guide générique de la sécurité - Service Volontaire International

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Guide générique de la sécurité
GUIDE
GÉNÉRIQUE
DE LA SÉCURITÉ
POUR LES ORGANISATIONS HUMANITAIRES
Commandé par ECHO
2004
Commandé par ECHO
i
CONTACT ECHO POUR LES QUESTIONS DE SECURITE
Le contact d’ECHO pour les questions de sécurité est :
E-mail: [email protected]
Web:
http://ec.europa.eu/echo
AVIS DE NON-RESPONSABILITE
Le présent document possède un caractère général et son contenu peut ne pas s’appliquer à toutes les
situations. Les recommandations formulées pourraient s’avérer inappropriées dans certaines circonstances,
voire mettre en péril la vie ou la santé des individus dans certains cas. Son contenu doit être modifié et
adapté en fonction du contexte, afin de répondre aux besoins d’organisations et de situations spécifiques. Il
n’a pas été conçu comme un document exclusif et doit être utilisé par des gestionnaires qualifiés et
expérimentés, chargés à tout moment d’exercer le discernement nécessaire pour prendre les bonnes
décisions.
Le présent document a été réalisé avec l’aide financière de l’Office d’aide humanitaire de la Commission
européenne - ECHO. Les opinions exprimées ne reflètent pas l’avis officiel de la Commission européenne.
ECHO, The Evaluation Partnership et l’auteur se déchargent de toute responsabilité découlant de l’utilisation
du présent document.
Commandé par ECHO
ii
TABLE DES MATIÈRES
1.
AVANT-PROPOS ..............................................................................................1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
But du présent guide.................................................................................................... 1
Ce que couvre le guide ................................................................................................ 1
Ce que ne couvre pas le guide .................................................................................... 1
Si le travail humanitaire est nouveau pour vous ........................................................... 2
Si vous êtes plus expérimenté ..................................................................................... 3
Si vous visitez simplement le terrain ............................................................................ 3
Remarque pour les senior managers ou les conseillers en sécurité............................. 3
Ai-je besoin d’un guide aussi long?.............................................................................. 3
Comment utiliser ce guide............................................................................................ 4
2.
Introduction à la sécurité.................................................................................4
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Qu’est-ce que la sécurité? ........................................................................................... 4
Pourquoi la sécurité importe-t-elle?.............................................................................. 4
Les approches de la sécurité ....................................................................................... 4
Risque, menace et vulnérabilité ................................................................................... 5
Définitions.................................................................................................................... 5
3.
Préparation de la sécurité sur le terrain .........................................................6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
Evaluation de la sécurité avant le déploiement ............................................................ 6
Élaboration d’un plan de sécurité avant le déploiement ............................................... 7
Espace humanitaire ..................................................................................................... 7
Étude des aspects de sécurité des programmes proposés .......................................... 8
Sélection du personnel ................................................................................................ 8
Formation .................................................................................................................... 9
Briefing ...................................................................................................................... 10
Équipement ............................................................................................................... 10
Préparation du personnel illettré ................................................................................ 11
Préparation des aspects administratifs liés à la sécurité ............................................ 11
Bureaux et entrepôts.................................................................................................. 12
Logement du personnel ............................................................................................. 12
Documents et équipement standard .......................................................................... 12
Préparation personnelle............................................................................................. 12
Préparation médicale ................................................................................................. 12
4.
Gestion de la sécurité sur le terrain .............................................................13
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Evaluation révisée de la sécurité................................................................................ 13
Plan de sécurité révisé............................................................................................... 13
Collecte d’information ................................................................................................ 14
Relations avec la population locale ............................................................................ 14
Relations avec d’autres organisations........................................................................ 15
4.6
4.7
4.8
La relation terrain-QG ................................................................................................ 19
Rapports .................................................................................................................... 19
Aspects de la sécurité dans la conception d’un programme....................................... 20
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
Les autorités locales ............................................................................................................15
Les forces de sécurité locales..............................................................................................15
Autres organisations humanitaires.......................................................................................15
Le système de sécurité des Nations Unies ..........................................................................16
Forces militaires internationales...........................................................................................16
Force de police internationale ..............................................................................................17
Ambassades.........................................................................................................................18
Donateurs.............................................................................................................................18
Partenaires locaux................................................................................................................18
Coordination de la sécurité entre organisations humanitaires .............................................18
Commandé par ECHO
iii
4.9
Gestion ordinaire de la sécurité ................................................................................. 21
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
Travail d’équipe ....................................................................................................................21
Comportement du personnel................................................................................................21
Personnel féminin.................................................................................................................22
Repos et détente (R&D) .......................................................................................................22
Stress ...................................................................................................................................23
Discipline ..............................................................................................................................23
Points de contrôle.................................................................................................................23
Armes ...................................................................................................................................23
(a)
(b)
(c)
(d)
Télécommunications ............................................................................................................23
Véhicules..............................................................................................................................24
Gardes..................................................................................................................................25
Protection incendie...............................................................................................................25
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
Sécurité financière................................................................................................................25
Sécurité de l’information.......................................................................................................25
Gestion des clés...................................................................................................................26
Badges d’identité..................................................................................................................26
Achats ..................................................................................................................................26
Corruption.............................................................................................................................26
Équipe “Get-you-in” ..............................................................................................................27
4.10 Aspects techniques.................................................................................................... 23
4.11 Aspects administratifs ................................................................................................ 25
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
Voyage ..........................................................................................................................
La sécurité et les médias ........................................................................................... 27
Visibilité et sécurité .................................................................................................... 28
Protection légale des humanitaires ............................................................................ 28
Dénonciation de crimes de guerre ............................................................................. 29
5.
Incidents de sécurité......................................................................................29
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Incidents de sécurité : prévention et réaction ............................................................. 29
Rapport d’incident...................................................................................................... 29
Rapport d’incident évité de justesse........................................................................... 29
Débriefing après un incident ...................................................................................... 30
Analyse de l’incidents et ajustement des procédures ................................................. 30
Évacuation médicale (Medevac) ................................................................................ 30
Incidents mortels........................................................................................................ 30
Enquête sur un incident grave ................................................................................... 30
Gestion des médias après un incident ....................................................................... 31
6.
Suspension, hibernation, réinstallation, évacuation...................................31
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
Décision de suspendre, hiberner, déménager ou évacuer ......................................... 31
Suspension des activités du programme.................................................................... 32
Hibernation ................................................................................................................ 32
Réinstallation ou réduction de personnel ................................................................... 32
Evacuation................................................................................................................. 32
Rôle des Nations Unies dans l’évacuation ................................................................. 33
Débriefing après une évacuation................................................................................ 33
Aspects médiatiques en cas de suspension, hibernation, réinstallation ou évacuation33
Retour après évacuation............................................................................................ 34
7.
Clôture du programme...................................................................................34
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
Résiliation des contrats de travail............................................................................... 34
Résiliation d’autres contrats ....................................................................................... 34
Aspects légaux de la clôture d’un programme............................................................ 35
Sort de la propriété .................................................................................................... 35
Évaluation et inspection ............................................................................................. 35
Transmission d’un programme................................................................................... 35
La clôture d’un programme et les médias .................................................................. 35
Fêtes d’adieu ............................................................................................................. 35
Commandé par ECHO
iv
7.9 Débriefing après la clôture ......................................................................................... 35
7.10 Archivage des documents après la clôture................................................................. 35
8.
Gestion de la sécurité par le quartier général..............................................36
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
8.12
8.13
Responsabilité du Quartier général dans la gestion de la sécurité ............................. 36
Hiérarchie des documents: politique, manuel et plan de sécurité............................... 37
Conseiller en sécurité ................................................................................................ 37
Gestion des ressources humaines – aspects de la sécurité ....................................... 37
Incidents graves ou médiatisés.................................................................................. 38
Droit international humanitaire ................................................................................... 38
Défense et espace humanitaire: rôle du QG .............................................................. 38
Archives..................................................................................................................... 38
Discipline ................................................................................................................... 39
Agent de service ........................................................................................................ 39
Par rapport au système de sécurité de l’ONU ............................................................ 39
Par rapport aux donateurs ......................................................................................... 39
Codes et normes ....................................................................................................... 39
9.
Apprentissage et formation...........................................................................41
9.1
9.2
9.3
Leçons de sécurité apprises ...................................................................................... 41
Évaluations ................................................................................................................ 41
Formation .................................................................................................................. 41
(a) Formation des nouveaux employés de terrain.....................................................................41
(b) Formation des managers de terrain .....................................................................................41
(c) Formations des managers du QG........................................................................................41
9.4 Leçons d’autres agences et réseaux.......................................................................... 41
9.5 Utilisation d’employés expérimentés dans la formation, le briefing, le rôle de conseiller
ou l’évaluation..................................................................................................................... 42
10. Donateurs........................................................................................................42
11. Abréviations....................................................................................................43
12. Information importante sur le présent guide ...............................................43
12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
Remerciements.......................................................................................................... 43
Auteurs et date .......................................................................................................... 43
Financement .............................................................................................................. 43
Copyright ................................................................................................................... 43
Logiciel et langues ..................................................................................................... 44
Exemplaires supplémentaires .................................................................................... 44
Contact ECHO ........................................................................................................... 44
A1. Bâtiments et sécurité .....................................................................................46
A2. Points de contrôle ..........................................................................................47
A3. Procédures de convoi ....................................................................................49
A4. Eviter et prévenir la corruption .....................................................................50
A5. Conscience culturelle ....................................................................................51
A6. Chauffeurs: liste de contrôle de base...........................................................52
A7. Carte de contact d’urgence ...........................................................................54
A8. Equipement de sécurité individuel ...............................................................54
Commandé par ECHO
v
A9. Equipement de sécurité de l’équipe .............................................................55
A10. Evacuation ......................................................................................................56
A11. Sécurité financière .........................................................................................58
A12. Protection incendie ........................................................................................60
A13. Gardes et firmes de sécurité privées............................................................61
A14. Santé et hygiène.............................................................................................64
A15. Sécurité de l’information ...............................................................................65
A16. Assurance pour risques de guerre ...............................................................67
A17. Droit international humanitaire .....................................................................68
A18. Contrôle d’inventaire......................................................................................69
A19. Les médias et la sécurité ...............................................................................70
A20. Evacuation médicale (Medevac) ...................................................................71
A21. Fiches des parents proches ..........................................................................72
A22. Parents proches: procédure pour les informer ...........................................72
A23. Code People In Aid : Principe Sept...............................................................74
A24. Procédures radio............................................................................................75
A25. Repos et détente (R&D) .................................................................................78
A26. Evaluation de la sécurité ...............................................................................78
A27. Briefing de sécurité........................................................................................82
A28. Incidents de sécurité: prévention et réaction ..............................................83
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
(k)
(l)
(m)
(n)
(o)
(p)
(q)
(r)
Accidents..............................................................................................................................83
Attaques aériennes ..............................................................................................................84
Crash aérien.........................................................................................................................85
Embuscade ..........................................................................................................................85
Arrestation ou détention .......................................................................................................88
Agression .............................................................................................................................89
Bombe ..................................................................................................................................89
Alerte à la bombe par téléphone ..........................................................................................90
Attaque chimique, biologique ou radiologique .....................................................................91
Foules...................................................................................................................................91
Tremblement de terre...........................................................................................................91
Combats ...............................................................................................................................92
Incendie................................................................................................................................93
Inondation.............................................................................................................................93
Fraude ..................................................................................................................................94
Grenade ...............................................................................................................................95
Détournement de véhicule ...................................................................................................95
Détournement aérien ...........................................................................................................96
Commandé par ECHO
vi
(s) Kidnapping ...........................................................................................................................97
(t) Pillage...................................................................................................................................99
(u) Urgence médicale ................................................................................................................99
(v) Mines, engins piégés et engins non explosés (UXO) ..........................................................99
(w) Viol et violence sexuelle .....................................................................................................100
(x) Vol ......................................................................................................................................102
(y) Harcèlement sexuel ...........................................................................................................102
(z) Tirs .....................................................................................................................................103
(aa) Terrorisme ..........................................................................................................................103
(bb) Découverte d’armes ...........................................................................................................103
A29. Incidents de sécurité frôlés ou avérés: format du rapport .......................104
A30. Manuels de sécurité .....................................................................................105
A31. Plan de sécurité............................................................................................105
A32. Politique de sécurité ....................................................................................108
A33. Abris ..............................................................................................................109
A34. Format du Sitrep...........................................................................................110
A35. Stress ............................................................................................................111
A36. Syllabus: cours de sécurité fondamental...................................................113
A37. Syllabus : cours de sécurité pour managers de terrain............................114
A38. Graphique de l’impact des menaces ..........................................................115
A39. Format des autorisations de déplacement.................................................117
A40. Procédures de sécurité ONU.......................................................................117
A41. Collaboration ONU-ONG pour la sécurité: menu d’options......................120
A42. Equipement de véhicule ..............................................................................121
INDEX 123
Remarque: Le présent document est la version Word du Guide générique de la sécurité, mise à la
disposition des utilisateurs pour faciliter son adaptation. La version originale est en format Adobe Acrobat
(.pdf), disponible sur CD-ROM et téléchargeable sur Internet. Pour plus de détails, veuillez vous référer au
Chapitre 12.
Commandé par ECHO
vii
1. AVANT-PROPOS
1.1
•
•
•
•
But du présent guide
Le présent guide a pour but d’aider les
organisations humanitaires à gérer correctement
leur sécurité.
1.2
Le guide s’appuie sur des bonnes pratiques
existantes. Il s’inspire dans une large mesure de
manuels de sécurité et autres documents produits
par un large éventail d’ONG humanitaires et
d’organismes des Nations Unies, ainsi que le
Mouvement Croix-Rouge/Croissant-Rouge.
Il ne couvre pas l’ensemble des situations, des
organisations ou des éventualités possibles.
Toutefois, vu les caractéristiques communes de
nombreuses situations instables, un guide
générique de ce type peut être utile en suggérant,
en stimulant, en rappelant et en fournissant des
instruments pertinents. Il ne se veut ni une ‘norme’
ni une exigence pour la moindre organisation.
Le présent guide s’adresse au personnel tant
national qu’international. Si un point se réfère
uniquement à l’un ou l’autre groupe, la distinction
est signalée. Dans le cas contraire, toutes les
sections concernent l’ensemble du personnel.
L’élaboration du guide a été décidée après
consultation d’un large éventail d’organisations
humanitaires. Il vise, dès lors, à combiner les
qualités suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
Si ce guide porte davantage sur des questions de
sécurité relatives à des situations de crise, il serait
illogique de se préoccuper de sécurité sans
prendre des mesures de protection contre
l’incendie, par exemple. Le guide inclut, dès lors,
les précautions de base en matière de protection
incendie, ainsi que d’autres points relatifs à
l’hygiène et à la sécurité, utiles pour protéger le
personnel humanitaire.
Orientation très pratique, qui évite la théorie,
tout en apportant des explications quand cela
s’avère utile
Nombreuses listes récapitulatives pour la
facilité d’usage
Langage simple et clair
Accessible et facile à consulter, avec table des
matières et index détaillés
Conçu pour être adapté par les organisations
humanitaires en fonction de leurs besoins
particuliers
Mise en page illustrée et facile d’utilisation
Attention égale envers le personnel recruté
dans le pays et le personnel international
Approche progressive pour tous les niveaux,
avec des sections spécifiques pour le nouveau
personnel humanitaire et tous les autres
degrés jusqu’aux cadres supérieurs
Références des ressources et des documents
existants susceptibles d’être utiles
1.3
Ce que ne couvre pas le guide
Le présent guide ne couvre pas les aspects de la
gestion ou de la pratique de la sécurité spécifiques
à des lieux, des cultures ou des types d’opération
humanitaire particuliers. Il se concentre plutôt sur
des aspects génériques applicables à une gamme
étendue de situations. Il est toujours important de
déterminer si les points génériques mentionnés
dans ce guide doivent être adaptés pour
correspondre à une situation spécifique.
Le guide n’a pas pour but de couvrir les domaines
de sécurité relatifs à la santé, à l’exception de
quelques points sélectionnés susceptibles de
présenter un grand danger pour la vie. Les
lecteurs doivent savoir que, dans de nombreux
cas, les questions de santé engendrent le risque le
plus grave pour la vie et ils doivent prendre les
précautions appropriées.
Le guide est complété par un Rapport sur la
sécurité du personnel humanitaire et un Security
Training Directory.
Si le premier public visé se compose des
personnes en charge de la gestion de la sécurité
d’une organisation humanitaire entière, le guide
peut aussi servir de référence :
Commandé par ECHO
Ce que couvre le guide
Le présent guide vise à couvrir la majorité des
aspects de la gestion et de la pratique de la
sécurité, généralement jugés pertinents pour les
organisations humanitaires actives dans des
situations d’urgence sur le terrain, dans la plupart
des régions du monde.
Il procède en proposant des conseils, des outils et
des ressources, destinés à aider les organisations
à concevoir soigneusement leurs politiques et
leurs procédures de sécurité. Il doit être adapté par
les gestionnaires de la sécurité, afin de répondre
aux besoins d’une organisation ou d’une situation
particulière.
•
Aux responsables humanitaires sur le terrain
Au personnel humanitaire sur le terrain
Aux visiteurs sur le terrain
Aux gestionnaires des QG
Le guide n’aborde pas la sécurité ou la protection
des populations locales, des réfugiés, des enfants
ou d’autres groupes vulnérables.
1
Les humanitaires apprennent à équilibrer les
risques et les avantages. Si le bénéfice probable
apporté par votre travail est élevé (par exemple, il
sauvera de nombreuses vies) et le risque faible,
vous déciderez sans doute de vous lancer et
d’accepter la mission. Par contre, si l’avantage
probable est faible et le risque élevé, vous
déciderez généralement de refuser le travail, parce
qu’il ne justifie pas le risque couru.
Le guide est destiné aux organisations
humanitaires et ne prend donc pas en compte les
besoins particuliers des personnes qui travaillent
dans le cadre de programmes de développement.
Plus important encore, ce guide n’offre aucune
garantie de sécurité. Son utilisation ne remplace
pas la nécessité de posséder la formation,
l’expérience et le discernement appropriés, ainsi
que les procédures et l’équipement pertinents, en
fonction de chaque situation. Veuillez lire et
prendre bonne note de l’avis de non-responsabilité
précédant la table des matières.
En tant que nouveau venu dans le domaine
humanitaire, vous devrez apprendre à évaluer les
risques, à apprécier le bénéfice probable de votre
travail et à comparer les deux. Les capacités
nécessaires pour y parvenir s’acquièrent
principalement par l’expérience de situations
dangereuses sur le terrain. Les personnes dont
l’expérience à cet égard est faible ou inexistante
s’appuient sur leur supérieur ou leur superviseur
pour évaluer le risque à leur place. Il est important
pour le personnel humanitaire à tous les niveaux
d’accepter une supervision appropriée pour les
questions de sécurité et de soutenir les
responsables dans cette tâche. Il est également
essentiel que les supérieurs hiérarchiques et les
superviseurs soient pleinement compétents pour
évaluer et gérer les risques pour leur équipe.
1.4 Si le travail humanitaire est nouveau
pour vous
Risques et avantages
Effectué correctement, le travail humanitaire sauve
des vies et soulage la souffrance. Il s’agit aussi
souvent d’une expérience agréable et gratifiante
pour ceux qui apportent l’aide en question.
Parallèlement toutefois, le personnel humanitaire
est soumis à de graves menaces dans de
nombreux pays.
La grande majorité du personnel humanitaire
exécute son travail sans subir le moindre
préjudice. Toutefois, certains sont tombés malades
ou ont été blessés, d’autres ont été pris en otages
ou tués dans le cadre de leur mission.
Se préparer à des situations dangereuses
Les humanitaires sur le point de vivre leur
première expérience sur le terrain peuvent et
doivent se préparer soigneusement à travailler en
situation dangereuse. La préparation se décline
en trois volets principaux :
Responsabilité
Chaque individu est responsable de la sécurité.
Le travailleur humanitaire de tout niveau est tenu
de faire tout ce qu’il peut pour garantir sa propre
sécurité et celle de ses collègues et des autres
individus. Les mesures prises par un seul peuvent
influencer la sécurité de ses collègues, du
personnel
d’autres
organisations
et
des
populations locales.
•
•
Les chefs hiérarchiques de tout niveau sont
responsables de garantir la sécurité de leur équipe
dans son ensemble. Pour les aider dans cette
tâche, ils peuvent déléguer certaines fonctions
relatives à la sécurité ou consulter un collègue
spécialisé dans ce domaine. La responsabilité
principale de la sécurité de l’équipe incombe
toutefois au chef hiérarchique.
•
Il est essentiel que les nouveaux humanitaires
soient disponibles pour la formation, le briefing et
l’équipement ; lisent attentivement le matériel de
formation et les notices d’équipement ; et veillent à
les comprendre. N’hésitez pas à poser toutes vos
questions à votre supérieur, car cela peut sauver
votre vie.
Si le moindre aspect de votre
préparation en matière de sécurité s’avère avoir
été omis, parlez-en à votre supérieur. Certains
responsables très occupés peuvent être tentés
d’emprunter des raccourcis. Ne craignez pas
d’insister sur une préparation appropriée en
matière de sécurité.
Réduire le risque
Il est impossible d’éliminer tout risque, mais il est
généralement possible de le réduire. Un passager
de voiture réduit le risque en bouclant sa ceinture
de sécurité et en s’assurant que le chauffeur est
compétent, mais il sait que des risques subsistent.
De même, le personnel humanitaire peut prendre
des précautions pour réduire les risques, sans
jamais pouvoir les éliminer complètement. Dans
certains cas, peu importe les précautions
adoptées, les risques demeurent élevés.
Commandé par ECHO
La
formation
vous
transmet
des
connaissances et vous exerce à les mettre en
pratique jusqu’à ce que vous deveniez
autonome
Le briefing vous donne des informations, par
exemple sur un pays, une culture et une
situation particulière, sur votre organisation et
sur la situation humanitaire sur le terrain
L’équipement éventuellement nécessaire
vous est procuré pour améliorer votre sécurité
Vous trouverez plus de détails sur la formation, le
briefing et l’équipement appropriés au Chapitre 3.
2
D’autres ressources sont disponibles dans les
annexes.
cas, vous serez rassuré par les remarques
suivantes :
Votre organisation doit vous fournir un manuel de
sécurité et toutes les autres informations dont vous
avez besoin en la matière. Si tel est le cas, il n’est
pas essentiel que vous lisiez le présent guide. Il
peut toutefois se révéler un manuel de référence
utile et vous aider à combler la moindre lacune
dans l’orientation dont vous bénéficiez.
Vos commentaires sur le présent guide, en
particulier la manière d’améliorer son utilité pour le
nouveau personnel humanitaire, sont les
bienvenus et doivent être adressés au contact
d’ECHO pour les questions de sécurité (cf. Section
12).
1.5
•
Toutes les procédures ne sont pas
nécessaires à toutes les organisations ou à
toutes les régions. Le contenu de ce guide
doit être adapté (et dans certains cas écourté)
pour répondre à vos besoins spécifiques.
•
Si nécessaire, de l’aide est à votre disposition.
Les organismes de formation et les
consultants sont deux ressources possibles à
cet égard. (Le Security Training Directory qui
accompagne ce guide en fournit quelques
exemples.)
S’il s’avère nécessaire d’opérer de nombreux
changements dans votre organisation, vous
pourriez envisager de désigner un “responsable du
changement” pour veiller à la mise en place de
toutes les améliorations.
Les autres senior
managers et vous seriez ainsi libres d’effectuer
vos tâches ordinaires.
Si vous êtes plus expérimenté
Si vous possédez déjà une expérience auprès
d’une organisation humanitaire dans une région
dangereuse, ce guide peut vous fournir des
informations ou vous suggérer des idées qui
seront nouvelles pour vous, ou vous rappeler
certains points déjà connus.
•
Si le directeur général ou le conseil
d’administration appuie une saine gestion de la
sécurité et y affecte le personnel et les
ressources nécessaires, sa mise en œuvre
devient beaucoup plus aisée. Prenez le temps
de gagner leur engagement à cet égard.
Les visiteurs sont confrontés à autant de menaces
que le personnel basé sur le terrain, parfois
davantage. Il est essentiel de veiller à vous
préparer convenablement pour votre visite et à
charger une personne appropriée et compétente
de votre sécurité.
•
Enfin, demandez-vous si votre organisation
peut se permettre de ne pas gérer
correctement sa sécurité ? Des vies sont en
jeu. Votre personnel travaillera mieux s’il est
en sécurité, apportant dès lors une aide plus
efficace à ceux qui en ont besoin.
Vos commentaires sur le guide, en particulier la
manière d’améliorer son utilité pour les visiteurs
sur le terrain, sont les bienvenus et doivent être
adressés au contact d’ECHO pour les questions
de sécurité (cf. Section 12).
Tout manquement de la direction en matière de
sécurité ou des risques pour la santé peut vous
exposer à des poursuites légales, susceptibles
d’entraîner à leur tour la faillite de votre
organisation.
1.7 Remarque pour les senior managers ou
les conseillers en sécurité
1.8
Vos remarques sont les bienvenues et doivent être
adressées au contact d’ECHO pour les questions
de sécurité (cf. Section 12).
1.6
Si vous visitez simplement le terrain
La gestion de la sécurité devrait demeurer la plus
simple possible. De nombreuses questions doivent
pourtant être prises en considération.
Ce guide a pour but de vous aider. Votre
organisation applique peut-être des politiques et
des pratiques appropriées en matière de sécurité,
tandis que le personnel de terrain et de QG
observe des normes de sécurité exigeantes. Dans
ce cas, vous pourriez juger ce guide utile à titre de
comparaison ou pour vérifier que rien n’a été
oublié.
Votre organisation doit vous fournir un manuel de
sécurité qui réponde à vos besoins. Si tel est le
cas, le présent guide peut servir de simple manuel
de référence supplémentaire. Utilisez uniquement
les sections utiles et pertinentes pour votre
organisation et votre situation, et adaptez-les
comme il convient.
À l’autre extrême, votre organisation est peut-être
consciente de devoir améliorer considérablement
sa gestion de la sécurité. Le grand nombre de
procédures contenues dans ce guide peut
apparaître écrasant ou même irréaliste. Dans ce
Commandé par ECHO
Ai-je besoin d’un guide aussi long?
Si vous ne disposez d’aucun manuel de sécurité,
le but du guide est de faciliter l’élaboration par les
senior managers d’un manuel de sécurité d’une
longueur et d’un degré de précision adaptés à leur
3
organisation. Il doit aussi les aider à définir des
politiques, des procédures et des plans de sécurité
pertinents. La manière dont ils s’y prendront
dépend de leur appréciation et ils devront
sélectionner, changer, adapter et compléter le
matériel proposé dans le présent guide.
2. INTRODUCTION A LA
SECURITE
Enfin, vous pouvez éventuellement apporter des
améliorations immédiates dans la façon de gérer la
sécurité ou de préparer le personnel à sa mission.
Ne laissez pas les changements qui nécessitent
plus de temps vous empêcher d’opérer des
améliorations immédiates dès que possible.
Dans le cadre du présent guide, la sécurité est la
protection du personnel et des biens humanitaires
contre la violence et le vol.
1.9
2.1
2.2
Comment utiliser ce guide
Des incidents graves ou imprévus mettent
également la mission en péril, avec le risque que
l’aide humanitaire aux populations nécessiteuses
soit éventuellement réduite ou interrompue. Si le
personnel humanitaire est en sécurité, il est en
mesure de travailler plus efficacement dans le
cadre de l’aide apportée à ceux qui en ont besoin.
D’autres utilisateurs préféreront peut-être se servir
du guide comme outil de référence, afin d’offrir une
aide facilement accessible sur un sujet particulier
en cas de besoin. À cette fin, le guide propose
plusieurs méthodes pour trouver le sujet
recherché :
2.3
Les approches de la sécurité
Acceptation
En matière de sécurité, les organisations
humanitaires se sont traditionnellement appuyées
sur la bonne volonté de la population locale. Cette
approche reste la plus privilégiée si elle est
possible. Si la population locale soutient le travail
des organisations humanitaires dans sa région,
elle ne les menacera pas mais, au contraire, elle
les aidera. Cette approche est souvent appelée
“acceptation”, puisqu’elle dépend de l’acceptation
de la population.
Une table des matières
Un index détaillé
Des références et des liens dans le texte
Dans les versions Word et pdf, vous pouvez
chercher un mot ou une expression précis avec
l’outil de recherche proposé par ces programmes.
Cliquez sur ‘Edition’ puis ‘Rechercher’, ou appuyez
sur Ctrl-F (i.e. maintenir la touche Ctrl enfoncée et
appuyer sur F).
Pour se faire accepter, le personnel humanitaire
devra éventuellement passer beaucoup de temps
à l’écoute des populations locales et à expliquer
leur rôle aux responsables locaux et aux habitants,
à la fois directement et par le biais des médias.
Ceci peut inclure de négocier l’accès aux zones
dans le besoin, d’expliquer les principes
humanitaires qui sous-tendent le travail et de
répondre aux rumeurs ou aux accusations
lorsqu’elles voient le jour.
Le guide possède de nombreuses annexes, avec
des listes de contrôle et des formulaires utiles,
susceptibles d’être adaptés à vos besoins.
Tous les utilisateurs sont invités à utiliser des
extraits du présent guide dans leurs propres
documents, adaptés en fonction de leurs besoins,
sous réserve de l’avis de non-responsabilité
précédant la table des matières et des dispositions
en matière de copyright dans la section 12.4.
Commandé par ECHO
Pourquoi la sécurité importe-t-elle?
De graves incidents placent le personnel et les
biens humanitaires en danger. Tout employeur
responsable désire prendre toutes les mesures
raisonnables pour protéger la vie de son personnel
et préserver ses biens.
Ce guide a pour but d’aider les organisations
humanitaires à examiner leurs politiques et leurs
procédures de sécurité. Les senior managers en
charge de la sécurité pourraient décider d’utiliser
l’ensemble du guide pour élaborer une politique de
sécurité, un manuel de sécurité et d’autres
procédures pour leur organisation.
•
•
•
Qu’est-ce que la sécurité?
L’approche de l’acceptation ne suffit généralement
pas. Toute société comporte en son sein des
individus qui recourent au crime et prendront
éventuellement pour cibles le personnel et les
biens humanitaires. Le crime le plus courant
commis à leur encontre est probablement le vol,
puisqu’ils sont une source d’argent et de valeur
dans un contexte de pauvreté. Ils sont aussi
parfois la cible de menaces plus graves comme
l’agression, le viol, l’enlèvement ou même le
meurtre.
4
Protection
Dès lors, même lorsqu’elles bénéficient d’un
soutien
local
étendu,
les
organisations
humanitaires ont besoin d’un minimum de
protection. Les mesures de protection courantes
incluent des grilles, des gardes, des serrures et
des coffres-forts. D’autres mesures sont décidées
en fonction de la menace dans chaque contexte
spécifique.
du jour où
nécessaire.
2.4
l’aide
extérieure
ne
sera
plus
Risque, menace et vulnérabilité
Il peut s’avérer utile de distinguer les notions de
risque, de menace et de vulnérabilité en les
définissant comme suit :
Menace: un danger pour vous, votre
organisation ou vos biens
Vulnérabilité: votre degré d’exposition à une
menace particulière
Risque: la probabilité d’être confronté à une
menace et son impact
•
En l’absence de soutien local complet envers les
organisations humanitaires, un degré de protection
accru est nécessaire pour assurer la poursuite du
travail. Dans ce cas, les responsables examinent
généralement si la mission doit être interrompue,
temporairement ou définitivement.
•
•
Ainsi, il peut exister une menace de vol. Votre
vulnérabilité face à cette menace dépend de divers
facteurs, notamment l’argent et les biens de valeur
que vous possédez, si les voleurs potentiels en ont
connaissance, si vos voisins vous préviendront du
risque de vol dans le quartier, si vous avez des
serrures et des coffres de qualité, si vous êtes
protégé par des gardes efficaces, etc. Le risque
de subir un vol dépend à la fois du niveau de la
menace et de votre degré de vulnérabilité face à
cette menace. On peut parfois l’exprimer dans la
relation suivante :
Les organisations humanitaires peuvent aussi être
l’objet de menaces qui n’émanent pas du tout de la
communauté locale. Elles peuvent inclure les
risques naturels comme la maladie, les éruptions
volcaniques ou les inondations. Il peut aussi s’agir
d’attaques de groupes terroristes, dont les
dirigeants se trouvent peut-être dans une région
ou même un pays différent et orchestrent la
violence
à
l’encontre
des
organisations
humanitaires et autres pour des raisons politiques.
Dans ce cas, les mesures de protection devront
prendre ces menaces en considération.
Risque = Menace x Vulnérabilité
Dissuasion
La dissuasion est une approche supplémentaire de
la sécurité adoptée par certaines organisations,
notamment la police et l’armée. Elles découragent
l’agression en menaçant d’exercer des représailles
à l’encontre des agresseurs. Cette option n’est
pas accessible aux organisations humanitaires,
dont les principes leur interdisent d’agresser et de
menacer qui que ce soit. La seule exception
possible est le recours aux gardes armés dans des
circonstances extrêmes, quand il n’existe aucun
autre moyen de protéger le personnel et les biens
(cf. Annexe 13). Un garde armé est l’unique
moyen de dissuasion que peuvent légitimement
utiliser les organisations humanitaires.
Il pourrait vous être impossible de modifier le
niveau de la menace ambiante, mais vous pouvez
probablement contribuer grandement à réduire
votre degré de vulnérabilité à deux principaux
égards :
•
En réduisant le risque d’incident (par ex. en
conduisant lentement, en renforçant les
serrures ou en instaurant un système de
surveillance du voisinage)
•
En réduisant l’impact d’un incident (par ex. en
portant des ceintures de sécurité ou en limitant
les liquidités détenues dans le coffre)
Réfléchir à long terme
Les responsables humanitaires s’efforcent de
garder à l’esprit l’impact à long terme de leurs
décisions en matière de sécurité. Ils cherchent à
s’assurer que le personnel et les biens sont en
sécurité, tout en respectant les principes
1
humanitaires , en entretenant de bonnes relations
avec les populations locales et en se rapprochant
En réduisant votre vulnérabilité, vous réduisez le
risque que la menace devienne une réalité et
exerce sur vous un impact significatif. Une part
non négligeable d’une gestion efficace de la
sécurité consiste à réduire la vulnérabilité à tous
les égards possibles.
1
Dans le cadre de ce guide, les termes ci-dessous
sont définis comme suit :
2.5
Les principes humanitaires sont résumés dans le Code
of Conduct for the International Red Cross and Red
Crescent Movement and NGOs in Disaster Relief (Code
Espace humanitaire: L’accès et la liberté pour
des organisations humanitaires d’évaluer les
besoins humanitaires et d’y répondre.
de conduite pour le Mouvement international de la CroixRouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors des
opérations de secours en cas de catastrophe), disponible
sur http://www.ifrc.org/publicat/conduct/code.asp.
Commandé par ECHO
Définitions
5
3. PREPARATION DE LA
SECURITE SUR LE
TERRAIN
Sécurité: La protection du personnel et des biens
humanitaires contre la violence et le vol.
Politique de sécurité: Un document concis
approuvé par la direction et le conseil
d’administration d’une organisation humanitaire,
qui définit l’approche et les principes généraux de
l’organisation en matière de sécurité.
3.1 Evaluation de la sécurité avant le
déploiement
Manuel de sécurité: Un manuel contenant des
procédures de sécurité génériques à appliquer par
l’ensemble du personnel, mais ne précisant
aucune procédure spécifique à un lieu.
(Le
manuel peut être un document relativement long.)
Le chef d’équipe effectue généralement une
évaluation de la sécurité avant la décision finale du
déploiement et, de toute façon, avant l’arrivée de
l’équipe principale. Il procède de préférence par
une visite d’évaluation et, si une visite s’avère
impossible, par une évaluation à distance.
Plan de sécurité: Un document concis contenant
des informations et des procédures de sécurité
spécifiques à un lieu précis, qui n’apparaissent pas
dans le manuel de sécurité. Un plan de sécurité
distinct est produit pour chaque terrain d’action.
Si une équipe est déjà présente dans la région,
chargée par exemple de mettre en œuvre un
programme de développement avant la situation
d’urgence, leur évaluation actuelle de la sécurité
doit être utilisée pour étayer l’évaluation destinée
au personnel humanitaire.
Incident de sécurité: Un événement qui menace
le personnel ou les biens humanitaires par la
violence ou le vol, ou engendre des actes concrets
de violence ou de vol à leur encontre.
Le but de l’évaluation de la sécurité est de
comprendre suffisamment la situation pour
permettre à l’équipe de planifier adéquatement ses
mesures de sécurité.
Visite d’évaluation
Une visite d’évaluation doit être suffisamment
longue pour atteindre son objectif. Les facteurs
influençant la durée de la visite sont notamment :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le degré d’insécurité
L’expérience
de
la
personne/l’équipe
effectuant l’évaluation
Le
nombre
de
personnes
effectuant
l’évaluation
L’étendue géographique de la région
La complexité de la situation politique
La météo
D’autres événements locaux, par ex. jours
fériés, fêtes
La disponibilité d’interlocuteurs clés comme les
responsables locaux
La disponibilité de moyens de transport
La disponibilité de cartes fiables
L’urgence du besoin humanitaire. Si de
nombreuses personnes sont à l’agonie, une
évaluation de la sécurité plus rapide peut
parfois être nécessaire, afin de permettre au
programme de débuter dès que possible. La
question doit toutefois faire l’objet de
discernement car une évaluation trop rapide
peut s’avérer dangereuse.
Une évaluation de la sécurité peut s’assortir
d’autres objectifs, comme l’évaluation des besoins.
Commandé par ECHO
6
Évaluation à distance
Une évaluation à distance (i.e. sans visiter la
région
concernée)
peut
parfois
s’avérer
nécessaire, si une visite est impossible. Elle doit
chercher à répondre aux mêmes questions qu’une
visite d’évaluation. Elle est beaucoup plus difficile
à réaliser parce qu’il est impossible de s’entretenir
avec les mêmes personnes ou de le faire de la
même manière si les moyens de communication
sont limités. Une évaluation à distance est, dès
lors, beaucoup moins fiable qu’une visite sur le
terrain et ne peut s’y substituer si un déplacement
est possible.
ses sections pertinentes, dans le cadre de leur
formation à la sécurité, avant d’entamer leur
travail. Voyez l’Annexe 30 pour des exemples de
manuels de sécurité.
En outre, l’attitude générale de l’organisation en
matière de sécurité doit être décrite dans une
politique de sécurité. La hiérarchie des documents
est donc la suivante :
•
L’évaluation à distance doit être vérifiée, et révisée
si nécessaire, dès le déploiement de la première
équipe.
•
•
Méthode d’évaluation
L’Annexe 26 suggère une méthode d’évaluation de
la sécurité.
3.3
Espace humanitaire
Dans le cadre de ce guide, l’espace humanitaire
est défini comme l’accès et la liberté pour des
organisations humanitaires d’évaluer et de
répondre aux besoins humanitaires.
3.2 Élaboration d’un plan de sécurité avant le
déploiement
Un plan de sécurité doit être élaboré, au moins
sous forme d’ébauche, avant le déploiement d’une
équipe sur un nouveau site. Il doit ensuite être
modifié quand l’équipe se familiarise davantage
avec la situation.
Dans certaines situations, il est nécessaire de
négocier avec les responsables locaux ou les
populations locales pour obtenir l’accès aux
régions touchées par le besoin humanitaire. En
négociant, il est important de n’accepter aucun
compromis sur les principes humanitaires
fondamentaux, tels que ceux qui sont définis à titre
d’exemple dans le Code de conduite Croix-Rouge /
2
Croissant-Rouge / ONG . L’un des objectifs de
ces négociations consistera généralement à
s’assurer que les responsables et les groupes
locaux feront tout ce qui est nécessaire pour
garantir la sécurité du personnel humanitaire.
Idéalement, l’ensemble du personnel devrait
pouvoir contribuer au plan de sécurité. Dans la
pratique, cela n’est pas toujours possible.
L’expérience a toutefois démontré que le
personnel qui participe à l’élaboration d’un plan de
sécurité engendre un meilleur document et se
montre davantage susceptible de s’y conformer.
Le but d’un plan de sécurité est de fournir au
personnel un document concis qui définit les
règles et les procédures de sécurité appliquées
au(x) site(s) sur le(s)quel(s) il travaille. Il doit être
court (de nombreux chefs d’équipe avec une
expérience du terrain disent qu’il ne doit pas
excéder 10 pages, hors annexes), pour éviter que
certains équipiers ne le lisent pas.
Il arrive que les principes humanitaires entrent en
conflit, par exemple si le fait de fournir une aide sur
la seule base du besoin contredit le respect des
coutumes locales. En pareils cas, il faut faire
preuve de discernement et de bon sens, et,
éventuellement
consulter
des
collègues
expérimentés.
Chaque organisation détermine le format de son
plan de sécurité. Un format possible est suggéré
dans l’Annexe 31. Le plan de sécurité doit fixer
des règles et des procédures spécifiques au
contexte,
sans
normalement
inclure
de
recommandations de sécurité génériques qui le
rendraient trop long.
Si les biens destinés à l’aide d’urgence doivent
traverser des régions qui ne bénéficient d’aucun
soutien pour atteindre les zones les plus
nécessiteuses, les populations des régions de
transit exigent parfois une partie de l’aide. Ces
exigences peuvent engendrer des actes violents si
elles ne sont pas gérées correctement. Le meilleur
moyen de les prévenir consiste à négocier au
préalable avec les représentants de ces régions,
en s’assurant que les gens comprennent la
planification de l’aide et ses raisons. Il est
Chaque membre du personnel capable de lire doit
disposer d’un manuel de sécurité générique,
approuvé par l’organisation qui les emploie. Ce
document est beaucoup plus long qu’un plan de
sécurité. Il donne des conseils détaillés sur des
questions de sécurité très diverses. Tous les
membres de l’équipe doivent se familiariser avec
Commandé par ECHO
Politique de sécurité – expose la politique et
les principes généraux de l’organisation
(l’Annexe 32 propose un format de politique de
sécurité)
Manuel de sécurité – contient les procédures
génériques de l’organisation
Plan de sécurité – détaille les procédures
applicables à un lieu spécifique
2
Disponible en anglais sur
http://www.ifrc.org/publicat/conduct/code.asp.
7
préférable d’empêcher les malentendus que de les
résoudre lorsqu’ils voient le jour. Si toutefois ils
surgissent, il est nécessaire de réagir rapidement
pour éviter l’escalade.
La vérification rigoureuse des références des
candidats est essentielle.
Elle contribue à
s’assurer que les personnes déjà impliquées dans
des manœuvres malhonnêtes ou d’autres
problèmes de sécurité soient identifiées et
écartées.
Les organisations humanitaires doivent toujours
mener des négociations dans l’intégrité.
Les
dessous-de-table ou autres incitants ne doivent
jamais être donnés en échange de l’accès. Ils
violent les principes et entraînent généralement
des demandes de pots-de-vin supplémentaires.
Tout groupe ou individu qui refuse le passage doit
au contraire être confronté à son devoir d’autoriser
l’accès de l’aide humanitaire auprès de ceux qui
en ont besoin.
Conformément aux principes d’égalité des
chances, la nationalité ou le groupe ethnique d’un
candidat ne devrait normalement exercer aucune
influence sur sa sélection pour un emploi.
Toutefois, si une équipe est perçue dans son
ensemble comme abritant une proportion
injustement élevée d’une nationalité ou d’un
groupe ethnique, certains employés (et l’opinion
locale) pourraient soupçonner des manipulations
dans le processus de sélection. Ce soupçon
pourrait à son tour influencer la sécurité du
personnel. Il s’agit d’un point sensible qui exige
une décision claire et équitable à l’égard de la
politique menée par les senior managers, dans le
respect de la législation du travail en vigueur.
Dans certains cas, il peut être légal, par exemple,
d’adopter une politique qui, pour des raisons de
sécurité et d’efficacité, détermine que l’équipe doit
posséder une représentation raisonnable des
groupes ethniques locaux et de permettre à cette
politique d’influencer les décisions de recrutement.
Les actions d’une organisation humanitaire
influencent souvent le travail d’autres organismes.
Il est donc essentiel de consulter les autres
organisations concernées avant de négocier avec
les responsables locaux au sujet de l’accès ou
d’autres
questions
relatives
à
l’espace
humanitaire. Dans certains cas, un code de
conduite local a été convenu entre les agences
opérationnelles, pour que toutes travaillent sur une
base commune et évitent d’être montées les unes
contre les autres.
Plus important, la population locale peut être mise
en péril par l’action d’organisations humanitaires.
Par
exemple,
le
fait
de
communiquer
l’emplacement de réfugiés ou d’aller les aider peut
mener des groupes armés jusqu’à eux,
éventuellement pour les attaquer. Il est essentiel
d’être conscient de la situation locale et des buts
poursuivis par les différents groupes et
responsables, avant de négocier avec eux.
Dans certaines situations, la sécurité peut être
améliorée par le recrutement de personnel issu
principalement d’un groupe ethnique particulier,
par exemple si les programmes visent des
personnes déplacées d’un seul groupe ethnique,
en conflit avec d’autres groupes de la région.
Dans ce cas, cet aspect devrait l’emporter sur les
principes d’égalité des chances et une décision
réfléchie doit être prise.
3.4 Étude des aspects liés à la sécurité dans
les programmes proposés
En règle générale, le personnel national qualifié
doit être privilégié pour tous les postes à pourvoir
sauf s’il existe de bonnes raisons de recruter du
personnel international pour des fonctions
particulières. Cette règle renforcera probablement
la durabilité du programme, sa pertinence
culturelle et sa rentabilité, ce qui le rendra
également plus acceptable aux yeux de la
population locale et plus sûr.
En vous préparant pour le terrain, envisagez les
aspects de la sécurité des programmes dans
lesquels vous prévoyez de vous impliquer.
Plusieurs aspects possibles sont énumérés au
Chapitre 4, sous l’intitulé “Aspects de la sécurité
dans la conception d’un programme”.
3.5
Sélection du personnel
La qualité et la pertinence du personnel sont
probablement les facteurs isolés les plus
déterminants pour la sécurité du travail
humanitaire (et son efficacité). Un grand soin doit
donc être apporté à la sélection du personnel.
Chaque
situation
présente
ses
propres
caractéristiques. Il est arrivé que le gouvernement
ou un groupe politique local infiltre des ONG en
s’assurant que leurs agents soient recrutés parmi
le personnel national. Ce genre de manœuvre
peut gravement influencer la neutralité réelle et
perçue de l’organisation, ainsi que sa sécurité.
Dans d’autres contextes, le personnel d’une
certaine nationalité peut être inacceptable pour
des raisons politiques. Les responsables doivent
être conscients de ces questions et les garder à
l’esprit pendant le processus de recrutement.
Les principes de sélection du personnel
s’appliquent à la fois au personnel recruté
nationalement et internationalement, bien que leur
mise en œuvre puisse différer en fonction du poste
à pourvoir et du contexte local. Une bonne
sélection facilite grandement la gestion de la
sécurité, tandis qu’une mauvaise sélection
complique son efficacité.
Commandé par ECHO
8
Le recrutement opportun du personnel nécessaire
représente souvent un grand défi pour les
organisations humanitaires. La vacance de postes
clés peut engendrer l’insatisfaction des autres
employés ou de la population locale à cause du
retard accumulé dans l’exécution du programme.
Les risques courus par le personnel peuvent alors
augmenter.
•
•
Il n’est pas aisé de procéder à un recrutement
approprié en situation d’urgence et les facteurs
suivants doivent être pris en considération :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Descriptions de fonction précises, assorties
des éventuelles responsabilités en matière de
sécurité.
Spécificités personnelles précises, notamment
les capacités ou l’expérience nécessaires en
Un processus de recrutement équitable et
transparent afin d’éviter toute accusation de
parti pris.
Promotion appropriée de la fonction vacante.
Interviews et tests appropriés.
Vérification rigoureuse des références avant la
signature du contrat et avant que le candidat
entame le travail. Ceci est difficile à effectuer
et parfois impossible au plus fort d’une
urgence. Soyez conscient du risque d’engager
quelqu’un qui s’est rendu coupable de
malhonnêteté
auprès
d’un
employeur
précédent, par exemple. Un suivi des
références par téléphone ou en personne est
souvent le moyen le plus pratique et le plus
efficace de vérifier le parcours d’un candidat.
Un point qui engendre souvent la tension
consiste à ne pas informer les candidats
malheureux.
Des contrats conformes à la législation et aux
règlements en vigueur, qui répondent aux
besoins de l’organisation et de l’employé. Il
est utile que l’organisation fournisse un texte
contractuel standard susceptible d’être adapté
au contexte et aux critères légaux locaux. En
l’absence de texte standard, la rédaction
intégrale de contrats peut s’avérer très difficile
pour des responsables très sollicités en
situation d’urgence.
Dans de nombreux cas, il est conseillé aux
organisations humanitaires de recourir sur
place aux services d’un avocat du travail pour
vérifier les termes du contrat, les conseiller sur
les pratiques locales en matière d’emploi et
participer à la prévention et au règlement de
tout conflit. Les conflits du travail et les
poursuites légales consécutives peuvent
grandement accaparer
le
temps
des
organisations humanitaires et entraîner des
conséquences en matière de sécurité, par
exemple si d’anciens employés mécontents se
montrent menaçants ou violents.
Commandé par ECHO
•
3.6
Les contrats d’urgence sont souvent de durée
limitée. Il est important de souligner et de
préciser par écrit qu’une mission peut être
temporaire et qu’il ne peut y avoir la moindre
garantie d’emploi à long terme.
Les contrats doivent contenir une clause
stipulant que l’emploi peut prendre fin dans un
délai très bref, par exemple si l’insécurité
contraint à arrêter le programme.
Les indemnités de licenciement exigées dans
la législation du travail doivent être vérifiées et
stipulées clairement dans le contrat.
Anticiper les conflits du travail potentiels avant
qu’ils voient le jour pour avoir au moins la loi et
les documents légaux de votre côté.
Dans certaines circonstances, il sera peut-être
utile que des témoins contresignent le contrat.
Formation
Après le recrutement du personnel de qualité
approprié, la seconde plus grande contribution à la
sécurité est probablement la formation.
Il incombe au management de s’assurer que tout
le personnel a reçu la formation nécessaire à son
travail. Ceci nécessite du discernement. Le
personnel doté d’une expérience significative du
terrain peut avoir besoin de moins de formation
que celui pour qui les situations instables sont
nouvelles. Toutefois, même des employés
expérimentés manquent parfois d’éléments de
formation éventuellement essentiels pour la
situation dans laquelle ils prévoient de travailler.
Le personnel nouveau sur le terrain qui devra
travailler dans une situation instable aura
normalement besoin de suivre une formation de
base dans les domaines suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
9
Le 'système humanitaire’, notamment agences
onusiennes,
Mouvement
CroixRouge/Croissant-Rouge
Évaluation des menaces pour la sécurité
Prise de conscience des menaces les plus
courantes
Comprendre ‘l’approche de l’acceptation’ en
matière de sécurité
Respect de la culture et des coutumes
Compétences linguistiques de base, si
possible
Précautions au domicile et au bureau
Conduite d’un véhicule 4X4
Précautions au volant
Procédures aux points de contrôles
Réaction aux incidents les plus courants
Relations avec l’armée
Relations
avec
des
troupes
rebelles/irrégulières
•
•
•
•
•
•
•
•
pas être aussi détaillé qu’un briefing de sécurité
sur le terrain. Il doit s’assortir au minimum d’une
information écrite de base, pour rappeler les points
qui n’auront éventuellement pas été assimilés
pendant le briefing.
Maniement de la radio et procédure vocale
Équipement obligatoire pour tout véhicule
Vérifications de base du véhicule
Changer une roue
Santé et hygiène sur le terrain
Gestion du stress, notamment dans le cadre
d’une équipe
Suspension de programme, hibernation et
évacuation
Évacuation médicale
Un second briefing de sécurité doit être organisé à
l’arrivée, pour fournir plus de détails et des
informations actualisées sur la situation.
En plus d’une formation sur la sécurité, le
personnel recruté dans le pays doit recevoir un
briefing de sécurité complet avant d’entamer son
travail.
Un Security Training Directory accompagne le
présent guide. L’Annexe 36 suggère un syllabus
détaillé pour un cours de formation de base sur la
sécurité.
Dans certaines circonstances, il peut s’avérer
nécessaire de prévoir un briefing de sécurité pour
les membres de la famille du personnel,
directement ou via l’employé en question.
Dans le cadre d’une situation d’urgence, la
formation donnée sur le terrain sera limitée.
Autrement dit, il pourrait s’avérer très difficile de
consacrer du temps à former du personnel recruté
sur place dans tous les domaines susmentionnés.
Le discernement du responsable de l’équipe
déterminera les sujets essentiels dans les
circonstances présentes. Il devra s’assurer que
suffisamment de temps est consacré à la formation
nécessaire à chacun pour sa fonction, auprès d’un
formateur approprié. En l’absence de toute autre
option, en dernier recours, il devra donner luimême la formation, en l’adaptant aux besoins du
personnel et à l’infrastructure disponible.
L’Annexe 27 suggère une liste de contrôle pour un
briefing de sécurité.
3.8
L’équipement de sécurité nécessaire dépend de la
situation et du type de travail envisagé. L’Annexe
8 présente une liste de contrôle de l’équipement
individuel lié à la sécurité et l’Annexe 9 une liste de
contrôle de l’équipement de sécurité destiné à
l’équipe.
Le
personnel
tant
national
qu’international
doit
recevoir
l’équipement
nécessaire à sa sécurité. Dans la plupart des
contextes, des véhicules adaptés sont des
éléments clés. Qu’ils soient achetés ou loués, leur
état de marche et leur équipement doivent être
vérifiés en profondeur par un mécanicien
compétent. L’Annexe 42 propose une liste de
l’équipement d’un véhicule.
Le personnel international devra soit avoir reçu la
formation adéquate avant d’être engagé, soit la
suivre après son engagement et avant d’entamer
le travail dans une situation instable. Une grande
pression est souvent exercée sur les organisations
humanitaires pour qu’elles déploient rapidement
du personnel, malgré le manque d’employés
disponibles. Les senior managers doivent prévoir
les besoins de leur organisation en matière de
personnel formé à la sécurité et veiller à former
suffisamment de personnel au préalable afin de
permettre un déploiement rapide dès le début
d’une urgence.
Des lieux de stockage fiables seront nécessaires
dès le début. Le personnel doit rester discret sur
la présence du moindre matériel précieux.
Le contrôle d’inventaire de l’équipement est
nécessaire pour réduire le vol et les pertes (qui
engendrent un coût considérable pour les
programmes humanitaires). C’est au début de la
crise et quand l’urgence est la plus pressante que
cet aspect devient plus difficile encore que
d’habitude. Un bon système, élaboré au préalable,
et un membre du personnel désigné et préparé par
le briefing et la formation appropriés, contribuent à
garantir un bon contrôle d’inventaire, même dans
les situations les plus ardues.
Un mauvais
contrôle d’inventaire peut avoir un impact direct sur
la sécurité, par exemple si du matériel de
communication vital a été perdu ou volé. Il
constitue aussi le signe d’une gestion médiocre de
l’opération.
Le Security Training Directory qui accompagne ce
guide fournit des informations sur des organismes
de formation, des cours et des ressources en
3.7
Briefing
Le briefing de sécurité vise à permettre au
personnel de comprendre suffisamment la
situation locale pour y vivre et y travailler en
sécurité.
Un briefing de sécurité doit être donné à tout le
personnel international avant son arrivée dans une
zone instable. Ce briefing doit être le plus
approfondi possible, mais ne peut généralement
Commandé par ECHO
Équipement
L’Annexe 18 propose quelques procédures de
contrôle d’inventaire.
10
3.9
Préparation du personnel illettré
-
La préparation à la sécurité des employés illettrés
doit être adaptée à leur rôle, leurs besoins, leurs
compétences
et
leurs
connaissances.
L’adaptation créative de la formation, du briefing et
de l’équipement doit permettre de les préparer
correctement à travailler en sécurité. Le manager
doit décider quels postes seront confiés à des
employés illettrés et lesquels exigent des
employés capables de lire et écrire.
•
•
•
3.10 Préparation des aspects administratifs
de la sécurité
•
Certains aspects de l’administration exercent un
impact sur la sécurité, notamment :
•
•
•
•
•
Création et mise à jour de registres appropriés,
avec des exemplaires au QG et sur le terrain,
notamment :
- Les pièces comptables
- Les documents sensibles comme les
données financières ou les fiches du
personnel
- Les fiches des parents proches mises à
jour
- Copies des passeports et des visas
- Copies des billets d’avion
- Dossier de santé de tous les employés, y
compris les groupes sanguins
- Inventaire de l’équipement
- Détails complets, notamment les numéros
de série, de tous les biens de grande
valeur
comme
les
véhicules,
les
ordinateurs
et
le
matériel
de
communication.
Il
peut
s’avérer
nécessaire d’emporter des factures ou une
autre preuve de propriété sur le terrain,
pour
les
présenter
aux
autorités
douanières .
- Contrats d’emploi
- Autres contrats
- Copies des permis de conduire du
personnel
- Liste d’adresses, de numéros de
téléphone et de fréquences radio
Maintien des assurances (cf. Annexe 16 pour
des informations sur l’assurance contre les
risques de guerre). Tout le personnel doit
recevoir une copie de la police d’assurance et
comprendre sa signification et les avantages
offerts.
Il faut souligner que tout défaut
d’assurance appropriée peut engendrer de
lourdes réclamations à l’encontre d’un
employeur, susceptibles dans certains cas
d’entraîner sa faillite.
Respect de la législation en vigueur dans le
cadre des procédures de recrutement et
d’emploi.
Aspects financiers:
- Budgétiser les dépenses liées à la sécurité
- Transport et stockage des liquidités
Commandé par ECHO
•
•
•
•
•
•
•
Comment sera manipulé l’argent ? Quelle
quantité d’argent liquide sera nécessaire
et comment la garder en sûreté ?
- Procédures d’autorisation des dépenses et
des déplacements d’argent liquide
Quel matériel de communication sera
nécessaire?
Quels types et quelle quantité de véhicules
seront nécessaires ? De quoi devront-ils être
équipés ?
Combien de chauffeurs locaux seront
nécessaires ?
Quelles compétences et quelle expérience doit
posséder l’équipe ?
D’autres organisations doivent-elles être
informées de nos projets ?
Quelles autorisations devons-nous obtenir
avant de nous déployer ou immédiatement
après le déploiement ?
Quels documents les membres du personnel
doivent-ils posséder ?
Création de cartes d’identité pour le personnel,
avec dates d’expiration.
Création de cartes d’information dans les
langues locales, pour expliquer la mission et
les valeurs de l’organisation. Elles peuvent
être utiles au personnel pour franchir des
points de contrôle ou rencontrer des
communautés ou des responsables locaux.
Création de cartes de contact d’urgence pour
le personnel dans toutes les langues
pertinentes. L’Annexe 7 fournit un exemple.
Noter les membres de l’équipe qui ont reçu
une formation en sécurité.
Planifier des briefings de sécurité pour tous les
membres de l’équipe et noter qui a été briefé.
En situation d’urgence, il est facile de négliger l’un
de ces aspects. À cause de leur impact potentiel
sur la sécurité, le manager doit particulièrement
veiller à les planifier et à les mettre en œuvre
soigneusement.
Des procédures financières
pertinentes doivent normalement être mises à la
disposition de tout le personnel international avant
le déploiement.
Une exigence critique est qu’un comptable ou un
responsable financier dûment formé et briefé,
correspondant à la taille et au type de programme,
soit présent dès le début, notamment pendant la
planification de l’opération.
L’Annexe 11 fournit une liste de contrôle de base
des procédures de sécurité financière, ainsi que
les références d’autres ressources. L’Annexe 21
présente une liste de contrôle sur les fiches des
parents proches.
