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32 INTRE COMMUNITY
THOMAS GÜTHER
CEO, TELEPERFORMANCE GERMANY
MAGAZIN FÜR
54 Das Internet der Dinge
CUSTOMER CARE
MANAGEMENT
D·A·CH REGION
Verlagsort 1110 Wien P.b.b. Plus.Zeitung 10Z038635P; Medieninhaber: mackcrossmedia
numero 3 . 2014
I NT RE
DEUTSCHLAND . ÖSTERREICH . SCHWEIZ
Wordrap: Thomas Güther
CEO, TELEPERFORMANCE GERMANY
Lebensmotto: Heute ist der Anfang vom Rest deines Lebens – Carpe diem! ... Was mir imponiert: Entscheidungswille und -fähigkeit ... Was ich nicht mag: Schwaller und Blender ... Energie tanke ich: zu
Hause am See ... Ich esse gerne: Beef Tartar und Rouladen mit Thüringer Klößen ... Meine Top 3 Lokale:
Cavos (München), Grill Royal (Berlin), BLT Steak House (Miami) ... An der Bar bestelle ich: Vodka Bull
oder Whiskey Sour ... Mein Kaffee: tageszeitabhängig … derzeit viel Espresso ... Letzter Film im Kino:
„Die zwei Gesichter des Januars“ mit Viggo Mortensen ... Aktuell lese ich: „Wer sagt, Elefanten können
nicht tanzen?“ (Lou Gerstner) ... Meine Musik: stimmungsabhängig, ABER was immer geht ist House ...
Letzter Urlaub: Ibiza ... Traumreiseziel: Rio ... Lieblingsstadt/Lieblingsstädte: Miami, Barcelona und Berlin
... Was niemand über mich weiß: wird auch nie jemand erfahren ... Meine Mitarbeiter sagen über mich:
einfach mal fragen ... Einen Kaffee würde ich gerne trinken mit: Hasso Plattner oder Elvis Presley ...
Das Shooting war für mich: Showtime
FOTOSHOOTING COVER & COVERSTORY: Bernhard Schramm, www.bernhardschramm.com
INTRE COMMUNITY INTERVIEW:
THOMAS GÜTHER
CEO, TELEPERFORMANCE GERMANY
INTRE COMMUNITY
INTRE: Als Erstes, herzliche Gratulation zum neuen Job
und der neuen Aufgabe. Wir haben aktuell fast die klassischen 100 Tage erreicht. Daher zwei Fragen. Wie war
der erste Touchpoint mit Teleperformance? Wie geht es
Ihnen? GÜTHER: Vielen Dank! Ich starte mit der Antwort
auf Ihre zweite Frage: „Wie geht es mir?“ Kurz zusammengefasst: Mir geht es sehr gut, die Aufgabe macht viel
Freude, es ist eine schöne Herausforderungen und eine
tolle neue Aufgabe. Sozusagen, alles „gut“. Und jetzt
zu Ihrer ersten Frage: „Wie war der erste Touchpoint mit
Teleperformance?“ Der Einstieg und das Kennenlernen
des Unternehmens waren sehr intensiv, interessant und
sehr spannend. Ich habe nicht am „Schreibtisch“ begonnen, sondern mit einer zweiwöchigen internationalen
Tour und Besichtigung verschiedener Standorte außerhalb Deutschlands, inklusive einem Besuch der Konzernzentrale in Paris. Dem Europachef Norbert van Liemt
war wichtig, dass ich, bevor ich in Deutschland operativ
an den Start gehe, Eindrücke, Informationen, Emotionen
und Ähnliches aus den anderen internationalen Best
Practice-Standorten mitnehme und mit dieser Erfahrung
und diesem Background in Deutschland loslege.
Man spürt sehr schnell, dass man in einem echten
Servicekonzern ist. Auf der einen Seite sehr groß, sehr
organisiert, sehr strukturiert, auf der anderen Seite ext-
rem agil und dynamisch, was die Leute, Entscheidungen
und Abläufe betrifft. Außergewöhnlich positiv war unter
anderem der Besuch unserer beiden Vorzeigestandorte,
Maastricht und Athen. Die dortige Kundenstruktur und
vor allem die perfekt abgestimmten sowie integrierten,
internen und externen Prozesse sowie das Qualitätsmanagement sind bemerkenswert.
INTRE: Ich nehme an, im Anschluss gab es eine
Deutschland-Tour? GÜTHER: Sie sagen es. Ich habe
direkt danach alle sechs deutschen Standorte besucht.
