Le Financement des PME en France

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Le Financement des PME
en France
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Des trajectoires de croissance différentes :
« souris » et « gazelles »
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Le parcours de l’entrepreneur
Les PME entre incertitude et dynamisme
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DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES
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É C O N O M I Q U E S
Une approche
du profil financier des PME françaises :
le système « ECO »
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AGRICOLE
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CRÉDIT
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PAR
B A N C A I R E S
ÉDITÉE
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REVUE
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Les stratégies bancaires sur le « middle market »
S’adapter aux besoins des PME :
le capital investissement, le « leasing »,
l’affacturage
Les relations bancaires au Crédit Agricole
Le rôle d’OSEO
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Le Financement
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HORIZONS
L’essentiel / Executive Summary
Éditorial
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PIERRE BASTIANELLI RESPONSABLE DU MARCHÉ DES ENTREPRISES ET
INSTITUTIONNELS, CRÉDIT AGRICOLE S.A.
DÉMOGRAPHIE ET CROISSANCE DES PME
EN FRANCE
Le parcours de « l’entrepreneur »
.............................................................................
11
DIDIER VINCENT, GÉRANT DE LA SARL PDGCEOCOM,
ÉDITRICE DU SITE WWW . PDGCEO . COM
Poids et dynamique des PME :
encore beaucoup d’incertitudes
.......................................................................................
CLAUDE PICART,
DÉPARTEMENT DES
17
ETUDES ECONOMIQUES D’ENSEMBLE, INSEE
Le financement des très petites entreprises :
quelques observations
..............................................................................................................................
29
NATHANAËL FOURNIER, RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT « DÉVELOPPEMENT
ÉCONOMIQUE TERRITORIAL », CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE PARIS
Le financement des « gazelles » en France
........................................
35
JEAN-PAUL BETBÈZE, CHEF ÉCONOMISTE, DIRECTEUR DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES,
CRÉDIT AGRICOLE S.A.
Les PME : entre incertitude et dynamisme
....................................
39
BERNARD PARANQUE, PROFESSEUR, EUROMED MARSEILLE ÉCOLE DE MANAGEMENT
Une approche du profil financier des PME
françaises : le système « ECO »
......................................................................................
OLIVIER DARTIGUENAVE, RESPONSABLE DES INGÉNIEURS CONSEIL
ET QUANG-KHÔI NGUYEN, INGÉNIEUR CONSEIL SENIOR,
DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.
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BANCAIRES
–
NUMÉRO
331
–
DÉCEMBRE
2006
des PME en France
S’ADAPTER AUX BESOINS DE FINANCEMENT
DES PME
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
...........
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......................................................................................
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FLORIAN ROGER, DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.
Capital investissement : rôle majeur dans l’économie
et diversité des modes d’intervention
FABIEN PRÉVOST, PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, CRÉDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY
Le « leasing », un accélérateur du développement
pour les entreprises
................................................................................................................................................................
73
OLIVIER TOUSSAINT, DIRECTEUR GÉNÉRAL, CRÉDIT AGRICOLE LEASING
L’affacturage, un outil de gestion moderne
au service des entreprises
........................................................................................................................................
79
MARC CARLOS, PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, EUROFACTOR ET
MATTHIEU BORAUD, DIRECTEUR MARKETING, EUROFACTOR
Les relations bancaires au Crédit Agricole
..............................................................
85
INTERVIEW CROISÉE :
• JEAN-PIERRE KOEHRER, RESPONSABLE DES MARCHÉS ENTREPRISES ET SPÉCIALISÉS,
CAISSE RÉGIONALE LOIRE - HAUTE LOIRE
• PASCAL MINNE, CHEF DU SERVICE MARKETING ENTREPRISES ET
ÉPARGNE LONGUE DES SALARIÉS, CAISSE RÉGIONALE NORD DE FRANCE
• SAMUEL FRUGIER, DIRECTEUR RÉGIONAL ENTREPRISES, LCL
Faire grandir les petites entreprises
à potentiel de croissance
..........................................................................................................................................
93
JEAN-MARC DURAND, DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE OSEO,
DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT ET DE L’ÉVALUATION OSEO BDPME
Service aux lecteurs
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DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jean-Paul Betbèze
RÉDACTION EN CHEF
Rémy Contamin, Florian Roger
SECRÉTARIAT DE RÉDACTION
Véronique Champion-Faure
SUIVI DU FICHIER
Élisabeth Nicolas
[email protected]
CONTACTS
Crédit Agricole S.A.
75710 Paris Cedex 15 - Fax : 01 43 23 58 60
Internet : http://www.credit-agricole.fr/
rubrique : kiosque Eco
CONCEPTION - MISE EN PAGES
Bleu comme une Orange
RÉALISATION
CAG
IMPRESSION
Crédit Agricole S.A.
« Cette publication reflète l’opinion du Crédit Agricole à la date de sa publication, sauf mention contraire (contributeurs extérieurs). Cette opinion
est susceptible d’être modifiée à tout moment sans notification. Elle est réalisée à titre purement informatif.
Ni l’information contenue, ni les analyses qui y sont exprimées ne constituent en aucune façon une offre de vente ou une sollicitation commerciale
et ne sauraient engager la responsabilité du Crédit Agricole ou de l’une de ses filiales.
Le Crédit Agricole ne garantit ni l’exactitude, ni l’exhaustivité de ces opinions comme des sources d’informations à partir desquelles elles ont été
obtenues, bien que ces sources d’informations soient réputées fiables. Le Crédit Agricole ne saurait donc engager sa responsabilité au titre de la
divulgation ou de l’utilisation des informations contenues dans cette publication. »
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L’essentiel
La création d’entreprises a été facilitée en France au cours des dernières années,
notamment grâce à la mise en place de l’Agence pour la Création d’Entreprises.
Le parcours de l’entrepreneur n’est pas, pour autant, un long fleuve tranquille.
Les questions financières, administratives et fiscales restent des sujets complexes.
Après leur naissance, les entreprises poursuivent des trajectoires de croissance
différentes, selon leurs caractéristiques génétiques. Certaines sont appelées à
rester de très petites entreprises (TPE), des « souris ». Elles offrent souvent des
services de proximité et sont essentielles au tissu productif local. D’autres sont
appelées à croître rapidement pour prendre une dimension nationale, voire
internationale. Ce sont les « gazelles ». Ces deux espèces d’entreprises n’ont pas
les mêmes difficultés à surmonter.
Les « souris » peinent à financer leur cycle d’exploitation, notamment parce
que les grandes entreprises leur imposent des délais de paiement de moins en
moins favorables. Les « gazelles » sont lestées par une rentabilité trop faible,
dans un pays où la croissance n’est que de 2 %. De plus, elles sont freinées par
les changements organisationnels qu’elles doivent effectuer au cours de leur
développement. Cette espèce souffre particulièrement en France. La démographie des entreprises montre en effet qu’il y a une pénurie de « gazelles ». Ceci
se révèle préjudiciable, dans la mesure où elles sont les plus prolifiques en
créations d’emplois.
Malgré leurs différences, les « souris » et les « gazelles » peuvent cependant présenter des évolutions communes de leurs structures bilancielles. Au cours des
dernières années, elles ont en moyenne diminué la part de la dette dans le
total de leur bilan afin d’accroître leur flexibilité financière. Elles souhaitent
alors bénéficier de solutions de financement alternatives au crédit.
Les banques ont répondu à ces attentes en étendant leur gamme de produits.
Elles sont ainsi devenues de véritables plateformes de métiers. Elles réalisent
des opérations de haut de bilan, par leur activité de capital investissement.
Elles accordent avec le leasing un moyen d’optimiser dans le temps la gestion
des coûts des investissements en capital. Enfin, elles proposent avec l’affacturage des solutions complètes pour la prise en charge du poste client.
La banque offre ainsi de plus en plus de solutions de financement, en intervenant dans les différents postes du bilan des PME. Son action peut néanmoins
se trouver contrainte lorsque la rentabilité des entreprises est insuffisante au
regard des risques. L’intervention de l’État se révèle alors nécessaire pour
endiguer de telles défaillances de marché. Elle prend en particulier la forme
de garanties avec OSEO Sofaris, ou d’investissements en fonds propres, avec
France Investissement.
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Executive Summary
Business startups in France have been facilitated in recent years, notably
through the establishment of the business start-up agency. Entrepreneurs
continue nonetheless to face daunting challenges. Thus, financial, legal and
tax issues remain complex.
After businesses start up, they follow different growth paths, depending on
their genetic make-up. Some remain Very Small Enterprises (VSEs), or
“mice”. These often provide local services, and are vital to the local economic
activity. Others grow rapidly, taking on a national or even international
dimension; these are the “gazelles”. These two kinds of enterprises do not face
the same difficulties.
Mice struggle to finance the operating cycle, among other reasons because
large enterprises impose ever-longer payment terms. Gazelles are held back by
low current profitability, in a country where GDP is growing by just 2%,
and by the organizational changes required as they develop. Enterprise
demography has identified a shortage of “gazelles” in France; this is unfortunate as they are the most prolific job creators.
Despite their differences, mice and gazelles can exhibit similar trends in
balance sheet structure. In recent years, on aggregate, they have reduced debt
ratios to increase financial flexibility. This called for substitutes for credit.
Banks responded by expanding their product lines, becoming full service
financial institutions for businesses. They are involved in long-term financing, via their private equity operations. Leasing provides a means to optimize
the management of capital investment costs over time. Finally, with factoring, they propose complete solutions for accounts receivable management.
Banks thus offer a growing range of financial solutions by addressing the
various items in the balance sheets of SMEs. Their action, however, can be
constrained if companies’ profitability is not commensurate with the risks
incurred. State intervention then becomes necessary to deal with such market
failures; this can involve guaranties through OSEO Sofaris, or equity investment through France Investissement.
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BASTIANELLI
RESPONSABLE DU MARCHÉ DES ENTREPRISES ET INSTITUTIONNELS,
CRÉDIT AGRICOLE S.A.
L ’accès au financement des PME est au cœur du système économique libéral, c’est un paramètre toujours
prépondérant pour expliquer la croissance.
Depuis plusieurs années, ce sujet est moins crucial cependant, car les conditions d’accès au financement des PME
n’ont jamais été aussi favorables en France : les banques
se livrent une concurrence sévère sur ce segment de clientèle et font du crédit un produit d’appel pour leur
conquête. Les taux d’intérêt proposés sont alors faibles,
ce qui favorise le recours au crédit. La majorité des PME,
de nombreuses fois interrogées sur ce thème, montrent
une vraie satisfaction.
Pourtant, refaire un bilan complet s’avère nécessaire.
D’abord, parce que l’accès aux différentes sources de
financement n’est pas uniforme. Les établissements
financiers, dans le cadre de la réglementation Bâle II et
même avant dans le cadre d’une démarche RAROC(1),
ont mis au point des notations internes et trient les
clients en fonction de leurs classes de risque. Les plus
petites entreprises, comme celles dont l’activité est atypique (trop forte croissance, secteur spécifique...), sortent
des modèles et l’accès au financement est plus complexe
pour elles. Il en est de même pour les entreprises en création. On peut également citer la difficulté de financement lorsque les investissements sont immatériels
(marques, recherche, ...) ou lorsqu’ils sont réalisés à
l’étranger : l’entreprise a dans ce cas des difficultés à
fournir les garanties souhaitées par les banques à l’appui
de leurs concours.
(1) RAROC : Risk Adjusted Return On Capital, ratio entre la rentabilité
du financement et l’exposition statistique au risque de perte.
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Ensuite, parce que l’offre de financement s’est profondément enrichie pour les PME. Ces dernières ont accès
aujourd’hui de façon commune à des formes de financement jadis réservées à leurs grandes sœurs, et peuvent
diversifier les techniques en fonction de leurs besoins. Les
PME en forte croissance peuvent être accompagnées par
des fonds propres, les investissements peuvent être loués
ou financés sous forme de leasing, les besoins liés au déséquilibre du cycle d’exploitation peuvent être pris en charge
par un factor...
Cette multiplication des réponses au financement des
PME est une donnée finalement assez récente, mais
déterminante, car elle permet à l’entreprise de bénéficier
d’une stabilité et d’une sécurité nouvelle.
Enfin, parce que la nature même des financements a été
profondément bouleversée : alors que dans les années
1990, la plupart des financements de PME étaient liés à
des investissements de production (immobilier ou matériel) ou au cycle d’exploitation, les dernières années ont
vu fleurir les opérations financières (financement de
croissance externe, de transmission...) qui représentent
aujourd’hui plus de la moitié des sommes prêtées aux
PME.
Ce numéro revient sur tous ces points. Dans le prochain
Horizons Bancaires, nous verrons comment ces évolutions
se sont opérées dans les grands pays européens et aux
États-Unis. Nous vous inviterons alors à découvrir « Des
PME et des territoires ».
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Démographie et croissance
des PME en France
La Commission européenne (recommandation 2003/361/CE)
définit les petites et moyennes entreprises (PME)
comme l’ensemble des entreprises de moins de 250 salariés
dont le chiffre d’affaires n’excède pas 50 millions d’euros,
ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros.
Cette terminologie regroupe plus de deux millions d’entreprises
en France, donc des situations extrêmement diverses.
Il s’agit alors d’éclairer la scène pour comprendre les réalités
des PME et leurs besoins de financement.
Ceci appelle notamment l’examen de leur création
et de leurs différentes trajectoires de croissance.
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Le parcours
de « l’entrepreneur »
DIDIER VINCENT
GERANT DE LA SARL PDGCEO.COM, ÉDITRICE DU SITE WWW.PDGCEO.COM
La presse « bien pensante », les autorités, le MEDEF bien sûr,
nous répètent à longueur de temps, soyez des « entrepreneurs » ! Je n’aime pas le mot. Aussi, entendez par « entrepreneur », dans cet article, un type qui crée son boulot, sans
plus.
Quinquagenaire et spécialiste de la communication d’entreprise, je cumulais les handicaps pour retrouver un travail.
D’ailleurs, je n’en avais guère envie, les relations sociales au
sein des entreprises étant à mon avis trop dégradées. Il me
fallait donc trouver une solution et l’idée de créer son propre
travail en est une. Nécessité fait loi.
Me voilà donc portant le chapeau de créateur d’entreprise.
La définition du projet avec mon associé, ses objectifs, ses
moyens n’ont pas posé de réels problèmes. Mais il nous fallait quand même une structure pour accueillir notre projet et
la création d’une petite SARL était donc nécessaire.
Le parcours de « l’entrepreneur » commence.
ÉPISODE 1
P lusieurs obligations sont à remplir, plusieurs possibilités
sont offertes.
Première obligation, l’ouverture d’un compte bancaire. Notre
projet est modeste, aussi est-il facilement autofinancé par nos
apports personnels. Donc, pas besoin de demander un financement à la banque.
Par contre, il nous faut demander à la banque un service particulier : le paiement en ligne. Contact fut pris avec plusieurs
établissements mais ma demande fut rejetée. La fraude est
partout et les banques semblent prendre difficilement ce /...
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
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/... genre de risque. Heureusement, l’entrepreneur trouve un sys-
tème de paiement en ligne proposé par une société demandant
moins de garanties. L’entrepreneur retourne alors voir sa
banque pour ouvrir un compte d’entreprise, ce qui nécessite
de fournir ses relevés de compte personnel et de vérifier dans
le moindre détail la nature des statuts de sa petite SARL.
Deuxième obligation, l’enregistrement auprès du Tribunal de
Commerce. Les formalités sont là moins compliquées mais
contiennent des pièges cachés. Dans mon cas, une sombre histoire de sigle qui doit impérativement être un résumé du
libellé du nom de la société. Mon sigle étant exactement le
même que le nom de la société, le greffe a rejeté mon dossier.
Seule solution pour résoudre le problème, aller au greffe du
Tribunal. Une bonne heure d’attente pour régler la question
en trois minutes. L’entrepreneur doit être résistant.
L’entrepreneur, même s’il n’a pas besoin d’être aidé financièrement, regarde quand même les soutiens que tel ou tel organisme pourrait lui apporter. Ils sont nombreux et aucune
coordination n’existe entre eux. J’en retiens un en exemple
car faisant preuve d’une réelle bonne volonté, mais avec des
dispositifs mal adaptés à la réalité des choses.
Les Directions Départementales du Travail ont mis en place
le fameux dossier ACCRE, qui en gros permet à l’entrepreneur de ne pas payer de charges sociales pendant la première
année d’exercice de son entreprise. L’idée en soi n’est pas
mauvaise, mais à quoi correspond-t-elle dans la réalité. Le
dossier ACCRE est un document monstrueux, je n’ai pas peur
du mot, compliqué, vous demandant des informations que
souvent vous n’êtes pas en mesure de fournir (plan de trésorerie, répartition de vos clients par nature d’activité, etc.). À lui
seul, c’est trois jours de travail. De plus, que propose l’aide
ACCRE. Une exonération de charges sociales au début de vos
activités, là même où vos revenus seront les plus faibles, voire
même inexistants. Chaque entrepreneur le sait bien. Alors, où
est l’aide ?
Restant optimiste, c’est dans la nature de l’entrepreneur
paraît-il, je vous dis quand même ce qui fonctionne bien. La
palme revient pour moi sans conteste à l’Agence pour la Création d’Entreprise (APCE) et son site web. Le Comptoir de
Formation des Entreprises (CFE), mis en place par les
Chambres de Commerce, fonctionne aussi bien mais n’est
qu’un relais et donne peu de conseils. Autre élément à ne pas
négliger dans un autre domaine, les Juniors Entreprises des
Ecoles ou Universités. On y trouve là des jeunes très motivés,
comprenant bien les problèmes et capables de vous fournir
pour des coûts très raisonnables des études bien faites.
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Le parcours de « l’entrepreneur »
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ÉPISODE 2
O uf, la petite SARL est enregistrée. L’entrepreneur pense
qu’une étape importante vient d’être franchie, qu’il va pouvoir se concentrer entièrement à son projet. Restent les
actions commerciales de lancement à finaliser, les problèmes
techniques car, comme il utilise le web, tout n’est pas simple,
mais il est serein. Enfin presque.
Trois jours après le dépôt de son dossier au CFE, il reçoit le
fameux KBIS. Les deux feuilles bleues lui font bien plaisir
mais que lit-il dans les observations : la domiciliation à votre
adresse personnelle est provisoire et ne pourra excéder 5 ans.
Ah ! Il a pourtant signé un papier de demande de domiciliation définitive à son domicile et fourni une facture EDF !
Quatre ou cinq jours après l’enregistrement de son dossier,
l’entrepreneur reçoit beaucoup de courriers.
D’abord les caisses de retraite. Après vous avoir félicité et
souhaité bonne chance, toutes prennent un ton qui étonne
l’entrepreneur. Vous savez, dit celle-ci, l’inscription à une
caisse est obligatoire. Merci de nous renvoyer au plus vite le
questionnaire ci-joint. Vous n’ignorez pas, dit l’autre, que
l’affiliation à notre caisse est automatique, quand bien même
vous n’avez pas de salariés et que vous n’êtes pas vous-même
salarié. Retournez-nous le questionnaire en annexe. Une troisième est encore plus directe : si vous ne répondez pas à cette
lettre, votre inscription à notre caisse est automatique dans les
10 jours ! L’entrepreneur est troublé. Pourtant, les caisses de
retraite savent très bien que l’entrepreneur dispose de trois
mois pour choisir sa caisse à compter de la date de dépôt de
son dossier et que l’affiliation à telle ou telle caisse dépend du
code APE de la SARL, qu’il n’a d’ailleurs pas reçu de
l’INSEE. Étrange.
Ensuite, les assurances. Ca vient de partout. On fait planer le
danger, on essaie de déstabiliser l’entrepreneur, il lui faut
absolument une assurance. Il y avait bien pensé, mais le ton
de ces lettres est étrange.
Et encore, les fournisseurs en tous genres. Meubles de bureau,
produits de nettoyage, papiers et tous supports imprimés,
tout y passe. Ils sont gentils. Ils pensent à aider l’entrepreneur
qui reste calme mais se demande bien comment ces gens ont
eu son adresse. Se sont-ils tous rués sur le petit journal pourtant très confidentiel dans lequel il a passé son annonce officielle de création de la SARL ? Ou bien est-ce le CFE qui
transmet ces informations à ses honorables correspondants ?
L’entrepreneur a la désagréable impression que des vautours
tournent au-dessus de sa tête. Deviendrait-il parano ?
/...
Et l’INSEE qui n’envoie toujours pas ce fameux code APE !
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/... ÉPISODE 3
L e code APE est arrivé. Enfin, pas vraiment. L’entrepreneur
s’inquiétant de ne pas le recevoir, téléphone à l’Insee qui lui
affirme que la lettre est partie. Jamais reçue. Peu importe,
l’Insee est moderne et une attestation est téléchargeable sur
leur site. Donc le code est attribué mais il est faux. Code
721Z « Conseils en systèmes informatiques » alors que le projet consiste en de la vente d’informations financières par
abonnements sur un site web. Courrier à l’Insee. Trois
semaines, pas de réponse.
Le statut personnel de l’entrepreneur est chose importante. Il
lui faut penser à sa couverture sociale et à sa retraite. Il a été
inondé de courriers juste après avoir déposé les statuts de sa
SARL au CFE mais cela ne l’a guère aidé. Par négligence, par
naïveté, l’entrepreneur a commis une erreur. Il n’a pas compris que dès le dépôt de son dossier et l’enregistrement de sa
SARL, il avait automatiquement changé de statut, sans rien
demander. De « sans emploi indemnisé par les Assedic », il est
passé au statut de « travailleur non salarié », le fameux TNS,
quand bien même l’activité de sa SARL n’avait pas démarré. Il
a reçu de la mutuelle qu’il a choisi une nouvelle carte Vitale
et aussi un appel à cotisation pour le trimestre en cours. L’entrepreneur est bien un TNS depuis le jour d’enregistrement
de sa SARL, il doit cotiser et donc payer la mutuelle.
Le fisc s’en mêle. Quelques jours seulement après l’enregistrement de sa SARL, l’entrepreneur a reçu un questionnaire.
Impôt société, TVA, rien de plus normal. L’entrepreneur a
donné le questionnaire à son comptable qui attendait lui aussi
le code APE pour y répondre. Le code n’arrivant pas, le fisc
relance et menace, certes légèrement mais quand même.
Le fisc demande des informations sur le local où la SARL
exerce ses activités. La récente Loi Dutreil permettant de fixer
le siège de la société dans un lieu d’habitation privée, le fisc
s’est aperçu que certains contribuables passaient au travers de
la taxe professionnelle. Il y a mis bon ordre, aussi demandet-il des informations très précises sur le partage de surface
entre ce qui est alloué à l’habitation et au travail. Son comptable explique à l’entrepreneur que s’il va bien payer une taxe
professionnelle, celle-ci devrait venir pondérer à la baisse sa
taxe d’habitation. On parle là de sommes dérisoires, mais
comme il faut faire des copies de l’acte de propriété, réfléchir
à la répartition de surface, aller voir son comptable pour finaliser le questionnaire, encore une petite demi-journée en tracasseries administratives.
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Le parcours de « l’entrepreneur »
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ÉPISODE 4
L es choses avancent, et comme l’entrepreneur se pique au jeu
de vous raconter cette aventure, voici un nouvel épisode au
feuilleton.
Il faut quand même faire amende honorable et reconnaître ses
erreurs quand certaines ont été commises. Voilà l’objet de ce
court épisode dont, en fait, l’entrepreneur n’est pas bien fier !
L’entrepreneur doit reconnaître qu’il n’avait rien compris au
fonctionnement du maquis social en place. Il a commis plusieurs erreurs grossières, en partant d’idées simples, bien
ancrées dans sa tête, et qu’il n’a pas une seconde pensé à
remettre en cause.