L’Annexe 22 décrit une
procédure pour informer les parents proches d’un
incident.
11
3.11 Bureaux et entrepôts
3.13 Documents et équipement standard
La sécurité dans un bureau, un entrepôt ou un
autre bâtiment dépend de plusieurs facteurs,
notamment:
Beaucoup de temps peut être épargné si quelques
ressources standard sont à la disposition d’une
équipe sur le point de se déployer en urgence.
Elles peuvent aussi faciliter la gestion de la
sécurité.
Les ressources utiles incluent
notamment:
•
•
•
•
•
Emplacement général
Sécurité physique du bâtiment
Infrastructure locale
Aménagements pour recevoir des visiteurs
Identité du propriétaire
•
•
•
Avant de décider d’utiliser un bâtiment, il doit être
évalué en matière de sécurité.
L’Annexe 1
propose une liste de contrôle des points à garder
en mémoire pour évaluer ou planifier la sécurité
d’un bâtiment. Veillez au respect des procédures
correctes en matière de santé et de sécurité, en
particulier dans les entrepôts.
•
Certaines des annexes de ce guide donnent des
suggestions utiles pour rédiger des documents
standard ou des listes d’équipement.
3.12 Logement du personnel
3.14 Préparation personnelle
Les employés recrutés sur place peuvent habiter
chez eux ou déménager pour se rapprocher de
leur lieu de travail. Dans certains cas, leur famille
et eux peuvent être agressés à leur domicile à
cause de leur emploi. Des voleurs peuvent penser
qu’ils sont riches. Des groupes violents peuvent
les considérer comme des cibles pour des raisons
politiques.
En plus de la formation, du briefing et de
l’équipement, le personnel doit se rappeler ce qui
suit:
•
Si une menace de ce type est évaluée, le
responsable concerné doit envisager l’aide
appropriée. Un simple exemple consisterait à
poser des serrures et des grilles. Il pourrait aussi
s’agir de fournir une indemnité de logement
supplémentaire.
Dans
des
circonstances
extrêmes, l’intervention pourrait impliquer de
financer le déménagement de toute la famille.
•
•
Comprenez et respectez le contexte culturel et
politique dans lequel vous travaillerez. Pour
ce faire, vous devrez lire, être briefé,
demander le conseil de citoyens du pays en
question ou d’autres personnes qui y ont vécu.
Prenez toutes les précautions recommandées
en matière de santé.
Veillez à disposer de tout l’équipement de
sécurité recommandé et à être formé à son
utilisation.
3.15 Préparation médicale
En cherchant un logement pour le personnel
international, en plus de suivre la liste de contrôle
de l’Annexe 1, il est recommandé d’envisager si le
bâtiment sera un lieu de vie reposant ou stressant.
Un foyer confortable, qui permet de prendre un
vrai repos, est important pour l’efficacité du
personnel et aidera donc aussi les populations
qu’ils s’efforcent de servir. Voyez si l’espace privé
est suffisant, en particulier si plusieurs employés
sont logés ensemble.
La préparation médicale est essentielle.
Le
personnel humanitaire est souvent exposé à de
graves risques médicaux, certains potentiellement
mortels, qui peuvent généralement être prévenus
par de simples précautions.
Tous les employés doivent normalement subir un
examen médical avant de signer leur contrat. Ils
doivent s’enquérir des vaccins conseillés et autres
précautions médicales pour les régions où ils se
rendront
et
suivre
rigoureusement
ces
recommandations.
Si le confort est nécessaire, il est aussi important
que le logement du personnel international soit
modeste. Si les populations locales perçoivent
que le personnel humanitaire vit dans le luxe et
paie des loyers excessifs pour un logement
inutilement luxueux, cela nuit non seulement à la
réputation de l’organisation, mais cela peut aussi
accroître l’insécurité pour son personnel si
l’opinion se retourne contre eux. Il est également
contraire par principe que des fonds humanitaires
soient consacrés à des dépenses inutiles.
Commandé par ECHO
Des contrats standard
D’autres documents standard comme les
procédures administratives
Des pièces d’équipement ordinaires, acquises
au préalable et entreposées
Des logiciels informatiques adaptés aux
besoins de l’organisation
Tous les employés doivent avoir connaissance des
infrastructures médicales locales recommandées
et de celles qui sont à éviter. Ceci implique la
vérification des infrastructures locales par une
personne qualifiée.
Les précautions de base en matière de santé et
d’hygiène réduisent grandement les risques de
maladie. Tous les employés doivent avoir été
informés à ce propos et les managers doivent
12
4. GESTION DE LA
SÉCURITÉ SUR LE
TERRAIN
s’assurer, si nécessaire, que le personnel prend
les précautions nécessaires. Voyez l’Annexe 14
pour une liste de contrôle des précautions de
santé et d’hygiène.
Déterminez combien d’employés auront besoin
d’une formation aux premiers secours et veillez à
ce qu’elle ait lieu. L’organisation doit appliquer
une politique à l’égard des premiers secours (cf.
Annexe 14). Déterminez quels kits de premiers
secours et autres fournitures médicales seront
nécessaires.
4.1
Même si une évaluation préliminaire de la sécurité
a été effectuée, elle doit être actualisée et,
éventuellement, révisée quand l’équipe se déploie
sur le terrain. En effet, la situation peut avoir
évolué ou l’arrivée de l’équipe elle-même peut
exercer un impact sur les perceptions et les
relations locales, et dès lors influencer la sécurité
du personnel.
Les procédures d’évacuation médicale (Medevac)
sont traitées dans l’Annexe 20.
Vérifiez l’existence d’une assurance médicale
adéquate.
Beaucoup
de
compagnies
d’assurances ont conclu un accord avec un
organisme d’évacuation médicale d’urgence. Si
votre organisation possède une assurance qui
fournit ce service, tous les employés doivent
garder le numéro de téléphone de la compagnie
sur eux à tout moment. Une méthode simple pour
ce faire consiste à imprimer ces numéros et
d’autres sur une carte de contact d’urgence, que
les employés gardent dans leur portefeuille ou leur
porte-monnaie. L’Annexe 7 suggère le contenu de
cette carte.
L’évaluation de la sécurité doit également être
actualisée et révisée chaque fois que la situation
l’exige. Les senior managers doivent être informés
de tout changement significatif et de ses
implications pour le personnel et pour le
programme.
4.2
Plan de sécurité révisé
Le plan de sécurité élaboré avant le déploiement
(cf. Chapitre 3 ci-dessus) doit être révisé à la
lumière du terrain et modifié si nécessaire.
L’annexe 31 propose un format de plan de
sécurité.
Il est recommandé aux employés de garder dans
leur portefeuille ou leur porte-monnaie des
données médicales de base et tout besoin médical
particulier éventuel, notamment:
•
•
•
•
•
Evaluation révisée de la sécurité
Le plan de sécurité doit être actualisé et modifié
chaque fois que cela s’avère nécessaire. Si
possible, il devrait résulter de la concertation à la
fois du personnel national et international. Ceci
favorise l’appropriation des règles et des
procédures inscrites dans le plan et renforce la
volonté du personnel de s’y conformer, malgré les
contraintes entraînées.
Groupe sanguin
Allergies (par ex. aux antibiotiques)
Tout trouble éventuel
Tout traitement pris actuellement
Vaccins (sachez que certains pays exigent des
certificats de vaccination pour entrer dans
leurs frontières)
Tout le personnel capable de lire et d’écrire doit
recevoir un exemplaire du plan de sécurité le
premier jour de son travail, dans le cadre du
premier briefing de sécurité. Les employés sont
tenus de le lire immédiatement et ils doivent
bénéficier de toute l’aide nécessaire pour le
comprendre.
Ces détails doivent être notés à la fois dans une
langue internationale et dans la langue locale, si
nécessaire.
Il est conseillé de demander aux employés de
signer une déclaration dans les 24 heures qui
suivent leur arrivée sur le terrain, stipulant qu’ils
ont bien reçu un briefing de sécurité, qu’ils ont lu et
compris le plan de sécurité et acceptent de s’y
conformer.
En l’absence d’un tel système,
beaucoup de managers expérimentés rapportent
que de nouveaux employés ne reçoivent parfois
pas de briefing de sécurité à temps ou ne lisent
pas vraiment le plan de sécurité. Cette méthode
permet aussi de souligner clairement que la
sécurité doit être prise au sérieux et de produire un
Commandé par ECHO
13
document utile dans le cadre de litiges en matière
de responsabilités.
sûre, à la fois pour la population locale et pour les
humanitaires.
Si le personnel a tendance à ignorer une règle ou
une procédure de sécurité prévue dans le plan, il
est possible qu’elle soit irréaliste et nécessite une
adaptation ou que les employés n’en aient pas
vraiment compris la raison ou ne se sentent pas
suffisamment responsables. Quelle que soit la
raison, le fait de consulter le personnel contribuera
à déterminer la réaction adéquate, qu’il s’agisse de
modifier le plan ou de le conserver en expliquant
son utilité et en encourageant les employés à le
prendre au sérieux. Le personnel doit comprendre
qu’à moins de modifier le plan et jusqu’à ce qu’il
soit modifié, le fait de ne pas s’y conformer
constitue une faute disciplinaire.
Les managers et leur équipe doivent généralement
consacrer une proportion significative de leur
temps à rencontrer et à s’entretenir avec un
échantillon représentatif de la population locale. Il
existe plusieurs façons de procéder. Parmi les plus
courantes, citons :
4.3
•
•
•
•
Collecte d’information
Être correctement informé est l’une des clés de la
sécurité. Ceci s’applique à tous les niveaux : tout
le personnel doit avoir conscience de ce qui se
passe autour de lui. Les responsables de la
gestion de la sécurité doivent être particulièrement
bien informés.
Les sources et les sujets
d’information sont similaires à ceux indiqués pour
une évaluation de la sécurité dans l’Annexe 26.
•
•
•
Le personnel national et international doit collecter
des informations et les transmettre à l’équipe. Le
personnel national est susceptible de compter de
nombreuses sources d’information dont le
personnel international ne dispose pas.
Des
réunions régulières de partage d’informations ont
généralement lieu quand plus d’une organisation
humanitaire est présente dans la région: les
informations relatives à la sécurité doivent être
méthodiquement partagées et débattues lors de
ces rencontres.
•
•
•
Les pressions qui pèsent sur l’emploi du temps
d’un manager humanitaire sont telles qu’il lui est
souvent difficile de rendre visite aux habitants
aussi souvent qu’il le faudrait idéalement. Il est
toutefois essentiel de veiller à une quantité
minimum de visites et d’entretiens. Dans le cas
contraire, les risques pour la qualité du programme
et la sécurité sont susceptibles d’augmenter.
Les responsables doivent régulièrement diffuser
parmi leurs collègues les informations relatives à la
sécurité. Une méthode simple consiste à prévoir
une brève mise à jour de la sécurité dans toutes
les réunions de briefing et dans tous les formats de
rapport. Le personnel au travail dans des zones
éloignées doit aussi être tenu informé et doit
fournir au bureau du secteur toute information
relative à la sécurité qu’il aurait lui-même obtenu.
4.4
Les employés locaux représentent un canal
essentiel pour connaître l’opinion publique locale.
Leur conseil doit normalement être sollicité pour
toutes les décisions significatives relatives au
programme et à la sécurité, sauf si le fait de les
consulter les place, eux ou d’autres, en situation
de danger inacceptable. L’opinion des employés
locaux sera toutefois probablement insuffisante,
car ils ne pourront pas exprimer la grande diversité
des points de vue entretenus par différents
groupes de population locale. Cela dépend aussi
pour chacun d’entre eux de:
Relations avec la population locale
Les relations avec la population locale, et tous les
autres résidents locaux, comme des réfugiés, sont
probablement le facteur de sécurité le plus
important.
Une connaissance détaillée de la
population locale est essentielle pour une aide
humanitaire de qualité et pour la sécurité. Les
relations avec tous les dirigeants de tous les
groupes significatifs et avec les personnes
ordinaires de tout type, renforce considérablement
la capacité des organisations de répondre aux
besoins humanitaires et d’y parvenir d’une manière
Commandé par ECHO
S’entretenir régulièrement avec le personnel
recruté sur place.
Rencontrer régulièrement les dirigeants locaux
de tous les groupes significatifs.
S’entretenir
individuellement
avec
un
échantillon de dirigeants représentatif.
Visiter des foyers de manière impromptue
dans divers secteurs géographiques, si la
culture locale le permet.
Visiter des personnes vivant loin des grandes
villes et des routes principales. (Il existe une
tendance parmi le personnel humanitaire
surchargé de visiter les lieux proches des villes
et des routes accessibles, bien davantage que
les endroits éloignés des sentiers battus.)
Rendre visite aux chefs religieux.
Assister aux événements de la vie sociale, si
l’on a été invité.
Visiter des régions inaccessibles en véhicule,
à pied si nécessaire.
Discuter et partager des informations avec
d’autres organisations humanitaires.
Lire la presse locale et écouter la radio et la
télévision locales.
•
14
Leur accès aux informations sur la sécurité
(par les amis, la famille et d’autres contacts)
•
•
Les organisations humanitaires doivent s’assurer
que leurs contacts avec les autorités, en particulier
avec les forces de sécurité, ne compromettent pas
leur indépendance, réelle ou perçue.
Leur capacité d’analyser cette information pour
identifier ce qui peut être important pour vous
Leur désir de partager cette information avec
vous
S’il existe plusieurs forces de sécurité,
éventuellement de part et d’autre d’un conflit, le
chef d’équipe doit décider d’établir ou non des
contacts avec toutes les forces de sécurité, pour
faire preuve de transparence et d’impartialité, ou
d’éviter tout contact avec un ou plusieurs groupes
si des raisons le justifient.
Ils ne pourront donc pas se substituer aux
entretiens avec la population locale qui n’entretient
aucun lien avec des organisations humanitaires.
4.5
Relations avec d’autres organisations
(a)
Les autorités locales
Dans les cas où les forces de sécurité oppriment la
population ou sont impopulaires pour d’autres
raisons, les populations locales ne devraient avoir
aucune raison de soupçonner qu’une organisation
humanitaire est proche de, collabore avec ou
soutient tacitement les forces de sécurité. Dans de
tels cas, il est généralement recommandé d’éviter
des rencontres fréquentes, des contacts sociaux,
des déclarations communes ou toute autre activité
avec les forces de sécurité, susceptibles de
provoquer des malentendus. En effet, des
malentendus de ce genre peuvent se révéler très
dangereux pour l’organisation humanitaire.
Les
agences
humanitaires
établissent
généralement un contact précoce (de préférence
avant le déploiement) avec le gouvernement et
d’autres autorités de la région où elles travaillent.
Les raisons sont notamment :
•
•
•
•
•
•
•
(b)
Expliquer le rôle de l’organisation pour
s’assurer qu’elle soit comprise et distinguée de
toute autre organisme non humanitaire.
Expliquer
clairement
les
principes
humanitaires sur lesquels repose le travail de
l’organisation.
Expliquer que l’intérêt des donateurs est aussi
un facteur majeur dans la détermination des
programmes qui sont menés et même du
maintien ou non de la présence de
l’organisation dans la région.
Renforcer la sécurité de l’organisation en
gagnant une acceptation accrue de son travail.
Obtenir les autorisations nécessaires.
Établir une relation de respect mutuel et de
confiance, susceptible d’être utile s’il devient
nécessaire de faire pression plus tard.
Obtenir toute information pertinente sur la
situation générale.
Les organisations humanitaires sont soumises aux
lois du pays où elles travaillent. À moins de raisons
d’ordre majeur pour désobéir à une loi injuste, il
est important que les organisations humanitaires
observent scrupuleusement la loi.
C’est non
seulement une question de principe, mais aussi le
moyen de contribuer à préserver les organisations
de tout problème, notamment la critique, la
détention, le harcèlement, les agressions ou
l’expulsion du pays.
Dans certains cas, le gouvernement ou d’autres
autorités commettent des crimes d’une gravité telle
que les organisations humanitaires décident de les
dénoncer publiquement.
Les dénonciations
publiques peuvent avoir des conséquences
majeures pour l’organisation qui en est la source,
notamment des répercussions graves sur la
sécurité du personnel. Elles peuvent également
entraîner des conséquences tout aussi profondes
pour d’autres organisations similaires dans la
région, même celles qui ont choisi de garder le
silence. Toute organisation qui a l’intention de faire
des
annonces
publiques
critiques
doit
soigneusement envisager ces conséquences
potentielles au préalable et, si possible, informer et
consulter les organisations susceptibles d’être
affectées.
Les forces de sécurité locales
II est souvent utile de prendre contact avec les
forces de sécurité dans la région (armée, police ou
les deux), pour les raisons suivantes:
•
•
•
•
•
•
Expliquer le rôle de l’organisation et donc
empêcher tout malentendu nuisible.
Exposer clairement les principes humanitaires
sur lesquels repose le travail de l’organisation.
Obtenir leurs coordonnées au cas où il serait
nécessaire de les contacter d’urgence.
Obtenir les autorisations nécessaires.
Établir une relation de respect mutuel
susceptible d’être utile s’il devient nécessaire
de faire pression plus tard.
Obtenir
toute
information
pertinente,
notamment sur les niveaux et les types
d’insécurité dans la région.
Commandé par ECHO
(c)
Autres organisations humanitaires
De bonnes relations avec les autres organisations
humanitaires présentes dans la région peuvent
contribuer à renforcer la sécurité, notamment pour
les raisons suivantes:
15
•
•
•
•
•
Le partage d’informations: il s’agit d’un aspect
important d’une bonne gestion de la sécurité.
Si possible, une collecte systématique des
informations liées à la sécurité, notamment les
incidents en la matière, doit être organisée sur
la base d’une collaboration entre les
organisations humanitaires. Un bureau de
sécurité inter-ONG peut parfois être utile, à
l’image du récent Afghanistan NGO Security
Office (ANSO).
Entretiens sur les questions de sécurité.
Une position commune peut parfois être utile
sur des questions de principe ou de pratique.
Certaines
organisations
peuvent
être
disposées à partager des biens utiles à
d’autres organisations; par exemple un réseau
radio ou l’aide d’un conseiller en sécurité.
Certaines organisations peuvent avoir accès à
des personnages influents, notamment parmi
les autorités, susceptibles d’être sollicités dans
l’intérêt
de
toutes
les
organisations
humanitaires.
(e)
Dans le cas où une force militaire internationale
dûment mandatée est présente sur le terrain, il est
généralement nécessaire pour les organisations
humanitaires d’avoir un dialogue avec elle. Au
plus simple niveau, il peut uniquement servir à
l’échange d’informations, permettant aux deux
parties d’expliquer leur rôle et leurs activités. Pour
les agences humanitaires, un tel contact est
souvent une source utile d’informations sur la
situation en matière de sécurité.
Les organisations humanitaires doivent s’assurer
que leurs contacts avec toute force militaire ne
soient pas perçus comme un compromis à l’égard
de leur indépendance et de leur neutralité. Dans
la plupart des cas, ceci impliquera probablement
de respecter une certaine discrétion sur les
contacts avec tout corps d’armée. Les
organisations humanitaires veilleront à garder
leurs distances avec une force militaire, afin de
conserver et d’illustrer l’indépendance de leur
mission humanitaire. Méfiez-vous de donner ou
de recevoir des informations d’une nature plus que
générale: la distinction entre information et
renseignement militaire peut être infime et il est
important que l’on ne puisse pas vous soupçonner
d’implication dans le renseignement militaire.
Les
réunions
générales
de
coordination
humanitaire incluent souvent une discussion sur
des questions majeures de sécurité.
Dans
certains cas, des ONG organisent leurs propres
rencontres régulières pour aborder les questions
de sécurité. La participation à de telles rencontres
doit être encouragée, pour les raisons
susmentionnées.
Les réunions doivent être
suffisamment fréquentes pour être efficaces, mais
pas fréquentes au point de surcharger des
managers déjà très occupés. Elles doivent être
présidées avec compétence pour garantir
l’efficacité des discussions.
Si une force militaire internationale est ou a été
l’un des belligérants du conflit, ou est perçue
comme telle, le besoin de garder ses distances est
encore plus grand. Toutefois, un certain degré de
contact est généralement souhaitable, afin
d’expliquer votre position et, si cela s’avère
approprié ou utile, lui rappeler ses devoirs en vertu
du droit international.
Si de bonnes relations avec d’autres organisations
peuvent être très utiles, il est clair que chacune est
responsable de sa propre sécurité. Tout manque
de clarté sur la nature de cette responsabilité peut
s’avérer dangereux.
(d)
Certaines organisations humanitaires pensent que
les forces militaires ne devraient jamais fournir la
moindre assistance humanitaire ni soutenir les
organisations humanitaires, parce que ceci
compromet leur indépendance et crée une
confusion entre le rôle des militaires et des
humanitaires dans l’esprit de la population locale.
D’autres pensent que, lorsque les organisations
humanitaires sont submergées par de graves
besoins, il peut être justifié pour l’armée de
soutenir l’effort humanitaire afin de sauver des vies
et d’empêcher la souffrance.
L’avis le plus
répandu est que les forces militaires doivent
uniquement participer à l’effort humanitaire dans
des situations urgentes, quand des vies sont en
péril et que les organisations humanitaires ne sont
plus en mesure de répondre aux besoins.
Le système de sécurité des Nations
Unies
Dans de nombreuses urgences humanitaires, les
Nations Unies jouent un rôle clé dans la gestion de
la sécurité.
Ses ressources et son statut
permettent souvent la mise à disposition d’un
conseiller en sécurité, d’un canal radio réservé à la
sécurité, d’informations ou d’autres ressources
destinées à l’ensemble de la communauté
humanitaire.
De nombreuses ONG collaborent avec l’ONU sur
les questions de sécurité, en partageant des
informations et en s’informant mutuellement de
leurs plans de sécurité respectifs. Il est donc utile
pour toutes les organisations humanitaires de
connaître le système de sécurité des Nations
Unies. Il est décrit dans l’Annexe 40.
Commandé par ECHO
Forces militaires internationales
Des problèmes graves peuvent parfois surgir à
cause d’un manque de compréhension entre les
corps militaires et humanitaires. Les organisations
humanitaires qui refusent tout contact avec les
militaires peuvent se priver d’informations
16
L’ONU applique une procédure pour décider de
recourir aux effectifs militaires pour soutenir une
organisation humanitaire. Parmi d’autres critères,
le recours à l’armée doit:
importantes en matière de sécurité et devenir la
proie de dangers qu’elles auraient pu éviter
autrement.
L’armée pourrait aussi considérer
qu’elles ont un parti pris. Le personnel militaire qui
agit sans considération pour les organisations
humanitaires peut les mettre en danger, par
exemple en portant des vêtements civils avec des
armes et en se faisant appeler ‘humanitaires’
auprès de la population locale, en provoquant ainsi
la confusion entre le personnel militaire et
humanitaire, et en déclenchant des agressions
contre les humanitaires.
•
•
•
•
•
Pour toutes les raisons susmentionnées, chaque
organisation doit transmettre des consignes sur les
contacts avec l’armée dans sa politique de
sécurité. L’Annexe 32 propose un format de
politique de sécurité.
•
•
Si l’armée soutient l’effort humanitaire, son aide
doit:
•
•
•
Être définie au préalable
Soutenir
clairement
les
organisations
humanitaires
Être idéalement fournie à la demande des
organisations humanitaires
Voyez le document des Nations Unies pertinent
pour connaître l’entièreté de la procédure et des
3
critères .
(f)
Ceci contribuera à réduire le risque de
compromission
et
de
confusion,
sans
probablement l’éliminer pour autant.
Si la force de police internationale exerce un rôle
exécutif, les organisations humanitaires souhaitent
généralement se faire connaître d’elle, au cas où
elles auraient besoin de son aide pendant une
urgence. Elles doivent l’informer de l’emplacement
de tous les bureaux et logements, afin que la
police puisse les trouver rapidement en cas
d’urgence.
Les forces militaires internationales ont contribué à
des programmes humanitaires dans plusieurs
crises, par exemple en:
•
•
•
•
•
•
Il arrive fréquemment que les adresses
humanitaires enregistrées par la police ne soient
pas actualisées quand les organisations déplacent
leurs bureaux et louent de nouveaux bâtiments, en
oubliant d’en informer la police. Un membre du
personnel doit donc être désigné et chargé de
maintenir la police et tout autre organe pertinent au
courant des emplacements exacts.
Construisant rapidement des camps de
réfugiés et des infrastructures associées
Protégeant des convois
Protégeant la région
Répondant à des besoins de sécurité urgents
Fournissant une aide logistique et des
transports
Déminant
Participant à des opérations de sauvetage lors
de crises majeures, si les organisations
humanitaires n’ont pas la capacité d’y faire
face
Commandé par ECHO
Force de police internationale
Dans certains cas, une force de police de mandat
international remplit un rôle exécutif en assurant
des services de police directement auprès du
public. Le plus souvent, elle n’exerce aucune
mission exécutive, mais elle peut, par exemple,
endosser un rôle de supervision, de contrôle, de
conseil ou de formation.
La demande d’une aide militaire par les
organisations
humanitaires
dépend
des
circonstances, du niveau et du type de besoin et
de leurs capacités à y répondre. La perception de
la force militaire internationale par les populations
locales sera un facteur important, sachant que
cette opinion peut rapidement évoluer, par
exemple si l’armée doit prendre des mesures
impopulaires.
•
Représenter l’option de dernier recours,
indispensable et appropriée
Être évité si la force militaire qui se propose
est l’un des belligérants du conflit
Être limité en temps et en proportion
Éviter l’aide directe à la population, si possible
Être évalué pour son impact probable sur la
sécurité du personnel humanitaire
Être évalué pour ses conséquences probables
pour les bénéficiaires, d’autres acteurs
humanitaires et les opérations humanitaires à
moyen et à long terme
Être placé sous contrôle militaire, mais
l’opération dans son ensemble doit rester sous
l’autorité et le contrôle global de l’organisation
humanitaire responsable
3
Guidelines on the use of military and civil defence
assets to support United Nations humanitarian activities
in complex emergencies, ONU, mars 2003, disponible
en ligne sur
http://ochaonline.un.org/DocView.asp?DocID=426 ou à
l’aide d’un moteur de recherche.
17
Ces mesures de sécurité peuvent retarder le début
d’activités de partenariat, menant à la tentation de
faire des compromis. Les programmes d’urgence
doivent être lancés le plus rapidement possible,
mais pas au prix d’un risque exagérément élevé
pour la vie et les biens.
Il s’agit pour les
responsables de faire preuve de discernement
dans chaque cas.
Si la force de police internationale n’exerce pas de
rôle exécutif, il peut être superflu pour les
organisations humanitaires d’être en contact avec
elle, sauf si la police locale faillit à son devoir.
(g)
Ambassades
Il est recommandé au personnel des organisations
humanitaires de faire enregistrer leur présence
auprès de l’ambassade locale de leur pays
d’origine. Ceci est particulièrement utile quand les
ambassades peuvent intervenir pour fournir des
services de protection consulaires à leurs
ressortissants ou pour organiser l’évacuation si la
situation l’exige. Les ambassades servent parfois
de points de rassemblement avant l’évacuation de
leurs ressortissants. Dans ce cas, voyez si elles
se situent dans un lieu approprié, car elles peuvent
être la cible ou la scène d’émeutes. Le manager
doit régulièrement rappeler aux employés
nouvellement arrivés de se faire enregistrer auprès
de leur ambassade.
Il sera souvent superflu pour les organisations
locales d’appliquer les mêmes règles et
procédures de sécurité que les organisations
internationales.
Des mesures de sécurité
différentes suffisent généralement parce qu’elles
appartiennent à la culture, possèdent des
connaissances, des compétences linguistiques et
une expérience supplémentaires et ont de
nombreuses relations sur le terrain. Dans certains
cas toutefois, des mesures de sécurité similaires
peuvent être nécessaires et ne doivent pas être
négligées.
(j)
Dans certains cas, le contact avec l’ambassade
doit rester discret, en particulier si elle représente
un pays qui suit un agenda partisan dans la région
ou est perçu comme tel.
(h)
La coordination avec d’autres organisations
humanitaires est un aspect important d’une bonne
gestion de la sécurité. Les mesures adoptées par
l’une peuvent exercer un impact sur la sécurité des
autres. Les populations locales font souvent peu
de distinction entre les organisations humanitaires.
Tous les humanitaires doivent dès lors viser une
coordination efficace, dans la mesure où la
situation et le mandat de leur organisation le
permettent.
Donateurs
En général, les donateurs n’apportent aucune aide
directe en matière de sécurité, si ce n’est le
financement des mesures nécessaires. Le besoin
d’un contact direct entre une opération sur le
terrain et un donateur pour des questions de
sécurité est donc peu probable pendant le
déroulement de l’opération.
La coordination en matière de sécurité peut
promouvoir:
Les exigences des donateurs en matière de
‘visibilité’ et leurs implications pour la sécurité sont
traitées dans la section “Visibilité et sécurité” cidessous.
(i)
•
•
Partenaires locaux
De nombreuses organisations humanitaires ont
conclu des partenariats avec des instances locales
comme des ONG, des groupes religieux ou des
associations communautaires. Ces organisations
sont généralement chargées de leur propre
sécurité, car elles restent indépendantes tout en
étant engagées dans un partenariat.
•
En négociant l’accord de partenariat, les deux
parties doivent envisager ses éventuelles
implications en matière de sécurité. Il se peut que
l’une ou l’autre partie rencontre un danger d’un
type nouveau ou aggravé après la conclusion de
l’accord. Les parties doivent convenir de toutes
les mesures de sécurité à ce stade, y compris la
formation, le briefing, l’équipement et le
financement nécessaires.
Commandé par ECHO
Coordination de la sécurité entre
organisations humanitaires
•
•
•
18
Le partage des informations.
L’adoption d’une politique et de pratiques
communes, en particulier sur les questions
suivantes :
- Contact avec l’armée et les belligérants
- Utilisation de gardes armés
- Utilisation de firmes de sécurité privées
- Niveau des salaires et des honoraires pour
les services
Le partage des formations de sécurité (deux
organisations ou plus peuvent mettre leurs
ressources en commun pour donner des
formations ou le responsable de la sécurité
d’une organisation peut former des groupes
mixtes).
L’apprentissage de l’expérience et des bonnes
pratiques mutuelles.
La compréhension de la situation locale, ce qui
réduit les erreurs liées à la sécurité.
La
solidarité
entre
les
organisations
humanitaires, ce qui peut exercer des effets
•
•
La gestion de la sécurité doit normalement être
déléguée au manager de terrain, puisqu’il
possèdera la meilleure connaissance de la
situation et sera donc le mieux placé pour prendre
des décisions appropriées et opportunes.
favorables supplémentaires sur l’efficacité des
programmes.
Une organisation avec des faiblesses
particulières peut recevoir des conseils ou des
avertissements
amicaux
de
la
part
d’organisations plus fortes.
L’influence positive d’une organisation dotée
de points forts particuliers sur l’ensemble de la
communauté humanitaire dans la région.
Une relation de confiance entre le QG et le terrain
favorise une bonne gestion de la sécurité. Le
terrain doit tenir le QG bien informé de la situation.
Le QG doit soutenir le manager de terrain, en
fournissant du personnel de bonne qualité et
d’autres ressources nécessaires pour gérer
correctement la sécurité. Les managers du QG
doivent se rendre sur le terrain suffisamment
souvent pour apprécier la situation, sans charger
inutilement le personnel de terrain.
La coordination de la sécurité prend souvent une
ou plusieurs des formes suivantes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Réunions de partage d’informations.
Coopération avec un responsable ou un
conseillé désigné en matière de sécurité
(souvent le responsable de la sécurité des
Nations Unie).
Une organisation de sécurité pour ONG. Un
exemple récent est l’ANSO, Afghanistan NGO
Security Organisation, qui fournit des
formations, des informations, des analyses,
des conseils pratiques et des services de
coordination à la communauté des ONG en
Afghanistan.
Le modèle est en cours
d’adaptation pour servir dans d’autres pays.
Un canal radio réservé à la sécurité.
Des contrôles radio réguliers pour tout le
personnel humanitaire.
Des plans d’urgence coordonnés.
Une évacuation coordonnée.
Des pressions conjointes sur les autorités
locales ou d’autres responsables.
Le partage de bureaux ou de logements.
Le partage du coût de mesures de sécurité
coordonnées, par exemple les patrouilles
d’une firme de sécurité privée ou de la police
locale.
Les managers du QG doivent croire que le
manager de terrain prendra les bonnes décisions
en matière de sécurité. Dans la plupart des cas, la
décision d’un manager de terrain compétent sera
probablement meilleure que la décision émanant
d’un QG éloigné. Le manager de terrain possède
des informations plus détaillées et plus actuelles,
et peut apprécier un certain nombre de facteurs
intangibles, dont il est probablement impossible de
faire état au QG. En règle générale, le QG doit
s’efforcer de ne pas rejeter les décisions des
managers de terrain en matière de sécurité, en
particulier la décision d’évacuer.
De leur côté, les managers de terrain peuvent
commettre et commettent parfois des erreurs. Un
manager avisé du QG doit chercher à discerner les
erreurs commises et doit intervenir si son absence
de réaction peut menacer la sécurité du personnel,
de la population locale ou des biens.
Les
managers du QG seront davantage en mesure de
manifester ce genre de discernement et jouiront
d’une crédibilité accrue auprès du personnel s’ils
possèdent
eux-mêmes
une
expérience
significative du terrain en situation d’urgence.
Même si elles agissent en coordination, chaque
organisation humanitaire reste autonome et
responsable de toutes ses décisions en matière de
sécurité.
Celles-ci différeront parfois entre
organisations. Il se peut que certaines décident
d’évacuer, par exemple, alors que d’autres
décident de rester. Les décisions de sécurité
majeures doivent, si possible, être prises après
une discussion ouverte entre les organisations,
pour s’assurer que toutes les appuient sur la base
des informations les plus complètes possible.
4.6
4.7
De bons rapports permettent aux managers de
prendre des décisions informées, notamment en
Ils renforcent aussi les
responsabilités, en procurant une trace écrite des
informations disponibles et des décisions prises.
Ceci peut protéger à la fois les employés et les
responsables en cas d’enquête.
Les types de rapport suivants sont couramment
utilisés :
La relation terrain-QG
Il est vital de définir clairement les responsabilités
du QG et des managers en matière de sécurité sur
le terrain. La politique de sécurité doit déterminer
les responsabilités de chacun, ainsi que leurs
limites.
Commandé par ECHO
Rapports
•
•
Les rapports sur la situation (généralement
appelés « sitreps »)
Les rapports d’incident
Des sitreps réguliers fournissent aux managers et
à d’autres collègues des informations importantes
dont ils ont besoin pour effectuer leur travail. La
19
4
fréquence des sitreps est déterminée par les
organisations et dépendra de la situation: des
sitreps quotidiens peuvent s’avérer nécessaires au
début d’une crise, puis devenir hebdomadaires,
bimensuels ou même mensuels une fois la
situation stabilisée. Quand les circonstances
l’exigent et qu’aucun sitrep régulier n’est prévu, un
sitrep spécial est envoyé pour informer les
managers ou des collègues.
•
•
Les sitreps doivent livrer un instantané concis et
précis de la situation actuelle. Chaque aspect
significatif doit y être décrit. Une seule phrase
récapitulative suffit souvent à résumer l’état actuel
d’une situation particulière. Chaque organisation
aura un point de vue différent sur la longueur et le
détail des sitreps, bien qu’en général, les sitreps
courts sont privilégiés pendant les urgences. Des
sitreps plus longs ne sont parfois pas lus par un
personnel débordé.
•
•
•
•
Il est utile que les sitreps possèdent un format
standard, car ceci épargne du temps et garantit
que tous les sujets jugés vitaux par l’organisation
soient couverts. Il permet aussi de la flexibilité,
puisque des sujets supplémentaires peuvent être
ajoutés par l’auteur du sitrep.
L’Annexe 34
propose un format de sitrep.
•
•
•
Vous trouverez également une suggestion de
format de rapport d’incident à l’Annexe 29.
•
En cas de conflit, il est particulièrement nécessaire
de réfléchir attentivement au type d’information à
inclure dans les rapports. En général, il est
préférable de ne pas inclure des informations
susceptibles d’être mal interprétées par les
autorités, de mettre le personnel ou la population
locale en danger ou de donner lieu à des
accusations d’espionnage ou autres.
S’il est
essentiel de transmettre de telles informations,
mieux vaut communiquer par face-à-face, sans
conserver de trace écrite dans le pays en question.
•
•
•
•
La rédaction de rapports est une compétence
importante. Les managers doivent s’assurer que
cette compétence est entretenue parmi le
personnel chargé de rédiger des rapports. Une
formation à la rédaction de rapports doit être
fournie si nécessaire.
•
4.8 Aspects de la sécurité dans la
conception d’un programme
l’élaboration ? (Le Code de conduite stipule
que les bénéficiaires doivent être impliqués
dans la gestion de l’aide d’urgence.)
Comment la population sera-t-elle informée du
projet ou du programme?
La population locale aura-t-elle le moyen de
formuler des commentaires ou des plaintes
pendant la mise en œuvre ? Comment serontils traités ?
Un ou plusieurs groupes pourraient-ils mal
interpréter les projets et croire erronément
qu’ils recevront de l’aide ? Comment gérer
ces attentes ?
Vos plans pourraient-ils miner ou renforcer la
base du pouvoir d’un individu ? Qui sortira
gagnant ou perdant de la mise en œuvre de
vos plans ?
Un ou des groupes pourraient-ils s’opposer
aux plans ?
Vos plans seront-ils jugés équitables et
impartiaux ?
Quelles possibilités existeront en matière de
fraude et de détournement de l’aide ?
Comment s’en prémunir ?
Comment prévenir de fausses allégations ou la
perception de fraude ?
Des biens ou des liquidités devront-ils être mis
en sécurité ?
Des biens ou des liquidités devront-ils être
transportés en sécurité ?
Des biens ou des actifs particuliers
nécessaires au programme représenteront-ils
des cibles intéressantes pour des voleurs, des
criminels ou autres acteurs d’un conflit?
Quels types d’évaluation ou d’audit seront
nécessaires?
Le projet ou le programme influencera-t-il la
sécurité des bénéficiaires ou d’un autre groupe
de la population locale, ou votre organisation
ou d’autres ?
Comment d’autres organisations seront-elles
informées de vos projets ? Auront-elles la
possibilité de faire des commentaires ou des
recommandations à propos des plans avant
qu’ils soient finalisés, quand il est encore
possible de les modifier si nécessaire ? (Elles
peuvent souligner un point de sécurité ou autre
dont vous n’êtes pas conscient.)
Les plans devront-ils être coordonnés avec
ceux d’autres organisations, à l’égard du
programme ou de la sécurité ?
En élaborant des programmes ou des projets,
envisagez les divers aspects de la sécurité. Ceuxci peuvent recouvrir les questions suivantes :
•
Comment sera élaboré le projet ou le
programme ? La population locale et/ou des
leaders respectés seront-ils inclus dans
4
Commandé par ECHO
20
4.9
Gestion ordinaire de la sécurité
(a)
Travail d’équipe
•
Chaque membre de l’équipe doit se sentir
responsable de la sécurité. Tout le personnel
adéquat doit être impliqué dans la participation à
de bonnes procédures de sécurité. La discipline et
le soutien mutuel sont nécessaires. Les managers
doivent favoriser l’esprit d’équipe et montrer qu’ils
se soucient de sa sécurité.
•
•
Comme l’état de la sécurité évolue au fil du temps
et comme des équipiers partent et arrivent
fréquemment, des mises à jour doivent être
inscrites régulièrement au programme des
réunions du personnel. Les managers doivent
consulter leur équipe quand ils réévaluent le statut
de la sécurité et quand ils envisagent de modifier
les procédures. Il peut être utile de déléguer
certaines fonctions spécifiques à la sécurité à un
ou plusieurs membres de l’équipe, tout en
conservant la supervision et la responsabilité
globale en la matière.
•
•
•
•
En fonction des circonstances, il est souvent avisé
de s’exercer à appliquer quelques procédures de
sécurité en équipe. Notamment :
•
•
•
•
•
•
(b)
•
Réaction à une tentative de vol à main armée
Passage d’un point de contrôle
Envoi d’un rapport d’incident
Procédures de premiers secours
Procédures pour pénétrer dans une propriété
et en sortir en voiture
Exercices incendie
•
•
Comportement du personnel
Le comportement du personnel humanitaire,
pendant les heures de service et en dehors, émet
des signaux importants auprès de la population
locale. Si le personnel se montre constamment
prévenant, humble et soucieux, son attitude
favorisera l’acceptation de l’organisation par la
population locale. S’il apparaît arrogant, grossier
ou immoral en vertu des normes locales, ou
exprime de la sympathie pour l’une des parties du
conflit, l’acceptation de l’organisation diminuera, et
par conséquent aussi son niveau de sécurité.
L’Annexe 5 démontre l’importance de connaître la
culture locale.
Les managers doivent expliquer ces questions au
personnel aussi souvent que nécessaire,
superviser le comportement des employés et le
corriger le cas échéant.
Le personnel doit aussi garder d’autres points à
l’esprit, notamment :
Commandé par ECHO
21
Montrez-vous
amical,
respectueux
et
diplomate avec les gens.
Apprenez à
connaître les modes de salutation et de
conversation
culturellement
acceptables.
Familiarisez-vous le plus possible avec la
langue. Même quelques paroles d’accueil
dans la langue locale peuvent faire une grande
différence.
Habillez-vous de manière appropriée, sans
jamais oublier la culture locale.
Développez de bonnes relations avec les
habitants, en veillant à ne montrer aucune
préférence pour l’un ou l’autre groupe.
Impliquez-vous dans des activités de la
communauté en dehors du travail.
Respectez les procédures de sécurité de façon
méthodique et disciplinée. Recourez à l’esprit
d’initiative et au bon sens si la situation l’exige.
Soyez conscient de votre voisinage et restez
attentif. Méfiez-vous de tout ce qui sort de
l’ordinaire.
Vérifiez que vous possédez l’équipement de
sécurité recommandé et portez-le.
Entretenez soigneusement le matériel de
communication et gardez-le à portée de main.
Modifiez la route empruntée pour aller et
revenir de votre lieu de travail, et l’heure de
votre trajet.
En fonction de la situation locale, il est souvent
utile de verrouiller les portes extérieures de
votre logement à la nuit tombée.
Méfiez-vous
des
tactiques
criminelles
courantes:
- Gardez vos biens avec vous et en vue à
tout moment – “Un idiot et ses bagages ne
tardent jamais à se trouver séparés.”
- Portez vos sacs de manière sûre.
- N’acceptez pas de ‘friandises’ ou de
nourriture de la part d’étrangers ; elles
pourraient être droguées.
- Méfiez-vous des bousculades dans la
foule ou d’être distrait par une personne
pendant que son complice tente de vous
faire les poches.
- N’acceptez pas de vous faire conduire par
des étrangers.
- Évitez de vous déplacer à pied la nuit ou à
proximité de buissons, dans des allées
sombres et autres lieux clos. Empruntez
uniquement les routes fréquentées.
- Si le chauffeur d’un véhicule vous
demande son chemin, gardez vos
distances. Dans certains contextes, une
technique criminelle ordinaire consiste à
demander à une victime potentielle
d’approcher pour consulter une carte.
- Si vous pensez être suivi, traversez la
route. Si la personne vous suit, traversez à
nouveau. Si vous êtes encore inquiet,
rendez-vous immédiatement dans un
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
(c)
endroit peuplé et dites à quelqu’un ce qui
se passe.
- Envisagez de porter une torche électrique
ou un sifflet, ou mieux encore une alarme
très bruyante.
- La nuit, utilisez une lumière extérieure
pour répondre à la porte, afin d’illuminer
votre visiteur. N’allumez pas la lumière à
l’intérieur.
Dans un hôtel, envisagez de loger à l’étage si
les fenêtres du rez-de-chaussée sont
accessibles de l’extérieur. Gardez les portes
des balcons et les fenêtres fermées. Ne
laissez pas votre clé là où quelqu’un pourrait
noter votre numéro de chambre.
Fermez votre chambre d’hôtel à clé même
quand vous êtes à l’intérieur. Posez la chaîne
sur la porte si vous n’attendez personne.
Évitez
les
comportements
sexuels
inappropriés (par ex. recours à des
prostituées; activité sexuelle avec des
partenaires de moins de 18 ans, relations
sexuelles avec des bénéficiaires, autre
comportement contraire aux usages locaux).
Sachez que des criminels peuvent verser des
drogues dans une boisson, dans le but de
commettre un vol, un viol ou d’autres crimes.
Dans un bar, un club ou une fête, ne perdez
jamais votre verre de vue, même pour vous
rendre aux toilettes.
Le cas échéant,
demandez à un ami de surveiller votre
boisson. N’acceptez jamais de verre d’une
personne à laquelle vous ne faites pas
totalement confiance. Si vous commencez à
vous sentir vraiment ivre après un verre ou
deux seulement, demandez l’aide d’un ami de
confiance, qui devra vous emmener en lieu sûr
le plus vite possible. Rappelez-vous que des
boissons non alcoolisées, comme le thé ou le
café, peuvent aussi être ciblées.
Suivez le Code de conduite des ONG de la
5
Croix-Rouge/du Croissant-Rouge .
Respectez les lois locales.
Ne demandez et n’acceptez aucune faveur
personnelle de la part de fournisseurs.
N’utilisez pas les ressources de votre
organisation à mauvais escient.
Prenez toutes les précautions recommandées
en matière de santé.
Maintenez-vous en forme et en bonne santé.
Prenez un repos adéquat et mangez
sainement.
Ne consommez aucune substance illégale.
Ne consommez de l’alcool que si c’est légal et
seulement avec modération.
Dans de nombreuses situations, les femmes sont
l’objet de menaces différentes ou plus grandes que
les hommes. Les conseils de sécurité personnels
suivants sont susceptibles de s’appliquer à
l’ensemble des employés, mais pourraient s’avérer
particulièrement utiles aux femmes. Vous devez
faire preuve de discernement pour déterminer s’ils
s’appliquent à votre situation. Voici quelques
6
suggestions :
•
•
•
•
•
•
•
(d)
Sachez où vous allez et ayez l’air de savoir où
vous allez. Si vous affichez un air assuré
(même si vous n’éprouvez aucune assurance),
vous
paraîtrez moins
vulnérable aux
agressions.
En public, habillez-vous et comportez-vous de
manière discrète, en gardant à l’esprit la
culture locale et le rôle des deux sexes. Ceci
ne signifie pas forcément que le personnel
international doit adopter les vêtements et les
comportements locaux, mais bien qu’il doit agir
d’une manière jugée acceptable par la culture
locale pour les étrangers, en tenant compte de
la culture des expatriés et des besoins de leur
travail. Le compromis peut être difficile à
trouver.
Si vous devez rencontrer quelqu’un que vous
connaissez mal, informez un collègue de votre
projet. Envisagez de le/la rencontrer dans un
lieu public où il y aura d’autres personnes.
Lors de rencontres, s’il y a le moindre risque
de malentendu sur vos intentions, exprimezvous et communiquez clairement vos souhaits.
Écoutez votre instinct. Si vous doutez d’un
lieu ou d’une personne, partez immédiatement.
N’utilisez pas de taxi, sauf si le chauffeur et/ou
la compagnie de taxi est connu(e) et fiable.
Convenez du tarif avant la course.
Dans beaucoup de situations, il peut ne pas
être recommandable de marcher ou de
conduire seule, en particulier la nuit.
Repos et détente (R&D)
Au cours d’une opération très stressante, le
personnel aura probablement besoin de temps
réguliers de repos et de détente (R&D). Leur but
est de contribuer à prévenir le stress ou la maladie
et d’améliorer l’efficacité. Le R&D implique
généralement qu’un membre du personnel quitte le
terrain des opérations pendant plusieurs jours, se
rende dans un lieu suffisamment proche pour
rester bon marché, mais suffisamment éloigné
pour prendre de la distance et être libéré de la
pression.
6
5
Adapté de UNSECOORD/UNHCR Security Awareness
– An Aide-Mémoire, 1995
Commandé par ECHO
Personnel féminin
22
(h)
Voyez l’Annexe 25 pour plus de détails sur le R&D.
(e)
Le personnel humanitaire ne doit pas porter
d’arme. Le port d’une arme est susceptible de
nuire à la crédibilité de l’organisation en tant
qu’organe neutre et humanitaire. Il peut aussi
augmenter le risque de violence, puisqu’une
personne armée peut être considérée par des
groupes ou des individus armés comme une
menace et puisqu’une arme peut vous être
arrachée et être retournée contre vous. Souvenezvous qu’une matraque, une machette ou un bâton
est une arme.
Stress
Les employés devraient être conscients des
dangers liés à un stress excessif ou prolongé, et
rester à l’affût de ses symptômes chez leurs
collègues. Les personnes souffrant de stress sont
susceptibles de moins bien gérer leur sécurité,
augmentant les risques pour elles-mêmes et leurs
collègues. Les managers doivent chercher à
empêcher le stress excessif et repérer
suffisamment tôt tout collègue qui en souffrirait.
Le personnel humanitaire ne devrait jamais
manipuler d’arme, mais si on lui propose
simplement d’en tenir une pendant quelques
secondes. Les armes à feu, les mines, les
grenades, etc. de tout type peuvent se déclencher
ou exploser si elles ne sont pas manipulées
correctement par une personne formée. Certaines
pourraient être piégées. La photographie d’un
humanitaire tenant une arme pourrait être utilisée
pour nuire à votre position dans la communauté
locale.
Soyez conscient de la nécessité de surveiller votre
propre niveau de stress et soyez prêt à reconnaître
et à remédier à un stress excessif. Ceci est non
seulement important pour vous, mais aussi pour
les collègues qui s’appuient éventuellement sur
vous pour effectuer correctement leur travail.
Des employés de types différents peuvent
manifester des signes de stress différents, à cause
de leur culture ou de leur personnalité distincte.
Leurs familles peuvent aussi être affectées. Les
managers doivent organiser le travail et la vie
privée de manière à minimaliser le stress et ses
effets. Consultez l’Annexe 35 pour plus de détails
sur la prévention, le diagnostic, le traitement et la
gestion du stress.
(f)
Il a été rapporté par le passé que des humanitaires
gardaient une arme à feu sous leur lit “juste au cas
où”, sans vraiment avoir songé aux implications
pour eux ou leurs collègues. Si des employés sont
tentés de faire de même, le manager de terrain
doit expliquer à l’équipe les risques liés à la
détention d’arme.
Discipline
Il peut vous arriver de devoir prendre des mesures
disciplinaires à l’encontre d’un membre du
personnel pour des raisons de sécurité. Si un
employé provoque un grave manquement à la
sécurité ou persiste à se comporter de manière
risquée après avoir été prévenu, une mesure
disciplinaire formelle est probablement le moyen le
plus efficace de corriger son comportement et de
protéger l’équipe. Les managers ne doivent pas
hésiter à prendre des mesures disciplinaires,
notamment le renvoi, si la situation l’exige.
(g)
4.10 Aspects techniques
(a)
Télécommunications
Le matériel de communication ne garantit pas la
sécurité, mais il contribue à l’assurer s’il est utilisé
correctement. Un manager de terrain doit veiller à
considérer attentivement et en temps voulu les
besoins de son équipe en matière de
communication, pour permettre la mise à
disposition de tout équipement vital dès le
déploiement.
Points de contrôle
Dans des situations instables, il est recommandé
que les employés disposent de deux moyens de
communication indépendants (par ex. radio et
téléphone satellite), de sorte que si l’un est
défaillant, la communication reste possible. Évitez
en particulier de dépendre de téléphones mobiles.
En cas de crise, un réseau de téléphone cellulaire
est particulièrement sujet à la surcharge, la
destruction ou simplement la mise hors service par
l’un des belligérants.
Les points de contrôle sont très répandus dans de
nombreux pays. Beaucoup de points de contrôle
ont un but légitime, par exemple empêcher que
des armes entrent dans la région. Toutefois,
certains n’ont pratiquement d’autre but que le
harcèlement et d’autres servent de couverture (par
exemple, pour des bandits ou des soldats rebelles)
pour une embuscade, un vol ou des actes violents.
Le personnel doit être formé et briefé sur la
manière de se comporter aux points de contrôle.
La meilleure approche peut varier d’une situation à
l’autre. L’Annexe 2 propose des procédures pour
franchir les points de contrôle.
Commandé par ECHO
Armes
L’équipement utile peut inclure les éléments
suivants:
•
•
23
Radios portables
Radios de véhicule
•
•
•
•
•
•
•
•
Radios pour la station de base
Répéteurs (il est parfois possible de partager
des répéteurs avec d’autres organisations)
Téléphones satellites
Fax
Comptes
et
accessoires
de
courrier
électronique, notamment le logiciel
Téléphones à ligne fixe
Téléphones cellulaires (portables)
Tout accessoire indispensable, notamment
des chargeurs de batteries
Une assistance technique sera nécessaire pour
configurer et programmer les radios. Vérifiez si
elle est disponible sur place. Si oui, voyez s’il est
sûr de se fier à des techniciens locaux,
susceptibles d’être soudainement indisponibles en
cas de crise. Il est aussi important d’être convaincu
de pouvoir les mettre au courant de vos
dispositions en matière de communication : par
exemple, des groupes militaires locaux pourraientils les contraindre à révéler des informations
confidentielles sur votre organisation?
Le matériel de communication est précieux et
transportable, intéressant pour les voleurs. Il
convient d’en tenir compte en décidant où ranger
l’équipement.
Généralement, les employés
signent un accusé de réception en échange du
matériel de communication et sont responsables
de le garder en lieu sûr.
Du point de vue de la sécurité, les questions clés
qui nécessitent une décision sont notamment :
•
•
•
•
•
•
Qui doit pouvoir contacter qui et avec quel
degré de confiance ?
Est-il nécessaire d’employer un ou plusieurs
opérateurs radio exclusifs, de s’assurer que
quelqu’un soit à l’écoute de la radio de la base
à tout moment ou pendant certaines heures ?
Qui sera ‘de garde’ à tout moment en cas
d’urgence ?
Faut-il mettre en place un
système de garde alternée , à la fois au QG et
sur le terrain, en vertu duquel plusieurs
employés assurent la ‘garde’ à tour de rôle ?
Ou le manager (ou un collègue suppléant en
cas d’absence du manager) doit-il toujours être
la personne ‘de garde’ ?
Avez-vous
besoin
de
moyens
de
communication qui donnent une réponse
immédiate ? Avez-vous besoin qu’une seule
personne puisse parler à plusieurs autres à la
fois (radio) ou le contact individuel est-il
suffisant (téléphones)?
Quels moyens de communication utilisent les
autres humanitaires dans la région ? Avezvous besoin d’être en contact avec eux ?
Certains types de matériel de communication
sont-ils considérés suspects ou menaçants par
un groupe ? Si oui, comment réduire ou
dissiper ce soupçon ?
Les employés doivent être formés à utiliser tous
les types de matériel de communication dont ils
pourraient éventuellement avoir besoin. Souvenezvous qu’en cas de crise, le personnel le plus apte
à utiliser l’équipement peut être indisponible.
L’Annexe 24 décrit l’utilisation de base d’une radio
et donne des sources d’aide ultérieures.
Aucun
système
de
communication
n’est
entièrement sûr. Tous les employés doivent être
conscients de la nécessité de préserver
l’information et des risques éventuellement
engendrés par l’interception des communications.
Voyez l’Annexe 15 pour quelques considérations
sur la sécurité de l’information.
(b)
Dans la plupart des situations, les véhicules sont
une aide précieuse à la sécurité. La gestion des
véhicules est donc essentielle et doit inclure :
•
•
•
Les réponses à ces questions dépendent de la
menace évaluée. Dans la plupart des situations, il
n’est pas jugé nécessaire ou rentable que tous les
membres de l’équipe soient en contact permanent,
au moyen de téléphones portables ou de radios,
mais si cela s’avère nécessaire, il faut en assurer
la possibilité. Le manager doit en décider sur la
base de la menace probable qui pèse sur chaque
employé, peu importe qu’il s’agisse d’employés
nationaux ou internationaux.
•
•
•
•
•
•
•
Dans de nombreux pays, il existe des critères
légaux pour obtenir une licence permettant
d’utiliser des radios capables d’émettre. Vérifiez
les règlements locaux et respectez-les. Certains
pays interdisent aux ONG d’utiliser des radios ou
des téléphones satellites.
Commandé par ECHO
Véhicules
•
24
Entretien
Réserves de carburant appropriées
Réservoir de tous les véhicules à moitié pleins
en permanence
Assurances automobiles
Recrutement, briefing et gestion de bons
chauffeurs
Imposer des habitudes de conduite sûres et
prévenantes
Imposer le port de la ceinture
Contrôles quotidiens des véhicules
Journal de bord des véhicules
Connaissance des règles et des usages de
conduite locaux
Toujours se garer face à la route pour
permettre un départ rapide
•
•
•
convenablement les vies et la propriété. L’Annexe
13 présente les points à garder à l’esprit quand on
envisage de recourir à des gardes armés.
Politique sur le transport d’autostoppeurs ou
d’autres passagers
Politique sur l’autorisation de transporter du
personnel militaire et/ou des armes
Formation sur les procédures de sécurité liées
aux véhicules, comme les points de contrôle,
l’embuscade, la réaction en cas d’accident, la
détection de bombes sous le véhicule (dans
certains contextes), etc.
(d)
Si la protection incendie est généralement
considérée comme un volet de sécurité et
d’hygiène, il serait insensé de gérer la sécurité
avec soin, sans prendre des mesures de
protection incendie cohérentes.
Si possible, les véhicules devraient être d’un type
et d’une couleur qui ne peuvent être confondus
avec ceux de l’armée, de la police ou du
gouvernement.
Ils doivent être clairement
identifiés comme la propriété d’une organisation
humanitaire sauf si, dans un contexte spécifique,
on estime plus sûr pour le véhicule de se fondre
parmi d’autres et de ressembler à un véhicule civil
ordinaire.
Tous les bâtiments doivent être contrôlés en
matière de protection incendie, notamment pour
s’assurer que le personnel peut quitter les lieux
facilement. De simples mesures de protection
incendie comme des détecteurs de fumée et des
extincteurs sauvent des vies.
L’Annexe 12
suggère des procédures de protection incendie.
4.11 Aspects administratifs
L’Annexe 42 propose une liste d’équipement
automobile.
(a)
Gardes
Il est essentiel de s’assurer qu’un trésorier, un
comptable ou un gestionnaire financier dûment
formé et briefé, répondant à la taille et au type de
programme, soit présent dès le début, notamment
pendant la planification de l’opération.
Des gardes sont souvent nécessaires auprès des
logements, des bureaux et des entrepôts. Ils
doivent recevoir un briefing attentif, un équipement
et une gestion rigoureuse. Leurs instructions
doivent être claires. Des procédures doivent être
mises en place pour l’éventualité où un garde
tombe malade ou ne se présente pas, afin de
s’assurer que les bâtiments ne soient jamais
laissés sans surveillance. L’Annexe 13 contient
des conseils importants pour la gestion des
gardes.
L’Annexe
11
fournit
des
informations
supplémentaires sur les procédures de sécurité
financière.
(b)
Sécurité de l’information
Les organisations humanitaires doivent stocker et
transmettre des informations confidentielles, par
exemple :
Dans certaines situations, il peut être approprié de
recourir à des firmes de sécurité privées. Elles
peuvent réduire la charge administrative et de
gestion, et garantir la continuité de la couverture.
Leur utilisation peut toutefois entraîner des
désavantages, voire des dangers. Voyez l’Annexe
13 pour une réflexion sur les avantages et les
désavantages du recours à des firmes de sécurité
privées.
•
•
•
•
Dans certains cas exceptionnels, des gardes
armés peuvent être nécessaires et appropriés, s’il
n’y a aucun autre moyen de protéger
Commandé par ECHO
Sécurité financière
Au cours d’une urgence, il est particulièrement
facile de négliger les procédures financières, ce
qui a souvent engendré des cas de fraude, de vol
ou d’erreurs de gestion portant sur d’importants
montants.
