des
provinces du Sud Marocain qui relèvent des 4 régions suivantes :
Souss - Massa - Draa
Guelmim - Smara
Laayoune - Boujdour - Sakia El Hamra
Oued Eddahab - Lagouira
L’Université Ibn Zohr compte actuellement trois sites universitaires : un à Agadir, un
à Ouarzazate et un à Taroudant.
Le site universitaire d’Agadir comprend :
- Le siège de la Présidence
- La Faculté des Lettres et des Sciences Humaines (FLSH)
- La Faculté des Sciences (FS)
- La Faculté des Sciences Juridiques Economiques et sociales (FSJES)
- L’Ecole Nationale du Commerce et de Gestion (ENCG)
- L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA)
- L’Ecole Supérieure de Technologie (EST)
- Le Complexe Sportif Universitaire
Le site universitaire de Ouarzazate, comprend :
- La Faculté Polydisciplinaire (FPO) qui a démarré en 2006-2007.
Le site universitaire de Taroudant comprend :
- La Faculté Polydisciplinaire (FPT) qui a démarré en 2010-2011.
Deux EST sont en phase de construction à Laâyoune et à Guelmim.
L’université dispose également d’une cité universitaire à Agadir.
2.2. Offre de formation des établissements de l’université
-Faculté des Lettres et des Sciences Humaines :
Créée en 1984, elle abrite 14139 étudiants, 209 enseignants et 75 administratifs.
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Diplôme
Licence fondamentale
Licence Professionnelle
Master Spécialisé
Doctorat
Filière
- Etudes Amazighes
- Etudes Anglaises
- Etudes Arabes
- Etudes Françaises
- Etudes Hispaniques
- Etudes Islamiques
- Géographie
- Histoire et Civilisation
- Sociologie
- Teaching English as foreign language and Information
communication
Technology
- Tourisme et communication
‫ التحرير الصحفي‬- Animation socioculturelle
- Langue et Cultures Amazighes
- Histoire du sud du Maroc
- Interculturalismo Atlantico : Marruecos-Canarias
iberooamerica ;
‫علم النص وتحليل الخطاب‬‫ الخطاب الشرعي وقضايا العصر‬- Migration et Développement Durable
- Tourisme et Communication
- Aménagement, Développement, Gestion et Prospectives
Territoriales
‫الجنوب المغربي تراث وتنمية‬- Comparative Literature and Cultural Studies
- Communication des Organisations
- Histoire Régionale du Sud Marocain
- Race, Ethnicity and Alterity in Literature and Culture
- Langues et communication
-Faculté des Sciences :
Créée en 1984, elle abrite 8590, 236 enseignants et 85 administratifs.
Diplôme
Master
Filière
-Sciences Mathématiques et informatique
-Sciences de la Vie
-Sciences de la matière Chimie
-Sciences de la matière Physique
-Sciences de la Terre et de l'Univers
-Energies Renouvelables et Développement Durable
-Sciences et Technique Physico -Chimique d’Analyse
- Valorisation des Produits de Terroir et des Savoir-faire
Locaux du Sud Marocain ;
-Valorisation des produits de la mer et aquaculture
-Cartographie et SIG (Cartographie et Géomatique
Appliquée) ;
-Ingénierie Chimique et Modélisation Computationnelle
-Sciences et Techniques de l’Eau
-Ingénierie Informatique
-Instrumentation Agro-alimentaire
-Environnement et Santé
-Electronique et systèmes
-Valorisation et Protection des Ressources Biologiques
-Sciences et Techniques de l’Environnement : Eau-air-sol
-Informatique et Systèmes Répartis
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Master Spécialisé
Doctorat
-Génie des Matériaux, Energique et Environnement
-Réseaux et Systèmes
-Géo-tourisme, Ecotourisme et Valorisation du Patrimoine
Naturel
-Physico chimie des matériaux
-Chimie et microbiologie de l’eau
-Biotechnologies et Valorisation des Ressources Végétales
-Sciences de la Vie et Ressources Naturelles
-Chimie Fondamentale et Appliquée
-Mathématiques, Informatique et Applications
-Sciences, Techniques et Ingénierie
-Géosciences Appliquées et Géo environnement
-Faculté des sciences juridiques, économiques et de gestion
Créée en 1999, (centre économique au départ), elle abrite
enseignants et 44 administratifs.
Diplôme
Master
Master Spécialisé
Doctorat
14487
étudiants, 61
Filière
-Sciences Economiques et Gestion
-Droit
-Audit et contrôle de gestion
-Management des Etablissements Hôteliers
-Agent de Développement Social
-Techniques Comptables et Financières
-Métier de la vente
-Technique de vente et fidélisation des clientèles
-Management des Entreprises Agro-alimentaires
-Gestion des institutions à caractère social
-Normes comptables françaises et internationales
-Economie Appliquée
-Economie et Gestion des Organisations
-Management Stratégique et Logistique
‫المقاولة والقانون‬‫القانون العام والقانون الخاص‬-Économie et gestion de l’espace
-Ecole Supérieure de Technologie (EST)
Créée en 1990, elle regroupe 833 étudiants, 38 enseignants et 54 administratifs.
Diplôme
DUT
Filière
-Génie Electrique
-Génie informatique
-Technique de management
-Techniques de Commercialisation et de Communication
-Opérateur et Service Clientèle
-Technicien de Réseaux
-Génie bio Industriel
-Statistiques et Informatiques Décisionnelle
-Aménagement du Territoire et Environnement
-Commerce International
-Maintenance Industrielle
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-L’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG)
Créée en 1994, elle abrite 1180 étudiants, 47 enseignants et 44 administratifs.
Diplôme
Diplôme des ENCG
Master Spécialisé
Doctorat
Filière
En gestion
-Gestion financière et comptabilité
-Audit et contrôle de gestion
-Management des ressources humaines
En commerce
-Marketing
-Commerce international
-Publicité et communication
- Métiers de Conseil et Encadrement Supérieur
- Commerce International et Logistique
- Marketing et Communication des Organisations
-Ingénierie et Management du Développement Social
-Management des Ressources Humaines
-Sciences et techniques de gestion
-L'Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA)
L'Ecole Nationale des Sciences Appliquées est une école d'ingénieurs qui a ouvert ses
portes en 1999. Elle compte 691 étudiants, 26 enseignants, 26 administratifs.
Diplôme
Filière
Master
-Génie Informatique
-Génie Industriel
-Génie des procédés de l’Energie et de l’Environnement
-Qualité logiciel
-BTP
-Génie électrique
- Ingénierie des Procédés et de l’Energie
Master Spécialisé
Doctorat
Ingénierie d’Affaires et de la Décision
- Sciences et Techniques de l’Ingénieur
Diplôme d’ingénieurs
-Faculté Polydisciplinaire Ouarzazate
Créée en 2006, la FPO accueille 636 étudiants, 33enseignants, 20 administratifs.
Diplôme
Filière
-Gestion de la Production cinématographique et
Audiovisuelle
- Techniques Cinématographiques et Audiovisuelles
- Informatiques et Gestion des Entreprises
- Tourisme : Gestion et Communication
- Technique d’Exploitation des Energies Renouvelables
- Langues Etrangères Appliquées
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-Faculté Polydisciplinaire Taroudant
Créée en 2010, la FPT accueille 570 étudiants, 15 enseignants, 13 administratifs.
Diplôme
Filière
-Agroalimentaire
- Informatique de Gestion des Entreprises
- Logistique et Export
- Valorisation et Management des Produits de Terroir
- Gestion des Institutions à Caractère Social
- Animation Socioculturelle
- Biotechnologie végétale
2.3. Le réseau des ENCG
Au nombre de neuf, les Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion ont pour objectif
premier de former, pendant cinq années après le Baccalauréat, des cadres supérieurs dans
le domaine du commerce et de la gestion, destinés à accéder à des postes de responsabilité
dans les entreprises privées et publiques, dans les administrations et dans les collectivités
locales. Ils pourront également postuler pour une inscription en doctorat. Outre le diplôme
des ENCG, ces établissements peuvent délivrer les diplômes suivants :
-DUT
-Licence
-Master
-Doctorat
-Diplôme d’habitation universitaire
La loi 01-00 prévoit aussi que les ENCG délivrent le diplôme national d’expert comptable.
En plus de cette activité centrale, les ENCG développent la formation continue pour les
entreprises et une recherche à finalité managériale (recherche appliquée, conseil,...).
La formation s'effectue sur cinq ans à partir du baccalauréat avec un cycle préparatoire
intégré de deux ans, un tronc commun d’une année et un cycle de spécialité de deux ans.
Ce modèle permet d’une part de donner une base solide aux étudiants durant le premier
cycle via l'introduction des matières techniques, des sciences humaines et de gestion dès la
première année et d'assurer d’autre part, le lien avec l'industrie, grâce à l'étalement des
modules de spécialisation durant le tronc commun et les 4 semestres de spécialité.
Le réseau des neuf ENCG coordonne plusieurs activités communes : le concours de
recrutement, l’échange d’étudiants, les programmes des filières …
3. Nouvelle dynamique créée par la réforme et le
plan d’urgence
3.1. Contexte de la réforme
Au Maroc, la loi 01-00 portant sur l'organisation de l'enseignement supérieur confère aux
universités la personnalité morale et l’autonomie budgétaire avec la mission d’organiser
l’activité administrative, pédagogique et de recherche de ses composantes (facultés,
écoles).
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Dans le but de lutter contre le chômage à l'issue d'un parcours universitaire et pour
améliorer l’efficacité du système d’enseignement supérieur, l’application de la loi s’est
accompagnée de la mise en œuvre de la réforme pédagogique, en commençant par les
licences en 2002, les masters en 2005 et le doctorat en 2008.
La réforme pédagogique rend obligatoire la mise en œuvre d'un dispositif modulaire par
filière de formation semestrialisée sur la base de cahiers de normes pédagogiques et les
cahiers de charges remplis par les établissements. Dans le cadre de l'autonomie conférée
aux universités, elle rend également possible la flexibilité de l'offre de formation par le biais
de diplômes propres à chaque université, permettant un ancrage fort dans les régions
administratives récemment instaurées.
Les axes de progrès sur lesquels le gouvernement se fonde pour structurer l’enseignement
supérieur peuvent être ainsi synthétisés :
1. le renforcement institutionnel de la capacité de gouvernance des universités
autonomes du point de vue managérial, scientifique et pédagogique ;
2. la structuration de l’enseignement selon le modèle (LMD) ;
3. La structuration de la recherche en équipes, laboratoires et centres de
recherche ;
4. le développement des formations doctorales dans les Centres des études
doctorales ;
5. la professionnalisation de l'enseignement supérieur, mise en place de nouvelles
licences et Masters professionnalisés.
L’évaluation des filières licences a montré une faiblesse touchant les filières fondamentales
au niveau des modules professionnalisés, ainsi une retouche a été proposée par le ministère
à partir de septembre 2009 qui s’inscrit dans le cadre des filières appelées licences
fondamentales nouvelle approche par l’introduction de modules professionnalisants au
niveau des 5èmes et 6èmes semestres.
L’évaluation des filières master est en cours et les établissements universitaires ont reçu les
formulaires d’autoévaluation.
Pour les ENCG, la réforme pédagogique a démarré en 2006-2007 et elle sont aussi
concernées par réforme des cycles Master et Doctorat.
3.2. Le plan d’urgence
En application des Hautes Instructions Royales, contenues dans le discours
d'ouverture de la 8ème législature le 12/10/2007, relatives à « la mise en place d'un
plan d'urgence pour consolider ce qui a été réalisé, et procéder aux réajustements
qui s'imposent, en veillant à une application optimale des dispositions de la Charte
Nationale d'Education et de Formation »
Et suite aux recommandations du premier rapport annuel 2008 du Conseil Supérieur
de l’Enseignement sur l'état et les perspectives du système d'éducation et de
formation ;
Considérant les défis majeurs que les universités doivent relever, et qui consistent à :
 Fournir aux différents secteurs socio-économiques du pays les compétences
nécessaires à la mise en œuvre de «la politique des grands chantiers»
entamée par l’Etat, matérialisée par des plans, programmes, projets et
stratégies de développement sectoriel :
Pacte national pour l’émergence industrielle et nouveaux métiers mondiaux du Maroc
(Offshoring, automobile, aéronautique et spatial, électronique, textile et cuir,
agroalimentaire) ; Plan AZUR, Plan Maroc Vert ….
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Ces besoins en compétences requièrent l’orientation d’un plus grand nombre
d’étudiants vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles ;
 Placer les formations à un niveau de qualité exigée tant par la demande
nationale que par la compétition internationale ;
 Accueillir un nombre croissant de jeunes bacheliers pour satisfaire l’attente
des familles, conformément à la volonté de l’Etat garantissant une plus grande
égalité des chances ;
 Améliorer l’efficacité de la dépense du système de l’enseignement supérieur
et de la recherche scientifique par une meilleure utilisation des moyens mis à
sa disposition et une amélioration de l’employabilité de ses diplômés ;
 Prendre une part active dans la politique de décentralisation conduite par
l’Etat afin de répondre aux besoins locaux et participer au développement
économique et social au niveau régional.
Considérant les objectifs du Programme d’Urgence national (2009-2012) élaboré par
le Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation
des Cadres et de la Recherche Scientifique consistant à :
 La stimulation de l’initiative et de l’excellence à l’université ;
 L’amélioration de l’offre de l’enseignement supérieur et la facilitation de son
accès ;
 La promotion de la recherche scientifique ;
 La résolution des problématiques transversales du système de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique et notamment l’amélioration de la
gouvernance et des capacités managériales des universités, du Centre
National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) et de l’Office
National des Œuvres Universitaires, Sociales et Culturelles (ONOUSC), le
renforcement des compétences des personnels et leur valorisation et
l’optimisation de l’utilisation des moyens humains et matériels.
17 contrats de développement ont été signés au Palais Royal d’Agadir et devant Sa
Majesté le Roi Mohamed VI, le lundi 5 octobre 2009. Ces contrats ont été signés par
les présidents des universités Marocaines, le directeur du Centre national pour la
recherche scientifique et technique (CNRST) et celui de l'Office national des œuvres
universitaires sociales et culturelles (ONOUSC) d’une part et le Ministre de
l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et
de la Recherche Scientifique, et le Ministre de l’Economie et des Finances d’autre
part.
Les contrats de développement des universités s’étalent sur la période 2009-2012
pour atteindre les objectifs du Programme d’Urgence dans une démarche qui vise à :
 Affirmer et consolider l’autonomie de l’université ;
 Clarifier les responsabilités de chaque partie pour une meilleure efficacité de
l’action publique dans le domaine de la formation et de la recherche ;
 Mettre un dispositif clair et transparent de suivi et d’évaluation.
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3.3. Les engagements de l’Université dans le cadre du Contrat de
développement du plan d’urgence 2009 - 2012
L’Université s’engage à mettre en œuvre son plan de développement, en vue
d’atteindre les objectifs chiffrés du programme d’urgence détaillés, par année, dans
l’annexe 1 du présent contrat et en visant particulièrement :

Le développement de l’offre de l’enseignement supérieur par :
 L’extension de la capacité d’accueil des établissements de l’université;
 La réhabilitation et la maintenance des établissements de l’université ;
 L’orientation des étudiants vers les formations scientifiques, techniques
et professionnalisantes ;
 L’augmentation des effectifs des étudiants dans les établissements à
accès régulé ;
 Le développement des filières professionnalisantes dans les
établissements à accès ouvert.

