Leseprobe 1 - frankfurt business media

Fred Reichheld mit Rob Markey
Die ultimative
Frage 2.0
Wie Unternehmen mit dem Net Promoter System
kundenorientierter und erfolgreicher sind
Aus dem Amerikanischen von Karen Herzog
Inhalt
Vorwort
Einführung: Net Promoter – Vom Score zum System
I
15
Die Grundlagen des Net Promoter Systems
1
2
Schlechte Gewinne, gute Gewinne und die ultimative Frage 32
Schlechte Gewinne
33
Wie schlechte Gewinne Wachstum behindern
37
Die Alternative: Gute Gewinne
40
Schlechte und gute Gewinne:
Wie Unternehmen den Unterschied erkennen
45
Die ultimative Frage
49
NPS als Erfolgskennzahl
53
Die Herausforderung: Begeisterung messbar machen
54
Die Entdeckung der ultimativen Frage
56
Auswertung der Antworten
58
Fallbeispiel Intuit: Der Lösungsansatz
60
Das Ergebnis bei Intuit: Begeisterte Kunden und Aktionäre 63
Inhalt
3
4
5
NPS als Wachstumsmotor
66
Die wirtschaftliche Macht ausgezeichneter
Kundenbeziehungen
69
Beispielrechnung: Wert der Mundpropaganda bei Dell
74
Der Zusammenhang zwischen NPS und Wachstum
78
Weitere Überlegungen
81
Relativer NPS und Marktanteil
82
Erfolgsgeschichte Enterprise Rent-A-Car
85
Wie Enterprise das Messen lernte
87
Verankerung des ESQi im Unternehmen
89
Weshalb der ESQi funktioniert
90
Wie ESQi Verbesserungen anstößt
93
„The Vote“ – Abstimmung für mehr Wachstum
96
Ein einzigartiges System
97
Acht Prinzipien der Messung
99
Prinzip 1: Die ultimative Frage stellen und sonst (fast) nichts 100
Prinzip 2: Eine geeignete Skala wählen und beibehalten
102
Prinzip 3: Interne (Bottom-up-) und externe (Top-down-)
Ansätze trennen
104
Prinzip 4: Auf hohe Beteiligung der richtigen Kunden zielen 105
Prinzip 5: NPS ebenso regelmäßig erheben und
diskutieren wie die Finanzdaten
108
Prinzip 6: Mit differenzierter Datenerhebung schneller
lernen und Verantwortlichkeit stärken
109
Prinzip 7: Auf Genauigkeit ohne Verzerrungen prüfen
112
Prinzip 8: Zusammenhang zwischen NPS und
Kundenverhalten validieren
116
Zusammenfassung
118
Inhalt
II Mit NPS zum Erfolg
6
7
8
Inhalt
Resultate erzielen mit NPS
120
Charles Schwab Corporation
120
Apple Retail
123
Ascension Health
125
Carolina Biological Supply
129
Progressive Insurance
131
Rackspace
133
Virgin Media
135
Noch mehr Erfolgsgeschichten
136
Wirtschaftlichkeit und Inspiration: Der doppelte Imperativ 142
Der Pfeiler Inspiration
143
Der Pfeiler Wirtschaftlichkeit
145
Beide Pfeiler stärken
148
Beide Pfeiler austarieren
152
Die ersten Schritte
155
Feedbackschleifen schließen
160
Geschlossene Feedbackschleifen an der
Kundenschnittstelle herstellen
162
Feedbackschleifen im mittleren Management etablieren
165
Feedbackschleifen im Topmanagement schließen
169
Kunden-Communities schaffen
175
9
10
Bereit für die lange Reise
180
Geeignete Führungskräfte wählen und Erfolgsvoraussetzungen schaffen
181
Als Organisation an einem Strang ziehen
183
Organisation auf den Kunden ausrichten
186
Die richtigen Leute einstellen
189
Bei der Kopplung der Vergütung an NPS vorsichtig sein
191
Bei der IT-Unterstützung nicht am falschen Ende sparen
195
Die Unternehmenskultur verändern
200
Der Blick nach vorn
202
Mitarbeiter-NPS (eNPS)
203
Widerstand von außen und innen
205
Das wahre Risiko
206
Zuverlässige Daten
208
Weitere Verbesserungen
211
Warum ist dies alles so schwierig?
217
Anhang
Ratschläge für die Reise
222
Danksagung
242
Register
244
Die Autoren
246
Inhalt
Vorwort
Dieses Buch wird Ihnen zeigen, wie Unternehmen den Weg zu nachhaltigem Wachstum einschlagen können – zu Wachstum, das darauf
beruht, dass Kunden gerne bei einem Unternehmen kaufen und Mitarbeiter gerne dort arbeiten und ihre Begeisterung mit ihren Nachbarn,
Freunden und Kollegen teilen.
