Abheben durch Inspiration von außen

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Abheben durch
Inspiration von außen
Wie Airlines ihre Zukunft selbst in die
Hand nehmen können.
Inhalt
Zusammenfassung
3
1. Einleitung
4
2. Rückblick auf die letzten 20 Jahre
5
2.1 Entwicklung der Passagierzahlen 1992-2011
5
2.2 Regulierung und Deregulierung
6
2.3 Neuordnung des Marktes
7
3. Aktuelle Entwicklung und Ausblick
10
4. Erfolgsfaktoren für die Airline der Zukunft
13
4.1 Kostenmanagement
14
4.2 Erlösmanagement
17
4.3 Markenstärke
22
4.4 Kundennähe und Innovationskraft
24
4.5 Präsenz in Zielmärkten und Substanz
26
5. Bewertung und Ausblick
32
5.1 Bewertung: Kostenmanagement
32
5.2 Bewertung: Erlösmanagement
33
5.3 Bewertung: Markenstärke
33
5.4 Bewertung: Kundennähe und Innovationskraft
34
5.5 Bewertung: Präsenz in Zielmärkten und Substanz
35
5.6 Ausblick
36
Abheben durch Insipiration von außen
2
Zusammenfassung
Airlines fliegen trotz Liberalisierung weiterhin in einer regulierten Industrie. Auflagen,
Protektionismus, Barrieren zum Marktzugang, aber auch Vorgaben für nationale
Eigentumsverhältnisse bestimmen das Tagesgeschäft. Die Airline-Industrie ist stark zyklisch
und reagiert empfindlich auf externe Schocks. Airlines müssen sich auf diese Bedingungen
einstellen und in ihrer Zukunftsplanung von zwei Extremszenarien ausgehen: Entweder die
Märkte bleiben relativ reguliert und verzerrt oder aber sie öffnen sich vollständig. In dieser
Studie fokussiert A.T. Kearney aber gerade nicht die externen und nicht oder nur wenig beeinflussbaren Faktoren, sondern wendet sich den Maßnahmen zu, die die Airlines – unabhängig
vom Regulierungsszenario und den allgemeinen Rahmenbedingungen – selbst beeinflussen
können.
Die sieben größten Airlines in Europa und dem Nahen Osten werden näher untersucht.
Diese sieben Airlines repräsentieren drei Geschäftsmodelle, darunter die drei Legacy Carrier
Lufthansa, AirFrance/KLM und IAG, die zwei Low Cost Carrier Ryanair und easyJet sowie mit
Emirates und Turkish Airlines die zwei größten Herausforderer aus dem Nahen Osten.
A.T. Kearney zeigt auf, dass die Airlines dann erfolgreich sein werden, wenn sie nicht nur
den Vergleich untereinander und unabhängig vom Geschäftsmodell wagen, sondern sich
Inspiration auch innerhalb des Luftverkehrssystems zum Beispiel von Flughäfen holen.
Tatsächliche Quantensprünge sind zu erwarten, wenn der Blick sogar auf die sehr kundenorientierte Konsum- und Dienstleistungsindustrie gerichtet wird. Der „Circle of Inspiration“ bleibt
hinsichtlich Kostenmanagement in der Airline-Branche, lenkt die Aufmerksamkeit beim Thema
Umsatzwachstum auf die Systempartner der Fluggesellschaften – die Airports – und zeigt auf,
wie viel Potenzial bei Markenstärke, Kundennähe und Innovationskraft sowie bei Marktpräsenz
besteht, wenn man die Top 10 weltweiter Marken oder die Top-3-Expresszusteller oder auch
Automobilhersteller betrachtet.
Die Studie zeigt, dass es für erfolgreiche Airlines durchaus Handlungsspielraum gibt. Die
Fluggesellschaften, die diesen nutzen, werden weiterhin große Teile ihrer Mitarbeiter und
Bevölkerung faszinieren und emotionalisieren. Anders als viele andere Industrien haben sie
eine gute Startposition: Fliegen ist noch immer attraktiv – dazu gehört ganz natürlich, sein
Schicksal selbst in die Hand zu nehmen.
3
1. Einleitung
Der Luftverkehrsmarkt ist derzeit von zahlreichen unterschiedlichen Modellen und von
einem enormen Wandel geprägt. So erfuhren Low-Cost-Carrier (LCC) einen starken
Wachstumstrend innerhalb Europas. Legacy-Carrier wiederum gehen Konsolidierungen ein,
um sich in Anbetracht der Billiganbieter aber auch der Konkurrenz aus dem Nahen Osten,
die zum Großteil auf Langstrecken ausgerichtet ist, stärker im Markt zu positionieren. Auch
vor dem Hintergrund weiter steigender Kosten für Kerosin, Steuern und Abgaben stellt sich
die Frage, wie sich die Airlines weiter entwickeln werden. Die internationale Regulierung der
Luftverkehrsmärkte stellt einen weiteren wichtigen Faktor für die zukünftige Entwicklung der
Airline-Industrie dar. Es ist daher zu überlegen, was Airlines von heute tun müssen, um sich
den Herausforderungen der Zukunft zu stellen und welche Erfolgsfaktoren die Gewinner von
morgen verfolgen müssen.
In dieser Studie wird – ausgehend von der Entwicklung der letzten 20 Jahre – beleuchtet, wie
sich die Industrie in den kommenden Jahren entwickeln könnte. Verharrt die Airline-Industrie
international in ihrem Korsett aus regulierter Marktzugangs- und Beteiligungsregulierung?
Oder schreitet die Liberalisierung und Deregulierung voran und werden wir in einigen Jahren
einen Luftverkehr in global freiem Wettbewerb sehen? Grundsätzlich kann davon ausgegangen
werden, dass der Grad der Liberalisierung zwar das Tempo und den Zeitpunkt der weiteren
Konsolidierung der Branche bestimmt, dies aber keinen Einfluss auf die Erfolgsfaktoren und ihre
erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Anwendung durch die Airlines hat. Schon heute zeichnet sich ab, welche Airlines die Erfolgsfaktoren der Zukunft erkannt haben und wer sich entsprechend rüstet.
Ziel der Studie ist es zu bestimmen, welche Airline-Gruppen in EMEA (Europe, Middle East
und Africa) aus heutiger Sicht am besten für die Zukunft vorbereitet sind. Hierzu wurden
die Top-7-Fluggesellschaften in EMEA gemessen an geflogenen Passagierkilometern (RPK,
Revenue Passenger Kilometer) analysiert. Diese Top 7 setzen sich zusammen aus den drei
großen Legacy-Carrier-Gruppen Air France-KLM, Lufthansa Group und IAG mit British Airways
und Iberia, den zwei Low-Cost-Carriern Ryanair und easyJet sowie den beiden aufstrebenden Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten Turkish Airlines und Emirates Airline. Aus
der Analyse ergeben sich fünf zentrale Kriterien, an denen sich Airlines der Zukunft messen
lassen müssen: Kostenmanagement, Erlösmanagement, Markenstärke, Kundennähe und
Marktpräsenz. Zentral ist die Annahme, dass ein reines Kostenmanagement, obwohl nicht
zu vernachlässigen, nicht das einzige Erfolgskriterium für die Zukunft darstellt. Die Airlines
werden sich vermehrt darum bemühen müssen, von anderen zu lernen und neben einer
stetigen Erweiterung der Einnahmequellen auch konsequent ihre Marke auszubauen. Zudem
werden sie durch nachhaltige Innovationen Kundennähe beweisen und kontinuierlich ihre
Markenpräsenz, insbesondere fernab des Heimatmarktes, ausbauen müssen, um eine globale Präsenz aufzubauen. Zu jedem der Kriterien wird am Ende der Studie ein Ranking der
drei analysierten Gruppen erfolgen, um die derzeitigen Vorreiter aus europäischer Sicht zu
ermitteln, beziehungsweise um Nachholpotenziale für die anderen Gruppen aufzuzeigen. Die
Airline-Gruppen werden hinsichtlich der einzelnen Erfolgsfaktoren untereinander verglichen.
Es zeigt sich jedoch, dass ein Vergleich mit dem unmittelbaren Wettbewerb nicht mehr reicht.
Es ist daher hilfreich, sich innerhalb der Luftverkehrsbranche auch die erfolgreichen Zulieferer
anzuschauen und sich ein Beispiel an anderen kundennahen Branchen (Dienstleistungen,
Konsumgüter) zu nehmen.
4
2. Rückblick auf die letzten 20 Jahre
2.1 Entwicklung der Passagierzahlen 1992-2011
Der Weltluftverkehr präsentiert sich als ein sehr dynamischer und attraktiver Wachstumsmarkt.
Dies trifft insbesondere für die Mengenentwicklung zu. Die globalen Passagierzahlen sind in den
letzten 20 Jahren von 1,1 Milliarden auf 2,7 Milliarden mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate
von 4,4 Prozent im Jahr gewachsen. Das Wachstum der mit der Flugdistanz multiplizierten
Kennzahl RPK liegt für den Zeitraum 1992 bis 2011 bei 4,1 Prozent (von 2,3 Billionen auf 5,2 Billionen)
(Abb. 1). Im Vergleich dazu wuchs das Bruttoinlandsprodukt im selben Zeitraum nur um 3,4 Prozent.
Vergleicht man allerdings nicht die Menge, sondern die Marktgröße der Airline-Industrie in Euro, so
konnte die Größe der Industrie nicht mit dem rasanten Wachstum der Passagierzahlen mithalten.
Tatsächlich ist der Luftverkehr in den letzten 20 Jahren real gerade einmal mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 2,7 Prozent im Jahr gewachsen. Dies ist damit zu begründen, dass die
durchschnittlichen Erlöse pro Flugreisenden real gesunken sind. Nominell wuchsen die Umsätze
der Airlines von 203 Milliarden US-Dollar in 1992 auf 598 Milliarden US-Dollar in 2011.
Gleichzeitig ist der Luftverkehr ein sehr zyklischer Markt, der schnell von wirtschaftlichen
Entwicklungen betroffen ist und zudem empfindlich auf globale Krisen reagiert – seien sie
politisch (zum Beispiel Golfkriege, 11. September 2001), gesundheitlich (zum Beispiel SARS,
Vogelgrippe), durch Wirtschaftskrisen bedingt oder durch Naturkatastrophen hervorgerufen
(zum Beispiel Fukushima, Aschewolke durch den Ausbruch des Eyjafjallajökull). Die AirlineIndustrie schafft es nicht, nachhaltig Wert zu schaffen (Abb. 2, hier vornehmlich die in der
IATA organisierten Linienfluggesellschaften). Mit einem durchschnittlichen Jahresverlust von
0,3 Prozent des Umsatzes seit 1992 wird Eigenkapital vernichtet. Und auch die Perioden mit
Nettogewinnen (1995-2000, 2010-2011) liegen weit unter den Vorstellungen von Investoren und
den Umsatzrenditen anderer Branchen.
Abbildung 1
Entwicklung in der Luftfahrtindustrie (Index 1992 = 100)
CAGR
(1992-2011)
Index
240
220
200
180
160
Passagiere
RPK
+ 4,4 %
+ 4,1 %
Flugbewegungen
+ 3,4 %
Reale Umsätze der Airlines
+ 2,7 %
140
120
100
0
’92
’94
’96
’98
’00
’02
’04
’06
’08
’10
Quelle: A.T. Kearney; ACI; ICAO; IMF1; Weltbank
1 ACI = Airports Council International, ICAO = International Civil Aviation Organization, Internationale Zivilluftfahrtorganisation,
IMF = International Monetary Fund, Internationaler Währungsfond
5
Abbildung 2
Jahresüberschuss der weltweit operierenden Airlines (in Prozent des Gesamtumsatzes, 1992–2011)
Jahresüberschluss (Prozent)
5
4
3
2
1
0
Ø–0,3
-1
-2
-3
-4
-5
’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99 ’00 ’01 ’02 ’03 ’04 ’05 ’06 ’07 ’08 ’09 ’10
’11
Quelle: ICAO; IATA
2.2 Regulierung und Deregulierung
Der Luftverkehr ist traditionell von nationalen, politischen, ökonomischen und auch militärischen Interessen geprägt. Er wurde im Laufe des 20. Jahrhunderts in allen Nationen als
Wachstumsmotor der heimischen Wirtschaft und Verbindung zur Weltwirtschaft identifiziert.
Daher wurden in nahezu allen Ländern Staatsairlines, sogenannte Flag-Carrier, gegründet. Der
Verkehr wurde auf politischer Ebene sowohl national, als auch durch bilaterale Abkommen
international geregelt. Das heißt, es wurde definiert, welche Airlines mit welchen Kapazitäten
welche Flughäfen anfliegen und welche Länder überflogen werden durften. Die IATA definierte
und regulierte unter anderem Preise, Interline-Abkommen zur gegenseitigen Akzeptanz und
Verrechnung von Flugscheinen sowie Servicestandards.
Der Luftverkehr wurde in den USA Ende der 70er-Jahre und in Europa von 1988 bis 1997 stufenweise für nationale beziehungsweise EU-Verkehre dereguliert und liberalisiert. In den USA
und Europa durften mit der Liberalisierung die beheimateten Airlines Strecken frei auswählen
und Preise frei definieren. Der Marktzugang wurde erheblich erleichtert, womit die Gründung
neuer privater Airlines stark vereinfacht wurde. Dennoch bleiben einige Bereiche bis heute
reguliert, wie zum Beispiel die Nationalität der Eigentümerstruktur, der Fluggesellschaften oder
die Kabotage von Fluggesellschaften, die nicht zum jeweiligen Wirtschaftsraum gehören.2 In
Europa wurde zudem der internationale Verkehr mit Ländern außerhalb der EU derart geregelt,
dass für alle europäischen Airlines gleiche Bedingungen gelten. Es wurden daher nach und
nach bilaterale Abkommen mit Nicht-EU-Staaten durch Abkommen auf EU-Ebene ersetzt oder
nationale Abkommen mussten dahingehend geändert werden, dass einzelne Airlines keinen
Vorteil haben. Bis heute behalten sich aber die Staaten vor, den Verkehr mit Airlines, die nicht
dem Wirtschaftsraum angehören, zu regulieren, indem sie zum Beispiel bestimmen, welche
Flughäfen mit welchen Kapazitäten von nicht beheimateten Airlines angeflogen werden dürfen. Die deutsche Bundesregierung bestimmt beispielsweise, dass die Emirates Airline vier
Flughäfen in Deutschland anfliegen darf.