Wichtig für mich war, zusätzlich zu den Standorten auch
alle Teams kennenzulernen. Mich interessiert, wie die
Teams arbeiten, wie sie ticken, wie sie organisiert und
strukturiert sind. Ich habe auf der Deutschland-Tour viel
zugehört und einen sehr guten Einblick in deren Aufgaben und Arbeitsweisen bekommen. Selbstverständlich
habe ich auch viele Kunden besucht und erste Gespräche
geführt und da trifft man auch das eine oder andere bekannte Gesicht auf Auftraggeberseite wieder.
INTRE: Wenn wir bei dem Thema „Reisen“ bleiben, was
waren die „Sehenswürdigkeiten“ auf der DeutschlandTour? GÜTHER: Sehr charmant, aber sagen wir lieber
Highlights. Als erstes habe ich festgestellt, dass wir ei-
INTRE: Die letzten zwei, drei Jahre der Teleperformance
Deutschland – lassen Sie es mich so ausdrücken – könnte
man als eine sehr dynamische Zeit bezeichnen. Das komplette Management wurde getauscht, Interimsmanager
dafür eingesetzt, kein wirklich erkennbares Wachstum
etc. All das klingt nach einigen Baustellen. GÜTHER: Ich
verstehe Ihre Frage, und kann diese auch nachvollziehen
B: Die letzten Jahre waren die letzten Jahre, wenn man
sich als Unternehmen für den Einsatz einer komplett
neuen Geschäftsführung entscheidet, ist dies sicherlich kein Indiz dafür, dass alles perfekt lief. Klar ist
mir bei meiner Tour und in den ersten Wochen sehr
schnell aufgefallen, dass es bei Teleperformance
Germany Optimierungsfelder gibt und einige wichtige Themen ins Stocken geraten sind. Die Teams
und die Mitarbeiter erkennen sehr wohl das Potenzial des Unternehmens, sind sehr optimistisch und
motiviert. Es geht jetzt darum, eine solide Basis
für die Zukunft von Teleperformance Germany zu
schaffen und dazu gehört natürlich in meiner Rolle eine
genaue Analyse und Strategiedefinition. Unsere Mitar-
beiter und auch die Auftraggeber, die ich getroffen habe,
haben mir klar gesagt, dass sie einen „neuen Kopf“ erwarten, der Dinge und Themen nach vorne treibt. Das ist
meine Aufgabe.
INTRE: Die Teleperformance ist der größte Call CenterBetreiber der Welt. Ist dies für die Teleperformance
Germany und deren CEO ein Segen oder Rucksack?
GÜTHER: Weder noch. Die Formulierung mag ich eigentlich nicht. Segen hat was mit Glauben zu tun und
ich glaube eigentlich nur an Fakten und da ich mit meinem Vater schon als Kind jedes Wochenende wandern
musste, bekomme ich das mit dem Rucksack, denke
ich, auch hin. Hier geht es um Business, Erfolg, Fokussierung, Qualität, Auftraggeberzufriedenheit und vieles
mehr. Um dies zu erreichen, hilft weder Segen noch ein
Rucksack. Wie gerade erwähnt, da hilft nur ein Plan und
eine Strategie.
INTRE: Anders gefragt. Im Call Center Ranking Deutschland liegt die Teleperformance aktuell auf Platz 10. Ich
könnte mir vorstellen, dass sich das Management
des weltweit größten Players eine andere Platzierung
wünscht? GÜTHER: Da haben Sie absolut recht. Die Erwartungshaltung der weltweiten Organisation – wir sind
ja ein börsennotiertes Unternehmen – an die deutsche
Landesgesellschaft ist sehr hoch. Die Gründe dafür sind
eigentlich recht einfach. Deutschland ist einer der großen Outsourcing-Märkte im europäischen Raum. Es ist
das klare Ziel, das Standing und die Position der Landesgesellschaft zu verbessern. Mit Standing ist nicht nur die
„Größe“, sondern sind unter anderem auch Themen wie
Identität, Kontinuität, Stabilität, Branding und Kundenbeziehung gemeint und auch ganz klar ein Platz weiter
oben im Ranking. Da habe ich klare Ziele im Kopf, aber
die werden wir zunächst sauber ausdefinieren, dann unseren Shareholdern präsentieren und auch umsetzen.
Aber man muss realistisch sein. Dies wird einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in Anspruch nehmen.
