Folien - E-Finance Lab Frankfurt am Main

Wertschaffung durch Informationssysteme
und Technologie im Bankwesen:
Erfahrungen, Vergleiche und Bemerkungen von
verwandten Industrien und Prozessen
Prof. Dr. Rolf T. Wigand
Maulden-Entergy Chair und
Distinguished Professor of Information Science and Management
University of Arkansas at Little Rock
E-mail: [email protected]
23. Januar 2007
Überblick
• Einflüsse, Quellen und Treiber des
Wandels in der Finanzwirtschaft
• Informations- und Kommunikationstechnologie
• U. S. Immobilienindustrie (NSF)
• Markthierarchien und Distributionskanäle
• U. S. Hypothekenindustrie (NSF)
• Supply Chain Management
Möglichkeiten
• Strategisches Positionieren
Einflüsse,
Quellen und
Treiber des
Wandels in
der Finanzwirtschaft
Wir versuchen alles …
Cost reduction programs
Downsizing
Customer
satisfaction
programs
Facilities rationalization
Total quality
programs
Competitiveness
Major systems
investment
Reorganization
Flattening
Outsourcing
Empowerment programs
IuK-Technologie kann helfen
Spannungen in der Geschäftswelt …
Kräfte, Quellen und Treiber dieser Spannungen …
E-Commerce
& Marktkonvergenz
Mergers &
Acquisitions
Integrating Channels
z Integrating Customers
z Globalization
z
New Channels
z Traditional boundaries
dissolving
z
Customer-centric
z Unassisted service
z Unified channels
z Cross-selling
z Portals
z
Neue Geschäftsmodelle
Informationsund
Kommunikationstechnologie
Die Effizienzsteigerungen sind
gewaltig
Banking
$1.07
Travel
Booking
$10
Trading
$150
1¢
$2
$6
Bank- und Kreditkarten:
Plastic Appeal?
Neue Arten von Kreditkarten
Marketingziel: Wie bekomme ich meine Kreditkarte in the oberste
Position aller Kreditkarten?
Æ“Top of Wallet” Position
Der Kunde zieht niedrigere Zinssätze und grosszügige Belohnungsprogramme vor, aber der Kreditkartenanbieter hat andere Ideen:
cleverere Kreditkarten.
U. S. amerikanische Kreditkartennutzung
• 1,5 Milliarden Karten (Kredit-, Debit, Geschenkkarten) sind im Umlauf
• 8,6 Kredit- und Debitkarten hat der Durchschnittsamerikaner
• $16 Milliarden war der Gesamtgewinn in 2005 der 10 grössten U. S.
Kreditkartenherausgeber
• 14,8 Milliarden sind die jährlichen Gebühren, die der Kartenträger für
Zinsen und Over-Limit Gebühren zahlt
• $3,5 Milliarden sind die jährlichen Nutzergebühren (Annual Fees)
• $2.966 sind die durchschnittlichen Kreditkartenschulden pro Haushalt
(seit 31. Dezember 1990)
Kreditkarte mit …
• Kaffee-, Zitrone- oder
Himbeeraroma
• Heavy Metal-Gefühl:
Titan Æ “Plunk Factor”
• Faltbare Kreditkarte –
Schmetterling-Karte
• Andere Firmen:
• Griffigkeit, Haptik
• Düfte
• Klänge und
Melodien
Source: Sidel, Robin. Credit-Card Appeal: A New Look, Smell. WSJ, 1115-06, p. C1.
Während Kreditkartengebühren steigen –
Handel forciert PINs
• Händler aller Art empfehlen
Kunden ihre PIN mit Debitkarten
anstelle von traditionellen Kreditkarten
mit Unterschrift zu nutzen.
• Milliarden von Dollar können von
Banken und Kreditkartenherausgebern
eingeholt werden.
• Gewinner/Verlierer: Die Händler
verringern ihre Transaktionskosten;
Kunden verlieren ihre Belohnungen
(Punkte usw.), die Banken anbieten.
Reverse PIN alarmiert die Polizei
• Reverse PIN schützt den Kunden am Geldautomaten:
das Geld wird herausgegeben, aber die Polizei wird auch
sofort angerufen.
