Beitragsband Gastvortragsreihe Logistik 2008 - Fraunhofer

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IFF
Fraunhofer
Institut
Fabrikbetrieb
und -automatisierung
Gastvortragsreihe Logistik 2008
Logistik als Arbeitsfeld der
Zukunft – Potenziale, Umsetzungsstrategien und Visionen
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk
Fraunhofer IFF
Gastvortragsreihe 2008
Logistik als Arbeitsfeld der Zukunft - Potenziale, Umsetzungsstrategien und Visionen
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFF
Logistik als Arbeitsfeld der
Zukunft – Potenziale, Umsetzungsstrategien und Visionen
Herausgeber:
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk
Fachliche Leitung:
Prof. Dr. Karl Inderfurth, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für
Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Otto-von-Guericke-Universität
Magdeburg
Prof. Dr.-Ing. Hartmut Zadek, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Prof. i. R. Dr.-Ing. Dr. h. c. Dietrich Ziems, Otto-von-Guericke-Universität
Magdeburg
In Kooperation mit:
Impressum
Tagungsband
»Logistik als Arbeitsfeld der Zukunft –
Potenziale, Umsetzungsstrategien
und Visionen«
11. Gastvortragsreihe
08. April - 10. Juni 2008, Magdeburg
ISBN: 978-3-8167-7611-6
Herausgeber
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb
und -automatisierung IFF
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.
Michael Schenk
Institutsleiter
Sandtorstr. 22
39106 Magdeburg
Telefon: +49 (0) 391/40 90 - 0
Telefax: +49 (0) 391/40 90 - 596
[email protected]
www.iff.fraunhofer.de
Redaktion
Tobias Reggelin
Titelfoto
Woody Stein
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Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge.
Umschlaggestaltung
Bettina Rohrschneider
Druck
docupoint GmbH
Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die
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und die Einspeicherung und Verarbeitung in
elektronischen Systemen.
© 2008 Fraunhofer IFF
Vorwort
Institutsleiter des Fraunhofer IFF,
Leiter des Instituts für Logistik und Materialflusstechnik (ILM)
an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Die Logistik wächst. Mit einem Brutto-Umsatzvolumen von über 166 Mrd. € und
mehr als 2,6 Mio. Beschäftigten ist die Logistik in Deutschland bereits die drittgrößte
Branche nach dem Handel und der Automobilindustrie. Das jährliche Wachstum
beträgt dabei 3-10 %. Dieses Wachstum ist jedoch nicht nur quantitativ sondern
auch qualitativ, da die Logistik vor immer neuen Herausforderungen steht.
Beispielhaft seien hierfür die Parameter Menge und Zeit als Bestandteile der
Logistikleistung genannt. Die Kleinteiligkeit und das Verlangen von punktgenauer
Zustellung nehmen zu. Als Reaktion auf diese Herausforderungen erhöht sich die
Intelligenz der entwickelten Logistiklösungen und muss dies auch in Zukunft tun.
Zum einen werden neue Techniklösungen unter Nutzung der Informations- und
Kommunikationstechnologie und Automatisierungstechnik verlangt. Andererseits
müssen neue Modelle und Werkzeuge zur Planung und Steuerung der Produktionsund Logistiknetzwerke entwickelt werden.
Im Rahmen der diesjährigen Gastvortragsreihe Logistik, die bereits zum 11. Mal
stattfand, berichteten Referenten aus namhaften Unternehmen in neun Vorträgen
über intelligente Logistiklösungen, mit denen sich die beteiligten Unternehmen den
Herausforderungen des Marktes stellen. Die diesjährigen Vorträge beschäftigten sich
unter anderem mit den Anforderungen der Diagnostikindustrie an
Logistikdienstleister, dem Supply Chain Management, der Logistikplanung für
Originalteile, der softwaregestützten Planung logistischer Systeme, der
Ersatzteillogistik und dem Auftrags- und Investitionsprojektmanagement. Auch
wurden neue Technologien zur Materialidentifikation und -verfolgung, sowie ein auf
hybriden Ortungsverfahren basierendes intelligentes Behältermanagement
vorgestellt. Besonders stolz bin ich darauf, dass wir Herrn Dr.-Ing. Ulf Leitenhäuser,
Leiter der Produktionsentwicklung der CLAAS KGaA mbH, begrüßen durften. CLAAS
gewann mit seiner internationalen CLAAS Supply Chain Initiative
“Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen.“ den Deutschen Logistikpreis
2007.
Das Spektrum der Beiträge zeigt, wie wichtig und spannend die Logistik ist. Das
spiegeln auch die seit Jahren konstant hohe Zahl der an der Gastvortragsreihe
Interessierten sowie die trotz Numerus Clausus weiter steigende Zahl der
Studienplatzbewerber für das Fach Logistik wieder.
Die Interdisziplinarität und Intelligenz der vorgestellten Logistiklösungen
verdeutlichen die wachsenden Ansprüche an den Logistiker. Diesen tragen wir mit
unserer hervorragenden Logistikausbildung in Magdeburg Rechnung. Neben der
theoretischen und praktischen Ausbildung an der Otto-von-Guericke-Universität
haben die Studierenden gleichzeitig die Möglichkeit, studiumsbegleitend wichtige
Praxiserfahrung durch die Mitarbeit in Forschungs- und Industrieprojekten des
Fraunhofer IFF zu sammeln.
Es freut mich, dass es der fachlichen Leitung der Vortragsreihe auch in diesem Jahr
wieder gelungen ist, hochkarätige Referenten zu gewinnen, und dass wir somit
unseren Studierenden und anderen Interessierten die Möglichkeit geben konnten,
wertvolle Einblicke in die Praxis zu erlangen.
Ich möchte mich bei meinen Kollegen Prof. Dr. Karl Inderfurth, Prof. Dr.-Ing. Hartmut
Zadek und Prof. Dr.-Ing. Dietrich Ziems bedanken, die zusammen mit mir die
fachliche Leitung der Vortragsreihe übernommen haben. Mein weiterer Dank gilt
dem Schirmherrn der Gastvortragsreihe, dem Minister für Landesentwicklung und
Verkehr des Landes Sachsen-Anhalt, Dr. Karl-Heinz Daehre für seine Unterstützung.
Der vorliegende Tagungsband fasst die in den neun Vorträgen vorgestellten
logistischen Lösungskonzepte zusammen.
Institutsleiter des Fraunhofer IFF,
Leiter des Instituts für Logistik und Materialflusstechnik (ILM)
an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Grußwort
Dr. Karl-Heinz Daehre
Minister für Landesentwicklung und Verkehr des Landes Sachsen-Anhalt
Schirmherr der 11. Gastvortragsreihe Logistik
Sehr geehrte Damen und Herren,
zum elften Mal findet die viel beachtete und besuchte Gastvortragsreihe am
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg statt.
Bei der konzeptionellen Gestaltung ist es den Organisatoren hervorragend gelungen
das wirkungsvolle Zusammenspiel zwischen der Wirtschaft – den Anwendern – und
der Wissenschaft – den Entwicklern – eindrucksvoll darzustellen.
Das konstruktive Miteinander der unterschiedlichen Beteiligten war auch von
großem Vorteil bei der Erarbeitung des Logistikkonzeptes des Landes SachsenAnhalt.
Im vorigen Jahr hat Sachsen-Anhalt mit der Berufung des Logistikbeirates beim
Ministerium für Landesentwicklung und Verkehr auf die Entwicklung und
Herausforderung dieses Bereiches reagiert. Das aus Vertretern der Logistikbranche,
der Industrie- und Handelskammern sowie der Wissenschaft zusammengesetzte
Gremium gewährleistet einen kontinuierlichen Informationsaustausch mit der
Landesregierung rund um das Thema Logistik. Seine bisherige Arbeit hat bereits
wichtige Impulse zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Logistikstandortes
Sachsen-Anhalt gegeben.
Mit dem Logistikkonzept des Landes ist nun vor allem ein richtungsweisender
praxisorientierter Maßnahmenkatalog zu den Schwerpunkten Infrastruktur,
Netzwerkbildung, Technologie und Forschung, Bildung sowie Umwelt- und
Klimaschutz entstanden. Es wurde auf eine integrierte Herangehensweise geachtet,
deren Fokus auf die umweltverträglicheren Verkehrsträger Schiene und hier verstärkt
auf die Binnenschifffahrt mit ihren grundsätzlich noch freien Kapazitäten gerichtet
ist.
Besonderes Augenmerk gilt der Forschung und Technologie. Stand bisher die
Verkehrsforschung im Vordergrund, so gewinnt heute die Erforschung der Logistik
immer mehr an Bedeutung. Im Bereich neuer Technologien der Ortung und
Navigation - wie beispielsweise dem geplanten Satellitennavigationssystem GALILEO
- gehen die Bereiche ineinander über.
Die Anforderungen an Verkehr und Logistik in Bezug auf die Nachvollziehbarkeit der
Prozesse, die Prozesssteuerung sowie die lückenlose Transparenz der Beförderungsund Transportkette führen zu einer zunehmenden Vernetzung. Hier gibt es nutzbare
Synergieeffekte. Deshalb will die Landesregierung die Forschungsförderung in beiden
Bereichen stärker aufeinander abstimmen. Der Wissenschaftshafen in Magdeburg
soll dabei zu einem Kompetenzzentrum entwickelt werden. Das zentrale Instrument
ist die Installation eines Forschungslabors und Testfeldes für das europäische
Satellitennavigationssystem GALILEO.
Dabei zielt die anwendungsnahe Technologieentwicklung einerseits auf Verkehrsund Logistiksysteme mit innovativen und intelligenten Konzepten ab. Andererseits
soll durch den Transfer solcher Konzepte zu marktfähigen Produkten ein
nachhaltiger Schub für bereits ansässige Technologieunternehmen und neue
Ansiedelungen initiiert werden.
Ich bin überzeugt davon, dass mit dem Logistikkonzept des Landes praxisnahe
Ansätze zur Weiterentwicklung des Standortes Sachsen-Anhalt sowie zur
effizienteren Gestaltung der Wirtschaftsverkehre entwickelt werden. Diese müssen
mit Hilfe aller Beteiligten möglichst rasch umgesetzt werden.
Dr. Karl-Heinz Daehre
Minister für Landesentwicklung und Verkehr des Landes Sachsen-Anhalt
Inhalt
Wissenschaftliche Begleitung
Portraits der Lehrstühle………………………………………......……1
Portrait des Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFF…………………………………………………...6
1
Dirk Schneider, Roche Diagnostics GmbH
Head of International Forwarding Management
»Anforderungen der Diagnostikindustrie an Logistikdienstleister am
Beispiel Roche Diagnostics«……………………………………..........9
2
Prof. Dr. Ludger Brüll, Bayer Technology Services GmbH
Vice President Supply Chain & Logistics
»Technologien zur Materialidentifikation und -verfolgung – Einsatz
in der Prozessindustrie«………………….…………………………...33
3
Dr. Ulf Leinhäuser, CLAAS KGaA mbH
Leiter Produktionsentwicklung
»Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen. Die
internationale CLAAS Supply Chain Initiative«
(Deutscher Logistikpreis 2007)……………...….…………………....51
4
Franz-Josef Pille, Volkswagen AG
Vertrieb Original Teile, Projektleiter Logistik Projekte
»Logistikplanung für Original Teile«………..….............................67
5
Markus Schneider, AUDI AG
Projektleiter Virtuelle Logistik (ViLog), Werklogistikplanung A-Reihe
»Softwaregestützte Planung logistischer Prozesse –
gewerkeübergreifende 3-D-orientierte Materialbereitstellungsplanung in der Digitalen Fabrik bei der AUDI AG«.........................87
Inhalt
6
Andre Skerlavaj, Accenture GmbH
Senior Manager Supply Chain Management
»Ersatzteillogistik: Was ist möglich? – Was ist wahr?«.…….........109
7
Jürgen Seybold, OECON GmbH
Mitglied der Geschäftsführung
8
Dietke Clauß, CARNET GmbH
Geschäftsführer
»LogiLoc – intelligentes Behältermanagement durch hybride
Ortungsverfahren«…………………………………………….…….121
»Mein Auto – vom Prospekt in die Garage: Auftragsmanagement
in der Automobilindustrie«..……….……………….………..…..…133
9
Gregor Sallaba, Q-Cells AG
Projektmanager
»Investitionsprojektmanagement bei der Q-Cells AG«…….……..153
Lehrstuhl für Logistische Systeme
am Institut für Logistik und Materialflusstechnik
Fakultät Maschinenbau
Der Lehrstuhl für Logistische Systeme legt seinen Arbeitsschwerpunkt auf die
Erforschung und Untersuchung von Methoden und Instrumenten zur
ganzheitlichen Konzeption, Koordination und Kontrolle von Kapazitäten,
Material- und Informationsflüssen in komplexen logistischen Systemen. Ziel der
Forschung ist es, die Aktivitäten von Wertschöpfungsketten so zu gestalten, dass
der individuelle Kundenwunsch mit effizientem Ressourceneinsatz erfüllt wird.
Besondere Berücksichtigung finden die Problemfelder
- Logistikorientierte(r) Fabrikplanung und -betrieb,
- Modellierung und Simulation von Beschaffungs-, Produktions- und
Distributionsnetzwerken,
- Entwicklung von Methoden und Werkzeugen zur Bewertung, Planung und
Gestaltung von Logistiknetzwerken,
- Einsatz von adäquaten VR- Modellen und Werkzeugen für Planung und
Betrieb von Logistiksystemen,
- Steuerung von heterogenen Logistikströmen mit mobilen Test- und
Analysewerkzeugen,
- Mensch- Maschine- Mensch Schnittstelle in der digitalen Fabrik,
- Interaktive Ausbildungs- und Trainingskonzepte zur Qualifizierung logistischer
Systeme zum Beispiel mit haptischen Planspielen und VR-basiertem Training.
Der Lehrstuhlleiter, Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk, ist zugleich
Institutsleiter des Fraunhofer Instituts für Fabrikplanung und -automatisierung
und der Ideenvater des VDTC - Virtual Development and Training Centre.
1
Lehrstuhl für Logistik
am Institut für Logistik und Materialflusstechnik
Fakultät Maschinenbau
Prof. Dr.-Ing. Hartmut Zadek
Der Lehrstuhl für Logistik um Prof. Dr.-Ing. H. Zadek widmet sich insbesondere
den ingenieurtechnischen Aspekten der Logistik. In der Lehre werden das Denken
in Systemen und Strukturen, das komplexe Problemlösen, das Arbeiten im
interdisziplinären Team und das Übernehmen von Führungsaufgaben in Laboren
mit physischen und virtuellen Logistikwelten trainiert. Der Lehrstuhl Logistik
betreut den Diplomstudiengang Wirtschaftsingenieur Logistik, sowie die
Nebenfachausbildung Logistik für Informatikstudenten und die
Logistikausbildung im Studiengang Kulturwissenschaft Wissensmanagement
Logistik (Cultural Engineering).
Das Lehr- und Forschungsspektrum umfasst die Planung, Organisation,
Steuerung, Führung und Kontrolle komplexer Materialflussprozesse und SupplyChain-Netzwerke und ist Ausgangspunkt der technischen Gestaltungsanforderungen für die Materialflusssysteme. Dabei werden Informations- und
Kommunikationsprozesse und die Lösung vieler Schnittstellenprobleme zur
ganzheitlichen und durchgängigen technisch-organisatorischen
Prozessgestaltung integriert. Weiterhin befasst sich der Lehrstuhl mit
intermodalen Verkehrsketten, Logistik-Hubs und verkehrslogistischen Ver- und
Entsorgungsfragestellungen. In die Forschungsansätze werden stets Aspekte der
Wirtschaftlichkeit, Ressourcenschonung, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit
einbezogen. Der Mensch als Akteur steht bei den logistischen Lösungen im
Mittelpunkt.
Die Forschungsschwerpunkte bilden u.a.:
- Grundlagen der Technischen Logistik, insbesondere Referenz- und
Berechnungsmodelle
- Diagnose, Modellierung, Simulation und Gestaltung logistischer
Prozessabläufe, Systeme und Netzwerke
- Informationssysteme der Logistik, insbesondere Identifikations-, ERP-, Traceund Tracking-Systeme
- Planungsmethoden und -werkzeuge in der Logistik und dem
Anlaufmanagement, insbesondere bausteinorientierte
2
Problemlösungsprozesse sowie kooperative und internetbasierte
Planungsprozesse
- Ressourcenschonung, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit in der Logistik
- Prozessketten für Zulieferung, Produktion, Handel, Logistikdienstleister sowie
Transportketten der Ver- und Entsorgung.
3
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insbes. Produktion und Logistik
Fakultät für Wirtschaftswissenschaft
Prof. Dr. Karl Inderfurth
Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt
Produktionswirtschaft und Logistik, geleitet von Prof. Dr. Karl Inderfurth, ist mit
seinem Lehrangebot in praktisch allen Studienprogrammen der Fakultät für
Wirtschaftswissenschaft sowie in den wirtschaftswissenschaftlichen
Kombinationsstudiengängen mit anderen Fakultäten (darunter auch
Wirtschaftsingenieurwesen Logistik) vertreten.
Im Grundstudium der Diplomstudiengänge bzw. im Pflichtprogramm der neuen
Bachelorstudiengänge werden allen Studierenden im Rahmen einer
Veranstaltung über Produktion, Logistik und Operations Research in die
Grundlagen des Produktions- und Logistikmanagements eingeführt. Im
Vertiefungsteil des Bachelorprogramms bietet der Lehrstuhl im
Profilierungsschwerpunkt Operations ebenso wie im Hauptstudium der
bisherigen Diplomstudiengänge sowie in den neuen Masterprogrammen mehrere
weiterführende Veranstaltungen zu Produktionswirtschaft, Logistik und Supply
Chain Management an.
Das Lehrangebot betrifft nicht nur deutschsprachige Studiengänge, sondern auch
das internationale Studienangebot der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
wird vom Lehrstuhl durch englischsprachige Lehrveranstaltungen unterstützt. Ein
grßer Teil der vielen Diplomarbeiten am Lehrstuhl sind Arbeiten, die im
Zusammenhang mit Praxisprojekten geschrieben werden und damit einen
wichtigen Beitrag zur Praxisorientierung der Lehrstuhlausbildung darstellen.
Die Forschungstätigkeit am Lehrstuhl konzentriert sich auf drei
Arbeitsschwerpunkte. Einen traditionellen Schwerpunkt bildet das
Forschungsgebiet des Supply Chain Management, wo insbesondere Probleme der
Koordination von Entscheidungen und der Kontraktbildung in logistischen
Netzwerken untersucht werden. Auf diesem Feld werden auch die modernen
Methoden experimenteller BWL eingesetzt. Einen weiteren Schwerpunkt bildet
ein Gebiet, das international als Reverse Logistics bezeichnet wird. Die hier
behandelten Forschungsfragen umfassen vielfältige Aspekte der Gestaltung von
Planungs- und Steuerungssystemen bei der Integration von Produkt- und Materialkreisläufen in betrieblichen Produktionsprozessen. Dieser
Forschungsschwerpunkt ist in die Beteiligung an einem europäisch-
4
amerikanischen Forschernetzwerks zu Business Aspects of Closed-Loop Supply
Chains eingebettet. Einen dritten Forschungsschwerpunkt bildet das Gebiet des
Logistik Controlling, in dem Fragen der Festlegung logistischer Kenngrößen und
der Analyse der Zusammenhänge zwischen diesen Größen betrachtet werden,
um wichtige Informationen für die Gestaltung logistischer Systeme sowie zur
Planung und Kontrolle logistischer Prozesse zu gewinnen. Eigene
Forschungsansätze werden in diesem Bereich insbesondere im Rahmen der
Entwicklung von sog. Logistischen Kennlinien betrieben.
Eine umfassende Darstellung aller Aktivitäten des Lehrstuhls findet sich in einem
ausführlichen Lehrstuhlbericht, der jeweils für zwei Kalenderjahre erstellt wird
und auf der Lehrstuhl-Homepage unter www.unimagdeburg.de/bwl6/Lehrstuhlbericht_0506.pdf eingesehen werden kann.
5
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFF
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk,
Institutsleiter
Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF forscht und
entwickelt auf den Schwerpunktgebieten Virtual Engineering, Logistik und
Materialflusstechnik, Automatisierung sowie Anlagentechnik. Zu seinen Kunden
für die Auftragsforschung gehören die öffentliche Hand, internationale
Industrieunternehmen, die Dienstleistungsbranche und Unternehmen der kleinund mittelständischen Wirtschaft.
Im Bereich der virtuellen Technologien entwickelt das Fraunhofer IFF Lösungen
für alle Schritte in der Prozesskette. Mit dem Virtual Development and Training
Centre VDTC stehen Spezialisten-Know-how und hochmodernes Equipment zur
Verfügung, um das durchgängige digitale Produkt von der ersten Idee über die
Entwicklung, die Fertigung, den Vertrieb bis zur Inbetriebnahme und den Betrieb
sicherzustellen. Schwerpunkte liegen beim Virtual Engineering für die
Entwicklung von Produkten, Prozessen und Systemen, bei Methoden der FEMBerechnung, bei virtueller Fabriklayout- und Montageplanung, der Qualifizierung
und beruflichen Aus- und Weiterbildung und der Erstellung von virtuellinteraktiven Handbüchern, Ersatzteilkatalogen und Produktdokumentationen.
Für sich wandelnde und hochkomplexe Produktionsnetzwerke optimiert das IFF
Fabrikanlagen, Produktionssysteme und logistische Netze. Führend ist das
Magdeburger Fraunhofer-Institut bei der Realisierung von RFID- und Telematikbasierten Lösungen zur Identifikation, Überwachung und Steuerung von
Warenflüssen. Mit dem LogMotionLab steht eines der am besten ausgestatteten
RFID-Labore Europas zur Verfügung, um branchentypische Anwendungen zu
entwickeln, zu testen und zu zertifizieren. Intelligente Überwachungslösungen,
die dezentrale Speicherung von Informationen am Objekt und die Verknüpfung
von Informations- und Warenfluss ermöglichen fälschungssichere Identifikation
von Objekten, gesicherte Warenketten und deren lückenlose Dokumentation.
Im Bereich der Automatisierung verfügt das Fraunhofer IFF über umfassende
Kompetenz bei der Entwicklung von Automatisierungs- und Robotersystemen.
Schwerpunkte liegen bei Servicerobotern für Inspektion und Reinigung,
Automatisierungslösungen für den Life-Science-Bereich, für Produktion und
Logistik und Robotik für Entertainment und Training. Um
6
Automatisierungskonzepte voranzutreiben, realisiert das Fraunhofer IFF Messund Prüfsysteme und integriert Sensorik, optische Messtechnik und industrielle
Bildverarbeitung in Produktionsprozesse. Sensorik und Systeme zur
Messwerterfassung und -verarbeitung sind das Werkzeug, um reale Größen in
digitaler Form abzubilden und bilden damit eine Voraussetzung für
automatisierte Prozesse.
Thermische Anlagen zur Energiegewinnung aus Biomasse und Abfallstoffen,
Wirbelschichttechnologien, Prozesssimulation und Lösungen für effizienten
Anlagenbetrieb bilden zentrale Inhalte des Bereiches Prozess- und
Anlagentechnik. Mit Technologien zur Wandlung und Erzeugung von Energie
forscht das IFF in einem Sektor mit hohem Zukunftspotenzial.
Das Fraunhofer IFF ist in nationale und internationale Forschungs- und
Wirtschaftsnetzwerke eingebunden und kooperiert eng mit der Otto-vonGuericke-Universität Magdeburg und weiteren Hochschulen und
Forschungsinstitutionen der Region.
7
8
Vortrag
1
Dipl.-Kfm. Dirk Schneider
Roche Diagnostics GmbH
Head of International Forwarding Management
»Anforderungen der Diagnostikindustrie
an Logistikdienstleister am Beispiel
Roche Diagnostics«
9
Dirk Schneider
Lebenslauf
Ausbildung zum Speditionskaufmann
Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den
Schwerpunkten Transportwirtschaft und
internationale Unternehmungen in Gießen
Bonatrans AG (Bereich Im- und Export) in
Zürich
Elsen GmbH & Co. KG (Bereich Internationale
Spedition und Controlling) in Trier.
Geschäftsführer der Thiel AG
seit 2003
10
Leitung des International Forwarding
Management bei der Roche Diagnostics
GmbH
Anforderungen der Diagnostikindustrie an
Logistikdienstleister
am Beispiel Roche Diagnostics

