Outdoorverlage im Web 2.0

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Outdoorverlage im Web 2.0:
Formen der Nutzerpartizipation
und ihre Monetarisierung
Masterarbeit
an der
Leipzig School of Media
Studiengang Crossmedia Publishing
vorgelegt von
Rita Lunghamer
2. Dezember 2010
Inhalt
1 Einführung��6
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit��6
1.2 Vorgehensweise��7
1.3 Begriffsklärung��8
1.3.1 Outdoorverlage��8
1.3.2 Web 2.0��8
1.3.3 Nutzerpartizipation und UGC��9
1.3.4 Monetarisierung��10
1.3.5 Touristisches Internetportal��10
2 Web 2.0 und seine Bedeutung für Outdoorverlage��11
2.1 Märkte und ihre wesentlichen Entwicklungen��11
2.1.1 Buchmarkt��11
2.1.2 Internet��14
2.1.3 Tourismus��16
2.2 Konvergenz des Mediensektors��19
2.2.1 Bedeutung digitaler Inhalte��19
2.2.2 Substitution durch neue Wettbewerber��20
2.2.3 Geändertes Kundenverhalten��21
3 Nutzerpartizipation und Monetarisierung im Web 2.0��24
3.1 Nutzerpartizipation im Web 2.0��24
3.1.1 Formen von Nutzerpartizipation��24
3.1.1.1 Open Innovation, Produktindividualisierung und UGC��24
3.1.1.2 Konkrete Ausprägungen der Nutzerpartizipation��28
3.1.2 Die Nutzer: Eigenschaften, Motive und Ziele��32
3.1.3 Die Unternehmen: Anreize und Tools für die Nutzerpartizipation��35
3.1.3.1 Identifikation��36
3.1.3.2 Plattformen, Tools, Funktionen��37
2
3.1.3.3 Anreize��41
3.1.4 Rechtliche Aspekte��42
3.1.4.1 Urheberrecht��42
3.1.4.2 Haftung��46
3.1.4.3 Datenschutz��48
3.1.4.4 Verwertung – E-Commerce und Digital Rights Management��48
3.2 Monetarisierung im Web 2.0��49
3.2.1 Direkte Monetarisierung��49
3.2.1.1 Erlösformen und Erlösquellen��49
3.2.1.2 Erlösmodelle und -strategien��52
3.2.2 Indirekte Monetarisierung��54
3.2.2.1 Wertschöpfung aus Open Innovation und Produktindividualisierung��54
3.2.2.2 Kundengewinnung und -bindung��56
4 Nutzerpartizipation und Monetarisierung in der Praxis:
Outdoor-Verlage und Outdoor-Content-Anbieter im Web 2.0��58
4.1 Klassische Buchverlage��59
4.1.1 Bruckmann Verlag: Planetoutdoor��59
4.1.2 Kompass Karten GmbH: Kompass��63
4.1.3 Weitere Verlagsportale��67
4.2 New Player��69
4.2.1 Alpstein Tourismus GmbH und Co. KG: Outdooractive��69
4.2.2 Toursprung GmbH: Bikemap (und analoge Portale)��74
4.2.3 Weitere New Player: Geo-Coaching, Komoot, Smartrunner��78
4.3 Private Portale��79
4.4 Fazit��81
5 Das geplante Internetportal des Bergverlag Rother��87
5.1 Ausgangssituation: Von der GPS-Plattform zum Tourenportal��87
5.1.1 Der Verlag��87
5.1.2 Die geplante GPS-Plattform im Überblick��87
3
5.1.3 Erweiterung zum Tourenportal��88
5.2 Anforderungsanalyse: Die potentiellen Nutzer des Internetportals��89
5.2.1 Nutzer von digitalen Outdoor-Informationen und Kunden von
Outdoor-Verlagen: Ein Überblick��89
5.2.2 Die potenziellen Nutzer des Internetportals des Bergverlag Rother��91
5.2.2.1 Internetaffine Endkunden��91
5.2.2.2 Potenzielle internetaffine Endkunden��92
5.2.2.3 Klassische, wenig internetaffine Buchkäufer��93
5.2.2.4 Businesskunden: Tourismus- und Wanderverbände und Ähnliche��93
5.2.2.5 Autoren��93
5.2.2.6 Weitere im Überblick��94
5.3 Nutzerpartizipation��94
5.3.1 Bedeutung für das Tourenportal��94
5.3.2 Empfehlenswerte Formen��95
5.3.2.1 UGC��95
5.3.2.2 Produktindividualisierung��98
5.3.2.3 Open Innovation��98
5.4 Monetarisierung��100
5.4.1 Grundsätzliche Überlegungen��100
5.4.2 Empfehlenswerte Monetarisierungsarten��101
5.5 Grundzüge eines Konzepts��105
5.5.1 Anforderungskatalog��105
5.5.2 Variante A: Die eigenständige Lösung��108
5.5.3 Variante B: Kooperation mit bestehendem Portal��109
6 Resümee und Ausblick��111
Literatur- und Quellenverzeichnis��114
Anhang��125
4
Abbildungen
Abb. 1: Inhalt und Abgrenzung von Nutzerpartizipation��10
Abb. 2: Outdoorverlage agieren in drei Märkten��11
Abb. 3: Der Gesamtumsatz des Buchmarkts über das Internet��12
Abb. 4: Entwicklung des Interesses, aktiv Beiträge zu verfassen und ins Internet
zu stellen��16
Abb. 5: Von Wanderern zur Reiseplanung genutzte Medien��18
Abb. 6: Konvergenz im Informations- und Kommunikationsbereich��19
Abb. 7: Die wichtigsten Begriffe aus 2.2 auf einen Blick��23
Abb. 8: Die drei Hauptformen der Nutzerpartizipation��24
Abb. 9: Bucherstellung unter Anwendung aller drei Formen der Nutzerpartizipation��27
Abb. 10: Übersicht über Tätigkeiten und Orte der Nutzerpartizipation.��32
Abb. 11: Die wesentlichen Schritte zur Initiierung von Nutzerpartizipation.��35
Abb. 12: Übersicht über Tools für die Nutzerpartizipation.��41
Abb. 13: Nutzerpartizipation im Spannungsfeld verschiedener Rechtsgebiete
und gesetzlicher Regelungen��43
Abb. 14: Beispiel für eine weitgehende Nutzungsrechtseinräumung.��45
Abb. 15: Systematik der Erlösformen und -quellen für contentbasierte
Internetportale��53
Abb. 16: Die Startseite von Planetoutdoor.��60
Abb. 17: Der Einsatz von Credits auf Planetoutdoor��61
Abb. 18: Die (neue) Startseite von Kompass.��64
Abb. 19: Kompass: Map-Sharing��66
Abb. 20: Die Startseite von Outdooractive��70
Abb. 21: Der Tourenplaner von Outdooractive��72
Abb. 22: Die Startseite von Bikemap��75
Abb. 23: Der »Event-Creator« von Bikemap��76
Abb. 24: Die Startseite von GPSies��80
Abb. 25: Vergleichende Übersicht zur Nutzerpartizipation der Fallbeispiele��82
Abb. 26: Vergleichende Übersicht zur Monetarisierung der Fallbeispiele��84
Abb. 27: Mock-up der Startseite der geplanten GPS-Plattform��88
Abb. 28: Die Anspruchsgruppen des Bergverlag Rother��92
Abb. 29: Übersicht über die geplanten Formen der Nutzerpartizipation
beim Tourenportal��100
Abb. 30: Übersicht über die geplante Monetarisierung beim Tourenportal.��104
Abb. 31: Das geplante Tourenportal eingebettet in das Gesamtkonzept
des Redaktionssystems��106
5
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
Der Siegeszug des Internets und die fortschreitende Digitalisierung bringen die
klassischen Medien immer mehr in Bedrängnis. Längst sind nicht mehr nur Fernsehen, Radio und Zeitungen, sondern auch Buchverlage betroffen.1 Dabei befinden sich
die »Old Players« in einem Dilemma: Sie müssen versuchen, ihre Geschäftsmodelle
auf das Web auszudehnen, zugleich lässt sich aber ihr klassisches Kapital, der Inhalt,
dort nur schwer in Wert setzen. Dies liegt nicht zuletzt an der geänderten Stellung
des Kunden im Web 2.0. Vom Content-Empfänger hat er sich zum Partner gewandelt,
der mit eigenen Inhalten aktiv mitgestaltet, ohne dafür ein Unternehmen zu benötigen.
Inhalte, die in irgendeiner Weise den Ratgeberbereich betreffen, spielen im Internet
eine große Rolle. Insbesondere touristischer Content ist weit verbreitet – von privaten Internetseiten über nicht gewinnorientierte Portale bis hin zu neuen Unternehmen, in deren Geschäftsmodell eine Reise- oder Outdoor-Community einen wichtigen Platz einnimmt.2 In der Regel ist dabei die Beteiligung von Nutzern im Spiel.
Outdoor-Buchverlage wie zum Beispiel der Bergverlag Rother sind damit gezwungen, sich mit dem Web 2.0, seinen Möglichkeiten und dem geänderten Kundenverhalten nicht nur auseinanderzusetzen, sondern das Internet mit seinen Ausprägungen in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, ob und wie
sich das geänderte Nutzerverhalten im Web 2.0 in Bezug auf die eigenen Kunden in
Wert setzen lässt.
Daraus ergibt sich als forschungsleitende Frage für die vorliegende Arbeit:
Welche Formen der Nutzerpartizipation im Web 2.0 kann ein Outdoor-Buchverlag – im
Rahmen der digitalen Aufbereitung von Inhalten in einem touristischen Internetportal
– sinnvoll einsetzen und monetarisieren?
Folgendes muss dabei im Einzelnen geklärt werden:
•• Welche Eigenschaften und Auswirkungen rund um das Web 2.0 betreffen OutdoorBuchverlage und welche Chancen und Risiken ergeben sich auch im Hinblick auf
die allgemeinen Marktentwicklungen?
•• Was bedeuten Nutzerpartizipation und Monetarisierung im Kontext des Web 2.0?
•• Welche Nutzer beteiligen sich warum?
•• Wie können Unternehmen Nutzerpartizipation fördern?
•• Welche rechtlichen Aspekte von Nutzerpartizipation müssen berücksichtigt werden?
1
vgl. z.B. die Klassifizierung nach Verlag 1.0, 2.0 und 3.0 von Ehrhardt F. Heinold im buchreport.
magazin, o.V., (2007).
2
Stellvertretend seien hier www.gpsies.com, www.bikemap.net und www.outdooractive.com genannt; auf diese sowie weitere Portale wird im Kapitel 4 ausführlicher eingegangen.
6
•• Wie setzen Outdoor-Content-Anbieter Nutzerpartizipation und Monetarisierung
bisher bereits um?
•• Welche Möglichkeiten gibt es für einen alpinen Fachbuchverlag wie den Bergverlag Rother? Wie sollte ein entsprechendes Portal konzipiert sein?
•• Welche (möglichen) zukünftigen Entwicklungen gibt es und wo besteht noch Forschungsbedarf?
Ziel dieser Arbeit ist es, für Buchverlage im Outdoor-Umfeld ein beispielhaftes
Grundgerüst zu entwickeln, wie Nutzerpartizipation im Web 2.0 zur Wertschöpfung
beitragen kann.3
1.2 Vorgehensweise
Aufbauend auf einer Darstellung von Nutzerpartizipation und Monetarisierung im
Web 2.0 sowie einer Untersuchung bereits vorhandener Ansätze sollen Möglichkeiten für ein geplantes Tourenportal des Bergverlag Rother, eines alpinen Fachbuchverlags, herausgearbeitet werden.
Nach einer kurzen Charakterisierung der drei betroffenen Märkte Buch, Internet
und Tourismus wird mit Hilfe des Begriffs der Medienkonvergenz die Bedeutung des
Web 2.0 für Outdoorverlage anhand der Literatur, ergänzt um Beispiele aus dem Internet und eigene Erfahrungen, dargestellt.
Im Kapitel über Nutzerpartizipation und Monetarisierung soll der momentane Forschungsstand auf Basis der maßgeblichen Literatur aufgearbeitet werden, um die
notwendigen Grundlagen und das Verständnis für den anschließenden Überblick
über praktische Umsetzungen im Outdoor-Bereich zu schaffen. Dazu gehören auch
Ausführungen über die Motive der Nutzer, Anreize und Tools von Unternehmensseite
sowie rechtliche Aspekte der Nutzerpartizipation. Im Kapitel über Monetarisierung
wird nicht nur auf direkte und indirekte Erlöse eingegangen; es gibt auch Formen,
die keine direkt quantifizierbaren Erträge bringen wie z.B. die durch die Nutzerpartizipation ermöglichte Kundengewinnung und -bindung. Diese werden unter dem
Punkt »Indirekte Monetarisierung« abgehandelt.
Für den Überblick werden beispielhaft je zwei Outdoor-Verlage und weitere Outdoor-Content-Anbieter, sog. »New Player« vorgestellt: Auf ein kurzes Portrait des
Unternehmens und des zugehörigen Portals folgt eine Darstellung der angewandten
Formen der Nutzerpartizipation und ihrer Monetarisierung sowie eine knappe Interpretation. Daneben sind noch einige weitere wichtige Internetportale inklusive privater, grundsätzlich nicht gewinnorientierter berücksichtigt. Abschließend werden
alle zusammenfassend verglichen und diskutiert.
3
Kalkulatorische Aufstellungen bleiben in dieser Arbeit außen vor, wären aber der nächste logische Schritt.
7
Die in den vorliegenden Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse sollen in ein Konzept
für ein Tourenportal des Bergverlag Rother einfließen. Zunächst wird kurz die Ausgangssituation und die Entwicklung hin zu einer Entscheidung für ein umfassendes
Tourenportal skizziert. Dann erfolgt eine Charakterisierung der möglichen Nutzer einer solchen Plattform. Anschließend werden geeignete Formen von Nutzerpartizipation und Monetarisierung vorgestellt und diskutiert. Die Ergebnisse daraus werden
in einem Anforderungskatalog für das Tourenportal und zwei grundlegenden strategischen Umsetzungsmöglichkeiten aufbereitet.
Das letzte Kapitel umfasst neben einem Resümee auch einen Ausblick auf mögliche
zukünftige Entwicklungen sowie weiteren Forschungsbedarf.
1.3 Begriffsklärung
1.3.1 Outdoorverlage
Als Outdoorverlage werden in dieser Arbeit Buchverlage bezeichnet, deren Programm
schwerpunktmäßig Outdoorsportarten wie z.B. Wandern, Klettern, Skitourengehen,
Moutainbiken, Radfahren, Kanufahren, Nordic Walking oder Ähnliches abdeckt.
1.3.2 Web 2.0
Der Begriff des Web 2.0 wurde ursprünglich geprägt, aber nie eindeutig definiert,
von Tim O‘Reilly. Er bleibt absichtlich vage4 und weist lediglich eine Reihe von Prinzipien und Anwendungen aus.5 Es gibt jedoch einige Elemente, die das Web 2.0 ganz
gut charakterisieren. Laut Kilian/Hass et al. umfasst es
»... Internet-Anwendungen und -Plattformen, die die Nutzer aktiv in die Wertschöpfung integrieren – sei es durch eigene Inhalte, Kommentare, Tags oder auch nur durch
ihre virtuelle Präsenz. Wesentliche Merkmale der Wertschöpfung sind somit Interaktivität, Dezentralität und Dynamik. Zugleich wird jedoch durch gemeinsame Standards
und Konventionen die Interoperabilität sichergestellt und damit die Zusammenarbeit
räumlich und zeitlich verteilter Nutzer überhaupt erst ermöglicht.«6
Festzuhalten bleibt: Das Web 2.0 ist das Internet, wie wir es heute kennen. Im Gegensatz zu den Anfängen zeichnet es sich nicht durch passives Konsumieren der von
»Experten« zur Verfügung gestellten Inhalte aus, sondern durch ein (inter-)aktives
»Mitweben« am World Wide Web. Die dahinter stehenden und sich ständig in Weiterentwicklung befindlichen Technologien und der immer einfachere Zugang machen
es mehr und mehr zum Informations- und Kommunikationsmedium Nummer eins.
Damit ist es zugleich Träger als auch Produkt einer zunehmend globalisierten Welt.
4
»Like many important concepts, Web 2.0 doesn’t have a hard boundary, ...«, O‘Reilly (2005).
5
Ebd.
6
Kilian/Hass et al. (2008, 7).
8
1.3.3 Nutzerpartizipation und UGC
Unter User Generated Content (UGC) versteht man von einem Nutzer aus freien Stücken und nicht in Ausübung eines Berufs mit dem und für das Web erstellte Inhalte.
Diese können entweder völlig neu sein und für sich stehen oder bereits bestehende
Inhalte ergänzen. Ein Nutzer
»... produces content independently with the help of the Internet, for an undetermined
audience, without charging them directly.«7
UGC muss also nicht zwangsläufig für oder über ein Unternehmen erstellt werden oder
für dieses nutzbar sein. Dieser Teil von UGC bleibt aber in dieser Arbeit außen vor.
Darüber hinaus können sich Nutzer noch anderweitig über das Internet am Wertschöpfungsprozess beteiligen, sodass der Begriff der Nutzerpartizipation weiter
gefasst werden muss (vgl. auch Abb. 1): Eingeschlossen sind Aktionen wie z.B. das
eigenständige Zusammenstellen und Verändern von gewünschten Produkten – das
können, müssen aber nicht Inhalte sein – auf persönliche Vorlieben hin (ein Vorgang
der Individualisierung) oder die Initiierung, Mit- und Weiterentwicklung neuer Produkte (Open Innovation).8 Nutzerpartizipation setzt im Gegensatz zu Kundenintegration immer eine Art von Interaktivität voraus.
User bzw. Nutzer ist nicht zwangsläufig ein Kunde oder Endkunde des Unternehmens, in Frage kommen prinzipiell sämtliche denkbaren Stakeholder.
Nutzerpartizipation muss auch von dem in diesem Kontext häufig auftauchenden Begriff des Prosuming abgegrenzt werden. Ursprünglich zurückzuführen auf Alvin Toffler9, wird der Prosumer oder Prosument besonders in Verbindung mit den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien viel ausgreifender verstanden.
Deshalb bevorzugt Bruns auch die Bezeichnung Produser (eingedeutscht Produtzer),
schließt aber die Beteiligung an Innovationen aus.10 Blutner fasst in ihrem Analyseschema zum Prosuming den Begriff sehr weit und bezieht auch einseitig durch den
Produzenten verursachte Aufgabenauslagerung (wie bei Bankautomaten oder IkeaRegalen) mit ein.11 Diese ist aber nicht Teil der Nutzerpartizipation, die eine freiwillige, vom Kunden ausgehende Aktion voraussetzt.12 Was die Bezeichnung Prosument
jedoch sehr schön verdeutlicht, ist die Zwitterstellung des modernen Kunden, der sowohl die Rolle des Produzenten als auch die des Konsumenten einnehmen kann.
7
Stöckl/Rohrmeier et al. (2008, 273).
8
Vgl. z.B. Reichwald/Piller et al. (2009).
9
Vgl. Toffler (1980).
10
Vgl. Bruns (2010, 198). »Produser« ist eine Zusammensetzung aus Producer und User.
11
Vgl. Blutner (2010, 88 ff.).
12
Ungeachtet eventueller Anreize und Tools, mit denen Unternehmen eine Beteiligung initiieren.
9
NutzerOpen Innovation
partizipation
Prosuming
Kundenintegration
Produktindividualisierung
UGC
Abb. 1: Inhalt und Abgrenzung von Nutzerpartizipation.(Die Abbildung sagt nichts über das exakte Verhältnis von Kundenintegration und Prosuming aus).
1.3.4 Monetarisierung
Monetarisierung könnte man einfach mit »in Geld umwandeln«, »zu Geld machen«
übersetzen. In unserem Kontext ist damit jegliche Form von In-Wert-Setzung von Produkten über das Internet gemeint, sei es, dass Erlöse direkt z.B. über Paid Content
oder indirekt z.B. über Open Innovation erzielt werden.
1.3.5 Touristisches Internetportal
Ein touristisches Internetportal ist eine interaktive Website mit Inhalten aus den Bereichen Urlaub, Reisen und Outdoorsport. Inhalte können heruntergeladen werden,
es gibt aber auch Mitwirkungsmöglichkeiten durch den Nutzer. Vor allem Portale aus
dem Bereich Outdoorsport besitzen einige Besonderheiten gegenüber anderen Internetportalen. Dies sind in erster Linie Karten- und Routenapplikationen in Verbindung mit geobasierten Daten und Informationen.
10
2 Web 2.0 und seine Bedeutung für Outdoorverlage
In diesem Kapitel werden die aktuellen Entwicklungen der für Outdoorverlage relevanten (Teil-)Märkte näher betrachtet. In erster Linie ist dies der Buchmarkt, aber in
unserem Kontext selbstverständlich auch das Internet. Und schließlich bewegen sich
die genannten Verlage mit ihren Büchern auch im Tourismusmarkt.13
Internetmarkt
Buchmarkt
Outdoorverlage
Tourismusmarkt
Abb. 2: Outdoorverlage agieren in drei Märkten.
Eine isolierte Betrachtung von Märkten ist zwar nach wie vor hilfreich, reicht aber
nicht aus. Die zunehmende Konvergenz des Mediensektors überschattet diese und
bildet die Basis für die Neuerungen und Umwälzungen, mit denen sich klassische
Medienmärkte wie der Buchmarkt auseinandersetzen müssen.
2.1 Märkte und ihre wesentlichen Entwicklungen
2.1.1 Buchmarkt
Der Buchmarkt im Allgemeinen
Zwar hat die Neutitelproduktion 2009 das zweite Jahr in Folge leicht abgenommen,
trotzdem befindet sie sich weiter auf hohem Niveau.14 In Zusammenhang mit der Umsatzentwicklung, die in den letzten Jahren prinzipiell als stagnierend bezeichnet werden kann, ergibt sich das Bild eines wenig dynamischen, aber auch stabilen, keinen
größeren Schwankungen unterworfenen Marktes.15
13
Die Betrachtung der genannten Märkte kann in dieser Arbeit nicht umfassend geleistet werden;
sie beschränkt sich auf einige wesentliche Daten sowie die für das Thema interessanten Bereiche.
14
Vgl. Heehler (2010).
15
Vgl. Wirtz (2009, 225 f.).
11
Einer relativ geringen publizistischen steht eine wesentlich höhere ökonomische
Konzentration gegenüber: Die 100 größten Verlage und Verlagsgruppen, die sich aus
ca. 450 Einzelverlagen zusammensetzen, zeichnen für etwa 85% des Gesamtumsatzes
der Branche verantwortlich.16
Die Markteintrittsbarrieren sind niedriger als auf anderen Medienmärkten17, was u.a.
mit dem vergleichsweise niedrigen Anteil der First Copy Costs an den Gesamtkosten der Buchproduktion zusammenhängt. Strukturelle Markteintrittsbarrieren ergeben sich aber durch Verbundeffekte, die v.a. bei großen Verlagen greifen. Für Verlagsgruppen, die Zeitschriften und Zeitungen mit im Portfolio haben, ergeben sich
Vorteile durch Cross Promotion sowie gemeinsame Vertriebsnetze und Lektorate.
Der aktive Aufbau strategischer Markteintrittsbarrieren konzentriert sich im Wesentlichen auf die Belegung von Absatzplattformen, zum Teil auch auf die Beschaffung.18
Die Bedeutung des Internets sowohl als Informations- als auch als Verkaufsplattform
nimmt rasant zu (vgl. Abb. 3). Der Umsatzanteil des Online-Buchhandels am gesamten Buchmarkt lag 2009 bei 12,2%. Dies entspricht gegenüber 2008 einer Steigerung
von 16%; von 2007 auf 2008 betrug das Wachstum sogar 20%. Der Gesamtumsatz via
Internet beträgt 1,2 Milliarden Euro.19 Zum Vergleich: Im Jahr 1997 waren es noch 13
Mio. Euro, im Jahr 2002 bereits 438 Mio. Euro.20 Im Branchenbericht Spezial Bücher
1200
Online-Umsatz in Mio. EUR
1200
1000
800
600
438
400
200
0
13
1997
2002
2008
Abb. 3: Der Gesamtumsatz des Buchmarkts über das Internet verhundertfachte sich fast innerhalb von 11 Jahren.
(Eigene Darstellung; Zahlen: Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2010 b), Heinold/Spiller (2004). )
16
Vgl. Wirtz (2009, 226).
17
Vgl. auch 2.1.2.
18
Vgl. Wirtz (2009, 228 f.).
19
Vgl. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2010 a).
20
Vgl. Heinold/Spiller (2004).
12
wird für den sog. Weitesten Nutzerkreis (WNK) der Online-Nutzer, der gut 70% der
deutschsprachigen Wohnbevölkerung ab 14 Jahren umfasst, ein Anteil von 58,8%
festgestellt, der sich im Internet rund um Bücher informiert.21
Die Entwicklung im Bereich Reisen bzw. Sport- und Aktivreisen22
Betrachtet man den Anteil der Warengruppen am Gesamtumsatz, so lag dieser für
das Segment Reisen 2009 bei 6,1%, was gegenüber 2008 (5,5%) einer Steigerung
um etwa 10% entspricht.23
Der Umsatz im Reiseführermarkt stieg 2009 gegenüber 2008 geringfügig um 2%.24
Für den September 2010 weist der Brachenmonitor Buch für das Segment Reisen einen Umsatzrückgang von 2,9% gegenüber dem Vorjahresmonat aus. Dieses befindet
sich damit als einziges im Minus.25 Im Branchenmonitor für den Monat Juni 2010 wird
gegenüber dem Juni 2009 sogar ein Rückgang von 5,8% notiert, der Christoph Kochhan in seinem darin integrierten Kurzkommentar zu der Bemerkung veranlasst, dies
könnte ein Hinweis darauf sein, dass man sich über Reiseziele zunehmend über das
Internet informiert.26
In den ersten fünf Monaten des Jahres 2010 musste der Gesamtmarkt der Sport- und
Aktivreiseführer ein Umsatzminus von knapp 10% hinnehmen, was mit der grundsätzlichen Entwicklung bei den Reiseführern korreliert. Die vier größten Verlage haben zusammen einen Marktanteil von 45%, auf weitere neun Verlage entfallen 20%.27
Mediennutzungsverhalten der Leser
Entgegen dem oft angestimmten Abgesang auf das Lesen im Allgemeinen und Bücher im Besonderen, hat das Lesen von Büchern mit 25 Minuten pro Tag im Jahr 2005
gegenüber dem Jahr 1980 zugenommen. Allerdings hat sich dabei die gesamte Mediennutzungszeit pro Tag nahezu verdoppelt. Trotzdem steht Lesen bei den Über-14Jährigen im Durchschnitt nach wie vor hoch im Kurs.28 Dabei gibt es eine deutliche
Differenzierung im Lesekonsum besonders nach soziodemografischen Merkmalen
wie z.B. der Schulbildung; der Griff zum Buch erfolgt mit zunehmender Bildung deutlich häufiger.29
21
Vgl. AGOF ( August 2010).
22
Outdoor-Literatur, insbesondere Führer, werden in den Bereich Sport- und Aktivreisen eingeordnet, die wiederum einen Teil des Segments Reisen bilden.
23
Vgl. Heehler (2010).
24
Vgl. Travel House Media (2010).
25
Vgl. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2010 c).
26
Vgl. derselbe (2010 b).
27
Vgl. GFK Panel Services Deutschland (2010).
28
Vgl. Focus Magazin Verlag (2008, 3).
29
Vgl. Wirtz (2009, 233).
13
Was sich geändert hat, ist das Leseverhalten: Viele, vor allem Jüngere, lesen Bücher
nurmehr auszugsweise, überfliegen sie bloß, lesen sie nicht mehr zu Ende und oft
auch mehrere parallel.30 Einer Studie der Stiftung Lesen zufolge hat sich auch das Lesen am Bildschirm verändert, so lesen 42% der Befragten Texte komplett am Monitor
und nur noch neun Prozent drucken einen Text zum konzentrierten Lesen aus; das Lesen auf kleinen (Handy-)Bildschirmen wird immer salonfähiger, besonders bei Männern, jungen Erwachsenen und höher Gebildeten.31
Nach einer Verbraucherstudie des Börsenverein des Deutschen Buchhandels aus
dem Jahre 2008 ist das Hauptmotiv, Bücher zu lesen, Unterhaltung und Entspannung,
während praktische Motive wie z.B. sich Rat zu holen, an Bedeutung verlieren. Diese
Entwicklung entspricht auch dem Kaufverhalten am Buchmarkt: Bücher, die eher der
Deckung von Informationsbedarf dienen, verlieren kontinuierlich Marktanteile, was
auf Substitution durch das Internet zurückgeführt wird.32
2.1.2 Internet
Entwicklung des Internetmedienmarktes
An dieser Stelle soll das Internet als Markt für die Erstellung und den Absatz digitaler Medieninhalte näher betrachtet werden. Die folgende Charakterisierung orientiert sich im Wesentlichen an Wirtz:33
Internetinhalte, kurz auch Content genannt, können grundsätzlich informieren, bilden oder unterhalten. Neben Texten kann es sich auch um digitale Fotos, Musik
und andere Audiodateien, Filme etc. handeln. Analog dem Wachstum des Internets
wächst auch der Internetmediensektor stark.
Content ist im Internet entweder frei verfügbar oder kostenpflichtig (»Paid Content«).
Aufgrund der Vielzahl kostenloser Angebote ist die Zahlungsbereitschaft für digitale
Inhalte relativ gering. Zwar gaben im Jahr 2007 nur 1,2% der deutschen Bevölkerung
zwischen 14 und 64 Jahren an, niemals Käufe im Internet zu tätigen, doch handelte es
sich bei den Käufen vor allem um andere Produkte bzw. gedruckte Bücher.
Besonders im General-Interest-Bereich ist auch in Deutschland eine fortschreitende
Konzentration festzustellen. Der Special-Interest-Markt ist dagegen durch eine große
Anzahl kleinerer Unternehmen gekennzeichnet.
Die strukturellen Markteintrittsbarrieren sind relativ hoch anzusiedeln, im Vergleich
zum Buchmarkt schlagen besonders die hohen First Copy Costs aufgrund der einfachen Reproduzierbarkeit digitaler Produkte zu Buche. Auch Netzwerkeffekte spielen eine Rolle: Der Produktnutzen steigt mit den Nutzerzahlen, was besonders nach
30
Vgl. Wirtz (2009, 234).
31
Vgl. Weise (2008).
32
Vgl. Schulte (2008).
33
Vgl. Wirtz (2009, 617 ff.).
14
Erreichen einer kritischen Masse für etablierte Unternehmen einen Vorteil darstellt.
Gerade bei UGC tritt dieser stark hervor. Etablierte Marken sind eine strategische
Markteintrittsbarriere, da sie quasi einen Vertrauensvorschuss besitzen und so dem
Internetnutzer eine Orientierungshilfe bieten.
Mit dem Platzen der Dotcom-Blase Anfang des Jahrtausends wurde die zunächst
vorhandene Euphorie bezüglich des Internet-(Medien-)Marktes deutlich gedämpft.
»Paid Content« konnte sich bis heute nicht durchsetzen. Auch die reine Werbefinanzierung von Internetangeboten gerät an ihre Grenzen. Auf der anderen Seite verbreitet sich das Breitband-Internet immer mehr: Im Jahr 2010 besitzen 26,5 Millionen
Haushalte (und damit zwei Drittel) einen schnellen Internet-Zugang; bis Ende 2011
wird die Zahl der genutzten Breitband-Anschlüsse voraussichtlich auf 28,5 Millionen
steigen.34 Damit vergrößert sich das Marktpotential für Medieninhalte, besonders für
bandbreitenintensive.
Entwicklung der Online-Nutzung
Laut ARD-ZDF-Online-Studie 2010 nutzen aktuell 69,4% der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren in Deutschland das Internet, seit dem Jahr 2000 hat sich die
Online-Nutzung damit mehr als verdoppelt. Mittlerweile sind 100% aller Jugendlichen und fast 100% aller jungen Erwachsenen bis 29 Jahren online. Die Nutzung
nimmt mit zunehmendem Alter zwar ab, aber selbst bei den 50–59jährigen wird
mit 68,9% fast der Gesamtdurchschnitt erreicht. Erst ab 60 Jahren sind es nur noch
28,2%.35
Nach Wirtz spielen drei Nutzungsarten eine zentrale Rolle, nämlich das Internet als
Kommunikationsmittel, als Informationspool und als Shoppingcenter.36 Dieser Aussage ist im Wesentlichen auch auf Basis der Daten von 201037 zuzustimmen, sie muss
aber um das Thema Unterhaltung ergänzt werden: Nach wie vor und – altersunabhängig – am häufigsten genutzt werden E-Mail-Kommunikation und Suchmaschinen.
Web 2.0-Anwendungen sind überproportional in den jüngeren Nutzersegmenten
vertreten. Besonders die Bedeutung von Social Networks in Form von (v.a. privaten)
Communities nimmt stark zu. Kommunikation insgesamt nimmt 48% der online verbrachten Zeit ein, die Suche nach Information ein Fünftel, 10% werden für Spiele und
Unterhaltungsangebote aufgewendet. Das Wachstum multimedialer Anwendungen
verlangsamt sich zwar, befindet sich aber auf einem hohen Niveau.38
34
Vgl. BITKOM (2010).
35
Vgl. van Eimeren/Frees (2010).
36
Vgl. Wirtz (2009, 629).
37
Vgl. van Eimeren/Frees (2010).
38
Vgl. ebd.
15
60%
gar nicht interessant
50%
weniger interessant
40%
etwas interessant
30%
sehr interessant
20%
10%
0%
2006
2007
2008
2009
2010
Abb. 4: Entwicklung des Interesses, aktiv Beiträge zu verfassen und ins Internet zu stellen.
(Eigene Darstellung nach Busemann/Gscheidle (2010, 360).)
Interessant sind die Ergebnisse, die sich speziell auf das Verhalten der Onliner gegenüber Web 2.0-Anwendungen beziehen:39 Die Nutzerschaft des Web 2.0 wächst,
von Bedeutung sind besonders Online-Enzyklopädien und, wie bereits erwähnt,
multimediale Anwendungen und soziale Netzwerke. Damit wird allerdings in erster Linie ein (passives) Unterhaltungs- und Informationsbedürfnis befriedigt, während der Mitmachgedanke an den Rand gedrängt wird. Das Potential derer, die ein
aktives Einbringen »sehr interessant« finden, hat sich mit 7% gegenüber dem Vorjahr fast halbiert; bezieht man die Aussage »etwas interessant« mit ein, sind es 22%
(siehe auch Abb. 4). Die meisten Interessenten (35%) sind der jüngeren Generation
(14–29 Jahre) zuzuordnen, aber auch hier ist die Aktivität rückläufig. Weiters ist eine wachsende Kluft zwischen der Nutzung populärer Anwendungen wie Wikipedia oder sozialen Netzwerken und speziellen Angeboten wie Weblogs und Twitter
festzustellen. Eine starke Zunahme der Nutzung privater Netzwerke gibt es bei den
30–39-Jährigen. Auffallend ist, dass die aktive Teilnahme an Web 2.0-Funktionen in
Communities deutlich höher ist als außerhalb. Wer nicht (mehr) Mitglied einer Online-Community ist, begründet dies v.a. mit der Nutzung anderer Kommunikationswege, mangelndem Interesse, Angst vor Datenmissbrauch und dem Wunsch, im Internet nicht auffindbar zu sein.
2.1.3 Tourismus
Entwicklungen im Tourismusmarkt
Global betrachtet ist der Tourismusmarkt ein Wachstumsmarkt: Obwohl 2009 die
Ankünfte zum ersten Mal seit 2003 weltweit um 4,3% zurückgegangen sind (Europa:
39
16
Die Ergebnisse und Daten dieses Absatzes sind Busemann/Gscheidle (2010) entnommen.