• Neun Jahre altes Patent (März 1998) von Joe Zingher,
aber noch kein Geldautomat wendet diese Erfindung an.
• Die Banken sind skeptisch.
Individualisierter Geldautomat
• JPMorgan Chase & Co. von New York bietet seit Oktober 2006
Kunden QuickChoice an, die Möglichkeit ihre persönlichen
Einstellungen am Geldautomaten einzugeben:
• Sprache (Englisch, Spanisch, Deutsch, Türkisch?)
• die übliche Geldmenge beim Abheben
• ob ein Beleg gewünscht wird oder nicht
• programmierbar am Geldautomat selbst, die meisten
Kunden ziehen es aber vor diese Einstellungen von der
Webseite aus vorzunehmen
• Competitive Advantage und strategisches Ziel:
• ein Dienst, der Kunden zur eigenen Bank binden mag
• ein Dienst, der neue Kunden anziehen mag
• ein Dienst, der durch IT evtl. Kunden eine Art “Lock-in” anbietet und sie
so bei der Bank als Kunden “behält”
Electronic Data Interchange:
Der Kauf per Kreditkarte
1. Customer buys software for $850 in Detroit. The clerk passes the Visa card through a credit-verification terminal
and enters purchase data.
2. The data travel by satellite, land lines, or microwave to National Data Corporation’s (NDC) computers in Cherry
Hill, NJ.
3. From Cherry Hill the credit query goes to NDC headquarters in Atlanta for processing. The transaction exceeds
$50, so it needs a second opinion. The request is turned over the VISA USA minicomputers at NDC.
4. The Visa minicomputers transmit the query to mainframes in McLean, VA, or San Mateo, CA.
5. The Visa mainframe determines that the card is from a San Francisco bank and sends the transaction to the bank’s
computer, which checks to see if there is $850 in available credit. The bank’s approval retraces the path of the
authorization request: From the bank to Visa USA to NDC in Atlanta to NDC in Cherry Hill to the merchant in
Detroit.
Note: At higher credit card usage times, e.g., during the holidays at Christmas time, some companies purchase access computing capacity
abroad (India, for example) where databases may be stored temporarily to take advantage of capacity.
Auswirkungen von IT für Banken:
Channel Management
• Geldautomaten haben das Schliessen von Bankfilialen nicht bewirkt.
• Online Banking hat das Schliessen von Bankfilialen nicht bewirkt.
• Das Anbieten von Diensten wie Personal Bankers hat das Schliessen
von Bankfilialen nicht bewirkt.
• Kann Mobile Banking diverse Kanäle ersetzen?
• Mobile Banking mag einen Dienst ansprechen dessen Bedarf
nicht existiert.
• Ist die Abfrage meines Kontostandes wirklich so dringend, dass
ich meinen Handy dafür benutze?
• Mobile Banking ist ein vom Angebot-getriebener Dienst. Banken
hoffen natürlich, dass dieser Dienst das Volumen beim Call Center
verringert.
Auswirkungen von IT für Banken:
Channel Management (2)
Der Bankkunde scheint alle Kanäle zu wollen:
• Filialen
• Online Banking
• Telefonzugang
• Geldautomaten
• etc.
Was soll man tun?
Channel Management
Several Industries will be obliterated
Several will be relatively untouched
Most will become HYBRIDS
Four types of competitive strategies
vie to serve your customers.
What is the winning strategy?
Market
Makers
Market
Breakers
Bricks
and
Mortar
Pure
Play
Hybride
Formen
Wertschöpfung
IT
• Effizienz
ROI
Value acceleration
Value linking
• Effektivität
Management Information
Value restructuring
Wert
• Transformationen
Innovation
Competitive
Response/Advantage
Strategic match
Strategic
Information System
Strategic
Architecture
Nutzen kommt von Geschäftsprozessen
InformationsTechnologie
Wert
ermöglicht
erbringen
Geschäftsprozesse
bestimmt
•
•
•
•
Geschäftsstrategie/-ziele
bestimmen
•
•
•
Source: Based on Wigand, Rolf T. Electronic Commerce: Definition, Theory and
Context. The Information Society, 1997, 13, p. 13.