Ces problèmes peuvent être
considérablement réduits en insistant sur des
procédures financières saines dès le départ. Ces
dernières doivent être simples et conçues de
manière à n’imposer aucun retard aux
programmes d’urgence. Si elles engendrent du
retard, le personnel de terrain se montrera plus
enclin à les ignorer.
Des véhicules blindés sont utilisés par quelques
organisations humanitaires dans des cas
extrêmes. Ils sont chers, lourds et exigent une
formation spéciale de la part des chauffeurs. La
plupart des véhicules blindés civils protègent
uniquement contre une série de menaces limitée.
Dans la plupart des cas, de tels véhicules ne sont
pas nécessaires et, s’ils le sont, mieux vaut peutêtre renoncer complètement à travailler dans cette
région. Consultez des personnes expérimentées
avant de décider d’en acquérir.
(c)
Protection incendie
•
25
Des livres de comptes et des documents
comptables
Des demandes de transfert de fonds
Des informations sur des individus ou des
groupes persécutés
Des preuves de violation des droits de
l’homme ou de crimes de guerre
Des plans sur les déplacements du personnel
dans des zones instables
•
•
(c)
Des évaluations de la situation politique ou de
la sécurité
Les dossiers du personnel
De bonnes serrures ne seront efficaces que si les
clés sont gérées adéquatement. Toutes les clés
doivent être répertoriées et le personnel doit signer
un accusé de réception pour chaque clé. Si une
clé est perdue, les serrures doivent être changées.
Les informations confidentielles doivent être
uniquement stockées ou transmises en cas de
nécessité, conformément au mandat et au
programme de l’organisation. La détention ou
l’envoi d’informations confidentielles superflues
peut placer l’organisation en plus grand danger.
Dans certains cas, des humanitaires ont été
emprisonnés pendant de longues périodes parce
qu’ils avaient été trouvés en possession
d’informations relatives à des mouvements
militaires ou d’autres sujets jugés incompatibles
avec un mandat humanitaire.
(d)
Badges d’identité
Il est utile de fournir des cartes avec photo
d’identité à tous les employés et des cartes de
contact d’urgence aux visiteurs.
Ces cartes
peuvent être plastifiées, à double face, avec la
langue internationale en vigueur d’un côté et une
langue locale appropriée de l’autre. Elles doivent
clairement afficher un délai d’expiration pour
empêcher l’ancien personnel de continuer à utiliser
le badge et limiter les conséquences si le badge
est perdu ou volé.
La transmission d’information confidentielle
renforce les risques qu’elle tombe entre les
mauvaises mains. Dans beaucoup de crises
humanitaires, il serait surprenant que toutes les
communications ne soient pas surveillées par les
autorités. Certaines organisations estiment que
les risques sont si grands que le chef d’équipe doit
autoriser chaque communication avant son envoi.
D’autres s’appuient sur une formation et un
briefing de qualité. Quelle que soit la procédure
adoptée, tous les employés doivent comprendre
qu’aucun système de communication n’est
entièrement sûr et se montrer disciplinés dans le
suivi des procédures. Les messages les plus
sensibles peuvent, dans certains cas, devoir être
transmis au cours d’un face-à-face, sans se fier au
courrier électronique, au fax, au téléphone, à la
radio ou au courrier.
(e)
Achats
La façon dont les organisations humanitaires se
procurent des biens et des services peut avoir des
implications pour la sécurité.
Beaucoup
d’agressions graves, y compris le meurtre
d’employés d’ONG, sont liées à des questions
d’achat. Si l’achat n’est pas effectué de manière
équitable ou n’est pas perçu comme tel, des
commerçants locaux et autres pourraient se sentir
lésés. Dans certains contextes, la démarche
“équitable” peut consister à se fournir auprès de
commerçants locaux, même si leurs prix sont plus
élevés. En fonction de la situation, ces plaintes
peuvent s’exprimer de diverses manières,
notamment par des menaces envers la sécurité du
personnel. Elles peuvent aussi mener à des
procédures légales longues et coûteuses.
Normalement, le personnel ne devrait avoir
connaissance des informations confidentielles que
dans la mesure où il en a besoin. Autrement dit,
une information est uniquement communiquée aux
employés qui ont besoin de la connaître. Ainsi, les
autres membres du personnel sont protégés et le
risque de fuite est réduit.
Un grand soin doit donc être pris pour garantir la
qualité et le respect des procédures d’achat.
S’assurer les services préalables d’un bon avocat
local peut contribuer à éviter les problèmes et à se
défendre contre des plaintes malveillantes ou
autres.
Les dossiers ou les ordinateurs contenant des
informations confidentielles doivent être conservés
dans des pièces auxquelles les visiteurs n’ont pas
accès. Des mots de passe doivent protéger tous
les ordinateurs. En déplacement, le personnel doit
recevoir pour consigne de garder les ordinateurs
avec eux à tout moment et de ne les confier à
quiconque. Tous les employés doivent savoir
qu’effacer des fichiers sur un ordinateur ne les
supprime pas forcément du disque dur.
(f)
Corruption
La sécurité des organisations humanitaires peut se
trouver menacée par la corruption. Ainsi, verser
un pot-de-vin peut engendrer un danger s’il n’est
plus accordé à l’avenir.
Toutefois, si des
fonctionnaires ne touchent aucun salaire, le
paiement raisonnable de leurs services peut être
considéré comme un revenu légitime.
Les
organisations humanitaires ne doivent aucunement
s’impliquer dans la corruption.
Elles doivent
prendre la situation locale en compte pour décider
(de préférence, en coordination avec toute la
communauté humanitaire) si certains honoraires
sont justifiés pour un service civil ou dans un
contexte commercial.
Une procédure claire de stockage et de
transmission des informations confidentielles doit
être communiquée à tous les employés concernés.
L’Annexe 15 fournit une liste de contrôle des
procédures de sécurité des informations.
Commandé par ECHO
Gestion des clés
26
Les portes des véhicules (y compris le coffre et la
soute) doivent être verrouillées pendant le trajet.
Gardez vos distances avec le véhicule devant
vous, en particulier aux feux de signalisation ou
quand il s’est arrêté. Ainsi, vous conservez une
certaine liberté de manoeuvre.
Tous les employés doivent avoir conscience de
l’importance d’éviter la corruption. Les employés
impliqués dans des manœuvres de corruption
doivent faire l’objet de mesures disciplinaires. Tout
le personnel concerné doit connaître les moyens
concrets d’éviter les pratiques de corruption.
L’Annexe 4 donne quelques conseils à cet égard.
(g)
Modifiez l’horaire et l’itinéraire de tous les trajets
réguliers, par exemple pour aller et revenir du
bureau. Si les criminels peuvent prédire où vous
serez à quel moment, il leur sera plus facile de
vous prendre pour cible.
Équipe “Get-you-in”
En raison du fardeau de l’administration et de la
gestion impliquées par le déploiement, il peut être
utile de déployer simultanément une équipe “getyou-in” dont la tâche consiste à aider l’équipe de
terrain à installer les systèmes financiers,
administratifs, logistiques et autres nécessaires
pour une opération efficace.
Un spécialiste
financier/administratif est souvent particulièrement
vital à ce stade précoce. L’équipe “get-you-in”
peut seulement rester présente entre une et quatre
semaines sur le terrain, et part dès que l’équipe
peut gérer la situation sans elle.
Dans certaines circonstances, il peut être
nécessaire de voyager en convoi. L’Annexe 3
suggère des procédures de convoi.
Les accidents de la route sont l’une des causes
majeures de blessure et de mort parmi le
personnel humanitaire. Tous les managers et les
employés doivent adopter une conduite défensive,
sûre et prévenante. Des mesures disciplinaires
doivent être prises à l’encontre des chauffeurs qui
persistent à mal conduire ou dont la conduite peut
nuire à la réputation de l’organisation.
4.12 Déplacement
Dans de nombreux contextes, la majorité des
incidents en matière de sécurité se produisent au
cours d’un déplacement.
Quelques-uns des
risques associés aux déplacements sont:
•
•
•
•
Les employés chargés de conduire des véhicules
4x4 doivent être formés en la matière.
Si des autorisations doivent être délivrées par les
autorités, les chefs ou les groupes locaux, il faut
accorder un grand soin à leur obtention et à celle
des documents pertinents portés par les
voyageurs. Les autorisations de vol, le passage
des lignes de front et la traversée de régions
instables,
en
particulier,
doivent
être
rigoureusement
vérifiés
par
un
manager
responsable avant le voyage. Dans certains cas, le
personnel humanitaire a été agressé simplement
parce que des autorisations n’avaient pas été
obtenues, à cause d’un malentendu ou parce que
les responsables locaux ou l’armée n’avaient pas
été informés de leur déplacement.
Accidents
Embuscade
Vol
Comportement agressif du personnel armé
aux points de contrôle
Dans les zones instables, tous les employés
doivent être accueillis à leur première arrivée et
aux suivantes, si nécessaire. Ces employés en
charge de l’accueil doivent porter un badge
d’identification.
Tous les employés concernés doivent être briefés,
formés et équipés, afin de minimaliser les risques
du déplacement. Une procédure d’autorisation
doit garantir que chaque trajet soit justifié par une
bonne raison et que le personnel s’y prépare
adéquatement. Voyez l’Annexe 39 pour un format
suggéré d’autorisation de voyage.
4.13 La sécurité et les médias
Le recours aux médias peut avoir des
conséquences
pour
les
organisations
humanitaires.
D’une part, les médias locaux
peuvent être utiles pour informer la population des
activités actuelles et futures et pour gagner
l’acceptation locale. D’un autre côté, les médias
peuvent parfois renforcer le profil d’une
organisation humanitaire au point qu’elle devienne
une cible de meilleur choix pour des criminels ou
des groupes violents.
Tous les véhicules utilisés, y compris les avions ou
les bateaux, doivent être en bon état et confié à un
personnel qualifié. Tous les chauffeurs doivent
effectuer des contrôles quotidiens de leur véhicule
et doivent avoir montré qu’ils pouvaient changer
une roue et effectuer d’autres tâches courantes.
L’Annexe 6 propose une liste de contrôle pour les
chauffeurs et l’Annexe 42 une liste de l’équipement
des véhicules.
Commandé par ECHO
En général, il est probablement préférable
d’accorder des interviews aux médias plutôt que
les refuser. Mais souvenez-vous des expressions
privilégiées des journalistes : “Pas de nouvelle
mauvaise nouvelle, bonne nouvelle mauvaise
nouvelle… mauvaise nouvelle bonne nouvelle”.
27
Dans certaines circonstances, le recours aux
médias peut présenter un danger pour les
organisations humanitaires ou pour la population
locale, par exemple quand ils couvrent l’aide
apportée à un groupe particulier, exacerbant ainsi
l’amertume envers ce groupe ou les humanitaires.
matériel important, notamment en y faisant
figurer l’emblème européen (douze étoiles
jaunes sur un fond bleu). »
L’article 6.6 stipule:
« L’Organisation humanitaire autorise la
Commission européenne à publier l’information
suivante sous toute forme et tout support, y
compris via Internet:
Il est souvent nécessaire de gérer les attentes
locales. Les populations peuvent supposer que
des organisations humanitaires nouvellement
arrivées vont fournir de grandes quantités d’aide à
la population entière. Une explication précoce des
projets, notamment via les médias locaux,
contribuera à s’assurer que les attentes soient plus
conformes à la réalité. Si ce n’est pas le cas, le
risque de déception sera généralement élevé,
engendrant dans certains cas des risques accrus
pour la sécurité.
•
•
•
À
la
demande
dûment
motivée
de
l’Organisation humanitaire, la Commission
européenne peut accepter de renoncer à cette
publicité si la communication des informations
susmentionnées risque de porter atteinte à la
sécurité de l’Organisation ou de porter
préjudice à ses intérêts. »
Pour donner des interviews aux médias, il convient
d’utiliser les membres du personnel les plus
appropriés. Le manager sera souvent le mieux
placé. Un employé recruté sur place (et pas
nécessairement le manager) peut parfois être en
mesure de transmettre un message plus précis et
plus approprié culturellement, améliorant ainsi
l’acceptation locale de l’organisation, et donc sa
sécurité.
L’Annexe V (procédures de passation des
marchés) formule quelques exigences en matière
de visibilité, mais contient aussi l’article 3.8, qui
stipule:
L’Annexe 19 fournit des conseils sur les aspects
de la sécurité dans le cadre des contacts avec les
médias.
« Sur demande dûment établie de l’organisation
humanitaire, la Commission européenne peut
7
accepter de renoncer à cette publicité si la
divulgation de renseignements ci-dessus
mettrait en danger la sécurité de l’organisation
ou nuirait à ses intérêts. »
4.14 Visibilité et sécurité
Les exigences des donateurs en matière de
‘visibilité’ peuvent parfois avoir des implications
pour la sécurité.
Si l’affichage du logo des
donateurs peut engendrer un danger pour le
personnel humanitaire ou la population locale, les
demandes de visibilité doivent normalement être
écartées. Pour ECHO, il convient d’appliquer les
extraits suivants des Conditions générales de son
Contrat cadre de partenariat:
Les organisations partenaires d’ECHO doivent
connaître ces conditions et en faire l’usage le cas
échéant.
D’autres
donateurs
appliquent
probablement
des
règles
similaires :
les
organisations humanitaires financées par d’autres
donateurs doivent connaître et appliquer ces
règles, le cas échéant.
« L’Organisation humanitaire contribue à la
visibilité des Actions humanitaires financées par
la Communauté européenne, pour autant que
cela ne nuise pas à son mandat ou à la sécurité
de son personnel. »
4.15 Protection légale des humanitaires
Le gouvernement du pays hôte assume la
principale responsabilité de la sécurité et de la
protection:
•
•
•
« Lorsque des équipements ou des véhicules et
du matériel important ont été achetés grâce aux
fonds
octroyés
par
la
Communauté
européenne, et pour autant que cela ne nuise
pas au mandat de l’Organisation ou à la
sécurité de son personnel, l’Organisation
humanitaire est tenue de l’indiquer clairement
sur ces véhicules, ces équipements et ce
Commandé par ECHO
Le nom et l’adresse officielle de
l’Organisation humanitaire ;
L’objet de la convention de subvention ;
Le montant alloué et la proportion du coût
total de l’Opération couvert par le
financement.
Du personnel humanitaire
Des personnes à leur charge et de leurs biens
De la propriété des organisations humanitaires
Cette responsabilité découle du devoir de chaque
gouvernement de maintenir l’ordre et de protéger
les individus et les biens situés dans sa juridiction.
7
28
Publication ex-ante et ex-post.
5. INCIDENTS DE
SÉCURITÉ
Dans le cas d’organisations internationales, de
leurs représentants et de leurs biens, il est
considéré que le gouvernement a une
responsabilité spéciale en vertu de la Chartre des
Nations Unies ou des accords du gouvernement
avec les organisations individuelles.
5.1 Incidents de sécurité : prévention et
réaction
8
Les Conventions de Genève établissent une
protection légale supplémentaire envers certaines
catégories soigneusement définies de personnel
médical et d’aide d’urgence, mais ceci ne couvre
pas le personnel humanitaire en général. Le
personnel du CICR doit bénéficier de protection en
vertu des Conventions de Genève, comme
l’emblème du CICR.
Les managers doivent s’assurer que leur
personnel est adéquatement préparé, à la fois
pour minimaliser les risques pour la sécurité et
réagir aux incidents. L’Annexe 28 présente une
liste de suggestions pour réduire le risque de
divers types d’incident et y réagir s’ils se
produisent.
La Convention de 1994 sur la sécurité du
personnel des Nations Unies et du personnel
9
associé assure une protection au personnel de
l’ONU et aux personnes déployées par certaines
organisations qui possèdent des liens contractuels
étroits avec l’ONU ou ses agences.
De bons rapports d’incidents peuvent réduire leurs
conséquences.
Ils peuvent déclencher une
réaction rapide de la police ou d’autres
organisations, prévenir des collègues et leur
permettre d’éviter le même incident et contribuer à
améliorer les procédures de sécurité.
4.16 Dénonciation de crimes de guerre
Les rapports d’incident sont généralement des
types suivants :
5.2
Les organisations humanitaires doivent adopter
une politique sur la dénonciation de crimes de
guerre et/ou de graves violations des droits de
l’homme, dont son personnel pourrait être le
témoin ou trouver des preuves. Le personnel doit
être briefé en conséquence.
•
•
Cette politique doit prendre en compte les
menaces auxquelles peuvent être confrontés ceux
qui dénoncent des crimes de guerre, puisque les
coupables peuvent chercher à intimider les
témoins. Il peut être nécessaire de comparer le
devoir de rapporter les crimes et le risque de
perdre l’accès aux bénéficiaires ou d’être la cible
de violence à l’encontre du personnel. Il est
éventuellement possible d’en faire le rapport
indirectement ou discrètement, et de façon telle
qu’il n’en sera pas déduit que votre organisation
est à l’origine de la dénonciation.
•
Il est recommandé de créer un dossier « Incidents
de sécurité » dans chaque bureau de terrain, sur
papier ou sous forme électronique. Les rapports
de tous les incidents de sécurité y sont classés,
afin de fournir un aperçu instantané des cas
survenus pendant une période donnée. Cette
méthode est préférable à une recherche dans les
e-mail ou d’autres archives pour trouver les
rapports pertinents.
Rapport d’incident frôlés
Les incidents frôlés doivent être rapportés de la
même manière que les incidents avérés. Dans ce
cas, un incident de sécurité a été sur le point de se
produire. Il peut donc révéler une faiblesse dans
les procédures de sécurité ou de nouvelles
informations sur des menaces. Il doit être rapporté
afin que les procédures de sécurité puissent être
revues en fonction.
Disponible sur www.cicr.org.
9
http://www.un.org/law/cod/safety.htm.
Commandé par ECHO
Rapport d’incident immédiat (envoyé par radio
dès que possible après le début de l’incident,
ne contenant qu’un bref résumé urgent de ce
qui s’est produit)
Rapport de mise à jour (envoyé aussi souvent
que nécessaire, pendant l’incident ou la
réaction à l’incident)
Rapport complet de l’incident (généralement
rédigé et envoyé une fois que l’incident s’est
stabilisé ou a été résolu)
L’Annexe 29 suggère un format pour chaque type
de rapport d’incident.
5.3
8
Rapport d’incident
29
5.4
Débriefing après un incident
5.6
Après un incident de sécurité, un débriefing doit
normalement être organisé pour tous les employés
touchés par l’incident. Il permet de confirmer les
faits, de discuter des adaptations des procédures
et contribue au moral.
Si un membre du personnel est blessé ou tombe
malade et si l’infrastructure médicale locale ne
peut assurer le traitement adéquat, une évacuation
médicale peut s’avérer nécessaire (Medevac).
Pour ce faire, il faut généralement qu’un médecin
la recommande. L’Annexe 20 suggère une
procédure Medevac.
Le débriefing est généralement aussi nécessaire
sur une base individuelle pour tout membre du
personnel directement impliqué. Il poursuit les
mêmes buts que le débriefing de groupe. C’est
aussi une occasion pour la personne concernée de
décrire ses réactions à l’incident. Si les employés
touchés demandent un accompagnement ou une
aide médicale, ou si le manager considère que l’un
ou l’autre est nécessaire, il doit chercher un
conseil professionnel.
Beaucoup d’organisations humanitaires s’assurent
contre le coût des Medevac et ont pris des
dispositions avec des sociétés spécialisées en la
matière. Dans ce cas, il est vital que tous les
employés concernés connaissent la procédure
pour pouvoir y recourir.
5.7
Incidents mortels
Si un membre du personnel meurt, les bonnes
pratiques requièrent généralement au moins les
procédures suivantes:
Les managers doivent noter tout signe de stress
parmi le personnel, en gardant à l’esprit la
possibilité de Trouble de stress post-traumatique
(PTSD) ou d’autres maladies liées au stress. En
cas de suspicion, un conseil professionnel doit être
demandé ; un débriefing du stress mené par
quelqu’un qui n’est pas adéquatement formé peut
faire plus de tort que de bien.
•
•
5.5 Analyse de l’incident et ajustement des
procédures
•
•
•
•
Après un incident, les managers doivent analyser
les événements et dégager les éventuelles leçons
à en tirer. Par exemple, le personnel doit-il être
mieux briefé ? Les procédures doivent-elles être
adaptées ? Un itinéraire particulier doit-il être
évité ? La liaison avec la police doit-elle être
meilleure ? Des mesures disciplinaires doiventelles être prises à l’encontre d’un membre du
personnel ?
•
•
•
Les managers doivent consulter le personnel
concerné lorsqu’ils examinent les leçons d’un
incident, pour s’assurer que toutes les leçons
possibles sont identifiées et que le personnel
soutient les conclusions adoptées.
•
•
Les documents relatifs à tous les incidents de
sécurité doivent être conservés et analysés de
temps en temps. Les lieux doivent être indiqués
sur une carte. Que révèlent les incidents sur la
nature de la situation locale et ses menaces?
Présentent-ils un schéma commun ? Une
tendance peut-elle être dégagée ? Quelle mesure
doit être prise en conséquence ?
•
5.8
Confirmer l’identité de la victime (des erreurs
se produisent)
Informer les proches (cf. Annexe 22 pour une
suggestion de procédure pour informer les
parents proches)
Informer les autorités locales
Mettre le corps en sécurité
Autopsie, si nécessaire
Dispositions de rapatriement du corps. Il peut
s’agir
d’un
processus
bureaucratique
complexe et difficile
Collaborer avec les autorités locales, en cas
d’enquête policière ou judiciaire
Informer les médias si et au moment approprié
Veiller au paiement rapide de toute
compensation ou assurance
Fournir une aide le cas échéant aux parents
proches et/ou aux personnes dépendantes de
la victime
Enquête de l’employeur sur les événements
qui ont mené au décès. En fonction des
circonstances, elle peut être effectuée en
interne ou indépendamment
Identifier les leçons à tirer de l’incident et
adapter les politiques ou les procédures, si
nécessaire
Enquête sur un incident grave
Certains incidents sont si graves qu’ils exigent une
enquête complète par une personne adéquate qui
n’y est pas liée. Chaque organisation est libre de
déterminer les incidents qui exigent une telle
enquête. Ils incluront probablement:
Il est vital de communiquer les rapports d’incident
aux autres organisations humanitaires, pour que
toutes puissent bénéficier d’une meilleure
connaissance de la sécurité. S’il se trouve un
responsable de la sécurité de l’ONU ou autre dans
la région, il peut coordonner la collecte des
informations relatives aux incidents.
Commandé par ECHO
Évacuation médicale (Medevac)
•
•
•
30
Mort
Violence sexuelle
Blessure grave
•
•
6. SUSPENSION,
HIBERNATION,
DEPLACEMENT,
EVACUATION
Fraude majeure
Vol majeur
Certains incidents graves résultent du non-respect
des procédures de sécurité convenues.
Les
enquêtes doivent viser à identifier ce qui a
provoqué l’incident et doivent recommander toute
mesure disciplinaire nécessaire. Elles garantissent
que les responsabilités soient assumées à l’égard
de pertes graves ou d’atteintes au personnel ou à
la propriété et elles constituent un volet important
d’une bonne gestion de la sécurité.
5.9
6.1 Décision de suspendre, hiberner,
déménager ou évacuer
Si la situation devient trop dangereuse pour les
opérations humanitaires, le travail doit être arrêté.
En fonction des circonstances, l’arrêt peut être
temporaire ou définitif.
L’arrêt temporaire du
travail est généralement appelé suspension du
programme. L’arrêt définitif du travail et le départ
de la région sont appelés évacuation. L’option
intermédiaire, impliquant l’arrêt du travail pendant
un délai significatif et le maintien d’un profil bas
pour permettre au danger de se dissiper, est
parfois appelée hibernation.
Une dernière
alternative consiste à déplacer quelques-uns ou
l’ensemble des employés, tout en demeurant dans
le pays.
Gestion des médias après un incident
Les médias peuvent s’intéresser de près à un
incident de sécurité, en particulier s’il est grave.
Voyez l’Annexe 19 pour des conseils sur la gestion
des médias.
La décision de suspendre, d’hiberner, d’évacuer
ou de déménager est difficile à prendre. Aucune
formule ne peut régler la question, seuls les
managers peuvent en décider, en exerçant leur
discernement et en s’entourant de tous les
conseils jugés nécessaires. Souvenez-vous que
l’évacuation peut mettre le personnel en danger
pendant qu’ils évacuent. Elle est généralement
nécessaire quand la situation du personnel devient
intenable ou quand il est déjà en hibernation et
que les conditions sont sur le point d’empirer.
La décision est normalement prise par le QG, sur
le conseil du senior manager présent sur le terrain.
S’il est impossible de contacter le QG, le senior
manager présent sur le terrain doit avoir l’autorité
de décider d’évacuer en cas d’urgence. Il peut
arriver que le QG décide d’évacuer contre l’avis du
senior manager présent sur le terrain, auquel cas
l’évacuation doit malgré tout avoir lieu.
La question essentielle est: Les risques potentiels
de
travailler
dépassent-ils
les
avantages
probables? Si oui, alors le travail doit être arrêté.
Si non, il doit probablement continuer. Des
questions secondaires incluent notamment :
•
Commandé par ECHO
31
Que prévoient les autres organisations
humanitaires ? Décideront-elles de suspendre
leur travail, d’hiberner, d’évacuer ou de
poursuivre leurs activités ? Adopteront-elles
de nouvelles mesures de sécurité ? Quel est
leur point de vue sur l’équilibre entre les
risques et les avantages ? Soyez conscient
que les mesures prises par d’autres
•
•
•
•
•
ressources suffisantes pour la durée de la période
d’hibernation.
organisations peuvent vous faire courir un
risque accru.
Quelle est l’évolution probable de la situation
dans un avenir proche ?
Quelle est l’évolution probable des besoins
dans un avenir proche ?
Quelles autres mesures de sécurité pouvezvous envisager, qui pourraient permettre la
poursuite du travail ?
Au lieu d’arrêter le travail, pouvez-vous
envisager de réduire le personnel, de réduire
les déplacements ou de modifier les
procédures pour diminuer les risques ?
Avez-vous besoin d’autres informations pour
prendre une décision ?
6.4
Une alternative à la suspension ou à l’hibernation
consiste à déplacer le personnel vers un endroit
plus sûr, sans lui faire quitter le pays. Une autre
alternative consiste à réduire le nombre
d’employés actifs, pour diminuer les risques.
6.5
•
6.2
•
Tout membre du personnel peut choisir de
quitter un endroit instable et leur décision de le
faire sera toujours respectée, mais
Si un manager donne l’ordre de quitter un
endroit instable, tout le personnel doit obéir.
•
•
•
Suspension des activités
•
•
Il peut s’avérer nécessaire de suspendre les
activités d’un programme simplement pour éviter
une menace qui a récemment vu le jour. La
suspension peut être nécessaire pour prendre le
temps de réfléchir à l’évolution de la situation. Elle
peut aussi servir à émettre un signal aux autorités
locales ou à d’autres groupes, signifiant que les
menaces envers les organisations humanitaires ne
sont pas acceptables.
•
•
•
•
•
•
La suspension peut être annoncée dans les
médias, mais elle peut aussi ne pas l’être, en
fonction des circonstances, des menaces et de
son but.
•
•
Il est recommandé de discuter avec les donateurs
des options possibles à l’égard de la suspension
pendant la phase de conception du projet, pour
réduire les problèmes de financement s’il devenait
nécessaire de suspendre les activités.
•
•
Hibernation
•
On appelle parfois hibernation une suspension
plus longue, pendant laquelle le personnel reste
chez lui ou dans un lieu sûr pendant une période
significative, afin de permettre au danger de se
dissiper.
Veillez à la mise à disposition de
Commandé par ECHO
Menaces accrues envers votre organisation
humanitaire ou une autre
Augmentation de la charge de travail pour
d’autres organisations si elles restent
Malentendus parmi la population locale
Besoins accrus parmi la population locale
après la clôture du programme humanitaire
Perte d’emploi pour de nombreux employés
Perte de biens si l’évacuation est suivie par le
pillage ou le vol
Difficulté de rétablir un programme à l’avenir
L’évacuation impliquera probablement la plupart,
voire toutes les étapes suivantes :
La suspension sera probablement plus efficace si
elle est menée par toutes les organisations
humanitaires simultanément et pour les mêmes
raisons.
6.3
Evacuation
Quand la situation est trop dangereuse pour que le
personnel humanitaire reste dans la région,
l’évacuation est nécessaire. L’évacuation implique
normalement le déplacement transfrontalier du
personnel. La décision d’évacuer ne doit pas être
prise à la légère, car ses conséquences peuvent
avoir une grande portée et comprennent
notamment :
Les individus doivent normalement être libres de
partir s’ils estiment les risques trop élevés. La
plupart des organisations humanitaires adoptent
une politique en vertu de laquelle :
•
Déplacement ou réduction de personnel
•
•
32
Consulter les responsables
Consulter le QG
Décider d’évacuer
Informer tout le personnel
Informer les ambassades concernées, le cas
échéant
Planifier l’évacuation (les grandes lignes des
plans d’évacuation doivent déjà figurer dans le
plan de sécurité ; elles doivent alors être
adaptées et détaillées)
Identifier le personnel qui partira et celui qui
restera, le cas échéant
Identifier les biens qui partiront et ceux qui
resteront ; dissimuler le matériel de grande
valeur, si possible
Donner des instructions à l’éventuel personnel
restant
Fournir le salaire et d’autres fonds nécessaires
au personnel restant
Informer les autorités locales de l’évacuation,
si c’est approprié
Informer le QG du plan détaillé de l’évacuation
•
•
•
•
•
•
•
personnel international.
Dans ce cas, des
procédures claires et une bonne communication
avec le QG sont essentielles.
Effectuer l’évacuation
Informer le QG que l’évacuation est terminée
Informer les ambassades concernées que
l’évacuation est terminée
Débriefer le personnel après l’évacuation et
proposer un accompagnement, si nécessaire
Rédiger un rapport de post-évacuation, avec
notamment le compte-rendu détaillé de la
position de l’ensemble du personnel, des biens
et de l’argent, et de toute question encore
irrésolue
Rester en contact avec le personnel restant, le
cas échéant
Planifier le retour, si cela est approprié
6.6
Si l’ONU décide d’évacuer, elle jouera
probablement
un
rôle
prédominant
dans
l’évacuation d’autres organisations humanitaires,
qui font le même choix. L’ONU n’est pas tenue
d’aider d’autres organismes, sauf si elle a signé un
protocole d’accord avec eux, visant leur inclusion
dans les dispositions de sécurité de l’ONU.
Consultez l’Annexe 40 pour de plus amples
informations.
6.7
L’Annexe 10 suggère une liste de contrôle des
points à considérer pour planifier et effectuer une
évacuation.
•
•
•
•
Le coût prohibitif d’évacuer puis de pourvoir
aux besoins de nombreux employés recrutés
sur place
Les employés locaux ont généralement une
famille dans la région et ne souhaitent pas la
quitter
Dans beaucoup de cas, les employés recrutés
sur place ne sont pas menacés comme le
personnel international
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cette politique est parfois explicitée dans les
contrats signés par les employés recrutés sur
place. Il peut néanmoins s’avérer approprié et
possible de déplacer les employés locaux et leurs
familles dans le pays ou de leur donner les
moyens de le faire eux-mêmes.
Dans des circonstances exceptionnelles, où les
vies sont menacées, il faut décider sur une base
individuelle d’évacuer ou non des employés
particuliers et leur famille. Il peut n’y avoir aucune
obligation légale pour les organisations de s’en
charger (bien que le devoir de protection peut
impliquer l’exigence légale d’évacuer le personnel
dans certaines situations), mais dans certains cas,
l’obligation morale peut contraindre à protéger le
personnel gravement menacé.
•
•
Besoins de la population laissée sur place:
peut-on y répondre, maintenant que le
programme a pris fin ou a été modifié ?
Le programme sera-t-il rétabli? Si oui, quand
et dans quelles conditions?
Le personnel doit-il rester sous contrat pour
pouvoir rétablir le programme dès que
possible?
Fin
ou
renouvellement
des
contrats;
réaffectation à d’autres tâches
Maintenir le contact avec le personnel dont le
contrat a récemment été rompu
Gestion du personnel restant
Sentiments de perte ou de déception
Campagne ou pression
Interviews
Salaire
Compensation pour perte de biens
Stress
Traitement de tout employé nécessitant une
attention médicale
Plans d’avenir pour l’équipe et les individus
Expressions d’appréciation de la direction et
des individus pour le travail effectué par
l’équipe: envisagez une cérémonie de
remerciement ou une fête d’adieux
6.8 Aspects médiatiques en cas de
suspension, hibernation, déplacement ou
évacuation
Les médias peuvent s’intéresser à une évacuation.
Certains journalistes peuvent être tentés de
dramatiser le compte-rendu des faits. En décidant
de parler de l’évacuation aux médias, les
organisations humanitaires peuvent viser un ou
plusieurs des objectifs suivants :
Dans d’autres cas, les employés recrutés sur place
peuvent continuer à diriger le programme ou une
version modifiée, pendant l’absence du personnel
international. Cette formule est possible si les
risques courus par le personnel recruté sur place
sont sensiblement moins élevés qu’à l’encontre du
Commandé par ECHO
Débriefing après une évacuation
Après l’évacuation, les managers adéquats doivent
débriefer le personnel pour s’assurer que tout
problème en suspens soit résolu dans la mesure
du possible. Ces questions peuvent inclure :
Dans la plupart des cas, les organisations
humanitaires appliquent une politique en vertu de
laquelle les employés recrutés sur place ne sont
normalement pas évacués des régions dans
lesquelles ils vivent. Les raisons justifiant cette
politique sont notamment :
•
Rôle des Nations Unies dans l’évacuation
33
•
•
•
•
6.9
7. CLÔTURE DU
PROGRAMME
Attirer l’attention immédiate sur les besoins
accrus de la population après l’arrêt ou la
modification de programmes humanitaires
Communiquer un compte-rendu vrai et factuel
de l’évacuation et de ses raisons, et corriger
toute fausse rumeur ou tout fait erroné qui
circulerait
Appeler à la réaction des gouvernements ou
d’autres autorités ou groupes pour réduire les
menaces
envers
les
organisations
humanitaires, pour qu’elles puissent reprendre
leur travail
Exprimer l’espoir de rétablir des programmes
dans un proche avenir
La clôture d’un programme, quelle qu’en soit la
raison, peut avoir des implications pour la sécurité.
Les employés seront peut-être déçus de perdre
leur travail. Les responsables, les fournisseurs, les
partenaires et les bénéficiaires locaux pourraient
s’opposer à perdre l’aide apportée par le
programme. Il faut s’assurer que la clôture soit
bien gérée et n’engendre aucun risque pour la
sécurité.
7.1
Retour après évacuation
Résiliation des contrats de travail
Le processus de résiliation des contrats doit être
planifié avec soin et géré avec sensibilité. Les
contrats rédigés initialement doivent mentionner la
possibilité de recevoir un préavis très court en
périodes de crise, de sorte que le personnel sait à
quoi s’en tenir. Des liens se seront peut-être
tissés au fil du temps et certains employés peuvent
avoir l’impression que leur loyauté n’est pas
récompensée. D’autres peuvent être tentés de
voler l’organisation, sachant qu’ils n’y ont
désormais plus d’avenir. On pense qu’il y a eu des
cas de menaces ou d’actes de violence de la part
d’employés mécontents d’avoir perdu leur poste.
S’il est possible de retourner dans la région après
une évacuation, il sera nécessaire de réévaluer la
sécurité (cf. Annexe 26) parce que les conditions
auront probablement changé à des égards
essentiels. Des relations locales devront être
rétablies et il faudra peut-être du temps avant de
nourrir une confiance suffisante pour relancer les
programmes.
Dans certains cas, des employés recrutés sur
place peuvent avoir poursuivi le programme
pendant toute la période de l’évacuation. Il sera
probablement très important pour la cohésion de
l’équipe de reconnaître dûment le travail accompli.
Le personnel international en particulier, devra
veiller à ne pas donner l’impression que tout s’est
arrêté après son départ.
La législation et les usages locaux en matière
d’emploi doivent être respectés scrupuleusement.
Un bon avocat local sera peut-être nécessaire :
ses honoraires seront de très loin inférieurs au
coût de la procédure légale qui pourrait voir le jour
autrement.
Il importe par-dessus tout que le processus soit
équitable et perçu comme tel. À tout moment, les
managers doivent veiller à communiquer
clairement au sujet du processus et organiser une
concertation, si possible.
Des indemnités de licenciement et autres
compensations peuvent être appropriées ou
exigées par la loi. En envisageant de tels
paiements, les organisations peuvent être tentées
de pécher par générosité. Il pourrait s’agir d’une
bonne mesure de sécurité, un encouragement
pour le personnel partant à penser et à parler en
bons termes de son ancien employeur.
7.2
Résiliation d’autres contrats
Les contrats avec des entreprises, des
propriétaires locaux et d’autres acteurs doivent
éventuellement être résiliés. Dans un contexte
dont l’instabilité est connue et où une crise
engendrerait probablement la résiliation de
contrats à court terme, des clauses peuvent être
insérées dans les contrats dès le début de l’accord
pour faire face à une telle situation.
La
transparence, l’équité et le souci du détail sont
Commandé par ECHO
34
7.6
importants. Une fois encore, un avocat local peut
être utile.
Transmission d’un programme
Toute plainte ou procédure légale en cours doit
être résolue avant le départ du manager. Le fait
de s’en aller sans régler ces questions pourrait
accroître les risques pour le personnel actuel ou
passé et pour d’autres organisations humanitaires.
La réputation de l’organisation en souffrirait, ce qui
entraverait un retour futur.
Dans certains cas, un programme peut être
transmis, en tout ou en partie, à une autre
organisation, chargée de le poursuivre après le
départ de son instigatrice. La transparence, la
clarté, le souci du détail et une bonne
communication avec les partenaires et les
bénéficiaires sont essentiels.
Dans le cas
contraire, des malentendus et des tensions
peuvent émerger parmi la population locale,
susceptible de se montrer hostile envers l’une ou
l’autre des organisations.
7.4
7.7
7.3 Aspects légaux de la clôture d’un
programme
Sort de la propriété
Si des annonces sont prévues dans les médias,
elles doivent être conçues de manière à apporter
un maximum de clarté aux populations locales sur
la clôture du programme et à minimaliser tout
sentiment de déception.
Des décisions précoces doivent avoir été prises
sur la manière de se défaire des biens de
l’organisation. Une partie peut être vendue, une
autre cédée à des organisations locales et une
autre encore transférée par l’organisation pour être
utilisée dans d’autres programmes.
7.8
Ces décisions dépendront des exigences des
donateurs, des règles de l’organisation et/ou du
point de vue du manager en question.
7.9
Débriefing après la clôture
Les senior managers du QG doivent inviter le
personnel d’un programme récemment clôturé à
un débriefing. Le temps prévu pour ce faire doit
correspondre à l’ampleur du programme. Les
aspects de la sécurité, depuis les premières
évaluations jusqu’à la clôture du programme,
doivent être débattus.
Les senior managers
doivent s’assurer que toutes les leçons apprises
engendrent une adaptation de la politique ou des
procédures de sécurité.
Évaluation et inspection
Avant la clôture, l’organisation ou des donateurs
peuvent exiger des évaluations ou des inspections
des programmes, notamment des aspects liés à la
gestion de la sécurité. Elles doivent être prises en
considération en planifiant la clôture, pour
s’assurer notamment de la disponibilité du
personnel clé pour un éventuel entretien. Si les
évaluations ou les inspections ne peuvent être
menées correctement, un élément important de la
gestion de la sécurité sera perdu.
7.10 Archivage des documents après la
clôture
Tous les documents et les rapports portant sur la
sécurité doivent faire l’objet d’un archivage
adéquat
pour
permettre
d’établir
les
responsabilités lors d’une éventuelle enquête.
L’archivage peut aussi protéger l’organisation
contre toute plainte non fondée.
Il convient de prendre garde pour sortir les
documents du pays. Dans certains cas, les
autorités ont fouillé les humanitaires en partance et
10
Disponible en anglais sur:
Commandé par ECHO
Fêtes d’adieux
Tout fête d’adieux doit être modeste et placer, si
possible, les bénéficiaires locaux au centre de
l’attention. Tout le personnel, en particulier les
employés recrutés sur place, doit être
chaleureusement remercié pour son travail. La
moindre
perception
d’autosatisfaction,
de
complaisance ou d’arrogance est susceptible de
miner l’acceptation de la population locale, non
seulement à l’égard de votre organisation, mais
éventuellement de toute organisation humanitaire
en général. Ceci peut indirectement renforcer les
menaces qui pèsent sur l’organisation ou les
humanitaires en général.
Certains gouvernements ont exigé d’organisations
humanitaires sur le départ qu’elles abandonnent
leurs propriétés, arguant que puisqu’elles avaient
été financées et destinées aux populations locales,
elles devaient continuer à être utilisées pour elles.
Cette disposition a parfois inclus du matériel
comme des véhicules. Le Code de conduite CroixRouge / Croissant-Rouge / ONG préconise que les
gouvernements ne limitent pas la réexportation du
matériel humanitaire à la fin d’une opération d’aide
10
d’urgence ,
mais
certains
gouvernements
pourraient
refuser
de
suivre
cette
recommandation. Pour éviter tout malentendu sur
le sujet, il est préférable que les organisations
déterminent la destination finale du matériel avec
les autorités locales, pendant l’évaluation initiale
de la sécurité qui précède le début du programme.
7.5
La clôture d’un programme et les médias
35
8. GESTION DE LA
SÉCURITÉ PAR LE
SIÈGE
découvert ainsi des documents sensibles, sur base
desquels elles ont emprisonné les employés.
8.1 Responsabilité du Siège dans la gestion
de la sécurité
Le QG des organisations humanitaires assume
des responsabilités importantes à l’égard de la
sécurité, notamment les suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Commandé par ECHO
36
Définir la politique de sécurité pour
l’organisation.
Élaborer des procédures de sécurité
génériques pour l’organisation, qui peuvent
ensuite être adaptées à chaque contexte
particulier.
Assurances.
Politique de formation.
Décider du déploiement ou de l’évacuation: le
QG prend généralement la décision finale sur
le déploiement d’une équipe dans une région
ou un pays nouveau et sur l’évacuation d’une
équipe. Le QG donne généralement autorité
au manager de terrain pour évacuer si la
situation est urgente et s’il est dans l’incapacité
de contacter le QG.
Fournir des employés de terrain compétents,
en particulier un manager de terrain apte et
expérimenté.
Il s’agit de l’une des
contributions les plus efficaces à une bonne
gestion de la sécurité sur le terrain.
Préparer le personnel de terrain, par la
formation, le briefing et l’équipement.
Planifier les opérations de terrain.
Allouer des ressources (financières et
humaines) suffisantes pour garantir la sécurité,
notamment une formation en la matière.
Soutenir les managers et le personnel de
terrain, si nécessaire.
Outrepasser les décisions du manager de
terrain, si nécessaire. La mesure s’impose
toutefois rarement si le manager est
compétent, expérimenté et bien préparé.
Contrôler l’efficacité de la gestion de la
sécurité sur le terrain.
S’assurer que les leçons soient tirées de
l’expérience et que la politique et les
procédures
soient
actualisées
en
conséquence.
Gérer la sécurité du personnel et de la
propriété du QG.
S’assurer que les senior managers du QG
soient bien préparés à prendre des décisions
opportunes, si nécessaire. Ceci inclut la
préparation et le recours à une équipe de
•
•
la mesure du possible, ils seront rédigés en
collaboration avec tous les employés concernés,
recrutés dans le pays et à l’étranger. Il est
recommandé d’envoyer un exemplaire de chaque
plan et de toutes les versions actualisées au QG
pour
que
son
personnel
puisse
réagir
adéquatement en cas de besoin.
gestion de crise en réponse à certains
incidents graves ou médiatisés.
Encourager une culture de bonne sécurité
dans toute l’organisation.
Les organisations humanitaires doivent être
conscientes
de
l’étendue
de
leurs
responsabilités juridiques en cas d’éventualités
diverses. La négligence, en particulier, peut
s’avérer considérable s’il est démontré, par
exemple, qu’un employé a été blessé par
manque de préparation au travail dans un lieu
instable. Le QG doit s’entourer d’un avis
juridique sur la question.
8.3
Certaines organisations humanitaires emploient un
ou plusieurs conseillers en sécurité. Cette fonction
consiste, au QG ou sur le terrain, à conseiller les
managers et les employés sur la bonne gestion de
la sécurité et à les soutenir dans leurs tâches en la
matière.
8.2 Hiérarchie des documents: politique,
manuel et plan de sécurité
Les tâches du conseiller en sécurité doivent être
clairement définies. Elles peuvent inclure :
La hiérarchie suivante est recommandée à l’égard
des documents de sécurité clés:
Politique de sécurité – politique globale de
l’organisation (cf. Annexe 32)
Manuel de sécurité – procédures génériques
pour l’organisation (cf. Annexe 30)
Plan de sécurité – procédures détaillées pour
un lieu spécifique (cf. Annexe 31)
•
Ainsi, les différents objectifs de chaque document
de sécurité sont clairement définis et on évite la
prolifération des documents. La politique et les
plans de sécurité doivent être courts, pour
s’assurer qu’ils soient lus.
Le manuel sera
probablement bien plus long car il existe de
nombreuses procédures de sécurité applicables à
une grande diversité de situations.
•
•
•
•
•
•
•
•
La politique de sécurité décrit l’approche de
l’organisation en la matière et établit des règles
générales pour la gestion de la sécurité.
•
•
Un manuel de procédures de sécurité génériques
est utile pour le personnel de terrain, qui doit
adapter les procédures au contexte local. Ceci
évite la nécessité de répéter les procédures
génériques dans le plan de sécurité destiné à un
lieu particulier. Du temps est ainsi épargné et le
plan de sécurité reste concis et donc plus
susceptible d’être lu par le personnel de terrain. Un
autre nom est parfois utilisé pour décrire le manuel
de sécurité : ‘Standard operating procedures’
(SOP).
•
•
Conseiller les senior managers sur la politique
de sécurité.
Rédiger
des
procédures
de
sécurité
génériques ou un manuel de sécurité, à faire
approuver par les senior managers.
Aider les senior managers à contrôler
l’efficacité de la gestion de la sécurité.
Conseiller sur la conception et l’organisation
de la formation, du briefing et du débriefing en
matière de sécurité. Il peut aussi donner des
formations directement, en particulier pour
former les formateurs.
Conseiller sur l’achat de matériel et de
services de sécurité adaptés, comme des
assurances et de la consultance.
Participer au recrutement de tout employé lié à
la sécurité.
Réviser les plans de sécurité produits par les
équipes de terrain.
Collecter des informations sur des incidents
avérés ou frôlés en matière de sécurité.
Collecter les leçons apprises sur la sécurité à
l’échelle de l’organisation.
Aider les managers dans le cadre d’incidents.
Le conseiller en sécurité n’est pas responsable de
la gestion de la sécurité, confiée aux managers en
ligne directe à chaque niveau pertinent.
8.4 Gestion des ressources humaines –
aspects de la sécurité
Si l’organisation ne possède pas son propre
manuel de sécurité, elle peut juger utile d’utiliser
temporairement un manuel produit par un autre
organisme, modifié ou assorti d’un addendum qui
répond aux besoins particuliers de l’organisation.
La mise à disposition du personnel adéquat, doté
de l’expérience et de la formation appropriées, en
temps opportun, est l’une des contributions les
plus importantes à la gestion de la sécurité. Pour
atteindre cet objectif, les directeurs des ressources
humaines ont besoin d’orientation et de soutien de
la part des senior managers en ligne directe.
Beaucoup d’organisations humanitaires éprouvent
des difficultés à trouver le personnel d’urgence
Les plans de sécurité sont généralement rédigés
par le chef de l’équipe de terrain ou un autre
membre du personnel chargé de la gestion de la
sécurité sur un terrain d’opération particulier. Dans
Commandé par ECHO
Conseiller en sécurité
37
dont elles ont besoin. Il en résulte souvent l’envoi
d’un personnel moins nombreux et de qualité
moindre que le méritent les programmes d’aide
d’urgence.
•
•
Pour une bonne gestion de la sécurité, et de tout
autre domaine, il est important de planifier les
besoins en ressources humaines à long terme et
d’investir suffisamment d’efforts pour qu’un
personnel de qualité soit disponible en suffisance
pour les opérations d’urgence.
Une équipe de gestion de crise sera probablement
nécessaire pour gérer de tels incidents. Une telle
équipe comprend les managers et le personnel de
soutien nécessaires pour gérer un incident grave
ou médiatisé pendant toute sa durée.
Les organisations ont généralement besoin de
recruter du personnel nouveau pour un
programme d’urgence. La capacité de recruter
rapidement et efficacement peut faire une grande
différence pour le succès et la sécurité de l’équipe
de terrain. Les responsables des ressources
humaines ont un rôle à jouer pour s’assurer que
tous les employés sont préparés pour le terrain par
une formation, un briefing et un équipement
adéquats.
Le QG doit s’assurer de la mise en place de plans
de secours pour toute éventualité susceptible
d’avoir un impact élevé sur l’organisation ou son
travail, y compris certains des exemples ci-dessus.
8.6
Référez-vous à l’Annexe
d’informations en la matière.
8.7
QG
•
•
•
•
Incidents graves ou médiatisés
plus
Défense et espace humanitaire: rôle du
Les actions de défense créatives et audacieuses,
basées sur des éléments fondés et une réflexion
mûre, peuvent produire un impact significatif et
bénéfique sur la sécurité d’une opération
humanitaire, et donc sur la sécurité de la
population locale.
Décès ou blessure grave d’un membre du
personnel
Catastrophe affectant le fonctionnement du
QG
Pertes massives, sur le terrain ou au QG
Coupure des communications
Fraude majeure
Kidnapping et demande de rançon
Commandé par ECHO
pour
Le QG doit être conscient de la possibilité que des
campagnes de défense mettent en danger le
personnel de terrain, des partenaires locaux ou la
population locale. Pour cette raison, les managers
de terrain doivent contrôler l’élaboration et la
diffusion des messages militants.
Un QG est susceptible de jouer un rôle dans la
gestion de certains incidents graves ou médiatisés,
si l’équipe de terrain est incapable d’y faire face
seule. Les senior managers doivent être dûment
formés et préparés pour traiter de tels incidents.
Les exemples incluent :
•
17
Le QG doit être prêt à aider les managers de
terrain à négocier pour obtenir de l’espace
humanitaire et à défendre toute initiative politique
ou autre, justifiée par la situation. Dans certains
cas, ce rôle peut impliquer de faire campagne, de
préférence avec d’autres organisations, pour
l’intervention d’une force armée dûment mandatée.
Il peut inclure le lobbying pour la préservation
d’une distinction appropriée entre les organisations
militaires et humanitaires, et leurs objectifs
respectifs.
Les responsables des ressources humaines
doivent s’assurer que les évaluations des
performances du personnel comprennent, le cas
échéant, un volet consacré à la gestion de la
sécurité.
•
Droit international humanitaire
Le QG peut devoir conseiller le personnel sur les
dispositions pertinentes du droit international
humanitaire et recommander aux États et autres
acteurs de les respecter.
La plupart des employés de terrain devront être
couverts par une assurance. Les responsables
des ressources humaines doivent vérifier
l’existence d’une couverture appropriée et
contrôler que cette couverture n’exclut pas les
risques pertinents. Sachez que tout manquement
dans le maintien d’une assurance adéquate peut
engendrer des plaintes importantes à l’encontre
d’un employeur, susceptibles dans certains cas de
provoquer sa faillite. En outre, le devoir de
prudence n’est pas couvert par les compensations
financières. Si l’organisation s’est montrée
négligente, des poursuites légales sont possibles
même en cas de couverture appropriée.
8.5
Demande de dédommagement à l’encontre de
l’organisation, engendrée par un incident de
sécurité
Tout incident qui a généré ou est susceptible
de générer l’intérêt des médias
8.8
Archives
Le QG doit veiller à la conservation des archives
contenant toutes les données pertinentes sur les
programmes de terrain. Ceci contribue au devoir
de responsabilité et peut protéger l’organisation
contre d’éventuelles fausses accusations. Il s’agit
38
aussi d’une copie de sécurité en cas
destruction des pièces par le feu ou un conflit.
8.9
8.13 Codes et normes
de
Le Code de conduite Croix-Rouge/CroissantRouge/ONG
Le Code de conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge et du CroissantRouge et pour les ONG lors des opérations de
11
secours en cas de catastrophe
précise
notamment les points suivants en matière de
sécurité:
Discipline
Un système disciplinaire n’est que rarement
nécessaire, mais il constitue un aspect
indispensable de la gestion de la sécurité. Le
personnel doit savoir que tout manquement aux
procédures de sécurité peut correspondre à une
faute disciplinaire.
Les managers doivent diriger par l’exemple et
vérifier que le personnel ne se montre pas
négligent en matière de sécurité.
•
8.10 Agent de garde
•
Le système de l’agent de garde au QG permet aux
managers de terrain et à d’autres de contacter le
QG à tout moment du jour ou de la nuit, par
téléphone mobile ou autres moyens de
communication. L’agent de garde doit disposer
d’une liste de contacts complète et d’un document
décrivant les mesures à prendre en cas de pertes
diverses. Le système opère généralement sur la
base d’un tour de rôle, avec un numéro alternatif à
composer si le contact principal ne répond pas.
•
8.11 Par rapport au système de sécurité de
l’ONU
•
Les agences onusiennes opérationnelles sont
membres du système de sécurité des Nations
Unies. D’autres organisations humanitaires ne
font pas partie du système, mais peuvent désirer
rester en dialogue continu avec l’ONU
(UNSECOORD ou un autre organe adéquat) pour
promouvoir les bonnes pratiques en matière de
gestion de la sécurité par les agences
humanitaires.
•
•
En 2002, le Comité permanent interorganisations
de l’ONU, en concertation avec des ONG, a
élaboré un menu d’options pour la collaboration
ONU-ONG en matière de sécurité. Il est résumé
dans l’Annexe 41. Les QG d’ONG doivent avoir
connaissance de ce menu d’options et le
communiquer aux managers de terrain.
•
•
8.12 Par rapport aux donateurs
•
Beaucoup de donateurs s’intéressent activement à
la qualité de la gestion de la sécurité et souhaitent
maintenir un dialogue continu avec le QG des
organisations humanitaires.
Ceci permet de
financer et de déterminer les politiques en toute
connaissance de cause, ce qui peut se révéler très
utile pour soutenir une gestion de la sécurité
efficace dans l’organisation et, plus largement,
dans le secteur.
11
Les gouvernements hôtes doivent faciliter
l’accès rapide des organisations non
gouvernementales
humanitaires
(ONGH)
auprès des victimes de catastrophes.
Les gouvernements donateurs doivent utiliser
leurs bons offices pour aider les ONGH à
obtenir l’accès aux victimes de catastrophe.
Les
gouvernements
donateurs
doivent
reconnaître l’importance d’assumer un certain
niveau de responsabilité envers la sécurité et
la liberté d’accès du personnel d’ONGH sur les
sites de catastrophes. Si nécessaire, ils
doivent être prêts à utiliser leur diplomatie
auprès des gouvernements hôtes pour de
telles questions.
Les gouvernements doivent faciliter le flux
opportun du matériel de secours et des
informations dans le cadre de catastrophes.
Les gouvernements ne doivent pas limiter la
réexportation du matériel de secours à l’issue
d’une opération de secours d’urgence.
Les gouvernements hôtes doivent autoriser le
personnel de secours à utiliser tous les
moyens de communication nécessaires à leurs
opérations.
Il
est
vivement
recommandé
aux
gouvernements hôtes de fournir aux ONGH les
informations relatives aux risques potentiels
pour leur sécurité.
Il
est
vivement
recommandé
aux
gouvernements
hôtes
de
désigner,
préalablement à la catastrophe, un point de
contact unique entre les ONGH entrantes et
les autorités nationales.
En cas de conflit armé, les opérations de
secours sont soumises aux dispositions
pertinentes du droit international humanitaire.
Les
organisations
intergouvernementales
(OIG) doivent étendre les mesures de
protection prévues pour les agences
onusiennes aux ONGH. Si nécessaire, les
services de sécurité éventuellement organisés
en
faveur
des
organisations
intergouvernementales doivent être étendus
aux ONGH qui sont leurs partenaires
opérationnels.
Disponible en anglais sur:
Commandé par ECHO
39
•
14
Les OIG doivent fournir aux ONGH le même
accès aux informations pertinentes que celui
accordé aux organisations onusiennes. Il est
vivement recommandé aux OIG de partager
avec les ONGH qui sont leurs partenaires
opérationnels
toutes
les
informations
pertinentes pour la mise en œuvre d’une
intervention rapide dans le cadre d’une
catastrophe.
terrain . Les signataires convenaient ainsi
d’ordonner à leurs représentants dans le cadre
d’opérations de secours d’urgence de consulter
d’autres
représentants
d’ONG
également
présentes sur le terrain pour aboutir à un
consensus à l’égard de questions très diverses,
notamment les dispositions en matière de sécurité,
et en particulier :
•
•
•
•
Code People In Aid
Le Principe 7 du Code de bonne pratique de
People In Aid dans la gestion et le soutien du
12
personnel humanitaire s’intitule: “Santé, sûreté et
sécurité”. Il stipule:
•
•
•
“La sécurité, la santé et la sûreté de notre
personnel constituent une responsabilité
primordiale pour notre organisation.
Nous
reconnaissons que le travail des agences
d’aide humanitaire et de développement exerce
souvent une pression intense sur les membres
du personnel dans des conditions complexes et
risquées. Nous avons l’obligation de vigilance
de veiller au bien-être physique et émotionnel
de notre personnel avant, pendant et à la fin de
leur période de collaboration avec notre
organisation.”
La politique des otages
Le versement d’honoraires exceptionnels
La location de logements
Les
canaux
et
les
procédures
de
communication
La planification de l’évacuation
L’organisation et la planification des convois
La protection d’informations sensibles
L’Annexe 23 fournit de plus amples détails.
Le Projet Sphère
Certaines organisations humanitaires souscrivent
aux normes Sphère. La norme commune 7 de la
Charte humanitaire et des normes minimales pour
les interventions lors de catastrophes du Projet
13
Sphère exige que: " Les travailleurs humanitaires
possèdent les qualifications, les attitudes et
l'expérience adéquates pour planifier et mettre
efficacement en œuvre des programmes
appropriés."
Si la sécurité n’est pas explicitement mentionnée,
la norme implique clairement que les humanitaires
doivent être capables de gérer leur propre
sécurité, et celle de leur équipe s’ils sont
responsables, dans des situations instables. Les
signataires du Projet Sphère doivent prendre des
dispositions appropriées.
Protocole de coopération sur le terrain
d’InterAction
En 1996, plusieurs membres d’InterAction, une
organisation qui regroupe des ONG américaines,
ont signé un protocole de coopération sur le
12
13
Disponible sur www.peopleinaid.org.
14
Disponible sur
http://www.interaction.org/disaster/NGO_field.html.
www.sphereproject.org.
Commandé par ECHO
40
9. APPRENTISSAGE ET
FORMATION
9.1
(b)
Les managers de terrain sont chargés d’assurer la
sécurité de leur équipe. Ils auront probablement
besoin de formation et d’un briefing spécifiques
pour assumer ce rôle. L’annexe 37 suggère un
syllabus pour les managers de terrain.
Leçons de sécurité apprises
À intervalles réguliers pendant un programme et
après sa clôture, le responsable du programme et
son personnel doivent identifier les leçons apprises
en matière de sécurité.
Une fois encore, un mélange de formation et de
briefing sera probablement nécessaire pour
garantir que les managers de terrain possèdent les
connaissances et les aptitudes nécessaires à leur
travail.