Dirk Schneider
Head of Intl. Forwarding Mgt.
Global Logistics
Roche Diagnostics GmbH
Sandhofer Strasse 116
D-68305 Mannheim
Germany
Tel. +49 - 621 - 759 2083
Fax +49 - 621 - 759 8530
[email protected]
www.roche-diagnostics.com
Dirk Schneider, Global Logistics
Magdeburg, 08.04.08
11
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
Anforderungen der Diagnostikindustrie an Logistikdienstleister
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
Subcontractor Management
2.5
Zusammenfassung
Magdeburg, 08.04.08
Roche weltweit - das Wichtigste auf einen
Blick
• Gegründet 1896 in Basel, Schweiz
• Rund 79 000 Mitarbeitende
• Zur Zeit aktiv in 150 Ländern auf allen Kontinenten
• Verkäufe 2007:
46,1 Milliarden Schweizer Franken
• Hauptgeschäfte:
Pharma und Diagnostics
• Nummer 1 im globalen Diagnostika-Markt (in vitro), der
führende Anbieter von Medikamenten für die
Behandlung von Krebs & Transplantation sowie ein
Marktführer in der Virologie
12
Magdeburg, 08.04.08
Roche – Führendes GesundheitsUnternehmen
Zwei starke Pfeiler – Strategische
Akquisitionen
Roche
Stärken in zwei forschungsorientierten
Gesundheits-Bereichen
• Roche Diagnostics
Global führend in der Diagnostik.
Roche Pharma
Roche Diagnostics
Chugai
Boehringer Mannheim
AVL
• Roche Pharma
Global führend in Biotechnologie
und wichtigen Therapiegebieten
wie Onkologie, Transplantation,
Anämie und Virologie.
Igen
Syntex
Disetronic
Genentech
454 Life Sciences
THP
BioVeris
NimbleGen
Magdeburg, 08.04.08
Roche in Deutschland
Investitionen 1997 – 2007
Mio. EUR
450
422
400
401
352
350
300
298
311
250
200
150
194
227
209
213
194
157
100
50
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Magdeburg, 08.04.08
13
Roche Diagnostics
Produkte für das ganze In-Vitro-Diagnostics
Portfolio
Life Science Forschung
Industrie Hochschulen
Diagnostika-Markt
Privatlabore Klinik
cobas s 201 Blood Screening
Notfallmedizin
Arztpraxis
Patient
cobas c 111
Cardiac Reader System
Genome Sequencer
20 System
LightCycler 480
CoaguChek XS
cobas 6000
IT-/Serviceleistungen
Magdeburg, 08.04.08
Global Logistics
Globale Logistik in der Division
4 Regionen
• EMEA / LATAM
(Europe Middle East,
Africa, Latin America)
• North America
4 Business Areas
5 Globale Funktionen
Applied Science
• Business Development
• Finance & Services
Diabetes Care
• Quality & Regulatory
Affairs
• Asia-Pacific
• Japan
• Human Resources
Molecular Diagnostics
Professional Diagnostics
14
Magdeburg, 08.04.08
• Platforms & Support
Unsere Ziele
“Magisches Dreieck”
Customer Service Level Drives the Supply Chain. We balance conflicting
targets to meet the service level as efficiently as possible
Hoher Servicelevel und Qualität
Niedrige
Kosten
Niedrige
Bestände
(z.B. Vernichtugen,
operations, Transport)
Magdeburg, 08.04.08
Global Logistics
Kennzahlen Mannheim
700 Mitarbeiter Global Logistics
Abfertigung von 1 Mio. Aufträgen / 4 Mio. Order lines pro Jahr
Lieferung an Affiliates und Agenten in 140 Ländern
Direktbelieferung zu Kunden in:
Deutschland, Niederlande, Belgien, Dänemark, Österreich,
Schweiz, Frankreich, Italien, Norwegen, Finnland, Schweden, UK
und Tschechien
Versandgewicht: 34.400 Tonnen pro Jahr
Transporte zu 270 Flughäfen weltweit
Lagerung und weltweite Auslieferung von 30.000 Produkten
(Reagenzien, Instrumente, Ersatzteile, Verbrauchsgüter)
Gesamtlagerkapazität: HRL 81.000 Paletten, 40.000 Trays
Lagertemperaturen von -70 °C, -20 °C, +4 °C und Raumtemperatur
Sonderabwicklung von gefährlichen und temperaturempfindlichen Materialien
Magdeburg, 08.04.08
15
Unsere Produkte
Insgesamt werden von Global Logistics über 29.000
Endprodukte umgeschlagen.
Roche Diagnostics bietet ein großes Sortiment an Geräten, Zubehör,
Ersatzteilen, Reagenzien und Verbrauchsmaterialien an, um den
individuellen Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden.
Spare Parts
18.000
16.829
16.000
Instruments / Accessories
2400
1.884
2000
Reagents / Consumables
3.804
4.000
3.500
14.000
12.000
1600
10.000
1200
3.000
2.670
2.500
8.000
638
2.000
800
6.000
400
4.000
2.000
2
0
1.500
1.018
807
RDC
RDC
RPD
RPD
1.000
462
112
0
12
204
RAS
321
500
63
RAS
914
0
RM D
RMD
Magdeburg, 08.04.08
Transportvolumen
nach Kategorien
Export (Replenishment) Anzahl Sendungen 2007
Export (Replenishment) Volumengewicht 2007
30.000
25.000.000 Kg
25.000
20.000
20.000.000 Kg
14.966
15.000.000 Kg
9.029.000 Kg
15.000
10.000.000 Kg
10.000
5.000
12.134
5.000.000 Kg
7.097
11.035.000 Kg
3.174.000 Kg
Non dangerous goods
Dangerous goods
3.877.000 Kg
2.574
0 Kg
0
Non dangerous goods
Room temperature
16
Dangerous goods
Room temperature
Refrigerated goods
Magdeburg, 08.04.08
Refrigerated goods
Transportvolumen
Volumensgewicht 2007
3500
3000
Tonnen
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan.
Feb.
Mar.
Apr.
May
Jun
Jul.
Aug.
Sep.
Oct.
Nov.
Dec.
Monate
Ø
LKW - Affiliates 35,6%
LKW - Direct Delivery 10%
Kurier 0,4%
Luft 45%
See 9%
Magdeburg, 08.04.08
Transportkosten 2007
nach Transportmitteln in %
4%
8%
7%
1%
LKW - Affiliates
LKW - Direct Delivery
Courier
Luft
See
80%
Magdeburg, 08.04.08
17
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
2.5
Zusammenfassung
Magdeburg, 08.04.08
Quality Management
Regulatorische Anforderungen (ISO/FDA)
• ISO 13485:2003
• Medizinproduktegesetz (Deutschland)
• Direktive 93/42/EEC für medizinische Produkte und 98/79/EEC für In-Vitro-Diagnostics
(Europäische Gemeinschaft)
• CFR 21, Subchapter H – Medical Devices; Part 820 - Quality System Regulation (USA)
• CFR 21, Subchapter C- Drugs; Part 211 - Current Good Manufacturing Practice for
Finished Pharmaceuticals (USA)
• Canadian Medical Device Conformity Assessment System (Kanada)
• Regulierungsleitsätze für In-Vitro-Diagnostics in Japan
18
Magdeburg, 08.04.08
Quality Management
Implikationen für Logistikdienstleister
• z.B. QMS nach ISO 9001
• Anforderungen an
• Dokumentation
• Regelung der Verantwortlichkeiten
• Validierung der Prozesse
• Temperaturmanagement
Magdeburg, 08.04.08
Quality Management
Schnittstellen des
Qualitätsmanagementsystems
Globale Schnittstellen
• Weltweite
Affiliates
• Weltweite
Logistics Service
Provider
• Business Areas
Lokale Schnittstellen
• Service Level
Agreements
• Supply Chain Audits
• Logistics Q-Council
• Divisional Q-Board
• Verbindlichkeitserklärungen
•Business Area
QMTs
•
•
•
•
Business Areas
Support & Infrastruktur
Informatik
Personal
• Quality Management
• Compliance Board
• Quality System Team
Interne Schnittstellen
• Hauptabteilungen in Global Logistics
• Bereich Global Procurement
Magdeburg, 08.04.08
19
Quality Management
Auditierung
Roche auditiert regelmäßig nicht nur die direkten und indirekten Logistikdienstleister,
sondern auch die Transportwege selbst.
Auditierung der Dienstleister
Auditierung der Transportwege*

5
Mannheim
Mannheim
A
Spedition A
Spedition B
u
International Airport Luxembourg (LUX)
d
i
Airline A Airline B Airline B Airline D
t
International Airport Indianapolis (IND)
Affiliate (IND, USA))
* Beispiel: von Roche (Mannheim, D) nach Indianapolis (USA)
Magdeburg, 08.04.08
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
2.5
Zusammenfassung
20
Magdeburg, 08.04.08
Kühlkette
Produkteigenschaften & Zielsetzung
Produkteigenschaften:
• Temperaturbedingungen während Lagerung, Verpackung und Versand
müssen die Qualität der Produkte (Spezifikation/Laufzeit) sicherstellen
• Daher müssen die Produkte je nach ihren spezifischen Eigenschaften gelagert
und versandt werden
Zielsetzung:
• Durch sichere, effiziente und leistungsfähige Prozesse wird sichergestellt,
dass die zu kühlende Ware im vorgegebenen Temperaturbereich, von -70°C bis 20°C und 2°C bis 8°C, und unter Beachtung aller behördlichen Anforderungen
weltweit versandt werden kann.
Implikation für Logistikdienstleister:
• Management der Kühlkette, insbesondere der Schnittstellen
Magdeburg, 08.04.08
Kühlkette
Landverkehr
• Der Versand erfolgt entsprechend der Akzeptanzkriterien der Produkte.
• Das kann bedeuten, daß wir Kühl-LKW‘s einsetzen oder mit speziell
entwickelten Kartons Verkehrsträger übergreifend arbeiten.
Kühlkissen
Styropor-Box
StyroporZwischenlage
Karton
Magdeburg, 08.04.08
21
Kühlkette
Luftfracht

• Produkte werden
bis zur Verladung
gekühlt
aufbewahrt
z.B.
• Transport im gekühlten
LKW (bei 4°C) per
Spedition z.B. an den
Flughafen Frankfurt
• Flugtemperatur
• Ausladen am
stufenlos zwischen 6Empfangs-flughafen
25°C regelbar
• Temperatur im
Frachtraum auch von
anderem Frachtgut
abhängig (z.B. lebende
Tiere)
• Übergabe der
Sendung/
Verantwortung an
Airline
• Kontrolle
• GEFA-Check
• Aufbau auf
Flugzeug-Paletten
im Cargo Bereich
• Transport von CargoCity Süd/Nord an den
Fraport zur endgültigen
Vor-bereitung der
Ladung
• Transport zum
Flugzeug
• Übergabe an Spedition
• Zollabfertigung
• Transport im gekühlten
LKW (bei 4°C) zur
Roche-Niederlassung
Magdeburg, 08.04.08
Kühlkette
Seefracht bei 2-8°C