2 Unter Kabotage wird die Realisierung von Flügen innerhalb des Binnenmarkts verstanden. Innerhalb der EU handelt es sich um
Kabotage wenn sowohl der Abflugs- als auch der Ankunftsort in der EU sind.
6
Gerne werden die Verkehrsrechte auch als politisches Druckmittel genutzt, um bestimmte Interessen durchzusetzen. So führt aktuell der Streit um den Emissionshandel für den
Luftverkehr in der Europäischen Union zu Nachteilen für EU-Airlines. Als Reaktion auf die geplanten Emissionsabgaben drohte Indien zudem mit der möglichen Vergeltungsmaßnahme,
Verkehrsrechte für EU-Airlines nicht mehr zu verlängern. Russland wiederum nutzt
Überflugrechte und -entgelte als Druckmittel. So wurden beispielsweise Lufthansa Cargo für
bestimmte Flüge temporär keine Überflugrechte gewährt. Die Vereinigten Staaten prüfen, ob
sie Airlines die Teilnahme am Handelssystem für Emissionsrechte (EU ETS3) per Gesetz untersagen können. Und auch China versuchte seine politischen Interessen durchzusetzen, indem es
der Lufthansa verweigerte, einen A380 nach Shanghai einzusetzen.
Der weltweite Luftverkehr ist trotz deutlicher Fortschritte bei der Liberalisierung in einzelnen
Regionen noch weit von einem freien Markt entfernt.
2.3 Neuordnung des Marktes
Die Liberalisierung resultierte – vor allem durch den wesentlich freieren Marktzugang und
die freie Preisbildung in den USA und der EU – in einem zunehmenden Wettbewerb. Es
entstanden auf der Kurz- und Mittelstrecke Low-Cost-Carrier mit wesentlich günstigeren
Kostenstrukturen als bei den etablierten Fluggesellschaften. Diese wurden daher gezwungen,
ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und ihre Kostenstrukturen deutlich anzupassen. In den
USA hat dies bei fast allen etablierten Airlines mindestens einmal zum (Insolvenz-)Betrieb unter
den Bedingungen des sogenannten Chapter 114 geführt. So war es den US-Airlines möglich,
über Neuverhandlungen Leasingverträge zu ändern, über eine Reorganisation beziehungsweise Gläubigernachlässe Schulden abzubauen und vor allem auch die hohen Personalkosten zu
senken – und somit wieder profitabel zu werden. Die Reorganisation war jedoch nicht bei allen
Airlines erfolgreich. Pionierunternehmen wie beispielsweise PanAm und TWA mussten ihren
Betrieb einstellen, US Air (später US Airways) geriet zweimal in Folge unter Gläubigerschutz, bis
sie mit America West fusionierte und zuletzt flog American Airlines unter den Bedingungen des
Chapter 11.
In Europa hat die Liberalisierung zu einer Privatisierung der Staatsairlines geführt. International
haben die etablierten Airlines in den 90er-Jahren damit begonnen, durch Partnerschaften ihre
weltweiten Netze zu erweitern. 1997 gründeten United Airlines, Thai Airways, Varig, Lufthansa
und Air Canada mit der Star Alliance die erste weltumspannende Allianz mit Airlines von vier
Kontinenten. Es folgten die Bündnisse oneworld und SkyTeam (Tabelle 1). Seit ihrer Gründung sind
die Allianzen auf weltumspannende Netze mit teilweise weit über 20 Mitgliedern angewachsen.
Im internationalen Verkehr haben die drei führenden Allianzen weltweit eine Marktabdeckung von
knapp 70 Prozent5 , ab Europa liegt der Anteil sogar bei 75 bis 80 Prozent (Abb. 3).
Nach der Krise 2001/2002 verstärkte sich innerhalb Europas die Konsolidierung und auch die
Finanzkrise hat seit 2009 diesen Prozess noch einmal angefacht. Viele kleinere ehemalige
Staatsairlines kamen nach und nach in Schwierigkeiten und wurden durch ihre größeren
Konkurrenten übernommen. Innerhalb der letzten 20 Jahre formten sich drei große AirlineGruppen in Europa: IAG mit Britisch Airways und Iberia, Air France-KLM und die Lufthansa
Group mit Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines und brussels airlines (Abb. 3). In Deutschland sind
zudem zahlreiche Fluggesellschaften in airberlin aufgegangen, die mittlerweile zur oneworld
3 EU ETS = European Union Emission Trading System, EU-Emissionshandel
4 Nach US-Konkursrecht kann ein Unternehmen einen Insolvenzantrag nach Chapter 11 stellen und seine Geschäfte unter temporärem Gerichtsschutz vor den Gläubigern weiter führen, sich reorganisieren und sanieren.
5 IATA WATS 56th Edition
7
Tabelle 1:
Airline-Allianzen
Star Alliance
SkyTeam
oneworld
Adria Airways
Aeroflot
airberlin
Aegean Airlines
Aerolíneas Argentinas
American Airlines
Air Canada
Aeroméxico
British Airways
Air China
Air Europe
Cathay Pacific
Air New Zealand
Air France
Finnair
All Nippon Airways
Alitalia
Iberia
Asiana Airlines
China Airlines
Japan Airlines
Austrian Airlines
China Eastern
LAN
AviancaTaca
China Southern Airlines
Qantas Airways
Blue1
Czech Airlines
Royal Jordanian
Brussels Airlines
Delta Air Lines
S7 Airlines
Copa Airlines
Kenya Airways
Croatia Airlines
KLM Royal Dutch Airlines
EgyptAir
Korean Air
Ethiopian Airlines
Middle East Airlines
LOT
Saudia
Lufthansa
TAROM
SAS Scandinavian Airlines
Vietnam Airlines
Singapore Airlines
South African Airways
Swiss
TAM Linhas Aéreas
TAP Portugal
Thai Airways International
Turkish Airlines
United Airlines
US Airways
27 Mitglieder
18 Mitglieder
11 Mitglieder
Quelle: A.T. Kearney; Star Alliance; SkyTeam; oneworld; Stand August 2012
Allianz gehört. Aufgrund der Regulierung der Besitzanteile fand eine Konsolidierung bislang nur
innerhalb der Regionen statt. Im weltweiten Maßstab ist die Konsolidierung noch vergleichsweise gering ausgeprägt. So haben die Top-5-Airline-Gruppen weltweit zusammen gerade einmal
knapp 25 Prozent Marktabdeckung. Die derzeit größten fünf Airlines sind United-Continental mit
6,4 Prozent, Delta mit sechs Prozent, American Airlines mit 4,2 Prozent, Air France-KLM mit 4,2
Prozent sowie die Lufthansa Group mit 3,9 Prozent Marktanteil an RPK im Jahr 2011. Dies stellt im
Vergleich zu anderen konsolidierten Branchen eine relativ unbedeutende Größenordnung dar.
Aber auch die neu entstandenen Fluggesellschaften waren bei weitem nicht alle erfolgreich
und viele verschwanden wieder vom Markt. Allein in Europa stellten in den letzten 20 Jahren
8
Abbildung 3
Konsolidierung der europäischen Airlines-Branche6
1990-1999
Lead
2000-2009
2010-heute
Tyrolean
Rheintalflug
Lauda Air
Crossair
Austrian
Airlines
NFD
Brymon
Airways
LTU
UTA
Transavia
Brit Air
RFG
Swissair
Austrian
Airlines
Air Berlin
Aviaco
Air Inter
Aero Maritime
Airlines konsolidiert in
Iberia
British Airways
Air UK
VLM
KLM
Air France
Proteus Airlines
CityJet
Flyniki
Air Berlin
Dan-Air
Flandre Air
bmi
brussels
airlines
dba
LTU
British Airways
NLM
Crossair
Lufthansa
Deutsche BA
Air France
eurowings
SWISS
Lufthansa
bmi
Aero Lloyd
Iberia
eurowings
EuroBelgian
Sabena
Martinair
Martinair
Brit Air
Régional
Star Alliance
Lufthansa Group
Adria, Aegean, Croatia Airlines,
LOT, SAS, TAP, Turkish Airlines
oneworld
airberlin
IAG
Finnair, S7 Airlines
Skyteam
Air France-KLM
Aeroflot, AirEuropa, Alitalia
Czech Airlines
45-50%
europäischer
Binnenmarkt
75-80%
Interkontinentalverkehr ab Europa
CityJet
KLM
Lufthansa Group
IAG
airberlin
Air France-KLM
Globale Airline-Allianzen
Unabhängige europäische
Fluggesellschaften verbunden
über Alllianzen
Quelle: A.T. Kearney
mehr als 120 Fluggesellschaften ihren Betrieb ein. Die bis heute bedeutendsten und erfolgreichsten Low-Cost-Airlines sind Southwest Airlines in den USA, AirAsia in Asien und Ryanair in
Europa. Daneben hat sich in Europa vor allem easyJet behauptet.
In den letzten zehn Jahren sind zudem die Fluggesellschaften aus Asien, insbesondere China
und dem Nahen Osten, rasant gewachsen. Sie haben in Europa – ähnlich wie die LCC im Kurzund Mittelstreckenbereich – den Wettbewerb auf der Langstrecke vor allem in den Nahen
Osten, nach Asien und Ozeanien durch preisgünstige Verbindungen angefacht.
Ähnlich wie die LCC dringen diese Airlines mit einem enormen Flottenwachstum, Kosten
vorteilen und massiven neuen Kapazitäten in den Markt vor und liegen damit weit über der
prognostizierten Entwicklung. Einerseits führt dies zu zusätzlichem Wachstum, weil fortan
auch Langstreckenflüge für immer mehr Menschen erschwinglich werden, andererseits verschieben sich Marktanteile.
Die Herausforderungen im Wettbewerb der Airlines wurden in den letzten Jahren durch immer kürzer aufeinanderfolgende Krisen sowie rasant steigende Treibstoffpreise verschärft.
Treibstoffkosten machten vor zehn Jahren zum Beispiel bei Ryanair noch 22 Prozent und bei
Lufthansa nur zehn Prozent der operativen Kosten aus. 2011 ist dieser Anteil bei Lufthansa auf
25 Prozent, bei Ryanair sogar auf 43 Prozent angestiegen.
6 British Midland International (bmi) gehört seit 2012 zu IAG
9
3. Aktuelle Entwicklung und Ausblick
In den letzten vier Jahren wurde die Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs in den USA
und Europa weiter vorangetrieben. Durch Open-Skies-Abkommen, die die USA zum Beispiel mit
der EU, der Schweiz, Österreich und im Oktober 2011 mit Japan geschlossen hat, wurde der inter
nationale Luftverkehr weiter liberalisiert. Damit sind Verkehre zwischen diesen Regionen weitest
gehend frei. Allgemein bleibt die Airline-Industrie trotz der Liberalisierungstendenzen weiterhin
sehr stark durch einen staatlichen Rahmen geprägt.
Die Beteiligung von ausländischen Investoren an Fluggesellschaften sowie die Rechte zum
Transport innerhalb der jeweils anderen Regionen sind zum Beispiel weiterhin stark reguliert.
So liegt die Obergrenze von stimmberechtigten Eigentumsanteilen ausländischer Investoren an
US-Airlines bei 25 Prozent. Im EU-Raum können sich Nicht-EU-Investoren mit bis zu 49 Prozent
an europäischen Luftfahrtunternehmen beteiligen. Das Festhalten an bestehenden Gesetzen zu
Eigentumsverhältnissen wird von der Seite der USA unter anderem damit begründet, dass zivile
Flugzeuge in den USA durch die Civil-Reserve-Air-Fleet-Bestimmung von den Streitkräften der
Vereinigten Staaten zum Truppentransport eingesetzt werden können und dies bei ausländischen
Besitzverhältnissen zu Problemen führen könnte.
Eine vorhandene Infrastruktur mit einem rund um die Uhr operierenden Betrieb und ausreichen
den Kapazitätsreserven ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Airlines, vor allem für große
Hub-Carrier, die stark von ihren Drehkreuzen, den sogenannten Hubs, abhängig sind.
Kapazitätsobergrenzen und Beschränkungen für einen weiteren Ausbau wie zum Beispiel in
London, Paris oder Frankfurt (inklusive Nachtflugverbot) stellen eine große Herausforderung
Abbildung 4
Vergleich Flughafenkapazität europäischer Drehkreuze und Wachstumsregionen7
Passagierkapazität in Mio.
140
135
Wachstumsregionen
Europäische Drehkreuze
120
100
100
90
90
80
80
66
60
40
20
0
Quelle: A.T. Kearney; Jahresberichte der Flughäfen 2011; Unternehmensangaben 2012; Center of Aviation 2011
7 Die Kapazitäten in den Wachstumsregionen sind teilweise noch im Bau bzw. in Planung befindlich. Die geplante Kapazität für Dubai
bezieht sich nur auf DXB ohne den neuen Flughafen DWC, der mit einer Langfristkapazität von 160 Millionen Passagieren geplant ist.