Un manager désigné au niveau approprié sera
chargé de s’assurer que toutes les leçons de
sécurité ainsi identifiées sont dûment intégrées
dans la politique, les procédures et les plans. Il
devra comparer les leçons des diverses opérations
et les partager avec d’autres organisations.
9.2
(c)
Des évaluations doivent analyser l’efficacité de la
gestion de la sécurité. Elles doivent aussi vérifier
si les programmes ont été conçus pour prendre en
compte les aspects de la sécurité.
•
•
Des évaluations doivent avoir lieu, si possible,
pendant la durée du programme, pour garantir la
disponibilité du personnel pertinent pour un
entretien.
•
•
Un manager désigné au niveau approprié sera
chargé de s’assurer que toutes les leçons de
sécurité identifiées dans les évaluations sont
dûment intégrées dans la politique, les procédures
et les plans.
Formation
(a)
Formation des nouveaux employés de
terrain
•
•
•
•
•
•
Chaque organisation humanitaire a un devoir de
prudence envers son personnel.
Elle doit
s’assurer que les employés qui travailleront dans
une situation instable pour la première fois
possèdent au moins des connaissances de base
sur la manière d’assurer leur sécurité. Il est
irresponsable et dangereux d’envoyer des
humanitaires dans des situations instables avec
peu ou pas de connaissances des risques et de
leur gestion.
Évaluation des menaces envers l’organisation
Connaissance des tendances mondiales
affectant la sécurité des organisations
humanitaires
Peser les risques et les avantages probables
d’un programme
Gérer des incidents graves ou médiatisés,
comme le kidnapping
Gérer les médias pendant un incident
Négociations lors d’un kidnapping
Réaction à des pertes massives
Sécurité des bureaux du QG
Dispositions de remplacement si le QG cesse
de fonctionner
Partage des connaissances et des bonnes
pratiques sur la sécurité avec d’autres
organisations
Des exercices ou des répétitions peuvent être
nécessaires pour se préparer à certaines des
tâches ci-dessus. D’autres peuvent être couvertes
par la formation ou le briefing.
9.4
Leçons d’autres agences et réseaux
Il existe un certain nombre de réseaux d’ONG,
d’organismes de formation et d’autres entités
activement engagées dans l’amélioration de la
gestion de la sécurité.
Des organisations
humanitaires peuvent juger utile de rester en
contact avec elles. En voici quelques exemples:
Les organisations apprécieront différemment en
quoi consiste une préparation responsable en
matière de sécurité pour le nouveau personnel et
la manière de l’organiser au mieux. L’Annexe 36
suggère un syllabus de formation pour le nouveau
personnel de terrain.
Bioforce – www.bioforce.asso.fr
InterAction – www.interaction.org
People In Aid – www.peopleinaid.org
RedR – www.redr.org
Bon nombre des sujets ci-dessus seront couverts
au mieux par une formation. Certains peuvent
faire l’objet d’un briefing et peu sont couverts par la
formation scolaire.
Commandé par ECHO
Formations des managers du QG
Certains managers du QG auront un rôle vital à
jouer dans la gestion de la sécurité. Ils auront
probablement besoin de préparation pour certains
aspects au moins de leurs responsabilités. En
voici quelques exemples :
Évaluations
9.3
Formation des managers de terrain
41
10.DONATEURS
Un certain nombre de sociétés commerciales
fournissent des formations et autres services
d’apprentissage comme la consultance en
management. Le Security Training Directory qui
accompagne le présent guide fournit des détails
sur certaines d’entre elles.
Les donateurs sont généralement prêts à fournir
un financement approprié pour assurer des
mesures de sécurité adéquates, avant tout
destinées au terrain, qui amélioreront l’efficacité de
l’équipe et de ses programmes.
Certains
donateurs indiquent qu’ils sont prêts à financer la
sécurité dans une plus large mesure que l’ont
demandée les organisations humanitaires par le
passé.
9.5 Utilisation d’employés expérimentés
pour la formation, le briefing, le rôle de
conseiller ou l’évaluation
Des employés de terrain expérimentés sont une
ressource précieuse pour former et briefer les
employés de terrain futurs et actuels. Certains
sont peut-être revenus temporairement ou
définitivement et disposent dès lors d’un temps
considérable. Des organisations humanitaires et
de formation peuvent décider de faire appel à eux
pour :
•
•
•
•
•
Généralement, les donateurs ne spécifient pas les
mesures ou les pratiques de sécurité. Dans la
plupart des cas, ils n’ont ni le temps ni la
connaissance détaillée d’un contexte particulier
pour ce faire. En outre, le Code de conduite CroixRouge / Croissant-Rouge / ONG pour les
15
opérations de secours recommande (Annexe II)
que les donateurs fournissent des fonds avec la
garantie d’indépendance opérationnelle. Dès lors,
les donateurs se forgent une idée de la
compétence du partenaire avant le financement,
puis s’appuient sur des évaluations pour vérifier
que la sécurité, parmi d’autres aspects du
programme, a été bien gérée.
Former les employés de terrain futurs et
actuels
Briefer sur des situations dont ils ont une
expérience ou une connaissance récente
Conseiller sur la politique ou les procédures de
sécurité
Évaluer la gestion de la sécurité
Participer aux évaluations ou autres tâches
liées à la sécurité
15
Commandé par ECHO
42
11.ABREVIATIONS
12.INFORMATION
IMPORTANTE SUR LE
PRÉSENT GUIDE
Les abréviations suivantes sont utilisées dans le
présent guide.
ANSO
CAP
CICR
DIH
DSA
ECHO
EEI
ERW
HCR
HF
HIC
IASC
Medevac
MF
MOSS
MRE
ODI
OIG
ONG
ONGH
ONU
PTSD
QG
R&D
Sitrep
SMT
SOP
SRSG
THF
UNSECOORD
UXO
12.1 Remerciements
The Afghanistan NGO Security
Office
Processus d’appel consolidé
(Consolidated Appeal Process ONU)
Comité international de la CroixRouge
Droit international humanitaire
Indemnité journalière (Daily
Subsistence Allowance - ONU)
Office d’aide humanitaire de la
Commission européenne
Engin explosif improvisé
Débris de guerre explosifs
(Explosive Remnants of War)
Haut commissaire des Nations
Unies pour les réfugiés
Haute fréquence (radio longue
portée)
Humanitarian Information Centre
Comité permanent
interorganisations (Inter-Agency
Standing Committee - ONU)
Évacuation médicale
Modulation de fréquence (type de
radio ordinaire pour transmission
radio locale)
Normes minimales de sécurité
opérationnelles
(Minimum Operating Security
Standards)
Éducation au danger des mines
(Mine Risk Education)
Overseas Development Institute
Organisation intergouvernementale
Organisation non gouvernementale
Organisation humanitaire non
gouvernementale
Organisation des Nations Unies
Trouble de stress post-traumatique
(Post-Traumatic Stress Disorder)
Siège
Repos et détente
Rapport sur la situation
Équipe de gestion de la sécurité
(Security Management Team)
Standard Operating Procedure
Représentant spécial du Secrétaire
général (Special Representative of
the Secretary-General)
Très haute fréquence (radio courte
portée)
Coordinateur des mesures de
sécurité des Nations Unies
Engin non explosé (Unexploded
Ordnance)
Commandé par ECHO
Nous remercions chaleureusement pour leur aide
le personnel et les managers d’ECHO, les
agences et le secrétariat des Nations Unies, le
Mouvement Croix-Rouge/Croissant-Rouge et les
ONG, qui ont été interrogés dans le cadre de
l’élaboration du présent guide. La liste complète
des organisations consultées figure dans le
Rapport qui accompagne ce guide.
De nombreux manuels existants ont été utiles à
l’élaboration du présent guide, en particulier
« CARE International Safety and Security
Handbook », à paraître prochainement.
Nous remercions aussi John Cosgrave et Jan
Davis pour leurs commentaires utiles sur les
premiers jets.
Enfin, nous remercions Mme
Costanza Adinolfi, Directrice générale intérimaire,
à l’initiative de laquelle la Security Review a été
entreprise, et Peter Cavendish, Val Flynn et
Siobhán Caughey d’ECHO, pour leur aide
précieuse.
12.2 Auteurs et date
La Security Review d’ECHO, dans laquelle
s’intègre le présent guide, a été élaborée par Katy
Barnett, Barney Mayhew et Graham White (The
Evaluation
Partnership
www.evaluationpartnership.com), et soumise à
ECHO en octobre 2004. L’auteur du présent guide
est Barney Mayhew.
12.3 Financement
ECHO a entièrement financé la réalisation du
présent guide.
12.4 Copyright
Le copyright du présent document est détenu par
l’Office d’aide humanitaire de la Commission
européenne – ECHO. Il est permis de copier
l’intégralité ou une partie du présent document,
sous réserve de la clause de non-responsabilité
qui précède la table des matières et pour autant
que la source soit mentionnée. Cette autorisation
n’inclut pas les photographies utilisées dans le
document.
Pour obtenir l’autorisation de les
reproduire, veuillez contacter les détenteurs des
droits, énumérés dans ce chapitre.
43
12.5 Logiciel et langues
12.7 Contact ECHO
Le présent guide est disponible en anglais en
format pdf et Word, ainsi qu’en français, en
espagnol et en arabe en format Word.
Le contact d’ECHO pour les questions de sécurité
est:
E-mail: [email protected]
12.6 Exemplaires supplémentaires
Web:
Des exemplaires supplémentaires du présent
guide peuvent être demandés par e-mail à [email protected] ou téléchargés sur le site
d’ECHO: voir la page d’accueil d’ECHO sur
http://ec.europa.eu/echo.
Commandé par ECHO
44
http://ec.europa.eu/echo
ANNEXES:
LISTES DE CONTRÔLE,
MODÈLES
ET
INFORMATION
COMPLÉMENTAIRE
Commandé par ECHO
45
A1. BÂTIMENTS ET
SÉCURITÉ
•
En prêtant attention à un certain nombre de détails
importants, vous pouvez grandement améliorer la
sécurité de vos bureaux, vos entrepôts et vos
logements. Aucun bâtiment n’est entièrement sûr
et la plupart des organisations humanitaires ne
voudront ni vivre ni travailler dans des locaux
fortifiés, sauf dans des circonstances extrêmes. Il
est souvent préférable de se fondre dans la
communauté locale, tout en prenant des
précautions discrètes pour rendre vos bâtiments
aussi sûrs que possible. Chaque situation est
différente et exige le discernement d’un manager
expérimenté.
•
•
Sécurité physique du bâtiment
• Les murs sont-ils suffisamment solides pour
résister à d’éventuelles menaces ?
• Les fenêtres sont-elles équipées de barreaux ?
• Les portes sont-elles solides ? Vérifiez les
serrures, les gonds et les barreaux.
• Y a-t-il un mur d’enceinte ? Est-il facile/difficile
à franchir ? Est-il pourvu de fil barbelé ? A-t-il
besoin de fil barbelé ou serait-ce un mauvais
signal à l’égard de la population locale ? Son
portail est-il solide ? Un garde peut-il regarder
par le portail sans l’ouvrir ?
• L’accès au toit est-il aisé depuis l’extérieur ?
• L’éclairage intérieur et extérieur est-il
suffisant ?
• Existe-t-il un emplacement adéquat pour un
coffre ?
• Existe-t-il un abri adapté en cas de vol à main
armé, d’attaque ou de combats dans le
voisinage ? Un abri devrait de préférence se
trouver derrière des murs épais et hors de vue
de la moindre fenêtre. Une pièce centrale ou
un corridor intérieur sont parfois adaptés.
(Consultez l’Annexe 33 pour plus de détails
sur les abris.)
• Est-il pourvu d’un endroit où stocker le matériel
de valeur ?
• Y a-t-il un système d’alarme ?
• Les mesures de protection incendie sont-elles
suffisantes, comme les détecteurs de fumée,
l’alarme incendie, les issues de secours
primaires et secondaires ? (Cf. Annexe 12 sur
les procédures de protection incendie.)
• Les installations électriques sont-elles en bon
état ?
• L’espace de parking est-il suffisant et les
véhicules y seront-ils en sécurité ?
• En cas de risques de voiture piégée, la
distance entre le bâtiment et l’espace de
parking est-elle suffisante ?
• En cas de menace de bombe de tout type,
envisagez de prendre des mesures comme
Les facteurs à prendre en considération pour
choisir un bâtiment incluent :
Situation générale
• Se situe-t-il dans un endroit qui permettra le
déroulement efficace de votre programme ?
(Est-il suffisamment proche de la population
bénéficiaire? Jouit-il d’un accès aisé aux
routes et aux sites importants pour votre
programme?)
• Se situe-t-il dans un lieu où la criminalité est
relativement faible ?
• Se situe-t-il à proximité des voies de transport
importantes pour vous, notamment des routes
d’évacuation potentielles ?
• Le bâtiment est-il accessible depuis de
nombreux points d’accès, ou seulement un ou
deux ? (Un ou deux peuvent être plus faciles
à contrôler.)
• Jouit-il d’un emplacement discret ou se trouvet-il dans un lieu très exposé ? Quelle option
est la plus favorable pour votre sécurité, dans
la situation actuelle ?
• Le bâtiment est-il surplombé ? Est-ce
important dans les circonstances présentes ?
• Les voies d’accès au bâtiment sont-elles
dépourvues d’endroits où des individus
pourraient se cacher ?
(Veillez à tailler
sévèrement les massifs d’arbustes et les
buissons autour des maisons.)
• Les boîtiers extérieurs d’alimentation en
électricité,
téléphone
et
gaz
sont-ils
verrouillés ?
• Le bâtiment se trouve-t-il dans un endroit
propice aux inondations, aux tremblements de
terre ou d’autres catastrophes ? Si oui, est-il
protégé en la matière ?
• Existe-t-il des risques pour la santé dans la
région ? (Par ex. infrastructures pour eaux
usées ou déchets.)
• Si des combats devaient éclater, le bâtiment
serait-il directement exposé au feu ?
Commandé par ECHO
Le bâtiment se trouve-t-il à proximité d’un lieu
sensible ? (Par ex. une caserne militaire ou de
police, les bureaux d’un parti politique, le
domicile d’un homme politique prédominant,
etc.) Si oui, votre organisation pourrait-elle se
trouver embarrassée d’être associée à ce lieu
sensible dans l’esprit des gens ? Si un site
voisin est susceptible d’être la cible de
violence, voyez si votre bâtiment pourrait être
touché.
Le bâtiment est-il proche d’un site dangereux ?
(Par ex. une réserve de carburant)
La police ou d’autres forces de sécurité se
trouvent-elles à une distance raisonnable, pour
pouvoir arriver rapidement sur les lieux si vous
aviez besoin de leur aide ?
46
•
•
•
A2. POINTS DE
CONTRÔLE
des barrières en béton, un film protecteur antiexplosion sur les fenêtres, le contrôle de
l’accès des véhicules par la police. En pareils
cas, il convient de consulter un spécialiste de
ce type de menace.
Quelles améliorations devront être apportées
avant que le bâtiment soit suffisamment sûr
pour votre usage ?
Combien de temps
prendront-elles ? Combien coûteront-elles ?
Par exemple, un film protecteur anti-explosion
sera-t-il nécessaire pour les fenêtres ? Les
murs autour de l’abri devront-ils être
renforcés ?
Combien de gardes seront nécessaires ?
Disposeront-ils d’un abri ?
Placerez-vous un panneau sur le bâtiment
pour montrer qu’il est occupé par une
organisation humanitaire et si oui, quelle devra
être sa taille ? Ceci dépend de la situation
locale et de la perception de votre organisation
par les divers groupes locaux.
Les points de contrôle sont très répandus dans de
nombreux pays. Beaucoup de points de contrôle
ont un but légitime, par exemple empêcher que
des armes entrent dans la région. Certains n’ont
pratiquement d’autre but que le harcèlement.
D’autres servent de couverture (par exemple pour
des bandits ou des soldats rebelles) pour
l’embuscade, le vol ou la violence.
Le personnel doit être formé et briefé sur la
manière de se comporter aux points de contrôle.
La meilleure approche peut varier d’une situation à
l’autre. Les conseils suivants peuvent être utiles:
•
Infrastructure locale
• Quel est l’état des routes menant au bâtiment?
• L’alimentation électrique est-elle fiable ? Si
non, quelle est la puissance du générateur
dont vous aurez besoin ?
• L’alimentation en eau est-elle fiable ? Si non,
devrez-vous installer votre propre système ?
•
•
•
Aménagements pour recevoir des visiteurs
• Y a-t-il un endroit pour faire attendre les
visiteurs?
Sera-t-il aisé de contrôler les
visiteurs ?
• Personnel d’accueil – Où et combien serontils?
• Les visiteurs peuvent-ils être vus avant d’ouvrir
le portail ou la porte ?
• Quelles parties du bâtiment doivent être
accessibles aux visiteurs ?
• Les visiteurs devront-ils être escortés dans le
bâtiment ?
• Des badges de visiteurs seront-ils
nécessaires ?
• Faudra-t-il fixer des heures de visite ?
• Trouvez le bon équilibre entre sécurité et
courtoisie : assurez-vous que les visiteurs se
sentent les bienvenus sans compromettre la
sécurité.
• Location de lieux de réunion.
•
•
•
•
•
•
Identité du propriétaire
• Qui est le propriétaire? Est-il fiable et de
bonne réputation ? A-t-il des liens dont vous
devriez avoir connaissance ?
•
•
Commandé par ECHO
47
Informez la base par radio à l’approche ou au
départ d’un point de contrôle.
Faites-le
discrètement, assez loin du point de contrôle
pour que l’on ne vous voie pas utiliser la radio.
Baissez ou éteignez la radio pour ne pas
qu’elle attire l’attention au point de contrôle.
Observez le point de contrôle à distance, sans
vous arrêter, pour comprendre ce qui s’y
passe.
Tout vous paraît-il normal ?
Ou
certains signes indiquent-ils un problème ?
Si vous soupçonnez un risque de violence ou
d’autres problèmes graves, faites demi-tour et
éloignez-vous sans vous arrêter, pour autant
qu’il ne soit pas dangereux de procéder ainsi.
Tous les passagers doivent ôter leurs lunettes
de soleil avant d’arriver au point de contrôle.
Dissimulez les objets de valeur. Mieux vaut se
déplacer sans objet de valeur, si possible.
S’il fait nuit, éteignez vos feux de croisement,
en laissant les feux de position, et allumez la
lumière à l’intérieur du véhicule pour que le
point de contrôle puisse distinguer ses
occupants.
Approchez lentement du point de contrôle et
arrêtez-vous plusieurs mètres avant la
barrière.
Restez à l’intérieur du véhicule sauf si on vous
ordonne de descendre.
Ne faites aucun mouvement brusque. Le
simple fait de bouger la main pour détacher
votre ceinture peut parfois être interprété
comme la volonté de prendre une arme ;
annoncez donc ce que vous faites au
préalable et bougez lentement.
Si une personne doit s’éloigner du véhicule,
par exemple vers un bureau pour un contrôle
de papiers, voyez s’il est plus sûr pour une
autre de l’accompagner.
Soyez prêt à répondre à des questions sur les
occupants, votre trajet, le véhicule et son
contenu.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
points de contrôle.
La plupart des
organisations
humanitaires
interdisent
d’emmener tout personnel militaire. Veillez à
ce que chacun sache comment réagir dans
une telle situation, ainsi que dans le cas où un
soldat est blessé et nécessite une assistance
médicale. Si nécessaire, soyez prêt à faire
demi-tour.
Une personne doit être désignée pour
s’exprimer de la part de tous les occupants,
sauf si des questions leur sont directement
adressées.
Votre attitude et votre style sont très
importants: soyez courtois et amical, sans être
trop familier. Traitez les soldats ou les policiers
comme des êtres humains. Leur travail est
ennuyeux et ils se montreront probablement
moins récalcitrants si vous manifestez de
l’intérêt pour eux. Le cas échéant, parlez un
peu, peut-être de leur famille. S’ils vous
demandent des choses incorrectes (comme
leur donner un cadeau), refusez poliment mais
fermement et sachez éventuellement faire
preuve d’humour bon enfant. (L’Annexe 4
donne des suggestions sur la manière d’éviter
les pots-de-vin.)
Soyez prêt à montrer tous les documents
pertinents, notamment les papiers du véhicule,
les autorisations, les copies des passeports et
des cartes d’identité. Si possible, évitez de
montrer l’original de votre passeport, pour ne
pas qu’il vous soit dérobé. Dans certains cas,
l’original peut être exigé. Il peut être utile de
garder votre carte d’identité sur une chaîne
autour de votre cou, pour pouvoir la montrer
sans la donner.
Si vous soupçonnez le point de contrôle de
dissimuler des intentions hostiles, en fonction
des circonstances, il peut être prudent de
verrouiller toutes les portes, y compris celle du
coffre, et de relever presque entièrement les
fenêtres. Dans certains cas, ceci pourrait
toutefois irriter les soldats ou la police. Faites
donc preuve de discernement pour déterminer
la meilleure attitude.
Laissez-les fouiller le véhicule s’ils insistent.
Certaines organisations doivent utiliser des
documents sensibles pour leur travail. Ne
transportez aucun document sensible si vous
pouvez l’éviter. Si vous devez les emporter et
si vous êtes fouillé, vous pouvez tenter
d’insister pour qu’ils ne les voient pas. Mais
s’ils vous menacent, vous devrez renoncer.
Gardez donc les documents hors de vue, pour
ne pas attirer l’attention.
Si vous êtes sous la menace d’une arme,
conformez-vous calmement à leurs ordres.
En quittant le point de contrôle, augmentez le
volume de la radio et informez la base que
vous avez franchi le point de contrôle.
Si le passage vous est refusé, retournez à la
base et faites rapport à votre responsable. Il
négociera alors peut-être avec les autorités
compétentes pour retrouver la liberté de
mouvement dans la région.
Adoptez une politique claire à l’égard des
passagers étrangers à l’organisation. Les
humanitaires sont souvent sollicités pour
emmener des soldats, armés ou non, aux
Commandé par ECHO
48
A3. PROCEDURES DE
CONVOI
•
•
Un convoi est un groupe de véhicules qui se
déplacent ensemble.
La mesure peut être
recommandée si les véhicules sont confrontés à
un risque accru de vol ou de violence. Si cela
s’avère nécessaire et approprié, un convoi peut
être escorté par la police ou l’armée.
Les
organisations
humanitaires
s’efforceront
généralement d’éviter la nécessité d’une escorte
militaire ou policière, à cause du risque qu’elle
compromette leur indépendance aux yeux de la
population locale. Elles s’appuieront plutôt sur des
négociations avec les responsables locaux, tout en
préférant que les forces de sécurité légitimes
assurent la sécurité de toute la région plutôt qu’une
seule route en particulier.
•
•
•
L’Annexe 13 relève quelques points qui concernent
les gardes armés, également susceptibles de
s’appliquer aux escortes de convoi.
Les procédures de convoi doivent être adaptées
aux circonstances locales. La liste de contrôle
suivante peut servir d’aide-mémoire pour les
principaux points à considérer :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dispositions en matière de communication.
Comment doivent réagir les véhicules et les
occupants en cas de tirs ?
Que faire en cas d’accident, d’incident, de
blessure ou de panne ?
Points de contrôle et barrages.
Identification des véhicules.
Nombre de véhicules (de 4 à 6 véhicules sont
facilement gérables).
Ordre de déplacement.
Espace entre les véhicules.
État de marche des véhicules.
Équipement de chaque véhicule.
Documents nécessaires.
Fréquence des arrêts et du contrôle du
chargement et des pneus ?
Chef du convoi normalement dans le véhicule
de tête.
Assistant du chef de convoi normalement dans
le véhicule de queue.
Véhicules lents à l’avant, véhicules rapides à
l’arrière.
Tous les véhicules avancent à la vitesse du
véhicule suivant.
Vitesse.
Arrêts.
Laisser au bureau un formulaire d’autorisation
de déplacement, précisant l’itinéraire prévu et
alternatif, et les heures d’arrivée prévues.
Commandé par ECHO
49
Informer les autorités et prévenir les points de
contrôle.
Est-il nécessaire d’envoyer une équipe en
éclaireur, pour vérifier la route et préparer
l’accueil du convoi ?
Liaison avec les forces de sécurité en escorte,
le cas échéant.
Temps prévu en suffisance.
Tous les membres du personnel doivent être
entièrement briefés sur les procédures et le
plan de convoi.
A4. EVITER ET
PRÉVENIR LA
CORRUPTION
d’argent. Ce compromis garantit au moins une
certaine
responsabilité
et
une
certaine
transparence.
La corruption peut mettre la sécurité en péril. Ses
conséquences sont manifestes en cas de vol ou de
fraude, deux types de corruption. Elles sont tout
aussi réelles, bien que parfois moins évidentes,
avec d’autres types de corruption, comme les potsde-vin.
•
Les mesures de lutte contre la corruption incluent :
•
•
Tout type de corruption risque d’engendrer:
•
•
•
•
•
•
Perte de la bonne volonté de la population
locale.
Perte d’honnêteté dans les relations entre
collègues ou organisations, et donc perte de
fiabilité des informations transmises.
Perte de confiance entre collègues ou
organisations, et donc perte d’alliés fiables
quand le danger menace.
Pression et stress du personnel, souvent les
employés locaux plus particulièrement.
•
•
•
Beaucoup d’humanitaires expérimentés ont
constaté la possibilité de travailler pendant des
années dans des pays gravement affectés par la
corruption, sans jamais verser le moindre pot-devin. Il existe des manières respectueuses et
courtoises de procéder. Voyez si ce qui suit
correspond à votre personnalité, au contexte et à
la culture:
Les raisons d’éviter tout type de corruption
incluent:
•
•
•
•
Elle est généralement contraire à la loi et les
humanitaires doivent se soumettre à la loi du
pays dans lequel ils travaillent.
Elle heurte les pauvres en les privant d’un
accès libre et équitable aux services auxquels
ils ont droit.
Les organisations humanitaires apportent une
aide gratuite aux personnes qui en ont besoin
et il est moralement répréhensible pour des
responsables de tenter de détourner certaines
des ressources destinées aux nécessiteux.
Toute corruption encourage la corruption.
Le soupçon de corruption ou de fausses
accusations peuvent produire les mêmes effets
néfastes que la corruption effective. Une grande
attention doit donc être apportée pour éviter la
moindre perception de corruption à l’égard
d’organisations humanitaires.
Dans certains pays, l’État a virtuellement cessé de
fonctionner et des officiels comme les douaniers
n’ont plus perçu leur salaire depuis des mois,
parfois des années. Dans ce type de cas, un
système de droits leur fournit un revenu. Les
agences humanitaires considéreront parfois ce
régime nécessaire et compréhensible. Dans ce
cas, elles peuvent se concerter et convenir d’une
position commune qui garantit que chacune verse
les mêmes droits pour les mêmes services, et
obtienne un reçu en échange de toute somme
Commandé par ECHO
Des relations claires, ouvertes et honnêtes
avec tous les groupes locaux, avec les
autorités locales et les autres organisations
humanitaires.
De bonnes procédures financières.
Des règles adéquates et transparentes en
matière d’achat.
Un personnel bien formé et expérimenté.
Une bonne gestion du personnel et des
projets.
Des canaux de dénonciation anonymes et
confidentiels (pour faire état de corruption).
Une position commune parmi les organisations
humanitaires, si possible, sur le montant des
‘honoraires informels’ à payer, le cas échéant.
Le refus de verser des pots-de-vin à tout
moment.
50
•
En réponse à la question: “Avez-vous un petit
cadeau pour moi ?”, répondez : “Oui – un
sourire” – et souriez sincèrement en
répondant.
•
L’humour, quelques minutes de conversation
et une petite blague suffisent parfois à
convaincre un soldat à un point de contrôle de
ne pas insister pour obtenir quelque chose.
Souvent, il s’ennuie et apprécie d’être traité
comme un être humain.
•
Expliquez pourquoi vous ne pouvez pas payer
de pot-de-vin. Préparez diverses expressions
simples qui ne ressemblent pas à une
accusation de corruption, par exemple: “Mon
chef ne me permet pas de verser un tarif non
officiel.”
•
Si un soldat insiste, dites que vous n’êtes pas
en mesure de payer, mais que vous aimeriez
parler à son commandant.
(Le soldat
préférera souvent éviter l’implication de son
commandant.)
•
Soyez prêt à attendre. La patience résout de
nombreux problèmes, tandis que l’impatience
A5. CONSCIENCE
CULTURELLE
augmente souvent la pression. À un point de
contrôle, si vous avez atteint une impasse,
soyez prêt à attendre une heure ou deux, tout
en continuant à négocier poliment, s’il est
important pour vous de passer.
Sinon,
envisagez de faire demi-tour et de réessayer
un autre jour. Dans l’intervalle, vous pourriez
informer les autorités militaires ou policières du
problème auquel vous avez été confronté et
les amener à faire quelque chose à ce propos.
•
•
•
•
Si le personnel est conscient de la/des culture(s)
locale(s) dans la/lesquelle(s) il travaille, il sera
probablement
davantage
en
sécurité.
Il
comprendra mieux ce qui se passe autour de lui. Il
pourra montrer du respect envers la population et
les responsables locaux, et communiquer plus
efficacement avec eux. Il bénéficiera d’une bonne
volonté accrue de la part de la population locale.
Le principe de la patience s’applique aussi aux
démarches
administratives,
comme
l’enregistrement d’une ONG auprès des
autorités publiques. Dans certains pays, cela
peut prendre un an ou plus, ce qui engendre la
tentation de vouloir accélérer le processus.
Tous les employés internationaux doivent recevoir
un briefing sur la/les culture(s) dans la/lesquelle(s)
ils vont travailler, de préférence avant leur départ
et après leur arrivée sur le terrain. Il peut être très
utile de disposer d’un document écrit sur la/les
culture(s) locale(s), à distribuer au personnel avant
son déploiement.
Restez courtois, respectueux et, si possible,
amical. Certains officiels qui insistent
généralement pour obtenir un pot-de-vin
semblent flattés et heureux d’être traités avec
gentillesse et finissent par laisser tomber.
On néglige souvent le besoin de briefer aussi le
personnel local sur la/les culture(s) des employés
internationaux aux côtés desquels il va travailler et
sur la culture de l’organisation qui l’emploie.
Assurez-vous que tous vos papiers et vos
documents soient en ordre et que vous en
avez des copies avec vous à tout moment, de
sorte que si un officiel vous le demande, vous
puissiez lui montrer le document. Ceci peut
impliquer de toujours emporter un épais
dossier avec vous ; un petit prix à payer pour
éviter d’être harcelé.
Les cas d’humanitaires profondément frustrés par
leurs collègues ou les populations et les
responsables
locaux
sont
nombreux,
essentiellement parce qu’ils n’ont pas été
adéquatement briefés sur leurs différences
culturelles. Les programmes humanitaires se
déroulent plus efficacement, notamment à l’égard
de la sécurité, en cas de compréhension mutuelle.
Gardez quelques cartes postales avec vous et
donnez-les en guise de “cadeau” de moindre
valeur.
•
Certains aiment garder sur eux un paquet de
cigarettes (même s’ils ne fument pas) pour
pouvoir en offrir une (ou deux ou cinq !) au
soldat du point de contrôle.
•
Assurez-vous que le chauffeur (ou vous)
connaisse les règles de la circulation et les
respecte. Il s’agit, dans le cas contraire, d’une
invitation ouverte à un policier d’appliquer des
amendes salées, sauf si vous versez un potde-vin.
•
Veillez au respect scrupuleux des lois, par
vous et vos collègues, pour être moins
susceptibles d’être accusés d’un méfait et
donc livrés aux fonctionnaires chargés de
l’application des lois.
Quelques exemples permettront de souligner
l’importance de la conscience culturelle:
•
•
•
Les responsables doivent diriger par l’exemple en
prévenant et en évitant toute corruption, et doivent
donc s’assurer que tous les membres du personnel
suivent leur exemple.
•
•
Commandé par ECHO
51
Dans certaines cultures, il est important de
recevoir tout cadeau de la main droite. Il y a
offense si le présent est reçu de la main
gauche.
Dans certaines cultures, il est normal, et donc
pas impoli, pour les populations locales de:
- S’arrêter et fixer les étrangers
- Crier “étranger” aux étrangers aperçus
dans la rue
- Poser des questions indiscrètes aux
étrangers, comme leur âge ou le montant
de leur salaire
Dans certaines cultures, deux doigts levés en
forme de V signifient “cool”; dans d’autres ils
signifient “victoire”; et dans d’autres encore
que vous soutenez un parti précis dans le
conflit.
Dans certaines cultures, il est insultant de
montrer la semelle de sa chaussure à
quelqu’un d’autre, par exemple en croisant les
jambes.
Dans de nombreuses cultures, il est important
de prendre largement le temps de saluer les
•
•
•
•
A6. CHAUFFEURS:
LISTE DE CONTROLE
DE BASE
gens, de converser de tout et de rien avant
d’aborder le travail. Dans d’autres cultures,
perdre son temps en généralités est interprété
comme un signe d’inefficacité.
La manière acceptable de saluer les hommes
et les femmes diffère énormément entre les
cultures.
Des relations sexuelles entre membres de
l’équipe ou avec des membres de la
communauté, violeraient les lois et les usages
locaux dans certaines cultures, et pourraient
mettre l’équipe en danger dans certains cas.
Dans certaines cultures, il est inacceptable
pour une employée de travailler étroitement
avec un collègue masculin ou de voyager
seule avec des collègues masculins
Dans de nombreuses cultures, il serait
inacceptable pour un membre masculin du
personnel humanitaire, seul au volant, de
prendre une fille ou une femme en auto-stop. Il
serait soupçonné de vouloir l’exploiter.
Les accidents de la route sont l’une des causes les
plus courantes de décès et de blessure pour le
personnel humanitaire. De bonnes procédures de
sécurité sont profondément altérées si la sécurité
routière est ignorée.
Le fait de s’assurer que les chauffeurs soient
compétents et disciplinés réduit beaucoup le risque
d’accident. Il est essentiel pour les managers de
prendre le temps nécessaire, en particulier au
début d’une opération, pour s’assurer que les
chauffeurs soient conscients de leurs obligations,
adéquatement préparés à les assumer et
disciplinés dans leur application.
Prenez le temps de considérer la nécessité d’un
déplacement par la route. Pouvez-vous accomplir
la même tâche grâce aux télécommunications ou
une autre méthode ?
En supprimant les
déplacements routiers superflus, vous réduirez le
risque d’accident.
Dans pratiquement tous les cas, il est important de
prendre fréquemment le temps de bavarder avec
les gens, chez eux, dans la rue, dans leur bureau
et sur le marché. Ceci vous aide à comprendre
l’ensemble du contexte et améliore la probabilité
de mener un bon programme et de prendre de
bonnes décisions en matière de sécurité.
Plus particulièrement, tout employé qui voyage
dans un véhicule qui roule trop rapidement doit
insister pour que le chauffeur ralentisse et adopte
une vitesse raisonnable.
Si la rotation du personnel est élevée, en
particulier les employés internationaux, il est plus
probable qu’ils possèderont une compréhension
limitée de la/des culture(s) locale(s).
Le
programme et les décisions de sécurité en seront
donc probablement affaiblis. Dans la plupart des
cas, une meilleure continuité du personnel
améliore le niveau de la gestion de la sécurité.
Parmi les autres causes d’accident figurent :
• L’endormissement au volant
• L’utilisation d’une radio ou d’un téléphone en
conduisant
• Consommation d’alcool dans les 12 heures qui
précèdent le trajet
• Consommation de médicaments ou de
drogues
• Mauvais entretien du véhicule
• Chauffeurs mal formés ou inexpérimentés
• Mauvais temps
• Manque de temps – par exemple, pour se
rendre à une frontière ou un point de contrôle
avant sa fermeture ou l’heure du couvre-feu
De même, un processus de transmission soigné
entre employés partants et nouveaux venus réduit
la somme de connaissances et de compréhension
culturelles perdues au départ d’un membre de
l’équipe.
Il est conseillé de mettre à la disposition des
chauffeurs une liste de contrôle pour leur rappeler
les tâches routinières. Les managers doivent
considérer les chauffeurs responsables d’exécuter
les tâches de leur liste de contrôle.
Les circonstances locales détermineront le
contenu de la liste de contrôle. Il s’agira, par
exemple, de:
Commandé par ECHO
52
Vérification quotidienne du véhicule
• Carburant – réservoir de préférence plein.
Toujours garder le réservoir au moins à moitié
plein en cas d’urgence
• Huile
• Liquide de refroidissement
• Liquide de freins
• Eau
• Pneus
• Roues de rechange
• Outils: câble, cric, clé en croix, etc.
• Équipement complet du véhicule (cf. Annexe
42 pour une liste de contrôle de l’équipement
d’un véhicule)
• Liquide de lave-glace
• Essuie-glaces
• Phares
• Klaxon
• Trousse de premiers secours
• Extincteur
• Réserve de carburant
• Réserve d’eau
• Torche électrique
• Carte, et boussole si nécessaire
• Papiers comprenant le carnet de route du
véhicule, les documents d’enregistrement et
d’assurance du véhicule (ou des copies, en
fonction des exigences locales); le formulaire
d’autorisation de se déplacer
• Radios en état de marche ? Antennes en bon
état ?
• Treuil (le cas échéant) en état de marche ?
•
•
•
•
•
•
•
Autorisation de déplacement
• Faire signer le formulaire d’autorisation de
déplacement
• Informer le bureau au départ
Sécurité routière
• Planifier le trajet
- Facultés non entravées par l’alcool ou la
drogue
- Éviter de conduire à un moment propice à
la somnolence
- Prévoir de conduire en alternance, si
possible
- Veiller à être reposé
- Réserver une étape de nuit, si nécessaire
- Planifier le trajet et des routes alternatives,
si nécessaire
- Planifier les arrêts pour se reposer, au
moins toutes les 2 heures
- Anticiper les retards
• Respecter la vitesse légale et de sécurité
• Conduite défensive
Commandé par ECHO
53
Connaître à tout moment l’endroit où l’on se
trouve
Confort des passagers
Attention envers les autres usagers de la
route, y compris les piétons
Attention particulière à proximité d’enfants :
ralentir et passer au large
Si vous commencez à vous sentir fatigué,
trouvez un endroit sûr pour vous arrêter, faites
une sieste de 15 minutes ou plus, prenez deux
boissons fortes à base de caféine
Si le véhicule fonctionne mal ou si vous
entendez un bruit inhabituel, arrêtez-vous et
faites-le vérifier par une personne qualifiée.
Poursuivre votre route pourrait gravement
endommager le véhicule.
Ne prenez aucun étranger à bord, ni aucun
soldat, policier ou personnel armé
A7. CARTE DE
CONTACT D’URGENCE
A8. EQUIPEMENT DE
SECURITE INDIVIDUEL
Il peut être utile pour le personnel de terrain de
conserver une petite carte de contact d’urgence
dans son portefeuille ou son porte-monnaie. Dans
la plupart des cas, il est recommandé au personnel
de porter le plan de sécurité avec eux à tout
moment. Une carte de contact d’urgence peut
toutefois être plus facile à trouver en cas de besoin
et peut fournir des informations vitales, comme les
numéros de téléphone, si le plan de sécurité a été
égaré. Elle peut aussi s’avérer particulièrement
utile pour les visiteurs.
L’équipement personnel susceptible d’améliorer
votre
sécurité
diffère
en
fonction
des
circonstances. La liste suivante fournit un certain
nombre d’objets souvent utiles. Souvenez-vous
que tout équipement doit être adéquatement utilisé
pour contribuer à améliorer la sécurité. Dans
certains cas, ceci nécessitera une formation ou un
accompagnement.
Les objets généralement essentiels dans tous les
contextes sont indiqués en gras.
Une carte de contact d’urgence doit être conçue
pour convenir aux circonstances particulières. On
peut, par exemple, y indiquer les informations
suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Indicatif d’appel de la station de base
Canal d’appel radio
Canal radio d’urgence
Numéros de téléphone importants
Comment appeler à l’aide en cas d’urgence –
bref résumé
Coordonnées des infrastructures médicales
Numéros de téléphone et autres instructions
pour Medevac
Idéalement, la carte doit être plastifiée pour être
imperméable et résistante.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Commandé par ECHO
54
Adaptateurs pour prises électriques
Alarme, comme une corne de brume montée
sur un aérosol
Gilet de protection *
Vêtements adaptés au contexte de travail
Documents (transportés dans un portedocument résistant), notamment:
- Passeport et/ou carte d’identité, permis de
conduire et carnet de vaccination
(conservez-en des photocopies dans un
endroit distinct ou emportez des copies et
conservez les originaux à part)
- Copies de toute autorisation importante
- Le plan de sécurité pertinent
- Les coordonnées de contact d’urgence
- Attestation d’assurance et numéros de
téléphone d’urgence de la compagnie
- Des photos de passeport de réserve
Communications par e-mail – Généralement
un ordinateur portable et une ligne
téléphonique terrestre, téléphone mobile ou
satellite
Kit de premiers soins (cf. Annexe 14 pour
des informations sur les kits de premiers soins)
Torche électrique
Casque*
Insecticide
Carte, de préférence plastifiée ou dans un
porte-carte
Stylos-feutres pour marquer les cartes
Téléphone portable et chargeur
Ceinture à argent
Moustiquaire
Carnet et stylos
Radio, ondes courtes et FM, pour écouter les
nouvelles internationales et locales, plus
batteries de secours et/ou chargeur
Poste émetteur-récepteur, plus batterie de
secours et chargeur
Parasurtenseur (pour protéger le matériel
électronique relié à une source d’alimentation
non fiable)
•
•
•
•
•
A9. EQUIPEMENT DE
SECURITE DE
L’EQUIPE
Montre (solide et fiable, pas précieuse)
Bouteille d’eau
Imperméable
Tablettes de purification d’eau
Sifflet
L’équipement de sécurité de l’équipe sera différent
en fonction des circonstances. La liste ci-dessous
énumère un certain nombre d’objets souvent utiles.
Souvenez-vous que tout équipement doit être
adéquatement utilisé pour améliorer effectivement
la sécurité. Dans certains cas, une formation ou
une utilisation supervisée sera nécessaire.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
* Le gilet de protection et le casque ne sont
normalement nécessaires que dans des conditions
de risques élevés.
Beaucoup d’organisations
humanitaires estiment généralement que, si de
telles mesures de protection sont nécessaires, la
situation est trop dangereuse pour justifier la
présence de leur personnel. Ces éléments ne sont
donc que très rarement utilisés par le personnel
humanitaire.
Commandé par ECHO
•
•
55
Alarmes – pour chaque bâtiment
Chargeurs de batterie et autres accessoires
Système e-mail, testé et avéré
Kits de premiers soins (songez à la qualité des
infrastructures
médicales
locales
pour
déterminer leur contenu)
Corne de brume (de type aérosol, bon marché
et très efficace)
Générateurs
Adhésifs ou drapeaux (en fonction des
besoins) d’identification
Matériel d’éclairage
Cartes de bonne qualité et à la bonne échelle
Ceintures à argent
Cadenas
Radios
Coffre(s) – pouvant être solidement fixé(s) au
sol ou au mur
Manuels de sécurité
Détecteurs de fumée
Téléphones: mobiles ou satellites. Souvenezvous que les réseaux de téléphonie mobile
peuvent être fermés pendant une urgence.
Torches électriques
Véhicules, dûment équipés (l’Annexe 42
suggère un équipement de véhicule standard).
L’état de marche et l’équipement de tous les
véhicules utilisés, qu’ils aient été achetés ou
loués, doivent faire l’objet d’un contrôle
approfondi par un mécanicien compétent.
Pièces de rechange des véhicules
Sifflets pour les gardes (ou corne de brume
montée sur aérosol)
A10. EVACUATION
Qu’emporter et que laisser ?
Identifiez les
documents, comme les contrats, les fiches de
salaire, etc., qui seront nécessaires pour rétablir
les opérations après la réinstallation ou le retour.
D’autres documents doivent être marqués pour
destruction ou abandonnés. Voyez comment les
documents évacués seront perçus s’ils sont saisis
par un groupe ou un individu particulier. Ils peuvent
contenir des informations susceptibles de mettre
en danger le(s) individu(s) qui évacue(nt) à cause
d’une mauvaise interprétation. Dans ce cas, il
serait préférable de les détruire ou de les laisser
sur place.
La procédure suivante vous est suggérée pour
vous aider à concevoir vos propres plans et
procédures d’évacuation. Elle doit être adaptée en
fonction de votre situation particulière.
PHASE UN - PLANIFICATION
La planification et des exercices d’évacuation
doivent être menés régulièrement. Le passé a
montré que la situation peut se détériorer
rapidement en matière de sécurité, souvent sans
crier gare. Le plan d’évacuation doit être rédigé et
un résumé doit faire l’objet d’une section distincte
du plan de sécurité remis à tous les employés. Les
points suivants au moins doivent être pris en
considération pour rédiger le plan d’évacuation.
Qui est responsable des diverses tâches
pendant l’évacuation ? Pendant les crises, le
personnel clé sera totalement accaparé et il est
donc impératif que les tâches et les responsabilités
en cas d’évacuation soient clairement définies
pendant la phase de planification.
Qui sera évacué – Il est essentiel que tous les
employés comprennent clairement leur éligibilité et
celle des membres de leur famille à l’égard de
l’évacuation et de l’aide à la réinstallation.
Chaque équipe de terrain doit déterminer lesquels
de ses membres sont ‘essentiels’. Les employés
essentiels sont ceux dont la présence est requise
pour assurer la coordination finale (le responsable
financier, par exemple), fermer les bureaux ou
mener des opérations de base limitées.
Déterminez l’ordre d’évacuation, les employés de
priorité 1 évacuant les premiers et ceux de priorité
4 les derniers.
Quel sera l’impact probable de l’évacuation sur
les opérations ? Le bureau sera-t-il fermé et si
oui, comment ? Quels sont les politiques et les
plans pour poursuivre les opérations par le biais
d’employés nationaux laissés seuls ? Ou par le
biais de sous-traitants, si cela s’avère faisable et
approprié ?
PHASE DEUX - ALERTE
Des tensions et/ou une instabilité croissantes
peuvent amener le chef d’équipe, en concertation
avec le QG, à recommander de limiter les
opérations, à renforcer les mesures de sécurité et
à revoir le plan d’évacuation. Le travail peut être
suspendu au-delà du voisinage immédiat du
bureau.
Pendant cette phase, il importe
notamment de procéder à ce qui suit:
Priorité 1 – Membres de la famille des employés
internationaux
Priorité 2 – Membres du personnel en danger
individuel immédiat à cause des circonstances de
la crise
Priorité 3 – Individus autres que le personnel
essentiel
Priorité 4 – Personnel essentiel
•
Où sera évacué le personnel? Identifiez une
destination de premier choix et une destination
alternative pour l’évacuation ou la réinstallation.
Déterminez les critères de visa et la logistique
nécessaires à l’arrivée.
•
Comment le personnel sera-t-il évacué?
Établissez un système permettant de prévenir
chacun de l’évacuation imminente.
Fixez et
contrôlez un point de ralliement où les employés
se rassembleront après avoir été prévenus.
Précisez la méthode d’évacuation (par la route, par
les airs ou par la mer). Identifiez des itinéraires
potentiels d’évacuation vers les aéroports, les
ports ou les frontières. Contrôlez si ces routes
peuvent être empruntées en situation d’urgence.
Cherchez les postes frontières et les régions les
plus sûres.
Coordonnez vos plans avec les
ambassades, les agences de l’ONU et d’autres
ONG, en fonction des besoins.
Commandé par ECHO
•
•
•
•
56
Briefer, si possible, tous les employés
nationaux et internationaux de la situation.
Les systèmes d’alerte pour prévenir les
employés doivent être finalisés et testés.
Envisagez de vous associer à d’autres
systèmes, comme celui des gardes d’autres
ONG, de l’ONU ou du personnel d’ambassade.
Préparer les salaires et autres montants dus
au personnel national.
Sauvegarder les fichiers importants sur
disquettes, effacer les fichiers sensibles et
détruire les documents sensibles. Sachez que
des fichiers effacés demeurent sur un disque
et peuvent être extraits par des informaticiens.
Les membres du personnel et leur famille
doivent veiller à avoir leurs documents
personnels sur eux à tout moment.
Inventaire de tout le matériel et des biens du
bureau. Si nécessaire, identifier l’équipement
à évacuer et le responsable de chaque
•
•
•
•
•
élément. Planifier comment dissimuler ou
protéger le matériel de valeur qui restera sur
place.
Les familles des employés internationaux
doivent éventuellement faire l’objet d’un
premier départ.
Les évacués potentiels doivent réunir leurs
biens personnels à emporter pendant une
évacuation, notamment:
- Passeport et visa
- Permis de conduire et autres documents
d’identification
- Liquidités supplémentaires
(devise
convertible)
- Radio portable avec batteries de réserve
- Liste de contact
- Tout matériel médical indispensable
- Torches avec piles de réserve
- Un sac de biens personnels ne dépassant
pas 15 kg
Les évacués potentiels doivent veiller à ne pas
emporter des informations ou du matériel
susceptibles d’être jugés compromettant (par
ex. rapports de mouvements militaires, photos
sur disque ou papier de tout objet associé à la
sécurité).
Stocker des fournitures appropriées au lieu de
rassemblement, notamment:
- Nourriture
- Eau
- Bougies et allumettes
- Toilettes et fournitures associées
- Source d’alimentation électrique
- Matériel de communication
- Torches
- Matériel de cuisine
- Lecture
- Réserve de carburant pour les véhicules
Attribuer à chaque évacué une place dans un
véhicule
spécifique
pour
identifier
immédiatement toute personne manquante et
s’assurer que tous les véhicules sont prêts.
•
•
•
PHASE QUATRE - EVACUATION
Une fois l’évacuation ou le déplacement entamé, il
doit bénéficier de la priorité sur toutes les autres
activités. Le bureau peut poursuivre les opérations
par l’intermédiaire du personnel national ou de
sous-traitants, le cas échéant, ou décider de
fermer complètement. Les facteurs à prendre en
compte peuvent inclure:
•
•
•
•
•
•
PHASE TROIS - EVACUATION IMMINENTE
Le bureau suspend généralement la majorité des
opérations normales pour se concentrer sur les
préparatifs de l’évacuation. Les évacués potentiels
peuvent être déplacés vers une étape ou un lieu
sûr présélectionné. Le personnel éloigné peut être
rappelé ou déplacé. Le personnel actuellement à
l’extérieur de la région doit rester en lieu sûr. Le
personnel non essentiel et les familles peuvent
être évacués. Pendant cette phase, qui peut durer
des semaines ou seulement quelques heures, les
tâches incluent:
•
•
En cas de risque de pillage, envisager de
saboter les radios, le matériel et les véhicules.
Vider et laisser tous les coffres ouverts.
Assurer une communication efficace avec les
employés nationaux restés sur place.
Tous les évacués se rendent dans le lieu de
rassemblement préalablement fixé.
Évacuer par le plus sûr moyen possible, dans
l’ordre et en restant en contact avec tous les
groupes qui évacuent.
Rester en contact avec le personnel national
clé, dans la mesure du possible.
Une fois l’évacuation terminée, informer le QG,
les ambassades concernées et le personnel
national clé.
Le personnel évacué peut gérer les opérations
depuis l’étranger, en communiquant et en
travaillant avec le personnel national (ou des soustraitants), si possible. Si la décision est prise de
fermer complètement le bureau, il faudra prendre
soin d’assurer la clôture ou la réaffectation
sensible et correcte des contrats du personnel et la
vente des biens.
FACTEURS PARTICULIERS PENDANT
L’EVACUATION
Maintenir tous les employés informés.
Rester en étroite concertation avec les
ambassades, d’autres ONG, l’ONU et d’autres
organes, en fonction du contexte.
Commandé par ECHO
Payer les salaires du personnel local, avec des
avances, si possible
Dissimuler les biens de grande valeur qui
resteront sur place. Parmi les options
possibles : le répartir parmi les employés de
confiance s’ils ne courent pas de ce fait un
risque inacceptable, le cacher sous la toiture
ou l’enterrer. Ôter les logos des véhicules
susceptibles d’être volés.
Conserver une
copie des numéros de série du matériel de
grande valeur.
Donner des instructions claires sur les
responsabilités et les rôles de leadership des
employés qui restent. Établir un moyen de
communication continue entre le personnel
restant et les évacués. Fournir des documents
d’autorisation aux employés nationaux clés, si
nécessaire.
Une évacuation n’est pas facile à vivre pour les
évacués ou pour ceux qui restent sur place. C’est
un événement très marquant, qui engendre des
sentiments de culpabilité, de souffrance, de
57
A11. SÉCURITÉ
FINANCIÈRE
frustration et d’impuissance. Le départ des
agences humanitaires internationales peut revêtir
diverses significations pour la population locale,
notamment la disparition d’un bouclier de sécurité
symbolique ou réel. Une évacuation n’est donc
pas un acte neutre et peut même aggraver une
crise. Quand une équipe de terrain évacue, elle
doit envisager d’adresser un communiqué aux
médias et autres pour expliquer ses raisons et
indiquer la poursuite éventuelle ou la reprise
possible des programmes.
De
solides
procédures
financières
sont
essentielles. En leur absence, la fraude ou le vol
sont beaucoup plus probables. Si un vol se
produit, non seulement les opérations sur le terrain
en souffriront, mais le risque de violence à
l’encontre du personnel peut augmenter, puisque
les voleurs peuvent recourir à la violence.
Auto-évacuation. Les individus qui travaillent loin
du bureau local ou se trouvent isolés pendant une
crise doivent faire preuve de discernement pour
évaluer leur sécurité dans la région. Tous les
membres du personnel doivent être autorisés à
évacuer de leur propre chef, en accord avec les
critères et les procédures établis, s’ils sentent que
leur sécurité est menacée. Tous les efforts doivent
être entrepris pour communiquer avec le manager
pendant le processus. Une fois parvenu dans un
lieu sûr, l’individu doit contacter son manager ou
son QG immédiatement.
Personne ne peut
retourner dans une région après évacuation sans
autorisation spécifique de son chef d’équipe.
Toutes les opérations humanitaires doivent
impliquer un manager capable de gérer des
procédures financières sur le terrain et de garantir
la sécurité financière. Il doit être équipé de solides
procédures financières et formé à leur usage.
Une bonne gestion financière est un sujet vaste,
qui dépasse le cadre du présent guide. Des
conseils détaillés sur les procédures financières,
notamment des guides simples pour la
comptabilité des ONG, sont disponibles sur
www.mango.org.uk.
Tous les managers de terrain doivent maîtriser les
bases d’une bonne sécurité financière. Les points
auxquels ils doivent veiller incluent:
Refus d’évacuer. Les employés qui reçoivent pour
instruction d’évacuer ou de déménager, et qui
refusent, peuvent faire l’objet de mesures
disciplinaires, incluant le licenciement, en fonction
de la politique de leur employeur. Ils devront
probablement rester à leurs propres risques et
périls, sans que leur employeur assume encore la
moindre responsabilité envers leur sécurité.
•
•
Évacuation ou déplacement du personnel
national.
La plupart des organisations
humanitaires ont pour politique d’évacuer
uniquement le personnel international.
Si le
manager de terrain pense que certains ou tous les
employés nationaux et/ou leur famille sont
confrontés à un danger direct, il peut être contraint
d’organiser ou de participer à leur évacuation ou à
leur déplacement.
•
•
Retour et reprise des activités. Ceci peut
intervenir rapidement après l’évacuation ou
prendre plus longtemps.
Le rétablissement
d’opérations après une évacuation peut être
difficile. Les employés nationaux qui n’ont pas
évacué peuvent avoir enduré des épreuves et des
menaces envers eux-mêmes et leur famille. Ils
peuvent en conserver une certaine amertume. Il
peut être plus facile de restaurer des relations avec
le personnel, les autorités locales, les bénéficiaires
et la population en faisant preuve d’honnêteté, de
tact et de transparence, avant et pendant
l’évacuation, puis au retour.
•
•
•
Commandé par ECHO
58
Un comptable dûment formé et briefé ou un
manager financier, correspondant à la taille et
au type de programme, doit être présent dès le
début, y compris pendant la planification des
opérations.
Minimaliser le montant des liquidités détenues
au bureau ou transportées par tout membre du
personnel.
Réduire l’utilisation de liquidités au minimum,
préférant les transferts bancaires ou les
chèques, dans la mesure du possible.
Demander des reçus pour tout mouvement
d’argent liquide (entrée ou sortie), même
réduit.
S’assurer que tout le personnel
connaisse la procédure et en comprenne les
raisons. Prendre des mesures disciplinaires
contre quiconque ne s’y conforme pas.
Établir des procédures strictes pour autoriser
les dépenses, conformément à la politique
financière de l’organisation, ainsi que pour
déposer ou retirer de l’argent à la banque ou
au coffre.
Veiller à la séparation de responsabilités,
comme l’exigent les bonnes pratiques
financières normales.
Par exemple, des
personnes
différentes
doivent
être
responsables de la commande, la réception et
le paiement des marchandises.
Maintenir un contrôle approprié des liquidités,
en effectuant notamment des réconciliations
régulières et fréquentes entre les liquidités et
la banque.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
soit tenu responsable. Ceci est toutefois difficile si
les employés n’ont jamais été adéquatement
formés ou équipés, ce qui explique notamment
l’importance d’une formation et d’un équipement
de qualité.
Sécuriser le(s) coffre(s) en le(s) fixant au mur
ou au sol, en verrouillant le local dans lequel
il(s) se trouve(nt) et en limitant l’accès au
bâtiment.
Insister sur des audits réguliers.
Si des liquidités importantes sont nécessaires
certains jours, par exemple le jour de paie,
envisager de réduire le risque de vol en :
- Apportant l’argent de la banque le jour
même, au lieu de le garder la nuit au
bureau.
- Variant le moment et l’itinéraire emprunté
pour amener l’argent de la banque.
- Désignant deux ou trois membres du
personnel chargés de retirer de l’argent
dans deux ou trois endroits, puis de le
ramener au bureau via des routes
différentes à différents moments.
- Gardant l’argent dans différents endroits,
pour que toutes les liquidités ne soient pas
perdues en cas de vol.
- Organisant plus d’un seul jour de paie par
mois, pour réduire le montant des liquidités
nécessaires chaque fois.
Limiter le montant des liquidités pouvant être
transportées par un individu.
S’assurer que tous les employés savent qu’ils
ne doivent pas risquer leur vie pour protéger
de l’argent.
Les membres du personnel ne doivent jamais
confier ni se vanter d’avoir effectué des
transferts d’argent liquide.
Si des sommes d’argent importantes doivent
être transportées, s’assurer que les seules
personnes au courant, y compris parmi les
employés, sont celles qui ont besoin de savoir
et qui sont dignes de confiance. Si le cas se
présente souvent, modifier l’itinéraire, l’horaire
et la méthode afin de ne pas adopter un
comportement prévisible.
Les procédures pour changer l’argent d’une
devise à une autre doivent être sûres et
légales.
Les demandes de transfert d’argent doivent
rester confidentielles.
Se méfier des voleurs à l’américaine. Par
exemple, vérifier qu’un individu qui prétend
représenter une organisation à laquelle vous
devez de l’argent, est effectivement son
délégué.
En général, les transactions financières
précipitées sont plus vulnérables aux erreurs
et à la fraude. Dès que possible, insister pour
que toutes les procédures normales soient
respectées sans exception.
Tout cas de vol ou de fraude significatif doit faire
l’objet d’un rapport. Il doit être examiné par un
manager supérieur et indépendant de l’équipe au
sein de laquelle l’incident s’est produit. Il doit
produire un rapport écrit qui décrit les faits, dans la
mesure où ils peuvent être attestés, qui détermine
les responsabilités, dans la mesure où elles
peuvent raisonnablement être imputées, et qui
formule des recommandations pour améliorer les
systèmes financiers, ainsi que des mesures
disciplinaires, le cas échéant.
Une procédure qui exige ce genre d’enquête doit
figurer dans le manuel financier de toutes les
organisations
humanitaires.