Dies ist die einzige nachhaltige Wachstumsformel. Durch Übernahmen, aggressive Preisstrategien, Erweiterungen des Produktportfolios, Cross-Selling-Strategien, neue Marketingkampagnen und weitere
klassische Strategien können sich Unternehmen zwar oft kurzfristig
Wachstum verschaffen. Nachhaltigen Erfolg haben sie aber nur, wenn
diese Maßnahmen letztlich zu loyalen Kunden führen. Dasselbe gilt
für Marktanteile. Eine starke Position im Markt verhilft Unternehmen
oft zu einem wirtschaftlichen Vorsprung. Wenn dieses Potential
jedoch nicht genutzt wird, um Kunden ein Lächeln ins Gesicht zu zaubern, werden weder der Vorsprung noch die Marktdominanz lange
halten.
Diese Erkenntnis hat an Bedeutung gewonnen, weil die Geschäftswelt
von einer stillen Revolution erfasst wird. Diese Revolution wird, wie viele
andere, die derzeit die Weltordnung verändern, auch von den Social
Media mit vorangetrieben. Kunden und Mitarbeiter posten Blogs, twittern und texten in Echtzeit über ihre Erfahrungen und überrollen so
die sorgfältig formulierten Botschaften der Marketing- und PR-Abteilungen: Macht verlagert sich weg von den Unternehmen hin zu den Menschen, die von den Unternehmen kaufen und die für sie arbeiten – zu
Kunden und Mitarbeitern.
Um aus dieser Revolution als Gewinner hervorzugehen, müssen Unternehmenslenker Wege finden, dass ihre Mitarbeiter die Kunden begeistern können. Die meisten Manager wollen zufriedene Kunden. Die entscheidende Frage lautet also: Woher wissen Unternehmen, was Kunden
fühlen, und wie können sie individuelle und organisatorische Veranwortlichkeiten für die Kundenerfahrungen in ihrem Unternehmen etablieren? Hier helfen weder traditionelle Zufriedenheitsumfragen noch
Finanzkennzahlen weiter. Erstere erreichen nur wenige im Unternehmen wirklich und werfen für viele mehr Fragen und Zweifel auf, als
dass sie aktives Handeln treiben. Und bei Letzteren lassen sich nicht
Vorwort
11
einmal „gute“ Gewinne (die Wachstum ermöglichen) von „schlechten“
(die Wachstum behindern) unterscheiden.
Mit diesem Buch stellen wir einen völlig neuen Ansatz vor. Ausgangspunkt ist eine einzige Frage – die ultimative Frage – die regelmäßig,
systematisch und am besten direkt nach einem Geschäftsvorfall
gestellt wird. Aus den Antworten erkennt ein Unternehmen, welche
Kunden begeistert sind, welche eher genervt und welche indifferent
sind. Daraus kann eine einfache und leicht verständliche Kennzahl
abgeleitet werden – der Net Promoter® Score. Dieser zeigt, wie es wirklich um die Kundenbeziehungen bestellt ist. Diese Kennzahl kann
genauso Woche für Woche ermittelt und verfolgt werden wie die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.
Danach beginnt im Net Promoter Unternehmen die eigentliche Arbeit:
direkten Kontakt mit den Kunden aufnehmen, ihnen richtig zuhören,
die Probleme lösen, die zu Schwierigkeiten oder Verärgerung geführt
haben, und täglich Kundenerfahrungen schaffen, die mehr und mehr
Begeisterung wecken. In die Aufgabe, wahre Kundenorientierung in
den Arbeitsalltag einzubetten, kann jeder einzelne Mitarbeiter eingebunden werden. Manager, die heute Finanzberichte nutzen, um sicherzustellen, dass sie selbst und ihr Team die Umsatz- und Gewinnziele
erreichen, können mit dem Net Promoter Score ihre Zielerreichung in
Bezug auf Kundenloyalität messen und sich mit dem Net Promoter
System kontinuierlich verbessern. Auf diese Weise ermöglicht das Net
Promoter System Unternehmen, aus dieser „stillen Revolution“ als
Gewinner hervorzugehen.