-5,6%), wird für die nächsten Jahre ein durchschnittliches Wachstum von 3–4% prognostiziert. Bei der Reisemotivation von Europäern nach Deutschland spielen zwar Erholungsurlaub in den Bergen (3%), Sporturlaub, Gesundheitsurlaub und Wintersport
(je 2%) eine gewisse Rolle, die Nase vorn haben allerdings eindeutig Städte- und
Rundreisen (25% bzw. 22%).40
66,1% der Gesamtbevölkerung hat 2009 mindestens eine längere Urlaubsreise unternommen.41 Der ADAC hat diverse Befragungen durchgeführt, die in jedem Fall
repräsentativ für seine 16,8 Mio. Mitglieder sind, die aber auch Tendenzen für die
Gesamtbevölkerung Deutschlands aufzeigen: Bei der Wahl der Urlaubsdestination
spielte das Vorhandensein von Wanderwegen bei 43,4% und von Sportmöglichkeiten
bei 23,8% der Urlauber eine Rolle. Bei den Urlaubsaktivitäten 2009 lagen Wanderungen mit 70,3% sehr weit vorne, immerhin 23,7% waren häufig mit dem Fahrrad oder
Mountainbike unterwegs.42
Dabei gibt es v.a. für das Wandern – das bei den hier im Fokus stehenden Outdoorverlagen anteilsmäßig von hoher Bedeutung ist – umfangreiche Untersuchungen.43
Danach können 56% der deutschen Bevölkerung ab 16 Jahren zu den aktiven Wanderern gezählt werden, wobei zwar alle Bevölkerungsschichten vertreten sind, ältere
Wanderer jedoch häufiger und regelmäßiger unterwegs sind.44 Für die Zukunft ist
davon auszugehen, dass das Marktvolumen im Wandertourismus stabil bleibt.45
Mediennutzungsverhalten
Immer mehr Urlauber buchen einzelne Reiseleistungen oder ganze Reisen nicht
mehr im Reisebüro, sondern online. Die Trendstudie »Web-Tourismus«, die von dem
Forschungs- und Beratungsunternehmen Ulysses seit 1998 regelmäßig durchgeführt wird, beziffert den Online-Umsatz für das Jahr 2008 auf 18,02 Mrd. Euro (Offline:
29,96 Mrd. Euro). Für das Jahr 2012 wird ein Online-Anteil von über 50% prognostiziert.46
2009 wurde das Internet von 58,8% der Befragten des ADAC Reisemonitors für die
Reiseplanung eingesetzt. Gedruckte Reiseführer liegen mit 45% schon deutlich niedriger, punkten aber als Informationsmedium im Urlaub selbst.47 Auch zur Ideenfindung und, z.B. in Form von Bewertungsportalen, zur konkreten Entscheidungsfindung
gehen Reisende ins Internet. So suchen 83,6% aller deutschen Internetnutzer online
40
Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus (2010).
41
Vgl. Krause (2010).
42
Vgl. ebd.
43
Vgl. Brämer (2010), Deutscher Wanderverband (2010), Hürten/Görtz (2010).
44
Vgl. Deutscher Wanderverband (2010).
45
Vgl. a.a.O., 30.
46
Vgl. Rossmann (2010, 377).
47
Vgl. Krause (2010).
17
Internet
62%
Persönliches Umfeld
26%
Prospekte Tourismus-Information
21%
Spezieller Wanderführer
12%
Reiseführer
Wandermagazine
Infos Vermieter
13%
3%
10%
sonstige Quellen
spontan ohne Infos
0%
16%
8%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Abb. 5: Von Wanderern zur Reiseplanung genutzte Medien.
(Eigene Darstellung nach Deutscher Wanderverband (2010, 28).)
nach Informationen rund um Reise- und Touristikprodukte. Die reiseaffinen Nutzergruppen im Internet gehören zu drei Vierteln zur werberelevanten Zielgruppe der
14- bis 49-Jährigen und verfügen im Schnitt über eine hohe Kaufkraft.48
Im Bereich des Wandertourismus nutzen 62% der Wanderer das Internet zur Reiseplanung, 26% informieren sich im persönlichen Umfeld; Reise- und spezielle Wanderführer liegen mit 13% bzw. 12% im Mittelfeld der genannten Medien (vgl. auch Abb. 5).49
Dreyer/Menzel et al. erachten die von ihnen ausgewerteten Studien zur Nachfrage im
Wandertourismus alle als nicht ganz repräsentativ. Dementsprechend vorsichtig formulieren sie ihre Aussagen zum Informationsverhalten. Neben der steigenden Bedeutung des Internets betonen sie den Status der Empfehlung von Freunden und Bekannten und weisen darauf hin, dass stets mehrere Kanäle gleichzeitig genutzt werden.50
Insgesamt lässt sich der These zustimmen, dass sich das Internet für Wanderer zur
zentralen Kommunikationsplattform entwickeln wird. Besonders Wanderportale mit
Wanderroutenplanern werden sowohl die notwendigen Informationen liefern als
auch dem Erfahrungsaustausch der Wanderer untereinander dienen. Gleichzeitig
werden gedruckte Medien wie Karten und Führerliteratur ihre aktuell hohe Bedeutung behalten.51 Zwar lassen sich diese Ergebnisse nicht eins zu eins auf andere Outdoorsportler übertragen. Aber gerade bei Trend- bzw. sich zurzeit etablierenden
Sportarten (beispielsweise Klettern oder Mountainbiken) ist von einem ähnlichen
bzw. sogar höheren Anteil an Internet-Nutzern auszugehen, da die entsprechenden
Zielgruppen tendenziell als jünger einzuschätzen sind.
48
Vgl. AGOF (Februar 2010).
49
Vgl. Deutscher Wanderverband (2010).
50
Vgl. Dreyer/Menzel et al. (2010, 78 ff.).
51
Vgl. Deutscher Wanderverband (2010, 30 f.).
18
2.2 Konvergenz des Mediensektors
Die meisten der für touristische Fachbuchverlage (und nicht nur für diese) relevanten Entwicklungen und Umwälzungen lassen sich im Zusammenhang mit der zunehmenden Konvergenz erkären. Unter Konvergenz versteht man – bezogen auf den
Mediensektor – die Annäherung, das Ineinander-Übergehen und letztendlich Zusammenwachsen dieses Mediensektors mit den Bereichen Informationstechnologie
(inklusive Unterhaltungselektronik) und Telekommunikation (vgl. Abb. 6). Betroffen
sind sowohl die zu Grunde liegenden Technologien als auch die Wertschöpfungsbereiche. Bestimmende Faktoren sind in erster Linie Digitalisierung, die Deregulierung
der beteiligten Märkte und eine Veränderung der Nutzerpräferenzen.52
2.2.1 Bedeutung digitaler Inhalte
Telekommunikation
Konvergenzsektor
G
K eä
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ha
lt
en
ng
ru
ie
is
al
it
ig
D
Substitution
Die Digitalisierung ist die technologische Voraussetzung der Konvergenz und bietet
sowohl neue Darstellungs-, Speicher- und Distributionsmöglichkeiten als auch deren
Vereinheitlichung für unterschiedliche Medienformen. Damit können Verbundeffekte
(Economies of Scope) genutzt werden, indem man kostengünstig z.B. Inhalte unterschiedlich medial aufbereitet, gedruckt und elektronisch, oder verschiedene Medienformen wie Text, Audio und Film in einem Medium bündelt.53 Sie ermöglicht darüber hinaus eine fast grenzenlose Verbreitung auch sehr großer Datenmengen, die
Informationstechnologie
Medien
Abb. 6: Konvergenz im Informations- und Kommunikationsbereich.
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2009, 44).)
52
Vgl. Wirtz (2009, 44 f.).
53
Vgl. a.a.O., 45.
19
beliebig oft wiederverwendet und neu konfiguriert werden können, und betrifft alle
Medien und alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses.54 Die Erstellung und Verbreitung von digitalen Inhalten einer- und ihre Nutzung andererseits ist über das Internet
prinzipiell ohne große Vorkenntnisse und Voraussetzungen möglich.
Dies hat zur Folge, dass auch Inhalte im Bereich Outdoor-Tourismus von Kunden zunehmend digital erstellt und vor allem abgerufen bzw. digitale Inhalte als Mehrwert
zum Buch erwartet werden. Ersteres sieht man am Erfolg diverser Plattformen wie
gpsies.com oder bikemap.net; auch die Ergebnisse der unter 2.1.3 zitierten Studie
Zukunftsmarkt Wandern des Deutschen Wanderverbands belegen die Einbeziehung
des Internets bei der Information. Letzteres zeigen unter anderem auch E-Mails und
Anrufe von Lesern des Bergverlag Rother. Durch die bis dato vorherrschende Kultur
des »Kostenlos-Internet« ist es allerdings sehr schwierig, über die Vermarktung von
Content an Endkunden direkt Erlöse zu erzielen.
Für Verlage hat die Digitalisierung aber auch Vorteile hinsichtlich der crossmedialen
Verwertung von Content, sowohl von eigenem als auch nutzergeneriertem, der zudem technisch relativ leicht in eigene Inhalte eingebunden werden kann. Andererseits ändern sich die Wertschöpfungsprozesse, nicht zuletzt durch die erforderliche
medienneutrale Datenhaltung, zum Teil gravierend.
Stählers Handlungsempfehlung
»Verstehe die Neuartigkeit neuer Medien!«55
kommt damit auch in diesem Sinne eine besondere Bedeutung zu. Für wichtiger als
Multimedialität erachtet Stähler die weiteren Eigenschaften neuer (also digitaler)
Medien wie Aktivität (das Medium verarbeitet auch Information), Interaktivität, Ubiquität (Orts- und Zeitlosigkeit) und Vernetzung sowie die Möglichkeit der Kunden,
Aufgaben des Produzenten zu übernehmen.56
2.2.2 Substitution durch neue Wettbewerber
Die zu Beginn von 2.2 genannten Deregulierungsbestrebungen schufen den marktwirtschaftlichen Rahmen für den Konvergenzprozess und hatten damit vor allem Auswirkungen auf die Wettbewerbsstruktur. Die technologische Konvergenz fördert und
ermöglicht ein Ausgreifen in die vormalige Domäne eines bestimmten Sektors. So
reichern zum Beispiel Telekommunikationsunternehmen ihre Produkte mit Inhalten
an und treten so in Konkurrenz zu Medienunternehmen.57
54
Vgl. Gläser (2008, 309).
55
Stähler (2001, 293).
56
Vgl. a.a.O. Die genannten Eigenschaften werden auf den Seiten 108–118 näher beschrieben.
57
Vgl. Wirtz (2009, 45 ff.).
20
Für den touristischen Bereich ist Ähnliches zu beobachten: Eher aus dem IT-Sektor
kommende Unternehmen wie z.B. Toursprung (bikemap.net) entwickeln sich zu
ernsthaften Wettbewerbern. Sie (bzw. die Nutzer ihrer Plattformen) stellen – oft kostenlos – Inhalte zum Download zur Verfügung, die von vielen internetaffinen OutdoorFreunden als ausreichend empfunden werden. Neben Unternehmen treten vermehrt
auch IT-versierte Privatpersonen als Anbieter auf (vgl. gpsies.com).
Daneben tauchen zunehmend neue Spieler am Markt auf, die zum Teil die Produkte
der Outdoorverlage komplett substituieren. Ein Beispiel ist die Alpstein Tourismus
GmbH, die kostenlose Inhalte für Endkunden bietet, ihr Geld über die Vermarktung
von Content an Geschäftskunden und das Erarbeiten von Infrastruktur für Fremdenverkehrsverbände verdient und mit Folgeprodukten wie regionale (gedruckte) Wanderbroschüren in direkte Konkurrenz zu Buchverlagen tritt.
Was diese neuen Unternehmen für traditionelle Buchverlage so gefährlich macht, ist,
dass sie meistens auf der Basis völlig anderer, neuartiger Geschäftsmodelle als diese
operieren:
»Die Herausforderung für traditionelle Unternehmen wird nicht in Unternehmen bestehen, die mittels neuer Medien das Gleiche effizienter machen, [...] [sondern in Unternehmen, d. Verf.], die ein Bedürfnis anders befriedigen, [...]. [...] Die Unternehmer
werden ein Spiel versuchen, dessen Regeln bis dato noch nicht existieren, und die von
ihnen festgelegt werden können.«58
Outdoorverlage müssen also fürchten, im Internet durch neue Intermediäre59 ersetzt
zu werden. Trotz der zunehmenden Möglichkeit der Kunden, Inhalte über das Internet unter Umgehung von Verlagen zu beziehen, ist diese Gefahr wesentlich größer.
Wie Walter festgestellt hat, nimmt nämlich der Stellenwert der Intermediation durch
die Zunahme des Contents im Internet ebenfalls zu60, Intermediäre werden also nicht
überflüssig. Es liegt an den Verlagen, sich von den hergebrachten Denkweisen und
Geschäftsmodellen zu lösen und sich die Eigenschaften und Strukturen des Web 2.0
nicht nur zu Nutze zu machen, sondern vollständig zu verinnerlichen, um in dieser
neuen Art von Wettbewerb bestehen zu können.61
2.2.3 Geändertes Kundenverhalten
Besonders junge Konsumenten legen sich nicht mehr auf ein Medium zur Informationsbeschaffung fest, sondern nutzen vielerlei Angebote und bevorzugen dabei per-
58
Stähler (2001, 289).
59
Intermediäre sind Akteure, die sich zwischen Angebot und Nachfrage befinden und neben der
Position eines Händlers gleichzeitig auch die des Vermittlers einnehmen; das zugehörige theoretische Konzept wird als Intermediation bezeichnet (vgl. Walter 2007, 31).
60
Vgl. Walter (2007, 175).
61
Auch von Lucius (2007, 301) betont, dass »Analogiemodelle aus der Gutenberg-Welt [...] nicht
ausreichen.«.
21
sonalisierte und individualisierte Formate.62 Die unter 2.2.1 angesprochene Crossmedialität stellt sich für Verlage so nicht nur als eine schöne Option, sondern als Notwendigkeit dar. Bei Wanderführern zum Beispiel sollte der Kunde die Wahl haben
zwischen dem gedruckten Buch, einer iPhone-App oder einem Datenblatt-Ausdruck
aus dem Internet mit GPS-Daten zum Download.
Für viele spielt darüber hinaus aber auch ein persönlicher Zugang zu den Informationen bzw. die Zugehörigkeit zu einer Community eine große Rolle. So hat die
Outdooractive-Community der Firma Alpstein Tourismus innerhalb von gut zwei Jahren bereits 20.000 Mitglieder gewonnen.63 Es ist nicht zuletzt die ohne zeitliche und
räumliche Beschränkung mögliche Vernetzung mit Gleichgesinnten, die das Web so
attraktiv macht.
Dies verdeutlicht eine weitere, bedeutende Veränderung im Verhältnis Kunde – Verlag, nämlich die Möglichkeit und den Wunsch von Kunden nach aktiver Beteiligung:
Plattformen wie outdooractive.com, gpsies.com oder bikemap.net erfreuen sich nicht
nur wegen des kostenlosen Downloads zahlloser Routen großer Beliebtheit, sondern
auch, weil hier jedermann ohne große Vorkenntnisse selber Routen hochladen kann.
Das Kommentieren oder Bewerten steht ebenfalls hoch im Kurs. Auch wenn für das
Jahr 2009 ein leichter Rückgang beim »Mitmach-Web« festgestellt wurde64, ändert
dies nichts an der grundsätzlichen Bedeutung.
Daneben bewegen sich Outdoorverlage mit dem Tourismusmarkt in einem weiteren
Markt, in dem aktives Kundenverhalten eine große Rolle spielt65:
»Neue Interaktions- und Koordinationsformen bescheren dem Kunden ein verbessertes Kräfteverhältnis und stellen die Anbieterseite vor massive Herausforderungen.
Durch Web 2.0 Applikationen wird dem Gast neben der Rolle des »Prosumers« (Producer & Consumer) auch die des »Produsers« (Producer & User) zuteil. Dies macht ihn
zum individuellen Gestalter, Planer und Evaluator, der im Web öffentlich aktiv wird, sowohl vor, während als auch nach der Reise.«66
Die zunehmende Beteiligung des Kunden an der Wertschöpfung im Tourismus wird
in diverser Literatur intensiv behandelt.67 Sie findet ihre Ausprägung zum Beispiel in
Bewertungsplattformen, aber auch »echten« Prosuming-Aktivitäten68, bei denen der
Kunde bei der Definition und Erbringung einer touristischen Leistung mitwirkt.
Jeder Verlag sollte sich außerdem bewusst sein, dass ein nicht unbedeutender Teil
seiner Zielgruppe mehr und mehr zu den sog. »Digital Natives« gehören wird, jener
62
Vgl. Wirtz (2009, 45 f.).
63
Vgl. Kügel (2010).
64
Vgl. 2.1.2.
65
Vgl. auch 2.1.3.
66
Egger (2010, 20).
67
Vgl. z.B. auch Amersdorffer/Bauhuber et al. (2010), Geser/Markus (2008).
68
Nach Geser/Markus (2010, 50) ist der Begriff Prosuming abzugrenzen von Feedback-Aktivitäten.
22
Generation der nach 1980 Geborenen, die von Anfang an digital geprägt wurden,
einen Großteil ihres Lebens online verbringen, dort weitreichend vernetzt sind und
in ihrem Leben nicht mehr zwischen on- und offline unterscheiden69. Besonders ihre
Kreativität und die Überzeugung, alle notwendigen Informationen über das Internet
abrufen zu können, sollten sich Buchverlage zu Nutze machen. Gerade im touristischen Bereich ergeben sich hier große Chancen, ob es sich nun um digitale Reise-,
Stadt- oder Wanderführer handelt, die, interaktiv gestaltet, durch UGC ergänzt und
aktuell gehalten und getragen von einer lebendigen Community, diese Eigenschaften bedienen, oder ob es um das systematische Erschließen von User-Ideen geht.
Die Einbindung der Kunden in die Wertschöpfung und die Suche nach geeigneten
Formen der Nutzerpartizipation ist damit weniger eine Frage des Wollens als des
Müssens. Nach dem Unternehmensberater Ehrhardt F. Heinold muss sich der klassische Printverlag (Verlag 1.0) über den Verlag 2.0 zum Verlag 3.0 entwickeln, der als
Content-Provider und Network Organizer im Zentrum einer Community steht und
nicht mehr den Inhalt, sondern den Kunden als Mittelpunkt betrachtet.70
Abb. 7: Die wichtigsten Begriffe aus 2.2 auf einen Blick.
(Tagcloud aus einer Liste gewichteter Wörter des Unterkapitels, kreiert über www.wordle.net.)
69
Vgl. Palfrey/Gasser (2008, 4 ff.). Auch Breyer-Mayländer/Seeger (2006, 152) stellen bezogen auf
Medien die Frage, »ob zukünftige Generationen noch in der Form zwischen den Medien unterscheiden, wie wir es heute tun.«
70
Vgl. o.V., buchreport.magazin (2007, 12).
23
3 Nutzerpartizipation und Monetarisierung im Web 2.0
3.1 Nutzerpartizipation im Web 2.0
3.1.1 Formen von Nutzerpartizipation
3.1.1.1 Open Innovation, Produktindividualisierung und UGC
Unterschieden nach Ausmaß und Phase des Wertschöpfungsprozesses, in der die
Kundenintegration stattfindet, sind nach Reichwald/Piller et al. Open Innovation einer- sowie Produktindividualisierung und Mass Customization andererseits die beiden grundlegenden Formen interaktiver Wertschöpfung.71
Die klassische Form von UGC, dass der Nutzer, indem er einen Inhalt generiert, ein
eigenständiges Produkt schafft, das u.U. von einem Unternehmen als Ergänzung seiner Produktpalette verwendet werden kann, bleibt dabei außen vor. Dies ist ein Spezialfall, der auf den besonderen Eigenschaften des Internets als Medium beruht. Als
Produkt kommt letztendlich nur webtauglicher »Content« in Frage. Für alle Medienunternehmen, sprich für alle, die mit Inhalten ihr Geld verdienen, ist dieser Spezialfall aber von größter Bedeutung.
Es können sich beteiligen
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Das entstehende Produkt ist iür
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izi
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alle
n
Open
Innovation
UGC
Abb. 8: Die drei Hauptformen der Nutzerpartizipation mit Beteiligung und späterer Produktnutzung bezogen auf den Userkreis.
71
24
Vgl. Reichwald/Piller et. al. (2009).
Voraussetzungen für das Funktionieren interaktiver Wertschöpfung sind, dass sich
ausreichend Teilaufgaben bilden lassen und genügend motivierte Teilnehmer gewonnen werden;72 ein dritter wichtiger Punkt, der gerade bei unternehmensinitiierter Nutzerpartizipation oft noch zu wenig berücksichtigt wird, ist die Offenheit der
geschaffenen Güter im Sinne eines nichtproprietären Schutzes.73
Einen Überblick über die drei Formen bezogen auf die Nutzer bietet Abb. 8.
Open Innovation
Der Begriff »Open Innovation« wurde wesentlich geprägt von Henry Chesbrough,
der sie als neue Form dem von ihm als »Closed Innovation« bezeichneten traditionellen Innovationsprozess gegenüberstellte. Dieser erfolgt in rein unternehmensinternen Abteilungen. Chesbroughs Konzept geht darüber hinaus, indem auch externe
Akteure in Form von Kooperationspartnern in den Innovationsprozess miteinbezogen
und den internen gleichgestellt werden.74 Allerdings bleiben die Endkunden in diesem Konzept außen vor und die Identifikation und Einbindung der externen Akteure
erfolgt über klassische Organisationsmechanismen. Demgegenüber baut der von
Reichwald/Piller et al. verfolgte Ansatz auf die Suche in offenen Netzwerken sowie
auf eine Selbstselektion der Problemlöser und bezieht Kunden und Nutzer mit ein.75
Damit eignet sich dieses Verständnis von Open Innovation wesentlich besser für die
vorliegende Arbeit und wird deshalb im Folgenden verwendet.
Der Kunde ist Initiator und Beteiligter im Innovationsprozess, da er nicht nur Quelle
von Bedürfnis-, sondern auch von Lösungsinformationen ist. Damit kann er sich innerhalb eines relativ offenen Lösungsraumes76 mit konkreten Innovationsideen, ausgereiften Produktkonzepten oder sogar fertig entwickelten Prototypen einbringen.
Voraussetzung dafür sind moderne Informations- und Kommunikationstechnologien,
die eine kostengünstige Möglichkeit der individuellen Interaktion mit dem Kunden
bieten; über Kommunikationsplattformen erfolgt ein aktiver Einbezug in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses. Wird Open Innovation vom Unternehmen initiiert, geht dies eindeutig über die klassische Interpretation von User Innovation nach Eric von Hippel77 hinaus. Danach werden Kunden autonom und unabhängig
vom Unternehmen aktiv, wenn sie ein Bedürfnis für eine neue Anwendung und die
Fähigkeiten haben, dieses in eine Lösung umzusetzen, ggf. auch ohne Einbezug eines Herstellers.78
72
Vgl. 3.1.2 und 3.1.3.
73
Vgl. Piller/Möslein et al. (2009, 9 f.).
74
Vgl. Chesbrough (2006, 43).
75
Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009).
76
Der Lösungsraum repräsentiert die Gesamtheit der Problemlösungen, die ein Unternehmen anbieten kann, vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 53).
77
Vgl. auch von Hippel (2005).
78
Vgl. Piller (2005), vgl. auch 3.1.3.
25
Die folgenden Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses können alle Ansatzpunkte für Open Innovation sein: Ideengenerierung inkl. offener Bewertung der
Ideen, Konzeptentwicklung, Prototyp-Erstellung, Produkt-/Markttest und Markteinführung; der Grad der Kundenintegration nimmt dabei sukzessive ab.79 Diese Phasen kann man drei Teilaufgaben für den Kunden zuordnen, nämlich der Ideengenerierung und -selektion, der Ideenrealisierung und der Markteinführung, wobei sich
letztere prinzipiell weniger für Web 2.0-Anwendungen eignet.80 Für den Buchmarkt
ist vor allem Ersteres interessant; so können Kunden Ideen für Bücher vorschlagen,
bewerten und auswählen. Aber auch eine Einbindung in die Ideenrealisierung in
Form von Konzeptentwicklung ist denkbar. Das Thema Markteinführung ist zwar eher
nachrangig, bei digitalen Inhalten aber durchaus vorstellbar, z.B. könnte die Community Teile eines Romans als Vorab-Version testen und so Anhaltspunkte für die Auflagenhöhe liefern.
Produktindividualisierung hat die Entwicklung eines individualisierten Produkts für
einen Abnehmer zum Ziel und wendet sich in Abgrenzung zu Open Innovation an
alle Kunden. Es geht darum, die Eigenschaften der angebotenen Produkte und Leistungen möglichst weitgehend mit den Optimalvorstellungen jedes einzelnen Kunden
in Übereinstimmung zu bringen. Dabei können das Produkt selber (Funktion, Qualität, Design) oder die Dienstleistungen um das Produkt herum angepasst werden.
Die erforderlichen Informationen für die Individualisierung stammen vom Kunden
selbst. Voraussetzung dafür sind Möglichkeiten für den Kunden, dem Unternehmen
seine Vorstellungen zu übermitteln, z.B. in Form einer Interaktionsplattform oder eines Konfigurators. Der Lösungsraum ist damit im Gegensatz zu Open Innovation begrenzt. Eine besondere Ausprägung der Produktindividualisierung ist die sog. Mass
Customization (kundenindividuelle Massenproduktion). Dabei handelt es sich um
die Produktion von Gütern und Leistungen für einen relativ großen Absatzmarkt, dabei werden die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers getroffen, indem dieser in Form von Co-Design-Vorgängen in die Wertschöpfung miteinbezogen wird.81
Die zunehmende Bedeutung von Produktindividualisierung und Mass Customization
gründet auf einer zunehmenden Individualisierung der Nachfrage. Erklärungsversuche dafür basieren auf gesellschaftlichen Änderungen – Stichworte Wissens- und
Freizeitgesellschaft, Hedonismus82 – und dem Wandel von Verkäufer- hin zu Käufermärkten in den westlichen Industriegesellschaften. Dieser führt zu einer steigenden
79
Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 123).
80
Vgl. Büttgen 2009, 64.
81
Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 220 ff.).
82
Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 25 f.).
26
Das individuelle
Open
Innovation
UGC
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Wanderbuch
Abb. 9: Theoretisch ließe sich auch ein (physisches) Buch unter Anwendung aller drei Formen
der Nutzerpartizipation erstellen.
Macht der Nachfrager, die Anbieter müssen versuchen, Präferenzen für das eigene
Angebot zu schaffen.83 Unter dieser Prämisse ist Produktindividualisierung als Form
von Nutzerpartizipation auch immer eine freiwillige Leistung des Kunden, der aus eigenem Antrieb und nicht aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen des Unternehmens aktiv wird wie beispielsweise am Fahrkartenautomaten der Bahn.
Das Internet unterstützt auch im Buchbereich eine Individualisierung geeigneter
Produkte. Kunden können sich über entsprechende Konfiguratoren individuelle Bücher zusammenstellen und diese entweder als E-Book oder über Book on Demand
als physisches Buch erwerben. Voraussetzung ist ein modularer Aufbau des entsprechenden Contents. Ein typisches Beispiel dafür sind Kochrezepte. So kann sich der
Nutzer auf dem Kochportal kuechengoetter.de des Gräfe und Unzer Verlags ein individuelles Kochbuch zusammenstellen und schicken lassen.84
UGC
Der Begriff an sich wurde bereits in der Einführung85 erläutert. Zur Abgrenzung gegenüber den beiden vorgenannten sei noch einmal betont, dass es im Falle von UGC
durchaus sein kann, dass der Nutzer selber das Produkt generiert (und nicht nur eine innovative Idee oder ein Konzept dafür), das im Anschluss vom Hersteller monetarisiert wird. Erstellt der Nutzer kein eigenes Produkt, bezieht er sich oft auf ein bereits vorhandenes. Dabei kann es sich um Inhalte genauso handeln wie um physische
83
Vgl. z.B. Wöhe/Döring (2008, 381).
84
Vgl. z.B. Krobitzsch (2009, 50).
85
Vgl. 1.3.3.
27
Produkte, z.B. Bücher. Genauso könnte man allerdings oft von UGC sprechen, wenn
sich der Nutzer mit Ideen, Konzepten oder Prototypen an der Innovation medienbezogener Produkte beteiligt. Die Grenzen sind mithin fließend, allerdings werden in
dieser Arbeit alle innovativen Beiträge unter Open Innovation eingeordnet.86 Nutzergenerierte Inhalte sind in der kompletten Wertschöpfungskette eines Medienunternehmens denkbar, von der Beschaffung über die Produktion und Leistungserstellung
(Sammlung, Sichtung und Weiterverarbeitung) bis hin zur Distribution.87
Besonders im Reise- und Outdoorbereich weist UGC einen unschlagbaren Vorteil
gegenüber gedruckten Inhalten auf: Er ist an Aktualität kaum zu übertreffen, auch
weil er ständig durch andere Nutzer überprüft und erweitert wird.88
Abb. 9 (vorhergehende Seite) bietet ein Beispiel für eine Nutzerpartizipation beim
Produkt Buch, die sich über alle drei genannten Formen erstrecken kann.
3.1.1.2 Konkrete Ausprägungen der Nutzerpartizipation
Für eine praktische Betrachtung von Nutzerpartizipation ist es sinnvoll zu fragen, wo
diese stattfindet und auf welche Art. Nach dieser Sichtweise sind eine Form von Nutzerpartizipation z.B. Communities. Diese kann man genauso für Innovationsprozesse
einsetzen wie zur Erstellung von UGC.
Wo findet Nutzerpartizipation statt?
Eine mögliche Gliederung bieten Berge/Buesching, die in ihrem Artikel zu Communities im Vorfeld eine Klassifikation von populären Web 2.0-Unternehmen vornehmen: Bei Communities stehe der Aufbau von Beziehungen der Nutzer untereinander
im Vordergrund, Entertainment-Anbieter distributierten vorrangig Nutzerinhalte zum
Zweck der Unterhaltung, während Informationsanbieter vorwiegend UGC mit Informationscharakter verbreiteten.89 Diese Einteilung ist nicht ganz befriedigend, bietet
aber einen guten Ansatzpunkt für den folgenden Überblick. Andere Systematisierungs-Versuche subsumieren entweder alle Web 2.0-Anwendungen unter verschiedene Arten von Communities90 oder weisen jede Anwendung einzeln aus und reduzieren zum Teil Communities auf Social Networks.91
•• Communities
Ganz grundsätzlich handelt es sich um eine virtuelle Gemeinschaft, meist mit gemeinsamen Interessen und/oder Zielen, die sich auf verschiedenste Weise über
86
Bruns (2010, 198) zieht zum Beispiel bei dem von ihm so genannten Produser eine klare Grenze
zwischen Inhalteerstellung / -bearbeitung und neuen Ideen.
87
Vgl. Rogge (2007, 76 ff.).
88
Vgl. Schmeißer (2010, 53).
89
Berge/Buesching (2008, 25).
90
Vgl. z.B. Conrady (2010, 429).
91
Vgl. z.B. Busemann/Gscheidle (2010, 361), Büttgen (2009, 57 f.).
28
das Web austauscht und bei der die Mitglieder Beziehungen untereinander aufbauen. Klassische Formen sind Social-Networking-Plattformen wie Xing oder Facebook sowie Foren auf diversen Plattformen und zu verschiedensten Themen. Rüdt
stellt bei seiner Definition die Interaktion in den Mittelpunkt und ergänzt sie noch
um den kommerziellen Faktor:
»Eine Virtual Community ist eine Gemeinschaft, deren soziale Interaktionen zwischen
einzelnen Mitgliedern auf einer computerbasierten Kommunikationsinfrastruktur basieren. Für eine kommerzielle Virtual Community gilt zusätzlich, dass die stattfindenden sozialen Interaktionen letztlich in einem monetären Ertrag für den Betreiber der
Gemeinschaft und allenfalls für die einzelnen Community-Mitglieder oder bestimmte
Gruppen von Mitgliedern resultieren.«92
Nach Berge/Buesching stellt eine Community ein dreischichtiges Modell aus Nutzern, dem Community-Anbieter und weiteren Unternehmen, den sog. 3rd Parties, mit
einer many-to-many-Kommunikation dar, die Inhalte werden von den Nutzern selbst
erstellt und gewartet bzw. aktualisiert, die Verbreitung erfolgt vorwiegend über virales Marketing. Detaillierte Nutzerinformationen ermöglichen gezielte Werbemaßnahmen für 3rd Parties. Es lassen sich drei Arten von Nutzern unterscheiden: nicht
identifizierte, registrierte und solche mit validierter Identität. Die letzteren beiden
Nutzerarten sind wiedererkennbar, weisen eine hohe Bindung auf und können direkt
und indirekt monetarisiert werden.93
Es finden sich sehr viele unterschiedliche Formen von Communities, entsprechend
vielfältig sind auch die Klassifizierungsansätze, die je nach Fokus von Betreibern,
Zielgruppen oder Inhalten ausgehen.94
In einer Community können diverse andere Web 2.0-Anwendungen wie Chats, Blogs
oder Wiki-Systeme zum Einsatz kommen und natürlich Forensoftware, wobei das Forum an sich bereits die Definition einer Community erfüllt.
Wichtig für jede Community sind die sog. Netzwerkeffekte: Je mehr Nutzer sie besitzt
umso attraktiver wird sie, da jeder einzelne über mehr Interaktionspartner verfügt. Je
attraktiver sie ist, umso mehr entscheiden sich für einen Beitritt.95
•• Filesharing-Plattformen
Dies entspricht am ehesten den Entertainment-Anbietern nach Berge/Buesching,
zumindest wenn man es auf die allgemein bekanntesten wie z.B. Flickr oder Youtube bezieht. Andererseits ist auch eine GPS-Plattform wie gpsies.com eine Filesharing-Plattform: Nutzer laden GPS-Daten hoch und können die anderer Nutzer
herunterladen – hier steht der Informationscharakter des zur Verfügung stehenden
UGC im Vordergrund.
92
Rüdt (2007, 49).
93
Vgl. Berge/Buesching (2008).
94
Für nähere Informationen vgl. Rüdt (2007, 50 ff.), der die verschiedenen Ansätze übersichtlich
zusammenfasst.
95
Vgl. a.a.O., 89.
29
•• Informationsanbieter
Die klassischen informationsbezogenen Ausprägungen des Web 2.0 sind Blogs und
Wikis. Damit wäre »Information« allerdings auf Inhalte im Sinne von mehr oder weniger journalistischen Texten bzw. Texten von Autoren begrenzt. Informationen bieten
aber auch Plattformen wie gpsies.com, outdooractive.com oder kuechengoetter.de
an.
•• Spezielle Unternehmenslösungen
Die bisherigen Punkte waren sehr auf UGC fokussiert. Unternehmen, die Nutzerpartizipation im Bereich Innovation und/oder Individualisierung initiieren wollen,
stellen oft eigene Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. Toolkits for User Innovation96, Ideenmanagementplattformen97, Konfiguratoren zur Produktindividualisierung.
•• Weitere (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
Bookmarking-Dienste (z.B. Del.icio.us), OnlineMarktplätze (z.B. eBay), OnlineGames und virtuelle Welten (z.B. World of Warcraft, Second Life).
Aus den Bemerkungen zu den einzelnen Punkten lässt sich entnehmen, dass Tourenportale mit Nutzerpartizipation eine Zwitterrolle einnehmen. Einerseits handelt es
sich um Filesharing-Plattformen, da Dateien ausgetauscht werden, andererseits um informationsbezogene Angebote. In den meisten Fällen kommen dazu noch mehr oder
weniger ausgeprägte Community-Merkmale. Je nach Portal liegen die Schwerpunkte
mehr in dem einen oder anderen Bereich, wie wir in Kapitel 4 noch sehen werden.
Die bei den Communities erwähnten Netzwerkeffekte gelten für Plattformen mit nutzergenerierten Inhalten in verstärktem Maße, da eine wechselseitige Beziehung von
aktiven Inhalteerstellern und passiven Inhaltenutzern (inkl. 3rd Parties) hinzukommt.98
Wie findet Nutzerpartizipation statt?
User beteiligen sich durch:
•• Unternehmensinitiierte und -gesteuerte Beiträge (Innovation und Individualisierung), z.B. Ideenwettbewerbe, Umfragen, Produktkonfiguration.
•• Erstellen von neuen Inhalten und Austausch, z.B. Bloggen, Wiki-Beiträge, Forenund Community-Diskussionen, Literarisches (Kurzgeschichten, Gedichte, Romane
bzw. Mitarbeit daran), Fachinhalte auf entsprechenden Plattformen (z.B. GPS-Daten,
Touren, Kochrezepte, Anleitungen), POIs.
•• Ergänzen und Verbessern vorhandener Inhalte/Produkte, z.B. Tagging, Leserzuschriften mit Korrekturen zu physischen Büchern, Ergänzen einer Wandertour
um weitere Informationen.
96
Vgl. z.B. Piller (2005, 8).
97
Z.B. die Firma Cisco, vgl. Jouret (2009, 66 ff).
98
Vgl. Albuquerque/Pavlidis (2010, 2).
30
•• Kommentieren und Bewerten vorhandener Inhalte/Produkte (Feedback), z.B.
alle Arten von Kommentaren, im Medienbereich insbesondere Rezensionen, Bewertungen in Form von Sternchen, Bewertungen von Bewertungen (vgl. Amazon:
»War diese Rezension für Sie hilfreich?«), Consumer-to-Consumer-Support99.
