ASSESS Hintergrundinformationen

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-BASICS- KAPITEL I
ASSESS Performance Analyse® und
ASSESS Kompetenz Analyse®
Hintergründe und Notwendigkeit für die Personal- und Organisationsentwicklung
Notwendigkeit kompetenzbasierter Personalentwicklungsinstrumente
Personal- und Organisationsentwicklung werden in der Praxis noch zu oft getrennt voneinander betrachtet. Die Unternehmensrealität dagegen zeigt, dass Anstrengungen, egal von welcher Seite, nur dann
Ergebnisse erzielen, wenn man beide Bereiche in ihrer direkten Abhängigkeit voneinander betrachtet. So
sollten Prozesse und Systeme in der Personalauswahl und entwicklung direkt die strategischen
Zielsetzungen des Unternehmens unterstützen. Um das zu gewährleisten müssen die strategischen Ziele
auch in Verhaltensziele übersetzt werden, die für die Mitarbeiter des Unternehmens bindend sind. Denn
auch die besten Strategien gehen nur auf, wenn sie von Menschen mit Leben gefüllt werden - je passgenauer, umso erfolgreicher. Dieser Ansatz verändert den Fokus von HR-Prozessen, die damit direkt an
Ergebnissen orientiert sind und gemessen werden können.
In den letzten Jahren haben viele Unternehmen den Ansatz der Kompetenzmessung und die Definition
von Kompetenzmodellen genutzt, um die vielfältigen Fähigkeiten im Verhalten zu definieren, die notwendig sind, um diese Verhaltensziele zu erreichen. Andere wiederum haben Ansätze wie Erfolgs-Faktoren
oder Human-Capital-Strategien genutzt, um die gewünschten kritischen Fähigkeiten und Eigenschaften
der Mitarbeiter zu beschreiben, damit ein Unternehmen ein Team aufstellen kann, das seine vorgegebenen strategischen Ziele erreicht.
Kompetenzbasierte Ansätze fokussieren bei der Personalauswahl und -entwicklung auf die wichtigsten
beruflich relevanten Fähigkeiten und geben Rahmenbedingungen vor, um die gewünschten
Verhaltensweisen, das Wissen, die Fähigkeiten, die persönlichen Charaktereigenschaften und andere
Eigenschaften zu definieren, die notwendig sind, um die für die Erreichung unternehmerischer
Zielsetzungen wichtigen Verhaltensziele zu erreichen.
Woher kommen Kompetenzmodelle?
“Eine Kompetenz kann definiert werden als Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse,
Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die als Grundlage dienen, um eine Funktion in einer
Organisation erfolgreich und effektiv so zu erfüllen, dass damit die Erreichung von strategischen
Unternehmenszielen unterstützt wird.”
Die Kombination dieser Faktoren führt zur Definition der idealen und herausragenden Leistung. Durch die
Nutzung der Kompetenzen als Grundlage für die Leistungsbewertung kann ein Unternehmen effektiver die
für seinen Wettbewerb und Erfolg benötigten Kompetenzen mit denen von Kandidaten abgleichen.
Die Wurzeln für solche Kompetenz-Profile gehen bis in das frühe 20. Jahrhundert zurück, als Frederick
Taylor, der Vater der Management-Theorien der 20iger Jahre, dafür plädierte, dass Sozialwissenschaftler
das Verhalten eines Mitarbeiters in seine Komponenten herunter brechen, um es so besser zu verstehen.
Erfolg im Beruf wird am ehesten verstanden, wenn er in die einzelnen Komponenten von Kompetenzen
und Verhalten aufgeschlüsselt wird, die zu der gewünschten Leistung führen. Die Popularisierung der
Kompetenz-Profile am Arbeitsplatz geht auf David McClelland, den Gründer des Unternehmens HayMcBer, zurück, der in den 70iger Jahren mit United States Information Agency zusammengearbeitet hat.
In seiner Forschung definierte er die Einstellungen und die Verhaltenweisen von herausragenden
Offizieren. Die Information Agency konnte so die Personal-Auswahl auf Grundlage relevanter, berufsbe-
Copyright 1984-2003 SCHEELEN AG®, Ltd. D-79761 Waldshut-Tiengen,
Klettgaustrasse 21, Telefon (0049) 07741/96 94-0, Fax (0049) 07741/96 94 20
[email protected], www.assess-online.de
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zogener Eigenschaften treffen, anstatt ausschließlich übliche Standard Tests, wie den IQ-Test, zu nutzen.
Er und sein Team führten ausführliche Interviews mit “herausragenden” und "guten, aber nicht herausragenden" Kandidaten durch und konzentrierten sich dabei auf Verhaltenseinflüsse sowohl mit guten als
auch schlechten Ergebnissen. Er stellte fest, dass Eigenschaften, wie soziale Sensibilität und politische
Meinung, Schlüsselkriterien waren. Er validierte diese Ergebnisse, indem er Kennzahlen für diese
Kompetenzen entwickelte und sie gegen die Leistung im Job evaluierte. Später publizierte McClelland
seine Ergebnisse und plädierte für den kontinurierlichen Einsatz von Kompetenz-Profilen bei der
Personalauswahl.
Seine Maßgabe war: "Falls Sie testen wollen, wer ein guter Polizist sein wird, dann finden Sie zuerst heraus, was ein Polizist tut. Folgen Sie ihm, erstellen Sie eine Liste seiner Aktivitäten, und legen Sie diese
Liste bei der Selektion der Bewerber zugrunde" (Lucia & Lepsinger, 1999; McClelland, 1973).
Kompetenzmodelle sind in den letzten Jahren sehr populär geworden. Die sie nutzenden Unternehmen
sind in der Lage, das Verhalten der Kandidaten und Mitarbeiter an der Unternehmensstrategie und den
Unternehmenswerten auszurichten.
Nutzen Kompetenzbasierte Personalauswahl und -entwicklungsprozesse
Kompetenzmodelle haben vielfältige Vorteile. Sie definieren die Erwartungen an die Arbeit und bieten für
die Gesprächspartner eine Verständigungs-Plattform über Funktionen, sogar über das Unternehmen hinweg. So gesehen legen sie verbindliche Standards fest.
Umgekehrt nutzen Human Ressource Abteilungen gerne diese systematische Herangehensweise, um die
Personalauswahl und die Personalentwicklung kontinuierlicher und passgenauer zu gestalten. Die
Personalauswahl-Prozesse sind effektiver und zielgerichteter, wenn jede Sequenz im Selektionsprozess
so entwickelt wurde, dass eine oder mehrere für den jeweiligen Job notwendigen Kompetenzen bewertet
werden. Beispielsweise unterstützen vorher definierte Kompetenzen sowohl die Recruiter darin, potentielle Kandidaten zielgerichtet zu suchen und zu bewerten, als auch die Unternehmen, diejenigen
Assessments und Interviews auszuwählen, zu entwickeln und zu nutzen, die für diese Stelle angemessen
sind. Alle diese Komponenten ermöglichen sowohl eine höhere Sicherheit bei Personalauswahl-Kriterien
als auch eine höhere Wahrscheinlichkeit, den besten Kandidaten oder die beste Kandidatin für eine
Position auszuwählen. Bei Mitarbeitern können durch den Abgleich aktueller und zukünftig erforderlicher
Kompetenzen Entwicklungspotentiale und -notwendigkeiten festgestellt und so zielgerichtet und effizient
gefördert werden. Kurzum, Kompetenzen haben letztendlich einen hohen Einfluss auf die GeschäftsErgebnisse (Spencer & Spencer, 1993).
-BASICS- KAPITEL I
Ziel und Aufgabe kompetenzbasierter Personalauswahl und -entwicklung
Sowohl innerhalb der Personalauswahl als auch der -entwicklung bedeutet Kompetenz auf einem Gebiet,
dass dies ein Ergebnis vieler miteinander verknüpfter Faktoren ist, welche sowohl angeborene
Charaktereigenschaften (natürliche Fähigkeiten, Persönlichkeit) und erworbene Eigenschaften (Wissen,
Erfahrung und Fertigkeiten) beinhalten, wie das folgende Chart zeigt. Diejenigen, die für diese Stelle die
richtigen Kompetenzen bereits haben oder das Potential besitzen, diese zu entwickeln, werden eher die
richtigen Dinge tun (Verhalten), um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen (effektive Ergebnisse).
Dauerhafte Höchstleistungen können nur diejenigen Mitarbeiter erbringen, die einen hohen Grad an
Arbeitszufriedenheit besitzen.
TATSÄCHLICHE PERFORMANCE
ASSESS - Personalauswahl- und -entwicklung mit System
ASSESS bietet zur Zeit zwei Stufen kompetenzbasierter Testverfahren zur Berufseignungsdiagnostik an.
Der Einsatz dieser Instrumente liefert die Grundlage für Personalauswahl, Leistungsbewertung,
Mitarbeiterentwicklung, Training und andere HR Prozesse.