Abheben durch Insipiration von außen 10
Abbildung 5
Durchschnittliche EBIT-Marge der Top-7-EMEA-Airlines 2002-2011
Low-Cost-Carrier
Industrie
Langstreckenfluggesellschaften
Air France – KLM
Industrie-Durchschnitt
durchschnittliche
Lufthansa Group
Kapitalkosten
British Airways
easyJet
Turkish Airlines
Emirates Airline
Ryanair
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Unternehmen 2002 bis 2011/12; Bloomberg
für die europäischen Legacy-Carrier dar. Die Low-Cost-Airlines haben mit ihrer operativen
Struktur in dieser Hinsicht einen weit größeren Handlungsspielraum, da sie Punkt-zu-PunktVerbindungen bedienen und nicht von einem konkreten Hub abhängig sind. Sie sind von den
Kapazitätsengpässen an den großen Hubs nicht oder weniger betroffen.
Außerhalb Europas, vor allem in Wachstumsregionen des Nahen Ostens und Asiens, wurde früh erkannt, dass die Kapazitätserweiterung einen Grundstein für das zukünftige
Wachstumspotenzial darstellt. In vielen Regionen werden derzeit Mega-Flughäfen erbaut,
um die rasante Zunahme an Flugaufkommen bewältigen zu können (Abb. 4).
Nach einer Bloomberg-Studie konnten weltweit nur fünf Low-Cost-Carrier und sechs
Langstreckenfluggesellschaften identifiziert werden, die zwischen 2000 und 2009 wenigstens die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten von sieben bis acht Prozent
übertrafen. Die durchschnittliche EBIT-Marge der Airline-Industrie lag in diesem Zeitraum
unter einem Prozent. Von den Top-7-EMEA-Airlines konnten nur Ryanair, Emirates Airline und
Turkish Airlines in den letzten zehn Jahren die Kapitalkosten decken (Abb. 5). Die europäischen Legacy-Carrier lagen bei durchschnittlich 1,5 bis sechs Prozent und damit zwar über
dem Gesamtindustriedurchschnitt, doch mit erkennbarem Abstand zur Spitzengruppe.
Nun stellen sich die Fragen, ob Airlines weiterhin staatlich gestützt werden und ob Politiker
an Flag-Carriern festhalten können. Dazu müssten Jahr um Jahr öffentliche Gelder in bis
zu dreistelliger Millionenhöhe aufgebracht werden. Dem aktuellen Trend zufolge ist diese Frage zu verneinen. Die Finanzkrise und die Verschuldung der öffentlichen Haushalte
macht eine Unterstützung der Airlines zunehmend schwieriger zu rechtfertigen und auch
die Europäische Kommission hat den Staatshilfen den Kampf angesagt. Unprofitable
Airlines, darunter auch Legacy-Airlines wie Malev, Olympic oder Spanair stellen den Betrieb
ein beziehungsweise werden wie Swiss, Sabena (jeweils Nachfolge-Airlines) und Austrian
Airlines übernommen, fusionieren mit größeren Partnern wie Iberia und KLM oder werden
wie airberlin durch Beteiligungen anderer Airlines gestützt. Aber auch die großen drei
Airline-Gruppen der ehemaligen Flag-Carrier in Europa (Air France-KLM, Lufthansa Group
und IAG) werden in den kommenden Jahren nachweisen müssen, dass sie eigenständig
nachhaltig profitabel fliegen können.
Auch wenn es aktuell widersprüchliche Anzeichen in Bezug auf eine mögliche weitere
Liberalisierung des weltweiten Luftverkehrs gibt, so sind doch folgende Trends zu erkennen:
• Weltweit Erweiterungen der Liberalisierung auf regionaler Ebene und Lockerung der
Regulierung – es werden vermehrt Verkehrsrechte auch ohne Deregulierung gewährt
• Rückgang staatlicher Unterstützung
• Zunehmender internationaler Wettbewerb
• Abflachen des Wachstums der LCC in den USA und Europa
• Starkes Wachstum der LCC in Asien
• Regionale Konsolidierung in Europa und den USA
• Zunahme internationaler Beteiligungen und Verflechtungen
Die Entwicklung des Luftverkehrs war stets stark von staatlicher Einflussnahme und regulatorischen Bedingungen geprägt. Daher ist auch in den kommenden Jahren davon auszugehen,
dass die weitere Entwicklung mit davon geprägt wird, wie sich Regulierung und staatliche
Einflussnahme auf globaler Ebene entwickeln.
Auf folgende zwei Szenarien sollten sich Fluggesellschaften im äußersten Fall einstellen:
A. Die Regulierung des weltweiten Luftverkehrs verharrt im Status quo.
B. Der Luftverkehr wird weltweit liberalisiert. Airlines können international Kabotage
betreiben und es gibt keine Marktzugangsbeschränkungen. Internationale
Kapitalverflechtungen inklusive Mehrheitsbeteiligungen sind möglich und staatliche
Unterstützungen entfallen.
Betrachtet man einen Horizont von zehn bis 20 Jahren, sind beide Szenarien möglich. Für
Szenario A spricht, dass derzeit noch nicht alle Airlines weltweit privatisiert sind, weltweit
unterschiedliche Standards in der Unterstützung der Airline-Industrie bestehen und daher nach Ansicht von vielen Lobbyisten global bislang kein fairer Wettbewerb gegeben
ist. Dies führt wiederum dazu, dass die „heimische Industrie“ vor unfairem Wettbewerb
geschützt werden muss. Für Szenario B spricht, dass die großen Märkte, nämlich die USA,
Europa, Japan und Australien bereits weitgehend liberalisiert sind und unter vergleichbaren
Wettbewerbsbedingungen operieren. Auch nimmt der Druck auf die öffentlichen Haushalte
zu, so dass Interventionismus im Luftverkehr weniger leicht umzusetzen ist.
Angesichts dieser Unsicherheit und der gegebenen externen Faktoren und staatlichen
Rahmenbedingungen ist es für die Fluggesellschaften wichtig, Rezepte zu entwickeln, die
sie selbst beeinflussen können und mit denen sie sich im Markt auf lange Sicht nicht nur behaupten, sondern auch ihre Stellung ausbauen können.
4. Erfolgsfaktoren für die Airline der Zukunft
Airlines befinden sich in vielen Regionen und insbesondere in Europa in einem starken
Wettbewerb und damit im Preiskampf am Himmel. Kostensenkungsprogramme alleine
reichen dennoch nicht mehr aus, um den wirtschaftlichen, geopolitischen und regulatorischpolitischen Herausforderungen zu begegnen.
Es gibt fünf entscheidende Erfolgsfaktoren, um sowohl in Szenario A, also im Status quo, als
auch in Szenario B, also in einem weltweit liberalisierten Markt, zu bestehen:
1.
Kostenmanagement – Kontinuität und Flexibilität
2.
Erlösmanagement – alternative Quellen
3.
Markenstärke – klares Werteversprechen
4.
Kundennähe – bunte, innovative Unternehmen („diversity“)
5.
Marktpräsenz – Präsenz in Zielmärkten, Globalisierungsstrategie
Wir haben die Airlines in Bezug auf diese Kriterien verglichen. Primär wurden die sieben
führenden Airlines in Europa und dem Nahen Osten, gemessen an RPK, untersucht. Sie
wurden in drei Gruppen unterteilt:
• Drei europäische Legacy-Carrier, vertreten durch Air France-KLM, British Airways
(seit 2010 als IAG inklusive Iberia) und Lufthansa Group
• Zwei europäische LCC, vertreten durch easyJet und Ryanair
• Zwei Herausforderer mit Emirates Airline und Turkish Airlines
Selektiv wurden zu den oben erwähnten Gruppen weitere Beispiele entweder aus der
Flugindustrie oder aus anderen Industrien herangezogen. Aus der Untersuchung geht
hervor, dass der Vergleich innerhalb der Airline-Industrie bezüglich traditioneller Aspekte
d Dienstleistun
-un
gs
er
t
un
gü
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tfah ystem
uf
L
men
eh
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te
Kon
su
m
Abbildung 6
Circle of Inspiration
lin
e-
Se
po
Air
rts
Airlines
r vic e s, A
ir
(Kostenmanagement) bereits sehr aufschlussreich ist. Beim Erlösmanagement bietet es sich an,
über den Tellerrand des unmittelbaren Wettbewerbs hinauszuschauen und sich ein Beispiel an
den Flughäfen zu nehmen. Und wer wirklich den Wettbewerb prägen will und als „First Mover“
aus dem aktuellen verzweifelten Preiswettkampf austreten will, wird nicht umhin kommen, von
anderen kundennahen Industrien (zum Beispiel Konsumgüter- und Dienstleistungsbranche) zu
lernen (Abb. 6).
4.1 Kostenmanagement
Die Stückkosten in Eurocent pro angebotenem Sitzkilometer (ASK)8 der verschiedenen
Fluggesellschaften unterscheiden sich teilweise sehr deutlich (Abb. 7). Aufgrund der geringen
Beeinflussbarkeit und des hohen Anteils wurden die Kerosinkosten herausgerechnet, um die
Veränderungen der beeinflussbaren Kosten stärker herauszustellen.
Die Entwicklung der Kosten pro ASK ohne Kerosin war bei den untersuchten Airlines sehr
unterschiedlich. Ausgehend vom höchsten Ausgangswert unter den Top 7 in EMEA, der bei
8,8 Eurocent lag, erreichte die Lufthansa Group die höchsten absoluten Einsparungen in Höhe
von 2,8 Eurocent pro ASK (32 Prozent). Im selben Zeitraum reduzierte Ryanair die Stückkosten
um 54 Prozent von vier auf 1,8 Eurocent.
Eine bemerkenswerte Entwicklung vollzog auch Norwegian, die ihre Kosten pro ASK sogar
um 8,5 Eurocent (66 Prozent) von 12,8 Eurocent im Jahr 2003 auf 4,3 Eurocent 2011 senken
konnte. Norwegian profilierte sich ab September 2002 als Low-Cost-Airline und erweiterte kontinuierlichihr Flugangebot. Innerhalb weniger Jahre gelang es der Airline, sich dem
Kostenniveau der Billigfluggesellschaft easyJet zu nähern.
Abbildung 7
Vergleich Kosten der letzten 10 Jahre ohne Kerosin (real, Basisjahr 2011)9
Operative Kosten ohne Kerosin in Eurocent/ASK
Δ Absolut CAGR
(2002–2011) (2002–2011)
9,0
Air France-KLM
8,0
British Airways
7,0
Lufthansa Group
6,0
Ryanair
easyJet
Emirates
5,0
Turkish Airlines
4,0
– 2,3
– 1,8
– 2,8
– 1,7
– 2,2
– 0,5
– 1,4
– 4,0 %
– 3,5 %
– 3,8 %
– 3,5 %
– 7,4 %
– 1,6 %
– 3,1 %
3,0
2,0
1,0
’02
‘03
‘04
‘05
‘06
‘07
‘08
‘09
‘10
’11
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2002-2011/12
8 ASK = engl. available seat kilometer
9 Daten für Air France-KLM: 2003-2011. Da einige Airlines neben Passagiertransport auch andere Dienstleistungen wie zum Beispiel
Cargotransport, Catering, IT-Dienstleistungen etc. anbieten, mussten zur Ermittlung der Kosten für das Passagiergeschäft teilweise
Annahmen getroffen werden. Ryanair und easyJet sind reine Passagierairlines und Lufthansa weist Zahlen für das Passagiergeschäft
gesondert aus, daher mussten keine Annahmen getroffen werden. Für AirFrance-KLM und Turkish Airlines konnten einzelne Kosten
positionen mit dem Quotienten „Umsatz Passagiergeschäft/(Passageumsatz + Cargoumsatz)“ approximiert werden. Die Daten für
British Airways und Emirates beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, da keine Trennung vorgenommen werden konnte.
Abbildung 8
Durchschnittliches EBIT und Stückkosten
Ø Operativer Gewinn 2009-2011 in Eurocent/ASK
0,6
Ryanair
0,5
Emirates Airline
0,4
easyJet
0,3
Lufthansa Group
Turkish Airlines
0,2
0,1
British Airways
0,0
-0,1
-0,2
Air France-KLM
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ø Operative Kosten 2009-2011 in Eurocent/ASK
Im Gegensatz zu den LCC, deren Potenzial zu weiteren erheblichen Kosteneinsparungen aufgrund
der bereits niedrigen Kostenstrukturen begrenzt ist, haben die europäischen Legacy-Carrier noch
weiteren Raum für Kostensenkungen, womit sie ihre Ergebnisse verbessern könnten.
Je nachdem wie die Airlines die Erlösseite gestalten, sagen die Stückkosten nur bedingt etwas über die Profitabilität einer Airline aus. Airlines mit niedrigen Stückkosten sind aber in der
Regel profitabler. Stellt man dem durchschnittlichen inflationsbereinigten EBIT der letzten drei
Jahre in Eurocent pro ASK die operativen Kosten in Eurocent pro ASK gegenüber, so zeigt sich:
Ryanair, Emirates, easyJet und Turkish Airlines konnten sich gegenüber fast allen europäischen
Legacy-Carriern behaupten,indem sie pro ASK sowohl höhere operative Ergebnisse als auch
niedrigere operative Kosten aufwiesen (Abb. 8). Eine Ausnahme bildet Lufthansa, die trotz hoher
Stückkosten einen ähnlichen Gewinn pro ASK erzielte wie eaysJet und Turkish Airlines.
Alle Airlines haben gemeinsam, dass sie in den letzten Jahren ihre operative Effizienz deutlich gesteigert haben. Diese Effizienzsteigerung wurde aber durch rasant steigende Kosten
bei Treibstoffen und teilweise bei Abgaben nahezu kompensiert. Verbliebene Margen
wurden aufgrund des Wettbewerbs an die Kunden weitergegeben. Mittels kurzfristiger
Kostensenkungsmaßnahmen versuchen die Airlines weiterhin, dem negativen Trend der
steigenden Treibstoffpreise entgegenzuwirken. Um auf die Dauer jedoch wettbewerbsfähig
bleiben zu können, ist ein nachhaltiges und kontinuierliches Kostenmanagement notwendig.