Première idée fausse : le transfert de dossier entre le régime
général de la Sécurité sociale et le régime particulier des indépendants est compliqué. En fait, le dossier de base se transfère
assez facilement, mais si vous avez dans celui-ci des éléments
particuliers comme la prise en charge d’une invalidité ou
d’une maladie de longue durée par exemple, la « sécu » ne
transmet rien et il faut donc recommencer toutes les opérations de prise en charge via votre médecin. Processus lourd.
Deuxième idée fausse : l’entrepreneur pensait qu’il y avait
une relation forte entre son statut de sans emploi indemnisé et
sa couverture sociale, en clair que des liens existaient entre les
ASSEDIC et les organismes d’assurance maladie. Que son
changement de statut pour l’un induirait automatiquement un
ajustement chez l’autre. C’est non. Chacun travaille dans son
coin. L’entrepreneur peut paraître léger sur ce point, il l’admet, mais jamais personne n’a évoqué cette question avec lui
dans son parcours, jamais personne n’a attiré son attention sur
le sujet et il est donc resté sur ses a priori, faux à l’évidence.
Troisième idée fausse : dans sa logique, l’entrepreneur pensait qu’on le laisserait tranquille tant que les activités de sa
SARL n’auraient pas commencé. Là aussi, il s’est lourdement
trompé. Comme déjà dit, l’enregistrement de la structure vaut
départ des activités. Aussi, sans avoir rien fait, l’entrepreneur
est-il aux prises avec les organismes sociaux mais aussi avec le
fisc. Questionnaire TVA, questionnaire taxe professionnelle,
questionnaire d’ordre général, questionnaire dit du « régime
déclaratif ». L’anticipation, la mise en place des choses suivant sa logique lui causent bien des soucis, lui qui pensait que
/...
préparer les choses à l’avance lui faciliterait la vie !
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/... Éclaircie dans le ciel, qui montre à l’entrepreneur qu’il y a
bien un problème avec le maquis social. Le gouvernement
vient de décider par voie d’ordonnance la création d’un
Régime Social des Indépendants (RSI) censé simplifier les
démarches.
Heureusement, le projet, lui, avance bien. Il commence à
vivre sa vie, à exister, puisqu’il a déjà changé de périmètre en
s’étoffant d’autres activités très complémentaires et qui le
positionnent d’une bien meilleure manière sur son marché.
Au-delà des vicissitudes administratives, au-delà du retard
dans la date de lancement probablement inhérent à chaque
création, l’entrepreneur perçoit chaque jour un peu plus
quelle est sa route et commence à penser un peu plus loin que
la phase de lancement. C’est bon signe.
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Poids et dynamique des PME :
encore beaucoup d’incertitudes
CLAUDE PICART
DÉPARTEMENT DES ETUDES ECONOMIQUES D’ENSEMBLE - INSEE
Les PME et leur croissance sont au centre de nombreuses
préoccupations (exportations, innovations...). Les données
actuellement disponibles ne permettent toutefois pas d’aborder toutes les questions et on se limitera à quelques points
pour lesquels on peut apporter de manière relativement assurée des éléments de réponse. En statique, la définition des
PME doit tenir compte de la dimension groupe ce qui rend pour
l’instant très délicate toute comparaison internationale. En se
limitant au segment où l’impact de cette difficulté est mineur,
les moins de vingt salariés, on ne confirme pas le diagnostic
parfois émis d’un excès de très petites entreprises (TPE) en
France. En dynamique, l’absence de véritable suivi longitudinal
des entreprises et des groupes a pour conséquence un
nombre important de fausses cessations et de fausses créations d’entreprises qui perturbent l’analyse. En se limitant aux
seules entreprises pérennes, on constate une relation décroissante entre créations d’emplois et taille, qui est en réalité surtout liée au fait que les jeunes entreprises sont plus petites.
Dans une optique de renforcement ou de renouvellement du
tissu productif, l’examen des entreprises à forte croissance
doit s’articuler avec leur appartenance à un groupe.
LA FRANCE SOUFFRE-T-ELLE D’UN DÉFICIT
DE MOYENNES ENTREPRISES
(ET D’UN EXCÈS DE TRÈS PETITES ENTREPRISES) ?
Définir les petites et moyennes entreprises (PME)
Pour l’OCDE, « une PME est en général une entreprise indépendante non filialisée qui emploie un effectif limité à un certain plafond qui varie selon le pays » (OCDE, 2005). Si, en
France, le seuil était traditionnellement fixé à 500 salariés
(Agence des PME, 2003), le seuil de 250 salariés retenu par /...
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
17
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/... l’Union européenne est de plus en plus utilisé. Ce seuil en
termes d’effectifs est souvent complété – pour définir les critères d’éligibilité à des mesures ciblées – par des seuils financiers (chiffre d’affaires et bilan) qui seront ignorés dans le
cadre de cet article. Le critère d’indépendance doit être précisé : de plus en plus d’entreprises appartiennent à un groupe
mais il s’agit assez souvent de micro-groupes dont la taille est
inférieure à 250 salariés (cf. infra).
En appelant firme l’unité constituée soit par une entreprise
indépendante, soit par l’ensemble des entreprises françaises
d’un groupe (1), une PME est une firme de moins de 250 salariés. Selon cette définition, la moitié des salariés français du
secteur marchand non agricole (SMNA) travaillent dans une
PME (graphique 1). L’hétérogénéité de ces firmes est très
forte et, derrière le vocable PME, le discours de politique économique ne s’adresse souvent qu’à un segment de cette population. On adopte ici la segmentation de l’agence des PME :
graphique 1
TPE
PE
ME
Très petites entreprises (ou firmes)
Petites entreprises (ou firmes)
Moyennes entreprises (ou firmes)
0 à 9 salariés
10 à 49 salariés
50 à 249 salariés
RÉPARTITION DE L’EMPLOI PAR TRANCHE DE TAILLE
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
1-9
10 - 49
50 - 249
250 - 499
500 - 2 999
3 000 +
Entreprises
21 %
21 %
17 %
7%
15 %
19 %
Firmes
20 %
17 %
12 %
5%
12 %
33 %
Source : INSEE (LIFI, SUSE)
Ainsi, l’accent s’est récemment déplacé de la création (les statistiques indiqueraient que la France ne manque pas de créations d’entreprises) qui concerne les micro-entreprises
(< 5 salariés), voire les TPE, vers les moyennes entreprises où
l’on souffrirait d’un déficit. Un rapport du commissariat
général au Plan (Passet, 2005) diagnostique, à partir d’une
(1) On ne connaît que l’effectif des entreprises enregistrées en France. Il se peut
qu’un groupe classé comme micro groupe sur la base de son périmètre France soit
en fait un grand groupe sur la base de son périmètre international.
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Poids et dynamique des PME : encore beaucoup d’incertitudes
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tableau 1
VENTILATION DES ENTREPRISES D’UNE TRANCHE DE TAILLE
PAR STATUT ET, LE CAS ÉCHÉANT, TAILLE DU GROUPE
1–9
10 – 49
50 – 249
250 – 499
500 +
Indépendantes
97
75
33
11
3
Statut
Joint Venture
0
0
1
1
2
Groupe
3
25
66
88
< 250
2
17
30
Taille groupe
250 – 499
0
2
8
28
> 500
1
6
28
60
95
Source : INSEE (SUSE, LIFI)
comparaison entre la France et les États-Unis, un surplus de
TPE en France et un déficit en PE et surtout en ME. Le
constat d’un déficit français en PME fait aussi souvent référence au Mittelstand allemand (Betbèze et Saint-Étienne,
2006), qui concerne de grosses ME (2), réputé pour ses performances à l’exportation. Certains regrettent que l’accent mis
sur les PME détourne l’attention des MEP (moyennes entreprises patrimoniales : 100 à 3 000 salariés).
La prise en compte des groupes change
le regard sur les PME
Deux unités légales de la taille d’une ME sur trois et au moins
une de la taille d’une PE sur quatre sont repérées comme
appartenant à un groupe (tableau 1). L’appartenance des ME
à un groupe a fortement progressé depuis 1990 – une ME sur
cinq appartenait alors à un groupe, l’amélioration des sources
statistiques ayant certainement contribué artificiellement à
cette progression. Ces entreprises ne sortent toutefois pas
toutes du champ des PME puisque les groupes de moins de
250 salariés rassemblent deux PE de groupe sur trois et près
d’une ME de groupe sur deux.
Le passage des entreprises aux firmes fait logiquement baisser
la part des PME : 49 % des emplois des firmes contre 59 %
des emplois des entreprises (graphique 1). Ce sont les structures d’au moins 3 000 salariés qui bénéficient le plus du passage de l’entreprise à la firme. Alors qu’une analyse en taille
d’entreprises indique que sur ces vingt dernières années chacun des trois segments des PME a vu son poids augmenter
dans la structure du système productif, en taille de firmes,
/...
seules les TPE progressent (Picart, 2004).
(2) L’Institut für Mittelstandforschung retient le seuil de 500 salariés et insiste sur
le fait que la définition est plus qualitative – notamment l’identité entre le dirigeant et le propriétaire – que quantitative, ce qui conduit à considérer comme PME
des entreprises au delà du seuil (IFM, 2004).
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/... Des comparaisons internationales délicates
graphique 2
Les deux principales institutions chargées d’élaborer des statistiques harmonisées pour les comparaisons internationales,
Eurostat et l’OCDE, ne diffusent que des ventilations par
taille d’entreprise. Le paragraphe précédent a souligné l’impact de la prise en compte des groupes et cela concerne, à des
degrés divers et malheureusement peu connus, d’autres pays
(notamment l’Allemagne, avec les konzern, et l’Italie). Les
États-Unis constituent un cas à part car leurs statistiques
d’entreprises (par « size of firms ») correspondent au concept
de firme proposé plus haut, ce qui autorise la comparaison
effectuée par Olivier Passet (2005). Nos propres calculs
confirment le diagnostic en termes de structure (3) : il y a relativement plus de TPE en France qu’aux États-Unis et en
conséquence relativement moins de firmes de plus de 20 salariés, la différence étant particulièrement marquée pour la
tranche de 50 à 99 salariés (graphique 2). Toutefois, avant
d’interpréter cette différence en termes de déficit en ME de la
France, « on pourrait se demander pourquoi les États-Unis
seraient par principe la référence en matière de distribution des
entreprises par taille » (Roos, 2006).
COMPARAISON DE LA RÉPARTITION DES EMPLOIS
40 %
USA
35 %
FRA
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
1-4
5-9
10 - 19
20 - 49
50 - 99
100 - 199 200 - 499 500 - 2 499 2 500 +
Tranche de taille de la firme
Source : INSEE (LIFI, SUSE) et U.S. Small Business Administration (d’après U.S. Census)
La théorie économique ne permettant pas de déterminer une
distribution optimale, on peut au mieux étendre la comparaison à d’autres pays. Cette comparaison ne porte que sur les
entreprises et n’a de valeur que pour le poids des entreprises
assez petites (on retient le seuil de 20 salariés) où l’impact des
(3) Le champ du census n’est pas tout à fait comparable au SMNA français. Il a été
vérifié qu’enlever des statistiques américaines des secteurs comme la santé où l’offre
en France est plus publique ne changeait pas le diagnostic. Il a aussi été vérifié que
la part de non salariés n’est pas plus importante aux États-Unis qu’en France (c’est
même l’inverse, OCDE 2006), ce qui aurait pu biaiser le poids des TPE.
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Poids et dynamique des PME : encore beaucoup d’incertitudes
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tableau 2
POIDS DANS L’EMPLOI DES MOINS DE 20 SALARIÉS
Industrie
Construction
Commerce
Services
Total
France
18 %
58 %
42 %
28 %
31 %
Allemagne
13 %
56 %
37 %
36 %
30 %
Royaume-Uni
18 %
48 %
32 %
28 %
28 %
Italie
41 %
81 %
79 %
56 %
59 %
Espagne
31 %
56 %
65 %
50 %
50 %
Source : EUROSTAT (calculs de l’auteur)
groupes est négligeable. Les comparaisons ne sont possibles
sur un nombre conséquent de pays que pour l’industrie
manufacturière. Sur vingt-deux pays de l’OCDE, la part dans
l’emploi des moins de 10 salariés dans l’industrie manufacturière va de 3,5 % (République slovaque) à 42,9 % (Corée)
(OCDE, 2005). Avec 12 %, la France se classe, par ordre
croissant, 13 e. La différence entre l’Allemagne et la France est
surtout forte au-delà de 250 salariés, ce qui conforte l’interprétation du Mittelstand en termes de grosses ME (avec les
réserves liées aux groupes). Mais l’industrie représente une
part de plus en plus faible de l’emploi et la comparaison
France – Allemagne s’inverse dans les services (tableau 2). Au
total, les cinq grands pays de l’Union européenne (UE-15) se
divisent en deux groupes : ceux où au moins la moitié des
actifs occupés dans le champ ICS (4) sont dans des entreprises
de moins de 20 salariés et ceux où cette part se situe entre 28
et 31 %. Le diagnostic d’un excès de TPE en France n’est
donc pas confirmé, au regard de la situation des autres grands
pays européens, y compris le Royaume-Uni. Une étude comparative de l’OCDE (Barstelman et al., 2003) trouve même
que c’est en France que la part des moins de 20 salariés dans
l’emploi est la plus faible et que la taille moyenne des entreprises est la plus élevée (5).
QUE SAIT-ON DE LA CROISSANCE DES PME ? (6)
L ’intérêt porté aux PME est souvent lié aux créations d’emplois qu’elles suscitent. D’une part, dans un contexte de chômage élevé, ces créations d’emplois sont un objectif en soi et
la question est alors de savoir si les PME créent plus d’emploi. D’autre part, faire croître les PME pour les transformer /...
(4) Industrie Commerce Service. Champ plus restreint que le SMNA. Les services
financiers en sont exclus.
(5) Avec une taille moyenne de 33,5 salariés par entreprise : sachant qu’il y a
1,2 million d’entreprises avec au moins un salarié et environ 15 millions de salariés dans le champ considéré... cet exemple montre la difficulté des comparaisons
internationales.
(6) Faute de suivi longitudinal des petits groupes, PME renvoie dans ce qui suit à
l’entreprise.
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/... en ME, voire plus, peut être vu comme un moyen de combler
un déficit. Déficit en grosses ME exportatrices en référence au
Mittelstand allemand (Betbèze et Saint-Etienne, 2006) ou
déficit en nouveaux grands groupes (absence de Microsoft
européen, Sapir, 2004). Ce déficit est alors expliqué par l’incapacité à faire grandir les entreprises récemment créées (Bartelsman et al., 2003). Avant d’examiner les différentes raisons
évoquées de s’intéresser à la croissance des PME, examinons
ce dernier point pour souligner les difficultés du diagnostic.
Ainsi, il n’y aurait pas moins de créations d’entreprises en
France, ces entreprises nouvellement créées ne seraient pas
moins fragiles qu’ailleurs mais elles ne croîtraient pas assez.
D’abord, du fait de l’absence en France de suivi longitudinal
des entreprises, les créations et disparitions d’entreprises sont
surestimées. Alors que les précédentes études sur les flux bruts
d’emplois indiquaient des taux comparables à ceux des EtatsUnis avec une part due aux créations et disparitions d’entreprises supérieure, de nouveaux travaux prenant mieux en
compte le suivi longitudinal des entreprises révisent fortement
à la baisse à la fois le volume des flux bruts d’emplois et la
part des créations et disparitions dans ces flux (Picart,
2006b). Il y a tout lieu de penser qu’après ces révisions on
trouverait un déficit de créations d’entreprises (7). Ensuite, ces
fausses créations biaisent à la baisse la croissance des entreprises nouvellement créées. Ainsi, selon cette étude (Bartelsman et al., 2003), les firmes industrielles survivantes ne créeraient pratiquement aucun emploi après sept ans d’existence.
Examinons les entreprises créées dans l’industrie en 1995 et
encore présentes sept ans plus tard. La moitié de l’emploi de
ces entreprises en 1995 se situe dans des entreprises de plus
de 50 salariés dont seule une très faible part doit relever de la
création pure (8). Ces entreprises de plus de 50 salariés en 1995
ne créent globalement aucun emploi en sept ans. Par contre,
les entreprises de moins de 50 salariés en 1995 croissent en
moyenne de 63 % en sept ans.
Ces difficultés vont orienter le choix des questions auxquelles
on peut apporter des éléments de réponse. On peut comparer
la croissance, par tranche de taille, des entreprises pérennes
mais pas celle des entreprises existant à une date t (on a alors
trop de fausses disparitions). L’examen de la croissance des
(7) Les États-Unis ont depuis longtemps des bases de données longitudinales.
(8) Par exemple, 1 505 entreprises de plus de 250 salariés en 1993, avec 1,35 million de salariés, soit un tiers de ces entreprises, n’existent plus en 2003 et on repère
1 447 entreprises en 2003 (1,37 million de salariés) qui n’existaient pas en 1993
(Picart, 2006a).
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Poids et dynamique des PME : encore beaucoup d’incertitudes
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entreprises pérennes de plus de cinq ans est plus fiable que
celui des entreprises nouvellement créées : les entreprises
considérées à tort comme nouvelles biaisent les résultats sur
les entreprises nouvelles mais leur absence des entreprises
anciennes ne doit pas modifier sensiblement le résultat moyen
les concernant. Il y a toutefois un inconvénient à se restreindre aux entreprises pérennes : la baisse du taux de cessation avec la taille crée un biais en faveur des petites. On
contrôle, imparfaitement, ce biais en considérant aussi le
solde des créations et destructions.
graphique 3
Des créations d’emploi surtout dans les jeunes TPE
Malgré les critiques de Davis et al. (1993) portant sur le caractère fallacieux à leurs yeux des arguments en faveur du dynamisme des PME, il semble bien que le taux de croissance diminue avec la taille, que ce soit en se limitant aux pérennes ou en
incluant les apparitions et disparitions d’entreprises. Une de
leur principale critique est que le calcul du taux de croissance
avec les effectifs de début de période induit un biais en faveur
des petites entreprises : dans le cas d’un passage de 10 à
100 salariés suivi d’un retour de 100 à 10 salariés, que ce mouvement soit réel ou le simple résultat de données erronées, le
gain de 90 emplois est attribué aux petites entreprises et la
perte équivalente aux entreprises plus grandes. Le choix de la
tranche d’effectifs de référence peut certes avoir des résultats
spectaculaires (Okolie, 2004) mais la prise en compte de cette
critique n’infirme pas la relation inverse entre taille et taux de
/...
croissance (Nocke, 1994, Picot et al., 1996).
POIDS DES TRANCHES DE TAILLE DANS L’EMPLOI ET
DANS LA CROISSANCE DE L’EMPLOI ENTRE 1994 ET 2004
0,8
0,7
0,6
Emploi moyen sur la période
Croissance des pérennes
Croissance y. c. créations et disparitions
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
- 0,1
< 10
10 - 50
50 - 250
250 - 3 000
3 000 +
Note : la présence de tranches de taille à croissance négative rend délicat ce type de décomposition. Il est néanmoins
proposé ici car la somme des croissances négatives est très faible au regard des croissances positives.
Lecture : Entre 1994 et 2004, les entreprises de moins de 10 salariés représentent en moyenne 22 % de l’emploi. La
croissance entre l’année n et l’année n+1 (n allant de 1994 à 2003, hors 1996) des entreprises pérennes (i.e. ayant
encore au moins 1 salarié l’année n+1) ayant entre 1 et 9 salariés l’année n représente 45 % de la croissance de
l’ensemble des pérennes. Si on ajoute à ces pérennes, les créations d’entreprises de moins de 10 salariés ( pas de salariés
en n et de 1 à 9 salariés en n+1) et les disparitions d’entreprises de moins de 10 salariés (de 1 à 9 salariés en n et pas de
salariés en n+1), on obtient 67 % de la croissance globale.
Source : INSEE (SUSE)
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/... Le graphique 3 confirme ce résultat général : la part des PME,
graphique 4
et plus particulièrement des TPE, dans la croissance des
pérennes est supérieure à leur part dans l’emploi. Si on ajoute
à la croissance des pérennes le solde des créations et destructions (9) , l’écart en faveur des TPE est encore plus prononcé.
Cette relation peut cependant s’altérer temporairement.
Duhautois (2005) remarque que les grandes entreprises créent
plus d’emplois, relativement aux petites, en 2001 qu’en 1995.
En décomposant la période d’étude (1994-2004) en trois
périodes de trois ans (10) , une période de forte croissance,
1998-2001, encadrée par deux périodes de croissance
médiocre, on constate que les moyennes et grandes entreprises
réagissent plus vivement à l’amélioration de la conjoncture
que les TPE et PE (graphique 4). La contribution des ME aux
créations d’emplois devient même supérieure à celle des PE.
Cette période est cependant particulière avec la réforme des
35 heures, qui ne concerne pas les moins de 20 salariés, et ce
résultat n’est peut-être pas généralisable.
CROISSANCE DE L’EMPLOI PAR PÉRIODE ET PAR TRANCHE DE TAILLE
600 000
1994 - 1998*
2001 - 2004
400 000
1998 - 2001
Écart 1998 - 2001**
200 000
0
- 200 000
< 10
10 - 50
50 - 250
250 - 3 000
3 000 +
* 1994 - 1995 + 1996 - 1998, une rupture de série ayant eu lieu en 1996
**Surplus de croissance en 1998-2001 par rapport à la moyenne des deux autres périodes
Lecture : les entreprises de 50 à 250 salariés l’année n (et les créations d’entreprises ayant entre 50 et 250 salariés en n+1),
n allant de 1998 à 2000, ont créé 287 000 emplois entre 1998 et 2001. Cela représente un surplus de 316 000 emplois par
rapport aux créations moyennes (sur 3 ans) de 1994-1998 et 2001-2004.
Source : INSEE (SUSE)
La taille n’est pas le seul facteur corrélé à la croissance des
firmes. L’âge joue aussi un rôle important et la question se
pose alors de savoir si la plus forte croissance des firmes plus
petites n’est pas le simple reflet de leur jeunesse. Que restet-il de l’effet taille une fois l’âge pris en compte ? Pas grand
chose, selon certains (Nocke, 1994, Lotti et al. 1999), un
(9) On ne peut pas, pour les raisons évoquées plus haut, considérer l’évolution des
entreprises présentes en n. Cette évolution est négative dans chaque tranche de
taille car les disparitions liées aux changement d’identifiant sont alors prises en
compte alors que les créations correspondantes sont ignorées.
(10) 1996 est éliminé pour cause de rupture dans le mode de gestion des fichiers.
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Poids et dynamique des PME : encore beaucoup d’incertitudes
graphique 5
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CROISSANCE 1999 - 2004 SELON LA TAILLE ET L’ÂGE
5%
4%
1-9
10 - 49
50 - 249
250 - 499
500 - 2 999
3 000 +
3%
2%
1%
0%
-1 %
Toutes
> 1 an
> 2 ans
> 3 ans
> 4 ans
> 5 ans
Lecture : les PE pérennes de 10 à 49 salariés ont, dans l’ensemble, un taux de croissance de 2,5 % sur 5 ans. Si on ne
considère que celles qui, en 1999, ont déjà au moins cinq ans, leur taux de croissance sur 1999 - 2004 est de 1,5 %.
Source : INSEE (SUSE)
effet taille persistant selon d’autres (Jayet et al., 1995). Si on
retient comme point de départ l’année où l’entreprise a son
premier salarié (11), les résultats sont les suivants sur la période
1999-2004 (graphique 5) :
1. Les moins de 500 salariés ont un meilleur taux de croissance indépendamment de l’âge.
2. Parmi les moins de 500 salariés, la relation négative entre
croissance et taille ne tient plus dès que l’on enlève les entreprises les plus jeunes. Au-delà de cinq ans, ce sont les ME qui
affichent le meilleur taux de croissance.