L’amélioration du rendement interne et externe du système :
 La réduction du taux d’abandon en 1ère année de Licence ;
 L’augmentation du taux de diplômation pendant la durée légale du
cycle de formation, notamment en cycle de Licence dans les
établissements à accès ouvert ;
 La mise en place de modules d’enseignement de langues, technologie
d’information et de communication et de méthodologie universitaire ;
 La mise en place d’un dispositif de tutorat des étudiants ;
réats par :
 L’introduction de modules professionnalisants au niveau des 5ème et
6ème semestres dans les licences fondamentales ;
 La mise en place d’un dispositif de suivi de l’insertion des diplômés ;

L’amélioration des taux d’insertion des diplômés.
 La promotion de la recherche scientifique, notamment par :
de publications dans les revues internationales
indexées ;
menés avec les
entreprises ;
n du nombre de thèses de doctorat soutenues ;
de suivi et d’évaluation de la recherche au niveau
de l’université.
 Le renforcement des compétences des personnels de l’Université par la mise
en œuvre d’un programme de formation continue ;
 L’amélioration de la gouvernance de l’Université et le renforcement de son
autonomie, et ce par :
humaines et financières de l’université ;
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u rythme d’exécution du budget par l’amélioration, de façon
substantielle, des taux d’engagement et d’émission ;
l’année (n) avant la fin du mois de novembre de l’année (n-1) ;
l'université ;
eloppement du Système d’Information de Gestion (SIG) ;
-entreprise et services pour la
communauté ;
Par ailleurs, L’Université s’engage à mobiliser, d’une façon optimale, ses ressources
humaines, financières et matérielles pour la réalisation des objectifs définis dans le
contrat.
L’Université s’engage, également, à soumettre deux rapports :
rs, les
difficultés rencontrées et les propositions de mesures pour les surmonter, ainsi que le
plan d’action détaillé de l’année budgétaire qui suit, et ce, au plus tard le 15 juin de
l’année en cours ;
bilan des réalisations physiques
et comptables des projets, des mesures et des actions prévues.
Ce nouveau chantier permettra d’établir un cadre contractuel formé de 17 contrats
entre le gouvernement et les quinze universités marocaines qui accueillent plus de
300.000 étudiants et près de 10.000 enseignants. Sur le plan financier, le
gouvernement s’engage à allouer un budget de fonctionnement hors salaires de 8,2
milliards de dirhams ainsi qu’un budget d’investissement de 4,4 milliards dirhams en
plus de 2.400 postes budgétaires.
Ces moyens très importants serviront au développement des universités marocaines,
qui visent la mise à niveau et l'extension des infrastructures, l'augmentation de la
capacité d'accueil des universités, le renouvellement des équipements et
l'amélioration de l'offre de l'enseignement supérieur, la promotion de la recherche
scientifique et l'amélioration de la qualité des prestations des œuvres sociales en
faveur des étudiants.
3.4. Stratégie de l’Université Ibn Zohr (2009-2012)
L’Université Ibn Zohr a élaboré son projet de développement basé sur une stratégie
qui s’articule autour des quatre axes prioritaires suivants :




Professionnalisation, Promotion de la multidisciplinarité et de
l’interdisciplinarité des formations
Promotion du civisme et stimulation de l’attractivité de l’Université
Valorisation de la Recherche Scientifique et Encouragement de l’innovation
Amélioration de la bonne Gouvernance de l’Université
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Le tableau suivant présente l’engagement de l’université en matière d’effectifs de
nouveaux inscrits par établissement.
Etablissement
Mode
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Faculté des Sciences
Juridiques,
Economiques et Sociales
direct
3614
4220
4584
5020
5464
Faculté des Lettres et des direct
Sciences Humaines
direct
Faculté des Sciences
3543
3634
3947
4323
4710
2572
3868
4202
4602
5014
Faculté
Polydisciplinaire direct
Ouarzazate
Faculté
Polydisciplinaire direct
Taroudant
128
310
360
420
420
288
504
744
984
direct
193
250
300
300
Ecole Nationale de
Commerce
passerelle
6
25
50
100
Et de Gestion
direct
35
40
48
60
Ecole Nationale
passerelle
98
133
246
322
des Sciences
Appliquées
direct
282
332
466
562
Ecole Supérieure
De Technologie Agadir
direct
100
120
Ecole Supérieure
De Technologie Guelmim
direct
100
120
Ecole Supérieure
De Technologie Lâayoune
Evolution d’effectifs de nouveaux inscrits par établissement.
300
100
72
404
668
150
150
Des moyens financiers très importants et des postes budgétaires sont alloués à
l’université pour relever ce défi.
Subventions
budgétaires (en DH)
Fonctionnement
Investissement
Total
Postes budgétaires
PB annuels de
permanents
2009
81 930 400
55 003 124
136 933 524
2010
77 229 268
75 875 175
153 104 442
2011
96 556 000
92 614 290
189 170 290
2012
93 189 238
108 402 982
201 592 220
2009
2010
2011
2012
54
58
67
70
Moyens alloués à l’université dans le cadre du plan d’urgence
3.5. Le programme d’urgence pour l’ENCG d’Agadir
L’un des objectifs principaux que le programme d’urgence a fixé pour l’ENCG, c’est
de doubler les effectifs des étudiants à l’horizon 2012-2013. Pour atteindre cet
objectif principal, nous avons proposé une stratégie de montée en charge à la fois
18
par voie de recrutement à partir du baccalauréat et en favorisant aussi le recrutement
par les passerelles selon le tableau suivant :
Diplôme ENCG
Master
Doctorat
Total prévu dans le
programme d’urgence
2009-2010
2010-2011 2011-2012 2012-2013
800
1050
1450
1650
160
140
100
140
28
40
45
45
988
1230
1595
1825
Plusieurs projets sont mis en œuvre pour atteindre les objectifs du programme
d’urgence :
Projet 1 : Développement de la capacité d’accueil
Aménagement
Réhabilitation et maintenance
Projet 3 : Amélioration de l’offre d’enseignement
Masters spécialisés : fonctionnement et équipement
Doubler les effectifs de l’ENCG : fonctionnement et équipement
Amélioration des conditions d’enseignement : mise à niveau des anciens
équipements et de la bibliothèque
Enseignements transversaux (LCIME)
D’autres projets sont pilotés par la présidence
Projet 2 : Intégration, Insertion et Communication
Promotion de l’excellence
Formation personnelle, sportive et culturelle
Projet 4 : promotion de la recherche scientifique, de l’innovation et de la
Coopération
Projet 5 : Développement des Ressources Humaines
Vacations
Formation continue des enseignants et du personnel administratif et technique
Projet 6 : Amélioration de la Gouvernance
Des moyens d’accompagnement sont mobilisés pour réussir les projets 1 et 3 :
En plus de la dotation de fonctionnement annuel de 1 722 026,19 DH, un budget de
13 764 054,49 DH a été alloué à l’ENCG dans le cadre du programme d’urgence
pour les deux années 2009 et 2010.
D’autre part, l’ENCG a reçu 8 postes budgétaires dans le programme d’urgence.
19
III
BILAN DE LA PERIODE
(2007-2010)
Réforme pédagogique et programme
d’urgence pour le développement de la
grande école de commerce et de
gestion
20
La période qui s'achève (2007-2010) a été consacrée à la mise en place de la réforme
pédagogique, à la croissance progressive des effectifs des étudiants et au développement
de l'école. Toutes les ressources ont été mobilisées pour réussir ce pari afin d'asseoir le
développement des structures pédagogiques, de recherche et administratives, nécessaires à
la nouvelle situation marquée par la réforme et le programme d’urgence.
En effet, cette période correspondant à notre premier mandat a permis de jeter les bases de
développement de l'école et préparer son avenir. La réussite est bien établie et reconnue. Le
grand nombre des élèves attirés par l'école et la large diversité de ses partenaires industriels
et institutionnels, le nombre de projets pilotés par l’institution et le nombre de compétitions
gagnées en sont la preuve.
Cette réussite est due en premier lieu à l'équipe de pilotage mais également au travail et
dévouement de l'ensemble des enseignants et du personnel administratif et technique. Les
orientations stratégiques adoptées par l'équipe de pilotage ont été basées sur la
polyvalence, l'entrepreneuriat et l'utilisation des technologies de l'information et l’engagement
dans un processus d’amélioration continue, ce qui a donné à l'école toutes les chances de
réussir son développement.
Nous rappelons tout d’abord les orientations stratégiques et les actions de développement
fixées en 2007.
7 priorités, ont été fixés en début de la période 2007-2010 :
1. Adapter l’offre de formation, la rendre plus lisible, la diversifier dans le cadre de la
nouvelle structure proposée par la réforme,
2. Rénover les pratiques pédagogiques et refondre le système d’information et de
gestion par l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication,
3. Développer l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations avec le
milieu socio-économique en favorisant la formation continue et la formation diplômante et en
développant l'incubateur de l'université installé à l'école,
4. Développer les pôles d’excellence, structurer la recherche et améliorer la diffusion
de la Culture Scientifique en partenariat avec les établissements de l’université,
5. Développer la mobilité et l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations
internationales,
6. Améliorer la qualité de vie étudiante et renforcer la qualité de l’accueil,
7. Affirmer une politique de gestion des ressources humaines et de gouvernance de
l’établissement.
A ces sept priorités essentielles s’ajoute à partir de 2009 les priorités inscrites dans le
programme d’urgence.
Nous allons rappeler les différentes réalisations en relation avec les différentes priorités.
1. Adapter l’offre de formation, la rendre plus lisible, la
diversifier dans le cadre de la nouvelle structure proposée
par la réforme.
1.1. Mise en œuvre de la réforme
La mise en place de la réforme au sein des ENCG a démarré en septembre 2006. Durant
ces quatre dernières années, nous avons œuvré à la mise en place de cette réforme qui
21
s’est installée progressivement tout en gérant l’abolition de l’ancien système au fur et à
mesure que le nouveau s’installe, d’année en année. Nous sommes maintenant en 5ème
année et pour la première fois, la promotion Bac+5 va être libérée en juin 2011. La réussite
de ce pari a été fondée sur un travail collectif des membres du conseil d’établissement, de la
commission pédagogique, des chefs des départements et des filières en concertation avec
les autres ENCG. Ce chantier si important a permis l’instauration d’un schéma pédagogique
basé sur :
 Les filières
 Les semestres
 Les modules
 Les passerelles
 La capitalisation
 La compensation
La mise en place de ce schéma a fourni l’occasion de mener une politique d’innovation
pédagogique afin d’offrir une meilleure réponse aux attentes de plus en plus différenciées
des étudiants en favorisant les possibilités de choix de la spécialité de manière progressive.
Ce même schéma a favorisé, la diversification des voies de recrutement qui accroissent les
passerelles avec les autres établissements universitaires (recrutements à partir du DEUG,
DUT, BTS et les licences) au niveau de la troisième année et de la quatrième année ce qui
offre l’opportunité pour mieux préparer les élèves aux situations de plus en plus variées et
multi-culturelles de la vie professionnelle.
Le schéma ci-dessous donne l’organigramme de ce cursus « 2+1+2 ». Il indique les
passerelles qui sont fondamentales dans le schéma LMD pour fluidiser l'enseignement et
donner aux étudiants la possibilité de se réorienter pour ajuster et construire leur parcours de
formation.
22
3ème Cycle
Bac+8
8
Vie
Active
Doctorat
3 ans
Passerelles
pré-requis
Bac+5
Tronc Commun
Commerce et
Gestion
Passerelles
Filières
Commerce
Filières
Gestion
Semestre6
Passerelles
pré-requis
Bac+3
Licence
Semestre5
Passerelles
pré-requis
Bac+2
DEUG
DUT
BTS
Classes
Prépas
Semestre4
Classes
préparatoires
intégrées
1er Cycle
Master à
l’ENCG ou
ailleurs
Semestre7’
Semestre7
Bac+3
Audit et contrôle de gestion
Semestre 8
selon option
Management Ressources Humaines
Semestre 9
selon option
Gestion financière et comptable
Semestre10
selon option
Commerce international
Publication communication
Marketing Action commerciale
2ème Cycle
Bac+5
Semestre3
Semestre 2
Semestre1
Baccalauréat :
-Sciences économiques, TGC, TGA
-Sciences expérimentales, Sciences mathématiques
23
1.2. Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement
L'école connue autrefois par son mode de recrutement dominé par l'entrée au niveau du
baccalauréat lui donnait une image monolithique et un manque de diversité parmi ses
étudiants. Une certaine diversification des origines des recrutements en formation de
managers (recrutements à partir des classes préparatoires, recrutement universitaires) paraît
indispensable pour augmenter la diversité dans les formations et pour mieux préparer les
élèves aux situations de plus en plus diversifiées de la vie professionnelle. La réforme
pédagogique, a introduit la notion de passerelles entre filières et établissements. Ce mode
de recrutement appelé latéral nous a permis d’introduire dans notre système en 3ème année
des candidats en provenance des classes préparatoires ou des du DUT et DEUG des
universités, du BTS et en 4ème année pour les titulaires d'une licence.
D'autre part le cycle préparatoire est coûteux en moyens humains et matériels. Dans une
situation qui prévaut actuellement l’extension de l’établissement et l’acquisition
d’équipements pour le bon et fonctionnement administratif, pédagogique et le
développement de la recherche, il est raisonnable de faire des arbitrages entre les différents
modes de recrutement.
C'est dans ce sens que notre plan d’action s’est basé sur une augmentation accélérée en
entrées latérales (3ème année) aux dépens des entrées en première année. Nous voulons par
cette stratégie déplacer le centre de gravité de recrutement vers les entrées latérales, nous
consacrer en priorité à notre métier premier qui est celui de former les managers et ne pas
dépenser notre énergie et nos moyens en cycle préparatoire d’autant plus, que le réseau des
ENCG est en cours de préparation de la migration vers le modèle des grandes écoles qui
forment en 3 ans des lauréats à BAC+5 après un recrutement à partir de BAC+2.
Le tableau qui suit présente les effectifs des étudiants ayant rejoint l’établissement dans le
cadre des passerelles entre le diplôme des ENCG et les filières des autres établissements.
Année universitaire
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Passerelle vers
S5 (3ème année)
Passerelle vers
S7 (4ème année)
6
15
46
3
15
Total
6
18
61
A titre de comparaison, au niveau national, l’ENCG d’Agadir se positionne en tête du réseau
des ENCG en réalisant le meilleur taux du ration : Nbe Inscrits passerelles/Nbre d’inscrits à
partir du BAC.
Ces effectifs seront vus à la hausse durant les deux années suivantes pour atteindre le
régime de croisière inscrit dans le programme d’urgence.