Diejenigen Unternehmen, die das Net Promoter System bereits erfolgreich anwenden – in den folgenden Kapiteln werden Sie einiges über
diese Pioniere lesen –, haben diese Lektion schon gelernt und die Konkurrenz hinter sich gelassen. Das Spektrum reicht von kleinen Firmen
mit lokalem oder regionalem Einzugsgebiet über Superstars aus dem
Silicon Valley bis hin zu Riesen wie General Electric. („Dies ist die beste
Messgröße für Kundenzufriedenheit, die ich je kennengelernt habe –
ich kann mir nicht vorstellen, dass sie jemand von uns nicht nutzen
wollte!“, so Jeff Immelt, CEO von General Electric, bei einem Führungskräftetreffen im Jahr 2005.) Obwohl sich diese Net Promoter Unternehmen in vielerlei Hinsicht unterscheiden, haben sie eines gemeinsam:
Sie sind getrieben von der Goldene Regel „Behandle andere so, wie du
selbst behandelt werden möchtest“. Sie alle wollen Kunden, die so vom
Umgang mit ihnen so begeistert sind, dass sie gerne wiederkommen
und auch noch ihre Freunde und Kollegen mitbringen. Auch wenn die
meisten der hier vorgestellten Beispiele aus der Wirtschaftswelt stam12
Vorwort
men, lassen sich diese Ideen in allen Organisationen anwenden – Schulen, Krankenhäuser, Wohltätigkeitseinrichtungen und sogar Behörden. Denn diese haben ebenfalls Kunden, Nutzer oder Mitglieder, die
sie begeistern sollten, und können von einem Managementsystem, das
auf schnellem, regelmäßigem Feedback ihrer Kunden beruht, enorm
profitieren.
Wenn Sie das Buch gelesen haben, besuchen Sie bitte auch die Webseite
www.netpromotersystem.com. Wir möchten gemeinsam eine Community von Menschen aufbauen, die Institutionen wollen, die das Leben
der Menschen bereichern und echte Loyalität verdienen – und die
überzeugt sind, dass Unternehmen nur dann die Chance auf nachhaltiges Wachstum und wahre Größe haben, wenn sie ihre Leistungen in
dieser Dimension genauso sorgfältig messen und vorantreiben wie
ihre Finanzkennzahlen.
Ein Hinweis an alle, die die erste Auflage von „Die ultimative Frage“
gelesen haben: Jedes Kapitel dieser Neuauflage enthält wichtige Ergänzungen und Erläuterungen, und viele Kapitel sind völlig neu. Wenn Sie
die Erstauflage bereits gut kennen, lesen Sie bitte die Einführung
(neu), überfliegen die Kapitel 1 bis 4 und arbeiten das Kapitel 5 durch,
als würden Sie es zum ersten Mal lesen. Kapitel 5 erläutert einige der
kostspieligsten Irrtümer, die sich ergeben können, wenn die aufgeführten Prinzipien nicht vollständig verstanden wurden. Teil II des Buches
(Kapitel 6 bis 10) ist nahezu komplett neu. Diese Kapitel beschreiben
und analysieren die Erfolge der Anwender des Net Promoter Systems
seit Erscheinen der ersten Auflage.
Vorwort
13
Net Promoter – Vom Score zum System
Erfolg im Geschäft und im Leben sollte davon abhängen, welche Spuren man bei den Menschen, denen man begegnet, hinterlässt – ob man
ihr Leben bereichert oder beeinträchtigt hat. Das Rechnungswesen
ignoriert diese grundlegende Idee, trotz all seiner Feinheiten und seines Einflusses. Daher habe ich vor einigen Jahren einen neuen Ansatz
entwickelt, um zu messen, wie ein Unternehmen oder eine Organisation die Menschen in seiner Umgebung behandelt – ob es Beziehungen
herstellt, die Loyalität verdienen. Ich habe diese Messgröße den Net
Promoter® Score (NPS) genannt.1 Tausende innovativer Unternehmen,
darunter Apple, Allianz, American Express, Zappos.com, Intuit, Philips,
GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines und JetBlue
Airways, wenden NPS an. Die meisten verwendeten NPS zunächst, um
Loyalität, Engagement und Begeisterung ihrer Kunden zu messen.
Ihnen gefiel die Einfachheit der Kennzahl und die Konzentration auf
ein motivierendes Ziel, das sich mit NPS gut beschreiben lässt: Kunden
so gut zu behandeln, dass sie zu loyalen, begeisterten ‚Promotoren‘ des
Unternehmens werden. Da NPS eine Open-Source-Methode ist, können
Anwender die Methode an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen.
Im Laufe der Zeit entwickelten und erweiterten die Unternehmen den
Ansatz. Sie beschränkten sich nicht nur auf die reine Messung der Kundenloyalität, sondern entwickelten neue Methoden, um Mitarbeiter
besser einzubinden und echte Veränderung im Unternehmen zu bewirken. Sie tauschten Ideen miteinander aus und bauten auf den Anwendungen anderer auf. In einer wahren Explosion kreativer Intelligenz
verwandelte sich NPS von einer reinen Kennzahl schnell in etwas deutlich Größeres: Obwohl der Ansatz letztendlich noch recht jung ist, entwickelte sich daraus ein Managementsystem, der Kern eines umfassendes Geschäftsmodell. Die Abkürzung NPS selbst steht nicht länger für
„Net Promoter Score“, sondern für „Net Promoter System“.