L’incapacité
d’assumer pleinement ses responsabilités en cas
de vol ou de fraude significatif nuit à l’intégrité de
l’organisation et entamera probablement la
confiance du donateur.
En cas de manquement grave en matière de
sécurité financière, qui débouche sur une fraude
ou un vol significatif, il est essentiel que le
personnel concerné (en particulier les managers)
Commandé par ECHO
59
A12. PROTECTION
INCENDIE
humaines potentielles.
sont:
Déclencher l’alarme. Crier et demander de
l’aide, activer l’alarme incendie. Ne jamais
tenter d’éteindre le feu tant que l’évacuation du
bâtiment n’a pas été déclenchée.
Déterminer l’origine du feu et ce qui peut
permettre de le combattre. S’il s’agit d’un
incendie électrique, il est important de
commencer par éteindre l’électricité, si
possible.
Tenter d’éteindre l’incendie, mais ne risquer en
aucun cas d’être blessé dans le processus.
En cas de succès, continuer à surveiller le site
pour éviter la reprise du feu jusqu’à ce que de
l’aide arrive.
En cas d’impossibilité de combattre le feu,
évacuer rapidement, en fermant les portes et
les fenêtres, si possible, et en s’assurant que
personne ne reste dans le bâtiment.
Donner des informations et collaborer avec les
pompiers à leur arrivée.
De bonnes précautions en matière de protection
incendie incluent:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Evaluation de tous les bâtiments en matière de
protection incendie.
Vérifier la présence d’itinéraires de secours en
suffisance.
Les sorties de secours doivent s’assortir de
clés de sortie de secours, de préférence
conservées dans un boîtier en verre à côté de
la sortie, dissimulé à la vue extérieure.
Désignation de points de rassemblement
incendie à l’extérieur du bâtiment.
Des détecteurs de fumée adaptés (les
détecteurs de fumée sont bons marché –
environ US$10 au moment de la rédaction)
sont un moyen efficace de sauver des vies.
Les bâtiments abritant les logements doivent
normalement être équipés de détecteurs de
fumée dans toutes les pièces, à l’exception de
la salle de bain et de la cuisine.
Equiper les bâtiments, et éventuellement les
véhicules, d’extincteurs.
Former le personnel à l’utilisation d’extincteurs.
Organiser un exercice d’évacuation du
bâtiment.
S’assurer que tous les employés connaissent
la procédure pour appeler à l’aide en cas
d’incendie (souvenez-vous qu’il peut n’y avoir
aucun service incendie).
Stocker
correctement
les
matériaux
inflammables, à l’écart des bâtiments.
INCENDIES DANS LES BATIMENTS
Les incendies dans les bâtiments peuvent se
propager rapidement et piéger des gens à
l’intérieur. Il est important de réagir immédiatement
à toute alarme ou tout ordre d’évacuation. Ne
supposez pas qu’il s’agit d’un exercice. Le
personnel doit planifier au préalable et connaître
les itinéraires d’urgence des logements et des
bureaux. Dans les hôtels ou en voyage, consultez
l’itinéraire d’évacuation suggéré et parcourez-le, si
nécessaire. En évacuant un bâtiment, rappelezvous ceci:
Imaginez à quoi ressemblera l’endroit – de la
fumée peut obscurcir votre vision.
N’empruntez pas les ascenseurs/montecharges, empruntez les escaliers.
Couvrez-vous d’une couverture, d’un manteau
ou d’un autre tissu en matière non synthétique,
humide de préférence.
Avant d’ouvrir une porte, posez-y votre main
pour vérifier sa température. Il peut y avoir du
feu de l’autre côté qui s’amplifiera brusquement
quand la porte s’ouvrira.
Évitez les chemins exposés à des chutes
d’objets.
Restez courbés et déplacez-vous le plus
rapidement possible. Il pourrait être nécessaire
de s’accroupir pour éviter la fumée et la
chaleur.
Sauter de plus de deux étages peut être mortel
et ne doit être entrepris qu’en tout dernier
recours. S’il est impossible de sortir d’un
immeuble élevé, rejoignez le toit. Les bureaux
ou les logements ne doivent pas être situés
dans des bâtiments élevés dépourvus de
moyens d’évacuation appropriés en cas
d’urgence.
Le feu représente un risque significatif pour la
santé et la sécurité, en particulier dans les pays
dépourvus de service incendie, où les bâtiments
ne sont pas conçus pour réduire les risques
d’incendie et où peu de personnes ont reçu une
formation en la matière. Les incendies dans des
bureaux, des entrepôts et des résidences peuvent
s’avérer catastrophiques et le risque doit donc être
pris en compte dans toutes les évaluations de
sécurité. La plupart des incendies sont d’abord
réduits et peuvent être éteints s’ils sont repérés
rapidement. La meilleure méthode pour lutter
contre le feu consiste à prévenir le risque par des
inspections régulières, la formation du personnel et
la présence de matériel de lutte contre l’incendie
dans tous les bâtiments.
REACTION IMMEDIATE A L’INCENDIE
Il est important de ne pas paniquer une fois
confronté aux flammes. Beaucoup de choses
peuvent être faites pour empêcher un incendie de
se propager et minimaliser les dégâts et les pertes
Commandé par ECHO
Les mesures à prendre
60
A13. GARDES ET
FIRMES DE SECURITE
PRIVEES
Si vous vous trouvez dans un bâtiment en feu, il
est important que l’évacuation ne soit pas reportée
pour une raison quelconque. Rester à l’intérieur ne
doit être une option que s’il n’y a vraiment aucun
moyen de s’échapper. Si vous êtes dans
l’impossibilité de sortir, préparez-vous à rester
dans le bâtiment en faisant ce qui suit :
La présence de gardes est nécessaire dans
beaucoup de situations d’aide humanitaire
d’urgence. Les agences humanitaires possèdent
des biens que les criminels ou les groupes armés
locaux, ou simplement des individus affamés,
peuvent chercher à voler. Il peut aussi y avoir des
risques pour le personnel, qui a dès lors besoin de
protection.
Allez dans une pièce avec une fenêtre
extérieure et marquez-la clairement pour
appeler à l’aide. Restez dans cette pièce.
Fermez la porte d’entrée principale et toute
porte intérieure de la pièce.
Placez des couvertures et des vêtements au
pied des portes pour bloquer la fumée. Si
possible, utilisez du linge mouillé pour obtenir
un écran plus efficace.
Si possible, mouillez des couvertures, des
manteaux ou d’autres vêtements en matière
non synthétique pour les utiliser éventuellement
plus tard.
Restez près du sol et à proximité d’une fenêtre
ouverte, et continuez à appeler à l’aide.
Si le feu se répand dans la pièce, couvrez-vous
de deux couches ou plus de couvertures ou de
vêtements mouillés, si possible.
Une équipe de gardes solide et équilibrée peut
s’avérer une aide majeure pour le bon déroulement
d’une opération humanitaire. Des gardes mal
gérés peuvent engendrer le vol, un péril pour le
personnel et un fardeau supplémentaire pour les
managers. Il vaut dès lors la peine d’investir du
temps et de l’énergie pour s’assurer que les
gardes soient bien dirigés.
Recrutement
Il est essentiel de recruter des personnes de
qualité pour réussir. Ne vous précipitez pas :
appliquez la procédure de recrutement appropriée.
Insistez sur la vérification des références avant
d’autoriser un nouveau garde à commencer le
travail. Assurez-vous qu’ils puissent parler la
langue de travail de l’équipe de terrain, pour que
tous les employés puissent communiquer avec
eux. Il est recommandé de convenir des barèmes
de rémunération pour les gardes (et d’autres
catégories
d’employés)
avec
d’autres
organisations humanitaires dans la région, afin
d’éviter de créer des tensions entre les gardes qui
travaillent pour différents employeurs.
SI UNE PERSONNE EST EN FEU
Si vous ou une personne proche de vous prend
feu, vous devez vous arrêter, vous coucher et
rouler sur vous-même.
Arrêtez-vous. Ne paniquez pas et ne laissez pas
d’autres courir s’ils sont en feu.
Ôtez les
vêtements en feu, si possible.
Couchez-vous. Couchez-vous rapidement sur le
sol. Si quelqu’un d’autre est en feu, essayez de
l’obliger à se coucher. “Plaquez-le” seulement au
sol si vous ne risquez pas de prendre feu vous
aussi.
Initiation
Tous les gardes doivent bénéficier d’une initiation
complète, comprenant le briefing, l’équipement et
la formation, si nécessaire:
Roulez. Roulez sur vous-même encore et encore
(d’avant en arrière si vous êtes à l’intérieur) jusqu’à
l’extinction du feu. Dans la plupart des cas, le
mouvement étouffera et éparpillera les flammes. Si
quelqu’un d’autre est en feu, faites-le rouler. Vous
pouvez utiliser de l’eau, du sable ou une
couverture pour contribuer à étouffer le feu
pendant que la personne roule sur elle-même. Ne
tentez pas d’éteindre le feu en le battant à mains
nues, continuez plutôt à rouler.
Briefing
Les gardes doivent être briefés clairement et en
profondeur sur leur travail. Ne supposez pas que
tout est évident pour eux. Expliquez ce que fait
l’organisation et les valeurs qu’elle prône.
Décrivez la réputation qu’elle souhaite avoir parmi
la population locale. Établissez clairement
l’importance des gardes, non seulement pour
protéger les individus et les biens, mais aussi pour
permettre à l’opération humanitaire d’aider de
nombreux autres individus. Encouragez-les à se
sentir membres de l’équipe.
Une fois le feu éteint, appelez de l’aide et donnez
les premiers soins.
Les points de briefing doivent inclure:
•
Commandé par ECHO
61
La plupart des points d’initiation des autres
employés
•
•
•
•
•
•
•
•
Dans certaines situations, il est habituel que les
gardes dorment pendant la nuit. Dans ce cas et si
la situation implique que cela pourrait être
dangereux, envisagez ce qui suit:
Leurs tâches de routine
Les horaires et les pauses
L’importance de rester à leur poste même si la
relève ne se présente pas
Comment communiquer avec le manager et
les autres employés
Mesure à prendre en cas de divers types
d’incident
Comment traiter les visiteurs
Le système disciplinaire et une mise en garde
sur le fait que des mesures disciplinaires
seront prises si un garde néglige son travail
Les gardes ne doivent pas risquer leur vie pour
protéger les biens. Leur rôle est de repérer
une intrusion et donner l’alarme.
•
•
•
•
•
Équipement
L’équipement adéquat variera en fonction des
circonstances, mais peut inclure les éléments
suivants:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Carte d’identité
Torche électrique
Sifflet
Corne de brume montrée sur aérosol ou autre
alarme bruyante
Radio et batterie de réserve
Chargeur de batteries
Montre
Manteau
Bâton (si la menace le justifie, s’il est approprié
dans le contexte et si la politique de votre
organisation l’autorise)
Abri
Badge nominatif
Livre des visiteurs
Firmes de sécurité privées
Beaucoup
d’organisations
humanitaires
demandent à une firme de sécurité locale de leur
fournir des gardes. La formule sera probablement
plus onéreuse que recruter directement des
gardes. Si la firme est bonne, l’option peut
présenter plusieurs avantages, notamment:
•
•
•
•
L’acquisition
de
quelques
chiens
pour
accompagner les gardes peut s’avérer très
dissuasive pour les intrus, en particulier dans les
cultures où les chiens sont redoutés.
Formation
Évaluez les besoins de formation des gardes et
répondez-y. La procédure vocale à la radio sera
probablement nécessaire. Répétez avec eux les
mesures qu’ils doivent prendre dans le cas des
incidents les plus graves en matière de sécurité,
comme le vol à main armé.
•
•
Administration réduite: vous n’avez pas à
recruter ou à superviser des gardes
Fiabilité accrue: la firme s’assure que les
gardes soient correctement formés et équipés,
et se présentent à l’heure
Gardes de remplacement immédiatement
disponibles en cas de maladie ou d’absence
Dans de nombreux cas, une force de réaction
rapide est disponible pour répondre aux appels
d’urgence (vérifiez si l’équipe de réaction
rapide est armée et si oui, ce que vous devez
faire lorsque vous les appelez ; par ex. se
coucher sur le sol, rester à l’écart des fenêtres,
etc.)
Flexibilité: augmentation ou diminution aisée
du nombre de gardes, en fonction de
l’évolution des besoins de l’opération
Les gardes ne seront pas forcément trop
nombreux à la fin de l’opération.
Il est essentiel de vérifier la réputation et l’efficacité
de la firme de sécurité privée avant de conclure un
accord. Ses procédures conviennent-elles à une
organisation comme la vôtre? Utilisera-t-elle la
force seulement en cas de nécessité ? Qui sera
responsable des dommages causés par elle?
Quel type d’arme utilise-t-elle? La firme ou l’un de
ses propriétaires est-il lié à des individus ou des
Supervision des gardes
Un membre de l’équipe, recruté sur place et
expérimenté, sera probablement le manager le
plus approprié pour diriger les gardes. Il doit
surveiller leur travail de près et se présenter par
surprise pour vérifier que tout va bien.
Commandé par ECHO
Déterminez pourquoi ils s’endorment : par
exemple, ont-ils un second emploi ? Leurs
tranches horaires sont-elles trop longues ?
Ont-ils un long trajet à parcourir entre la
maison
et
le
travail ?
Mangent-ils
suffisamment ?
Postez deux gardes ou plus pendant la nuit
Désignez un superviseur et rendez-le
responsable d’assurer que tous les gardes
restent éveillés
Retirez tout ce qui pourrait servir de lit
Licenciez sommairement tout garde trouvé
endormi
Réduisez la durée des pauses horaires
Visitez les gardes sans vous annoncer au
milieu de la nuit, pour qu’ils résistent à la
tentation de dormir par crainte d’être surpris
62
se poser. Il existe des points de vue différents en
la matière: certains disent qu’il peut être
nécessaire de les payer, en particulier s’ils ne
touchent aucun salaire et s’il faut gagner leur
fidélité. D’autres disent que toute rémunération
versée à des gardes de la police, de l’armée ou
paramilitaires compromet l’indépendance et/ou
peut se transformer en racket de protection. La
meilleure attitude dépend de la situation et de l’avis
d’un manager expérimenté.
groupes auxquels vous ne souhaitez pas être
associé ? Sont-ils honnêtes ?
Le recours à des firmes de sécurité privées peut
aussi avoir des désavantages.
Elles coûtent
généralement beaucoup plus cher que des gardes
propres, tout en rémunérant leurs effectifs moins
qu’une organisation humanitaire le ferait si elle les
employait directement. Les gardes privés n’ont
parfois reçu aucune formation pour assumer leur
rôle. Leur présence peut donner l’impression
qu’une organisation humanitaire s’isole de la
population locale. Dans certains cas, la loyauté de
leur personnel peut être fragile. Considérez ces
facteurs et tout autre désavantage potentiel avant
de prendre votre décision.
Il est essentiel que l’organisation qui fournit des
gardes armés jouisse d’une bonne réputation, soit
fiable et perçue comme telle par la population
locale. Vérifiez si l’organisation est liée à des
individus ou à des groupes auxquels vous ne
souhaitez pas être associé.
Gardes armés
Dans quelques cas extrêmes et exceptionnels, des
gardes armés peuvent être nécessaires et
appropriés, s’il n’existe aucun autre moyen de
protéger la vie et les biens convenablement et si le
besoin humanitaire justifie la poursuite des
opérations. Parmi les crises récentes où la plupart
des organisations humanitaires ont utilisé des
gardes armés figurent la Somalie et la
Tchétchénie.
Dans tous les cas, un senior manager du QG doit
prendre la décision de déployer ou non des gardes
armés et doit se prononcer après avoir consulté
d’autres organisations humanitaires à l’oeuvre
dans la même région. Avant de prendre leur
décision, les managers doivent être convaincus
que des gardes armés réduiront et non
augmenteront les risques pour l’organisation.
D’autres facteurs à considérer sont notamment:
Si certaines organisations humanitaires utilisent
des gardes armés, mais d’autres pas, ces
dernières peuvent devenir des cibles privilégiées
tandis que celles qui y recourent peuvent être
associées à une menace de violence implicite et à
un isolement accru par rapport à la communauté
locale. Dans quelques situations, il peut paraître
‘déplacé’ de ne pas avoir de gardes armés. Si
possible, toutes les organisations humanitaires
devraient parvenir à un consensus à l’égard des
gardes armés. Elles doivent envisager comment
réduire au maximum toute perception locale
négative susceptible d’en résulter.
•
•
•
•
Dans tous les cas où des gardes armés sont
utilisés, les organisations doivent appliquer une
politique claire sur leur présence. En particulier, les
instructions sur l’usage des armes à feu doivent
être très claires pour toutes les personnes
impliquées. La supervision de gardes armés doit
être particulièrement stricte, avec des punitions
sévères pour tout usage abusif des armes.
En raison du risque d’utilisation abusive des
armes, certaines organisations humanitaires
préfèrent ne jamais utiliser directement de gardes
armés, mais recourir plutôt aux services d’une
société de sécurité privée pour en obtenir. Voyez
la section consacrée aux firmes de sécurité privées
ci-dessus.
Dans certains cas, aucune firme de sécurité n’est
disponible et la police locale, l’armée ou une
autorité paramilitaire peut fournir des gardes.
Dans ce cas, la question de leur rémunération peut
Commandé par ECHO
63
Vérifier que les gardes sont aptes à faire leur
travail
Discipline stricte, notamment l’interdiction de la
consommation de drogues ou d’alcool
Que se passe-t-il si et quand le besoin de
protection armée disparaît?
Que se passe-t-il si un garde blesse ou tue
quelqu’un?
A14. SANTE ET
HYGIENE
•
Des employés en bonne santé seront plus
efficaces, plus alertes et plus sûrs. Les maladies
courantes parmi le personnel humanitaire
comprennent des infections potentiellement
mortelles comme la malaria. Il est essentiel que le
personnel humanitaire prenne soin de sa santé et
se montre rigoureux en matière d’hygiène et
d’autres mesures préventives.
•
•
Tous les employés doivent normalement subir un
examen médical avant de signer leur contrat. Ils
doivent aussi subir un examen médical après avoir
achevé leur contrat. Ceci permet à la fois de
s’assurer que tout problème médical soit traité et
de contribuer à protéger l’organisation contre de
fausses plaintes à l’égard de problèmes médicaux
engendrés par le travail. La procédure peut aussi
permettre de réduire les primes d’assurance.
•
Précautions d’hygiène
• Réserve d’eau propre. Si la qualité de l’eau
n’est pas garantie, filtrez-la et faites-la bouillir
pendant 5 minutes pour la rendre propre à la
consommation.
• Gardez un stock d’eau de réserve pour parer à
une rupture d’alimentation.
• Gardez un stock de tablettes de purification
d’eau.
• Assurez-vous que la nourriture soit achetée et
préparée correctement.
• Lavez-vous les mains fréquemment et avant
les repas.
• Assurez-vous que les cuisiniers lavent leurs
mains fréquemment en préparant les repas.
• Assurez-vous que la cuisine, les salles de bain
et les latrines restent propres.
• Débarrassez-vous correctement des déchets.
• Évitez de manger des fruits ou des légumes
qui n’ont pas été soigneusement lavés dans de
l’eau propre.
Le personnel doit prendre des conseils médicaux
qualifiés en matière de précautions de santé et
d’hygiène. Les plus courantes sont:
Précautions de santé
• Les précautions contre la malaria sont
essentielles dans les régions où elle
représente un risque. La malaria peut tuer et
tue souvent. Veillez à prévenir les piqûres de
moustique. Les précautions contre la malaria
incluent:
- Porter des manches longues, des
pantalons et des chaussettes en fin
d’après-midi et en soirée pour empêcher
les piqûres.
- Appliquer un insectifuge sur les parties
exposées de la peau.
- Utiliser correctement une moustiquaire
pour dormir.
- Brûler des tablettes anti-moustiques pour
tuer les moustiques à l’intérieur des
locaux.
- Équiper les portes et les fenêtres de
moustiquaires.
- Prendre la prophylaxie adéquate contre la
malaria, sur le conseil de votre médecin.
- Choisir des bâtiments à l’écart des
endroits propices à la prolifération des
moustiques.
• Vaccination contre les maladies graves.
Certains pays n’autorisent pas l’accès des
étrangers sans certificat de vaccination.
• Vérifier la qualité et la capacité des
infrastructures médicales locales. Assurezvous que tous les employés connaissent les
infrastructures médicales fiables et leur
emplacement. Une ONG médicale peut être
en mesure de fournir une couverture
d’urgence.
Commandé par ECHO
Des kits de premiers secours doivent être
disponibles dans chaque bâtiment et chaque
véhicule, et éventuellement portés par chaque
employé. Il est important que les kits de
premiers secours soient adaptés à la situation
et maintenus à jour par une personne
qualifiée.
Précautions contre le VIH/SIDA, notamment:
- Disponibilité d’aiguilles et de seringues
propres à des fins médicales.
- Comportement
sexuel
approprié
et
responsable.
Protection contre le soleil. Portez un chapeau,
de longues manches, une jupe ou des
pantalons longs, et utilisez une crème de
protection solaire.
Évitez la déshydratation: buvez suffisamment.
Emportez une bouteille d’eau si nécessaire.
Précautions de premiers secours
Il est recommandé aux organisations humanitaires
d’appliquer une politique des premiers secours, en
déterminant notamment:
•
•
•
64
Quel niveau de formation aux premiers
secours doit être exigée au sein des équipes
de terrain ?
Quels employés doivent suivre une formation
en premiers secours ?
Quels types de kits de premiers secours
doivent correspondre à la procédure standard
pour:
- Les logements
- Les bureaux
- Les entrepôts
- Les véhicules
A15. SÉCURITÉ DE
L’INFORMATION
Pour plus de conseils en matière de santé,
d’hygiène, de premiers secours ou de toute autre
question médicale, consultez toujours votre
médecin. De plus amples informations sont
disponibles auprès de:
•
•
•
•
La sécurité de l’information consiste à s’assurer
que les informations importantes ne soient pas
perdues et que les informations confidentielles
restent confidentielles.
L’Organisation mondiale de la Santé:
consultez la section Voyages internationaux et
santé sur www.who.int/ith/fr
Un site web utile du UK National Health
Service avec des informations sur la santé
pour voyager, sur www.fitfortravel.nhs.uk
(consulter en particulier l’index A à Z)
Travellers’ Health: How to stay healthy
16
abroad, un livre du Dr Richard Dawood
The Traveller’s Good Health Guide, un livre
17
du Dr Ted Lankester .
Destiné plus
particulièrement aux humanitaires et autres qui
préparent un séjour prolongé à l’étranger.
Comprend des informations sur la préparation,
les précautions, le traitement et le ‘choc
culturel inverse’ au retour.
Système de classement
Un système de classement efficace est essentiel.
Sans lui, l’information sera perdue et exigera
beaucoup de temps et d’efforts pour être retrouvée
ou recréée.
Sécurité des fichiers
Les fichiers doivent être conservés dans des
pièces non accessibles au public. Les fichiers
sensibles ou confidentiels doivent être clairement
identifiés et conservés dans des armoires non
marquées et verrouillées.
Fichiers de sauvegarde
Tout fichier dont la perte serait coûteuse ou
nuisible doit être copié sur un fichier de
sauvegarde, conservé dans un autre endroit que
les originaux. Il peut être nécessaire d’envoyer les
copies au QG pour garantir une parfaite sûreté. Il
peut s’agir d’informations financières, des fichiers
du personnel et de tout fichier nécessaire pour
établir les rapports destinés aux donateurs.
Fichiers pour évacuation
Si l’évacuation devient possible, une liste doit être
établie des fichiers qui doivent être emportés par
l’équipe en évacuant.
Ainsi, les fichiers
nécessaires peuvent être rassemblés rapidement
quand l’évacuation est décidée. Il peut s’agir des
fichiers du personnel, des fichiers financiers et des
inventaires du matériel ou du stock, par exemple.
Remarquez qu’il peut être dangereux pour l’équipe
d’emporter certains types d’information en
évacuant, car elle peut être fouillée en tentant de
quitter la région. Il y a eu des cas de personnel
humanitaire arrêté, jugé et emprisonné pour de
longues périodes pour avoir été trouvé en
possession d’informations sensibles en évacuant.
Il est recommandé de préparer un modèle de
document
d’autorisation,
qui
pourra
être
rapidement signé en cas d’évacuation et qui donne
autorité au membre le plus ancien du personnel
national de représenter l’organisation et de gérer
ses opérations.
Sécurité informatique
L’information détenue sur un ordinateur est
susceptible d’être volée ou endommagée, même si
des mots de passe sont utilisés. Les fichiers qui
subsistent sur les disques peuvent être lus, même
quand ils semblent avoir été effacés. L’altération
16
Oxford University Press, 2002, disponible en librairie
ou sur www.amazon.com.
17
Sheldon Press, 2002, disponible en librairie ou sur
www.amazon.com.
Commandé par ECHO
65
avaient été trouvées dans leurs ordinateurs ou
leurs documents.
L’envoi de messages non
cryptés, avec un contenu peu sensible, contribue à
éviter ce problème potentiellement grave.
du disque, des virus et autres types d’attaque
informatique peuvent endommager ou supprimer
des informations.
Les managers doivent s’assurer que tous les
employés
qui
utilisent
des
ordinateurs
sauvegardent régulièrement les informations
importantes contenues dans les ordinateurs. Les
disques de sauvegarde doivent être conservés
dans un endroit différent. Si possible, tous les
ordinateurs doivent être fixés en un lieu, pour
rendre le vol plus difficile.
Information qui ne doit pas être sauvegardée
Les organisations humanitaires doivent éviter de
sauvegarder la moindre information sensible
qu’elles n’ont pas besoin de conserver.
En
particulier, elles ne doivent pas enregistrer
d’information susceptible de donner l’impression
qu’elles espionnent, ni collecter des informations
qui pourraient mettre en danger une autorité locale
ou l’un des acteurs d’un conflit.
Sécurité radio, téléphone et e-mail
Toutes les conversations radiophoniques et
téléphoniques, et tous les fax et les e-mail,
peuvent être écoutés ou lus par d’autres, même en
cas de cryptage. Il n’existe aucun système de
cryptage entièrement sûr. Certains systèmes sont
très performants et exigent un grand spécialiste et
un temps considérable pour décoder un message.
Par exemple, les organisations humanitaires
doivent connaître le contexte général de la sécurité
et la menace (éventuelle) posée par les forces
armées, mais elles n’ont probablement pas besoin
de connaître ni de sauvegarder l’emplacement
exact des troupes, des tranchées, des armes
lourdes et des opérations militaires actuelles à
moins qu’elles menacent une zone où travaille le
personnel humanitaire. (L’évacuation de cette
zone sera alors probablement nécessaire.) Le fait
de sauvegarder des informations militaires
exagérément détaillées peut mettre l’organisation
en grand danger. S’il est trouvé en possession de
telles informations, son personnel peut être
agressé ou emprisonné pour présomption
d’espionnage.
Les téléphones satellites ne sont pas non plus
sûrs. Dans certains cas, des forces militaires ont
apparemment
découvert
l’emplacement
de
réfugiés en écoutant les conversations par
téléphone satellite de managers humanitaires
pensant s’exprimer sur un réseau sécurisé.
L’armée s’est alors rendue où se trouvaient les
réfugiés et les a tués.
Le plus simple pour éviter de divulguer des
informations sensibles ou confidentielles consiste à
ne pas les envoyer. Il est souvent possible de
prendre l’information en personne et de la
communiquer directement à celui ou celle qui en a
besoin. Ceci peut prendre plus de temps, mais
est-il essentiel que cette personne apprenne
l’information rapidement ?
Il est parfois inévitable d’envoyer des informations
sensibles ou confidentielles. Dans ce cas, soyez
conscients des risques (pour vous-même et
d’autres, y compris la population locale) et
comparez-les aux avantages.
De
nombreux
managers
humanitaires
expérimentés déconseillent vivement l’utilisation du
cryptage par les organisations humanitaires. Dans
certains pays, une autorisation est nécessaire pour
utiliser le cryptage. Si certains systèmes sont très
performants, il n’existe pas de communication
sécurisée à 100%. Dans le cas de courrier
électronique crypté, les ordinateurs qui envoient et
reçoivent les messages en contiennent des
versions décodées: si les ordinateurs sont saisis,
ces messages peuvent être lus.
Un autre argument contre le cryptage est que son
usage peut éventuellement attirer l’attention des
services secrets qui se demandent pourquoi il est
nécessaire. Des humanitaires ont été emprisonnés
par le passé parce que des informations sensibles
Commandé par ECHO
66
A16. ASSURANCE
POUR RISQUES DE
1188
GUERRE
•
•
•
De nombreuses organisations humanitaires
estiment nécessaire d’obtenir une “assurance pour
risques de guerre” pour le personnel affecté dans
des zones instables. Cette couverture est similaire
à celle de l’assurance voyage à l’égard des
prestations qu’elle peut fournir, mais contrairement
à une assurance ordinaire, elle n’exclut pas les
risques engendrés par un conflit.
•
•
Le personnel doit vérifier qu’aucune autre
assurance, individuelle ou collective, actuellement
en vigueur ne peut se trouver viciée par le fait de
voyager dans une région à haut risque. Il peut
arriver que des assurances-vie ou des assurances
liées à un prêt hypothécaire soient ainsi rendues
nulles.
Il peut être difficile de trouver une assurance
contre les risques de guerre à un tarif raisonnable.
Il est essentiel de vérifier très attentivement la
formulation de toute police avant de la contracter.
Des risques sont-ils exclus? Des pays sont-ils
exclus? Le niveau des prestations est-il suffisant?
D’autres
conditions
sont-elles
imposées?
Contactez d’autres organisations humanitaires
expérimentées et demandez-leur quels assureurs
elles utilisent.
Si l’organisation n’est pas en mesure de s’autoassurer, le personnel national et international doit
être assuré. Le niveau des prestations doit être
fixé par une politique soigneusement réfléchie que
les employés estiment équitable.
Tous les
employés doivent recevoir une copie de la police
d’assurance et comprendre sa signification et le
niveau des prestations fournies.
Les prestations à envisager doivent notamment
couvrir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
couverture limitée aux heures de travail
couverture excluant les zones de guerre
(vérifier la définition d’une zone de guerre)
couverture conditionnée par la rédaction de
directives de sécurité par l’organisation ou leur
mise en œuvre ou leur respect au moment de
l’incident
couverture conditionnée par l’organisation
d’une formation de sécurité pour tout le
personnel, sans exception
Couverture limitée à la durée du contrat (dans
ce cas, qu’arrive-t-il si les conséquences d’un
incident apparaissent après la fin du contrat?)
les frais médicaux
les frais de rapatriement, en cas de maladie ou
de blessure
le rapatriement de la dépouille, en cas de
décès
l’incapacité partielle temporaire
l’incapacité totale temporaire
l’incapacité partielle permanente
l’incapacité totale permanente
le décès
les frais de remplacement de l’employé
la responsabilité du personnel ou de
l’organisation
la perte de biens
les personnes à charge sont-elles couvertes ?
Sachez que l’absence d’assurance appropriée
peut engendrer de lourdes plaintes à l’encontre
d’un employeur, susceptibles dans certains cas de
mener à la faillite.
Certaines compagnies d’assurances proposent
des primes sensiblement réduites si les personnes
couvertes ont suivi une formation en sécurité
appropriée.
Pour plus d’informations, lisez Under Cover?
19
Insurance for Aid Workers , un rapport rédigé
pour People In Aid.
Les exclusions qu’un assureur peut chercher à
imposer incluent:
•
couverture limitée au cadre de la mission
(excluant éventuellement les congés, les
moments de repos et détente (R&D) ou le
temps passé en dehors de la base
d’affectation)
18
Adapté de Operational Security Management in
Violent Environments (Annexe 6), de K. Van Brabant
(2000), publié par ODI Humanitarian Practice Network
dans Good Practice Review n° 8. Téléchargeable
gratuitement sur www.odihpn.org.
Commandé par ECHO
19
S. Davidson & J. Neal (1998). Téléchargeable
gratuitement sur www.peopleinaid.org.
67
A17. DROIT
INTERNATIONAL
HUMANITAIRE
www.unhchr.ch/html/menu2/6/protocolchild.ht
m
(Si l’un des liens ci-dessus devient inutilisable,
utilisez un moteur de recherche pour trouver le
document dont vous avez besoin.)
Le droit international humanitaire (DIH) est
l’ensemble des règles qui, en temps de guerre,
protègent les individus qui ne participent pas ou
plus aux hostilités. Son principal objectif est de
limiter et d’empêcher la souffrance humaine en
périodes de conflit armé.
Le DIH s’applique uniquement aux conflits armés
et ne couvre pas les tensions et les perturbations
internes comme les actes de violence isolés. La loi
s’applique uniquement après le début d’un conflit,
puis également à tous les belligérants, peu importe
celui qui a entamé les hostilités. Si toutes les
parties n’ont pas ratifié les Conventions de
Genève, le droit coutumier reste d’application,
avec un effet similaire (le CICR peut conseiller en
la matière, si nécessaire).
Le droit international humanitaire couvre deux
domaines:
•
•
La protection de ceux qui ne participent pas ou
plus aux combats.
Des restrictions sur les moyens (en particulier
les armes) et les méthodes de guerre, comme
la tactique militaire.
Par exemple, le principe de non-refoulement (le
refoulement est le retour forcé d’individus dans des
pays où ils sont victimes de persécution) s’inscrit
dans le droit international coutumier et il est
contraignant pour tous les États. Dès lors, aucun
gouvernement ne doit expulser un individu dans
20
ces circonstances .
Le DIH est repris essentiellement dans les quatre
Conventions de Genève de 1949. Pratiquement
tous les États du monde ont accepté de s’y
conformer. Les Conventions ont été étendues et
complétées par deux accords supplémentaires :
les Protocoles supplémentaires de 1977 sur la
protection des victimes de conflits armés. Ces
documents sont disponibles sur www.cicr.org/fre.
Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR)
a été désigné par la communauté internationale
promoteur et gardien du DIH. Le CICR est disposé
à apporter son aide sur des questions relatives au
DIH ou à sa mise en oeuvre. Il fournit tout un tas
d’informations utiles en la matière sur son site web
www.cicr.org.
D’autres accords interdisent l’usage de certaines
armes et tactiques militaires, et protègent certaines
catégories d’individus et de biens. Ces accords
comprennent:
•
•
•
•
•
•
Les responsables humanitaires doivent au moins
s’être familiarisés avec les dispositions clés du
DIH, pour plusieurs raisons, notamment la
sécurité. Par exemple :
La Convention de 1954 pour la protection des
biens culturels en cas de conflit armé, et ses
deux protocoles
http://portal.unesco.org/culture/fr/ev.phpURL_ID=8450&URL_DO=DO_TOPIC&URL_S
ECTION=201.html
La Convention de 1972 sur les armes
biologiques
http://www.unog.ch/disarm/distreat/bac_72.htm
conventionnelles et ses quatre protocoles
http://www.un.org/millennium/law/xxvi-1819.htm
chimiques
http://disarmament.un.org:8080/TreatyStatus.n
sf
La Convention d’Ottawa de 1997 (sur les
mines antipersonnel)
www.un.org/Depts/mine/UNDocs/ban_trty.htm
Le Protocole optionnel de 2000 de la
Convention sur les droits de l’enfant, sur la
participation des enfants dans les conflits
armés
Commandé par ECHO
•
20
Si un groupe armé menace ou attaque des
humanitaires, après avoir pris toutes les
mesures
immédiates
nécessaires
pour
protéger
leur
équipe,
les
managers
humanitaires peuvent juger approprié de
rappeler au groupe armé ses responsabilités
en vertu du DIH, notamment celle de ne pas
menacer,
ni
attaquer
du
personnel
humanitaire.
Le
CICR
se
charge
généralement de le rappeler aux autorités
concernées, mais dans certains cas, le CICR
peut être absent ou il peut être nécessaire de
renforcer la pression. Des voies diplomatiques
peuvent aussi être utilisées pour que la
pression porte ses fruits, pour autant qu’elles
ne compromettent pas la neutralité des
organisations humanitaires (réelle et perçue).
Source: HCR. Il existe quelques exceptions à la règle.
Pour plus d’informations, consultez le site du HCR sur
www.unhcr.ch.
68
•
Si des mines antipersonnel sont posées, les
managers
humanitaires
doivent
être
conscients de leur illégalité et, si cela
n’entraîne aucun risque, ils doivent rapporter
ce fait au CICR ou un autre organe adéquat.
•
Si des enfants soldats sont sur le terrain et
menacent éventuellement les organisations
humanitaires, les managers doivent envisager
d’aborder la question avec le CICR ou l’Unicef
qui pourra prendre les mesures appropriées.
A18. CONTRÔLE
D’INVENTAIRE
Le vol et la perte de biens sont des problèmes
courants dans les opérations humanitaires. Quand
de grandes quantités de biens circulent rapidement
dans une région en crise, les vols et les pertes
sont inévitables. Mais l’échelle du vol peut être
considérablement réduite par une bonne gestion
et, en particulier, par des procédures de contrôle
d’inventaire.
Le fait de rapporter une violation du DIH, un crime
de guerre ou une violation grave des droits de
l’homme peut mettre l’organisation et son
personnel en danger. Toutefois, si des crimes sont
commis en toute impunité, l’insécurité augmente
généralement. Il peut être nécessaire d’en faire le
rapport en toute confidentialité, de telle façon que
la source de l’information ne soit jamais identifiée
ni devinée par des groupes potentiellement
hostiles.
Toutes les marchandises et tous les biens doivent
être répertoriés dans un inventaire. Un membre du
personnel doit recevoir pour responsabilité d’établir
et de maintenir l’inventaire. Plusieurs inventaires
seront peut être nécessaires : par exemple, un
pour le matériel de l’organisation et un autre pour
les marchandises dans l’entrepôt. Il est essentiel
que les inventaires restent totalement exacts et à
jour, dès le début de l’opération. En effet, c’est au
lancement que de nombreuses pertes se
présentent généralement, à cause de la confusion
accrue qui règne à ce moment-là.
Pour plus d’informations sur le DIH, consultez la
brochure du CICR intitulée “Droit international
humanitaire : réponses à vos questions”,
disponible sur le site web du CICR : www.cicr.org.
D’autres organisations impliquées
promotion du DIH incluent:
•
•
•
dans
Les principes sont simples (bien que parfois
difficiles à respecter scrupuleusement en cas
d’évolution rapide de la situation). Toutes les
marchandises et tout le matériel entrants doivent
être réceptionnés au moyen d’un formulaire de
réception signé, puis inscrits à l’inventaire.
Toutes les marchandises et tout le matériel
sortants doivent faire l’objet d’un formulaire
d’expédition signé, puis être retirés de
l’inventaire.
la
Le Haut Commissaire des Nations Unies aux
Droits de l’homme www.unhchr.ch
Human Rights Watch www.hrw.org
Amnesty International www.amnesty.org
Les Traités des Nations Unies relatifs aux droits de
l’homme (différents du DIH), ainsi que des
explications pertinentes et une description de
mécanismes correctifs, sont disponibles en anglais
sur www.bayefsky.com.
Quand une pièce de matériel est remise à un
membre du personnel pour son usage, il doit
signer un formulaire de prêt. Quand le matériel
est rendu, l’employé qui le réceptionne doit signer
pour en accuser réception dans une colonne
distincte du formulaire de prêt.
Dans un entrepôt, une fois que les marchandises
ont été reçues et inscrites à l’inventaire, elles sont
normalement aussi affectées à un rayon particulier.
Chaque rayon est assorti d’une carte, sur laquelle
les marchandises doivent aussi être inscrites à leur
arrivée ou leur départ.
Le nom des formulaires peut varier entre les
organisations, mais les principes de base restent
identiques. Sans système de ce type, utilisé par
tous les employés de manière disciplinée, le risque
de vol, de perte et d’inefficacité est beaucoup plus
élevé.
Un manager doit régulièrement s’assurer que le
système de contrôle d’inventaire fonctionne
convenablement.
Des vérifications fréquentes
Commandé par ECHO
69
A19. LES MEDIAS ET
LA SECURITE
peuvent être nécessaires au début d’une
opération, quand les systèmes doivent se mettre
en place. Les contrôles doivent inclure des visites
imprévues et la vérification aléatoire des
marchandises et du matériel, et des documents qui
s’y rapportent.
Les médias peuvent parfois exercer un impact sur
la sécurité du personnel humanitaire.
En
rapportant les détails d’une opération délicate, ils
peuvent éveiller la colère de groupes qui désirent
l’arrêt de l’opération. Ils peuvent attirer l’attention
de forces armées hostiles. Ils peuvent simplement
alerter des criminels de la présence de matériel de
grande valeur à dérober.
Tout vol ou perte significatif doit être signalé. Il
doit faire l’objet d’une enquête par un manager de
grade supérieur et indépendant de l’équipe dans
laquelle l’incident s’est produit. Il doit rédiger un
rapport établissant les faits, dans la mesure où ils
peuvent
être
établis,
déterminant
les
responsabilités, dans la mesure où elles peuvent
être raisonnablement déterminées, et formulant
des recommandations pour améliorer les systèmes
de contrôle d’inventaire et appliquer une mesure
disciplinaire, le cas échéant.
Du côté positif, les médias peuvent améliorer la
sécurité en rapportant des informations exactes
sur une opération humanitaire, alimentant dès lors
la bonne volonté locale. Après un incident, les
médias peuvent être utilisés pour diffuser des
comptes-rendus exacts et faire taire les rumeurs
exagérées qui circulent éventuellement.
L’obligation de mener une telle enquête doit figurer
dans les procédures logistiques de toutes les
L’intégrité de
l’organisation est affectée si les responsabilités ne
sont pas pleinement établies en cas de vol ou de
perte significatif, ce qui peut miner la confiance du
donateur.
Commandé par ECHO
Les managers humanitaires doivent donc avoir
connaissance des nouvelles rapportées par les
médias et être en mesure d’utiliser les médias
efficacement, si nécessaire. Il convient notamment
de garder à l’esprit les points suivants:
70
•
Sachez quel message vous voulez transmettre
et veillez à le faire pendant l’interview. Soyez
en mesure de l’exprimer brièvement et
clairement. Dans les médias occidentaux,
exprimer son message par une ‘phrase choc’
de 8 secondes ou moins augmente fortement
ses chances de diffusion.
•
Veillez à toujours dire la vérité. C’est non
seulement juste par principe, mais aussi sage
en pratique.
La vérité développe une
réputation d’honnêteté, tandis que les fausses
informations finissent généralement par être
dévoilées.
•
Si vous n’êtes pas certain d’un fait, ne le
publiez pas. Si vous ignorez la réponse à une
question, dites que vous ne savez pas. Si vous
devez
publier
des
informations
non
confirmées, précisez clairement qu’elles ne
sont pas confirmées.
•
Après un incident de sécurité majeur,
envisagez de rédiger un premier communiqué
pour les médias dès que vous disposez de
quelques faits confirmés à leur communiquer.
Ceci contribuera à empêcher les fausses
rumeurs de circuler.
•
Il est généralement déconseillé de répondre
“pas de commentaire” à une question émanant
des médias. Vous apparaissez alors sur la
défensive et ils peuvent tenter de combler
l’absence
d’informations
renseignements moins fiables.
•
•
•
•
•
par
A20. EVACUATION
MEDICALE (MEDEVAC)
des
Si vous prenez connaissance d’une fausse
rumeur sur votre organisation, voyez comment
la corriger au mieux. Evaluez si elle pourrait
engendrer un risque accru pour votre
organisation, si vous décidiez de ne pas la
corriger.
Le plan de sécurité d’une organisation humanitaire
doit détailler la procédure d’évacuation médicale
(Medevac).
Si l’organisation a engagé une
compagnie d’évacuation médicale (en général
parallèlement à une police d’assurance), la
procédure convenue avec elle sera d’application.
Les critères typiques sont notamment:
Donnez des instructions claires à votre équipe
quant aux employés qui sont autorisés à
s’adresser aux médias et ceux qui ne le sont
pas. Expliquez vos raisons à ceux qui ne
peuvent pas parler aux médias (par ex. la
confusion est limitée si une seule personne
sert de porte-parole) et dites-leur comment
réagir s’ils sont abordés par des médias (par
ex. les envoyer poliment vers le porte-parole).
En général, la franchise fonctionne mieux
qu’une attitude défensive envers les médias.
Ils ont un travail légitime à accomplir et ils
peuvent faciliter vos opérations. Une relation
de
travail
idéale
sera
respectueuse,
professionnelle et ouverte, mais pas trop
familière, car les médias peuvent être tentés
de tirer avantage d’une trop grande proximité.
Restez au courant de ce que disent les médias
locaux. S’ils utilisent une langue que vous ne
pratiquez pas, chargez un collègue qui parle la
langue de suivre l’actualité et de vous résumer
les informations diffusées. Ainsi, vous
améliorerez votre compréhension de la
situation locale et vous pourrez mieux évaluer
l’évolution des conditions de sécurité.
•
Un médecin qui a examiné le patient doit
signer un certificat établissant que la Medevac
est nécessaire. Ce certificat doit être faxé à la
compagnie d’assurances.
•
Tous les membres du personnel doivent
connaître la procédure pour contacter la
compagnie chargée de l’évacuation médicale,
notamment les numéros de téléphone et de
fax actuels et les numéros de certificat, si
nécessaire.
•
Il convient d’établir clairement quels sont les
membres du personnel qui ont droit à une
Medevac et quelles dispositions médicales
sont prises pour les autres.
Il est conseillé de former le numéro de téléphone
de la compagnie en charge de l’évacuation
médicale au moment où vous lancez votre
programme, afin de vérifier que vous possédez le
bon numéro et qu’elle reconnaît bien en vous l’un
de ses clients.
Les itinéraires de Medevac doivent être vérifiés.
Les routes que vous avez l’intention d’utiliser
seront-elles ouvertes en cas de détérioration de la
situation ? Quelles sont les routes alternatives ?
Le terrain d’aviation ou l’aéroport local sera-t-il
ouvert, accessible et sûr ? Quels sont les terrains
d’aviation alternatifs ?
Évitez tout commentaire sur le gouvernement
et la situation politique ou militaire, à moins
d’avoir des raisons majeures.
Une ONG médicale active dans la même région
pourrait être en mesure de vous aider pendant les
urgences médicales. Discutez de cette possibilité
avec elle avant la survenance d’une urgence.
Commandé par ECHO
71
A21. FICHES DES
PARENTS PROCHES
A22. PARENTS
PROCHES:
PROCEDURE POUR
LES INFORMER
Une fiche des parents proches permet à une
organisation d’informer la famille ou les amis d’un
membre du personnel en cas d’accident, de
blessure, de maladie ou de décès. Une fiche
actualisée des parents proches de tout le
personnel
(recrutés
sur
place
et
internationalement) doit être conservée à tout
moment au QG ou sur le terrain, de préférence
dans les deux endroits au cas où les fiches
seraient égarées d’un côté ou de l’autre.
Si un accident, une blessure, une maladie, un
décès ou un autre événement grave touche un
membre du personnel, et que ce dernier est dans
l’incapacité de contacter ses parents proches,
dans la plupart des cas, l’organisation qui l’emploie
a au moins le devoir moral de les informer. Il s’agit
manifestement d’une démarche très délicate et il
est important de lui appliquer une procédure
clairement établie.
Une fiche des parents proches contiendra
probablement au moins les informations suivantes:
La procédure comprendra probablement les points
suivants:
Membre du personnel
• Nom complet du membre du personnel
• Date de naissance du membre du personnel
• Domicile et numéros de téléphone du membre
du personnel
Parents proches
• Nom complet du parent proche
• Lien avec le membre du personnel (par ex.
père, épouse, ami, etc.)
• Adresse
• Numéros de téléphone
• Adresse e-mail
• Si cette personne ne peut pas être contactée,
une autre doit-elle être contactée ? Si oui,
indiquez son nom complet, son lien de parenté
et ses coordonnées complètes.
•
Qui doit informer le parent proche ? Pour des
cas graves comme le décès, un senior
manager doit généralement s’en charger pour
montrer toute l’importance que l’organisation
accorde à l’événement et au soutien à
apporter à la famille et aux amis de l’employé.
•
Comment faut-il informer les parents proches ?
Si l’employé est décédé ou gravement malade,
une visite personnelle sera probablement
essentielle. Dans certains cas, par exemple si
le parent proche habite à l’étranger, une visite
personnelle rapide peut s’avérer impossible,
auquel cas un senior manager doit déterminer
si un appel téléphonique est approprié ou non.
•
Conseiller ceux qui doivent transmettre la
nouvelle aux parents proches.
Communiquer avec le parent proche
Les conseils suivants peuvent être utiles:
Commandé par ECHO
72
•
Si vous ne parlez pas la même langue,
assurez-vous qu’un bon interprète soit présent
et voyez si un collègue qui parle la même
langue ne serait pas plus approprié pour
apprendre la nouvelle.
•
(En cas de visite) Habillez-vous de manière
respectueuse. Si le parent proche est une
femme, veillez à faire effectuer la visite par
une femme ou s’il y a plusieurs visiteurs,
assurez-vous que l’un d’entre eux au moins
est une femme, et vice versa.
•
(En cas de coup de téléphone) Demandez à la
personne si elle est seule. Si ce n’est pas le
cas, demandez-lui d’aller dans une pièce où
elle pourra être seule.
•
(En cas de visite ou d’appel téléphonique) Si
l’employé est décédé ou victime d’un autre
événement grave, vous pourriez envisager la
présence d’un conseiller formé pour la visite
ou le coup de téléphone.
•
Dites que vous avez de mauvaises nouvelles.
Invitez-les à s’asseoir.
•
Regardez-les droit dans les yeux (en cas de
visite). Dites-leur simplement et clairement ce
qui est arrivé à la personne en question. Par
exemple : “J’ai le regret de vous annoncer que
Jean est mort.”
Cette formule est
généralement de loin préférable à une phrase
interminable ou au fait de retarder le moment
de leur annoncer la mauvaise nouvelle. Ils ont
probablement déjà deviné.
•
À ce stade, soyez prêt à offrir votre aide à la
personne. Sa réaction peut prendre plusieurs
formes différentes, depuis le silence jusqu’à la
crise d’hystérie voire la violence. L’important
est que vous la souteniez et que vous restiez
calme, compatissant et doux. En fonction de
son état d’esprit, un signe de soutien physique
peut être approprié, de la part d’une personne
du même sexe, par exemple un bras passé sur
l’épaule. Il est utile de se présenter avec une
réserve de mouchoirs.
•
S’ils souhaitent entendre toute l’histoire,
rapportez-leur les faits simplement et
clairement, en marquant une pause s’ils ne
peuvent plus en entendre davantage.
•
Faites preuve de discernement pour savoir s’il
est approprié de leur raconter une version
longue de l’histoire ou une version plus courte.
Cette dernière option est inévitablement plus
sélective, mais ils ne pourraient peut-être pas
en supporter davantage à ce stade.
•
•
complètement exactes sur les questions
financières, et sans faire la moindre promesse
que vous ne pourrez pas tenir). Prenez tout le
temps nécessaire pour les rassurer autant que
possible.
Veillez à dire la vérité. Si vous ignorez la
réponse à une question, dites que vous ne
savez pas. Il peut être très dommageable
pour des parents proches de découvrir
ultérieurement qu’ils ont été induits en erreur,
volontairement ou non.
Une fois qu’ils comprennent la situation et sont
suffisamment calmes pour réfléchir en termes
pratiques, informez-les des mesures prises par
l’organisation (par ex. emmener la personne
blessée à l’hôpital, récupérer la dépouille,
etc.). Suggérez les mesures qu’ils pourraient
désirer prendre (par ex. prendre l’avion pour
rendre visite au blessé). Indiquez l’aide que
l’organisation fournira (par ex. payer le billet
d’avion, veiller au versement rapide des
prestations d’assurance éventuelles, tout en
ne transmettant que des informations
Commandé par ECHO
73
•
Demandez-leur si de la famille ou des amis
peuvent leur apporter un soutien émotionnel et
proposez de les contacter de leur part.
•
Si vous devez rester longtemps, soyez prêt à
le faire. Si la nouvelle concerne un décès, ils
ne doivent pas être laissés seuls. Attendez
plutôt qu’un membre de la famille ou un ami
arrive pour les soutenir. Une fois qu’ils sont
prêts à votre départ, exprimez à nouveau votre
compassion et assurez-les que vous les
aiderez de toutes les façons possibles.
Donnez-leur votre nom et vos coordonnées
complètes. Donnez-leur le nom et les
coordonnées (y compris en soirée et le weekend) de la personne qui sera leur contact
principal au sein de l’organisation (si ce n’est
pas vous).
•
Veillez à contacter les parents proches le
lendemain (ou assurez-vous que le contact
principal le fasse) et aussi fréquemment que
nécessaire ensuite. Les organisations estiment
parfois plus facile d’offrir un soutien immédiat,
mais se rappellent plus difficilement que le
soutien continu est essentiel, à la fois pour le
bien des parents proches et pour la réputation
de l’organisation. La famille d’un employé
décédé peut formuler de graves critiques à
l’encontre d’un employeur qui paraît les
oublier.
•
Vérifiez l’aide financière ou autre que doit
fournir l’organisation ou une compagnie
d’assurances aux parents proches. Assurezvous que ceci soit communiqué avec
exactitude, et sans délai, aux parents proches.
Faites le nécessaire pour que cette aide soit
fournie le plus rapidement possible.
•
Un senior manager doit superviser tout le
processus pour veiller au respect continu de
normes élevées.
A23. CODE PEOPLE IN
AID : PRINCIPE 7
contribuer à évaluer et réduire les risques futurs
pour le personnel.
Les plans de travail ne requièrent pas plus
d’heures de travail que celles qui sont stipulées
dans le contrat de travail de chaque employé.
Les périodes de vacances et de congés,
basées sur les politiques écrites, sont
obligatoires.
Le Principe 7 du Code de bonne pratique de
People In Aid dans la gestion et le soutien du
21
personnel humanitaire s’intitule: “Santé, sûreté et
sécurité”. Il stipule:
“La sécurité, la santé et la sûreté de notre
personnel constituent une responsabilité
primordiale pour notre organisation.
Nous
reconnaissons que le travail des agences
d’aide humanitaire et de développement exerce
souvent une pression intense sur les membres
du personnel dans des conditions complexes et
risquées. Nous avons l’obligation de vigilance
de veiller au bien-être physique et émotionnel
de notre personnel avant, pendant et à la fin de
leur période de collaboration avec notre
organisation.”
Tous les membres du personnel font l’objet
d’un entretien de fin de mission (débriefing) ou
de sortie à la fin de chaque contrat ou mission.
Les visites médicales, l’assistance sociopsychologique personnelle et les conseils
professionnels
sont
disponibles.
Les
responsables suivent une formation pour veiller
à ce que ces services soient fournis.
Dans le cas des membres du personnel figurant
sur les listes pour les situations d’urgence, les
responsables doivent veiller à ce que les visites
médicales, les immunisations et les procédures
permettant d’obtenir les prophylaxies correctes
et autres fournitures essentielles soient
organisées largement à l’avance. »
Les indicateurs suivants y sont associés, pour
aider les agences humanitaires à évaluer la qualité
de leur travail à l’égard de ce principe.
« Les membres du personnel peuvent consulter
des politiques générales écrites concernant la
sécurité, la santé individuelle, les soins et le
soutien, la santé et la sécurité au travail.
Les plans de programmes comportent une
évaluation écrite des risques relatifs à la
sécurité, aux déplacements et à la santé
spécifiques au pays ou à la région, qui sont
révisés à intervalles appropriés.
Avant
d’entreprendre
une
mission
internationale, tous les membres du personnel
font l’objet d’une visite médicale. De plus, ils
reçoivent, ainsi que les personnes à charge qui
les accompagnent, un briefing verbal et écrit
sur tous les risques présents dans le rôle qu’ils
vont entreprendre, et les mesures en place
pour atténuer ces risques, y compris
l’assurance. Les obligations des agences et les
responsabilités individuelles concernant les
risques
possibles
sont
communiquées
clairement. » Les briefings sont adaptés quand
du matériel, des procédures ou des risques
nouveaux sont identifiés.
« Les plans relatifs à la sécurité, y compris les
procédures d’évacuation, sont examinés
régulièrement.
Les blessures, les maladies, et les accidents
mortels ou non survenant durant le travail sont
consignés, et ils font l’objet d’un suivi pour
21
Disponible sur www.peopleinaid.org.
Commandé par ECHO
74
A24. PROCEDURES
RADIO
Tous les membres du personnel doivent signer un
accusé de réception lorsqu’ils reçoivent une radio
et avoir pour consigne de la garder avec eux à tout
moment.
Les radios doivent uniquement être utilisées en
cas de besoin: dans certaines situations, d’autres
méthodes de communication suffisent. Il faut du
temps pour apprendre à utiliser une radio
correctement. Tous les membres du personnel
affectés dans un secteur d’opérations où les radios
sont nécessaires doivent se familiariser avec leur
maniement dans le cadre de leur formation en
Programmation des radios
Beaucoup de radios modernes doivent être
programmées avant de pouvoir être utilisées. Un
technicien s’en charge généralement. La radio est
réglée sur les fréquences utilisées par les
organisations humanitaires de la région, ainsi
qu’une ou deux fréquences spécifiques à votre
organisation.
Il arrive souvent que les organisations
humanitaires partagent un ou plusieurs canaux
radio.
Une agence onusienne peut mettre
plusieurs de ses canaux à la disposition de toutes
les organisations humanitaires. Dans ce cas, un
canal sera probablement affecté aux appels tandis
qu’un autre sera appelé canal de ‘sécurité’ ou
‘d’urgence’.
Types de radio
Les radios à longue portée sont dites de haute
fréquence (HF) et peuvent communiquer à
plusieurs centaines de kilomètres et, parfois
même, plusieurs milliers.
Les radios à courte portée sont généralement des
radios de très haute fréquence (THF). Elles
peuvent normalement communiquer à quelques
kilomètres directement, mais l’utilisation d’un
répéteur (sur une colline ou un bâtiment élevé)
peut parfois permettre de communiquer à plusieurs
22
dizaines de kilomètres. Les portées types des
radios THF sont:
•
•
•
•
•
Procédure pour parler à la radio
Il est important de suivre la procédure standard
pour parler à la radio. Une seule personne peut
s’exprimer à la fois et ce faisant, elle empêche
quiconque d’autre de parler. Contrairement au
téléphone, tout autre détenteur d’une radio peut
entendre ce que vous dites. C’est pourquoi vous
devez vous rappeler les principes suivants pour
utiliser une radio:
De portable à portable: 2 – 5 km
D’unité de véhicule à unité de véhicule: jusqu’à
20 km
D’unité de base à portable: jusqu’à 15 km
D’unité de base à unité de véhicule : jusqu’à
30 km
D’unité de base à unité de base: jusqu’à 50 km
•
•
•
N’utilisez pas la radio comme un téléphone.
Déterminez ce que vous voulez dire avant de
transmettre. Les formules suivantes (appelées
« mots de procédure ») figurent parmi les plus
utilisées:
Certaines radios THF sont portables et équipées
d’une petite antenne ; elles sont souvent portées
par le personnel humanitaire. Des radios plus
grandes, THF ou HF, sont installées dans des
véhicules ou des bâtiments, et pourvues
d’antennes plus grandes.
Mots de procédure
HELLO
Entretien d’une radio
La batterie d’une radio doit être rechargée
régulièrement. Certains types de batterie doivent
être déchargés entièrement avec d’être rechargés.
À défaut, la durée de vie et la puissance de la
batterie sont réduites. Il est utile de s’équiper
d’une batterie de réserve chargée, pour permettre
un remplacement immédiat quand la première est
vide.
INDICATIF D’APPEL
Les radios sont des objets onéreux, intéressants
pour les voleurs et les soldats peu scrupuleux.