1.3. Diversifier la formation par d'autres cycles spéciaux (Masters)
En complément de la formation de base, le plan de développement durant les quatre
dernières années a prévu l’enrichissement du portefeuille par l’ouverture de nouvelles filières
type licence professionnelle et masters spécialisés. Le développement d’une offre de ce type
permettra d’identifier l’école par les entreprises comme par les établissements
d’enseignement étrangers, en tant qu’expert dans son domaine d’excellence. Le tableau
suivant dresse la liste des formations accréditées fonctionnelles durant cette période :
24
Année
d’accréditation
2006-2007
Filières
-Licence professionnelle Normes comptables Internationales IFRS
(Offshoring)
-Master spécialisé Métiers du conseil et encadrement supérieur
-Master spécialisé Commerce international et logistique
-Master spécialisé Marketing et communication des organisations
-Master spécialisé Ingénierie et Management de développement social
-Master spécialisé Management des ressources humaines
2007-2008
2008-2009
2009-2010
Ces formations sont particulièrement appréciées par le monde industriel et s'adaptent
facilement à leur demande. Ils s'adressent également à un large public qui souhaite
développer une compétence particulière sur un domaine ciblé. Les filières master ont servi
aussi d’alimenter notre formation doctorale « Sciences et Techniques de Gestion » par des
doctorants initiés à la recherche dans le domaine du management.
En résumé, le tableau suivant relate les effectifs des étudiants dans les différents diplômes
conçus pour gagner ce challenge.
Année
Universitaire
2001-2002
2002-2003
2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Diplôme Licence DESS Master Doctorat Total
ENCG
584
584
576
576
584
584
596
596
624
604
20
720
650
20
20
30
740
663
20
56
1
915
670
20
114
11
949
776
145
28
1015
123
42 1180
Le graphe suivant illustre l’effort déployé par l’ENCG d’Agadir durant les quatre dernières
années déjà avant son inscription dans le programme d’urgence.
Evolution des effectifs des étudiants de l'ENCG
2010-2011
2009-2010
2008-2009
2007-2008
2006-2007
2005-2006
2004-2005
2003-2004
2002-2003
2001-2002
0
200
400
600
800
Nbre d'étudiants
25
1000
1200
1400
2. Rénover les pratiques pédagogiques et refondre
le système d’information et de gestion par
l’introduction des nouvelles technologies de
l’information et de la communication
2.1. Développement de nouvelles méthodes d’apprentissage
Les Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement (TICE)
produisent des transformations importantes au niveau des méthodes et de l’organisation des
enseignements. Dans ce domaine, nous avons œuvré à l’introduction massive des TICE
dans les méthodes d’enseignement. Plusieurs logiciels ont été acquis pour accompagner
l’effort pédagogique lors de la mise en place de la réforme (SPSS, Prélude, Ms Project, …).
Actions réalisées :
Équipement d’une salle des marchés pour la formation en Bourse
Acquisition de logiciels
Formation des formateurs
Introduction d’un système de tutorat
Simulation et création d’entreprise
Jeux de simulation
Equipement des salles par les moyens audiovisuels
2.2. Promouvoir l’évaluation des enseignements
L’évolution des pratiques pédagogiques au sein de l’ENCG a été fondée sur l’évaluation des
enseignements. Dans ce contexte, et durant les quatre dernières années, nous avons
chargé la commission pédagogique de prendre en charge le dossier de suivi et d’évaluation
des enseignements. Plusieurs actions ont été réalisées :
Suivis mensuels
Bilans semestriels
Évaluation à la 3ème année de la mise place de la réforme
Et nous sommes en phase de finalisation des rapports d’autoévaluation de 4 filières masters
spécialisés.
2.3. Développement des TIC
Les rôles des technologies de l’information et de la communication sont multiples. Elles
interviennent dans les dispositifs d’information des étudiants pour leur offrir une vision claire
de toutes les offres de formations et leur donner les moyens de se construire un parcours
individualisé.
Les TIC permettent aussi d’améliorer le système d’information de l’établissement pour qu’il
devienne la plateforme de diffusion et d’échange des informations de l’administration, mais
aussi le lieu privilégié des ressources pédagogiques et administratives des étudiants.
Elles constituent également un moyen d'aide à l'enseignement. Le recours aux TIC devient
aujourd’hui incontournable pour les écoles notamment en matière de formation en ligne. Ces
26
nouvelles technologies introduisent un mode d’enseignement et de tutorat des élèves tout à
fait différent des pratiques classiques, d’autant plus qu’il ne s’agit plus de transférer des
connaissances, mais de faire acquérir des compétences.
Les actions réalisées sont :
2.3.1. Développement du réseau informatique et les applications
Des actions menées ont permis le développement des TIC et le réseau informatique pour
améliorer le travail des personnes, le fonctionnement des services et le management de
l’école.
Refonte du réseau informatique de l’école
Câblage des salles et bureaux
Mise en place et équipement d’une salle des serveurs
Équipement de 5 salles pour les TP et applications
Modernisation des équipements informatiques des bureaux des enseignants et des
administratifs
Acquisition des PC portables pour les chefs des filières et les chefs des
départements.
Gestion de la scolarité par le système apogée
Gestion informatisée de la bibliothèque
Développement du site de l'école
Sécurisation des salles d'informatique
Généralisation de l’antivirus au parc informatique
Acquisition d’une borne pour l’introduction du système de cartes Jamiatti
Acquisition d’un scanner grand débit et réalisation d’un progiciel pour la correction du
TAFEM pour toutes les ENCG.
2.3.2. Campus numérique et formation en ligne
Parmi les actions fortes que nous avons réalisé pour projeter l’ENCG dans le monde
moderne des technologies de l’information est le projet « Campus numérique » de l’ENCG
qui a pour ambition de mettre une structure de formation basée sur l’utilisation des NTIC afin
de répondre aux nouvelles exigences en formation en gestion et commerce.
Les actions réalisées :
Plateforme éducative en (en français et en espagnol)
Mise en service de deux salles Visioconférence avec un équipement de pointe
Formation des formateurs
Formation master en ligne en commerce international et logistique
2.4. Développement de la bibliothèque de l’ENCG et construction
d’une politique documentaire
Dans un établissement de formation moderne, le centre documentaire se situe au cœur des
préoccupations du système éducatif. En effet, la Bibliothèque de l’école doit être le
promoteur de la complétude du positif à destination de l’étudiant et de l’enseignant. Dans le
cadre d’un effort tourné vers l’amélioration des conditions d’apprentissage, nous avons
construit une politique documentaire fondée sur l’amélioration de l’environnement de travail,
le développement du patrimoine documentaire et l’usage des solutions offertes par les TIC.
Plusieurs actions ont été menées :
Aménagement de la bibliothèque
Acquisition des tables et chaises pour la salle de lecture
27
Acquisition du rayonnage et mise en place d’un système de conditionnement et
renouvellement de l’air
Mise en service d’un parc informatique et un serveur au sein de la bibliothèque
Mise en service d’une borne WIFI au profit des étudiants
Numérisation du fond documentaire
Abonnement à Cyberlibris (10 milles ouvrages de commerce et de gestion)
3. Développer l’attractivité de l’établissement dans le
cadre des relations avec le milieu socio-économique
en favorisant la formation continue, la formation
diplômante et l’expertise
Les relations de l'ENCG d’Agadir avec les entreprises sont bien établies, elles se traduisent
par les stages d’étudiants, les visites d’entreprises les séminaires et les formations
continues. La présence de nombreux lauréats de l’école dans les entreprises constitue des
lobbies de défense de l’établissement dans le milieu de travail et contribue à resserrer les
relations avec les entreprises.
La reconnaissance de l'Ecole par les entreprises est aujourd'hui acquise. Les entreprises
régionales font confiance à l'école, elles accueillent nos étudiants et participent aux
manifestations organisées par l’établissement.
La politique de développement de l'établissement dans un contexte de partenariat avec les
entreprises, les administrations publiques, les collectivités locales et territoriales a permis de
consolider les acquis et renforcer la position et l'image de l'ENCG comme étant un moteur
dans les actions de développement régional.
Les actions relatives aux relations industrielles sont :
3.1 Actions d'ingénierie de formation et de formation continue
L’ENCG d’Agadir, possède une équipe performante d’experts en ingénierie de formation au
profit des entreprises de la région.
Actions réalisées :
Ingénierie pour l’entreprise BRICOMA
Ingénierie pour le groupe Alomrane Agadir
Ingénierie pour le Centre Régional d’Investissement Souss Massa Drâa
3.2 Actions de formation continue
L'ENCG répond aux demandes formulées par les entreprises dans le cadre des appels
d'offres de formation continue lancés par les entreprises ou les administrations :
Formation du personnel de BRICOMA
Formation des Cadres de la Wilaya
Formation des Cadres de la municipalité
Formation des associations de la région dans le cadre de l’INDH
Formation des associations et du personnel de la province d’Inezgane dans le cadre
d’une convention avec l’Agence de Développement Social
Formation des cadres du Centre Régional d’Investissement RMD
28
3.3 Diplômes d’Université et formation continue diplômante
La formation continue atteindra des niveaux d'excellence lorsqu'elle arrivera à offrir des
formations diplômantes.
La loi 01-00 nous a offert le cadre pour créer ces diplômes dont le programme est conçu par
des équipes pédagogiques de l'école en partenariat avec d'autres partenaires.
En plus des 3 diplômes accrédités en 2006-2007, 9 diplômes d’université Bac+5 ont été
accrédités par l’université depuis 2 ans dans le cadre du nouveau cahier des charges fixé
par le conseil d’université :
Ingénierie de la Communication et Gestion de Projet
Contrôle de Gestion et Audit
Commerce International et Logistique
Marketing et Communication des Organisations
Métier de Conseil et Encadrement Supérieur
Audit et Management des Risques
Ingénierie et Management du Développement Social
Management Financier et Comptable
Gestion des Ressources Humaines
 5 groupes ont été formés dans le cadre des DU ancienne génération.
 3 groupes de formations ont été recrutés en 2009-2010 dans le cadre des DU
nouvelle génération.
 5 groupes sont actuellement en phase finale d’inscription.
 Une convention a été signée avec le ministère de l’intérieur pour former des cadres
de la Wilaya sur période de 10 ans dans les différents diplômes universitaires de
l’ENCG. (premier virement en 2010 : 900 000 DH).
3.4 Actions d'expertise, d'assistance et de conseil
Nos actions dans ce domaine portent sur la professionnalisation de nos activités et nos
relations avec les entreprises et les administrations publiques afin d’apporter des solutions à
leurs problématiques.
Les actions réalisées dans ce contexte sont :
Réalisation d’un manuel des procédures pour la commune d’Agadir
Etude de satisfaction des clients du groupe Alomrane Agadir
Diagnostic au profit de plusieurs entreprises de la région : COPAG, M’brouka,
Soussia, Aveiro Maroc, les Huileries du Souss Belhassan, Sotradema, Entreprise
Elallali.
Et récemment l’ENCG a signé avec le ministère de l’intérieur, la province de Taroudant et le
conseil provincial de Taroudant, une convention pour accompagner 66 communes de la
province pour la réalisation et le suivi du plan communal de développement PCD, la
réalisation d’un diagnostic territorial et la monographie de la province. (projet étalé sur 3 ans
avec un budget de 18 000 000 DH).
29
4. Développer les pôles d’excellence, structurer la
recherche et améliorer la diffusion de la Culture
Scientifique
Le niveau d’une institution d’enseignement supérieur se mesure à celui des étudiants qu’elle
a formés mais aussi à sa capacité à créer des connaissances (Recherche) et à en assurer
l’application (Transfert de Technologie). La recherche est le support indispensable à la
formation des doctorants, aux formations spécialisées, à la formation continue, ainsi qu’aux
travaux à valeur ajoutée effectués pour les entreprises. De plus, l’excellence des équipes de
recherche motive les enseignants et favorise le recrutement d’enseignants chercheurs de
haut niveau.
D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise son
potentiel de recherche, car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de l’excellence.
Plusieurs actions ont été mises en place en faveur de la recherche :
4.1. Structurer la recherche au sein de l’établissement
La politique de recherche scientifique que nous avons adoptée a prévu l’installation
progressive des structures de la recherche scientifique. La structuration de la recherche
proposée en 2006 par l’université n’a pas stimulé les enseignants de l’ENCG pour former
des laboratoires, ce qui a pénalisé l’ENCG lors de la répartition du budget de recherche au
niveau de l’université.
Dès notre arrivée à l’ENCG, nous avons fédéré les équipes de recherche et nous avons
encouragé la création des laboratoires de recherche, accrédités par l’université. Cette
politique a conduit à la création de 3 laboratoires regroupant 6 équipes de recherche (voir
tableau).
Laboratoire
Laboratoire de Recherche en Entreprenariat, Finance et
Audit
Laboratoire de Recherche en Sciences de Gestion
Laboratoire de Recherche sur la Communication et les
Langues
Date de création
2008
2009
2010
Deux autres équipes non affiliées aux laboratoires sont ré-accréditées en 2010.
-Equipe de Recherche en Economie de Transport et Technologie
-Equipe de recherche en gouvernance, Information et communication des organisations et
des entreprises
Plusieurs mesures d’accompagnement sont instaurées :
Un local dédié à chaque laboratoire crée
Une dotation en équipement équivalente au budget reçu de l’université.
Appui à la mobilité des enseignants chercheurs pour présenter leurs travaux de
recherche dans des manifestations scientifiques au Maroc et à l’étranger (8
manifestations au Maroc et 8 à l’étranger par an).
30
4.2. Centre d’Études Doctorales et Formation doctorale en Gestion
La formation doctorale est essentielle dans la recherche au sein des établissements
universitaires. Nous avons tout d’abord sensibiliser et regrouper l’ensemble des enseignants
de l’école autour du projet de formation doctorale. La réforme du cycle Doctorat mise en
place par le ministère en 2008 nous a encouragé à négocier avec l’université pour la
domiciliation du seul CED crée au sein de l’université. Ce CED géré par une directrice sous
la tutelle de l’ENCG, fédère l’ensemble des doctorants de l’université. Le Directeur de
l’ENCG assure la présidence du conseil du CED. Des actions de formation et plusieurs
séminaires ont été organisés par le CED à l’ENCG au profit des doctorants de l’université.
D’autre part, dès la création du CED, nous avons accrédité en 2008, la première formation
doctorale de l’ENCG : « Sciences et Techniques de Gestion ». Cette formation regroupe
actuellement 42 doctorants qui développent leur recherche dans 9 axes.
Notre effort pour la formation doctorale et la mise en place des laboratoires de recherche
traduit notre volonté de doter l'école de structures de recherche scientifique qui contribuent à
renforcer la qualité de la formation et projeter l'école vers la scène internationale et la placer
parmi les grandes écoles de management.
Nous avons voulu délibérément imprimer la recherche scientifique dans le plan de
développement de l'école.
Aujourd’hui, notre production scientifique marque bien le démarrage d'une nouvelle ère pour
l'école. Plus de 60 publications et communications dans des congrès internationaux et
nationaux ont été publiées durant ces quatre dernières années.
Trois habilitations universitaires ont été soutenues à l’ENCG. Trois autres sont en phase
d’expertise. Et la première soutenance doctorat est prévue en juin 2011.
4.3.