Ein entscheidendes Ziel des Einsatzes von ASSESS ist es, Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft
als Einheit zu behandeln. Denn beides kann nur entwickelt werden, wenn die Tätigkeit einer Person ihren
Interessen sowie ihren angeborenen und angelernten Fertigkeiten weitestgehend entspricht. Mit Hilfe der
verschiedenen ASSESS Instrumente wird herausgearbeitet, über welche Ressourcen (angeborene und
angelernte) ein Mitarbeiter oder Bewerber verfügt. Dem wird dann gegenübergestellt, welche Fertigkeiten
er für bestimmte beruflich geforderte Fähigkeiten benötigt. Auf diese Weise können einerseits Ressourcen
optimal eingesetzt werden und Defizite abgebaut werden und andererseits ist von vornherein eine adäquate Stellenbesetzung möglich.
Der Erfolg in einem Kompetenzbereich wird also einerseits durch die Entwicklung und den Aufbau erworbener Fertigkeiten und Wissen erreicht als auch durch das Vorhandensein, die Anwendung und den
gezielten Einsatz der angeborenen Faktoren, wie Persönlichkeit und Intelligenz, welche den eigenen
Kompetenzbereich ebenfalls beeinflussen.
-BASICS- KAPITEL I
Es ist wichtig, wenn die Leistung eines Mitarbeiters oder das Potenzial für eine spezifische Kompetenz
bewertet werden soll, dass alle diese Faktoren - angeborene und erworbene - berücksichtigt und bewertet werden. Die erworbenen Faktoren, wie Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten und erworbene Fähigkeiten
können durch unterschiedliche Methoden gemessen werden. Eine Bewertung vergangener kritischer
Erfahrungen, spezifisches und gezieltes Assessment, ein zielorientiertes strukturiertes Interview und ein
360° Feedback im Bereich der Personalentwicklung sind nur einige Möglichkeiten, um erworbene
Kompetenzen zu messen. Die angeborenen Kompetenzen können durch Messung der intellektuellen
Fähigkeiten oder des Potentials, der Motivation, der Werte, der Interessen und der Persönlichkeit untersucht werden. Durch unsere Erfahrung und Forschungen haben wir festgestellt, dass das ASSESS Expert
System, welches die intellektuellen Kompetenzen und die arbeitsorientierten Persönlichkeitseigenschaften
bewertet, ein effektives Messinstrument für viele angeborene Faktoren ist, die die Ausprägungen von
beruflich relevanten Kompetenzen beeinflussen.
1. Stufe: ASSESS Performance Analyse®: Ein Überblick
Wir bieten unseren Kunden zwei Stufen der Arbeit mit ASSESS an:
1. Stufe: ASSESS Performance Analyse®
Hierbei werden die berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften einer Person gemessen und in
Relation zu einer allgemeinen berufssrelevanten Vergleichsgruppe gesetzt. Man erhält ein konkretes Bild
über die Eignung der Person für eine bestimmte berufliche Tätigkeit sowie bei der Personalauswahl
Vorschläge für geeignete Inteviewfragen für die Kandidaten.
2. Stufe: ASSESS Kompetenz Analyse®
Hierbei werden die berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften einer Person in Relation zu einem
Unternehmens - bzw. Jobspezifischen Kompetenzmodell gesetzt. Diese individuellen
Persönlichkeitseigenschaften der Person werden in ihren verschiedenen Kombinationen als
Kompetenzen abgebildet und gegen die für die Tätigkeit geforderten Kompetenzen gestellt. Somit erhält
man ein genaues Bild, in welchen Kompetenzbereichen die Person auf eine Stelle passt und wo noch
Entwicklungsbedarf besteht.
Die Auswertungsreports
ASSESS bietet in jeder Stufe zwei Nutzungsmöglichkeiten und somit auch zwei verschiedene
Auswertungsreports:
• ASSESS Management Selection Report für Zwecke der Personalauswahl
• ASSESS Management Development Report für Zwecke der Personalentwicklung
Der ASSESS Management Selection Report
Die ausschließlich für die Personalauswahl konzipierten Personalauswahl-Reports geben dem Nutzer
klare Auskunft über die Ausprägung berufsrelevanter Persönlichkeitseigenschaften. Das System erstellt
dabei eine detaillierte Interpretation der Ergebnisse auf Basis eines Beurteilungssystems für einerseits
kognitive Fähigkeiten, sowie Arbeits- und Beziehungsverhalten. In den Selection-Reports sind zudem
Interviewleitfäden enthalten, die in ihrer speziellen Fragestellung auf die kritischen individuellen
Ergebnisse der jeweiligen Analyse zugeschnitten sind.
-BASICS- KAPITEL I
Der ASSESS Management Development Report
Die Personalentwicklungs-Reports geben ebenfalls Auskunft über die Ausprägung der oben beschriebenen berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften. Neben den Erkenntnissen über seine berufsrelevanten Stärken
erhält der Proband zahlreiche Vorschläge für individuell zugeschnittene
Entwicklungsmaßnahmen, um seine kritischen Erfolgsfaktoren gezielt entwickeln zu können. Damit bietet
der Personalentwicklungs-Report eine solide Basis für eine individuell zugeschnittene
Personalentwicklung.
ASSESS - solide validiert
Das Instrumentarium wurde von Bigby, Havis & Associates, einem auf Testverfahren und
Assessmentcenter spezialisierten Beratungsunternehmen aus den USA, entwickelt. Das Instrument ist
webbasiert und somit jederzeit an jedem Ort weltweit einsetzbar. Die deutschsprachige Version des
Instruments wird von der SCHEELEN AG® entwickelt und validiert. In seiner Methodik leitet sich ASSESS
vom empirischen Ansatz der eigenschaftsbasierten Persönlichkeitsinstrumente ab. Weltweit anerkannte
und durch zahlreiche Validierungsstudien abgesicherte Verfahren wie der Guildford Zimmerman
Temperament Survey, das DF Opinion Survey oder das Big Five Model bilden die wissenschaftliche
Grundlage des ASSESS Modells.
ASSESS stellt somit eine umfangreich validierte Weiterentwicklung und Adaption dieser Instrumente,
speziell auf den beruflichen Kontext bezogen, dar.
ASSESS - 24 Persönlichkeitsmerkmale ergeben berufsrelevante Kompetenzen
ASSESS bewertet die Persönlichkeit der Kandidaten hinsichtlich der Position und ihre Befähigung für
Management- oder Führungsaufgaben. Grundlage des ASSESS Instrumentariums ist ein insgesamt 345
Fragen umfassender Fragebogen, der die Ausprägung von 24 Persönlichkeitsmerkmalen misst. Die über
den Fragebogen generierten Daten werden im Rahmen des computergestützten Auswertungsprozesses
anhand einer umfangreichen normativen Datenbank gewichtet. Das System bietet in diesem
Zusammenhang die Möglichkeit, individuell zur Position und Aufgabe des Probanden passende
Vergleichsgruppen zu generieren. Anhand der automatisch prozentual gewichteten Resultate erstellt das
System einen individuellen Report, der innerhalb kürzester Zeit online verfügbar ist. Es ist ein "state-ofthe-art" System, das die Ergebnisse eines gesamten Assessment-Satzes verwaltet, bewertet und auswertet sowie Assessment-Reports schreibt, so, wie es ein Psychologe es tun würde.
ASSESS - Vertraulicher Umgang mit Kundendaten gerantiert
Datenschutz und rechtliche Belange von Kunden haben im Rahmen ASSESS-unterstützter
Personalauswahl- und Entwicklungsprozesse oberste Priorität. Die Auswertung sowohl der individuellen
Fragebögen wie auch der unternehmerischen Kompetenzmodelle erfolgt voll automatisiert. Ein Zugriff
auf vertrauliche persönliche oder firmeninterne Daten seitens Dritter ist somit ausgeschlossen
Einsatzgebiete von ASSESS
ASSESS unterstützt Manager und HR-Berater in zwei kritischen Bereichen von Personalfragen:
(1) Personalentscheidungen: Es unterstützt Manager, die vor Personalentscheidungen stehen
durch konstruktive Hilfsmittel dabei effektive Entscheidungen in den Bereichen PersonalAuswahl, optimale Besetzung und Förderung zu treffen.
(2) Einsatzfelder und Entwicklungspläne: Des Weiteren unterstützt es bei der Beurteilung
und der Abgabe objektiver Feedbacks hinsichtlich für passgenaue Stellenbesetzungen sowie
für die Weiterentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter.
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Menschliche Ressourcen können somit genutzt und aufgebaut werden und Stellen können passgenau
besetzt werden.