INTRE: Was meinen Sie mit Identität? GÜTHER: Wir
sind, wie einige andere Call Center-Betreiber auch, sehr
stark anorganisch gewachsen und dies war seit jeher
eine Kernkompetenz von Teleperformance – Wachstum
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nen sehr interessanten Mix an Standorten und Personen
haben. Die Teams haben das operative Geschäft durchwegs gut im Griff. Sehr spannend ist, dass wir außerhalb der Telekommunikationsbranche, die klassisch der
Volumentreiber in der deutschen Call Center-Branche ist,
auch einen hohen Anteil an Auftraggebern aus anderen
Branchen haben. Besonders positiv ist mir aufgefallen,
dass wir für sehr hochwertige Marken arbeiten. Diese
Marken haben zum Teil eine hohe Lifestyle-Komponente
und/oder sind technische Vorreiter im Markt. Alle zusammen haben einen ungeheuer großen Brand Value.
Dies habe ich in dieser Form, in meiner bisherigen Karriere noch nicht gesehen. Das heißt für uns aber auch,
dass diese Unternehmen spezielle und besondere Anforderungen an uns haben.
Ein für mich ebenfalls sehr auffälliges Thema ist, dass
wir einen tollen Mix an starken lokalen deutschen Kunden und andererseits internationalen Kunden haben. In
diesem Fall sind wir Teil einer internationalen DeliveryMaschine. Das heißt, wir setzen für diese Kunden weltweit Teams ein und Teleperformance Germany ist ein Teil
einer globalen Outsourcing-Strategie.
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durch Akquisitionen. Hier in Deutschland wurden starke
Unternehmen wie die twenty4help und die all-by-phone
übernommen, welche als Gesellschaften bis heute so
agieren – was ich im Übrigen von außen betrachtet nie
verstanden habe. Ich bin ein großer Verfechter einer
einheitlichen Corporate Identity – die Schaffung dieser
Identität für die Teleperformance Germany ist sozusagen
eines meiner „Prio 1 Projekte“ der ersten 100 Tage. Wir
führen die Unternehmen gerade zusammen, der Prozess
wird im September abgeschlossen sein. Die Gesellschaften werden verschwinden. Wichtig für mich ist, dass
das Unternehmen im Anschluss „eine Genetik“ hat. In
einigen Wochen werden wir dann mit der neuen Marke,
nämlich Teleperformance Germany, auftreten. 2014 und
2015 wird unter anderem auch dazu verwendet, der
Teleperformance in Deutschland, wie zuerst erwähnt,
eine neue Identität zu geben und in eine neue, positive
Richtung zu gehen.
INTRE: Bleiben wir beim Stichwort Wachstum. Die letzten Jahre waren in der deutschen Call Center-Branche
sehr stark davon geprägt, dass die Dienstleister eher
dem Volumen pro Auftraggeber nachgelaufen sind, anstatt die Anzahl der Auftraggeber zu erhöhen. Was ist Ihr
Weg, um zu wachsen? Mehr Volumen pro Auftraggeber
oder mehr Auftraggeber? GÜTHER: Das Wort „nachgelaufen“ möchte ich so nicht stehen lassen. Das klingt
negativ und ist im Bezug auf die Branche nicht gerechtfertigt. Der ganze Customer Service-Bereich hat einige
dynamische Jahre hinter sich. Der komplette Markt, die
Auftraggeber, die Dienstleister und auch die Kunden
waren in Bewegung. Hier ist viel Volumen entstanden
und so haben die Dienstleister dieses Schritt für Schritt
auf Wunsch bzw. Auftrag der Auftraggeber abgearbeitet.
Für mich ist dies ein normaler Prozess. Die Call CenterBranche unterscheidet sich vom wirtschaftlichen Prinzip
des Wachstums nicht von anderen Branchen. Entweder
wachse ich durch einen Neukunden oder durch zusätzliches Geschäft mit einem bestehenden Kunden oder ich
kaufe zu.
Unser Unternehmen ist im Bereich, wenn Sie so möchten, Kundendiversifizierung ein Stück anders aufgestellt
als einige Wettbewerber. Bei unseren Top 10 Kunden haben wir keinen dabei, welcher mehr als 15 % des Gesamtumsatzes der Teleperformance Germany ausmacht. Dies
ist zunächst mal sehr positiv und gesund und im Übrigen
auch interessant für unsere Shareholder. Darüber hinaus
haben wir keine klassische Branchenbündelung. Wir
arbeiten für unterschiedliche Branchen und Unternehmen. Da sind viele sogenannte Lifestyle-Marken dabei,
aber auch IT-Security-Unternehmen, des Weiteren bieten
wir Lösungen für Banken, im Automobilbereich und der
Energieversorgung und Retailbranche an und natürlich
haben wir auch Kunden aus der Telekommunikationsbranche. Diese Struktur gibt uns Stabilität und ist ein guter Mix an Anforderungen, Vielfältigkeit und wir können
dadurch auch Mehrwerte für unsere Kunden generieren,
die sehr an branchenübergreifenden Serviceerfahrungen
interessiert sind. Eine hohe Diversifizierung ist übrigens
auch der generelle weltweite Ansatz der Teleperformance.
