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Bestandsmanagement
Lagerbestände reduzieren
für mehr Cash
Ihr Ansprechpartner:
Tim Sterbak
Telefon: +49 7024 8056 0
Höhere Cashverfügbarkeit und weniger Strukturkosten machen ein
erfolgreiches Bestandsmanagement zum Stellhebel der
Wettbewerbsfähigkeit
 Der Ausdruck „Bestand“ steht für eine bestimmte finanzielle Wertmenge und beschreibt
sämtliche Materialien und Komponenten (Rohmaterial, Fertig- und Unfertig-Erzeugnisse),
die in der Unternehmung gebunden sind
 Nach Taiichi Ohno*: sind Bestände eine der 7 Verschwendungsarten, die es zu
minimieren gilt
> „Als Verschwendung wird alles bezeichnet, was nicht einem Minimum an Ausstattung,
Material, Teilen, Platz oder Arbeitszeit der Mitarbeiter entspricht, und nicht absolut
notwendig ist um den Wert des Produktes zu erhöhen." (Fujio Cho –Toyota)
> „Ist etwas nicht wertsteigernd, ist es automatisch Verschwendung.“ (Henry Ford)
 In Top-Unternehmen werden minimal notwendige Bestände als einer der Hauptfaktoren
der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet, da hierbei die Flexibilität u.a. im Hinblick auf
Liquidität sowie Prozess- und Qualitätsverbesserungen vorangertrieben wird
 Zu hohe Bestände…
> binden Liquidität
> benötigen viele Lager- und Pufferflächen
> verschlechtern visuelles Management
 Maschinenstörungen sind nicht im Sichtfeld
 Qualitäts- und Prozessprobleme beim Lieferanten werden nicht gelöst
> erzeugen zusätzliche Verwaltungskosten
> beinhalten ein Verschrottungsrisiko
…verursachen unnötig Kosten
* Taiichi Ohno: Begründer des Toyota Produktionssystems (TPS)
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Zusätzlich zur höheren Cashverfügbarkeit, verhilft ein Senken der
Bestände Prozessunsicherheiten aufzudecken
Die Produktion (das Unternehmen) ist mit einem Schiff zu vergleichen, das sich auf einem See von
Überproduktion und Beständen fortbewegt
Bestehende Probleme
werden von hohen Beständen verdeckt
Probleme werden sichtbar,
sobald der Wasserstand sinkt
Bestand
Ausschuss
Instabile
Prozesse
Kommunikationsmängel
Qualitätsprobleme
Führungsmängel
Transportwege
Ausschuss
Maschinenausfälle
Instabile
Prozesse
Qualitätsprobleme
Keine
Disziplin
Schlechte
Planung
Kommunikationsmängel
Führungsmängel
Transportwege
Maschinenausfälle
Keine
Disziplin
Schlechte
Planung
Ein langsames Senken der Bestände deckt Probleme auf, die ohne die Bestandsreduzierung nicht sichtbar
geworden wären und die zwingend gelöst werden müssen, um die Produktion aufrechtzuerhalten.
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Zu hohe Bestände können von vielen Faktoren getrieben sein und
müssen detailliert ermittelt werden
Häufige Bestandstreiber







Prozessunsicherheiten, die zu Systemstörungen und Zwischenlagern führen
Sicherheitsdenken der Mitarbeiter, aufgrund Planunsicherheiten und unzureichenden Vorgaben
Kundenbezogene Sicherheitsreserven, bedingt durch lange Durchlaufzeiten und Richtlinien der Kunden
Hohe Maschinenauslastung, die nicht am Kundentakt ausgerichtet ist
Unflexible Zeitarbeitsmodelle, welche saisonale Schwankungen nicht berücksichtigt
Kein Durchgängiger Materialfluss, der mit vielen Zwischenlager betrieben wird
Geringe Abstimmung zwischen Disposition, Produktion und Vertrieb fördern Fehleinschätzungen der
Abgerufenen Mengen
 Zu hohe Variantenvielfalt sowie Ersatzteilbereitstellung
 Zu große Lose im Produktionsprozess, die nicht auf den Kundentakt ausgerichtet sind
 ….