La croissance des « gazelles »
L’analyse précédente portait sur la croissance de l’ensemble
des entreprises appartenant à une tranche de taille. En fait,
même parmi les TPE et PE, de nombreuses entreprises perdent des emplois et rares sont celles qui gagnent beaucoup
d’emploi. Réciproquement, on trouve des entreprises à forte
croissance parmi les grandes : « La taille d’une entreprise ne
donne que très peu d’information sur ses perspectives de croissance » (Picot et al., 1996). Chaque année, environ 7 % des
emplois sont détruits et 7 % sont créés (Picart, 2006b). Gains
et pertes d’emplois sont concentrés sur un faible nombre
d’entreprises. Parmi les pérennes en croissance, 10 % d’entre
elles, soit environ 5 % de l’ensemble des pérennes, sont responsables de la moitié des gains en emplois (Picart, 2006a). /...
(11) 76 % des entreprises qui ont leur premier salarié en 1999 sont créées en 1998
ou 1999.
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/... Des résultats comparables sont obtenus pour l’Italie et les
Pays-Bas (Schreyer, 2000). Ces entreprises en forte croissance,
parfois appelées « gazelles », réalisent l’essentiel de leur croissance sur une période relativement courte, de 3 à 5 ans. Pour
appartenir au top 5 %, il faut environ doubler de taille en
5 ans. Après leur période de forte croissance, les « gazelles »
connaissent des évolutions contrastées : elles sont surreprésentées à la fois parmi les entreprises à forte croissance et parmi
les entreprises qui disparaissent. Ces deux constats – concentration de la croissance sur un faible nombre d’années et performances moyennes médiocres après la période de forte
croissance – se retrouvent sur les données canadiennes (Picot
et al., 1996).
Cette croissance se décompose pour moitié en croissance
interne et pour une autre moitié en croissance externe par
acquisition totale ou partielle d’autres entreprises. Si les
« gazelles » sont présentes dans la plupart des secteurs, la part
de la croissance externe est plus forte dans les secteurs en
déclin relatif. À cette distinction entre croissance interne et
croissance externe, il faut ajouter celle entre croissance autonome – la croissance, y compris l’externe, résulte de décisions
prises par l’entreprise suivie – et croissance hétéronome.
Sachant que les « gazelles » appartiennent souvent à un groupe
et que l’on ne sait pas suivre les petits groupes, cette distinction est délicate à appréhender. Il y a présomption de croissance autonome pour les « gazelles » indépendantes ou majoritaires au sein de leur groupe. Cela concernerait 45 % des
« gazelles ».
La thématique des « gazelles » en relation avec les groupes permet d’apporter un certain éclairage au constat de l’absence
d’émergence de nouveau grand groupe, hors opérations de
restructuration, (Cohen et Lorenzi, 2000, Picart, 2004). Une
comparaison avec une étude de Birch, sur données américaines, semblerait indiquer que si l’on retenait le critère de
sélection des « gazelles » de Birch, il n’y aurait quasiment pas
de « gazelles » en France (Picart, 2006a). De plus, les groupes
rachètent souvent les PME les plus dynamiques et semblent se
substituer aux marchés financiers pour leur donner les moyens
de leur croissance (Picart, 2004).
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Poids et dynamique des PME : encore beaucoup d’incertitudes
C L A U D E
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• PICOT G. ET DUPUY R. (1996) : « Créations d’emploi selon la taille des
entreprises : concentration et persistance des gains et pertes d’emplois dans les
entreprises canadiennes », Statistique Canada.
• ROOS W. (2006) : « Quelle politique publique en faveur des PME : analyse
économique », complément du Rapport du Conseil d’Analyse Économique n° 61.
• SAPIR ET AL. (2004) : « An agenda for a growing Europe: The Sapir Report »,
Oxford University Press.
• SCHREYER P. (2000) : « High-Growth Firms and Employment », OECD Science,
Technology and Industry Working Papers, 2000/3, OECD Publishing.
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Le financement
des très petites entreprises :
quelques observations
NATHANAËL FOURNIER
RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT « DÉVELOPPEMENT
ÉCONOMIQUE TERRITORIAL »,
CHAMBRE DE COMMERCE ET D’INDUSTRIE DE PARIS
Le financement des très petites entreprises (TPE) n’est généralement étudié que lors de phases très particulières (création, reprise/transmission), ou sous l’angle spécifique du
financement du développement des entreprises à fort potentiel. En contrepartie, les TPE qui ne tombent pas dans ces
catégories ne sont quasiment jamais examinées, alors
qu’elles présentent également des enjeux cruciaux pour l’économie et l’emploi en France. Or, si les financements longs
sont aujourd’hui relativement assurés, le financement du cycle
d’exploitation est parfois source de fragilité, tandis que les
besoins des dirigeants en termes d’information, de conseils et
d’accompagnement ne sont pas toujours satisfaits.
S ’il s’aventurait dans le foisonnement des études relatives
aux problématiques de financement des TPE, un observateur
profane ne manquerait sans doute pas d’être rapidement surpris : la quasi-totalité des études disponibles sont consacrées
à des situations très particulières rencontrées par ces entreprises, presque aucune à leur vie de tous les jours et aux difficultés qu’elles rencontrent de manière récurrente !
Derrière l’abondance de rapports consacrés au financement
de la création d’entreprise, de la reprise/transmission, ou de
l’innovation et du développement rapide des entreprises à
fort potentiel, il ne reste en effet presque plus de place pour
l’examen de toutes les « autres TPE ». Or celles-ci, – qui ont
déjà franchi avec succès le cap des premières années, pour /...
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
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/... lesquelles la transmission n’est pas une problématique à
courte échéance, et qui, enfin, ne connaissent pas des taux
de croissance exceptionnels de leur activité –, représentent
tout de même 75 % des quelque 2,4 millions de TPE françaises de moins de 20 salariés. Les trois quarts des TPE ne
sont donc pratiquement pas étudiés et leurs problématiques de financement restent dans l’ombre...
Notre observateur se dira alors que les cas de figure examinés, quoique spécifiques, posent de sérieux problèmes de
financement, et comportent des enjeux importants en termes
de renouvellement et de dynamisation du tissu productif et
d’emploi. Et il aura raison. Mais il risquerait aussi d’en tirer
la conclusion erronée que toutes les « autres TPE » sont des
entreprises « sans histoire », qui non seulement ne connaissent pas de difficultés financières, mais qui de surcroît ne
méritent pas qu’on s’intéresse exagérément à elles. Ceci ne
rendrait pourtant justice ni à la situation des TPE dans
toute leur diversité, ni aux véritables enjeux en présence :
• Au total les « autres TPE » représenteraient environ 30 %
de l’ensemble de l’emploi privé français (hors activités
financières et agricoles), chiffre qui supporte tout à fait la
comparaison avec les 37 % d’emplois situés dans les grandes
entreprises (i.e. comptant plus de 250 salariés). Or s’il faut
soutenir le développement de nouveaux emplois, il est tout
aussi légitime de protéger ceux déjà existant. Cela vaut spécialement parce que la défaillance d’une entreprise découle
parfois (souvent ?) de causes initialement ponctuelles et
conjoncturelles, et qu’elle aurait pu être empêchée si l’environnement institutionnel de l’entreprise avait été plus
approprié.
À cet égard, les problématiques de financement jouent un
grand rôle. Même si une majorité de ces « autres TPE » est
certainement parvenue à atteindre une rentabilité satisfaisante et à se doter d’une structure financière viable, très peu
de ces entreprises peuvent par exemple se considérer comme
définitivement à l’abri d’épreuves conjoncturelles (perte
d’un partenaire commercial-clé, panne d’une machine non
assurée...) pouvant conduire à d’importantes difficultés
financières qui devraient en principe n’être que passagères.
Et toutes celles qui n’ont pas seulement affaire à une clientèle de particuliers payant exclusivement au comptant sont
régulièrement confrontées à la gestion du paiement de leurs
factures, donc à des retards de règlement voire à des
impayés. Or dans certains cas, ces situations peuvent
conduire à des défaillances qu’un environnement financier
plus propice aurait permis d’éviter.
30
Le financement des très petites entreprises : quelques observations
N A T H A N A Ë L
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• Mais les « autres TPE » ne méritent pas d’être examinées
sous le seul angle conservateur de la sauvegarde de leur activité et de leurs emplois. Elles constituent aussi un formidable terreau d’emplois, et tout doit être réalisé pour que
celui-ci soit au mieux fertilisé et atteigne tout son potentiel.
Or, ici aussi, des problématiques de financement peuvent
entrer en ligne de compte, et empêcher les TPE de se développer autant qu’elles le pourraient. C’est le cas lorsqu’elles
peinent à financer l’accroissement de leurs besoins d’exploitation lié à une augmentation importante du carnet de commandes et de l’activité. C’est aussi le cas lorsque leurs projets de développement – offrant pourtant des perspectives de
rentabilité intéressantes – sont jugés trop risqués par leurs
partenaires financiers, et que les garanties qu’elles peuvent
leur offrir en contrepartie sont considérées insuffisantes.
Au total, le très faible nombre d’études consacrées au financement des « autres TPE » doit être regardé comme une
injustice à l’aune de leur importance pour l’économie tout
entière. Dans les limites qui lui sont imparties, la présente
contribution n’entend bien sûr pas épuiser le sujet. Les
sources statistiques disponibles ne le permettraient d’ailleurs
pas, puisqu’elles ne ventilent généralement pas les entreprises par classe de taille, voire n’incorporent parfois même
pas les données afférentes aux TPE, parce que les montants
financiers impliqués tombent en deçà des seuils de
recension (1) . Les quelques lignes qui suivent se proposent dès
lors seulement de formuler à grands traits trois observations
qui mériteraient à l’évidence des approfondissements.
Première observation. Regardée dans son ensemble, la position financière des TPE ne doit certes pas être dramatisée. La situation de financement très dégradée connue au
début des années quatre-vingt-dix est désormais oubliée et
les très petites entreprises françaises connaissent en majorité des seuils de rentabilité suffisants pour assurer leur
autofinancement. Ainsi, si l’on met de côté les entreprises
individuelles, pour lesquelles il est difficile de distinguer
entre le patrimoine personnel du dirigeant et les fonds
propres de l’entreprise, elles connaissent des ratios de
fonds propres qui n’ont rien à envier à ceux des grandes
/...
entreprises.
(1) On ne peut à cet égard que se féliciter de la récente extension du recensement
des risques par la Banque de France, le seuil des crédits répertoriés étant depuis
février 2006 passé de 76 000 € à 25 000 €.
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/... Par ailleurs, elles sont généralement satisfaites de leur accès
DIFFÉRENTIEL DE TAUX D’INTÉRÊT SELON LE MONTANT DES CRÉDITS ET SELON LA NATURE DES CONCOURS*
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5
4
3
2
avr. 2006
oct. 2005
oct. 2004
avr. 2005
oct. 2003
oct. 2002
avr. 2003
oct. 2001
avr. 2002
oct. 2000
avr. 2001
oct. 1999
avr. 2000
avr. 1999
oct. 1998
avr. 1998
oct. 1997
avr. 1997
oct. 1996
oct. 1995
avr. 1996
oct. 1994
avr. 1995
oct. 1993
0
avr. 2004
Différentiel découverts
Différentiel crédits à MLT
1
avr. 1994
graphique 1
aux financements bancaires de moyen ou long terme. Les
TPE procédant à la mise en concurrence des institutions
financières lorsqu’elles réalisent des investissements importants, les banques se livrent à une vive compétition sur ces
crédits, qui deviennent en quelque sorte des produits d’appel. En atteste la quasi-suppression du « spread » de taux
d’intérêt sur les crédits à moyen et long terme entre ceux de
petits montants (accordés aux petites entreprises) et ceux de
montants plus conséquents (octroyés aux grandes entreprises).
*Taux sur les crédits de montant inférieur à 100 000 francs (depuis à 15 245 €) diminué du taux
sur les crédits de montant compris entre 2 et 10 MF (puis entre 304 898 et 1 524 490 €)
Source : Banque de France
Au total, l’accès des TPE françaises aux financements longs
(haut de bilan, via la mise en réserve des bénéfices, et crédits
bancaires à moyen et long terme) est en moyenne assuré.
Deuxième observation. Le graphique précédent indique que
l’accès aux crédits bancaires de court terme (qui consistent pour l’essentiel en découverts) et donc le financement
de l’exploitation courante (financement des décalages entre
l’activité et l’encaissement des règlements) présente davantage de difficultés, que celles-ci prennent la forme de coûts
élevés voire dissuasifs, d’exigences de garanties sur le patrimoine personnel du dirigeant, voire de refus purs et simples
de concours ou d’augmentation des lignes. C’est ainsi qu’en
France, contrairement à ce qui peut s’observer en Espagne,
en Italie ou en Allemagne (2) , les découverts et les crédits courants sont devenus des moyens de financement marginaux.
(2) Cf. M. Delbreil & B. Paranque, « Le financement des entreprises en Europe de
1986 à 1996 », Bulletin de la Banque de France, n° 85, janvier 2001.
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Le financement des très petites entreprises : quelques observations
N A T H A N A Ë L
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Cette situation est d’autant plus préjudiciable que la France
fait partie des pays dans lesquels le crédit interentreprise a
un poids particulièrement important et que celui-ci pèse
tout spécialement sur les TPE, qui subissent souvent le problème du report des coûts du BFR des grands entreprises sur
la sous-traitance, mais aussi les délais et retards de paiement
particulièrement longs des collectivités publiques.
On l’a déjà laissé entendre, cette double difficulté sur le
front du financement de l’exploitation implique potentiellement plusieurs inconvénients. D’une part, les TPE assument
en partie elles-mêmes des risques de banquiers, face auxquels
elles ne sont ni formées ni assurées, ce qui vulnérabilise parfois fortement leur position financière. Dès lors des vicissitudes de trésorerie qui auraient dû n’être que ponctuelles
peuvent se transformer en épreuve insurmontable. D’autre
part, le développement des TPE peut être entravé par la difficulté de financer les besoins croissants de fonds de roulement qui découlent d’une augmentation de l’activité.
Troisième observation. Les problématiques de financement
des TPE ne devraient jamais être examinées in abstracto, en
les détachant d’un contexte en vérité très spécifique : le dirigeant, qui gère l’ensemble des situations et des problématiques de son entreprise (techniques, commerciales, de personnel, etc.) et connaît déjà des journées de travail très
étendues, n’a ni le temps ni toujours les compétences techniques spécifiques pour communiquer auprès de ses partenaires financiers, anticiper les difficultés financières, élaborer des documents prévisionnels, etc. Il éprouve donc un
fort besoin d’informations, d’accompagnement et de
conseils en gestion financière (3) .
Or son environnement financier ne répond pas toujours à
cette exigence : l’activité de conseil, qui implique il est vrai
des coûts importants en termes de formation du personnel
bancaire et de temps dédié, n’est pas toujours assumée par
les banques, celles-ci répondant certes aux demandes manifestes de leurs clients, mais n’allant pas toujours au-devant
de leurs besoins. Cette situation, ainsi que le biais introduit
par la relation de fournisseur de services payants à clients, /...
(3) Une étude récente consacrée aux TPE du secteur du bâtiment permet de mieux
visualiser cette situation. Cf. Observatoire des PME, « Entreprises artisanales du
bâtiment. Pratiques bancaires et besoins de financement », Regard sur les PME,
n° 7, juillet 2005.
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/... conduit corrélativement les TPE à ne pas s’adresser priori-
tairement à leur banquier lorsqu’elles sollicitent des
conseils (4) . Cette situation est potentiellement porteuse de
malentendus, qui nuisent à la qualité de la relation, mais qui
peuvent aussi conduire à des insuffisances en termes de prévention des difficultés financières des entreprises, et d’accompagnement en amont des projets de développement des
TPE.
(4) Ainsi, les TPE/PME françaises ne sont-elles que 36 % à déclarer se tourner
d’abord vers les banques lorsqu’elles recherchent une information ou un conseil en
matière de financement, contre 45 % au Royaume-Uni, 47 % en Allemagne et 49 %
en Italie (Eurobarometer, octobre 2005). Une autre enquête récente montre que
81 % des TPE/PME françaises considèrent leur expert-comptable comme l’intervenant extérieur sur lequel elles comptent le plus pour être accompagnées dans leur
activité, très loin devant le banquier (12,5 %) (In-Extenso, 2004).
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Le financement des « gazelles »
en France
JEAN-PAUL BETBEZE
CHEF ÉCONOMISTE, DIRECTEUR DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES,
CRÉDIT AGRICOLE S.A.
Les « gazelles » ont un impact majeur sur l’emploi en France.
Ainsi, entre 1993 et 2003, elles sont à l’origine de plus de la
moitié des créations nettes d’emplois. Seulement, elles sont
trop peu nombreuses dans notre pays, car elles souffrent
d’un écosystème inadapté à leur trajectoire de croissance.
LA FRANCE MANQUE DE CROISSANCE,
CAR ELLE MANQUE DE « GAZELLES »
E lle manque en effet de ces entreprises qui vont vite, parce
qu’elle manque des conditions qui permettent le développement de cette espèce particulière d’entreprises. Ces conditions
sont techniques, avec des structures d’accompagnement actuellement trop complexes, trop lourdes, bref inadaptées – c’est le
fameux manque du Small Business Act (1) . Elles sont sociales,
avec des rigidités trop fortes en matière d’emploi. Elles sont
mentales, avec un goût insuffisant pour le risque, d’autant
qu’il n’est pas récompensé. Elles sont financières, avec des dispositifs insuffisants pour analyser et soutenir les entreprises
qui vont vite... les « gazelles ». Bref, ces limites sont multiples
et pèsent lourdement sur le dynamisme de l’économie.
Les PME, que l’on peut définir comme les entreprises de
moins de 500 salariés, représentent plus de la moitié de la
valeur ajoutée produite en France. Elles représentent aussi
60 % des salariés et 65 % des personnes employées dans les
entreprises. Elles ont expliqué l’essentiel de la croissance de
l’emploi depuis quinze ans. En effet, les grandes entreprises
liées à des groupes ont détruit 263 000 emplois entre 1985 et
2000, tandis que les unités de moins de 500 salariés ont créé
près de 1,8 million d’emplois. Pourtant, ces PME restent
/...
encore trop méconnues et incomprises.
(1) Loi-cadre de 1953 affirmant le rôle majeur des PME dans l’économie américaine et constituant le principal outil du soutien public aux PME.
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/... LES PME DIFFÈRENT PAR LEUR VITESSE
O utre le fait qu’elles sont souvent handicapées par des
charges et des contraintes trop fortes, ce qui prouve qu’on ne
comprend pas leur rôle en termes de croissance et d’emploi, et
qu’on profite de leur immobilité relative pour les taxer, elles
sont analysées et traitées de manière homogène. Or les PME
diffèrent, non seulement par ce qu’elles font, par leur secteur
et leur taille, mais plus encore par leur vitesse, par ce qui les
anime. Qu’est-ce donc qui les fera passer plus vite du P de
petites au M de moyennes en attendant le G de grandes ? Il
s’agit de taille et de vitesse, en réalité de pérennité dans le
succès et d’ambition de croissance. Où sont et seront les
« gazelles », au milieu des PME ? Comment les faire naître
davantage et se développer plus ?
Répondre à cette question, c’est se dire que c’est là le problème des entreprises en France : non pas leur génération,
mais plutôt leur vitesse. Penser aux « gazelles » et faire en sorte
de les faire aller plus vite, plus longtemps, plus nombreuses,
c’est la bonne façon d’analyser le groupe PME et de lui donner les meilleures possibilités de croissance, et ceci de manière
globale. On cherchera donc les « gazelles », ces PME qui croissent, sur une période donnée, deux ou trois fois plus vite que
celles du même secteur d’activité, ou encore sont dans le top
5 % ou 10 % de leur population en termes de croissance (CA
ou nombre d’employés), ou enfin dont le CA croît de plus de
10 ou 20 % par an pendant quatre ans. On trouve alors que
les « gazelles » se distinguent des autres PME pérennes en
croissance par un taux annuel de création d’emplois très élevé
(18 % contre 7 %), alors que les taux annuels de destruction
d’emplois sont identiques (3 %). Plus précisément, la croissance des « gazelles » est très concentrée dans le temps. Les
« gazelles » sont alors à l’origine de plus de la moitié des créations de postes lors de leur année la plus prolifique en
emplois (45 % pour les autres années de croissance). Au cours
de cette année de plus forte croissance, elles doublent de
taille. Même en période de basse conjoncture, elles grandissent beaucoup. Leur croissance vient à la fois d’une forte
croissance interne fondée sur des innovations, et d’une forte
croissance externe fondée sur des rachats d’entreprises. Les
innovations paient en bonne conjoncture, les rachats sont
plus faciles en basse.
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Le financement des « gazelles » en France
J E A N - P A U L
B E T B E Z E
LES « GAZELLES » VIENNENT
DES GROUPES ET EN CRÉENT
L es « gazelles » naissent ainsi des restructurations intragroupes et sont sur-représentées dans les services aux entreprises. C’est là le double effet de l’évolution de l’économie,
où les services sont en forte expansion, notamment par outsourcing, et où les « gazelles » mêlent croissance interne et
externe. Ainsi, parmi les 47 000 PME pérennes sur la période
1993-2003, 51 % appartiennent à un groupe. Parmi les 5 %
de ces 47 000 entreprises ayant connu la croissance la plus
rapide, 78 % appartiennent à un groupe. Une étude plus
approfondie portant sur la période 1998-2001, montre qu’une
part importante de cette croissance résulte de restructurations
intra-groupes. Tout ceci est cohérent : beaucoup de ces
groupes sont en réalité de petite taille et la « gazelle » qu’ils
abritent y représente plus de la moitié de l’emploi. On peut
ainsi parler de gazelle « cœur de groupe » et considérer que les
« gazelles » indépendantes « cœur de groupe » sont à l’origine
de près de la moitié de l’emploi créé par les « gazelles » dans
leur ensemble.
UNE RENTABILITÉ TROP FAIBLE
PAR RAPPORT AU RISQUE
A joutons ici que ces « gazelles » sont particulièrement exposées à la maladie endémique des entreprises françaises : une
rentabilité trop faible. Sur la période 1997-2002, elle est ainsi
égale à 76 % de la moyenne pondérée des rentabilités économiques des entreprises américaines, allemandes et britanniques, et à 61 % de la moyenne pondérée des rentabilités des
seules entreprises allemandes et britanniques. Bien sûr, il faut
se garder d’une lecture trop directe de ces chiffres, pour des
questions de différence de méthodologie ou de périmètre
comptable. Il demeure que le poids des charges sociales, nettement plus élevé en France que dans les trois autres pays,
ainsi que la durée des délais de paiement et les rigidités du
marché du travail, qui sont plus handicapantes pour les entreprises françaises, font que ces dernières opèrent dans un univers social et réglementaire moins favorable que leurs
consoeurs. Le taux de profit français, ajusté de l’écart de
risque par rapport aux trois pays considérés, est ainsi significativement plus faible.
La bonne profitabilité récente et très médiatisée de quelques
entreprises très internationalisées n’est donc pas représentative de la situation générale des entreprises françaises. Mais il
n’est pas impossible qu’elle nous donne, en creux, une explication : les entreprises mondiales, ex-« gazelles », vont très /...
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/... b i e n , e n t r e a u t r e s p a r c e q u ’ e l l e s s o n t m o i n s l i é e s a u x
contraintes nationales.Les « gazelles » actuelles comprennent la
leçon : elles veulent sauter plus vite les barrières nationales,
ou se vendre plus tôt à un groupe. Dit autrement, elles ne
veulent pas courir trop longtemps ici.