Placer la recherche dans un cadre international et
développement des ressources de financement de la recherche
La recherche académique doit s’inscrire dans les grands thèmes scientifiques nationaux
mais également en liaison avec les thèmes internationaux d’actualité, notamment
européens, pour les quels des crédits sont mobilisés pour encourager la coopération.
La recherche implique aujourd’hui une association et une coopération intense avec les
institutions et laboratoires nationaux et internationaux.
Dès ma nomination à la tête de l’ENCG, j’ai œuvré pour le développement des relations avec
des universités étrangères et j’ai encouragé le montage des projets de recherche financés
par la coopération internationale. Dans ce sens, plusieurs projets ont été financés pour le
développement de la recherche et la formation :
Projet Tempus, Université ULCO de France, IUIL de Luxambourg, Sup de Co la
Rochelle, ENCG Settat et Tanger (3ans)
Projet PCI, Université Gran Cannaria de Las Palmas (4 ans)
Projet FRAB ILVO, IFAS (3 ans)
SIGMAC avec l’Agence Nationale des Ports, ISPM, Université Gran Cannaria,
l’Institut CTECIMA de Las Palmas
Projet coopération Transfrontalière : « Entreprenariat et innovation technologique »,
avec l’ULPGC de Las Palmas, Mauritanie, Sénégal, Cap Vert (3 ans)
Action concertée avec l’université de Rennes I « politique numérique, usage et
adoption de l’information et de la communication dans la région SMD ».
31
Ces projets ont permis le financement de plus 40 missions à l’étranger et ont doté l’ENCG
par des équipements très importants :
2 Visioconférences
Des équipements informatiques,
Des logiciels
Des livres …
4.4 Encourager l’organisation des manifestations scientifiques
Le développement de la recherche au sein d’un établissement nécessite la diffusion et la
pérennisation des résultats de cette recherche au sein de la communauté des chercheurs.
L’un des meilleurs moyens qui permet de réaliser cette diffusion c’est l’organisation de
manifestations scientifiques (congrès, colloques, séminaires…). Dans ce sens, nous avons
encouragé les enseignants chercheurs pour organiser des manifestations scientifiques à
Agadir. Plusieurs mesures d’accompagnement ont été instaurées pour atteindre cet objectif :
-Moyens financiers
-Contact et mobilisation des scientifiques nationaux et internationaux pour participer aux
comités scientifiques et aux comités d’organisation
-Locaux et logistique …
Cette politique d’encouragement a conduit à l’organisation des manifestations suivantes :
1er Congrès International sur le Conseil en Management au service de
l’optimisation et de la modernisation compétitive des entreprises » CICOM 2009
1er Symposium International sur le traitement Automatique de la Culture
Amazighe SITACAM 2009
Colloque International LOGISTIQUA 2010 sur Supply Chain Management, Levier
de Compétitivité en Conjoncture de Crise
Et Plusieurs séminaires sur :
La finance
La communication
La logistique
La crise financière
La bourse
Le développement social
L’entreprenariat
L’Audit, GRH, RSE
Les métiers de l’entreprise, JME
Simulation du recrutement, JSR
L’investissement dans la région
32
5. Développer la mobilité et l’attractivité de
l’établissement dans le cadre des relations
internationales
Devenir une école de management de dimension internationale, capable de participer aux
programmes internationaux avec les Grandes Ecoles étrangères, a constitué un des objectifs
principaux de notre programme.
Notre ambition est d'impulser l'ENCG dans une dynamique internationale pour appuyer son
développement par des échanges scientifiques aussi bien en formation qu’en recherche.
Compte tenu de la mondialisation de l’économie, de la science et de la technologie, ceci
exige de faire partie de réseaux d’universités ou écoles de management par une forte
interaction en Recherche (laboratoires mixtes, échanges de chercheurs) et en formation
(échanges d’étudiants, doubles diplômes, doctorats en co-tutelle).
Afficher des profils originaux de formation, participer à des réseaux de grands
établissements, élargir les passerelles de formation offertes aux étudiants étrangers,
renforcer les partenariats scientifiques, industriels et institutionnels avec des établissements
étrangers comptent comme autant d’engagements et d’actions au service de cette ambition
internationale.
Les actions réalisées en faveur de l’ouverture internationale sont :
5.1. Élaboration d’une stratégie d'internalisation de l'ENCG
L’ENCG est reconnue par une grande mobilité de ses étudiants et de son staff au niveau
international. Plusieurs programmes d’échanges d’étudiants et d’enseignants sont
développés avec la France, la Hollande, l’Espagne et dernièrement avec l’Allemagne et la
Belgique. Chaque année, l’école envoie et reçoit un nombre important d’étudiants dans le
cadre des programmes d’échange. La période d’accueil s’étale sur un semestre, une année
ou deux années. Plusieurs passerelles seront développées entre l'ENCG et les Universités
européennes par la mise en correspondance des modules de l'ENCG avec les crédits
européens, ce qui a favorisé la mobilité des étudiants dans les deux sens et de valoriser les
diplômes et formations de l'ENCG au niveau international.
Nous avons par la même occasion, valorisé ces échanges par la délivrance d’un double
diplôme en confirmant le caractère international de nos lauréats.
Un autre programme spécifique aux stages au Maroc et à l’étranger a été mis en place.
L’ENCG accueil une dizaine de stagiaires par an pour travailler sur des problématiques qui
intéressent l’école ou la région.
5.2. Préparation des diplômes spéciaux internationaux
La coopération internationale, nous a offert l’opportunité d’encourager l'ouverture sur des
diplômes spéciaux internationaux de type « Master » avec financement européen ou
international. Deux exemples de diplômes ont été concernés par cette opération :
Le Master de l’université du littoral Côte d’Opale dans le cadre du programme Tempus et le
Master de l’université Gran Cannaria dans le cadre du programme de coopération Marocoespagnole.
33
5.3. Augmenter le nombre d’étudiants étrangers et accroître
l'ouverture vers l'Afrique
Notre stratégie internationale a favorisé l’augmentation du nombre d’étudiants étrangers.
Une attention particulière accordée à la coopération avec les pays africains a encouragé les
étudiants africains à poursuivre leurs études à l’ENCG d’Agadir. Au nombre de 80 en 2010,
cette communauté en provenance de 22 pays constitue une richesse et un échange en
faveur de l’ouverture sur d’autres cultures.
Nous avons par la même occasion encourager l’organisation de manifestations culturelles et
sportives par ces étudiants étrangers et nous appuyons les activités de leur BDE. Par
ailleurs, plusieurs ministres des pays africains ont visité l’ENCG d’Agadir pour voir les
conditions dans lesquelles étudient leurs étudiants.
6. Améliorer la qualité de vie étudiante et renforcer la
qualité de l’accueil
La réforme de l’enseignement Supérieur, comme illustré dans la Charte Nationale de
l’éducation et de la formation, place l’étudiant au centre de la réflexion et l’action
pédagogique. Dans cette perspective elle se doit d’offrir aux étudiants les conditions
nécessaires à leur éveil et à leur épanouissement. La réalisation de ces objectifs nécessite la
prise en compte des attentes et des besoins des étudiants sur tous les plans.
Durant les quatre dernières années, nous avons fait de l’étudiant de l’ENCG un partenaire
responsable conscient de ses droits ainsi que de ses devoirs par l’adoption d’une politique
de dialogue et de contact permanent avec les étudiants.
La même attention est accordée aux lauréats qui représentent un élément clef du
développement de l’ENCG d’Agadir.
Toutes les actions qui sont menées avaient pour objectif de former des lauréats imprégnés
de citoyenneté, ayant un esprit d’initiative et d’innovation, dotés d’un sens de civisme, de
responsabilité et d’un attachement aux valeurs éthiques et démocratiques du royaume.
Dans ce sens, nous avons soutenu activement, via la commission des affaires culturelles,
sportives et sociales issue du conseil d’établissement, la vie associative en encourageant
toutes les activités sportives, culturelles, artistiques et en multipliant les rencontres avec les
étudiants ou leurs représentants.
Les actions mises en place :







Adoption d’une politique basée sur le bon accueil, ce qui a favorisé l’insertion rapide de
l’étudiant au sein de l’école et a amélioré l’image de marque de celle-ci.
Nous avons assuré à l’étudiant les moyens de cette politique : locaux, cafétéria, salle de
prière, moyens matériels, et encadrement humain nécessaire,...
Mise en place d’un service dédié aux activités culturelles et sportives
Encouragement et soutien du BDE
Encouragement du rayonnement des activités estudiantines: stages, fêtes, rencontres
sportives, forums, conférences, visites, tutorat, actions sociales,...
Tenir compte des avis des étudiants concernant l’évaluation des enseignements,
Organiser des journées portes ouvertes annuelles
34


Épauler l’association des lauréats de l’école par un local et des moyens de logistique
Assurer les moyens aux clubs animés par les étudiants
Les réalisations :












Participation au Tournoi de gestion organisé par l’ordre des experts
comptables et la bource de Casablanca (L’équipe ENCG Agadir a gagné le
grand prix durant toutes les éditions de ce tournoi ; en 2008, 2009 et 2010).
Participation au Tournoi international de Gestion à Bordeaux organisé par
l’ordre des experts comptable de l’Aquitaine (Challenge Rentabilité en 2009
avec un record de 19/20).
Une étudiante de l’ENCG a gagné le grand prix Challengers de 2M
Le club théâtre de l’ENCG d’Agadir a gagné en 2010, le grand prix du festival
du théâtre universitaire organisé par la faculté des lettres et sciences
humaines d’Agadir.
Participation à la compétition internationale SIFE durant les quatre dernières
années (notre équipe a gagné plusieurs prix et classée 2ème en 2009).
6 étudiants de l’ENCG font partie de l’équipe de 9 personnes qui vont
représenter le Maroc dans la compétition international Citizen ACT à Paris en
Janvier 2011.
Plusieurs manifestations sportives et culturelles sont organisées chaque
année par nos étudiants :
L’ENCG Week
Rencontre internationale sportive et culturelle
Rencontre des Arts martiaux et sessions de formation par des experts
internationaux
Journées africaines
Plusieurs conférences débats avec des ministres, ambassadeurs, artistes et
écrivains.
7. Affirmer une politique de gestion des ressources
humaines et de gouvernance de l’établissement
Le développement de l’ENCG dépend en grande partie de son Directeur, de son savoir-faire
et savoir être, de sa capacité à mettre en œuvre son projet, à y faire adhérer le maximum de
personnes, à convaincre les partenaires d’y participer pleinement, à trouver les financements
nécessaires pour le réaliser, en un mot à le réussir.
Nous sommes à l’écoute de tous les acteurs de l’école et de tous ses partenaires en
particulier, les enseignants, les étudiants et le personnel administratif. Dans ce sens, nous
avons entretenu avec eux des relations ouvertes, franches et fructueuses et nous avons
exercé un management participatif pour promouvoir l’engagement de tous.
Par ailleurs, la consolidation des liens et du dialogue avec le syndicat des enseignants, celui
des administratifs et le bureau des étudiants (BDE) était un gage de réussite du projet de
développement de l’établissement que j’ai déposé lors de ma candidature en 2006.
L’instauration d’une ambiance de confiance et de travail en groupe dans les instances de
l’établissement a crée un climat très favorable à la réussite de tous les projets de
l’établissement.
35
7.1. Organisation de l’administration
L’organisation que nous avons proposée est basée sur deux principes :
 Définir les domaines de responsabilité de chaque acteur et mutualiser les moyens
d’intérêt commun
 Déconcentrer les processus de décision, par des délégations de responsabilité explicites
(avec retour d’information organisée), afin de confier à chaque acteur les responsabilités
et la capacités d’initiatives garante du dynamisme et de l’efficacité de l’établissement.
Pour cela nous avons défini en concertation avec le personnel administratif un nouvel
organigramme pour l’école :
36
DIRECTION
D
DIIR
REEC
CTTEEU
UR
R
D
DIIR
REEC
CTTEEU
UR
R AAD
DJJO
OIIN
NTT,, D
Dirireecctteeuurr C
CEED
D
SSEEC
CR
REETTAAIIR
REE G
GEEN
NEER
RAALL
Service des ressources
humaines
Affaires économiques
Service
Concours
Et
Examens
Centre
D’études
Doctorales
Laboratoire
et Equipes de
Recherche
Service Informatique
Scolarité
Centre de
Documentation
Service des statistiques
et planification
Relations
extérieures
et
coopération
Affaires
Estudiantines
Recherche
Chargés de missions
Affaires
Culturelles
et Sportives
Formations
Doctorale
37
Formation
Continue
Coopération
Relations
Extérieures
Masters
&
Masters
spécialisés
Pédagogie
- IRIS
- Guichet
MOUKAOUALATI
Départements
Filières
7.2. Gestion des Ressources humaines
L’avenir de l’établissement est intimement lié à la qualité, au dévouement et à la productivité
de son personnel enseignant chercheur et administratif qui constitue sa principale richesse.
La motivation de ce personnel est très importante pour faire avancer l'école. Plusieurs outils
et mécanismes sont déployés de façon pragmatique et efficace pour le motiver et l’impliquer
dans la vie active de l’établissement : sensibilisation, valorisation du travail, dialogue,
intéressement matériel, promotion, formation continue et amélioration des conditions de
travail.
7.2.1. Recrutement de nouveau personnel
Le plan de développement de l’ENCG a nécessité un accompagnement en moyens humains
basé sur des recrutements de nouveau personnel aussi bien pour les enseignants que pour
le personnel technique et administratif. Et avant la mise en œuvre du programme d’urgence
nous avons mené les actions suivantes :
 Récupération des postes vacants qui sont gelés au niveau du Ministère :
Poste de secrétaire
Poste de professeur assistant
Poste d’administrateur adjoint

Nous avons encouragé la venue de deux personnes travaillant à l’université en
ramenant leurs postes :
Un technicien de l’ENSA d’Agadir
Un administrateur de la faculté polydisciplinaire de Ouarzazate

Nous avons également défendu l’augmentation du quota de postes budgétaires
réservés à l’ENCG par la présidence pour accompagner la réforme et accompagner
l’augmentation des effectifs en phase avec la création de nouvelles filières. (2 postes
de professeurs assistants et poste d’administrateur).
Cette politique de recrutement a été appuyée par le programme d’urgence par l’obtention de
8 nouveaux postes par l’ENCG.
Une autre action nous a permis de soulager la pression exercée sur les agents de
l’établissement. Il s’agit du recrutement de 4 personnes dans le cadre du contrat de gestion
déléguée du gardiennage et de nettoyage.
7.2.2. Développement et valorisation des compétences
La gestion globale et efficace des ressources humaines, la formation continue, la promotion
par la recherche, fait adhérer l’ensemble du personnel au projet de développement de
l’école. Plusieurs actions ont été menées durant les quatre dernières années :
Au profit des enseignants :
Nous avons encouragé la soutenance de l’habilitation universitaire. Ainsi, le nombre de PH a
évolué de manière significative en passant de 4 en 2006 à 8 en 2010.