Elementare Kennzahlen des Bestandsmanagements
Ø Lagerbestand
 Lagerdauer (Days Inventory Outstanding) =
Materialaufwand (Jahr)
 Lagerumschlagshäufigkeit (Inventory Turnover) =
pres_staufen_bestandsreduzierung
x 365
Materialaufwand (Jahr)
Ø Lagerbestand
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Mittels fünf Handlungsfelder können entlang der Wertschöpfung
nachhaltig Bestände reduziert werden
Exemplarische Stellhebel des Bestandsmanagements
STRATEGIE
 Bestandsstrategie systematisch optimieren
 Durch Komplexitätsmanagement den Produktmix optimieren
 Varianten- und Produktlebenszyklusmanagement einführen
ENTWICKLUNGS-/
PRODUKTIONSPROZESS
 Produktentstehungsprozess und Änderungsmanagement stetig verbessern
 Produktions- und Absatzplanung rollierend abstimmen
 Produktionsabläufe optimieren (Durchlaufzeit, Fertigung, Transportzeiten,…)
BESCHAFFUNGSPROZESS
 Dispositionsprozess und -paramter mit Bestandsstrategie synchronisieren
 Effizientes Lieferanten- / Warengruppenmanagement sicherstellen
 Logistikprozesse auf Kundennachfrage, Materialfluss und Layout anpassen
VERTRIEBSPROZESS
SERVICEPROZESS
pres_staufen_bestandsreduzierung
 Fertigwarenlager gezielt reduzieren
 Absatzplanung durch rollierenden Abstimmung mit dem Kunden optimieren
 Interdisziplinäre Abstimmung der Bereiche Produktion, Einkauf und Vertrieb sicherstellen
 Ladenhüterbereinigung durchführen und nachhaltig steuern
 Ersatzteilmanagement nach produktspezifischem Servicelevel differenzieren
 Ersatzteilspektrum an Serienproduktion anpassen und Preisvorteile und kurze Lieferzeiten sichern
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Variantenmanagement an Unternehmensstrategie ausrichten und
kontinuierliche Bereinigung durchsetzen
STRATEGIE
Bestandsstrategie systematisch optimieren
 Retrograde Ermittlung einer realistischen Bestandsgröße aus
festgelegter Bestellstrategie und ermittelter Absatzmenge
 Festlegung einer strategiekonformen Lieferperformance
durch Anpassung der Dispositionsrhythmen
 Bestandstreiber in Produktportfoliostrategien kontinuierlich
evaluieren und bewerten
Beschaffungsstrategie
Opt. Bestellmenge
Sicherheitsbestand
Anzahl
Dispovorgänge
je Teil
Pull-Steuerung
1 Woche
1 Woche
Jede Woche
Bedarfsgesteuert
6 Wochen
4 Wochen
Alle 6 Wochen
Verbrauchsgesteuert
Nach Verbrauch
2 Wochen
4 Wochen
Keine
Durch Komplexitätsmanagement den Produktmix optimieren
 Modularkonzeption ermöglicht Variantenvielfalt bei geringerem
Komplexitätsgrad
Modul
 Steuerung des Produktmixes mittels Herstellkostencontrolling und
Absatzplanung
Produkt A
Produkt B
Produkt C
 Einführung einer EDV-gestützten Produktverwaltung überprüfen
Varianten- und Produktlebenszyklusmanagement einführen
U
Variante 1.1
Produktlebenszyklus
Variante 2.1
 Anhand von Produktlebenszyklusanalysen und
Produktprofitabilität Varianten bereinigen
Variante 3.1
 Regelmäßige Planungs- und Steuerungskreise bezüglich
bestehender Varianten einführen
pres_staufen_bestandsreduzierung
Anlaufmanagement
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Seriengeschäft
Auslaufmanagement
t
Verdichtung
 Kontinuierliche Gängigkeitsanalysen der Varianten
durchführen
Variante 1.1
Variante 2.1
Variante 4.1
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Projektbeispiel – Variantenbereinigung anhand von Profitabilitäts- /
Lebenszyklusanalysen und Unternehmensstrategie
Produktportfolioanalyse [in Umsatzvolumen]
STRATEGIE
Variantenverteilung je Modell
Produkt B
Rentabilität
Produkt A
Produkt C
Produkt D
Produkt E
Produkt F
Strategische Bedeutung