• Produkte werden in
einen sog. „Reefer
Container“ (Refrigerated Container, aktive
Kühlung auf 4°C)
verladen
• Transport des „Reefer
Con-tainers“ zum
Seehafen per LKW
Con-tainers“ zum
Binnenschiff per LKW
• Transport per
• Löschung der Fracht im
Überseeschiff zum Zielhafen
Zielhafen
22
Con-tainers“ zum
Seehafen per
Binnenschiff
• Zollabfertigung des
„Reefer Containers“
• Übergabe an Spedition
Magdeburg, 08.04.08
• Verladung des „Reefer
Containers“ auf ein
Überseeschiff
• Transport zum Kunden/
Roche-Niederlassung per
LKW oder Zug
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
2.5
Zusammenfassung
Magdeburg, 08.04.08
Category Management
Definition & Ziele
Definition:
• Bündelung der globalen Einkaufsaktivitäten je Warengruppe zur effizienten Gestaltung der
Prozesse und zur Senkung der Kosten
Ziele des Category Management Transportation:
• Weltweite Bündelung von Transportaktivitäten
• Bündelung der Roche-Einkaufskraft durch Implementierung von globalen
Ausschreibungen
• Erzeugung einer globalen Datentransparenz durch eine weltweite Vertrags-Datenbank
und Ausgaben-Analyse-Tools
• Erstellung, Implementierung und Unterstützung von globalen Leitsätzen
• Verständnis und Eingliederung von lokalen Geschäftsanforderungen und –ergebnissen in
weltweite Aktionen und Entscheidungen
Magdeburg, 08.04.08
23
Category Management
Organisation des Roche Category
Managements
Affiliate Category Team Members
Global Strategic
Procurement (GSP)
Global Procurement
Committee (GPC)
Category Manager
• Ernannt von GPC
• Verantwortlich für Category
Performance
• Leitet Beschaffungsaktivitäten
Trainiert / unterstützt Teammitglieder
• Sorgt für erforderliche Einbindung
von und Unterstützung durch
Stakeholders
• Ernannt von GPC
• Verantwortlich gegenüber Category
Manager für die Unterstützung aller
Aspekte des Cat. Management
Prozesses
• Repräsentieren die Interessen der internen Kunden ihrer Standorte /
Bereiche
• Implementieren Strategie auf lokaler
Ebene
Lead Buyer
• Ernannt von GPC, nominiert vom
Team
• einzige „Stimme” zum Lieferanten
• Verantwortlich gegenüber allen
Team-Mitgliedern für die Erfüllung
aller Anforderungen
• Verantwortlich gegenüber Category
Manager für die Unterstützung aller
Facetten des Category Management
Prozesses
Magdeburg, 08.04.08
Category Management
Implikationen für Logistikdienstleister
• Durchlauf eines von Roche festgelegten Procurement-Prozesses Transportation
• Weltweite Konkurrenz
• Auswirkungen auf Umsatz und Preise
• Globales Key Account Management
• Fähigkeit zur Durchführung von globalen Projekten in Zusammenarbeit mit Roche
Diagnostics
24
Magdeburg, 08.04.08
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
2.5
Zusammenfassung
Magdeburg, 08.04.08
Effizientes Management der Dienstleister
durch Roche
Zielsetzung:
Beschäftigung von so wenigen Dienstleistern wie möglich und so vielen wie nötig, um
eine optimale Balance zwischen Kosten, Einkaufskraft und Abhängigkeit zu finden.
Schematische Illustration
Abhängigkeit/
Risiko
Kosten
Kosten
Abhängigkeit/Risiko
0
X
Anzahl Dienstleister
x = optimale Anzahl an Dienstleistern
Magdeburg, 08.04.08
25
Auswahlprozess
1. Selektionsprozess
2. Monitoring
• Erstellung eines Anforderungsprofils
und eines Service Level Agreements
je Verkehrsträger
• Initiierung eines RFI (Request For
Information)
• Initiierung eines RFP (Request For
Proposal)
• Selektion einer Kandidaten-Short-List
• Entscheidung bzgl. eines Kandidaten
• Verhandlung von Standardverträgen,
um die Komplexität auf niedrigem
Niveau zu halten
• Identifizierung und Festlegung von
aussagekräftigen KPIs
• Monatliche Auswertung der KPIs
bzgl. Sendungs- und Qualitätsdaten
• Durchführung von regelmäßigen
Diensleistergesprächen und
Ableitung von evtl. notwendigen
Aktionen mit Verantwortlichkeiten und
Deadlines
• Durchführung von regelmäßigen
Audits
Magdeburg, 08.04.08
Implikation für Logistikdienstleister
• Bündelung der Transportaktivitäten auf wenige strategische Partner
(Æ Reduzierung der Dienstleister)
• Akzeptanz von Standardverträgen
• Durchführung von Dienstleisterreviews (i.d.R. 1/4 jährlich)
• Regelmäßige Audits
• Aktives Change-Management
26
Magdeburg, 08.04.08
Agenda
1
Vorstellung Roche
2
2.1
Quality Management
2.2
Kühlkette
2.3
Category Management
2.4
2.5
Zusammenfassung
Magdeburg, 08.04.08
Zusammenfassung
Ursprung
Anforderungen/Aufgaben
Roche
ISO / FDA
• z.B. Entwicklung eines QMS
entsprechend den Normen
• Auditierungen
Produkteigenschaften
Profitabilität
Prozessmanagement
Bereiche bei
Roche
Quality
Management
Implikationen für LogistikDienstleister
• z.B. QMS nach ISO 9001
• Anforderungen an Dokumentation, Regelung
der Verantwortlichkeiten, Validierung der
Prozesse, Temperaturmanagement
Kühlkette
• Management der Kühlkette, insbesondere
der Schnittstellen
• Bündelung der Einkaufskraft je
Warengruppe zur Senkung der
Kosten
Category
Management
• Fester Procurement-Prozess
• Auswirkungen auf Umsatz und Preise
• Globales Key Account Management
• Management der
Transportdienstleister durch
Roche
Subcontractor
Management
• Lagerung und Versand im
spezifizierten
Temperaturbereich
• Bündelung der Transportaktivitäten auf
wenige strategische Partner
• Standardverträge
• Regelmäßige Dienstleistergespräche
• Regelmäßige Audits
• Change Management
Magdeburg, 08.04.08
27
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Magdeburg, 08.04.08
Backup Slides
28
Magdeburg, 08.04.08
Kennzahlen 2007
x
4 Standorte:
- Mannheim
- Penzberg
- Grenzach
- Kulmbach
x
Investitionen:
401 Millionen €
x
Umsatz:
4.062 Millionen €
x
Beschäftigte*:
10.374 FTE
* hochgerechnet auf Vollzeitstellen (FTE permanent)
Magdeburg, 08.04.08
Pharma und Diagnostics 2007
x
Umsatz:
4.062 Millionen €
- Pharma:
- Diagnostics:
1.556 Millionen €
2.506 Millionen €
x
Beschäftigte*
- Pharma:
- Diagnostics:
10.374 FTE
3.146 FTE
7.228 FTE
x
Investitionen:
401 Millionen €
- Pharma:
- Diagnostics:
192 Millionen €
209 Millionen €
* hochgerechnet auf Vollzeitstellen (FTE permanent)
Magdeburg, 08.04.08
29
Supply Chain Strategie
Strategische Ansätze
• Zwei Distributionsplattformen
• Direktbelieferung wo immer sinnvoll und kostengünstig
• Aktives Life Cycle Management
• Aufwandsreduzierung durch statistische Prognosen
• Automatische Lagerauffüllung basierend auf Global Managed Inventory
• Erhöhte Bestellfrequenz für Pull-Prinzip
• optimierte Herstellungszyklen
• Klare Key Performance Indicators (KPIs)
• Logistics Standards
• Globales Supply Chain Operating Committee
Magdeburg, 08.04.08
Die Supply Chain Strategie
Rotkreu
z
Branford
Madison
Branchburg
Indianapoli
s
30
OEM
Graz
Sourcing
IN
North
America
Burgdorf
Latin
Americ
a
Mannheim
Hub-to-Hub
MA
Distribution
Europe
Others
Magdeburg, 08.04.08
Asia
Pacific
Japan
Stand der Direktbelieferung
Vollständig eingeführt
Teilweise eingeführt
RMD
RCD
RAS
RNP
RDC
Spare
parts
Large
Instr.
D
B / NL
AU
CH
IT
GMI
UK
GMI
454
DK / NO /FI / SE
F
Ib
PL
Eingeführt
Magdeburg, 08.04.08
We Innovate Healthcare
Magdeburg, 08.04.08
31
32
Vortrag
2
Prof. Dr. Ludger Brüll
Bayer Technology Services GmbH
Vice President Supply Chain & Logistics
»Technologien zur Materialidentifikation
und -verfolgung – Einsatz in der
Prozessindustrie«
33
Prof. Dr. Ludger Brüll
Lebenslauf
1976
Abitur
1976 - 1980
Diplom, Mathematik mit NF Physik,
Universität zu Köln
1982
Promotion
1987
Habilitation
seit 1986
Mitarbeiter der Bayer AG in verschiedenen
Aufgabenstellungen, u. a.
- stationäre und dynamische
Anlagensimulation
- Abteilungsleiter
x Angewandte Mathematik
x Infrastruktur- und Werkleitplanung
x Betriebsführungssysteme
seit 2002
34
Bayer Technology Services,
Abteilungsleiter Supply Chain und Logistics
Technologien zur Materialidentifikation und -verfolgung
– Einsatz in der Prozessindustrie
11. Gastvortragsreihe
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung
Magdeburg, 17. April 2008
Bayer Technology Services GmbHein Unternehmen des Bayer-Konzerns
Bayer – Zahlen und Fakten, 2007
106.200 Mitarbeiter weltweit
350 Gesellschaften
5.000 Produkte
32.385 Mio. Umsatz
3.154 Mio. EBIT
4.711 Mio. Konzernergebnis
2.578 Mio. Forschungs- und Entwicklungskosten
1.891 Mio. Investitionen
Bayer – Ziele
Vorreiter Forschung und Technologie
Kontinuierliche Erweiterung der Kompetenzen zur Herstellung
von hochwertigen und umweltverträglichen Produkten
Ludger Brüll
17-Apr-08
35
Bayer Technology Services –
Einordnung in den Konzernzusammenhang
Holding
Konzernvorstand
Corporate Center
Bayer AG
Umsatz weltweit(*)
400 Mio.
Mitarbeiter weltweit(**)
2.400
(*)2007
Arbeitsgebiete
Bayer
HealthCare
(**)31.12.2007
Kundensegmente
• Health Care
• Crop Science
• Material Science / Polymers
• Chemicals
Bayer
Bayer
CropScience
MaterialScience
Servicegebiete
Bayer Business
Services
Bayer Technology
D0303A
Services
Angebot
Angebot von
von TechnologieTechnologieDienstleistungen
Dienstleistungen am
am externen
externen Markt
Markt
Ludger Brüll
17-Apr-08
Internationale Standorte/Vertretungen
Regional Office
North America
Baytown (TX), USA
230 Mitarbeiter(*)
Regional
Office
Benelux
Antwerpen, Belgien
80 Mitarbeiter(*)
Headquarters
BTS Europe
Headquarters
Standorte
Leverkusen, Deutschland
1.230 Mitarbeiter (*)
Regional Office
Central America
Mexico City, Mexiko
320 Mitarbeiter(*)
Regional
Office
Schweiz
Witterswil, Schweiz
20 Mitarbeiter(*)
(*)
Ludger
Brüll
Status:
31.12.2007
(ohne Kontraktoren).
Page 4; 17-Apr-08
36
Regional
Office Asia
Shanghai, China
520 Mitarbeiter(*)
Unsere Produktfamilien
Product & Process Innovation
• Produkt- und Gesamtverfahrensbewertung
• Verfahrenstechnik/
Unit Operations
• Physik
• In-Silico-Methode
• Mechanical Integrity
Komplett-Technologien
• Biomassekonversionen
• Chlor/Elektrolysen
• Schwefelsäure/Oleum
• Umweltschutztechnologien
Engineering & Construction
• Engineering Contracting
• Bau
• Utilities/Site
Master Planning
Plant Optimization
• Prozessleittechnische
Planung
• PAT
• Logistik
• Advanced
Manufacturing Solutions
• Supply Chain Optimisation
Engineering Contracting
• Chemical Processes
• Polymer Processes
• Health Care Processes
Ludger Brüll
17-Apr-08
Warum Track & Trace von Materialien?
Kundensicht
• Lieferstatus
• Rückverfolgung
/Pedigree
• Fälschungserkennung
Produzentensicht
• Supply Chain
Optimierung
• Brand Protection
• Graumarktverfolgung
• Regressionsforderungen
Behördensicht
• Rückverfolgung/
Pedigree
• Einfuhr- und
Verbrauchssteuern
Ludger Brüll
17-Apr-08
37
Warum Track & Trace von Materialien?
Kundensicht
• Lieferstatus
• Rückverfolgung
/Pedigree
Produzentensicht
• Supply Chain
Optimierung
• Brand Protection
• Regressionsforderungen
Behördensicht
• Rückverfolgung/
Pedigree
• Einfuhr- und
Verbrauchssteuern
Ludger Brüll
17-Apr-08
Counterfeit Pharmaceutical Drugs Market
• The World Health Organization estimates the sales of counterfeit
drugs to be worth $40 billion in 2006.1
• This is up from the $32 billion estimate published by the
WHO in 2003.2
• Forecasts by the Center of Medicines
in the Public Interest predicts
the global market for
counterfeit drugs will reach
$75 billion in 2010, an increase
of more than 90% from 2005.3
1
Katie Merx, Nov. 16, 2006
2
WHO, Fact Sheet 275, Nov. 2003
3
WHO, Fact sheet 275, rev. Feb. 2006
Ludger Brüll
17-Apr-08
38
Drug counterfeiting: a regional problem?
• The counterfeit medicines trade in
Mexico is estimated to be valued
at $650 million per year.4
• The market in fake drugs is
estimated to be worth 130 Million
US Dollars in Kenya.5
• Research conducted by the WHO
found that 25 percent of all
medicines in least developed
countries are counterfeit.4
4
J. Morris & P. Stevens, May 2006
5
J. Kariuki, May 2005
Country
Counterfeit Drugs
Percentage
India
9 percent
Mexico
10 percent
Nigeria
40 to 50 percent
Pakistan
40 to 50 percent
Russia
3.5 to 12 percent
Thailand
8.5 percent
United States
1 percent
Sources: J. Morris & P. Stevens; Pravda; US Today
Ludger Brüll
17-Apr-08
Anti-Counterfeiting Technologies
• Preventive technologies
• Packing Characteristics
• Authentication
• Overt
• Easiliy visible as holograms,
color shifting inks, watermarks
• Covert
• Not visible to the eye, special equipment
needed for visualization and authentification
(dyes absorbing or fluorescing UV-Light)
• Forensic
• Sophisticated analytical equipment needed
(e,g, chemical markers, unique chemical
properties)
Source:
Ludger Brüll
17-Apr-08
39
Technologien
Hunderte von Technologien sind verfügbar …
Barcode, Data Matrix Code, Hologramm, Watermarks, RFID,
special inks, hidden inks, color printing, security seals, nano dots,
DNA sequences, fluoresence, …
… und werden oft, zur Erhöhung der Sicherheit in Kombination
eingesetzt.
Ludger Brüll
17-Apr-08
ProteXXion: Hintergrund
Traditionelle Methoden zum Nachweis der
Authentizität von Dokumenten, Verpackungen und
hochwertigen Konsumgütern basieren auf künstlichen
Erkennungsmerkmalen, die möglichst schwer
nachzuahmen sind.
Beispiele hierzu sind: Wasserzeichen, Hologramme,
optische Erkennungsmerkmale, Barcodes oder RFID.
Auch wenn diese Merkmale nicht leicht zu
reproduzieren sind, werden sie dennoch
nachgemacht.
“IF YOU CAN MAKE IT
YOU CAN FAKE IT”
Ludger Brüll
17-Apr-08
40
Surface images
$WRPLF)RUFH0LFURVFRS\
RISODVWLFFDUG
A microscopy image of paper
100nm
Ludger Brüll
17-Apr-08
Was ist ProteXXion ?
Neues Produkt von BTS zum
effizienten und effektiven
Markenschutz und zur
Fälschungssicherung
ProteXXion nutzt die Laser
Surface Authentication (LSA)
technology, die am Imperial
College London entwickelt
wurde
BTS bietet end-to-end
Lösungen an:
Consulting
Engineering
Implementation
Support
Ludger Brüll
17-Apr-08
41
Anwendungsgebiete
Überprüfung der Authentizität von
Objekten ohne vorhergehende
Aufbringung von Markierungen
oder Tags
Anwendbar bei “allen” nichtreflektierenden Oberflächen wie z.B.
Dokumenten (Reispässe, Lizenzen,
Geldscheinen,...)
Produkten und Verpackungen
(Medikamente, Landwitschaftsprodukte,
Konsumgütern, Maschinenteilen, ...)
Extrem hoher Grad an Eindeutigkeit
(Wahrscheinlichkeit das 2 Objekte
die gleiche Struktur aufweisen bei
10-20 bis 10-100)
Source: www.ingeniatechnology.com
Ludger Brüll
17-Apr-08
Technologie
Messung der mikroskopischen Oberflächenstruktur
durch Laser Streulicht
Das Laser Streulicht enthält eindeutige Strukturen,
die als digitaler Code abgelegt
werden (bis 750 Bytes pro Scan)
Größe der identifizierten Oberfläche:
10 x 60 mm (abhängig von der
Oberflächeninformation)
Lesegeschwindigkeit bis zu 5 m/s
Authentifizierung auch für beschädigte oder
verschmutzte Oberflächen möglich
Spezifische Datenbank und Algorithmen zur
effizienten Durchführung von Vergleichen (heutige
Erfahrung: Überprüfungszeit < 5s bei einer
Datenbank mit 109 Einträgen)
Ludger Brüll
17-Apr-08
42
Source: www.ingeniatechnology.com
Typische Anwendungen
Change in reflectivity (%)
1
0 .5
0
-0 .5
-1
-1 .5
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
3 0
3 5
4 0
P o s it io n ( m m )
Ludger Brüll
17-Apr-08
Vorteile
“Von Natur aus” sichere Technologie:
Eine Möglichkeit zur Fälschung der
Oberflächenstrukturen ist nicht bekannt.
Weit höhere Erkennungssicherheit als bei
Biometrischen Daten
Keine Labelkosten. Jede andere bekannte
Technologie zur Bekämpfung von
Produktfälschungen benötigt den Einsatz
von Etiketten, Hologrammen, Tags, Tinte,
die grundsätzlich gefälscht werden
können.
Gesamtkosten vergleichbar mit Barcode
Lösungen
Hohe Lesegeschwindigkeit, kann in
Verpackungsanlagen ohne Beeinträchtigung der Produktionsgeschwindigkeiten
integriert werden
Schutz der Persönlichkeitsrechte nicht
beeinträchtigt
Ludger Brüll
17-Apr-08
43
I. Lokale Authentifiezierung
AutoID
Ziel:
Stichpunktartige Identifikation von Fälschungen
Endprodukte werden auf Verpackungsebene im Warenausgang identifiziert,
der LSA-Scan wird verschlüsselt und
als 2-D-Barcode (oder RFID) auf die
Verpackung gebracht
Innerhalb der Lieferkette kann überprüft
werden, ob die Produkte vom
Produzenten stammen (z.B.
stichpunktartige Überprüfungen der
Zwischen- und Einzelhändler)
Ludger Brüll
17-Apr-08
II. Registrierung des Warenausgangs
Pedigree
Ziele: Abwehren von Regressansprüchen
Reklamationsbearbeitung
Endprodukte werden auf Verpackungsebene im Warenausgang identifiziert
LSA-Scan und Produktinformationen
werden in einer lokalen Datenbank
hinterlegt
Bei Regressansprüchen und
Reklamationen kann nachgewiesen
werden, ob das Produkt vom
Produzenten stammt
Ludger Brüll
17-Apr-08
44
III. Authentifizierung und Track & Trace
Pedigree
Ziele: Identifikation von Fälschungen,Produktverfolgung
Endprodukte werden auf Verpackungsebene im Warenausgang identifiziert
LSA-Scan und Produktinformationen
werden in einer global verfügbaren
Datenbank hinterlegt und gepflegt
An allen Distributionsknoten werden
die Verpackungen authentifiziert und
Statusinformationen in die Datenbank
transferiert.
Ludger Brüll
17-Apr-08
Derzeitige Projektaktivitäten
Bayer: Authentifizierung von Plastikflaschen
(Fälschung, Track & Trace)
Bayer: Produktion von Sicherheitsetiketten
Konsumgüter: Authentifizierung von Kundenendprodukten in
Deutschland und Frankreich
(Fälschung, Graumarktimporte, Track & Trace)
Automobil: Track & Trace von Bauteilen in der Produktion
(Kostenreduktion bei Rückrufaktionen)
Behörden: Authentifizierung von ID-Karten in einem Land
der Europäischen Union
Luxusgüter: Authentifizierung von Kundenendprodukten
Medien: Authentifizierung von Equipment
Ludger Brüll
17-Apr-08
45
Einsatzgebiet von ProteXXion Seal
Produkt
Volumen
hoch
gering
Typische Produkte:
• Düngemittel
• Hygiene Artikel
• Elektronikprodukte
Zur Zeit kein Einsatzgebiet:
• Kein Problem mit
Produktfälschung
Typische Produkte:
• Produktmarge < Seal-Kosten
• Medizinische Ampullen