Wie ASSESS funktioniert
Die ASSESS Persönlichkeits-Befragung hat zum Ziel, die angeborenen arbeitsbezogenen
Persönlichkeitseigenschaften (angeborene und angelernte) zu eruieren. Diese werden mit
Arbeitsplatzanforderungen abgeglichen und der Teilnehmer erhält ein umfassendes Feedback über seine
Stärken sowie über seine kritischen Erfolgsfaktoren für ein von ihm angestrebtes Arbeitsfeld. ASSESS enthält einen Kern von Standardfragen, die Eigenschaften messen, die sich auf eine effektive Arbeitsleistung
beziehen. Bei einer Personalauswahl können diese Standardfragen mit einem/oder mehreren allgemeinen
und/oder spezifischen Kompetenz-Tests (z.B. logisches Denken, qualitative Fähigkeiten, u.s.w.), die entsprechend der Position eingesetzt werden, ergänzt werden.
Unterteilt werden diese gemessenen Persönlichkeitseigenschaften in drei Bereiche:
• Denkstil
• Arbeitsstil
• Beziehungsstil
Gemessen wird immer auf einer Skala von niedriger Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft bis hoher
Ausprägung.
Denkstil
Die Persönlichkeitseigenschaften, die in dieser Kategorie gemessen werden, geben Feedback darüber,
wie sich eine Person intellektuell mit ihrer Umwelt auseinandersetzt, welches Problemlösungsverhalten
jemand besitzt, wie jemand seine Entscheidungen trifft. Persönlichkeitseigenschaften, die Denkstile
wiederspiegeln sind:
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Reflektierend: Skala von wenig hinterfragend bis tiefgründig
Strukturiert: Skala von wenig systematisch bis logisch, systematisch
Entscheidungsfindung: Skala von entscheidungsschnell, spontan bis umsichtig, vorsichtig
Faktenorientiert: Skala von intuitiv bis sachlich
Realistisch: Skala von phantasievoll bis nüchtern, pragmatisch.
Arbeitsstil
Die Persönlichkeitseigenschaften, die hier abgebildet werden, befassen sich mit der Art und Weise, wie
eine Person vorgeht, um eine Aufgabe zu lösen. Der Arbeitsstil bezieht sich dabei sowohl auf Aspekte der
Arbeitsorganisation einer Person, als auch auf Aspekte der bevorzugten Zusammenarbeit im Team,
Verhalten bei Belastung und vielfältigen Aufgaben bis zur Art und Weise mit Vorgaben und Strukturen
umzugehen. Der Arbeitsstil wird in folgenden Kategorien gemessen:
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Arbeitstempo: Skala von langsam, gelassen bis schnell, geschäftig
Eigenständigkeit: Skala von Teamspieler bis unabhängig, selbständig
Arbeitsorganisation: Skala von mag keine festen Strukturen bis bevorzugt fester Strukturen
Multi-Tasking: Skala von eine Sache nach der anderen bis vielfältige Aufgaben gleichzeitig
Zuverlässigkeit, Termintreue: Skala von wenig konsequent bis zuverlässig, termintreu
Akzeptanz von Kontrolle: Skala von wenig strukturierte Arbeitsumgebung bis wünscht
Vorgaben
• Stresstoleranz: Skala von empfindlich bis belastbar
• Detailorientierung: Skala von meidet Details bis mag detaillierte Arbeit
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• Wunsch nach persönlichen Freiräumen: Skala von wenig persönliche Freiräume fordernd bis
große persönliche Freiräume fordernd
• Bedürfnis nach Anerkennung: Skala von Annerkennung unwichtig bis Anerkennung wichtig
• Detailorientierung: Skala von meidet Details bis mag detaillierte Arbeit
Beziehungsstil
Die hier gemessenen Persönlichkeitseigenschaften geben Auskunft über die Art und Weise, wie eine
Person ihre sozialen Kontakte gestaltet und wie sich ihr interpersoneller Stil auf die Zusammenarbeit mit
anderen auswirken kann. Persönlichkeitseigenschaften, die in dieser Kategorie relevant für die berufliche
Zusammenarbeit sind und gemessen werden, sind:
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Selbstsicherheit: Skala von zurückhaltend bis selbstsicher, durchsetzungsstark
Umgänglichkeit: Skala von schüchtern, einzelgängerisch bis offen, kontaktfreudig
Wunsch, gemocht zu werden: Skala von schwach ausgeprägt bis stark ausgeprägt
Menschenbild: Skala von skeptisch, vorsichtig bis vertrauensvoll, positiv
Einfühlungs- und Analysebereitschaft: Skala von schwach ausgeprägt bis stark ausgeprägt
Emotionale Ausgeglichenheit: Skala von skeptisch, kritisch bis optimistisch, positiv
Kritikfähigkeit: Skala von subjektiv, empfindlich bis objektiv, dickhäutig
Selbstkontrolle: Skala von unbeherrscht, spontan bis beherrscht, bedacht
Kulturelle Angepasstheit: Skala von individuell, unkonventionell bis angepasst, konventionell.
Denkstil
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Reflektierend
Strukturiert
Entscheidungsfindung
Faktenorientiert
Realistisch
Arbeitsstil
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Arbeitstempo
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Stresstoleranz
Beziehungsstil
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Selbstsicherheit
Emotionale Ausgeglichenheit
Wunsch nach
persönlichen Freiräumen
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Bedürfnis nach Anerkennung
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kulturelle Anpasstheit
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Detailorientierung
Eigenständigkeit
Arbeitsorganisation
Multi - Tasking
Zuverlässigkeit, Termintreue
Akzeptanz von Kontrolle
Umgänglichkeit
Wunsch gemocht zu werden
Menschenbild
Einfühlungs- und
Analysebereitschaft
Kritikfähigkeit
Selbstkontrolle
Positive Kontrollfaktoren
Auskunft über den Grad der objektiven Selbsteinschätzung geben die beiden Responsefaktoren, die
ebenfalls auf einer Skala von niedrig bis hoch anzeigen, wie sich der Proband seiner Umwelt präsentieren möchte:
• Responsefaktor 1:
Bezieht sich hauptsächlich auf Energie-Begriffe, das sind die, Skalen die Selbstsicherheit,
Selbstkontrolle, Arbeitstempo und Eigenständigkeit messen. Eine hohe Ausprägung misst den
Grad der Anstrengung, sich als "männlicher" Stereotyp westlicher Kulturen zu präsentieren,
also energisch, durchsetzungsfähig, beherrschend und "erfolgreich", sich von seiner "besten
Seite" zu zeigen und dabei die eigenen Schwächen zu übergehen. Eine hohe Ausprägung kann
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im Zweifel auch von einem niedrigen Grad an Selbsterkenntnis zeugen, sie kann aber auch das
tatsächliche Potenzial des Probanden widerspiegeln. Eine niedrige Ausprägung bedeutet, dass
sich der Proband eher bescheiden präsentiert, dass er bereit ist, Schwächen zuzugeben bis
dahin, dass er wenig Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten kommuniziert.
Das heißt:
Responsefaktor 1 - hoch: Gefahr der Selbstüberschätzung der eigenen Durchsetzungskraft
Responsefaktor 1 - niedrig: bewertet sich selbst zu schlecht
• Responsefaktor 2:
Hier wird die Anstrengung des Probanden gemessen, sich als emotional stabil und optimistisch
zu präsentieren. Die Messung bezieht sich auf Persönlichkeitseigenschaften, die emotional
besetzte Skalen, wie Umgänglichkeit, Einfühlungs- und Analysevermögen, Wunsch gemocht zu
werden abfragen. In Entwicklungszusammenhängen werden hier häufig niedrige Werte
gemessen, aber auch in Phasen kritischer persönlicher Lebensumstände.
Das heißt:
Responsefaktor 2 - hoch: Überschätzung der eigenen emotionalen Stabilität
Responsefaktor 2 - niedrig: bewertet sich emotional eher instabil, Ausnahme: gravierende
berufliche und persönliche Zäsur- oder Neuorientierungsphasen
Vergleichsbasis der ASSESS Performance Analyse
Vergleichsbasis für die Aussagen in den Reports zu ASSESS Performance Analyse ist ein jeweils allgemeines Beurteilungssystem für die Interpretation und Platzierung der Ergebnisse auf einer Skala von niedrig bis hoch.
Dabei bedeutet ein hoher Wert nicht zwingend eine bessere Eignung für eine bestimmte
Tätigkeit und niedrige Werte sind nicht zwingend als negativ zu bewerten.
Achten Sie besonders in den Auswertungsgesprächen darauf, Ihren Teilnehmern dies zu ver
deutlichen - es geht hier nicht um Negativ- oder Positiv-Bewertung.
Die Bewertung erfolgt im Report selbst immer in Abhängigkeit der geforderten Position im Unternehmen.