Bestehendes Produkt- und Variantenportfolio wurde hinsichtlich Rentabilität, strategischer Wichtigkeit und quantitativen
Gesichtspunkten analysiert und anschließend ein Face-out Szenario entwickelt
Durch ein strukturiertes und nachhaltiges Variantenmanagement konnte die Anzahl aktiver Teile um 15 % gesenkt werden
pres_staufen_bestandsreduzierung
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ENTWICKLUNGS-/
PRODUKTIONSPROZESS
Bestandsoptimierende Anpassungen im Produktionsprozess zur
Verringerung des Work in Progress (WIP)
Produktentstehungsprozess und Änderungsmanagement stetig verbessern
 Gleichteile-Anteil im Produktentwicklungsprozess berücksichtigen
Pflichtenheft
Merkmale
System FMEA
Prozess FMEA
Design FMEA
 Geordneter Änderungsprozess verhindert Aufbau nicht verwertbarer
Vorräte
 Änderungs-Freeze beim Kunden durchsetzen und vertraglich mit
Gebühren / Zahlungen absichern
Nachfrage
Freeze
time-to-market
Produktions- und Absatzplanung rollierend abstimmen
 Losgrößenabstimmung mit der festgelegten Dispositionslogik und
den eingehenden Kundenaufträgen
Vertriebsplanung mit
Verbauwahrscheinlichkeiten
 Rollierender Abgleich der festgelegten Dispoparametern mit der
Auftragssituation
 Einsteuern von dispositiv wirksamen Planaufträgen (Hülsen) für
Artikel mit langer Durchlaufzeit
Kundenauftrag
Produktionsplanung
Bestellvorschlag
Produktionsauftrag
(nicht kundenauftragsspezifisch)
Produktionsauftrag
(kundenauftragsspezifisch)
Produktionsabläufe optimieren
 Materialflussoptimierung durch Implementierung der Lean-Prinzipien
Störungsfreiheit, Fluss, Rhythmus und Sog
 Minimierung von Liege- und Transportzeiten in der Produktion
reduziert die Durchlaufzeit
Liege- und Transportzeiten
 Zukauf von Normteilen prüfen
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Reduzierung der Verschwendung
verkürzt DLZ
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Projektbeispiel – Implementierung „plangesteuerter“
Produktionsaufträge
ENTWICKLUNGS-/
PRODUKTIONSPROZESS
Einführung von Zeitscheiben mit dispositiv wirksamen Aufträgen
Überwiegend bedarfs-/verbrauchsgesteuert
„Plangesteuert“ mit Zeitscheiben
Vertriebsplanung mit
Verbauwahrscheinlichkeiten
Vertriebsplanung
Kundenauftrag
Produktionsplanung
Bestellvorschlag
Produktionsauftrag
(nicht kundenauftragsspezifisch)
Produktionsplanung
Produktionsauftrag
(kundenauftragsspezifisch)
Bestellvorschlag
Produktionsauftrag
(nicht kundenauftragsspezifisch)
Produktionsauftrag
(kundenauftragsspezifisch)
 Disposition überwiegend auf Basis einer rollierenden
Vertriebsplanung und dem aktuellen
Auftragsbestand
 Einplanung zu erwartender Aufträge
 Rückständige Aufträge werden nach vorgegebenen
Regeln in Zeitscheiben eingeplant
 Ggf. Einsatz von Kanban-Mechanismen zur
Aufwandsreduzierung im Einkauf
 Disposition nur auf Basis fester Parameter wie
z.B. Bestellpunkt und Mindestbestand
 Einplanung der bekannten Kundenaufträge
 Rückständige Aufträge werden ohne
Abstimmung mit dem Produktionsprozess
priorisiert eingeschoben
 Kein Einsatz von Kanban-Mechanismen für
C-Teile
pres_staufen_bestandsreduzierung
Kundenauftrag
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Einkaufsprozesse sollten auch cash-orientiert optimiert werden
BESCHAFFUNGSPROZESS
Dispositionsprozess und -paramter mit Bestandsstrategie synchronisieren
 Dispositionsprozess auf Basis einer rollierenden Planung steuern
 Dispositionsparameter anhand vorgegebener Bestandsstrategie
einstellen
Vorher
3.000
Nachher
40
2.000
5
20
3
 Auf Artikelnummerebene Paramatereinstellung überprüfen
(Eindeckreichweiten, Umschlag, Mindestbestellmengen, Losgrößen,..)