•• Erstellen und Weiterentwickeln von Open Source-Produkten
•• Bewerben von Produkten (Affiliate-Publishing: Ein Partner bewirbt auf einer Web
site Produkte oder Dienstleistungen anderer Unternehmen, der sog. Merchants.)100
Die verschiedenen Formen der Nutzerpartizipation zeichnen sich auch durch ein unterschiedliches Ausmaß an Aktivität des Nutzers aus. Niesenhaus hat diese für die
Nutzerbeteiligung an Spielen untersucht und in Stufen eingeteilt. Diese Übersicht
lässt sich in gewissen Grenzen auch auf Nutzerpartizipation allgemein übertragen:
Danach beginnt die aktive Beteiligung in der Regel mit Feedback (also dem Kommentieren und Bewerten, vgl. oben), in der nächsten Stufe kommt das Schreiben von
Fan-Geschichten oder Kreieren von Fanartikeln hinzu, was seine allgemeine Entsprechung im Ergänzen und Verbessern hätte. Am Ende der Skala steht das Schaffen völlig neuer Inhalte oder neuer Produkte.101 Interessant ist diese Einteilung vor allem
deshalb, weil sie bewusst macht, dass ein steigender Grad der Aktivität auch eine
größere Hemmschwelle des sich Einbringens besitzt. Ein Unternehmen, das Nutzerpartizipation initieren will, sollte mit steigendem Aktivitätsgrad dem Nutzer Hilfestellungen zum Abbau dieser Hemmschwelle bieten.102 Immer wieder wird auch darauf
hingewiesen, dass ein Feedback des Unternehmens auf die Aktivitäten der Nutzer
unerlässlich ist.103
Rüdt befasst sich für virtuelle Communities ausführlich mit Rollen und Benutzertypen.
Danach steht einem verhältnismäßig kleinen aktiven Anteil von etwa 10-30% der große Rest der Nutzer gegenüber, die Inhalte lediglich lesen und betrachten. Dieses Phänomen wird als »Lurking« bezeichnet. Obwohl aktive Mitglieder für eine Community
unverzichtbar sind, sind auch die Lurker ein wertvoller Bestandteil. Sie widmen ihre
Aufmerksamkeit den Inhalten der aktiven Nutzer und generieren Traffic.104
99
Vgl. Jeppesen (2005).
100 Einen praxisorientierten Überblick zu Affiliate-Publishing bietet z.B. Lammenett (2009, 21–49).
101 Vgl. Niesenhaus (2009, 59).
102 Vgl. Kapitel 3.1.3.
103 Vgl. u.a. Jeppesen (2005).
104 Vgl. Rüdt (2007, 107 ff.).
31
Nutzerpartizipation
Tätigkeiten
Orte
Erstellen neuer Inhalte
Communities
Ergänzen von Inhalten
Filesharing-Plattformen
Feedback
Informationsanbieter
Unternehmensinitiierte Beiträge
Unternehmenslösungen (z.B. Portale)
Bewerben von Produkten
Weitere (z.B. Bookmarking-Dienste)
Erstellen/Weiterentwickeln von Open Source
Abb. 10: Übersicht über Tätigkeiten und Orte der Nutzerpartizipation.
3.1.2 Die Nutzer: Eigenschaften, Motive und Ziele
Empirische Untersuchungen zu den Motiven und Zielen der User gibt es in erster
Linie für den Open-Source-Bereich, dabei kann man nach Piller drei Arten von Motiven unterscheiden. Die beiden ersteren stellen die klassische Unterscheidung der
Psychologie in extrinsische und intrinsische Motive dar; als drittes genannt, aber laut
Autor oft den extrinsischen zugeordnet, werden soziale Motive.105 Piller und Reichwald/Piller et al. untersuchen vor allem das »free revealing« in Bezug auf Open Innovation bzw. interaktive Wertschöpfung106 und beziehen sich dabei u.a. auf Eric von
Hippel, der wesentliche Motive in seinem Werk »Democratizing Innovation«107 zusammenfasst. Andere Ansätze verfolgen Hietanen/Oksanen et al., die die Nutzer nach
Motiven in vier Gruppen einteilen,108 oder Rogge, bei dem es in erster Linie um UGC
in Communities geht und der sich der Thematik vor allem von der Seite des kollektiven Guts nähert109. Jodl untersucht in drei empirischen Studien ausführlich, wie sich
intrinsische und extrinsische Motive auf UGC auswirken.110
Da sich trotz der verschiedenen Ansätze immer wieder extrinsische und intrinsische Motive ausgliedern lassen, folgt die unten stehende Zusammenstellung dieser
Gliederung. Sie soll einen möglichst vollständigen Überblick liefern, was Nutzer zu
kostenlosen Beiträgen motiviert. Einige Motive betreffen alle Formen von Nutzerpartizipation, während andere nur auf bestimmte zutreffen. Durch den Einbezug verschiedener Quellen handelt es sich nicht nur um Motive sog. Lead-User111, sondern
105 Vgl. Piller (2005, 9ff).
106 Vgl. ebd. und Reichwald/Piller et al. (2009, 85 ff., 162).
107 Vgl. von Hippel (2005, 80ff.).
108 Hietanen/Oksanen et al. (2007, 70 ff.) sprechen von Drifters, Public producers, Commonists und
Commercial Users. Diese Einteilung ist für die vorliegende Arbeit unpassend, jedoch werden im
Lauf der Charakterisierung die meisten der diskutierten Motive aufgegriffen.
109 Vgl. Rogge (2007, 43 ff.).
110 Vgl. Jodl (2010).
111 Zum Begriff des Lead-Users vgl. 3.1.3.
32
auch um solche von Durchschnittsnutzern. Faktoren, die inhaltlich aufeinander bezogen sind, wurden zusammengefasst.
Extrinsische Motive
Dies sind alle Motive, die durch die Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände
befriedigt werden.
Direkte oder indirekte Gegenleistungen
•• Materielle Gegenleistungen (Rabatte, Gratisprodukte etc.) bis hin zu monetären
Anreizen, die aber keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielen.
•• Erwartung von Gegenleistung für geleistete Hilfestellung und Beiträge (z.B. im
Consumer-to-Consumer-Support).
•• Die Folgen von Reputation wie eine stärkere Position auf dem Arbeitsmarkt oder
(als Unternehmer) ein vorteilhafter Ruf unter Kunden.
•• Eigene Interessen wie Bildung (Blogs, Wikipedia), persönliche Dokumentation, Effizienz in der Speicherung und Organisation von Informationen.
•• »Besser schneller Zweiter als langsam Erster«112: Eine erste offene Innovation animiert andere dazu, das Ganze zu verbessern, sodass schneller eine Lösung gefunden wird, von der alle Beitragenden profitieren können; in eine ähnliche Richtung
geht die kostenlose Weiterentwicklung / das Updaten eines fertigen Open-SourceProdukts durch die Community.
Soziale Motive
•• Soziale Anerkennung und Reputation, mit weiteren positiven Folgen, wie z.B. eine
bessere Beziehung zum Herstellerunternehmen, aber auch Gegenleistungen (siehe oben) und der Stolz auf die eigene Leistung (ein intrinsisches Motiv)
•• Soziale Normerfüllung; zwischen Kunden entsteht eine Interaktion aus Vertrauen
und moralischer Verpflichtung heraus, einander zu helfen. Eine Rolle spielen dabei
auch der Aspekt der Reziprozität (Gleichgewicht von Geben und Nehmen) und die
soziale Macht von Netzwerken.
•• Kontakte knüpfen mit Gleichgesinnten.
•• Einfluss auf die Umwelt, d.h. das subjektive Empfinden des Nutzers, mit seiner Arbeit etwas zu bewirken oder zu verändern und das Wissen, dass die erstellte Info
auch ankommt.
Produktbezogene Motive
•• Unzufriedenheit mit Bestehendem und die Erwartung, die Innovation bzw. das (verbesserte) Produkt selbst (besser) nutzen zu können: Die Nutzer erhalten die Leistung überhaupt erst oder billiger oder besser auf ihre Bedürfnisse abgestimmt.
112 »... being second quickly is preferable to being first relatively late ...« (von Hippel 2005, 86 f.)
33
Durch die Weitergabe der Information erhöht sich die Verbreitung, es können
Netzeffekte und Standards entstehen.
•• Reduktion von Unsicherheit; der Nutzer gewinnt eine gewisse Kontrolle bzw. Sicherheit durch einen Einblick in das Produkt und die Produktion.
•• Problem des Schutzes von Innovationen vor direkter oder indirekter Nachahmung:
In der Regel ist es billiger, diese frei zur Verfügung zu stellen als die Kosten eines
Schutzes zu tragen, dessen Wirkung noch dazu oft beschränkt ist. Bezogen auf das
Unternehmen ist eine niedrige Rivalität von Vorteil, d.h. der Informationsgeber
steht nicht in direkter Konkurrenz zu den anderen Abnehmern des Unternehmens.
Intrinsische Motive
Die Befriedigung erfolgt durch die Tätigkeit selbst:
•• Spaß, Freude, Exploration, Kreativität
•• Erfüllung von Normen um ihrer selbst willen
•• Erfolgreiche Absolvierung einer lohnenswerten Aufgabe und Stolz auf das Ergebnis, es entsteht ein Gefühl von Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz, das in
einem sog. Flow-Erlebnis münden kann: Die Nutzer gehen völlig in ihrem Tun auf.
Die Untersuchungen von Jodl und Stöckl/Rohrmeier et al. belegen, dass intrinsische
Motivation eine mehr als bedeutende Rolle spielt und oft der Hauptgrund ist, warum
sich Nutzer beteiligen, besonders, wenn es um UGC geht.113 Die – je nach Sichtweise – extrinsischen oder sozialen Faktoren soziale Anerkennung, Reputation, soziale
Normerfüllung und Kontakte mit Gleichgesinnten sind nach Reichwald/Piller et al.
vor allem als moderierend zu sehen. Sie verstärken andere Zufriedenheitstreiber,
reichen aber alleine nicht aus.114 Dies bezieht sich auf Open Innovation. In einer der
Studien von Jodl zu UGC spielen gerade diese Motive neben den intrinsischen eine
bedeutende Rolle.115
Die grundsätzliche Beteiligung des Kunden sowie Art, Umfang und Häufigkeit sind
abhängig von der Erwartung des Gesamtnutzens, d.h. einer Gegenüberstellung von
erwartetem Nutzen und Kosten. Die Höhe der Transaktionskosten für die Beitragenden, das sind Interaktionskosten (Zeiteinsatz und Aufwand) und psychologische Kosten (Unsicherheiten, Risiken), müssen möglichst gering sein.116 In jedem Fall gilt:
»Interaktive Wertschöpfung als sozialer Austauschprozess ist nur dann erfolgreich,
wenn alle Beteiligten einen angemessenen Nutzen daraus ziehen.«117
113 Vgl. Jodl (2010, 122, 174 f.,190); Stöckl/Rohrmeier et al. (2008, 285).
114 Vgl. Reichwald/Piller et al.(2009, 169).
115 Vgl. Jodl (2010, 176).
116 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 170 f.).
117 A.a.O., 85.
34
Dies müssen Unternehmen, die auf Nutzerpartizipation setzen, berücksichtigen – und
dabei herausfinden, welche der genannten Motive für den Nutzer ausschlaggebend
sind bzw. ergänzend ins Spiel kommen.
3.1.3 Die Unternehmen: Anreize und Tools für die Nutzerpartizipation
Freiwillig erbrachte Leistungen von Nutzern oder besser Stakeholdern von Unternehmen können nicht bereits per se gewinnbringend genutzt werden. Die Unternehmen müssen die Ideen, Prototypen oder Inhalte wahrnehmen, strukturieren und in
eine verwertbare Form bringen. Sie müssen sich also Gedanken darüber machen,
wie und mit welchen Hilfsmitteln sie Nutzerpartizipation anstoßen, fördern und lenken können.
Abgesehen von der/den Form(en) der Nutzerpartizipation sollte sich ein Unternehmen zunächst überlegen, welche Nutzer es ansprechen will: Alle Stakeholder oder
nur bestimmte, z.B. Endkunden? Alle Endkunden oder nur die sog. Lead User unter
ihnen? In einem nächsten Schritt sind diese Nutzer zu identifizieren. Sie benötigen
dann eine Plattform für ihren Input, am besten in Verbindung mit Tools und Funktionen, die ihnen die Partizipation und dem Unternehmen die Verwertung erleichtern.
Parallel dazu sollte man über Anreize nachdenken, die die Teilnahmemotivation erhöhen. Einen Überblick über diese Schritte bietet Abb. 11.
Definition der Nutzergruppe
Alle User? Bestimmte Stakeholder? Lead User?
Identifikation
Pyramiding, Screening,
Selbstselektion,
Lead-User-Workshop,
Beobachtung und Auswertung
von Web 2.0-Plattformen
Motive
Tools
Lead-User-Methode, User-Toolkits,
Ideenwettbewerbe,
Innovation Communities,
Umfragen, Web 2.0-Anwendungen
Anreize
Finanzielle Gegenleistungen,
materielle Gegenleistungen,
Offenheit, Abzeichen/Rankings,
Gewinnspiele, ...
Abb. 11: Die wesentlichen Schritte zur Initiierung von Nutzerpartizipation.
35
3.1.3.1 Identifikation
Einen oder mehrere bestimmte(n) Stakeholder anzusprechen setzt voraus, dass diese bekannt sind. Da eine solche Ermittlung im Zuge des Managements von Medienunternehmen allgemein sinnvoll ist, wird hier nicht weiter darauf eingegangen.
Interessanter ist die Frage nach der Identifikation sog. Lead User, die v.a. für den Bereich der Open Innovation von Bedeutung sind. Nach von Hippel sind Lead User
»... members of a user population having two distinguishing characteristics: (1) They
are at the leading edge of an important market trend(s), and so are currently experiencing needs that will later be experienced by many users in that market. (2) They
anticipate relatively high benefits from obtaining a solution to their needs, and so may
innovate.«118
Reichwald/Piller et al. bezeichnen Lead User auch als »innovative Kunden«, die in
erster Linie aus Unzufriedenheit mit bestehenden Produkten oder Dienstleistungen
selber innovativ tätig werden. Als Lead User kommen dabei auch solche Personen in
Frage, die sich in ähnlichen Feldern wie dem des betreffenden Unternehmens bewegen, sog. Lead Experts.119
Von Hippel unterscheidet folgerichtig zwischen der Suche in analogen Märkten und
Zielmärkten. Er empfiehlt für erstere entweder bereits bekannte Lead User aus Zielmärkten zu fragen oder das sogenannte Pyramiding.120 Dieses baut darauf auf, dass
Mitglieder einer vernetzten Gruppe in der Regel immer jemanden aus derselben
Gruppe kennen, der sich in einem Gebiet besser auskennt als sie. Stellt man den
solchermaßen empfohlenen die gleiche Frage, kann man sich Schritt für Schritt an
die innovativsten Kunden herantasten. Diese Methode kann auch bei der Suche in
Zielmärkten funktionieren. Ist dies nicht gegeben und ist gleichzeitig von einer relativ großen Anzahl Lead User auszugehen, eignet sich Screening besser. Dabei erhält
eine Stichprobe oder die Grundgesamtheit der potentiellen Kunden einen Fragebogen, in dem Lead-User-Eigenschaften abgeklopft werden. Die Auswertung bildet die
Grundlage für die Auswahl innovativer Kunden.121
Weitere Methoden befassen sich mit der Selbstselektion von Lead Usern. Dies kann
z.B. über vorgeschaltete Ideenwettbewerbe oder die Ansprache erfolgreicher Nutzer
eines Toolkits für Open Innovation erfolgen. Reichwald/Piller et al. empfehlen, die
Suche nach Lead Usern systematisch in Form eines Workshops anzugehen.122
Die Prinzipien des Lead-User-Ansatzes eignen sich meines Erachtens nicht nur für
Nutzerpartizipation in Form von Open Innovation. Gerade die Beobachtungen zu
118 Von Hippel (2005, 22).
119 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009,159 und 181 f.).
120 Vgl. von Hippel (2005, 134 ff.).
121 Vgl. Reichwald/Piller. et al. (2009, 184 f.).
122 Vgl. a.a.O., 181 ff.
36
UGC123 legen nahe, dass es auch hier sinnvoll sein kann, gezielt nach Nutzern Ausschau zu halten, die relativ häufig qualifizierte Beiträge liefern können.
Eine weniger systematische Möglichkeit, Lead User bzw. potenzielle, für Nutzerpartizipation geeignete Personen zu finden, wäre es, einschlägige Web 2.0-Plattformen
(themennahe Blogs, Wikis und v.a. Communities) zu beobachten und auszuwerten.
3.1.3.2 Plattformen, Tools, Funktionen
Die meisten Arbeiten, die Instrumente für Nutzerpartizipation untersuchen, machen
dies im Kontext von Open Innovation. Diese werden zunächst vorgestellt und anschließend zusammen mit weiteren Möglichkeiten im Hinblick auf eine breitere Anwendung diskutiert.
Huber/Bretschneider et al.124 bauen ebenso wie Reichwald/Piller et al.125 im Wesentlichen auf Eric von Hippel126 auf und nennen vier Hauptinstrumente:
Die Lead-User-Methode
Sie besteht aus der oben erläuterten Identifikation von Lead Usern und deren Einbindung in Innovations-Workshops, in denen – zusammen mit Angestellten der Firmen – innovative Ideen und Konzepte entwickelt werden.
User-Toolkits127
»Ein Toolkit beschreibt eine Entwicklungsumgebung, welche Kunden befähigt, ihre
Bedürfnisse iterativ in eine konkrete Lösung zu überführen, häufig ohne dabei mit dem
Hersteller in persönlichen Kontakt zu treten.«128
Toolkits versuchen, den Trial-and-Error-Prozess der Produktentwicklung an den
Nutzer zu übergeben. Dieser Prozess ist nicht zuletzt wegen der »Stickiness«129 der
Kunden-Informationen oft langwierig und teuer, entweder weil sich die Kunden ihres
Wissens nicht bewusst sind oder es nur schlecht formulieren können.130
»Der Einsatz von Innovation-Toolkits lässt Wissen direkt dort nutzen, wo es sich bereits
befindet: beim Kunden.«131
Der Hersteller stellt dazu eine Interaktionsplattform bereit. Die Nutzer können nun
mit dem Lösungsraum des Toolkits so lange experimentieren, bis das Problem soweit
123 Vgl. das unter 3.1.1.1 erwähnte Verhältnis von aktiven Community-Mitgliedern zu »Lurkern«.
124 Vgl. Huber/Bretschneider et al. (2009).
125 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009).
126 Vgl. von Hippel (2005).
127 Auch: Toolkits for Open Innovation, Toolkits for User Innovation and Co-Design.
128 Reichwald/Piller et al. (2009, 189 f.).
129 Die Stickiness einer Information ist ein Maß dafür, wie aufwändig es ist, an sie heranzukommen;
man spricht auch von »sticky information«.Vgl. von Hippel (2005, 67).
130 Piller (2005).
131 Vgl. a.a.O., 92.
37
möglich gelöst ist und anschließend Bedürfnis- und Lösungsinformationen gesammelt, meist automatisiert an das Unternehmen übertragen.132
Sowohl Reichwald/Piller et al. als auch von Hippel, der den Begriff ursprünglich geprägt hat, definieren fünf Basisanforderungen an Toolkits für Open Innovation:133
(1) Vollständiges Trial-and-Error, (2) ein zulässiger Lösungsraum, (3) Benutzerfreundlichkeit, (4) Module und Komponenten, (5) Übersetzung der Kundenlösung.
Laut Reichwald/Piller et al. zielen Toolkits nicht auf die Integration weniger auserwählter Anwender, sondern auf eine breite Interaktion. Dies mag auf einfache, eher
Produktkonfiguratoren ähnelnde Toolkits zutreffen, je tiefer sie jedoch Produktentwicklung ermöglichen, umso komplizierter werden sie und umso mehr spezifisches
Wissen setzen sie voraus. Dies bestätigen auch die weiteren Ausführungen, die Toolkits for User Innovation zur Generierung von Innovationsideen und innovativen Eigenschaften und Toolkits for User Co-Design (Produktkonfiguration) unterscheiden.
Es werden bei Ersterem nur fortschrittliche User angesprochen, bei Zweiterem alle
Kunden.134 Es stellt sich die Frage, ob man nicht in bestimmten Fällen auch bei Toolkits von vornherein auf bereits bekannte Lead User zurückgreifen sollte.
Jeppesen, der User-Toolkits im Bereich von Computer-Spielen untersuchte, nennt sie
die stärkste Form der Nutzerbeteiligung, deren Vorteil der kostengünstigeren und
schnelleren Produktentwicklung aber durch den stark erhöhten Supportbedarf zunichte gemacht werden kann. Eine Lösungsmöglichkeit liegt im Consumer-to-Consumer-Support, also dass Nutzer den Nutzern helfen.135
Ideenwettbewerbe
Sie eignen sich als Input für frühe Phasen des Innovationsprozesses oder für die Suche nach Lösungen für ein technisches Problem. Ein Unternehmen, ggf. auch ein Intermediär, tritt als Veranstalter auf. Einer bestimmten Zielgruppe wird eine bestimmte Aufgabe gestellt, sie kann über eine Plattform zum Ideentransfer innerhalb eines
abgeschlossenen Zeitraums am Wettbewerb teilnehmen. Im Anschluss bewertet ein
Expertengremium die eingegangenen Ideen. Kriterien sollten dabei neben der Kreativität auch der Neuigkeitsgrad, die Angemessenheit sowie die Realisierbarkeit und
gegebenenfalls weitere sein. Die beste(n) Idee(n) wird/werden prämiert. Gleichzeitig erfolgt eine Identifikation von innovativen Kunden.136
132 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 190).
133 Vgl. a.a.O., 192 und von Hippel (2005, 154).
134 Vgl. a.a.O., 193.
135 Vgl. Jeppesen (2005).
136 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 198 ff).
38
Innovation-Communities
Im Gegensatz zu von Hippel137 schränken Reichwald/Piller et al. ihren Begriff der
»Communities of Open Innovation« auf virtuelle Gemeinschaften ein – die Kommunikation erfolgt ausschließlich über elektronische Medien.138 Mit Huber/Bretschneider
et al., die ein Konzept für Innovation-Communities mit speziellem Fokus auf die Software-Branche entwickelten, lässt sich eine solche Community näher beschreiben:
»Acting via an internet-platform, the community members can generate ideas and collaborate with other community members. Each member of this community can submit
ideas, connect with idea contributors that submitted similar or complementary ideas,
and elaborate ideas in collaboration with matched members.«139
Der entscheidende Vorteil von Communities gegenüber den anderen vorgestellten
Instrumenten ist, dass sie nicht nur das Wissen einzelner Individuen abgreifen, sondern eine Zusammenarbeit ermöglichen, sowohl der Mitglieder der angesprochenen Interessengruppen untereinander als auch von diesen mit dem Unternehmen.
Damit kommt zum einen die sog. Weisheit der Vielen140 zum Tragen und zum anderen
gibt es bereits in der Entwicklungsphase einen direkten Austausch zwischen Usern
und Unternehmen, der das Problem der »sticky information« weiter verringern kann.
Über Innovation Communities ist es nicht nur möglich, Bedürfnisinformationen über
die Bewertung und Generierung neuer Ideen zu erhalten, sondern auch Zugang zum
Lösungswissen einer virtuellen Gemeinschaft.141
Als typisches Modell für erfolgreiche Innovation Communities gilt der Bereich der
Open Source Software. In unserem Zusammenhang interessieren dagegen herstellerinitiierte Communities für Open Innovation. Reichwald/Piller et al. nennen zwei
prinzipielle Vorgehenswesen, nämlich die Auswertung existierender Gemeinschaften und die Etablierung virtueller Innovationsgemeinschaften.142 Die erste Möglichkeit ist streng genommen keine herstellerinitiierte Community; eine Identifikation
von innovativen Beiträgen darüber ist zumindest im Moment noch schwierig, könnte
aber in Zukunft durch das Semantische Web vereinfacht werden.
Erweiterte Betrachtung
Wie bereits erwähnt, werden die vier genannten Instrumente in der Literatur im Wesentlichen unter dem Gesichtspunkt von Open Innovation diskutiert. Lediglich im
Falle der User-Toolkits wird der Bogen zur Produktindividualisierung geschlagen.143
137 Vgl. von Hippel (2005, 96).
138 Vgl. Reichwald/Piller et. al (2009, 207).
139 Huber/Bretschneider et al. (2009, 24).
140 »Wisdom of Crowds«; der Begriff wurde geprägt durch Surowiecki (2005) und soll ausdrücken,
dass Gruppen (oft) klüger sind als Individuen, auch Experten.
141 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 180)..
142 Vgl. a.a.O., 214.
143 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 193) und von Hippel (2005, 162 f.).
39
Produktkonfiguratoren sind eine spezielle Form von User-Toolkits. Sie ermöglichen
das gezielte Ermitteln von Nutzerpräferenzen, deren systematisierte Weitergabe und
im Idealfall bereits die Generierung des Produkts.144 Für die Tourismusbranche bezeichnen Geser/Markus Konfiguratoren als das wichtigste Werkzeug für Prosuming
und sehen es deshalb bei deren Entwicklung als wesentlich an,
»... den Kunden bei seinen spezifischen Bedürfnissen abzuholen und die Komplexität,
der er sich an unterschiedlichen Punkten des Konfigurationsprozesses gegenübersieht, genau unter Kontrolle zu halten.«145
Konkret betonen sie die Bedeutung einer Anleitung und der Möglichkeit, den Konfigurationsvorgang zu unterbrechen und zwischenzuspeichern. Ein wichtiger Punkt
ist die Visualisierung von Konfigurationsprozess und -ergebnis, vorteilhaft wirken
sich auch eine bedürfnisorientierte Auswahl (Definieren von Präferenzen) und ein
sinnvolles Schritt-für-Schritt-Vorgehen mit integrierter Information bis hin zu automatisierter Beratung aus. Beim Kunden soll sich damit das unter 3.1.2 angesprochene
Flow-Erlebnis einstellen.146
Auch zur Förderung von UGC kommen einige der diskutierten Methoden in Frage.
Beim Thema Communities dürfte dies sofort einsichtig sein, ist doch jeder Community-Beitrag bereits »Inhalt«. Ideenwettbewerbe zielen dagegen explizit auf Ideen und
Innovationen ab, der Wettbewerbsgedanke an sich lässt sich aber durchaus auch auf
UGC anwenden. Auf mögliche Vorteile der Identifikation von Lead Usern wurde weiter oben bereits hingewiesen. Ein Workshop mit Lead Usern zur Generierung von Inhalten ist immerhin denkbar. Was auf jeden Fall sinnvoll ist, ist der Einsatz von UserToolkits zur Unterstützung von UGC.147
Eine weitere Möglichkeit, mit der ein Unternehmen Nutzerpartizipation unterstützen
kann, sind Umfragen. Im Internet lassen sich solche mittlerweile ohne großen Aufwand realisieren. Sie eignen sich besonders zur Ideengenerierung und -bewertung,
sollten aber sparsam eingesetzt werden. Umfragen können auf der Homepage eines
Unternehmens zu finden sein, aber auch in Communities eingebunden werden.
Einen etwas anderen Ansatz verfolgen Huber/Bretschneider et al. in Bezug auf ihr Konzept zu Innovation Communities für Software-Unternehmen. Bunt gemischte Hilfsmittel
(„tools and functionalities«) wie Filter, Keyword-Search, Mind Maps oder Wikis werden
bestimmten Aufgaben zugewiesen.148 Büttgen ordnet typische Web 2.0-Anwendungen
wie Wikis, Blogs usw. den verschiedenen Phasen der Neuproduktentwicklung zu.149
144 Vgl. das bei der Produktindividualisierung erwähnte Beispiel auf kuechengoetter.de.
145 Geser/Markus (2008, 116).
146 Vgl. a.a.O., 115 ff.
147 Dies wird auch bereits praktiziert, vgl. Kapitel 4.
148 Vgl. Huber/Bretschneider et al. (2009, 28).
149 Vgl. Büttgen (2009, 64).
40
Tools und ihre Eignung für die Formen der Nutzerpartizipation
Open Innovation
User-Toolkits
Produkt
individualisierung
User-Toolkits
UGC
User-Toolkits (für Inhalte)
(Produktkonfiguratoren)
Innovation Communities
UGC-Communities
Lead-User-Workshop
(Lead-User-Workshop)
Ideenwettbewerbe
Umfragen
Web 2.0-Anwendungen und
-Funktionen
-Funktionen
-Funktionen
Abb. 12: Übersicht über Tools für die Nutzerpartizipation.
3.1.3.3 Anreize
Wie unter 3.1.2 gezeigt wurde, gibt es eine Vielzahl von Motiven, warum sich Nutzer
beteiligen – und damit auch eine Vielzahl an Ansatzpunkten, um Anreize zu schaffen. Wichtig bei den Überlegungen ist die Erkenntnis, dass monetäre Anreize oft
kontraproduktiv wirken, insbesondere auf die intrinsische Motivation, die in einigen
Bereichen eine große Rolle spielt.150 Dies schließt eine finanzielle Belohnung für besonders gelungene Beiträge zwar nicht von vornherein aus, zeigt aber einmal mehr,
dass man die speziellen Motive seiner Nutzer kennen sollte. Sind diese überwiegend
intrinsischer Natur, ist von Geldpreisen z.B. in Ideenwettbewerben oder finanziellen
Beteiligungen an evtl. Verkäufen von UGC besser abzusehen.
Materielle Gegenleistungen anderer Art wie z.B. Sachpreise eignen sich meist besser. Besonders wenn das Motiv die Unzufriedenheit mit einem bestehenden Produkt
war, ist es ein Anreiz, hinterher kostenlos das (mit-)verbesserte Produkt als Dankeschön zu erhalten.
Ungut kann es sich auswirken, wenn der Zugang zu den geschaffenen Informationen
begrenzt wird – eine möglichst große Offenheit und freie und kostenlose Verfügbarkeit der geschaffenen Güter wirkt sich also grundsätzlich positiv auf die Motivation
aus.151 UGC sollte auf jeden Fall frei zugänglich und nutzbar bleiben.
Viele Anreize bzw. Anreizsysteme auf interaktiven Plattformen zielen besonders auf
die (soziale) Anerkennung des Nutzers ab. Ein gutes Beispiel dafür sind Abzeichen
150 Vgl. die Untersuchung von Stöckl/Rohrmeier et. al (2008) zu den Motiven für UGC, von den vier
Hauptmotiven war »Spaß« das Wichtigste.
151 Vgl. u.a. Piller/Möslein et al. (2009).
41
und Rankings wie das Erreichen eines bestimmten Status in einem Forum (»Guru«).
Besonders zum Mitmachen animieren auch Gewinnspiele.
3.1.4 Rechtliche Aspekte
Fechner bezeichnet das Multimediarecht als den schwierigsten Teil des Medienrechts, weil Recht sich immer als Reaktion auf die technischen Möglichkeiten herausbildet, die sich in diesem Fall in ständiger Entwicklung befinden.152 Aus diesem
Grund ist es hier nicht möglich, dieses Thema auch nur annähernd erschöpfend zu
behandeln. Dennoch sollen zumindest die wesentlichen Aspekte diskutiert werden.
Eine Übersicht über die angesprochenen Themen bietet Abb. 13.
3.1.4.1 Urheberrecht
Wesentliche Inhalte und Aufgabe
Das Urheberrecht schützt die Schöpfer von Werken der Literatur, Wissenschaft und
Kunst.153 Geschützt werden persönliche geistige Schöpfungen (§2 Abs.2 UrhG), die
sich von bereits bekannten Formen ausreichend abheben und eine gewisse Originalität aufweisen müssen,154 bloße Ideen sind nicht geschützt. Urheber ist immer der
Schöpfer des Werks (§7 UrhG).
Man unterscheidet zwischen den Urheberpersönlichkeitsrechten (§§12 ff. UrhG) und
den wirtschaftlichen Verwertungsrechten (§§15 ff. UrhG). Der Urheber kann grundsätzlich bestimmen, ob er sein Werk anderen zur Nutzung zugänglich macht, in welcher Form und ob kostenlos oder gegen Lizenzgebühren (§§31 ff. UrhG).
Nutzungsrechte können einfach oder ausschließlich vergeben werden; im zweiten
Fall hat nur der Lizenznehmer das Recht, das Werk zu verwerten.155 Die Nutzung kann
auf eine Art begrenzt sein oder alle Arten umfassen, und sie kann räumlich, zeitlich
und inhaltlich beschränkt oder unbeschränkt erfolgen. Ausnahmen davon sind durch
die Schranken des Urheberrechts geregelt (§§44a ff. UrhG). Der Urheberrechtsschutz
ist zeitlich begrenzt und erlischt 70 Jahre nach dem Tod des Urhebers (§64 UrhG).
Das Urheberrecht schützt neben persönlichen geistigen Schöpfungen auch sonstige
Leistungen (§§70 ff. UrhG), darunter fallen zum Beispiel Fotografien und Datenbanken.
Das Urheberrecht ist Teil des Immaterialgüterrechts. Das Besondere an Immaterialgütern ist, dass sie nicht-rivalisierend und nicht-exklusiv genutzt werden können:156
Mehrere Personen können gleichzeitig und beliebig oft ein Gut nutzen, ohne dass es
152 Vgl. Fechner (2009, 338).
153 Vgl. §1 Urheberrechtsgesetz (UrhG); alle im Kapitel 3.1.4 genannten Paragrafen sind nach der
Vorschriftensammlung Medienrecht von Fechner/Mayer (2009) zitiert.
154 Vgl. Euler (2006, 148).
155 Lediglich der Urheber kann sich eine Nutzung vorbehalten.
156 Vgl. Euler (2006, 148).
42
Urheberrecht
DRM
Datenschutz
Nutzerpartizipation
e-
erc
m
om
E-C ht
Rec
Haftung
Abb. 13: Nutzerpartizipation im Spannungsfeld verschiedener Rechtsgebiete und gesetzlicher
Regelungen. In dieser Arbeit können nur einige wesentliche Aspekte angesprochen werden.
sich verbraucht, und prinzipiell hat jedermann Zugriff darauf. Immaterialgüter unterliegen dem Grundsatz der Freiheit öffentlicher Güter. Dies heißt egoistisch gedacht,
dass man am besten davonkommt, wenn man nur nutzt, ohne selbst einen Beitrag zu
leisten. Dies würde zu einer Knappheit an kreativen Werken führen. Deshalb wird der
Freiheitsgrundsatz zugunsten des Werkschöpfers eingeschränkt; durch die Schranken des Urheberrechts soll aber sichergestellt werden, dass die Interessen der Allgemeinheit trotzdem so weit wie möglich berücksichtigt werden. Die Aufgabe des
Urheberrechts liegt darin, einen Ausgleich im Spannungsverhältnis aller drei Beteiligter des kreativen Prozesses – Urheber, Verwerter und Nutzer – zu schaffen.157
Internet und Urheberrecht
Urheberrechtlicher Schutz gilt auch im Internet. Ist zum Beispiel ein urheberrechtlich geschütztes Werk im Internet verfügbar, gilt es als öffentlich zugänglich gemacht
im Sinne von §19a UrhG, ein Speichern in digitaler Form auf einem Arbeitsspeicher
oder Server stellt eine Vervielfältigungshandlung nach §16 UrhG dar.158 Eine besondere Rolle kommt dem Schutz von Datenbanken nach §87a UrhG zu, da diese im Internet von hoher wirtschaftlicher Bedeutung sind.159
157 Vgl. Euler (2006, 149 f).
158 Vgl. Fechner (2009, 426).
159 Vgl. a.a.O., 429. Dies ist insbesondere im Hinblick auf Touren-Datenbanken interessant.
43
Digitale Güter können zu geringen Kosten und ohne Qualitätsverlust vervielfältigt
werden; einmal ins Netz gestellt, kann jeder, der einen Internetzugang besitzt, das
entsprechende Gut, ob Text, Foto, Video etc., nutzen. Dies läuft besonders den Interessen der Verwerter zuwider, die der missbräuchlichen Nutzung mit technischen
Schutzmaßnahmen begegnen.160
Das existierende Urheberrecht in Verbindung mir seiner nur nationalen Geltung161
ist damit nicht optimal geeignet, auch für digitale, online verfügbare Werke den
Spannungszustand zwischen Urheber, Verwerter und Nutzer auszugleichen. Neben
Forderungen, das geltende Urheberecht zu überarbeiten oder gleich durch ein völlig neues zu ersetzen – wobei besonders Verwerter und Nutzer praktisch gegensätzliche Positionen vertreten –, gibt es auch Ansätze, alternative Formen von an das Internet angepassten Nutzungslizenzen zu etablieren. Als ein Beispiel sei hier Creative
Commons erwähnt. Creative Commons wurde 2002 an der Stanford University als
gemeinnützige Organisation gegründet und stellt auf ihrer Website ein modulares
Lizenzsystem zur Verfügung, mit dem Urheber jedermann unentgeltlich und in verschiedenen abgestuften Versionen einfache Nutzungsrechte einräumen können.162
Creative Commons und ähnliche Initiativen wie die aus der Wikipedia bekannte
GNU Free Documentation License (GFDL) können als Ergänzung zum Urheberrecht
gesehen werden, lösen aber nicht das grundsätzliche Problem. Allerdings können
sie im Zusammenhang dieser Arbeit unter Umständen interessant sein, wenn Unternehmen in bestimmten Bereichen lediglich eine indirekte Monetarisierung von nutzergenerierten Beiträgen in Erwägung ziehen, beispielsweise in einem Wiki oder innerhalb von Consumer-to-Consumer-Support. Eine möglichst offene und freie Form
der Lizenzierung könnte sich hier vorteilhaft auf die Nutzerpartizipation auswirken.