Auch besteht keine einzelne Beziehung zwischen einer gemessenen Persönlichkeitseigenschaft und einer
Kompetenz, die für die jeweilige berufliche Tätigkeit relevant ist. Eine individuell gemessene Eigenschaft
sowie die Kombination mehrerer Eigenschaften können mehrere Kompetenzbereiche beeinflussen. So
kann eine Persönlichkeitseigenschaft ein Gewinn für eine bestimmte Kompetenz und eine Last für eine
andere sein. Ein hoher Wert ist nicht immer besser - bezogen auf eine Persönlichkeitseigenschaft.
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Fazit
ASSESS konzentriert sich darauf, die entscheidenden vorhandenen Potenziale, die zu beruflicher
Effektivität führen, aufzuzeigen. Beruflicher Erfolg wird dabei als Resultat verschiedener Faktoren definiert, die zusammenarbeiten. Dazu gehören die:
• angeborenen Eigenschaften: natürliche Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften
• angelernte Eigenschaften: Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten.
Zusammen beeinflussen diese angeborenen und angelernten Eigenschaften die Fähigkeiten eines
Menschen, zu lernen und geforderte Verhaltensweisen zu zeigen - insgesamt also, die gewünschten
beruflichen Resultate zu erzielen. ASSESS liefert damit wichtige Informationen hinsichtlich einer Vielfalt
von Charakterzügen und Eigenschaften, die auf die berufliche Leistung einer Person, wie z.B.
Energielevel, Durchsetzungsfähigkeit, Teamfähigkeit und praktisches Denken einen großen Einfluss
haben. ASSESS liefert sowohl eine umfassende Beurteilung der Stärken und potenziellen
Verantwortungsbereitschaft, die ein Kandidat für eine Position voraussichtlich aufbringen wird als auch
eine Beurteilung der Entwicklungsbedürfnisse eines Mitarbeiters, der eine Position optimal ausfüllen soll.
2. Stufe: ASSESS Kompetenz Analyse® auf Basis des Strategic Success
Modeling Process (SSM)
Persönlichkeitskompetenz Mapping
Aufgrund der wachsenden Zahl der Unternehmen, die Kompetenzmodelle (z.B. Positionsspezifische
Modelle, Management-Modelle, Unternehmensweite Modelle, u.s.w.) als strategische Grundlage ihrer HR
Prozesse einsetzen, wurde zunehmend deutlich, dass es einen Bedarf gab, die Assessment-Ergebnisse
mit diesen Modellen zu verbinden, um eine gemeinsame Sprache in den HR-Methoden durchzusetzen
und zu nutzen. Auf diese Bedürfnisse haben wir in den letzten 2-3 Jahren ASSESS angepasst, um bei
Kunden das Kompetenz-Modell einzusetzen und deren Assessment Reports dahingehend zu untersuchen, inwieweit Charaktereigenschaften oder Fähigkeiten die Darstellung oder Entwicklung von
Schlüssel-Kompetenzen unterstützen oder hindern. Als Ergebnis haben wir ein Kompetenzmodell entwickelt das Persönlichkeit verstärkt in das Kompetenzmodell von Unternehmen einbindet. Die beiden
Versionen von ASSESS beinhalten ein neues, flexibles Interface, das eine kundenspezifische Anpassung
des ASSESS Systems ermöglicht, mit dem Ziel, Reports zu generieren, die direkt mit den
Kompetenzmodellen eines Unternehmens, falls bereits vorhanden, verknüpft sind.
ASSESS Kompetenz Analysen erlauben geschulten ASSESS Beratern, Kompetenzmodelle direkt in das
ASSESS System zu laden, ein veraltetes Modell mit Hilfe des ASSESS-spezifischen Strategic Success
Modeling Process zu aktualisieren oder schnell ein neues Modell zu entwickeln und dieses dann in
ASSESS zu laden. In beiden Fällen kann das ASSESS System durch geringen Aufwand für den Kunden
zu einem kunden-spezifischen Modell maßgeschneidert werden und es können dann Reports für
Personalauswahl und -entwicklung generiert werden, die direkt mit diesen Modellen verknüpft sind.
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Strategic Success Modeling Process (SSM) - die Grundlage der ASSESS Kompetenz Analyse
Die Grundlage für die ASSESS kompetenzbasierten Reporte bildet die Beziehung der spezifischen
Persönlichkeits-Eigenschaften mit einer spezifischen Kompetenz. Bei der Entwicklung dieser
Verknüpfungen stellten die Psychologen von Bigby, Havis & Partner, basierend auf ihren früheren
Forschungen, eine Anzahl von Thesen auf:
• Es existiert nicht nur eine einzelne Beziehung zwischen einer Charaktereigenschaft und nur
einer Kompetenz. Eine individuelle Eigenschaft oder Kombination von Eigenschaften kann
mehrere Kompetenzbereiche beeinflussen (z.B. kann die Durchsetzungsfähigkeit sowohl
beeinflussen, wie ein Mitarbeiter andere Mitarbeiter managt, als auch, wie sie im Team
zusammenarbeiten)
• Eine Charaktereigenschaft kann ein Gewinn für eine Kompetenz und eine Last für eine andere
sein. (Beispielsweise kann eine starke Selbstsicherheit ein Gewinn beim Beeinflussen
anderer sein, in einem von Teamgeist geprägten Umfeld kann diese Kompetenz zu einem
Problem werden.)
• Mehr ist nicht immer besser- für einige Charaktereigenschaften kann die Beziehung zwischen
der Eigenschaft und dem was für eine spezifische Kompetenz wünschenswert ist, gekrümmt
verlaufen. (Zum Beispiel wären sowohl ein übermäßig hoher als auch ein äußerst geringer
Grad an realistischem Denken für eine visionsorientierte Kompetenz wenig wünschenswert)
• Nicht alle Kompetenzen werden durch messbare Persönlichkeits- oder FähigkeitsEigenschaften beeinflusst. (Beispielsweise ist die Kompetenz Geschäftssinn oder ständige
Weiterentwicklung nicht durch eine messbare Charaktereigenschaft stark beeinflusst. Deshalb
sind diese Kompetenzen durch andere Methoden, wie strukturierte Interviews oder
360° Feedback besser messbar.)
Diese entwickelten und angewendeten Richtlinien, Verknüpfungen und Skalierungen, die auf
Expertenbeurteilungen und früheren Forschungen basieren, verknüpfen Charakter-Eigenschaften mit
Job- und Kompetenz-Erfolg. Bei der Entwicklung der letzten Version von ASSESS (ASSESS v2 ) machten die Psychologen folgende Feststellungen:
• Sie identifizierten die Kern-Eigenschaften für jede Kompetenz, die die ASSESS Messung von
Persönlichkeitseigenschaften zusammenfassen. Während viele Eigenschaften einen möglichen
Einfluss auf die Ausprägung einer Kompetenz haben, wurden nur die kritischen Eigenschaften
mit dem größten Einfluss den einzelnen Kompetenzen zugeordnet.
• Sie identifizierten "wünschenswerte" und "unerwünschte" Skalen für jede Eigenschaft mit
Bezug zu dieser Kompetenz (diese sind in Personalauswahl-Reports grafisch durch grün, gelb,
rot und in Personalentwicklungs-Reports durch grün und weiss dargestellt).
• Sie entwickelten für jede mögliche Kombination von Eigenschaften Inhalte für
Personalauswahl- und Personalentwicklungs-Reports, die den Einfluss (positiv oder negativ)
der Profile in Bezug auf spezifische Kompetenzen beschreiben.
-BASICS- KAPITEL I
Beispiel: Kompetenz Visionskraft
Die Kompetenz Visionskraft ist zum Beispiel folgendermaßen definiert:
Erkennt langfristige Ziele und ist Vorreiter für die Einführung von unterschiedlichen oder
alternativen Ideen.
Ein Mensch, der die Kompetenz Visionskraft besitzt generiert kreative und strategische
Zielsetzungen, die zukunftweisend und proaktiv dazu beitragen, das Unternehmen
wettbewerbsfähig zu halten. Er denkt in innovativen Wegen und unterstützt ähnliches Denken
bei anderen. Er fordert und treibt das Unternehmen an, sich ständig zu verbessern und zu
wachsen.