Encourager la soutenance de doctorat dans le corps des professeurs du second cycle. 3
enseignants ont rejoint le grade du PA. Le nombre de PES a grimpé de 1 en 2006 à 4 en
2010.
38
Cette opération, a permis de déplacer le centre de gravité du corps professoral qui
correspondait autrefois au grade Professeur Assistant vers le grade Professeur Habilité.
Cette situation a conduit à un équilibre entre les grades au sein du conseil d’établissement et
un partage de responsabilité des filières et des instances pédagogiques et de recherche.
Au profit du personnel administratif
Le climat favorable à l’apprentissage du métier a donné ses fruits au sein du staff
administratif de l’établissement. Plusieurs cadres ont changé de grade dans le cadre de la
promotion interne. A ceci s’ajoute la grande opération de titularisation des agents de services
(10 personnes ont bénéficié de cette opération pilotée par notre ministère et nous oeuvrons
à la régularisation de la situation des 3 agents temporaires qui restent afin de clore
définitivement ce dossier).
7.2.3. Augmentation du taux de participation des professionnels
La réforme de notre système et les nouvelles filières accréditées au niveau du master, ont
introduit de nouveaux modules à caractère appliqué qui nécessitent l’intervention de
nouvelles compétences en matière d’enseignement professionnalisant. Le plan d’action que
nous avons suivi a permis de consolider l’équipe pédagogique de l’établissement par des
professionnels du monde socio-économique avec une quinzaine de vacataires.
7.2.4. Amélioration de l’environnement de travail
Dès mon arrivée à l’ENCG j’ai œuvré à l’amélioration des conditions de travail pour
l’ensemble des acteurs de l’établissement :
- Généralisation de l’outil informatique dans tous les bureaux des enseignants
et des administratifs.
- Changement du standard téléphonique et connexion de tous les bureaux et
services au réseau de téléphone.
- Acquisition des équipements bureautiques
- Généralisation des tableaux magnétiques et vidéo-projecteurs dans les locaux
d’enseignement
- Aménagement de l’administration
- Aménagement des espaces verts (5000 m2 de gazon)
- Aménagement du parking
- Aménagement les locaux pédagogiques : les amphis, la bibliothèque et la
salle de conférences
- Réhabilitation des lieux touchés par la dégradation : l’étanchéité des toits et
plafond, les poutres, les allées, les jonctions et la protection des côtés des
bâtiments, les toilettes, et la peinture des murs intérieurs.
- Création de rompes et allées de circulation pour déplacement du matériel sur
Clark et espace de déplacement pour personnes à mobilité réduite.
- Réforme des deux véhicules de l’établissement qui datés depuis 1994 (1 C15
et 1 Citroën AX).
- Aménagement et équipement de la salle de repos…
L’amélioration de l‘environnement de travail a joué en faveur de la qualité, du dévouement,
et de la productivité des enseignants et des administratifs.
7.3. Financement
La réussite de notre projet de développement a été fondée sur une gestion optimale des
ressources financière par une gestion rationnelle et transparente des dépenses d’une part et
par le développement des ressources financières d’autre part.
39
Pour cela, nous avons travaillé en synergie avec les membres de la commission de suivi
budgétaire pour l’élaboration des propositions budgétaires et la répartition équitable des
moyens entre les différentes composantes de l’établissement et nous avons encouragé la
génération de recettes propres par la formation continue et les travaux d’expertise.
7.4. Communication
Un service de communication, a été créé pour gérer les aspects logistiques de la
communication aussi bien en interne qu’en externe. Les réalisations de ce service de
communication sont :
- Édition des brochures et guides des études de l’école (sur papier et sur le Web),
mentionnant les modalités pratiques d’inscription dans les diverses filières, ainsi que
la liste des modules et leurs contenus.
- Édition les guides de la formation continue.
- Édition un bulletin de liaison sur papier et sur le site électronique de l’école.
- Création d’un nouveau site de l’ENCG d’Agadir en 2007 et un deuxième en 2010.
- Enceinte publicitaire et totem.
- Insertion publicitaire dans plusieurs journaux nationaux et régionaux.
40
IV.
Les orientations
Stratégiques
41
1. Enjeux de développement de l’ENCG
L’ENCG d’Agadir dispose aujourd’hui d’atouts considérables. Elle est reconnue par
les entreprises, par les étudiants et par la région comme l'une des meilleures
réalisations de l'université d'Agadir. Elle attire des élèves, des chercheurs et des
enseignants de bon niveau. Son produit très demandé par le marché de l’emploi, sa
notoriété, lui confèrent une position privilégiée sur la scène universitaire nationale et
lui permettent d'évoluer et de devenir un acteur majeur de formation au service de
l'entreprise. Les quatre dernières années ont donné l’occasion à cet établissement
de compléter son cursus qui s’étale sur huit ans du Baccalauréat au Doctorat. Le
programme d’urgence lui a offert l’opportunité de grandir en taille et pour moderniser
ses infrastructures et ses équipements ainsi que le développement des compétences
de ses acteurs.
Trois enjeux vitaux doivent être soulignés :
CROISSANCE ET CONSOLIDATION
Augmenter sa taille et son offre de formation et confirmer son identité
Grande École de Management
L’ENCG d’Agadir, premier et unique établissement public de formation de Managers
dans les régions sud bénéficie d’un excellent potentiel scientifique, tant au niveau de
l’enseignement que de la Recherche. Elle doit affirmer son rôle d’acteur de
développement régional par une croissance régulière et contrôlée de son flux de
lauréats et son offre de formation.
Depuis sa création, l’école a mis sur le marché de l’emploi 1512 lauréats titulaires du
diplôme des ENCG, soit en moyenne 126 lauréats par an. Par comparaison avec les
standards internationaux, on estime généralement que le flux de 400 lauréats par an
est le minimum pour qu’une grande école aille un rayonnement suffisant et une
influence effective sur le milieu professionnel.
Il faut donc que l’établissement, monte en charge, augmente ses effectifs et se
diversifie en ouvrant d'autres spécialités afin de toucher le maximum d'entreprises et
améliorer sa présence sur le plan régional mais également national et international.
D’autre part, depuis sa création, l’image de l’ENCG est liée de manière prédominante
à la formation de cadres en commerce et gestion à partir du niveau du baccalauréat.
Une certaine diversification des origines des recrutements (recrutements à partir des
classes préparatoires, DEUG, DUT, BTS et Licence) paraît indispensable pour
augmenter la diversité dans les formations et pour mieux préparer les élèves aux
situations de plus en plus diversifiées et multi-culturelles de la vie professionnelle.
L’Ecole doit aussi se placer résolument sur les marchés des masters, que ce soit
sous les formes classiques, ou sous les formes nouvelles utilisant les nouvelles
technologies (formation à distance). Ces formations enrichiront le porte feuille de
formation de l'école et amélioreront certainement sa visibilité sur le plan national
42
mais surtout sur le plan international et constitueront un très important vecteur
d’image.
ENRACINEMENT DANS LE TISSU INDUSTRIEL REGIONAL ET NATIONAL
Rapprocher d’avantage l’école de l’entreprise, inscrire l’entreprise dans
l’école
Les relations de l'école avec les entreprises sont déjà établies, elles sont basées sur
les actions de formation (PFE, stages, visites, séminaires) et des contrats de
formation continue et d’études. La présence de managers lauréats de l’ENCG au
sein des entreprises permet de constituer des lobbies de défense des intérêts de leur
école dans le milieu de travail. Les récents projets d’études et d’expertise décrochés
par l’école vont certainement de véritables leviers générateurs de partenariat de
grande envergure e assurer l’ancrage de l’établissement dans son environnement
socio-économique.
L’école doit donc mettre en œuvre une politique plus agressive vis-à-vis des
entreprises en élargissant au maximum son angle d’attaque. Toutes les voies de
partenariats doivent être explorées : formation continue, consulting, expertise,
études, recherche appliquée.
Il faut aussi inscrire l’entreprise dans l’école par le biais de plateformes intégrées au
sein de l’établissement et qui peuvent drainer un nombre important de cadres
d’entreprises. En effet, une école ouverte sur son milieu doit disposer d’une
infrastructure convenable qui attire l’attention des industriels et des administrations
partenaires et doit être un véritable carrefour de développement des compétences et
de proposition de solutions adéquates aux différentes problématiques formulées par
l’entreprise. Dans ce sens, l’ENCG doit sortir de la coquille d’une école « classique »
et doit évoluer vers un modèle d’école moderne par ses infrastructures et ses
équipements et par la qualité de ses enseignants et son personnel en un mot par la
qualité de son service.
GRAND ANGLE SUR L'INTERNATIONAL
Promouvoir l’ouverture vers l’extérieur
La mondialisation nous engage dans un processus créatif d’ouverture à
l’international. L’ENCG d’Agadir doit se donner les moyens d’acquérir une position de
grande école internationale.
Afficher des profils originaux de formation, participer à des réseaux de grands
établissements, élargir les passerelles de formation offertes aux étudiants étrangers,
renforcer les partenariats scientifiques, industriels et institutionnels comptent comme
autant d’engagements au service de cette ambition internationale.
D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise
son potentiel de recherche par les formations doctorales et les projets de recherche,
car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de l’excellence.
43
2. LES ACTIONS DE DEVELOPPEMENT
La période (2011-2014) qui s'annonce, sera décisive pour garantir le succès de
développement de l’ENCG. Cette nouvelle période, nous impose plus d’efforts et de
persévérance pour maintenir le cap de développement de l’école. Au regard des
performances déjà réalisées durant les quatre dernières années, notre ambition pour
les quatre années à venir sera de relever les défis multiformes qui se dressent sur la
l’étape de perfectionnement et de pérennisation des performances de l’école.
C'est dans cette optique que nous avons tracé nos lignes directrices pour baliser le
chemin à parcourir et élaborer un programme et un plan d'actions pour la période
prochaine, dont l'intensité et les niveaux de réalisation permettront d’asseoir les
bases de la grande école de management à l’échelle nationale et de la hisser parmi
les écoles au standard international.
Le programme d'action que nous avons retenu est comme suit :
Actions relatives à la formation
Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour répondre aux
besoins industriels variés en matière de managers performants, innovants,
entreprenants et responsables et atteindre l’objectif « doubler les effectifs » inscrit
dans le plan d’urgence
Actions relatives à la recherche
Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le domaine du
Management et contribuer au développement de notre région et notre pays
Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises
Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à l’école ouvert à
l’international
Actions relatives aux TIC
Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus moderne. Mise en
place d'un plan global de production d'outils en s'appuyant sur les compétences
internes.
Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources
humaines
Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management des hommes,
des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de développement durable
Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel
La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie dans un
contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités locales et territoriales),
de coopération et de fonctionnement en réseau
Actions relatives à l’ouverture vers l’international
internationales
44
Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école
Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement et développement de la
capacité d’accueil
Ce cap ambitieux que nous nous sommes fixé devra nous permettre de disposer à
l’issue de cette période, d'une véritable grande école de Management, plus
performante sur le plan pédagogique et plus compétitive sur le plan partenariat et
recherche.
3. Actions relatives à la formation
Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour
répondre aux besoins industriels variés en matière de managers
performants, innovants, entreprenants et responsables et atteindre
l’objectif « doubler les effectifs » inscrit dans le plan d’urgence
L’école regroupe aujourd’hui en formation initiale 1180 étudiants inscrits dans les
filières diplôme de l’ENCG (4 filières), 5 masters spécialisés et en Doctorat
« Sciences et Techniques de Gestion ». Cependant, l’objectif principal que le
programme d’urgence a fixé pour l’ENCG est de doubler les effectifs des étudiants à
l’horizon 2012-2013 selon le tableau suivant :
Diplôme ENCG
Master
Doctorat
Total prévu dans le
programme d’urgence
2009-2010
2010-2011 2011-2012 2012-2013
800
1050
1450
1650
160
140
100
140
28
40
45
45
988
1230
1595
1825
Pour atteindre cet objectif principal, nous avons proposé une stratégie de montée en
charge à la fois par voie de recrutement à partir du baccalauréat et en favorisant
aussi le recrutement par les passerelles et l’ouverture de nouvelles filières qui attirent
les bons éléments.
Pour répondre à toutes ces contraintes d'effectifs et de cursus nous prévoyons dans
notre plan de développement trois orientations stratégiques :
 Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement,
 Enrichir notre portefeuille par d’autres filières,
 Diversifier la formation par d'autres diplômes.
3.1 Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement
Notre plan d’actions prévoit une augmentation en entrées latérales (3ème et 4ème
année) en phase avec l’augmentation en première année.
Le fait d’inscrire l’objectif 400 diplômés par an doit faire l’objet d’un effort partagé
entre les deux modes de recrutement.
45
Le schéma que nous sommes entrain de mettre en exergue permet de monter en
charge rapidement et efficacement comme le montre le tableau suivant :
Mode Recrutement
Direct
Passerelle 3ème année
Passerelle 4ème année
Total
2008-2009
Situation initiale
200
10
0
210
2010-2011
Situation intermédiaire
275
50
25
350
2012-2113
Situation finale
300
75
25
400
Nous voulons par cette stratégie l’augmentation des effectifs et l’ouverture de
l’établissement sur d’autres formations de différents horizons (Classes préparatoires,
DEUG, DUT, BTS et Licence).
Nous avons expérimenté ce modèle et l’ENCG d’Agadir, représente l’établissement
modèle qui va doubler les effectifs de ces étudiants à la fin du programme d’urgence.
Cette stratégie est en cohérence avec les directives du ministère de tutelle qui
poussent les ENCG à externaliser les deux années du cycle préparatoire et recruter
des étudiants à partir de Bac+2. Une commission a été formée au niveau du réseau
des ENCG pour harmoniser une proposition de cursus en 3 ans.
3.2 Enrichir notre portefeuille par d’autres filières
L’une des manières qui permettent l’augmentation des effectifs est l’ouverture de
nouvelles filières qui attirent plus les étudiants et surtout ceux en provenance des
passerelles. En effet, ces passerelles peuvent servir comme régulateur d’effectifs
entre les filières. Actuellement quatre filières ouvertes en 5 ème année, reçoivent les
étudiants:
- Management financier et comptable
- Audit et contrôle de gestion
- Commerce international
- Marketing
Deux autres filières sont accréditées et seront ouvertes à l’inscription à partir de
Février 2011 :
- Management des Ressources Humaines
- Publicité et Communication
Toutes les précautions ont été prises pour réussir le lancement de ces deux filières :
- recrutement de 3 professeurs Assistants (1 en GRH, 1 en communication, 1
en commerce),
- Lancement du master management des ressources humaines qui a démarré
en septembre 2010
- Acquisition des équipements
Une commission de réflexion au niveau du réseau des ENCG est entrain de formuler
d’autres filières qui vont enrichir le portefeuille de ce type d’établissement.
46
3.3 Diversifier la formation par d'autres diplômes
3.3.1 Master et master spécialisé
Le cycle master permet à l’ENCG d’élargir son angle d’attaque pour répondre au
besoin du marché de l’emploi. Ce cycle peut par la même occasion, dynamisé le
volet recherche au sein de l’établissement par le biais du master recherche qui
permet d’alimenter de manière efficace les formations doctorales.