Der Unterschied wird an den Aussagen einiger Führungskräfte der obigen Unternehmen deutlich:
1
16
Net Promoter® Score ist eine eingetragene Marke von Satmetrix Systems Inc., Bain &
Company und Fred Reichheld. Unser Ziel ist es, die weltweite und konsistente Nutzung von NPS zu fördern und das System vor Missbrauch zu schützen.
Einführung
„NPS hat unser Denken deutlich verändert, so dass sich unser gesamtes
Unternehmen nun auf den Kunden ausrichtet. In den 70er und 80er
Jahren revolutionierte Total Quality Management die Qualitätskosten
der Produktion – heute hat NPS einen vergleichbaren Einfluss.“
Gerard Kleisterlee, CEO von Philips
„NPS war ideal für Apple. Es ist integraler Bestandteil der DNA unserer
Apple Stores geworden.“
Ron Johnson, SVP und Gründungsvorstand von Apple Retail
„NPS hat unsere Welt komplett verändert. Es ist zu einem wesentlichen
Bestandteil unserer Prozesse und Unternehmenskultur geworden. NPS
ist heute für uns nicht mehr wegzudenken.“
Junien Labrousse, Executive Vice President und Chefstratege
Produkt und Technologie bei Logitech
„NPS ist der Lackmustest, ob wir unseren Unternehmenswerten entsprechend leben – NPS ist jeden Morgen auf dem Startbildschirm meines Computers.“
Walt Bettinger, CEO, Charles Schwab
„NPS ist das mächtigste Instrument, das wir je eingesetzt haben. Es ist
praktisch anwendbar und stößt echtes Handeln an.“
Dan Henson, damals Chief Marketing Officer von General Electric
„Wir nutzen NPS täglich, um sicherzustellen, dass wir unsere Kunden
und Mitarbeiter begeistern.“
Tony Hsieh, CEO von Zappos.com, Autor von „Delivering Happiness“
Kapitel 6 beschreibt ein knappes Dutzend Beispiele, wie Unternehmen
das Net Promoter System in die Praxis umgesetzt und welche Erfolge
sie damit erzielt haben. NPS war ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der
Sanierung des Finanzdienstleisters Charles Schwab; während dieser
Zeit verdreifachte sich der Aktienkurs des Unternehmens. Auch für
Apples berühmte Stores, bei denen die höchste Flächenproduktivität
im gesamten Einzelhandel vermutet wird, ist NPS ein zentrales Element. Das System hat Klinikbetreiber Ascension Health darin unterstützt, seine Patienten besser zu versorgen, und die Versicherungsgruppe Progressive Insurance darin, ihren Marktanteil auszuweiten
und mehr Versicherungsnehmer an sich zu binden. American Express
konnte den Service für seine Karteninhaber verbessern und zugleich
die Kosten senken etc. Das Net Promoter System hat sich als ein kräftiges Zugpferd für Wachstum und Gewinne erwiesen.
Net Promoter – Vom Score zum System
17
Ich möchte jedoch nicht beim System aufhören, denn es gibt noch
einen weiteren Faktor, der diejenigen Unternehmen verbindet, die die
eindrucksvollsten Erfolge mit Net Promoter erzielt haben: der Net Promoter Spirit – die Kultur. Diese Unternehmen haben eine bestimmte
Führungskultur, eine eigene Philosophie, die das System durchdringt
und antreibt. Führungskräfte, die diesen Spirit leben, gehen davon
aus, dass jedes wahrhaft großartige Unternehmen das Leben der Menschen, die mit ihm in Berührung kommen, bereichern sollte – und
Beziehungen aufbauen, die echte Loyalität verdienen.
Selbstverständlich muss ein großartiges Unternehmen Gewinne für
seine Aktionäre erwirtschaften. Aber ebenso positiv sollte die Wirkung
für die Mitarbeiter, die Geschäftspartner und insbesondere für die Kunden sein. Wenn die Loyalität all dieser Interessengruppen nicht nachhaltig aufgebaut wird, wird auch der Gewinn für die Aktionäre über
kurz oder lang schwinden. Darüber hinaus erkennen diese Führungskräfte, dass auch ihre persönliche Reputation und das, was sie anderen
hinterlassen, davon abhängt, wie gut sie diese Mission erfüllen.
Ausdrücke wie „persönliche Reputation“, „Net Promoter Spirit“ und
„Leben bereichern“ verleiten zu der Annahme, dass NPS weich und
nebulös sei. Jedoch ist das Gegenteil der Fall: Net Promotor ist die
Schnittmenge von Mission und Mathematik. Eine Mission ohne Messgröße für Erfolg und Misserfolg ist nur heiße Luft. Nur durch die systematische Messung der Wirkung auf die Menschen und die Geschäftsbeziehungen kann ein Unternehmen erkennen, ob es seine Mission
erfüllt und das Leben der Menschen bereichert.