Leverage information
Create value for key
stakeholders
To transform our
business
Create potentially new
markets, maybe niches
Create new channels
and applications
Create competitive
advantage
Potentially strategic
transformations
Feinabstimmung: Das Bermuda Dreieck?
Web 2.0 Anknüpfungspunkte
• Technologie und Architektur
- Globally linked, decentralized,
network-centric, extensible
- Architecture, platforms
• Gemeinschaftliches und
gesellschaftliches Verhalten
- Participation, collaboration,
social, transparent
- People, interaction, data
• Business & Prozesse
- System, process, value models
Online Verbindungen herstellen
Mit Kunden und Lieferanten …
• kollaborieren,
• automatisieren,
• kommunizieren und
• individualisieren.
An jeder Stelle des Electronic Commerce Life Cycles müssen wir
differenzieren, wertschöpfen und cross-selling von zusätzlichen
Produkten und Dienstleistungen.
Beliebte Social Networking Webseiten (1)
Source: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites
Beliebte Social Networking Webseiten (2)
Source: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites
Source: Vara, Vauhini. MySpace has large circle of friends, but rivals’ cliques are growing too. WSJ, 10-206, pp. B1, B4.
November 24, 2006
YouTube’s
LONELYGIRL15
Gibt es Geschäftschancen
für Banken bei YouTube oder MySpace?
• Könnte man unter den 80 Millionen monatlichen
Besuchern by MySpace neue Kunden finden?
• Gäbe es unter den Nutzern von 70.000 täglichen
Uploads von YouTube Videos Möglichkeiten neue
Kunden zu finden oder Dienste anzubieten?
• Gäbe es bei den 17 Millionen monatlichen Besuchern
bei YouTube Möglichkeiten neue Kunden zu finden oder
Dienste anzubieten?
Thinking Outside the Box!
“The real voyage of
discovery consists not in
seeking new landscapes,
but in having new eyes.”
Marcel Proust
Thinking Outside the Box:
Zwar kein Bankbeispiel, aber …
z. B. bei YouTube:
Reparatur meines tropfenden Wasserhahns … OBI
• Werbung für OBI
• Werbung für Reparaturdienst
• “Die Ersatzteile sind erhältlich bei OBI”
• Gebühr pro Download (Euro 5, 3, 1 oder 50 Cent)
Erkenntnisse und
Ergebnisse von
Forschungsprojekten
für die
National Science
Foundation
in der U. S.
Immobilienindustrie
Forschungsprojekte für das National
Science Foundation
in der U. S. Immobilienindustrie
Ansatz:
• Über 3 Millionen Immobilien waren in 2002 auf dem
Internet angeboten.
• Wäre es denkbar, daβ Käufer und Verkäufer sich im
Internet finden und so den Makler (Kommission = 7 %)
umgehen, d.h. überspringen?
• Was sind die Auswirkungen neuerer IuK-Technologien
auf die Immobilienindustrie und den Maklerberuf?
Erkenntnisse und Ergebnisse
• Das Informationsmonopol der Makler (Multiple Listing Services) wurde
gebrochen und diese Informationen erscheinen heute öffentlich im
Internet.
• Der gesamte Prozess des Kaufens und Verkaufens von Immobilien wurde
transparenter.
• Die Kommission des Maklers senkte sich von 7 % auf 5 oder 6,
manchmals sogar 3 oder 4 Prozent.
• Disintermediationsversuche: WWW (realtor.com vs. homeadvisor.com),
Virtual Tours, The Property Network’s Closing Table, Pure EC-Seiten.
• Das Geschäftsmodell für Makler hat sich verändert: von einer
Konzentrierung auf Transaktionsprozesse auf Wertschöpfung für den
Käufer und Verkäufer.
• Ein Unbundling der Maklerservices hat sich ergeben: Man zahlt jetzt
separat für Open House, Lock Box, Prospekte usw.
• Obwohl das Internet den Transaktionsprozess wesentlich vereinfachen
und beschleunigen kann, es ersetzt nicht die “High Touch”-Funktionen des
Maklers, die durch ihn/sie dem Kunden angeboten werden.