Alle Carrier haben Strategien zum Kostenmanagement und zur Kostensenkung erarbeitet und
versuchen diese umzusetzen. Dabei ist bemerkenswert, wie sich das Vorgehen der etablierten
Carrier im Vergleich zu den Low-Cost-Carriern unterscheidet. Während die etablierten Airlines
mit dedizierten, hintereinander geschalteten Kostensenkungsprogrammen arbeiten, haben die
LCC eine Kultur des Kostenbewusstseins geschaffen und kommen ohne spezielle Programme
aus. Neben den Kostensenkungsmaßnahmen ist die Flexibilität, mit der ein Unternehmen auf
sich verändernde Marktbedingungen reagieren kann, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Gerade
in einem sehr zyklischen Umfeld sind die Unternehmen erfolgreicher, die in kurzer Zeit auf
veränderte Rahmenbedingungen reagieren können. Mit Flexibilität ist gemeint, wie kurzfristig
Unternehmen auf Erfolg oder Misserfolg von Produkten und Leistungen und vor allem generelle
Marktentwicklungen reagieren können. Dieser Aspekt gewinnt an Bedeutung, da die Zyklizität
der Konjunkturen zugenommen und sich stark beschleunigt hat.
Bei fast allen untersuchten Airlines haben sich in den letzten zehn Jahren die operativen Margen
verschlechtert und lagen 2011 unter dem Durchschnitt des Betrachtungszeitraumes (Abb. 9).
Einzig Ryanair und easyJet konnten sich relativ schnell nach der Krise in den Jahren 2008 bis
2009 erholen. Dies ist unter anderem auf mehr Flexibilität zurückzuführen.
Um festzustellen, welche Hebel und Einflussmöglichkeiten Fluggesellschaften im Sinne
einerProfitmaximierung haben, lohnt sich ein Blick auf besonders erfolgreiche und flexible
Unternehmen anderer Industrien. Die erfolgreichen Unternehmen haben oft einen Großteil der
Wertschöpfung ausgelagert. Sie fokussieren die Wertschöpfung auf ihre Kernkompetenzen
sowie die Interaktion mit den Kunden (inklusive Marketing) und verlagern Risiken und
Wertschöpfung an Partner und Zulieferer.
Auch viele Airlines haben Aktivitäten wie Catering, Wartung oder Passagierabfertigung ausgelagert. Schwerpunkt der betriebsinternen Aktivitäten bilden Marketing, Netzmanagement
und Erlösmanagement sowie die eigentliche Produktion: der Flugbetrieb. Die unterschiedliche
Wertschöpfungstiefe und der Outsourcing-Grad der einzelnen Airlines wirken sich auf den
Personalkostenanteil an den operativen Kosten aus (Abb. 10). Neben der Wertschöpfungstiefe
spielen auch die absoluten Personalkosten sowie der Grad der Effizienz eine Rolle. Aber grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass mit sinkendem Personalkostenanteil die Flexibilität größer
wird. Nur elf Prozent der operativen Kosten von Ryanair waren 2011 Personalkosten, bei Emirates
Airline und easyJet waren es lediglich 13 Prozent, wohingegen der Anteil bei den europäischen
Legacy-Carriern zwischen 24 und 30 Prozent lag.
Abbildung 9
Entwicklung EBIT-Margen der Airlines in den letzten zehn Jahren
EBIT-Marge
32%
28%
24%
20%
16%
Air France-KLM
British Airways
Lufthansa Group
easyJet
Ryanair
Emirates
Turkish Airlines
BIP Wachstum
12%
8%
4%
0%
-4%
-8%
’02
’03
’04
’05
’06
’07
’08
’09
’10
’11
10
10 Die jeweiligen Geschäftsjahre der Airlines enden zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Dem Jahr wird jeweils der Geschäftsbericht mit dem
größten Jahresanteil zugeordnet. Das Geschäftsjahr endet für Ryanair, Emirates und bis 2008 auch für British Airways und KLM-AirFrance
am 31. März. Für EasyJet endet das Geschäftsjahr am 30. September, für Lufthansa, Turkish Airlines und ab 2009 auch für British Airways
und KLM-AirFrance am 31. Dezember.
Abbildung 10
Anteil Personalkosten an operativen Kosten (2011)
30 %
Air France-KLM
British Airways
24 %
Lufthansa Group
24 %
19 %
Turkish Airlines
Emirates
13 %
easyJet
13 %
Ryanair
11 %
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2011/2012
Der wesentliche Hebel der Flexibilität liegt darin, die Kapazität kurzund mittelfristig nach oben
oder unten anzupassen und die damit verbundenen wesentlichen Kostentreiber zu reduzieren.
4.2 Erlösmanagement
Airlines werden sich mit reinem Kostenmanagement allein nicht mehr behaupten können.
Höhere Kerosinpreise und andere Kosten können nur teilweise an die Kunden weitergegeben werden. Airlines versuchen daher in unterschiedlichem Maße neue Einnahmequellen zu
erschließen.
Die Entwicklung der realen Erlöse pro RPK (Abb. 11) verlief bei den untersuchten Airlines unterschiedlich. Die Erlöse pro RPK sind bei Ryanair um fünf Eurocent (52 Prozent) gesunken, bei
Lufthansa und AirFrance-KLM um 3,4 Eurocent (24 Prozent) beziehungsweise 2,4 Eurocent (21
Prozent). Hingegen verbuchten British Airways und easyJet eine Senkung von lediglich
1,7 Eurocent (17 Prozent) beziehungsweise 1,8 Eurocent (21 Prozent) pro RPK; Emirates Airline
konnte die Erlöse sogar um 0,6 Eurocent (11 Prozent) pro RPK erhöhen. Nur durch einen ge
stiegenen Sitzladefaktor von 77 auf 81 Prozent sieht es in Bezug auf ASK besser aus.
Mit den Erlösen aus dem eigentlichen Fluggeschäft schaffen es die Fluggesellschaften kaum
noch ihre Kosten aus dem operativen Geschäft, geschweige denn ihre Kapitalkosten zu decken.
Zu groß sind der Wettbewerb und der Druck auf die Preise.
Die Flughäfen haben es vorgemacht. Um sich von den Infrastrukturnutzungsentgelten unabhängig zu machen, haben alle größeren Flughäfen das Non-Aviation-Geschäft für sich entdeckt und
ausgebaut. Zum Non-Aviation-Geschäft gehören unter anderem Parkhäuser, Shopping-Center,
Abbildung 11
Entwicklung Umsätze pro RPK beziehungsweise ASK (real, Basisjahr 2011)
Umsatz Passagiergeschäft in Eurocent/RPK
Umsatz Passagiergeschäft in Eurocent/ASK
15
11
14
10
13
9
12
8
11
7
10
6
9
5
8
4
7
6
3
5
2
4
’02
’03
’04
Air France-KLM
British Airways
’05
’06
’07
’08
’09
Lufthansa Group
easyJet
’10
’11
1
’02
Ryanair
Emirates
’03
’04
’05
’06
’07
’08
’09
’10
’11
Turkish Airlines
Gastronomie, Hotels und Bürokomplexe. Der Bereich ist für fast alle größeren Flughäfen zur
Hauptquelle für Margen geworden. Die Spitzenreiter der Branche generieren mittlerweile mehr als
50 Prozent ihrer Erlöse und den Großteil ihrer Gewinne durch diese Zusatzgeschäfte (Tabelle 2).
Die drei großen Hubs in Europa erzielen rund 40 Prozent der Einnahmen aus dem Non-
Aviation-Bereich. Der Anteil an der EBIT-Marge liegt für die Non-Aviation-Anteile sogar bei bis
zu 80 Prozent. Somit tragen die Erlöse aus diesem Bereich überdurchschnittlich zum Ergebnis
bei (Abb. 12).
Tabelle 2
Anteil der Non-Aviation-Umsätze am Gesamtumsatz
Flughafen
Anteil Non-Aviation-Umsätze am
Gesamtumsatz (2011)
Top 3 mit dem höchsten
Anteil Non-AviationUmsätze in Europa
Oslo
58 Prozent
Genf
49 Prozent
London-Gatwick
47 Prozent
Top-3-Hubs-Provider in
Europa gemessen am
Gesamtumsatz
Aéroports de Paris
40 Prozent
Fraport
40 Prozent
London-Heathrow
38 Prozent
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Flughäfen 2011
Abbildung 12
Umsatz- und EBIT-Aufschlüsselung europäische Hubs (2011)
Illustrativ
Aviation
20%
Non-Aviation
60%
80%
40%
Umsatz
EBIT
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte Fraport; AdP; BAA (jeweils 2011)
Auch Airlines versuchen durch Zusatzgeschäfte in unterschiedlichen Bereichen zusätzliche
Umsätze (so genannte Ancillary Revenues) zu generieren und ihre Margen zu verbessern. Auf
internationalen Flügen wird schon lange über den Duty-free-Verkauf Zusatzgeschäft generiert,
wobei hier Korean Air mit etwa zwei Prozent am Gesamtumsatz als führend in der Branche gilt.
Dennoch bleibt es ein vergleichsweise geringer Anteil.
Das Geschäft mit Zusatzumsätzen ist in den letzten Jahren wesentlich vielseitiger geworden.
Damit sind nicht die Diversifikation und Beteiligung an Tochterunternehmen gemeint, sondern
zusätzliche Umsätze, die mit den Passagieren generiert werden können. Nach einer Studie von
Textbox 1: Ancillary-Umsätze (Auswahl)
Leistungen, die bisher inklusive waren und nun bei
einigen Airlines gesondert berechnet werden
• Bordverpflegung
• Gepäckmitnahme
• Sitzauswahl
• Unterhaltung an Bord
• Kreditkartenzahlung
• Manueller Check-in/Ausdruck Bordkarte
Zusatzleistungen mit direktem Bezug zur Flugreise
• Duty-free/Bordverkauf
• Besondere Sitzplätze mit mehr Beinfreiheit
• Zugang zu Lounges
• Priority-Check-In
• Fast-Lanes
• Early-Boarding
• Wi-Fi Zugang
• Umbuchung und Stornogebühren
Provisionen für den Verkauf von Leistungen Dritter
über den eigenen Vertriebskanal
• Versicherungen
• Mietwagen
• Hotels
• Flughafenzubringer
Umsätze für Werbeflächen und
Produktplatzierungen
Partnerschaften im Kundenbindungsprogramm
(Vielfliegerprogramm)
• Verkauf von Meilen und Punkten zum Beispiel an
Hotels, Mietwagen, Kreditkartenunternehmen,
Kaufhausketten, etc.
Amadeus und IdeaWorks beziffern sich diese Ancillary Revenues weltweit auf etwa 23 Milliarden
Euro. Das sind etwa 0,5 Prozent des Gesamtumsatzes der weltweiten Airline-Industrie. Das
Geschäft mit Ancillaries ist aufgrund der geringen Margen für die Luftverkehrsleistung selbst für
alle Airlines von großer Bedeutung. Daher versuchen sowohl die LCC als auch die „Full-ServiceCarrier“ diese auszubauen. Bislang gibt es keine eindeutige Abgrenzung dessen, was Ancillaries
sind und was nicht. Daher unterscheiden sich auch Aussagen über die Höhe der AncillaryUmsätze. Zudem werden genaue Zahlen von den Fluggesellschaften nur selten veröffentlicht und
transparent gemacht. Textbox 1 zeigt eine typische Auswahl an Quellen für Ancillary-Umsätze.
Nach der Studie von Amadeus und IdeaWorks entfielen in den USA etwa 50 Prozent der
Ancillary-Umsätze auf Vielfliegerprogramme, wovon in erster Linie die Allianz-Airlines mit
global verbreiteten Kundenbindungsprogrammen profitierten. Gerade einmal ein Drittel der
weltweit gesammelten Meilen wird demnach direkt durch Flüge gesammelt. Der Rest wird zum
Beispiel durch Kreditkarten, Hotels oder Autovermietungen vergeben. Für jede dieser Meilen
werden zwischen einem und 1,2 US-Cent an die Airlines gezahlt. Der größte Umsatz wird über
die „Co-branded“ Kreditkarten generiert. Insbesondere für die Premium- und Legacy-Airlines
wie zum Beispiel United Continental, Delta und American, aber auch Qantas, ist dies zum
Milliardengeschäft geworden, das Kostennachteile gegenüber LCC im operativen Geschäft
teilweise auszugleichen vermag (Tabelle 3).
Der Markt für Zusatzleistungen befindet sich erst am Anfang und ist unter den Airlines weltweit
noch sehr unterschiedlich ausgeprägt. Teilweise drehen sich sogar die Verhältnisse um. So
berechnen in den USA die LCC Southwest Airlines und JetBlue Airways keine Gebühren für das
Gepäck, wohingegen die „Majors“ eine Gepäckgebühr kassieren. Zurzeit ist dies mit 20 Prozent
Anteil an den Ancillary-Umsätzen der zweitgrößte Einzelposten.
Gemessen am Gesamtumsatz wissen LCC am besten, wie sie Ancillary-Umsätze generieren (Abb. 13). 2011 lag mit der amerikanischen Low-Cost-Airline Spirit der Spitzenanteil der
Ancillaries am Gesamtumsatz bei 33 Prozent. In Europa wurde dieses Konzept vor allem von
easyJet und Ryanair erfolgreich umgesetzt. Beide Airlines wiesen 2011 einen Ancillary-Anteil am
Gesamtumsatz von über 20 Prozent auf. In den USA schneiden die Legacy-Carrier wegen der
Erlöse aus den Vielfliegerprogrammen vergleichsweise gut ab. Aber nicht alle Airlines setzen
bislang auf diesen Trend. Die europäischen Legacy-Carrier setzen weitgehend weiterhin auf die
Tabelle 3
Umsätze der Vielfliegerprogramme 2010
Airline
Jahresumsatz (in Mio. Euro)
Anzahl Mitglieder (in Mio.)