ICI
JE REPETE
22
Source: Safety First: a field security handbook for
NGO staff, de Shaun Bickley, version révisée publiée en
2003 par Save the Children UK. Disponible auprès de
www.plymbridge.com.
Commandé par ECHO
Clarté
Brièveté
Sécurité
REPETEZ
75
Signification
J’appelle
(insérez
le
l’indicatif d’appel de la
personne ou de la station
que vous appelez)
Le « nom radio » d’une
personne ou d’une station.
(Généralement composé de
lettres et de chiffres, par ex.
A21 (prononcez “Alpha Two
One”). Les noms réels des
individus
ou
des
organisations ne sont pas
utilisés.)
Mon indicatif d’appel est…
Je répète ce que je viens
de transmettre
Veuillez relire l’entièreté de
cette transmission
exactement comme vous
l’avez entendue
COMPRIS
J’ECOUTE
A VOUS
TERMINE
EN ATTENTE
PATIENTEZ
CORRECT
ERREUR
RECTIFICATION
URGENCE - URGENCE
Je comprends ce que vous
venez de dire
Veuillez
envoyer
votre
message
Ma
transmission
est
terminée et j’attends votre
réponse.
Ma
transmission
est
terminée et je n’attends pas
de réponse de votre part.
(“Compris et terminé” n’est
jamais utilisé.)
Je dois marquer quelques
secondes
de
pause.
Veuillez attendre. (D’autres
utilisateurs ne doivent pas
utiliser le canal radio dans
l’intervalle.)
Je dois m’arrêter davantage
que quelques secondes ; je
vous rappellerai. (D’autres
utilisateurs peuvent utiliser
le
canal
radio
dans
l’intervalle.)
Ce que vous venez de
transmettre est exact.
Ce que vous venez de
transmettre est inexact.
Ce que je viens de
transmettre est inexact – la
version correcte est …
Ceci est une urgence et j’ai
besoin d’interrompre une
conversation radio pour
envoyer mon message.
Vérifiez que personne d’autre ne transmet au
même moment.
Attendez la fin des
discussions en cours avant d’entamer votre
transmission.
•
Transmettez un message bref mais précis.
•
Utilisez les mots de procédure standard.
•
Utilisez les indicatifs d’appel au lieu des noms
personnels. N’identifiez pas les organisations
ou le personnel par leur nom à la radio.
•
Commencez par appuyer sur le bouton
‘transmit’ et dites: “Hello [indicatif d’appel de
l’interlocuteur] ici [votre indicatif d’appel] à
vous”. Puis relâchez immédiatement le bouton
‘transmit’.
•
Après leur réponse (peut-être en disant “[leur
indicatif d’appel], j’écoute”), pressez à nouveau
le bouton ‘transmit’, répétez votre indicatif
d’appel, transmettez votre message, en
l’achevant par “à vous” ou “terminé”. Relâchez
le bouton ‘transmit’.
Commandé par ECHO
Après l’appel initial dans une conversation, il
est normal pour chaque transmission de
commencer par l’indicatif d’appel de la
personne qui parle, mais dans certains cas,
cela n’est pas nécessaire. Les habitudes
locales diffèrent.
•
Découpez
le
message
en
morceaux
cohérents, intercalés par des pauses claires.
•
Parlez clairement d’un rythme normal et d’un
volume sonore modéré.
•
Maintenez le microphone à environ 5 cm de
votre bouche.
•
Évitez d’appeler trop souvent.
Utilisez
uniquement
les
radios
à
des
fins
professionnelles.
•
Ne transmettez jamais des informations
relatives à la sécurité ni des plans de
déplacement et n’abordez jamais le transfert
de liquidités ou de marchandises.
Alphabet phonétique
Pour épeler des lettres à la radio ou utiliser les
lettres des indicatifs d’appel, il faut utiliser
l’alphabet phonétique international.
Tous les
utilisateurs de radio doivent connaître cet alphabet
par coeur:
Appeler une autre personne
•
•
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Alimentation
76
ALFA
BRAVO
CHARLIE
DELTA
ECHO
FOXTROT
GOLF
HOTEL
INDIA
JULIET
KILO
LIMA
MIKE
NOVEMBER
OSCAR
PAPPA
QUEBEC
ROMEO
SIERRA
TANGO
UNIFORM
VICTOR
WHISKY
X-RAY
YANKEE
ZULU
Les radios ne peuvent fonctionner sans électricité.
Dans la plupart des situations humanitaires,
l’électricité de secteur est inexistante ou non fiable.
Pour alimenter directement les radios plus grandes
et les chargeurs de batteries d’autres radios, vous
aurez donc probablement besoin d’un générateur
et de carburant pour le faire fonctionner.
•
À ne pas faire
• Ne mentionnez aucune information sensible à
la radio.
• Ne touchez pas l’antenne d’une radio pendant
la transmission (il peut y avoir risque de
brûlures).
• N’utilisez pas de radio à proximité de carburant
exposé à l’air, par exemple en remplissant le
réservoir (il peut y avoir risque d’incendie).
Veillez à maintenir vos batteries entièrement
chargées pour qu’en cas d’urgence, si l’électricité
est coupée et que votre générateur tombe en
panne, vous puissiez encore communiquer.
Les
générateurs
doivent
être
installés
suffisamment loin des bureaux et des logements
pour réduire
la nuisance sonore qu’ils
occasionnent. S’ils peuvent être installés dans un
local extérieur suffisamment ventilé ou entouré
d’un mur, c’est préférable. Ils sont précieux, veillez
donc à les arrimer au moyen de liens solides et à
empêcher l’accès du public.
L’utilisation d’électricité de secteur ou d’un
générateur peut endommager ou détruire le
matériel électronique en cas de surtension. Il est
donc essentiel de brancher un parasurtenseur
entre l’alimentation électrique et vos radios, vos
chargeurs de batterie et vos ordinateurs.
Les générateurs ont besoin d’un entretien régulier
de la part d’un technicien compétent.
En cas d’urgence
L’appel d’urgence standard à la radio, utilisé avant
tout en navigation ou en aviation, est “MAYDAY
MAYDAY MAYDAY”, suivi par votre indicatif
d’appel trois fois, votre emplacement, une brève
description de l’urgence et l’aide dont vous avez
besoin. Dans la pratique, les humanitaires utilisent
rarement cette procédure, mais un langage
ordinaire et/ou un rapport d’incident immédiat (cf.
Annexe 29).
Codes de contrainte
Les codes de contrainte sont généralement des
mots ou des expressions anodines choisis pour
être utilisés à la radio ou au téléphone pour
indiquer que l’émetteur est dans une situation
menaçante, mais n’est pas libre de communiquer.
Tous les membres du personnel doivent connaître
le(s) code(s) de contrainte.
À faire
• Entraînez-vous à l’utilisation de la radio avant
de commencer – un collègue peut s’exercer
avec vous
• Réfléchissez avant de parler
• Soyez très bref
• Utilisez uniquement une radio s’il n’existe
aucune autre méthode de communication
adéquate
Commandé par ECHO
Connaissez le canal d’appel et le canal
d’urgence
77
A25. REPOS ET
DETENTE (R&D)
A26. EVALUATION DE
LA SECURITE
Au cours d’une opération où la pression est
intense, le personnel aura probablement besoin de
moments réguliers de repos et de détente (R&D).
Ils visent à empêcher le stress ou la maladie, ou à
améliorer l’efficacité.
Le R&D implique
généralement qu’un membre du personnel quitte le
terrain des opérations pendant quelques jours pour
se rendre dans un lieu suffisamment proche pour
ne pas être onéreux, mais suffisamment éloigné
pour lui permettre de se distancer et de se libérer
de la pression.
L’évaluation de la sécurité a pour but de
comprendre suffisamment la situation en la matière
pour permettre à l’équipe de planifier des mesures
appropriées.
Le chef d’équipe effectue normalement une
évaluation de la sécurité avant de prendre la
décision ultime du déploiement et, assurément,
avant l’arrivée de l’équipe principale. Il procédera
de préférence par une visite d’évaluation et, quand
une visite est impossible, par une évaluation à
distance.
Le lieu de R&D doit être le moins stressant
possible. Il doit de préférence s’agir d’un endroit
où la langue de la personne est comprise. Le
logement doit être confortable, sans pour autant
être luxueux. Certains employés préfèrent avoir de
la compagnie, d’autres préfèrent rester seuls.
Une visite d’évaluation de la sécurité doit être
suffisamment longue pour atteindre son objectif.
Les facteurs influençant la durée de la visite
incluent:
•
•
La fréquence du R&D nécessaire dépend des
circonstances et des ressources disponibles. Dans
la phase la plus grave d’une crise majeure,
certaines organisations accordent une semaine de
R&D toutes les six semaines environ. Au cours de
phases ultérieures, moins graves, la fréquence
peut être réduite à huit ou douze semaines, ou
davantage.
•
•
•
•
•
Une fois qu’une procédure R&D a été décidée pour
une opération, il est conseillé de la rendre
obligatoire. En effet, les membres du personnel
les plus motivés sont susceptibles de ne pas
prendre de R&D s’il est facultatif, ce qui peut
alimenter le stress, une maladie ou l’inefficacité.
•
•
•
•
Par le passé, le R&D a pratiquement uniquement
été accordé au personnel international, parce qu’il
travaille dans un pays étranger, loin de sa famille
et de structures d’appui ordinaires. Cependant,
dans certaines circonstances, le personnel recruté
nationalement peut être soumis à la même
pression que le personnel international. Dans ce
cas, les managers avisés envisageront un R&D
adapté au personnel local. En raison de la
présence de leur famille, il prendra probablement
une forme différente.
Le critère le plus important d’une évaluation de la
sécurité consiste à s’entretenir avec ceux qui
pourront vous expliquer le mieux la situation. Il
peut s’agir de différents acteurs, par exemple:
Pour plus d’informations, consultez le document de
People In Aid intitulé Guidelines on Setting up a
Policy on Rest and Relaxation, 2002, sur
www.peopleinaid.org.
•
•
•
Commandé par ECHO
Le degré d’insécurité
L’expérience de la/des personne(s) qui
effectue(nt) l’évaluation
Le nombre de personnes qui effectuent
l’évaluation
L’étendue géographique de la région
La complexité du contexte politique
La météo
D’autres événements locaux, par ex. les jours
fériés, les fêtes
La disponibilité d’interlocuteurs clés comme les
responsables locaux
La disponibilité des transports
La disponibilité de bonnes cartes
L’intensité du besoin humanitaire.
Si de
nombreuses personnes se meurent, une
évaluation de la sécurité plus rapide peut
parfois s’avérer nécessaire, afin de permettre
au programme de débuter le plus tôt possible.
Il s’agit toutefois de faire preuve de
discernement car une évaluation trop rapide
peut se révéler dangereuse.
78
Des habitants ordinaires, choisis au hasard
dans plusieurs lieux représentatifs.
Des responsables locaux, comme des maires,
des anciens, des chefs de village, des
gouverneurs, des hommes politiques.
Femmes: un effort particulier est souvent
nécessaire pour rencontrer des femmes
(séparément des hommes, si possible, car leur
•
•
•
•
•
•
avis et leurs informations peuvent différer
sensiblement de ceux des hommes)
Des responsables religieux
Le personnel d’ONG locales
Le personnel d’organisations internationales (à
la fois national et international)
Des hommes ou des femmes d’affaires
Des diplomates
D’autres personnes bien informées, comme
d’anciens humanitaires, des universitaires, etc.
•
Attitudes locales
• Quels sont les moyens les plus appropriés de
gagner l’acceptation de la population locale ?
• Dans quelle mesure le travail des
organisations humanitaires est-il bien compris
par la population et les responsables locaux ?
• Quelle est l’attitude actuelle de la population et
des
responsables
locaux
envers
les
organisations humanitaires ?
• Quelles rumeurs circulent ?
Sont-elles
vraies ?
Que révèlent-elles sur l’attitude
locale ?
• Y a-t-il des groupes ou des individus locaux
hostiles
envers
les
organisations
humanitaires ?
• Comment mon organisation sera-t-elle perçue
localement ?
• Quels seraient les meilleurs moyens pour nous
d’expliquer notre rôle à la population et aux
responsables locaux ?
• Quel sera l’impact de notre arrivée sur
l’opinion locale ?
• Quel sera l’impact de notre présence sur la
sécurité de la population locale ?
• Notre travail sera-t-il apprécié par la population
et les responsables locaux ?
• Comment sera considéré le personnel
international
(de
différents
types
et
nationalités) ?
• Comment sera considéré le personnel national
(de types différents) ?
• Devrions-nous avoir connaissance de
certaines pratiques ou questions culturelles ?
• Faut-il prendre en compte certains problèmes
de corruption ? Serons-nous en mesure de
travailler sans verser de pot-de-vin ?
• Certains groupes ethniques ou nationalités
sont-ils particulièrement vulnérables dans le
contexte local ?
Ce sont souvent les conversations informelles qui
apportent les informations les plus utiles, bien
qu’un style plus formel soit éventuellement plus
approprié auprès des responsables locaux, en
fonction de la culture. La personne chargée de
l’évaluation voudra connaître les réponses à un
grand nombre de questions, notamment:
Situation générale
• Que se passe-t-il sur la scène politique ?
• Quelle est la situation économique ? Quelles
sont les principales sources de revenu ? Quel
est le niveau de pauvreté et quelles sont ses
causes ? Le taux de chômage est-il élevé ?
• Quelle est la composition sociale de la
région ?
• Quelles sont les religions locales et combien
sont leurs fidèles ?
• Quelle est l’histoire de la région ?
Menaces
• Quelles sont les menaces principales envers
les organisations humanitaires dans cette
région ?
• Quels types de crime sont commis et avec
quelle fréquence ?
• Ces menaces varient-elles par endroit ou par
type d’organisation humanitaire ?
• Diffèrent-elles en fonction du moment de la
journée ou de la période de l’année ?
• Différents types d’employés sont-ils l’objet de
menaces différentes ? (Par ex. nationaux,
internationaux,
hommes,
femmes
ou
représentants
d’un
groupe
ethnique
particulier.)
• Certaines menaces sont-elles différentes pour
les employés recrutés sur place et leur
famille ?
• Quels incidents de sécurité se sont produits au
cours des derniers mois et des dernières
années ?
• Certains de ces incidents ont-ils impliqué des
organisations humanitaires ou autres ?
• Existe-t-il des menaces émanant de l’extérieur
de la région ?
Comment obtenir des
informations à leur propos ?
Commandé par ECHO
Existe-t-il des menaces terroristes ? Si oui,
sont-elles à ce point graves qu’il faille
consulter un expert sur les mesures antiterroristes nécessaires ?
Autorités locales
• Les
autorités
locales
exigent-elles
l’enregistrement
des
organisations
humanitaires ?
Quels sont les éventuels
critères obligatoires ?
Le profil de notre organisation
• Devons-nous adopter un profil bas, moyen ou
fort au moment du déploiement ?
• Existe-t-il des lieux adaptés pour nos bureaux,
nos entrepôts et nos logements ?
• Certaines questions pourraient-elles influencer
notre neutralité ? Par exemple, devrons-nous
79
•
Mouvement et accès
• Quelle sera la liberté de mouvement des
organisations humanitaires ?
• Aurons-nous accès aux zones dans lesquelles
nous prévoyons de travailler ?
• Y a-t-il un couvre-feu en vigueur ? Détaillez-en
clairement les horaires pour les différents
lieux.
• Des
itinéraires
d’évacuation
sont-ils
possibles ?
travailler de part et d’autre d’une ligne de front
ou parmi plusieurs groupes ethniques pour
démontrer notre neutralité ?
Comment pouvons-nous nous assurer de
rester indépendants et d’être perçus comme
tels ? Par exemple, devons-nous délibérément
installer nos bureaux ou nos logements loin de
la résidence ou des bureaux de responsables
locaux prédominants ?
Protection
• De quelles mesures de protection aurons-nous
probablement besoin ?
• Devrons-nous utiliser des gardes armés
(normalement
uniquement
dans
des
circonstances extrêmes – cf. Annexe 13) ?
• De quel matériel aurons-nous besoin dans le
domaine de la sécurité ?
Propriété
• La propriété de l’organisation sera-t-elle en
sûreté ?
• Quel est le risque que les biens de
l’organisation contribuent à la violence ? (En
cas de vol et de vente, par exemple.)
• Quelle est l’attitude des autorités à l’égard de
la propriété des organisations humanitaires à
la clôture d’un programme ?
Individus et groupes influents
• Qui sont les responsables les plus influents
localement ?
• Quels sont les groupes ethniques, où sont-ils
et qui sont leurs chefs ?
• Quelles autres organisations (par ex. militaires,
policières, civiles, politiques, commerciales,
religieuses, culturelles) exercent une influence
localement ?
• Quels sont les objectifs de ces groupes ?
• D’où ces groupes tirent-ils leur pouvoir ?
• Comment sont-ils perçus par la population
locale ?
• Quelles sont les relations entre tous ces
groupes ?
• De quelles autorisations aurons-nous besoin et
de la part de qui pour effectuer notre travail ?
Combien de temps faudra-t-il pour obtenir ces
autorisations ?
Assurance
• Existe-t-il un assureur local fiable ?
Sécurité du site
• Sera-t-il possible d’avoir un bureau, des
logements et d’autres sites sécurisés ?
Forces de sécurité
• Dans quelle mesure la police locale
fonctionne-t-elle bien ?
• Dans quelle mesure les forces armées locales
sont-elles disciplinées ?
Généralités
• Le bénéfice probable de notre travail
surpasse-t-il le risque pour notre sécurité ?
• La présence de l’organisation mettra-t-elle
d’autres en danger ?
Personnel
• Certains critères doivent-ils être pris en
compte à propos du recrutement de personnel
national ? Sera-t-il possible de trouver les
personnes possédant les compétences
nécessaires ? Un processus de recrutement
équitable sera-t-il possible ?
• Le personnel national sera-t-il confronté à
certains risques à cause de son travail ?
• Quelles mesures de sécurité devront être
prises au domicile des employés nationaux et
pour leurs déplacements vers et depuis leur
lieu de travail ?
• Est-il plus approprié d’utiliser du personnel
national ou international ? Des hommes ou
des femmes ? Dans quelles proportions ?
• Quels postes clés sont essentiels en matière
de sécurité ? Pourrons-nous y pourvoir ?
Commandé par ECHO
Il est important de savoir que certaines
informations peuvent être inexactes, délibérément
ou non. Le recoupement des informations entre
diverses sources devrait contribuer à réduire ce
risque.
Certains documents pertinents peuvent contribuer
à répondre aux questions ci-dessus. Ils peuvent
provenir de sources très diverses, notamment:
•
•
•
•
Rapports de l’ONU ou d’ONG et archives
Rapports et articles des médias – locaux et
internationaux
Études universitaires
Publications officielles
De nombreux documents utiles sont disponibles
sur l’internet. Voici quelques sources utiles:
80
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•
•
•
garderez aussi une trace écrite sur fichier, à des
fins d’évaluation et de responsabilité.
ReliefWeb www.reliefweb.int
Integrated Regional Information Network
(IRIN) des Nations Unies www.irinnews.org
Humanitarian Information Centres des Nations
Unies (HIC) www.humanitarianinfo.org
International Crisis Group www.crisisweb.org
AlertNet www.alertnet.org
Voici une proposition de plan pour une évaluation
de la sécurité:
•
•
•
•
Il est essentiel au cours d’une visite d’évaluation
de « sentir » la région. La meilleure manière de
procéder dépend de l’endroit. Il peut être utile,
pour autant que cela ne soit pas dangereux, de:
•
•
•
•
Se promener dans diverses parties de la/des
ville(s) principale(s)
Visiter les marchés et parler avec les
commerçants et les clients
Parcourir les routes importantes, en s’arrêtant
de temps en temps pour parler avec des gens
Visiter des villages écartés et parler aux
habitants
•
•
•
Dans certains cas, il peut être risqué d’effectuer
certaines ou l’ensemble de ces démarches.
Puisque vous procédez à une évaluation et que
vous ne connaissez peut-être pas bien la région,
vous devrez vous faire conseiller par une source
digne de confiance sur les risques éventuels et, de
préférence, vous faire accompagner par une
personne fiable, familière du lieu et capable de
garantir votre sécurité.
•
Si le besoin humanitaire est très pressant, le temps
de rédiger une évaluation complète manquera
peut-être. Dans ce cas, il faut rédiger un résumé.
Dans les cas extrêmes, quand il convient de
prendre des mesures en quelques heures, les
senior managers peuvent accepter que l’évaluation
de la sécurité ne soit pas écrite. Ils doivent alors
généralement officialiser cette décision, ainsi que
leurs raisons, pour expliquer pourquoi les bonnes
pratiques ordinaires n’ont pas été suivies.
En conversant avec la population locale pendant
une visite d’évaluation, vous courez le risque de
provoquer des malentendus. Selon la culture et le
contexte, votre brève visite peut être interprétée
comme une promesse de retour, avec de l’aide et
ce, même si vous expliquez clairement la raison de
votre présence et veillez à ne prendre aucun
engagement.
Ceci pourrait engendrer des
problèmes pour vous ou d’autres humanitaires.
Voyez aussi le Graphique de l’impact des menaces
de l’annexe 38.
Si ne connaissez pas les coutumes locales, vous
pouvez aisément blesser sans en avoir
conscience, en particulier si vous posez des
questions. Si votre visite est rapide, ce seul fait
peut offenser certaines cultures, où prendre le
temps de saluer et de parler est un aspect
important de la politesse.
Ces considérations doivent être prises en compte
en planifiant une évaluation et peuvent vous
amener à décider de ne pas visiter certaines
régions ou certaines populations, mais à trouver
autrement vos informations en matière de sécurité.
Idéalement, l’évaluation doit être écrite. Ceci
permet aux senior managers de la vérifier et de
l’approuver.
L’information est ainsi aisément
transmise aux autres membres de l’équipe. Vous
Commandé par ECHO
Lieu, date et auteur.
Situation générale.
Autorités locales.
Menaces :
- Liste des menaces
- Probabilité de survenance pour chaque
menace
- Impact probable de chaque menace, si elle
se concrétise
- Menaces susceptibles d’être utilement
portées sur un schéma – cf. fin de la
présente annexe
Notre vulnérabilité face aux menaces
Les mesures de sécurité nécessaires pour
minimaliser cette vulnérabilité
Quels contacts seront nécessaires avec
d’autres organisations
Conclusion:
- L’avantage probable de notre travail
dépasse-t-il le risque en matière de
sécurité ?
- La présence de l’organisation met-elle les
autres en péril ?
- Recommandations
81
A27. BRIEFING DE
SÉCURITÉ
•
•
La longueur et le contenu des briefings de sécurité
varient en fonction de la situation et du travail
effectué par l’employé concerné. En général, la
plupart des premiers briefings de sécurité couvrent
au moins les sujets suivants:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Les employés recrutés nationalement connaîtront
déjà une partie de l’information ci-dessus. Il
incombe au manager de déterminer les parties du
briefing qui peuvent être omises dans leur cas.
Il est fortement conseillé, voire essentiel si les
circonstances le permettent, de briefer pleinement
le personnel international sur la situation globale,
et pas seulement sur les aspects de la situation
spécifiques à la sécurité. Ceci leur permettra de
mieux comprendre le contexte dans lequel ils
travailleront, ce qui les aidera aussi à prendre de
bonnes décisions en matière de sécurité. Il peut
être utile pour un manager de préparer un
document de briefing d’orientation écrit, avec des
informations de base sur la situation. Il peut, par
exemple, contenir:
La
géographie
locale :
principales
caractéristiques, centres de population,
itinéraires, état des routes, risques naturels
comme les inondations, les tremblements de
terre et les éruptions, tout autre aspect
susceptible d’influencer la sécurité.
Des
efforts considérables doivent être faits pour
obtenir de bonnes cartes de la région afin de
permettre un briefing efficace.
Histoire de la région, en particulier son
influence sur la situation politique et la sécurité
actuelles.
Situation politique et toutes les tendances, les
problèmes ou les sensibilités politiques.
Groupes ethniques dans la région, leur
histoire, leurs caractéristiques et leurs
aspirations respectives.
La culture et les coutumes de la région,
notamment les salutations convenables, les
langues utilisées, les comportements et les
expressions à éviter.
Personnalités locales clés, notamment dans le
domaine politique, et d’autres leaders.
Lois locales et leur influence sur les
Police locale et autres officiels pertinents.
Forces armées et autres groupes armés dans
la région.
Règles et usages de conduite.
Menaces potentielles envers les organisations
humanitaires.
Procédures et autres conseils pour réagir à
ces menaces.
Incidents récents.
Situation des infrastructures médicales locales.
Itinéraires d’évacuation.
Autres organisations humanitaires dans la
région.
Numéros de téléphone et/ou canaux radio et
indicatif d’appel pour appeler en cas
d’urgence.
Le contexte du programme humanitaire actuel
de l’organisation.
Autorisations
nécessaires
pour
les
Émission
de
documents
d’identité
et
explication sur la raison de leur nécessité.
Commandé par ECHO
Plan de sécurité, avec notamment toutes les
règles et procédures de sécurité.
Prévoir assez de temps pour répondre
pleinement aux questions.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le nom du chef de l’État
Le nom du Premier Ministre
Le(s) parti(s) au pouvoir et leurs leaders
Le gouvernement au pouvoir depuis [date]
Le mandat du gouvernement expire [date]
Les partis de l’opposition et leurs leaders
Les autorités publiques locales pertinentes
pour le travail humanitaire, leurs fonctions, le
nom des principaux responsables, leurs
coordonnées détaillées
Une description du conflit, le cas échéant
Une description de la criminalité locale
Le nom des forces militaires ou paramilitaires
ou des groupes de bandits dans la région
Les coordonnées des ambassades ou des
consulats locaux
Le personnel national peut nécessiter peu ou pas
de briefing sur la situation locale. Il devra, par
contre, être briefé sur l’organisation qui les
emploie. Le contenu d’un tel briefing peut inclure:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
82
Un bref historique de l’organisation
Les objectifs de l’organisation
Les régions où elle travaille
Le nombre d’employés
Les sources de financement
Le nom du directeur et des autres senior
managers
Le nom du desk officer pour cette région
Les coordonnées du QG
Les politiques et les règlements pertinents de
l’organisation
La culture de l’organisation
•
A28. INCIDENTS DE
SÉCURITÉ:
PRÉVENTION ET
RÉACTION
Les plans de l’organisation dans cette région
Remarques:
1. Le but du briefing de sécurité est de permettre
au personnel de comprendre assez la situation
locale pour y vivre et y travailler en sécurité.
2. Un briefing de sécurité doit être donné à tous
les employés recrutés au niveau international
avant leur départ pour une région instable. Ce
briefing doit être aussi approfondi que possible,
mais il ne peut généralement pas être aussi
détaillé qu’un briefing de la sécurité sur le terrain.
À leur arrivée, ils doivent recevoir un briefing
supplémentaire qui approfondit davantage le sujet
et fournit des informations actualisées sur la
situation.
Les managers doivent veiller à la préparation
adéquate de leur équipe, à la fois pour minimaliser
les risques pour la sécurité et pour réagir aux
incidents. Vous trouverez ci-dessous quelques
suggestions pour réduire le risque de divers types
d’incident et pour y réagir s’ils se produisent. Les
points ci-dessous ne s’appliquent pas à toutes les
situations: la meilleure réaction dépendra des
circonstances spécifiques, mais ils peuvent servir
de suggestions utiles, à adapter en fonction du
contexte.
3. Le personnel recruté sur place doit recevoir un
briefing de sécurité complet avant de commencer à
travailler.
Des incidents en matière de santé et de sûreté
sont également inclus dans la liste, pour faciliter la
consultation.
4. Dans certaines circonstances, il peut être
nécessaire d’organiser un briefing de sécurité pour
les membres de la famille des employés, soit
directement ou par l’intermédiaire de l’employé
concerné, et de leur transmettre des instructions
écrites ou une version annotée du plan de sécurité,
le cas échéant.
(a)
Accidents
Accidents automobiles
Dans de nombreux cas, la conduite est l’activité la
plus dangereuse pour le personnel humanitaire. Si
les accidents ne constituent pas véritablement une
question de sécurité, ils figurent dans le présent
guide à cause du grand nombre d’humanitaires
tués ou blessés dans des accidents automobiles.
Des efforts considérables doivent être faits pour
favoriser la sécurité de la conduite et le bon état
des véhicules, de façon à éviter autant que
possible les accidents.
Quand un accident s’est produit:
• Arrêtez-vous rapidement et en toute sûreté.
Sortez de la route si la manœuvre n’est pas
dangereuse.
Remarque: dans certaines
cultures, il est dangereux de s’arrêter après
avoir été impliqué dans un accident, car les
badauds chercheront éventuellement à battre
ou même à tuer les occupants de tout véhicule
qu’ils estiment responsable de l’accident. Dans
ce cas, il est normal de poursuivre sa route,
même s’il y a des victimes, et de chercher
l’aide de la police ou de toute autre autorité en
charge. Dans de nombreuses cultures, par
contre, il est impératif
de s’arrêter
immédiatement, car le contraire serait un acte
criminel. Ceci souligne l’importance de bien
connaître le contexte local et de briefer les
nouveaux employés.
• Prévenez tout autre danger.
Après un
accident, il est essentiel de protéger les
passagers, les badauds et d’autres usagers de
la route de tout autre danger. Ceci peut
impliquer de:
Commandé par ECHO
83
Accidents non automobiles
Le personnel humanitaire court des dangers divers
qui n’impliquent pas forcément des véhicules. Les
exemples incluent:
-
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sortir des véhicules tous les passagers en
danger imminent.
- Disposer des signaux d’alerte.
Des
triangles doivent être placés devant
l’accident, face aux véhicules arrivant en
sens inverse, dans les deux directions. Si
aucun triangle n’est disponible, improvisez
une alternative (par ex. placez-y une
personne pour faire signe aux autres
véhicules ou utilisez un signal d’alerte
connu de la population locale, comme des
branchages et des feuilles sur la route).
- Éteindre un feu ou empêcher un incendie
de se déclarer (par ex. si du carburant a
été répandu).
- Diriger le trafic le long de l’accident, si
nécessaire.
- Écarter les piétons et les badauds du trafic
et autres dangers.
Donnez les premiers soins à tout blessé qui en
a besoin.
Appelez une ambulance si nécessaire ou, si
aucune ambulance n’est disponible, prenez
d’autres dispositions pour emmener les
victimes au service d’urgence le plus proche,
peut-être en utilisant votre propre véhicule.
Appelez la police.
Prenez le nom et l’adresse des témoins.
Échangez vos coordonnées avec toute autre
partie impliquée dans l’accident.
Si vous avez un appareil photo, photographiez
la position des véhicules après l’accident et
tout autre détail pertinent, pour autant que
cette attitude n’irrite pas les badauds.
À l’arrivée de la police, coopérez totalement
avec elle.
Manifestez de la courtoisie et du respect pour
toutes les parties. Si une personne a été
blessée dans l’accident, même si vous n’êtes
pas en tort, envisagez de lui rendre visite à elle
et/ou à sa famille, en apportant éventuellement
un petit présent. Ceci contribue à renforcer la
bonne volonté locale et peut donc être
favorable à votre sécurité.
Après l’incident, faites un rapport détaillé.
Identifiez les leçons à prendre et veillez à
opérer
les
éventuels
changements
nécessaires dans les procédures. Si une
mesure disciplinaire s’impose, veillez à la
prendre rapidement et équitablement. Il est
particulièrement
important
d’assumer
convenablement ses responsabilités en cas
d’accident de la route, à cause du grand
nombre de décès et de blessures qu’ils
provoquent parmi le personnel humanitaire.
Notez l’incident dans le registre de
l’organisation réservé à cet effet.
•
•
•
•
•
Choc électrique
Catastrophes
naturelles
comme
les
éboulements ou les glissements de terrain, les
inondations ou les tremblements de terre
Chutes ou glissades
Noyade
Brûlures
Les managers doivent veiller à réduire l’exposition
du personnel à ces dangers et à prendre des
mesures appropriées pour limiter l’impact ou
accélérer le rétablissement après de tels
accidents.
Il est conseillé de tenir un registre des accidents
sur tous les terrains d’opération.
Tous les
accidents doivent être notifiés aux managers et
notés dans le registre.
Les accidents frôlés
doivent aussi être répertoriés. Le registre doit être
régulièrement inspecté par des senior managers
afin de s’assurer que toutes les leçons nécessaires
ont été tirées.
Dans les pays industrialisés, on estime que 70%
des accidents qui surviennent sur le lieu de travail
pourraient être évités si les employeurs mettaient
en place des mesures de contrôle de sécurité
23
appropriées . Il n’entre pas dans le cadre du
présent guide d’examiner dans le détail les
mesures de santé et de sécurité, mais il est clair
qu’une gestion qui ne prend pas en considération
les risques non liés à la sécurité aborde de
manière déséquilibrée la sécurité de son
personnel.
(b)
Attaques aériennes
Il existe plusieurs types d’attaques aériennes,
notamment:
•
•
•
Bombardement
Coups de feu
Missiles
À l’instar de tous les autres risques, il est essentiel
d’évaluer la menace d’attaque aérienne.
En
particulier:
•
•
23
Une attaque aérienne est-elle probable ?
En cas d’attaque aérienne, pourrait-elle être
dirigée contre vous ?
Voyez le site de la RoSPA sur
http://www.rospa.com/CMS/index.asp.
Commandé par ECHO
84
•
•
•
(c)
Quelles sont les cibles probables d’une
attaque aérienne ?
Se trouvent-elles à
proximité ?
Quel est le type probable d’une éventuelle
attaque aérienne ?
Au vu de ce qui précède, quelles mesures de
sécurité devriez-vous mettre en place ? De
quel type d’abri avez-vous besoin ? Si le
risque d’une attaque aérienne est élevé, ne
devriez-vous pas remettre en question votre
présence dans la région ?
Bien que les crashs aériens soient généralement
considérés davantage comme un point de santé et
sûreté qu’une question de sécurité, ils ont
provoqué la mort d’un nombre significatif
d’humanitaires ces dernières années. Pour cette
raison, nous avons inclus le sujet dans ce guide.
Les managers humanitaires peuvent réduire le
risque de crash aérien à certains égards,
notamment:
Pour plus d’informations sur les abris, voyez
l’Annexe 33.
•
•
•
En cas d’attaque aérienne, la réaction appropriée
dépend du type d’attaque et de l’endroit où vous
vous trouvez. Les procédures suivantes peuvent
être appropriées, en fonction des circonstances:
•
•
•
•
•
•
•
Le choix de la compagnie aérienne ou charter
Éviter les itinéraires dont le risque est accru
Rester au courant du niveau de la sécurité de
part et d’autre d’un trajet en avion et le long du
trajet emprunté
Les organisations humanitaires doivent déterminer
les compagnies et les routes à éviter et s’en tenir à
cette décision.
Couchez-vous immédiatement sur le sol.
Restez à plat ventre.
S’il vous est possible de rouler ou de ramper
dans un fossé, à l’intérieur d’un bâtiment ou
derrière un mur sans vous exposer davantage,
faites-le.
Vous serez sans doute mieux
protégé. Sinon, restez immobile. Le souffle et
les éclats sont pour la plupart propulsés vers le
haut, en forme de cône à partir du site de
l’explosion ; votre meilleure défense consiste
donc à rester aussi bas que possible. Ainsi, il
est souvent possible de survivre à des
explosions très proches.
Observez ce qui se passe.
Ne bougez pas jusqu’à ce que vous soyez sûr
que l’attaque est terminée.
Méfiez-vous
qu’elle semble terminée alors qu’en fait, une
seconde vague est sur le point de commencer.
S’il existe un responsable de la sécurité pour
les organisations humanitaires, il peut être en
mesure d’annoncer la fin de l’alerte par radio,
mais ce n’est souvent pas possible. Vous
devrez donc peut-être attendre longtemps
avant de pouvoir supposer avec une certaine
confiance que l’attaque est vraiment terminée.
Si vous vous trouvez dans un bâtiment, jetezvous sur le sol et écartez-vous des fenêtres.
De nombreux décès ou blessures sont
provoqués par des éclats de verre. Si vous le
pouvez sans prendre de risques, rendez-vous
dans l’abri préalablement désigné, sans attirer
l’attention.
À l’instar de tous les incidents, n’utilisez pas la
radio à moins d’absolue nécessité. N’appelez
pas vos collègues pour vérifier s’ils vont bien:
s’ils ont besoin d’aide, ils vous appelleront.
Laissez les canaux radio libres pour que ceux
qui sont en situation d’urgence puissent les
utiliser.
Faites dûment rapport de l’incident.
Commandé par ECHO
Crash aérien
En cas de crash aérien impliquant un membre du
personnel, les autorités locales organiseront
probablement des recherches et un sauvetage. Le
manager concerné doit veiller à prévenir
immédiatement la famille proche de l’employé et à
la tenir informée de l’évolution de la situation.
Voyez l’Annexe 22 pour une suggestion de
procédure pour informer la famille proche.
(d)
Embuscade
La meilleure défense contre les embuscades
consiste à les éviter. De bonnes évaluations de la
sécurité, ainsi qu’une réflexion mûre et avisée,
déboucheront sur la décision de ne pas se
déplacer dans des zones où les embuscades sont
probables.
S’il est possible de réduire le risque de tomber
dans une embuscade, on ne peut toutefois en
éliminer la possibilité sans renoncer au moindre
déplacement.
Dans certaines circonstances,
supprimer
tout
déplacement,
au
moins
temporairement, peut s’avérer la meilleure
décision. Dans d’autres contextes, les managers
humanitaires peuvent décider que, si par exemple
le risque d’embuscade est très faible et qu’il est
essentiel de se déplacer pour sauver de
nombreuses vies, le trajet est justifié. La décision
doit être prise cas par cas, par des managers
compétents et expérimentés.
Les véhicules blindés peuvent constituer une
protection supplémentaire contre les embuscades,
adaptée dans certaines circonstances.
Ils
nécessitent des chauffeurs familiarisés avec le
maniement spécifique de ces véhicules. Leur
achat et leur entretien sont onéreux. Ils ne
protègent pas contre tous les types d’armement. Ils
peuvent aussi donner la regrettable impression à la
85
-
population locale que vous cherchez à fortifier
votre organisation.
Si le personnel est pris en embuscade, il existe
des réactions susceptibles d’augmenter les
chances de survie. Malgré les nombreux cas
malheureux de personnes tuées et blessées dans
des embuscades, certaines en sont aussi sorties
indemnes.
Si vous estimez que le but du barrage
routier peut être de vous tuer ou de vous
blesser, vous ou l’un de vos passagers:
o
La meilleure réaction dépend de nombreux
facteurs, notamment la nature de la route, le
terrain, le fait que le personnel soit à pied ou dans
un véhicule, le nombre de personnes qui effectuent
le voyage, leur niveau de formation, le but des
agresseurs et leur degré d’entraînement, le type
d’armes utilisées, etc. Plus les employés seront
informés de ces facteurs, plus leur capacité de
prendre de bonnes décisions sera accrue.
Voici quelques procédures éventuelles pour réagir
à certains types d’embuscade. Elles peuvent être
conseillées dans certaines circonstances, mais
aussi inadéquates, voire dangereuses, dans
d’autres.
o
Du discernement et de l’entraînement sont
nécessaires pour prendre une bonne décision au
moment critique. Ces procédures sont fournies au
personnel pour l’aider à réfléchir préalablement
aux réactions possibles. Il est essentiel que les
procédures suggérées ici soient sélectionnées et
adaptées à la situation locale.
-
o
•
Si vous estimez qu’il peut être violent, arrêtezvous immédiatement, dans la mesure du
possible. Reculez jusqu’au coin de la route.
Puis, une fois au-delà, si la route est assez
large, faites demi-tour et rebroussez chemin.
Si elle est trop étroite, continuez à rouler en
marcher arrière. Envoyez immédiatement un
rapport d’incident.
o
Si le barrage est si proche que la manœuvre
d’arrêt et de marche arrière est susceptible de
provoquer une agression, une décision
instantanée est nécessaire:
Commandé par ECHO
86
S’il n’est pas possible de passer à
travers le barrage (peut-être à cause
de la taille de l’obstacle), envisagez de
rebrousser chemin vers le coin de la
route, même si la manœuvre provoque
des coups de feu. Puis envoyez
immédiatement un rapport d’incident.
S’il n’est pas possible de rebrousser
chemin ni de passer à travers le barrage, il
vous reste au moins deux autres options:
Scénario un: embuscade avec barrage routier
Vous tournez au coin d’une route et vous
apercevez un barrage (ou même simplement un
point de contrôle). Votre connaissance de la
région vous indique qu’il s’agit d’un point de
contrôle anormal et que ce pourrait être une
embuscade.
• Vous devez déterminer très rapidement s’il
s’agit simplement d’un point de contrôle, sans
intention hostile, ou s’il peut dissimuler des
intentions hostiles à votre égard.
•
Passez relativement vite à travers le
barrage
si
c’est
physiquement
possible. Vous devrez peut-être
heurter un obstacle pour l’ôter de votre
chemin. Ne roulez pas vite au point de
perdre le contrôle. Ne zigzaguez pas
sinon le véhicule risque de se
retourner. Une fois le barrage passé,
veillez à conserver une allure sûre,
même si l’on vous tire dessus et
envoyez un rapport d’incident dès que
vous le pouvez.
Vos passagers
doivent se coucher pendant toute la
manœuvre ou se faire remarquer le
moins possible.
Arrêtez-vous à 5 mètres environ du
barrage, comme s’il s’agissait d’un
point
de
contrôle
ordinaire.
Conformez-vous
calmement
aux
demandes qui vous sont faites. Il se
peut que les agresseurs ne veuillent
pas vous tuer, mais seulement
prendre vos biens et votre véhicule,
par exemple.
Le cas échéant,
négociez avec eux et persuadez-les
de ne faire de mal à personne.
Envoyez
un
rapport
d’incident
immédiat dès que possible, mais
veillez à ne pas être vu ni entendu des
agresseurs.
Ou, si vous êtes certain d’être tué si
vous êtes pris, vous pouvez décider
de quitter la route et de vous échapper
dans la campagne. S’il est impossible
de conduire en-dehors de la route,
arrêtez-vous brutalement et dites à
vos passagers de courir. Ceci est
évidemment très risqué, mais peut
sauver quelques-unes de vos vies, ce
qui vaut mieux que tous soient tués. Il
peut être plus avisé pour chacun de
courir dans une direction différente
pour que, si certains sont pris, d’autres
puissent s’échapper. Envoyez un
rapport d’incident immédiat dès que
possible ; il est donc utile d’emporter la
radio en fuyant.
-
Si vous pensez que le barrage ne
dissimule pas l’intention de tuer ou de
blesser:
o
Arrêtez-vous doucement à 5 mètres
environ du barrage, comme à un point
de contrôle ordinaire.
Conformezvous calmement aux demandes qui
vous sont faites. Souvenez-vous que
la perte d’un véhicule ou de biens
n’est pas importante, en comparaison
d’une vie sauve. Remettez-leur tout
ce qu’ils demandent, promptement et
calmement. Si ensuite, les agresseurs
s’en vont, ne faites aucun mouvement
brusque jusqu’à ce qu’ils soient hors
de vue. Puis envoyez immédiatement
un rapport d’incident, si possible, et
emmenez toute l’équipe vers un
endroit sûr.
Le schéma suivant est une illustration simplifiée
qui résume quelques-unes des procédures
décrites ci-dessus.
Commandé par ECHO
87
no
n
Le barrage dissimule-t-il
des intentions violentes?
Arrêtez-vous
oui
Trop
proche
pour
reculer?
no
n
Reculez jusqu’au coin de
la route
oui
Le but du
barrage
est-il de
tuer?
no
n
Arrêtez-vous
négociez
et
oui
Pouvezvous le
forcer?
no
n
Pouvezvous quitter
la route
avec le
véhicule?
Envisagez de reculer
jusqu’au coin de la
route, même en cas
de coups de feu
no
n
oui
Forcez-le
•
Il est difficile de prendre de bonnes décisions au
beau milieu d’une embuscade. C’est un peu plus
facile si le personnel est compétent, bien formé,
bien briefé et expérimenté. Il est de très loin
préférable d’éviter la moindre embuscade grâce à
de bonnes évaluations de la sécurité et des
décisions avisées.
Accélérez, si vous le pouvez sans risque, et
franchissez le passage de l’embuscade.
(Supposez qu’il s’agit d’une embuscade et ne
prenez pas le temps de vérifier.) Ne roulez
pas vite au point de perdre le contrôle. Ne
zigzaguez pas sinon le véhicule risque de se
retourner. Conservez une allure sûre, même
si l’on vous tire dessus.
Vos passagers
doivent se coucher pendant toute la
manœuvre ou se faire remarquer le moins
possible.
Envoyez un rapport d’incident
immédiat, dès que possible.
Commandé par ECHO
Quittez la route et
poursuivez par les
Arrêtez le véhicule et
fuyez à pied
Scénario deux: embuscade sans barrage
routier
En conduisant sur une route, vous entendez un
coup de feu à proximité. Il peut toucher le véhicule.
Vous pouvez aussi douter d’en avoir été la cible et
son origine est difficile à déterminer.
oui
Dans l’émotion du moment, les employés qui
viennent de survivre à une embuscade peuvent
oublier d’envoyer un rapport immédiat. Il est
essentiel qu’ils s’en rappellent, à la fois pour leur
propre sécurité et pour prévenir d’autres usagers
de la route de ne pas tomber dans le même piège.
(e)
Arrestation ou détention
Le personnel humanitaire est parfois arrêté ou
détenu. Le risque que cela arrive peut être
significativement réduit en:
88
(f)
•
•
•
•
•
Entretenant de bonnes relations avec les
autorités et les groupes locaux
Adoptant un comportement approprié, pendant
et en dehors du travail
Obéissant aux lois et aux coutumes locales
S’assurant que tous les documents légaux
soient en ordre et accompagnent dûment tous
les employés et les véhicules
Formant et briefant le personnel avant qu’il
prenne ses fonctions
Une agression peut accompagner un vol ou un
autre crime. Elle peut aussi se produire dans le
simple but de tuer ou de blesser. Chaque situation
est différente et vous devez utiliser votre
discernement pour décider de la meilleure façon
de réagir à une agression. Les options à envisager
comprennent:
•
•
Si un membre du personnel est arrêté ou détenu,
son manager doit prendre des mesures rapides. La
meilleure réaction dépend des circonstances, mais
peut impliquer de:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rendre visite à l’employé dès que possible
pour le rassurer et établir les faits.
Rencontrer un responsable de l’organe qui a
arrêté votre collègue.
En fonction des
circonstances, vous pouvez demander sa
libération ou protester contre sa détention et
exiger sa libération.
Obtenir l’assistance d’un avocat, si nécessaire.
Informer d’autres organisations humanitaires.
Si elles considèrent la détention injustifiée,
elles peuvent désirer prendre une mesure
coordonnée pour convaincre les autorités de
relâcher la personne concernée.
Informer le CICR et demander son conseil, le
cas échéant.
Informer les autorités consulaires, si l’employé
vient d’un autre pays.
Informer les parents proches si la personne
n’est pas relâchée très rapidement.
Fuir
Appeler à l’aide, par radio, par téléphone ou en
criant
Attirer l’attention: crier, hurler, déclencher une
alarme, klaxonner, etc.
Se défendre
Se soumettre (uniquement si vous estimez que
votre agresseur ne tentera pas de vous tuer)
Les techniques d’autodéfense exigent une
formation et de la pratique, mais peuvent donner
de la confiance en soi. L’autodéfense avec une
arme improvisée demande aussi de aptitudes et
l’arme pourrait vous être arrachée et être retournée
contre vous.
Il est normalement interdit au
personnel d’une organisation humanitaire de porter
des armes.
(g)
Bombe
Les bombes peuvent se présenter sous diverses
formes, notamment:
•
•
•
•
•
Dans de nombreux cas, le fait de savoir que
d’autres organisations humanitaires sont au
courant de la détention peut suffire pour
convaincre les autorités de relâcher le détenu.
Voiture piégée
Lettre piégée
Engin piégé
Attentat suicide
Bombes lâchées par avion
Les quatre premiers types sont parfois appelés
engins explosifs improvisés (EEI).
Prévention
Comme pour toutes les autres menaces, il est
important d’évaluer le risque posé par les bombes,
le cas échéant. Si vous estimez qu’il existe une
menace en la matière, vous devrez probablement
consulter un spécialiste sur les mesures de
sécurité appropriées à prendre.
Dans d’autres cas, la détention peut être justifiée si
le détenu a commis un délit ou s’il est
raisonnablement suspecté d’en avoir commis un.
Dans ce cas, il est important de respecter la
mission des autorités qui consiste à veiller au
respect des procédures légales. Votre avocat doit
vous conseiller la meilleure attitude à adopter.
La menace de véhicule piégé peut amener à
interdire l’accès des véhicules à proximité des lieux
régulièrement utilisés par le personnel, et peut
contraindre les employés à s’assurer de l’absence
de bombe sur les véhicules avant de les utiliser.
La détention peut dissimuler une prise d’otage.
Cela pourrait ne pas être manifeste d’emblée, mais
devenir plus clair quand une demande de rançon
ou d’autres conditions sont présentées pour la
libération.
Dans ce cas, voyez la section
consacrée au kidnapping dans la présente Annexe
pour plus d’informations.
Commandé par ECHO
Agression
Une menace de lettre piégée peut exiger le
contrôle du courrier par un spécialiste et la
formation du personnel. Si une lettre ou un colis
suspect est découvert, il faut le déposer
doucement. Ne posez rien au-dessus et ne le
89
Pour plus d’informations, lisez “Bombs – protecting
people and property”, un guidé édité par le
24
Ministère de l’Intérieur britannique .
mettez pas dans l’eau. Évacuez le bâtiment et la
zone avoisinante jusqu’à ce que le paquet soit
examiné par un spécialiste. Les caractéristiques
suspectes à rechercher sont notamment:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Réaction
Si la présence d’une bombe est soupçonnée ou
découverte, la meilleure réaction dépend des
circonstances. En règle générale, la procédure
suivante peut souvent offrir un cadre d’action:
Une origine inhabituelle ou inconnue
Aucune adresse de retour
Un affranchissement excessif
Taille anormale ou inhabituelle
Tâches huileuses sur l’emballage
Fils, cordes ou film métallique dépassant ou
attaché à un objet
Orthographe incorrecte, écriture peu lisible ou
texte dactylographié sur l’étiquette de
l’emballage
Adresse de retour et cachet postal différents
ou adresse incorrecte
Écriture inconnue
Odeur bizarre. (De nombreux explosifs utilisés
par les terroristes présentent une odeur de
cirage, d’huile de moteur ou d’amande.)
Lourdeur ou légèreté inhabituelle
L’emballage peut être doux, mais son contenu
est dur au toucher
L’emballage est plus épais qu’à l’accoutumée
Forme
irrégulière
ou
de
proportions
déséquilibrées
Effet de ressort au sommet, à la base ou sur
les côtés
Le colis a été livré manuellement par un
inconnu
•
•
•
•
Si un officier de police compétent ou un autre
officiel approprié est présent quand la bombe
présumée est découverte, c’est lui qui supervisera
les procédures ci-dessus. Dans le cas contraire, le
senior manager présent doit superviser jusqu’à
l’arrivée de la police ou autre service équivalent.
Ne coupez jamais du papier adhésif, des cordes
ou autres éléments d’emballage sur un colis
suspect et n’immergez jamais une lettre ou un colis
suspect dans l’eau. L’un comme l’autre pourrait
déclencher le mécanisme. Ne touchez et ne
déplacez jamais un colis ou un courrier suspect.
Après avoir pris les mesures ci-dessus, les forces
de sécurité désamorceront la bombe ou la feront
exploser. Personne ne doit pénétrer dans la zone
tant que les forces de sécurité n’en auront pas
donné l’autorisation.
Les plupart des victimes d’attaques terroristes
urbaines sont touchées par des projections
d’éclats de verre. Toute menace de bombe ou
d’autres formes d’explosifs (obus, grenades,
roquettes, etc.) nécessitera la pose d’un film
protecteur anti-explosion sur les fenêtres et
éventuellement des filets anti-explosion et d’autres
mesures, pour réduire les blessures provoquées
par les projections de verre. Le film anti-explosion
doit être en polyester de 175 microns d’épaisseur
(y compris couches adhésives de multiplis) ou un
film aux propriétés équivalentes: des épaisseurs
supérieures peuvent être nécessaires pour les
grandes fenêtres.
Si une bombe explose, n’oubliez pas qu’un autre
engin peut se trouver sur le site. Apportez les
premiers soins à ceux qui en ont besoin, tout en
faisant évacuer les autres personnes présentes sur
les lieux et en appelant la police ou un autre
service compétent.
(h)
Alerte à la bombe par téléphone
Une alerte à la bombe peut être lancée par
téléphone. Dans ce cas, la procédure suivante
Vous devez déterminer comment votre programme
serait poursuivi si une explosion détruisait un
bâtiment clé ou des documents ou des biens
importants.
Commandé par ECHO
CONFIRMEZ si les soupçons sont justifiés
quant à la présence éventuelle d’une bombe.
Ne la touchez pas, ne la déplacez pas.
EVACUEZ rapidement les lieux de tous leurs
occupants dans un rayon d’au moins 100
mètres et 400 mètres si l’engin suspect est
plus gros qu’une valise ou s’il s’agit d’un
véhicule. Laissez les portes et les fenêtres
ouvertes, mais ne vous arrêtez pas pour les
ouvrir si cela doit retarder votre évacuation.
N’utilisez pas les ascenseurs/monte-charges.
Si possible, coupez l’alimentation d’électricité
et de gaz du site, afin de réduire le risque
d’incendie.
BOUCLEZ la zone dans un rayon de 100
mètres (400 mètres si l’engin suspect est plus
gros qu’une valise ou s’il s’agit d’un véhicule)
autour de la bombe présumée, et ne laissez
personne franchir le cordon.
CONTRÔLEZ la situation. Appelez la police
ou toute autre autorité en charge. Suivez ses
instructions à son arrivée.
24
Disponibles en deux parties sur
www.homeoffice.gov.uk/docs/bombs.pdf et
www.homeoffice.gov.uk/docs/bombs2.pdf.
90
peut
être
appropriée,
circonstances:
•
•
•
•
•
en
fonction
des
justifié que votre personnel poursuive le travail
dans la région. Si vous restez sur le terrain, une
formation et un équipement onéreux seront
probablement nécessaires.
Restez calme, ne raccrochez pas
Notez la formulation exacte de la menace
Questions à poser:
- Où se trouve la bombe en ce moment ?
- Quand va-t-elle exploser ?
- À quoi ressemble-t-elle ?
- De quel type de bombe s’agit-il ?
- Qu’est-ce qui déclenchera son explosion ?
- Avez-vous placé la bombe ?
- Pourquoi faites-vous cela ?
- Quel est votre nom ?
- Quelle est votre adresse ?
- Quel est votre numéro de téléphone ?
Si possible, relevez les détails suivants:
- Bruits de fond (bruits de rue, de maison,
musique, etc.)
- Cela ressemble-t-il à un appel local,
longue distance ou international ?
- L’accent de l’interlocuteur
- La voix de l’interlocuteur (forte, douce,
claire, étouffée, calme, agitée, etc.)
- Le sexe de l’interlocuteur, son âge
approximatif
- L’heure, la date, la durée et le numéro
appelé
Prévenez immédiatement votre manager et la
police ou autre force de sécurité appropriée.
(j)
Les foules peuvent être entièrement paisibles.
Elles peuvent toutefois poser certains risques,
comme le vol et la violence. Une foule paisible
peut parfois se transformer en émeute violente. Il
est important de connaître les moments où une
foule est susceptible de se former (comme lors de
festivals ou de manifestations politiques) et des
objectifs poursuivis. Si vous estimez qu’elle peut
devenir violente, restez à l’écart.
Si vous vous trouvez dans une foule dont vous
pensez qu’elle pourrait devenir violente, tentez de
ne pas vous faire remarquer et fondez-vous autant
que possible dans la masse, tout en vous écartant
du groupe dès que possible.
N’encouragez jamais la formation d’une foule (par
exemple, en planifiant une distribution) à moins
d’être sûr que vous pourrez répondre à toutes ses
attentes à temps.
(k)
Beaucoup d’alertes à la bombe sont des canulars.
Considérez toutefois toutes les alertes comme
réelles et urgentes jusqu’à ce que la zone ait été
fouillée et que la police l’ait déclarée sûre. Dans
de nombreux cas, une réaction trop lente à une
alerte à la bombe a engendré des morts et des
blessés supplémentaires.
•
•
•
Pour plus d’informations, lisez “Bombs – protecting
people and property”, un guide publié par le
25
Ministère de l’Intérieur britannique . Il contient
aussi un formulaire à compléter par la personne
qui reçoit une alerte à la bombe.
Attaque
chimique,
radiologique
biologique
ou
Il n’entre pas dans le cadre du présent guide de
fournir des conseils sur le sujet complet des
attaques chimique, biologique ou radiologique. Si
une menace de ce type est identifiée, voyez s’il est
•
25
Disponibles en deux parties sur
www.homeoffice.gov.uk/docs/bombs.pdf et
www.homeoffice.gov.uk/docs/bombs2.pdf.
Commandé par ECHO
Tremblement de terre
Si vous travaillez dans une région propice aux
tremblements de terre, vous devez prendre les
précautions adéquates. Consultez un spécialiste
en tremblement de terre, éventuellement
disponible sur place. Les points à considérer
incluent notamment:
Évacuez le site immédiatement et suivez la
procédure décrite sous le point ‘Réaction’.
Informez la police ou toute autre autorité
compétente.
(i)
Foules
•
•
91
Évaluer les risques de travailler dans une
région propice aux tremblements de terre
Trouver
un
bâtiment
résistant
aux
tremblements de terre pour y travailler/vivre
(cela peut s’avérer difficile voire impossible
dans certaines circonstances)
Se préparer à un tremblement de terre, par
exemple:
- En fixant l’équipement pour ne pas qu’il
tombe sur les gens et en fixant les
meubles aux murs
- En arrimant et en renforçant les citernes
de gaz et de carburant
- En fixant les ordinateurs de bureau et
autres appareils, par exemple avec des
bandes Velcro
- En posant des verrous sur les portes des
armoires et les tiroirs
- En gardant une réserve d’urgence de
nourriture et d’eau, etc.
Reconnaître les signes d’une secousse ou
d’un tremblement
Réaction immédiate
Réaction post-tremblement
•
(l)
restez couché et immobile s’il n’y a pas de
risque. S’il est possible de rouler ou de
ramper dans un fossé ou un autre lieu qui vous
abritera contre les balles perdues, faites-le.
Toutefois, en cas de risque de mines
terrestres, restez hors des fossés et autres
endroits susceptibles d’être minés.
Autres risques (conduites de gaz ou de
carburant brisées)
Combats
Le personnel humanitaire devra s’efforcer d’éviter
les terrains d’affrontements armés, à moins d’avoir
une raison vitale de se trouver là et si les
avantages probables de son travail dépassent les
risques.
Même dans ce cas, tout employé
travaillant dans un contexte de conflit doit
comprendre les risques et demeurer dans la zone
seulement s’il le choisit délibérément.
Dans
certains cas, les combats peuvent être
relativement inoffensifs pour le personnel ou les
programmes humanitaires. L’avantage de rester
dépasse alors le risque relativement faible.
En s’informant correctement de la situation locale,
les managers et les employés doivent savoir
quand la tension augmente et quand les combats
deviennent plus probables. Ils doivent adapter
leurs plans en fonction, afin de ne pas être
exposés aux combats si et quand ils éclatent.
Dans certains cas, ceci peut impliquer d’être prêts
à évacuer la zone. Dans d’autres, il s’agira de
s’abriter pendant les combats. L’organisation peut
avoir un mandat pour aider les gens pendant les
combats, par exemple par des traitements
médicaux.
Dans ce cas, en fonction des
circonstances, le travail peut continuer pour autant
que le personnel ne soit pas directement menacé.