THE WALL STREET JOURNAL
If your
broker’s so
great, how
come he
still has to
work? It’s time for
TUESDAY, APRIL 27, 1999
etrade.com 1-800-ETRADE-1
A7
*
aol keyword: etrade
E
TRADE
The #1 place
to invest online.
1999 E*TRADE Securities, Inc. Member NASD/SIPC, E*TRADE is a registered trademark of E*TRADE Securities, Inc. the #1 Internet trading site, Lafferty Group Q4 ‘98 web-based report
Reiseagenturen:
“Dead Meat? History?”
During the 1999 GartnerGroup ITExpo in a session on disintermediation
issues I asked the presenting analyst which recommendations he has
for professions threatened by disintermediation, for example, travel
agents.
His response:
“The GartnerGroup believes that travel agents are a thing of the past. I
don’t want to insult you, but you are dead meat, you are history. If I
were a travel agent, I would change my profession as quickly as
possible.”
The Schwab Story - OneSource
Ein elektronischer Markt für Investmentfonds
A huge business: Over $700 billion in assets, four largest funds
OneSource is growing rapidly … stock price
– Fund … 1/2 of administrative fee goes to Schwab
• > $132 billion in OneSource
• > $3.5 million revenue per billion in OneSource
– Customer unlimited fund switching, initial set up
fee.
Fidelity and others feared loss in profits.
– Set up their own fund markets
– Schwab … first mover advantage … keeps raising
technology ante
Supply Chain vs. Value Chain
Entwicklungen im Autoverkauf
Supply Chain vs. Value Chain
Autobytel.com
Virtuelle Integration mit
Fokus auf den Informationswert
Affiliates
Insurance
Existing
Dealers
Servicing
Research and
Development
Manufacturing
Auto
Manufacturers
Retailing
Autobytel.com
Distribution
Financing
Affiliates
Advertising
Versicherungen
A Mini-Case Study
Will Allstate Pull Insurers To The Web?
Allstate’s Insurance Co.’s decision in mid November, 1999 to sell
insurance online, set a new standard for one of the least Internetsavvy industries. Allstate ($26 B) is the largest publicly held insurer.
Allstate invested $1 B over two years to sell insurance over the
Internet and through call centers. The firm laid off 4,000 people.
• Most large insurers have not embraced
the Internet
• E-coverage, Geico, Progressive Corp.
• Aggregators: Ins-Web, QuoteSmith
• Allstate has 10,000 branch offices
• Will take advantage of Internetgenerated sales leads and sell directly.
• “Allstate will be satisfied if Internet
sales constituted 7-10 percent of revenue
by 2004.”
• Allstate will reduce current expenses
by $600 million.
• John Hancock and United
Healthcare sell insurance on line.
State Farm and Nationwide
reacted saying that they have no
plans to sell online.
• State Farm generated through
September, 1999 750,000 leads
from the Web.
• “There will be fewer, not more,
more, insurance agents, and that
is directly attributable to the
Net.” (Forrester Research)
Markthierarchien
und
Distributionskanäle
Die Verminderung von notwendigen Kontakten
durch Intermediation: Der Baligh-Richartz Effekt
See: Baligh, H. H. and Richartz, L. E. Vertical Market Structures.
Boston: Allyn & Bacon, 1967, pp. 19 ff., 93 ff., 113.
Wigand, R. T. Electronic Commerce: Definition, Theory and Context.
Context. The Information Society, 1997, 13, pp. 1-16.
Rekonfiguration der Wertschöpfungskette in Industrien
Überspringen durch Electronic Market Effekt
Cost per Percent
Shirt Savings
A. Three Variants of Alternate Value Added Chains
1. Producer
Wholesaler
Retailer
Consumer
$52.72
0%
2. Producer
Wholesaler
Retailer
Consumer
$41.34
28%
3. Producer
Wholesaler
Retailer
Consumer
$20.45
62%
B. Growth in Value Added and Selling Price
Producer
Wholesaler
Value Added
$20.45
$11.36
$20.91
Selling Price
$20.45
$31.81
$52.72
Source: Benjamin, R & Wigand, R. Sloan Management Review, 1995, 36(2), pp. 62-72.
*Consumer transaction costs are not considered.