United Continental
2.320
91
Delta
1.240
82
American
1.060
67
Qantas Group
880
7
TAM
390
8
Alaska
290
3
Iberia
20
4
Quelle: IdeaWorks; Geschäftsberichte der Airlines 2010 / 2011
Abbildung 13
Höhe der Ancillaries in Prozent des Gesamtumsatzes (2011)
Spirit
33 %
…
easyJet
21 %
Ryanair
21 %
20%
…
14 %
United Continental
…
Delta
7%
…
Europäische Legacy-Carrier
80%
2–4 %
…
40%
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2011; IdeaWorks
Abbildung 14
Umsatz- und Kostenentwicklung bei Ryanair (real, Basisjahr 2011)
In Eurocent/ASK
Umsatz
Umsatz ohne Ancillaries
Operative Kosten
8
7
6
5
4
3
2
’02
’03
’04
’05
’06
’07
’08
’09
’10
’11
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte Ryanair 2003-2012
„all-inclusive“-Philosophie. Aus ihrer Sicht führt die Zerlegung des Produktes in Einzelteile zu
Verwirrung und steigert die Komplexität. Doch auch wenn es offiziell nicht so genannt wird, erzielen die europäischen Legacy-Airlines über ihre Vielfliegerprogramme, Werbung, Bordverkauf
und Verkaufsprospekte sowie kostenpflichtige Zusatzleistungen Ancillary-Umsätze. Laut
Amadeus und IdeaWorks erwirtschafteten „traditionelle Airlines“ wie British Airways, EgyptAir,
LAN und Scandinavian im Schnitt rund 2,9 Prozent der Umsätze mit Ancillaries. Diese Angaben
sind geschätzt, da zum Beispiel die europäischen Legacy-Carrier, aber auch Airlines wie
Emirates Airline und Turkish Airlines keine Angaben zu den Ancillary-Umsätzen veröffentlichen.
Bei Ryanair sind die Ancillary-Umsätze seit 2008 Quintessenz der Profitabilität – ohne diese
erwirtschaftete auch Ryanair keinen Gewinn (Abb. 14).
4.3 Markenstärke
Kosten- und Erlösmanagement können einen erheblichen Einfluss auf die nachhaltige
Profitabilität einer Airline nehmen. Wenn es aber um Marktführerschaft geht, wird es notwendig sein, sich von anderen kundennahen Unternehmen aus dem Konsumgüter- und
Dienstleistungssektor inspirieren zu lassen.
Ein Erfolgsfaktor im Konsumgüter- und Dienstleistungssektor ist das gelungene Platzieren der
Marke. Eine Marke wird einerseits durch besondere, innovative und kundennahe Produkte gefördert, andererseits aber auch durch geschicktes, kundennahes und imageförderndes Marketing
sowie eine weltweite Präsenz vorangetrieben. Dabei besteht eine klar erkennbare Korrelation
zwischen dem Wert einer Marke eines Unternehmens und seiner Profitabilität (Abb. 15).
Unter den Top 500 wertvollsten Marken sind nur wenige Fluggesellschaften zu finden. Sie
haben im Vergleich zu anderen Branchen einen geringen Markenwert. Die höchstbewertete
Airline-Marke (Emirates Airline) steht auf Platz 288 der 500 Top-Marken und hat einen Bruchteil
des Wertes der Top-10-Unternehmen (fünf Prozent des Markenwerts von Apple). Aber auch im
Vergleich zu den Top-3-Marken der Automobilindustrie Toyota (Platz 15), BMW (Platz 22) oder
Mercedes (Platz 26) klafft eine große Lücke im Vergleich der Markenwerte. Auch die ebenfalls
als Airlines operierenden Logistikdienstleister UPS (Platz 33), FedEx (Platz 83) und DHL (Platz 113)
haben wesentlich höhere Markenwerte als die Passagier-Airlines. So ist der Markenwert von DHL
mit 6,6 Milliarden Euro mehr als doppelt so hoch und der von UPS mit 14,7 Milliarden Euro sogar
Abbildung 15
Vergleich von Top-Marken mit EMEA-Fluggesellschaften11
Jahresgewinn in Mrd. Euro
22
20
... Umsatz 20 Mrd. Euro
Apple
18
16
... Umsatz 100 Mrd. Euro
IBM
14
Microsoft
12
General Electric
10
Vodafone
8
4
0
-2
-4
Samsung
Google
Mercedes-Benz
6
2
Wallmart
British Airways
Air France
DHL
Emirates
FedEx
Coca Cola
BMW
Toyota
UPS
Amazon
10
Lufthansa
100
Marktwert in Mrd. Euro (logarithmisch)
EMEA-Airlines unter den Top-500-Unternehmen
Top-3-Logistikunternehmen
Top-3-Automobilindustrie
Top-10-Markenwerte weltweit
Quelle: A.T. Kearney; BrandFinance; Geschäftsberichte der Unternehmen 2011/2012
11 British Airways und Air France waren im Jahr 2011 nicht unter den Top 500 Marken; der Markenwert von British Airways bezieht sich auf
das Jahr 2009; der Markenwert von Air France bezieht sich auf das Jahr 2010.
fast fünfmal so hoch wie der Markenwert von Emirates mit drei Milliarden Euro und dem von
Lufthansa mit 2,7 Milliarden Euro – wobei Lufthansa mit knapp 29 Milliarden Umsatz nicht wesentlich kleiner ist als FedEx mit knapp 31 Milliarden Euro Umsatz und UPS mit 38 Milliarden Euro.
Top-Marken wie zum Beispiel Apple, Google und Microsoft zeigen, dass die klassischen
Alleinstellungsmerkmale von Produkten in der Konsumgüter- und Dienstleistungsindustrie
als solche nicht mehr ausreichen. Der Ruf herausragender Unternehmen lebt zum einen von
den Eigenschaften und Besonderheiten ihrer Produkte. Zum anderen aber auch davon, ob die
Unternehmen es schaffen, die Produkte weltweit zu vermarkten, ein besonderes Image aufzubauen und sich aus Sicht der Kunden von Wettbewerbern zu differenzieren.
Erfolgreiche Unternehmen entwickeln oder schaffen einen Markt. Während Googles Aufstieg
eine Revolution der bis dahin vorherrschenden manuell gepflegten Suchlisten mit automatisierten Algorithmen darstellte, erschuf Apple den Lifestyle Computer, den Online-Musikmarkt,
ebenso wie den Smartphone-Markt und war als erstes Unternehmen auf dem Tablet-Markt
erfolgreich. Beide Unternehmen profitieren bis heute von ihrer hohen Innovationskraft, haben
es aber auch verstanden, ihre Produkte und ihre Marke global zu positionieren.
Auch die Top-3-Logistikdienstleister haben ihre Marken global positioniert und bieten ihre
Leistungen auf allen Kontinenten an. Sie haben durch eine weltweite Präsenz sowie Marketing
ihren Markenwert gesteigert. Fluglinien ist dies auf globaler Ebene bisher nicht gelungen.
Und auch auf europäischer Ebene stehen die Airline-Marken im direkten Vergleich zu anderen Marken eher auf den hinteren Plätzen. Zwar haben einzelne Fluggesellschaften auf ihren
Heimatmärkten einen hohen Bekanntheitsgrad, dieser ist jedoch nicht mit Marke oder Image
gleichzusetzen. Es gibt aber auch positive Ansätze: Ryanair hat eine zu Apple vergleichbare
Chance genutzt und im Rahmen der europäischen Liberalisierung den Markt der Billigflieger
geschaffen. Zudem fokussiert sich Ryanair ganz klar auf ein Kundensegment und vermittelt
ein klares Werteversprechen: billiges Fliegen von A nach B. Bis heute profitiert Ryanair von
dieser Position und kann auch immer noch eine deutlich höhere Umsatzrentabilität als seine
Wettbewerber verzeichnen. Ryanair setzt in seiner Positionierung bewusst und explizit auf
preisbewusste Kunden. Generell konnten LCC mit billigeren Flugtickets ein neues Segment an
Gelegenheitsfliegern ansprechen, das sich bisher keinen Flug leisten konnte beziehungsweise wollte. Wieso fliegen dann aber trotz höherer Flugpreise Millionen von Passagieren täglich
mit Legacy-Carriern? Und wie wird es ein Legacy-Carrier auch in Zukunft schaffen, dass die
Kunden der Marke treu bleiben, auch wenn der Ticketpreis höher ist als bei der Konkurrenz?
Die Schlüsselfaktoren hierbei sind die Differenzierung über die Positionierung und damit
Produktgestaltung sowie ein entsprechend abgestimmtes Marketing. Airlines werden in der
Zukunft verstärkt Zielkunden definieren, ihr Angebot und ihre Dienstleistungen an diesen ausrichten sowie ihre Ansprache und Kommunikation entsprechend gestalten müssen.
Die große Herausforderung für Fluggesellschaften besteht darin, differenzierte, auf die
Kundenwünsche zugeschnittene Produkte anzubieten, die die Menschen emotional ansprechen. Ein differenzierendes Kabinenambiente für Lifestyle-Kunden, wahrnehmbare Extras für
den Komfort, neueste Standards bezüglich Internet und Kommunikation für Geschäftsreisende,
kinder- und familienfreundliche Einrichtungen an Bord und am Gate – es gibt zahlreiche
Möglichkeiten zur Differenzierung. Entscheidend ist die Erwartungshaltung der Kunden. Für
entsprechende Zielgruppen könnten Innovationen geschaffen werden, die vom Kunden als
positives Alleinstellungsmerkmal wahrgenommen und entsprechend honoriert werden. Ryanair
vermittelt klar, dass es zu sehr günstigen Bedingungen die Kernleistung Flug gibt und alle Extras
mit zusätzlichen Kosten verbunden sind. Niemand erwartet etwas anderes. Schwerer haben es
die Legacy-Carrier, die einerseits Premiumanbieter sein wollen, andererseits aber die Flugzeuge
nicht allein mit Premiumkunden voll besetzen können und deswegen auch auf die preissensiblen Passagiere angewiesen sind. Da ist es schwer zu vermitteln, dass im europäischen Verkehr
bei einem Billiganbieter gegen einen Aufpreis Essen nach Wahl angeboten wird, während bei
einer Premiumairline in der Economy Class sehr limitiert kein oder ein vorausgewählter Snack
angeboten wird.
Erfolgreiche Unternehmen der Konsumgüter- und Dienstleistungsbranche verkaufen nicht
nur ihre guten oder besonderen Produkte, sondern erzielen ihr Preis-Premium mit den
damit verbundenen Gefühlen, Wahrnehmungen und dem Lifestyle. Und auch TransportDienstleister wie UPS oder DHL haben es trotz fehlenden Potenzials an Lifestyle durch ein klares
Leistungsversprechen verstanden, erfolgreich Markenwert und dadurch eine wertvolle Form
der Kundenbindung zu schaffen.
4.4 Kundennähe und Innovationskraft
Der Kunde ist König – ihn zu kennen, über die Mitarbeiter zu spiegeln und mit Innovationen zu
überraschen, fördert das Geschäft.
Innovationen sind in der Luftfahrtindustrie relativ überschaubar. Es gilt, zwischen zwei Arten
von Innovationen zu unterscheiden, die zu nachhaltigen Business-Vorteilen führen: technische
Neuheiten und nachhaltige Innovationen. Technische Neuheiten dienen dazu, dass Airlines
mit dem Markt Schritt halten können, führen aber nicht zwingend zu einer kontinuierlichen
Kaufentscheidung beim Kunden. Nachhaltige Innovationen hingegen führen dazu, dass Kunden
Textbox 2: Beispiele für Innovationen in der Airline-Industrie
Technische Innovationen
•Fly green“: Unter dem Motto des grünen
Fliegens werden Bestrebungen der Airlines sowie Flugzeugproduzenten zum umweltfreundlichen Fliegen zusammengefasst. Hierzu gehören
zum Beispiel sparsamere und leisere Flugzeuge,
Biotreibstoffe, weniger Wegwerfartikel, etc.
Innovationen mit Nachhaltigkeitspotenzial
• Kundenbindungsprogramme mittels
Vielfliegerprogrammen und Allianzen: Bei vergleichbaren Flugstrecken entscheiden sich
Vielflieger bevorzugt für die eigene Allianz, da sie
mit Gegenwerten (Prämienmeilen, Status, etc.)
kalkulieren.
• N
eue Produkte und Dienstleistungen wie „fliegende
Betten“, Economy-Plus-Klasse, Wi-Fi an Bord, interaktives Unterhaltungsprogramm, e-Services zum
Online-Check-In, etc.
• L
ow-Cost-Konzept: Dank dem Low Cost Konzept
bekam die Airline-Industrie, allem voran im Bereich
Kurzstrecken, einen Wachstumsschub. Ein neues
Marktsegment wurde erschaffen.
• N
eue Trends: Airlines versuchen anhand von sozialen Medien näher am Kunden zu sein.
• U
msatzsteigerung durch Verkauf von nichtflugbezogenen Dienstleistungen.
• N
eue Prozesse wie Buchungssysteme beziehungsweise Hedging von Treibstoffpreisen: Diese
Innovationen sind nur mittelbar zu spüren, da sie die
Kostenseite der Airlines beeinflussen. Im Endeffekt
profitieren Kunden dadurch, dass es zu keinen
Preissteigerungen kommt, die weitergegeben werden müssen.
an das Unternehmen beziehungsweise dessen Konzepte gebunden werden und somit längerfristig die eine oder andere Airline nutzen.