Dies ist der Sinn von NPS. Es bietet einen praktischen Ansatz zur Messung der Fortschritte eines Unternehmens. Und es bietet ein Managementsystem, durch das ein Unternehmen seine Kultur verändern und
wahre Größe anstreben kann.
Dieses Buch erzählt die Geschichte über NPS, vom Ursprung über die
gegenwärtige Entwicklung hin zu einem Blick in die Zukunft. Es zeigt
Ihnen, wie Sie das System in Ihrem Unternehmen anwenden können
und wie Sie Ihr Geschäft – und Ihr Leben – erfolgreicher gestalten.
Ursprung
NPS erblickte im Jahr 2003 in einem Artikel des Harvard Business
Review das Licht der Welt. Dieser Artikel – „The One Number You Need
18
Einführung
to Grow“ – führte schließlich zu einem Buch mit dem Titel „The Ultimate Question“ („Die ultimative Frage“), das 2006 in mehreren Sprachen erschien. Sowohl der Artikel als auch das Buch beschrieben eine
einfache, pragmatische Weise, Kunden auf Basis ihrer Antwort auf eine
einzige Frage in Kategorien einzuteilen. Die Frage war:
„Auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen
(oder Produkt/Dienstleistung/Marke) einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“
Ich empfahl, noch mindestens eine Folgefrage zu stellen:
„Was ist der Hauptgrund für Ihre Bewertung?“
Durch die einfache Skala von 0 bis 10 können Unternehmen rasch die
Gefühle und Einstellung ihrer Kunden erfassen. Die offen gestellte Folgefrage erlaubt den Kunden, die Gründe für diese Einstellung in ihren
eigenen Worten darzulegen. Das vermeidet Verzerrungen, die sich aus den
vorgegebenen Antwortkategorien herkömmlicher Kundenzufriedenheitsumfragen ergeben. Als meine Kollegen und ich die Ergebnisse dieser Frage untersuchten, stellte sich heraus, dass man die Kunden drei
klar umrissenen Kategorien zuordnen kann. Jede Kundengruppe zeigt
bestimmte Verhaltensmuster und Einstellungen. Und jede Kundengruppe erfordert andere Maßnahmen von Seiten des Unternehmens.
• Promotoren antworten mit 9 oder 10 und signalisieren, dass ihr
Leben durch den Kontakt mit dem Unternehmen bereichert
wurde. Sie sind loyale Kunden, die typischerweise wiederholt bei
diesem Unternehmen kaufen und ihm so einen größeren Teil
ihres Budgets zukommen lassen. Sie empfehlen das Unternehmen ihren Freunden und Kollegen, ganz im Sinne der gestellten
Frage. Sie nehmen sich die Zeit, Umfragen zu beantworten, geben
konstruktives Feedback und machen Vorschläge. Wir haben diese
Kundengruppe Promotoren genannt, weil sie mit ihrer Energie
und Begeisterung als genau solche agieren. Jedes Unternehmen
sollte sich die Begeisterung dieser Kunden erhalten, wirtschaftliche Wege zu finden, die die Zahl solcher Kunden erhöhen und die
Mitarbeiter, die für Kundenbegeisterung sorgen, für ihren Einsatz
würdigen und belohnen.
• Passiv zufriedene Kunden bewerten das Unternehmen mit 7 oder 8.
Sie haben erhalten, wofür sie bezahlt haben, nicht mehr. Sie sind
zufrieden, aber nicht begeistert und loyal. Sie zeigen ein deutlich
anderes Verhalten und andere Einstellungen. Sie empfehlen das
Unternehmen nicht weiter – und wenn sie es doch tun, dann oft
Net Promoter – Vom Score zum System
19
einschränkend und ohne viel Enthusiasmus. Diese Kunden lassen
sich leicht von Rabatten oder Aktionen der Konkurrenz abwerben. Wir haben diese Gruppe passiv zufriedene Kunden genannt,
da sie dem Unternehmen wenig Energie entgegenbringen und
nicht als langfristig werthaltig für das Unternehmen gelten können. Ziel für diese Kundenkategorie muss eine Verbesserung der
Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse sein – möglichst so,
dass diese Kunden begeistert werden und sich möglichst viele in
Promotoren verwandeln.