• Er denkt auf innovative und kreative Weise
• Er durchblickt taktische Probleme oder Initiativen aus der Distanz und schlägt Lösungen vor,
die strategische Ziele unterstützen
• Er entwickelt neue Ideen/Lösungen, die erfolgreich eingesetzt werden können
• Er fordert und fördert das Unternehmen zur ständigen Verbesserung und zum Wachstum
• Er erkennt langfristige, zukünftige Ziele für das Unternehmen und/oder die Abteilung
• Er kämpft für seine Ideen bis zur erfolgreichen Einführung
• Er unterstützt und kämpft für die strategischen Initiativen anderer
Die ASSESS Persönlichkeits-Eigenschaften, die mit der Kompetenz Visionskraft übereinstimmen, waren:
Reflektierend hoch - bedeutet, die Tendenz zu haben, eher scharfsinnig, introspektive und
philosophisch als weniger nachdenklich zu sein
Realistisch denkend niedrig - bedeutet, die Tendenz zu haben, eher ein einfallsreicher, vielleicht
von Sehnsüchten erfüllter Denker zu sein als ein eher praktischer und im hier-und-jetzt
Denkender
Entscheidungsfindung hoch - bedeutet, die Tendenz zu haben, ernsthaft und wohl-überlegt in
Bezug auf Informationen/Situationen zu sein
Umgänglichkeit hoch - bedeutet, die Tendenz zu haben, eher in einer Gruppe die Initiative zu
ergreifen, präsent zu sein und sich durchzusetzen, als jemand zu sein, der im Hintergrund
bleiben möchte
Eigenständigkeit hoch - bedeutet, Selbständigkeit vorzuziehen und Verantwortung zu
übernehmen als sich auf die Unterstützung anderer zu verlassen, danach zu suchen oder diese
zu akzeptieren
Die wünschenswerten und unerwünschten Skalen wurden für jede Eigenschaft bestimmt. Im Ergebnis
sieht man, inwieweit die Person die geforderte Kompetenz “Visionskraft” bereits mit einbringt.
-BASICS- KAPITEL I
Die ASSESS Kompetenz
Den Kern des ASSESS Kompetenz Analyse - Systems bildet eine so genannte Bibliothek von
Kompetenzen, aus denen Kunden-spezifische Kompetenzmodelle entwickelt werden können. Bei der
Entwicklung dieser Kompetenz-Bibliothek analysierten wir Untersuchungen über den Erfolg im Beruf.
Bigby, Havis & Partner haben selbst in ihrer langjährigen Beratungspraxis für eine Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen und unterschiedlicher Stellen eine herausragende Expertise in der Entwicklung von
Kompetenzmodellen erlangt und nutzten ihre Expertise, um diese Kompetenz-Bibliothek zu entwickeln.
Die resultierende Bibliothek des ASSESS Strategic Success Model ist eine Zusammenführung und
Integration wichtiger Ansätze unterschiedlicher, bereits existierender Modelle, die aus der Geschäfts- und
Unternehmens-Perspektive heraus entwickelt wurde, die wir über die Jahre durch unsere Erfahrung bei
der Unterstützung unserer Kunden in der strategischen Personalauswahl und -Entwicklung gewonnen
haben.
Die Bibliothek des ASSESS Strategic Success Model enthält 38 Kompetenzen, die wie auch die berufsrelevanten Presönlichkeitseigenschaften in 3 Bereiche unterteilt sind: Denkstil, Arbeitsstil und
Beziehungsstil. Unternehmens-spezifische Kompetenzmodelle oder auf einen Job oder Job-Bereich maßgeschneiderte Kompetenzmodelle können aus 10-15 dieser Kompetenzen abgeleitet werden. Die
ASSESS SSM Kompetenzen sind nachfolgend dargestellt:
Denkstil
Arbeitsstil
Beziehungsstil
•
Visionskraft oder
Innovationskraft
•
Planungs- und
Organisationsfähigkeit
•
Systematisches
Problemlöseverhalten
oder
Entscheidungsstärke
•
Ergebnisorientiertes Handeln
oder Ergebnisse liefern
•
Qualitätsorientierung
oder kontinuierliche Verbesserung
oder Grundsatzorientierung
•
Veränderungsinitiative
oder Anpassung an
Veränderungen
•
Zivilcourage
•
Unternehmerisches
Denken & Handeln
•
Fachkenntnis
•
•
Teamwork und Zusammenarbeit
•
Zielorientierte Führung oder
Teamführung
•
•
Mitarbeiterentwicklung
•
Unternehmenspolitisches Gespür
oder Beziehungsmanagement
•
Verhandlungsführung oder
Konfliktmanagement
Überzeugungskraft und Einflussnahme oder verkäuferische
Überzeugungskraft
•
Sicherheits- und
Risikobewusstsein
•
Kundenorientierung oder
Kundenservice
•
Integrität
•
Belastbarkeit
•
Kommunikationsstärke
•
Kontinuierliches Lernen
•
Schriftliche Kommunikation
•
Präsentationsfähigkeiten
•
•
Besprechungen / Meetings leiten
•
Kulturelles Verständnis
Motivationskraft
Aktive Teilnahme an Meetings
-BASICS- KAPITEL I
Die ASSESS Kompetenz-Bibliothek wurde dafür entwickelt, die differenzierenden Grade der
Kompetenzen zu berücksichtigen und an die unterschiedlichen Verantwortungsgrade der verschiedenen
Jobs in einem Unternehmen anpassen zu können. Beispielsweise gibt es Paare von Kompetenzen, die
dieselben Schlüsselkomponenten beinhalten, die aber auch weitere Komponenten enthalten, die für eine
höhere Hierarchiestufe im Unternehmen angemessen wären und erwartet werden. Zum Beispiel ist die
Kompetenz "Visionskraft" eine höhere Rangkompetenz als die Kompetenz "Innovationskraft". Innovativ
zu sein, kann für eine Stelle wichtig sein, damit ein Job effektiver ausgeführt wird. Auf einer höheren
Hierarchiestufe wird es wichtig sein, dass der Mitarbeiter die Kompetenz der Innovationskraft effektiv in
eine klare Vision für das Unternehmen transformiert und sie gegenüber anderen verteidigt oder kommuniziert. Andere Beispiele zu dieser Kompetenz beinhalten "Anpassung an Veränderungen oder
Veränderungsgestaltung", "Ergebnisse liefern oder Ergebnisse einfordern" "Kundenservice oder
Kundenorientierung", "Beziehungsmanagement" oder "Unternehmenspolitisches Gespür" und "Meetings
leiten oder aktive Teilnahme an Meetings."
Zusätzlich sind andere Kompetenzen aufgrund ihrer gegenseitigen Beziehung paarweise verbunden. In
diesen Fällen ist der generelle Ansatz zwischen den Kompetenzen ähnlich, die Operationalisierung des
Ansatzes im Job kann jedoch unterschiedlich sein. Beispiele dafür sind: "Zielorientierte Führung oder
Teamführung", "Einflussnahme und Überzeugungskraft oder verkäuferische Überzeugungskraft",
"Qualitätsorientierung oder kontinuierliche Verbesserung oder Grundsatzorientierung und
"Verhandlungsführung oder Konfliktmanagement".
In den meisten Fällen kann die standardisierte Kompetenz-Bibliothek genutzt oder schnell adaptiert werden, um allen oder zumindest den meisten Kompetenzen in einem jeweiligen Unternehmensmodell
gerecht zu werden. Für die anderen Fälle, in denen spezielle Kompetenzen erforderlich sind, um den
Joberfolg zu definieren, können schnell neue Mappings entwickelt und in das System geladen werden.
Das ASSESS System ist dann in der Lage, Personalauswahl- und Personalentwicklungs-Reports zu generieren, die auf Persönlichkeits-Assessment-Ergebnissen beruhen. Diese Reports werden direkt mit den
Unternehmens-spezifischen oder Job-spezifischen Kompetenzmodellen verknüpft.
Der strategische Kompetenzen- Modellierungsprozess mit Hilfe von ASSESS
SSM Strategie Success Modelling ist ein Prozess, mit dem ein Unternehmen durch die Unterstützung
eines ASSESS Beraters leicht ein neues Kompetenzmodell für einen spezifischen Job oder einen
Jobbereich entwickeln oder ein existierendes, veraltetes Modell überarbeiten kann. Der Modellaufbau wird
mit Hilfe eines Kartensortierungs-Prozesses gestartet, der Kompetenz-Karten und SortierungsMöglichkeiten für die Teilnehmer beinhaltet. Der eigentliche Prozess wird durch ein Software-Programm
unterstützt, das einfach von der ASSESS Webseite herunter geladen werden kann.
Falls ein Modell erst kürzlich entwickelt wurde und aktuell ist, ist kein SSM Prozess erforderlich. Der
ASSESS Berater kann mit Unterstützung der Personalabteilung oder des Managers das existierende
Modell direkt mit ASSESS verbinden, indem er die SSM Software und die ASSESS Webseite nutzt.