Bestandswert
Umschlag
Reichweite
Effizientes Lieferanten-/Warengruppenmanagement sicherstellen
 Anzahl Lieferanten mit Hilfe von Systemlieferanten verringern
Lieferant 1
 Transparenz in Beschaffung durch übersichtliche
Materialgruppenstrukturen schaffen
Lieferant 2
Lieferant 1
Lieferant 3
Lieferant 2
 Lieferanten als Mitglied der Lean Community über
Konsignationlager, VMI1 oder CMI2 entwickeln
1
Lieferant 4
Lieferant 3
Lieferant 5
Verdichtung /
Strukturierung
Lieferant 6
vendor-managed-inventory; 2 co-managed-inventory
Logistikprozesse auf Kundennachfrage, Materialfluss und Layout anpassen
 Prozesse in Wareneingang und Bereitstellung optimieren,
Durchlaufzeiten senken
 Layout, Materialfluss, Automatisierung etc. zu pull-gesteuerten
Prozessen umstellen
 Werthaltige Teile Just-in-Time (JIT) / Just-in-Sequence (JIS) direkt an
die Produktionsstätte liefern lassen
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Logistikprozesse
Disposition
Bestellabwicklung
Wareneingang
Produktionsprozesse
Bereitstellung
Fertigung
Montage
10
Projektbeispiel – Einführung einer unternehmensübergreifenden
Dispositionslogik, mit dem Ziel der Reichweitenreduktion
BESCHAFFUNGSPROZESS
Schnelle Bestandsreduzierung durch Änderung der Dispositionslogik
Ist-Reichweite
Eindeckzeit
Mindestbestand
15
11
11
10
Tage
7
4
8
7
4
4
7
4
2
2
4
2
Top-Artikelnummern (nach Umsatz)
11
Neukategorisierung der Artikel und Einführung
einer neuen Dispositionslogik
 Festlegung von Arktikelkategorien
 Veränderung der Dispostionsintervalle
 Anpassung der Sicherheitsbestände
9
7
Tage
5
9
2
5
5
2
3
7
1
3
1
2
4
Top-Artikelnummern (nach Umsatz)
Mittels einer neuen Dispositionslogik, welche geringer Losgrößen und schnellere Lieferintervalle zugrunde legte, konnte im
Projektbeispiel der Bestand um 10 % gesenkt werden.
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Regelmäßige Abstimmung zwischen Vertrieb, Einkauf und
Produktion zur optimalen Ausnützung von Ressourcen
VERTRIEBSPROZESS
Fertigwarenlager gezielt reduzieren
 Lagerbestände in das Anreizsystem des Vertriebs einbeziehen
Auflösen
 Eliminierung überflüssiger Zwischen- / Endlager
Zwischenlager
Regionallager
Kunde
Produktion
 Regelmäßige Aktionen zur Vermarktung der Altbestände einführen
Absatzplanung durch rollierenden Abstimmung mit dem Kunden optimieren
 Rollierende Planung mit maximalem Planungshorizont einführen
 Regelmäßige Planzahlenmeetings mit Vertrieb, Einkauf, Produktion
10
Ist
Plan
8
Absatz
 Gezielte Marktforschung und Einbindung von Vertriebspartnern für
besserte Forecastzahlen
6
4
Rollierende
Plananpassung
2
0
Interdisziplinäre Abstimmung der Bereiche Produktion, Einkauf und Vertrieb sicherstellen
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Qualität
Endlager
Kunde
 Bestimmung optimaler Versandbedingungen, wie Verpackung,
Füllung und Größe
Montage
 Enge Abstimmung zwischen Qualitätskontrolle und Warenausgang
Produktion
 Lieferintervalle mittels kleinere Losgrößen verkürzen
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Projektbeispiel – Fertigwarenreduktion durch Verschiebung der
kundenauftragsspezifischen Zuordnung
VERTRIEBSPROZESS
Fertigungs- und IT-Prozesse anpassen
Verschiebung
Kundenauftragsbezug
WE
Rohstoffe
Konsilager
Bearbeitung
Montage
WIP
Zwischenlager
Fertigware
Kaufteile
Rohmaterial
Montagelager
Mechan.