Nous arrivons alors à un équilibre insatisfaisant de sous-activité, parce que de « sous-gazellisation ». Passer à un équilibre
supérieur implique une véritable stratégie de soutien aux
PME en France, combinant des aspects fiscaux, légaux et
financiers (2).
(2) Jean-Paul Betbèze, Christian Saint-Etienne : « Une stratégie PME pour la
France », rapport du Conseil d’Analyse Economique n° 61, juillet 2006.
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Les PME :
entre incertitude et dynamisme
BERNARD PARANQUE
PROFESSEUR, EUROMED MARSEILLE ECOLE DE MANAGEMENT
La relation de financement est fondamentalement une relation
d’incertitude. Dans un monde complexe, c’est-à-dire où la
non linéarité domine, les PME font face à un double défi, celui
de leur capacité à produire l’information pertinente et celui
de l’aptitude des tiers à prendre en compte leurs spécificités.
STRUCTURES FINANCIÈRES COMPARÉES
E ntre 1981 et 2001, les PME françaises ont renforcé leur
dotation en fonds propres (1) de près de 10 points (de 65 % à
74,2 %). S’il est vrai que la restauration de l’autonomie financière a été plus soutenue dans les sociétés de plus de 500 salariés (plus de 15 points, de 64,8 % à 80,7 %), le niveau atteint
par les PME au milieu des années quatre-vingt-dix correspond
à celui des grandes entreprises à la fin des années quatre-vingt.
Ce rapprochement entre PME et grandes entreprises a peu de
sens si l’on n’étudie pas les besoins de financement qui correspondent à chaque cas et reflètent des logiques de fonctionnement différentes. La question pertinente est alors de savoir
à quelles modifications de la relation de financement ont été
confrontées les PME qui les conduiraient, pour avoir accès au
crédit, bancaire en particulier, à prouver qu’elles disposent de
plus en plus de fonds propres et qu’elles ont donc, apparemment, de moins en moins besoin des banques (2).
Cette évolution est à relier à quatre facteurs (Aglietta, 2001;
Batsch, 2003) :
• le désencadrement du crédit qui a bouleversé profondément
les bases du cautionnement mutuel et réduit la « solidarité »
/...
entre emprunteurs ;
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
(1) Financement propre / capital engagé.
(2) Ou, du moins, qu’elles doivent faire face à une modification structurelle de la
relation de financement.
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/... • la libéralisation des marchés financiers a permis aux grandes
entreprises de diversifier et d’arbitrer entre leurs sources de
financement.
En particulier, elles ont pu gérer simultanément la restructuration de leurs dettes et celle de leurs actifs, ce qui est nettement moins le cas des PME. Ces derniers n’ont, en outre, que
difficilement accès à ces marchés ;
• des besoins de financement intermédiés par conséquent plus
élevés dans les PME, mais qui rencontrent des exigences de solvabilité de plus en plus forte de la part des prêteurs, eux-mêmes
partie prenante du développement des marchés financiers, avec
moins de possibilités de financement de court terme ;
• des exigences accentuées de rémunération des apporteurs de
capitaux, actionnaires et prêteurs, liées à leurs propres engagements sur les marchés financiers et aux comportements qui en
résultent (Commissariat Général du Plan, 2002b ; Serfati,
Roturier in IRES 2002).
Dans une étude réalisée en 1997-1998, nous avons également
mis en évidence des différences dans la relation de financement, qui peuvent dépendre de la taille mais pas exclusivement (Cieply, Paranque, 1997, 1998). « Nous avons ici eu
recours à un modèle prenant en considération les déterminants
de la demande et de l’offre de dette financière. Les principaux
résultats de cette recherche sont :
• l’importance du régime de demande sur l’ensemble de la
période et de la population des entreprises ;
• l’absence d’effet de substitution des dettes fournisseurs aux
dettes financières, peut être du fait de l’absence d’informations
sur les clients des entreprises contraintes ;
• l’influence de la nature de l’actionnariat sur l’appartenance au
régime d’offre ;
• l’appartenance plus fréquente des sociétés cotées en bourse au
régime d’équilibre que les autres firmes.
L’hypothèse d’un rationnement supérieur du crédit pour les plus
petites PME semble pertinente en ce qui concerne l’endettement à
long terme. Ce constat doit cependant être nuancé. Nous avons
tenté ici de construire les offres et les demandes notionnelles de
crédit. Nous ne connaissons ni l’offre exprimée par les prêteurs à
destination de ces firmes ni la demande réelle de crédit des
firmes. (...) Les sociétés peuvent en effet s’autorationner, compte
tenu de leurs propres anticipations de croissance de leurs marchés
et de leurs perceptions de l’environnement financier et monétaire. Elles pourraient avoir déjà arbitré sur leurs projets d’investissement et définir une stratégie susceptible de leur permettre
d’assumer la contrainte de solvabilité et de satisfaire aux normes
d’autonomie financière (...) ».
40
Les PME : entre incertitude et dynamisme
B E R N A R D
P A R A N Q U E
QUELLES CONTRAINTES ÉCONOMIQUES ?
D ivers travaux (Paranque, Rivaud-Danset, Salais, 1997 ; Belletante, Paranque, 1998) ont pu montrer qu’il n’existait pas
de relation positive entre importance des fonds propres et
niveau de performance des entreprises (3). En fait, les firmes les
plus dynamiques en matière d’investissement et/ou d’emploi
sont souvent celles qui sont les plus endettées, et donc celles
qui ont besoin des banques ou de financement supplémentaire
pour se développer. Toutefois, cette appréciation en dynamique bute sur le diagnostic statique. En cas de survenance
d’un aléa – disparition d’un client ou d’un fournisseur important ou récession sur leurs marchés, a fortiori quand ces événements n’ont pas été anticipés – ces mêmes entreprises sont
celles qui sont alors les moins à même de pouvoir absorber ce
choc sans l’appui des banques. Cette exposition se « révèle »
comptablement au travers du poids des besoins en fonds de
roulement et de la politique d’investissement.
Malgré sa réduction depuis 15 ans, la part des besoins en
fonds de roulement reste plus forte dans les PME. Ceux-ci
peuvent certes correspondre, dans certains cas, à des problèmes de gestion, mais ils traduisent surtout la « fragilité /
spécificité » des rapports de l’entreprise avec l’environnement.
Ils justifient alors d’anticiper, de prévoir les risques de ruptures. En effet, c’est la nécessité de flexibilité, y compris
financière, qui est au cœur du fonctionnement quotidien
d’une PME. Autant elle peut autofinancer ses investissements,
autant elle est démunie si elle ne dispose pas de liquidités ou,
ce qui revient au même, de lignes de crédits auprès de sa
banque, pour faire face aux aléas conjoncturels (Hicks, 1988 ;
Paranque, Rivaud-Danset, 1998). Simultanément, si on en
juge par leur taux d’accumulation, les PME investissent plus
que les grandes entreprises. Or, qui dit investissements plus
importants dit besoins de financement plus substantiels, ce
qui se traduit par un recours au financement externe plus
élevé.
Au total, en analysant les différentes étapes de formation de la
rentabilité de l’entreprise (Paranque, 1994, 1994a, 1994b ;
Paranque et alii 1998), on constate que la capacité, le potentiel de capitalisation des résultats (au sens de profit pour l’entreprise et son développement), et donc de renforcement des
capitaux propres et/ou du potentiel productif, diffère peu
d’une catégorie de taille d’entreprises à l’autre, alors qu’au
contraire la capacité à créer de la valeur ajoutée, c’est-à-dire /...
(3) Hors le cas spécifique de la création et de la transmission.
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2 0 0 6
/... les richesses nécessaires à la satisfaction des besoins des popu-
lations, est supérieure dans les PME.
La prise en compte du niveau des fonds propres comme première approximation de la solvabilité de l’entreprise est une
approche statique qui privilégie l’autonomie financière à un
moment donné. Elle occulte, en revanche, la dynamique économique correspondante de l’entreprise, la compréhension de
la réalisation de cette autonomie et la détermination des
conditions de sa pérennité. Elle n’a donc de sens que comme
expression du propre engagement de l’entrepreneur, en particulier lors de la création, qui témoigne de son propre crédit.
Cette démarche implique, il est vrai, de disposer d’une information qualitative pertinente et plus importante que celle
quantitative habituellement accessible aux chargés de clientèle
PME des banques.
Il apparaît alors deux grands types de risques d’entreprises :
• le risque de rupture financière, auquel sont sans doute plus
sensibles les banques, contrepartie de l’effort d’accumulation
qui permet de gérer le risque de perte de compétitivité ;
• le risque de perte de compétitivité, peut-être moins pris en
compte par les établissements de crédit, contrepartie de la restauration des structures financières, souvent au détriment de
l’investissement (4).
C’est entre ces deux pôles qu’évoluent les entreprises, avec
plutôt les PME du côté risque financier. Mais, le risque de
perte de compétitivité porte aussi en lui le risque de rupture
financière si l’activité ne permet plus de dégager les années
suivantes, à cause d’une concurrence accrue, les ressources
nécessaires pour faire face aux engagements, aussi faibles
soient-ils.
Ce mouvement entre évaluation statique et appréciation
dynamique constitue la difficulté même de la relation de crédit et de toute relation de confiance. La qualité de cette relation, dans les cas des PME, dépend de la capacité des banques
à traiter la diversité des cas et à disposer de critères d’octroi
de crédits différenciés selon la position de la PME sur le marché et son mode d’organisation (5).
(4) Voir l’étude publiée en avril 2002 par la Chambre de Commerce et d’Industrie
de Paris sur ce sujet (CCIP, 2002).
(5) Cette capacité bute à la fois sur des problèmes techniques (CNC, 1995) mais
aussi sur des comportements de marché qui, en quelque sorte, détournent la
banque de cette nécessaire acquisition de compétences au profit de gains de parts
de marché sur des critères qui ne tiennent pas forcément compte de la qualité du
projet et/ou de l’entreprise à tel point que la Commission bancaire s’en est à plusieurs fois souciée (2002).
42
Les PME : entre incertitude et dynamisme
B E R N A R D
P A R A N Q U E
LA PROBLÉMATIQUE DU FINANCEMENT DES PME
C ompte tenu de leur mode d’insertion particulier dans le
système productif, les PME ne se définissent nullement
comme de « petites grandes entreprises ». Elles sont régies par
une logique d’un autre ordre que celle des grandes entreprises. On pourrait la qualifier de logique d’accumulation
sous contrainte de réalisation (6) , au contraire de la logique
d’accumulation sous contrainte de valorisation des grandes
firmes. Pour les PME, la contrainte de valorisation (rentabilité) ne « joue que » comme force de rappel aux conditions du
marché (7) . Cette logique d’accumulation correspond à la
nécessité d’accroître ou de développer le potentiel productif
pour répondre à la demande solvable (ou à solvabiliser). Il
s’agit autant d’une évolution en volume (hausse des capacités)
qu’en qualité (nouvelle technologie, modernisation, innovation) pour répondre aux besoins exprimés par les clients et les
donneurs d’ordres. Le handicap des PME en matière de financement serait alors de deux ordres :
• d’une part, le risque concernant les PME touche moins à
leur rentabilité qu’à l’incertitude sur leur pérennité, ce qui
pose directement le problème de leur capacité à produire pour
elles-mêmes – gage de leur capacité d’anticipation – et pour
leurs partenaires, entre autres financiers, des informations sur
la manière dont elles gèrent cette pérennité. On peut dire
alors que le risque PME est un risque lié, d’une part, aux
coûts d’élaboration de cette information et, d’autre part, au
sur-coût d’acquisition de l’information (8) (Conseil National
du Crédit, 1995) par rapport aux grandes entreprises qui sont
soumises aux exigences des marchés financiers ;
• d’autre part, le développement et la libéralisation des marchés financiers ont accru la volatilité des performances
(Aglietta, 2001; Commissariat Général du Plan, 2002b). Les
banques et, plus largement, les établissements de crédit, sont
confrontés à l’écart de temporalité entre le rythme de ces marchés et celui de l’activité réelle des entreprises. Ils réagissent
au coût de ce décalage soit en réduisant leur marge, soit en
accroissant la sélectivité de leurs offres de prêts. Cette sélectivité s’opère sur les quantités offertes et leur nature (court
terme versus moyen et long terme) et/ou sur le coût du crédit. /...
(6) Au sens donné par Marx dans Le Capital (Editions Sociales, 1974).
(7) Ainsi qu’aux conditions sociales, qui sont donc de ce fait l’enjeu d’un débat
mais aussi de décisions et d’actions, sur les finalités poursuivies.
(8) A savoir les coûts de traitements administratifs des dossiers par le prêteur mais
aussi les coûts liés à l’élaboration, à l’acquisition et au traitement de l’information
tant pour la petite entreprise que pour les agents extérieurs, qui pèsent relativement
plus pour les petites entreprises dans le total que pour les grandes entreprises (voir
CNC, 1992 ; CNCT, 1999).
43
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... Les PME sont alors particulièrement handicapées par rapport
aux autres firmes. Les grandes entreprises, soumises à la même
stratégie financière, y répondent en adaptant leur politique
d’emploi et d’investissement et en procédant à des arbitrages
simultanés sur leurs actifs et leurs passifs sur les marchés
financiers.
S’il est vrai qu’il peut subsister un écart de taux d’intérêt
selon la taille, cet écart est cependant le plus souvent lié non à
celle-ci en tant que telle, mais à la capacité de l’entreprise à
communiquer, à échanger, à discuter avec les différentes parties prenantes, dont le banquier. Le taux va donc sanctionner
le risque pris par la banque au regard certes des éléments
communiqués mais aussi de sa capacité à former ses propres
salariés pour collecter et traiter l’information pertinente.
Autrement dit, le taux d’intérêt – ou plus exactement l’écart
constaté – n’est pas le prix de la ressource mais le prix de l’information nécessaire pour accéder / accorder cette ressource.
De ce point de vue, il reflète aussi le temps de travail socialement nécessaire pour produire cette information.
La problématique « PME » est donc plus une problématique
de financement de leur développement et de leur pérennité
que de renforcement des fonds propres en tant que tel. Si on
constate que, durant les dernières années, l’autofinancement
est la principale ressource mobilisée par les entreprises
(Myers, 1984), particulièrement les PME (avec, entre autre,
un renforcement des fonds propres et une croissance des
liquidités), cela se traduit aussi par le passage d’un régime de
« découvert » à un régime « d’autonomie ». Cela modifie fondamentalement la relation « banque-PME » et les déterminants
des décisions d’investissement. Ce mouvement se fait par
l’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation et donc de
la trésorerie, rendue possible, avec cette ampleur, par le développement des marchés financiers.
On observe que, comparativement à l’Allemagne, la situation
des PME françaises est très différente en matière de gestion de
la flexibilité financière. L’étude Banque de France – Deutsche
Bundesbank (Friderichs et al., 1999) relevait : « Contrairement à la France, les prêts bancaires à court terme semblent
constituer le principal volant de sécurité du système financier
allemand, en particulier pour les PME, dans la mesure où les
découverts sous forme de lignes permanentes ou de crédit global
d’exploitation – souvent garantis par le biais d’une cession générale (...) – assurent aux entreprises un haut degré de flexibilité
financière. Cela représente un mécanisme d’adaptation financière nécessaire qui, dans le système français, est couvert par le
44
Les PME : entre incertitude et dynamisme
B E R N A R D
P A R A N Q U E
biais d’autres sources de financement, en particulier les fonds
propres investis en liquidités (...) ».
Par conséquent, réduire les risques par le rejet de ce qui n’est
pas saisissable statistiquement, c’est prendre le risque de
remettre en cause la capacité des PME, et donc de la collectivité, à prendre des paris sur l’avenir, sources d’innovations et
de progrès. On rejoint là une des préoccupations formalisées
par J. Hicks concernant le financement des aléas non anticipés : soit l’entreprise dispose de réserves financières, soit
d’une certitude quant à la disponibilité d’accès à la liquidité.
À défaut, sa pérennité sera remise en cause.
De ce point de vue, les PME sont particulièrement exposées à
un rationnement, en particulier lors de la création, car autant
un investissement matériel peut servir de garanties, autant le
financement du cycle d’exploitation est difficilement assurable. Cette situation n’a rien de définitive comme nous
l’avons relevé chez leurs homologues allemandes (Friderichs et
al., 1999), même si cela a tendance à évoluer depuis le début
des années 2000, soulignant une autre relation « banqueentreprise » différente et viable.
Ces évolutions sont-elles le reflet ou la cause d’un changement de comportement des agents ? Ce changement est-il à
rechercher plutôt du côté de l’offre ou de la demande de
financement ? Il est difficile de répondre à ces questions
même si on peut observer que le système financier français est
plus orienté vers les financements à moyen et long terme suivant une logique plus « néoclassique », alors que le système
allemand est plus construit autour du soutien à la gestion des
aléas, dans une logique plus keynésienne (Goux, 1995).
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46
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
Une approche
du profil financier
des PME françaises :
le système « ECO »
OLIVIER DARTIGUENAVE
ET
QUANG-KHÔI NGUYEN
RESPONSABLE DES INGÉNIEURS CONSEILS et INGÉNIEUR CONSEIL SENIOR
DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.
À partir d’une base de données financières de 7 000 PME
françaises, un traitement statistique effectué chaque année
au sein du groupe Crédit Agricole S.A. fait ressortir quelques
grandes tendances depuis 2000 :
• une stabilité des marges d’exploitation et une amélioration
des marges nettes, mais une rentabilité modeste des fonds
propres qui freine leur capacité de développement ;
• une diminution de la dette financière et un
raccourcissement des délais clients comme des délais
fournisseurs ;
• un lien positif entre la taille des entreprises, leur rentabilité
et leur niveau d’investissement.
L es ingénieurs-conseils des Études Industrielles et Sectorielles (« EIS ») de la Direction des Études Économiques de
Crédit Agricole S.A. ont pour première tâche de réaliser des
missions auprès des entreprises clientes du groupe, le plus
souvent afin d’apprécier leur capacité à rembourser les
concours bancaires qui leur ont été apportés. Par-delà l’analyse de la qualité de l’organisation de ces sociétés, de leur
outil industriel, ou du positionnement de leurs produits sur
leurs marchés, le jugement sur leur solidité financière consti/...
tue évidemment un point déterminant de l’analyse.
47
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... D e p u i s d e n o m b r e u s e s a n n é e s , d a n s l e c a d r e d e l ’ a p p u i
“ Les ingénieurs-conseils
de banque sont des
consultants internes au
service de toutes les
unités de banque de
l’entreprise (Caisses
Régionales, LCL,
Calyon...). Issus de
grandes écoles
d’ingénieur ou de
commerce, ayant souvent
acquis une expérience
dans l’industrie et
bénéficiant d’une solide
culture financière, ils ont
principalement pour
tâche de porter des
diagnostics sur la santé et
les perspectives des
entreprises, des PME aux
grands groupes, et
d’apprécier la faisabilité
d’opérations financières.
L’équipe du Crédit
Agricole comprend une
trentaine d’ingénieursconseils au sein de la
Direction des Études
Économiques.
”
apporté au Crédit Lyonnais (aujourd’hui LCL) pour mesurer
la solidité des PME françaises, qui constituent le cœur de sa
clientèle, EIS a développé le « système ECO » (Echelle de
Cotation Objective). Cet outil statistique permet aux chargés
d’affaires et aux responsables des risques de donner très rapidement une note financière à chaque contrepartie et de la
situer par rapport à un large échantillon de référence, à partir
d’un nombre limité de ratios intersectoriels aisément accessibles, et de valeurs type pour chacun des ratios.
On ne traitera pas dans cet article du système de notation
ECO lui-même, mais seulement de la base de données sousjacente et des observations qu’elle permet d’effectuer sur les
PME françaises.
La base de données qui alimente ECO se compose d’un large
échantillon d’environ 7 000 PME clientes de LCL, dont le
chiffre d’affaires est compris entre 3 et 1 000 millions
d’euros ; 60 % des sociétés ont un chiffre d’affaires inférieur à
20 M euros ; pour 6 % d’entre elles il excède 150 M euros.
L’échantillon est très réparti géographiquement, chaque
région pesant entre 4 et 9 % de l’ensemble. Parmi les seize
secteurs économiques identifiés, le plus important, de loin,
est celui du Commerce et de la Distribution, qui rassemble
30 % des entreprises. La série statistique la plus récente porte
sur l’exercice 2005.
LES TENDANCES GÉNÉRALES DEPUIS 2000
O n a reconstitué dans les tableaux ci-après un compte de
résultat et un bilan type, dont on peut observer la déformation entre 2000 et 2005.
Le compte de résultat fait ressortir une assez grande stabilité
des marges d’exploitation (valeur ajoutée/CA, EBE/CA) et
une amélioration récente de la marge nette avant impôts
(RCAI/CA), principalement imputable à la contraction des
frais financiers (baisse simultanée de l’endettement et des taux
d’intérêt). En dépit de cette amélioration, la marge nette
avant impôts demeure faible (moins de 1,7 % du CA) et laisse
peu de place à un alourdissement du service de la dette, ce qui
illustre l’insuffisante rentabilité de nombreuses PME et
l’étroitesse de leur « capacité d’endettement ».
Cette capacité d’endettement sous contrainte rejaillit à son
tour sur la rentabilité des fonds propres (ROE inférieur à 8 %
avant impôt) par le fait d’un effet de levier financier limité.
In fine, cela constitue un frein à l’autofinancement de la
croissance des PME (cf. tableau 1).
48
Une approche du profil financier des PME françaises : le système « ECO »
O L I V I E R
tableau 1
D A R T I G U E N A V E
E
T
Q U A N G - K H Ô I
N G U Y E N
COMPTES DE RÉSULTATS SYNTHÉTIQUES
Base 100 = Activité 2000
Activité
Valeur ajoutée (VA)
Excédent brut d’exploitation (EBE)
Frais financiers nets
Résultat courant avant impôts (RCAI)
Base 100 = Activité annuelle
Activité
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Frais financiers nets
RCAI
Return on equity
(ROE = RCAI / Fonds propres) (%)
2000
100,00
27,19
6,29
0,52
1,57
2001
105,62
28,55
6,69
0,59
1,73
2002
107,48
29,77
6,83
0,54
1,55
2003
109,90
30,49
6,72
0,50
1,40
2004
115,18
32,02
7,45
0,52
1,78
2005
120,09
33,56
7,41
0,48
2,01
2000
100,00
27,19
6,29
0,52
1,57
2001
100,00
27,03
6,34
0,56
1,64
2002
100,00
27,69
6,35
0,50
1,44
2003
100,00
27,74
6,11
0,46
1,27
2004
100,00
27,80
6,47
0,45
1,54
2005
100,00
27,94
6,17
0,40
1,67
8,44
9,22
7,14
6,55
7,33
7,74
L’analyse des bilans, qui impose toujours une certaine prudence du fait de possibles biais attachés à l’extrapolation de
chiffres relevés à la seule date de clôture des comptes, montre /...
tableau 2
BILANS SYNTHÉTIQUES
Base 100 = Activité 2000
2000
15,89
7,85
18,59
42,33
18,55
4,48
1,32
14,01
3,98
42,33
2001
16,46
8,08
19,32
43,86
19,71
4,52
1,41
14,24
3,99
43,86
2002
17,76
8,07
18,89
44,72
21,29
4,43
1,12
14,17
3,71
44,72
2003
18,54
8,37
18,92
45,82
22,60
4,54
0,87
14,25
3,56
45,82
2004
19,45
9,07
19,66
48,17
23,78
4,64
0,80
14,93
4,03
48,17
2005
20,07
9,15
21,12
50,34
25,01
4,60
0,34
15,67
4,72
50,34
2000
37,54
18,55
43,90
100,00
43,81
10,58
3,11
33,09
9,40
100,00
2001
37,52
18,43
44,05
100,00
44,93
10,31
3,22
32,46
9,09
100,00
2002
39,70
18,05
42,24
100,00
47,60
9,90
2,51
31,69
8,30
100,00
2003
40,45
18,27
41,28
100,00
49,32
9,90
1,91
31,11
7,77
100,00
2004
40,38
18,82
40,80
100,00
49,37
9,62
1,65
30,99
8,37
100,00
2005
39,87
18,17
41,95
100,00
49,68
9,14
0,68
31,13
9,37
100,00
13,1
13,1
12,0
11,2
10,7
11,9
Immobilisations nettes
Stocks
Clients
Total actif
Fonds propres
Dette financière > 1 an
Déficit net de trésorerie
Fournisseurs
Autres BFR
Total passif
Base 100 = bilan annuel
Immobilisations nettes
Stocks
Clients
Total actif
Fonds propres
Dettes financières > 1 an
Déficit net de trésorerie
Fournisseurs
Autres BFR
Total passif
Investissement /
Immobilisations nettes (%)
49
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... une amélioration régulière de la part des fonds propres depuis
2000, une diminution relative de la dette financière à moyen
terme et un net allègement du déficit de trésorerie.