Nutzerpartizipation und Urheberrecht
Bezogen auf die unter 3.1.1.1 ausgegliederten Formen der Nutzerpartzipation ist insbesondere UGC urheberrechtlich relevant. Auch Beiträge in Form von Open Innovation können urheberrechtlich geschützt sein, wenn sie über die bloße Ideengenerierung (z.B. in Richtung fertige Prototypen) hinausgehen. Produktindividualisierung
dürfte dagegen zu vernachlässigen sein.
UGC163 kann von zwei Seiten betrachtet werden: Zum einen stellt sich die Frage, ob
zu seiner Erstellung eventuell widerrechtlich geschützte Werke verwendet wurden.
Dies wird im Abschnitt Haftung aufgegriffen. Zum anderen muss der Urheber des
UGC seine Inhalte in irgendeiner Form lizenzieren, damit das Unternehmen, auf des-
160 Vgl. Euler (2006, 151); vgl. auch 3.1.4.4, Digital Rights Management.
161 Sog. Territorialitätsprinzip bzw. Schutzlandprinzip.
162 Vgl. Euler (2006, 153 f).
163 Ggf. geschützte Open-Innovation-Beiträge sind im Folgenden miteingeschlossen, wenn von UGC
die Rede ist.
44
Abb. 14: Die Alpstein Tourismus GmbH lässt sich in den AGB ein sehr weitgehendes Nutzungsrecht an nutzergenerierten Inhalten einräumen.
(Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG (o.J., Screenshot von http://www.outdooractive.com/de/
agb.html vom 20.11.2010).)
sen Portal der UGC hochgeladen wird, diesen verwerten kann. Die Art der Lizenzierung wird bei unternehmensseitig induziertem UGC normalerweise in den AGB des
Portalbetreibers geregelt. Bei der Registrierung muss der Nutzer bestätigen, dass
er die (beim Registrierungsvorgang direkt abrufbaren) AGB zur Kenntnis genommen hat und akzeptiert. Theoretisch ist es denkbar, dass sich der Portalbetreiber ein
ausschließliches, zeitlich, räumlich und inhaltlich unbegrenztes und für alle Arten
geltendes Nutzungsrecht einräumen lässt oder, das andere Extrem, dass der UGC
gar nicht lizenziert wird bzw. gegebenenfalls mit Creative Commons. In der Praxis
werden sich die Lizenzierungsmodelle zwischen diesen beiden Polen bewegen. Als
Beispiel für eine relativ weitgehende Lizenzierung sei der entsprechende Ausschnitt
der AGB von outdooractive.com angeführt. Die Nutzer räumen der Alpstein Tourismus GmbH dabei unentgeltlich ein einfaches, aber zeitlich und räumlich unbeschränktes, übertragbares Nutzungsrecht für so ziemlich alle denkbaren Nutzungsarten ein, vgl. Abb. 14.
45
3.1.4.2 Haftung
Gesetzliche Grundlagen
Wesentliche gesetzliche Grundlage ist das Telemediengesetz, dessen Haftungsregelungen allerdings keine eigene Haftung begründen, sondern als eine Art Filter vor den
allgemeinen Gesetzen, nach denen dann die Haftung zu beurteilen ist, fungieren.164
Für eine Straftat bzw. Ordnungswidrigkeit ist das Strafgesetz die entsprechende
Norm; Voraussetzung ist ein grundsätzlich vorsätzliches Handeln. Der in unserem
Kontext interessantere Bereich ist das Zivilrecht. Erwähnenswert ist hier insbesondere die Störerhaftung analog §1004 BGB, der einen Beseitigungs- und Unterlassungsanspruch begründet.165 Die meisten der im nächsten Absatz angesprochenen zivilrechtlichen Verstöße können zudem Schadensersatzanspüche nach sich ziehen.
Daneben gelten die einschlägigen Bestimmungen des Staatsvertrags für Rundfunk und
Telemedien, was die Inhalte betrifft.166 Redaktionell gestaltete Angebote haben den anerkannten journalistischen Grundsätzen zu entsprechen (§54 RStV), die Anbieterkennzeichnung (§55 RStV) und die Pflicht zur Gegendarstellung (§56 RStV) sind zu beachten.
Rechtsverletzungen im Rahmen von Nutzerpartizipation
Im Zusammenhang mit nutzergenerierten Inhalten können vor allem verschiedene
Arten von Urheberrechtsverletzungen auftreten, wenn die Nutzer bei der Erstellung
bzw. beim Upload von Inhalten in irgendeiner Weise gegen das Urheberrecht verstoßen. Dazu gehören zum Beispiel die unerlaubte Vervielfältigung durch das Digitalisieren von Material (§16 UrhG), das ungenehmigte öffentliche Zugänglichmachen
geschützter Werke (§19a UrhG) oder die unfreie Bearbeitung durch das Ändern von
gespeichertem Material (§23 UrhG).167 Daneben sind Verstöße gegen das Markenrecht denkbar, und zwar nicht nur das von Kempel/Wege angeführte Anbieten von
Plagiaten,168 sondern auch andere. Als Beispiel sei hier auf den markenrechtlichen
Schutz bestimmter Wanderwegbezeichnungen verwiesen. Außerdem ist auf die Einhaltung des Persönlichkeitsrechts zu achten (z.B. bei Kommentaren und Bewertungen). Neben zivilrechtlichen kann es auch strafrechtliche Verstöße geben wie z.B. Inhalte mit volksverhetzendem Charakter.
Verantwortlichkeit und mögliche Haftungsbeschränkungen
In den §§7-10 TMG wird die Verantwortlichkeit geregelt und definiert, in welchen Fällen die dort niedergelegten Haftungsbeschränkungen greifen. Grundsätzlich ist ein
164 Vgl. Fechner (2009, 347).
165 Vgl. Wilhelmi (2010, 127).
166 Vgl. Fechner (2009, 346).
167 Vgl. Kempel/Wege (2010, 98).
168 Ebd.
46
Diensteanbieter – also z.B. ein Verlag, der eine Plattform mit digitalen Inhalten betreibt – in vollem Umfang haftbar für alle eigenen Informationen (§7 Abs.1 TMG), die
Privilegierungen des TMG gelten nur für fremde Informationen.
Prinzipiell wäre ein Plattformbetreiber, der ein Portal mit nutzergenerierten Inhalten
betreibt, als Hostprovider nach §10 TMG einzustufen. Er haftet in diesem Fall nicht
für (fremde) rechtswidrige Inhalte, wenn er keine Kenntnis von der Rechtswidrigkeit
bzw., im Falle von Schadensersatzansprüchen, keine Kenntnis von Umständen oder
Tatsachen hat, aus denen die rechtswidrige Handlung/Information offensichtlich
wird. Unbenommen davon bleibt eine Pflicht zur Löschung oder Zugangssperrung
nach Bekanntwerden der Rechtswidrigkeit.169
Neben eindeutig eigenen oder fremden Informationen gibt es noch die zu eigen gemachten Informationen. Dies sind fremde Informationen, bei denen die Leistung des
Diensteanbieters über die bloße Speicherung hinausgeht.170 Fremde Inhalte gelten
als zu eigen gemacht und werden damit wie eigene Inhalte behandelt,171
•• wenn sie sich aus der Sicht von Dritten als solche darstellen
•• oder wenn der Diensteanbieter Einfluss auf die Auswahl und Überwachung der Inhalte hat bzw. wenn er diese systematisch kontrolliert
•• oder wenn sie den redaktionellen Kerngehalt eines Seitenauftritts darstellen
•• oder wenn eine kommerzielle Nutzung oder die Absicht dazu vorhanden ist.
Für den letzen Punkt ist es ausreichend, dass sich der Plattformbetreiber umfassende
Rechte zur Weiterverwertung an den Nutzerinhalten einräumen lässt.172
Das bedeutet, dass für touristische Internetportale, die ganz oder teilweise aus nutzergenerierten Inhalten bestehen, in sehr vielen Fällen die Haftungsprivilegierung
nach §10 TMG nicht greift. Eine Einstufung als Hostprovider käme vor allem bei Foren oder Bewertungsplattformen in Frage.173
Grundsätzlich kann das Einstellen von Disclaimern, in denen sich der Provider erkennbar von den fremden Informationen distanziert, eine gewisse Sicherheit in Bezug auf die Sicht Dritter bieten,174 sie können aber keinesfalls zu einer Haftungsbeschränkung führen, wenn die übrigen Merkmale des Zu-Eigen-Machens vorliegen.175
169 Vgl. Kempel/Wege (2010, 103).
170 Vgl. Wilhelmi (2010, 137).
171 Die folgenden Punkte beziehen sich auf Kempel/Wege (2010, 101 f.).
172 Vgl. Roggenkamp (2010, 173).
173 Die Haftungsfreistellung greift aber auch hier nur voll, wenn der Hostprovider den sog. allgemeinen Prüfungspflichten nachgekommen ist. Trotz Einschränkungen durch §7 Abs.2 TMG hat sich
über die Rechtssprechung herauskristallisiert, dass Anspruch auf Unterlassung besteht, wenn zumutbare und erforderliche Prüfungspflichten verletzt wurden. Vgl. Kempel/Wege (2010, 106).
174 Vgl. Kempel/Wege (2010,102).
175 Vgl. Fechner (2009, 348).
47
AGB mit entsprechenden und klar definierten Nutzungsbedingungen sind alleine
schon deshalb sinnvoll, um eventuellen Haftungsansprüchen des Nutzers wegen der
Verwertung seiner Inhalte begegnen zu können.
3.1.4.3 Datenschutz
Plattformen mit nutzergenerierten Inhalten erfordern in der Regel eine Anmeldung
bzw. Registrierung des Nutzers, in der persönliche Daten in mehr oder weniger großem Umfang abgefragt werden. In Communities kommen noch weitere datenschutzrelevante Informationen über den Nutzer in dessen Profil hinzu; auch jede Form der
persönlichen Kommunikation, ob über eine Community oder ein Forum, kann betroffen sein. Rechtsgrundlage ist das Telemediengesetz (§§11–15a), ergänzend bzw. für
die Inhalte von Kommunikation gilt das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG).176
Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten ist nur zulässig, wenn eine Rechtsvorschrift dies ausdrücklich erlaubt oder wenn der Nutzer eingewilligt hat (§12 Abs.1 TMG), gleiches gilt für eine anderweitige Verwendung (§12
Abs.2 TMG). Die erforderliche Einwilligung kann nicht im Rahmen der AGB gegeben
werden, eine solche ist unzulässig und damit unwirksam.177 Der Nutzer hat einen Auskunftsanspruch, der Anbieter eine Unterrichtungspflicht in Bezug auf Art, Umfang
und Verwendungsweck der erhobenen Daten. Sie sind zu löschen, sobald sie nicht
mehr benötigt werden.178 Unter den Voraussetzungen des §14 Abs.2 TMG darf der
Anbieter die Daten an Dritte weitergeben, darunter fällt auch die Durchsetzung der
Rechte an geistigem Eigentum und die Weitergabe an Private.179 Die Verwendung der
Daten zu Zwecken der Marktforschung und Werbung – allerdings nur in anonymisierter Form – ist erlaubt, sofern dem nicht widersprochen wird (§15 Abs.3 TMG).
Wenn auch eine Datenschutzerklärung nicht verpflichtend ist, empfiehlt sie sich
schon allein aus Gründen der Transparenz und ganz besonders auf allen Portalen mit
Nutzerpartizipation.
3.1.4.4 Verwertung – E-Commerce und Digital Rights Management
E-Commerce
Diesem Punkt werden nur einige Sätze gewidmet, da die kommerzielle Vermarktung
von nutzergenerierten Inhalten keine weiteren Besonderheiten gegenüber eigenen
aufweist.
Die Geschäftstätigkeit über elektronische Medien bezeichnet man auch als E-Commerce. Die einschlägigen Normen des deutschen Rechts orientieren sich dabei, wo
176 Vgl. Fechner (2009, 357).
177 Vgl. ebd.
178 Vgl. a.a.O., 358 f.
179 Vgl. a.a.O., 360.
48
erforderlich, an der sog. E-Commerce-Richtlinie der EU.180 Neben allgemeinen, v.a.
im BGB und in der BGB-Informations- und Nachweispflichtenverordnung (BGB-InfoV)
geregelten vertragsrechtlichen Vorschriften,181 sind hier insbesondere das Signaturgesetz (SigG) und die zugehörige Signaturverordnung (SigV) von Bedeutung, die Authentizität und Integrität von Willenserklärungen in elektronischer Form gewährleisten sollen.182
Digital Rights Management (DRM)
DRM umfasst Regelungen zur Nutzung und Verbreitung von digitalen Inhalten.183
DRM-Systeme sind die dazugehörigen technischen Lösungen. Dazu zählen insbesondere Wasserzeichen (in das Werk eingebettete Metadaten), digitale Fingerabdrücke (eine Sonderform des Wasserzeichens), Verschlüsselungen (symmetrisch,
asymmetrisch, hybrid) und sog. Rechtedefinitionssprachen (in die Datei eingebettete Rechteinformationen).184 DRM-Systeme werden, meistens als Kombination, unter
anderem im Bereich des Urheberrechtsschutzes eingesetzt. Hier sollen sie einmal
präventiv wirken, um mögliche Rechteverletzungen im Vorhinein zu unterbinden
und zum anderen die Verfolgung von geschehenen Rechtsverletzungen erleichtern.
Oft sind DRM-Systeme mit Einschränkungen für den Nutzer verbunden, sowohl technischen als auch rechtlichen; letztere können, bezogen auf das Urheberrecht, auch
soweit gehen, dass rechtlich zulässige Vervielfältigungen unterbunden werden.185
Schon allein die hier nur angedeutete Problematik erfordert auch bei rein verlagseigenen Inhalten eine sorgfältige Abwägung aller Vor- und Nachteile. Im Zusammenhang mit nutzergenerierten Inhalten ist wohl eher davon abzuraten bzw. nur in Ausnahmefällen darauf zurückzugreifen.
3.2 Monetarisierung im Web 2.0
3.2.1 Direkte Monetarisierung
3.2.1.1 Erlösformen und Erlösquellen
Die Erlösquelle bezeichnet die Art des angebotenen Produkts, die Erlösform gibt
Auskunft darüber, wie die Umsätze abrechenbar gemacht werden.186 Die grundsätzlichen Erlösquellen im Internet sind Online-Werbung, E-Commerce (Verkauf von Pro-
180 Vgl. Fechner (2009, 343).
181 Eine Zusammenfassung der wichtigsten betroffenen Paragrafen findet man in Fechner/Mayer (2009).
182 Vgl. u.a. Fechner (2009, 171 ff.).
183 Vgl. Kreuzer (2009, 61).
184 Einen guten Überblick über die wesentlichen Formen liefern Liu/Safavi-Naini et al. (2003).
185 Vgl. Euler (2006, 151).
186 Vgl. Buchheit (2009, 37).
49
dukten) und Paid Content/Paid Service (Verkauf von Inhalten/Diensten).187 Für Medienunternehmen sind in jedem Fall noch die Rechtemärkte hinzuzunehmen.188
Systematik der Erlösformen
Zerdick/Picot et al. unterscheiden prinzipiell direkte und indirekte Erlösformen:189
Bei den direkten kommen die Erlöse unmittelbar von den Kunden des Unternehmens. Sie können nutzungsabhängig oder nutzungsunabhängig sein. Nutzungsabhängige Erlöse beruhen auf der Menge oder der Nutzungszeit des verkauften Gutes.
Beispiele sind die Anzahl von Artikeln bei Zeitungsarchiven oder das Zeitkontingent,
das man für ein Online-Spiel erhält. Von nutzungsunabhängigen Erlösen spricht man
bei einmalig fälligen Anschluss- oder Lizenzgebühren und bei periodisch fälligen
Abonnement-Gebühren oder Flatrates.
Indirekte Erlöse stammen von Dritten, die ein Interesse daran haben, dass der Kunde
das Produkt konsumiert oder sich zumindest dafür interessiert. Dritte können entweder andere Unternehmen sein oder der Staat. Bei Unternehmen liegt der Hauptfokus auf dem Bereich der Werbung. Daneben ist noch das Prinzip der Kommission
von Bedeutung, Affiliate Marketing ist dafür ein Beispiel, aber auch der Amazon.de
Marketplace. Als Erlöse durch Datamining bezeichnet man den Verkauf von Nutzerprofilen, datenschutzrechtlich nicht unproblematisch und besonders in Verbindung
mit UGC umstritten.190 Nicht genannt wird die Lizenzierung an Dritte (Content Syndication), die ebenfalls hier einzuordnen ist und gerade in unserem Zusammenhang
eine bedeutende Rolle spielt. Die Subventionierung durch den Staat kommt bei förderungswürdigen Gütern in Frage und ist auch im Outdoor-Verlagbereich denkbar.
Als Beispiel sei das Angebot eines vorderasiatischen Tourismusministeriums zur Finanzierung eines Wanderführers genannt.191
Auch Wirtz verwendet die Einteilung in direkte und indirekte Erlöse und als zweites
Kriterium für beide transaktionabhängig versus transaktionsunabhängig; dies entspricht nutzungsabhängig bzw. -unabhängig und führt bei den direkten Erlösen zum
gleichen Ergebnis. Bei den indirekten Erlösen können Bannerwerbung und Content
Syndication beiden Typen zugeordnet werden.192 Dies ist interessant, weil man sich
damit die unterschiedlichen Ausprägungen verdeutlichen kann, dient aber nicht einer eindeutigen Zuordnung.
187 Vgl. Buchheit (2009, 73).
188 Vgl. Schumann/Hess (2009, 63 f), die in Anlehnung an Wirtz (2009, 78) für Medienunternehmen
allgemein vier wesentliche Erlösquellen definieren: Rezipientenmärkte, Werbemärkte, Rechtemärkte und, als Spezialfall, den Staat.
189 Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Zerdick/Picot et al. (2001, 26 ff.).
190 Vgl. Hess (2010, 40).
191 Ein solches Angebot hat die Bergverlag Rother GmbH im Frühjahr 2010 erhalten.
192 Vgl. Wirtz (2009, 639 f.).
50
Neue Erlösformen
In letzter Zeit sind vermehrt neue Erlösformen wie eine Kulturflatrate oder eine freiwillige Abgabe (auch Social Payment genannt) im Gespräch. Ersteres ist eine politische Angelegenheit und soll hier nicht weiter erörtert werden. Social Payment ist
dagegen auch für den Buchmarkt und im Zusammenhang mit einem touristischen Internetportal interessant. Neben den üblichen Aufforderungen zum Spenden (z.B. auf
Wikipedia) gibt es bereits Plattformen, die eine freiwillige Abgabe auch für Content
wie z.B. Blog-Artikel ermöglichen, indem sie die Technologie und die Organisation
der Abrechnung zur Verfügung stellen, wie Flattr (http://flattr.com) oder Kachingle
(http://www.kachingle.com). Unter anderem beschäftigte sich auch Leander Wattig
in einem Vortrag auf der Frankfurter Buchmesse mit Chancen und Risiken von Social
Payment für den Buchmarkt.193 Social Payment ist eine Möglichkeit, UGC auf touristischen Internetportalen in Wert zu setzen, sofern es sich langfristig durchsetzen kann.
Es vermeidet die Nachteile von Paid Content. Durchaus vorhandene Schwächen bzw.
Risiken spielen bei einem Einsatz als ergänzende Monetarisierungsform nur eine untergeordnete Rolle.
Diskussion von Erlösquellen
Für Verlagsportale von besonderem Interesse ist Paid Content als Erlösquelle. Schon
totgesagt, wird in letzter Zeit wieder über eine direkte In-Wert-Setzung von Inhalten diskutiert.194 Im gleichen Atemzug genannt wird oft Paid Service, d.h. rund um
meist kostenlose Inhalte werden Service-Leistungen monetarisiert. In diesem Zusammenhang ist auch die zunehmende Bedeutung von Content-Aggregation erwähnenswert.195 Trotz dieser positiven Tendenzen ist immer noch der 2005 von Breunig
geäußerten Einschätzung zuzustimmen, dass die Erfolgschancen für Bezahlinhalte
ungewiss sind.196 Sie sind immer noch weit unter Online-Werbung anzusiedeln. ECommerce bietet in sozialen Netzwerken eine Chance in Form von Transaktionsgeschäften, sprich einer selbstständigen Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen an die eigenen Online-User – hier spielen dann auch die Profile der
Plattformnutzer eine wichtige Rolle.197
Bezogen auf Communities vermerken Berge/Buesching primär drei Quellen zur Umsatzgenerierung, nämlich Werbung, Gebühren und Cross-Selling (Vermarktung an
Dritte) und empfehlen eine Kombination. Dabei weisen sie auch auf die gegenseitigen Abhängigkeiten hin: Sowohl Werbung als auch Cross-Selling erfordern hohe
193 Vgl. Wattig 2010.
194 Vgl. z.B. Heinold (2010).
195 Vgl. Heinold (2010).
196 Vgl. Breunig (2005, 417).
197 Vgl. Breyer-Mayländer/Löffel (2010, 338).
51
Reichweiten und Nutzerzahlen, die durch Gebühren oder auch einen zu hohen Werbeanteil negativ beeinflusst werden können.198
Rogge scheidet Rechtemärkte für UGC u.a. wegen fehlender Nutzungsrechte ganz
aus199, wie wir aber in Kapitel 4 sehen werden, funktioniert Content Syndication, also
die lizenzierte Nutzung der Inhalte durch Dritte, auch mit nutzergenerierten Inhalten,
sofern man sich die entsprechenden Nutzungsrechte einräumen lässt.
Direkte Erlöse aus UGC kann man auch dadurch erwirtschaften, dass man die Inhalte
in anderen Medienformen, z.B. gedruckten Büchern, verwertet. Da man UGC dafür
meist eher ergänzend verwendet, ließe sich dies auch unter 3.2.2 als indirekte Monetarisierungsform einordnen.
3.2.1.2 Erlösmodelle und -strategien
Der Begriff Erlösmodell wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet und oft
nicht eindeutig abgegrenzt. Buchheit bezeichnet es als ein Konglomerat von Erlösquelle und Erlösform, das zeigt, aus welchen Erlösformen sich Einzahlungen in welchem Umfang zusammensetzen.200 Letzteres drückt auch aus, dass man selten eine
Erlösform für sich allein findet, meist werden zwei oder mehrere miteinander kombiniert, oft in Verbindung mit einer speziellen Strategie. Obwohl in der Literatur selten explizit als Strategien ausgewiesen und oft mit Erlösformen, -modellen oder Geschäftsmodellen201 in einen Topf geworfen, gibt es dazu einige Denkanstöße.
So stellen zum Beispiel Hietanen/Oksanen et al. mehrere Möglichkeiten für Community-Inhalte vor, von denen im Folgenden die Wesentlichen genannt seien:202
•• »Loss leader« (Zugartikel, Schlager), könnte man auch Appetizer nennen und meint
kostengünstiges oder freies Weitergeben eines Gutes, um andere Verkäufe zu stimulieren, ähnlich »Free the content – sell the platform«, ein Beispiel ist der Science-Fiction-Autor Cory Doctorow, der über eine kostenlose digitale Abgabe seiner Romane
den Verkauf des gedruckten Buchs anheizt.
•• »Sell the basic product, let users enhance it«, was bedeutet, dass das Basis-Produkt
durch die Nutzer kostenlos weiterentwickelt oder modifiziert wird, ein typisches
Beispiel sind Spiele, aber auch andere Software.203
•• »Sell the product, let users advertise it«, z.B. erlaubt die Firma Sunlake Inc. die Bestückung von Fan-Sites mit Content aus dem/zum Spiel, die Fans machen dadurch
kostenlos Werbung für das (kostenpflichtige) Spiel.
198 Vgl. Berge/Buesching (2008).
199 Vgl. Rogge (2007, 70).
200 Vgl. Buchheit (2009, 37).
201 Eine Diskussion des Begriffs Geschäftsmodell würde an dieser Stelle zu weit führen. Zur Definition vgl. z.B. Wirtz (2009, 74).
202 Vgl. Hietanen/Oksanen et al. (2007, 78 ff.).
203 Ein Beispiel für einen Hersteller statistischer Software beschreibt von Hippel (2005, 128 f.).
52
Erlösformen
nutzungsunabhängig
direkt
Content
Syndication
indirekt
Erlösquellen
nutzungsabhängig
Endkunden
(Paid Content/
Service, ECommerce)
Rechtemärkte
Sonstige
Rechtsund Lizenzgeschäfte
Internetportale
(Banner-)
Werbung
Werbung
Kommission/
Provision
indirekt
Staat
Subventionen
Sonstige
(Datamining, ...)
indirekt
Abb. 15: Systematik der Erlösformen und -quellen für contentbasierte Internetportale.
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2009, 78) und Schumann/Hess (2009, 64).)
Auf www.foerderland.de finden sich unter der Rubrik Praxis-Tipp sieben Monetarisierungs-Ansätze fürs Web 2.0; einige davon bieten mögliche Strategien:204
•• Modell Xing: Wird oft auch als »Freemium-Modell« bezeichnet und besteht aus einem kostenlosen Basis- und kostenpflichtigen Premium-Account. Die Produktvorteile zwischen Premium und Free müssen gut ausgewogen und der Service nachhaltig sein. Vorteile sind stetige, kalkulierbare Einnahmen.
•• Modell Micro-Payment: Es werden Klein- und Kleinstsummen berechnet, damit
stellt man nur tatsächlich genutzte Dienste in Rechnung bzw. Zusatzfunktionen. Der
Nutzer hat oft weniger Probleme, kleine Beträge auszugeben. Um auf abrechenbare Summen zu kommen, kann man warten, bis sich die Zahlungen akkumuliert haben oder »Credits« verkaufen. Dabei zahlt der Nutzer eine bestimmte Summe ein,
die er in Form von Credits für kleinere Sachen ausgeben kann.
•• Modell Mehrwertdienste: Auch Value Added Services genannt, d.h. Hinzufügen
eines sekundären, thematisch verwandten kostenpflichtigen Services zum kostenlosen Hauptnutzen. Eine Ausprägung ist das »Follow the Free«-Prinzip,205 z.B. für
Communities. Über das kostenlos verfügbare Angebot werden sehr schnell sehr
viele Nutzer gewonnen, Erlöse werden anschließend über den Verkauf von Komplementärleistungen erzielt.
204 Vgl. Marktform GmbH (2009).
205 Sehr ausführlich beschäftigt sich Chris Anderson damit (vgl. Anderson 2009). Das Buch gibt es
»free« als Hörbuch zum Download: http://www.wired.com/images/multimedia/free/FREE_Audiobook_unabridged.zip.
53
•• Modell WoW (World of Warcraft): Durch ein Monopol, das auf der USP206 basiert
bzw. dem Status, den der User durch eine Mitgliedschaft erlangt, ist ein höherer
Preis möglich.
Die meisten dieser Ansätze finden sich, zum Teil etwas abgewandelt oder anders benannt, an verschiedenen Stellen in der Literatur207 bzw. im Internet208 wieder.
3.2.2 Indirekte Monetarisierung
3.2.2.1 Wertschöpfung aus Open Innovation und Produktindividualisierung
Open Innovation
»Konkrete Instrumente, mit denen Unternehmen die Vorteile und Kosten von Open Innovation erfassen, bewerten und steuern können, existieren noch nicht.«209
Folgende Wettbewerbsvorteile können aber durch Open Innovation entstehen:210
•• Besserer Time-to-market = Verkürzung des Zeitraums bis zur Markteinführung.
•• Besserer Cost-to-market = Reduktion der Kosten des Innovationsprozesses von der
Planung bis zur Markteinführung, v.a. wenn es über reine Ideengenerierung hinausgeht. Von besonderer Bedeutung können Verbundeffekte sein.211
•• Besserer Fit-to-market = Steigerung der Marktakzeptanz durch positive Kaufeinstellung. Produkteigenschaften und Nutzerbedürfnisse stimmen besser überein,
was zu einer höheren Zahlungsbereitschaft führt.
•• Besserer New-to-market = Steigerung des durch die Nachfrager wahrgenommenen Neuigkeitsgrades einer Innovation und damit der Attraktivität eines Produkts.
Der Neuigkeitsgrad von Kundeninnovationen ist in der Regel höher und oft radikaler als der von unternehmensinternen.
Demgegenüber stehen aber auch zusätzliche Kosten durch den notwendigen Aufbau
von Interaktionskompetenz in den Bereichen Durchsetzung (Verankerung im Unternehmen), Umsetzung (Kosten der Integration externer Beitragender, z.B. Aufbau,
Pflege und Wartung von Online-Plattformen) und Bewertung/Kontrolle.212
Selbst wenn die oben genannten Vorteile nicht in vollem Umfang erreicht werden,
wirkt sich Open Innovation positiv aus. So können Trends entdeckt und besser eige-
206 USP: Unique Selling Proposition; einzigartiger Verkaufsvorteil eines Produkts.
207 Vgl. z.B. von Hippel (2005), Kreuzer (2009), Zerdick/Picot et al. (2001).
208 Vgl. z.B. Tokluoglu (o.J.) oder Zambonini (2009).
209 Reichwald/Piller et al. (2009, 79).
210 Vgl. a.a.O., 172 ff.
211 Im Sinne der Verwertung von Lösungen, die es für einen anderen Bereich bereits gibt.
212 Reichwald/Piller et al. (2009,177 ff.).
54
schätzt werden und alleine die Bemühungen, die Kunden in den Innovationsprozess
einzubeziehen, das Unternehmensimage verbessern.213
Auch hier stehen sich Kostensenkungspotentiale und Kostentreiber gegenüber. Für
Erstere werden drei Möglichkeiten genannt:214
•• Preissetzungspotential = höhere Preise für ein individuelles Gut. In der Regel sind
die Kunden bereit, für individualisierte Produkte mehr zu bezahlen, da ihre Bedürfnisse besser befriedigt werden.
•• Nutzung der Vorteile von Mass Customization und Modularisierung. Durch die
modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie den stabilen
Lösungsraum reduzieren sich die bei individualisierten Produkten grundsätzlich
höheren Kosten. So verlagern z.B. Konfiguratoren Aktivitäten an den Kunden, Transaktionskosten werden gesenkt.215
•• Kundenintegration = »Economies of Integration«. Der bessere Zugang eines Unternehmens zu Kundenwissen und -information, besonders zur sog. sticky information, führen zu Reduktion von Verschwendung in der Leistungserstellung und -distribution sowie einer erhöhten Effizienz der Akquise neuer und bestehender Kunden.
In Verbindung mit den Möglichkeiten des Web 2.0 sind diese Vorteile besonders gut
auszuschöpfen. Gleichzeitig können damit auch Nischenmärkte wirtschaftlich sinnvoll angesprochen werden – ein Phänomen, das nach dem Bestseller von Chris Anderson meist als »long tail« bezeichnet wird.216 Dessen Theorie217 bezieht sich auf die
Produkt-Absatzkurve, nach der die Mehrzahl aller Produkte so selten nachgefragt
wird, dass sie in der (physischen) Welt nicht rentabel zu vermarkten sind. Online
sieht es dagegen anders aus:
»This is the world of scarcity. Now, with online distribution and retail, we are entering a
world of abundance. The differences are profound.«218
Der Platz ist praktisch unbegrenzt und die Kostensteigerung für das Anbieten beliebig vieler Produkte unwesentlich. Gleichzeitig eröffnet sich über das Internet ein
quasi unbegrenzter, weltweiter Markt. Damit lassen sich auch individuelle Kundenwünsche befriedigen und solche Nischenprodukte sinnvoll in Wert setzen.
Trotz der angeführten Vorteile fallen auch bei Produktindividualisierung zusätzliche
Kosten in der Produktion (Kostendegression der Massenfertigung geht verloren), bei
213 Vgl. Geser/Markus (2008, 197).
214 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 249 ff.).
215 Vgl. auch Geser/Markus (2008, 82 und 116) für den Einsatz von Konfiguratoren im Tourismus.
216 Vgl. Anderson (2007).
217 Es lassen sich natürlich auch Kritikpunkte finden, aber eine ausführliche Diskussion würde zu
weit führen.
218 Anderson (2007, 18).
55
der Interaktion im Wertschöpfungsprozess (Erhebung der Konfigurationsinformation
und Aufbau von Vertrauen und Risikoreduktion beim Abnehmer) und im After-SalesService (höhere Kosten v.a. für Produktschulungen, Support, Reparaturen, Gewährleistung) an.219
3.2.2.2 Kundengewinnung und -bindung
Nutzerpartizipation führt im Normalfall (und bei ausreichend Feedback, Austausch
und Kooperation durch das Unternehmen) zu einer erhöhten Kundenbindung und oft
auch zu neuen Kunden.
Adomeit untersucht in ihrer Arbeit zur Kundenbindung im Web 2.0 eine Reihe von
Aktionsparametern, denen sie als eine von zwei speziell für das Web 2.0 geltenden
»Interaktion und Integration in die Geschäftstätigkeit« hinzufügt. Je höher dieser ausgeprägt ist, umso stärker fällt auch die Kundenbindung aus.220
Rogge betont die Bedeutung der Kundenbindung für Communities. Gruppierungen
als Communities führen zu Willensbildung und Identifizierung, diese äußert sich in
Bindung an ein Unternehmen und kann in Verbindlichkeit überführt werden mit einem möglichem Kaufvertrag als Folge.221 Diese Einschätzung wird gestützt durch eine Untersuchung von Albuquerque/Pavlidis et al., nach der Kunden, die selber Content beisteuern, wesentlich eher dazu bereit sind, Inhalte einer Plattform zu kaufen.222
Bender befasst sich ausführlich mit dem Thema Kundengewinnung und -bindung im
Web 2.0. Möglichkeiten für die Kundengewinnung über Internetplattformen bietet
das sog. Behavioral Targeting. Dabei werden Präferenzen des Nutzers gesammelt,
z.B. welche Seiten er besucht und welche Werbebanner er anklickt, und durch verhaltensbezogene, sozio- und psychografische Daten ergänzt. Diese Ergebnisse dienen als Basis für gezielte Werbeschaltung und ermöglichen so eine zielgerichtete
Ansprache potentieller Kunden. Eine Akquisition von potentiellen Neukunden kann
auch über Partner-Sites (sog. Affiliates) erfolgen. Wichtig ist außerdem eine optimale
Suchergebnisposition, um Kaufwillige zu Kunden zu machen. Soziale Netzwerke wie
Facebook eignen sich hervorragend für virale Kampagnen.223
Bedeutsam für die Kundenbindung ist es, Anreize zu schaffen, um den User in die
Community einzubinden bzw. zur Wiederkehr zu motivieren:
»Da sich Suchmaschinen ihre Weiterleitungsdienste bzw. ihre Marketingunterstützung
in aller Regel vergüten lassen, stellt jeder User, der freiwillig und ohne Umwege erneut die Webseiten besucht, einen geldwerten Vorteil dar.«224
219 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 242 ff.)