Vielfliegerprogramme und das viel bemühte „flache Bett“ reichen jedoch nicht mehr
aus. Insbesondere die europäischen Linienfluggesellschaften haben hier Nachholbedarf.
Schlüsselfaktor zum Wachstum ist eine umfassende Kundenorientierung.12
Die Kundennähe und Innovationskraft eines Unternehmens hängen in erster Linie von der Kultur
im Unternehmen, von der Führung und von den Mitarbeitern ab. Besonders erfolgreiche RetailUnternehmen wie Amazon sind sehr kundenfokussiert und trimmen die Unternehmenskultur
auf eine nachhaltige Kundenorientierung.13 Die gesamte Retail-Industrie hat es verstanden, wie
Kundenorientierung über Category-Management in allen Prozessen der Unternehmen verankert
werden kann. Für die Airline-Industrie würde das bedeuten, dass der Fluggast Ausgangspunkt
aller Entscheidungen wird – von der Flugzeugbestellung über die Konzeption des Flugangebots
und Ausgestaltung des Services bis hin zu zusätzlichen Angeboten. Das bedeutet für viele
Unternehmen eine Revolution der Unternehmenskultur, die aktuell häufig von einer sehr starken
Stellung des Produkts (Flugzeug) und damit von Ingenieuren und Technikern geprägt ist.
Diversität in der Führung und bei den Mitarbeitern erweitert Sichtweisen und fördert
Innovationen und kreative Lösungen. Folgende Faktoren fördern Kundennähe und
Innovationskraft:
• Quereinsteiger
• Internationalität
• Gemischte Teams aus Frauen und Männern, auch in der Top-Etage14
Diversität ist häufig auch eine Umschreibung für eine Spiegelung der Kunden in der Führung
und in der Belegschaft. Eine solche Reflektion ist sehr förderlich, wenn man die Bedürfnisse seiner Fluggäste befriedigen möchte. Ist diese gepaart mit flexiblen Strukturen und einer offenen
veränderungsbereiten Unternehmenskultur steht der Weg für kundennahe Innovationen offen.
Um Neues zu entwickeln und erfolgreich einzuführen, bedarf es häufig eines externen Treibers,
der noch nicht allzu tief im Industriealltag der Branche verwurzelt ist. Daher hat A.T. Kearney in
seiner auf Diversität abzielenden Personalplanungspyramide auch „Quereinsteiger“ integriert.
Das Thema Diversität wird in den kommenden Jahren auf allen Hierarchie-Ebenen verstärkt an
Bedeutung gewinnen.
Bezüglich der Vorstandsstruktur aller untersuchten Airlines lassen sich zwei verschiedene
Cluster unterscheiden. Zum einen weisen Vorstände europäischer Legacy-Carrier eine Kultur
auf, die durch Männer mit Hintergrund in der Luftfahrtindustrie geprägt ist. Zum anderen
haben europäische Low-Cost-Carrier wie easyJet, Norwegian und Ryanair eine gemischtere
Vorstandszusammensetzung. Spitzenreiter beim Thema Diversity im Vorstand ist easyJet.
Dort besetzt eine Frau aus dem Verlagswesen den CEO-Posten, zugleich kommen sieben
von zehn Vorstandsmitglieder aus einer anderen Branche als der Luftfahrtbranche. Und auch
die Herausforderer aus dem Osten, Emirates Airline und Turkish Airlines, sind vergleichsweise divers. Bei Turkish Airlines ist das Management zwar von männlichen Türken geprägt,
doch haben nahezu alle ihre Ausbildung im Ausland absolviert und sind schließlich in ihre
12 Vgl. auch A.T. Kearney-Studie 2010 „Wie Fliegen (wieder) Freude macht“ beziehungsweise in der aktualisierten und erweiterten Fassung auf Englisch: „Return the fun to flying“.
13 Vgl. auch „Surfing the long Summer, How market leaders grow faster than their markets“ von A.T. Kearney-Mitarbeiterin Carol Velthuis.
14 Mehrere Studien konnten aufzeigen, dass gemischte Teams die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen positiv beeinflussen.
Heimat zurückgekehrt, um ihr externes Wissen nutzbar zu machen. Bei Emirates Airline ist
Internationalität das prägende Kennzeichen der Belegschaft und des Führungsteams.
4.5 Präsenz in Zielmärkten und Substanz
Die Airline-Industrie ist stark fragmentiert. Die drei größten Airlines weltweit gemessen an
RPK im Jahr 2011 sind mit einem Marktanteil von 4,3 bis 6,5 Prozent drei US-Airlines:
• United-Continental: 333.989 (6,4 Prozent),
• Delta (inklusive Northwest): 310.228 (sechs Prozent) und
• American Airlines: 219.688 (4,2 Prozent)
Kumuliert haben die Top 3 lediglich 17 Prozent Marktanteil am Weltmarkt.
Es folgen Air France-KLM (4,2 Prozent), Lufthansa (3,9 Prozent), IAG (3,3 Prozent) und Emirates
(3,1 Prozent). Somit haben die sieben größten Airlines kumuliert etwa 31 Prozent Marktanteil.
Innerhalb Europas ist der Markt etwas weiter konsolidiert. Hier haben die Top-3-Airlines kumuliert über 44 Prozent Marktanteil und die größten drei Airlines jeweils Markanteile zwischen
zwölf und knapp 20 Prozent (Abb. 16).
Der Vergleich mit anderen Branchen zeigt, dass in der Luftfahrt noch großes Potenzial zur
Konsolidierung besteht und auch auf globaler Ebene durchaus ähnliche oder noch höhere
Marktanteile wie innerhalb der Airline-Industrie Europas realistisch sind (Tabelle 4). Mit voranschreitender Konsolidierung werden die heutigen Allianzsysteme durch weltweit tätige Airlines
Abbildung 16
Konsolidierung im Luftverkehr und Marktanteile der Top-7-EMEA-Fluggesellschaften15
Innereuropäischer Flugverkehr
(100% = 490 Mrd. RPK)
Ryanair
19,2 %
Andere
40,0 %
Globaler Flugverkehr
(100% = 5.200 Mrd. RPK)
Andere
64,9 %
Lufthansa Group
12,9 %
IAG
7,0 %
easyJet
12,3 %
AirFrance-KLM
8,6 %
United-Continental 6,4 %
Delta 6,0 %
American Airlines
4,2 %
Air France-KLM
4,2 %
Lufthansa Group
3,9 %
IAG 3,2 %
Emirates 3,1 %
Ryanair 1,8 %
easyJet 1,2 %
Turkish 1,1 %
Top 3 weltweit
Top 7 EMEA
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2011/2012; Flight global; IATA WATS 2012
15 Die Anteile von Ryanair und easyJet in Europa waren 2011 gemessen an der Sitzplatzkapazität 15 beziehungsweise zwölf Prozent,
gemessen an RPK 19 beziehungsweise zwölf Prozent.
Tabelle 4
Marktkonzentration in Vergleichsbranchen (2011)16
Branche
Maßstab
Top 3 (Marktanteil Prozent)
Internationale
Expresszustellungen
Umsatz
80 Prozent
IT – Tablets
Verkaufte Tablets
75-80 Prozent
Smartphones
Umsatz
60 Prozent
Automobilbranche
Verkaufte Autos
37 Prozent
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Expresszusteller 2011; IHS Automotive Light Vehicle Sales Forecast 2012;
Canaccord Genuity; www.bgr.com; Strategy Analytics
mit mehr als 15 Prozent Marktanteil abgelöst. Dann könnten, so die Prognose von A.T. Kearney,
kumulierte Marktanteile von über 40 Prozent der Top-3-Player auch global etabliert werden.
Im Normalfall folgt in einer Branche auf die Start-Up-Phase mit rapidem Wachstum, vielen
Investitionen und großer Unsicherheit im Hinblick auf die weitere Entwicklung eine Phase des
gemäßigteren Wachstums und der Konsolidierung. In dieser Phase kristallisiert sich heraus,
welche Unternehmen über ein nachhaltiges Geschäftsmodell verfügen und die Nachfrage in
Bezug auf Preis, Qualität und Image am besten befriedigen. Somit ist es ganz natürlich, dass es
in diesem Rahmen zu Marktaussteigern kommen kann beziehungsweise durch Synergien und
Skaleneffekte die Profitabilität verbessert werden kann.
Mit Blick auf die Airline-Industrie kann festgestellt werden, dass die Start-Up-Phase der
Etablierung des Personenflugverkehrs seit Jahrzehnten abgeschlossen ist, die zu erwartende
Konsolidierung bisher jedoch nur eingeschränkt eingetreten ist.
In Europa beobachten wir mittlerweile einen Konsolidierungsprozess, im internationalen
Maßstab ist eine vergleichbare Dynamik jedoch zum heutigen Tage noch nicht vorhanden.
Davon zeugt zum Beispiel die ausgebliebene Übernahme der LOT durch Turkish Airlines, weil
Turkish Airlines als Nicht-EU-Mitglied keine Mehrheit an LOT erwerben durfte. Allerdings gibt
es auch im regulierten Umfeld schon Markteintrittsstrategien – in Europa zum Beispiel durch
Etihad bei airberlin und Air Lingus oder durch Qatar Airways bei Cargolux. Im internationalen
Umfeld ist die AirAsia Group durch ihr Joint-Venture- und Franchise-System in Asien besonders
innovativ, um die noch bestehenden internationalen Marktzugangsbeschränkungen zu umgehen. AirAsia hält jeweils 40 bis 49 Prozent an den Joint Ventures und Franchise-Unternehmen
AirAsia Thailand (49 Prozent), AirAsia Indonesia (49 Prozent), AirAsia Philippines (40 Prozent),
AirAsia Vietnam (40 Prozent) und AirAsia Japan (49 Prozent). Auch europäische Airlines sind
international aktiv, allen voran die Virgin Gruppe, die neben der Mehrheit an Virgin Atlantic 20
Prozent an AirAsia X sowie 25 Prozent an Virgin America hält und der Mehrheitseigner von Virgin
Australia ist.
Diese Beispiele zeigen, dass selbst ohne weitere Liberalisierung eine weitere Konsolidierung
möglich ist. Trotz Marktzugangsbeschränkungen kann eine internationale Marktpräsenz ausgebaut und Marken können global positioniert werden.
16 Der Marktanteil bei Smartphones bezieht sich auf das erste Quartal 2012. Die Anzahl verkaufter Autos bezieht sich auf
Autos bis 3,5 Tonnen.
In den nächsten 20 Jahren ist ein Ausgleich der Diskrepanz zwischen dem Alter der AirlineIndustrie und dem Grad der Konsolidierung zu erwarten. Diese Entwicklung bringt für die
Airlines zwei wesentliche Herausforderungen mit sich:
1.
inanzielle Substanz: Vor dem geschilderten Hintergrund stellt sich die Frage: Wer sind
F
die Käufer, wer die Verkäufer der Zukunft? Es werden demnach jene Airlines nachhaltig
erfolgreich sein, die eine solide finanzielle Substanz vorweisen können. Kenngrößen wie
die Marktkapitalisierung, die Eigenkapitalquote und der Gesamtwert aller Assets werden dabei eine zentrale Rolle spielen. Aber auch Faktoren wie Ratings beziehungsweise
Geldbeschaffungsmöglichkeiten entscheiden darüber, wer langfristig Zugang zu den
Finanzmärkten und somit die Möglichkeit zum Umsetzen seiner Strategien erhalten wird.
2.
arktpräsenz: Die fortschreitende Konsolidierung bringt für die Airlines automaM
tisch eine Internationalisierung der Geschäfte mit sich. Eine Konzentration auf den
Heimatmarkt, wie sie heute häufig auch bei den großen Playern wie der Lufthansa, IAG
oder Air France-KLM zu beobachten ist (über 50 Prozent der Umsätze werden im europäischen Markt generiert), wird im zukünftigen Markt nicht mehr genügen, um zu
den weltweit führenden Anbietern zu zählen. Es wird auch zu beobachten sein, welche
Rolle die bislang regional agierenden LCC wie Ryanair in einem sich global konsolidierenden Markt spielen werden. Diese Airlines könnten durchaus auch in anderen
Regionen (unter derselben Marke) erfolgreich sein. Dazu bedarf es nicht einmal einer
weiteren Marktöffnung. Eine Möglichkeit wäre, dass Airlines mit lokalen Partnern mittels
Franchise-Modellen die Marktpräsenz und die Marke in anderen Regionen stärken. Ziel
der Airlines muss es sein, die Auswirkungen der globalen und lokalen Trends auf die
Mobilität frühzeitig zu erkennen und ihre Strategie darauf auszurichten, ein Netz mit entsprechender Güte und Substanz aufzubauen.
Finanzielle Substanz
Die Marktkapitalisierung ist ein wichtiger Indikator für den Wert eines Unternehmens
Insbesondere das Verhältnis zum Eigenkapital aus der Unternehmensbilanz lässt interessante
Schlüsse zu (Abb. 17):
• Europäische Legacy-Carrier werden vom Markt ausnahmslos schlechter bewertet, als dies
auf Basis deren Eigenkapitals zu erwarten wäre. Die Anleger zweifeln offensichtlich daran,
dass diese Unternehmen das Potenzial ihres Vermögens in absehbarer Zukunft realisieren
können.
• EasyJet und Ryanair können den gegenteiligen Effekt vorweisen. Die Investoren trauen den
kosten- und preisführenden Unternehmen offenbar mehr zu als den traditionellen Airlines,
wenn es darum geht, sich auf die Herausforderungen der Zukunft einzustellen.
• Die LCC weisen eine um im Schnitt zehn Prozent höhere Eigenkapitalquote auf als die
verbleibenden Airlines der Top 7 in EMEA.
• In einer konsolidierten Industrie zum Beispiel derjenigen der internationalen Express
zustellungen werden die Marktführer vom Markt viel positiver bewertet. Bei UPS entspricht
die Marktkapitalisierung 7,7-mal dem Eigenkapital, bei FedEx 1,9-mal und bei DHL 1,6-mal.