Cette évolution n’est pas seulement l’effet de l’amélioration
de la rentabilité précédemment notée. Elle provient aussi
d’une relative faiblesse des investissements (moins de 12 % du
montant des immobilisations nettes), les besoins en fonds de
roulement restant eux pour leur part quasiment stables.
Dans la composition du BFR, on observe un raccourcissement tant sur les délais clients (de 68 jours d’activité à fin
2000 à 64 jours à fin 2005) que sur les délais fournisseurs (de
74 à 70 jours d’achats).
Ces chiffres ne montrent pas que les PME françaises subiraient une pression particulière de fournisseurs ou de clients
qui leur imposeraient des conditions qu’elles ne pourraient
elles-mêmes répercuter : s’il est vrai qu’exprimé en volume ou
en jours d’activité, le crédit clients excède structurellement le
crédit fournisseurs par le seul effet du surcroît de valeur des
produits sur les fournitures, la comparaison des jours d’achats
et jours de ventes fait apparaître en revanche une situation
beaucoup plus équilibrée. Toutefois, ce constat doit être
nuancé en fonction de la taille des entreprises (cf. infra).
tableau 3
ANALYSE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Base 100 = Activité 2000
Créances clients (jours d’activité)
Stocks (jours d’activité)
Dettes fournisseurs (jours d’activité)
Autres dettes d’exploitation
(jours d’activité)
Besoin en Fonds de Roulement
Dettes fournisseurs (jours d’achats)
2000
68
29
51
2001
67
28
49
2002
64
27
48
2003
63
28
47
2004
62
29
47
2005
64
28
48
15
31
74
14
32
71
13
31
71
12
31
69
13
31
69
14
30
70
50
Une approche du profil financier des PME françaises : le système « ECO »
O L I V I E R
D A R T I G U E N A V E
E
T
Q U A N G - K H Ô I
N G U Y E N
L’EFFET DE LA TAILLE SUR LE PROFIL DES PME
L es éléments financiers présentés précédemment sont complétés ici par une analyse au travers d’une segmentation par
chiffre d’affaires (CA), pour mettre en évidence les éventuels
effets liés à la taille des entreprises.
tableau 4
ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (1/3)
Segments de CA
Année
EBE/VA (%)
RCAI/VA (%)
FF/VA (%)
Nbre Stés
3 à 20 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
21,3
22,2
21,3
22,2
22,8
22,3
5,2
4,9
4,3
4,8
6,0
5,5
1,4
1,7
1,7
1,8
2,0
1,8
3 609 (60 %)
4 129 (61 %)
4 274 (61 %)
4 712 (60 %)
4 611 (62 %)
4 828 (63 %)
20 à 150 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
23,5
24,6
23,0
24,1
24,5
24,5
6,9
6,2
4,7
5,6
6,1
6,2
1,5
1,6
1,8
2,0
2,3
2,1
2 080 (34 %)
2 265 (33 %)
2 416 (34 %)
2 617 (34 %)
2 392 (32 %)
2 374 (31 %)
150 à 1 000 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
24,2
24,1
23,2
22,4
25,0
25,3
7,6
7,6
6,9
8,2
6,5
7,3
0,8
1,1
0,8
0,9
1,5
1,5
342 (6 %)
373 (6 %)
381 (5 %)
505 (6 %)
409 (6 %)
432 (6 %)
TOTAL
2005
2004
2003
2002
2001
2000
22,1
23,3
22,0
22,9
23,4
23,1
6,0
5,6
4,6
5,2
6,1
5,8
1,4
1,6
1,7
1,8
2,1
1,9
6 031
6 767
7 071
7 834
7 412
7 634
Les chiffres ci-dessus montrent que les marges d’exploitation
(EBE/VA) s’améliorent avec la taille des entreprises. Par
ailleurs, le poids des frais financiers (FF/VA) est relativement
plus faible pour les entreprises les plus importantes. Ces deux
effets se conjuguent pour aboutir à une marge courante
(RCAI/VA) augmentant avec la taille des entreprises, de
/...
manière quasi systématique de 2000 à 2005.
51
N U M É R O
tableau 5
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (2/3)
Segments de CA
Année
EBE/CAPI (%)
RCAI/FPA (%)
INV/VA (%)
Nbre Stés
3 à 20 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
14,6
15,7
14,8
16,1
16,5
16,1
7,4
7,0
6,6
7,3
9,7
8,6
6,3
5,7
5,8
6,1
6,4
6,7
3 609 (60 %)
4 129 (61 %)
4 274 (61 %)
4 712 (60 %)
4 611 (62 %)
4 828 (63 %)
20 à 150 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
13,9
14,5
13,2
13,6
14,1
13,6
8,2
7,6
6,4
6,9
8,5
8,2
7,9
7,6
7,9
8,3
9,3
9,5
2 080 (34 %)
2 265 (33 %)
2 416 (34 %)
2 617 (34 %)
2 392 (32 %)
2 374 (31 %)
150 à 1 000 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
13,2
15,1
13,6
13,2
14,0
13,6
7,8
8,8
7,3
7,2
8,5
8,8
10,4
10,1
10,7
12,0
11,3
11,4
342 (6 %)
373 (6 %)
381 (5 %)
505 (6 %)
409 (6 %)
432 (6 %)
TOTAL
2005
2004
2003
2002
2001
2000
14,2
15,2
14,2
15,0
15,4
15,2
7,7
7,3
6,5
7,1
9,2
8,4
7,1
6,5
6,8
7,2
7,5
7,7
6 031
6 767
7 071
7 834
7 412
7 634
/... Selon le tableau ci-dessus, les rentabilités sur capitaux investis
(EBE/CAPI) et sur fonds propres (RCAI/FPA) ne présentent
pas de différences marquées selon l’importance des entreprises. En revanche, les investissements (INV/VA) augmentent nettement avec la taille des entreprises, les plus importantes investissant davantage que les plus petites.
52
Une approche du profil financier des PME françaises : le système « ECO »
O L I V I E R
tableau 6
Segments de CA
D A R T I G U E N A V E
E
T
Q U A N G - K H Ô I
N G U Y E N
ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (2/3)
Année
BFRE/AM
(jours CATTC)
TI/AM
(mois)
DFN/FPA
(unités)
DT/CAF
(années)
Nbre Stés
3 à 20 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
42,7
43,6
43,4
44,0
45,9
44,3
0,1
0,0
0,0
– 0,1
– 0,1
– 0,1
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
3 609 (60 %)
4 129 (61 %)
4 274 (61 %)
4 712 (60 %)
4 611 (62 %)
4 828 (63 %)
20 à 150 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
47,9
46,1
46,1
44,7
47,0
48,1
– 0,2
– 0,2
– 0,2
– 0,3
– 0,3
– 0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,4
0,4
0,5
0,6
0,6
0,5
0,6
0,6
2 080 (34 %)
2 265 (33 %)
2 416 (34 %)
2 617 (34 %)
2 392 (32 %)
2 374 (31 %)
150 à 1 000 M €
2005
2004
2003
2002
2001
2000
24,8
23,2
28,5
27,1
30,5
33,2
– 0,1
– 0,1
– 0,1
– 0,1
– 0,2
– 0,3
0,2
0,3
0,2
0,2
0,3
0,4
0,3
0,5
0,5
0,3
0,3
0,3
342 (6 %)
373 (6 %)
381 (5 %)
505 (6 %)
409 (6 %)
432 (6 %)
TOTAL
2005
2004
2003
2002
2001
2000
44,4
43,7
43,3
43,4
45,5
45,4
0,0
– 0,1
– 0,1
– 0,1
– 0,2
– 0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,3
0,3
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
6 031
6 767
7 071
7 834
7 412
7 634
Les chiffres présentés ci-dessus montrent que les sociétés les
plus importantes bénéficient du BFR d’exploitation (clients,
stocks et fournisseurs dans BFRE/AM) le plus faible, avec un
niveau nettement inférieur à celui des PME de taille petite ou
moyenne. Ce phénomène s’explique par des délais clients plus
faibles (51 jours pour les sociétés au CA > 150 M€, contre
66 jours pour celles au CA < 20 M€ en 2005) et peut correspondre à un pouvoir de négociation éventuellement plus fort
chez les grandes sociétés. En revanche, les ratios de structure
financière (TI/AM, DFN/FP, DTCAF) ne présentent pas de
différences marquées selon la taille des entreprises.
Globalement, on peut le constater, ces séries font ressortir
une assez grande stabilité de la situation financière des PME
au cours des cinq dernières années, le seul élément marquant
étant la baisse de leur endettement et de leurs charges financières dans un contexte d’investissement probablement assez
/...
faible.
53
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
Glossaire
AM : activité mensuelle
BFR(E) : besoins en fonds de roulement (d’exploitation)
CA : chiffre d’affaires
CAF : capacité d’autofinancement
CAPI : BFR + immobilisations brutes
DFN : dettes financières nettes
DT : dettes à terme
EBE : excédent brut d’exploitation
FF : frais financiers
FP(A) : fonds propres (améliorés)
INV : investissements
RCAI : résultat courant avant impôts
ROE : return on equity (rendement des fonds propres)
TI : trésorerie immédiate
VA : valeur ajoutée
54
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
S’adapter
aux besoins de financement
des PME
Si la diversité des PME est grande, les solutions de financement
qui leur sont proposées le sont également.
Sur le marché des entreprises, les banques proposent en effet
de multiples services. Elles interviennent dans les opérations
de haut de bilan (financements structurés, recomposition
d’actionnariat, prise de participation en fonds propres…).
Elles offrent la possibilité d’un financement par crédit bail
de l’équipement, afin d’optimiser la répartition du coût du capital
dans le cycle d’exploitation. Elles proposent des solutions
d’affacturage, permettant à la fois le recouvrement,
la garantie des impayés et le financement
des créances commerciales. Pour certains profils d’entreprises,
l’action des banques peut même être renforcée
par la participation d’OSEO.
55
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
56
2 0 0 6
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
Quelles stratégies bancaires
sur le « middle market » ?
FLORIAN ROGER
DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.
Les marges sur les prêts aux entreprises se sont fortement
réduites au cours des dernières années en France. Cette
diminution s’explique par l’intensification de la concurrence
et par une croissance limitée de la demande de prêts. Pour
gérer cette situation, les établissements bancaires se sont
positionnés différemment sur le segment des crédits : les
mutualistes financent plutôt l’investissement, et les commerciaux la trésorerie. En outre, les crédits constituent de plus
en plus des produits d’appel. Les banques se dirigent vers le
financement des autres postes du bilan des entreprises,
devenant ainsi de véritables plateformes de métiers.
COMMENT DESSERRER L’ÉTAU
DE LA CONCURRENCE SUR LES PRÊTS ?
graphique 1
Écrasement des marges sur les activités traditionnelles
Les marges sur les crédits aux entreprises se sont considérablement restreintes au cours de la période récente, comme
l’illustre l’enquête Banque de France pour les marges sur les
/...
prêts aux entreprises (graphique 1).
MARGES SUR LES PRÊTS AUX ENTREPRISES
(solde des réponses en % ; si positif : amélioration, si négatif : dégradation)
100
80
60
40
20
0
– 20
– 40
– 60
03/03 06/03 09/03 12/03 03/04 06/04 09/04 12/04 03/05 06/05 09/05 12/05 03/06
Source : Banque de France
57
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... Selon la Fédération bancaire française, les marges d’intérêt
CONTRIBUTION À LA MODIFICATION DES CONDITIONS D’OCTROI AUX ENTREPRISES EN FRANCE
(solde des réponses en % ; si positif : contribution au resserrement, si négatif : contribution à l’assouplissement)
20
10
0
– 10
– 20
– 30
– 40
Coûts liés au montant des fonds propres
09/05
07/05
05/05
03/05
01/05
11/04
09/04
07/04
05/04
03/04
01/04
11/03
09/03
07/03
– 60
05/03
– 50
03/03
graphique 2
des crédits accordés par les banques françaises aux entreprises
sont dorénavant parmi les plus faibles des pays développés :
1,14 %, soit deux fois moins qu’en Italie ou en Grande-Bretagne, et trois fois moins qu’aux États-Unis. La sinistralité des
entreprises n’est pourtant pas plus faible en France
qu’ailleurs. Près de 2 % des entreprises font faillite chaque
année, et les entreprises en difficultés sont délicates à repérer
du fait des asymétries d’information existant entre préteurs et
emprunteurs. Or, avec des taux à moyen et long terme de
3,3 %, et des marges proches de 1,1 %, il faut que la banque
prête 90 fois sans échec un montant équivalent, pour combler
sa perte en cas de défaut d’une entreprise (Betbèze, 2005).
Dans un environnement de croissance faible du crédit aux
entreprises, cet écrasement des marges est imputable à l’intensification de la concurrence (1) , probablement exacerbée dans
certaines régions par des phénomènes de sur-bancarisation
(graphique 2). Comment les banques peuvent-elles desserrer la
contrainte de rentabilité qui naît de cette pression sur les
marges ?
Pression concurrentielle
Source : Banque de France
Stratégie à l’acte et stratégie relationnelle
Afin de desserrer l’étau de la concurrence sur les prêts, deux
types de stratégies peuvent être envisagés :
• Les banques peuvent chercher à compenser la baisse de
rémunération obtenue sur chaque prêt par un effet volume.
Le traitement d’une masse importante de clients requiert une
(1) La pression concurrentielle s’est exercée entre banques mais également vis-à-vis
du marché. Les taux bancaires se sont en effet alignés sur les taux de marché, ces
derniers ayant récemment atteint des niveaux extrêmement faibles.
58
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
F L O R I A N
R O G E R
normalisation de l’information (hard information) et l’utilisation de techniques statistiques quantitatives (statistique
descriptive, scoring...). Les banques proposeront dans ce
cadre des produits relativement standardisés, avec des prêts
plus courts et portant sur des montants moindres. Elles agiront « à l’acte » et essaieront d’exploiter les économies
d’échelle et de gamme présentes dans le marketing et la distribution, afin d’introduire une barrière de taille entre elles
et leurs concurrents.
• Les banques peuvent engager une stratégie relationnelle avec
les entreprises et proposer des prêts plus spécifiques, apportant une plus grande valeur ajoutée. Ceci nécessite de
connaître précisément les besoins de l’entreprise et d’intensifier les investigations sur la société. Il s’agit alors d’exploiter
des informations de nature qualitative (soft information), afin
de réduire les asymétries d’information existantes. Ceci permet d’introduire une barrière informationnelle avec les autres
concurrents. Cette stratégie amène les banques à ajuster leur
marge d’intérêt au cycle de production de l’entreprise. Elles
peuvent alors proposer de meilleures conditions aux créateurs,
car elles savent qu’elles pourront tirer plus tard davantage de
profit de leur relation avec eux (Boot & Thakor, 2000). Ceci
peut également permettre aux banques de devenir plus compétitives à terme, car en obtenant davantage d’informations
au fil de la relation, elles diminuent le risque de mal évaluer
le risque.
Sur le middle market, les stratégies à l’acte s’adressent plus
naturellement aux grandes entreprises et les stratégies relationnelles aux petites. En effet, les grandes sont plus transparentes et offrent davantage d’informations standardisées sur
leur activité (ce qui limite de facto les avantages de la stratégie
relationnelle).
La polarisation américaine
Aux États-Unis, les banques se sont spécialisées suivant leurs
caractéristiques dans l’une ou l’autre des stratégies, si bien
que peuvent être distinguées les banques à l’acte, qui sont
majoritairement les grandes banques nationales, des banques
relationnelles, qui sont généralement de petites banques
locales (graphique 3, page suivante).
Ceci corrobore les conclusions de Williamson en économie
des organisations. Les petits établissements sont en effet plus
prompts à construire une relation de long terme avec les
PME et à exploiter une information qualitative, obtenue
grâce à une relation de proximité (soft information) (Stein, /...
59
graphique 3
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
ÉTATS-UNIS : UN PLAN STRATÉGIQUE DE L’INDUSTRIE BANCAIRE
« hard »
QUALITÉ DE L’INFORMATION
« soft »
petit
fort
TAILLE
COÛTS
UNIT.
grand
faible
Standardisé
DIFFÉRENTIATION DES PRODUITS
Personnalisé
Source : DeYoung, Hunter, and Udell (2004)
2002). Les chargés d’affaires de ces établissements sont
notamment plus proches « culturellement » des responsables
des PME, en particulier en termes de formation initiale (Berger, Miller, Petersen, Rajan, Stein, 2004). Ils subissent un
turn-over moindre et sont plus incités personnellement et
financièrement à investir dans la soft information (Brickley,
Linck et Smith, 2003). Dans le cas américain, les résultats
économétriques révèlent également que la banque relationnelle permet aux entreprises d’augmenter le montant de leurs
prêts, d’abaisser leur coût de financement, et de limiter les
collatéraux nécessaires.
À l’opposé, depuis la suppression successive du Mac Fadden
Act et du Glass Steagall Act, les grandes banques peuvent profiter de la profondeur du marché américain pour agir « à
l’acte ». Ceci est facilité par les Technologies de l’Information
et de la Communication. Internet offre la possibilité d’un
mode opératoire plus impersonnel, moins exclusif, et avec
moins de proximité géographique. Il permet un traitement
plus rapide de l’information et une utilisation plus intensive
des techniques statistiques quantitatives. Les grandes banques
américaines traitent alors davantage avec les grandes entreprises, offrant un historique comptable plus long et fournissant des informations financières plus facilement assimilables
dans un cadre standardisé.
Cette analyse recouvre finalement les stratégies génériques
préconisées par Porter avec, d’un côté, la spécialisation et la
différenciation et, de l’autre, la recherche d’une domination
par les coûts. Selon cet auteur, de tels positionnements des
acteurs leur offrent une cohérence stratégique interne et se
60
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
F L O R I A N
R O G E R
graphique 4
révèlent les plus viables à long terme en garantissant un rendement plus élevé des investissements. (graphique 4)
RENDEMENT DES INVESTISSEMENTS ET POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE DES ACTEURS
Rendement
de l’investissement
Stratégies de
différenciation ou de
spécialisation ( « Niche » )
Stratégie à
forts volumes
et bas coûts
Stratégies indéterminées
Part de marché
Source : Choix stratégiques et concurrence, M. Porter
DES STRATÉGIES MIXTES POUR LES BANQUES
FRANÇAISES SUR LE SEGMENT DU CRÉDIT
Un risque de confusion des genres
En France, les banques ne sont pas organisées de la même
manière qu’aux États-Unis sur le middle market. La distinction entre grandes banques à l’acte et petites banques relationnelles n’est pas pertinente. Le système bancaire est très
concentré : 85 % des concours des banques aux sociétés non
financières sont réalisés par les six principaux groupes. Cette
concentration fait que les établissements poursuivent les deux
stratégies simultanément, d’autant plus que parmi les six
banques majeures du pays, quatre sont mutualistes. Or, ces
établissements sont historiquement impliqués dans le tissu
industriel local et leur organisation décentralisée les conduit,
malgré leur taille, à adopter des politiques de proximité. Seulement, la poursuite conjointe de stratégies à l’acte et de stratégies relationnelles peut se révéler délicate. En effet, comme
le suggère Porter, lorsque des entreprises se positionnent
ainsi, « enlisées dans la voie médiane », elles risquent de souffrir d’une faiblesse de leur rentabilité et d’inefficacité productive. Sur le middle market, ceci peut se manifester par une
confusion des genres (Apotecker, 1999) :
• Pour les PME, les banques à l’acte et les banques relationnelles ne financent pas a priori le même profil d’entreprises.
Les banques relationnelles peuvent se positionner sur des profils d’entreprises plus atypiques, donc a priori plus risqués.
Les banques à l’acte vont en revanche se diriger vers des
clients plus sûrs, nécessitant une investigation des comptes /...
61
N U M É R O
3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... moins poussée. Elles proposeront des prêts plus courts et pri-
vilégieront les entreprises pouvant facilement s’insérer dans
une grille de notation, offrant des garanties en cas de défaut.
Il existe donc un risque que le mélange entre banque relationnelle et banque à l’acte conduise à exclure les PME les moins
conventionnelles (présentant peu de collatéraux, ayant une
forte croissance...).
• Pour la banque, la poursuite d’un des deux axes stratégiques peut se faire au détriment de l’autre. Ainsi, si une
banque recherche un effet volume, elle risque d’obliger ses
chargés d’affaires à diminuer le temps disponible pour
chaque client. L’augmentation du volume ne se traduira alors
pas nécessairement par une augmentation du résultat global,
si les relations plus ténues avec les clients obligent à ne distribuer qu’un nombre réduit de services, et amènent à proposer des produits plus standardisés offrant une moins forte
valeur ajoutée. A contrario, si une banque développe qualitativement ses relations avec ses clients, elle devra investir
davantage dans l’analyse de ces derniers et limiter le nombre
de dossiers traités.
Ceci suggère que le mélange des stratégies en France peut être
une source de problèmes de financement des PME
(voir box n° 1), avec le risque d’exclusion d’une partie des
entreprises, et la nécessité pour la banque de trouver la
relation juste. Cette dernière doit alors parvenir à mettre en
adéquation son architecture de compétences avec son
approche de stratégies mixtes, afin d’utiliser efficacement ses
ressources. Comment les banques françaises gèrent-elles cette
situation, quel positionnement stratégique ont-elles adopté ?
BOX N°1 : STRATÉGIES MIXTES ET DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES
Les stratégies mixtes peuvent engendrer des effets antagonistes sur le résultat global, il existera alors des situations d’équivalence pour la banque en fonction de la combinaison suivie. Analytiquement, cette situation peut
être envisagée à l’aide de courbes d’indifférence s’inscrivant dans un cadre défini par les deux axes stratégiques
représentant les deux vecteurs de caractéristiques de la banque à l’acte et de la banque relationnelle
(tableau 1). Les banques vont alors se situer sur ces courbes d’indifférence, avec des coordonnées représentant
leur vecteur caractéristique propre, combinaison des deux vecteurs axiaux (graphique 1). Pour accroître leur
résultat, elles doivent employer les process permettant d’accéder à une courbe d’indifférence plus élevée et
veiller à ce que leur stratégie ne les amène pas simplement à se déplacer sur la même courbe d’indifférence(1).
(1) Les courbes d’indifférence représentent ici l’ensemble des combinaisons stratégiques qui procurent à une banque un niveau de
résultat identique.
62
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
F L O R I A N
R O G E R
B O X N ° 1 : S T R A T É G I E S M I X T E S E T D É V E L O P P E M E N T D E S E N T R E P R I S E S (suite)
tableau 1
LES STRATÉGIES À L’ACTE ET LES STRATÉGIES RELATIONNELLES
Vecteur caractéristique de la stratégie
à l’acte :
• Organisation centralisée (recherche d'économies d’échelle).