Retailer
Consumer*
$52.72
Überspringen von Markthierarchien
Bank,
Credit Card
UPS, FedEx
Disintermediation und Reintermediation
Mediator/
Market Maker
Zusammenbruch der Distributionskette
Grower
Jobber
$8.00
Wholesaler
$12.00
Florist
$24.00
Customer
$60.00
Customer
$54.00
Disintermediation in der
Finanzdienstleistungsindustrie?
• PayPal?
• CheckFree Corp. ‘Financial View’ (Online Personal Financial
Management System) ladet Daten automatisch von Kundenbankkonten
und präsentiert diese und andere Daten online.
• CheckFree bietet “same-day payments” über Banken an (extra Gebühr).
• CheckFree hat die Möglichkeit und Flexibilität Zahlungen zu
beschleunigen.
• CheckFree hat ein paar Kunden, die bereits die mobile Software von
Firethorn Holdings LLC nutzen. Citigroup und BankcorpSouth planen
solche Dienste anzubieten.
• Intuit’s Quicken + QuickBooks Æ Digital Insight Corp. (Online Banking
Anbieter)
Disintermediation in der
Finanzdienstleistungsindustrie (2)?
• Online Personal Financial Management (PFM)
• PFM-lite
• Online Banking
• Universal Money Movement
• Bezahlung per Handy?
• Internet Banken?
• eSchwab?
• eTrade?
• Electronischer Aktienhandel?
Apple’s iPhone
Apples iPhone--das Swiss Army Knife der drahtlosen Telefonie—hat keine
Electronic Payment Funktionalität.
Disintermediation in der
Finanzdienstleistungsindustrie (2)?
• Online Personal Financial Management (PFM)
• PFM-lite
• Online Banking
• Universal Money Movement
• Bezahlung per Handy?
• Internet Banken?
• eSchwab?
• eTrade?
• Electronischer Aktienhandel?
Online Aktienhandel
$90
Handel pro Tag
Provision
250
$80
$70
$60
200
$50
150
$40
$30
100
$20
50
$10
Source: Piper Jaffray
3Q99
2Q99
1Q98
4Q98
3Q98
2Q98
1Q98
4Q97
3Q97
2Q97
1Q97
$0
Average Commission Rate per Trade
Thousands of Trades per Day
300
THE WALL STREET JOURNAL
If your
broker’s so
great, how
come he
still has to
It’s time for
work?
TUESDAY, APRIL 27, 1999
etrade.com 1-800-ETRADE-1
A7
*
E
TRADE
The #1 place
to invest online.
aol keyword: etrade
1999 E*TRADE Securities, Inc. Member NASD/SIPC, E*TRADE is a registered trademark of E*TRADE Securities, Inc. the #1 Internet trading site, Lafferty Group Q4 ‘98 web-based report
Die Zukunft der NYSE
Börsenhändler
• 520 Börsenhändler (17 % der Belegschaft) werden bis März 2007
entlassen werden.
• 20 % des Raumes der Börsenhändler wird bis April 2008 reduziert
werden. Geschlossen wird der Main Room (ca. 10.000 Quadratfuβ.
• Was übrig bleibt sind: Main Room, Garage, Blue Room und
Extended Blue Room (ca. 36.000 Quadratfuβ).
• Das ist nur der Anfang (“just the beginning”) der Schliessung des
Trading Floors.
• Das Handeln begann in 1792 unter einem Baum und man zog in ein
Gebäude im frühen 19. Jahrhundert.
• Direkte Auswirkungen des elektronischen Handels und ein Beispiel
der Disintermediation des “human middleman”.
• Schneller, genauer, 24 x 7, billigere Transaktionen.
Quellen: The Wall Street Journal, 1.11.2006, S. C1, C4; ADG, 12.11.2006, S.19G.
Erkenntnisse
und Ergebnisse
von Forschungsprojekten für die
National Science
Foundation
in der U. S.
Hypothekenindustrie
Was sind vertikale IS Standards?