Typische Produkte:
• Pharmazeutische Produkte
• Pflanzenschutzmittel
• Automobil Ersatzteile
ProteXXion Seal
Typische Produkte:
• Elektronische Produkte, Fashion/
Lifestyle Produkte, Maschinenteile,
Arzneimittel, ...
gering
hoch
Produkt
Wert
Ludger Brüll
17-Apr-08
ProteXXion „Seal“ – Spezifikationen
Standard Seals, die mit ProteXXion registriert wurden
Verwendung von Sicherheitsetiketten: Zerstörungsfreies
Ablösen nicht möglich
Die Oberflächeninformationen der Seals werden in einer
BTS Datenbank hinterlegt
Weltweiter Zugriff auf BTS Datenbank für
Echtheitsnachweis der Seals (lesender Zugriff) mit Standard
Scannern
Notarielle Hinterlegung der Oberflächeninformationen
Ludger Brüll
17-Apr-08
46
ProteXXion „Seal“ – Designentwürfe
Ludger Brüll
17-Apr-08
ProteXXion „Seal“ – Funktionsweise
Production
A 123 456 789
BTS
Database
WWW
Data from
Scan area for LSA
World
0123456789
0123456789
A123456789
Data from
applied
Labels
Field
Scanner
Authentication
Result
Ludger Brüll
17-Apr-08
47
ProteXXion „Seal“ – Was bietet BTS?
• Bayer Technology Services bietet folgende Dienstleistungen
für ProteXXion „Seal“ an:
• Bereitstellung der registrierten (d.h. mit ProteXXion
gesicherten) Seals
• Bereitstellung mobiler ProteXXion Scanner
• Bereitstellung und Wartung der Datenbank mit den
Oberflächeninformationen der registrierten Seals
• Bereitstellung der notwendigen Softwaresysteme
• Datentransfer zwischen Scanner und Datenbank
• Vergleichs- und Auswertealgorithmen
• Beratung und Support
Ludger Brüll
17-Apr-08
ProteXXion „Seal“ – Vorteile
Sicherheit: Höchste Sicherheit für Ihre Produkte
Keine Projektlaufzeit: ProteXXion „Seal“ kann
unmittelbar genutzt werden
Keine Projekteinführungskosten
Keine Investitionskosten
Weltweit verfügbar: Überprüfung der Authentizität
auf allen Kontinenten
Ludger Brüll
17-Apr-08
48
ProteXXion „Seal“ – Projektstand
FAT-Test der Produktionsanlage: Dezember 2007
Installation/Inbetriebnahme bei BTS: Januar 2008
Alpha-Test: Mai – Juli 2008
Produktlaunch: 2tes Halbjahr 2008
Ludger Brüll
17-Apr-08
ProteXXion „Seal“ – Pilotprojekt
Bayer Technology Services GmbH sucht Firmen und
Institutionen, die diese Authentifizierungstechnologie in
Rahmen eines Pilotprojektes testen wollen: Anwendbar
bei “allen” nicht-reflektierenden Oberflächen wie z.B.
Beteiligung an der Projektdefinition (z.B. Design der Labels,
User Requirements Specifications, Abstimmung der
Geschäftsprozesse)
Test der Abläufe und Handhabbarkeit
Testphase, ca. 5/2008 bis 7/2008
Kontakt:
Dr. Markus Gerigk
Bayer Technology Services GmbH
PMT-SCL
[email protected]
51368 Leverkusen
Gebäude B610
Tel. +49.214.30-43884
Ludger Brüll
17-Apr-08
49
[email protected]
www.bayertechnology.com
50
Vortrag
3
Dr.-Ing. Ulf Leinhäuser
CLAAS KGaA mbH
»Zusammenwachsen – um zusammen
zu wachsen. Die internationale CLAAS
Supply Chain Initiative«
(Deutscher Logistikpreis 2007)
51
Dr. Ulf Leinhäuser
Lebenslauf
1990
Abschluss des Studiums des Maschinenbaus an
der Universität Hannover (Fachrichtung
Produktionsorganisation)
1991 - 1993
Studium Betriebswirtschaftslehre an der Leibniz
Akademie Hannover
1991 - 1995
Projektingenieur am Institut für Integrierte
Produktion Hannover
1995
Promotion an der Fakultät Maschinenwesen der
Universität Hannover
1996 - 2000
A.T. Kearney
Kernteam Europäische Automotive Practice,
Service Leader SCM
2000 - 2001
i2 Technologies
Automotive Industrie
2001 - 2004
The Boston Consulting Group
Manager, Supply Chain Management,
Produktentwicklung
seit 2005
52
CLAAS Gruppe
Dr. Ulf Leinhä
Leinhäuser
Magdeburg, 22.04.2008
„Zusammenwachsen –
um zusammen zu wachsen.“
&/$$6– 7UDGLWLRQ
XQG0RGHUQH
53
Gesellschaftsform:
KGaA mbH
Aufsichtsrat:
Helmut Claas
(Vorsitzender)
Umsatz 2007:
2,658 Mrd. €
Erg. vor Steuern:
175,8 Mio. €
Auslandsanteil am Umsatz:
76,3 %
Mitarbeiter:
8.425
Mit Pioniergeist zum Technologie- und Marktführer.
Getreide
Traktor
Grünfutter
Luftfahrt & Automobil
Dienstleistungen (z.B. Finanz)
CLAAS – auf allen Feldern zu Hause
54
2.658
3
199
Seit
it
chn
chs
dur
he*
tlic
.
p.a
13%
2.175
CLAAS seit über
einem Jahrzehnt
mit
durchschnittlich*
zweistelliger
Wachstumsrate
1.928
1.496
1.108
1.038 1.072
1.148
20
07
20
05
20
06
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
19
99
19
98
19
97
750
19
96
642
19
95
19
94
19
93
580
von
1.265
979
493
ng
klu
wic
ent
atz
s
Um
2.351
* Compound Annual Growth Rate
Wachstum: mehr CLAAS durch mehr Umsatz
&/$$6– /RJLVWLNDOV(QDEOHU
IüUJOREDOHV:DFKVWXP
55
Globales Wachstum als Herausforderung
Wachstumsmärkte
USA, Russland
und Indien
Wachstum der
Weltbevölkerung
Änderung der
Ernährungsgewohnheiten
1
11
1
2
Erneuerbare
Energien
Globale Marktkonsolidierung
Lokale Marktpräsenz
CLAAS Produktgesellschaften
Sales and Return on Sales
Sales
2,658
Return on sales
175.8
2,351
2,175
130.7
1,928
6.6%
5.6%
1,496
86.4
4.0%
36.1
22.6
1.9%
1.5%
2003
2004
2005
Sales [in mio. EUR]
56
2006
2007
2003
2004
2005
Return on sales
[in %]
2006
2007
Income before taxes
[in mio. EUR]
Aufbau der internationalen Supply Chain
Konzept
Tallinn
Frankatur- Umstellung auf
„Ab Werk“
Riga
Konzentration auf 2
Logistikdienstleiter
Vilnius
Shuttle
BeelenHarsewinkel
Poznan
Paderborn
Hamm
Prag
Kiev
Le Mans Woippy
Bratislava
Milk-Run
Saulgau
Optional
Töröszentmiklos
Budapest
(2./3. Schritt)
Bukarest
Aufbau von Milkruns
Spezifische
Konsignationskonzepte
Krasnodar
Gruppenweite
Logistikvereinbarungen
- Versorgungsklassen
Belgrad
- Behälterkonzept
Sofia
- Labeling
- IT Kommunikation (CLIP)
- Lieferavis
Logistik – die Welt rückt zusammen!
In 2007 wurde CLAAS mit 3 bedeutenden Preisen ausgezeichnet
Preis
Konzept
Deutscher Logistikpreis 2007
Bundesvereinigung Logistik
Internationale Supply Chain
Initiative
BME Innovationspreis 2007
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf u. Logistik
(BME) e.V.
Innovative Globale
Einkaufsorganisation
Die Fabrik des Jahres
A.T. Kearney & Produktion
Kategorie: Exzellente
Produktion in Osteuropa
57
CLAAS
Lieferant
Initiative
Zielsetzung
Supplier
Relationship
Management
Steigern von
Qualität,
Flexibilität und
Kosten durch
Lieferantenpartnerschaften und
Koordination
der globalen
Beschaffung
Inbound
Logistics
Transparente,
effiziente und
beherrschte
Inbound
Logistik
durch
standardisierte und
konsolidierte
Transporte
Manufacturing
Logistics
Senken von
Bestand,
Fehlteilen,
Vorgabe- und
Durchlaufzeit
durch flexible
Produktionslogistik
Kunde
Outbound
Logistics
Nutzen von
Kostenvorteilen
durch
Strategische
Allianzen
und gezieltes
Outsourcing
Service Parts
Network
Optimization
Verbesserte
Service Level
durch
Integration der
Ersatzteilnetze
Die internationale CLAAS Supply Chain Initiative
Gruppenweit einheitliche Logistikvereinbarungen
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
1.1 Grundlagen der Zusammenarbeit
1.2 Die 6 Säulen der CLAAS Logistik
2 Kommunikation mit CONTRACTOR
2.1 Systemlandschaft
3 Versorgungsklassenkonzept
3.1 Versorgungsklassen
3.2 Planungs- und Abrufverfahren
3.3 Bestell- und Abrufdokumentation
3.4 Pünktliche Belieferung
3.5 Einspruch gegen Lieferplan- oder Feinabrufe
3.6 Betriebsruhe
3.7 Kapazitätsprüfung/Lieferfähigkeit bei CONTRACTOR
4 Transportmanagement
4.1 Sonderfahrten
5 Ladungsträgermanagement
5.1 Verpackung und Ladehilfsmittel
5.2 Einzelverpackungen der CSP
5.3 Teile- und Sendungskennzeichnung
5.4 Leergutmanagement für Standardbehälter des Behälterkataloges
5.5 Leergutmanagement für Sonderladungsträger
6 Bestandsmanagement
6.1 Bestandsführung (CLAAS Supply Terminal, nur für spezielle Teile)
7 Performance Management
8 Qualitätssicherung
9 Vereinbarungsdauer / Übertragung von Rechten und Pflichten
9.1 Laufzeit
9.2 Änderung der Vereinbarung
9.3 Übertragung von Rechten und Pflichten
58
Versorgungsklassenkonzept
Materialklasse
Wiederbeschaffungszeit
Lagerbestand
Nachfülltechnik
Beispiele
Versorgungsklasse 1
JIS – Just in Sequence
A-/B-Teile
15 Tage
Nein
MTO - Make to order
Einzelbedarfsgesteuert – JIS
Triebachsen,
Tanks, Sitze,
E-Kanal, ...
Versorgungsklasse 2
Fließteile
A-/B-Teile
15 Tage
Nein
MTO - Make to order
Sammelbedarfsgesteuert – JIT
Keilriemenscheiben,...
Versorgungsklasse 3
Lagerteile
B-Teile
15 Tage
JA
Bedarfsorientierte/
plan-gesteuerte
Disposition
Keilriemen,
Spannrollen,...
Versorgungsklasse 4
KANBAN-Teile
C-/B-Teile
Ziehprinzip
Kanban
Spreuklappen,
Halteschiene,
Abweiser,...
Versorgungsklasse 5
Nachfüll-Teile
C-Teile
Min-Max,
Kanban
Schrauben,
Muttern,
Passfedern,...
1-5 Tage
Ja
Kanban-Puffer
Ja,
1 Tag
Konsignationslager
intern und extern gültig
Versorgungsklasse 1: JIS - Einzugskanal
Harsewinkel – Anlieferung in
Sequenz – Trailerpark
Ungarn:
Montage in Sequenz
für Harsewinkel
Rohkanal in Ungarn
59
Versorgungsklasse 3: Kommissionieren
•
Optimierung der
Materialversorgung/-bereitstellung
- Fehlervermeidend, ergonomischer,
schneller
•
Mehr Platz am Band
•
Mitlaufender Kommissionierwagen
- Auftragsbezogen (hinsichtlich
Mixmontage)
•
Kontrolle über vollständigen Einbau
Versorgungsklasse 4:
R-KLT mit gelbem Etikett
z
60
2-Behälterprinzip
Kanban ab Lager und/oder Lieferant
Lieferantenkommunikation
ERPSysteme
der
Lieferanten/Spediteure
Internet
Produktionsmaterial
Gemeinkostenmaterial
-
Desktop
Purchasing
EK-Homepage/
Formulare
für
Lieferanten
Zeichnungsaustausch
WebEDI
Classic EDI
VDA Standard
SAP-R/3
JIT u. JIS Strategien erfordern eine tiefgehende Integration der Geschäftspartner in
die Planungsprozesse und eine zeitnahe
Information über Planungsänderungen.
EDI und WebEDI Systeme stellen diese
Kommunikationsanforderung sicher!
Lieferabruf und Lieferavis
Standard Behälter der CLAAS Gruppe
für in- und externe Materialversorgung
•
Großladungsträger (GLT)
- Handling mit Stapler
- Große Abmaße / Mengen
Kleinladungsträger (KLT)
- Handling manuell
- Zuladung max. 15kg
61
Beispiel: Container Management 2003
Beispiel: Behälterkonzept 2006
Le Mans,
(Jan 2006)
62
&/$$6– (UJHEQLVVHGHU
6XSSO\&KDLQ,QLWLDWLYH
Ergebnisse der Initiative (I)
63
Ergebnisse der Initiative (II)
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren
64
1.
Konsequentes Projekt Management, Business case und eindeutige Ziele
Projektbüro mit kontinuierlichem Monitoring
2.
Ganzheitlicher Supply Chain Ansatz
Vom Kunden ausgehend werden die SCM Prozesse neu gestaltet
3.
Quick Wins
Frühes Erzielen messbarer Ergebnisse
4.
Top Down Support
Logistik als Enabler für Wachstum ist strategische Kerninitiative in der GF
5.
Bottom Up Ansatz
Logistik-Team bestehend aus Einkaufs- und Logistikleitern der einzelnen
Produktgesellschaften mit gemeinsamer Zielsetzung
Logistik ist bei CLAAS zur Kernkompetenz geworden. Beherrschte Logistik
ermöglicht erst effizientes Wachstum im
globalen Produktionsverbund. Derzeit
wird die Logistik Bestandteil des CLAAS
Produktionssystems, gleichzeitig wird
die Prozessintegration vom Lieferanten
bis zum Kunden vorangetrieben. In
Zukunft wird auch die logistikgerechte
Konstruktion zunehmend in den Fokus
rücken.
„Zusammenwachsen – um zusammen zu wachsen“!
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
65
66
Vortrag
4
Dipl.-Ing. Franz-Josef Pille
Volkswagen AG
Vertrieb Original Teile, Projektleiter Logistik Projekte
»Logistikplanung für Original Teile«
67
Franz-Josef Pille
Lebenslauf
Ausbildung zum Starkstromelektriker
68
1978 - 1983
Studium elektrische Energietechnik in
Dortmund
1983 - 1995
Fraunhofer IML Dortmund, Projektarbeit /
Projektleitung Automatisierungstechnik
1995 - 2000
Fraunhofer IML Dortmund, Projektleiter
Beratungs- und Realisierungsprojekte
seit 2001
Volkswagen AG, Vertrieb Original Teile,
Projektleitung für unterschiedliche logistische
Planungs- und Investitionsprojekte
Logistikplanung für Original Teile
Magdeburg, 29.04.2008 / Franz-Josef Pille
Themenübersicht
1. Fakten Volkswagen AG und
Vorstellung Vertrieb Original
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
4. Aufbau eines Planungsprojekts
5. Logistik in der Zukunft
6. Zusammenfassung
69
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
1. Vorstellung Vertrieb Original Teile (VO)
Fakten zur Volkswagen AG (2007)
109 Mrd.
Umsatz, davon 86 Mrd.
Fahrzeugbau
8 Fahrzeugmarken mit 48 Fertigungsstätten weltweit
329.000 Mitarbeiter weltweit, davon 175.000 in Deutschland
6,2 Mio. Fahrzeuge in 154 Länder verkauft
Gewinn in 2007: 6,5 Mrd.
70
vor Steuern
Original Teile (OT) Depot Kassel
Original Teile Center
Kassel
OT Depot Kassel
Kernfunktionen und Versorgung der Kunden
• Teileversorgung für 60 Millionen
Fahrzeuge
• Weltweit werden über 12.000 VW und Audi
Werkstätten versorgt.
• Garantierte Versorgung bis 15 Jahre nach
Serienauslauf.
• 96% Servicegrad vor Handel.
• Nahezu weltweit garantierte Belieferung mit
Volkswagen Original Teilen® und Audi
Original Teilen® in 24 Stunden.
71
Unterschiedliche Charakteristika von Fahrzeugteilen
8.162 Volkswagen Genuine Parts®
“So that the Golf remains a Golf.”
Unterschiedliche Charakteristika von Fahrzeugteilen
72
• Begrenzte Haltbarkeit
• Zerbrechlich
• Großvolumig
• Schwer
• Hochwertig
• Explosiv
• Staubempfindlich
• Leicht entzündlich
• Diebstahlgefährdet
Sortimentsentwicklung 1999 bis 2012
Tsd.
Entwicklung
500
515
Prognose
491
467
443
450
419
395
400
371
350
329
344
306
300
280
250
238
254
216
200
150
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
OT Depot Kassel
OT Depot Kassel
Original Teile Center
Mitarbeiter (intern/+extern)
Sortimentspositionen
Lagerfläche (inkl. Aussenläger)
Umsatz (2007)
2.200/+1.500
395.000
1 Mio. m2
4,4 Mrd.
OT Depot Kassel
73
OT Depot Kassel
Original Teile in mehr als 170 Länder
Leistung
Lkw-Abfertigung (täglich):
Bahnwaggon-Abfertigung (täglich):
Container (jährlich):
Packstücke Luftfracht (jährlich):
ca. 175
ca. 90
5.000
91.000
OT Depot Kassel
Vertriebsstufen
Zentraldepot
Vertriebszentren /
Importeure
Händler
Original Teile Center Kassel
395 Tsd.
7
Vertriebszentren
(Deutschland)
247
Importeure
in mehr als
170 Länder
50 – 100 Tsd.
(weltweit)
4.500
ca. 10.000
Händler
Deutschland
Händler
weltweit
VW Audi Seat Skoda VW Nutzfahrzeuge
74
Sortimentspositionen
5 – 10
Tsd.
Anforderungen an die Logistik
MARKT
Liefergeschwindigkeit
Kundenorientierung
Servicegrad
Wettbewerb
Liefertreue
Teilewachstum
Flexibilität
Kosten
Produktivität
Flexibilität
Rendite
Volkswagen
Zeit
Brandschutz
Qualität
Prozesse
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
75
2. Kompetenzzentren
Kompetenzzentren
Neueste Entwicklungen in der Lagertechnik
Logistische Innovationen
aus Kassel
- Sorteranlage
- Pick by voice
- Radio Frequence Identification (RFID)
OT Depot Kassel
2. Kompetenzzentren
Kompetenzzentren
Neueste Entwicklungen in der Lagertechnik
Logistische Innovationen
aus den Märkten
- Brandschutz durch Sauerstoffabsenkung
(inerte Umgebungsluft)
- Neubauten / Reorganisation mit ablaufoptimiertem
Grundrissen
OT Depot Kassel
76
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
3. Technik im VO
Technik im VO
Sorter
Datenblatt
- Sortergeschw.:
1 m/s
- Anz. Endstellen:
352
- Länge:
320 m
- Anz. Belt-Trays:
531
- Leistung:
6000 Pos/h
(theoretisch)
OT Depot Kassel
77
3. Technik im VO
Technik im VO
Sorter
Sortieren leicht gemacht…
OT Depot Kassel
3. Technik im VO
Technik im VO
KLT und Co.
Technik für Kunden
- KLT (Klein-Ladungs-Träger)
- Hochregallager
- Manuelle Läger unterschiedlichster Ausprägung
OT Depot Kassel
78
3. Technik im VO
Technik im VO – neue Technologien
Pick by Voice
Der Stimme folgen
- Beide Hände zum Greifen frei
- Beim Fahren die Augen auf dem Fahrweg
- Produktivität verbessern
OT Depot Kassel
3. Technik im VO
Technik im VO – neue Technologien
RFID
RFID – Die Technik von morgen
Aktueller Stand:
- Abstimmung der Datenformate auf VDA-Ebene
Behälter
Teile
Fahrzeuge
Nachfolgend:
- Herstellung der IT-Infrastruktur und Anpassung
der ERP-(SAP-)Systeme
OT Depot Kassel
79
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
Aufbau eines Planungsprojekts
Übersicht
Konzeptplanung
Detailplanung
Projektinitialisierung
Umsetzung
Projektstart
Projektende
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
Projektabschluss
OT Depot Kassel
80
Machbarkeitsanalyse
Konzeptplanung
Wenn ein Projekt zum Projekt
wird…
Detailplanung
Umsetzung
Projektstart
Projektende
- Fachliche und wirtschaftliche
Parameter prüfen
(Standort, Umsätze etc.)
- Ergebnis dokumentieren
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
- Businesscase aufstellen
- Investitionsantrag stellen
Projektabschluss
OT Depot Kassel
Projektstart
Konzeptplanung
Jetzt geht´s los…
Detailplanung
Umsetzung
- Freigabe vom Auftraggeber
- Projektverantwortung festlegen
Projektstart
Projektende
- Zielsetzung festlegen
- Kick Off Meeting
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
Projektabschluss
OT Depot Kassel
81
Planung
Konzeptplanung
Planen, planen, planen…
Detailplanung
Umsetzung
- Soll-Zustand beschreiben
- Ausplanung
Projektstart
Projektende
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
- Begleitende Maßnahmen
definieren
- Beauftragung der Leistungen für
die Umsetzung
Projektabschluss
OT Depot Kassel
Eingangsparameter
Input zu Beginn einer Planung
- Anzahl Materialnummern
- Planungshorizont
- Absatzmengen
- Distributionsnetz / Tourenplanung
OT Depot Kassel
82
Planungstools
Werkzeuge zur Planung
- Bestandsimulation
- Berechnung der Fachtypenbedarfe
- Flächenbedarfsanalyse
OT Depot Kassel
Umsetzung
Konzeptplanung
Auf der Zielgeraden…
Detailplanung
Umsetzung
Projektstart
Projektende
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
- Umsetzung der beauftragten
Umfänge
- Begleitende Maßnahmen
durchführen
- Abnahme und Übergabe an
Nutzer
Projektabschluss
OT Depot Kassel
83
Abschluss
Konzeptplanung
Geschafft…
Detailplanung
Umsetzung
- Anlaufunterstützung
- Gewährleistungsverfolgung
Projektstart