INTRE: Weltweit ist – in abgespeckter Form – eine gute
Überleitung zu unserem nächsten Thema, nämlich
Nearshoring. Offenbar ein schwieriges Thema in der
Branche. Es gibt – in unserer Wahrnehmung – mehr
Misserfolge als Erfolge in dem Bereich. GÜTHER: Zum
Glück nur in Ihrer Wahrnehmung. Ich möchte keine prozentuale Verteilung der Misserfolge und Erfolge machen,
aber die Erfahrungen aus meiner bisherigen beruflichen
Laufbahn zeigen, dass es schlichtweg richtig und falsch
gemacht werden kann. Wie immer im Leben. Beim
Nearshoring kommt es vor allem darauf an, dass man
mit dem Kunden nicht „blind“ über Nearshore-Lösun-
INTRE: Sorry, aber dass ich mir vor dem Nearshoring
überlege, welche Dienstleistungen ich nearshore vergeben kann, ist Basis-Wirtschaftskunde … GÜTHER: In der
Theorie ist das klar und auch jedem bewusst. Aber trotzdem, die Erfahrung zeigt, dass hier die meisten Fehler
gemacht werden. Der oft aus Kostengründen gewählte
Ansatz zum Thema Nearshoring, Prozent „X“ des Volumens muss über Nearshore gehen, damit die Total Costs
um EUR „Y“ weniger werden, birgt viel Potenzial für
einen Misserfolg. In einer Excel-Tabelle sieht das meist
toll aus, aber die Realität sieht dann weniger gut aus.
Solche Projekte umzusetzen, halte ich für den falschen
Ansatz. Und ja, solche Projekte habe ich auch schon
scheitern gesehen. Aber das ist nicht ganz die richtige
Diskussion, die wir führen. Das Thema ist ein anderes.
INTRE: … und zwar? GÜTHER: Meine feste Überzeugung ist, dass insgesamt im deutschen Markt, nicht
nur in der Call Center-Branche, Unternehmen zu einem
Standort-Mix On- und Nearshore, zum Beispiel aus osteuropäischen Ländern, getrieben werden. Vielfach erfordert es auch die Situation der Kunden. Ein Beispiel: Bei
Teleperformance gibt es schon lange einen Standort in
Polen (Warschau). Dieser konzentriert sich auf lokales
Geschäft und auch auf einige internationale, mehrsprachige Projekte. Wir werden per 1. Dezember einen weiteren Standort mit 250 Arbeitsplätzen in Polen (Katowice)
eröffnen. Das Neue an diesem Standort ist, dass dieser
der deutschen Teleperformance Landesgesellschaft zugeordnet ist und somit unter meiner Verantwortung steht.
Dieser Standort wird sozusagen als Nearshore Location
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gen sprechen darf. Zunächst muss man mit dem Kunden gemeinsam über die Service-Differenzierung und
die Ziele, die er mit einer Nearshore-Lösung erreichen
möchte, nachdenken. Es geht darum, herauszufinden,
welche Services und Dienstleistungen sich eignen, unter Berücksichtigung des angepeilten Qualitätsniveaus,
in einer Nearshore Location erbracht zu werden. Unabhängig, ob Call- oder Schrift-Services. Beides lässt sich
erfolgreich abbilden. Wichtig ist darüber hinaus, vom Recruiting, Training, Coaching bis zur Leistungserbringung
standardisierte Prozesse zu etablieren, die auch vor Ort
umgesetzt werden können. Wenn man das befolgt, hat
man sehr gute Chancen auf ein erfolgreiches NearshoreProjekt.