220 Vgl. Adomeit (2010, 100).
221 Vgl. Rogge (2007, 64)
222 Vgl. Albuquerque/Pavlidis et al. (2010, 4).
223 Vgl. Bender (2008, 174 ff.).
224 A.a.O., 183.
56
Ein weiterer Punkt ist die Markenprofilierung und -bindung. Für den Tourismusmarkt
wurde in einer empirischen Studie nachgewiesen, dass virtuelle Kundenclubs und
Brand Communities ein hohes Potenzial dafür besitzen.225 Dies wirkt sich direkt auf
die Wertschöpfung aus, da die Marke-Kunden-Beziehung dazu führt, dass Kunden
diese Marke häufiger kaufen, öfter weiterempfehlen und auch einen höheren Preis zu
zahlen bereit sind.226 Eine wichtige Rolle spielt auch die Einbeziehung der Kunden in
Marketingaktivitäten, z.B. in Form von markenbezogenem UGC. Sie beeinflussen den
Erfolg eines Portals oft stärker als unternehmenseigenes Marketing.227 Unternehmen
können markenbezogenen UGC z.B. in Form von Wettbewerben, Abstimmungen,
Fan-Aktionen und Ähnlichem initiieren.228
225 Vgl. Burmann/Stichnoth et al. (2010, 374).
226 Vgl. a.a.O., 367.
227 Vgl. Albuquerque/Pavlidis et al. (2010, 37).
228 Vgl. Burmann/Arnhold et al. (2010, 354).
57
4 Nutzerpartizipation und Monetarisierung in
der Praxis: Outdoor-Verlage und Outdoor-Content-
Anbieter im Web 2.0
Bei den vorgestellten Portalen handelt es sich um solche, die in Konkurrenz zu einem
zukünftigen Portal des Bergverlag Rother stehen und in denen Formen der Nutzerpartizipation inkl. Monetarisierung zu erwarten sind. Dem folgend werden mit diesem Überblick zwei Ziele verfolgt: Zum einen soll die praktische Anwendung der in
Kapitel 3 theoretisch erörterten Formen der Nutzerpartizipation sowie ihrer Monetarisierung anhand von Fallbeispielen untersucht werden. Die Ergebnisse dienen dabei auch als Grundlage für Kapitel 5. Zum anderen findet damit eine Analyse der wesentlichen Konkurrenten auf dem Feld der Tourenportale statt.
Die Vorgehensweise bei der Analyse der Portale orientierte sich an der Fallstudienmethodik nach Yin.229 Da es neben der Konkurrenzanalyse v.a. um die Untersuchung,
Einordnung und exemplarische Darstellung der praktischen Anwendbarkeit der Ergebnisse aus Kapitel 3 geht, wurde nicht der Anspruch erhoben, ein bis ins Letzte
ausgetüfteltes Forschungsdesign festzulegen. Dennoch wurde aufbauend auf die Kapitel 3.1 und 3.2. ein Analyseschema entwickelt, das für die praktische Umsetzung in
Formblätter gefasst wurde.230 Mit Geser/Markus könnte man diese Analyse auch als
Screening bezeichnen – eine Momentaufnahme der untersuchten Portale im Oktober
2010 nach Kriterien, wie sie sich aus Kapitel 3 ergeben.231
Die anschließende Datenerhebung erfolgte in erster Linie über eine Inhaltsanalyse
der primären Internetquellen, also der Portale und der Unternehmens-Seiten. Ergänzt wird diese in einigen Fällen und wo notwendig um Analysen sekundärer Onlinequellen und ggf. weiterer (Offline-)Berichte aus Zeitungen oder Zeitschriften. Dazu kommen gelegentlich eigene Informationen aus dem beruflichen Bereich.232
229 Vgl. Yin (2009).
230 Siehe Anhang.
231 Vgl. Geser/Markus (2008, 139 ff.), die ein solches Screening zur Individualisierung auf Reiseportalen durchführten.
232 Um dem Grundsatz, möglichst mehrere und verschiedene Datenquellen zu nutzen, gerecht zu
werden (vgl. Yin 2009, 114), wären leitfadengestützte Experteninterviews als Ergänzung sinnvoll
gewesen. Diese hätten nicht nur den Umfang der Arbeit gesprengt, sie wären in den meisten
Fällen aufgrund der Konkurrenzsituation nicht durchführbar bzw. kaum verwertbar gewesen.
58
4.1 Klassische Buchverlage
4.1.1 Bruckmann Verlag: Planetoutdoor
Das Unternehmen233
Der Bruckmann Verlag gehört zur GeraNova Bruckmann Verlagshaus GmbH, die
unter ihrem Dach mehrere Verlage und Imprints vereint, die sich auch auf andere
Themen abseits von Outdoor erstrecken. Im Programmbereich arbeiten etwa acht
Festangestellte; die weiteren Bereiche wie z.B. Vertrieb und Marketing sind in das
GeraNova Bruckmann Verlagshaus eingegliedert.
Der Bruckmann Verlag definiert sich selbst als
»... der Allround-Anbieter für Outdoor- und Reisemedien.«234
Von seinem Ursprung her ist der Bruckmann Verlag ein traditioneller Buchverlag,
der zudem noch themenbezogene Zeitschriften und DVDs herausgibt. Schwerpunkt
bei den Büchern sind Freizeitführer und Reisebildbände. In den letzten Jahren wurde das Portfolio um Online-Portale und neuerdings um Apps ergänzt. Im Markt für
Sport- und Aktivreiseführer ist er zusammen mit dem Imprint »J. Berg Verlag« neben
bzw. aktuell nach der Bergverlag Rother GmbH führend.235
Die Outdoor-Inhalte sind weitgespannt und umfassen auch Motorradführer. Dennoch
liegt bei der Führerliteratur ein eindeutiger Schwerpunkt auf Wandern und Bergsportarten. Die Inhalte stammen im Wesentlichen von externen Autoren.
Das Portal (http://www.planetoutdoor.de)236
Das Portal, das seit Juni 2008 online ist, deckt prinzipiell alle bekannteren Outdoorsportarten ab, hat aber einen deutlichen Schwerpunkt auf Wandern und Bergsport.
Der Hauptanteil der Touren liegt in Deutschland, das Angebot erstreckt sich darüber
hinaus noch auf Österreich, Liechtenstein, Italien sowie die Schweiz.
Kern sind die etwa 5500 Touren verschiedener Outdoorsportarten, die Wegbeschreibung, Google-Maps-Karte mit Route, GPS-Datei und Bilder enthalten, dazu gibt es
Infos zur Region, eine Anfahrtsplanung, Buchtipps und zusätzliche Tipps (»Specials«)
sowie eine Druckfunktion, bei der als detailliertere Karte diejenige aus dem gedruckten Buch ausgegeben wird.
233 Quellen der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Bruckmann Verlag GmbH (2010)
und GeraNova Bruckmann Verlagshaus GmbH (o.J.).
234 Bruckmann Verlag GmbH (2010, http://www.bruckmann.de/geschichte_408_609.html).
235 Vgl. GFK Panel Services Deutschland (2010).
236 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Bruckmann Verlag GmbH (o.J.).
59
Abb. 16: Die Startseite von Planetoutdoor.
(Bruckmann GmbH, (o.J.), Screenshot von http://www.planetoutdoor.de/de/ vom 20.11.2010.)
Weitere erwähnenswerte Rubriken sind Regionen, Hotspots (POIs), Unterkünfte und
der Büchershop. Dieser ist ein externer Link auf den Shop von GeraNova Bruckmann,
einzelne Titel der Buchtipps können auch aus dem Portal heraus bestellt werden.
Die Touren sind zum größten Teil redaktioneller Content, nämlich entsprechend aufbereitete Touren aus den Büchern. Die Darstellung von Nutzertouren ist unter gewissen Voraussetzungen möglich; sie werden nicht extra ausgewiesen und vor Veröffentlichung geprüft. Sie sind damit dem redaktionellen Inhalt gleichzusetzen. Der Anteil
dürfte aufgrund der Restriktionen eher gering sein. Die Tourensuche funktioniert
entweder über die Karte oder über Texteingabe nach Ländern und Regionen, nach
Art der Aktivität bzw. über die erweiterte Suche auch über Länge und Dauer der
Tour. Die einleitenden Texte zu den Regionen stammen grundsätzlich wohl aus den
Büchern, es gibt aber auch »redaktionelle Teaser« als Werbeform; die Unterkunftsangebote sind Content Dritter (Schneemenschen GmbH).
Das Portal ist rein informationsbasiert, abgesehen von – laut Mediadaten möglichen
– werbeinduzierten Gewinnspielen.237
Für die Online-Nutzung des Portals muss man sich nicht registrieren, will man dagegen den PDF-Download nutzen oder eigene Beiträge liefern, schon. Für das Erstellen von Touren ist außer der Registrierung eine zusätzliche Freischaltung nach einer
»Bewerbung als Autor« erforderlich. Außer für Endnutzer mit Interesse an den inhaltlichen Schwerpunkten ist das Portal noch für (potenzielle) Autoren,Werbepartner
237 Vgl. GeraNova Bruckmann Verlagshaus GmbH (2009).
60
Abb. 17: Für bestimmte Nutzungen wie den PDF-Download einer Tour muss man Credits einsetzen (siehe die orange Markierung unten; rechts oben die Zahl der persönlichen Credits).
(Bruckmann GmbH, (o.J.),Screenshot von http://www.planetoutdoor.de/de/touren/detail.
htm?tour=41082&region=8 vom 20.11.2010.)
und Content-Lieferanten wie die Schneemenschen GmbH interessant. Angaben zu
Nutzerzahlen finden sich nicht.
Formen der Nutzerpartizipation238
Das Portal ist eindeutig UGC-dominiert. Produktindividualisierung im engeren Sinn
findet nicht statt.239 Open Innovation ist in Ansätzen vorhanden: Da man sich, um Touren erstellen zu können, gezielt als Autor bewerben muss und bereits den Hinweis
erhält, bei Eignung auch die Chance zu haben, Buchautor zu werden, findet sozusagen eine Suche nach Lead Usern statt.
Neben der zwar möglichen, aber eher restriktiv gehandhabten Tourenerstellung
konzentriert sich der UGC vor allem auf das Hochladen von Bildern sowie auf Kommentare und Bewertungen zu vorhandenen Touren und das Erstellen von POIs, die
aber nicht direkt kreiert, sondern per E-Mail geschickt und vor Übernahme geprüft
werden. Rezensionen zu Büchern sind nicht über planetoutdoor.de möglich, sondern
nur im extern verlinkten GeraNova Bruckmann-Shop. Eine E-Mail-Adresse für Feedback findet sich eher versteckt im Impressum. Affiliate-Anzeigen scheint es nicht zu
239 Eine Produktindividualisierung im weiteren Sinne wäre die bloße Auswahl von Touren über die
Suchfunktion. Da alle Tourenportale auf einer Touren-/Routen-Datenbank aufsetzen, ist eine solche Suchfunktion quasi immanent und wird deshalb hier und im Folgenden nicht extra berücksichtigt.
61
geben, die Mediadaten beziehen sich auf herkömmliche Werbeformen.240 Es können
aber PR-Artikel und Microsites (Hotels) gebucht werden. Die Eingabemaske zum Erstellen von Touren lässt sich als User Toolkit einordnen.
Die registrierten Nutzer als Community zu bezeichnen, würde zu weit führen: Neben
einem knappen Profil mit Bild gibt es noch eine Favoritenliste, aber keinerlei Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten.
Angewandte Monetarisierung241
Direkte Erlöse im Sinne eines Geldflusses gibt es (noch) nicht. Allerdings ist über
das System mit den Credits die Funktionalität vorhanden: Für den Download von Touren (GPS-Daten, PDF) – sowohl verlagseigenen als auch nutzergenerierten – müssen
Credits bezahlt werden, die man aber für die Registrierung, das Hochladen von Bildern bzw. Erstellen von Touren oder POIs erhält (vgl. Abb.17).
Indirekte Erlöse fallen über Bannerwerbung und Werbeformen wie PR-Artikel und
Microsites an. Einnahmen über Content Syndication sind nicht ersichtlich, im Gegenteil, es wird sogar fremder Content (Unterkünfte) eingebunden.
Indirekte Monetarisierung ist über den UGC gegeben: Die zwar mengenmäßig geringen, aber relativ hochwertigen Nutzerinhalte werten das Portal auf bzw. dienen
im Form von Kommentaren auch der Verbesserung der analogen Produkte. Eine Verwendung des UGC in anderen Medien ist laut Nutzungsbedingungen nicht vorgesehen. Durch die aktive Nutzung des Portals werden zudem Kunden für den Kauf von
Büchern rekrutiert. Die Bindung an die Marke Bruckmann Verlag erscheint nachrangig, es ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich, dass planetoutdoor.de das Portal des
Verlags ist. Weitere Vorteile entstehen durch die Identifikation potentieller Autoren.
Die vorhandenen Strategien bzw. Erlösmodelle werden alle nur eingeschränkt verfolgt: Am ehesten kann man die Touren als Appetizer für die Bücher sehen und diese als eine Art Value Added Service. Die Touren werden durch UGC (neue Touren,
Bilder, POIs) weiterentwickelt, allerdings aufgrund der Credits nicht ganz kostenlos.
Die Credits sind eine Vorbereitung für zukünftiges Micropayment.
Interpretation
Kerninhalt der Plattform ist ganz klar der redaktionell geprüfte, verlagseigene Content. Nutzergenerierte Inhalte spielen demgegenüber eine untergeordnete Rolle.
Der Hauptnutzen dürfte in der Digitalisierung der Touren aus den Büchern liegen,
die sich so leichter crossmedial in Wert setzen lassen, z.B. in Form der kürzlich erschienenen iPhone-Apps. So heißt es in den über das Portal abrufbaren Mediadaten
auch ganz klar:
240 Vgl. GeraNova Bruckmann Verlagshaus GmbH (2009).
62
»planetoutdoor.de verzichtet auf ungeprüften User-Content.«242
Dementsprechend erfolgt auch keine explizite Nutzung bzw. Vermarktung von nutzergenerierten Inhalten. Sie scheinen vielmehr als Ergänzung und zur Attraktivitätssteigerung des Portals an sich zu dienen, das neben der Digitalisierung der Touren
vor allem als Marketinginstrument für den Buchverkauf gesehen werden kann. Die
Credits lassen vermuten, dass Paid Content zumindest ursprünglich angedacht war.
Außerdem wird den Nutzern so zumindest eine kleine Gegenleistung abgerungen.
Es verwundert, dass der Community-Bildung und Markenbindung so wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, Aufbau und Umfang des Portals würden dies eigentlich
nahe legen und entsprechende Funktionen könnten ohne größeren Aufwand implementiert werden.
Insgesamt scheint es, als ob das Portal ursprünglich in der Hoffnung geschaffen worden sei, digitalisierte Buchinhalte in Form von Paid Content in Wert zu setzen. Da
sich dies (immer noch) nicht als gangbarer Weg erweist, ist planetoutdoor.de eine
Web 2.0-Ergänzung des Portfolios des Bruckmann Verlag, weder Fisch noch Fleisch,
aber vorhanden und durch indirekte Erlöse finanziell zumindest abgesichert.
4.1.2 Kompass Karten GmbH: Kompass243
Das Unternehmen
Die Kompass Karten GmbH ist eine Tochterfirma von Mair Dumont und beschäftigt
35 Mitarbeiter. Sie gibt die laut eigener Aussage größte Wanderkartenserie Europas
mit rund 300 Kartenblättern heraus. Die insgesamt etwa 800 Verlagstitel umfassen
daneben noch Autokarten, Autoatlanten, Wanderführer, Naturführer und Kochbücher.
Im Segment Sport- und Aktivreiseführer liegt das Unternehmen mit deutlichem Rückstand auf die Marktführer auf Platz vier.244
Passend zum eigenen Anspruch,
»Alle, die in die Natur gehen, sollen ein Kompass-Produkt mit Freude nützen«,245
liegt der Schwerpunkt auf den Wanderkarten und den Wanderführern. Die Karten
(seit Sommer 2010) und Touren aus den Büchern – allerdings nicht alle – sind auf einem umfassenden Onlineportal mit verschiedenen Unterrubriken digital vorhanden
und für den Endnutzer kostenlos abrufbar. Die Inhalte sind vorwiegend redaktioneller Art (externe Autoren bei den Büchern), online werden sie aber durch Community-Inhalte ergänzt.
242 GeraNova Bruckmann Verlagshaus GmbH (2009, 3).
243 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Kompass Karten GmbH (2010).
244 Vgl. GFK Panel Services Deutschland (2010).
245 Kompass Karten GmbH (2010, http://www.kompass.de/meta/ueber-kompass.html).
63
Abb. 18: Die (neue) Startseite von Kompass.
(Kompass Karten GmbH (2010), Screenshot von http://www.kompass.de/ vom 20.11.2010.)
Das Portal (http://www.kompass.de)246
Im Tourenbereich dominieren Wandern und Bergsportarten, andere Sportarten wie
z.B. Kanufahren sind nachgeordnet; der geografische Schwerpunkt liegt im Alpenraum, v.a. in Österreich, Deutschland und Südtirol.
Kartenapplikation und Touren sind im Moment noch getrennt, die meisten Touren bestehen aus den Tourdaten (Kurzinfo und Wegbeschreibung), Fotos und Karten-JPGs
(Kompass-Kartenauschnitt mit eingezeichnetem Wegverlauf). GPS-Track, Rezension
und Video sind vorbereitet, aber oft nicht befüllt. In der Kartenapplikation gibt es
zurzeit247 nur eine Beispieltour; man kann aber bereits Tracks zeichnen und als KML
abspeichern, ein interaktives Höhenprofil wird ebenfalls generiert und lässt sich als
PNG-Datei speichern.
246 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Kompass Karten GmbH (2010). Die
Analyse des Portals erfolgte im Oktober 2010. Kompass führte am 18. November 2010 einen
Relaunch durch, der hier nicht mehr berücksichtigt werden konnte. Außer einer Änderung des
Layouts und einer Anpassung der Menüführung sind auf den ersten Blick aber (noch) keine
großartigen Neuerungen festzustellen. Erwähnenswert ist eine Zunahme der Bannerwerbung.
Ein GPS-Konverter für registrierte Mitglieder, ein Outdoor-Magazin sowie eine Facebook- und
Twitter-Anbindung wurden hinzugefügt.
247 Oktober 2010.
64
Außerdem gibt es die Rubriken Community mit Map-Sharing (hier können Verbesserungen zu den Karten gepostet werden), Hüttenfinder (funktioniert noch nicht),
Touren (alle Touren inklusive die der Community), Forum, Fotos (Foto-Galerien der
Nutzer), Wiki (rund um Outdoor-Themen) und Blog (Blog-Artikel der Nutzer) sowie
GPS (alles rund um Kompass-Verlag und GPS) und weitere Punkte, die aber für unseren Fall außen vor bleiben können. Erwähnenswert ist der Service-Teil, in dem es
redaktionell aufbereitete Infos zu Outdoor-Themen gibt.
Insgesamt sind 1300 Touren online, davon stammen etwa 550 aus Kompass-Führern.
Unter den Community-Touren sind auch Touren von Fremdenverkehrsorganisationen
wie z.B. der Tirol Werbung oder von Kitzbühel Tourismus. Die Herkunft der Touren
wird jeweils ausgewiesen. Da Kompass insgesamt knapp 100 Wanderführer (à 50 bis
70 Touren) hat, ist nur ein kleiner Teil davon online. Die Suche erfolgt nach Aktivitäten, über einen einfachen Suchschlitz oder erweitert mit diversen Eigenschaften. Die
Inhalte im Wiki und im Blog sind überwiegend UGC, die Wiki-Beiträge stehen unter
einer Creative-Commons-Lizenz, sie können unter Nennung des Namens nicht-kommerziell frei verwendet werden.
Das rein informationsbasierte Portal deckt mit Blog, Wiki, Forum und Community so
ziemlich die ganze Bandbreite UGC-relevanter Web-2.0-Anwendungen ab, eine Sonderform ist das sog. Map-Sharing (vgl. unten).
Das Portal ist grundsätzlich ohne Anmeldung für jedermann nutzbar; eine Registrierung und Anmeldung ist nur für das Erstellen von Touren erforderlich, für Kommentare, Einträge beim Map-Sharing und für aktive Forumsnutzung. Nutzer sind Enduser
(Wanderer, Bergsteiger, Radfahrer) und Tourismusorganisationen. Die Community
hat zurzeit 13.300 Mitglieder.
Formen der Nutzerpartizipation
Neben UGC kommt Open Innovation größere Bedeutung zu, Produktindividualisierung im engeren Sinn existiert nicht. Neben möglichen innovativen Beiträgen im
Wiki oder im Forum (bei Letzterem wird im Bereich »Kompass« zu Verbesserungen
aufgefordert), ist es besonders die Rubrik Map-Sharing, die im Sinne von Open Innovation interpretiert werden kann. Von den Nutzern werden Informationen für Karteninhalte erstellt, die in die zu verkaufenden Karten einfließen. Dabei kann es sich
sowohl um Verbesserungen als auch um neue Inhalte handeln. Dafür wird ein Tool
zur Verfügung gestellt, mit dem man seine Infos zuordnen und in Form von Text, Karte
oder GPS-Datei hochladen kann. Sie erscheinen dann in einer Liste, aus der der Status der Bearbeitung seitens der Kartenredaktion über ein Ampelsymbol sichtbar ist
(vgl. Abb. 19).
Damit wird von Unternehmensseite ein User-Toolkit zur Verfügung gestellt, genauso wie für das Hinzufügen neuer Touren, einem der wesentlichen nutzergenerierten
Outdoor-Inhalte. Diese werden ergänzt durch persönliche Fotogalerien. Vorhandene
65
Touren können kommentiert und bewertet werden. Rezensionen zu Büchern findet
man allerdings nur im Produktbereich (getrennt vom Tourenportal).
Eine besondere Bedeutung kommt auf kompass.at der Community zu. Neben der bereits erwähnten Fotogalerie und der Teilnahme am Outdoor-Wiki besitzt jeder registrierte Nutzer seinen eigenen Micro-Blog – Beiträge erscheinen gesammelt auf der
Blog-Seite. Das Forum ermöglicht nicht nur einen Austausch über bestimmte Themen, sondern auch die direkte (private) Kontaktaufnahme mit anderen Nutzern und
bietet darüber hinaus auch eine Form von Consumer-to-Consumer-Support .
Nutzerpartizipation wie Affiliate oder PR gibt es zurzeit nicht offensichtlich;248 es ist allerdings vorstellbar, dass dies mit dem Ausbau der Funktionen der Online-Karte kommt.
Angewandte Monetarisierung
Mit dem Tourenportal werden keine direkten Erlöse erzielt. Auch indirekte Erlöse im
direkten Zusammenhang mit Nutzerpartizipation sind nicht ersichtlich – allerdings ist
zumindest irgendeine Form von In-Wert-Setzung der von Fremdenverkehrsorganisationen erstellten Touren vorstellbar. Es gibt auch sonst nur eine moderate Form von
Werbung, die in der Community gar nicht und bei den Touren nur als klar abgesetzte
Google-Anzeigen auftaucht; auf den übrigen Seiten kommt noch etwas Partner- und
Eigenwerbung hinzu.
Abb. 19: Map-Sharing: Ein Ampelsymbol verdeutlicht den Status der Bearbeitung.
(Kompass Karten GmbH (2010), Screenshot von http://www.kompass.de/community/map-sharing.html vom 20.11.2010).
248 Abgesehen von den von Fremdenverkehrsorganisationen erstellten Touren.
66
Auch die indirekte Monetarisierung des UGC an sich (z.B. in anderen Medien) kann
so gut wie ausgeschlossen werden, da sich dazu nichts in den Nutzungsbedingungen
findet. Die Aufwertung des Portals durch UGC ist nur als Verstärker der Community
im Sinne von Kundengewinnung und -bindung relevant. Neben der Vermarktungsförderung analoger Produkte wird eine Marken-Community aufgebaut. Eine besondere
Bedeutung haben die Vorteile aus Open Innovation über das Map-Sharing. Zwar sind
diese schlecht zu quantifizieren, aber gerade im Kartografiebereich kann der durch
die User entstehende Input in jedem Fall als wertvoll eingeschätzt werden.
Aufgrund der fehlenden direkten Monetarisierung lassen sich auch keine speziellen
Erlösmodelle bestimmen. Als Strategien sind eigentlich nur die Touren als Appetizer
für Karten und Bücher zu nennen sowie die Weiterentwicklung bestehender Produkte durch den Kunden, was insbesondere auf das Map-Sharing zutrifft.
Interpretation
Im Vordergrund stehen der Aufbau einer Community und der Einsatz der Nutzerpar
tizipation zur Produktverbesserung. Mit dem Online-Stellen der Karte wird auch der
Charakter als Vermarktungsplattform nicht nur für den Endkunden, sondern auch
für Lizenznehmer (des Kartenprodukts) verstärkt. Es ist außerdem damit zu rechnen,
dass mit dem Ausbau der Kartenfunktionen weitere Monetarisierungsansätze (Affiliate-Marketing, Content Syndication) hinzukommen.
Die nutzergenerierten Outdoor-Inhalte (neue Touren, Kommentare) sowie Blog, Wiki
und Forum spielen hier eher eine Rolle für den Aufbau einer Community als um ihrer
selbst willen. Wobei mit der Fülle an Möglichkeiten etwas über das Ziel hinausgeschossen wird. Das ist z.B. ersichtlich an der geringen Nutzung des Blogs oder den
manchmal späten/fehlenden Antworten des Administrators im Forum.
4.1.3 Weitere Verlagsportale
Mit Sentres und Tripwolf werden noch zwei weitere verlagsbezogene Portale kurz
vorgestellt. Zuvor ein Wort zu direkten Konkurrenten des BergverlagRother: Bisher
haben weder der Verlag Michael Müller noch der Conrad Stein Verlag und der Verlag Esterbauer, deren Verlagsprogramm in (weiten) Teilen eine Deckung mit dem
des Bergverlag Rother aufweist, ihre Inhalte digital in einem entsprechenden Internetportal organisiert. Die Websites der beiden Letzteren249 weisen auch keinerlei
Formen von Nutzerpartizipation auf. Deutlich besser ist das auf http://www.michaelmueller-verlag.de:250 Hier gibt es unter dem Punkt »Reiseinfos« ein ganzes Bündel
von Beteiligungsmöglichkeiten für Endkunden, unter anderem ein Forum, ein Formu-
249 Vgl. Conrad Stein Verlag GmbH (2010) und Verlag Esterbauer GmbH (2009).
250 Vgl. Michael Müller Verlag GmbH (2010).
67
lar für eigene Reisetipps oder die Bewertung von Unterkünften. Über Reisenews werden auch die Autoren eingebunden.
Athesia Verlag / Tappeiner Verlag: Sentres251
Die beiden Südtiroler Verlage gründeten gemeinsam die Geomarketing GmbH, unter deren Federführung im Oktober 2010 das Tourenportal sentres.com gelauncht
wurde. In diesem Portal sind sämtliche Touren der beiden Verlage online verfügbar,
die dazugehörige genaue Kartografie von Südtirol wurde eigens dafür erstellt. Daneben sind noch eine Vielzahl weiterer Informationen rund um Outdoor und Tourismus
in Südtirol abrufbar – passend zur Mission der Geomarketing GmbH:
»Wir entwickeln eine E-Business-Plattform, welche Tourismusdestinationen einschliesslich relevanter, georeferenzierter und multimedialer Informationen digital abbildet: DigitalReality
Wir bieten damit einen neuen, einheitlichen Kommunikationskanal und vertreiben digitale Dienstleistungen und Produkte für die Tourismus- und Freizeitindustrie.«252
Das Portal enthält zurzeit ausschließlich redaktionellen Content inklusive PR-Artikel.
Die Nutzerpartizipation von Endusern beschränkt sich auf Kommentar- und Bewertungsfunktionen und den »Rucksack«, eine Art persönlicher Favoritenliste. Umso aktiver ist sentres.com, was die Inhalte Dritter und deren Monetarisierung betrifft: Jede
Tour und jeder sonstige informative Beitrag enthält den Punkt »In der Nähe«, über
den neben landschaftlichen und kulturellen Highlights auch Einkehrmöglichkeiten,
Hotels oder sonstige Infrastruktur angezeigt werden können (die wiederum auch alle den Punkt »In der Nähe« enthalten). Um als Unternehmen dort zu erscheinen, zahlt
man; man kann auch eine eigene Microsite buchen. Daneben werden noch diverse
Outdoor-Artikel passend zur gewählten Aktivität zum Kauf angeboten, und es gibt
die übliche Bannerwerbung. Und selbstverständlich kann man jeweils das Buch zur
Tour erwerben.
MairDumont: Tripwolf253
Tripwolf passt eigentlich nicht in die Reihe der hier vorgestellten, auf Outdoorsportarten bezogenen Tourenportale. Es handelt sich vielmehr um ein Reiseinformationsportal, das eine Mischung aus klassischen (ursprünglich analogen) Reiseführerinhalten mit von der Community geschaffenem UGC bietet, die durch weitere frei im
Internet verfügbare Inhalte ergänzt wird. MairDumont ist an Tripwolf beteiligt und
stellt Inhalte, z.B. aus der Marco-Polo-Reihe, zur Verfügung. Interessant ist dieses Portal vor allem deshalb, weil es, was die Beteiligung der Nutzer betrifft, über die der
Tourenportale (auch die der New Player) hinausgeht. Die Monetarisierung der Inhal-
251 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Geo Marketing GmbH (2010 a).
252 Geo Marketing GmbH (2010 b, http://geomarketing.eu.com/mission).
253 Vgl. Tripwolf GmbH (2010).
68
te erfolgt dagegen eher »konventionell«, nämlich über indirekte Erlöse aus Bannerwerbung und Provisionen von in das Angebot integrierten Reisebuchungsportalen.254
Besonders zwei Formen von Nutzerpartizipation verdienen eine Erwähnung: Einmal
ist dies die Möglichkeit, sich auf seiner Tour durch die Informationen von Tripwolf
seinen eigenen, personalisierten Reiseführer zusammenzuklicken und dann als PDF
auszudrucken oder (in Kürze) über eine iPhone-App zu nutzen. Das Andere betrifft
die umfassende Einbindung und Vernetzung der Nutzer über die Community. Neben
den üblichen Funktionen sind auch Freundschaftsbeziehungen möglich. Besonders
interessant ist das System der »Tripgurus«, das sind kompetente Nutzer, die als direkte Ansprechpartner für bestimmte Zielgebiete fungieren und von den Nutzern
des Portals um Tipps gebeten werden können.255
4.2 New Player
4.2.1 Alpstein Tourismus GmbH und Co. KG: Outdooractive
Das Unternehmen256
Die Alpstein Tourismus GmbH und Co. KG gehört zur aus drei Firmen bestehenden
Alpstein-Gruppe und beschäftigt derzeit etwa 40 Mitarbeiter.
Auf der Unternehmens-Website www.alpstein-tourismus.de definiert sich die Firma
selbst wie folgt:
»ALPSTEIN Tourismus erfindet, entwickelt und vermarktet allumfassende TourismusService-Dienstleistungen für einen weltweiten Markt.«257
Grundlage dafür sind unter anderem die selbst entwickelte Software für die Planung
und Visualisierung von touristischen Infrastrukturen und die hauseigene Kartografie.
Alpstein Tourismus lebt in erster Linie von der Vermarktung seiner Kartografie in
Verbindung mit Outdoor-Content an Dritte, beispielsweise in Form von Content-Syndication über das Internet oder indem Broschüren und Wanderbücher für Fremdenverkehrsregionen bzw. den ADAC-Verlag erstellt werden. Gleichzeitig übernimmt
die Firma auch ganze Wegekonzeptionen bis hin zur Beschilderung für touristische
Regionen. Die dafür erstellten Inhalte fließen wieder in das Tourenportal outdooractive.com ein, das für den Endnutzer frei ist, aber durch Werbung (mit-)finanziert wird.
Die Outdoor-Inhalte werden nach einem festgelegten Schema datenbankmäßig organisiert und in einem eigenen Content Management System (CMS) verwaltet. Sie
254 Vgl. Janello (2010, 141).
255 Vgl. Tripwolf GmbH (2010).
256 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Alpstein Tourismus GmbH und Co.
KG (2010).
257 Alpstein-Tourismus GmbH und Co. KG (2010, http://www.alpstein-tourismus.de/
UNTERNEHMEN.432.0.html).
69
Abb. 20: Die Startseite von Outdooractive.
(Alpstein Tourismus GmbH und Co. KG (o.J., Screenshot von http://www.outdooractive.com/
de/ vom 19.11.2010).)
werden zum Teil selbst erstellt, zum Teil stammen sie aus Kooperationen mit Fremdenverkehrsämtern und Tourismusorganisationen und zum Teil von Endnutzern.
Das Portal (http://www.outdooractive.com)258
Prinzipiell beeinhaltet das Portal, das im September 2008 online ging, alle Outdoorsportarten, allerdings liegt ein deutlicher Schwerpunkt auf Wandern, gefolgt von
Radfahren und Moutainbiken.
Kern sind die insgesamt über 20.000 Touren, die in der Regel Wegbeschreibung,
GPS-Daten, Karte mit Route, Höhenprofil und Bilder sowie ggf. weitere Medien (Video) umfassen und als PDF ausgedruckt werden können. Der geografische Schwerpunkt der Touren liegt auf dem deutschsprachigen Raum, prinzipiell decken sie aber
die ganze Welt ab. Daneben gibt es die Rubriken Reiseführer (Infos über diverse
Fremdenverkehrsregionen), Tourenplaner (Planen eigener Touren), Magazin (News,
Reportagen, Produktberichte, Videos), Shop (rund um Outdoor-Artikel) und Community (Mitglieder).
258 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG
(o.J.).
70
Von den über 20.000 Touren stammen gut 9000 von der Community, der Rest entweder von Partnern (Fremdenverkehrsämter, Wandermagazin) oder aus der outdoor
active-Redaktion. Für die Touren gibt es eine Suchfunktion nach Sportart und geografischer Region. Wer mag, kann noch detaillierter über diverse Toureigenschaften
suchen. Die einleitenden Beiträge im Reiseführer sind PR-Texte; die Reportagen im
Magazin stammen großteils aus der Redaktion. Insgesamt ist das Angebot rein informationsbasiert ohne spezielle Unterhaltungs-Features.
Das Portal ist grundsätzlich ohne Anmeldung für jedermann nutzbar; eine Registrierung und dann Anmeldung ist nur für das Planen und Erstellen von Touren erforderlich (»Tourenplaner«). Für Kommentare muss man Namen und E-Mail-Adresse
angeben. Nutzer des Portals sind neben den Endnutzern, die sich auf fast alle Outdoorsportarten mit Schwerpunkt Wandern verteilen, insgesamt 350 Tourismusorganisationen und ähnliche Partner (u.a. Nutzer eines Contentnetzwerkes wie z.B. eine
Krankenkasse) sowie die Vertreiber von Outdoor-Artikeln.
Was die Hauptformen der Nutzerpartizipation betrifft, ist outdooractive.com eindeutig UGC-dominiert. Open Innovation ist nicht erkennbar; es kann allerdings nicht
ausgeschlossen werden, dass die nutzergenerierten Touren von der Redaktion für
andere Projekte wie z.B. die ADAC-Wanderführer als Ideenpool genutzt werden.
Produktindividualisierung kommt nur eingeschränkt vor: Der Ausdruck einer ausgewählten Tour kann variiert werden zwischen ganzer Tour, Kartenausschnitt oder Karte nach frei wählbarem Maßstab.
Die Beteiligung mittels UGC gruppiert sich vor allem um die Touren: Der Nutzer
kann eigene Touren in vollem Umfang oder auch nur teilweise über den Tourenplaner erstellen und jederzeit ändern oder ergänzen. Fremde Touren können um Bilder
ergänzt, kommentiert und bewertet werden. Eine Kommentar- und Bewertungsfunktion gibt es auch für die Blog- und Magazinbeiträge. Eigene Touren können getaggt
werden, fremde nicht. Ähnlich den Endnutzern verfügen auch die Partner über einen
etwas üppiger ausgestatteten Tourenplaner, der neben dem Setzen von POIs vor allem das komfortable Verwalten erlaubt. Partner können PR-Artikel einbringen und
sich auf einer sog. Microsite präsentieren. Wer Alpstein-Karte und Toureninhalte gerne auf seiner eigenen Webseite haben möchte, kann dies über die outdoor-active.
com-API tun.
Das eigene Profil kann recht ausführlich ausgefüllt werden inklusive Profilbild, wobei
die meisten Informationen nicht öffentlich einsehbar sind. Die Community besitzt
bisher keine Möglichkeiten zur Vernetzung und interaktiven Kommunikation; liest
man sich die Datenschutzbestimmungen durch, ist dies aber zumindest angedacht,
(o.J.).
71
Abb. 21: Der Tourenplaner von Outdooractive.
(Alpstein Tourismus GmbH und Co. KG (o.J., Screenshot von http://www.outdooractive.com/
de/meine-seite/tour-neu.html vom 19.11.2010).)
da hier outdooractive im registrierungspflichtigen Bereich auch als soziales Netzwerk bezeichnet wird. Für Feedback ist eine eigene E-Mail-Adresse angegeben, zusätzlich wird auf die Möglichkeit der Rückmeldung via Facebook verwiesen.