Tirs alors que vous êtes dans un véhicule
• Évaluez rapidement la situation et faites
preuve de discernement pour prendre la
mesure appropriée.
- Les tirs proviennent-ils de l’avant? Si oui,
mieux vaut probablement s’arrêter, sortir
du véhicule et se coucher sur le sol loin de
la voiture, si possible dans un fossé, pour
autant que le site ne soit pas miné. Si
vous estimez que les tirs pourraient vous
viser, le mieux est probablement de faire
demi-tour et de vous éloigner.
- Si vous ne pouvez déterminer l’origine des
tirs ou s’ils proviennent de l’arrière ou des
alentours, le mieux est probablement de
supposer qu’il s’agit d’une embuscade.
Accélérez sans prendre trop de risques et
poursuivez votre route. L’autre alternative
consiste à s’arrêter, à sortir du véhicule et
à se coucher sur le sol, si possible dans un
fossé, loin de la voiture (pour autant que le
site ne risque pas d’être miné) puisqu’elle
peut attirer les tirs. Vous devrez estimer
laquelle des deux options est la meilleure.
Il n’existe aucun substitut à la formation du
personnel sur la manière de réagir à l’éclatement
d’un combat. La lecture d’un manuel ne peut en
aucun cas apporter le même niveau de
préparation. En lui enseignant quelques aptitudes
pratiques et en l’entraînant à appliquer ces
techniques jusqu’à ce qu’il les maîtrise, sa réaction
à un événement réel sera probablement plus
appropriée.
Tirs alors que vous êtes dans un bâtiment
• Couchez-vous immédiatement sur le sol. S’il
est possible de ramper sans vous faire
remarquer vers l’abri convenu ou vers une
pièce ou un couloir intérieur mieux protégé que
les autres contre les balles perdues, faites-le.
Restez à l’écart des fenêtres: les éclats de
verre sont l’une des causes majeures de
décès et de blessure.
Néanmoins, les quelques directives décrites dans
ce guide peuvent vous être utiles. Si vous êtes à
découvert quand éclatent des tirs ou une explosion
(comme des tirs de mortier ou d’artillerie), la
réaction appropriée dépendra de nombreux
facteurs, notamment du type de combat et de votre
emplacement. Les procédures suivantes peuvent
être appropriées en fonction des circonstances:
Explosions alors que vous êtes à pied à
découvert
• Couchez-vous instantanément sur le sol.
Restez immobile. S’il est possible de rouler ou
de ramper dans un fossé, dans un bâtiment ou
derrière un mur, sans vous faire remarquer,
faites-le. Vous serez sans doute mieux
protégé. Sinon, restez à plat ventre. Le
souffle et les éclats sont pour la plupart
propulsés vers le haut en forme de cône à
partir du site de l’explosion ; votre meilleure
défense consiste donc à rester aussi bas que
possible. Ainsi, il est souvent possible de
survivre à des explosions très proches.
Tirs alors que vous êtes à pied à découvert
• Jetez-vous sur le sol et restez couché, sauf si
vous pensez être la cible des tirs et si vous
êtes encore visible pour votre agresseur. Si
vous pensez être la cible, foncez vers un
endroit hors du champ de vision de votre
agresseur.
Écartez-vous rapidement de
l’origine des tirs, en restant hors de vue, et
dirigez-vous vers un lieu sûr. Si vous estimez
que les tirs ne sont pas dirigés contre vous,
Commandé par ECHO
•
92
Tenez compte de la situation locale. Dans
certaines circonstances, les attaques à la
grenade sont souvent suivies par des tirs
aveugles et nourris. Dans d’autres cas, de
petites bombes initiales sont utilisées pour
attirer la foule, tandis qu’une bombe plus
grosse est programmée pour exploser 5 à 30
minutes après la première, afin de tuer le plus
possible. Dans ce contexte, le mieux est
probablement de quitter les lieux rapidement
après une explosion.
•
(m)
Explosions alors que vous êtes dans un
véhicule
• Arrêtez le véhicule, sortez rapidement et
couchez-vous sur le sol, loin de la voiture, ou
dans un fossé s’il est accessible et sûr. Si
vous estimez, par contre, que vous pourriez
être la cible de l’explosion et que les risques
de vous arrêter sont plus grands que les
risques de rester dans le véhicule, il vaut peutêtre mieux vous éloigner aussi vite que
possible. Comme toujours, la décision dépend
d’une évaluation de la situation et de votre
discernement.
Incendie
Tout le personnel doit connaître la procédure
incendie. Voici un cadre simple, applicable à de
nombreuses circonstances, mais pas toutes:
•
•
•
Explosions alors que vous êtes dans un
bâtiment
• Si vous êtes dans un bâtiment, jetez-vous sur
le sol et écartez-vous des fenêtres. Beaucoup
de blessures et de décès sont provoqués par
la projection d’éclats de verre. Si vous ne
prenez pas de risques supplémentaires,
rendez-vous dans l’abri convenu (sans vous
faire remarquer) ou dans une pièce ou un
couloir intérieur mieux protégé que les autres
contre les balles perdues. Restez à l’écart des
fenêtres.
•
•
•
Après la première réaction appropriée et
immédiate
• Si vous n’êtes pas la cible de l’attaque, ne
bougez pas à moins d’être certain qu’elle est
terminée. Méfiez-vous qu’elle semble être
achevée alors qu’en fait, une seconde soit sur
le point de commencer. S’il existe un
responsable de la sécurité pour les
organisations humanitaires, il peut être en
mesure d’annoncer la fin de l’alerte par radio,
mais ce n’est souvent pas possible. Vous
devrez donc peut-être attendre longtemps
avant de pouvoir supposer avec une certaine
confiance que l’attaque est vraiment terminée.
• Si vous estimez que vous pouvez être l’une
des cibles de l’attaque, faites preuve de
discernement pour déterminer la meilleure
réaction. Ainsi, dans certaines circonstances,
mieux vaut se rendre dans un lieu plus sûr que
rester au même endroit.
• Comme pour tous les incidents, n’utilisez pas
la radio à moins d’absolue nécessité.
N’appelez pas vos collègues pour vous
assurer qu’ils vont bien ; s’ils ont besoin d’aide,
ils vous appelleront.
N’occupez pas les
canaux radio pour que ceux qui sont dans
l’urgence puissent les utiliser.
Commandé par ECHO
Faites rapport de l’incident de manière
appropriée, en vous souvenant de la nécessité
de laisser les canaux radio libres pour ceux qui
pourraient devoir émettre des messages
d’urgence.
•
•
Si vous découvrez un début d’incendie,
donnez l’alerte en criant “Au feu!” et en
déclenchant l’alarme incendie, le cas échéant.
Utilisez un extincteur ou une couverture pour
éteindre l’incendie, sans pour autant prendre
de risque et mettre votre vie ou celle d’autrui
en danger.
Quittez le bâtiment le plus vite possible.
Marchez au lieu de courir pour éviter les
accidents.
Rendez-vous au lieu de
rassemblement convenu en cas d’incendie.
Fermez les portes derrière vous en partant,
pour contribuer à contenir le feu.
Souvenez-vous que la fumée peut tuer. Si elle
est abondante, baissez-vous de façon à
maintenir votre bouche sous le niveau de la
fumée.
Une personne désignée doit vérifier que le
bâtiment est vide. Si les lieux sont vastes, un
système de responsables incendie doit
permettre de s’assurer que toutes les parties
du bâtiment sont vides. Un appel doit être fait
au lieu de rassemblement pour vérifier la
présence de tous les occupants.
Appelez les pompiers, s’il en existe. Dans le
cas contraire, donnez l’alarme dans les
bâtiments voisins et improvisez pour tenter
d’éteindre le feu.
Ne retournez pas dans le bâtiment avant
qu’une personne qualifiée annonce que vous
pouvez le faire sans risque.
L’Annexe 12 suggère des précautions en matière
de protection incendie.
(n)
Inondation
S’il existe un risque d’inondation, il doit être
identifié dans l’évaluation de la sécurité et des
mesures adaptées doivent être prises.
Il
conviendrait d’éviter d’utiliser des bâtiments dans
des zones propices aux inondations. De même, il
faut éviter d’emprunter les routes quand elles sont
susceptibles d’être inondées.
Si malgré tout, il existe un risque d’inondation, les
simples précautions suivantes peuvent être utiles:
93
•
•
•
•
•
•
•
•
(o)
Les cas de fraude et d’irrégularité exigent une
réaction attentive pour minimaliser leur impact à
long terme. Il est important d’être préparé à réagir
à tout cas de fraude ou d’irrégularité financière, en
disposant d’une procédure écrite qui couvre les
étapes à suivre.
Ériger des barrières pour dévier l’eau et
protéger les bâtiments.
Ranger tout matériel critique, susceptible
d’être endommagé par une inondation, audessus du niveau pouvant être atteint par
l’eau.
Veiller à la possibilité de loger à un étage
supérieur hors d’atteinte de l’eau.
Conserver une réserve de nourriture, d’eau et
le matériel pour cuisiner, au-dessus du niveau
inondable.
Conserver un stock de médicaments
appropriés.
S’assurer qu’il se trouve des toilettes, même
improvisées, au-dessus du niveau inondable.
Conserver le matériel de communication audessus du niveau inondable. S’assurer que les
batteries soient chargées en permanence. Si
possible, conserver un petit générateur audessus du niveau inondable pour permettre le
chargement des batteries et assurer d’autres
besoins.
Si nécessaire, prévoir un bateau pour les
déplacements pendant les inondations. Il
devra uniquement être utilisé en l’absence de
tout risque et par une personne qualifiée et
compétente. D’autre matériel de sécurité peut
être nécessaire, comme des gilets de
sauvetage.
L’idéal est, bien sûr, d’empêcher la fraude en
appliquant de bonnes procédures financières (cf.
Annexe 11), plutôt que d’avoir à y réagir.
Si toutefois un cas de fraude se présente ou si
vous soupçonnez un acte frauduleux, les mesures
suivantes peuvent être des suggestions utiles, en
fonction des circonstances:
•
Ne négligez pas la fraude avérée
suspectée. Prenez des mesures.
•
Si des documents ou des pièces démontrent la
fraude, mettez-les en sécurité avant d’informer
le personnel de toute suspicion.
•
Annoncez l’ouverture d’une enquête. Celle-ci
sera menée par une personne compétente,
indépendante de quiconque peut avoir été
impliqué dans la fraude. Lorsque la fraude est
soupçonnée, mais n’a pas encore pu être
établie, une alternative consiste à annoncer
une inspection financière, éventuellement
exigée par le QG. (Cette nouvelle est plus
facile à annoncer si le personnel sait au
préalable que le QG peut effectuer des
inspections financières sans préavis.)
•
L’enquête doit permettre l’établissement d’un
rapport écrit adressé au Directeur financier et
doit inclure:
- La confirmation de la fraude
- Le montant de la perte impliquée
- L’identité de la/des personne(s) qui
paraissent avoir commis la fraude, si elle
est connue
- L’identification de tout manquement dans
le chef des procédures ou du personnel,
qui aurait permis la fraude
- L’identification de tout employé devant
faire l’objet de mesures disciplinaires
- Des recommandations sur les leçons à
tirer pour l’avenir et toute procédure
devant être adaptée pour empêcher la
fraude à l’avenir
•
Le Directeur financier ou un autre senior
manager doit alors s’assurer que toute mesure
disciplinaire ou autre soit prise rapidement.
Fraude
La fraude est définie comme un acte délibéré et
irrégulier engendrant une perte financière pour
26
l’organisation . Elle inclut le vol de marchandises
ou de biens, la falsification des dépenses et la
falsification (ou la destruction) de pièces pour
dissimuler un acte irrégulier. La fraude exclut les
erreurs de comptabilité; les actes excusés par les
pratiques établies et les cas n’ayant entraîné
aucune perte.
D’autres irrégularités possibles incluent des
activités non autorisées visant un gain privé: par
ex. les ‘emprunts’ dans la petite caisse, l’utilisation
des véhicules ou l’usage abusif des téléphones et
autre matériel.
La fraude exerce inévitablement un impact nuisible
sur l’organisation. Non seulement elle prive les
bénéficiaires de ressources, mais elle peut aussi
nuire à l’efficacité, au moral, à la crédibilité et,
finalement, au financement de l’organisation, voire
à sa survie.
Vous trouverez de plus amples informations sur la
réaction à la fraude et d’autres aspects d’une
bonne gestion financière sur www.mango.org.uk.
26
Cette définition et une partie de la présente section
ont été adaptées du manuel de formation Mango
(Management Accounting for Non-Governmental
Organisations), disponible sur www.mango.org.uk.
Commandé par ECHO
ou
94
(p)
Grenade
•
Une grenade manuelle est une petite bombe jetée
à la main. Elle explose immédiatement ou après
quelques secondes et la déflagration propulse des
éclats sur une surface étendue.
•
Si une grenade est jetée près de vous, la
procédure suivante réduit le risque dans de
nombreuses
circonstances.
Vous
devez
déterminer rapidement la meilleure réaction.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
(q)
•
À cause des risques impliqués, il est important de
tout faire pour éviter le moindre détournement. S’il
est possible de réduire le risque d’être détourné,
on ne peut toutefois en éliminer la possibilité sans
renoncer à tout déplacement. Dans certaines
circonstances, supprimer tout déplacement, au
moins temporairement, peut s’avérer la meilleure
décision.
Dans d’autres, les managers
humanitaires peuvent décider que, si par exemple
le risque de détournement est très faible et qu’il est
essentiel de se déplacer pour sauver de
nombreuses vies, le trajet est justifié. La décision
doit être prise cas par cas, par des managers
compétents et expérimentés.
Criez “Grenade!” et jetez-vous instantanément
sur le sol en vous couvrant la tête. Si vous
pouvez le faire en mettant un obstacle entre
vous et la grenade, faites-le. Mais la réaction
cruciale consiste à se jeter au sol car le souffle
et les éclats d’une grenade s’élèvent
généralement en forme de cône. Ainsi, il est
parfois possible de s’en sortir indemne en
s’aplatissant au sol, même si vous vous
trouvez à proximité de la grenade.
Si vous en avez le temps, couchez-vous la tête
la plus éloignée possible de la grenade et les
jambes croisées, pointées en direction de la
grenade.
Les autres doivent se coucher instantanément
de la même manière en entendant quelqu’un
crier “Grenade!”.
Après l’explosion, vérifiez l’absence de toute
autre grenade ou d’une menace d’un autre
type, avant de bouger.
Si aucune explosion ne se produit dans les 30
secondes, rampez vers un lieu sûr et abritezvous derrière un abri solide. Assurez-vous
que personne n’approche la grenade.
Rapportez
l’incident
aux
autorités
compétentes.
Prenez des mesures pour vérifier qu’il n’y a
plus de danger.
Quand vous estimerez qu’il n’y a plus de
danger immédiat, donnez les premiers secours
à ceux qui en ont besoin. Souvenez-vous que
dans certaines circonstances, une grenade
peut être suivie par d’autres actes de violence,
auquel cas vous devez quitter l’endroit
rapidement.
Appelez une aide médicale
Rapportez l’incident
Les véhicules blindés peuvent constituer une
protection
supplémentaire
contre
les
détournements,
adaptée
dans
certaines
circonstances.
Ils nécessitent des chauffeurs
familiarisés avec le maniement spécifique de ces
véhicules.
Leur achat et leur entretien sont
onéreux.
Un détournement peut être tenté de nombreuses
façons. Les plus courantes incluent:
•
•
•
•
Détournement de véhicule
Les détournements de véhicules peuvent
poursuivre divers objectifs, notamment les
suivants:
•
•
Voler la voiture et les biens qu’elle renferme
Utiliser les occupants comme otages
Commandé par ECHO
Utiliser la voiture pour commettre un autre
crime, peut-être en utilisant l’identité du
véhicule comme couverture
Provoquer un effet politique, comme montrer
que les forces de sécurité locales ne contrôlent
pas complètement la zone
Blesser ou tuer les occupants, peut-être pour
créer un choc politique ou pour s’assurer qu’ils
ne révèlent pas l’identité des voleurs
95
Installer un barrage ou un point de contrôle
pour arrêter le véhicule
Encercler le véhicule à l’arrêt devant des feux
lumineux ou dans un embouteillage
Utiliser un autre véhicule pour couper la route
ou emboutir la voiture ciblée et la contraindre à
s’arrêter
Simuler un accident ou une panne pour vous
amener à vous arrêter et proposer votre aide.
Les agresseurs, feignant d’être victimes ou
témoins, s’en prennent alors à vous. Si vous
estimez que ce type de ruse est une possibilité
significative dans votre région, tous les
chauffeurs doivent recevoir pour consigne de
ne pas s’arrêter sur les lieux d’un accident ou
d’une panne, mais de poursuivre leur route au
cas où il s’agirait d’une tentative de
détournement.
Pour empêcher tout détournement si vous êtes
suivi, les mesures suivantes peuvent s’avérer
27
appropriées dans certaines circonstances :
soyez victime.
Un avion peut être détourné
notamment pour les raisons suivantes:
•
•
•
•
•
Efforcez-vous de rester calme et n’accélérez
pas trop. Vous alerteriez vos poursuivants en
plus d’augmenter les risques d’accident.
Changez de direction pour voir s’ils continuent
à vous suivre, mais PAS vers une route
secondaire ou un endroit que vous ne
connaissez pas. Restez dans les quartiers
peuplés de la ville.
N’allez pas chez vous, mais à un poste de
police, une station d’essence, une base de
l’ONU, etc.
Si les agresseurs commencent à se
rapprocher de vous, efforcez-vous de rester au
milieu de la route pour qu’il leur soit plus
difficile de vous dépasser et de vous couper le
chemin. Méfiez-vous toutefois du risque de
provoquer une collision avec les véhicules en
sens inverse.
•
•
La meilleure protection contre le détournement
consiste à utiliser uniquement les compagnies
aériennes dotées de bonnes procédures de
sécurité. La vigilance des passagers peut aussi
être utile, en rapportant tout fait suspect au
personnel de la compagnie ou de sécurité.
Comme toujours, il n’existe aucune méthode
infaillible pour empêcher un détournement.
Si un détournement devait se produire, les
28
précautions suivantes peuvent vous aider :
•
Si une tentative de détournement a malgré tout
lieu, une réaction similaire à celle de l’embuscade
peut être appropriée (cf. Annexe 28 pour les
procédures suggérées contre l’embuscade). Si
vous estimez que les agresseurs sont susceptibles
de tuer ou de blesser gravement les occupants du
véhicule, la meilleure option consiste probablement
à tenter de vous éloigner, même si elle entraîne
certains risques.
•
•
•
Si le détournement réussit et que les pirates
exigent le véhicule ou tout autre bien, coopérez
calmement et rapidement, sans faire de geste
brusque susceptible d’être mal interprété.
Remettez-leur tout ce qu’ils demandent et
souvenez-vous qu’aucun bien matériel ne justifie
de risquer sa vie.
•
Sachez que même des mouvements innocents,
comme tendre la main pour détacher votre ceinture
ou prendre un document, peuvent être interprétés
comme la tentative de prendre une arme.
Prévenez donc l’agresseur avant de faire un tel
mouvement.
•
•
Si un détournement réussit et que le personnel est
pris en otage, voyez la section consacrée au
kidnapping, dans cette même annexe, pour une
suggestion de réaction.
(r)
Pour provoquer un choc politique, comme
obtenir de la publicité pour une cause
Effectuer une attaque terroriste avec l’avion
Une personne mentalement déséquilibrée peut
tenter de détourner un avion
Détournement aérien
Le détournement aérien est rare d’un point de vue
statistique. Il est donc improbable que vous en
Débarrassez-vous discrètement de tout ce que
vous ne pouvez pas expliquer ou qui pourrait
rendre les pirates furieux ou soupçonneux.
Restez calme et obéissez aux pirates.
Répondez simplement si les pirates vous
posent des questions. Ne dites et ne faites
rien qui puisse attirer leur attention sur vous.
Parlez votre langue maternelle, même si la
langue des pirates est différente et si vous la
connaissez. Vous pourriez ainsi obtenir des
informations sur leurs intentions.
Efforcez-vous de paraître désintéressé de ce
qui se passe autour de vous. Dormez, lisez un
livre, etc.
Efforcez-vous de garder contenance. La peur
est naturelle.
Marquez un temps d’arrêt,
respirez délibérément et lentement, et tentez
de mettre de l’ordre dans vos pensées.
Depuis les détournements du 11 septembre,
certains estiment que les passagers devraient
envisager de se précipiter massivement sur les
pirates, s’ils pensent que ceux-ci ont l’intention
de tuer davantage d’individus en dirigeant
l’appareil sur une cible. L’idée est que, si un
grand nombre de passagers se ruent sur les
pirates, éventuellement en portant des
coussins, des oreillers ou autres objets comme
boucliers, certains seront peut-être blessés ou
tués, mais les pirates pourraient être maîtrisés.
Ainsi, la cible serait épargnée et les passagers
survivraient si l’appareil peut être posé en
sécurité. Le présent guide ne peut formuler
aucune recommandation sur la bonne attitude
à adopter: il doit s’agir d’une décision
individuelle, basée sur les circonstances du
moment.
27
Adapté des recommandations pour le Kenya du
coordinateur des Nations Unies pour les questions de
sécurité.
Commandé par ECHO
28
Adapté de la brochure de l’ONU Security in the Field,
UNSECOORD, 1998.
96
•
•
(s)
En cas de tentative de sauvetage, laissez-vous
glisser sur votre siège le plus bas possible ou
couchez-vous sur le sol et couvrez-vous la tête
avec les mains ou un oreiller pour éviter d’être
blessé.
Après l’incident, vous éprouverez peut-être le
besoin pressant de raconter votre histoire dans
le détail. C’est normal. Envisagez de
demander un débriefing auprès d’un conseiller
formé.
Des réactions au stress peuvent
apparaître après un certain temps, parfois des
mois plus tard. Dans ce cas, sachez les
reconnaître
et
demandez
un
accompagnement, si nécessaire.
-
•
Établissez un plan.
Négocierez-vous
directement avec les ravisseurs, si c’est
possible ?
Ou
désignerez-vous
un
intermédiaire ? (Un intermédiaire de confiance
est souvent jugé préférable, pour donner le
temps aux décideurs de réfléchir aux réponses
à donner aux messages des ravisseurs.)
•
Décidez s’il faut prendre le conseil d’un
spécialiste, soit de la police ou d’une société
connue, spécialisée dans les négociations
avec des preneurs d’otages. Il peut s’avérer
utile d’avoir établi des contacts avec une telle
firme avant tout cas de kidnapping. Si vous
doutez de posséder les connaissances
nécessaires pour gérer un kidnapping, il vous
est fortement conseillé de consulter un
spécialiste d’une société spécialisée.
•
Affectez
les
ressources
nécessaires
(humaines, financières et autres) pour donner
à votre plan les meilleures chances de
réussite.
•
Appliquez votre plan.
•
Malgré votre désir bien naturel de vouloir
conclure l’incident sûrement et rapidement, les
négociations avec les ravisseurs peuvent
parfois durer des mois, voire des années.
Préparez l’équipe de gestion de la crise à ce
facteur, tout en l’encourageant à rester
optimiste. Maintenez le moral de l’équipe: des
repas et du repos en suffisance sont utiles,
mais le plus grand soutien moral consiste
probablement à gérer convenablement la
crise, en gardant chacun pleinement informé et
en s’entourant des meilleurs conseils
disponibles.
•
Garantissez une stricte confidentialité dès le
début de la crise. Les informations ne doivent
être communiquées qu’à ceux qui ont besoin
de les connaître. Pour ce faire, il peut s’avérer
nécessaire d’ignorer la chaîne de management
habituelle, par ex. les membres de l’équipe de
gestion de la crise doivent être exemptés de
faire rapport de la crise à leurs supérieurs.
Kidnapping
Le personnel humanitaire est malheureusement
parfois menacé de kidnapping.
Il peut être
kidnappé pour plusieurs raisons, notamment:
•
•
•
Obtenir une rançon
Provoquer un choc politique ou obtenir de la
publicité
Servir de bouclier humain
Comme toujours, prévenir vaut mieux que guérir.
Les procédures de sécurité doivent donc être
conçues pour minimaliser la possibilité du
kidnapping, lorsqu’il est considéré comme une
menace significative.
En cas de kidnapping, le QG doit immédiatement
mettre sur pied une équipe de gestion de crise. Il
sera peut-être opportun de créer une équipe
similaire au sein du bureau local, responsable de
l’employé kidnappé.
Il convient de désigner
clairement et immédiatement le manager chargé
de gérer l’incident. Celui-ci doit ensuite envisager
les mesures suivantes, en fonction des
circonstances et de son évaluation de la meilleure
réaction:
•
Informer la police locale et les autres autorités
compétentes.
•
Informer tous les acteurs pertinents du nom et
des coordonnées du manager en charge de
l’incident. Demander que rien ne soit entrepris
concernant l’incident sans en convenir
préalablement avec lui.
•
Le manager de l’incident doit adéquatement
déléguer certaines responsabilités à des
collègues, par ex.:
- Contacter les parents proches (cf. Annexe
22). Il doit s’agir d’une priorité absolue et
urgente. Si l’équipe ne prévient pas la
famille rapidement, sa relation de
confiance avec elle peut s’en trouver
gâchée, surtout si elle apprend la nouvelle
Commandé par ECHO
97
dans les médias. Ceci pourrait rendre la
gestion de la crise beaucoup plus difficile.
Répondre aux demandes de la presse
Garder le contact avec tous les employés
et les autres agences concernés
Faire un communiqué toutes les 24 heures
et noter tous les messages et les
événements
Marquer des cartes
S’assurer que l’équipe de gestion de la
crise dispose de nourriture, d’eau et de
repos en suffisance
L’employé kidnappé peut améliorer ses propres
chances de survie et de libération rapide à
29
plusieurs égards, notamment :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
29
•
•
Votre unique tâche consiste à survivre. Il
incombe au QG (pas à vous) d’obtenir votre
libération.
Au moment de votre capture, ne tentez pas de
résister. La période la plus dangereuse couvre
le kidnapping même et les moments qui
suivent. Ne jouez ni au héro ni au dur et ne
répondez pas.
Vos ravisseurs peuvent vous bander les yeux
ou vous droguer.
Restez calme, silencieux et coopératif. Ne
faites aucun geste brusque.
N’essayez pas d’abandonner des vêtements
ou une pièce d’identité.
N’essayez pas d’échanger des vêtements
avec vos ravisseurs: en cas de tentative de
sauvetage, vous pourriez être pris pour l’un
d’eux et attaqué.
Veillez à pouvoir expliquer tout ce que vous
portez sur vous.
Ne portez aucun objet
susceptible de remettre en cause vos
motivations ou votre statut au sein de la
mission.
La peur est une réaction normale. Efforcezvous de vous détendre, marquez une pause,
respirez profondément et acceptez la situation.
Concentrez vos pensées sur des scènes et
des souvenirs agréables ou des prières.
Quand la situation se stabilise, gardez un profil
bas.
- Montrez-vous coopératif sans apparaître ni
servile ni hostile. Suivez les instructions
de vos ravisseurs.
- Soyez prudent quant aux suggestions que
vous pourriez faire à vos ravisseurs, car
vous pourriez être tenu responsable si
quelque chose tourne mal.
- Ne suppliez pas et efforcez-vous de ne
pas pleurer. Il est normal de se sentir
humilié, mais faites tout ce que vous
pouvez pour conserver votre dignité.
- Ne menacez pas vos ravisseurs et ne dites
pas que vous témoignerez contre eux.
- Évitez de paraître étudier vos ravisseurs,
mais si vous pouvez relever discrètement
leur physionomie, leurs vêtements et leur
apparente hiérarchie, ceci pourrait aider
les autorités après votre libération.
- Sachez écouter. Ne discutez pas. Soyez
poli.
Efforcez-vous de gagner le respect de vos
ravisseurs et de développer une relation avec
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aucune rançon ne doit être versée. Toutes les
organisations humanitaires doivent adopter une
politique claire, stipulant qu’aucune rançon ne sera
payée en cas de kidnapping, car ceci encourage la
multiplication des rapts. Bien que paradoxale, la
vérité est qu’en versant une rançon, les
organisations mettent leur personnel en plus grand
danger que si elles refusent de payer. Tous les
employés doivent être informés de cette politique
avant de signer leur contrat, qui doit clairement
mentionner ce principe parmi les conditions de
travail.
Après sa libération, la victime aura besoin de
temps et d’espace pour se remettre. Elle
présentera probablement des besoins médicaux
ou psychologiques. Un examen médical et
psychologique complet devra donc être organisé,
ainsi qu’un accompagnement, si nécessaire. Les
Adapté de UN Hostage Incident Card (non daté)
Commandé par ECHO
eux. La famille et les enfants sont un excellent
sujet de conversation.
Précisez qu’en tant qu’humanitaire, vous êtes
neutre et nullement impliqué dans la politique.
Encouragez vos ravisseurs à faire connaître
aux autorités votre état et l’endroit où vous
vous trouvez.
Prenez soin de vous et adoptez une routine
quotidienne: faites de l’exercice, restez propre
et dormez quand c’est possible.
Mangez et buvez même si vous n’avez pas
faim.
Attirez poliment l’attention sur ce que vous
voulez ou ce dont vous avez besoin, comme la
nourriture, l’eau, les médicaments, l’usage des
toilettes, des livres ou de quoi écrire.
Soyez patient et préparez-vous mentalement à
une longue captivité, peut-être plusieurs mois.
Restez mentalement actif: lisez, écrivez,
exercez votre mémoire.
Ne croyez pas tout ce qu’on vous dit.
Ne désespérez pas. Vos chances de survie
augmentent avec le temps.
Ne tentez pas de vous échapper à moins
d’être certain de réussir.
Si une tentative de sauvetage a lieu par la
force, jetez-vous sur le sol et gardez les mains
sur la tête. Quand la situation se stabilise ou
quand les sauveteurs vous le demandent,
identifiez-vous.
Ne négociez pas votre propre libération pour
une rançon, même si vos parents ou des amis
sont riches. Ceci entrerait en conflit avec les
négociations menées par votre organisation.
En cas de libération volontaire, le moment peut
aussi s’avérer dangereux.
Obéissez
promptement aux instructions.
Ne faites
aucun geste brusque.
Restez en alerte.
Préparez-vous aux retards et aux déceptions.
98
besoins de la famille de la victime doivent aussi
être satisfaits.
•
Pendant la crise, tous les événements et décisions
significatifs doivent être notés et toutes les leçons
possibles doivent être tirées. À l’issue de la crise,
un rapport doit être rédigé pour identifier les leçons
à apprendre.
•
A travers une bonne direction, de bons conseils,
un travail d’équipe efficace et une attitude
soucieuse, un cas de kidnapping peut être géré
correctement et déboucher sur un résultat positif.
Pour de plus amples informations sur le
kidnapping, voyez le chapitre 13 de Operational
30
Security Management in Violent Environments .
(t)
(u)
Pillage
Un médecin doit évaluer la nécessité d’une
évacuation médicale (Medevac).
Consultez
l’Annexe 20 pour plus d’informations sur la
Medevac.
Le risque de pillage peut être réduit en prenant de
simples précautions, notamment:
•
•
•
•
•
•
•
•
(v)
Conserver des stocks réduits dans les
entrepôts.
Faire des copies des documents et des pièces
clés, et les conserver ailleurs.
Fixer les coffres au mur ou au sol, et réduire
les liquidités qu’ils renferment.
Répartir les biens dans plusieurs sites.
Veiller à la solidité des portes et des fenêtres
et les verrouiller soigneusement.
Ôter les logos et toute forme d’identification de
l’organisation sur les véhicules afin que les
pilleurs ne soient pas pris pour des chauffeurs
ou du personnel humanitaires.
Veiller à conserver les numéros de série des
véhicules et autre matériel de grande valeur,
pour contribuer à retrouver leur trace plus tard.
Placer le matériel de valeur dans des
conteneurs dont le couvercle est soudé. Placer
les conteneurs de grande valeur au-dessus
des autres pour empêcher l’accès au niveau
du sol.
Bloquer les portes d’un entrepôt avec des
conteneurs remplis au couvercle soudé.
Mines, engins piégés et engins non
explosés (UXO)
Les mines, les engins piégés ou non explosés
(UXO) représentent un risque répandu. Les UXO
sont des munitions non explosées comme des
bombes, des grenades, des roquettes, des obus
ou des balles. On les appelle aussi parfois “débris
de guerre explosifs”.
Avant de vous rendre dans un secteur qui présente
une éventuelle menace en la matière, tous les
employés doivent être dûment formés sur le
danger des mines (MRE) par un instructeur
qualifié.
Dans une zone où des mines, des engins piégés
ou des UXO peuvent exister, il est essentiel que
tous les membres du personnel soient pleinement
conscients de la menace, formés sur la manière de
l’éviter et de réagir à une urgence, ainsi qu’équipés
correctement. Assurez-vous que tout le personnel
sache quoi faire et qui appeler à l’aide en cas de
mine/UXO.
Éviter les mines, les engins piégés et les UXO
Si vous travaillez dans une région où des mines,
des engins piégés ou des UXO ont récemment
posé problème, vous devez vous familiariser avec
leur aspect. Il en existe différents types. Tous
peuvent tuer ou blesser gravement. Vous devez
aussi connaître les méthodes locales utilisées pour
fabriquer des mines, car celles-ci peuvent alors
s’écarter des signes connus internationalement.
30
K. Van Brabant (2000) Operational Security
Management in Violent Environments, publié par ODI
Humanitarian Practice Network dans Good Practice
Review No. 8. Téléchargeable gratuitement sur
www.odihpn.org.
Commandé par ECHO
Urgence médicale
En cas d’urgence médicale, le personnel doit
suivre les procédures standard de premiers
secours. Un médecin ou une infirmière doit être
appelé, si possible, et en fonction de l’avis médical,
la victime doit être amenée dans une infrastructure
médicale dès que possible.
Le pillage est un problème courant dans les
contextes de troubles ou de conflit. Il peut toucher
tout lieu, notamment les commerces, les entrepôts
et les foyers. Si le pillage ne peut être évité,
souvenez-vous que la vie est plus précieuse que
les biens matériels et ne risquez pas d’être blessé
par des pilleurs pour protéger votre propriété.
•
Répartir l’équipement précieux parmi les
employés de confiance (en particulier ceux qui
pourront le mettre en sécurité dans des zones
rurales), pour autant qu’ils ne courent pas ainsi
un danger inacceptable.
Conserver le matériel précieux, comme les
véhicules, hors de vue.
Envisager
d’immobiliser les véhicules, par exemple en
retirant les roues (si vous pouvez avoir besoin
d’un véhicule pour une évacuation ou un autre
trajet urgent, ne l’immobilisez pas, car le
remettre en état demanderait un certain
temps).
99
•
Évitez de vous rendre quelque part à moins d’être
sûr que la zone soit complètement déminée. Vous
devrez donc disposer d’informations exactes sur
l’emplacement des secteurs qui n’ont pas encore
été entièrement déminés.
Les sources
d’information (pas forcément toutes fiables)
peuvent inclure:
•
•
•
•
•
•
La police locale
Les forces militaires locales
Les autorités civiles locales
Les hôpitaux et les dispensaires
La force militaire internationale (le cas
échéant)
La force de police internationale (le cas
échéant)
L’officier de sécurité de l’ONU (le cas échéant)
Les organismes de déminage (le cas échéant)
La population locale
D’autres organisations humanitaires
•
Souvenez-vous que des mines peuvent avoir
été posées récemment, de sorte que même
une piste bien fréquentée peut dissimuler de
nouvelles menaces. Attendez suffisamment le
matin pour permettre au trafic local
d’emprunter les routes avant vous.
Ne roulez pas et ne marchez pas sur le bascôté des routes: restez sur le tarmac (ou, à
défaut, sur la surface de la route utilisée).
Ne vous approchez pas d’objets suspects.
Les mines et les engins piégés ont parfois
l’apparence d’objets attirants ou intéressants
comme des jouets, un briquet, etc.
Ne vous rendez pas dans un lieu sur lequel vous
nourrissez des doutes.
Si vous découvrez des mines
Même en disposant d’informations fiables, vous
pourriez vous trouver dans une zone minée. Les
pages 51 et suivantes du Landmine and UXO
31
Safety Handbook donnent des conseils sur la
réaction
appropriée
dans
cette
situation.
Remarquez que de nombreux formateurs dans ce
domaine recommandent désormais de ne pas
chercher à repérer les mines, mais conseillent au
contraire aux employés qui se trouvent sur un
champ de mines d’attendre de l’aide.
Le personnel doit éviter de toucher ou d’approcher
tout objet susceptible d’être une mine, un engin
piégé ou un UXO. La proximité des mines et des
UXO est toujours dangereuse et doit être évitée.
Même des objets qui semblent avoir explosé ne
doivent pas être approchés. Ils peuvent rester
mortels, notamment pour les raisons suivantes:
Dès que vous êtes en mesure de le faire en toute
sécurité, rapportez l’incident à votre supérieur et
aux autorités locales responsables. Souvenezvous qu’il peut être dangereux d’utiliser une radio
ou un téléphone mobile ou portable à proximité de
mines, d’engins piégés ou d’UXO, car les signaux
radio peuvent déclencher l’explosion.
•
•
•
•
•
•
•
•
Les professionnels débattent sur la nécessité pour
un novice qui a trouvé une mine, un engin piégé ou
un UXO de marquer son emplacement. En le
marquant, il peut prévenir quelqu’un d’autre et le
protéger, mais il peut aussi déclencher
accidentellement l’engin en cherchant justement à
marquer son emplacement.
Peu importe la
politique adoptée par l’organisation, le personnel
doit recevoir des instructions claires à ce propos.
Ils n’ont peut-être pas entièrement explosé
Ils peuvent contenir des substances nocives
Ils peuvent servir d’appât pour un engin piégé.
Les gens sont parfois tentés de ramasser des
fragments de munitions explosées ou même des
munitions intactes, comme souvenirs.
Il faut
toujours
l’éviter,
à
cause
des
dangers
susmentionnés et aussi des soupçons qui peuvent
voir le jour si vous êtes trouvé en possession de
tels objets.
Pour d’autres conseils en matière de détection et
de procédures sur les mines, consultez le manuel
UN/CARE intitulé International Landmine and UXO
Safety Handbook.
Parmi les recommandations à suivre dans les
endroits susceptibles de présenter un risque de
mines, d’engins piégés ou d’UXO figurent:
•
•
•
•
•
(w)
Tout homme et toute femme est une victime
potentielle de violence sexuelle. Elle peut prendre
diverses formes. Elle exerce un impact si profond
sur ses victimes qu’une grande attention doit être
accordée pour minimaliser les risques qu’elle se
Dites toujours à vos collègues où vous vous
rendez, même quand vous n’êtes pas de
service et le week-end
Restez à portée de contact radio
Transportez un kit de premiers secours. Veillez
à former tout le personnel aux premiers soins.
Voyagez avec un guide local, bien informé
Empruntez uniquement des routes et des
pistes fréquentées récemment par d’autres
Commandé par ECHO
Viol et violence sexuelle
31
CARE et UNSECOORD, Landmine and UXO Safety
Handbook, 2000. Contact [email protected], site
internet www.un.org/Depts/dpko/mine/.
100
Si vous êtes
probablement:
produise. La manière de réduire les risques
dépend de la situation locale, mais peut inclure:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Évitez de marcher ou de conduire seul, en
particulier la nuit
Évitez les endroits isolés, dangereux ou mal
éclairés
Évitez les bars ou les clubs connus pour attirer
la criminalité
Fiez-vous à votre instinct ; s’il vous conseille
de partir, partez immédiatement
Évitez les drogues et l’abus d’alcool
Portez une alarme
Portez une radio ou un téléphone mobile
Assurez-vous que vos boissons ne soient pas
délibérément droguées
Habillez-vous discrètement et adéquatement,
en gardant à l’esprit la culture locale
Portez des chaussures confortables
En public, préférez rester en groupe
Partagez un logement plutôt que vivre seul
•
•
•
vos
options
seront
La résistance passive – ne dites et ne faites
rien, pour supprimer le désir de l’agresseur
d’avoir un contact sexuel forcé avec vous
La résistance active – appelez à l’aide ;
utilisez une alarme ; fuyez s’il y a un endroit
sûr où vous pouvez vous rendre ou défendezvous en donnant des coups vigoureux, par
exemple avec le genou dans les parties
intimes d’un homme
La soumission – ne vous soumettez que si
vous estimez que votre vie est en danger.
Survivre devient votre objectif.
Si vous êtes agressé, vous devrez décider ou non
de déclarer le crime. Si vous le faites, la police
vous posera probablement des questions
détaillées sur l’événement. Il arrive que la police
se comporte de manière très professionnelle et
traite la victime avec dignité et respect. Dans
d’autres cas, elle peut se montrer moins sensible.
Vous devrez passer un examen médical avant de
vous laver, pour préserver les preuves. Insistez
pour être examiné par un médecin ou une
infirmière du même sexe. Un traitement médical
peut être nécessaire.
Si la grande majorité des agressions sexuelles
concernent des femmes, certaines visent des
hommes. Les victimes de viol ont besoin de
sollicitude et de confidentialité, et nécessitent
généralement un accompagnement et/ou un
traitement médical.
Vous pouvez demander à un ami de vous
accompagner à la police ; beaucoup éprouvent du
soulagement à ne pas être seuls.
En cas de viol, une personne compatissante du
même sexe que la victime doit immédiatement être
désignée pour la réconforter. Un médecin, si
possible du même sexe, doit examiner la victime
dès que possible au cas où un traitement urgent
serait nécessaire. Il peut inclure un traitement
contre les maladies sexuellement transmissibles,
notamment le SIDA, la prévention de grossesse ou
les soins à apporter aux blessures.
Diverses réactions peuvent se produire. Vous
pouvez faire des cauchemars et avoir des
insomnies. Vous pouvez perdre l’appétit. Vous
pouvez connaître des sautes d’humeur. Vous
pouvez vous sentir coupable, éprouver des
difficultés à prendre des décisions ou ne plus
supporter que quiconque vous touche. Presque
toute réaction est normale et il faut du temps pour
se remettre.
Le nom de la victime doit rester confidentiel. La
police doit être informée, si la victime y consent,
afin de pouvoir enquêter sur le crime.
L’accompagnement d’un spécialiste peut être
nécessaire – demandez un avis médical et
consultez la victime à ce propos.
Souvenez-vous que vous n’êtes pas seul. Il est
généralement utile d’en parler à une personne
compatissante du même sexe: essayez si vous le
pouvez.
Une expérience traumatisante peut
perturber tout le monde de la sorte. Il n’y a aucune
raison d’avoir honte. Vous n’êtes pas fautif et vous
n’avez pas à y faire face tout seul. De l’aide est
disponible, demandez donc le soutien dont vous
avez besoin.
Il sera probablement nécessaire pour la victime de
recevoir un congé immédiat, pour se remettre. Elle
peut souhaiter quitter la région définitivement ou
mettre un terme à son contrat. Un senior manager
doit veiller à lui accorder un soutien entier et à
parvenir à un accord adéquat sur l’avenir immédiat
du membre du personnel.
Les témoins de viol et de violence sexuelle, ainsi
que les collègues des victimes, seront également
affectés et devront bénéficier d’un soutien adéquat.
L’agression sexuelle et ses répercussions peuvent
être une expérience terrifiante. Les victimes
réagissent souvent par un mélange de peur, de
colère et de honte et éprouvent des difficultés à
évoquer l’agression ou à chercher de l’aide.
Commandé par ECHO
agressé,
Un accompagnement peut aussi être utile. Le
soutien compatissant d’amis proches et/ou de
collègues sera essentiel. Le chef d’équipe doit
s’assurer qu’un tel soutien et l’aide d’un spécialiste
le cas échéant, soient fournis. Il peut falloir
101
longtemps à la
complètement.
remettre
pas les autres cachettes. Il est bon de limiter le
montant des liquidités transportées.
Pour plus d’informations sur le viol et la violence
sexuelle, lisez le chapitre 12 de Operational
32
Security Management in Violent Environments .
Le vol peut aussi se produire chez vous ou sur
votre lieu de travail. Dans ce cas, si vous pouvez
verrouiller la porte avant que le voleur puisse
entrer, faites-le – pour autant que cela ne soit pas
dangereux.
Appelez à l’aide et déclenchez
l’alarme, si cela n’est pas dangereux.
(x)
victime
pour
se
Vol
Le vol peut ou non s’accompagner de violence. Il
peut s’agir d’une expérience très effrayante.
Perpétré sur une personne éloignée de son foyer
ou de son lieu de travail, le vol est parfois assimilé
à une agression.
Si le voleur réussit à pénétrer dans le bâtiment, il
est généralement préférable de coopérer
calmement en lui donnant ce qu’il demande. Ne
faites aucun geste brusque. Après son départ,
fermez le bâtiment ou rendez-vous en lieu sûr, puis
rapportez l’incident dès que possible.
Le personnel doit prendre des précautions pour
éviter le vol, par exemple en:
(y)
•
•
•
•
•
Restant dans des endroits peu risqués
Évitant les lieux mal éclairés ou isolés la nuit
Évitant de sortir seul
Portant une alarme
Portant une radio
Le comportement sexuel varie énormément d’une
culture à l’autre. (Dans l’une, par exemple, les
femmes qui s’opposent à être harcelées par des
étrangers dans la rue peuvent être frappées et
battues.)
Ce qui est considéré comme du
harcèlement dans une société peut être considéré
comme la norme dans une autre. Les
organisations doivent définir une politique claire
sur la définition du harcèlement et s’assurer que
tout le personnel la connaisse, tout en
encourageant les employés à rester conscients du
contexte culturel et à prendre les précautions
adéquates.
En cas de tentative de vol, essayez d’appeler à
l’aide en:
•
•
•
Activant votre alarme (le cas échéant)
Appelant à l’aide à la radio – un seul mot peut
suffire pour alerter les collègues si vous n’avez
pas le temps d’en dire plus
Criant ou en hurlant
Le harcèlement sexuel peut être très pénible. S’il
n’est pas contré, il peut déboucher sur de la
violence sexuelle. Même s’il n’engendre pas de
violence, il s’agit d’une question grave à lui seul,
provoquant souvent à la fois des problèmes
psychologiques et physiques. Il peut être le fait
d’un homme ou d’une femme, et peut prendre de
nombreuses formes, comme:
Si vous estimez qu’il n’y a aucun danger de vous
enfuir en vous engouffrant dans une maison ou en
courant pour semer vos agresseurs, faites-le.
Dans le cas contraire, coopérez calmement avec
eux en leur donnant ce qu’ils demandent. Ne
faites aucun geste brusque. Ne risquez pas d’être
blessé pour protéger des biens matériels.
•
Dès que l’agression est terminée, rendez-vous
rapidement dans un lieu sûr et rapportez l’incident.
Efforcez-vous de vous rappeler les détails de
l’apparence de vos agresseurs pour aider la police
à les identifier.
•
•
•
•
Il peut être utile de répartir votre argent dans
différents endroits, comme deux poches et un
portefeuille ou un porte-monnaie, en plus d’une
ceinture à argent. Ainsi, vous pourriez donner aux
agresseurs le contenu d’une seule poche et de
votre portefeuille, par exemple, s’ils ne remarquent
•
•
•
Invitations constantes à boire un verre, à dîner,
à un rendez-vous
Remarques suggestives
Contact physique étroit
Regards suggestifs
Visites impromptues au domicile ou à la
chambre d’hôtel
Gestes sexuels
Pression pour entamer une activité sexuelle
Menace ou agression effective
Si vous êtes victime de harcèlement sexuel,
prenez le temps d’envisager comment vous allez
réagir. Vos options peuvent inclure:
32
K. Van Brabant (2000) Operational Security
Management in Violent Environments, publié par ODI
Humanitarian Practice Network dans Good Practice
Review No. 8. Téléchargeable gratuitement sur
www.odihpn.org.
Commandé par ECHO
Harcèlement sexuel
•
102
Ignorez les avances. Dans certains cas, ceci
peut suffire à décourager le harceleur.
•
•
•
Confrontez le harceleur. Si vous demandez
poliment : «T’adressais-tu à moi?”, il peut se
trouver embarrassé et découragé.
Dites directement au harceleur que vous
n’aimez pas son comportement, de préférence
en présence d’un témoin.
Demandez l’aide d’un ami, d’un collègue de
confiance ou du manager.
•
•
•
(bb) Découverte d’armes
Il est tout à fait compréhensible de ne pas
souhaiter faire de rapport sur le harcèlement, mais
il est utile d’en parler immédiatement à un
manager. Si le harceleur est un manager, un
senior manager doit être informé. Le manager doit
alors prendre des mesures immédiates pour
prévenir le harceleur, et protéger la personne
harcelée. Si le harceleur est un membre du
personnel, des mesures disciplinaires pourraient
être appropriées. Il peut être utile d’informer la
police si un crime a été ou peut avoir été commis.
Un accompagnement doit être proposé, si
nécessaire.
Si vous trouvez une arme ou si on vous propose
d’en tenir une, ne la touchez pas. Tous les types
d’armes à feu, de fusils, de mines, de grenades,
etc. peuvent tirer ou exploser si elles ne sont pas
manipulées correctement par une personne
formée. Le risque existe aussi d’être piégé dans
une situation nuisible si vous êtes photographié
avec une arme à la main, même si vous ne l’avez
tenue que quelques secondes par curiosité. Votre
organisation et vous pourriez souffrir d’une
couverture nuisible dans la presse.
Toute découverte d’armes doit être rapportée à la
police ou une autre autorité compétente.
Si vous ne souhaitez pas informer un manager, de
nombreuses organisations s’assurent des services
d’un conseiller indépendant, à qui vous pourriez
désirer parler confidentiellement. Il doit pouvoir
vous conseiller ou vous orienter vers une aide
appropriée.
Il est souvent utile de garder une trace écrite des
incidents, notamment les dates, le contenu des
conversations et les témoins. Ne laissez pas ces
notes au travail ou là où elles pourraient être
trouvées.
(z)
Tirs
Cf. section “Combats” ci-dessus.
(aa)
Terrorisme
Le mot “terrorisme” peut présenter de nombreuses
nuances et couvrir un large éventail d’incidents. Il
est, dès lors, généralement plus utile de décrire un
incident au moyen de ce qui s’est réellement
passé. Une bombe a-t-elle explosé ? Des tirs ontils éclaté ? Une personne a-t-elle été kidnappée ?
Réagissez alors à l’événement en fonction.
Il est toutefois important de tenir compte de la
motivation qui provoque l’incident, pour décider
comment réagir et comment protéger le personnel
contre les risques futurs. En ce sens, la nature
terroriste d’un incident peut influencer les réactions
et les mesures de sécurité.
Une organisation humanitaire peut être victime
d’un acte terroriste par accident ou parce qu’elle
est perçue pour avoir des liens avec un
gouvernement ou un groupe hostile aux terroristes.
Les motivations terroristes peuvent inclure:
Commandé par ECHO
Obtenir de la publicité
Provoquer une réaction, par exemple de la
part du gouvernement ou des forces de
sécurité
Modifier le comportement d’une organisation
103
A29. INCIDENTS DE
SÉCURITÉ FRÔLÉS OU
AVÉRÉS: FORMAT DU
RAPPORT
•
•
•
•
•
Un format de rapport convenu contribue à garantir
une réaction rapide et efficace à un incident de
sécurité. Il fournit l’information essentielle dans un
ordre logique, permettant ensuite aux managers de
prendre des décisions judicieuses.
•
Il est important qu’un rapport d’incident établisse
les faits et que toute analyse ou avis soit
clairement identifié ou reporté à l’étape suivante de
l’enquête ou de l’analyse. Ne confondez pas les
faits et les opinions.
Dans certains cas, un incident frôlé ne nécessitera
pas de rapport immédiat ou de suivi, mais devra
toujours faire l’objet d’un rapport d’incident complet
pour que les leçons puissent en être tirées.
Il existe généralement trois types de rapport
d’incident:
•
•
•
Rapport d’incident immédiat, envoyé au
début de l’incident ou dès que possible après,
souvent par radio
Rapport de suivi, fournit plus d’informations
dès que possible
Rapport d’incident complet, envoyé à l’issue
de l’incident. Il est généralement écrit.
Un format couramment utilisé pour un rapport
d’incident immédiat se présente comme suit:
•
•
•
•
•
•
Qui? – qui a été victime de l’incident?
Quand? – quand s’est-il produit?
Où? – où s’est-il produit?
Que s’est-il passé?
Qu’avez-vous fait à ce propos?
De quelle aide avez-vous besoin?
Dans certains cas, le temps manque pour envoyer
toute l’information ci-dessus – par exemple, si une
embuscade vient de commencer. Dans ce cas,
envoyez ce que vous pouvez – vous aurez peutêtre seulement le temps de crier “Embuscade!”
dans le micro avant de vous enfuir. Même ceci
peut être utile et peut permettre à vos collègues
d’éviter de tomber dans le même piège, tout en
prenant des mesures pour vous aider.
Un rapport de suivi adopte le même format que le
rapport immédiat, en mettant dûment à jour les
informations fournies dès que la situation le
permet.
Un rapport d’incident complet fait le compterendu intégral de l’incident et peut adopter un
format de ce type:
Commandé par ECHO
Compte-rendu chronologique complet de
l’incident
Personne(s) impliquée(s)
Justification des décisions prises
Leçons à tirer de l’incident
Identification de tout manquement dans les
procédures ou de la part du personnel, et
recommandations
pour
toute
mesure
corrective ou disciplinaire
Date, auteur, rôle de l’auteur (impliqué dans
l’incident ou non?) et signature. Ces détails
sont importants. Malheureusement, la date et
le nom de l’auteur font souvent défaut dans les
rapports écrits, ce qui provoque des problèmes
en cas de requête concernant l’incident.
104
A30. MANUELS DE
SECURITE
A31. PLAN DE
SÉCURITÉ
Le but d’un manuel de sécurité consiste à fournir
au personnel un document de référence facile à
utiliser, qui couvre toutes les recommandations, les
procédures et les règles courantes en matière de
sécurité.
Le but d’un plan de sécurité est de fournir au
personnel un document concis qui définit les règles
et les procédures de sécurité applicables au(x)
site(s) sur le(s)quel(s) il travaille. Il doit être court
(de nombreux managers de terrain expérimentés
disent qu’il doit faire moins de 10 pages), sinon
certains employés ne le liront probablement pas.
Un manuel de sécurité ne remplace aucunement
une formation (enseigner des aptitudes au
personnel et les lui faire pratiquer jusqu’à ce qu’il
devienne autonome); un briefing (donner des
informations
actuelles
sur
une
situation
particulière) ou l’équipement. Il s’inscrit toutefois
parmi le matériel essentiel d’un personnel
humanitaire correctement dirigé.
Il est essentiel que votre plan de sécurité soit
adapté à votre contexte particulier, en tenant
compte de la situation locale, des caractéristiques
de votre équipe et des résultats de votre évaluation
de la sécurité. Il n’existe pas de format unique qui
correspondrait à toutes les situations. Le plan de
sécurité doit être actualisé chaque fois que cela
s’avère nécessaire, par exemple si votre
évaluation de la sécurité évolue.
Les organisations désireuses de produire leur
propre manuel de sécurité peuvent s’inspirer de
manuels de sécurité existants. En plus du présent
Guide générique, les documents suivants sont
disponibles pour le public:
Beaucoup de plans de sécurité contiennent
toutefois certaines caractéristiques communes. Le
format suggéré ci-dessous en présente quelquesunes et vous est proposé en guise d’aide-mémoire
pour la rédaction de votre plan de sécurité. Il doit
être adapté et complété en fonction des
circonstances. Il pourrait être dangereux de se
contenter simplement de copier ce format sans
l’adapter, puisqu’il peut ne pas répondre à tous les
besoins d’une situation particulière.
Operational Security Management in Violent
Environments de Koenraad Van Brabant,
publié par Overseas Development Institute
(ODI) Humanitarian Practice Network dans la
Good Practice Review No. 8. Téléchargeable
gratuitement sur www.odihpn.org.
Safety First: a field security handbook for
NGO staff de Shaun Bickley, version révisée
publiée en 2003 par Save the Children UK.
Disponible sur www.plymbridge.com.
Format proposé pour plan de sécurité
Nom de l’organisation: [indiquez le nom]
Staying Alive, safety and security guidelines
for humanitarian volunteers in conflict
areas, de David Lloyd Roberts, publié en 1999
par le CICR. Disponible sur www.cicr.org.
Distribution: L’ensemble du personnel
Introduction
Exemple du texte que vous pourriez utiliser:
“Ce plan de sécurité a pour but d’informer
l’ensemble du personnel sur les règles et les
procédures de sécurité propres au site de [nom de
l’endroit]. Il ne répète pas les règles ou les
procédures de sécurité génériques communes à la
plupart des opérations dans des zones instables.
À ce sujet, veuillez vous référer au [manuel de
sécurité de l’organisation ou son équivalent].
Landmines and Unexploded Ordnance, a
resource book, 1999, Rae McGrath, Pluto
Press. Disponible sur www.plutobooks.com.
Chaque membre de l’équipe a la responsabilité de
promouvoir la sécurité et se doit de suivre toutes
les règles et les procédures figurant dans le
présent plan de sécurité. Tout manquement à cet
égard pourrait engendrer un danger pour la vie et
serait considéré comme une faute disciplinaire. Le
plan de sécurité est conçu pour contribuer à votre
sécurité et à celle de vos collègues, et pour nous
permettre de travailler efficacement.
Commandé par ECHO
105
applicables à pratiquement toutes les régions
instables, car elles rendraient le plan trop long.
Faites plutôt spécifiquement référence au manuel
de sécurité de l’organisation, en précisant qu’il doit
être lu, compris et appliqué par tout le personnel.
La responsable de la sécurité est [nom]. Les
autres membres du personnel qui assument des
responsabilités en matière de sécurité sont [noms
et responsabilités].
Le plan de sécurité sera mis à jour aussi souvent
que nécessaire. Tous les employés sont
encouragés à contribuer aux mises à jour en cas
de besoin, par l’intermédiaire de la personne
susmentionnée.
La présente version a été
rédigée/mise à jour par [nom] le [date] ; toutes les
versions antérieures doivent être détruites.
Les exemples de règles et de procédures
spécifiques au site peuvent varier pour le
personnel national et international (dans ce cas, il
convient de le préciser). Elles peuvent inclure:
•
Veuillez lire ce plan immédiatement et le conserver
avec vous à tout moment. Si vous avez la moindre
question à son sujet ou des suggestions pour
l’améliorer, veuillez en informer votre manager ou
le chef d’équipe dès que possible.
•
•
Vous devez avoir reçu un exemplaire du [manuel
de sécurité générique de l’organisation ou son
équivalent]. Vous devez aussi vous être familiarisé
avec la politique de sécurité de l’organisation ;
demandez-en un exemplaire à votre manager.”
•
En cas d’urgence
Indiquez le nom de la personne ou de
l’organisation à appeler en cas d’urgence, ainsi
que ses coordonnées complètes. Expliquez ce
qu’il faut faire si aucun moyen de communication
n’est opérationnel ou disponible.
•
•
La situation de la sécurité
Brève description de la situation locale, avec:
•
•
•
•
les autorités et autres groupements
les événements historiques et récents
significatifs
les menaces dont vous avez évalué l’existence
à l’encontre des organisations humanitaires et
de leur personnel. Veillez à inclure toute
menace spécifique envers le personnel
national, envers les femmes ou tout autre
groupe.
•
[Remarque: il doit seulement s’agir d’un résumé –
sans doute 3 ou 4 paragraphes. Un briefing
beaucoup plus détaillé sur la situation locale doit
être donné à tous les employés avant leur arrivée,
et rafraîchi régulièrement. Ce serait toutefois une
erreur d’inclure une longue analyse dans le plan de
sécurité, car la situation évolue rapidement,
l’analyse pourrait engendrer des problèmes en cas
de lecture par les autorités locales et elle rendrait
le plan trop long pour de nombreux employés, qui
renonceraient alors à le lire.]