Notre politique est de créer un certain équilibre entre le Diplôme des ENCG et les
masters au sein de notre établissement. Le dosage doit être bien réfléchi et ne doit
pas dévier l’école de sa vocation principale.
5 masters spécialisés ont fait l’objet d’une grande réussite à l’ENCG. 3 masters ont
déjà formé leur 3ème promotion.
Les différentes concertations que j’ai menées avec les enseignants de l’école et avec
nos partenaires nous ont conduit à la proposition des masters suivants :
Master Gestion
Master spécialisé Gouvernance et Management de Organisations
Master spécialisé Management Touristique
Master spécialisé Mangement des plateformes logistiques
Ces masters font déjà l’objet de préparation des cahiers des Charges avec des
groupes d’enseignants et seront déposés pour l’accréditation.
3.3.2. Diplôme National d’expert comptable
La loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur, offre aux écoles
nationales de commerce et de gestion la possibilité de préparer et de délivrer le
diplôme national d’expert comptable. Ce diplôme qui jusqu’à présent est délivré par
l’ISCAE attire un grand nombre de professionnels exerçant des professions liées à la
comptabilité au contrôle et audit. La tentative de création d’une filière Expert
comptable, que j’ai menés avec un groupe d’enseignants de l’ENCG a buté sur le
problème d’absence d’un cahier de normes pédagogiques « CNP » au niveau du
ministère. Suite à cette situation d’impasse, le ministère est entrain de créer une
commission pour créer un CNP avec la contribution de l’ordre des experts
comptables. Une fois ce CNP voit le jour, nous allons déposer notre filière pour
l’accréditation. Il est nécessaire de rappeler qu’un projet de partenariat avec
l’université Paris 13 est en phase avancée de négociation et qui porte sur le master
comptabilité contrôle et audit CCA qui représente 5/7 du diplôme d’expert comptable.
3.3.3 Licence professionnelle
La formation dans le cadre du diplôme des ENCG ne possède qu’une seule issue en
5ème année. Cette situation monolithique ne donne aucune alternative pour nos
étudiants qui trouvent des difficultés pour achever leur formation Bac+5. Une solution
possible c’est d’orienter ces étudiants vers une licence professionnelle dont les prérequis coïncident avec le cursus de notre premier cycle. D’autre part,
47
l’enrichissement de l’offre de formation de l’ENCG au niveau Bac+3, va permettre le
développement du schéma 3, 4, 5 proposé par la réforme.
Sachant que, l’ENCG a déjà réussi le projet de licence professionnelle Normes
Comptables Internationales créée dans le cadre de l’opération offshoring en
collaboration avec la faculté d’économie. 3 promotions ont été formées, et l’école
dispose actuellement d’une équipe de formateurs spécialisés dans ce domaine. Les
moyens financiers accordés à cette formation, nous ont permis de dégager un
budget pour équiper une salle qui sera dédiée à la formation dans le domaine de
l’offshoring.
Dans ce contexte, nous proposons les projets de licences professionnelles
suivantes :
- Relance de la licence professionnelle normes comptables internationales
- Licence professionnelle Management des Risques
- Licence professionnelle Audit et Contrôle de Gestion.
Ces orientations stratégique en relation avec la formation nous permettent d’honorer
l’objectif doubler les effectifs des étudiants de l’ENCG à l’horizon 2012-2023. Nous
proposons dans le tableau suivant la feuille de retour pour atteindre cet objectif.
Diplôme ENCG
Master
20102011
1050
140
20112012
1450
100
20122013
1650
140
Doctorat
40
45
45
1595
1825
1350
120
60
1530
Total prévu dans le programme 1230
d’urgence
Diplôme ENCG
1015
Licence professionnelle
Master
Doctorat
Total Réel et prévisionnel
123
42
1180
20132014
20142015
1550
1600
1650
30
160
80
1820
60
160
90
1910
100
200
100
2050
Evidemment, les infrastructures de l’école et les ressources humaines et financières
doivent suivre une évolution similaire pour garantir au moins le niveau de qualité de
nos lauréats.
4. Actions relatives à la recherche
Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le
domaine du Management et contribuer au développement de notre
région et notre pays
4.1 Axer toujours plus la Recherche sur une Recherche appliquées orientée
vers l’innovation
48
Le niveau d’une institution d’enseignement supérieur se mesure à celui des étudiants
qu’elle forme mais aussi à sa capacité à créer des connaissances (Recherche) et à
en assurer l’application (Innovation et transfert de la connaissance). La recherche est
le support indispensable à la formation des doctorants, aux formations spécialisées,
à la formation continue tournée vers le métier, ainsi qu’aux travaux à valeur ajoutée
effectués pour les entreprises. De plus l’excellence des laboratoires motive les
enseignants et favorise le recrutement d’enseignants chercheurs de haut niveau et
permet de drainer des fonds propres dans le cadre des contrats et des projets.
D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise
son potentiel de recherche, car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de
l’excellence.
La recherche sera développée aussi bien dans le domaine fondamental et
académique que dans le domaine de la recherche appliquée.
La recherche académique doit s’inscrire dans les grands thèmes scientifiques
nationaux mais également en liaison avec les thèmes internationaux d’actualité,
notamment européens, pour lesquels des crédits, sont mobilisés pour encourager la
coopération. La recherche fondamentale implique aujourd’hui une association et une
coopération intense avec les institutions et laboratoires nationaux et internationaux.
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication permettent de
mieux organiser cette coopération. Notre position dans ce domaine sera exploitée
pour nouer des relations et profiter au maximum de cette dynamique internationale.
Parallèlement à cette recherche il faut s’investir dans une activité de transfert en
direction ou en partenariat avec le monde économique et industriel local en relation
avec les besoins des entreprises. Identifier ces besoins demande un effort
permanent de réflexion stratégique et d’adaptation pour être reconnu par les
entreprises.
Voici les thèmes dans lesquels nous avons de l’expertise scientifique :
 La logistique et le transport
 La finance, la comptabilité et l’audit
 Le Marketing et le commerce international
 Le développement durable
 Le management de projet et l’entreprenariat
 Les systèmes d’information
 La qualité, la sécurité et l’environnement
 La gouvernance et la communication de l’entreprise
 Le développement social
 Le développement des ressources humaines
4.2 Former des docteurs
l’enseignement supérieur
chercheurs
pour
les
entreprises
et
pour
L’ouverture de la première formation doctorale sciences et technique de gestion et
l’hébergement de l’unique centre d’études doctorales CED Ibn Zohr de l’université
49
ont permis à l’ENCG d’afficher son identité en tant qu’établissement reconnu aussi
par sa recherche au niveau régional et national.
Les sujets de recherche proposés aux doctorants actuellement au nombre de 42 et
ceux qui seront développés dans le futur seront orientés davantage vers les
entreprises. Ils comporteront au même titre que le diplôme des ENCG, des
enseignements d’entreprenariat et de création d’entreprises de sorte que tout
docteur lauréat de l’ENCG soit également un « créateur de la valeur ».
D’autre part, le manque terrible en enseignants chercheur dans le domaine de la
gestion constaté lors de la mise en œuvre de la réforme et le programme d’urgence
nous appelle à contribuer de manière significative dans la formation des docteurs
pour l’université marocaine.
Les différentes discussions menées dans le cadre du conseil scientifique de notre
formation doctorale et de la commission scientifique conduisent vers le lancement de
nouvelles formations doctorales :
- Formation doctorale en Marketing et Communication
- Formation doctorale en Gouvernance
Ces deux projets vont être déposés pour accréditation.
Notre cible c’est d’accueillir au moins 100 Doctorants soit 5% de l’effectif global en
régime de croisière (2000 étudiants sur le campus ENCG).
4.3 Promouvoir la recherche partenariale et la valorisation de la recherche
La recherche sous contrat avec les entreprises constitue un modèle exemplaire de
Recherche Développement utile à l’industrie. On encouragera la mise en place
d’entités spécialisées dans ce transfert pour mettre au point avec le soutien des
laboratoires, le développement d’une recherche sous contrat direct avec les
entreprises et les administrations.
Les laboratoires de l’école doivent rester particulièrement attentifs à l’évolution du
marché et renforcer leur action vers les PME/PMI, en prestation d’expertise et
d’assistance, notamment dans les créneaux porteurs de développement.
En parallèle avec la recherche partenariale, l’école doit être dotée d’un office de
valorisation de la recherche. On prévoit dans notre plan de proposer une structure
pour valoriser notre recherche auprès des entreprises.
Cette structure va entreprendre des opérations d’incubation au profit de nos lauréats
et nos doctorants.
4.4 Développement des structures d’accueil pour la création du Centre de
Recherche en Management « CRM »
Le développement des structures d’accueil des doctorants offre des opportunités
pour la réalisation des travaux de recherche dans des conditions favorables au sein
d’équipes, laboratoires et centres de recherche, reconnues par l’université et la
communauté des chercheurs.
50
L’ENCG d’Agadir dispose maintenant de trois laboratoires qui regroupent 6 équipes
en plus de 2 équipes non affiliées à aucun laboratoire. Dans la suite nous veillerons
à la création de deux nouveaux laboratoires :
Laboratoire de l’Environnement et du Développement Durable « LE2D »
Composé de trois équipes de recherche :
-Equipe de recherche en gouvernance, Information et communication des
organisations et des entreprises
- Equipe de recherche en développement social et humain
- Equipe de recherche en environnement
Laboratoire de Logistique et Systèmes d’Information « LSI »
Composé de deux équipes
- Equipe de Recherche en Economie de Transport et Technologie
- Equipe de Recherche en modélisation et systèmes d’information
Le but visé, c’est de pouvoir fédérer, en partenariat avec d’autres chercheurs
appartenant à d’autres laboratoires, toutes les compétences de l’établissement afin
de créer :
Le Centre de Recherche en Management « CRM »
Cette nouvelle structure va permettre d’afficher une identité claire et remarquable à
notre recherche.
4.5 Diversifier les sources de financement
Le développement de la recherche ne peut se faire que si les moyens financiers
soient à la hauteur des activités au sein des laboratoires qui offrent aussi la
possibilité de diffuser cette recherche dans des rencontres nationales et
internationales. Plusieurs façons permettent de financer la recherche :
Budget de l’établissement
Budget de l’université dans le cadre du programme d’urgence
Appels à projet lancés par l’université
Appels à projet du ministère
La coopération
Les contrats
Dans ce sens plusieurs thèmes ont déjà fait l’objet d’un financement local, national et
international ou contrat régional :
- Logistique et commerce international (coopération Maroco-espagnole)
- Valorisation et commercialisation du Safran (coopération Maroco-Belge)
- Plan Communal de développement (Partenariat avec les communes)
- Entreprenariat et innovation technologique (Financement Européen)
- Politique numérique : information et communication dans la région
(Coopération Maroco-française)
4 autres projets ont été financés dans le cadre des appels à projet lancés par
l’université.
51
Notre plan d’action vise le développement des ressources financières pour que la
recherche soit un véritable levier de développement. Une attention particulière sera
accordée aux contrats de recherche et la coopération internationale.
5. Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises
Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à
l’école ouvert à l’international
Partout dans le monde, les entreprises innovantes se développent dans une relation étroite
avec les universités et plus particulièrement les grandes écoles. Au Maroc tout reste à faire
dans ce domaine. Les grandes écoles sont de plus en plus interpellées sur cette question et
dorénavant une partie de leur réussite se mesurera par le degré de création d'entreprises
qu'elles génèrent.
L’ENCG, depuis son projet de création, a inscrit l'entreprenariat comme une action
stratégique de son développement. Son cursus intègre des modules liés à l’entreprenariat
d’autant plus que un certain nombre d’enseignants chercheurs développent une recherche
appliquée en relation avec cette thématique. Plusieurs prix ont été gagnés par les lauréats
de l’ENCG dans le cadre des compétitions de meilleurs projets de création d’entreprise.
(Chalenger, Doctoriales, …).
La création de l’incubateur IRIS par l’université était une tentative louable pour développer le
projet pilote entreprendre. Mais l’expérience à montrer que le fait d’ouvrir ce projet à
l’ensemble des étudiants de l’université et aux autres porteurs de projets et l’absence de
moyens d’accompagnement sont les principaux obstacles de développement de cette
structure. Les dernières retouches proposées par l’université versent vers le déménagement
de cette structure vers le bâtiment qui donne sur l’extérieur qui abritera le CED selon la
stratégie de la présidence de l’université. Des moyens financiers sont mobilisés dans le
cadre du programme d’urgence.
D’autre part, la réussite d’une telle structure est tributaire d’un engagement direct des
enseignants chercheurs de l’école et une gestion administrative de proximité.
Dans ce sens notre vision s’articule autour des points suivants :
-
créer une nouvelle structure propre à l’ENCG
restreindre cette structure d’accueil aux porteurs de projets dans la communauté des
lauréats, des doctorants et les enseignants chercheurs de l’école.
Ouvrir de manière progressive la structure aux lauréats des autres écoles de
l’université
Avec l'appui des partenaires : Réseau Maroc Incubation et Essaimage "RMIE", le CRI, la
Chambre de Commerce et d'Industrie d'Agadir (CCIA), la région Souss-Massa-Draa, la
CGEM, l’ANAPEC, la Wilaya, les communes, les entreprises partenaires, nous envisageons
la création de cet incubateur au sein de l'école. Cet incubateur destiné au porteur de projet à
valeur ajoutée. Les étudiants, les lauréats, les doctorants et les enseignants chercheurs
trouveront des solutions d'accompagnement pour leurs projets. Le but de cette opération est
de faire émerger des projets, d'encourager l'esprit entreprenarial et de créer des emplois.
Le porteur de projet pourra bénéficier des services suivants :
 Réseau : mise en relation avec les acteurs de l'entreprise
 Conseil : plan d’affaires, stratégie, marketing
 Logistique : secrétariat, téléphone, fax, Internet
52


Plateformes de l’école
Hébergement : bureau, salle de réunion.
Ce projet d’incubateur servira de terrain d’expérimentation et de «rampe de lancement » des
porteurs de projets vers la vie active.
Un appui international au projet va se faire dans le cadre du projet COEMPRENDRE
« Entreprenariat et Innovation Technologique » qui associe l’ENCG d’Agadir à l’université de
Las Palmas et 3 universités africaines de la Mauritanie, du Sénégal et du Cap Vert et qui a
reçu l’accord d’un financement de 68000 Euros sur la période de 3 ans et dont une partie du
budget sera consacrée à la formation des formateurs, aux équipements de l’incubateur et la
création d’un programme de formation complètement centré sur l’entreprenariat et
l’innovation.
Je m’engage à trouver d’autres financements pour cette structure.
6. Actions relatives aux TIC
Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus
moderne. Mise en place d'un plan global de production d'outils en
s'appuyant sur les compétences internes.
Le recours aux Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) devient
aujourd’hui incontournable pour les écoles notamment en matière de formation et de
recherche. Ces nouvelles technologies introduisent un mode d’enseignement et de
tutorat des élèves tout à fait différent des pratiques classiques, d’autant plus qu’il ne
s’agit plus de transférer des connaissances, mais de faire acquérir des compétences.