In Form des Tourenplaners (Schritt-für-Schritt-Module für die Erstellung einer eigenen Tour mit Editor, Kartenfenster mit Routing, Uploadmöglichkeit für GPS-Daten und
Medien) gibt es ein User-Toolkit (vgl. Abb. 21). Man kann auch die outdooractive.
com-API als Solches einzustufen.
Affiliate Marketing findet zwar nicht in Form eines typischen Programms statt (ausgenommen Amazon), dafür gibt es aber den Shop rund um Outdoor-Artikel, in dem
Partnerprodukte angeboten werden.
Direkte Monetarisierung findet ausschließlich über indirekte Erlöse statt, es werden
keine direkten Erlöse über Abonnement, Paid Content etc. generiert. Subventionen
für das Portal selbst gibt es nicht.261 Die direkte Monetarisierung läuft damit vollstän-
(o.J.).
261 Bei dem ein oder anderen Partner wie z.B. Salzburg Research ist aber mit staatlicher Unterstützung zu rechnen, entsprechende Projekte können also zumindest davon beeinflusst sein.
72
dig über Unternehmen ab: Am bedeutendsten ist die bereits erwähnte Content Syndication. In Wert gesetzt werden dabei nicht nur der UGC von Endnutzern und Partnern,
sondern auch die redaktionellen Inhalte. Weitere Einnahmen aus Nutzerpartizipation
entstehen durch Kommission (Amazon, Shop-Artikel, evtl. weitere Affiliate-Einnahmen) und über Microsites sowie PR-Artikel und deren Positionierung (»Highlight
region«, »Topregion«). Daneben gib es Bannerwerbung rund um das Portal.
Indirekte Monetarisierung erfolgt außer über Kundengewinnung und -bindung ausschließlich über die positiven Effekte des UGC. Dieser trägt als solcher zur Aufwertung des Portals bei und kann außerdem in eigenen anderen (kostenpflichtigen)Medien verwendet werden, z.B. iPhone-Apps. Kundengewinnung und -bindung findet in
erster Linie über die Community und die ihr angeschlossenen Beteiligungsformen
statt. Als Anreiz seitens outdooractive werden jeweils die aktivsten Tour-Autoren ausgewiesen. Über den Blog werden die Nutzer laufend über die neuesten Entwicklungen auf dem Portal informiert, außerdem gibt es eine Anbindung an Facebook. Dies
festigt auch die Marke »Outdooractive« im Gedächtnis der Nutzer.
Bei der In-Wert-Setzung des UGC wird in erster Linie die Strategie der Weiterentwicklung verfolgt: Der redaktionelle Content wird durch neue Touren und Bilder zu
vorhandenen ergänzt. Da der Content an Dritte vermarktet wird, weicht dies streng
genommen vom ursprünglichen Gedanken ab. Allerdings ergänzen auch diese Dritten (also die Partner) die Inhalte. Außerdem lässt Alpstein die Nutzer auf ihren Webseiten über die Verwendung der API Werbung für das Portal und dessen Inhalte machen, insbesondere auch die Kartografie, die ein wesentliches Standbein der Firma
ist. Auch Value Added Services kommen zum Einsatz, aber ebenfalls wieder in erster
Linie indirekt über die Produkte Dritter im Shop, in geringem Umfang auch für eigene, z.B. kostenpflichtige Apps.
Interpretation
Outdooractive.com setzt, was die Form der Nutzerpartizipation betrifft, voll auf UGC
und dabei schwerpunktmäßig auf das Erstellen von Touren als Kerninhalt der Plattform. Dabei kommt dem UGC von Endnutzern trotz der hohen Anzahl an Touren nur
eine untergeordnete Rolle zu: Der Hauptnutzen des Portals liegt in der umfassenden
Bündelung verschiedenster Outdoor-Inhalte, die es äußerst attraktiv für die Vermarktung von Alpstein-Inhalten und -Technologien an Dritte machen. Diese Inhalte und
Technologien werden über outdooractive.com optimal präsentiert und einer großen
Öffentlichkeit bekannt gemacht. Damit lassen sich auch die fehlenden Vernetzungsmöglichkeiten der (Enduser-)Community erklären, ebenso das Fehlen direkter Monetarisierungsansätze. Unter diesen Voraussetzungen ist es auch verkraftbar, dass
nur ein kleiner Teil der aktiven Nutzer die einzelnen Teile des Tourenplaners vollständig befüllt und viele nutzergenerierte Touren nur die notwendigsten Daten enthalten. Man könnte outdooractiv.com damit als eine als Tourenportal »getarnte« Wer-
73
beplattform bezeichnen, die in erster Linie der Vermarktung der Alpstein-Produkte
an Dritte dient. Neben kleineren, oben ausgeführten positiven Effekten, generiert die
große Zahl an Mitgliedern den notwendigen Traffic. Damit wird sowohl die dringend
benötigte Öffentlichkeit geschaffen, als auch die Voraussetzung, dass das Portal sich
selber trägt (Werbung, Shop).
4.2.2 Toursprung GmbH: Bikemap (und analoge Portale)
Das Unternehmen262
Die Toursprung GmbH ist ein Einzelunternehmen mit ca. 10 Mitarbeitern und betreibt die kostenlosen Portale bikemap.net, wandermap.net, runmap.net usw. Geld
verdient wird nach dem Modell »Software as a Service« mit der Lizenzierung der hinter den Plattformen stehenden Technologie-Produkte: Maptoolkit (eine Karten-API),
Route MS (modulares Management System für Routenportale), POIweb (Software zum
Anlegen und Verwalten von POIs). Das Unternehmen definiert sich selbst folgendermaßen:
»Toursprung entwickelt Social Software im touristischen Umfeld.«263
So basiert zum Beispiel die Routentechnologie des weiter oben skizzierten Portals
sentres.com auf Toursprung-Produkten.
In den Portalen bikemap.net, wandermap.net, runmap.net finden sich von Usern angelegte Touren der entsprechenden Outdoor-Sportart. Diese bestehen in erster Linie
aus GPS-Daten mit den wichtigsten Infos wie Länge, Dauer etc. Toursprung ist Partner von Discover-Outdoor von Mair-Dumont, einem
»... Zusammenschluss von Partnerwebsites zu einem reichweitenstarken Netzwerk unter einem gemeinsamen Dachportal.«264
Das Portal (http://www.bikemap.net)265
Für Radfahren (inkl. Mountainbiken), Wandern, Laufen und Inline-Skaten gibt es
jeweils ein eigenes Portal. Das wichtigste und umfassendste ist bikemap.net. Es
handelt sich um eine weltweit ausgerichtete Plattform, allerdings mit deutlichem
Schwerpunkt auf Europa, v.a. Deutschland.
Kern sind die über 200.000 ausschließlich nutzergenerierten Routen mit GPS-Track
auf Google-Maps oder Open Street Map mit Höhenprofil, den wichtigsten Daten wie
Länge, Dauer und Höhenunterschied sowie einigen zusätzlichen Eigenschaften wie
z.B. der Wegqualität. Die theoretisch mögliche Wegbeschreibung ist oft gar nicht vor262 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Toursprung GmbH (o.J.).
263 Toursprung GmbH (o.J., http://www.toursprung.com/about).
264 Mairdumont GmbH & Co. KG (o.J., http://www.discover-outdoor.com/seiten/partner_werden1.
htm).
265 Quelle der Datenerhebung, sofern nicht extra ausgewiesen: Toursprung GmbH (2010).
74
Abb. 22: Die Startseite von Bikemap.
(Toursprung GmbH (2010), Screenshot von http://www.bikemap.net/ vom 19.11.2010.)
handen oder fällt eher kurz aus. Das Ganze kann ausgedruckt werden. Zum Anlegen
von Routen gibt es einen eigenen Bereich, vorhandene Routen findet man am einfachsten über die Karte mit Clusterdarstellung der Touren; es gibt aber auch weitere
Suchfunktionen über den Ort und diverse Eigenschaften der Route. Über die Rubrik
Reisen kann man Kataloge von Reiseveranstaltern bestellen, unter »GPS« erhält man
Tipps zu Radler-geeigneten GPS-Geräten. Auf der Karte können POIs (Unterkünfte,
Fotos, Wikipedia-Artikel, Qype) eingeblendet werden. Das rein informationsbasierte
Portal besitzt praktisch keine redaktionellen Inhalte, sondern basiert auf UGC.
Als registrierter Nutzer besitzt man ein Profil und ein Gästebuch. Das Portal ist
grundsätzlich ohne Anmeldung für jedermann nutzbar; eine Registrierung und Anmeldung ist nur für die Nutzung von Trainingstagebuch, Routensammlung, Gästebuch und für das Kreieren von Events erforderlich.
Nutzer sind in erster Linie die Enduser (»Radfahrer« aller Couleur inklusive Rennradfahrer und Moutainbiker). Dritte in Form von Werbetreibenden und Partnern nehmen
demgegenüber eine untergeordnete Stellung ein. Die Zahl der hochgeladenen Routen und ihre rasante Zunahme zeigen ebenso wie die Pageimpressions (4,2 Mio. im
Mai 2010)266 die Beliebtheit des Portals.
266 Vgl. Mairdumont Media (2010).
75
Abb. 23: Der »Event-Creator« von Bikemap.
(Toursprung GmbH (2010), Screenshot von http://www.bikemap.net/events/create vom
20.11.2010.)
Wie schon die Portalbeschreibung vermuten lässt, ist Bikemap UGC-dominiert. Abgesehen von einer recht eingeschränkten Form der Produktindividualisierung – Touren können mit unterschiedlich skalierten Karten ausgedruckt werden – ist dies die
ausschließliche Form der Nutzerpartizipation.
Da das Portal darauf basiert, ist der UGC dafür recht vielfältig: Neben dem Erstellen neuer Routen gibt es die schon bekannten Kommentare und Bewertungen sowie
den Austausch über das Forum. Dieses bietet zudem Consumer-to-Consumer-Support und eine Feedback-Möglichkeit. Weitere Rückmeldungen sind auch über eine
Facebook-Anbindung realisierbar, außerdem können Routen als mangelhaft gemeldet werden. Eine besondere Form des Consumer-to-Consumer-Supports ergibt sich
durch die Übersetzung in andere Sprachen bzw. Verbesserungen derselben über
den Translation Service.
Neben einem Google-Group-Forum und der Facebook-Anbindung hat man als registrierter Nutzer noch weitere interessante Community-Funktionen: Es gibt ein Gästebuch und die Möglichkeit, Events (auch für fremde Routen) zu erstellen und andere
dazu einzuladen (vgl. Abb. 23). Das eigene Profil besitzt neben einer Routensammlung, in der man interessante eigene und fremde Routen listen kann, noch ein Trainingstagebuch, in dem sich Buch über die geradelten Kilometer führen lässt.
76
User-Toolkits kommen gleich mehrfach zum Einsatz: in Form des Moduls zum Routen
anlegen (Editor, Kartenfenster mit Routing, Uploadmöglichkeit für GPS-Daten), des
Trainingstagebuchs und Event-Creators, des Translation-Services (Übersetzung im
Kontext der Seite) sowie in gewisser Hinsicht durch Widgets, mit denen man eigene
Routen auf der eigenen Website einbinden kann.
Aus dem Portal werden keine direkten Erlöse generiert. Bis vor kurzem war bikemap.net auch völlig werbefrei, mittlerweile gibt es moderate Werbung über die bereits erwähnten Partner. Dabei geht es aber mehr um eine Refinanzierung des Portals und weniger um eine explizite In-Wert-Setzung des UGC.
Der UGC, besonders die hohe Anzahl der erstellten Routen, machen bikemap.net zu
einem reichweitenstarken Portal, das so nicht nur für Werbepartner interessant wird,
sondern vor allem seine wichtigste Funktion erfüllen kann: Kundengewinnung für
den Verkauf der Technologie. Um mit Bikemap selbst zu sprechen:
»Wie verdient ihr mit Bikemap Geld?
Gute Frage! Vorschläge bitte per Mail an Peter ;)
Aber im Ernst: wir verkaufen die Technik, die wir für Bikemap entwickelt haben. Also
Tools für die Darstellung von Routen auf Karten im Internet. Abnehmer sind z.B. große
touristische Webseiten. Bikemap ist momentan sozusagen das Schaufenster, in dem wir
diese Tools vorführen.«269
Abgesehen davon, dass die Nutzer über die Widgets kostenlos Werbung für bikemap.net machen, verfolgt Tourprung damit eine klare »Loss-Leader-Strategie«.
Interpretation
Eine gesonderte Interpretation erübrigt sich angesichts des obigen Zitats fast. Das
Portal besteht aus UGC und ist von dessen Qualität und besonders Quantität abhängig, um seine Hauptfunktion als »Technologie-Schaufenster« erfüllen zu können. Deshalb spielen Erleichterungen für die Nutzer in Form von User-Toolkits und besondere Formen wie das Trainingstagebuch und der Event-Creator eine wichtige Rolle.
Gleichzeitig erfordert der Umfang des Portals in Verbindung mit dessen Kostenlosigkeit auch die Einbindung der Nutzer in den Support.
Ein Punkt wird nirgends explizit angesprochen, soll aber nicht unerwähnt bleiben:
bikemap.net und Co. sind nicht nur ein wunderhübsches »Schaufenster«, sondern
auch ein perfektes Spielfeld zum Testen, Verbessern und (Weiter)-Entwickeln der
von Toursprung angebotenen Technologien. Niemand nimmt bei kostenlosen Anwendungen kleinere Bugs übel, vor allem, wenn sie rasch behoben werden.
269 Toursprung GmbH (2010, http://www.bikemap.net/pages/faq#lat=50.62141&lng=12.75301&zoo
m=10&type=2).
77
4.2.3 Weitere New Player: Geo-Coaching, Komoot, Smartrunner
An dieser Stelle sollen Kurzportraits von drei weiteren New-Player-Tourenportalen
das Bild abrunden. Daneben gibt es noch eine Vielzahl weiterer mehr oder weniger
ähnlicher Plattformen wie z.B. alpintouren.com (Portal der Interactive Data Solutions)
oder gps-tour.info (Portal der Xortex eBusiness GmbH), deren Vorstellung aber den
Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
Green-Solutions: Geo-Coaching270
Green-Solutions lebt ähnlich wie die Alpstein Tourismus GmbH in erster Linie von
der Vermarktung des Contents an Dritte, in Form von Content Syndication über das
Internet oder indem Touren für touristische Auftraggeber erfasst, in Geo-Coaching
integriert oder z.B. Roadbooks erstellt werden. Die Plattform Geo-Coaching wurde
ursprünglich zur wissenschaftlichen Analyse von GPS-Userstrukturen entwickelt,
mittlerweile aber zu einem Tourenportal ausgebaut.
Im Unterschied zu Outdooractive besteht Geo-Coaching ausschließlich aus redaktionellem Content, das Tourenangebot ist vergleichsweise eingeschränkt (gut 3500
Touren verschiedener Outdoorsportarten in Österreich und Süddeutschland). Die
Beteiligungsmöglichkeit für Endnutzer ist auf das Bewerten, Kommentieren und Weiterempfehlen von Touren beschränkt, Dritte (Geschäftskunden, Partner) können dagegen Touren über ein Browser-Tourverwaltungssystem einpflegen und auch ihre
Wege-Infrastruktur darüber verwalten.
Komoot GmbH: Komoot271
Komoot hat im Vergleich zu den bisher vorgestellten Unternehmen seinen Schwerpunkt auf der Verbindung des Portalinhaltes mit mobilen Geräten. Für den Endnutzer
bietet Komoot über das Portal und eine iPhone-Applikation in Verbindung mit den
notwendigen Technologien Routenplanung, Navigation unterwegs und das Dokumentieren und Verwalten der Strecken. An Dritte, wie z.B. Tourismusorganisationen,
werden die entsprechenden Technologien für Webseiten und mobile Applikationen
vermarktet. Kernstück der Seite ist der Routenplaner, mit dem auf Basis einer ausgeklügelten Routing-Technologie individuelle Touren inklusive detaillierten Informationen geplant und auf das iPhone überspielt werden können.
Insofern ergibt sich für den Endnutzer eine Vielzahl an Beteiligungsmöglichkeiten.
Er kann aber entscheiden, ob er seine Touren öffentlich macht und mit Freunden
teilt oder privat hält. So entsteht UGC auf dem Portal und obwohl das Sammeln und
Präsentieren dieser Inhalte nicht der vordergründige Zweck ist, werten diese Informationen das Portal auf. Die Nutzung für den Enduser ist mit Ausnahme der Rou-
270 Datenquellen: Green-Solutions (o.J.), Green-Solutions (2010).
271 Datenquelle: Komoot (o.J.).
78
tenplanung kostenlos, für diese zahlt man einen monatlichen Beitrag (9,95 EUR bzw.
4,95 EUR im Jahres-Abo). Damit kommt für das Portal und die Vermarktung an den
Endnutzer ein Freemium-Modell zum Tragen. Gleichzeitig fungiert die Plattform ähnlich bikemap.net als Schaufenster für die Technologie zur Vermarktung an Dritte,
allerdings in wesentlich eingeschränkterer Form, da sie registrierten Nutzern vorbehalten ist.
Smartrunner GmbH: Smartrunner272
Auch Smartrunner setzt auf die Verbindung einer Plattform mit mobilen Applikationen. Im Gegensatz zu Komoot gibt es die zum Portal gehörige App aber bereits für
alle wesentlichen mobilen Endgeräte. Im Vordergrund steht hier das Aufzeichnen
der GPS-Daten über das Handy; die Strecken können dann auf dem Portal verwaltet
und trainingsspezifisch ausgewertet werden. Das Portal besteht ausschließlich aus
nutzergenerierten Routen verschiedenster Outdoorsportarten, wobei der Trainings
aspekt im Vordergrund steht und die vielfältigen Analysemethoden ein deutlicher
Unterscheidungspunkt zu den anderen Portalen sind, während Wegbeschreibungen
fehlen.
Neben dem Erstellen, Hochladen und Analysieren eigener Strecken können fremde
Strecken kommentiert werden – wenn man Zugang dazu hat, denn das funktioniert
nur mit der kostenpflichtigen Pro-Version (ab 2,49 EUR/Monat). Damit verfolgt auch
Smartrunner, was den Enduser betrifft, ein Freemium-Modell. Daneben bietet das
Portal noch Community-Funktionen wie das Einladen von Freunden, mit denen man
sich dann über Strecken austauschen kann. Weder das Portal und der UGC noch die
Technologie werden, soweit ersichtlich, an Dritte vermarktet, mit Ausnahme der Bannerwerbung auf dem Portal.
4.3 Private Portale
Unter privaten Portalen werden hier Plattformen verstanden, die von Privatpersonen betrieben werden und nicht der Gewinnerzielung dienen. Dies schließt nicht
aus, dass zur Refinanzierung auf Bannerwerbung oder Affilate-Links zurückgegriffen
wird. Die Inhalte privater Portale sind entweder rein nutzergeneriert oder enthalten
schwerpunktmäßig Touren des/der Plattformbetreiber(s), die um Touren aus der
Community ergänzt werden.
Das wohl bekannteste und vermutlich auch meist genutzte private Tourenportal ist
GPSies (vgl. Abb. 24). Seit August 2006 wurden insgesamt über 550.000 Routen aus
der ganzen Welt hinzugefügt. Es werden alle Outdoorsportarten abgedeckt, Routen
können hochgeladen oder über GPSies erstellt werden. Eine Registrierung ist nicht
notwendig (aber vorteilhaft). Insgesamt zeichnet sich GPSies durch seine einfache
272 Datenquelle: Smartrunner GmbH (o.J.).
79
Abb. 24: Die Startseite von GPSies.
(Bechtold (2010), Screenshot von http://www.gpsies.com/home.do#10_48.1391265_11.5801863_p
vom 20.11.2010.)
Bedienbarkeit aus. Im Vordergrund stehen GPS-Daten und ihre Darstellung auf der
Karte. Der Nutzer kann seine Daten zwar mit vielerlei Eigenschaften anreichern und
auch eine Wegbeschreibung einfügen, muss dies aber nicht tun. Die Daten können in
fast allen beliebigen Formaten heruntergeladen oder auf das GPS-Gerät übertragen
werden. Strecken können kommentiert und bewertet werden und man kann darauf
verlinken. Es gibt ein Google-Groups-Forum v.a. für den Support. Als registrierter
Nutzer kann man ein Profil erstellen, seine Touren verwalten, ein Trainingstagebuch
verwenden, einen Merkzettel anlegen und mit anderen Usern Kontakt aufnehmen.273
Daneben gibt es noch zahlreiche weitere, oft nur regionale Portale. Tourfinder274 zum
Beispiel ist eine deutschsprachige Plattform, die Touren sind zwar länderübergreifend, haben aber einen deutlichen Schwerpunkt im Alpenraum. Roberge275 ist ein auf
die Bergwelt um Rosenheim und in Tirol spezialisiertes Tourenportal rund um Bergsport mit einer lebendigen Community und zahlreichen »Insidertipps«.
273 Datenquelle: Bechtold (2010).
274 http://www.tourfinder.net/.
275 http://www.roberge.de/.
80
4.4 Fazit
An dieser Stelle sollen die Ergebnisse aus den Fallbeispielen zusammengefassend
verglichen und ggf. um Anmerkungen aus den nur kurz skizzierten Portalen ergänzt
werden. Damit soll versucht werden, folgende Fragen zu beantworten: Welche Formen der Nutzerpartizipation werden hauptsächlich verwendet? Welche Art(en) der
Monetarisierung dominieren? Lassen sich Muster erkennen? Gibt es Unterschiede
zwischen den Verlagen und den New Playern? (Wie) lassen sich diese Ergebnisse erklären?
Nutzerpartizipation
Auf allen Portalen ist UGC zu finden. Open Innovation und Produktindividualisierung
bleiben die Ausnahme und haben, wenn sie vorkommen, abgesehen vom Map-Sharing bei Kompass und den personalisierten Reiseführern von Tripwolf, nur untergeordnete Bedeutung.
Auf vielen, aber nicht auf allen Portalen, können neue Touren durch Endnutzer oder/
und Dritte erstellt werden. Dafür wird immer ein mehr oder weniger ausgefeiltes
User-Toolkit zur Verfügung gestellt. Kommentieren und Bewerten vorhandener Touren ist immer möglich, das Anreichern mit Fotos nur teilweise. Meistens sind nutzergenerierte Touren Ergänzung von redaktionellem Content. Erstellen neuer Inhalte
abseits von Touren ist die Ausnahme. Sehr unterschiedlich ausgeprägt, aber meistens unterrepräsentiert sind Community-Funktionen, die der Vernetzung und dem
Kontakt der Nutzer untereinander dienen. Consumer-to-Consumer-Support gibt es
teilweise. Spezielle Werbe-Nutzerpartizipation durch Dritte ist zum Teil in Form von
PR-Artikeln und Microsites möglich.
Abb. 25 (nächste Seite) bietet eine Übersicht.
81
Vergleich der Nutzerpartizipation
Form
Planet
outdoor
Kompass
Outdoor
active
Bikemap
Weitere
Open Innovation
Ansatz
ja
nein
nein
Produktindivi
nein
nein
Ansatz
Ansatz
Tripwolf
einge-
ja
ja
ja
Komoot,
dualisierung
UGC
Touren erstellen
schränkt
Smartrunner,
GPSies, Tripwolf, (GeoCoaching)
Touren ergänzen
ja
ja
ja
ja
Kommentieren/
ja
ja
ja
ja
ja (alle)
kaum
ja
kaum
ja
Tripwolf,
Bewerten
CommunityFunktion
Komoot,
Smartrunner
Consumer-to-
nein
Ansatz
nein
ja
GPSies
ja
nein
ja
nein
Sentres
ConsumerSupport
Werbung/PR
Abb. 25: Vergleichende Übersicht zur Nutzerpartizipation der Fallbeispiele.
82
Monetarisierung
Keines der vier intensiver untersuchten Portale baut auf direkte Erlöse, bei Planet
outdoor sind zwar für bestimmte Leistungen Credits erforderlich, diese erhält man
aber für das Erstellen von UGC. Auch bei den anderen bieten nur zwei der jüngeren
Plattformen (Smartrunner und Komoot) einen kostenpflichtigen Premiumaccount und
verfolgen damit eine Freemium-Strategie.
Der Staat spielt bei der Monetarisierung grundsätzlich keine Rolle. Indirekte Erlöse
durch Unternehmen dagegen sehr wohl. Auf praktisch allen Portalen findet man Bannerwerbung zur Finanzierung der Seite. Bei weiteren Formen, insbesondere Erlösen
aus Content Syndication und auf Provisionsbasis zeigt sich ein gespaltenes Bild.
Die indirekte Monetarisierung hat für alle Portale eine Bedeutung, in erster Linie in
Form von Kundenbindung und -gewinnung. Bei den Verlagen geht es dabei hauptsächlich um die Vermarktung der physischen Produkte, bei Outdooractive um die
digitalen Inhalte des Portals. Hier bilden auch die nutzergenerierten Inhalte an sich
einen Wert, dies trifft auch auf Planetoutdoor zu. Die Verwertung von UGC in anderen
Medien ist explizit wieder nur bei Outdooractive festzumachen. Bei Kompass spielen
dazu noch die Vorteile aus Open Innovation eine Rolle.
Offensichtlich gehen die etablierteren Portale nicht davon aus, mit direkten Erlösen Geld verdienen zu können. Die In-Wert-Setzung von Bikemap und Outdooractive macht trotz des völlig unterschiedlichen Ansatzes einen erfolgreichen Eindruck.
Bikemap will mit dem Portal kein Geld verdienen und setzt ausschließlich auf den
»Schaufenster-Effekt«S, dafür sind die eingesetzten Kosten gering, da die Inhalte rein
nutzergeneriert sind. Outdooractive hingegen arbeitet mit einem großen Anteil an
(arbeitsaufwändigem) redaktionellen Content; dieser kann aber über das Portal in
Form von Content Syndication entsprechend monetarisiert werden. Der UGC leistet
dazu einen wichtigen Beitrag, indem er den Traffic des Portals steigert. Inwieweit es
den beiden Verlagen gelingt, ihre Portale in Wert zu setzen, ist schwer abzuschätzen.
Kompass macht einen besseren Eindruck und hat mit den kürzlich online gestellten
Karten auch alle Trümpfe in der Hand.
Eine Übersicht befindet sich auf der nächsten Seite (Abb. 26).
83
Vergleich der Monetarisierung
Form
Planet
outdoor
Kompass
Outdoor
active
Bikemap
Weitere
Direkte Erlöse
nein (außer
nein (außer
nein
nein
Komoot,
Bücher)
Bücher)
nein
ja (Karten)
ja
nein
Geo-Coaching
Werbung/PR
ja
ja
ja
ja
ja
Kommission/
nein
nein
ja
nein
Sentres
ja
nein
nein
nein
etwas
ja
Aufwertung
Komoot, an-
des Portals
dere ein-
Smartrunner
Indirekte Erlöse
Content Syndication
Provision
Indirekte Monetarisierung
Open Innovation /
einge-
Produktindiv.
schränkt
UGC
etwas
geschränkt
(Kommentare)
Kundenbindung
ja
ja
ja
ja
und -gewinnung
ja (außer private)
Abb. 26: Vergleichende Übersicht zur Monetarisierung der Fallbeispiele.
Muster
Das Reiseportal Tripwolf ist das einzige, das explizit auf den UGC als Wert an sich
setzt. Zwar werden auch hier redaktionelle Inhalte für die Monetarisierung des Contents (in Form von Werbung) benötigt, aber ohne UGC würde das Angebot seine USP
verlieren und schlichtweg nicht mehr funktionieren. In allen anderen Fällen ist das
nicht so. Selbst Outdooractive könnte seine redaktionellen Inhalte prinzipiell ohne
UGC vermarkten, wie es beispielsweise Geo-Coaching macht.
»Content is king« – Open Innovation und Produktindividualisierung sind Stiefkinder.
Wer Content selbst (egal wie) in Wert setzt, hält eine Mindestqualität oder zumindest eine Unterscheidung zwischen redaktionell geprüften bzw. ungeprüften Inhalten für erforderlich. Für Plattformen wie Bikemap oder GPSies ist dies nicht in dem Maße relevant.
Fast alle Portale haben erkannt, dass UGC frei bleiben muss. Dies trifft im Übrigen
auch auf Komoot zu, bezahlt wird hier für eine spezielle Form von Service. Smartrun84
ner fällt etwas aus dem Rahmen, die Strecken anderer User kann man nur mit einem
Premiumaccount nutzen.
Keines der näher untersuchten Portale setzt einen monetären Anreiz für (End-)Nutzer, sich zu beteiligen. Ein bisschen in diese Richtung geht lediglich Planetoutdoor
mit den Credits.
Unterschiede zwischen Verlagen und New Playern
Für Verlage steht die Digitalisierung analoger Inhalte aus den Büchern im Vordergrund, in Verbindung mit einer Appetizer-Strategie für die physischen Produkte.
Formen von Nutzerpartizipation werden in erster Linie zum Zweck der Endkundenbindung eingesetzt. Für die New Player geht es dagegen von vornherein um die Vermarktung digitaler Produkte (Content oder Technologie). Nutzerpartizipation soll vor
allem den Marktplatz erweitern.
Dies führt auch dazu, dass New Player weit mehr darum bemüht sind, eine Partizipation von Dritten zu fördern, während sich die Verlage immer noch sehr stark auf den
Endkunden konzentrieren.276
Die Einbindung von Endnutzern erfolgt bei den New Playern wesentlich unverkrampfter als bei den Verlagen. Bei den Verlagen ist entweder schon das Erstellen
von neuen Inhalten (Touren) an sich reglementiert (Planetoutdoor) oder man kann
sie nicht ohne Weiteres bearbeiten und löschen (Kompass).
Erklärungsversuche und Interpretation
Die herausragende Bedeutung von UGC gegenüber Open Innovation und Produktindividualisierung kann man von zwei Seiten versuchen zu erklären: Für den Kunden
ist die Beteiligung am Web 2.0 über das Erstellen von Inhalten etwas Einfaches und
Bekanntes und es ist in der Regel mit einem unmittelbar sichtbaren Erfolg oder Mehrwert verbunden. Es werden relativ viele der unter 3.1.2 genannten Motive bedient.
Produktindividualisierung wünscht sich der Kunde zwar sicher öfters, dazu ist er aber
auf entsprechende Initiativen und Tools des Unternehmens angewiesen. Letzteres trifft
auch für Open Innovation zu, dazu kommt, dass hier die Motivation des Kunden im
Wesentlichen nur auf der Unzufriedenheit mit den bestehenden Produkten und einem
Verbesserungswunsch fußt. Von Unternehmensseite ist UGC ebenfalls einfach zu implementieren und eine bekannte Form, der Inhaltscharakter im Verlagsbereich auch
vertraut. Open Innovation und Produktindividualisierung sind ungleich aufwändiger
und aufgrund geringer Erfahrungen vom Erfolg her schlecht abzuschätzen.
Dass der UGC so tourenfokussiert ist, lässt sich erst einmal durch das Wesen des Tourenportals an sich erklären. Theoretisch sind aber auch andere Inhalte denkbar, wie
man an Kompass sieht. Aber diese haben gegenüber den Touren mehrere Nachteile:
276 Eine Ausnahme bildet Sentres, das insofern mehr den New Playern ähnelt.
85
Um eine gewisse Qualität zu erreichen, ist der Mindestaufwand des Nutzers höher.
Touren erhalten allein schon durch den Upload von GPS-Daten einen gewissen Wert.
Und seitens des Portalbetreibers kann für sie aufgrund ihrer modularen Form sehr gut
ein User-Toolkit zur Verfügung gestellt werden, das nicht nur dem Nutzer das Erstellen erleichtert, sondern auch eine gewisse Einheitlichkeit und Qualität gewährleistet.
Die unterrepräsentierten Community-Funktionen sollen teilweise durch eine Facebook-Anbindung aufgefangen werden. Allerdings klafft in der Regel noch eine große Lücke zwischen Portalnutzern und Facebook-Fans. Gerade für Verlage wäre aber
der Aufbau einer portaleigenen Marken-Community vorteilhaft.277
Das Fehlen direkter Erlöse ist eine Folge der vielen gescheiterten Versuche, mit Paid
Content Geld zu verdienen. Jüngere Firmen wie Smartrunner und Komoot scheinen unbelasteter an die Sache heranzugehen. Es stellt sich trotzdem die Frage, ob
und wann Paid Content bzw. im konkreten Fall, das Freemium-Modell funktionieren
könnte. Aus meiner Sicht sind hier Komoot weitaus größere Chancen einzuräumen
als Smartrunner. Nicht nur ist bei Letzterem der Basis-Account zu sehr beschränkt,
der Premium-Account bietet zwar einen Zusatznutzen, aber im Gegensatz zu Komoot
kann dieser nicht als USP betrachtet werden, was ein großer Nachteil ist.
Die Unterschiede zwischen Verlagen und New Playern rühren vor allem daher, dass
erstere sich erst langsam von den Strukturen teils jahrzehntelang gleich gebliebener Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle befreien müssen, noch dazu, wo
diese (noch) funktionieren. New Player dagegen bauen diese von vornherein auf den
unter 2 diskutierten neuen Gegebenheiten auf. Im Gegensatz zu ihnen besitzen Verlage außerdem bereits Content ohne Ende.
Das heißt für zukünftige Betreiber von Tourenportalen: Direkte Erlöse sind immer
noch ein Problem. Die Modularität der gewünschten Nutzerpartizipation und UserToolkits ist vorteilhaft. Insbesondere Verlage sollten sich etwas intensiver mit den
Chancen von Open Innovation und Produktindividualisierung beschäftigen und Lösungen dafür entwickeln. Ebenso sollte nach Möglichkeiten gesucht werden, nutzergenerierte Inhalte an sich in Wert zu setzen.
277 Vgl. 3.2.2.2.
86
5 Das geplante Internetportal des Bergverlag Rother
5.1 Ausgangssituation: Von der GPS-Plattform zum Tourenportal278
5.1.1 Der Verlag
Die Bergverlag Rother GmbH, ein Tochterunternehmen der österreichischen Kartografie-Firma Freytag-Berndt und Artaria KG, ist ein mittelständischer Fachbuchverlag mit ca. zehn fest angestellten und ca. zehn freien Mitarbeitern. Die Inhalte drehen
sich rund um die Themen Wandern und Bergsteigen. Vor allem handelt es sich um
gedruckte Berg-, Ski- und Wanderführer, in denen für ein bestimmtes Gebiet eine
Auswahl von meist 50 Touren enthalten ist. Die Aufbereitung und Vermarktung der
Inhalte erfolgt noch weitgehend klassisch: Autoren liefern ein Manuskript ab, dieses
wird im Haus lektoriert und ins Layout gebracht und schließlich gedruckt. Die aktuelle Internetseite hat vor allem Katalogfunktion, weist mit Ausnahme der Aufforderung
zu Leserzuschriften und neuerdings einer Facebook-Anbindung keine Nutzerpartizipation auf und fungiert nicht als Tourenplattform. Die unter Kapitel 2 skizzierten
Entwicklungen führten auch beim Bergverlag Rother zu Diskussionen, in deren Folge
zunächst eine eher vorsichtige Öffnung in Richtung digitaler Inhalte erfolgte.
Ausgangspunkt für die Planung eines touristischen Internetportals war ursprünglich der Beschluss, die beiden Reihen der Wanderführer und Wanderbücher sowie
weiterer passender Titel möglichst rasch mit GPS-Daten für die Touren zu ergänzen.
Neben der Aufnahme durch Autoren erschien die Nutzung von UGC als eine weitere
mögliche Quelle, mit der man zusätzlich eine höhere Kundenbindung erreichen wollte. Dazu kam die Notwendigkeit einer effektiven und effizienten Verwaltung der GPSDaten und des Downloads.
Um die drei Ziele – Generieren von GPS-Daten durch die Kunden (UGC), Kundenbindung, effektive und effiziente Organisation der GPS-Daten – zu erreichen, erfolgte in
einem ersten Schritt die Planung eines einfachen, stark GPS-fokussierten Portals, im
Folgenden mit »GPS-Plattform« bezeichnet.
5.1.2 Die geplante GPS-Plattform im Überblick
In Bezug auf die Funktionalität orientierte sich die Planung an GPS-fokussierten Portalen wie z.B. GPSies und Bikemap.279 Im Unterschied dazu sollte die Plattform bezogen auf die Buchprodukte des Verlags (Wander-, Rad- und Skiführer) sein. Dies
führte zu einer Anforderungsbeschreibung, deren Kurzform im Folgenden wiedergegeben wird:
278 Eigene Darstellung.
279 Vgl. Kapitel 4.
87
Abb. 27: Mock-up der Startseite der geplanten GPS-Plattform (unter Verwendung einer Bildschirmkopie eines Open StreetMap-Ausschnittes; http://www.openstreetmap.de/).