•
Les règles de sécurité
Énumérez ici les règles et les procédures de
sécurité applicables dans cet endroit (“règles et
procédures spécifiques au site“). N’incluez pas les
règles et les procédures de sécurité génériques
Commandé par ECHO
•
106
Comportement:
certains
comportements
doivent-ils être adoptés ou évités en raison de
la culture locale ?
Loi et coutumes: quelles sont les lois et les
coutumes locales dont le personnel devrait
avoir connaissance ?
Vêtements: certains vêtements doivent-ils être
évités ou adoptés pour des questions
culturelles ou autres ? Par exemple, les shorts
sont-ils inacceptables ?
Faut-il éviter les
vêtements kaki ou verts, pour supprimer toute
confusion avec l’uniforme militaire ? Etc.
Équipement: le personnel doit-il conserver
avec lui ou à sa disposition un certain
équipement ? Par ex. torche électrique, kit de
premier secours, passeport ou autres papiers,
argent liquide pour les urgences, etc.
Précautions médicales: toute précaution
médicale propre au site.
Sites: certains endroits sont-ils interdits, en
permanence ou par période (comme de nuit,
ou pendant les festivals religieux, etc.) ?
Communications:
non
pas
un
guide
d’utilisation de la radio (qui doit figurer dans le
manuel de sécurité), mais bien des procédures
spécifiques au site – par ex. si le personnel
doit être joignable par radio ou par téléphone
mobile à tout moment; les horaires des
contrôles radio; les canaux radio qui doivent
être suivis; les moyens de communication à
utiliser en cas d’urgence.
Déplacements: quelles sont les procédures
spécifiques au site en cas de déplacement ?
Par exemple, le personnel doit-il obtenir la
permission du manager et/ou des autorités
locales, avant tout déplacement ? Le jour du
déplacement, qui doit-il informer, quand et
comment ? Certains moyens de transport
sont-ils proscrits pour des raisons de
sécurité ? Les employés peuvent-ils voyager
seuls ? Emplacement des points de contrôle et
comment les aborder ? Comment appeler à
l’aide en cas de problème ? Que faire en cas
d’accident de la route ? Etc.
Nuit: toute procédure spécifique au site pour la
nuit.
Couvre-feu: un couvre-feu est-il en vigueur ?
Si oui, quels en sont les détails ?
•
•
A. Liste de contacts
Indiquez ici les adresses complètes, les indicatifs
d’appel, les fréquences et les numéros de
téléphone de:
Abri: tous les employés doivent connaître l’abri
de chaque bâtiment, à utiliser en cas
d’attaque.
Réaction aux menaces: si certains types de
menace
sont
estimés
particulièrement
probables, précisez les procédures de réaction
adéquates à leur égard. Dans ce cas, il peut
être utile de répéter brièvement une section du
manuel de sécurité et/ou de se référer
explicitement à la section pertinente.
•
•
•
•
Les infrastructures médicales
Énumérez ici les infrastructures médicales
disponibles, avec leurs coordonnées complètes et
les indications pour s’y rendre. Précisez toute mise
en garde nécessaire sur les manquements de ces
infrastructures.
B. Une carte avec le relevé des sites pertinents
(Remarque: l’information contenue dans ces
annexes peut être mise à jour plus souvent que le
plan de sécurité ; il est donc plus aisé de les
joindre en tant qu’annexes et de les remplacer si
nécessaire, que de les intégrer dans le corps
principal du plan de sécurité.)
Évacuation médicale (Medevac)
Décrivez la procédure d’évacuation médicale. Par
exemple, tous les employés ont-ils droit à une
évacuation médicale ou certains seulement ? Qui
l’autorise et comment ?
Quelles sont les
coordonnées de la compagnie en charge de
l’évacuation médicale (le cas échéant) ?
Évacuation pour raisons de sécurité
Expliquez la procédure d’évacuation à appliquer si
elle devenait nécessaire pour des raisons de
sécurité. La procédure doit rester claire et concise.
Elle peut inclure:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qui autorise une évacuation
Les points de ralliement
L’équipement à emporter en cas d’évacuation
Les limites imposées aux bagages en cas
d’évacuation
Les itinéraires d’évacuation probables
Les procédures pour se déplacer pendant une
évacuation
Les procédures de communication pendant
une évacuation
Les dispositions prises pour le personnel
national
Les responsabilités de ceux qui restent:
- Chef d’équipe intérimaire
- Logistique et biens
- Administration et finances
- Tous
ces
points
nécessiteront
probablement des autorisations écrites
Autres alternatives, par ex. réduction de
personnel ou hibernation
Si le plan d’évacuation est long pour de bonnes
raisons, envisagez de le joindre au plan de
sécurité en guise d’annexe (Cf. Annexe 10 pour
une suggestion de procédure d’évacuation.)
Annexes au plan de sécurité
Commandé par ECHO
Tous les bureaux, logements et autres
bâtiments utilisés par l’organisation
La police ou autres forces de sécurité locales
Les autorités civiles compétentes
Les autorités militaires compétentes, le cas
échéant
107
A32. POLITIQUE DE
SÉCURITÉ
-
La politique de sécurité est le document de premier
niveau qui décrit la politique globale d’une
organisation en matière de sécurité. Elle s’inscrit
comme suit dans la hiérarchie des documents clés
pour la sécurité:
•
•
•
•
Politique de sécurité – politique globale
de l’organisation
Manuel de sécurité – procédures
génériques pour l’organisation
Plan de sécurité – procédures détaillées
pour un site spécifique
•
Dans un souci de clarté, ces trois types de
document devraient se chevaucher le moins
possible.
Une politique de sécurité doit être adaptée aux
besoins de l’organisation. Voici une suggestion
des points à couvrir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Principes
Priorité de la vie sur les biens
Approche et cadre de la gestion de la sécurité
Attitude envers les risques pour la sécurité –
quel degré est acceptable ?
Évaluation des menaces contre l’organisation,
à un niveau global
- Qui doit l’évaluer, avec quelle fréquence ?
- Comment communiquer l’évaluation au
sein de l’organisation ?
Rôles et responsabilités des managers
compétents pour les questions de sécurité. Par
exemple:
- Le Chief Executive est globalement en
charge de la sécurité, pour toute
l’organisation.
Il délègue la gestion
journalière de la sécurité au management
en ligne directe à chaque niveau.
- Le Conseiller en sécurité (éventuel) n’est
pas chargé de gérer la sécurité, mais
d’apporter des conseils et un soutien aux
managers en ligne directe et au personnel,
en fonction des demandes. Il contrôle
aussi l’efficacité de la gestion de la
sécurité dans toute l’organisation et en fait
régulièrement le rapport au Conseil
d’administration.
- Les managers en ligne directe à tous les
niveaux sont chargés de leur propre
sécurité et celle de leur équipe.
Tous les employés sont responsables de
préserver leur propre sécurité et de
promouvoir la sécurité de leurs collègues.
Les responsabilités de l’organisation en
matière de sécurité envers le personnel au
niveau
Commandé par ECHO
•
•
•
•
108
international
régional
national
… en précisant que l’organisation vise la
même norme de sécurité pour l’ensemble
de ses employés, puisqu’ils ont une valeur
égale.
Exigences minimales avant le déploiement
dans une nouvelle région géographique (par
ex. évaluation des menaces, évaluation des
risques et des avantages, compétence de
l’agence pour répondre aux exigences
opérationnelles et gérer le risque, évaluation
des
ressources
matérielles
et
des
compétences du personnel pour une gestion
efficace de la sécurité, etc.).
Les responsabilités de l’organisation en
matière de sécurité envers des tiers présents
sur le terrain:
- Parrains
- Volontaires
- Consultants
- Partenaires
La responsabilité de chaque individu de
contribuer à sa propre sécurité et à celle des
autres.
Les normes de préparation et de précaution
exigées avant de se rendre sur le terrain.
Cette section devrait être annexée à la
politique, car elle peut nécessiter des
modifications régulières.
L’importance d’alimenter une culture de prise
de conscience et de discipline en matière de
sécurité, dans toute l’organisation.
Critères de contrôle de l’efficacité de la gestion
de la sécurité.
La politique de l’organisation (uniquement les
principes généraux) en matière de:
- Plans de sécurité
- Kidnapping et rançon
- Armes
- Évacuation
- Urgences médicales
- Rapport d’incident et analyse
- Incidents graves ou médiatisés (qui dirige
l’équipe de gestion de crise et qui d’autre
inclut-elle ?)
- Collaboration avec d’autres ONG et les
agences onusiennes en matière de
sécurité
- Contact avec les forces militaires,
régulières et irrégulières
- Gardes armés
- Firmes de sécurité privées
- Évacuation
- Formation, équipement et briefing de
sécurité pour le personnel et les managers
- (Certains de ces points feront de
préférence l’objet d’une annexe à la
politique au lieu d’être inclus dans le corps
de texte principal)
•
•
A33. ABRIS
L’approche de l’organisation envers le
financement des mesures de sécurité, avec
éventuellement le rôle qu’elle attend de la part
des donateurs institutionnels.
Procédure de révision de la politique de
sécurité – fréquence et par qui ?
Le but d’un abri est de protéger le personnel en
cas d’attaque du bâtiment ou si des combats ou
des troubles ont lieu à proximité.
La conception d’un abri dépend des circonstances
locales et de la nature des menaces possibles. Par
exemple, le risque que des tirs de mortier ou des
débris d’obus touchent le voisinage impliquerait le
besoin de protéger l’abri contre le souffle et les
projections d’une explosion. Si les tirs d’artillerie et
de mortier ne sont pas une menace, ce type de
protection est superflu.
Pour des suggestions sur la création d’une
politique de sécurité, consultez le document Policy
Pot sur la sécurité, publié par People In Aid en mai
33
2003 .
En l’absence de menace significative d’attaque
directe et si la menace de combats ou de troubles
locaux est faible, l’abri désigné peut simplement
être une pièce ou un couloir intérieur. Il ne doit
posséder aucune fenêtre ou ces dernières doivent
être bloquées par une protection efficace contre
les balles perdues, comme des sacs de sable.
Pour concevoir un abri, il convient de se rappeler
notamment de:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
33
Sur
http://www.peopleinaid.org/download/Security1.doc ou
via la page d’accueil www.peopleinaid.org.
Commandé par ECHO
•
•
109
L’impact de la construction manifeste d’un abri
sur l’image de l’agence et les messages
qu’elle peut transmettre aux observateurs. Par
exemple, des sacs de sable à l’intérieur d’un
bâtiment sont plus discrets qu’à l’extérieur.
Aucune ligne de tir directe vers les fenêtres.
Murs épais, capables d’arrêter une balle
perdue (ou le souffle et les projections d’une
explosion,
s’il
s’agit
d’une
menace
significative). Une alternative peut consister à
disposer de plus d’un mur entre vous et
l’extérieur – si les murs sont assez épais. En
cas de doute, consultez un spécialiste sur
l’épaisseur nécessaire.
Toiture adéquate, par rapport aux menaces
évaluées. Par exemple, une menace d’obus,
d’explosion et d’éclats nécessitera une toiture
différente d’une menace de chute de munitions
utilisées.
Portes équipées de verrous, soit sur l’abri soit
sur les portes extérieures du bâtiment où se
situe l’abri.
Deux sorties.
Réserve d’eau et de nourriture (au moins 15
jours ou la période estimée plus adéquate).
Toilettes (installations improvisées s’il n’y a
pas de toilettes dans l’abri).
Alimentation électrique.
Réserve de carburant.
Éclairage, notamment torches électriques et
batteries de réserve, bougies et allumettes.
Vêtements chauds.
Matelas et sacs de couchage.
•
•
•
A34. FORMAT DU
SITREP
Matériel de communication, chargeurs de
batterie et batteries de réserve.
Cartes.
Bloc-notes et stylos.
Il est utile pour le personnel et les managers de
pouvoir disposer d’un format convenu pour les
rapports de situation de routine (sitreps). Un
format convenu décharge le personnel de la
responsabilité d’en créer un nouveau. Il aide aussi
les managers et le QG à trouver l’information dont
ils ont besoin facilement et rapidement.
Pour des conseils plus détaillés sur la construction
d’un abri, lisez la brochure du CICR intitulée
34
Staying Alive .
Les autres sitreps, comme un sitrep d’urgence sur
une nouvelle crise, peuvent éventuellement
adapter le format du sitrep de routine ou utiliser un
format différent.
Le format d’un sitrep de routine différera en
fonction des besoins de chaque organisation. Un
cadre couramment utilisé affiche la structure
suivante:
•
•
•
•
Situation
locale,
comprenant
tout
changement dans la situation:
- De la population locale (divisée en
groupes si nécessaire)
- Du contexte politique
- Des autorités locales
- De la sécurité, notamment les actions de
groupes armés
- De l’économie locale
- Des besoins humanitaires
- Des actions d’organismes humanitaires
Le programme de l’organisation, pour
chaque projet:
- Action effectuée pendant la période
couverte*
- Comparaison de cette action avec celle qui
était prévue
- Succès
- Problèmes
Administration, notamment:
- Personnel
- Finance
- Logistique
Action demandée
- Au responsable local
- Au QG
- À d’autres acteurs
* La période couverte est celle à laquelle se
rapporte le sitrep.
Par exemple, un sitrep
hebdomadaire daté du 24 mars peut couvrir la
période du 16 au 23 mars.
34
Auteur: D. Lloyd Roberts, 1999. Disponible auprès du
département des publications du CICR via
[email protected].
Commandé par ECHO
110
A35. STRESS
•
Le stress représente un risque pour la santé et
pour la sécurité. Les managers et le personnel
doivent s’efforcer de prévenir le stress et se
montrer attentifs à ses symptômes dans leur
équipe. Il affecte des individus différents, de
cultures différentes, de manières très diverses.
Les points ci-dessous ne sont que des suggestions
et doivent faire l’objet d’une sélection et d’une
adaptation en fonction de la situation et de la
culture.
•
•
•
•
•
•
•
Causes de stress
Les causes du stress peuvent inclure de nombreux
facteurs, tels que:
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Signes de stress
Les managers et les employés doivent être
attentifs aux signes de stress chez eux et leurs
collègues. Les signes les plus courants sont:
Perte personnelle
Surcharge de travail ou pression excessive du
contexte professionnel
Exigences professionnelles conflictuelles
Superviseurs multiples
Manque de clarté sur les responsabilités ou les
attentes
Insécurité professionnelle
Traumatisme
Échec de la mission
Sentiment d’écrasement par rapport à
l’ampleur des besoins
Erreur humaine
Malentendu
Maladie
Difficultés interpersonnelles
Antagonisme des autorités ou de la population
locale
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Prévention du stress
Le stress peut souvent être prévenu en prenant
quelques précautions simples, notamment:
•
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•
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Plans et horaires de travail réalistes
Briefing clair
Gestion efficace et soucieuse
Écoute régulière du personnel, en particulier
quand il est sous pression
Maintenir le personnel parfaitement informé
Encourager le personnel et le complimenter
pour son travail
Résolution rapide de tout grief ou toute plainte
Repos suffisant, notamment un jour de congé
hebdomadaire dans tous les contextes, sauf
l’extrême urgence, et un temps de repos et
détente obligatoire (R&D – cf. Annexe 25) en
périodes de pression intense
Permettre au personnel de voir sa famille et/ou
de téléphoner chez lui
Commandé par ECHO
Courrier efficace et accès privé à un e-mail
personnel, si possible
Respect de la vie privée dans les logements
De petits luxes, comme des livres, des
magazines, des vidéos, du savon de bonne
qualité
Alimentation saine, avec des menus variés
Favoriser l’esprit d’équipe
Amitiés
Exercice
Reconnaissance, louange et récompense du
bon travail
Salaire approprié
Sécurité du logement
Comportement inhabituel ou imprévisible
Parler beaucoup plus ou beaucoup moins que
d’habitude
Irritabilité ou éclats de colère
Maux de tête
Dépression ou angoisse
Apathie
Maux et douleurs inexpliqués
Problèmes de peau
Surmenage
Négligence à l’égard de la sécurité,
comportement risqué
Indécision, incohérence
Efficacité réduite au travail
Difficultés de concentration
Absence fréquente au travail
Maladies minimes récurrentes
Désillusion par rapport au travail
Fatigue prolongée
Sommeil perturbé ou excessif
Perte ou excès d’appétit
Consommation excessive d’alcool ou usage de
drogues
Traitement du stress
Un médecin ou une personne qualifiée formulera
des recommandations sur le traitement du stress.
Un débriefing devrait être effectué par une
personne qualifiée, si possible. En l’absence de
personnel qualifié, les conseils suivants sont
souvent utiles, mais la réaction adéquate peut
varier grandement en fonction de l’individu et de sa
culture:
•
111
Prenez le temps de parler avec la personne
souffrant de stress. Encouragez-la à exprimer
•
•
•
•
•
•
•
de compassion’ provoquée par l’exposition à la
souffrance humaine ou à des situations tragiques
plus chroniques et durables. Dans de nombreux
cas, les symptômes du traumatisme indirect ou de
la fatigue de compassion ressemblent à ceux du
traumatisme direct.
Les individus avec un
parcours de traumatisme significatif, d’instabilité
dans les circonstances actuelles de la vie ou
autres vulnérabilités peuvent courir un risque plus
élevé.
ce qu’elle ressent. Rassurez-la. Apaisez ou
réglez les soucis qu’elle peut rencontrer.
Déterminez si le moindre changement dans les
habitudes de travail lui serait bénéfique. A-telle besoin d’aide supplémentaire dans ses
tâches ? D’autres pressions pèsent-elles sur
elle, par exemple de mauvaises nouvelles du
foyer ?
Permettez à la personne souffrant de stress de
prendre ses distances par rapport à un cadre
professionnel stressant, mais pas de cesser
complètement le travail. Suggérez des tâches
utiles dont elle pourrait se charger et qui ne
sont pas stressantes. Elle peut ainsi se sentir
utile et valorisée, ce qui contribuerait au
traitement.
Veillez à lui donner accès à des infrastructures
récréatives ou religieuses, et à un
accompagnement, si elle le désire.
Encouragez-la à prendre soin d’elle, à manger
sainement, à faire de l’exercice, à se reposer
fréquemment, etc.
Parlez-lui régulièrement ou assurez-vous
qu’un collègue compatissant s’en charge.
Après un certain temps, en fonction des
circonstances, il est souvent possible pour elle
de reprendre le travail normal. En effet,
retourner au travail, après une pause
significative et sans surcharge, peut l’aider à
se remettre.
Continuez à la suivre et à écouter comment
elle va.
Si elle ne réagit pas ou si elle n’est pas en
mesure de reprendre le travail, demandez un
avis médical.
Quelle que soit sa source, le stress traumatique
peut s’avérer l’un des risques professionnels les
plus graves pour le personnel, à la fois sur le
terrain et au QG. Le traitement du stress
traumatique relève de la compétence d’un
spécialiste
et
nécessite
une
attention
professionnelle.
Épuisement
Certains signes d’épuisement sont similaires à
ceux du stress, bien que probablement plus
marqués. Les signes d’épuisement au sein d’une
équipe peuvent inclure une rotation de personnel
élevée, le manque d’unité de l’équipe, une culture
de reproches, un manque d’initiative, des
absences multiples pour maladie et une perte
d’efficacité. Les managers doivent être attentifs à
ces signes et prendre des mesures appropriées.
Le mieux consiste à mettre en place des habitudes
de travail qui empêchent l’apparition du stress et
de l’épuisement.
Pour de plus amples informations, consultez
Managing
the
Stress
of
Humanitarian
35
Emergencies, un guide du HCR, de Sheila Platt .
Voyez aussi Engagement humanitaire et conflits
armés: Le facteur stress, de Barthold Bierens de
36
Haan, publié par le CICR . La Croix-Rouge de
Finlande a aussi publié Security, Health and Stress
37
in the Field, de Hamberg-Dardel et Quick .
Stress traumatique
Tout événement très pénible qui sort du champ de
l’expérience humaine ordinaire peut provoquer un
stress traumatique. Ce dernier engendre
généralement
une
réaction
très
intense,
notamment la peur et/ou l’impuissance, susceptible
de submerger les mécanismes de résistance de
l’individu. Une telle réponse est une réaction
normale à une situation anormale. Elle n’indique
pas forcément que la personne a développé un
trouble psychiatrique. Une telle exposition peut
toutefois mener à développer un trouble de stress
post-traumatique.
Le stress traumatique est provoqué par l’exposition
à des événements émotionnellement lourds ou à
des incidents dits critiques. L’événement peut être
soudain et inattendu ou de nature continue.
35
Publié en 2001. Disponible sur www.theecentre.net/resources/e_library/index.cfm ou à l’aide
d’un moteur de recherche.
Certains employés peuvent subir un traumatisme
dit indirect après avoir été témoins d’un
traumatisme ou de violence, ou avoir été associés
à un événement tragique, par exemple, dans le
cadre d’une intervention intense après une
catastrophe. D’autres peuvent souffrir de ‘fatigue
Commandé par ECHO
36
e
Publié en 2001 (3 édition). Disponible sur
www.cicr.org.
37
112
Disponible sur www.odihpn.org.uk.
A36. SYLLABUS:
COURS DE SÉCURITÉ
FONDAMENTAL
Médecine
• Santé et hygiène sur le terrain
• Gestion du stress, notamment
contexte d’une équipe
• Évacuation médicale
Les organisations doivent évaluer les besoins
spécifiques de formation en matière de sécurité de
leur personnel et s’assurer que le syllabus de
formation soit conçu pour répondre à ces besoins.
Le programme suivant énumère plusieurs sujets
susceptibles d’être requis dans le plus fondamental
des cours sur la sécurité. La liste n’est pas
exhaustive.
Pour obtenir des conseils sur la conception et
l’exécution d’un cours de formation sur la sécurité,
vous pourriez juger utile de contacter un
organisme de formation agréé en la matière.
Plusieurs sont proposés dans le Security Training
Directory qui accompagne le présent guide.
Matières introductives
• Principes humanitaires
• Description fondamentale du système
humanitaire
• Code de Conduite Croix-Rouge/ONG
• Prise de conscience culturelle et contextuelle
• Vêtements et comportement
• Équipement personnel
L’organisation
• Mission
• Mandat
• Historique
• Valeurs
Sujets liés spécifiquement à la sécurité
• Évaluation des risques
• Précautions au domicile et au bureau
• Précautions en déplacement
• Lecture de carte
• Points de contrôle armés
• Réaction aux incidents
• Évacuation
• Rapports avec l’armée
• Rapports avec les troupes rebelles/irrégulières
• Conseils de base sur les rapports avec les
médias
Communication
• Maniement d’une radio
• Maniement d’un téléphone satellite, d’un fax,
d’un courrier électronique
• Rapports
Véhicules
• Conduite d’un véhicule à 4 roues motrices
• Conseils pour conduite prudente
• Équipement obligatoire pour tout véhicule
• Contrôles et procédures de base pour les
véhicules
Commandé par ECHO
113
dans
le
A37. SYLLABUS :
COURS DE SECURITE
POUR MANAGERS DE
TERRAIN
Les organisations doivent évaluer les besoins
spécifiques de formation en matière de sécurité de
leurs managers de terrain et s’assurer que le
syllabus de formation soit conçu pour répondre à
ces besoins. Le programme suivant énumère
plusieurs sujets susceptibles d’être requis. La liste
n’est pas exhaustive.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Approches de la sécurité: acceptation,
protection, dissuasion
Responsabilités d’un manager de terrain en
matière de sécurité :
- Direction d’équipe
- Gestion du personnel
- Évaluations de sécurité, notamment la
compréhension du contexte local, les
acteurs influents et les menaces,
l’évaluation de l’impact de développements
politiques ou liés à la sécurité
- Analyse des risques et des avantages
probables d’un programme
- Rédaction d’un plan de sécurité
- Comment donner un briefing de sécurité
- Rédaction de sitreps et de rapports
d’incident
- Coordination de la sécurité avec d’autres
agences
- Problèmes et dilemmes de sécurité
courants
- Décider et gérer une évacuation
- Organiser une formation/un atelier de
sécurité pour le personnel
Gagner l’acceptation du personnel, des
responsables locaux et de la population
Rapports avec les principaux responsables
civils, les chefs de la police et/ou de l’armée
Rapports avec les médias
Incidents graves: kidnapping, agression, viol,
meurtre, etc.
- Sécuriser les bâtiments
- Gérer les communications
La sécurité administrative:
- Gestion de la sécurité dans les ressources
humaines: recrutement, contrats, briefing,
discipline, fin de contrats, etc.
- Sécurité financière
- Sécurité des biens, gestion d’inventaire,
etc.
Stress: prévention et traitement
Le système de gestion de la sécurité des
Nations Unies
Commandé par ECHO
114
A38. GRAPHIQUE DE L’IMPACT DES MENACES
Une méthode utile pour envisager les menaces, leur probabilité relative et leur impact si elles se concrétisent
38
consiste à les reporter sur un graphique . Notez les menaces que vous estimez présentes, avec la
probabilité qu’elles se produisent et leur impact en cas de survenance, sur une échelle de 1 à 5. Par
exemple, le meurtre exercerait un impact très élevé correspondant dès lors à 5, tandis que sa probabilité
peut être estimée faible, disons 1.
Menace
Probabilité
0-5
Impact
0-5
Reportez ensuite chaque menace sous forme de point sur le graphique ci-dessous. Il vous donne une
image des menaces que vous avez évaluées. Celles plus proches du coin supérieur droit doivent faire l’objet
de la plus grande attention.
38
Adapté de la formation de la Croix-Rouge sur l’évaluation des risques.
Commandé par ECHO
115
Quelques menaces ont été tracées sur le graphique suivant pour illustrer la méthode:
Murder
Rape
Fraud
Robbery
Les lignes courbes représentent des seuils de risque. Le seuil de risque acceptable varie en fonction de ce
que vous espérez accomplir. Pour sauver des vies, vous serez normalement prêts à prendre des risques
plus élevés que dans le cadre d’un simple travail de routine. Il vous incombe, ainsi qu’au manager
responsable, de déterminer le niveau de risque acceptable. Si la moindre menace dépasse le seuil de
risque acceptable, des mesures doivent être prises soit pour éliminer la menace soit pour en écarter le
personnel.
Commandé par ECHO
116
A39. FORMAT DES
AUTORISATIONS DE
DEPLACEMENT
A40. PROCÉDURES
DE SÉCURITÉ ONU
Dans bon nombre d’urgences, les agences de
l’ONU jouent un rôle majeur dans la gestion de
la sécurité. Beaucoup d’ONG collaborent avec
l’ONU sur les questions de sécurité, en
partageant des informations et en s’informant
mutuellement des plans de sécurité en
vigueur. Il est donc utile pour toutes les
organisations humanitaires de connaître le
système de sécurité des Nations Unies.
Demander au personnel de remplir une simple
autorisation de déplacement avant un voyage
peut contribuer à l’efficacité et à la sécurité du
travail. Cette disposition permet de s’assurer
que le déplacement est correctement planifié,
géré en toute sécurité et que les collègues
concernés en connaissent tous les détails
nécessaires.
Structure
Le système de sécurité de l’ONU présente
généralement les éléments suivants sur le
terrain pendant une urgence:
Un formulaire d’autorisation de déplacement
peut devoir être adapté aux circonstances
locales, mais comprend souvent les éléments
de base suivants:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nom des personnes qui planifient un
déplacement
But du déplacement
Destination
Itinéraire
Heure de départ estimée
Heure d’arrivée estimée
Toute menace jugée pertinente pour le
trajet
Dispositions
en
matière
de
communication,
notamment
les
fréquences, les indicatifs d’appel, les
numéros de téléphone et les heures
prévues pour les rapports
Signature du manager responsable
Commandé par ECHO
117
•
Responsable désigné (RD).
Dans
chaque pays, le Secrétaire général
nomme un responsable désigné pour la
sécurité, généralement le Coordinateur de
l’ONU sur place.
Ce dernier est
responsable de garantir la sécurité du
personnel onusien dans le pays en
question. Il doit faire rapport au Secrétaire
général de l’ONU par l’intermédiaire du
Coordinateur des mesures de sécurité
(UNSECOORD). Il élabore un plan de
sécurité pour le pays et délivre les
autorisations d’entrée au personnel
onusien et à sa famille, si une phase de
sécurité de l’ONU est en vigueur.
•
L’équipe de gestion de la sécurité.
Comité présidé par le RD, comprenant
généralement les directeurs des agences
opérationnelles de l’ONU, qui se rencontre
régulièrement pour traiter de la gestion de
la sécurité et conseiller le RD.
•
Coordinateurs de secteur.
Dans
certains pays plus vastes, le RD et
l’équipe de gestion de la sécurité peuvent
désigner des coordinateurs de secteur qui
coordonnent les mesures de sécurité dans
une région précise, éventuellement
éloignée de la capitale.
Ces régions
possèdent généralement leur propre
équipe de gestion.
•
Responsables de la sécurité. Il y a
généralement:
- Un ou plusieurs responsables de la
sécurité,
généralement
appelés
Responsables de la coordination de
la sécurité sur le terrain, employés
par UNSECOORD. Ils assistent le
-
-
•
•
•
Secrétaire général de l’ONU, de la nécessité
de déménager ou d’évacuer en situations
d’insécurité,
en
tenant
compte
des
informations et des recommandations du
personnel onusien sur le terrain.
RD, en particulier en maintenant le
personnel et sa famille informés des
questions
de
sécurité,
en
recommandant des mesures de
sécurité et en coordonnant les
réactions de l’ONU aux crises.
Un ou plusieurs Assistants de
coordination de la sécurité sur le
terrain : membres du personnel
recrutés sur place qui assistent les
responsables de la coordination sur le
terrain.
Les agences onusiennes présentes
sur le terrain peuvent employer leurs
propres responsables de la sécurité.
Ils conseillent et assistent le
représentant national de leur agence
pour les questions de sécurité.
Le QG de chaque organisme onusien désigne
un agent de liaison, qui gère la sécurité au
sein de cet organisme et assure la liaison avec
l’UNSECOORD et d’autres agences. Sur le
terrain, le directeur de chaque agence
onusienne est membre de l’équipe de gestion
de la sécurité.
Les phases de sécurité de l’ONU
L’ONU applique un système composé de cinq
phases de sécurité. Chaque phase révèle un
niveau d’insécurité différent et exige des
mesures de sécurité distinctes:
Réseaux de communication. En plus de
ses canaux internes, une agence
opérationnelle de l’ONU peut mettre un ou
deux canaux radio à la disposition de
toutes les organisations humanitaires,
pour améliorer la coordination et la
sécurité.
Phase un: Précaution
• La prudence est de mise
• L’autorisation préalable du RD est
nécessaire pour voyager dans la région
Phase deux: Mouvements limités
• Les employés et leur famille restent chez
eux
• Aucun déplacement vers ou dans le pays,
sauf autorisation du RD
Des gardes, qui relaient l’information
auprès du personnel de l’ONU en matière
de sécurité et assurent la mise en œuvre
du plan de sécurité de l’ONU dans la zone
dont ils ont la charge.
Phase trois: Réinstallation
• Le personnel international et les familles
sont temporairement rassemblés ou
réinstallés dans des lieux/sites précis et/ou
• Les personnes à charge éligibles sont
réinstallées à l’extérieur du pays
• En fonction du plan de sécurité local de
l’ONU et de la décision du RD/directeur
national, le personnel recruté localement
peut:
- Quitter la base des opérations en
congé payé spécial ou
- Être réinstallé dans un lieu sûr dans le
pays avec indemnité journalière de
subsistance
pendant
20
jours
maximum, et
- Recevoir jusqu’à 3 mois de salaire à
l’avance et, si nécessaire, une prime
pour couvrir les frais de transport pour
eux-mêmes et les personnes à leur
charge éligibles
Normes
minimales
de
sécurité
opérationnelles
(MOSS).
Elles
définissent les mesures de sécurité
standard que toute agence de l’ONU doit
mettre en place pour être autorisée à
travailler dans un pays particulier. Elles
couvrent l’équipement, les procédures et
la documentation. Des MOSS spécifiques
sont développées pour chaque pays, au
moyen des normes de base élaborées par
l’UNSECOORD.
Dans le cas d’une mission spéciale ou de
maintien de la paix de l’ONU, le représentant
spécial du Secrétaire général (SRSG) et/ou le
Commandant de la force ou le chef du
personnel sont chargés de la sécurité de son
personnel militaire et civil.
Au QG des Nations Unies à New York,
l’UNSECOORD est responsable de toutes les
questions de politique et de procédure liées à
la sécurité et doit s’assurer de la mise en place
de mesures de sécurité adéquates dans le
cadre de chaque opération de l’ONU sur le
terrain. L’UNSECOORD décide, au nom du
Commandé par ECHO
Phase quatre: Suspension du programme
• Tous les employés internationaux qui ne
sont pas directement concernés par
l’urgence, les opérations de secours
118
•
humanitaire ou les questions de sécurité
sont réinstallés à l’extérieur du pays
Le personnel recruté sur place : idem
phase trois
personnel international dans les dispositions
de l’ONU pour la sécurité sur un terrain
d’opération particulier doit soumettre sa
demande au RD de l’ONU pour la sécurité sur
le site en question.
Phase cinq: Évacuation
• Elle exige l’approbation du Secrétaire
général des Nations Unies
• Tout le personnel international restant
quitte le pays
• Le personnel recruté sur place : idem
Phase trois
Si le RD accepte, il prépare un projet de
protocole d’accord entre l’ONU et le partenaire
de mise en œuvre, sur base du Protocole
d’accord standard fourni par l’UNSECOORD.
Le partenaire de mise en œuvre doit accepter
de partager le coût de toute mesure de
sécurité, y compris les frais d’évacuation. Il
doit aussi accepter de:
Coordination de la sécurité avec d’autres
organisations
D’autres organisations humanitaires s’inspirent
souvent du système de sécurité des Nations
Unies pour Error! Bookmark not defined.
obtenir et coordonner les informations en la
matière.
Dans de nombreux cas, l’ONU
organise une réunion régulière de coordination
de la sécurité à laquelle d’autres organisations
humanitaires sont conviées. L’ONU met
souvent un ou plusieurs canaux radio à la
disposition de la communauté humanitaire
pour permettre à toutes les organisations de
communiquer facilement sur les questions de
sécurité ou en cas de besoin urgent.
•
•
•
•
•
•
Un briefing de sécurité peut aussi être donné
dans le cadre de l’agenda des rencontres
générales de coordination humanitaire. Ce
briefing est généralement donné soit par un
responsable de la sécurité de l’ONU soit par
un responsable d’une force internationale de
maintien de la paix, éventuellement présente.
L’Annexe 41 décrit un menu pour la
collaboration ONU-ONG en matière de
sécurité, adopté par le Comité permanent
interorganisations de l’ONU (IASC).
Inclusion d’autres organisations dans les
dispositions de l’ONU pour la sécurité
En règle générale, l’ONU n’est chargée de la
sécurité d’aucune autre organisation. Elle a
39
toutefois publié en 1996 une directive sur
l’inclusion
du
personnel
international
d’organisations
intergouvernementales
et
d’ONG (celles qui sont partenaires de mise en
œuvre de l’ONU) dans les dispositions de
l’ONU pour la sécurité. Un partenaire de mise
en œuvre intéressé par l’inclusion de son
39
Directive de sécurité sur l’inclusion du personnel
international des organisations
intergouvernementales et non gouvernementales
dans les dispositions de sécurité des Nations Unies,
UNSECOORD, 1996
Commandé par ECHO
119
Consulter et aider le RD sur toutes les
questions portant sur les dispositions de
sécurité
Suivre pleinement les instructions du RD
concernant les questions de sécurité
Veiller à fournir au RD une liste actualisée
des noms et des adresses du personnel
international
Notifier au RD tout incident présentant des
implications pour la sécurité
Fournir
une
assistance
pour
le
déplacement du personnel onusien, dans
la mesure du possible
Et certaines autres exigences
A 41. C
CO
OL
LL
LA
AB
BO
OR
RA
AT
TIIO
ON
N
de sécurité pratiques d’intérêt commun. Ces
réunions incluent normalement le RD, le
responsable de la sécurité, le coordinateur de
la sécurité pour le secteur ou d’autres
représentants du RD, éventuellement des
membres de l’équipe de gestion de la sécurité;
le(s) agent(s) de liaison d’ONG pour la
sécurité; des représentants d’OIG; des
représentants du Mouvement de la CroixRouge. La présidence peut-être assurée à
tour de rôle.
O
ON
NU
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4400
D
D’’O
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PT
TIIO
ON
NS
S
Dans le cadre d’un groupe de travail du
Comité permanent interorganisations de l’ONU
(IASC) sur la sécurité du personnel en 2001,
approuvé par le groupe de travail de l’IASC en
41
janvier 2002 , il a été convenu des
dispositions suivantes, appelées “Menu
d’options” pour la collaboration ONU-ONG en
Inclure les questions de sécurité du
personnel dans les appels consolidés:
l’appel consolidé peut inclure un projet qui
couvre les ressources supplémentaires
éventuellement
nécessitées
par
la
collaboration renforcée sur la sécurité du
personnel par les agences et les organisations
représentées dans le groupe de travail,
comme les télécommunications et la
formation.
Les organisations non onusiennes ne sont pas
liées et ne participent pas formellement aux
décisions de l’équipe de gestion de la sécurité
(SMT) sur la politique de sécurité de l’ONU.
Toutefois, les organisations onusiennes et
leurs partenaires OIG et ONG dans des
opérations humanitaires spécifiques doivent
convenir
d’une
collaboration
pratique
correspondant à la situation spécifique du
terrain. Ceci inclut de choisir, en fonction du
mandat/de la mission de l’agence ou de
l’organisation et de l’ampleur de son
implication opérationnelle, le niveau auquel
elle s’engage à participer à ce qui suit:
Répondre à des besoins communs en
matière de sécurité: les organisations
onusiennes et leurs partenaires OIG/ONG
engagés à collaborer en matière de sécurité
contribuent, dans la mesure du possible, à
répondre aux besoins de sécurité non couverts
42
de la communauté humanitaire , notamment
les frais, selon l’ampleur de leur implication
respective.
Sélection d’un ou plusieurs agents de
liaison OIG/ONG pour la sécurité sur le
terrain:
les
partenaires
OIG/ONG
d’organisations onusiennes choisissent parmi
eux un ou quelques agents de liaison pour la
sécurité sur le terrain.
Partager les ressources: les organisations
onusiennes et leurs partenaires OIG/ONG qui
collaborent dans le cadre d’opérations
humanitaires sur le terrain développent un
inventaire local pour le partage de leurs
ressources
matérielles
et
humaines
spécialisées en matière de sécurité.
Convoquer de larges forums sur la
collaboration en matière de sécurité à
intervalles réguliers entre tous les acteurs
humanitaires au niveau local, national et du
bureau auxiliaire pour aborder les questions
Favoriser
les
télécommunications
interagences
parmi les organisations
onusiennes et leurs partenaires OIG/ONG au
niveau du terrain:
40
Cette Annexe a été adaptée du WFP Emergency
Field Operations Pocketbook, 2002, page 312.
•
41
Le groupe de travail comprenait le PNUD, le
HCR, l’UNICEF, l’UNSECOORD, le PAM, l’OCHA
et l’OIM, ainsi que le CIAV (Conseil international
des agences bénévoles), InterAction (American
Council for Voluntary International Action), le SCHR
(Steering Committee for Humanitarian Response)
et, en invité, le Mouvement de la Croix-Rouge. Son
rapport succinct s’intitule UN/non-UN field security
collaboration, rapport du consultant au groupe de
travail de l’IASC sur la sécurité du personnel,
disponible sur
http://www.humanitarianinfo.org/iasc/prodsec01.doc
ou à l’aide d’un moteur de recherche.
Commandé par ECHO
•
42
le RD plaide auprès des autorités
compétentes pour l’utilisation de matériel
de télécommunication dans le cadre
d’accords internationaux existants;
l’organe onusien pertinent négocie avec
les autorités une fréquence commune
pour la collaboration en matière de
sécurité des organisations onusiennes et
“Communauté humanitaire” décrit ici l’ensemble
des acteurs humanitaires en un lieu donné qui
répondent aux mêmes préoccupations
humanitaires.
120
•
A42. EQUIPEMENT
DE VEHICULE
de leurs partenaires OIG/ONG actives
dans le même secteur;
les acteurs humanitaires engagés dans la
collaboration en matière de sécurité
utilisent
des
procédures
de
communications standard et, dans la
mesure du possible, équipent le personnel
de
systèmes
de
communication
compatibles.
S’ils bénéficient d’un entretien et d’un
équipement convenables, les véhicules seront
moins susceptibles de tomber en panne et
plus faciles à réparer en cas de panne. Dans
le cadre d’une opération sur le terrain, il est
recommandé
d’établir
une
liste
de
l’équipement standard d’un véhicule, adaptée
aux circonstances locales, puis de s’assurer
que tous les véhicules disposent de cet
équipement en permanence.
Collaboration et consultation pour la
formation sur la sécurité: toutes les
organisations onusiennes et leurs partenaires
OIG/ONG (au QG et sur le terrain) effectuent
des formations sur la sécurité en collaboration
et/ou consultation avec d’autres agences dans
la mesure du possible, et cherchent à accroître
leurs propres capacités à cet égard à tous les
niveaux.
Il s’agit d’une question de sécurité puisqu’un
véhicule qui tombe en panne dans un secteur
dangereux met ses occupants en péril.
L’équipement adéquat varie, en fonction des
circonstances. Faites une sélection dans la
liste ci-dessous, complétez-la ou écourtez-la:
Partage d’informations: l’information liée à la
sécurité est partagée entre les organisations
onusiennes et leurs partenaires OIG/ONG,
tout en respectant le caractère humanitaire
des participants ainsi que la confidentialité
exigée à l’égard d’informations sensibles.
•
•
•
•
Identification de normes minimales de
sécurité: les organisations onusiennes et
leurs partenaires OIG/ONG identifient et
conviennent ensemble de la manière
d’appliquer des normes minimales de sécurité
adaptées aux circonstances locales, en tenant
compte des normes existantes, notamment,
les MOSS de l’ONU obligatoires pour les
membres du système onusien.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rechercher l’adhésion à des règles de base
humanitaires communes: la collaboration
d’organisations onusiennes et de leurs
partenaires OIG/ONG en matière de sécurité
dans des opérations de terrain spécifiques
repose, dans la mesure du possible, sur le
respect de règles de base communes,
développées
localement,
pour
l’action
humanitaire.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Commandé par ECHO
121
Deux roues de réserve (une ne suffit pas
dans des secteurs difficiles ou dangereux)
Jerrycan d’eau (20 litres)
Jerrycan de carburant (20 litres)
Cric, clé en croix et tout autre outil
nécessaire pour changer une roue
Câble de remorque
Kit de premiers secours (un grand kit de la
taille d’une valise peut être nécessaire
dans certains secteurs)
Ampoules de réserve
Torche électrique et piles de réserve
Huile de moteur de réserve
Chaînes neige
Grattoir pour le givre
Tôles de désensablement
Radio THF
Radio HF
Information de communication: listes de
contact, fréquences, etc.
Treuil
Barre de calandre avant
Tuba
Extincteur
Écrous de roue antivol
Clés
Tournevis
Fusibles de réserve
Carte
Boussole
Triangle de signalisation
•
•
•
•
Marquage ou drapeau d’identification
Documents du véhicule, notamment:
- Titre de propriété
- Autorisations
- Assurance
- Carnet de route du véhicule (pour
noter les déplacements effectués):
colonnes pour date, lieu de départ,
heure de départ, kilométrage au
départ, destination, heure d’arrivée,
kilométrage à l’arrivée, but du
déplacement, nom du chauffeur,
signature
- Manuel du véhicule
Couvertures
Nourriture (pour de longs voyages ou des
retards éventuels)
Commandé par ECHO
Quelques organisations humanitaires utilisent
des véhicules blindés dans des circonstances
rares.
La plupart des organisations
humanitaires considèrent que si la situation en
matière de sécurité est telle qu’elle nécessite
des véhicules blindés, il est trop dangereux de
travailler dans ce secteur. Soulignons que les
véhicules blindés ne protègent pas contre
certaines armes, notamment les mines antichar, les balles perçantes, les grenades antichar et les missiles, ainsi que les impacts
directs d’obus. Ils sont onéreux, lourds et
nécessitent une formation spéciale de la part
du chauffeur.
122
INDEX
Pour passer au numéro de page voulu, utilisez la fonction ‘Atteindre’.
Atteindre, ou pressez simultanément les touches Ctrl et B.
Cliquez sur Édition, puis
En plus de l’Index et de la Table des matières, vous pouvez rechercher des mots ou des expressions
à l’aide de la fonction ‘Rechercher’ sur Word. Cliquez sur Edition, puis Rechercher, ou pressez
simultanément les touches Ctrl et F.
A
Abréviations ........................................................ 43
Abris .........................................46, 92, 93, 107, 109
Accidents ........................................... 27, 52, 74, 83
Achat ............................................................. 26, 50
Agent de service .................................................. 39
Agression............................................. 89, Voir Vol
Alarmes...................22, 46, 54, 55, 60, 62, 101, 102
Alphabet phonétique............................................ 76
Ambassades ....................................... 18, 32, 33, 57
Amnesty International ......................................... 69
ANSO (Afghanistan NGO Security Office) . 16, 19,
43
Approche de l’acceptation en matière de sécurité . 4
Approche de la dissuasion en matière de sécurité . 5
Approche de la protection en matière de sécurité .. 5
Archives......................................................... 35, 38
Armes ...............................5, 23, 25, 63, 68, 89, 108
Arrestation ........................................................... 88
Aspects légaux de la clôture d’un programme..... 35
Aspects légaux du travail............................. 8, 9, 34
Assurance ...............................11, 13, 24, 30, 38, 67
Assurance risques de guerre ................................ 67
Attaque aérienne .................................................. 84
Attaque biologique .............................................. 91
Attaque chimique................................................. 91
Attaque radiologique ........................................... 91
Audit .................................................................... 59
Autorités locales .........................15, 19, 32, 34, 111
B
Badges d’identité ................................................. 26
Banque........................................................... 58, 59
Bâtiments....................................................... 12, 46
Bioforce ............................................................... 41
Bombes .................................................... 46, 89, 90
Briefing de sécurité.................................... 2, 10, 82
Bureaux.................................................... 12, 41, 46
C
Carte de contact d’urgence ...................... 11, 26, 54
Chefs...................................................................... 2
Clés ...................................................................... 26
Code de conduite ..........5, 7, 20, 22, 35, 39, 42, 113
Code People In Aid........................................ 40, 74
Codes de contrainte ............................................. 77
Codes et normes .................................................. 39
Coffre....................................................... 46, 55, 59
Combat................................................................. 92
Comité international de la Croix-Rouge (CICR) 29,
68
Comité permanent interorganisations (IASC)...... 39
Comité permanent interorganisations (IASC).... 120
Comportement du personnel ................................ 21
Comptabilité....................... Voir Sécurité financière
Conception des programmes – aspects de la
sécurité ......................................................... 8, 20
Conduite....................................................... 52, 117
Conscience culturelle ........................................... 51
Conseiller en sécurité................... 3, 16, 19, 37, 108
Contrat cadre de partenariat (ECHO)................... 28
Contrats............................................................ 9, 11
contrats standard .......................................... 9, 12
pendant l’évacuation .................................. 33, 56
résiliation ......................................................... 34
Contrats standard ............................................. 9, 12
Contrôle d’inventaire ..................................... 10, 69
Convois ................................................................ 49
Coordination de la sécurité ............ 16, 18, 118, 119
Copyright du présent document ........................... 43
Corruption...................................................... 26, 50
Crash aérien ......................................................... 85
Crime ................................................... 4, 20, 21, 83
Crimes de guerre
dénonciation............................................... 29, 69
Crimes de guerre
preuves ............................................................. 25
D
Débriefing
après détournement .......................................... 97
après la clôture d’un programme ..................... 35
après une évacuation ........................................ 33
de fin de contrat ............................................... 74
Décès d’un membre du personnel ........................ 30
Découverte d’armes ........................................... 103
Défense de l’espace humanitaire.......................... 38
Dénonciation........................................................ 50
Déplacement
décision d’effectuer un déplacement................ 85
décision de se déplacer..................................... 95
procédures.............................................. 106, 118
varier itinéraire et heure ................................... 59
Déplacements
autorisation..................................................... 117
Détention.............................................................. 88
Détournement aérien............................................ 96
Détournement de véhicules.................................. 95
Discipline................................................. 21, 23, 39
Documents sensibles.......................... 11, 36, 48, 56
Documents standard ............................................ 12
Donateurs................................15, 18, 28, 39, 59, 70
Drogues........................................................ 22, 101
Droit international humanitaire...................... 38, 68
Droits de l’homme
violations ......................................................... 29
E
ECHO ........................................................ ii, 43, 44
Éducation au danger des mines (MRE) ............... 99
Effectifs militaires ............................................... 17
Égalité des chances................................................ 8
Embuscade......................................... 23, 47, 85, 92
Employé de service.............................................. 24
Employée............................................................. 52
Engins explosifs improvisés (EEI) ...................... 89
Engins piégés....................................................... 99
Entrepôts.............................................................. 46
Équipe de gestion de crise ............... 37, 38, 97, 108
Équipe de gestion de la sécurité (ONU) ............ 117
Équipe de gestion de la sécurité (ONU) ............ 120
Équipe get-you-in ................................................ 27
Equipement
généralités........................................................ 10
Équipement de l’équipe ....................................... 55
Équipement personnel ......................................... 54
Espace humanitaire.......................................... 7, 38
Évacuation ..................................................... 31, 56
Évacuation médicale (Medevac).............. 54, 71, 99
Évaluation................................................ 20, 35, 41
Évaluation de la sécurité...................... 6, 13, 34, 78
Explosions ..................................................... 92, 93
F
Famille proche
fichiers des parents proches ............................. 11
Femmes............................... Voir Personnel féminin
Fêtes d’adieux...................................................... 35
Fiches du personnel ............................................. 11
Film anti-explosion.............................................. 90
Firmes de sécurité privées ....................... 18, 25, 61
Forces de sécurité internationales ........................ 16
Forces de sécurité locales .................................... 15
Forces militaires internationales .......................... 16
Forces militaires locales ...................................... 15
Formation .............................................. 2, 9, 37, 41
administration de la ......................................... 11
Collaboration ONU/OIG/ONG...................... 121
critères de l’assurance...................................... 67
financement au sein de l’ONU....................... 120
formateurs.................................................. 41, 42
gardes............................................................... 62
managers de terrain........................................ 114
partage des formations..................................... 18
personnel de terrain ....................................... 113
politique de formation...................................... 36
protection incendie .......................................... 60
Formation aux premiers secours .......................... 64
Formation pour managers du QG......................... 41
Formation pour personnel de terrain ...................... 9
Foules................................................................... 91
Fraude .................................................................. 94
G
Gardes .................................................... 25, 61, 118
Gardiens ......................................................... 56, 93
Générateurs ........................................ 47, 55, 77, 94
Gestion des ressources humaines – aspects de la
sécurité ............................................................. 37
Gilet de protection ............................................... 54
Graphique de l’impact des menaces................... 115
Grenade................................................................ 95
Groupe sanguin .............................................. 11, 13
H
Habits.............................................. Voir Vêtements
Harcèlement sexuel............................................ 102
Haut Commissaire des Nations Unies pour les
droits de l’homme (UNHCHR)........................ 69
Hibernation .......................................................... 31
Hôtels – mesures de sécurité................................ 60
Hôtels – précautions de sécurité........................... 22
Human Rights Watch........................................... 69
Humanitarian Information Centres (HIC) ............ 81
Hygiène................................................................ 64
I
Incidents......................................................... 29, 83
analyse d’incident ............................................ 30
rapports d’incident ........................................... 29
Incidents de sécurité...........................Voir Incidents
Incidents frôlés............................................. 29, 104
Incidents graves ............................................. 30, 38
Incidents médiatisés ............................................. 38
Incidents mortels.................................................. 30
Information
collecte d’information ...................................... 14
partage d’information................... 14, 16, 19, 121
sécurité de l’information .................................. 25
Information confidentielle ....................... 24, 25, 26
Information sensible................... 40, 65, 66, 77, 121
Inondation ............................................................ 93
Integrated Regional Information Network (IRIN)81
InterAction
Protocole de coopération sur le terrain............. 40
International Crisis Group .................................. 81
K
Kidnapping ...................................... 38, 89, 97, 108
Kits de premiers secours ...................................... 64
L
Législation et conflits du travail................... 8, 9, 34
Liquidités ............................. 11, 20, 57, 58, 76, 102
Logement ............................................................. 46
gardes ............................................................... 25
générateurs ....................................................... 77
kits de premiers secours................................... 64
portes verrouillées............................................ 21
protection incendie .......................................... 60
R&D ................................................................ 78
situation et type................................................ 12
Logiciel.................................................... 12, 24, 44
M
Managers ......................................................... 3, 36
formation ................................................. 41, 114
senior managers ..............3, 10, 13, 35, 36, 38, 84
Manuel (financier) ............................................... 59
Manuel (manuel de sécurité) ......................... 3, 6, 7
Manuel de sécurité........................... 3, 6, 7, 37, 105
Médecine
santé et hygiène ............................................... 64
Médias ........................................................... 27, 70
après un incident de sécurité............................ 31
clôture de programme ...................................... 35
pendant une suspension, évacuation, etc.......... 33
Médicine
santé et hygiène ............................................... 12
Membres du conseil d’administration d’une
organisation humanitaire ................................... 3
Menace .................................2, 5, 29, 106, 108, 115
alerte à la bombe.............................................. 90
briefing sur les menaces................................... 82
engendrée par l’évacuation .............................. 32
évaluation des menaces.................................... 30
formation ............................................. 9, 41, 114
menaces envers les visiteurs .............................. 3
pots-de-vin et menaces .................................... 26
Menaces
évaluation des menaces.................................... 79
Menaces des forces armées.................................. 66
Menaces pour le personnel féminin ..................... 22
Menaces provoquées par des rumeurs ................. 71
Menu d’options
collaboration ONU-ONG pour la sécurité .... 119,
120
Menu d’options pour la collaboration ONU-ONG
sur la sécurité ................................................... 39
Mine Risk Education (MRE) ............................... 43
Mines ....................................................... 68, 69, 99
N
Nations Unies
Appels consolidés .......................................... 120
Comité permanent interorganisations (IASC) 39,
120
Coordinateur de la sécurité (UNSECOORD) . 39,
117, 118, 119
Équipe de gestion de la sécurité..................... 117
Équipe de gestion de la sécurité..................... 120
Humanitarian Information Centres (HIC)........ 81
Integrated Regional Information Network (IRIN)
..................................................................... 81
Menu d’options................................ 39, 119, 120
Normes minimales de sécurité opérationnelles
........................................................... 118, 121
Phases de sécurité .......................................... 118
Procédures de sécurité.................................... 117
Protocole d’accord ................................... 33, 119
Responsable désigné pour la sécurité............. 117
rôle dans l’évacuation ...................................... 33
Système de sécurité.................... 16, 39, 117, 120
Négociation............................................ 4, 7, 49, 97
Normes et codes................................................... 39
Normes minimales de sécurité opérationnelles
(ONU) .................................................... 118, 121
O
ONG locales......................................................... 18
Otages ........................................... Voir Kidnapping
P
Parents proches
fiches................................................................ 72
informer les parents proches ...................... 30, 89
procédure pour les informer ............................. 72
Partenaires............................................................ 28
Partenaires locaux ................................................ 18
Personnel
comportement du personnel ............................. 21
employée.......................................................... 52
importance de la qualité du personnel.......... 8, 37
réinstallation ou réduction................................ 32
résiliation de contrat......................................... 34
utilisation du personnel expérimenté ............... 42
Personnel féminin ................................................ 22
Personnel illettré .................................................. 11
Personnel national...................................... 1, 58, 82
assurance.......................................................... 67
collecte d’information ...................................... 14
évacuation ...................................... 33, 56, 57, 65
menaces envers le personnel national ............ 106
plan de sécurité .............................................. 106
recrutement ........................................................ 8
stress ................................................................ 50
Pertes massives .............................................. 38, 41
Phases de sécurité (ONU) .................................. 118
Pillage ............................................................ 57, 99
Plan de sécurité .............................. 6, 7, 13, 37, 105
Plans d’urgence.................................................... 19
Plans de secours ................................................... 38
Points de contrôle........................................... 23, 47
Police internationale............................................. 17
Police locale..................... 15, 19, 29, 46, 49, 50, 63
Politique de sécurité................................. 6, 37, 108
Population locale.................. 4, 8, 14, 32, 38, 50, 58
Pots-de-vin ..................................................... 26, 50
Premiers secours ............................................ 21, 99
formation.......................................................... 13
kits.................................................................... 13
Préparation médicale............................................ 12
Préparation pour le terrain ..................................... 6
Procédures radio ............................................ 66, 75
Projet Sphère........................................................ 40
Propriété – vente de ............................................. 35
Protection incendie ........................................ 25, 60
managers de terrain ........................................ 114
personnel de terrain.................................... 9, 113
Protection légale des humanitaires ...................... 28
Protocole d’accord (ONU)........................... 33, 119
Q
T
QG
gestion de la sécurité........................................ 36
Télécommunications . 11, 21, 23, 75, 113, 114, 118,
120
Téléphone satellite ......................................... 23, 66
Terrorisme.................................................... 79, 103
Tirs....................................................................... 92
Training................................................................ 41
directory ........... Voir Security Training Directory
Transmission........................................................ 35
Travail d’équipe................................................... 21
Tremblement de terre..................................... 46, 91
Trouble de stress post-traumatique ...................... 30
R
Rançon............................................. 38, 89, 97, 108
Rapport .......................................... 19, 29, 104, 110
Recrutement......................................... 8, 11, 61, 80
RedR .................................................................... 41
Refoulement ........................................................ 68
Réinstallation ................................................. 31, 56
Relation terrain-QG ............................................. 19
Relations civils-militaires .15, 16, 38, 49, 51, 63, 95
ReliefWeb............................................................ 81
Repos et détente (R&D) ................................ 22, 78
Responsable désigné pour la sécurité (ONU) .... 117
Risque ............................................................ 1, 2, 5
Risques légaux................................................. 3, 38
S
Santé ................................................. Voir Médicine
Sécurité – définition............................................... 4
Sécurité des communications .............................. 75
pièces comptables ............................................ 56
Sécurité financière ............................. 11, 25, 58, 94
archives comptables......................................... 11
besoin d’un comptable dès le début..... 11, 25, 58
documents comptables..................................... 38
pièces comptables ............................................ 94
livres comptables ............................................. 25
Sécurité informatique .......................................... 65
Security Training Directory........... 1, 3, 10, 42, 113
Serrures................................................................ 26
Sitreps .......................................................... 19, 110
Standard Operating Procedures (SOP) ................ 37
Stress ............................10, 22, 23, 30, 78, 111, 113
Suspension de programme................................... 32
Syllabus
U
Urgence médicale .......................................... 30, 71
V
Véhicules ............................................................. 24
détournement ................................................... 95
équipement..................................................... 121
véhicules blindés.............................................. 25
Véhicules blindés ................................... 85, 95, 122
Vêtements ...................................... 21, 22, 101, 106
Victimes ................................. 38, 41, 83, 84, 90, 95
VIH/SIDA............................................................ 64
Viol ................................................................ 4, 100
Violation des droits de l’homme.......................... 69
Violence sexuelle ............................................... 100
Visibilité .............................................................. 28
Visiteurs
accès........................................................... 22, 26
carte de contact d’urgence.......................... 26, 54
espace d’attente................................................ 47
instructions pour les gardes.............................. 62
menaces envers les............................................. 3
Voitures............................................ Voir Véhicules
Vol ...4, 5, 10, 22, 25, 31, 47, 58, 61, 62, 69, 91, 94,
102
Voyage ................................................................. 27

guide générique de la sécurité - Service Volontaire International

Transcription

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