Les différentes actions que nous avons mis en place pour développer l’usage des
TIC au sein de l’ENCG a crée une ambiance favorable à l’apprentissage au sein de
notre école.
L’ENCG devrait tirer parti de sa position dominante dans l’usage des TIC et
d’exploiter les opportunités ouvertes par leur apport dans plusieurs domaines. Nous
appuyons les projets en cours :
-
Formation à distance
Production des ressources pédagogiques et serveur des cours de l’ENCG
bibliothèque numérique
Correction automatique des épreuves
Carte Jamiatti
Création d’un Espace Numérique de Travail
Renouvellement permanent du matériel informatique
Acquisition des logiciels d’enseignement et de recherche dans le domaine du
management
7. Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources
humaines
Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management
des hommes, des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de
développement durable
53
Le plan de développement proposé nécessite un accompagnement en moyens
humains basé sur des recrutements de nouveau personnel et des formations aussi
bien pour les enseignants que pour le personnel technique et administratif. D’autre
part, l’atteinte des objectifs du présent projet de développement nécessite une
gestion moderne basée sur la bonne gouvernance et l’investissement dans des
actions durables dans le temps et qui ont impact sur un éventail assez large
d’opérateurs du système.
7.1 Développer et valoriser les compétences par la formation
La formation continue des enseignants et du personnel technique et administratif est
également au cœur de nos préoccupations. Il faut en effet améliorer en continu les
compétences de ces ressources et faire évoluer constamment leur méthode de
travail car la professionnalisation et la diversification des enseignements exigent des
compétences nouvelles et des méthodes pédagogiques innovantes.
Les enseignants doivent renouveler leur savoir et savoir-faire et apprendre de
nouvelles méthodes pédagogiques pour s’adapter à l’évolution de l’école. Des stages
sont prévus ainsi que des missions d'experts pour animer des ateliers pédagogiques
et des sessions de formation.
Des formations sont également prévues pour le personnel technique et administratif
pour les former aux compétences spécifiques et à l’utilisation des nouveaux outils de
gestion (logiciels de gestion des inscriptions, des filières, de suivi des étudiants, de
comptabilité, de gestion bibliographique …).
C’est par cette gestion globale et efficace des ressources humaines, la formation
continue et par une gestion participative que l’on peut faire adhérer l’ensemble du
personnel au projet de développement de l’école, adhésion indispensable à toute
mise en pratique des actions de développement.
Les moyens financiers pour assurer la formation continue des enseignants et des
administratifs sont nombreux :
- budget de fonctionnement de l’établissement (6 personnes en 2010)
- programme d’urgence (Projet 5 : Développement
des Ressources
Humaines 12 personnes en 2010)
- programmes de coopération (15 personnes en 2010)
Nous nous engageons à faire bénéficier l’ensemble des ressources humaines de
l’école des cycles de formation durant les quatre années prochaine.
7.2 Recruter de nouveau personnel
La montée en charge durant les 4 années à venir doit être accompagnée d’un
encadrement pédagogique, technique et administratif convenable. Les efforts en
matière de recrutement que nous avons fournis doivent être entretenus de manière
continue afin de ne pas tomber dans le piège de sous Ŕ encadrement et de la non
qualité des services.
On prévoit une progression du staff en phase avec
l’accroissement des effectifs des élèves selon le tableau suivant :
54
Étudiants
Enseignants
Personnel
administratif et
technique
Taux
d’encadrement
pédagogique
Taux
d’encadrement
administratif
2010-2011
1180
46
43
2011-2012
1530
50
45
2012-2013
1820
54
46
2013-2014
1910
56
47
2014-2015
2050
60
48
25,7
29,4
32,5
32,4
32,5
27,4
34,0
39,6
40,6
41,0
Evidement cela nécessite un effort du Président de l’université lors des négociations
des postes budgétaires au-delà du programme d’urgence. D’autre part, l’effort
additionnel accompagnant l’augmentation des charges d’encadrement pédagogique
et administratif va être remédié par le recours aux heures supplémentaires et à la
vacation.
7.3 Partenariat interne
7.3.1 Partenariat avec les enseignants et avec le personnel administratif
Le partenariat avec les enseignants et le personnel administratif occupe une place
essentielle dans notre manière de gérer l’établissement. En effet, ces deux corps
sont de véritables partenaires et acteurs dans le projet de développement de l’école.
Le partage de l’information, le respect mutuel et la participation à la prise de la
décision sont un gage de réussite de ce projet.
Dans ce sens nous allons doubler l’effort pour :
 Améliorer les conditions de travail des enseignants notamment en encourageant
la disponibilité et l’identification à l’institution,
 Renforcer le partenariat avec les syndicats dans le respect des règles morales et
éthiques propres à la profession,
 Encourager la production de manuels, livres, Cd-roms,
 Responsabiliser davantage les enseignants et les administratifs dans les choix
stratégiques de la politique de l'établissement
 Responsabiliser de façon accrue les enseignants et les administratifs dans la vie
culturelle, économique et sociale de la région,
 Encourager la promotion par le perfectionnement, la participation à des sessions
de formation continue et la préparation des concours d’avancement.
7.3.2 Partenariat avec les étudiants
Nous envisageons porter une attention particulière à nos étudiants car se sont eux
qui, demain, contribueront au développement de notre société. Parallèlement à la
formation au sens strict et aux actions d’insertion professionnelle qui peuvent lui être
associées nous entendons de compléter le dispositif et les bases d’une démarche
d’intégration sociale qui valorise et valide dans un cadre prédéfini les actions
diverses qui pourraient être développées en coopération avec nos partenaires
institutionnels et à leur bénéfice.
55
Dans ce sens, nous appuyons le « label citoyen », qui complète et enrichie les
savoirs et savoir-faire acquis dans la formation et développe le savoir être des
étudiants.
Ce label « Citoyen », qui permet de valider l’activité citoyenne développée par les
étudiants dans le cadre de leur scolarité. Il prend en considération des aspects aussi
divers que la participation active, responsable et bénévole aux activités étudiantes
(conseils et vie associative étudiantes, sports, cultures…) ou à des activités
extérieures d’intérêt général.
Les activités sportives culturelles
L’objectif raisonnable serait le doublement de l’effort dans la pratique sportive des
étudiants. Le sport contribue à souder les étudiants autour de l’école et en faire un
acteur animateur de la vie sportive sur la région.
La poursuite et le développement des activités culturelle sont nécessaires, car
l’action culturelle est un outil indispensable à :
La formation « périphérique » et à l’épanouissement de la personnalité
des étudiants.
L’ouverture de l’école et sa contribution à l’amélioration de son
environnement.
La cohérence globale du label ENCG.
Comme pour l’activité sportive, la participation de l’ENCG à des manifestations de
dimension nationale ou internationale n’est pas une fin en soi, elle est le résultat et la
reconnaissance du travail accompli dans le cadre de son activité interne.
Les différents prix gagnés lors de plusieurs manifestations sportives et culturelles
sont à pérenniser et ce par le développement des infrastructures dédiées à ces deux
volets. Dans ce sens, nous allons bâtir un édifice « Centre Culturel » de l’ENCG. Ce
dernier comportera : un espace artistique, un espace culturel et une salle de sport.
Toutes les activités organisées par les étudiants feront l’objet d’un soutien direct de
l’administration et des instances de l’établissement.
8. Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel
La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie
dans un contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités
locales et territoriales), de coopération et de fonctionnement en réseau
8.1 Renforcer l’insertion de l'école dans la région
Le challenge de notre reconnaissance par les opérateurs de la région est aujourd'hui
gagné. Les entreprises régionales nous font confiance, elles accueillent nos
étudiants, nous confient leurs projets de formation continue, nous consultent sur de
nombreuses questions et participent à nos enseignements. La participation des
responsables économiques au conseil de l'établissement et la participation de
l'ENCG à des commissions créées, notamment au sein des collectivités locales, la
chambre de commerce et d'industrie, le Centre Régional de Tourisme CRT, la
CGEM, UR SMD sont des garanties de cette reconnaissance.
56
L'ENCG noue aujourd’hui des relations privilégiées avec la majorité des entreprises
de la région qui partagent avec elle la même vision stratégique de l’évolution du
monde économique.
Nous devons à présent consolider cet acquis et renforcer notre position et notre
image pour que l'ENCG devienne un moteur dans les actions de développement
régional. Pour cela nous prévoyons les actions suivantes :
8.2 Faire du Centre Ecole-Entreprise une plate-forme de proximité au service
des entreprises (formation continue et expertise)
Dans notre projet de développement nous nous proposons de développer ces
relations d'une manière professionnelles pour rendre le centre école-entreprise un
véritable interlocuteur des entreprises. Les actions à mener sont :



Diversifier l'appui managériale de proximité pour les entreprises et les
administrations locales en assurant des interventions de conseil et de formation.
Mettre à la disposition des entreprises les laboratoires et les plate-formes ainsi
que les nombreuses compétences de l'école.
Participer à l’effort régional de création de pépinières régionales d’entreprise et le
développement des pôles de compétitivité « Cluster ».
8.3 Créer le Centre d’Affaires « ENCG-Business Center »
L’origine du projet de création d'un centre d’affaires à l’ENCG d’Agadir remonte
depuis pratiquement deux ans lors des différentes discussions que j’ai menées avec
les enseignants de l’établissement et avec les partenaires de l’école depuis 2009
pour fédérer les activités de recherche et d’ouverture en vue de mutualiser les
moyens au sein de l’ENCG à l’occasion de la venue du programme d’urgence. Les
différentes visites de prospection que j’ai effectuées notamment en Espagne, en
Allemagne et en France, nous ont conduit à la proposition de création d’un espace
intégré capable de se présenter comme plateforme regroupant à la fois les structures
de recherche et les projets qui développent la notoriété de l’école à savoir :
- le Global Supply chain Management center (financé par la coopération
Maroco-Espagnole, 400 000 Euros sur 4 ans)
- Le projet de création du PCD de 66 communes de la province de Taroudant
(Budget de 18 000 000 DH sur 3ans)
- Le projet Safran (financé par la coopération Maroco-Belge, FRAB, 192 000
Euros sur 3 ans)
- Le projet COEMPRENDRE sur l’entreprenariat et l’innovation technologique
(financé par l’Union Européenne, 680 000 Euros sur 3 ans)
- Le projet de formation des cadres de la Wilaya SMD (financé par le ministère
de l’intérieur)
- Le projet offshoring (financé par le ministère sur 3 ans)
- Les actions de formation continue menées avec l’Agence de développement
social dans le cadre de l’INDH
- la salle des marchés (financé par l’université, 300 000 DH)
- l’accréditation de 3 laboratoires
57
D’autres structures existaient déjà avant la période 2007-2010 : le Centre
d’entreprenariat, l’observatoire des métiers, qui doivent être adaptée au nouveau
contexte de développement de l’école afin de les intégrer au projet.
L’ENCG Business-Center, comportera :
Le Centre Ecole Entreprise
Une Salle visioconférence
L’Espace bourse
Le Global Supply Chain Management Center
La Plateforme métiers de l’offshoring
L’Incubateur pour les lauréats
La Plateforme jeux de simulation
L’Observatoire des métiers
8.4 Promouvoir l'école sur le plan national au sein du réseau des ENCG
La participation active de l’ENCG d’Agadir dans toutes les activités du réseau des
ENCG doit être maintenue. Nous continuons à proposer au réseau l’organisation de
manifestations pour promouvoir le label ENCG au niveau national. Dans ce sens,
nous proposerons aux réseaux les chantiers suivants :
Organisation d’un Forum National des Ecoles de Commerce « FNEC »,
Participation regroupée aux forums et manifestations culturelles et
sportives
Organisation collective des manifestations scientifiques
Edition d’un annuaire des ENCG
Encouragement de la mobilité des enseignants et des étudiants.
9. Actions relatives à l’ouverture vers l’international
internationales
L’ambition de l’ENCG est de s’insérer dans une dynamique internationale pour
appuyer son développement par des échanges aussi bien en formation qu’en
recherche. Compte tenu de la mondialisation de l’économie, ceci exige de faire partie
de réseaux, d’écoles et d’universités, internationaux par une forte interaction en
Recherche (consortiums, laboratoires mixtes, échanges de chercheurs, doctorats en
co-tutelle …) et en formation (échanges d’étudiants, doubles diplômes).
Notre politique internationale comportera plusieurs volets :
9.1 Soutenir la mobilité des étudiants dans le cadre des conventions
d’échange avec les universités européennes.
Actuellement, ces conventions sont au nombre de 3, nous sont en phase finale
d’approbation de 3 autres conventions :
- avec l’université Gran Cannaria
- avec l’IAE de Pau
- avec l’université de Rennes
58
9.2 Dynamiser la coopération internationale
Nous continuons à participer aux grands programmes de coopération internationale
pour soutenir la formation et la recherche et l’ouverture sur le milieu
socioéconomique :
Programme Tempus
Chaires de l’UNESCO
Programme de Coopération avec l’Espagne, la France, l’Allemagne et la Belgique.
10. Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école
Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement
développement de la capacité d’accueil
et
Le développement de l’ENCG passe en premier plan par le développement de sa
capacité d’accueil et de ses infrastructures. Les engagements de l’établissement
dans le programme d’urgence et qui fixent comme objectif principal de doubler les
effectifs des nouveaux inscrits conduisent à une situation de sureffectif par rapport au
nombre de places physiques de l’Ecole. Il est nécessaire de prévoir des mesures
d’accompagnement pour faire améliorer la capacité d’accueil. Les infrastructures de
l’établissement doivent être prêtes à accueillir plus de 2000 étudiants durant l’année
universitaire 2012-2013. Les équipements sont aussi concernés par l’augmentation
des effectifs.
En effet, selon les statistiques du ministère, les constructions réalisées lors de la
création de l’ENCG sont destinées à un effectif de l’ordre de 2050 étudiants.
Cependant, durant la période 1994-1999, les locaux de l’établissement ne reçoivent
qu’un effectif ne dépassant pas 500 étudiants. La création du centre d’économie en
1999 au sein de l’ENCG a nécessité l’occupation temporaire d’un Amphi théâtre (400
places), d’un bloc de 3 grandes salles (100 places) et d’un bâtiment de 24 salles
ainsi qu’un bloc sanitaire. Ces infrastructures ont été exploitées par la faculté des
sciences juridiques économiques et sociales jusqu’en septembre 2009. Les
négociations avec le président de l’université, nous ont conduit à la récupération de
l’amphi et des trois salles en septembre 2009 suite à l‘augmentation des effectifs qui
a engendré une incapacité d’assurer une place pour chaque étudiant de l’ENCG.
Actuellement une partie du bâtiment de 24 salles est exploitée par la faculté des
sciences et la présidence envisage d’aménager la partie qui reste pour accueillir le
Centre d’Etudes Doctorales et la formation continue de l’université.
D’autre part, la feuille de route que nous avons fixé pour honorer l’objectif doubler les
effectifs des étudiants de l’ENCG à l’horizon 2012-2023, permet de rejoindre le
premier objectif du schéma directeur tracé par le ministère lors de la décision de
créer 3 ENCG (Agadir, Settat, et Tanger) au début des années 90 du siècle
précédent pour accueillir 6000 étudiants. Objectif raté par les 3 écoles.