Projektende
- Review Zielsetzungen
- Projektabschluss
Vorplanung
Nacharbeiten
Planungsauftrag
Projektabschluss
OT Depot Kassel
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
84
Logistik in der Zukunft
Was die Zukunft bringt…
- Zusammenarbeit von OEM bei der
Teiledistribution
- Anpassung der Nachserienfertigung
- Prozessoptimierung durch Standardisierung
- Verbesserung des weltweiten Supply Chain
Netzes
OT Depot Kassel
Horizontale und vertikale IS-Integration
Vertriebsstufenübergreifend
Markenübergreifend
ET-2000
Ziele:
Standardisierung der Prozesse
Nutzung mandantenfähiger Systeme
Vermeidung von Sondereentwicklungen
(technologische „Sackgassen“)
Aufwandsreduzierung bei
Weiterentwicklungen
Reduzierung Supportkosten
85
Themenübersicht
Teile (VO)
2. Kompetenzzentren
3. Technik im VO
6. Zusammenfassung
6. Zusammenfassung
Zusammenfassung
Das Wesentliche der Logistikplanung für
Original Teile ist …
- Original-Teile-Logistik ist ein komplexer Prozess
- Strukturierte / Standardisierte Vorgehensweise in den
Projekten bringt Prozesssicherheit
- Neue Technologien beobachten, testen und vorbereitet
einführen
OT Depot Kassel
86
Vortrag
5
Dipl.-Kfm. Markus Schneider
AUDI AG
Projektleiter Virtuelle Logistik (Vi-Log), Werklogistikplanung A-Reihe
»Softwaregestützte Planung logistischer
Prozesse – gewerkeübergreifende
3-D-orientierte Materialbereitstellungsplanung in der Digitalen Fabrik bei der
AUDI AG«
87
Markus Schneider
Lebenslauf
88
1995 - 1997
Ausbildung zum Speditionskaufmann bei der
GAT Spedition GmbH, Kempten
1997 - 2002
Studium der Betriebswirtschaftslehre mit der
Studienvertiefung Wirtschaftsinformatik an der
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
1999 - 2000
Auslandsaufenthalt an der Rijksuniversiteit
Limburg, Maastricht
2003 – 2006
Planer in der Werklogistikplanung A-Reihe bei
der AUDI AG, Ingolstadt
seit 2003
Leiter des Projektes „Virtuelle Logistik“ im
Rahmen der Digitalen Fabrik der AUDI AG
seit 2004
Doktorand am Lehrstuhl für Betriebswirtschaft
insb. Logistik und Controlling der Universität
Regensburg zum Thema „Virtuelle Logistik“
seit 2006
Leiter des „Gewerketeams Logistik“ zur VW
konzernweiten Einführung der „Virtuellen
Logistik“ im Rahmen der Digitalen Fabrik des
VW Konzerns
Logistikplanung und Virtuelle Logistik
bei der AUDI AG
Universität Magdeburg 06.05.2008
Markus Schneider, Projektleiter Virtuelle Logistik
Logistik bei Audi
Inhaltsverzeichnis
1. Die AUDI AG
2. Was bewegen wir als Logistiker?
3. Was beeinflußt uns als Logistik?
4. Was sind die Handlungsfelder Logistikplanung?
5. Wie unterstützt uns die Digitale Fabrik bei unseren
Planungsaufgaben?
89
Audi Konzern
Standorte
Ingolstadt
Brüssel
Bratislava
Neckarsulm
Changchun
Sant‘Agata
Aurangabad
Györ
Unternehmen
Kennzahlen Audi Konzern
2007
Auslieferungen an Kunden
Automobile
davon andere Marken des VW Konzerns
1.200.701
1.135.554
234.144
228.279
Produktion Automobile
Stück
980.880
926.180
Produktion Motoren
Stück
1.915.633
1.895.695
Durchschnitt
53.347
52.297
Umsatzerlöse
Mio. EUR
33.617
31.142
Ergebnis vor Steuern
Mio. EUR
2.915
1.946
Ergebnis nach Steuern
Mio. EUR
1.692
1.343
Mitarbeiter
90
2006
Unternehmen
Qualifikationsstruktur AUDI AG
Stand: 31.12.2007
Anzahl Akademiker:
Direkte Bereiche
48,3%
6.722
Anteil an Gesamtbelegschaft: 15,0 %
davon Ingenieure:
Indirekte
Bereiche
46,8%
5.028
Anteil an Gesamtbelegschaft: 11,2 %
Anzahl Facharbeiter:
Anteil an Gesamtbelegschaft:
24.766
55,2 %
Auszubildende 4,9%
Standort Ingolstadt
Ingolstadt, Deutschland
– Sitz der Konzernzentrale
– ca. 2 Mio. m2 Grundfläche
– 31.369 Mitarbeiter (Ø 2007)
– Produktion 2007: 528.310 Fahrzeuge
• davon 70.730 Audi A3
• 148.098 Audi A3 Sportback
• 153.961 Audi A4 Limousine
• 129.805 Audi A4 Avant
• 25.554 Audi A5
• 162 Audi Q5
• Karosseriebau Audi TT
91
Standort Ingolstadt
Logistik bei Audi
Inhaltsverzeichnis
1. Die AUDI AG
Planungsaufgaben?
92
Was bewegen wir als Logistik?
Materialströme Ingolstadt
Material und
Leergut
Volumen
22000 m³
Fahrzeuge
pro AT
93 LKW
140 Waggon
640 LKW
50 Waggon
pro AT
pro AT
Fahrzeuge
Material und
Leergut
Behälter
20 LKW
13 Waggon
9000 GLT
26000 KLT
pro AT
pro AT
230 LKW
78 Waggon
pro AT
Logistik bei Audi
Inhaltsverzeichnis
1. Die AUDI AG
Planungsaufgaben?
93
Was beeinflußt uns als Logistik?
Volumenziel
1,5 Millionen Fzg
Erhöhung der Anzahl
Baureihen/Derivate
Wettbewerb
Modellvielfalt AUDI AG
Anzahl der Fahrzeugbaureihen / Derivate
Audi TT/S
Audi A3/ Cabriolet
Sportback/S3
Audi 80, 90
Audi Coupe
Audi Cabriolet
Audi 100
Audi V8
1991
94
Audi A4/S4
Audi A4/S4 Avant
Audi A4/S4 Cabriolet
Audi RS 4 Cabriolet
Audi A5/S5
Audi A6/S6
Audi A6/S6 Avant
Audi A8/A8L/S8
Audi R8
Audi Q7
2008
Volumenziel
1,5 Millionen Fzg.
Erhöhung der Anzahl
Baureihen/Derivate
Wettbewerb
Internationalisierung
Globalisierung
Technische
Innovationen
Steigende Komplexität
Fertigungsverbund
Logistik bei Audi
Inhaltsverzeichnis
1. Die AUDI AG
Planungsaufgaben?
95
Was sind die Handlungsfelder der Logistikplanung?
Produktprozess
Scouting
Werkstrukturplanung
Make or Buy
Standortbewertung
Werkstruktur
SOP
Jahre
4
3
2
1
Handlungsfeld Werkstrukturplanung
= Logistikflächen im
Werk Ingolstadt
= JIS-Lieferantenpark
96
0
Produktprozess
Scouting
Werkstrukturplanung
Make or Buy
Standortbewertung
Werkstruktur
SE-Modulteamarbeit
SE-Modulteamarbeit (z.B. Variantenmanagement)
SOP
Jahre
-4
3
2
1
0
Handlungsfeld SE-Modulteamarbeit
Varianzreduzierung am Beispiel A3 Frontscheibe:
97
Handlungsfeld SE-Modulteamarbeit
Verdeutlichung am Beispiel A3 Frontscheibe:
Baugruppe
Glas/Sichtfeld
Regensensor
Graukeil
Variante
Variante
mit Graukeil
V1
ohne Graukeil
V1
mit Regensensor
mit Graukeil
V2
ohne Graukeil
V3
mit Graukeil
V3
ohne Graukeil
V5
mit Graukeil
V4
ohne Graukeil
V7
V2
mit Sichtfeld
ohne Regensensor
Frontscheibe
mit Regensensor
V4
V6
ohne Sichtfeld
ohne Regensensor
V8
Produktprozess
Scouting
Werkstrukturplanung
Make or Buy
Standortbewertung
Werkstruktur
SE-Modulteamarbeit
Logistikkonzept Vergabe
Logistische Ablaufplanung
SOP
Jahre
4
98
3
2
1
0
Handlungsfeld logistische Ablaufplanung
Supply
Chain
Planung der Logistikkette
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
Lieferant
MATERIAL z.B. Lieferbedingung
VERPACKUNG z.B. Spezial- / Standardbehälter
Planungsprinzip
line-back
TRANSPORTMITTEL z.B. Straße, Schiene
Lieferant
Wareneingang
Lager
Auslagerung
Transport
Bereitstellung
Materialabruf
Arbeitsplatz
Produktprozess
Scouting
Werkstrukturplanung
Make or Buy
Standortbewertung
Werkstruktur
SE-Modulteamarbeit
Verpackungsplanung
Verpackungsplanung
SOP
Jahre
4
3
2
1
0
99
Handlungsfeld Verpackungsplanung
Standardbehälter
3 D Verpackungsplanung
Spezialbehälter
Einsatz CAD- Konstruktion
Produktprozess
Scouting
Werkstrukturplanung
Virtuelle
Logistik
Make or Buy
Standortbewertung
Werkstruktur
SE-Modulteamarbeit
Verpackungsplanung
Verpackungsplanung
SOP
Jahre
4
100
3
2
1
0
Logistik bei Audi
Inhaltsverzeichnis
1. Die AUDI AG
Planungsaufgaben?
Die Logistik in der Digitalen Fabrik
Produktkonstruktionsprozess
Digitale
Fabrik
Fertigungsplanungsprozess
Logistikplanungsprozess
Fabrikplanungsprozess
Kundenauftragsabwicklungsprozess
Logistikplanung als Teil der Digitalen Fabrik
Produktentstehungsprozess
101
Supply
Chain
Planung der Logistikkette – Line back
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
GLT
Lieferant
MATERIAL z.B. Lieferbedingung
VERPACKUNG z.B. Spezial- / Standardbehälter
Planungsprinzip
line-back
TRANSPORTMITTEL z.B. Straße, Schiene
Lieferant
Transport
Wareneingang
Lager
Auslagerung
Bereitstellung
Materialabruf
Arbeitsplatz
Gewerkeübergreifende Materialbereitstellungsplanung
Fertigungsplanung
102
Logistikplanung
•
Planung des Produktionsprozesses und
der Produktionsanlage
•
Auf die optimale Bereitstellung fokussierte Wahl
des Verpackungskonzeptes
•
Ergonomisch optimale
Positionierung der
Behälter
•
Festlegung des
Anlieferkonzeptes
•
Wie wird das
Material optimal
bereitgestellt?
•
Wie wird die
Versorgungssicherheit
möglichst effizient
gewährleistet?
Systemgestützte Planung logistischer Prozesse
Systemgestützter Ablauf der Materialbereitstellplanung
Karosseriebau
• Layout planen
• Verbauort festlegen
Logistik
• logistischen Prozess festlegen
• Behälterauswahl treffen
• Synchronisierung durchführen
• Konsistenzcheck der Bereitstellplanung und Optimierung
durchführen
• Behälter werden im Layout erzeugt
• Behälter positionieren
Übergabe
des Layouts
Systemgestützte Planung von Fertigungsprozessen
Planung der Fertigungsanlagen und -prozesse
103
Systemgestützte Planung von Fertigungsprozessen
Planung der Einlegeoperation der Bauteile
Synchronisation der Planungen
Abgestimmte Planung der Materialbereitstellzone
104
Systemgestützte Planung logistischer Prozesse
Materialflussplanung - Demo
Systemtechnisch unterstützter gewerkeübergreifender
Konsistenzcheck der Planungsergebnisse
105
Übernahme der Behälterzuordnung aus der Logistik
Falscher Behälter
Richtiger Behälter
Behälter ohne Teil
überzähliger Behälter
Übernahme der Behälterzuordnung aus der Logistik
Falscher Behälter
ersetzt
Behälter ohne Teil
gelöscht
106
Richtiger Behälter
beibehalten
Planungssynchronisation - Demo
Nutzen für die Logistik
Virtuelle Logistik - Fazit
– Integrierte Prozessplanung über verschiedene
Gewerke hinweg wird ermöglicht
– Detailliertere und besser visualisierte Planung in Form
gemeinsam genutzter Layouts unterstützt frühzeitige Optimierung
– 3D-Layouts erleichtern den Umgang mit wachsender Komplexität in der
Planung
– Optimierungen werden bereits in
frühen Phasen des Produktlebenszyklus möglich (dort werden ca.
80 % der Kosten eines
Produktes festgelegt)
107
Vielen Dank!
108
Vortrag
6
Dipl.-Kfm. Andre Skerlavaj
Accenture GmbH
Senior Manager Supply Chain Management
»Ersatzteillogistik: Was ist möglich? –
Was ist wahr?«
109
Andre Skerlavaj
Lebenslauf
- Diploma in Business Administration
Relevant Project Experience
U.S. Branch of International Land Machine Manufacturer
•Project Management for improving performance in retail management
processes for national After Sales logistics integrating more than 300 dealers
businesses.
•This included the definition of the entire business model and the business
architecture (processes, organization, technology, business case) and the project
implementation (program management, change management).
German Car Manufacturer
•Program Management for the technical and functional blueprint for the PEA®
solution for the after sales business
•Business Transformation program in 16 global branches, including all functions
with Marketing & Sales, Parts Logistics, Finance and Controlling
International Car Manufacturer
•Expert support for the development and implementation of a new organization
structure for the Service & Parts Business (Global, Multi-Brand)
•Definition, planning, ramp-up of a Supply Chain performance improvement
program
110
Ersatzteillogistik:
Was ist möglich? – Was ist wahr?
Magdeburg, 20. Mai 2008
Vorstellung
Andre Skerlavaj
Mona Keinert
Andre Skerlavaj ist Senior Manager im
Bereich Supply Chain Management. Er
ist spezialisiert auf Service
Management und Ersatzteillogistik.
Mona Keinert ist Consultant im
Bereich Supply Chain Management.
Sie ist spezialisiert auf den Bereich
Supply Chain Planning.
Herr Skerlavaj hat in zahlreichen
Supply Chain Management Projekten
mit unterschiedlichen Schwerpunkten
(von Strategieentwicklung und Prozess
Design bis zur technischen Konzeption
und Implementierung von Lösungen)
gearbeitet.
Frau Keinert‘s Projekterfahrungen
liegen in den Bereichen Sales &
Operations Planning, Supply Chain
Performance Management, Change
Management und Training.
Herr Skerlavaj ist Diplom-Kaufmann,
der WHU Koblenz – Otto Beisheim
School of Management.
Frau Keinert hat Wirtschaftsingenieurwesen für Logistik an der
Otto-von-Guericke Universität
Magdeburg studiert.
© 2008 Accenture. All rights reserved.
111
Accenture ist eines der führenden und dynamischsten Dienstleistungsunternehmen für ganzheitliche Unternehmensberatungsansätze.
Supply Chain Management
Weltweit agierender Managementberatungs-,
Technologie- und Outsourcing-Dienstleister
Integrierte Dienstleistungen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette – von der Analyse und Beratung
über die Umsetzung bis zum Betrieb ganzer
Prozessbereiche
Das Ziel: Schnelle, konkrete Ergebnisse mit langfristig
werttreibender Wirkung
Accenture unterstützt seine Kunden dabei, innovative,
wettbewerbsfähige „Hochleistungsunternehmen“ zu
werden und zu bleiben
Umsatz weltweit
Global
Practices SCM
Unsere Positionierung
ic
ph
ra
og us
Ge Foc
Mitarbeiter
19.696
20
18
Weltweit (Stand Januar 2008)
rund 175.000
Österreich, Schweiz, Deutschland
4.978
Österreich
237
16,646
15,55
16
13,674
14
11,444
12
9,55
10
11,574
11,818
9,752
8,215
8
6
6,275
4,942
4
2
Schweiz
459
Deutschland
4.282
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
(in Mrd. US$, per 31. August)
Agenda
1.
Herausforderungen im Aftersales
2.
Was ist möglich? Was ist wahr?
3.
Ausblick
112
Die Bedeutung des Aftersales-Geschäfts gerät zunehmend in den Fokus –
sowohl des Top-Managements als auch der Mitarbeiter.
Bedeutung des After Sales Geschäfts
aus Sicht des Top Management*
4%
24%
Sehr oder extrem wichtig
wichtig
72%
etwas oder nicht wichtig
Quelle: Service as a Profit Center: The CFO’s View, Aberdeen Group 2006
In vielen Industrien ist die Ersatzteillogistik ein hochprofitabler Bereich, der
aber zusätzliche Potentiale birgt.
Beispiel: Investitionsgüterindustrie
% befragter
Unternehmen
Umsatzanteil After Sales & Service*
39%
20%
<10%
(10-15)%
16%
14%
10%
(15-20)%
(20-30)%
>30%
Vorrauss. jährliches
Umsatzwachstum*
68%
% befragter
Unternehmen
Ersatzteillogistik
Ersatzteillogistik
bedeutet, die richtigen Ersatzteile, zum richtigen Zeitpunkt,
am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen
Qualität und zu den richtigen Kosten bereitzustellen „Bottom-Line“ Ergebnis
ist historisch eher ein „lästiges Übel“ und Cost-Center, wird
mittlerweile aber häufig als eigenständiges und hoch
profitables Geschäftsfeld geführt
ermöglicht die Entwicklung einer robusten und dauerhaften
Kundenbindung
Servicegeschäft
umfasst Dienstleistungen im „Aftersales“, die sich rund um
den Kunden & das verkaufte Produkt ergeben und zur
Umsatzsteigerung dienen „Top-Line“ Ergebnis
beinhaltet Schnittstellen-Themen zwischen Logistik und
Marketing, Vertrieb & Service. Wesentliche Komponenten
sind
Preismanagement: Systematische Strategiedefinition,
Umsetzung, Controlling für Service & Ersatzteil-Preise
Serviceeffizienz: Systematische Verbesserung des
Kundenservice z.B. durch Mitarbeiterentwicklung
17%
<10%
(10-15)%
9%
4%
2%
(15-20)%
(20-30)%
>30%
Margen Vergleich**
10%
2,3%
New
Spare Parts Consultation
Machinery
Repair
Quellen: * Service in the Capital Goods Industry Monitor 2004
**Deutsche Bank., Morgan Stanley, U.S. Department of Commerce, Accenture Analysis
113
Die Automobilindustrie gilt als Vorreiter der Ersatzteillogistik, andere
Industrien folgen, wie z.B. Maschinenbau sowie Kommunikations- und High
Tech-Industrie.
Entwicklung der Ersatzteillogistik
Effizienzgrad
hoch
Operative Umsetzung
von ganzheitlichen
Optimierungsansätzen
bzw. Übertragung der
Ergebnisse aus Welle 1
Umsetzung erster
Optimierungsansätze:
• Prognose und Planung
• Lagerautomatisierung
• Transport- &
Ladungsoptimierung
1. Welle Automotive
niedrig
2. Welle Automotive
2000
1995
1. Welle: Maschinenbau, C&HT
heute
In der ersten Welle mangelnde Realisierbarkeit aufgrund von
2020
Weiterentwicklung der Bereiche:
• fehlenden Erfahrungen mit theoretischen
Lösungsansätzen
•
•
Anpassung der Theorie um Erkenntnisse aus der Praxis
• ungenügenden informationstechnischen Lösungen
•
Weiterentwicklung in der IT Software und Hardware
• unzureichender Managementexpertise
•
Erfahrungen aus der ersten Welle
Ausbau der Lösungsansätze aus der akademischen Forschung
Eine Vielzahl von Veränderungen im Aftersales-Geschäft gefährden die
Profitabilität und erfordern neue Vorgehensweisen und Konzepte in den
unterschiedlichsten Handlungsfeldern.
• Steigende Umweltanforderungen
• Neue Haftungsregelungen
• Ausweitung der Garantie- und
Gewährleistungspflicht
• GVO**:
• Definition neuer
Originalteile
• Direkter OES Vertrieb
• Freier Informationszugang
• Priesharmonisierung
• Neue Vertriebskanäle und
Unternehmen
• …
•
•
•
•
•
•
•
• Steigende Preissensitivität
• Steigende Qualitäts-, Service- und
Nutzungsanforderungen
• Sinkende Markenloyalität
• Neue Wünsche / Anforderungen (z.B. Lifestyle)
• ...
Politische &
rechtliche
Änderungen
Wandel des
Kundenverhaltens
Produktänderungen
OEM
Marktanteile
& Profitabilität
IT-Heraus-
Wachsender
Skalierbarkeit / Flexibilität
forderungen
Wettbewerb
Integration
Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit
Technische
Instandhaltung und Support
Innovationen
Steigendes Auftragsvolumen
eCommerce
Ersatzteilspezifische
• Steigende Markttransaparenz aufgrund neuer
Anforderungen
technischer Plattformen
• ...
• Web-based Sales
•
•
•
•
114
• Steigende Produktkomplexität
• Größere Produktvielfalt augrund
steigender Modellheterogenität
• OEM-Plattform Strategie
• Handelsmarken / Zweitmarken
• Neue Zusatzausrüstungen & lifestyle
Produkte
• ...
Integrierte Lagerhaltungssysteme
Telematics (z.B. virtual service supports)
Neue SCM Tools
...
• Konsolidierung, Allianzen und Joint
Ventures
• Agressive Internetverkäufer
• Mehrmarken Lieferanten Netzwerke
• Neue Vertriebskonzepte und
Anbieter
• OES*-Sales & Branding
• ...
*OES: original Equipment Supplier
** GVO: Gruppenfreistellungsverordnung
Agenda
1.
2.
3.
Ausblick
Die Handlungsfelder im Aftersales lassen sich danach unterscheiden, ob sie