Die Entwicklung eines effektiven Kompetenzmodells erfordert eine Analyse der kritischen Komponenten
eines Arbeitsplatzes oder einer Reihe von Arbeitsplätzen in Bezug auf die Unternehmensziele. Damit ein
Kompetenzmodell nützlich ist und innerhalb des Unternehmens akzeptiert wird, müssen die folgenden
Anforderungen erfüllt sein:
•
•
•
•
•
•
Anpassung an die Geschäftsstrategie
Einbinden der Hauptentscheidungsträger
Überschaubarer und klarer Inhalt
Integration in HR Verfahren
Kommunikation des Modells
Ständige Verbesserung entsprechend sich verändernder Rahmenbedingungen
-BASICS- KAPITEL I
Nachdem die Inhalte des Auftrags definiert und diskutiert wurden und der Umfang des Kompetenzmodells
festgelegt wurde, wird ein erster Entwurf des Modells von der SSM Kompetenz Bibliothek konstruiert, der
mit Hilfe eines Kartenspiels, das auf drei Arbeitsschritten basiert, die als "Paar-Test", "Single-Test", und
"Overall-Test" bezeichnet werden, überprüft wird:
• Im Paar-Test
sollen die Teilnehmer Prioritäten hinsichtlich des Grades der notwendigen Kompetenz festlegen
und mindestens einen der paarweisen Kompetenzen streichen
• Im Single-Test
sollen die Teilnehmer offensichtlich irrelevante Kompetenzen aus der nicht-paarweisen Liste
streichen
• Im Overall-Test
sollen die Teilnehmer diejenigen Kompetenzen, die nach den ersten beiden Tests noch
vorhanden sind, kritisch bewerten und diejenigen auswählen, die in dem endgültigen Modell
berücksichtigt werden sollen. Parallel werden notwendige Ergänzungen außerhalb der
Kompetenz-Bibliothek vorgenommen.
Diese Tests beziehen sowohl individuelle Entscheidungen als auch Gruppen-Diskussionen der
Teilnehmer am Kompetenz-Workshop mit ein.
Nachdem die Teilnehmer das Modell zunächst bestätigt haben, wird der KompetenzenModellierungsprozess mit der Durchsicht von Jobdiskussions-Protokollen abgeschlossen. Dabei sollen
Kompetenzen, die bisher vielleicht nicht erfasst wurden, noch ergänzt werden können.
Nachdem dieser erste Entwurf vervollständigt wurde, wird er verfeinert und den Bedürfnissen des
Unternehmens angepasst. Als letzte Überprüfung werden nochmals die Jobdiskussions-Protokolle abgefragt und gegen das Modell geprüft, um letzte Ergänzungen oder Änderungen vorzunehmen.
Abschließende Anpassungen werden gemacht, um das Modell so weit wie möglich unternehmensspezifisch zu gestalten. Diese Anpassungen können Änderungen der Kompetenzbezeichnungen, des
Sprachgebrauchs in den Definitionen und den Verhaltensweisen und in der Ordnung, in welcher die
Kompetenzen dargestellt werden, beinhalten.
Ein Entwurf des Kompetenz-basierten Interviewprotokolls wird automatisch durch die SSM Software und
durch die ASSESS Webseite generiert, sobald das Modell fertig ist. Eine Gruppe aus Fachexperten,
Stelleninhaber, der Berater und/oder Mitarbeiter aus der Personalabteilung überarbeitet diesen Entwurf
entsprechend der Richtlinien für unternehmensspezifische Interviews, die durch den Berater und die
Software angeboten werden.
Als Ergebnis des ASSESS Kompetenzen-Modellierungsprozesses wird ein Unternehmen ein maßgeschneidertes Kompetenzmodell haben, das nach seinen Geschäftszielen ausgerichtet ist. Dieses Modell
wird dann in das ASSESS v2 Expert System intergriert, um kompetenz-basierte Assessment-Reports für
die Auswahl von Kandidaten und die Entwicklung der Mitarbeiter zu liefern.
Fortlaufende Forschung
Seit ASSESS v2 und die SSM Software Anfang 2003 eingeführt wurden, haben Bigby, Havis & Partner
eine fortlaufende Validierungs-Untersuchung gestartet und sind permanent dabei, die PersönlichkeitsKompetenz Verknüpfungen zu verfeinern. Zusätzlich werden derzeit internationale Studien in Brasilien,
Costa Rica, Kolumbien, Ecuador, Ungarn, Indonesien, Korea, Mexiko, Niederlanden, Portugal,
Großbritannien und Deutschland durchgeführt.
-BASICS- KAPITEL I
Anhang:
Detaillierte Beschreibungen der ASSESS - Kompetenzen
Denkstil:
1. Visionskraft
• bedeutet, langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer
Ideen zu gestalten.
• Menschen mit Visionskraft entwickeln kreative und strategische Zielsetzungen, die zukunftsweisend und proaktiv dazu beitragen, das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Sie haben
innovative Denkweisen und unterstützen ähnliches Denken anderer. Sie fordern und treiben
das Unternehmen zu ständiger Verbesserung und Wachstum an.
(oder)
2. Innovationskraft
• bedeutet, neuartige und kreative Lösungen für Probleme zu entwickeln, die in verbesserter
Leistung, besseren Ergebnissen, höherer Produktivität, u.s.w. resultieren.
• Menschen mit Innovationsstärke entwickeln kreative und neuartige Ideen und Lösungen. Sie
hinterfragen, wie Aufgaben in der Vergangenheit erledigt wurden und versuchen, neue
Strategien zu entwickeln, um Produkte und Dienstleistungen weitsichtig und nach vorne
gerichtet zu optimieren.
3. Systematisches Problemlöseverhalten
• bedeutet, schwierige Probleme durch umsichtige und systematische Bewertung von
Informationen, möglichen Alternativen und Konsequenzen zu lösen.
• Menschen mit analytischem Problemlöseverhalten sind in der Lage, Lösungen für schwierige
Probleme zu finden, die alle Aspekte einbeziehen. Sie nutzen dazu alle erforderlichen
Informationsquellen, arbeiten diese systematisch durch und bewerten die Ergebnisse, indem
sie alternative Vorgehensweisen abwägen und nur sehr wohlüberlegt eine endgültige
Entscheidung treffen.
(oder)
4. Entscheidungsstärke
• bedeutet, gute Entscheidungen souverän mit kalkulierbarem Risiko und unter optimalen
Zeitaufwand zu treffen.
• Menschen mit dieser Kompetenz treffen vernünftige Entscheidungen mit Überzeugung und
unter optimalem Zeitaufwand. Nachdem sie alternative und unterschiedliche Konsequenzen
abgewogen haben, entscheiden sie sich konsequent für eine Vorgehensweise und übernehmen
die Verantwortung für ihre Entscheidungen.
5. Veränderungsinitiative
• bedeutet, Maßnahmen zu ergreifen, um Veränderungs-Initiativen effektiv zu unterstützen und
einzuführen.
• Menschen mit dieser Kompetenz initiieren Veränderungen, sowohl proaktiv durch gezielte
Kommunikation als auch durch ihr vorgelebtes Handeln. Sie engagieren sich für diejenigen, die
von den Veränderungen betroffen sind und übernehmen persönlich die Verantwortung, um
dafür zu garantieren, dass die Veränderungen auch erfolgreich eingeführt, umgesetzt und
gelebt werden.
(oder)
-BASICS- KAPITEL I
6. Anpassung an Veränderungen
• bedeutet, sich an veränderte Situationen, Umstrukturierungen und Prioritäten in der
beruflichen Tätigkeit und im Unternehmens anzupassen.
• Menschen mit dieser Kompetenz, sind flexibel darin, sich auf verändernde Umstände
einzustellen. Sie sind offen für Veränderungen und dafür, Dinge auf unterschiedliche Weise zu
tun, und bestehen nicht auf den alten Methoden und Strategien.
7. Zivilcourage (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, die Zivilcourage zu haben, schwierige Themen auch dann anzugehen, wenn
Widerstand erwartet werden kann.
• Menschen mit dieser Kompetenz sind in der Lage auch schwierige und unangenehme Themen
anzusprechen. Sie haben den Mut zu sagen und zu tun, was sie für eine Optimierung der
Situation für notwendig erachten, auch wenn sie wissen, dass andere eine unterschiedliche
Meinung dazu haben.
8. Unternehmerisches Denken & Handeln (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, ein Grundverständnis für Geschäftsstrategien und finanzielle Konzepte zu haben, die
Geschäftsvorgänge des Unternehmens zu verstehen und sowohl dieses Grundverständnis als
auch das spezielle Wissen zu nutzen, um effektiv zum Wohl des Gesamtunternehmens zu
arbeiten.
• Menschen mit dieser Kompetenz haben ein gutes Grundverständnis für generelle
Geschäftsvorgänge und finanzielle Konzepte. Sie können sehr effektiv dieses Wissen nutzen,
um auf ihre Arbeit bezogene, wichtige Geschäftsvorgänge zu verstehen und für ihre sowie die
Ziele des Unternehmens einzusetzen.
9. Fachkenntnis (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, die Kenntnisse, das Wissen und die Fähigkeiten zu besitzen, die notwendig sind, um
in speziellen Fachthemen effektiv zu sein.
• Menschen mit funktionellem Sachverstand haben ausgezeichnete Fachkenntnisse auf ihrem
Tätigkeitsfeld und zeigen in für das Unternehmen relevanten Sachthemen eine hohe
Kompetenz. Sie haben die notwendige Ausbildung, das Training oder die Erfahrung, um ihren
Job gut zu machen.