• Produits standardisés.
• Normalisation de l’information basée sur un historique
comptable.
• Évaluation des clients par un système de notation
systématique.
• Utilisation des techniques de statistiques quantitatives.
• Prêts conditionnés aux garanties de l’entreprise.
• Prêts courts.
• Possibilité de titrisation.
• Mode opératoire impersonnel, non exclusif
(Internet et autres NTIC comme support commercial...).
graphique 1
Vecteur caractéristique de la stratégie
relationnelle :
• Proximité géographique.
• Prestations personnalisées.
• Traitement d’une information qualitative
et privée.
• Analyse financière et industrielle
du dossier du client.
• Organisation décisionnelle décentralisée.
• Possibilité de contrats incomplets.
• Prêts longs.
• Portage du risque.
• Rencontres régulières avec le client.
STRATÉGIES MIXTES ET COURBE D’INDIFFÉRENCE
Vecteur caractéristique
de la stratégie à l’acte
Vecteur caractéristique
propre de la Banque A
Banque A
Courbe d’indifférence
de résultat
Résultat global
de la Banque A
Vecteur caractéristique
de la stratégie relationnelle
graphique 2
STRATÉGIES MIXTES ET CONSÉQUENCES SUR LE RÉSULTAT GLOBAL
Cas 1 : Stratégie d’indifférence
Vecteur caractéristique
de la stratégie à l’acte
B
A
Courbe
d’indifférence
de résultat
Vecteur caractéristique
de la stratégie relationnelle
Cas 1 : La banque automatise son process
et standardise ses produits.
Elle accroît globalement son volume de clients
mais obtient de chacun moins de valeur ajoutée.
La stratégie conduit finalement
à un résultat équivalent.
Cas 2 : Stratégie contreproductive
Vecteur caractéristique
de la stratégie à l’acte
B
Courbe
d’indifférence
de résultat
A
Vecteur caractéristique
de la stratégie relationnelle
Cas 2 : La perte de valeur ajoutée auprès
des clients est telle que la stratégie
de standardisation se révèle finalement
contreproductive.
Cas 3 : Stratégie efficiente
Vecteur caractéristique
de la stratégie à l’acte
B
Courbe
d’indifférence
de résultat
A
Vecteur caractéristique
de la stratégie relationnelle
Cas 3 : La banque automatise son process,
gagne des parts de marché et réussit à
préserver l’intensité de ses relations clientèles.
/...
63
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/... Des positionnements différents selon les « groupes
graphique 5
stratégiques » commerciaux et mutualistes
Si les différences entre banques mutualistes et commerciales
dans leur structure capitalistique et leur organisation sont largement connues, leurs divergences de comportement dans
leur offre de prêts aux entreprises le sont moins. Pourtant, les
analyses comparatives publiées par la commission bancaire
révèlent des différences marquées. Ainsi, en 2005, les crédits à
l’équipement représentaient 63 % des concours des banques
mutualistes au financement des sociétés non financières, alors
que cette proportion n’était que de 38 % pour les principales
banques commerciales à vocation générale. Ces dernières se
concentrent alors davantage sur le crédit à la trésorerie avec
une proportion de 33 % contre seulement 10 % pour les
établissements mutualistes (graphique 5). Ces divergences perdurent depuis plusieurs années et suggèrent des comportements structurellement différents, même s’ils sont certainement accentués par le fait que les réseaux mutualistes sont
plus présents dans les secteurs fortement capitalistiques (agriculture...).
STRUCTURE DU CONCOURS DES BANQUES AU FINANCEMENT DES SOCIÉTÉS NON FINANCIÈRES
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Crédit à l’équipement
Crédit de trésorerie
Banques mutualistes
Banques commerciales
Source : Commission bancaire
Ces comportements de prêts différenciés entre établissements
mutualistes et banques commerciales impliquent des réalités
différentes au niveau de la gestion de leur activité entreprises.
Comme l’observent Abdesselam, Cieply et Le Pape (2002), les
relations sont plus longues entre les PME et les banques
mutualistes, comparativement aux banques commerciales. La
volatilité des prêts aux entreprises est alors plus faible chez les
banques mutualistes que chez les banques commerciales
(graphique 6), ce qui leur offre une plus grande stabilité de
leur base clientèle et leur permet de lisser plus aisément leurs
résultats. En contrepartie, elles doivent s’impliquer plus
64
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
graphique 6
F L O R I A N
R O G E R
VOLATILITÉ À 3 ANS DES CRÉDITS AUX ENTREPRISES*
12 %
10 %
Banques commerciales
8%
6%
4%
Banques mutualistes
2%
0%
09/2000
09/2001
09/2002
09/2003
09/2004
09/2005
*Écart type du glissement annuel des encours des crédits aux entreprises
Source : Crédit Agricole, calculs de l’auteur
intensément en termes de durée et de montants prêtés. Ces
caractéristiques appellent des structures organisationnelles
distinctes.
Les banques mutualistes offrent à leurs clients une plus
grande proximité géographique et adoptent une structure
décisionnelle plus décentralisée. Ainsi, les banques mutualistes comptent en moyenne davantage de centres dédiés aux
entreprises que les banques commerciales. Quack et Hildebrandt (1996) observent également une plus grande stabilité
du personnel dans les postes de chargés d’affaires pour les
banques mutualistes, et une préférence pour les relations de
confiance vis-à-vis des documents comptables et financiers.
Finalement, si la distinction traditionnelle entre banques à
l’acte et banques relationnelles n’est pas pertinente pour la
France, la séparation entre établissements mutualistes et commerciaux permet quand même de retrouver certaines caractéristiques de cette typologie. Les groupes mutualistes, en privilégiant le financement de l’investissement des entreprises,
adoptent une stratégie à « dominante relationnelle », tandis
que les commerciaux, en se concentrant davantage sur la trésorerie, poursuivent une stratégie à « dominante à l’acte ». Il
est ainsi possible de distinguer deux groupes stratégiques, au
sens de Porter, ce qui permet de limiter les risques de « confusion des genres », notamment une trop grande homogénéité
du type de financement proposé aux PME.
Prêter pour devenir « risk manager »
Si les banques connaissent des réalités différentes dans leur
activité de prêts aux entreprises selon le groupe stratégique
auquel elles appartiennent, cette analyse ne peut suffire à
comprendre leurs stratégies globales sur le middle market. Il
faut en effet adopter une approche plus large prenant en /...
65
N U M É R O
/...
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compte l’ensemble des prestations proposées. La concentration du marché bancaire français s’est traduite par une croissance des établissements en taille et en gamme. Ils ont diversifié leurs activités en se rapprochant du modèle de la banque
« universelle » et peuvent dorénavant couvrir pratiquement
l’intégralité de la palette des services financiers. Les grandes
banques françaises sont devenues des plateformes de métiers.
Les sources de revenus se sont diversifiées, les marges nettes
d’intérêt représentant dorénavant moins de 50 % du PNB
bancaire, alors que cette proportion était proche de 65 % en
1995.
Dans ce cadre, les prêts deviennent de plus en plus des produits d’appel. Les banques augmentent leurs résultats grâce
aux services associés, à l’arrivée de l’entrepreneur en tant que
client particulier, et surtout en intervenant différemment
auprès des entreprises. Étant donné que ces dernières ont
considérablement réduit la part de la dette financière dans le
total de leur bilan en privilégiant les fonds propres et en usant
i n t e n s é m e n t d u c r é d i t i n t e r - e n t r e p r i s e (2) ( B o x n ° 2 ) , l e s
banques se sont dirigées vers le financement des autres postes
du bilan.
BOX N° 2 : ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE
DU BILAN DES ENTREPRISES
La part des fonds propres dans le total du bilan des sociétés non financières a pratiquement doublé depuis le
début des années 1980, en passant de 35 % à environ 65 %. Cette évolution a entraîné, par symétrie, une diminution de la proportion de la dette financière. En baissant leur taux d’endettement, les entreprises cherchent à
diminuer leur prime de financement externe et à augmenter leur flexibilité financière face aux contraintes qui
existent sur les autres marchés. Ceci leur permet, de plus, de se positionner pour pouvoir emprunter davantage et à un coût plus faible si une opportunité d’investissement ou d’acquisition se présente.
Suivant la même logique, elles utilisent trois fois plus le crédit « inter-entreprise » que le crédit à la trésorerie
pour financer leur cycle d’exploitation (413,4 milliards d’euros contre 144,5 milliards d’euros fin 2003). Seulement, le crédit inter-entreprise ne profite qu’à une partie des entreprises et pèse symétriquement sur les
autres. Cet antagonisme s’est renforcé au cours des dernières années, porté par les rapports de force commerciaux. Globalement, le solde du crédit inter-entreprise est de plus en plus favorable aux grandes entreprises (3
jours de chiffre d’affaires en 2004 pour les entreprises de plus de 500 salariés et 7 jours pour les entreprises de
250 à 499 salariés) par rapport aux PME (10 jours de chiffre d’affaires en 2004), et bénéficie aux secteurs en
aval (BtoC) par rapport à ceux en amont (industriels, BtoB).
Elles ont alors multiplié les produits de haut de bilan (avec le
montage d’opérations d’ingénierie financière, des prestations
d’aide à la transmission patrimoniale, des interventions en
fonds propres...) et les solutions de gestion du poste client
(avec l’affacturage, l’assurance crédit...). Cette diversification
des activités bancaires vers les deux autres grands postes de
financement des entreprises devrait se poursuivre. En effet,
(2) Le crédit inter-entreprise regroupe le crédit client et le crédit fournisseur. Il naît des
délais de paiement consentis par les entreprises lors de leurs échanges commerciaux.
66
Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ?
F L O R I A N
R O G E R
comme l’indique le CCSF dans son rapport annuel 2005
concernant les PME : « Il est probable que certaines PME au
moins se verront offrir, plus ou moins prochainement, le moyen
d’aller directement offrir leur risque de signature sur les
marchés ; leurs besoins en crédit direct tendant dès lors à se limiter au financement de leur cycle d’exploitation, dans des conditions de plus en plus normées, tandis qu’elles demanderont aux
banques une assistance beaucoup plus large en termes d’ingénierie financière, fiscale et sociale. »
Il s’agit alors pour les banques d’optimiser leur portefeuille de
compétences, en trouvant la meilleure combinaison entre les
prestations produites directement, celles déléguées à des
filiales indépendantes et celles achetées à des intervenants
extérieurs.
Économiquement, ces considérations renvoient à la capacité
de générer des économies d’échelle et de gamme, et d’éviter
/...
les phénomènes d’inefficience-X (Box n° 3).
BOX N° 3 : ECONOMIES D’ÉCHELLE ET DE GAMME,
ET EFFICIENCE-X DANS LA BANQUE
L’augmentation de la taille des banques leur a permis d’exploiter les économies d’échelle présentes dans le marketing, l’informatique et les systèmes d’information. Toutefois, les travaux économétriques montrent que les
économies d’échelle disparaissent rapidement dans les activités bancaires, et que les rendements croissants laissent alors place à des rendements constants.
Les économies de gamme sont par nature beaucoup plus persistantes. Elles apparaissent lorsque les services
financiers sont proches, et que le coût de leur production jointe est inférieur à la somme des coûts des productions disjointes. Elles déterminent donc les synergies possibles entre activités, et guident le choix des banques,
entre produire directement un service, le déléguer à une filiale indépendante, ou l’acheter à un prestataire
extérieur.
Les économies de gamme se retrouvent également et principalement dans la distribution des services bancaires.
Elles interviennent du fait de la présence d’effets de réseaux. La constitution d’un réseau dense de guichets
implique en effet d’importants coûts fixes, qui peuvent être amortis plus aisément par la distribution d’une
gamme large de produits et services. L’arbitrage entre la distribution directe ou via une filiale spécialisée
dépend des coûts relatifs et de l’intérêt d’une distribution extérieure au groupe.
Le périmètre d’activités d’une banque est en outre fonction de l’efficience-X (Liebenstein, 1966). Cette notion
correspond au niveau de performance dû aux facteurs organisationnels (dimensions culturelles, managériales,...). La croissance d’une banque implique par construction des risques d’inefficience-X, car il faut gérer
des structures plus lourdes et plus complexes.
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/...
2 0 0 6
BIBLIOGRAPHIE
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PME », Revue d’Economie Financière n° 67, 2002.
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Large and Small Banks », NBER Working Paper 8752, 2004.
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hierarchical firms », Journal of Finance, Vol. 57, pp. 1891-1921, 2002.
68
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Capital investissement :
rôle majeur dans l’économie
et diversité
des modes d’intervention
FABIEN PRÉVOST
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE CRÉDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY*
Pour les PME, la question de la relève est cruciale. Les transmissions d’entreprises se heurtent souvent à une question de
financement : insuffisance de capitaux de la part des successe urs po t e n t i e l s, c h o i x d e s m au v a i s p a r ten a i r es f i n a n c i er s ,
absence de projet commun entre le repreneur et ses financiers. De même, les jeunes entreprises issues de la recherche,
développant de nouvelles technologies, aboutissent souvent à
des échecs en l’absence d’un mode original de financement.
C’est de ces problématiques qu’est née la vocation du capital
investissement : accompagner ces entreprises en leur apportant des solutions « sur mesure » bâties sur un projet en commun, d’expériences et de valeurs partagées.
LE FINANCEMENT DES ENTREPRISES NON COTÉES
L e capital investissement recouvre les opérations d’investissement en fonds propres ou quasi-fonds propres dans des sociétés non cotées quel que soit leur stade de développement.
Depuis plus de vingt ans, le capital investissement apporte aux
entreprises, essentiellement des PME, les capitaux nécessaires à
leur démarrage, à leur développement et à leur transmission.
Le capital investissement s’inscrit dans la chaîne de financement des entreprises en répondant, d’une part, aux besoins
des entrepreneurs à la recherche de fonds propres et, d’autre
part, aux investisseurs désireux de diversifier leurs placements.
La rentabilité de l’activité reposant sur le dynamisme et la capa- /...
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
* http://www.ca-privateequity.com
69
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2 0 0 6
/... cité bénéficiaire de l’entreprise, les investisseurs en capital s’en-
gagent aux côtés de l’entrepreneur pour le suivre et le soutenir
pendant plusieurs années. Leurs actions s’inscrivent dans une
relation de long terme durant laquelle ils partagent les risques et
les opportunités de l’entreprise financée, à la différence des banquiers prêteurs qui suivent une logique de solvabilité.
UN MARCHÉ MATURE, UNE INDUSTRIE
EN PLEIN ESSOR
E n 2005, l’activité du capital investissement en France a
enregistré une croissance exceptionnelle avec 8,1 milliards
d’euros investis dans 1 253 entreprises non cotées. Cette tendance se poursuit avec un plus haut niveau historique semestriel atteint au 1 er semestre 2006 : les investissements représentent 4,1 milliards d’euros dans 630 entreprises, en
progression de 21,4 % par rapport aux six premiers mois de
2005 (source : AFIC).
Après avoir été longtemps en retrait par rapport aux pays
anglo-saxons, la France a rattrapé son retard en devenant le
premier marché du capital investissement en Europe continentale. Au niveau européen, le capital investissement hexagonal se situe en seconde position derrière le Royaume-Uni
avec 9,1 % des investissements réalisés en Europe en 2005
(source : EVCA).
L’offre des fonds d’investissement dans le non coté en France
a non seulement quantitativement augmenté mais s’est aussi
segmentée selon la nature des entreprises et leur cycle de vie,
attestant de sa maturité. Le capital investissement est aujourd’hui un secteur incontournable du développement du tissu
économique français.
UN RÔLE MOTEUR DANS L’ÉCONOMIE FRANÇAISE
U ne étude réalisée par l’AFIC et Ernst & Young confirme le
poids du capital investissement dans l’emploi et la richesse
nationale. Fin 2004, les 3 700 entreprises soutenues par le
capital investissement employaient plus d’un million de salariés, soit 6 % des salariés du secteur privé et représentaient
près de 9 % du PIB français. 83 % d’entre elles réalisaient un
chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros. Ces chiffres
témoignent de la participation active du capital investissement au développement de l’entrepreneuriat en France.
La rentabilité attractive, contrepartie de la prise de risque et
de la relative illiquidité à moyen terme, a permis à ce métier
de se développer considérablement jusqu’à devenir pour les
investisseurs institutionnels une véritable classe d’actifs dont
l’allocation ne cesse de croître.
70
Capital investissement : rôle majeur dans l’économie et diversité des modes d’intervention
F A B I E N
P R É V O S T
UNE PALETTE D’INTERVENTIONS
DE PLUS EN PLUS RICHE
L e capital investissement offre une réponse aux besoins des
entreprises à toutes les étapes de leur vie :
• la création d’entreprises avec le lancement de jeunes pousses
(capital risque) ;
• le financement de la croissance des entreprises à fort potentiel de développement (capital développement) ;
• la transmission ou la cession des entreprises (LBO, capital
transmission).
À ces métiers historiques s’ajoutent de nouvelles formes d’interventions. Pour mieux répondre à sa vocation et signe de sa
maturité, le métier s’est sophistiqué. Il a vu l’émergence et la
mise en place de produits de dette et d’equity qui forment un
continuum entre la dette d’acquisition classique et le capital.
Dans la structuration des opérations actuelles, les diverses
tranches de financement se multiplient tant sur la dette, la
mezzanine (1) que le capital. La dette est ainsi segmentée entre
dette de working capital, revolving (2), financement des stocks et
dette d’acquisition. Cette dernière est elle-même fragmentée
en tranches passant en revue les différentes lettres de l’alphabet en fonction de leur niveau de seniorité et de rentabilité.
Il en est de même pour les produits mezzanine (« quasi
equity ») désormais structurés en différentes tranches. Le capital n’échappe pas à la règle avec les actions sans droit de vote,
les actions préférentielles, à dividende préciputaire, etc.
Enfin, des montages spécifiques traduisent la diversité de la gestion de la relation entre l’investisseur et le manager : management
package, BSA « ratchet » (sanction / récompense de la performance), clause de répartition inégalitaire des plus-values, pouvoirs spécifiques de certaines actions, clauses de liquidité, etc.
LE CAPITAL INVESTISSEMENT S’INVITE EN DEHORS
DE L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE
L e mécanisme du capital investissement s’applique naturellement à des classes d’actifs jusqu’alors non ouvertes au capital
investissement. C’est le cas des fonds spécialisés dans l’immobilier ou dans les infrastructures dans le cadre de partenariats
publics-privés, et des fonds spécialisés par nature d’activité
(par exemple, les énergies renouvelables).
Reflet de la diversité des moyens d’investissement et des /...
(1) Mezzanine : financement hybride à mi-chemin entre la dette et le capital. Les
titres hybrides (OBSA, obligations convertibles…) sont généralement utilisés comme
supports. Les prêts bancaires dit « seniors » sont prioritaires par rapport à la mezzanine qui est elle-même prioritaire sur les fonds propres apportés par l'investisseur en
capital.
(2) Working capital : besoin en fonds de roulement ; Revolving : crédit renouvelable.
71
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2 0 0 6
/... attentes des souscripteurs, les véhicules d’investissement sont
variés et flexibles : FCPR, FCPI, FIP, SCR, SAS, Foncières à
statut SIC, SICAR Lux, SOPARFI Lux, Limited Partnerships,
véhicules off-shore...
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
L e succès des opérations de capital investissement est essentiellement lié à la qualité de la relation entre les différentes parties
prenantes : actionnaires, dirigeants et fonds d’investissement.
L’approche de Crédit Agricole Private Equity repose sur trois
principes essentiels :
• la confiance : synonyme de performance collective, c’est la
meilleure arme pour entreprendre de nouvelles pistes de développement ;
• la durée : les managers ont besoin de temps et de sérénité,
pour mener à bien leur projet et créer durablement de la valeur ;
• la proximité : l’appartenance au groupe Crédit Agricole, premier groupe bancaire français, nous permet de construire des
relations privilégiées en imaginant des solutions aux problématiques des PME.
CRÉDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY,
ACTEUR DE RÉFÉRENCE DU CAPITAL INVESTISSEMENT EN FRANCE
Marché secondaire
Rachat de positions minoritaires directes dans les entreprises dans le cadre de cessions de portefeuilles ou de
lignes à l’unité.
Allocation équilibrée entre secteurs traditionnels et secteurs technologiques.
Investissements unitaires : 0,5 à 3 millions d’euros.
Société de gestion agréée AMF, Crédit Agricole Private
Equity est la seule entité de Crédit Agricole S.A. à être
entièrement dédiée à l’investissement en direct dans les
entreprises non cotées. Elle complète le dispositif de
capital investissement régional situé dans les Caisses
régionales de Crédit Agricole.
Capital développement et transmission
Reclassement et restructuration en capital, renforcement en fonds propres, LBO majoritaire (seul ou à plusieurs financiers) ou minoritaire.
Entreprises à fort potentiel de croissance, d’une valeur
comprise entre 10 et 250 millions d’euros.
Investissements unitaires : 1 à 50 millions d’euros, avec
un cœur de cible de 3 à 15 millions d’euros.
Energies renouvelables
FCPR dédié aux énergies renouvelables et à l’efficacité
énergétique.
Stratégie d’investissement : entreprises, telles que des
développeurs, des promoteurs spécialisés, des équipementiers, des opérateurs, et financements de projets
énergétiques.
Investissements unitaires : 1 à 5 millions d’euros.
Capital risque
Participations minoritaires dans des entreprises innovantes à fort potentiel européen et international.
Secteurs : Télécoms, Électronique/Semi-conducteurs,
Logiciels, Services basés sur les technologies Internet,
Sciences de la vie.
Investissements unitaires : 2 à 10 millions d’euros.
Infrastructures en PPP
Fonds d’investissement dans les infrastructures financées à travers des contrats de partenariats public-privé
(PPP) ou faisant l’objet de concessions.
Secteurs : Transports, Infrastructures sociales et Environnement.
Investissements unitaires : 5 à 60 millions d’euros.
Mezzanine
Financement mezzanine et quasi-capital dans les projets
créateurs de valeur d’entreprises européennes à fort
potentiel.
Capacité d’intervention jusqu’à 30 millions d’euros en
prise ferme et une prise finale comprise entre 3 et 15
millions d’euros.
CHIFFRES CLÉS
1,5 milliard d’euros d’encours gérés.
250 millions d’euros d’investissements annuels.
195 participations en portefeuille.
42 investisseurs.
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Le « leasing », un accélérateur
du développement
pour les entreprises
OLIVIER TOUSSAINT
DIRECTEUR GÉNÉRAL, CRÉDIT AGRICOLE LEASING*
Déjà en vogue chez les Sumériens, il aura fallu 4 000 ans
pour que le leasing (1) gagne les textes – une loi de 1966 – et
les habitudes des chefs d’entreprise de l’Hexagone. Depuis
cette époque, le leasing a connu un essor remarquable pour
arriver aujourd’hui à maturité, avec de nouvelles perspectives de développement.
UNE FORMULE ADAPTÉE
AUX BESOINS DES ENTREPRISES
L ’apparition puis l’essor du leasing en France tient d’abord à
la coïncidence entre les avantages ouverts par ce mode de
financement et les besoins d’entreprises françaises en forte
évolution depuis les années 1960-1970.
Durant cette période, la France est passée d’un artisanat industrieux, familial et régional à un tissu de PME industrielles,
plus fortement capitalisées et à vocation exportatrice ; d’un
réseau hétéroclite de petits commerces à un réseau intégré
d’hypermarchés et de centrales d’achats de grande dimension,
tout cela requérant des investissements lourds et complexes.
À cette époque de crédit encadré et par manque de ressources,
nombre de PME ne pouvaient financer ou autofinancer de
tels investissements. Le leasing s’est alors avéré être une solution puisque le bailleur, en contrepartie du droit de propriété
sur le matériel, en finançait l’intégralité.