Mit einer zehnfach größeren Marktkapitalisierung als Lufthansa (45 Milliarden Euro) wird UPS
auf das 7,7-fache des Eigenkapitals bewertet. Der Umsatz von UPS liegt dabei mit 38 Milliarden
Euro nur um 35 Prozent über dem der Lufthansa Group (28 Milliarden Euro). Allen drei
Abbildung 17
Marktkapitalisierung und Eigenkapital17
Mrd. Euro
44
42,2
28
56%
21,7
24
20
38%
16
12
8
4
0
29%
22%
6,1
8,0
4,7
29%
5,7
1,3
Air France- Lufthansa
KLM
Group
Eigenkapitalquote in %
18,3
37%
IAG
3,8
28%
2,0
2,7
easyJet
3,3
4,4
Ryanair
Marktkapitalisierung
27%
20%
11,7
11,2
29%
5,5
4,5
1,8
Emirates
0,8
Turkish
Airlines
UPS
FedEx
DHL
Eigenkapital
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2011/2012; Euronext; ISE; LSE; NYSE; XETRA
Zustelldienstleistern ist es in den vergangenen Jahrzehnten gelungen, ein globales Netzwerk
aufzubauen und sich mit ihrer Marke als Top-Spieler am Markt zu positionieren. Festzuhalten
ist, dass Kennzahlen wie die Marktkapitalisierung sowie deren Verhältnis zum Eigenkapital des
Unternehmens einen Schlüssel für den Zugang zu Kapital darstellen und dass insbesondere die
Netzwerk-Airlines herausgefordert sind, Strategien zum Ausgleich der momentanen Schieflage
zu entwickeln.
Weitere Anhaltspunkte für potenzielle Investoren sind die Ratings der großen Ratingagen
turen. Insgesamt wurden von Moody’s Investor Service im Juli 2012 27 Anleihen von
Luftverkehrsunternehmen (vor allem US-Airlines) und acht Anleihen von Express- und
Paketdienstleistern bewertet (Abb. 18). Im Vergleich zu Airlines mit 77 Prozent der Anleihen
im spekulativen Bereich (ab „Ba“ und niedriger) schnitten die Express- und Paketdienstleister
mit 100 Prozent der bewerteten Anleihen mit Anlagebonität sehr gut ab, allen voran UPS mit
Aa-Rating. Ein wesentlicher Grund für die schlechtere Bewertung der Airline-Anleihen ist die
Kombination aus einer niedrigen Eigenkapitalquote und niedrigen Gewinnmargen. Unter
den bewerteten Anleihen finden sich auch Emissionen von zwei in dieser Studie analysierten
Airlines: Lufthansa (Ba-Rating) schnitt im Vergleich zu British Airways (B-Rating) besser ab.
Marktpräsenz
Während noch vor zwanzig Jahren Europa und Nordamerika die dominierenden Märkte
für die Luftfahrt darstellten, ist bereits heute insbesondere durch den chinesischen
Wirtschaftsaufschwung Asien der am schnellsten wachsende Markt. Die Anzahl der innerasiatischen Flüge wird schon bald die Flüge innerhalb Nordamerikas übertreffen und Asien somit an
die Spitze katapultieren.
17 Die Höhe der Marktkapitalisierung wurde zum 2.8.2012 erhoben. Für Kursumrechnungen wurde der jeweils zum 31.12.2011
gültige Wechselkurs zum Euro herangezogen (USD 1,29590; AED 4,76539; GBP 0,83490; TRY 2,44784). Emirates Airline wird
als rein staatliches Unternehmen nicht am Markt gehandelt.
Abbildung 18
Ratings in der Transport-Branche 2012
1
5
1
A
Baa
5
10
Aa
Ba
7
B
Caa
5
Luftverkehr
Express- und
Paketzustellung
Quelle: A.T. Kearney; Moody’s Investor Service (Juli 2012)
In welchem Tempo sich diese Entwicklung in den kommenden 20 Jahren fortsetzen wird, ist
nicht exakt vorherzusehen. Fakt ist aber, dass die folgenden Entwicklungen eine neue Dynamik
und somit Herausforderungen für die Airline-Industrie mit sich bringen werden:
• Nach einer Prognose im Airbus Market Forecast kann die Airline-Industrie mit 4,8 Prozent
jährlichem Wachstum rechnen, sodass sich die heutigen 5,2 Billionen RPKs auf 12,4 Billionen
mehr als verdoppeln werden.
• Neben der weltgrößten Wirtschaft in China wird vor allem die Entwicklung in den bevölkerungsstarken Ländern Brasilien, Russland, Indien und Mexiko dafür sorgen, dass der Markt für
Passagierflüge sowohl im Freizeitbereich als auch im Businesskontext rasant wachsen wird.
• Durch den demografischen Wandel in den Ländern mit einem hohen Lebensstandard wird es
in 20 Jahren eine Generation betagterer Fluggäste geben, für die Flugreisen seit Jahrzehnten zum
Alltag gehören. Das wird zu einer bedeutend größeren Nachfrage aus diesem Kundensegment
führen. Die Bedürfnisse dieser Gruppe – etwa in Bezug auf Services und Destinationen – müssen in
der Strategie der führenden Airlines berücksichtigt werden.
Die gewinnbringenden Netzwerke der Zukunft werden sich auf Grund dieser Entwicklungen sowie
der fortschreitenden Liberalisierung nicht mehr so stark auf den Heimatmarkt konzentrieren können. Das Beispiel von Emirates Airline gibt uns eine gute Illustration eines international orientierten
Netzwerks (Abb. 19).
Diese relativ ausgeglichene Verteilung ohne Abhängigkeit vom Heimatmarkt ist darauf zurückzuführen, dass Dubai eine strategisch günstige Hub-Position besitzt und Emirates sich auf das
Langstreckengeschäft konzentriert. Sie zeigt aber auch, dass es Emirates gelungen ist, ohne den
Bonus eines Flag-Carriers signifikante Marktanteile in den globalen Zielmärkten zu erzielen.
EasyJet und Ryanair fokussieren sich komplett auf den europäischen Markt. Aber auch diese haben
in ihrem Zielmarkt Europa den Schritt aus dem Mutterland gewagt und zahlreiche Basen innerhalb Europas aufgebaut. Die Legacy-Carrier hingegen konzentrieren sich im Wesentlichen auf die
Anbindung ihrer traditionellen Hubs.
Abbildung 19
Vergleich Umsatzverteilung auf Regionen zwischen Emirates Airline
und europäischen Legacy-Carriern18
Europäische Legacy-Carrier
Emirates
Naher Osten
und Afrika
9%
Naher Osten
10 %
Fernost und
Australien
30 %
Westasien und
Indischer Ozean
12 %
Afrika
10 %
Asien und
Australien
18 %
Europa
51 %
Amerika
22 %
Europa
28 %
Amerika 11 %
Heimatmarkt
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines 2011; Geschäftsbericht Emirates 2011-12
Die Märkte in der Ferne sind gegenüber dem Heimatmarkt aufzuwerten. Das ist die Heraus
forderung der Airlines, um die Basis für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Es ist davon auszu
gehen, dass sich die Industrie mit und ohne weitere Liberalisierung konsolidieren wird. Mit
der richtigen Strategie dürften damit ähnliche Konsolidierungsgrade anzustreben sein wie in
anderen Industrien oder wie bereits innerhalb Europas geschehen. Überträgt man die europäischen Verhältnisse und geht davon aus, dass die Top-3-Airlines zukünftig etwa 40 bis 45 Prozent
Marktanteil haben werden, dann handelt es sich um Unternehmen, die eine Größenordnung von
90 Milliarden Euro Umsatz machen werden (Abb. 20).
Abbildung 20
Mögliche Entwicklung Airline-Markt in Mrd. Euro
4%
590
19 %
Andere Fluggesellschaften
Größte Airline
478
14–16 %
4–6 %
2011
2020
entspricht
90 Mrd. Euro Umsatz
Quelle: A.T. Kearney; Geschäftsberichte der Airlines; Flight global; IATA
18 Europäische Legacy-Carrier bilden den Durchschnitt aus Air France-KLM, Lufthansa Group und IAG.
5. Bewertung und Ausblick
Für jeden der zuvor beschriebenen Erfolgsfaktoren wird eine qualitative Reihung der untersuchten Airline-Gruppen vorgenommen, um zu ermitteln, welche Gruppe am besten für die
zukünftigen Herausforderungen positioniert ist. Die Unterschiede, die für die Platzierung der
Gruppen entscheidend sind, sind bei einigen Erfolgsfaktoren sehr gering, sodass nur durch eine
feinere Betrachtung der einen beziehungsweise anderen Gruppe ein besserer Platz zugewiesen
werden kann. Die Low-Cost-Carrier schneiden aus heutiger Sicht am besten ab, gefolgt von
den Herausforderern aus dem Nahen Osten. An dritter Stelle stehen die europäischen LegacyCarrier, die in den meisten Bereichen Nachholbedarf haben, um ihre Position in der Zukunft zu
verbessern (Tabelle 5).
5.1 Bewertung: Kostenmanagement
Die erfolgreichen Low-Cost-Carrier Ryanair und easyJet haben das Thema Kostenmanagement
in ihren Statuten verinnerlicht. Sie haben das Kostenmanagement klar als kontinuierlichen
Prozess in ihren Organisationen verankert und werden nicht müde sich weiter zu optimieren. Bei
ihnen werden keine speziellen Kostensenkungsprogramme wie bei den Legacy-Carriern aufgesetzt. Zudem sind sie flexibler und und lagern mehr aus als die Legacy-Carrier, was durch den
geringen Anteil der Personalkosten an den operativen Kosten deutlich wird. Aus heutiger Sicht
sind die LCC – insbesondere Ryanair – im Kostenmanagement klar den europäischen LegacyCarriern, aber auch den Herausforderern aus dem Nahen Osten, überlegen.
An zweiter Stelle stehen die Herausforderer aus dem Nahen Osten, denen es gelingt, einen
hohen Komfort zu einem geringeren Preis als die europäischen Legacy-Carrier anzubieten.
Der Grund hierfür sind Steuervorteile, niedrige Infrastrukturentgelte bei gleichzeitig hohen
Kapazitätsreserven, teilweise niedrigere Treibstoffkosten, aber auch erheblich niedrigere
Personalkosten und das Fehlen von starken Gewerkschaften. Von den europäischen LegacyCarriern konnte sich bislang nur die British Airways der Turkish Airlines und der Emirates
Tabelle 5
Ranking der Airline-Gruppen
Airline
Kosten- Erlösmgmt. mgmt.
Marken- Kundennähe Präsenz in
Gesamt- Platz
stärke
und Innova- Zielmärkten ranking
tionskraft
und Substanz
Low-CostCarrier
1.
1.
3.
1.
2.
1,6
1.
Herausforderer
aus dem
Nahen Osten
2.
3.
1.
2.
1.
2,2
2.
Europäische
LegacyCarrier
3.
2.
1.
3.
3.
2,4
3.
Airline in ihren Stückkosten annähern. Nicht zu vergessen Norwegian, die erfolgreich die
Transformation zu einem LCC geschafft hat.
Obwohl drei unterschiedliche Konzepte verglichen wurden (Kurz- und Mittelstreckenflüge der
LCC, ein Mix aus Kurz- und Mittelstreckenflügen und Langstreckenflügen der Legacy-Carrier
und Turkish Airlines sowie die reine Langstrecken-Airline Emirates Airline), zeigen die Erfolge
der jeweiligen Extreme, dass das Streckennetz alleine nicht entscheidend ist.
5.2 Bewertung: Erlösmanagement
Die Low-Cost-Carrier belegen auch bei den Einnahmen den ersten Platz. Es ist ihnen gelungen,
binnen des letzten Jahrzehntes, für eine Fülle an gesonderten Produkten Preise zu setzen beziehungsweise das Produkt Flug auf die Minimalanforderung „Bewegung vom Ort A nach B“ zu
reduzieren. Die meisten mit den Flügen verbundenen Zusatzleistungen sind kostenpflichtig. Im
Vergleich zu den Legacy-Carriern konnten die LCC auch höhere operative Margen erwirtschaften, wobei festzustellen ist, dass ohne Ancillaries häufig kein Gewinn mit der reinen Flugleistung
zu erwirtschaften ist.
An zweiter Stelle rangieren die europäischen Legacy-Carrier. Der Fokus der Legacy-Carrier lag
bislang auf der Optimierung aufwändiger Yield-Management- und Vertriebssteuerungssysteme,
um die Erlöse zu verbessern. Sie haben den Trend zu Ancillary-Umsätzen noch nicht vollständig angenommen. Dennoch erzielen auch sie zum Beispiel über Vielfliegerprogramme,
bezahlte Sitzplatzreservierungen, Werbung an Bord, Inflight-Shopping oder Duty-free teils
erhebliche zusätzliche Einnahmen. Leider werden die Einnahmen aus diesen Aktivitäten von
den europäischen Legacy-Carriern nicht gesondert veröffentlicht. Nach Hochrechnungen von
A.T. Kearney liegt der Anteil der Ancillaries am Gesamtumsatz der Legacy-Carrier in Europa
bei zwei bis vier Prozent inklusive der Einnahmen aus Kundenbindungsprogrammen und
Kreditkartengeschäften. Hier kann man von deutlichem Potenzial zur Umsatzsteigerung und
Ergebnisverbesserung ausgehen.
An dritter Stelle befinden sich die Herausforderer aus dem Nahen Osten, da diese bislang
nur in sehr geringem Maße Zusatzgeschäft mit den Passagieren generieren. Für Airlines aus
dem Nahen Osten besteht deutliches Potenzial für zusätzliches, profitables Geschäft mit
Nebenprodukten.