• Kritiker bewerten das Unternehmen mit 6 oder weniger. Ihre
Bewertung signalisiert, dass die Begegnung mit dem Unternehmen ihr Leben nicht bereichert und meist sogar beeinträchtigt
hat. Sie sind unzufrieden, verärgert oder enttäuscht darüber, wie
sie behandelt wurden. Sie raten Freunden und Kollegen von diesem Unternehmen oft aktiv ab. Wenn sie nicht sofort den Anbieter wechseln können – zum Beispiel weil sie langfristige Verträge
haben oder wenn es keine anderen Anbieter mit vergleichbaren
Leistungen gibt –, werden sie zum Ärgernis, indem sie einen
Beschwerdebrief nach dem anderen schreiben und so die Kosten
in die Höhe treiben. Ihr oftmals unzufriedenes oder gar unwirsches Benehmen zerstört die Motivation und den Stolz der Mitarbeiter. Unternehmen müssen der Enttäuschung dieser Kritiker
auf den Grund gehen, bei ihnen um Verzeihung bitten und
Lösungen für das Problem finden. Wenn es keine wirtschaftlich
sinnvolle Lösung für die Unzufriedenheit eines Kritikers gibt,
muss das Unternehmen lernen, diese Gruppe gar nicht erst als
Kunden anzulocken.
Wenn es ein wesentliches Unternehmensziel ist, das Leben seiner Kunden
zu bereichern, kann mit Hilfe dieser drei Kundenkategorien der Erfolg
des Unternehmens gemessen werden. Promotoren repräsentieren Erfolge. Kunden bewerten ein Unternehmen nur dann mit 9 oder 10, wenn es
wirklich eine positive Wirkung auf sie hat. Passiv zufriedene Kunden sind
eben nur zufrieden, sie können nicht wirklich als Erfolg gelten – es sei
denn, das Unternehmen gibt sich mit Mittelmaß zufrieden. Kritiker stellen natürlich einen deutlichen Misserfolg dar. Etwas ist gründlich schief
gegangen, und ein Geschäftsvorfall, der einen positiven Effekt haben sollte, wirkt sich stattdessen negativ aus.
Die Kategorisierung von Kunden ist jedoch nur der erste Schritt. Wir
suchten dann nach einer einfachen Kennzahl, die Woche für Woche
ermittelt werden kann, die Fortschritte eines Unternehmens zusammenfasst und seine Verbesserungsmaßnahmen fokussiert.
20
Einführung
10 9
☺
8
7
K
6
5
4
☺ - L = NPS
3
2
1
L
0
Äußerst unwahrscheinlich
Äußerst wahrscheinlich
Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?
Abbildung 1.1: Net Promoter Score: bereicherte Leben minus beeinträchtigte Leben
Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?
Wir wollten eine Kennzahl, die einfach, aussagekräftig und leicht verständlich ist – eine ergebnisorientierte Kennzahl ähnlich wie der Jahresüberschuss oder das Nettovermögen. Wir entschieden uns daher,
den „Netto“-Wert von Promotoren und Kritikern zu berechnen – den
Net Promotor Score (siehe Abbildung 1.1) Dieser wird ermittelt, indem
man vom Prozentsatz der Kunden, die Promotoren sind, den Prozentsatz der Kritiker abzieht.
Die weitere Entwicklung von NPS
Als die erste Auflage des Buches „Die ultimative Frage“ erschien, steckte die ganze Idee noch in den Kinderschuhen und war gerade erst auf
dem Weg von der Theorie zur Praxis. Die Theorie war überzeugend
empirisch belegt, und manche frühe Anwender wie Intuit und General
Electric hatten einige erfolgreiche Experimente unternommen. Dennoch war es Theorie. Das Buch berichtete von Unternehmen, für die
wir einen hohen NPS im Vergleich zu ihren Wettbewerbern ermittelt
hatten. (Wir hatten einen Ansatz entwickelt, den NPS über eine Branche hinweg ermitteln zu können, was wir heute als Top-down-NPS
bezeichnen. Dieser bewertet die Kundenbeziehungen eines Unternehmens gesamthaft, nicht einzelne Geschäftsvorfälle.) Aber diese Beispielfirmen wendeten NPS und seine Instrumente verständlicherweise
nicht an – da 2006 solche Instrumente und Prozesse kaum existierten.
NPS war ja gerade erst erfunden worden.