»Über die Plattform werden die GPS-Daten des Verlags den Kunden zum Download
zur Verfügung gestellt. Außerdem sollen User Daten zu den einzelnen Touren der Bücher hochladen können. Im Frontend können also die Kunden GPS-Daten (GPX-Format) zu Touren bzw. Büchern suchen und downloaden sowie eigene GPS-Daten (GPXFormat) hochladen und entsprechenden Touren und Büchern zuordnen. Darüber
hinaus sollen Touren, zu denen es bereits GPS-Daten gibt, bewertet werden können.
Für den Down- und den Upload ist eine Registrierung erforderlich. Im Backend sollen
Verlagsmitarbeiter GPS-Daten von Autoren hochladen können und die Daten der User
sowie deren Kommentare überprüfen und ggf. bearbeiten können.«280
Zur besseren Vorstellbarkeit des Aufbaus und der Funktionalitäten siehe auch Abb. 27.
5.1.3 Erweiterung zum Tourenportal
Im Zuge der Diskussionen innerhalb des Verlags und in Gesprächen mit potenziellen
Dienstleistern bzw. Kooperationspartnern entwickelte sich die Vorstellung weg von
einer bloßen Plattform für GPS-Daten hin zu einer umfassenden Tourenplattform, die
letztendlich sämtliche Touren (zumindest der Wanderführer und ähnlicher Reihen)
in digitaler Form enthalten soll. Einmal in einer Datenbank gespeichert und digital
verfügbar, ist auch die Nutzung des Backends der Plattform als Redaktionssystem für
280 Aus einem internen Dokument für Angebotsanforderungen.
88
Autoren und Lektoren denkbar. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Verknüpfung mit
mobilem Content (z.B. iPhone-Apps, GPS-Tracks von Nutzern über Smartphones).
Die Diskussionen dauern noch an. Es wurde weder eine endgültige Entscheidung
über Art und Umfang der Umsetzung getroffen noch liegt eine konkrete Planung vor.
Aufgrund der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln soll mit dieser Arbeit
ein entsprechender Anforderungskatalog mit besonderer Berücksichtigung von Nutzerpartizipation und ihrer Monetarisierung erstellt werden.
Die auf den folgenden Seiten dargelegten Ausführungen vermitteln zugleich ein praxisbezogenes Grundgerüst für andere Outdoorverlage, die Nutzerpartizipation über
ein Internetportal in Wert setzen wollen.
5.2 Anforderungsanalyse: Die potentiellen Nutzer des
Internetportals
5.2.1 Nutzer von digitalen Outdoor-Informationen und Kunden von
Outdoor-Verlagen: Ein Überblick
In der Literatur finden sich verschiedene brauchbare Untersuchungen zur Frage, wer
Outdoor-Informationen analog oder digital nutzt. Allerdings ist keine davon geeignet, eins zu eins als Grundgerüst für die potenziellen Nutzer eines Internetportals
des Bergverlag Rother übernommen zu werden. Entweder befassen sich die Untersuchungen mit Zielgruppen von Reiseführerverlagen bzw. Reisemotiven allgemein,
was erstens nur den Teil der »analogen« Kunden abdeckt und zweitens nur bedingt
auf Outdoor-Führer übertragen werden kann.281 Oder sie zielen auf die Gruppe der
Wanderer (und leider nur diese) ab, zum Teil ohne explizit deren Mediennutzungsverhalten im Fokus zu haben.282 Die Studie der AGOF zur Online-Nutzung touristischer Angebote283 bringt zwar aufschlussreiche Ergebnisse für den digitalen Bereich,
aber sehr allgemein für touristische Produkte. Die in der Tourismuswirtschaft zunehmend verwendeten Lebensstil-Typologien (»Anspruchsvolle Erlebnisurlauber«,
»Klassische Kultururlauber«)284 sagen dagegen erst einmal wenig über die Nutzung
digitaler oder analoger Outdoor-Informationen aus. In der Phaidon-Forsa-Studie285
wird immerhin die Bedeutung von Inspirations- und Informationsquellen für die einzelnen Typen untersucht.
Die für das Thema relevanten Erkenntnisse aus den oben genannten Untersuchungen
und Studien lassen sich wie folgt zusammenfassen:
281 Vgl. z.B. Buchspieß (1999), Krause (2010), Phaydon/Forsa (2009).
282 Vgl. z.B. Brämer (2010), Deutscher Wanderverband (2010), Dreyer/Menzel et al. (2010).
283 Vgl. AGOF (2010).
284 Vgl. Geser/Markus (2008, 187).
285 Vgl. Phaidon/Forsa (2009).
89
Soziodemografische Charakteristika von Outdoorsportlern (v.a. Wanderern)
Es wandern grundsätzlich alle Gesellschaftsschichten und alle Altersgruppen. Tendenziell gehören die aktiven Wanderer jedoch eher höheren Einkommens- und
Bildungsschichten an und sind im Schnitt älter als 50 Jahre (Hochgebirgswanderer
etwas jünger). Geschlechterunterschiede gibt es praktisch nicht. Was die Altersstruktur betrifft, muss davon ausgegangen werden, dass viele Jüngere statt Wandern
einen anderen, »trendigeren« Outdoorsport betreiben wie z.B. Mountainbiken, die
Aussage zum Alter also auf Outdoor allgemein bezogen abzuschwächen ist.
Bei den Lebensstilen, die in der Studie des Deutschen Wanderverbandes286 auf der
Lebenstilkarte der GfK AG basieren, dominieren bei den Wanderern die Weltoffenen, die Realisten, die Anspruchsvollen und die Kritischen. Andere Studien definieren spezielle Wandertypen, hier wird vor allem eine starke Zunahme des WellnessTyps beobachtet, während Geselligkeit und Naturerlebnis als Wandermotive stark
zurückgehen. Daneben steigt auch der Anteil an sog. »High-Tech-High-Touch«-Wanderern.287 Letzere dürften für digitale Informationen besonders empfänglich sein.
Die Phaidon-Forsa-Studie befasst sich mit Reisemotiven im Zeitalter der Digitalisierung und Individualisierung und gliedert neun Reisetypen aus. Besonders drei von
ihnen, der weltoffene Entdecker, der anspruchslose Naturliebhaber und der ausgeglichene Körperbewusste (der Wandern und Fahrradtouren bevorzugt), sind hochrelevante Zielgruppen für den Outdoor-Markt.288
Hauptsächlich genutzte Informationsquellen relevanter Zielgruppen289
Brämer stellt in seiner überblicksmäßigen Zusammenfassung aktueller Studien für
die Wanderer fest:
»Das Internet erweist sich mittlerweile als maßgebliches Informationsmedium für die
Reiseplanung, mit Abstand gefolgt von Verwandten/Bekannten, Prospekten, Reise- und
Wanderführern.«290
Als Ideengeber und Planungsmedium sind dagegen Bekannte/Verwandte führend.
Der weltoffene Entdecker und der anspruchslose Naturliebhaber aus der PhaidonForsa-Studie nutzen überdurchschnittlich oft das Internet sowie Reiseführer als Inspirationsquelle, beim ausgeglichenen Körperbewussten sind diese nachrangig, detaillierte (Reise)führer werden für ihn wieder für Information vor Ort wichtig.291
286 Vgl. Deutscher Wanderverband (2010).
287 Vgl. Dreyer/Menzel et al. (2010, 83 f.).
288 Vgl. Phaidon/Forsa (2009).
289 Für allgemeine Informationen vgl. 2.1.3.
290 Brämer (2010, 4).
291 Vgl. Phaidon/Forsa (2010, 9, 12).
90
Allgemeine Zielgruppenbeschreibung der Endkunden von Outdoorverlagen
Die von Buchspieß 1999 für Reiseführer gemachte Voraussage hinsichtlich der Produktdifferenzierung und immer speziellerer Zielgruppen292 lässt sich für Outdoorführer aus der eigenen Erfahrung heraus als eingetroffen bestätigen. Waren die Kunden des Bergverlag Rother früher ganz grob in eine der drei Kategorien extremer
Bergsteiger, gemäßigter Bergsteiger und Wanderer einzuordnen, lässt sich heute
eine Vielzahl immer speziellerer Zielgruppen ausgliedern. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien hier klassische Bergsteiger und (Berg-)Wanderer, Gelegenheitsund Genusswanderer, Familien, Aktive und Fitnessbewusste, Trekker, Pilger und
Trendsportler genannt. Die meisten lassen sich problemlos noch weiter untergliedern und nur wenige besitzen ein einheitliches Informationsverhalten.
Deshalb ist es für das vorliegende Thema zielführender, die Endkunden von Outdoorverlagen nach ihrem Informationsverhalten folgendermaßen abzugrenzen:
•• Eine große, eher traditionell eingestellte Gruppe, die als Planungs- und/oder Informationsmedium noch stark auf gedruckte Führer vertraut, aber zunehmend das
Internet dafür entdeckt, wie zum Beispiel die ausgeglichenen Körperbewussten.
•• Eine ebenfalls recht große Gruppe, die neuen, digitalen Medien gegenüber nicht
nur aufgeschlossen ist, sondern sie von vornherein oder zunehmend als Ersatz für
analoge Medien sieht. Diese Kunden sind eher technikaffin und jünger und gehören
z.B. zu den High-Tech-High-Touch-Wanderern oder mehr Abenteuerorientierten.
•• Eine Gruppe, die tendenziell zurückgehen wird, aber nicht vernachlässigt werden
darf, sind die klassischen Buchkäufer, die das Internet als Planungs- und Informationsmedium entweder ablehnen oder noch nicht für sich erschlossen haben.
Neben bestehenden und potentiellen Endkunden müssen Outdoorverlage im Hinblick auf ein Tourenportal aber noch weitere Einflussgruppen im Blick haben. Es ist
deshalb sinnvoll, sogenannte Anspruchsgruppen zu definieren und diese im Fall von
Endkunden hinsichtlich ihrer Internetaffinität noch etwas weiter aufzugliedern und
um die weiteren Stakeholder wie Autoren zu ergänzen. Neben den eben erörterten
Erkenntnissen fließen in die Darstellung auch eigene Erfahrungen aus der praktischen Arbeit im Verlag ein.
5.2.2 Die potenziellen Nutzer des Internetportals des Bergverlag Rother
5.2.2.1 Internetaffine Endkunden
Sie werden ein Tourenportal mit Sicherheit begrüßen und erwarten sich davon einerseits einen deutlichen Mehrwert zum Buch und/oder die Vermittlung von Verlagsinhalten über neue Medien. Andererseits soll das Portal die Möglichkeit zur Vernetzung mit Gleichgesinnten und eine gewisse Selbstdarstellung, auch über eigenen
292 Vgl. Buchspieß (1999).
91
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Bergverlag Rother
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Abb. 28: Die Anspruchsgruppen des Bergverlag Rother, bezogen auf das geplante Tourenportal.
Content, ermöglichen. Der Verlag erwartet sich von diesen Nutzern das Einstellen eigener Inhalte, die ihm zur Nutzung überlassen werden, eine Bindung der Kunden an
ihn sowie materiellen Gewinn durch Verkauf von physischen Büchern oder ggf. digitalen Inhalten etc. Da diese Kunden technisch auf der Höhe sind und mehrheitlich
bereits andere, besonders kostenlose Plattformen nutzen, liegt die Messlatte an den
Verlag sehr hoch. Diesen Kunden muss echter Nutzen und Mehrwert geboten werden. Besonders aufpassen muss man, dass ihnen eine eventuelle Monetarisierung
und Verwertung von Nutzerpartizipation positiv vermittelt wird.
5.2.2.2 Potenzielle internetaffine Endkunden
Aufgrund der bisher eher konservativen Ausrichtung des Verlags gibt es eine Vielzahl von Internetusern, die bereits touristische Internetportale nutzen, aber keine
Kunden des Bergverlag Rother sind. Für sie gilt ähnliches wie für die internetaffinen
Endkunden mit dem Zusatz, dass sie erst noch auf das Portal des Bergverlags aufmerksam gemacht werden müssen. Außerdem geht es bei ihnen weniger um den
Mehrwert zu Büchern, sondern mehr darum, ein überzeugendes Gesamtkonzept für
die Nutzung digitaler Inhalte im Bereich Wandern, Bergsteigen etc. zu bekommen.
Umgekehrt könnte man eher sagen, solchen Nutzern muss über die Plattform der
Mehrwert von physischen Büchern zum digitalen Content vermittelt werden. Darüber hinaus ist es besonders wichtig, das Portal hinsichtlich Suche, Download, Upload
und Verwaltung eigener Touren so attraktiv zu gestalten, dass es zu einem der favorisierten Portale dieses Nutzertyps wird.
92
5.2.2.3 Klassische, wenig internetaffine Buchkäufer
Diese Kunden nutzen das Internet allgemein sparsam oder gar nicht und beziehen
Inhalte für ihren Wanderurlaub klassisch über Bücher. Zwar müssen diese Kunden oft
erst vom Nutzen des (zusätzlichen) digitalen Angebotes überzeugt werden,293 dafür
nutzen sie noch keine oder kaum entsprechende Konkurrenzangebote und sind relativ markentreu. Es ist unerlässlich, ihnen weiterhin und auch über das Internetportal
das Gefühl der Bewährtheit und Verlässlichkeit zu vermitteln und alle wesentlichen
Inhalte nach wie vor auch als Buch erwerben zu können. Digitale Inhalte sind hier zunächst Ergänzung. Für den Verlag ist es wichtig, sich diese Nutzer als Buchkäufer zu
erhalten und sie gleichzeitig behutsam an andere Medienformen heranzuführen. Der
Imagewandel, der mit dem Ausgreifen auf das digitale Feld einhergeht, darf nicht
zum Verlust dieser Kunden führen.
5.2.2.4 Businesskunden: Tourismus- und Wanderverbände und Ähnliche294
Tourismus- und Wanderverbände, Fachmedien, aber auch z.B. Krankenkassen, Reise
unternehmen oder Sportartikelfirmen sind weitere (potentielle) Nutzer eines touristischen Internetportals. Sie erwarten sich davon Mehrwert zu ihrem eigenen Angebot
respektive Berichtenswertes und ggf. eine Nutzung der Inhalte oder möchten das
Portal als PR- oder Verkaufsplattform nutzen. Für den Verlag sind diese User interessant zur Verbreitung des Portals und einer Nutzung der Inhalte gegen Entgelt. Dazu
ist es erforderlich, den jeweiligen Kunden vom Nutzen zu überzeugen und sich von
Mitbewerbern abzuheben (z.B. durch die Qualität der Inhalte, die Einfachheit der
Übermittlung und die Transparenz des Bezahlsystems). Was die Medien betrifft, ist es
wichtig, die richtigen Kanäle zu nutzen.
5.2.2.5 Autoren
Autoren erwarten vom Verlag eine Honorierung der Mehrarbeit, die für die digitalen
Inhalte fällig wird. Damit ist eine Monetarisierung des Internetportals auf die eine
oder andere Weise unabdingbar. Der Verlag ist, auch bei Nutzung von UGC, darauf
angewiesen, dass Autoren Inhalte liefern und pflegen, auch für die digitale Aufbereitung. Durch einen einfachen Workflow und Transparenz in der Nutzung des Autorencontents muss verhindert werden, dass sie sich ausgenutzt und allein gelassen
fühlen. Es ist wichtig, die Autoren vom Sinn der Ausweitung auf digitale Formen der
Vermarktung zu überzeugen und ihnen auch den Nutzen von ggf. frei zur Verfügung
gestellten Inhalten klar zu machen: Dass nämlich dadurch der Verkauf von Büchern
angekurbelt wird oder zumindest die Bücher konkurrenzfähig bleiben. Problematisch dabei ist, dass die Autoren soziodemografisch äußerst heterogen sind.
293 Wobei einige zumindest über das Thema GPS bereits einen gewissen Zugang haben.
294 Als potenzielle Nutzer der Inhalte; Anzeigenkunden für die Schaltung von Bannerwerbung siehe
5.2.2.6.
93
5.2.2.6 Weitere im Überblick
Von Bedeutung im Hinblick auf eine Monetarisierung sind die Anzeigenkunden. Sie
erwarten eine möglichst weite Verbreitung und hohe Nutzerzahl des Portals, der Verlag von ihnen die Schaltung von Anzeigen.
Über die herkömmlichen Anzeigen oder Shop-Kooperationen hinaus sind auch Affiliate-Partner in beide Richtungen denkbar. Im Hinblick auf das Portal interessieren
vor allem potentielle Merchants. Neben hoher Reichweite und Nutzerzahl sind sie
besonders an inhaltlicher Qualität und klar definierter Zielgruppenansprache interessiert, während der Verlag seinerseits sich neben guten Provisionen (die thematisch
passende Partner voraussetzen) einen Mehrwert für sein Portal erhofft. Ähnliches gilt
auch in umgekehrter Weise, wenn es um potentielle Publisher geht.
Mit dem Tourenportal gehen außerdem deutliche Veränderungen für die Mitarbeiter
einher. Hier ist es besonders wichtig, alle Änderungen transparent zu machen und
ihren Sinn zu vermitteln, damit die Mitarbeiter die Innovationen verinnerlichen und
mittragen. Sie müssen hinsichtlich des geänderten Workflows gebrieft werden, ausreichend KnowHow muss aufgebaut und die zusätzliche Belastung vermittelt und erträglich gestaltet werden.
Konkurrenten können neue Technologien kopieren (was umgekehrt natürlich auch
funktioniert). Abgesehen davon, dass man sich einen Kampf um Kunden und Marktanteile liefert, sind aber auch Partnerschaften und Kooperationen denkbar. Man sollte schauen, in welchen Bereichen man sich ergänzt oder Synergieeffekte geschaffen
werden können.
5.3 Nutzerpartizipation
5.3.1 Bedeutung für das Tourenportal
Besonders zwei Punkte unterstreichen die Bedeutung von Nutzerpartizipation auf einem Verlags-Tourenportal.
Kundenbindung und -gewinnung
Wie gezeigt wurde, ist die Beteiligung ein Wunsch der Nutzer, der Kunde fühlt sich
zudem ernst genommen. Dem entgegen zu kommen fördert die Kundenbindung,
ein Verzicht darauf kann sogar konträr wirken. Dabei ist es gar nicht unbedingt entscheidend, dass ein Nutzer sich tatsächlich beteiligt, wichtig sind die prinzipielle
Möglichkeit dazu und die Ergebnisse anderer Nutzer. Gleichzeitig fördern Formen
der Nutzerpartizipation den aktiven Austausch zwischen Unternehmen und Nutzern,
Erstere lernen auch etwas von und über ihre(n) Kunden. Es wird das Entstehen eines
Gemeinschaftsgefühls gefördert und die Marke in den Köpfen der Nutzer verankert
und gefestigt.
94
Generieren von Aufmerksamkeit und Traffic
Gerade das Beispiel Outdooractive zeigt, wie wichtig Nutzerpartizipation für die Steigerung der Nutzerzahlen ist. Es wird Aufmerksamkeit und Traffic generiert, die Bedeutung des Portals steigt und damit auch sein Wert für eine Vermarktung an Dritte.
Ein Tourenportal mit aktiver Beteiligung der Nutzer erarbeitet sich aber auch Vorteile
für eine direkte Monetarisierung. Viele Nutzer sind bereits da und in das Portal eingebunden, gleichzeitig zieht eine starke Plattform weitere Kunden an. Es soll aber auch
nicht verschwiegen werden, dass eine plötzliche Monetarisierung Gefahren birgt und
die User vor den Kopf stoßen könnte. Deshalb sollten auf keinen Fall ursprünglich
freie Leistungen kostenpflichtig werden, sondern nur zusätzlich geschaffene.
Daneben zeigen Beispiele wie das Map-Sharing bei Kompass oder die Einbindung
von UGC bei Tripwolf, dass mit entsprechenden Konzepten auch direkt Mehrwert
aus Nutzerpartizipation geschaffen werden kann.
5.3.2 Empfehlenswerte Formen
Bei der Auswahl wurde darauf geachtet, dass die Formen aufeinander abgestimmt,
zueinander kompatibel und grundsätzlich durchführbar sind sowie auf mögliche Probleme hingewiesen.
5.3.2.1 UGC
Erstellen und Ergänzen von Touren
Kern soll ein User Toolkit sein, das es Nutzern ermöglicht, Touren gemäß der Struktur der redaktionellen Touren zu erstellen. Dabei soll es nur wenige verpflichtende
Punkte geben wie Titel der Tour und GPS-Track (Upload oder gezeichnet). Daraus
können bereits einige wichtige Parameter automatisch ergänzt werden, dazu gehört
auch die Zuordnung zu einem gedruckten Buch des Bergverlags. Die weiteren Informationen (Kurzinfos, Wegbeschreibung, Bilder/Videos, POIs etc.) sind fakultativ,
allerdings sollten die User dazu angehalten werden, die Module möglichst vollständig zu befüllen. Neben einem Hinweis, dass es hilfreich für andere User ist, sollte der
Verlag dazu einen Anreiz schaffen, indem aus den vollständigen Nutzertouren monatlich die besten von Verlagsseite prämiert werden. Eine weitere Möglichkeit wäre
die Übernahme ins gedruckte Buch (als Gegenleistung erhält der Nutzer das Buch
kostenlos), allerdings ist dafür der Aufwand (Absprache mit dem Autor, Lektorat und
Übernahme ins Buch etc.) schon wieder recht hoch und auch eine negative Reaktion
der Nutzer wegen der Verwertung denkbar.
Aufgrund der zu erwartenden unterschiedlichen Qualität ist eine deutliche Kennzeichnung295 von geprüftem, redaktionellem und (ungeprüftem) Nutzer-Content bei
295 Aber nicht Trennung.
95
der jeweiligen Tour erforderlich. Außerdem werden Top-Touren (alle redaktionellen
sowie hochwertige Nutzertouren) ausgewiesen und über die Suche erschlossen.
Zu allen Touren können Bilder, Tipps, Varianten und POIs ergänzt werden (auch zu
den redaktionellen). Das weitere Ergänzen unvollständiger Usertouren bietet sich
ebenfalls an, allerdings sind diese Touren für eine Prämierung nicht und für eine
Übernahme ins Buch schlecht verwertbar. Es ist auch etwas kritisch, wie User darauf
reagieren würden, diesem Problem könnte man allerdings durch ein FreischaltungsHäkchen für Community-Bearbeitung begegnen.
Die eigenen Touren können auf einer personalisierten Seite verwaltet werden. Nutzer werden nach Aktivitätsgrad eingeteilt, sodass Leute, die viele Touren hochladen,
herausgestellt werden (z.B. als User, Power-User, Ultra-User oder ähnliches).
Das User-Toolkit für die Endnutzer ist ein etwas abgespecktes und entsprechend aufbereitetes Modul des dem Tourenportal angeschlossenen Redaktionssystems, über
das in Zukunft Autoren ihre Bücher erstellen bzw. korrigieren können. Neue Autoren
sollen von Beginn an damit arbeiten, für die etablierten ist es ein Angebot; besonders die weniger Computer-Affinen können weiterhin den bisherigen Workflow nutzen. Das Modul kann in etwas angepasster Form auch für Dritte, z.B. Tourismusverbände, zum Erstellen und Verwalten von Touren zur Verfügung gestellt werden.
Das Erstellen ganzer Bücher über das geplante Redaktionssystem hat einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsweise der Autoren wie auch für den Workflow im Bergverlag, der komplett revolutioniert würde. Andererseits erlaubt eine Digitalisierung
und die damit einhergehende Standardisierung die Nutzung crossmedialer Effekte.
Aus der dem Tourenportal zugrunde liegenden Datenbank heraus können die Touren im Web (inklusive diverser denkbarer Vermarktungsmöglichkeiten), für mobile
Apps und für die gedruckten Bücher publiziert werden, wobei immer noch Nacharbeit erforderlich ist.
Kommentieren und Bewerten
Jede Tour kann von Nutzern (registriert oder unter Angabe der E-Mail-Adresse) mit
Kommentaren versehen werden. Diese sollen vor allem der Bewertung der Qualität
der Daten, eventuellen Korrekturen und ggf. des Erlebniswerts einer Tour dienen. Jeder Besucher des Portals kann eine Bewertung in Form von Sternchen vornehmen.
Über eine eigene Funktion werden die Kommentare zu redaktionellen Touren eines
Buches gesammelt und können so als eine Art Update zum gedruckten Buch heruntergeladen werden.
In das Portal integriert ist auch der Katalog der (physischen) Bücher, die rezensiert
werden können. Um eine gewisse Einordnung und Kontrolle der Rezensionen zu
schaffen, sind auch Bewertungen von Bewertungen möglich.
96
Community
Die Plattform enthält ein Forum, über das Diskussionen geführt und zusätzliche Informationen veröffentlicht werden können. In dieses Forum sind auch die Autoren
eingebunden. Außerdem soll darüber ein Consumer-to-Consumer-Support rund um
das Tourenportal aufgebaut werden, um den Aufwand für den Bergverlag in dieser
Beziehung einzuschränken.
Auf der personalisierten Seite zum Verwalten können Nutzer ein öffentliches, nur für
bestimmte Mitglieder sichtbares oder privates Profil erstellen. Sie können Gruppen
gründen bzw. sich solchen anschließen.
Der Ausbau der personalisierten Seite zielt auch in die Richtung, eine gut vernetzte
Community aufzubauen. In jedem Fall soll auch die Anbindung an mobilen Content
(Hochladen von Strecken über das Handy; Verknüpfung mit den Apps des Verlags)
und eine Verknüpfung mit Facebook integriert werden. Prinzipiell ist zu überlegen,
wieweit man überhaupt selber in entsprechende Technik investiert und wieweit man
diejenige vorhandener Social Communities nutzt. Allerdings zeigen die Erfahrungen
aus den Praxisbeipielen, dass beispielsweise über Facebook nur ein (Bruch-)Teil der
Mitglieder erreicht wird. Ein Mindestmaß an Vernetzungsmöglichkeit sollte deshalb
auf dem Portal enthalten sein.
Werbung/PR
Ein eigenes, outdoorspezifisches Affiliate-Programm in beide Richtungen sollte aufgebaut werden: Einerseits sollen die Besitzer thematisch verwandter bzw. komplementärer Seiten über ein Partnerprogramm die über das Tourenportal erwerbbaren
Produkte (v.a. Bücher) mittels Affiliate-Links einbinden. Dabei kommen sowohl Privat-Websites aus dem Outdoor-Umfeld als auch solche passender Firmen und Verbände in Frage. Letztere können von Wander- und Fremdenverkehrsverbänden über
Ausrüster und Reiseveranstalter bis hin zu GPS-/Streckenplattformen reichen. Andererseits sind Links passender Seiten auch auf dem Tourenportal vorstellbar. Allerdings sollten diese klar abgetrennt und als Werbeform ersichtlich sein und nur sehr
dezent verwendet werden.
Der Vorteil für das Portal liegt auch darin, dass viele aus der unter 5.2.2.6 genannten Zielgruppe privaterseits zu den internetaffinen Kunden bzw. potentiellen Kunden
und geschäftlicherseits zur Zielgruppe der Verbände bzw. Kooperationspartner gehören. Diese werden so noch enger an das Tourenportal gebunden.
Microsites auf dem Portal sind denkbar. Entweder in sehr striktem Umfang und inhaltlich sehr auf Themen konzentriert, die direkt dem Kundennutzen dienen. Oder
als Geschäftsmodell à la Sentres, was nur im Falle einer Kooperation296 realistisch und
sinnvoll wäre.
296 Vgl. 5.5.3.
97
Weitere Formen
Ein Wiki zu Outdoorinformationen oder ein (Autoren-)Blog sind zwar denkbar, aber
zumindest momentan nachrangig.
5.3.2.2 Produktindividualisierung
Kurzfristig
Eine erweiterte Merkzettelfunktion erlaubt das Sammeln mehrerer Touren, die dann
nicht einzeln, sondern zusammen (evtl. auch schon als eine Datei) heruntergeladen
werden.
Der Umfang einer Tour beim Download bzw. Druck ist ebenfalls beeinflussbar: Entweder die ganze Tour inklusive Wegbeschreibung, Karte, Bildern und Tipps, nur die
Kurzinfo mit Karte oder ohne Karte.
Langfristig
Die Touren sind völlig frei kombinierbar und über die Datenbank sowohl über geografische Attribute als auch nach wichtigen Eigenschaften (Länge, Dauer, Schwierigkeit, ...) abgreifbar. Daraus soll ein »Buchkonfigurator« entstehen, der es dem Nutzer
in klaren, einfachen Schritten ermöglicht, sich seine Wunschpublikation zusammenzustellen.297 Diese kann dann wahlweise ausgedruckt, als PDF oder mobile Applikation heruntergeladen oder in Form einer gedruckten Broschüre bestellt werden. Im
Unterschied zum Merkzettel muss der User nicht mehr die einzelnen Touren zusammenklicken, sondern bekommt über seine Angaben einen fertigen Vorschlag. Dabei kann er vorher auch bestimmen, welche Informationen er überhaupt will und so
auch die Qualität des mit einbezogenen UGC bestimmen. Da dies recht aufwändig
ist, macht es nur Sinn, wenn direkte Erlöse erzielt werden können.
Einen ähnlichen Konfigurator kann man für Corporate Publishing Produkte entwickeln, wobei hier in jedem Fall noch ein Zwischenschritt über den Verlag eingeschaltet werden muss. Der Konfigurator selber muss entsprechend angepasst werden, indem auf Verwendungszweck, Zielgruppe und Ausstattung eingegangen wird.
5.3.2.3 Open Innovation
Kurzfristig
In das Portal sollen in jedem Fall Funktionen zum Identifizieren von Lead Usern implementiert werden; diese können als neue Autoren gewonnen oder langfristig in
das Entwickeln von Konzepten eingebunden werden. Dazu sollte eine Auswertung
297 So soll es zum Beispiel möglich sein, sich für seinen Dolomitenurlaub in Sexten zehn Klettersteige maximal mittlerer Schwierigkeit plus fünf Wanderungen mit einer Dauer von drei bis fünf
Stunden und einem maximalen Höhenunterschied von 800 Metern auszusuchen.
98
der Nutzer des Touren-Toolkits nach Quantität und Qualität erfolgen. Ansatzpunkte
sind der Status des Users und eventuelle Prämierungen seiner Touren.
Zur Lead-User-Identifikation eignen sich auch zwei weitere Formen von Open Innovation: Nutzer können Vorschläge für neue (Führer-)Publikationen machen und diese
ggf. auch schon mit Touren aus dem UGC »befüllen«. So etwas ließe sich beispielsweise nach dem Wiki-Prinzip realisieren. Und sie sollen eigene Touren (ggf. auch Bilder) als Ergänzung oder zum Austausch für Touren des Autors im gedruckten Buch
oder in der App vorschlagen können.298
Ergänzend bieten sich gelegentliche Umfragen und Abstimmungen zu den von den
Nutzern vorgeschlagenen Titeln bzw. Änderungen an.
Bei ausreichender Nutzerzahl ist zu erwarten, dass das Vorschlagen von Austauschtouren bzw. -bildern zu Büchern gut angenommen wird. Es ist wenig aufwändig,
kommt sowohl dem Drang, sich zu präsentieren als auch dem zu helfen, entgegen
und der Nutzer sieht den Erfolg. Aber auch wenn die Vorschläge nicht übernommen
werden, bieten sie einen Mehrwert für andere Nutzer.
Langfristig
Besonders Lead User sollen mit Hilfe entsprechender Tools und in Zusammenarbeit
mit Mitarbeitern des Bergverlags z.B. in Form eines Innovation Workshops in die Konzeption von Produkten eingebunden werden. Auch Ideenwettbewerbe sind denkbar,
diese erscheinen besonders geeignet für die Entwicklung von Marketingideen und
-aktionen.
Die Implementierung der vorgeschlagenen Formen von Open Innovation dürfte
technisch nicht zu aufwändig sein, die Verwaltung des Ganzen dagegen schon. Zu
bedenken ist außerdem der Grad der Zugänglichkeit: Je offener das Ganze, umso
einfacher ist es auch für die Konkurrenz, davon zu profitieren. D.h. im Einzelfall muss
eine Abwägung getroffen werden, was bis zu welchem Zeitpunkt für alle einsehbar
ist bzw. bestimmte Aktionen sollen auf Lead User beschränkt bleiben.
Abb. 29 auf der nächsten Seite bietet eine Übersicht über die eben beschriebenen
empfehlenswerten Formen der Nutzerpartizipation.
298 Siehe dazu aber auch kritisch die Ausführungen beim UGC, 5.3.2.1.
99
Nutzerpartizipation beim Tourenportal
UGC
Produkt
individualisierung
Open Innovation
Erstellen und Ergänzen von
Download:
Vorschlagswesen:
Touren:
Sammeldownload
Vorschläge für neue Publi-
User-Toolkit mit Struktur ge-
Auswahl des Download-Um-
kationen und Zuordnen von
mäß redaktionellen Touren
fangs pro Tour
Touren
Ergänzung aller Touren um Bil-
Vorschlagen von Austausch-
der, Tipps, Varianten, POIs
bildern und-touren zu existie-
Personalisierte Seite zum Ver-
renden Büchern / App
walten der Touren
Umfragen und Abstimmungen
Angepasstes User-Toolkit auch
über die Vorschläge als Er-
für Autoren und Dritte
gänzung
Kommentieren / Bewerten:
Buchkonfigurator:
Funktionen zur Identifika
inklusive Rezensionen zu Bü-
für Endkunden
tion von Lead Usern:
chern und Zuordnung der
für Corporate Publishing
als neue Autoren
Tourkommentare zu einem
für Konzeptentwicklung
Online-Buch-Update
Community:
Innovation Workshop:
Forum mit Consumer-to-Con-
zur Konzeptentwicklung
sumer Support
Profil und Freundschaftsbeziehungen
Anbindung an mobilen Content
und Facebook-Verknüpfung
Werbung/PR:
Ideenwettbewerbe:
Affiliate-Programm
für Marketingaktionen
Microsites
Abb. 29: Übersicht über die geplanten Formen der Nutzerpartizipation beim Tourenportal.
Lichtgrau hinterlegt sind Formen, die erst langfristig implementiert werden sollen.
5.4 Monetarisierung
5.4.1 Grundsätzliche Überlegungen
Eines der Hauptprobleme bei der Umsetzung des geschilderten Tourenportals ist
der Aufwand, der für den Verlag entsteht. Neben den Investitionskosten kommt die
völlige Neugestaltung der bisher üblichen Arbeitsabläufe hinzu. Zunehmende Nut-
100
zerpartizipation erhöht diesen Aufwand noch einmal. Deshalb ist es von großer Bedeutung für den Umfang des Portals wie den der Nutzerpartizipation, in welchem
Ausmaß eine Monetarisierung mittel- bis langfristig möglich ist. Die folgenden Seiten sind zwar der Thematik gemäß auf die Monetarisierung der Nutzerpartizipation
fokussiert, in vielen Fällen lässt sich dies aber nicht von der Monetarisierung der
Plattform an sich trennen, besonders dann, wenn die Toureninhalte beteiligt sind.
Die Beispiele aus Kapitel 4 zeigen, dass direkten Erlösformen derzeit wenig Aussicht auf Erfolg eingeräumt wird. Wenn überhaupt, ist es auch nicht der Content, der
vermarktet wird, sondern Service um den Content. Sowohl unter dieser Prämisse als
auch im Hinblick auf die Konkurrenzsituation ist es für den Bergverlag derzeit nicht
anzuraten, seine Outdoor-Inhalte kostenpflichtig zu vermarkten. Mittelfristig könnte
allerdings eine Form von Paid Service interessant werden – Nutzer weisen zumindest
eine gewisse Zahlungsbereitschaft auf, wenn es sich um Leistungen handelt, die woanders so nicht zu bekommen sind.
Für den Start des Portals sollte sich der Verlag deshalb, neben indirekten Vorteilen
aus Nutzerpartizipation wie z.B. der Kundenbindung oder Open Innovation, auf indirekte Erlösformen konzentrieren, insbesondere Content Syndication und Affiliate
Marketing.
Weiteres Problem, die es zu lösen gilt, sind der Umfang und die freie Verfügbarkeit
der Inhalte. Neben den verlagsinternen Bedenken hinsichtlich einer Kannibalisierung sind auch die Befindlichkeiten der Autoren zu berücksichtigen. Dazu kann Folgendes gesagt werden: Es ist mittlerweile so viel kostenloser und qualitativ hochwertiger Tourencontent im Internet verfügbar, ohne dass gedruckte Tourenführer am
Aussterben wären. Es wäre auch keinem Nutzer einsichtig zu machen, warum er das
Tourenportal des Bergverlag Rother nutzen und selber Touren einstellen soll, wenn
er dort für etwas zahlen muss, das er überall umsonst erhält. Dass die Wanderführer
des Bergverlags bereits einmal online waren,299 ohne dass dies zu einem Einbruch
beim Verkauf der Bücher geführt hätte, deutet ebenfalls in diese Richtung; allerdings
waren sie dort auch nicht optimal präsentiert. Eine Vielzahl an für den Verlag indirekt
monetarisierbaren Formen der Nutzerpartizipation wäre außerdem nicht möglich. Zu
diskutieren wäre allenfalls eine Beschränkung der Inhalte in quantitativer oder qualitativer Hinsicht.