Bearbeitung
Oberfläche
Fremdleistung
Vorkommissionierung
Lohnarbeit
Kundenbezogene
Fertigware
Paternoster
Montage
 Vermeidung von Ladenhütern durch
frühzeitige
kundenauftragsszpezifische
Zuordnung im Prozess
 Schnelle Auslieferung des
Kundenauftrags über kleine
Fertigwarenläger
 Eliminierung von Zwischenläger in
Vertriebskanälen
 Zentralisierung des
Fertigwarenlager
Kundenauftragsbezogen
Kundenauftragsbezogen
Senkung des
Fertigwarenbestands
um 27 %
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Entwicklung einer regelmäßigen Bestandsanalyse hinsichtlich
Ladenhüter und Teileverfügbarkeit
SERVICEPROZESS
Ladenhüterbereinigung durchführen und nachhaltig steuern
 Regelmäßige Vorratsanalysen durch Produktion, Entwicklung und
Beschaffung einführen
 Ladenhüter verkaufen, verwerten oder verschrotten um
strukturkosten zu vermeiden
Verkauf
Verschrottung
 Einführen eines Bestandscontrollings zur Entwicklung von
Bestandstrends
Verwertung
Ersatzteilmanagement nach produktspezifischem Servicelevel differenzieren
 Komplexitätsreduktion mittels Zentralisierung des Ersatzteillagers
anstreben
M
Verringerung der Bestellmengen
 Sicherheitsbestände und Lieferzeiten an Nachfrage ausrichten
 Ersatzteilverfügbarkeit festlegen und ggf. Auslaufszenarien
entwickeln
Sicherheitsbestand
t
Ersatzteilspektrum an Serienproduktion anpassen
Erhöhung des Bestellrhythmus
Serie
 Ersatzteilbestand bezüglich Menge und Spektrum an
Geschäftsmodell ausrichten
 Ersatzteile möglichst über Serienproduktion bereitstellen
Einstellung
Vorrätig
 Zukauf für werthaltige Ersatzteile prüfen
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Zukauf
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Projektbeispiel – Strukturierte Analyse der Ladenhüter zur
Ableitung interner Verwertung oder Abverkaufsmaßnahmen
SERVICEPROZESS
Step 1
Strukturierte Aufstellung der Ladenhüter
Komponente A
Komponente B
Komponente C
Komponente D
Artikel A.1
Artikel B.1
Artikel C.1
Artikel D.1
Artikel A.2
Artikel B.2
Artikel C.2
Artikel D.2
Artikel A.3
Artikel B.3
Artikel C.3
Artikel D.3
Artikel ...
Artikel ...
Artikel ...
Artikel ...
Step 2
pres_staufen_bestandsreduzierung
Produkt B
Artikel A.3
Artikel A.2
Artikel B.2
Artikel B.3
Artikel C.1
Artikel C.2
Artikel D.3
Artikel D.2
 Aufbereitung nach
Produktkomponenten
 Bildung neuer Produkte aus
identifizierten Produktkomponenten
 Abverkauf der neu gestalteten
Produkte durch den Vertrieb in
Sonderaktionen
 Restliche Ladenhüter wurden für
den Versuch freigegeben
Neuproduktgestaltung für Sonderaktionen
Produkt A
LadenhüterAbverkaufsmaßnahmen
 Über Restpostenverschrottung
konnten Verschrottungserlöse
erzielt werden
Ca. 1 Mio.€
Casheffekt aus
Ladenhüterbereinigung
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Bestandswert
Bestandsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
1
IST
SOLL
Verbesserung der
Wettbewerbssituation durch
Setzen von ehrgeizigen
Zielen
2
Bestandsziele definieren
Bestandstreiber
ermitteln
Bestandstreiber
über alle
Stellhebel
identifizieren
und Gegenmaßnahmen
definieren
STRATEGIE
ENTWICKLUNGS-/
PRODUKTIONSPROZESS
BESCHAFFUNGSPROZESS
VERTRIEBSPROZESS
SERVICEPROZESS
Bestandscontrolling
3
Maßnahmen
definieren
Bestandscontrolling
Entwicklung Maßnahmenplan
4
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Vergleichen Sie sich innerhalb Ihrer Branche und sichern Sie sich
mittels eines erfolgreichen Bestandsmanagements Vorteile
Bestandreduzierung…
Days Inventory Outstanding (DIO) - Benchmark
DIO in Tagen:
 …zur Bilanzverkürzung und dadurch Verbesserung der
Eigenkapital-Quote
Konsumgüter:
min
Ø
max.