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ausschließlich dafür genutzt, deutschsprachige Services tern. Am Ende des Tages steht der Airbus am Rollfeld
unter deutschem Management zu erbringen. Wir über- und befördert Passagiere.
nehmen sämtliche Prozesse und
Für die Call Center-Branche ist
„Es geht jetzt darum, eine solide Basis
Standards, um rund um die Themen
dies immer noch eine Diskussion,
für die Zukunft von Teleperformance
Kundenansprache, Training, Qualität
aber im globalen Bereich des KunGermany zu schaffen und dazu gehört
und Ähnliches alles aus einer Hand
denservice wird dies schon lange
natürlich in meiner Rolle eine genaue
für unsere deutschen Auftraggeber
gelebt. Wenn man den „KundenAnalyse und Strategiedefinition. Unsere
mit Interesse an einer Nearshoreservice“ als „Produkt“ betrachtet,
Mitarbeiter und auch die Auftraggeber,
Option zu liefern. Und zu unserem
das sich der Kunde wünscht und
die ich getroffen habe, haben mir klar
Thema „es richtig machen“: Wir haerwartet, haben wir das gleiche
gesagt, dass sie einen ‚neuen Kopf ‘
ben sehr genau analysiert und sind
Thema. Die Unternehmen proerwarten, der Dinge und Themen nach
mit verschiedenen Kunden intensiv
duzieren, wenn Sie so wollen,
vorne treibt. Das ist meine Aufgabe.“
in Abstimmung, welche Dienstleisdas „Produkt Kundenservice“ in
tungen wir an diesem Standort für den Kunden erbrin- den einzelnen Bausteinen dort, wo es vom Set-up, der
gen können und sollen.
Qualität und den Kosten für sie am besten passt. Das
beginnt beispielsweise damit, dass die Rechnung im
INTRE: … zu einem „billigeren“ Preis als in Deutschland! Land A gedruckt wird, das neue Handy wird im Land B
GÜTHER: Ich nehme mal an, dass Sie das Wort „billig“ gelagert, der technische Helpdesk sitzt im Land C, die
nur deshalb verwendet haben, um Ihre Frage schärfer, Infohotline wird im Land D serviciert und die E-Mailleicht provokant zu formulieren. Einigen wir uns auf Betreuung erfolgt aus dem Land E. Am Ende des Tages
„günstiger“. INTRE: Einverstanden B. GÜTHER: Als bekommt der Kunde ein perfektes „Produkt“ im Sinne
Erstes gilt es anzumerken, dass die Call Center-Branche des „Kundenservice“, sozusagen frei Telefon oder frei
in Deutschland ab 01.01.2015 einen Mindestlohn in E-Mail geliefert. Wenn dieses Setting gut funktioniert,
Höhe von EUR 8,50 pro Stunde haben wird. Dies ist gut profitiert sowohl der Kunde, der Auftraggeber als auch
so und wird auch einige Themen positiv beeinflussen der Dienstleister.
– wobei ich jetzt mal ausklammere, darüber zu diskutieren, ob meine grundsätzlich wirtschaftsliberale Ge- INTRE: Heißt das, dass die deutschen Call Center-Betreisinnung damit umgehen kann, dass die Politik entschei- ber vermehrt ins Nearshoring gehen werden? GÜTHER:
det, welche Löhne zu bezahlen sind – aber das ist eine Sicherlich nicht alle, aber sagen wir mal, für die Top 10
andere Diskussion. Wenn ich jetzt im Vergleich nach oder gerne auch für die Top 15 ist das Thema intensiv
Polen schaue, haben wir für die Skills und Profile in ver- zu prüfen. Die Entscheidung ist aber logischerweise
gleichbaren Projekten, die wir benötigen, Lohnkosten immer individuell zu treffen. Es hängt viel von der Kunvon EUR 6,50 (plus/minus – je nach Anforderung) pro denstruktur des Betreibers ab; die Volumen, die er beStunde. Ich denke, wir sind uns einig, dass man hier nicht wegt, finanzielle Parameter und viele weitere Punkte sind
von einem Billiglohnland sprechen kann. Es geht viel- zu berücksichtigen.
mehr um eine Differenzierung.