primär kosten- bzw. umsatzorientiert sind.
Übersicht Hebel und Handlungsfelder
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
Lieferanten
OutboundLogistik
Logistik
Business Monitoring & Governance
Endkunden
Warehous
Mgmt.
Freier
Markt
Inbound
Logistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Vertragswerkstätten
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Depotnetzoptimierung
(Regionaldepots,
Konsolidierung, HubKonzepte…)
Horizontale und
vertikale Supply Chain
Integration
Segmentbasierte
Bestands-optimierg. &
SC Steuerung
Neue globale
Sourcing-Strategien
Neue Logistik- und
Lager-technologien
Weltweite Prozessund ITStandardisierung
Logistik-Kooperationen
Ausbau zentraler
Steuerungsfunktionen
(Orga. & Prozesse)
…
„Basics“
„Market Intelligence and
Customer Insight“
„Price“
Markt- und
wettbewerbs-orientierte
Preisgestaltung
„Product“
Zeitwertgerechte TeileSortimente / Qualität
All Makes Konzepte
(inkl. zweite Marke)
„Promotion“
Aftersales CRM
Neue Kundenbindungsprogr. (Prämien,
Clubs…)
„Place“
Innov.
Vertriebskonzepte
„People“
Dealer Enablement
…
115
Alle OEM arbeiten seit Jahren an der „Depotnetzoptimierung“.
Umsetzungsstatus und Synergieerschließung variieren jedoch erheblich.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „Depotnetzoptimierung“
Logistik
Was ist wahr
Illustration
Erläuterung
Zentraldepot
Regionaldepots
Was ist möglich
GH/
Importeure
Zentraldepots
Neugestaltung der Versorgungsgebiete und -wege
nach Gesamtkosten und Servicezielen
Ländergrenzüberschreitende Definition von
Versorgungsgebieten (Aufbrechen histor. Gebiete)
Mehrmarkenfunktion der Zentral- und Regionaldepots
Standortkonsolidierung unter Abwägung von log.
Vorteilhaftigkeit vs. Schließungskosten
Entfall kleiner Standorte durch Direktbelieferung von
Händlern (ggf. inkl. Hub- / SDD Konzepten)
Gründung firmenübergreifender
Logistikgesellschaften mit weiteren
Synergiepotentialen
Erfolgsfaktor: Service Level*
Auftragserfüllung entspricht den Kundenwünschen
(Aufträge werden innerhalb von 24h komplett geliefert)
Regionaldepots
11%
9%
2%
7%
2%
2%
13%
7%
(0
-2
0)
%
(2
130
)%
(3
140
)%
(4
150
)%
(5
160
)%
(6
170
)%
(7
180
)%
(8
190
)%
(9
110
0)
%
Retail
37%
47%
GH
Importeure
Mittelwert
Quelle: * Service in the Capital Goods Industry Monitor 2004,
prozentuale Verteilung der Antworten
Ein hochgradig integriertes Bestands- und Auftragsmanagement ist Ziel der
Ersatzteillogistik – die reale Umsetzung aber zumeist ein „langer Weg“.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „Vertikale und horizontale SC Integration“
Logistik
Was ist möglich
Was ist wahr
Illustration
Erläuterung
Supplier
• Stufenbezogene
Pull-Systeme
• Geringe vertikale
& horizontale
Integration
Separate
Planung je
Depot
Planung
Retail
Zentraldepots
GH/Importeure
Einzelhändler
ZD
• Stufenübergreifende
Push-Systeme
GH/
Importeure
• Maximale
vertikale &
horizontale
Integration
Vertikale Vernetzung der klassischen Versorgungsebenen (Reduzierung „Bullwhip“ Effekt etc.)
Horizontale Bestandsausgleiche zwischen Depots
Zentraler Auftragseingang (regional / global)
Horizontales Auftragsrouting gemäß Verfügbarkeit
und Logistikkosten
Automatisierte „Best Source Decisions“
Stärkere Push-Strategien bis Retail
„Managed Dealer Inventory“ (MDI)
Parts Locator Konzepte auf allen Ebenen
Ausbau „Supplier Collaboration“ Konzepte
Organis. Fokussierung auf einzelne Sortimentcluster
Erfolgsfaktor: Bestandsmanagement*
Das Bestandsmanagement ist integriert und auf lastminute Basis, während die Versorgungsplanung
durch den Vertrieb gemanaged wird.
43%
Einzelhändler
3.4
10%
6%
1 - Not
applicable
2
29%
12%
Integriertes Bestandsmanagement
3
4
5Applicable
Mittelwert
116
Quelle: * Service in the Capital Goods Industry Monitor 2004; :
Neue Beschaffungskonzepte ergänzen die häufig eher
distributionsfokussierte Betrachtung der Supply Chain und eröffnen
langfristig hohe Ratiopotentiale.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „Neue Beschaffungs-Strategien und Inbound Konzepte“
Logistik
Was ist möglich
Was ist wahr
Illustration
Erläuterung
Zentraldepots
Supplier
Regionaldepots
NSC/
Importeure
ZD
Nutzung der lokalen Lieferantenstrukturen für das
gesamte OT-Netzwerk (-> Erhöhung „local content“)
Erschl. neuer Sourcing Quellen (-> low cost country)
Eigenständige Sourcing Center übernehmen regionale
Einkäufe und verteilen diese ins Netzwerk
Zentral- / Regionaldepots sind gleichzeitig Ort der
Warenvereinnahmung im Netzwerk
Versorgung der ZDs/ RDs untereinander
Optim. regionale Sortimentscluster u. Bezugsstrateg.
Ausbau Direktlieferung
Umsetzung von „Milk-Runs“ im gesamten InboundLieferketten Netzwerk
Erfolgsfaktor: Lieferantenintegration*
Die Lieferantenintegration für Hauptkomponenten und
Technologies ist Teil einer integrierten Service Chain
Supplier
RD
3,2
NSC/
Importeure
Achtung: Steuer- und ausfuhrrechtliche Aspekte sind zu beachten,
ebenso die generellen Abhängigkeiten zur Serienbeschaffung
38%
27%
13%
13%
1 - Not
applicable
2
10%
3
4
5Applicable
Mittelwert
Segmentorientierte Supply Chain Strategien versprechen hohe Potenziale und
stehen daher zunehmend im Fokus.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „Segmentorientierte Bestandsoptimierung und SC Steuerung“
Logistik
Was ist möglich
Was ist wahr
Illustration
Erläuterung
Z
(1) UmschlagY
häufigkeit
X
A
B
5
(1) Serviceanforderung
Kunde/Markt
C
(2) Wert des Artikel
6
Erfolgsfaktor: Segmentierung*
6
1
2
8
(3) Logistische
Abwicklungskomplexität
(2) Höhe / Vorhersagbarkeit
der Nachfrage
3
4
Segmentierung zur Berücksichtigung von
heterogenen Serviceanforderungen, Kostenpotentiale
und Ergebnisbeiträge je Segment (-> Balance der
typischen Zielkonflikte mit Ziel „Gesamtoptimum“)
Zielgerichtete Optimierung der Bestände im Netzwerk
durch Differenzierung der Serviceziele, Sicherheitsbestände, Lead Times, Prozesskosten etc. je Segment
Gesamtheitliche Steuerung der Supply Chain nach
jeweiligen Segmenten
Voraussetzung: Entsprechende IT-Systeme und
Tools zur Abbildung der Segmentierung und
entsprechenden ganzheitlichen Optimierung /
Steuerung der (globalen) Supply Chain
Es existieren Kundensegmente, die definiert wurden
an Hand von Potential, Profitabilität und strategischen
Gesichtspunkten. Diese werden systematisch für
Vertriebsaktivitäten genutzt. 3,2
6%
1 - Not
applicable
35%
35%
3
4
16%
2
Mittelwert
8%
5Applicable
117
Marktorientiertes Preismanagement unter Einsatz moderner Tools ist Basis
zur Realisierung bislang ungenutzter Umsatzpotenziale.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „Pricing: Markt- und Wettbewerbsorientierte Preisgestaltung“
Logistik
Illustration
Standard-,
Rabatt- und
Staffelpreise
Cost-Plus-Pricing
Durchschnittspreise
Was ist wahr
Was ist möglich
Erläuterung
Keinen Durchgriff
auf die Märkte
Market Intelligence
Supersensitive
80%
Servigistics Tool
Erfolgsfaktor: Preisfindung*
Preisunterschiede zum Durchschnittsmarktpreis
Not
sensitive
Sensitive
Betrachtung aller internen (Unternehmensstrategie,
Kostensituation, Prozesse etc. ) und externen Einflussgrößen (Wettbewerbsverhalten, Marktwachstum,
Kundenpräferenzen etc.) auf Preisentscheidung
Unterscheidung strategisches vs. taktisches Pricing
Preisentscheidungen haben zahlreiche Implikationen
auf Vermarktung, Prozessabläufe, IT-Systeme etc.
„State-of-the-Art“ Pricing-Tools zur :
Analyse von Preiselastizitäten
Identifikation von Preisspielräumen
KPI-/ Erfolgsmessung
Erstellung von Preisentwicklungsprognosen
Priceamplitude
0%
Absatz
Absatz
Absatz
Competetive
Zone
Competetive
Zone
Competetive
Zone
-80%
Preis
Preis
Preis
Quelle: * Accenture Pricing Service Parts for Profit POV
Bestehende Umsätze sollten zudem durch konsequente Entwicklung der
Handels- und Serviceorganisationen abgesichert werden.
1.
Hebel:
Kostensenkung
2.
OutboundLogistik
Logistik
Illustration
Was ist wahr
Was ist möglich
Erläuterung
Schulungsprogramme für Retail Organisationen
sowohl im Service- als auch im ET-Bereich
Vor-Ort Unterstützung / Umsetzung der OEM
Strategien / Tools
Zentralisierte Trainings für Tool Innovationen der
OEM im Accenture PEA Center of Excellence
Ansätze für Learning Organizations auf Retail-Ebene
Benchmark-Studien in Kombination mit „ChampionsLeague“ Ansatz
Konsequente Integration von Händlerbeiräten, OEM
Management, OEM Field Forces und Retail-Ebene in
alle „Enablement“ Ansätze
Händlerentwicklungsprogramme
Dealer sales
performance
Fulfillment of sales plan with
focus on profitable sales
Customer
Customer
conquest
retention
Erfolgsfaktor: Vetriebsmanagement*
Vetriebskanäle sind systematisch auf Basis des
Marktpotentials gemanaged und orientieren sich an
Kundenanforderungen und Profitabilität
3,9
Organizational Change &
Process Re-engineering
0%
1 - Not
applicable
118
8%
2
Mittelwert
55%
22%
14%
3
4
5Applicable
Hebel:
Umsatz steigerung
Freier
Markt
Warehouse
Mgmt.
Endkunden
Inbound
Logistik
Marketing & Sales
(Parts / Service)
Lieferanten
Übersicht Hebel „People: Dealer Enablement“
Agenda
1.
2.
3.
Ausblick
Zukunfts-Hypothesen zum Aftersales-Geschäft
Um die Potentiale des Aftersales-Geschäfts auszuschöpfen, muss dieser Bereich in vielen
Industrien als Differenzierungsmerkmal anerkannt und konsequent entsprechend der
Ergebnisbeiträge entwickelt werden.
Der Aufbau eines eigenständig geführten Aftersales-Geschäfts birgt signifikante
Optimierungspotentiale in sich:
Kostenoptimierung wird durch stärker distributionsorientierte Geschäftmodelle erzielt.
Umsatzsteigerungen werden durch intelligentes Preismanagement und intensive
Mitarbeiterentwicklung ermöglicht.
In einer multi-polaren Welt wird sich das Aftersales-Geschäft in zwei wesentlichen WellenBewegungen entwickeln:
In den gesättigten westliche Märkte werden Unternehmen zunehmend die Premium-AnbieterPositionierung auch im Aftersales – und hier vor allem im Service (!!!) ausbauen müssen.
In den dynamisch wachsenden Schwellenländern werden Unternehmen vor allem logistische
Herausforderungen unter einem strikten Kostenmanagement meistern müssen (signifikant
wachsende Volumen, mässige Infrastruktur, Kostendruck).
Die Entwicklungsperspektiven, die globale Dimension sowie die besonderen Herausforderungen
des Aftersales-Gechäfts machen dieses Umfeld zu einem äußerst interessanten Aufgabenfeld –
sowohl als Arbeitsumfeld, wie auch als Forschungsgebiet
119
120
Vortrag
7
Dipl.-Ing. Jürgen Seybold
OECON GmbH
Mitglied der Geschäftsführung
»LogiLoc – intelligentes
Behältermanagement durch hybride
Ortungsverfahren«
121
Jürgen Seybold
Lebenslauf
122
1980 - 1993
Alcatel SEL, Defence & Aerospace Division, als
Ingenieur für Radarsystem-Entwicklung sowie als
Projekt- und Produktmanager für
Flugsicherungssysteme
1988 - 1997
Berater der Deutschen Flugsicherung in der
Arbeitsgruppe "All Weather Operations Panel"
der International Civil Aviation Organisation,
ICAO
1998 - 2001
Repräsentant des Bundesverbandes der
Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie (BDLI)
beim Navigation Systems Program Office
(NASPO) der Deutschen Flugsicherung (DFS)
1994 - 2001
Bereichsleiter bei Alcatel/Airsysy Navigation
Systems GmbH, zuständig für ProduktManagement Systemorientierung,
Qualitätssicherung und Patentwesen
2001 - 2005
Partner und Technischer Direktor der TeleGroup,
einer Gruppe kleiner und mittelständischer
Unternehmen (KMU)
seit 01.01.2006
Geschäftsführender Inhaber der Firma "The PQT
Consultancy"; Unternehmensberatung für
Projekt-, Qualitäts- und TechnologieManagement
seit 01.01.2008
Mitglied der Geschäftsführung der OECON
GmbH, Braunschweig
123
11. Gastvortragsreihe Logistik; Sommersemester 2008
Fraunhofer IFF; Sandtorstraße 22; 39106 Magdeburg
--------------------------------------------------------------------------------
LogiLoc
Intelligentes Behältermanagement durch hybride Ortungsverfahren
27.05.2008
Jürgen Seybold
27.05.2008
Autor: Jürgen Seybold | Copyright: OECON Products & Services GmbH
Kompetenz vom Spezialisten
OECON
• führender Systemarchitekt für Anwendungen mobiler
Ortungstechnologien in den Kernkompetenzen Ortung und
Kommunikation
• Top-Level Consulting für den Bereich Global Navigation Satellite
Systems (GNSS) und damit verbundene Bereiche und
Anwendungsgebiete
• Zertifizierung für Produkte und Systeme sicherheitskritischer
Anwendungen im Bereich Satellitennavigation (Galileo und EGNOS,
z.B. fahrergestützte Assistenzsysteme) – aktuell: TomTom
MapShare
• Beteiligung an zahlreichen zukunftsweisenden Forschungs- und
Entwicklungsprojekten von Industrie und der EU
27.05.2008
124
Das Kerngeschäft der OECON Gruppe besteht neben den
Beteiligungen aus drei strategischen Business Units
OECON
Holding
60%
GmbH - gegründet 1992
40%
7,5%
100%
Forschungsflughafen
Braunschweig
GmbH
OECON
P&S
Services &
Sicherheit
Prozesse &
Qualität
BU I:
Strategie &
Management
BU II:
Technologie &
Projekte
BU III:
Produkte &
Systeme
Inhalte:
Joint Venture
Inhalte:
Inhalte:
Inhalte:
Arbeitssicherheit
Inhalte:
General Management
Arbeitsmedizin
Navigations- &
Steuerungssysteme
GNSS Technologie
Ortung &
Kommunikation
Ortung &
Kommunikation
Arbeitspsychologie
Umweltschutz
Leistungen:
Seminare
Integrierte Konzepte
Arbeitsschutzmanagement
Business Process
Outsourcing
27.05.2008
Sicherheitskritische
Anwendungen
Leistungen:
Workshops, Seminare
& Coaching
Leistungen:
Leistungen:
Technische
Pilotierung
Kommunikations& Ortungsplattformen
Systemspezifikationen
Leistungen:
Beurteilung von
Investment-Cases
Auditing
Strategy Reviews
Prüfung und
Zertifizierung
ASP & Lizenzen
Business Development Kosten- und
Wirtschaftlichkeits- Customizing
analysen
Customer Care
Softwareentwurf und
–implementierung
Ortungs- &
kommunikations
-Hardware
Was fällt Ihnen ein zu „Behältermanagement“ ?
Einige assoziierte Begriffe:
•
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•
•
27.05.2008
Flottenmanagement
RFID
Lagerlogistik
Behälterleihwesen
125
Flottenmanagement?
Einige Zahlen
• 105 Millionen gefahrene Kilometer auf deutschen Straßen in 2007
• 1.700 Milliarden Tonnen transportierte Güter (=70% des
Gesamtaufkommens)
• Über 300 verschiedene Systeme auf dem Markt verfügbar
• Aber nur wenige Unternehmen setzen FM durchgängig ein
Flottenmanagement bedeutet Fahrzeugüberwachung
• Durch GPS-basierte Hardware
• Durch Fahrzeug-Ladungsträger-Kopplung (Barcode oder RFID)
• Überwachung reicht bis zum Wareneingang
27.05.2008
Lagerlogistik und RFID?
Überwachung der Lagerhaltung von Waren
• Aus Kostengründen üblicherweise Überwachung der Behälter
Eingesetzte Techniken
•
•
•
•
27.05.2008
126
Oftmals reine Softwarelösungen ohne echte Ortung
Barcode (Standard) - erlaubt Protokollierung
RFID (moderner) - erlaubt eingeschränkte Standortfeststellung
Überwachung endet am Warenausgang
Ladungsträger - Bedeutung
Automobil-Branche
• Mehrere Millionen unterschiedlicher Ladungsträger
• Teure Spezialbehälter für Bauteilgruppen und Spezialteile
(Tachofeld, Windschutzscheibe, ...)
Papierbranche
• Fast ausschließlich Spezialbehälter
Chemische Industrie
• Spezialbehälter für Gefahrenstoffe
Behälter stellen für die Unternehmen einen erheblichen Wert dar.
>>> Supply Chain Management für Behälter bedeutet für große
Unternehmen exklusiv zuständige Abteilungen
27.05.2008
Intelligentes Behältermanagement
Zentrale Fragestellung: Wo sind meine Ladungsträger?
Deshalb:
• Prozessoptimierung: Verringerung von Standzeiten
• Prozessdokumentation: Ladungsträger transportieren Güter, deren
Transportverlauf nachvollziehbar nachgewiesen werden muss
• Suchen und Finden: Ladungsträger sollen jederzeit auffindbar sein
27.05.2008
127
Intelligentes Behältermanagement
LogiLoc setzt auf Hybridortung
• Kombination von Indoor- und Outdoor-Ortungsverfahren erlaubt eine
geschlossene Prozesskette vom Lieferanten bis zum Produzenten
27.05.2008
Hybridortung
27.05.2008
128
Hybridortung heißt....
...komplette Überwachung des Ladungsträgers vom Lieferanten
bis zum Produzenten
• Geschlossene Prozesskette dank der Kombination von Indoor- und
Outdoor-Ortungsverfahren
• Redundante Ortung
• Ausfall eines Ortungsverfahrens heißt nicht mehr Verlust der
Position
• Übergänge von Indoor zu Outdoor und umgekehrt werden
präzise erkannt
• Ad-hoc-Netzwerke erlauben Ortung auch
dann noch, wenn nur ein Behälter eine
Positionsinformation erhält
27.05.2008
LogiLoc - Einsatz im Unternehmen
Lagerverwaltung
CRM-System
LT-Datenbank
ERP-System
Autarker Betrieb
•
Schnelle Inbetriebnahme:
bestehende Systeme werden
nicht beeinflusst
•
Importschnittstellen zur
schnellen Datenübernahme
•
Exportschnittstellen zur Ausund Bewertung der
Optimierungsmöglichkeiten
LogiLoc
Import der LT-Daten
und der Standortdaten
27.05.2008
Lückenlose Positionsinformationen und
statistische Daten
über Behälterströme
129
LogiLoc - integrierter Betrieb für optimalen Einsatz
Lagerverwaltung
CRM-System
Abgleich der Kundendaten
Abgleich der Standortdaten
LogiLoc
Rückfluss der statistischen Daten
Rückfluss der statistischen Daten
zur Optimierung der Betriebsprozesse
Abgleich der LT-Daten
LT-Datenbank
ERP-System
Integrierter Betrieb
•
Optimale Einbindung in bestehende Systeme
durch serverbasierte Technik
•
Abgleich mit bestehenden Datenbanken
•
Rückfluss relevanter Daten zur
Prozessoptimierung (auch automatisch)
27.05.2008
Hardware und Software aus einer Hand
• Serverbasierte Softwarelösung
• kein Installationsaufwand am Arbeitsplatz
• Umfangreiches Rechtekonzept, für Lieferantenzugänge geeignet
• GSM – Zellortung und Kommunikationskanal (SMS und GPRS)
• GPS – Ortung outdoor
• WLAN – Ortung indoor und adhoc-Netzwerk
• RFID – Ortung indoor und Behälterinhalte (elektronischer
Lieferschein)
27.05.2008
130
Hardware und Software aus einer Hand
• Ortungsmodule aus eigener Produktion