Die Top-Airlines der Zukunft werden verstärkt über Zusatzgeschäfte ihre Einnahmequellen
erweitern und entstehende Kosten verursachungsgerecht an jene Passagiere weitergeben,
die Zusatzleistungen in Anspruch nehmen. Das Ziel muss darin liegen, einen erkennbaren
Mehrwert für die Kunden zu schaffen beziehungsweise es muss plausibel gemacht werden,
dass bestimmte Leistungen hohe Kosten verursachen und daher bezahlt werden müssen (zum
Beispiel Koffer). Passagiere, die die Leistung nicht in Anspruch nehmen, müssen dementsprechend nicht zahlen. Wichtig sind hier eine klare Produktpositionierung und ein eindeutiges
Werteversprechen, mit denen man den Kunden auch Phasen der Veränderung vermitteln kann.
5.3 Bewertung: Markenstärke
Eine gut positionierte Marke gehört zu den Grundsteinen für das Wachstum eines
Unternehmens. Die meisten Unternehmen, die einen globalen Wachstumskurs angestrebt haben, haben dies auf ein erfolgreiches, klar positioniertes Markenimage gestützt. Zudem ist ein
hoher Markenwert der Grundstein für erfolgreiche Franchise-Modelle, die auch in der AirlineWelt zu weltweit präsenten Airline-Marken führen könnten.
Aus der Auswertung geht hervor, dass sowohl die Airlines aus dem Nahen Osten als auch die
Legacy-Carrier den ersten Platz in dieser Kategorie einnehmen. Die Herausforderer liegen
aufgrund des Markenwerts von Emirates Airline, der weltweiten Präsenz und des starken internationalen Wachstums in den Zielmärkten außerhalb der Heimatmärkte weit vorne. Die
Markenwerte der Legacy-Carrier profitieren von ihrer langen Geschichte und der langjährigen
globalen Präsenz. Zudem werden sie durch die Allianzsysteme beflügelt. Allerdings nimmt der
Markenwert der Legacy-Carrier im Vergleich zu anderen Unternehmen in den letzten Jahren
stetig ab. Lufthansa ist im jährlichen Vergleich der Global 500 bis 2012 schrittweise von Platz
199 auf Platz 341 abgefallen. Air France lag 2009 noch auf Rang 275 und ist 2012 nicht mehr
unter den Top 500, ähnlich wie British Airways, die seit 2010 nicht mehr unter den Global-500Markenwerten von BrandFinance vertreten sind. Diesem Trend müssen sie in den kommenden
Jahren entgegenwirken, um ihre Markenführerschaft zu behaupten und das Fundament für
globales Wachstum zu legen.
Den dritten Rang belegen, bedingt durch ihre regional begrenzte Präsenz, die europäischen
Low-Cost-Carrier. In ihrem europäischen Zielmarkt haben die LCC durchaus starke Marken mit
klarem Werteversprechen aufgebaut. Es wird eine strategische Entscheidung sein, ob sie ihre
Aktivität mittel- oder langfristig globalisieren wollen. Das muss nicht heißen, dass diese Airlines
in das Langstreckengeschäft einsteigen. Doch AirAsia und Virgin haben es vorgemacht, dass
Airline-Marken erfolgreich über Franchising und Beteiligungen auch über Ländergrenzen hinweg und trotz Regulierung der Eigentumsverhältnisse von Airlines möglich sind.
Die Top-Airline der Zukunft sollte ihre Kundensegmente klar identifizieren und muss sich bei
diesen Kunden erfolgreich positionieren. Als ein globaler Spieler wird es der Airline möglich
sein, gesonderte Strategien für einzelne Märkte zu haben, um sich gut positionieren zu können.
Durch gezieltes Brand-Management werden mittels Marketingkampagnen vermehrt Märkte
erschlossen und mittels Franchising wird der globale Einfluss erweitert. Im Extremfall kann sich
die Airline aus der Passagierbeförderung mittels Outsourcing zurückziehen und sich auf die
operativen Kernkompetenzen mit hoher Marge wie Netzwerkmanagement beziehungsweise
Marketingmanagement konzentrieren.
5.4 Bewertung: Kundennähe und Innovationskraft
Die LCC können eine der wesentlichsten Innovationen der letzten Jahrzehnte vorweisen,
die von den Kunden angenommenen wurde: Das Low-Cost-Konzept. Mit diesem gelang es
Unternehmen wie Ryanair beziehungsweise easyJet ein neues Kundensegment anzusprechen und somit nachhaltig einen neuen Markt für Flugreisende zu schaffen. Zudem waren sie
die ersten, die das Produkt „Flug“ in Einzelteile zerlegten und diese gesondert bepreisten.
Ein weiterer Faktor, der für den ersten Platz der LCC spricht, ist eine der Ursachen für die
Innovationskraft: Die Diversität innerhalb der Geschäftsführung, die ein innovationsaffines
Klima schafft. Beide Airlines verfügen über eine Fülle an Personal mit nicht flugindustriebezogenem Hintergrund, das neue Einsichten in die Airline einbringen kann und somit „über den
Tellerrand“ hinausblickt.
An zweiter Stelle rangieren die Airlines des Nahen Ostens. Das Management und die
Belegschaften sind international zusammengesetzt oder haben internationale Erfahrungen
gesammelt. Diese Airlines werden dank der Einführung vieler interessanter Produkte als
Innovatoren und Tester neuer Technologien und Dienstleistungen wahrgenommen. Mit ihren
Angeboten an modernsten Flugzeugflotten, Hightech an Bord oder Komfortsitzen beeinflussen sie die Kaufentscheidung der Kunden. Die Airlines aus dem Nahen Osten belegen bei den
Skytrax Awards für die besten Airlines stets Plätze unter den Top 10. Ihr rasantes Wachstum ist
eine Bestätigung für ihre gute Kundenorientierung.
Die europäischen Legacy-Carrier belegen Platz drei. Die letzten erfolgreichen Innovationen dieser Airlines liegen einige Jahre zurück und stützen sich auf den Versuch, die Geschäftsmodelle
der LCC zu kopieren oder den Kabinenkomfort auf der Langstrecke zu verbessern. Ein verbleibender, aber langsam schwindender Vorteil der Legacy-Carrier sind die Allianzsysteme, mit
denen sie den Kunden flächendeckende, weltumspannende Netze anbieten und in Kombination
mit Meilenprogrammen zur Kundentreue animieren. Die Bedeutung der Diversität wurde von
den europäischen Legacy-Carriern erkannt und wird thematisiert. Jedoch ist weiterhin zu beo
bachten, dass die Umsetzung meist noch hinkt.
In Punkto Kundennähe und Innovationskraft kann die Top-Airline der Zukunft mit den
Parametern Diversität, Nachhaltigkeit und Innovationsgeist beschrieben werden. Für die Airline
der Zukunft wird es nötig sein, Top-Teams mit diversem Hintergrund zu haben. Im Idealfall wird
die Airline eine starke kundennahe Innovationskultur sowohl in der Geschäftsführung, als auch
beim Management und der gesamten Belegschaft vorweisen können. Zudem muss sie sich als
Innovationstreiber behaupten, der neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt
und nicht nur die Ideen anderer kopiert.
5.5 Bewertung: Präsenz in Zielmärkten und Substanz
Die Präsenz in Zielmärkten und die Substanz der Airlines gibt Aufschlüsse darüber, welche
Airlines in den kommenden Jahren eine Konsolidierung der Branche vorantreiben könnten. Eine
weitere globale Liberalisierung des Luftverkehrs und insbesondere der Wegfall der Regulierung
der Eigentumsverhältnisse würde die Konsolidierung deutlich beschleunigen. Doch auch ohne
diese Entwicklung können Top-Airlines über globale Beteiligungen und Franchising eine weltweite Präsenz aufbauen. Die Bewertung der Airlines in dieser Kategorie richtet sich zum einen
danach, wie gut sie in den jeweiligen Zielmärkten – insbesondere außerhalb des Heimatmarktes
– Marktanteile gewinnen können. Zum anderen werden die Finanzstärke, Geldmittelgenerierung
und Kapitalreserven für potenzielles zukünftiges Wachstum bewertet.
Die Airlines aus dem Nahen Osten weisen im Vergleich zu europäischen Legacy-Airlines eine
ähnliche Eigenkapitalstruktur auf (zum Beispiel Emirates Airline 28 Prozent Eigenkapitalquote,
Lufthansa und IAG 29 Prozent), konnten aber in den vergangenen Jahren erhebliche operative
Margen erzielen und somit auch mehr operativen Cashflow im Vergleich zum Gesamtkapital erwirtschaften. Nicht zu vergessen sind das enorme Wachstum und der damit verbundene kapitalintensive Flottenaufbau, der zum Beispiel von Emirates Airline geleistet wird. Zudem hat Emirates
Airline in den Zielmärkten durch eine starke Präsenz bereits deutliche Marktanteile erlangt.
Auf Platz zwei befinden sich die LCC. Sie haben in ihrem Zielmarkt Europa binnen weniger
Jahre deutliche Marktanteile gewonnen. Ryanair ist mit knapp 20 Prozent Marktanteil deutlicher
Marktführer im innereuropäischen Verkehr und easyJet ist mit über zwölf Prozent fast gleichauf
mit Lufthansa (13 Prozent). Sie haben eine vergleichsweise hohe Eigenkapitalquote (easyJet 38
Prozent, Ryanair 37 Prozent) und sind zudem längerfristig profitabel. Die europäischen TopLCC werden auch vom Markt positiv bewertet, indem der Marktwert der Unternehmen den
Eigenkapitalwert um mehr als 30 Prozent übersteigt. EasyJet und Ryanair haben das Potenzial
zur weiteren Konsolidierung des europäischen Marktes. Außerdem hätten sie die Chance, mittels Quereinkäufen, Franchising und Beteiligungen oder durch die Erschließung neuer Strecken
in andere Regionen einzusteigen.
Vergleicht man das Eigenkapital der europäischen Legacy-Carrier mit dem Marktwert der
Unternehmen, so ergibt sich ein völlig umgekehrtes Bild. Die Marktwerte der Unternehmen
liegen im Schnitt bei 50 Prozent des bilanzierten Eigenkapitals. Die negative Marktbewertung
ist zum Beispiel darauf zurückzuführen, dass die Marktteilnehmer die Zukunftsaussichten der
Airlines begrenzt positiv bewerten.
Um sich auf Erfolgskurs zu bringen, müssen die europäischen Legacy-Carrier zunächst
ihre internen Strukturen konsolidieren, da sie in den letzten Jahren bereits eine Welle von
Akquisitionen beziehungsweise Fusionen unternommen haben, die Post-Merger-Integration
jedoch nicht als vollständig abgeschlossen bezeichnet werden kann.
5.6 Ausblick
Airlines können wirtschaftlich erfolgreich sein, sich als globale Spieler mit entsprechendem
Marktanteil etablieren und die Allianzsysteme ablösen. Der Luftverkehr ist und bleibt ein
Wachstumsmarkt. Über 2,7 Milliarden Passagiere wurden 2011 weltweit befördert und haben
laut IATA 5,2 Billionen Kilometer an Bord von Flugzeugen zurückgelegt, knapp sechs Prozent
mehr als im Vorjahr. LCC und die Airlines aus dem Nahen Osten haben derzeit die bessere
Ausgangsbasis, um weltweit zu wachsen. Aber auch die europäischen Legacy-Carrier haben
gute Chancen, wenn sie alte Gewohnheiten loslassen und zum Beispiel das Kostenmanagement
nicht als Projekt, sondern als kontinuierliche Aufgabe im Tagesgeschäft verstehen. Zudem sollten sie bereit sein, Mehrwert schaffende Zusatzleistungen zu definieren und zu bepreisen und
ihre weltweiten präsenten Marken auszubauen.
Fliegen ist bei den meisten Menschen mit positiven Emotionen besetzt. Es bedeutet Aufregung,
Abenteuer, erfolgreiche Geschäfte tätigen, Urlaub machen, die weite Welt sehen, fremde
Kulturen erleben, Familie oder Freunde wiedersehen, sich verwöhnen lassen und vieles mehr.
Airlines haben also eine gute Chance, neben der Kommodität von A nach B zu kommen,
auch von diesem positiven Image zu profitieren und ihre Unternehmen zu globalen Marken
aufzubauen.
Autoren
Dr. Tanja Wielgoß, Partnerin, Berlin
[email protected]
Jörn Grotepass, Prinzipal, Berlin
[email protected]
Jan Matuska, Berater, Wien
[email protected]
Wir danken den Kollegen Anika Martin, René Steinhaus, Dr. Thade Nahnsen und Konrad Steiner für ihre wertvolle
Unterstützung.
A.T. Kearney zählt zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen für das
Top-Management und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende
mittelständische Unternehmen und öffentliche Institutionen. Mit strategischer
Weitsicht und operativer Umsetzungsstärke unterstützt das Beratungsunternehmen
seine Klienten bei der Transformation ihres Geschäftes und ihrer Organisation.
Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Wachstum und Innovation, Technologie
und Nachhaltigkeit sowie die Optimierung der Unternehmensperformance durch
das Management von Komplexität in globalen Produktions- und Lieferketten.
A.T. Kearney wurde 1926 in Chicago gegründet. 1964 eröffnete in Düsseldorf
das erste Büro außerhalb der USA. Heute beschäftigt A.T. Kearney rund 3.000
Mitarbeiter in 39 Ländern der Welt. Seit 2010 berät das Unternehmen Klienten
klimaneutral.
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Weitere Informationen über:
A.T. Kearney GmbH
Marketing & Communications
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Email: [email protected]
www.atkearney.de
The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this
document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his
commitment to ensuring “essential rightness” in all that we do.

Abheben durch Inspiration von außen

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