 …zur Verbesserung der Liquidität und einer flexibleren
Unternehmensführung
0
30
75
130
150
0
min
Ø
max.
20
63
110
150
Automotive:
0
min
Ø
max.
15
44
80
150
Benchmark
Maschinenbau:
 …um durch die gewonnene Liquidität mit Skonto zu
zahlen, welches sich positiv auf die Gewinn-und
Verlustrechnung auswirkt
 …um Prozessunsicherheiten aufzudecken und Prozesse
zu optimieren
 …zur Schaffung eine Liquiditätspolsters, welches in
Krisenzeiten genützt werden kann
 …um Zinszahlungen sowie Verwaltungskosten zu
senken
Elektronik:
0
min
Ø
max.
30
45
90
pres_staufen_bestandsreduzierung
Quelle: CFO Europe
 … zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils aus
gewonnener Liquidität
150
 … zur Vermeidung von Wertberichtigungen auf Vorräte
und dadurch Senkung des Materialaufwandes
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Ausgesuchte Staufen-Projekterfolge in 2011 zeigen im Durchschnitt
24 % Bestandsreduzierung auf
Branche
Umsatz
in Mio.€
Anfangsbestand
in Mio.€
Bestandsreduzierung
in Mio.€
Bestandsreduzierung
in %
STRATEGIE
Automotive
Ca. 85 Mio.€
Ca. 17 Mio.€
Ca. 3,7 Mio.€
22 %
ENTWICKLUNGS-/
PRODUKTIONSPROZESS
Automotive
Ca. 45 Mio.€
Ca. 5 Mio.€
Ca.0,9 Mio.€
18 %
BESCHAFFUNGSPROZESS
Konsumgüter
Ca. 70 Mio.€
Ca. 28 Mio.€
Ca. 6,4 Mio.€
23 %
VERTRIEBSPROZESS
Konsumgüter
Ca. 110 Mio.€
Ca. 27,5 Mio.€
Ca. 8,5 Mio.€
31 %
SERVICEPROZESS
Maschinenbau
Ca. 49 Mio.€
Ca. 14 Mio.€
Ca. 3,6 Mio.€
26 %
pres_staufen_bestandsreduzierung
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Bereits nach wenigen Wochen sind Bestandssenkungspotenziale
identifiziert und konkrete Maßnahmen definiert
Phase I
Potenzialanalyse
 Projekt Set-up
 Datenanalyse /
-aufbereitung
 Ermittlung des
Reduktionspotenzials
 Potenzialabgleich mit
Unternehmenszielen
 Benchmarking
1-2 Wochen
pres_staufen_bestandsreduzierung
Phase II
Handlungsempfehlungen
und Maßnahmen
Phase III
Implementierung
 Ableitung von
Handlungsempfehlungen
 Implementierung
Maßnahmen
 Erstellung eines
Maßnahmenplans
 Durchsetzung eines
ganzheitlichen Ansatzes
 Errechnung eines
möglichen
Bestandsoptimums
 Aufbau eines
Leitgedankens und
Schulung der Mitarbeiter
 Durchsetzung Quick-WinMaßnahmen
 Enges Controlling der
Bestandsziele und
Umsetzung der
Maßnahmen
1-2 Wochen
© STAUFEN.AG
3-12 Monate
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