Le programme d’urgence a mis l’accent dans le projet 1 : Développement de la
Capacité d’accueil : sur trois volets : Construction, Extensions et Aménagements
La construction concerne les nouveaux établissements qui sont crées dans le cadre
du programme d’urgence. L’ENCG n’est pas concernée par ce volet. C’est pourquoi,
59
nous avions précisé dans le cadre du contrat de l’université Ibn Zohr, que notre
engagement concernant le dédoublement des effectifs à l’horizon de 2012-2013 ne
peut se faire qu’avec des mesures d’accompagnement qui permettent de développer
la capacité d’accueil de l’ENCG appelée à recevoir plus de 2000 étudiants. Dans ce
sens, nous avons proposé deux mesures d’accompagnement :
-
la première consiste à récupérer tous les locaux de l’école qui sont utilisées
par la faculté de droit et les réhabiliter pour qu’ils soient en mesure d’accueillir
nos étudiants ;
-
la seconde se base sur l’extension par la création de nouveaux locaux afin de
répondre aux besoins de développement de l’établissement.
Dans ce qui suit, nous allons exposer notre stratégie concernant le développement
de la capacité d’accueil de l’ENCG pour atteindre les objectifs du plan d’urgence.
10.1 Les aménagements
Comme ça été montré dans le chapitre III de ce projet de développement, nous
avons entamé la première tranche des aménagements des locaux. L’urgence portait
essentiellement sur :
-
les locaux pédagogiques : les amphis, la bibliothèque et la salle de
conférences
Les lieux touchés par la dégradation : l’étanchéité des toits et plafonds, les
poutres, les allées, les jonctions et la protection des côtés des bâtiments, les
toilettes, et la peinture des murs intérieurs.
Une fois cette première tranche est achevée, nous avons fixé en concertation avec
les instances de l’établissement et le bureau d’études de l’université, la deuxième
priorité qui fait l’objet de la deuxième tranche d’aménagement :
-
Le bloc de la scolarité d’une superficie de 200 m2, se compose de cinq
bureaux est exploité actuellement par le service de scolarité. Ce bloc doit être
aménagé de telle sorte qu’il soit un espace ouvert « sorte de guichet unique »
qui abritera l’ensemble des affaires estudiantines : la scolarité, les examens, le
concours, les bourses, la scolarité du master et le service Jamiatti.
-
La buvette des étudiants. Cet espace crée, il y a plus de dix ans, au sein d’une
salle de cours dans le département des enseignants, ne répond pas au
normes d’hygiène et d’épanouissement. L’aménagement de la buvette, va
offrir un cadre agréable pour nos étudiants.
-
La salle de prière
L’appel d’offres relatif aux travaux d’aménagement de cette deuxième tranche a été
ouvert, et l’adjudicataire du marché va recevoir le mois prochain, l’ordre de service
pour démarrer les travaux qui doivent s’achever fin Avril 2011.
La troisième tranche des aménagements porte sur plusieurs volets :
-
Quatre salles de langues
60
-
le complément de la peinture externe des bâtiments
l’aménagement des zones non exploitables dans les bâtiments des grandes
salles
la salle de stockage des livres
les colonnes d’incendies
le complément des espaces verts
l’éclairage des jardins
la création de bancs dans les aires de repos pour les étudiants
l’aménagement des terrasses au sein du bloc administratif.
10.2. Les Extensions
L’extension de l’ENCG doit se faire de manière réfléchie et doit faire l’objet d’un
projet, intégré dans son environnement, répondant aux besoins du programme
d’urgence et en même temps va améliorer l’image de la grande école en respectant
les normes de sécurité tout en offrant un espace agréable à la hauteur des attentes
de toutes les composantes de l’établissement.
Les nouveaux espaces qui seront crées dans le projet d’extension de l’ENCG
permettront d’harmoniser l’espace avec les activités. D’autre part, plusieurs locaux
pédagogiques utilisés actuellement pour le sport, le développement personnel et la
recherche seront libérés et réhabilités pour combler le besoin en locaux
pédagogiques :
Récupération de la salle de cours (100 places) exploitée comme salle de
sport.
Récupération de la salle de cours (100 places) réservée à l’espace culturel
dans le cadre du programme d’urgence.
Récupération de 4 salles (40 places) de cours utilisées par les laboratoires
Récupération de 4 salles (30 places) de TP utilisées par les équipes de
recherche
Récupération d’un bloc de 3 salles utilisées pour l’incubateur, le CED et le
centre école-entreprise.
L’idée de créer les nouveaux espaces pour la pédagogie, la recherche et l’ouverture
de l’ENCG sur son milieu socio-économique a été présentée et discutée au dernier
conseil d’établissement en Octobre 2010. Les membres du conseil ont apprécié la
création de ces nouveaux espaces qui seront une grande valeur ajoutée dans le
développement de l’école.
10.2.1 Le site de l’extension
Deux emplacements offrent la possibilité d’étalement des constructions de l’ENCG :
La première possibilité est centrée sur l’Espace réservé à l’extension du Parking2 en
face de l’école (actuellement délimité par le brise-vent). Cet espace de superficie
approximative de 21OO m2 destiné dans le plan de l’ENCG a été délaissé depuis la
création de l’établissement. Nous l’avons récupéré en 2008 et nous l’avons rendu
comme extension de l’espace vert. Le sous-sol de cet espace peut abriter le parking2
61
et les autres niveaux peuvent accueillir les autres infrastructures mentionnées dans
le tableau précédent. Il est noté que la création d’un bâtiment qui donne sur deux
façades de l’ENCG s’intègre dans son environnement et se positionne dans le
boulevard qui abritera les immeubles R+6.
La deuxième possibilité se base sur l’obtention d’un espace derrière l’école. Les
négociations avec le conseil communal et avec le Wali ont conduit à un accord de
principe pour l’extension de l’ENCG en récupérant une partie du triangle situé entre
le barreau Est-Ouest et le Boulevard qui conduit vers Quartier Salam. Le conseil
communal va inscrire cette possibilité parmi les propositions d’aménagement de la
ville d’Agadir dans ses prochaines réunions. Le seul inconvénient de cette solution
c’est la non maîtrise du temps nécessaire à régler toutes les modalités
administratives.
Néanmoins, l’obtention de cette parcelle va conforter l’ENCG du moment qu’elle est
encerclée par deux quartiers surpeuplés en l’occurrence Salam et Alfarah.
Les détails des différents espaces concernés par le projet d’extension sont décrits
dans le tableau suivant :
Nature
Bloc
pédagogique
Désignation
Salle de cours
Superficie Nombre Superficie
m2
Totale m2
150
4
600
Sous total 1
Centre culturel
Espace
artistique
150
1
150
600 000
Espace culturel
150
1
150
600 000
Salle de sport
200
1
200
600 000
1 800 000
Laboratoire
100
4
400
1 200 000
Salle de réunion
100
1
100
400 000
Espace
Numérique de
Travail
150
1
150
600 000
Bureaux
25
4
100
300 000
Sous total 3
Centre
d’affaires
1 800 000
1 800 000
Sous total 2
Centre de
Recherche en
Management
« CRM »
Coût
estimatif en
DH
2 500 000
Centre Ecole
Entreprise
150
1
150
600 000
Salle
visioconférence
150
1
150
600 000
Espace bourse
150
1
150
600 000
62
Global Supply
Chain
Management
Center
Plateforme
métiers de
l’offshoring
150
1
150
600 000
150
1
150
600 000
Incubateur pour
les lauréats
300
1
300
1 200 000
Plateforme jeux
de simulation
150
1
150
600 000
Observatoire
des métiers
150
1
150
600 000
Sous total 3
5 400 000
Etudes, plans, contrôle
1 200 000
Total
12 700 000
10.2.2 Etat d’avancement des travaux
Plusieurs réunions ont été faites par l’architecte désigné par la présidence de
l’université Ibn Zohr. La première esquisse sera présentée à la commission élargie
chargée du programme d’urgence qui est constituée des membres de la commission
du suivi des dépenses budgétaire, les chefs des départements, les responsables des
structures de recherche et les chefs de projets dans le cadre du programme
d’urgence. Une fois validé, le projet va suivre la procédure normale d’études,
d’obtention des autorisations et le lancement des appels d’offres.
10.2.3 Le financement
La dotation allouée à l’ENCG d’Agadir durant 2009 et 2010 est de l’ordre de
12 000 000 DH. Nous avons réservé le montant de 4 500 000 DH pour l’extension de
l’ENCG. D’autre part, le conseil d’université a accordé le montant de 1 208 689 DH
dans le cadre du budget 2011 pour les aménagements de l’ENCG.
Ce conseil de l’université Ibn Zohr a donné son accord pour le financement d’une
extension de l’ENCG. Le montant alloué à cette opération est de 3 000 000 DH.
Au total 8 708 689 DH seront réservé au projet d’extension de l’ENCG et nous
estimons que dans le budget 2012 au moins la somme de 4 000 000 DH sera
affectée au développement de la capacité d’accueil de l’ENCG.
D’autres ressources vont contribuer au financement du projet :
Recettes propres
63
Projet PCD
Formation continue
Travaux de recherche et d’expertise
10.3 Les équipements
Il est normal que le développement de l’école passe aussi par le développement de
ses équipements. Le saut technologique qu’a connu l’ENCG d’Agadir en matière
d’équipements de pointe durant ces quatre dernières années doit être maintenu afin
de rendre l’école très attractive et compétitive. L’usage massif des nouvelles
technologies de l’information et de la communication, les logiciels de pointes, les
équipements à la hauteur de la mission de l’ENCG vont favoriser la création d’un
climat favorable à l’apprentissage et à la production de la compétence. Les moyens
financiers qui seront mobilisés aux équipements durant les quatre années à venir
sont dressés dans le tableau suivant :
Equipements
Masters spécialisés
Doubler les effectifs
de l’ENCG
Equipements
généraux
Travaux de
recherche et
prestation des
services
Dotation dans le Dotation PU Dotation PU Autres
cadre du budget
2012 (DH)
moyens
de
2011 (DH)
fonctionnement
105 000
120 000
1 380 000
1 800 000
Au moins
200 000 DH/an
10% des
recettes
64
V.
Indicateurs de performance
65
V. Indicateurs de performance
Tout projet doit être suivi et évalué pour mesurer le degré de réalisation, évaluer et corriger
les écarts. Pour notre projet on propose un tableau de bord formé d’indicateurs simples et
directement liés aux activités du projet. Les principaux indicateurs sont :
Formation
Indicateur 1 : Le pourcentage d’augmentation des effectifs des d’étudiants
Méthode de mesure : information disponible à l’école
Valeur cible : 2050 étudiants dans les 3 cycles
Indicateur 2 : Pourcentage de recrutement par voie de passerelles (entrée latérale)
Valeur cible : 30%
Indicateur 3 : Nombre de formations nouvelles
Valeur cible : 2 formations par an
Indicateur 4 : taux de satisfaction des étudiants
Méthode de mesure : sondage d’opinion organisé auprès des étudiants.
Valeur cible : 85 %
Indicateur 5 : taux d’insertion des lauréats
Méthode de mesure : sondage d’opinion organisé auprès des lauréats.
Valeur cible : 70 % après 6 mois
Formation continue
Indicateur 6 : Nombre de jours de formation par an au profit des cadres d’entreprises
Méthode de mesure : statistiques des actions de formation
Valeur cible : 300 jours par an
Indicateurs 7 : recettes de la formation continue
Méthode de mesure : statistiques des actions de formation
Valeur cible : 2 000 000 DH/an
Indicateurs 8 : Satisfaction des clients
Méthode de mesure : questionnaires d’évaluation auprès des cadres qui ont suivi la
formation continue à l’école.
Valeur cible : 90%
Recherche
Indicateur 9 : Nombre de doctorants inscrits à l’Ecole
Valeur cible : 100
Indicateur 10 : Nombre de projets de recherche exécutés durant les quatre prochaines
années
Indicateur 11 : Nombre de publications et communications par an
Méthode de mesure : statistiques
Valeur cible : 50/an
Coopération
Indicateur 12 : Nombre de projets de coopération ou de partenariat réalisés durant les quatre
prochaines années
Gouvernance
Indicateur 13 : Nombre de jours de formation pour le personnel
Indicateur 14 : Nombre de professeurs et administratifs recrutés
Indicateur 15 : % d’exécution du budget du programme d’urgence
66
VI.
Conclusion
67
VI. Conclusion
Le projet présenté est basé sur une démarche structurée en vue de parachever le
développement de l’ENCG d’Agadir et lui donner les moyens pour devenir une grande école
de Management. Sa mise en œuvre s'inscrit dans la continuité des actions entreprises
durant les quatre dernières années. Les réalisations acquises durant ce premier mandat
constituent un appui important sur lequel les innovations projetées s'enracinent. C'est
pourquoi on trouve le sens d’amélioration continue et de l’innovation dans le projet que je
propose aujourd’hui.
La réalisation de ce projet nécessitera la collaboration des différents partenaires :
enseignants, personnel, étudiants et acteurs externes. Cette responsabilité partagée par les
différents acteurs s'exerce à toutes les étapes du projet : sa réalisation, son
perfectionnement et son évaluation.
La mise en œuvre de ce projet s’appuiera sur un état d’esprit basé sur la confiance accordée
aux acteurs de terrain et le dialogue avec l’ensemble des partenaires. Ce projet se
concrétisera par la mise en place d’une administration de proximité, développant la
transparence, la concertation et l'incitation. C'est grâce à cette démarche que les
propositions de départ aboutiront par le travail et la confiance mutuelle, à des actions
concrètes, dont le suivi et la réalisation seront assurés par les diverses instances et
commissions de l’établissement.
Notre objectif est évidement de faire aboutir les priorités fixées à travers les actions
identifiées que nous nous engageons à réaliser. Pour effectuer cette confrontation entre nos
objectifs et nos actions, nous nous engageons à évaluer régulièrement l'avancement de
notre projet ainsi que les résultats au terme de chaque année. Pour respecter la dimension
partenariale de ce projet d'établissement, l'évaluation de celui-ci s'effectuera dans des
instances collectives et notamment au conseil de l’établissement.
68
VII.
Références
bibliographiques
69
VII. Références Bibliographiques
La charte nationale d’éducation et de formation
La loi 01-00
Dispositions législatives et réglementaires
Statistiques de l’ENCG
Données budgétaires de l’ENCG
Statistiques Universitaires, Direction de l'Evaluation et de la Prospection
Activités scientifiques et culturelles au sein de l’ENCG d’Agadir, 2007-2010
Les lauréats de l’ENCG d’Agadir, (12 promotions 1998-2009)
Projet de réforme pédagogique et cahier des normes pédagogiques des ENCG, 2006-06-01
Site web de l’ENCG d’Agadir
Site web de l’université Ibn Zohr
Abdelaziz Bendou, projet de développement de l’ENCG d’Agadir, 2006
Abdelaziz Bendou, projet de développement de l’université Hassan 1er de Settat, 2010
Contrat programme d’urgence de l’université Ibn Zohr, 2008
Rapport d’étape du programme d’urgence, 2010
70

I. Introduction - Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

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