Net Promoter – Vom Score zum System
21
Diese Situation hat sich bis zum Erscheinen der vorliegenden zweiten
Auflage grundlegend geändert. Tausende Unternehmen wenden NPS
nun an. Viele haben außerordentliche Erfolge erzielt. Unternehmen
wie Apple, Intuit, Philips, Rackspace und andere bereits genannte
haben NPS in das Zentrum ihrer Managementstrategien gestellt. Sie
haben die Mikroökonomie der Theorie verfeinert – zum Beispiel können sie die Wandlung eines passiv zufriedenen Kunden in einen Promoter in Euro bewerten. Sie haben Messgrößen, Instrumente und Prozesse entwickelt, die heute einen Standard für das Net Promoter
System bilden. Dieses System hat ihnen geholfen, bessere Methoden
des Mitarbeitermanagements von Einstellung, über Weiterbildung bis
zur Entlohnung zu finden. Es hat zur Überprüfung von Strategien, zur
Überarbeitung von Produkten und zur Verbesserung von Prozessen
geführt. Kurz gesagt: Man entdeckte, dass das Net Promoter System die
Kraft hat, ein Unternehmen zu verändern. Es wurde darüber hinaus
erkannt, dass es trotz der Einfachheit des Konzepts viel schwieriger ist
als erwartet, eine Armee von Promotoren aufzubauen – allerdings
auch viel lohnender.
Meine Kollegen und ich durften viele dieser Unternehmen auf ihrer
NPS-Reise begleiten. Wir haben Foren, Konferenzen, Webseiten und
Online-Communities ins Leben gerufen, um den Lerneffekt zu
beschleunigen und Best-Practice-Beispiele zu teilen. Das Zentrum dieser Bewegung ist das von Bain & Company ausgerichtete NPS Loyalty
Forum. Bain & Company, eine weltweit tätige Beratungsgesellschaft, ist
seit 32 Jahren meine berufliche Heimat. Die Mitgliedsunternehmen
des Forums treffen sich mehrmals jährlich, meist am Sitz eines von
ihnen (siehe Kasten „NPS Loyalty Forum“ mit einem Auszug aus der
Teilnehmerliste). Diese Treffen ermöglichen den Austausch untereinander und mit Mitarbeitern und Entscheidern des Gastgebers, von
CEOs und Finanzchefs über Operations Manager und Marketingfachleute bis hin zu Kundenbetreuern. Diese gegenseitige Befruchtung hat
sich vor allem deshalb als wertvoll erwiesen, weil NPS in jeder Funktion und jeder Ebene eines Unternehmens wichtige Wirkungen hat.
Bei der Organisation von öffentlichen Fachkonferenzen wurden wir
auch von Satmetrix unterstützt, einem weiteren Partner bei der Entwicklung der ursprünglichen NPS-Kennzahl. Diese Konferenzen fanden bislang zweimal jährlich statt, eine in den USA und eine in
Europa. In den ersten fünf Jahren nahmen über 3.200 Manager teil. Ein
dreitägiger Zertifizierungskurs wurde entwickelt, den bis zum Erscheinen dieser Auflage bereits mehr als 1.000 Führungskräfte absolviert
haben. Dieser Kurs wird inzwischen auch online angeboten.
22
Einführung
NPS Loyalty Forum
Folgende Unternehmen haben an mindestens einem Treffen des NPS Loyalty Forums
teilgenommen (Auszug):
24 Hour Fitness
Advance Auto Parts
Aggreko
Allianz
American Express
Archstone
Ascension Health
Asurion
Atlas Copco
Avid Technology
BBVA Bancomer
Belron
Cancer Treatment Centers of America
(CTCA)
Charles Schwab
Chick-fil-A
Cintas
Cisco
Deutsche Post DHL
Deutsche Telekom
eBay
E.ON
Ermenegildo Zegna
Experian Consumer Division
Facebook
FranklinCovey
GE Healthcare
General Electric Company
Gilbane Building Company
Grocery Outlet
Honeywell Aerospace
Humana
ING Group
Intuit
JetBlue Airways
Joie de Vivre HospitalityLEGO
Net Promoter – Vom Score zum System
LexisNexis
Lloyds Banking Group
Logitech
Macy’s
Medtronic
Nike
Nokia
Paul Davis Restoration
Philips
Pricewaterhouse Coopers
Progressive Insurance
Qantas
Rackspace
RSC Equipment
Rental
Safelite
Schneider Electric
Sodexo
Stora Enso
SunTrust
Swiss Reinsurance Company
Symantec Corporation
TD Bank
TD Canada Trust
Teach For America
Tech Data
Teleperformance
Thermo Fisher Scientific
T-Mobile
TPG
Vanguard
Verizon
Volaris
Westpac Group
Zappos
23
Durch die Teilnahme an den Foren, Konferenzen und Programmen
konnte ich die Entwicklung von NPS von einer reinen Messgröße zu
einem System miterleben. Tatsächlich war eine der wichtigsten
Erkenntnisse der Teilnehmer, dass die Kraft von NPS weit über die
ursprünglichen Ideen zu loyalen Kunden und profitablen Wachstums
hinaus reicht. Der Net Promoter Score war der Ausgangspunkt, aber
erst das Net Promoter System hat Führungskräfte bei der Schaffung
einer Unternehmenskultur unterstützt und die Mitarbeiter motiviert,
kundenorientierter zu handeln.