Arbeitsstil:
10. Planungs- und Organisationsfähigkeit
• bedeutet, die Arbeit effektiv nach den organisatorischen Bedürfnissen, die sich durch die
Definition der Unternehmensziele, durch planerische Weitsicht und Prioritätenfestlegung
ergeben, zu organisieren und zu planen
• Menschen mit Planungs- und Organisationsfähigkeit managen sehr effektiv sowohl ihre Zeit als
auch die Zeit anderer und können mit den vielfältigen Anforderungen und den eventuell
konkurrierenden Deadlines problemlos umgehen. Sie legen die Ziele fest, entwickeln Pläne,
schätzen die Zeitrahmen für die einzelnen Projekte ein und überwachen den Fortschritt.
11. Ergebnisorientiertes Handeln
• bedeutet, sowohl von sich als auch dem Unternehmen die Erreichung oder das Übertreffen
vorher festgelegter Ziele einzufordern.
• Menschen die ergebnisorientiert handeln können, sind in der Lage, konsequent Ergebnisse
einzufordern. Dazu legen sie Ziele fest, erstellen Umsetzungspläne und sorgen dafür, dass
diese Ziele im vorgegebenen Rahmen erreicht werden. Sie übernehmen persönlich
Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens und bestehen darauf; gute Ergebnisse zu
erzielen, auch wenn sie Hindernissen gegenüberstehen.
-BASICS- KAPITEL I
(oder)
12. Ergebnisse liefern
• bedeutet, einen hohen Grad an persönlichem Einsatz zu zeigen, um Aufgaben zu erledigen.
• Menschen mit der Kompetenz Ergebnisse zu liefern, übernehmen die persönliche
Verantwortung, gute Ergebnisse zu erzielen. Sie arbeiten ohne viel Anleitung sehr effektiv und
selbständig. Sie sind zuverlässig, termintreu und verantwortungsvoll.
13. Qualitätsorientierung
• bedeutet, dass hohe Qualitätsstandards bei der Arbeit gefördert und durchgesetzt werden
• Menschen mit dieser Kompetenz leisten kontinuierlich hohe Qualitätsarbeit. Sie arbeiten
diszipliniert und sind in ihrem Arbeitsverhalten sehr detail-orientiert. Sie suchen ständig nach
Wegen, die Qualität der Produkte oder der Dienstleistungen zu verbessern. Sie ermutigen auch
andere, in ihrer Arbeit hohe Qualitätsstandards anzusetzen und diese einzuhalten.
(oder)
14. Kontinuierliche Verbesserung
• bedeutet, Möglichkeiten zu suchen, um aktuelle Prozesse, Systeme und Methoden zu
verbessern und um die Verlässlichkeit, Qualität und Effektivität der Ergebnisse zu fördern.
• Menschen mit dieser Kompetenz engagieren sich für die Verbesserung des bestehenden
Arbeitsprozesses. Sie suchen ständig nach Wegen, die die Qualität, die Produktivität und die
Leistung spezieller und allgemeiner Arbeitsprozesse zu verbessern. Sie regen auch andere
an, sich um eine ständige Verbesserung der Ergebnisse zu bemühen.
(oder)
15. Grundsatzorientierung
• bedeutet, dass für die Zielerreichung die Unternehmens-Richtlinien und -Regeln eingehalten
werden
• Menschen, die eine starke Tendenz zu dieser Kompetenz haben, folgen den Grundsätzen,
Richtlinien und Regeln des Unternehmens und fordern auch andere auf, ihrem Beispiel zu
folgen.
16. Sicherheits- und Risikobewusstsein
• bedeutet, dass das notwendige Risikobewußtsein vorhanden ist, um die Wichtigkeit von
Sicherheits-Strategien und -Techniken zu erkennen.
• Menschen mit Sicherheits- und Risikobewusstsein haben ein grundsätzliches Verständnis für
mögliche Risiken im Arbeitsumfeld. Sie sind in der Lage mögliche Risiken vorherzusehen, die
Risikograde einzuschätzen, die Konsequenzen und Reichweite zu kalkulieren und Maßnahmen
zu ergreifen, sich selbst und andere vor diesen Risiken zu schützen. Menschen mit Sicherheitsund Risikobewusstsein führen diese Sicherheits-Strategien effektiv ein und fordern auch andere
auf, ebenso zu verfahren.
17. Kundenorientierung
• bedeutet, Kundenbedürfnisse vorauszusehen und Produkte und Dienstleistungen zu
entwickeln, zu fördern oder zu unterstützen, die die Erwartungen der Kunden übertreffen.
• Menschen mit Kundenorientierung haben den Wunsch, den Kunden in einem Maß
zufriedenzustellen, dass er loyal wird. Sie versuchen, die Wünsche der Kunden vorauszusehen.
Sie treiben ihre Kollegen und Mitarbeiter an, mehr zu tun als gewünscht wird, um den Kunden
mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses
zustellen.
-BASICS- KAPITEL I
(oder)
18. Kundenservice
• bedeutet, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu verstehen und sie so zu erfüllen,
dass die Erwartungen der Kunden übertroffen werden.
• Menschen mit einem Kundenservice-Gedanken haben den Wunsch, die Kunden zu erfreuen
und können die Bedürfnisse der Kunden bereits im Voraus erkennen. Sie tun ständig mehr als
gefordert wird, um zu gewährleisten, dass der Kunde zufrieden ist.
19. Integrität (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, einen hohen Standard an Fairness und Ethik im täglichen Miteinander zu erhalten.
• Menschen mit dieser Kompetenz verhalten sich gegenüber dem Management, Kollegen,
Vorgesetzten und Kunden grundsätzlich verlässlich in ethischer und ehrlicher Weise. Sie
sind fair in ihren Erwartungen gegenüber anderen und verhalten sich diesen gegenüber mit
gleicher Fairness.
20. Belastbarkeit
• Bedeutet, mit Problemen, Druck und Stress in der Arbeit in einer effektiven, professionellen und
konstruktiven Art umzugehen.
• Menschen mit hoher Belastbarkeit behalten eine positive Einstellung, auch dann wenn sie mit
Frustration, Druck oder Veränderung umgehen müssen. Sie erholen sich schnell, auch wenn
sie mit Schwierigkeiten und Niederlagen konfrontiert werden.
21. Kontinuierliches Lernen (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, ständig danach zu streben, das eigene Wissen und die Fertigkeiten durch
Weiterbildung und Training zu erweitern und zu vertiefen; und auch andere zu motivieren, ihr
Wissen und ihre Fertigkeiten für ihre Arbeit weiterzuentwickeln und zu vertiefen.
• Menschen mit dieser Kompetenz streben während ihres gesamten Arbeitslebens ständig
danach, ihr Wissen, ihre Kenntnisse, ihre Fertigkeiten und ihre Fähigkeiten zu verbessern.
Durch ihr eigenes Beispiel oder durch Aufforderung motivieren sie auch andere zu
lebenslangem Lernen.
Beziehungsstil
22. Teamwork und Zusammenarbeit
• Bedeutet, selbst effektiv und verlässlich zu arbeiten und mit anderen effektiv zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen
• Ein Mensch mit der Kompetenz für Teamwork bildet kooperative Arbeitsbeziehungen mit
anderen und pflegt diese auch. Er erledigt seine eigenen Aufgaben für Team-Projekte pünktlich
und verantwortungsvoll und hilft mit, das Teamziel zu erreichen.
• Er bildet und pflegt kooperative Arbeitsbeziehungen mit anderen
• Er hört anderen zu und schätzt den Input anderer
• Er arbeitet engagiert in Meetings und informellen Arbeitsgruppen mit
• Er engagiert sich, höhere Teamziele zu erreichen
• Er unterstützt andere bei der Erledigung ihrer Aufgaben, um die Gruppenziele zu
erreichen
-BASICS- KAPITEL I
23. Überzeugungskraft und Einflussnahme
• bedeutet, andere zu überzeugen eine bestimmte Vorgehensweise zu akzeptieren
• Menschen mit dieser Kompetenz beeinflussen andere, ohne zu aggressiv oder penetrant zu
sein. Sie kennen ihre Zuhörerschaft und passen ihre Überzeugungs-Methode der jeweiligen
Zuhörerschaft an. Sie sind selbstsicher, geben nicht leicht auf und nehmen in konsequenter und
konstruktiver Weise Einfluß auf andere, um gemeinsam festgelegte Ziele zu erreichen.
(oder)
24. Verkäuferische Überzeugungskraft
• bedeutet, andere davon zu überzeugen ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen.