5.4.2 Empfehlenswerte Monetarisierungsarten
Content Syndication
Ähnlich wie bei Outdooractive kommt die Lizenzierung der Touren auf dem Portal
über eine dem Corporate Design des Lizenznehmers angepasste API in Frage. Dar299 Auf dem mittlerweile in Konkurs gegangenen Tourenportal Yabadu.
101
über hinaus sollten die Touren aber auch in passender Zusammenstellung an (Fremdenverkehrs-)Verbände, Unternehmen (z.B. Reisebranche) und andere Organisationen (z.B. aus dem Sport- und Gesundheitsbereich) vermarktet werden, besonders
auch in gedruckter Form. In Frage käme z.B. auch die Entwicklung von iPad-Apps,
mit deren Hilfe örtliche Tourismusämter die Urlauber vor Ort beraten können.
Affiliate-Marketing
Erlöse lassen sich auch über das bereits unter 5.3.2.1 beschriebene Affiliate-Programm generieren. Für Affiliate-Links auf dem Tourenportal gilt, das diese in jedem
Fall einen Mehrwert für die Nutzer darstellen müssen. Denkbar ist auch, einen Schritt
weiter zu gehen und direkt einen Shop-Bereich einzurichten (vergleichbar Outdooractive). Der umgekehrte Weg (Links von Rother-Produkten auf anderen Seiten) betrifft (gedruckte) Bücher.
Sonstige indirekte Erlöse
Bannerwerbung sollte sparsam eingesetzt werden, thematisch passen und nicht zu
aufdringlich sein. Da es sich um das Portal eines Verlags handelt (und auch ganz explizit mit der Marke Rother geworben werden soll), ist davon auszugehen, dass ein
übermäßiger und unreflektierter Einsatz von Werbung den Nutzerzahlen und der
Kundenbindung schadet.
Für eventuelle Microsites thematisch passender Unternehmen gilt ähnliches, außerdem müssen sie ebenso wie Affiliate-Links einen Mehrwert bieten.
Dass das Tourenportal Kundengewinnung und -bindung stärkt, wurde bereits erörtert. Schwierig ist die Messbarkeit. Eine gewisse Erfassung von Neukunden lässt sich
über eine Analyse der Affiliate-Verkäufe auf anderen Seiten sowie die Verkäufe über
das Tourenportal durchführen. Ein weiterer Ansatzpunkt sind Rezensionen und buchbezogene Korrekturen (Anzahl allgemein und pro Kunde). Vor allem die internetaffinen Kunden des Bergverlags, die immer stärker digitale Inhalte im Allgemeinen und
GPS-Daten im Besonderen fordern,300 werden ein Tourenportal und damit den Verlag
positiv wahrnehmen. Zudem leitet der Bergverlag Rother durch das Tourenportal
den dringend erforderlichen Imagewandel in Richtung eines modernen OutdoorBuchverlags ein und erreicht langfristig damit auch eine neue Klientel. Abschließend
sei noch auf den Appetizer-Charakter der Touren für den Kauf von Büchern oder
Apps hingewiesen.
Bei den Maßnahmen zu Open Innovation müssen Aufwand und Nutzen vor der Einführung gegeneinander abgewogen werden, besonders da die bisherigen Erfahrungen des Verlags damit wenig ausgeprägt sind und erst entsprechende Kompetenz
300 Diverse Leserzuschriften und Anrufe belegen dies.
102
aufgebaut werden muss. Positiv dürfte sich auswirken, das es immer schwieriger
wird, neue Themen für Bücher zu finden bzw. dass die Themen immer spezifischer
und kleinteiliger werden. Über Open Innovation hat man nicht nur Zugang zu diesen
immer spezielleren Wünschen des Kunden, sondern erhält auch Ideen jenseits des
Mainstreams und der verlagseigenen Denkstrukturen geliefert. Nicht zu unterschätzen ist außerdem die Einbindung der digitalen Generation auch beim Entwickeln
von Konzepten für gedruckte Bücher. Um diese Kundenkreise auch im »analogen«
Markt anzusprechen, muss auf ihre Lesegewohnheiten Rücksicht genommen werden – und wie ginge das besser, als wenn sie diese selbst einbringen können? Dazu
kommt noch eine verstärkte Kundenbindung durch solche Projekte. Es sollten also
auf jeden Fall ein besserer Time-, Fit- und New-to-market erreicht werden.
Der UGC des Portals ist eine willkommene Ergänzung des redaktionellen Contents
des Verlags und trägt damit zum Gewinn bei. Da die Touren standardisiert erfasst
werden, lassen sie sich relativ problemlos mit denen des Verlags verbinden. Allerdings wird der Anteil der (qualitativ verwertbaren) Touren im Verhältnis zum Verlagscontent zumindest mittelfristig gering bleiben.
Die geplanten Formen der Produktindividualisierung tragen neben dem Erfüllen
spezifischer Kundenwünsche dazu bei, die Kunden besser kennen zu lernen und zukünftige Produkte darauf auszurichten, was letztendlich Kosten reduziert. Gleichzeitig ermöglicht der Buchkonfigurator unter Umständen erste direkte Erlöse (vgl. unten). Der Konfigurator für Corporate Publishing-Projekte erleichtert den Zugang zu
potentiellen Kunden, da diese sich leicht ein Bild von den zur Verfügung stellenden
Inhalten machen können und reduziert Kosten in der Zusammenstellung und Aufbereitung von Angeboten und Projekten.
Ein Nebeneffekt des Portals ist zudem, dass es in Zukunft crossmediales Publizieren
ermöglicht und so Kosten einsparen hilft.
Direkte Erlöse – Ansätze für die Zukunft
Direkte Erlöse in Form von (Micro-)Payment kommen für die über den Buchkonfigurator entstandenen Produkte in Frage, da der Vorteil der Individualisierung einen
Preis für den Kunden am ehesten akzeptabel macht. Micropayment sollte man am
besten über Guthaben oder Credits abwickeln. Gerade Credits lassen sich auch als
Anreize oder Belohnung für qualifizierte Nutzerpartizipation verwenden.
Ein Freemium-Modell als Kombination von kostenlosem Basis- mit kostenpflichtigem Premium-Abonnement, könnte langfristig ebenfalls Sinn machen. Ein prinzipiell
funktionierendes Beispiel für ein solches Modell ist Xing.301 Ein kostenloser Basiszugang ist wegen des UGCs in jedem Fall erforderlich. Ein Premiumzugang muss einen deutlichen Mehrwert bieten gegenüber dem Basiszugang und vergleichbaren
301 Der Erfolg von Smartrunner und Komoot bleibt abzuwarten.
103
kostenfreien Konkurrenzangeboten. Zugleich muss aber der Basiszugang attraktiv
genug sein, um ausreichend Nutzer auf die Seite zu ziehen. Stattet man nun den Premiumzugang mit Zusatzfeatures wie z.B. den Buchkonfigurator aus, muss man bedenken, dass man damit möglicherweise dessen anderweitige Inwertsetzung verhindert.
Was sich dagegen anbieten würde, wären zusätzliche Support-Dienstleistungen, z.B.
zur Bedienung von GPS-Geräten bzw. die Beantwortung spezieller Fragen rund um
GPS durch externe Experten bzw. Autoren. Eine weitere Möglichkeit wäre ein Bundle mit z.B. drei Büchern pro Jahr nach Wahl, die im Abonnementpreis enthalten sind
(was allerdings bereits wieder einen gewissen Aufwand bedeutet, um die Buchpreisbindung dabei nicht zu verletzen). Man muss ganz klar aber auch die Grenzen von
Freemium benennen: Zum momentanen Zeitpunkt erscheint ein solches Modell für
die Zukunft zwar denkbar, aber lediglich als eine Komponente eines ausgewogenen
Monetarisierungsmixes.
Als eine Form von Paid Service könnte man auch die individuelle Zusammenstellung
von Touren für den Urlaub auf Anfrage monetarisieren – nicht jeder kann oder will
den Buchkonfigurator bedienen.
Gerade in Verbindung mit UGC könnte eventuell auch Social Payment von Interesse
sein. Dabei sind verschiedene Modelle denkbar, möglich wäre zum Beispiel, freiwillige Bezahlung sowohl für UGC als auch für Verlagsinhalte anzubieten und im Fall von
UGC eine Art Kommission zu berechnen.
Monetarisierung beim Tourenportal
Direkte Monetarisierung:
Indirekte Erlöse
Content Syndication: API und Lizenzierung,
Kundengewinnung und -bindung; Stärkung der
Corporate Publishing digital und gedruckt
Marke Rother
Affiliate Marketing oder / und Shop mit Produk-
Besserer Time-, Fit- und New-to-market durch
ten Dritter
die Open Innovation-Maßnahmen
Sonstige: Bannerwerbung, Microsites
UGC als Ergänzung des redaktionellen Contents und zur Aufmerksamkeitssteigerung
Kostenreduktion durch bessere Kundeninte
gration bei Individualisierung
Vorteile aus crossmedialem Publizieren
Ansätze für die Zukunft: Direkte Erlöse
Erlöse aus dem Buchkonfigurator
Abonnement-Lösung (Freemium)
Paid Service (Tourenzusammenstellung)
Social Payment
Abb. 30: Übersicht über die geplante Monetarisierung beim Tourenportal.
104
5.5 Grundzüge eines Konzepts
Auf ein detailliertes und ausgefeiltes Konzept wird an dieser Stelle verzichtet. Es
würde nicht nur den Rahmen der Arbeit sprengen, sondern auch wegen der beiden
grundsätzlichen Möglichkeiten302 nicht realistisch sein. Ein sinnvoller und detaillierter Zeit- und Maßnahmenplan mit Planung finanzieller und personeller Ressourcen
lässt sich erst nach einer Entscheidung für einen Dienstleister oder einen Kooperationspartner aufstellen. Aus diesem Grund steht vor einer kurzen Darstellung der beiden prinzipiellen Möglichkeiten ein Anforderungskatalog, in dem die Diskussionen
der vorhergehenden Seiten zusammengefasst aufbereitet sind. Darin definiert der
Bergverlag Rother die wesentlichen Bestandteile des Tourenportals als Grundlage
für ein Pflichtenheft des externen Geschäftspartners.
5.5.1 Anforderungskatalog
Ziel
Das Tourenportal des Bergverlag Rother ist ein informationsbasiertes und interaktives Angebot. Es ist eingebettet in ein Content Management System (CMS), das alle
relevanten Outdoor-Inhalte (insbesondere Touren) des Verlags in digitaler Form enthält und sämtliche Funktionen eines Redaktionssystems erfüllt. Dies ermöglicht dem
Bergverlag Rother crossmediales Publizieren und einen kompletten digitalen Workflow von der Erstellung des Contents bis hin zu seiner Vermarktung. Nutzer – dies
können Enduser als auch Dritte sein – ergänzen die Inhalte des Verlags und vernetzen
sich zu einer Community.303 Damit werden die Verlagsinhalte aufgewertet, Kundenbindung und -gewinnung gefördert und die Nutzer aktiv am Wertschöpfungsprozess
beteiligt. Das Tourenportal ist gewinnorientiert, der Content wird auf verschiedene
Arten monetarisiert.304 Einen Überblick über das Gesamtkonzept bietet Abb. 31.
Zielgruppen
Der Bergverlag Rother spricht mit dem Tourenportal alle Stakeholder des Verlags
an. Dies sind insbesondere Endkunden, Business-Kunden und Autoren. Diese Anspruchsgruppen sind unter 5.2 näher beschrieben.
Wesentliche Bestandteile und Organisation
Das Tourenportal der Bergverlag Rother GmbH beruht auf einem CMS mit umfassender Touren-Datenbank und einer Kartenapplikation. Hauptbestandteile sind:
•• die Darstellung der Touren im Internet inkl. Karte, Bewertungsmöglichkeiten und
Verbindung mit dem passenden Buch
302 Vgl. 5.5.2 und 5.5.3.
303 Vgl. 5.3.
304 Vgl. 5.4.
105
Autoren
Lektorat
Dritte
Datenbank
CMS/Redaktionssystem
API
Fit und gesund
mit der BKK
Content Syndication
Apps
Tourenportal
DTP-Vorlage
Endkunden
Abb. 31: Das geplante Tourenportal eingebettet in das Gesamtkonzept des Redaktionssystems
mit schematischer Darstellung von Workflow und Schnittstellen.
•• eine Touren-Suchfunktion
•• ein Touren-Toolkit, mit dem Nutzer eigenständig Touren erstellen können
•• Toolkits für Vorschläge zu neuen Titeln und zu Austauschtouren und -bildern für
die Bücher
•• eine Download- und Druckfunktion
•• ein Community-Bereich für registrierte Nutzer zur Verwaltung eigener Touren und
zur Vernetzung untereinander
•• ein Forum
•• eine Verbindung zum Online-Buchkatalog und zum Buchshop des Bergverlag Rother sowie die Einbindung eines Affiliate-Programms
•• ein Backend-Bereich für Businesskunden, Autoren und den Verlag inkl. Kontrollfunktionen und Nutzerverwaltung für den Verlag
•• weitere Menüpunkte, z.B. für Regionsinformationen, Microsites, News sowie Standards wie AGB, Impressum
Funktionen für den Enduser
Die Suche soll sowohl über die Karte als auch einfach über Aktivität und Gebiet
und erweitert über zusätzliche Eigenschaften zu einer Ergebnisliste führen. Die De106
taildarstellung der Tour umfasst eine Kurzinfo, eine Wegbeschreibung mit einer vorangestellten kurzen Charakteristik der Tour, eine Route auf einer möglichst topografischen Karte mit GPS-Datei und POIs, ein Höhenprofil, Bilder und evtl. weitere
Medien, Tipps und ggf. Tags und Links und orientiert sich im Aufbau an den Buchprodukten des Verlags. Ein weiterer Punkt sind Bewertungen und Kommentare, für
die den Usern ein Formular zur Verfügung gestellt wird. Touren können einzeln oder
(über einen Merkzettel) gesammelt als PDF in individuell festgelegtem Umfang gespeichert oder ausgedruckt werden. Neue Touren bzw. Ergänzungen werden über
ein Touren-Toolkit erfasst, das analog der Darstellung der Tour aufgebaut ist und
modular befüllt wird. Die Nutzer laden Routen als GPS-Tracks hoch oder erstellen
sie online über die Kartenapplikation; sie können so auch eigene Touren planen. Im
Communitybereich kann der Nutzer ein ausführliches Profil erstellen inkl. persönlicher Outdoor-Präferenzen, das er wahlweise als öffentlich, privat oder offen für eine
bestimmte Gruppe definieren kann. Er kann Gruppen gründen oder bestehenden
Gruppen beitreten. Jeder registrierte Benutzer enthält je nach Anzahl der hochgeladenen Touren einen entsprechenden Rang und hat Zugang zum Forum. Weitere Toolkits etablieren ein Vorschlagswesen.
Funktionen für Dritte / Content Syndication
Dritte können einen Backendzugang mit angepasstem Touren-Toolkit und erweiterter Verwaltungsmöglichkeit erhalten. Eine Funktion für Microsites ist einzuplanen.
Die Karten-API muss so gestaltet sein, dass damit Dritten das Tourenangebot komplett oder in Auszügen zur Verfügung gestellt werden kann.
Kontrollfunktionen
Im Backendbereich für den Verlag gibt es eine differenzierte Nutzerverwaltung sowie eine Versionskontrolle, über die auch auf einen Blick alle Änderungen/Ergänzungen sichtbar sind. Statistische Auswertungen des UGC ermöglichen die Identifikation von Lead Usern.
Registrierung und Zugang
Jeder Benutzer kann ohne Registrierung auf die Seite zugreifen, die Suchfunktion
nutzen und einzelne Touren herunterladen. Für jegliche Form von Upload, die Nutzung der Community-Funktionen und das Planen eigener Touren ist dagegen eine
Registrierung erforderlich. Ein Benutzer kann sich am System anmelden unter Angabe seines Benutzernamens und seines Passwortes. Der angemeldete Benutzer kann
sein Passwort ändern und sich jederzeit vom System abmelden. Falls ein Benutzer
seine Kennung oder sein Passwort vergessen haben sollte, so kann er unter Angabe
seiner E-Mail-Adresse eine vollständige Kennung anfordern, die ihm automatisch an
seine E-Mail-Adresse vom System gesendet wird.
107
AGB und Haftung
In den AGB wird für den UGC ein einfaches, aber in jeder Hinsicht unbeschränktes
und unentgeltliches Nutzungsrecht (inkl. Weitergabe an Dritte, redaktioneller Bearbeitung und Verwertung außerhalb des Internets, z.B. in Büchern) eingeräumt. Ein
ausführlicher Haftungsausschluss beeinhaltet auch Hinweise auf die Gefahren von
Outdoor-Unternehmungen.
Modularität und Erweiterbarkeit
Der Aufbau des Portals soll modular sein und so sicherstellen, dass Änderungen und
Erweiterungen schnell und problemlos umgesetzt werden können. Neben Anpassungen an den Stand der Technik und der Berücksichtigung aktueller Entwicklungen ist
insbesondere an die folgenden bereits genannten Funktionen zu denken:
•• Buchkonfigurator (respektive Konfigurator für Corporate Publishing) mit Input-,
Such- und Output-Funktion
•• Lead-User-Bereich und -Tool für Konzeptentwicklung
•• Basis- und Premiumzugang
•• Micropayment-Implementierung
5.5.2 Variante A: Die eigenständige Lösung
Der Bergverlag Rother beauftragt einen externen Dienstleister mit der Umsetzung
des Projekts; dieser kann entweder das gesamte System entwerfen und umsetzen
oder das Projekt in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern oder/und Subunternehmern hinsichtlich bestimmter Technologien verwirklichen. Der erste Fall hat
sich in den Vorgesprächen wegen der Komplexität und des zeitlichen und finanziellen Aufwands als unrealistisch erwiesen. Damit werden neben einer Einmalzahlung
Lizenzkosten für Support und spezielle Technologien (Routen- und evtl. Kartenapplikation) fällig. Die Betreuung des Portals liegt vollständig in der Hand des Bergverlag
Rother.
Finanzielle und personelle Aspekte
Voranfragen und erste Angebote haben ergeben, dass sich ein solches Portal im ZigTausend-Euro-Bereich bewegen wird und jährliche Lizenzkosten in Höhe von bis zu
einigen Tausend Euro anfallen. Um die verschiedenen mit dem Portal verbundenen
Aufgaben bewältigen zu können, ist der Aufbau einer eigenen Abteilung mit mehreren (zusätzlichen) Mitarbeitern notwendig. Sentres beispielsweise hat für diesen
Zweck eine eigene Firma mit zurzeit sieben Mitarbeitern gegründet – wenn auch der
Ansatz des Bergverlag Rother nicht so weitgehend ist, müssen die Bereiche Enduser,
Content-Syndication, redaktionelle Inhalte sowie Datenbank / Technik mit etwa vier
Vollzeitstellen abgedeckt werden.
108
Vorteile
Der Bergverlag Rother behält die volle Kontrolle über seine Inhalte, hat einen starken und eindeutigen Markenauftritt und baut KnowHow für die digitale Zukunft im
Unternehmen auf.
Nachteile
Nachteilig sind die relativ hohen Kosten der Erstinvestition sowie hohe zusätzliche
Personalkosten, die zu einem späten Return of Investment (ROI) führen. Dazu kommt,
dass die entsprechenden Vermarktungsmöglichkeiten für Content Syndicaton und
Ähnliches erst erschlossen und aufgebaut werden müssen. Das fehlende KnowHow
im digitalen Bereich und in der Vermarktung von Inhalten an Dritte kann zwar durch
entsprechende neue Mitarbeiter ausgeglichen werden. Allerdings müssen diese erst
in den Verlag integriert werden, was einen erheblichen Koordinationsaufwand an der
Schnittstelle analog/digital bedeutet.
5.5.3 Variante B: Kooperation mit bestehendem Portal
Der Bergverlag Rother geht eine Kooperation mit einem bestehenden Tourenportal
ein. Diese kann von einem eigenständigen, lizenzierten Portalableger mit gemeinsamer Inhaltevermarktung bis zu einer vollständigen Integration der Rother-Touren in
das bestehende Portal reichen. Wegen seiner Fülle an geprüften Inhalten ist der Bergverlag Rother begehrter Partner für die Betreiber von etablierten Tourenportalen.
Finanzielle und personelle Aspekte
Diese Kosten können wegen der unterschiedlichen Bandbreite der Lösung nicht näher bestimmt werden, liegen aber deutlich unter denen für ein eigenständiges Portal
und setzen sich ebenfalls aus Einmalkosten für die Einrichtung und Lizenzgebühren
für den Betrieb zusammen. Zahlungen an den Bergverlag Rother für die Inhalte würden bei den meisten Modellen nicht direkt anfallen, sondern über Erlöse aus der
Vermarktung. Der Personalaufwand wäre geringer, allerdings muss mindestens ein
Mitarbeiter mit der Koordination befasst sein und je nach Umfang der Kooperation
noch mindestens ein zweiter, der sich mit um die Vermarktung bzw. die Pflege der
Inhalte kümmert.
Vorteile
Geringere Investitions- und Personalkosten und ein aufgrund des bereits vorhandene Vermarktungsnetzes schnellerer ROI sind eindeutige Vorteile. Ob man die in wesentlich geringerem Umfang notwendige Technologie- und Online-Kompetenz als
positiv sieht, ist Ansichtssache. In jedem Fall günstig wirkt sich eine Kooperation wegen entstehender Synergieeffekte und einer Bündelung der Kräfte aus.
109
Nachteile
Es besteht die Gefahr, dass die Marke Rother zu wenig zur Geltung kommt und damit Vorteile besonders im Bereich Kundenbindung und -gewinnung verloren gehen.
Unter Umständen gibt der Verlag die Kontrolle über die digitalen Inhalte teilweise
ab. Die meisten der potentiellen Kooperationspartner stehen in direkter Konkurrenz
zum Bergverlag Rother, teilweise auch, was die Printprodukte betrifft. Die Mitarbeiter
bauen nicht nur weniger KnowHow zu digitalen und Online-Produkten auf, die weitgehende Integration in das Partnerportal kann auch dazu führen, dass die notwendige Beschäftigung damit im Haus unterschätzt wird.
110
6 Resümee und Ausblick
Die Untersuchungen und Diskussionen in dieser Arbeit haben gezeigt, dass Outdoorverlage innerhalb von Tourenportalen grundsätzlich alle drei Hauptformen der
Nutzerpartizipation – UGC, Open Innovation und Produktindividualisierung – einsetzen und monetarisieren können. Da das wesentliche Produkt von Verlagen nach wie
vor Inhalte sind, spielt in der Praxis dabei UGC mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen eine bedeutende Rolle. Vorteilhaft wirkt sich dabei der modulare Aufbau
von Touren aus. Er ermöglicht neben dem weit verbreiteten Kommentieren und Bewerten das Generieren echter, verwertbarer Inhalte. Aus dem gleichen Grund stellt
auch Open Innovation eine sinnvolle Option dar, die praktischen Anwendungen sind
bisher aber eher nur im Ansatz zu finden. Hier besteht in jedem Fall noch Potenzial
für die Verlage. Am zurückhaltendsten aus aktueller Sicht muss man Produktindividualisierung beurteilen. Obwohl technisch im Sinne einer Art Buchkonfigurator oder
wenigstens einer individuellen Zusammenstellung und Aufbereitung von Touren
machbar, rechtfertigt sich der Aufwand nur, wenn man direkte Erlöse damit erzielen
kann. Und genau das ist nach wie vor das Manko bei der Monetarisierung von Content (nicht nur) aus Tourenportalen.
Denn direkte Erlöse durch den Verkauf von Inhalten an Endkunden – sei es über eine
Abonnementlösung oder einen bestimmten Preis pro Tour, der über Micropayment
realisiert wird – scheinen bis auf Weiteres nicht durchsetzbar. Eine direkte Monetarisierung in nennenswertem Ausmaß ist zurzeit nur über indirekte Erlöse sinnvoll.
An erster Stelle sind dabei Bannerwerbung und vor allem Content Syndication zu
nennen. Zusammen mit den indirekten Vorteilen, wie sie sich besonders aus Kundenbindung und -gewinnung, Markenbindung und Open Innovation ergeben, lassen sich
aber Outdoorinhalte über ein Tourenportal bereits jetzt ausreichend in Wert setzen.
Aktuell ergibt sich damit eine Verschiebung des Erlösmodells im Internet gegenüber
der Gutenberg-Welt: Stehen dort bei Buchverlagen die Endkunden als Haupteinnahmequelle im Fokus, während Dritte eine untergeordnete Rolle spielen, dreht sich im
Internet das Verhältnis um. Gleichzeitig beteiligen sich aber die Endkunden über
das Web 2.0 in einem vorher nie dagewesenen Ausmaß und treten in eine interaktive Austauschbeziehung mit dem Verlag. Da beide Welten nicht parallel existieren,
sondern vielfach miteinander verzahnt sind, hat dies natürlich auch Auswirkungen
auf das analoge Geschäft. Die Einbeziehung der Kunden kann hier absatzfördernd
sein, allerdings ist von Verlagsseite eine entsprechende Reaktion auf das geänderte
Kundenverhalten erforderlich. Outdoorverlage sollten Nutzerpartizipation mit den in
dieser Arbeit beschriebenen Tools nicht nur anregen, sondern auch steuern und lenken und ihrerseits in einen aktiven Dialog mit den Usern treten. Die Motive und Ziele
seiner Nutzer zu kennen ist dafür unabdingbare Voraussetzung.
111
Die Befindlichkeiten der Kunden sind auch in der rechtlichen Behandlung des UGC
und im Umgang mit den persönlichen Daten zu beachten. Da davon ausgegangen
werden kann, dass UGC auf Tourenportalen wie eigene Verlagsinhalte behandelt
werden, dürfen auch Haftungsrisiken nicht außer Acht gelassen werden.
Wie über den kurzen Abriss der drei involvierten Märkte und anhand der Beschreibung der zunehmenden Konvergenz des Mediensektors gezeigt werden konnte, ist
die Digitalisierung von Inhalten und die Implementierung von Nutzerpartizipation
auch für Outdoorverlage alternativlos. Setzen sie Letztere überlegt ein, ist bereits
aktuell eine Monetarisierung und damit mittel- bis langfristig ein ROI möglich. Dennoch sollten sich die Verlage Gedanken machen, wie in absehbarer Zeit über das
Internet direkte Erlöse erzielt werden können und so das veränderte, aktive Kundenverhalten auch dort in Wert gesetzt werden kann, wo es auftritt. Dies gilt besonders
vor dem Hintergrund, dass das gedruckte Buch zwar nicht aussterben, aber Marktanteile gegenüber digitalen Produkten verlieren wird.
Unter diesem Gesichtspunkt sind Untersuchungen notwendig, die sich mit der Akzeptanz und der Bereitschaft von Endusern, für digitale Outdoorinhalte direkt oder
indirekt (z.B. über Service-Leistungen) zu bezahlen, befassen. Dies könnte verhindern, dass Outdoorverlage in dieser Hinsicht auf ein Stochern im Dunkeln angewiesen sind oder in Untätigkeit verharren, aus Angst, zu viel Lehrgeld zahlen zu müssen.
Ein anderer Aspekt, dessen wissenschaftliche Diskussion hilfreich wäre, ist die Messung von indirekter Monetarisierung. Wie aus der Analyse der Tourenportale in Kapitel 4 ersichtlich wurde, werden Produktindividualisierung und besonders Open
Innovation trotz der theoretischen Vorteile vernachlässigt. Abgesehen davon, dass
dies auch an dem vergleichsweise geringen Know How gegenüber UGC liegt, ist ein
weiterer Grund, dass weder Kosten noch der Beitrag zur Wertschöpfung ausreichend
genau quantifiziert werden können. Am ehesten lassen sich noch die wirtschaftlichen
Vorteile von Kundengewinnung messen, indem das Unternehmen einerseits über die
Auswertung diverser Daten den durchschnittlichen Wert eines Kunden bestimmt305
und andererseits über Analysen des Portals darüber gewonnene Neukunden identifiziert. Aber für Open Innovation betonen Reichwald/Piller et al. das Fehlen von konkreten Instrumenten zur Messung von Vorteilen und Kosten.306 Neben Studien, die sich
mit der Definition von Erfolgsparametern für indirekte Monetarisierung befassen,
wäre z.B. auch die Eignung der Balanced Scorecard eine Untersuchung wert – gerade
weil sie auch qualitative Aspekte in die Überprüfung von Zielen miteinbezieht.307
305 Ansätze dazu vermittelt z.B. Stolpmann (2000, 227 f.).
306 Vgl. Reichwald/Piller et al. (2009, 79).
307 Die Balanced Scorecard berücksichtigt quantitative und qualitative Aspekte eines Unternehmens bzw. des jeweiligen Geschäftsfeldes; sie eignet sich gut als integratives ControllingModell, da sie sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle sowie externe wie interne Größen
miteinbezieht,vgl. Kerth/Asum et al. (2009, 267 ff.). Damit erscheint sie auf den ersten Blick gut
geeignet für Tourenportale.
112
In jedem Fall sollte ein Outdoorverlag, bevor er ein Tourenportal plant oder auf einer
vorhandenen Web 2.0-Plattform Nutzerpartizipation einsetzt, überprüfbare Ziele festlegen. Anhand des Bergverlag Rother wurde beispielhaft dargestellt, welche wesentlichen Punkte zu beachten sind, will man Nutzerpartizipation in einem touristischen
Internetportal implementieren und in Wert setzen. Wichtig ist, bereits im Vorfeld eine
ausführliche Analyse der potenziellen Nutzer des Tourenportals vorzunehmen. Dabei
sollte ein Verlag nicht nur allgemein Stakeholder definieren und beschreiben, sondern zum einen potenzielle und vorhandene Endkunden bezogen auf ihre Internetaffinität behandeln und zum anderen die Ansprüche der Nutzer an den Verlag und vice
versa herausfinden bzw. festlegen. Ausgangs- und Mittelpunkt aller Überlegungen
muss immer der Nutzer sein. Erst mit diesem Wissen als Basis kann man in Verbindung mit der Art der vorhandenen Inhalte die geeigneten Formen der Nutzerpartizipation erkennen und eine Monetarisierung angehen. Jeder Verlag sollte sich zudem
bewusst machen, dass auch indirekte Monetarisierung eine In-Wert-Setzung darstellt
und besonders Formen im Bereich Open Innovation attraktiv macht. Der letzte Schritt
ist die Entwicklung einer Anforderungsliste bzw. eines Lastenhefts, in dem die wesentlichen Komponenten und Funktionen des Portals niedergelegt werden.
Zum Schluss sei noch einmal betont, dass die Beteiligung von Outdoorverlagen am
Web 2.0 eine zwingende Folge der Konvergenz ist – die Digitalisierung von Inhalten,
die zunehmende Substitution und das geänderte Kundenverhalten sind Fakten, denen sich jeder Verlag stellen muss. Je früher, aktiver und überlegter er dies tut, umso größer sind die Chancen, von der aktuellen Situation zu profitieren und bereit zu
sein für zukünftige Entwicklungen. Einen Ausblick auf solche zu wagen ist eher schon
ein prophetischer Akt und mit großen Unsicherheiten behaftet. Der bisherige Verlauf
zeigt vor allem zweierlei: Der Wandel vollzieht sich in großer Geschwindigkeit und
nicht immer unbedingt in die Richtung, die man erwartet. Obwohl zu hoffen wäre,
dass Paid Content mittel- bis langfristig eine wesentliche Rolle bei der Monetarisierung spielt, ist eher davon auszugehen, dass er eine Akzeptanz auf niedrigem Level
erfährt und so mehr ergänzend zur Wertschöpfung von touristischen Internetportalen
beitragen wird. Die aktive Beteiligung der Nutzer wird sich früher oder später einpendeln, aber auf einem im Vergleich zur analogen Welt hohen Niveau. Im Zuge der
Verschmelzung der Mediennutzung bei den jüngeren Generationen wird Nutzerpartizipation zu einer selbstverständlichen Möglichkeit. Nicht alle User betreiben sie in
gleichem Umfang, aber ein Unternehmen ist ohne ein entsprechendes Angebot zukünftig nicht überlebensfähig.
113
Literatur- und Quellenverzeichnis
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Zambonini, Dan (2009): Monetizing your Web App: Business Model Options. Online
verfügbar unter http://www.boxuk.com/blog/monetizing-your-web-app-businessmodels, zuletzt geprüft am 28.11.2010.
Zerdick, Axel; Picot, Arnold; Schrape, Klaus et al. (2001): Die Internet-Ökonomie.
Strategien für die digitale Wirtschaft. 3., erw. und überarb. Aufl. Berlin: Springer (Report … / European Communication Council, 2001).
124
Anhang
Formblätter und Tabellen für die Analyse der Portale
Kurzportrait Unternehmen
XY
1. Tätigkeitsschwerpunkte
a) allgemein
b) Outdoor-Inhalte
2. Verflechtungen
a) Zugehörigkeit zu Firmengruppe
b) Relevante Kooperationen
3. Größenordnung
a) Unternehmen insgesamt
b) Konkurrenz-Status
Kurzportrait Portal
XY
1. Zugehörigkeit (Unternehmen) und URL
2. Inhaltlicher Schwerpunkt
a) (Welche) Outdoorsportart(en); geografischer Schwerpunkt
b) Inhalte: Touren, GPS-Daten, Infrastrukturinfos, …
3. Organisatorischer Schwerpunkt
a) Redaktionelle Inhalte: Anteil (im Vergleich zu UGC, Werbung, PR), Ursprung
b) Web-2.0-Funktionen (Blog, Wiki, Communitiy, ...)
c) Ggf. Community-Funktionen
d) Unterhaltung: ja/nein, was
4. Zugangsregelung
5. Nutzer
a) Welche
b) Wieviele
6. Indizien für die Erfolgsabschätzung
7. Benutzte Quellen für die Portalanalyse (hier und Tabellen)
Die Seite selbst, ggf. Unternehmensseite, Onlinequellen (Blogbeiträge,
Pressemeldungen, …), ggf. Offline, eigene Informationen
125
Formen der Nutzerpartizipation / Tabelle 1
Neue Inhalte Unternehmensinitiierte
Beiträge
Überge- Form
ordnet
Ja/Nein, ggf. kurze Beschreibung
Lead-User-Workshop
Ideenwettbewerb
Innovation-Community
User-Toolkit
Produktkonfigurator
Umfragen
Outdoor-Inhalte
Community
Forum
Wiki
POIs
Feedback Ergänzungen/
Verbesserungen
Sonstiges
Ergänzung vorhandener
Outdoor-Inhalte
Tagging
Leserzuschriften
Kommentare
Buch-Rezensionen
Klick-Bewertungen
(„Sternchen“)
E-Mail-Feedback und ähnliches
Bewertung von Bewertungen
Sonstiges Werbung/
PR
C2C-Support
Affiliate-Anzeigen
PR-Artikel
Microsites
Formen der Nutzerpartizipation / Tabelle 2
UGC
126
Open Innovation
Monetarisierung der Nutzerpartizipation / Tabelle 1
Direkt
Ja/Nein, ggf. kurze
Beschreibung
Direkte
Erlöse
Form der
Nutzerpartizipation
Nutzungsabhängig
(Menge, Zeit)
Nutzungsunabhängig
(einmalig,
periodisch)
Indirekte
Erlöse
Unternehmen
(Werbung, Content
Syndication,
Kommission,
Datamining)
Indirekt
Staat (Subventionen)
Open Innovation
Produktindividualisierung /
Mass Customization
UGC
Kundenbindung und -gewinnung
Monetarisierung der Nutzerpartizipation / Tabelle 2
Modell/Strategie
Ja/Nein, ggf. kurze Beschreibung
Freemium
Mehrwertdienste
Micropayment
Appetizer
Werbung durch
Teilnutzung
Werbung in Open
Content
Weiterentwicklung
Social Payment
Sonstiges
127
Selbstständigkeitserklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung
anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen,
die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, sind unter
Angabe der Quelle als Zitat oder Entlehnung kenntlich gemacht worden. Dies trifft
analog auf alle Abbildungen (Tabellen und Grafiken) zu.
Hart, 2. Dezember 2010
Rita Lunghamer
128

Outdoorverlage im Web 2.0

Transcription

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