Die ultimative Frage des ersten Buches war die schon erwähnte Formulierung: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder
Kollegen weiterempfehlen?“ Dies war eine Kurzfassung einer noch
grundlegenderen Frage, die lautet: „Haben wir Sie so gut behandelt,
dass wir Ihrer Loyalität würdig sind?“ Die Kurzfassung schien für die
meisten Industrien am besten zu funktionieren – das heißt, sie ergab
eine Kennzahl, die verlässlich mit dem Kundenverhalten korrelierte –,
obwohl auch leicht abweichende Formulierungen aus Sicht einiger
Unternehmen manchmal besser funktionierten.
Die Frage war jedoch nicht der eigentliche Kern der Sache. Schließlich
kann kein Unternehmen erwarten, dass es sein Wachstum oder seinen
Gewinn nur durch Kundenzufriedenheitsstudien steigert, wie auch
immer die Fragen formuliert sein mögen.
Stattdessen hat die Frage zur Entwicklung eines Managementsystems
mit drei zentralen Elementen geführt. Das erste Element ist die Kategorisierung
der Kunden in Promotoren, passiv zufriedene Kunden und Kritiker anhand einer
einfachen Befragung. Das zweite Element ist die Entwicklung einer leicht
verständlichen Kennzahl aus dieser Kategorisierung. Aus diesen beiden Elementen setzt sich wie gesehen der Net Promoter Score zusammen.
Doch dann kommt eine dritte, wesentliche Komponente hinzu: Fortschritte und Erfolge mit diesem Konzept auszudrücken, um so alle im Unternehmen zu motivieren, die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um mehr Promotoren
und weniger Kritiker zu erzeugen. Mit anderen Worten: systematisch und
regelmäßig zu lernen, die NPS-Werte und das dazugehörige Feedback
für Verbesserungen zu nutzen. So kann ein Unternehmen seine Ergebnisse verbessern und nach wahrer Größe streben. Und so wird aus dem
Net Promoter Score ein Net Promoter System.
Inzwischen haben viele beachtenswerte Unternehmen das Net Promoter System übernommen, und der Begriff hat an Bekanntheit gewonnen. Die grundlegenden Ideen des ersten Buches bleiben gültig, aber
24
Einführung
nach fünf Jahren Erfahrung können wir sie nun genauer positionieren
und charakterisieren. Da diese Auflage auch viel Material und viele
Erkenntnisse der zweiten Generation enthält, haben wir uns entschieden, dem Buch den Titel Die ultimative Frage 2.0 – Wie Unternehmen mit
dem Net Promoter System kundenorientierter und erfolgreicher sind zu geben
(Im Original: The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive
in a Customer-Driven World).
Was Sie in diesem Buch finden werden
Was erwartet Sie in dieser überarbeiteten und erweiterten Fassung von
„Die ultimative Frage“?
Teil I des Buches erläutert die grundlegende Idee. Er beginnt mit der
deprimierenden Verbreitung kundenunfreundlicher Praktiken und
den „schlechten Gewinnen“, die sie generieren. Er berichtet über die
Ursprünge von NPS und beschreibt detailliert, was unsere Forschungen
ergeben haben. Darüber hinaus erklärt und quantifiziert er die logische Verbindung zwischen NPS und dem Wachstum eines Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist umso relevanter und unmittelbarer,
als die Verbreitung webbasierter Kommunikationsmittel zunimmt.
Kunden können sich in Echtzeit über die Praktiken von Unternehmen
sowie über ihre Performance informieren und übernehmen im Markt
so immer mehr die Kontrolle.
Im ersten Teil des Buches werden auch die praktischen Aspekte der
Messung der Kundeneinstellung betrachtet. Ein Kapitel erzählt die
inspirierende Geschichte von Enterprise-Rent-A-Car, einem Unternehmen, das ein System entwickelt hat, das ich als Ausgangsmodell für
NPS nutzte. Daneben werden die Prinzipien für eine regelmäßige,
genaue und verlässliche Messung von etwas so Ungreifbarem wie den
Gefühlen der Kunden beschrieben.
Teil II – in dieser Ausgabe fast in Gänze neu – konzentriert sich darauf,
wie Unternehmenslenker mit dem Net Promoter System beachtliche
Erfolge erzielt haben. Er enthält Best-Practice-Beispiele führender
Unternehmen und fasst ihre wichtigsten Lektionen zusammen. Er
weist auf grundlegende Änderungen hin, die Führungskräfte dieser
Unternehmen vornehmen mussten, um eine kulturelle Veränderung
herbeizuführen, die den Aufbau einer Armee von Promotoren ermöglicht.
Net Promoter – Vom Score zum System
25