• Standardisierte Geschäftsdokumente,
Datendefinitionen, Geschäftsprozesse für
interorganisationelle Koordination
• Fokus ist auf eine Industrie (Transaktionen,
Produkte)
• Vertikale IS Standards existieren in vielen
Industrien
– Aerospace (AIA), automotive (AIAG), chemical
(CIDX), computer (RosettaNet), electronics (EIDX),
financial services (IFX), insurance (ACORD), etc.
Zu erwartender Nutzen der
MISMO Standards
• Das MISMO Ziel der eMortgage Standards sind:
– Reduzierung der Transaktionskosten
– “increased efficiency and liquidity in the mortgage marketplace”
• Die Kosten für das Originating und Servicing von Hyptheken
wurde 50 % reduziert in den letzten 10 Jahren hauptsächlich
durch die Anwendung von ICT.
• Es gibt noch viele Möglichkeiten wo Kosten durch MISMO
Standards eingespart werden könnten:
– Rekeying (Hauptdaten werden immer noch siebenmal per Hand
eingetippt vs. eMortgage nur einmal)
– Die weitverbreitete Benutzung von Formularen (30,000 different
proprietary forms)
– Verlorengegangene Dokumente (“Lost Mortgage Department”, eNote
Registry)
– Frustrierte Kunden (Zeitaufwand, vorab unbekannte Closing Costs,
Overcharging)
– Post-Closing Prozessprobleme (sehr häufige Fehlerkorrekturen)
– Secondary Market Prozesse (Wiederverkauf der Hypothek, neue
Teilnehmer)
Integrationsebenen mit MISMO Standards
Non-integration
One party’s voice, paper, fax, email, or web
output is manually reentered by other party.
One-sided
automation
One party automatically produces compliant
output, possibly through batch translation,
but the other party manually renters it.
Manually
assisted
interchange
One party’s compliant output is electronically
processed by other party after manual file
extraction, etc.
Straight-throughprocessing
Compliant output from one party’s systems is
automatically processed by other party’s
systems on a transaction-at-a-time basis with
little or no manual effort.
Process
restructuring
Straight-through-processing is accompanied
by significant process streamlining, shift in
division of labor, etc., producing additional
benefits.
Indirekt induzierter
(Second-order) Wandel
1. Erhöhte Automatisierung
2. Neue Produkte und Dienstleistungen
3. Struktureller Wandel in der Industrie
4. Wandel des Kundenverhaltens
Der Pinguin Effekt
Fazit
Supply Chains
in der Hypothekenindustrie
– Sichtbarkeit und Flexibilität in den Fluβ von
Informationen für die Teilnehmer bringen
– Erstreckt sich über die Durchführung von
Zahlungen unter Handelspartnern, ganz gleich
ob sie Käufer oder Lieferanten sind, die Cash
Flow, Arbeitskapital oder Risiken verwalten
Supply
Chain
Management
Möglichkeiten
• Heineken Beer + Niederländische Zollbehörde
• Finnische Holverarbeitungsindustrie + Finnische und Russische Zollbehörden
• Informationsfluss (Formulare, elektronische Dokumente)
• Kontrollprozesse (e.g., RFID, GPS, Exportbeweise)
Supply Chain Beispiel:
Consumer-Directed Healthcare
(CDH)
CDH ist ein sehr spezialisierter Geschäftsbereich, der die neuen
Interaktionen von Mitwirkenden erzwingt, die bisher nicht
miteinader gearbeitet hatten.
CDH Glanzpunkte
Eine sich noch entwickelnde Industrie, die in den letzten 2 Jahren
folgendes Interesse bewirkt hat:
ƒ 150+ Banken bieten neue Produkte an
ƒ Über 80 grössere Krankenkassen bieten neue Produkte an
ƒ 65+ industrieüberschreitende Bündnisse wurden bekannt
ƒ $10+ Milliarden in Firmenankäufen in den letzten 18 Monaten
ƒ ~13 Mill. CDH Konten wurden bis zum Jahresende 2005 eröffnet
ƒ $1 Milliarde wurde in Gesundheitspflege [Health Savings Accounts (HSA)]
investiert
Source: BearingPoint
Das Potential von Partnerschaften
• Der Anreiz von Plug-and-Play.
• > 70 Allianzen.
• Bildung einer Gesundheitspflege-“Wertschöpfungskette.”