INTRE: Anders gefragt: Machen die Auftraggeber Druck,
INTRE: Differenzierung? GÜTHER: Ja, Differenzierung dass die Dienstleister ins Nearshoring gehen? GÜTHER:
innerhalb der „Herstellung“ eines Produktes. Ein Bei- Druck ist hier das falsche Wort. Die Auftraggeber haben
spiel: Ich bin heute mit einem Airbus hier zu Ihnen ihre individuellen Strategien im Bereich Kundenservice
nach Wien geflogen. Die Teile für den Airbus werden und je nach Strategie sind die Dienstleister eingeladen,
in verschiedenen Ländern Europas produziert und zu- ihre Services anzubieten und bereitzustellen. Schließlich
sammengebaut. Die Auswahl der Produktionsstandorte ist der Markt ein lebendiger Organismus – da bin ich
erfolgt unter anderem nach Machbarkeit im jeweiligen wie beim Lohn wieder mal bei Karl Popper – und klar,
Land, Skills, Qualitätskriterien, politischen Rahmenbe- die Auftraggeber können rechnen. Es ist ein Unterschied,
dingungen und selbstverständlich auch Kostenparame- ob der Dienstleister in Deutschland in der Stunde EUR
25,00, oder im Nearshoring nur EUR 18,00 pro Stunde
erwirtschaften muss, um das Projekt wirtschaftlich abzubilden. Bei einem Volumen von 150.000 Stunden pro
Jahr, die eine Serviceunit mit 100 Mitarbeitern erbringt,
sind wir bereits bei einem Unterschied von mehr als
EUR 1 Mio. Servicekosten. Bei großvolumigen Projekten rechnen die Auftraggeber und prüfen gemeinsam
mit dem Dienstleister, ob es eine sinnvolle Idee der
Serviceerbringung im Nearshoring gibt.
INTRE: Und wir wissen, die Nachfrage produziert das
Angebot. Wenn ich das richtig verstehe, dann ist der
neue Teleperformance-Standort in Katowice ein Add-on
– Stichwort Mixtur – zu Ihrem Deutschland-Geschäft?
GÜTHER: So kann man es sagen. Wir haben in Deutschland rund 3.000 Mitarbeiter, in Polen bauen wir jetzt 250
Mitarbeiter auf. Also weniger als 10 % der Mitarbeiter
sind sozusagen Nearshore. Mit dieser Einheit kann ich
einen Teil unserer Kunden, einen interessanten Servicemix, auch mit einem kostenoptimierten Set-up anbieten. Wir erweitern dadurch unser Dienstleistungsportfolio und diese 250 Mitarbeiter sind zusätzlich zu dem
Deutschland-Geschäft positioniert.
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ÜBER TELEPERFORMANCE:
Die Teleperformance-Gruppe mit Sitz in Paris ist weltweit führender
Outsourcing-Dienstleister für das Kundenmanagement über sämtliche
Kontaktpunkte von Endkunden. Unternehmen aus der gesamten Welt
und verschiedenster Branchen vertrauen Teleperformance die Betreuung ihrer Kunden an. 2013 meldete die Teleperformance-Gruppe einen
konsolidierten Umsatz von 2.433 Millionen Euro (3.236 Millionen USDollar; basierend auf einem Wechselkurs von 1 Euro = 1,33 US-Dollar).
Die Gruppe betreibt mehr als 110.000 EDV-gestützte Arbeitsplätze mit
149.000 Mitarbeitern in mehr als 230 Service-Centern und 62 Ländern
und bedient dabei mehr als 150 Märkte über 63 Sprachen und Dialekte.
Teleperformance beschäftigt in Deutschland rund 3.000 Mitarbeiter an
sechs Standorten, Unternehmenssitz ist Dortmund.
Info: www.teleperformance.de
INTRE COMMUNITY
INTRE: Das heißt, wenn ich ein Anbieter in Deutschland
bin, welcher keine Nearshore Location hat … GÜTHER:
… und dieser hat beispielsweise 100 Mitarbeiter in einem Projekt. Und der Auftraggeber stellt fest, dass er die
Möglichkeit hat, für die gleiche Qualität, aber für weniger
Kosten, einen Teil seiner Prozesse und Services in einer
Mixtur aus einem deutschen und einem NearshoreStandort zu erbringen. Wenn der Dienstleister keinen
Nearshore-Standort hat und dies nicht anbieten kann, ist
das Risiko sehr hoch, diese 100 Arbeitsplätze mittelfristig
zu verlieren. Hat der Dienstleister aber die Möglichkeit,
mit dem Kunden zu sprechen, herauszufinden, welche
Services Nearshore-Themen sind, was seine Wachstumsstrategie ist und Ähnliches, dann hat der Dienstleister die Chance, die 100 Arbeitsplätze in Deutschland
zu erhalten und beispielsweise 50 weitere Arbeitsplätze
an seinem Nearshore-Standort aufzubauen. Klar kann es
auch sein, dass aus den 100 Mitarbeitern in Deutschland mittelfristig nur 70 Mitarbeiter werden und dafür
im Nearshore-Standort 30 aufgebaut werden. Das sind
Zahlenspiele, aber der Punkt ist, dass diese Mixtur in der
Branche nachgefragt wird.