Cette facilité d’accès à un financement pour un grand nombre
d’entreprises, y compris les moins développées, a constitué le
premier facteur de pénétration du leasing en France. Le /...
* http://www.ca-leasing.fr/
(1) Le terme leasing est aujourd’hui utilisé pour parler de « crédit-bail » et de « location financière ».
73
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–
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2 0 0 6
/... second est lié à l’usage toujours plus fréquent, dès cette
époque, de matériels dits de « haute technologie », coûteux
mais d’obsolescence accélérée. C’est sur cette base que s’est
développé le leasing, qui présente depuis lors deux types
d’avantage pour les entreprises :
• Ce mode de financement, économe en capitaux, optimise les
couples « usage-loyers », « loyers-charges déductibles » pour
répondre aux impératifs propres à chaque entreprise. La
modulation du montant des loyers, de la durée du financement et du profil d’amortissement permet également d’épouser au mieux le cycle d’exploitation des entreprises.
• Second type d’avantage, le crédit-bail est soumis à une fiscalité particulière touchant à la fois l’IS, la TVA et la taxe professionnelle.
Dans le cadre d’un contrat de leasing, les loyers versés sont
imputés dans les charges d’exploitation de l’entreprise, ce qui
représente une réduction non négligeable du résultat imposable au titre de l’IS. Par ailleurs, si le bailleur règle le bien
avec la TVA afférente, le locataire, de son côté, acquitte la
TVA uniquement sur les loyers versés, cette TVA étant récupérable dans les conditions normales du droit commun.
Enfin, le calcul de la taxe professionnelle varie selon qu’il
s’agit de crédit-bail ou de location financière. Pour les biens
en location, la valeur imposable est égale au montant des
loyers dus pendant la période de référence (année fiscale).
Cette possibilité permet ainsi de minorer la taxe professionnelle associée aux biens dont la valeur diminue rapidement.
Pour les biens en crédit-bail, la valeur locative imposable est,
pour sa part, égale à 16 % de la valeur d’origine du bien.
UN PRODUIT ARRIVÉ À MATURITÉ...
POUR CERTAINS
C es circonstances et ces avantages ont fait du leasing et des
sociétés financières un instrument indispensable pour participer à la modernisation du tissu économique français. En
quarante ans, ce mode de financement est devenu essentiel
pour les entreprises, petites et grandes, au point qu’en 2005,
1/3 des entreprises françaises a eu recours au leasing pour le
financement et l’usage des biens d’équipement. Dans ce cadre,
de 1996 à 2005, les investissements financés par crédit-bail
mobilier ont plus que doublé, passant de 7,8 à 16 milliards
d’euros et les investissements financés par crédit-bail immobilier ont bondi à 4,5 milliards d’euros, soit une croissance de
près de 60 %.
Essentiel pour les entreprises, le leasing a également investi
l’offre des grandes banques françaises qui y voient un moyen
74
Le « leasing », un accélérateur du développement pour les entreprises
O L I V I E R
T O U S S A I N T
sûr et peu consommateur en fonds propres pour conquérir et
fidéliser une clientèle courtisée. Aujourd’hui, toutes les
grandes banques à réseau distribuent ce produit financier
directement ou par l’intermédiaire de filiales spécialisées (2).
COMPARATIF CRÉDIT /CRÉDIT-BAIL
CRÉDIT
CRÉDIT
BAIL
Montant de
l’opération
Apport
Durée
60 000 €
0€
36 mois
Valeur
Frais
Taux Client
Mensualité Coût total
de dossier (TEGA*) Résiduelle
/ Loyer HT
yc VR
(VR)
0€
6,00 %
NC
1 821 €
65 556 €
6,25 %
1%
1 803 €
65 510 €
*Taux Effectif Global Annuel. Il s’agit d’une nouvelle méthode de calcul du Taux Effectif Global (TEG), fondée sur une
base actuarielle, conformément aux dispositions européennes.
En dépit du succès du leasing et notamment du crédit-bail
matériel (3), quelques observateurs considèrent que cette technique de financement est arrivée à maturité. Deux raisons
sont invoquées. Tout d’abord, de manière conjoncturelle, le
niveau historiquement bas en matière de taux d’intérêt et
l’abondance de liquidités sur les marchés ont poussé les entreprises à préférer le crédit classique au leasing, facialement plus
coûteux (voir tableau comparatif ci-dessus). Ensuite, de
manière plus structurelle, la mise en application des règles
comptables IFRS constitue sans aucun doute un changement
important dans le monde du leasing.
Ces nouvelles règles comptables, dont l’entrée en vigueur est
prévue le 1 er janvier 2007, amènent en effet les établissements
de crédit à traiter les contrats de crédit-bail comme des crédits classiques, ce qui pourrait générer des arbitrages nouveaux pour les banques, notamment en termes d’allocation de
fonds propres (4).
Pour les professionnels du crédit-bail et de la location financière, ces évolutions sont pourtant moins le signe d’une banalisation ou d’un repli que celui d’une mutation en cours dans
le leasing français. Cette mutation devra s’accélérer pour
accompagner le rythme de la demande des entreprises en
France et pour concurrencer les grands acteurs européens que
/...
sont l’Angleterre et l’Allemagne.
(2) Taux de distribution du leasing mobilier en France en 2005 : 2/3 par les
banques et 1/3 par les leasers/distributeurs (source : club BPLG).
(3) Poids du crédit-bail matériel en 2005 : 78 % ; Poids du crédit bail immobilier en
2005 : 22 % (source : ASF / Hors locations longue durée et Sofergie).
(4) Les opérations de crédit-bail mobilier font actuellement l’objet d’une pondération de 50 % des fonds propres, contre 100 % pour le crédit classique. Le Comité de
Bâle prévoyant de traiter ces opérations comme des crédits classiques, ceci se
traduirait par un niveau de fonds propres affectés plus élevé qu’actuellement. Cette
mesure concernerait seulement le marché du crédit-bail mobilier et non celui de la
location sans option d’achat.
75
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–
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2 0 0 6
/... À ce jour, les entreprises françaises investissent principale-
ment pour renouveler leurs biens d’équipement (73 % des
PME). Parmi les autres moteurs d’investissements figurent
l’amélioration de la productivité (46 %), l’accroissement des
capacités de production (34 %) et le respect des normes réglementaires (38 %) (5).
Or, malgré ces efforts d’investissements, notamment durant
les deux dernières années, les PME françaises accusent encore
un déficit de compétitivité face à leurs concurrents européens
et des investissements massifs devront être réalisés pour rattraper ce retard. Le leasing, fort de ses atouts, saura accompagner ce mouvement pour autant qu’il s’adapte à un nouvel
environnement.
Ceci d’autant que si l’utilisation du leasing s’est largement
répandue en France au cours de ces dix dernières années, elle
reste très en deçà des niveaux atteints, notamment dans les
pays anglo-saxons. Le taux de pénétration du leasing (6) en
France (Leasing/FBCF) n’est que de 12 % alors qu’il est de
26 % en Angleterre et de 21 % en Allemagne, avec des
volumes financés de 55,6 et de 49 milliards d’euros par an.
Au-delà des écarts fiscaux que chacun connaît, les différences
culturelles expliquent sans doute une partie de ces écarts : le
monde anglo-saxon préfère l’usage à la propriété. Ce qui n’est
pas indifférent dans la part qui y est faite entre financement
locatif et location opérationnelle, entre propriété juridique et
propriété économique. En fait, l’esprit des règles IFRS existe
d’ores et déjà dans ces pays. Et à en juger, il agit en faveur du
développement du leasing auprès des entreprises.
L’application de ces règles fondées sur la primauté de l’économique – l’usage d’un bien – et sur le juridique – la propriété
d’un bien – constitue un élément moteur pour harmoniser les
différentes formes de leasing en Europe et offre également une
solution favorable aux leasers et aux banques, ainsi qu’aux
entreprises clientes.
En effet, le métier du leasing devra, dans les années à venir,
passer progressivement d’une activité de financement locatif à
des activités de location avec services et sans option d’achat
parce que c’est le sens donné par les règles IFRS, mais aussi
parce que cela correspond à une demande grandissante des
entreprises.
La Grande-Bretagne, en avance en la matière, illustre bien
cette orientation puisqu’un quart des contrats sont déjà
(5) Source : enquête PME-PMI 2004/2005 de BPLG.
(6) Notion de leasing retenue par Leaseurope : crédit-bail matériel, crédit-bail
immobilier, location longue durée, financements Sofergie et financements locatifs
aux particuliers de véhicules particuliers et bateaux.
76
Le « leasing », un accélérateur du développement pour les entreprises
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T O U S S A I N T
réalisés en operating lease (location opérationnelle). Des
durées plus courtes que l’amortissement des actifs associées à
des valeurs résiduelles plus élevées apportent non seulement
du financement hors bilan pour les entreprises mais aussi de
la flexibilité économique.
DE FORTES PERSPECTIVES
DE DÉVELOPPEMENT POUR LE « LEASING »
S ur ces nouvelles bases, l’offre des leasers peut alors s’enrichir, d’une part, en intégrant à une offre standard une multitude de services à forte valeur ajoutée (valorisation des actifs,
services financiers complémentaires) et, d’autre part, en
explorant de nouveaux territoires avec, par exemple, les actifs
que sont les progiciels, logiciels et systèmes d’exploitation,
des actifs incorporels fortement consommateurs de services à
haute valeur ajoutée.
Pour répondre à tous ces défis, les filiales de banque sont certainement les mieux armées car elles sauront proposer une
offre globale – composée de services financiers et de services
associés – au juste prix du fait de leur capacité à industrialiser
leur process et à atteindre ainsi rapidement une taille critique
sur leurs marchés.
C’est d’ailleurs le sens des réformes mises en œuvre au sein de
Crédit Agricole Leasing. Après avoir constitué des platesformes de production capables d’industrialiser la gestion des
offres standards, cette filiale spécialisée de Crédit Agricole SA
a réorganisé son réseau commercial afin de proposer une offre
globale et fortement experte, tout en faisant de la distribution
de services complémentaires et de la valorisation de l’actif des
axes forts de sa stratégie commerciale.
En cela, Crédit Agricole Leasing, comme d’ailleurs ses homologues dans la profession, est confiant dans l’utilité durable
du leasing pour les entreprises et leur développement.
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L’affacturage,
un outil de gestion moderne
au service des entreprises
MARC CARLOS
ET
MATTHIEU BORAUD
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, EUROFACTOR ET DIRECTEUR MARKETING, EUROFACTOR*
Combinant gestion du poste clients, garantie contre les
impayés et financement des créances commerciales, l’offre
d’affacturage, longtemps restée monolithique, a su évoluer
au cours des dernières années, grâce à l’impulsion donnée
par les groupes bancaires, pour répondre à la diversité des
attentes d’entreprises de toutes tailles dont la qualité ne
cesse de s’améliorer.
PRÉSENTATION DE L’AFFACTURAGE
I ntroduit en France au milieu des années 60, l’affacturage, ou
factoring, est défini par la Banque de France depuis 1973
comme « ... un transfert de créances commerciales de leur titulaire à un factor qui se charge d’en opérer le recouvrement et qui
en garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur. Le factor peut régler par anticipation tout ou partie des créances transférées. »
En complément de cette définition, la Convention d’Ottawa
de mai 1988, souligne davantage les aspects économiques et
décrit l’affacturage comme une : « Opération ou technique de
gestion financière par laquelle, dans le cadre d’une convention,
un organisme spécialisé gère les comptes clients en acquérant leurs
créances, en assurant le recouvrement pour son compte propre et
en supportant les pertes éventuelles sur des débiteurs insolvables.
Ce service, qui permet aux entreprises qui y recourent d’améliorer leur trésorerie et de réduire leurs frais de gestion, est rému/...
néré par une commission sur le montant des factures. »
« Les avis exprimés sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement
l’opinion de Crédit Agricole S.A. »
* http://www.eurofactor.com
79
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/... L’affacturage est donc à la fois un procédé de recouvrement,
une technique de garantie des impayés et un moyen de financement des créances commerciales.
PRESTATIONS COMPRISES DANS
UN CONTRAT D’AFFACTURAGE
Le factor rend trois types de services, en France et à l’international :
• la prévention du risque et la garantie contre les impayés, en
assurant en cas d’insolvabilité l’indemnisation jusqu’à 100 %
des créances cédées et garanties. Dans la délivrance des garanties, la société d’affacturage fournit aussi en amont à ses clients,
une information commerciale sur leurs propres clients leur permettant de sélectionner les bons partenaires commerciaux ;
• la gestion du poste clients : de l’enregistrement à l’encaissement des factures : le factor se charge de relancer les débiteurs
et gère les règlements de ces derniers (effets, chèques...). Il
entame les procédures pré-contentieuses et contentieuses si
nécessaire pour les débiteurs garantis. Il évite ainsi à l’entreprise de se munir d’un back-office important, d’investir dans
des charges fixes et dans des outils informatiques coûteux, et
vite obsolètes. Les entreprises, alors dégagées de ces contraintes
administratives, peuvent se recentrer sur leur métier ;
• un financement immédiat des créances, permettant de transformer une trésorerie potentielle et différée en une trésorerie
réelle et disponible.
Si l’affacturage a longtemps proposé ces trois services de
manière indissociable, l’offre s’est maintenant assouplie et
déglobalisée pour répondre aux attentes d’entreprises de
toutes tailles et dont la qualité ne cesse de s’améliorer.
LES ENTREPRISES ÉLIGIBLES
Toutes les entreprises dont le processus de facturation génère des
créances nées, certaines et exigibles peuvent bénéficier des avantages de l’affacturage, quels que soient leur secteur d’activité et
leur taille. En effet, afin d’assurer le recouvrement des créances en
avançant leur montant à l’entreprise, le factor doit s’assurer que
les créances qu’il achète correspondent à une prestation/livraison
qui a été réellement et totalement effectuée, sans contestation ou
minoration de règlement possible à l’échéance.
Traditionnellement tourné vers les PME-PMI dont la croissance génère d’importants besoins en fonds de roulement,
l’affacturage a depuis quelques années su faire évoluer sa
gamme de services pour répondre à des besoins plus larges.
Ainsi, l’affacturage s’est ouvert d’un côté aux entreprises en création et
aux très petites sociétés avec des produits simples à prix forfaitisés.
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L’affacturage, un outil de gestion moderne au service des entreprises
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Parallèlement, de très grands comptes ont aujourd’hui recours
à l’affacturage, soit pour externaliser la gestion de leur poste
clients, soit pour bénéficier d’une solution de financement
souple et déplafonnée, et ce en toute transparence vis-à-vis de
leurs propres clients grâce à l’affacturage dit « confidentiel ».
LA GESTION DU POSTE CLIENTS :
UNE FONCTION VITALE POUR L’ENTREPRISE
E n France, les règlements interentreprises sont souvent réalisés à crédit, et les délais de paiement effectifs oscillent depuis
cinq ans à un niveau relativement élevé compris entre 63 et
68 jours (65 jours en 2005) (1).
Or, ces délais de paiement peuvent affecter gravement l’équilibre financier d’une entreprise à trois niveaux :
• sa rentabilité : l’entreprise qui accorde un crédit à son client
supporte des charges d’administration de ses créances et doit refinancer le crédit accordé par de la dette ou des fonds propres ;
• son risque : le fait de consentir des délais de paiement expose
l’entreprise à un risque de rupture de trésorerie par défaut de
paiement de ses clients ;
• sa capacité d’endettement : une politique de crédit interentreprise alourdit les besoins en fonds de roulement de l’entreprise (BFR), ce qui amoindrit sa capacité d’endettement,
indispensable au financement de ses projets d’investissement.
Pour maîtriser son risque client, l’entreprise doit mettre en
place une gestion simple et efficace, impliquant tous les
métiers de l’entreprise (logistique, vente...) tout au long de
son cycle de vente :
• à la prise de commande, l’entreprise doit évaluer le risque
client via une collecte d’informations pertinentes (capital,
ancienneté, situation financière...), et créer les conditions
optimales de paiement en négociant avec l’acheteur des conditions adaptées à son profil ;
• entre la facturation et l’échéance, l’entreprise doit se focaliser sur la surveillance continue du risque, la relance en amont
pour prévenir tout litige, et le financement de la créance ;
• enfin, après l’échéance, si la créance n’est pas payée, l’entreprise
doit rapidement procéder à la réclamation du paiement par ses
propres moyens ou via l’intervention d’un intermédiaire. Si elle
s’est assurée contre le risque d’impayés ou si elle traite avec un
/...
factor, l’entreprise abordera cette phase avec plus de sérénité.
(1) Source : Baromètre 2006 de la Gestion du Poste Clients des entreprises européennes – Réalisé par CSA pour Eurofactor.
81
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2 0 0 6
/... LES AVANTAGES DE L’AFFACTURAGE
Outre la sécurisation du poste clients, son apport le plus
immédiat est financier : la cession de tout ou partie des
créances au factor entraîne immédiatement la diminution,
voire la disparition du poste clients au bilan et donc la baisse
du besoin en fonds de roulement.
Cette nouvelle situation de trésorerie crée un cercle vertueux :
l’entreprise peut régler ses factures au comptant et obtenir de
meilleures conditions d’achat, elle voit ses frais bancaires à
court terme se réduire et sa capacité d’emprunt à moyen ou
long terme s’améliorer, ce qui lui permet d’envisager des
investissements productifs.
L’affacturage constitue ainsi un véritable levier pour la croissance des entreprises. Il les décharge également de la gestion
administrative des comptes clients et permet, dans le contexte
des 35 heures, de réorienter le personnel vers des activités
plus favorables à la croissance.
De plus, au-delà de ces avantages, l’affacturage génère des
économies immédiates et significatives au sein des PME sur
les coûts de gestion, de garantie et de financement du poste
clients, comme le montre l’exemple ci-dessous.
Exemple d’économie annuelle générée par
le recours à l’affacturage pour une entreprise
ayant un chiffre d’affaires annuel de 5 M€,
des délais de paiement moyens constatés de 65 jours
(52 jours théoriques + 13 jours de retard).
Hypothèses :
• Coût interne de gestion du poste clients = 1 %
du chiffres d’affaires*.
• Coût des impayés = 0,5 % du CA*.
• Commission d’affacturage = 0,56 % du CA.
• Coût de financement = E3M + 75 bp,
soit 4,12 % l’an au 30/09/06.
• Diminution des retards de paiement grâce
à l’intervention du factor = 5 jours.
Sans
affacturage
Avec
affacturage
Coûts de gestion
et de garantie
du poste clients
50 k€
28 k€
Coûts de
financement
du poste clients
37 k€
34 k€
Coûts
des impayés
25 k€
/
112 k€
62 k€
TOTAL
➜ Soit une économie annuelle de 50 k€
liée au recours à l’affacturage
*Source : Baromètre Gestion du poste Clients CSA pour
Eurofactor.
Par ailleurs, le client conserve bien la relation commerciale
avec ses propres clients : en effet, tout litige détecté lors de la
relance faite par le factor est immédiatement reporté, par mail
ou sur le site web client, permettant ainsi au client d’intervenir et de continuer de maîtriser la satisfaction de ses propres
clients.
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L’affacturage, un outil de gestion moderne au service des entreprises
M A R C
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B O R A U D
Enfin, il est important de retenir que pour le factor, seule la
qualité des créances et des débiteurs entre en compte et non la
situation financière de l’entreprise, puisqu’en devenant propriétaire de créances nées, certaines et exigibles, son risque se
porte sur la capacité des débiteurs à payer ces dernières, débiteurs qui ont été analysés préalablement.
graphique 1
LES ENTREPRISES FRANÇAISES
ONT CHOISI L’AFFACTURAGE
Au cours des dix dernières années, l’affacturage a connu en
France une croissance moyenne annuelle de 13,5 %
(graphique 1), passant d’un volume de 25 milliards d’euros
achetés en 1995 à 89 milliards en 2005.
TAUX DE CROISSANCE DU MARCHÉ FRANÇAIS DE L’AFFACTURAGE
30 %
25 %
20 %
23,9 %
19,6 % 20,9 %
18,0 %
15,3 %
15 %
12,5 %
11,4 % 10,7 %
10 %
3,7 %
5%
1,5 %
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Source : ASF
ÉVOLUTION DES ENCOURS DE CRÉDITS COURT TERME AUPRÈS DES ENTREPRISES
60
en milliards d’euros
50
40
Découvert
Escompte
Dailly
Affacturage
30
20
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
0
1997
10
1996
graphique 2
À ce jour, 25 000 entreprises françaises ont recours à l’affacturage, qui est devenu depuis 2000 le premier mode de financement à court terme causé des entreprises (encours fin
2005 = 18,6 milliards d’euros), devant la Cession Dailly et
l’Escompte (encours fin 2005 respectifs = 9,9 et 11,4 mil/...
liards d’euros).
Source : BDF et ASF
83
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D É C E M B R E
2 0 0 6
/... Cette croissance du marché de l’affacturage est largement due
à l’impulsion donnée depuis une dizaine d’année par les
banques qui ont, tour à tour, dynamisé leur filiale d’affacturage pour conquérir leur part de marché « naturelle » aux
dépens des acteurs indépendants. En effet, l’affacturage est
une opération très positive pour un groupe bancaire puisqu’elle lui permet notamment :
• d’augmenter son leadership dans la relation bancaire et donc
d’augmenter sa part de marché sur les flux ;
• de multiplier significativement son PNB par client ;
• de sécuriser ses crédits court-terme.
L’affacturage est donc une solution moderne pour la gestion et
le financement du poste clients dont le poids dans le bilan
d’une entreprise en fait un actif majeur, à protéger.
84
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D É C E M B R E
2 0 0 6
INTERVIEW CROISÉE
Les relations bancaires
au Crédit Agricole
JEAN-PIERRE KOEHRER
RESPONSABLE DES MARCHÉS ENTREPRISES ET SPÉCIALISÉS,
CAISSE RÉGIONALE LOIRE – HAUTE LOIRE
PASCAL MINNE
CHEF DU SERVICE MARKETING ENTREPRISES ET EPARGNE LONGUE DES SALARIÉS,
CAISSE RÉGIONALE NORD DE FRANCE
SAMUEL FRUGIER
DIRECTEUR RÉGIONAL ENTREPRISES,
LCL
Le terme PME regroupe 2,5 millions d’entreprises et des réalités extrêmement variées. Comment appréhendez-vous un marché avec tant de diversité ? Comment structurez-vous votre
offre clientèle ?
Jean-Pierre Koehrer : Le groupe Crédit Agricole réalise une
classification des sociétés par taille de chiffre d’affaires (CA).
Les trois quarts des caisses régionales ont choisi le seuil de
1,5 million d’euros pour séparer le marché des professionnels
et celui des entreprises. Dans les autres cas, lorsque la densité
des entreprises est plus forte, la segmentation s’effectue à 3
millions d’euros. Les caisses s’organisent ainsi selon les caractéristiques de leur marché. Le Crédit Agricole Loire - Haute
Loire a opté pour une différenciation à 1,5 million d’euros de
CA et 3 millions d’euros de CA pour les sociétés de négoce.
Au-delà de ces seuils, toutes les sociétés sont traitées dans les
agences entreprises et le socle des produits distribués est relativement homogène. Néanmoins, lorsque le chiffre d’affaires
est supérieur à 10 millions d’euros, les entreprises sont prises
en charge plus spécifiquement par un chargé d’affaires senior.
Des produits à plus forte valeur ajoutée, tels les produits
structurés, peuvent être envisagés. Lorsque les opérations sont
/...
très importantes nous nous adossons à Calyon.