• Menschen mit hoher verkäuferischer Überzeugungskraft überzeugen andere, Produkte oder
Dienstleistungen zu kaufen ohne übermäßig aggressiv oder penetrant zu sein. Sie überzeugen
die Menschen, weil sie die Vorteile ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung bestmöglich
verkaufen können. Zudem kennen sie ihre Zuhörerschaft und passen ihre ÜberzeugungsMethode an. Sie sind selbstsicher im Auftreten, beantworten Einwände mit einem hohen Maß
an Selbstvertrauen und geben nicht leicht auf.
25. Zielorientierte Führung
• bedeutet, andere zu führen und zu motivieren, um die Unternehmensziele und individuelle
Zielsetzungen zu erreichen.
• Menschen mit dieser Kompetenz managen und kontrollieren effektiv ihre Mitarbeiter Ziele zu
setzen und alle notwendigen Schritte für ihre erfolgreiche erreichung zu unternehmen. Durch
Motivation und Feedback fordern und fördern sie Leistung anderer. Sie delegieren
Verantwortung an die Mitarbeiter und stärken sie, leistungs- und zielorientiert zu arbeiten.
(oder)
26. Teamführung
• bedeutet, andere zu führen, um Team- und Projektziele zu erreichen.
• Menschen mit dieser Kompetenz beeinflussen die Aktivitäten anderer Teammitglieder sehr
effektiv, um gute Ergebnisse zu erreichen. Sie pflegen die Teamarbeit und fördern diejenigen
Teamprozesse, die am besten die Vorteile der Gruppe hervorbringen, um die Zielsetzungen zu
erfüllen.
27. Mitarbeiterentwicklung
• bedeutet, andere zu beraten, zu unterstützen, ihnen Feedback zu geben und als Mentor zur
Seite zu stehen, um ihre Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und langfristigem
Karrierewachstum zu fördern und ihnen Input dazu zu geben.
• Menschen mit dieser Kompetenz sind aufrichtig an der Entwicklung und dem Erfolg anderer
interessiert. Sie geben ihnen ehrliches Feedback, unterstützen sie durch Anleitung und darin,
ihre individuellen Ziele zu erreichen und Herausforderungen zu meistern. Allgemein sind sie
sehr positiv, objektiv und fair.
28. Motivationskraft
• bedeutet, mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut
auszuüben sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen
• Menschen mit dieser Kompetenz fördern und motivieren andere, indem sie
• eine persönliche Leidenschaft und Eigenmotivation zeigen, ihre Arbeit auf hohem
Niveau auszuführen
• viel Wert darauf legen, bei anderen einen hohen Grad an Leidenschaft und
Begeisterung zu entwickeln und zu erhalten
-BASICS- KAPITEL I
• ihren Motivationsstil den unterschiedlichen Menschen anpassen
• Begeisterung und Leidenschaft bei den meisten oder allen Mitarbeitern initiieren
29. Unternehmenspolitisches Gespür
• bedeutet, die politischen Zusammenhänge im Unternehmen zu erkennen und zu verstehen und
mit den organisationalen Dynamiken umgehen zu können, um die eigenen und
unternehmerischen Ziele zu erreichen.
• Menschen mit dem Wissen, wie mit organisationalen Dynamiken umzugehen ist, verstehen
die hierarchischen und politischen Dynamiken im Unternehmen und versuchen Partnerschaften
und Bündnisse zu bilden und zu pflegen. Sie können die Rolle eines Menschen im
Unternehmen einschätzen und diesen effektiv für ihre Zwecke einsetzen, um ihre Ziele zu
erreichen.
(oder)
30. Beziehungsmanagement
• bedeutet, positive Beziehungen mit Menschen außerhalb ihres direkten Arbeitsumfeldes
aufzubauen und zu pflegen
• Menschen mit der Kompetenz Beziehungsmanagement suchen permanent nach Möglichkeiten,
um Beziehungen aufzubauen und zu pflegen sowie ihre Ziele über konstruktives,
vertrauensvolles Management ihrer sozialen Kontakte zu erreichen. Sie sind in ständigem
Kontakt mit internen und externen Kunden, um deren Zufriedenheit zu garantieren. Sie
überlegen im Vorfeld, welchen Einfluss ihr Handeln oder ihre Entscheidungen auf andere haben
und suchen Kooperationen, um Arbeitsziele zu erreichen.
31. Verhandlungsführung
• bedeutet, die Bedürfnisse und die Motive von beiden involvierten Parteien zu erkennen und
eine Win-Win-Situation für beide Seiten zu erzielen.
• Menschen mit der Kompetenz zur Verhandlungsführung suchen Lösungen, die beiden Parteien
Vorteile durch gegenseitigen Gewinn bringen. Sie beeinflussen und überzeugen andere von
ihrem Standpunkt, hören ihnen aber auch genau zu und erkennen ihre Bedürfnisse. Sie
erzielen Vereinbarungen, die für beide Parteien vorteilhaft sind, ohne dass zu viele
Konzessionen gemacht werden mussten.
(oder)
32. Konfliktmanagement
• bedeutet, für Konflikte und für heikle Themen optimale Lösungen zu finden
• Menschen mit der Kompetenz Konflikte zu managen, sind objektiv, fair und taktvoll. Sie bringen
heikle Themen ans Licht, versuchen beide Seiten zu verstehen, suchen nach einer
gemeinsamen Verständigungsbasis und arbeiten daran, eine Lösung zu finden, die für alle
zufriedenstellend ist.
33. Kommunikationsstärke
• bedeutet, klar und effektiv mit Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens
kommunizieren zu können.
• Menschen mit Kommunikationsstärke hören effektiv zu und entwickeln eine positive
Kommunikationsbeziehung mit anderen. Sie sind fähig, ihre Gedanken und Ideen klar zu
artikulieren. Sie präsentieren Informationen strukturiert und logisch und versichern sich bei
ihren Kommunikationspartnern, dass sie von ihnen verstanden werden. Sie geben
Informationen an andere weiter, damit der Arbeitsprozess verbessert werden kann.
-BASICS- KAPITEL I
34. Schriftliche Kommunikation (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, die Fähigkeit in klarer und eindeutiger Weise schriftlich kommunizieren zu können.
• Menschen mit der Kompetenz zur schriftlichen Kommunikation sind fähig, ihre Gedanken in
schriftlicher Form strukturiert und klar zu artikulieren und dies sowohl im formalen als auch
informellen Bereich. Sie stimmen ihre Informationen, ihre Sprache und ihre Schriftform auf die
Bedürfnisse der jeweiligen Leser ab.
35. Präsentationsfähigkeiten (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, in einem formalen Umfeld effektiv mit den Zuhörern zu
kommunizieren.
• Menschen mit dieser Kompetenz sind fähig ihre Gedanken und Ideen klar zu organisieren und
zu artikulieren. Sie nutzen visuelle Präsentationsmittel, um die Informationen strukturiert und
logisch zu vermitteln. Sie sind gut vorbereitet, passen ihre Inhalte ihrem Publikum an und sind
in ihren Darstellungen überzeugend und begeisternd.
36. Besprechungen / Meetings leiten (nur messbar durch Interview oder/undd 360° Feedback)
• bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, Besprechungen/Meetings effizient und effektiv zu leiten
und ein produktives Ergebnis zu erzielen.
• Menschen mit dieser Kompetenz können Meetings leiten, damit sie zielgerichtet, effektiv und
zeiteffizient ablaufen, indem sie alle Teilnehmer zu echter Teilnahme und Beteiligung
motivieren. Sie bereiten sich gut vor, nutzen die Zeit anderer weise, verstärken Input und
Diskussion, indem sie die Gruppe durch die Moderation auf das Ziel fokussieren. Als
Ergebnisse der Besprechung entwickeln sie zukünftige Aktionsinhalte und legen
Verantwortungsbereiche fest.
(oder)
37. Aktive Teilnahme an Meetings (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, an Meetings konstruktiv und aktiv teilzunehmen.
• Menschen mit dieser Kompetenz sind aktive Teilnehmer. Sie bereiten sich gut vor und bringen
Ideen und Meinungen in die Besprechungen ein. Sie hören Ideen anderer aufmerksam zu und
geben ihr Feedback und ihre Empfehlungen auf eine konstruktive Art und Weise. Sie
übernehmen gerne Aufgaben, die sich aus den Meetings ergeben und führen diese
verantwortungsvoll aus.
38. Kulturelles Verständnis (nur messbar durch Interview oder/und 360° Feedback)
• bedeutet, die Fähigkeiten zu besitzen, sensibel mit individuellen Unterschieden umzugehen,
den Willen zu haben, diese zu verstehen und zu akzeptieren; und alle Menschen gleich zu
behandeln, unabhängig von Geschlecht, Rasse, Glaube, Herkunft, Status oder Position.
• Menschen mit dieser Kompetenz sind offen und schätzen die Reichhaltigkeit, die durch die
Unterschiede zwischen den Menschen gegeben ist. Sie behandeln andere fair und respektvoll.

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