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INTRE: Lassen Sie uns kurz zurück zum Thema Mindestlohn in Deutschland springen. Manche Kollegen in der
Branche haben Sorge, dass aufgrund des Mindestlohns
der „Kostenvorteil“ für das Outsourcing geringer wird
und dadurch weniger outgesourct wird bzw. beispielsweise eigene Tochterunternehmen gegründet werden.
GÜTHER: Die Gespräche zum Thema Mindestlohn
bzw. Insourcing die ich mit meinen Kunden führe, zeigen, dass das Insourcing nicht über den Preis, sondern
über die Qualität getrieben wird. Es gibt heute Projekte
im Markt, wo Unternehmen hybrid fahren – outgesourct
und inhouse die Dienstleistung erbringen. Und in dem
Moment, wenn der Dienstleister nicht nachweisen kann,
dass er mit seiner Technik, Erfahrung, Kompetenz und
Flexibilität eine bessere Qualität bietet als das InhouseTeam, fängt der Auftraggeber an, darüber nachzudenken, warum er das Thema draußen hat. Und dies trotz
eines Kostenvorteils. Ich kenne Unternehmen, die gerade darüber nachdenken, einen Teil der Themen wieder
inzusourcen. Aber wie gesagt, nicht wegen des Mindestlohns, sondern wegen der Qualität. Und ich denke genau
hier müssen die Dienstleister ansetzen.
INTRE: Haben wir hier nicht irgendwie das HenneEi-Prinzip? Die Auftraggeber wollen günstig einkaufen,
erwarten aber die gleiche, oder wie Sie sagen, eine
bessere Qualität. GÜTHER: Die Diskussion mit den
Auftraggebern, ihre Erwartungshaltung unter sehr engen Preisparametern zu erfüllen, besteht, seit ich in der
Branche bin. Und sie ist nach wie vor aktuell. Aber ich
sehe hier eine positive Evolution des Themas. Wenn wir
drei, vier, fünf Jahre zurückgehen und ehrlich sind, dann
haben einige Dienstleister – lassen Sie es mich so ausdrücken – „einfach genickt“ und gesagt, ok, verlagere
das Volumen zu mir und den gewünschten Preis mache
ich dir schon. Was das zur Folge hatte, wissen wir nach
einem schwarzen Jahr für einige der großen Player im
Markt. Das hat sich geändert. Heute führen die Dienstleister einen anderen Dialog mit dem Auftraggeber. Und
wenn ein Projekt wirtschaftlich nicht abbildbar ist, dann
sagen heute wesentlich mehr Dienstleister nein als noch
vor einigen Jahren.
Dazu kommt, dass bei vielen Auftraggebern über die
Jahre hinweg sehr erfahrene und professionelle Outsourcing- und Partnermanagement-Abteilungen gewachsen
sind. Da sitzen richtig gute Leute, einige von denen würde ich am liebsten nach dem einen oder anderen Termin
direkt bei mir einstellen B.
INTRE: Bleiben wir beim Preis. Aktuell ist ja das klassische „Minuten-Preis-Modell“ ein sehr gängiges Abrechnungsmodell. Sehen Sie Änderungen? Beispielsweise
eine Abrechnung pro FTE, pro Stunde, pro Kunde, diverse Pauschalen etc.? GÜTHER: Das Thema geistert sozusagen schon seit Jahren durch den Markt. Vor einigen
Jahren wurde bereits das Modell „cost per customer“
propagiert, was ich übrigens für ein sehr spannendes
Thema halte. Ich weiß aus meinem Netzwerk, dass beispielsweise in UK mittlerweile große Aufträge mittels
cost per customer gemacht werden. Allerdings sind
dazu gewisse Voraussetzungen notwendig, die heute
teilweise bei Outsourcing-Projekten im deutschen Markt
noch nicht gegeben sind. Um einen price per customer
zu haben, braucht man eigentlich eine „single source“Strategie bzw. zumindest eine exklusive Kundengruppe,
die der Dienstleister exklusiv betreut. In England wird
dies bereits gemacht und ich weiß, dass auch einige
Unternehmen in Deutschland sehr konkret darüber
nachdenken, mit denen wir bereits sprechen.
Das wird eine Herausforderung, weil ich auch auf
Dienstleisterseite komplett umdenken muss. Es beginnt
schon damit, nach welchen Parametern ich meinen Preis
errechne. Oder auch, welches Risk Assessment mache
ich, wenn ich beispielsweise 1 Million Endkunden übernehme und einen Preis zusage, dann brauche ich beispielsweise sehr genaue Prozesskenntnisse. Der Zutritt
wird nicht sein, dass man am Tag 1 bereits pro Kunde
abrechnet, sondern es ist vielmehr ein sogenanntes
Transformational Outsourcing. Man braucht in diesem
Sinn eine Zeitspanne, in der ich in Phase 1 die Prozesse
kennenlerne und schrittweise zu einem Preismodell
herkömmlicher Art übernehme, und in der zweiten Phase diese Prozesse auf dem neuen price per customer
Modell ganzheitlich verantworte.