85
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D É C E M B R E
2 0 0 6
/... Pascal Minne : La caisse Nord de France s’étend sur les
départements du Nord et du Pas de Calais. Ce bassin compte
quatre millions d’habitants et de nombreuses sociétés. Notre
offre entreprises débute alors à 3 millions d’euros. Elle
concerne potentiellement un peu plus de trois mille huit cent
entreprises, et nous disposons d’une part de marché de trente
pour cent. Sur notre marché entreprises, les centres d’affaires
PME s’adressent aux sociétés dont le chiffre d’affaires est
inférieur à 45 millions d’euros et le centre d’affaires grandes
entreprises est dédié aux sociétés dépassant ce seuil. Dans ce
dernier, les chargés d’affaires sont spécialisés par secteur
même s’ils gardent une vocation de généralistes. Nous
sommes particulièrement présents sur les grandes entreprises
régionales (plus de 45 millions de CA) et les petites structures
(entre 3 et 6 millions de CA).
Samuel Frugier : LCL a connu et connaît d’importantes évolutions sur le marché des entreprises. Outre son changement
de nom, notre établissement a transféré un certain nombre de
grands clients mondiaux (ex-BFI) chez CALYON, et propose
de redéfinir la frontière entre le marché des professionnels et
celui des entreprises.
Celle-ci était jusqu’à présent fixée à 1,5 million d’euros de
chiffre d’affaires, à l’exclusion de certaines professions (professions libérales par exemple, B to C etc.) Cette frontière
devrait évoluer et se simplifier, en retenant comme unique
critère le seuil de trois millions de chiffre d’affaires. Sur le
marché des entreprises, divers « segments » peuvent également
être distingués : le lower (la petite entreprise), le middle (la
moyenne entreprise) et le upper (la grande entreprise). Selon
sa taille, une entreprise n’attend pas les mêmes services bancaires. Le processus de décision de crédit est également différencié selon le segment de clientèle, et nous adaptons notre
offre pour optimiser notre qualité de service et au final notre
rentabilité.
Le financement d’un nouveau client implique par construction un risque supplémentaire car la banque n’a pas de
référence historique interne. Comment gère-t-on ce manque
d’information ? Comment repérer les bons clients ?
Jean-Pierre Koehrer : Nous procédons majoritairement par
prospection et aussi par recommandation. À l’appui d’un
recensement préalable, nous étudions les profils d’activité et
les situations financières des entreprises.
Lorsque nous détectons des clients potentiellement intéressants, nous identifions leurs besoins financiers et nous propo86
INTERVIEW
J E A N - P I E R R E
CROISÉE
: Les relations bancaires au Crédit Agricole
K O E H R E R ,
P A S C A L
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E
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S A M U E L
sons une offre bancaire adaptée. Cette démarche proactive
permet de réduire les asymétries d’information qui pourraient
exister avec de nouveaux clients.
Pascal Minne : La caisse régionale Nord de France est devenue un des banquiers leaders sur sa place pour le marché des
entreprises au cours des quinze dernières années. Cette dynamique est fondamentale car autrement l’activité périclite, avec
les rachats d’entreprises, avec les dépôts de bilan. Nous
veillons à ce que notre taux de conquête dépasse continuellement notre taux de mortalité. Le réseau de proximité du Crédit Agricole constitue un précieux atout pour cela. Il permet
de repérer rapidement les entreprises de qualité. En outre, la
taille, la renommée et la puissance du groupe offrent une
force de frappe considérable.
Samuel Frugier : L’information sur les prospects peut être
obtenue de différentes manières : grâce aux prospects euxmêmes, aux comptes financiers disponibles, à la notation
Banque de France, nos propres bases de données, etc. Nous
sommes surtout implantés depuis de nombreuses années dans
le tissu économique, ce qui offre des renseignements précieux
sur les acteurs et décideurs locaux. De plus, certains de nos
clients peuvent eux-mêmes « prescrire » des contacts. Nous
appelons cela la référence active. Si les moyens de déceler les
cibles potentiellement intéressantes sont multiples, il existe
également une diversité de manières de les aborder. Une relation bancaire n’est pas seulement une relation de crédit, et
nous proposons de nombreux autres services. La recherche de
nouveaux clients reste dans tous les cas fondamentale pour le
marché des entreprises du fait du turn-over naturel du portefeuille et de nos objectifs ambitieux de développement.
Si le financement d’un nouveau client comporte un risque
supplémentaire, la réussite d’une entreprise envoie un signal
aux autres banques et risque de susciter leur convoitise. Comment agissez-vous pour conserver vos bons clients ? Quels sont,
selon vous, vos avantages comparatifs ?
Jean-Pierre Koehrer : Une des principales forces du Crédit
Agricole est de parvenir à assurer une présence forte et régulière des chargés d’affaires auprès des entreprises. Ceci est
favorisé par l’enracinement local de la banque. Les collaborateurs sont souvent issus de la région et ont une forte capillarité avec leur environnement. Leur engagement et leur stabilité professionnelle permettent d’établir une relation solide
avec les entreprises. De plus, notre réseau offre l’avantage de /...
87
F R U G I E R
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3 3 1
–
D É C E M B R E
2 0 0 6
/... la proximité géographique. Enfin, la centralisation de trésore-
rie permet aujourd’hui d’assurer à nos clients une couverture
sur l’ensemble du territoire et ainsi de dépasser notre organisation régionale.
Pascal Minne : Je partage pleinement l’avis de Jean-Pierre
Koehrer. J’ajouterai, en tant que banque régionale, nos
centres de décisions sont locaux, d’où une rapidité de réponse
beaucoup plus grande que l’ensemble des autres banques sur
le marché des entreprises. De plus, une caisse régionale du
Crédit Agricole peut s’appuyer sur tous les services opérationnels qu’offre un groupe de dimension européenne voire mondiale (présence de salles de marché dans les grandes villes,
appui de délégations Banque de Gestion Privée Indosuez, présence de pôles de crédit-bail ou d’affacturage...).
Samuel Frugier : Pour favoriser la fidélité de nos clients,
nous veillons toujours à leur proposer une offre tarifaire compétitive et à assurer une grande qualité de services en
constante amélioration. Ceci passe aussi par la construction
de relations proches, en accompagnant les entreprises dans
leur cycle d’activité, que ce soit dans les phases d’expansion
ou dans des phases plus délicates. LCL propose une gamme de
services large, développe sa présence au niveau local et international (avec ses partenaires du groupe), et s’attache à raccourcir les circuits de décision. Notre établissement est à
l’origine une banque d’entreprises, et s’évertue à tirer profit
de cette culture. Par ailleurs, notre force réside aussi dans la
structure de notre réseau, qui est national et dans notre réel
savoir-faire en matière d’opérations de haut de bilan et de
montage à forte valeur ajoutée.
Avec l’intensification de la concurrence, le middle market
semble dégager des marges de plus en plus faibles sur les crédits. Partagez-vous ce diagnostic ?
Jean-Pierre Koehrer : Nous connaissons actuellement un
écrasement des marges sur le marché. La concurrence très
forte amène parfois des acteurs bancaires à faire des « prix
d’appel » très ciblés sur les crédits. Peut-être est-ce une incidence du passage à Bâle II... Pour défendre une rentabilité
globale indispensable, nous élargissons nos offres de service
et proposons à notre clientèle des produits et services plus
sophistiqués et plus en adéquation avec les besoins de chaque
entreprise.
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Pascal Minne : Malgré l’intensification de la concurrence,
nous veillons toujours à tenir nos marges. Les crédits aux
entreprises sont des produits sensibles qui nécessitent de tarifer justement le risque. En cas de défaillance d’une société, la
perte occasionnée est forte et pèse durablement sur l’activité.
Contrairement au marché des particuliers, les crédits aux
entreprises ne peuvent être considérés comme des produits
d’appel. Les services annexes ne sauraient couvrir le risque.
Par ailleurs, les chargés d’affaires entreprises essaient de sortir
des produits classiques, pour proposer des offres alternatives
(crédits sur taux à échéance constante ou crédits avec instruments de taux).
Samuel Frugier : Il y a, selon moi, effectivement un écrasement des marges à la fois sur les prêts et sur les autres prestations bancaires. Cette diminution est plus ou moins prononcée selon les régions en fonction de l’intensité de la
concurrence et des phénomènes de sur-bancarisation. Elle est
également plus forte pour les entreprises les mieux notées, qui
procèdent de plus en plus par appel d’offre. D’une manière
générale, les marges sur les prêts et crédits simples aux entreprises sont plus tirées qu’hier, mais les financements structurés en haut de bilan restent rémunérateurs et nous avons sur
ce point une vraie expertise.
Afin de compenser l’écrasement des marges sur les activités
traditionnelles, une solution semble tout de même de proposer
une palette de services plus large. Est-ce votre stratégie ? Comment proposer et associer les diverses prestations pour les
clients ?
Jean-Pierre Koehrer : Nous privilégions effectivement une
approche commerciale globale, afin de pouvoir répondre à
l’ensemble des attentes des clients et d’optimiser leur situation financière. La taille et la présence du groupe dans de
nombreux métiers constituent des avantages pour mener une
telle stratégie. Ceci permet de proposer des produits à plus
forte valeur ajoutée. Nous développons aujourd’hui notamment une action très forte sur le haut de bilan.
Pascal Minne : Le chargé d’affaires est le pivot de la relation
avec le client. Nous avons opté pour une démarche commerciale globale, où la rentabilité d’un client est calculée sur l’ensemble des services proposés. Ceci permet de moduler l’offre
tarifaire, et de coller au plus près des besoins du client. Pour /...
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/... compenser la baisse des marges due à la pression concurren-
tielle, nous devons être capables de proposer une gamme plus
large de services financiers. Un des grands défis des entreprises est aujourd’hui la question de leur transmission. Au
cours des dix prochaines années, trois chefs d’entreprises sur
cinq vont vendre leur société. Aujourd’hui, en nous appuyant
sur les expertises des filiales spécialisées du groupe (SODICA,
Calyon, BGPI,...), nous sommes capables d’offrir des solutions qui passent de la recherche d’acquéreurs potentiels, de la
structuration du montage, à la captation en placement du prix
de cession.
Samuel Frugier : Pour compenser le tassement des marges,
LCL s’attache effectivement à développer des services plus
larges et à plus grande valeur ajoutée, que ce soit en France
ou vers l’international. Notre établissement a une position
forte en corporate finance (LBO, syndication, fusion/acquisition etc.). Mais le marché est ce qu’il est et nous devons nous
adapter, notamment en optimisant nos charges (de traitement
notamment), comme nos concurrents.
Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) semblent changer profondément les relations
bancaires sur le marché des particuliers. Quels impacts sur le
marché des entreprises ?
Jean-Pierre Koehrer : Les nouvelles technologies transforment indéniablement l’activité bancaire, mais je ne crois pas
que l’on puisse parler de révolution. Le Crédit Agricole a toujours su s’adapter et intégrer les évolutions technologiques
dans ses métiers. L’enjeu est très important, néanmoins audelà de la technologie, la relation humaine entre le chargé
d’affaires et le chef d’entreprise (ou le Directeur Administratif
et Financier) reste déterminante.
Pascal Minne : Les nouvelles technologies, dans le contexte
actuel d’harmonisation des normes européennes, modifient
considérablement l’environnement bancaire. Ceci est notable
dans le domaine des systèmes de paiement. Le SEPA (Single
Euro Payments Area), adossé à Internet, va supplanter le protocole Etebac en France. Toutes les banques européennes se
retrouveront alors en concurrence directe. Ceci conduira à une
uniformisation et à une diminution des prix. De plus, Swiftnet
permettra aux entreprises de procéder à des appels d’offre et
d’opérer avec toutes les banques dans le monde, même pour
des flux européens. Ceci est déjà vrai pour les grandes sociétés,
et commence à concerner des entreprises de taille plus
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modeste. Le groupe doit parvenir à proposer des solutions globales, sur-mesure. Si nous ne voulons pas voir nos positions
contestées sur les prochaines années, nous nous devons d’être à
l’écoute du marché pour anticiper les attentes des clients.
Samuel Frugier : En plus du site national LCL et de tous les
systèmes de télétransmission, chaque direction régionale possède son propre portail Internet. Nos clients peuvent aisément
utiliser ces moyens de communication pour réaliser des opérations courantes. Toutefois, la relation bancaire entreprise
demeure principalement une relation de personnes. Nous ne
pouvons nous contenter des supports virtuels. Internet peut
permettre à des prospects de nous contacter, toutefois nous ne
réaliserons une opération de crédit qu’après les avoir rencontrés. L’impact des NTIC sur le marché des entreprises se situe
alors davantage sur la productivité dans le traitement des opérations. Le passage entre les attentes clients et la prestation
bancaire définitive s’est nettement fluidifié.
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Faire grandir les petites entreprises
à potentiel de croissance
JEAN-MARC DURAND
DIRECTEUR DE LA STRATEGIE OSEO
DIRECTEUR DU DEVELOPPEMENT ET DE L’EVALUATION OSEO BDPME
La France accuse un déficit d’entreprises moyennes indépendantes, par rapport à ses concurrents mondiaux. Ce déficit
s’explique principalement par le fait qu’un trop petit nombre
d’entreprises passent de la catégorie « petite » à la catégorie
« moyenne ». Le programme « gazelles » du ministre des PME,
Renaud Dutreil, comporte des dispositions originales et intéressantes pour susciter des vocations de croissance parmi
les PME.
OSEO, le nouveau groupe constitué par le rapprochement de
l’Anvar et de la BDPME, spécialisé dans le financement et
l’accompagnement des PME, apporte sa contribution au
développement de ces entreprises.
DYNAMISME ET CROISSANCE
DES ENTREPRISES FRANÇAISES
La France ne manque pas
de petites entreprises dynamiques...
Une enquête réalisée sur les 200 premiers bénéficiaires du
nouveau prêt OSEO, le Contrat de Développement Innovation (CDI) [1], démontre que ce produit s’adresse à de petites
entreprises dynamiques et profitables, pas spécialement
/...
jeunes, innovantes au « sens large ».
« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinion
de Crédit Agricole S.A. »
(1) Le contrat de développement innovation OSEO :
– de 40 000 à 400 000 € ;
– sur 6 ans avec un an de différé en capital ;
– sans garantie sur l’entreprise, ni caution de l’entrepreneur ;
– jumelé à un crédit bancaire qui peut être garanti par OSEO.
Pour financer les investissements immatériels et les besoins en fonds de roulement
d’un programme d’innovation entrepris par une PME de plus de 3 ans.
93
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/... • L’innovation financée est dans 30 % des cas technologique
et technique ou commerciale le reste du temps.
• Plus de 60 % des entreprises ont plus de 10 ans.
• En moyenne, elles ont 41 salariés pour un chiffre d’affaires
(CA) de 6 M€ (25 % ont plus de 50 salariés et réalisent plus
de 7,5 M€ de CA).
• 60 % relèvent du secteur de l’Industrie par rapport à 30 %
pour l’ensemble des PME.
• Les bénéficiaires du Contrat de Développement Innovation
ont en moyenne, un CA double de la moyenne des entreprises
du secteur.
• Elles ont un excédent brut d’exploitation moyen de 11 % du
CA, 150 % de celui moyen de l’ensemble des PME.
• Elles ont connu un doublement du CA et une augmentation
de 50 % des effectifs en 3 ans.
• Les investissements immatériels, financés par le CDI,
accompagnent des investissements immobiliers et matériels,
pour un montant triple de celui du CDI en moyenne.
Les besoins globaux sont financés à :
– 25 % par le CDI ;
– 50 % par prêts bancaires (dont la moitié avec la garantie
d’OSEO sofaris) ;
– et l’autofinancement et apports en fonds propres représentent 25 %.
Il s’agit d’entreprises, en moyenne plutôt petites (moins de
50 salariés) très dynamiques, matures, innovantes au sens
large, très performantes à la fois en profitabilité, en création
d’emplois, à l’exportation et en croissance de leur activité...
Un vivier pour de futures « gazelles » et on peut estimer à plus
de 10 000 ce vivier.
... Elles peinent toutefois à grandir pour atteindre
une taille critique de moindre vulnérabilité
Les principales raisons de cette « réticence » à grandir ne résident pas essentiellement dans des performances insuffisantes
ou dans les difficultés d’accès au financement. La principale
source de difficultés évoquée dans toutes les enquêtes, provient de la difficulté à trouver un personnel adapté (maind’œuvre qualifiée pour 30 % des PME).
Bonne ou mauvaise (insuffisante) raison, elle masque peut
être la « réticence à oser », la « préférence pour la stabilité »
qui caractérise nombre de PME « provisoirement » bien installées sur leur marché.
Une autre série de difficultés réside dans les obstacles à l’accès
au capital risque et l’inexistence d’un marché financier secon94
Faire grandir les petites entreprises à potentiel de croissance
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daire pour les introductions en bourse et les cessions et augmentations de capital.
Comme le souligne le rapport Olivier Passet - Renaud du
Tertre, « Promouvoir un environnement financier favorable au
développement de l’entreprise » (juin 2005) [2] :
« L’émergence de nouvelles grandes entreprises repose pour une
grande part, sur la croissance externe des PME aux États-Unis.
Cette classe d’entreprises fait aussi probablement cruellement
défaut, pour assumer la sortie des capitaux investis dans le capital risque en France. »
« L’urgence est ainsi de repenser les conditions de sortie des
valeurs de croissance et donc d’agir sur la liquidité du marché à
hauts risques. L’existence d’un marché actif pour des valeurs de
croissance, cotées ou non cotées, constitue la première condition
d’attractivité du capital-risque. Cela signifie en clair que
l’État gagnerait en efficacité en agissant au stade du désinvestissement. Autrement dit, il s’agit de mettre en place un
marché profond et unifié au niveau européen des valeurs de
croissance et d’encourager simultanément la détention de ce type
de titre par les fonds de placement collectifs, les entreprises et
moins prioritairement les particuliers ».
LA CROISSANCE DES PETITES ENTREPRISES,
COMME DES MOYENNES, PASSE PAR
UNE COMBINAISON DE CROISSANCE INTERNE
ET DE CROISSANCE EXTERNE
I l est proposé de voir dans quelle mesure le Groupe OSEO,
dont les PME indépendantes de 10 à 250 salariés sont le cœur
de cible, peut apporter son soutien aux petites entreprises à
potentiel de croissance.
La croissance interne - freins et solutions (3)
« L’analyse du comportement des entreprises montre qu’une
minorité d’entre elles entrent véritablement dans une stratégie de
croissance, et que moins de 5 % visent un développement rapide
(à plus de 10 % l’an).
Se développer constitue un acte de changement et de remise en
cause organisationnelle qui comporte des coûts pour l’entreprise.
L’État doit agir sur le terrain des petites et moyennes entreprises
qui abordent les phases critiques d’un changement de taille.
Chaque fois que l’entreprise grandit, elle doit modifier son organisation, réunir de nouvelles qualifications, redistribuer responsabilités et compétences. La croissance appelle, en effet, des change- /...
(2) Extraits du rapport précité. La mise en gras est le fait du rédacteur de la note.
(3) Suite entre guillemets : extraits du rapport précité.
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/... ments d’organisation et d’hommes, qui impliquent une remise en
cause des positions acquises. Elle conduit à rompre avec l’idée de la
polyvalence : [Jusqu’à 20 salariés, le chef d’entreprise peut prendre
à sa charge la gestion des ressources humaines. Dans une entreprise
de 50, il faut un secrétaire général qui connaisse le droit du travail, un directeur du personnel formé aux techniques de GRH
dans une entreprise de 200 personnes et un directeur des ressources
humaines dans une entreprise de plus de 500 personnes] (4).
Les dépenses effectuées représentent un investissement immatériel
dans la mesure où elles recouvrent des coûts fixes en organisation.
Ces freins financiers sont d’autant plus difficiles à surmonter
qu’ils vont en général de pair avec des freins humains qui témoignent d’une résistance au changement (5).
On encourage aujourd’hui beaucoup l’entrepreneur qui démarre,
peu celui qui prend le risque de transformer sa structure. La
consolidation du stock d’entreprises qui ont dépassé la phase critique d’entrée sur le marché et qui sont devenues par conséquent
aptes à créer des emplois, représente un enjeu majeur pour la
croissance de l’économie ». (5)
➪ Quelle réponse avec OSEO ?
Le financement des « innovations organisationnelles » nous
semble pouvoir se faire au travers du Contrat de Développement
Innovation, premier produit nouveau du groupe OSEO lancé en
avril 2005 et qu’il faut continuer à encourager. En effet, ce produit a pour assiette spécifique les besoins immatériels.
Ce produit s’appuie sur le fonds de garantie Innovation
d’OSEO sofaris, dont la création a été décidée en 2005, pour
encourager les initiatives des banques en faveur du financement des programmes d’innovation. L’intervention d’OSEO
auprès du système bancaire, via le fonds de garantie Innovation, constitue le deuxième élément de réponse d’OSEO à
cette problématique.
À noter qu’il est peu consommateur de fonds publics,
puisque, pour assurer une production de 100 M€ de crédit,
il suffit de mobiliser 12 M€ de dotations de l’État auprès
d’OSEO sofaris.
La croissance externe - freins et moteurs
Les freins à la croissance externe ont été évoqués précédemment. Or, l’acquisition d’une taille critique passe par la croissance externe qui permet de fortifier la PME.
(4) « Les PME sont-elles responsables du faible contenu en emploi de la croissance ? »
Voir B. Girard, Problèmes économiques, n° 2815, juin 2003.
(5) Fin de citation : extraits du rapport Olivier Passet - Renaud du Tertre
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Faire grandir les petites entreprises à potentiel de croissance
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L’entreprise développe sa capacité immunitaire, ce qui est
essentiel dans la compétition mondiale. En outre, elle enrichit
et diversifie sa culture interne, et évite ainsi la sclérose ou un
développement trop endogène. Pour réaliser cette croissance
externe, la PME doit être capable de mobiliser ses banquiers à
tout moment. Elle doit en outre, disposer d’une « réserve »
financière qui lui donnera confiance. Enfin, elle doit pouvoir
renforcer ses fonds propres.
➪ Trois étages d’une stratégie de croissance externe,
qu’il convient d’organiser :
• 1 er étage : celui du financement classique à 70 % du rachat
des titres par un crédit bancaire (éventuellement jumelé à un
crédit OSEO). Ce produit repose sur l’appui du fonds transmission d’OSEO sofaris, ceci afin de sécuriser le banquier et
de ne pas mobiliser d’autres actifs à titre de garantie.
• 2 e étage ou plutôt « mezzanine » dans le jargon bancaire :
Créer un produit « patient » avec un fort différé en capital.
Ce produit pourrait prendre la forme d’un Club OSEO (crédit librement utilisable) sur une durée de 7 à 10 ans, avec
3 ans de différé, afin de permettre de « digérer » l’acquisition.
La formule Club permettrait à la PME de ne l’utiliser qu’en
cas de besoin, tout en disposant d’une « réserve » de trésorerie. Ce crédit serait également garanti par OSEO sofaris et
représenterait 15 % du besoin.
• 3 e étage : si la cible est conséquente, il convient simultanément de « recharger » les fonds propres.
Là encore, la filiale d’OSEO, AVENIR ENTREPRISES
Investissements, en cofinancement avec la société de capital transmission du partenaire bancaire, peut y pourvoir.
Conforter le goût d’entreprendre et l’esprit de conquête, pour
n’être pas que « proie » soi-même mais aussi prédateur, donner
les moyens et l’envie de faire, telles sont les ambitions de ces
propositions d’OSEO, pour permettre aux petites entreprises
de grandir, d’être moins vulnérables et de créer des emplois
durables.
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Dynamiques chinoises
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La consolidation bancaire en Europe
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À nos marques !
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Agriculture et ruralité dans les pays en développement
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Banque de financement et d’investissement : modèles et développements
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Face aux risques extrêmes : banques et assurances
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Conformité : pourquoi et comment
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Les services à la personne
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