• Nicht-traditionelle Mitwirkende (z.B.: Anlagebanken,
Kreditkartenfirmen).
• Kernkompetenzen und Markenstärke.
CDH Angebot: Das Potential von
Partnerschaften
Investment
Individual
Personal
Fund
Broker
Employer
Contract
Commercial
Financial
Advisor
Self
Insured
Contract
Aggregate
Fund
Employee
Self
Service
Payroll
Deduct
TPA
Account
Balances
Employee/Employer
Education
Business
Business Operations
Operations
System
System Integration
Integration
Regulatory
Regulatory Compliance
Compliance
Security/Privacy
Security/Privacy
Management
Management Reporting
Reporting
Governance
Governance
Payroll
Deduct
Contributions
Employer
Fund/
Fee Deposit
Eligibility
Processor
Network
Activity
Family Member
Employer
PBM
Pharmacy
Statements
Stakeholder
Worksite
Rep
Employee
Enrollment
Employee
Services
Distribution
Physician
Statements
Carrier
HDHP
Network
Bank
Custodian/
Issuer
Service
Validation, IRS
acct
compliance
Payment
TXN
Clearing
Quelle: BearingPoint
CDH Bankdienstleistungs Ertragsrechnung:
>$2,9 Milliarden bis 2012
PROJECTED ACCOUNT BASED REVENUES (000s)
$3,000,000
$2,800,000
$2,600,000
$2,400,000
$1.06B
$2,200,000
$2,000,000
CDH Account Fees
$1,800,000
$163M
$1,600,000
$1,400,000
Loan Spread Revenue
DDA Spread
$488M
$1,200,000
Investment Management Fees
CDH Transaction Fees
$1,000,000
$429M
$800,000
$600,000
$793M
$400,000
$200,000
$0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Sources: Leading Research Firm, US Census Bureau, Kaiser Family Foundation, Aetna, eHealthInsurance, Employers Council on Flexible
Compensation, Mercer, CFO.com, Benefitnews.com, 100 Best MerchantAccounts.com, Federal Reserve, BearingPoint SME, Nick Santoro, Exante
Financial Services’ Chief Executive
Ein Geschäftssegment, das durch
Informationstechnologie getrieben wird
• Transaktionsabwicklung – Schnelligkeit,
Robustheit, Genauigkeit.
• Analytics/BI – Kunden- & Marktkenntnis
(Marketing, Betrug, Risiko etc.).
• Content Management – Akten, Unterlagen &
Information.
• Architektur, Infrastruktur, Integration.
Strategisches
Positionieren
Nutzen kommt von Geschäftsprozessen
Information
Technology
Wert
ermöglicht
erbringen
Geschäftsprozesse
bestimmt
•
•
•
•
Geschäftsstrategie/-ziele
bestimmt
•
•
•
Source: Based on Wigand, Rolf T. Electronic Commerce: Definition, Theory and
Context. The Information Society, 1997, 13, p. 13.
Leverage information
Create value for key
stakeholders
To transform our
business
Create potentially new
markets, maybe niches
Create new channels
and applications
Create competitive
advantage
Potentially strategic
transformations
Strategisches Positionieren
"I skate to where the puck is going
to be, not to where it has been."
-- Wayne Gretzky
Strategische Richtung :
Der endlose Kampf aller CIOs und IT/IS Manager
• Manchmal müssen wir Umwege machen um zu
unserem Ziel zu gelangen.
• Manchmal müssen wir uns mit “Versuch und Irrtum”
herausfordern.
• Manchmal müssen wir mit Anbietern neue
Anwendungen und Ideen gemeinsam
auskundschaften.
• Aber:
Wir dürfen nie unsere Ziele und
strategische Richtung verlieren, in die wir uns
bewegen.
Strategische Richtung
nordöstlich
Start
… ähnlich wie Lewis and Clark
Fragen?
“Factoids, Snippets and Tidbits”
• Begleichung per Scheck
• Electronic Banking vs. Electronic Bill Payment
• Elektronische Überweisungen bei sogen. Full Service Banks
• Little Rock nach Los Angeles (Bank of America)
• Little Rock nach Amsterdam (ABN AMRO)