INTRE: Teleperformance hat vor Kurzem in den USA
die Firma Aegis USA Inc mit rund 19.000 Beschäftigten
übernommen und damit das US-Geschäft sowie die
weltweite Nummer eins Position ausgebaut. Sind auch
in Europa, speziell natürlich Deutschland bzw. in der
D-A-CH-Region, Übernahmen geplant? GÜTHER: Dazu
muss man wissen, dass die Strategie der Teleperformance seit jeher ist, Wachstum und Know-how durch
Übernahmen zu generieren. Amerika ist ein strategischer Markt und daher auch die strategische Übernahme von Aegis. Die Teleperformance hat damit in der
Tat ihre weltweite Marktführerschaft ausgebaut. Was den
deutschsprachigen Markt betrifft, kann ich sagen, wenn
Seit seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Ludwigshafen sammelte er zwölf Jahre Erfahrung
in der Customer Care-Branche als Vertriebsleiter bei Axivas (ehemals Alex & Gross Communications),
Director Business Development EMEA bei Sitel sowie als Geschäftsführer und General Manager der
avocis AG. Seit Juli 2014 ist Thomas Güther Chief Executive Officer der Teleperformance Germany mit
ihren sechs Standorten und 3.000 Mitarbeitern.
INTRE: Ich nehme an, dass sich die Teleperformance für
die Position des CEO Deutschland bewusst für jemanden entschieden hat, der neben Managementerfahrung
auch sehr viel Vertriebserfahrung hat. Da schließt sich
auch ein bisschen der Kreis zu unserem vorigen Thema
„Wachstum“. GÜTHER: Sie nehmen richtig an. Ja, die
Entscheidung war klarerweise bewusst. Die Rollendefinition des neuen CEO ist einerseits sehr stark geprägt von
dem Thema Vertrieb und strategischer Unternehmensentwicklung – und andererseits auch von der Erfahrung
mit der Zusammenführung von mehreren Marken, um
daraus, wenn Sie so wollen, eine einheitliche Genetik zu machen. Es ist aber wichtig zu erwähnen, dass
die Teleperformance das komplette Führungsteam für
Deutschland neu aufgestellt hat und eine neue deutsche
Geschäftsleitung hat, deren Vorsitz ich nun habe. Mit
Jochen Nolte habe ich mit Sicherheit einen der stärks-
ten operativen Manager in unserer Branche als COO an
Bord, Jochen und ich kennen uns viele Jahre und haben
schon einige Schlachten zusammen erfolgreich gefochten. Ein Glücksgriff ist außerdem Dr. Elena Garrido als
neue CFO – Elena hat einen unglaublichen Erfahrungsschatz, hat für die Deutsche Bank in London gearbeitet
und für einige Private Equity-Häuser – ich bin sehr
glücklich, mit einem solchen Team in die neue Aufgabe
starten zu können.
INTRE: Am Beginn haben wir über die ersten 100 Tage
gesprochen. Wenn wir uns in 100 Wochen wiedersehen,
was können Sie dann berichten B? GÜTHER: Berichten kann ich dann mit Sicherheit sehr viel B. Aber im
Wesentlichen möchte ich zwei Ziele erreicht haben.
Ziel 1 ist, in 100 Wochen eine profitable Landesgesellschaft in Deutschland zu haben, welche auch gewachsen ist. Daraus resultierend ergibt sich das Ziel 2: eine
wesentliche Verbesserung, was unsere Marktposition
betrifft. Ansonsten gilt es, kontinuierlich unsere Marke
in Deutschland zu positionieren, gemäß unserem Claim
„Transforming Passion into Excellence“.
autorin: birgit weilguni
INTRE COMMUNITY
wir stabil sind und wir wachsen können, dann wird das
Thema Übernahme auf jeden Fall Teil unserer Strategiediskussionen sein. Das geplante Wachstum wird aus drei
Bereichen kommen. ERSTENS: Klassisch möchten wir
mit unseren bestehenden Kunden wachsen. ZWEITENS:
Ich nenne es „new logos and brands“, also Neukunden
generieren. DRITTENS: Mergers & Acquisitions.