• Variable Baugrößen
• Variable Akkugrößen – bis zu
2 Jahre Laufzeit
• IP69-Gehäuseklasse
• OECON-Firmware
27.05.2008
Zusammenfassung: LogiLoc bietet ...
Transportdokumentation
• Überwachung von z.B. Gefahrgütern wie Airbag-Sprengstoffe,
Medikamente, oder besonders hochwertige Güter
• Aufzeichnung von Spuren und Warnung beim Verlassen von Korridoren
Diebstahlschutz – Behälterpolizei
• „verlorene“ Behälter können wieder gefunden werden
• Zweckentfremdung kann aufgedeckt werden
Kosteneinsparung
• Optimierung der Behälter-Standzeiten durch statistische Auswertung
• Wichtig vor allem im Leerlauf, wenn Behälter „herumstehen“
• Anzahl der Behälter im Gesamtbestand kann reduziert werden
• Geringerer Personalaufwand
27.05.2008
131
Kontakt
Sprechen Sie mit uns:
OECON Products & Services GmbH
Hermann-Blenk-Straße 22
DE-38108 Braunschweig
Telefon: +49 (0) 531 - 35 44 4 10
Telefax: +49 (0) 531 - 35 44 4 16
E-Mail: [email protected]
Internet: www.oecon-line.de
27.05.2008
132
Vortrag
8
Dipl.-Ing. Dietke Clauß
CARNET GmbH
Geschäftsführer
»Mein Auto – vom Prospekt in die
Garage: Auftragsmanagement in der
Automobilindustrie«
133
Dietke Clauß
Lebenslauf
134
1989
Diplomingenieur Informationstechnik, TU
Chemnitz
1989 - 1998
Systemverantwortlicher und
Großkundenbetreuer für PC-Technik und
Netzwerke in verschiedenen mittelständischen
IT-Firmen
1998 - 2003
Abteilungsleiter Infortmationssyssteme IVM
Engineering Chemnitz
seit 2003
Geschäftsführer CARNET GmbH Chemnitz
CARNET GmbH
Mein Auto – vom Prospekt in die Garage
Auftragsmanagement in der Automobilindustrie
Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung
Gastvortragsreihe Logistik
Magdeburg, 3. Juni 2008
Dietke Clauß
Geschäftsführer CARNET GmbH
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Unternehmensportrait CARNET
Unser Geschäft
innovative Systeme für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie
Entwicklung von Lösungen für Planung und Steuerung von
Fertigung, Logistik, Einkauf
Unser Team ...
... besteht aus erfahrenen Beratern und Entwicklern, die auf langjährige Erfahrungen bei
der Realisierung von erfolgreichen Kundenlösungen zurückgreifen können.
... verfügt über umfangreiches Know-how und Praxiswissen aus verschiedenen
Projekten im automobilen Umfeld
... realisiert Lösungen in überschaubaren Gruppen abhängig vom Projektvolumen
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
135
Unternehmensportrait
Einige unserer Projekte
Einkauf
Einkaufen mit systematischer Unterstützung
ERP-System
schlankes kundenspezifisches System zur Abbildung und Steuerung der Fertigung
Fabriksteuerung
Fertigungsplanung mit Verwaltung von Fertigungsdokumenten
Logistikplanung und –management
Systeme zur Materialabsicherung für die Produktion
Fertigungssteuerung
Produktionsteuerung durch Visualisierung und Auftragsverfolgung
www.carnet-gmbh.de
Stand 05/2008
Projekte
Einkauf
136 Stand 05/2008
systemtechnische Abbildung des Einkaufprozesses eines Automobilkonzerns
Kalkulation variantenreicher Module
weltweite Verwaltung der Einkaufsleistungen über verschiedene Marken und Werke
automatische Benachrichtigung der Einkäufer bei preislichen Änderungen
Anlegen automatischer Bestellungen in Einkaufssystemen
www.carnet-gmbh.de
Projekte
ERP-System
Stand 05/2008
schlankes System zur Abbildung der Fertigung
mehrsprachig und mandantenfähig
seriennummerngeführte Produktion
verifizierbare Bearbeitungsschritte
Prozessdatenerfassung
Steuerung des Materialflusses
Werkzeugverwaltung
revisionssichere Warenwirtschaft
Wartungs- und Instandhaltungsmanagement
kundenspezifische Auswertungen
EDI-Anbindung
Versandanbindung nach VDA 4902
Archivierung
www.carnet-gmbh.de
Projekte
Fabriksteuerung
Fertigungsplanung und -abrechnung
Berechnung des Fertigungsprogramms und des Personalbedarfs
Simulation verschiedener Szenarien durch Änderung der Produktions- bzw. Personaldaten
Optimierung des Personalbedarfs
Verwaltung von Fertigungsdokumenten und Betriebsmitteln
Erstellen, Bearbeiten und Archivieren verbindlicher Fertigungsdokumente
Verknüpfen zu CAD-Zeichnungen
intranetbasierendes Werkzeugmanagement
werkzeugspezifische Stücklisten
Anpassung an individuelle Erfordernisse und Bedingungen
schnelle Reaktion bei Stücklistenänderungen
Auswertungs- und Vergleichsmöglichkeiten
Integration von Konzernstücklisten
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
137
Projekte
Logistikplanung und –management
Planung der Materialanstellung an der Produktionslinie
teilebezogenes Änderungsmanagement von Montagelinien inkl. der Lieferanteninformation
Systeme zur Materialabsicherung
Systeme zur Vollständigkeitsprüfung von Teilegruppen
Speichersteuerung Karossenlager
Bestandsverwaltung
Berechnung der Auslagerungssequenz aus Teileeigenschaften und definierbaren
Sequenzvorgaben
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Projekte
Fertigungssteuerung
Online-Visualisierungen zur Produktionssituation
Berichte / Auswertungen
Soll / Ist-Vergleiche
Trendberechnungen
Bedarfsermittlung
Auftragsverfolgung mit Priorisierung
138 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Frauenhofer IFF
Mein Auto – vom Prospekt in die Garage
Auftragsmanagement in der Automobilindustrie
Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung
Gastvortragsreihe Logistik
Dietke Clauß
Geschäftsführer CARNET GmbH
www.carnet-gmbh.de
Stand 05/2008
Hurra!!! - wir kaufen ein Auto
Herstellung
Bestellung
Stand 05/2008
Auslieferung
www.carnet-gmbh.de
139
Wie kommt das Auto in den Prospekt
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Wie kommt das Auto in den Prospekt
Einflußgrößen vor der Herstellung eines Bestellprospektes
Marketing
Konstruktion
Technologie
140 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Der moderne Prospekt
www.audi.de
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Variantenvielfalt
Verbindliche Bestellung
Auftrag
Bandbreite der
möglichen
Bestellungen
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
141
Variantenvielfalt
Verbindliche Bestellung
Auftrag
Bandbreite der
wahrscheinlichen
Bestellungen
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Voraussetzungen
Flexible Produktionsanlagen
Leistungsfähige Zulieferer
System
142 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Bestellung
Bestellung
Donnerstag
8:00 Uhr
Stand 05/2008
Ausflug
Samstag
14:00 Uhr
6 Wochen
www.carnet-gmbh.de
Kundenauftrag - Händler
Händler
Hersteller
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
143
Kundenauftrag - Hersteller
Hersteller
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Kundenauftrag - Werk
Auftragsvorrat
Hersteller
144 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Auftragsvorrat
Werk
Produktion Auslieferung
Auftragsprozeß - Spannungsfelder
Gleichmäßige
Auslastung der
Produktionsanlagen
Stand 05/2008
Schnellstmögliche
Lieferung
www.carnet-gmbh.de
Auftragsprozeß - Spannungsfelder
Built to Order
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Built to Stock
145
Spannungsfelder - Lösungsansätze
Niedrige Variantenvielfalt
Flexible Auslieferungsstrategie
Auftragseinsteuerung nach Prognose
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Lösungsansätze
Niedrige Variantenvielfalt
Kunde kann zwischen 2 Typen wählen:
50% Wahrscheinlichkeit Trefferquote
Kunde kann zwischen 100 Varianten wählen:
1% Wahrscheinlichkeit Trefferquote
Auswirkungen auf BTO:
-unterstützt geringe Fertigungstiefe
-Vorteil einfache Produktionsanlagen – und Arbeitsfolgen durch geringe
Varianz
Auswirkungen auf BTS:
Trefferquote das „richtige“ Auto zu erhalten sehr hoch
146 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Lösungsansätze
Flexible Auslieferungsstrategie
Die Fahrzeuge werden nach der Fertigung nicht einem Händler fest
zugeordnet, sondern werden zwischen Händlern getauscht bzw. erst in
einem Verteilzentrum zwischengespeichert.
Vorteil bei Märkten, die weit von Herstellungsland entfernt sind
(Kunde erhält Auto wesentlich schneller)
Vorteil für BTS, bei echter BTO kein Vorteil
Nachteil Verteilkosten, Eigentum nicht geklärt
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Lösungsansätze
Auftragseinsteuerung nach Prognose
Echte Kundenaufträge werden mit Prognosen aufgefüllt, bis das Volumen für die
Fertigung erreicht ist. Kundenaufträge werden rollierend zu bestehenden
Prognosen zugeordnet.
Vorteil:
Kunde erhält seine Bestellung schnell, sofern ein passender Prognoseauftrag
bereits eingesteuert ist.
Auswirkung BTO --> gleichmäßige Auslastung Fertigungsanlagen
Auswirkung BTS --> keine
Dieser Ansatz wird derzeit bei vielen Herstellern angewandt, um kurze Lieferzeiten
und eine gute Auslastung zu erreichen.
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
147
Störgrößen
Anlagenstillstand
Materialverfügbarkeit
Personalengpaß (Streik)
techn. Störung
Auswirkung:
Kunde erhält sein Fahrzeug nicht zum bereits kommunizierten
Termin
Gegensteuern:
Organisation (mehrere Werke /Zulieferer)
Qualität im Prozeß / Anlage
www.carnet-gmbh.de
Stand 05/2008
CARNET: Compass
Systeme von CARNET
zur
Unterstützung des Auftragsprozesses
COMPASS:
Einkaufssystem für weltweiten Moduleinkauf (Plattformstrategie)
Bsp. Lenkrad für VW = Skoda = Audi = Seat
Der Einkauf eines Zulieferteils erfolgt weltweit bei verschiedenen
Lieferanten in unterschiedlichen Mengen und zu variierenden Preisen.
Damit kann Auswirkung der Störung eines Lieferanten gemindert werden
148 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
CARNET: VIVA
VIVA:
Zentrales, übergreifendes
System zur Verfolgung und
Steuerung von Aufträgen
Überwacht
Steuert
Koordiniert
durch
Abbildung des Prozesses und
dem Sammeln sowie
Aufbereiten von Informationen
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
CARNET: VIVA
VIVA:
Unterstützung BTO durch
transparente
Visualisierung und
Verfolgung des
Produktionsprogramms
inklusive prognostiziertem
Fertigstellungstermin um
eine termintreue
Auftragsabarbeitung
sicher zu stellen.
Ziel 100% Termintreue
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
149
Auslieferungsprozess
Werk
Auslieferungslager
Distributor
Händler
Transport
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Wohin?
?
Built - to - Order
Built - to - Stock
Das System
bestimmt den
Erfolg der Strategie
150 Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
Kontakt
CARNET GmbH
Neefestr. 88
09116 Chemnitz
Geschäftsführer
Dietke Clauß
Tel.: +49 371 444 56-0
Fax: +49 371 444 56-78
Amtsgericht Chemnitz
HR B 19 841
www.carnet-gmbh.de
[email protected]
Anfahrt
• A72 Abfahrt Chemnitz Süd benutzen
• stadteinwärts fahren
• nach ca. 1,5 km an der 2. Ampel links in Richtung
Messe abbiegen
• nach 100m rechts – bis zum Hochhaus fahren
• Parkplätze hinter der Schranke nutzen
• Sie finden uns im Solaristurm in der 9. Etage
Sprechen Sie mit uns!
Stand 05/2008
www.carnet-gmbh.de
151
152
Vortrag
9
Dipl.-Kfm. Gregor Sallaba
Q-Cells AG
Projektmanager
»Investitionsprojektmanagement bei der
Q-Cells AG«
153
Gregor Sallaba
Lebenslauf
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Ottovon-Guericke-Universität Magdeburg, insbesondere
Controlling und Produktionswirtschaft
Fraunhofer IFF Magdeburg, Arbeitsgruppe
Fabrikplanung
Q-Cells AG Bitterfeld-Wolfen, Projektmanagement
154
Investitionsprojektmanagement
bei der Q-Cells AG
Gregor Sallaba
Disclaimer
Diese Präsentation ist ausschließlich zu Informationszwecken erstellt worden und alle in
dieser Präsentation enthaltenen Beschreibungen, Beispiele und Berechnungen dienen
ausschließlich der Illustration. Diese Präsentation stellt kein Angebot und keine
Einladung oder Empfehlung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren der Q-Cells AG
(„Q-Cells“) dar.
Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen
betreffen zukünftige Tatsachen, Ereignisse sowie sonstige Umstände, die keine
historischen Tatsachen sind. Zukunftsgerichtete Aussagen werden durch den
Zusammenhang, in dem sie stehen, kenntlich, sie können aber auch durch Worte wie
„könnte“, „wird“, „sollte“, „planen“, „beabsichtigen“, „erwarten“, „voraussagen“,
„vorhersehen“, „glauben“, „annehmen“, „schätzen“, „vorhersagen“ oder
„möglicherweise“ und ähnliche Ausdrücke gekennzeichnet sein.
Die zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf gegenwärtigen Plänen, Schätzungen,
Prognosen und Erwartungen der Q-Cells sowie auf bestimmten Annahmen, die sich als
fehlerhaft erweisen können. Zahlreiche Faktoren können dazu führen, dass die
tatsächliche Entwicklung oder die erzielten Erträge der Q-Cells wesentlich von der
Entwicklung oder den Erträgen abweichen, die in den zukunftsgerichteten Aussagen
ausdrücklich oder implizit angenommen werden. Sollten solche Faktoren oder
Unsicherheiten eintreten oder sollten sich die von der Q-Cells zugrunde gelegten
Annahmen als unrichtig erweisen, ist nicht auszuschließen, dass die tatsächlichen
Ereignisse wesentlich von denen abweichen, die in den zukunftsgerichteten Aussagen
enthalten sind. Die Q-Cells beabsichtigt nicht, die Präsentation einschließlich der darin
enthaltenen zukunftsgerichteten Aussagen zu aktualisieren.
Gregor Sallaba
Investitionsprojektmanagement bei der Q-Cells AG
155
Content
Die Q-Cells AG im Überblick
Investitionsprojektmanagement bei Q-Cells:
Zentralbereich Global Footprint
Instrumente des Investionsprojektmanagements
Planung und Errichtung der Solibro Prototype Fab
Gregor Sallaba
Content
Gregor Sallaba
156
Highlights 2007
- Umsatz: 858,9 Mio. Euro (+ 59 %)
- Produktion: 389,2 MWp (+ 54 %)
- Linie V: 180 MWp in Produktion (gesamt 270 MWp)
- Linie VI (1): 130 MWp in Realisierung (Thalheim)
- Calyxo: weitere 60 MWp in Thalheim
- Globalisierungsstrategie: Nächster Produktionskomplex (Linie VII) in Malaysia
Gregor Sallaba
Starkes Marktwachstum in der PV-Brance
Entwicklung des Photovoltaikmarktes
18
Ist Zahlen Photon International (2007e)
Photon Consulting
UBS
LBBW
EPIA Grow th
16
(in GWp)
14
12
10
Schätzungen
steigen laufend
8
CAGR:
46%
6
4
2
4,0e
1,8
0,8
1,2
2003
2004
2,5
0
2005
2006
2007e
2008e
2009e
2010e
Positive Marktentwicklung mit erwarteten Wachstumsraten von 30 % p. a.
und höher
Gregor Sallaba
157
Führendes unabhängiges Unternehmen
TOP 5 Solarzellen-Produzenten
Kommentare
Produktion in MWp
500
Weltgrößter Solarzellenproduzent in 2007
400
Dynamisches Kapazitäts- und
Produktionswachstum
300
200
Klare Kundenfokussierung und starke
strategische Partnerschaften mit
Lieferanten und Kunden
100
0
2005
2006
Fokus von Ressourcen und Know-how auf
Schlüsselfaktoren innerhalb der
Wertschöpfungskette
2007
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Rang
11
9
4/5
2
2
1
Marktanteil
2%
4%
6%
9%
10%
10%
Quelle: PHOTON International (März 07), Schätzungen
Starke Marktposition als weltweit führender unabhängiger Solarzellenproduzent
Gregor Sallaba
PRODUKTIONSZAHLEN
600
(in MWp)
500
400
Wolfen
Bayreuth
Osnabrück
Aachen
Bielefeld
Mit 1 MW installierter
Leistung kann man
1000 Einwohner einer
Stadt für 25 Jahre mit
sauberem und
nachhaltigem Strom
versorgen.
300
200
389,2
253,1
100
165,7
75,9
0
27,7
2003
2004
2005
2006
2007
FORTLAUFENDE KAPAZITÄTSAUSWEITUNG UND INBETRIEBNAHME WEITERER KAPAZITÄTEN.
Gregor Sallaba
158
Organisationsstruktur
Waferbasierte Technologie
Kerngeschäft
Dünnschicht-Technologie
93 %
17,18 %
Nr. 1 der Solarzellenhersteller in 2007
Strategischer Partner
Hauptlieferant
Technologieführer in
Polysiliziumproduktion
Cadmium-TelluridTechnologie
Multi- und monokristalline
Solarzellen
Nächste Generation von
Hochleistungszellkonzepten in Entwicklung
33,33 %
String Ribbon Technologie
100 %
Mikromorphe SiliziumTechnologie
67,5 %
CIGS Technologie
Joint Venture mit
Evergreen Solar und REC
21,71 %
31,54 %
33 %
Kristallines Silizium auf
Glas
Niedrigkonzentrierende
PV-Technologie
55,64 %
Amorphes Silizium auf
Kunststoffsubstrat
Gregor Sallaba
Ressourcen
Marktpotenzial
Solarenergie
Uran
Gas
Öl
Kohle
Jährlicher weltweiter Energieverbrauch
Quelle: BMWi 2000
Gregor Sallaba
159
Jährlicher Energieverbrauch (EJ/a)
Entwicklung des Energiebedarfs
1600
Geothermie
1400
Andere EE
1200
Solarthermie
(Wärme)
1000
800
Solarstrom
(PV und solarthermisch)
600
400
200
Wind
0
Biomasse (mod.)
Biomasse (trad.)
Wasserkraft
Kernenergie
Gas
Kohle
Öl
2000
2010
2020
2030
2040
2050
2100
Quelle: Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung für Globale Umweltveränderungen (WBGU), Berlin 2003
Gregor Sallaba
Wesentliche strategische Zielsetzungen
Wesentliche strategische Hebel
Erweiterung von Produktionsanlagen
und Kapazität
Wachstumsstrategie
Beschaffung von Rohstoffen und
Vorprodukten
Produkte/Marken mit hohem
Kundennutzen
Ausweitung der Kundenbasis,
Diversifizierung und Internationalisierung
Produktentwicklung
Technologiebasierte Verbesserungen
Kostensenkungsstrategie
Produktivität
Skaleneffekte
Eigenes Wafering
Strategie basiert auf schneller Expansion und Kostenreduktion
Gregor Sallaba
160
Content
Gregor Sallaba
Struktur Zentralbereich Global Footprint
Bereichsleitung
Teamassistenz
• Globale Standortplanung
• Projektakquisition und Kundenbetreuung
• Projektdirektor in Schlüsselprojekten
• Coaching der Projektleiter
• Support der Abteilungsleitung
• Services für sämtliche Teammitglieder
Projektassistenz
• Prüfung und Verwaltung von Dokumentationen
• Administration von Nummernkreisen für Gebäude, Equipments, Facilities und Utilities
• Supportleistungen für das Berichtswesen
• Rechnungsprüfung
Projektmanagement
•
•
•
•
•
Bauherrenberatung
Bauherrenvertretung
Schnittstellenkoordination zwischen Kunde, Behörden, Planer, Ausführenden und internal Services
Gewährleistung der Einhaltung von Terminen, Budget und Qualitäten
Claim Management
Gregor Sallaba
161
Laufende Projekte im
Investitionsprojektmanagement

Ramp up Wafersäge

Ramp up Linie 5

Aufbau Linie 6

Errichtung der Bürotürme 2 und 3

Planung Linie 7 (Malaysia)

Errichtung Gefahrstofflager Linie 1 bis 4

Inbetriebnahme des zentralen Chemielagers

Planung des Werkskindergartens

Errichtung der zweiten Ausbaustufe (25 MWp)

Planung der dritten Ausbaustufe (60 MWp)

Ramp up der zweiten Ausbaustufe (25 MWp)

Planung und Errichtung der ersten Ausbaustufe (30 MWp)
Gregor Sallaba
Standortentwicklung SOLAR VALLEY
Thalheim
• Geschäftsareal: ca. 77 ha (1./ 2. BA), frei ca. 76 ha brutto (3. BA)
• Anzahl von Firmen (heute): 9
• Anzahl von Mitarbeitern bis 2010 (insgesamt): > 5.000
Gregor Sallaba
162
Linie 5 & 6 plus Infrastruktur
Gregor Sallaba
Gregor Sallaba
Investitionsprojektmanagement bei der Q-Cells AGProjektmanagement in ei
Unternehmen: die Beherrschung von Parallelprojekten 163
Content
Gregor Sallaba
Instrumente des Projektmanagements Projektdurchführung
Client
Upstream Reporting
• Monthly project report
Project Manager
Global Footprint
• Milestone status list
• …
Downstream Controlling
• Project milestone definitions
Network of planners
& operating trades
• Documents approved by client
• Jour Fixe Routines
• Planner specification
• Contractual standards
• …
Gregor Sallaba
164
Gliederung von Investitionsprojekten gemäß
Vorgehensmodell zur Systementwicklung
Anstoß
Lösungsprinzip
Vorstudie
Gesamtkonzept
Hauptstudie
Detailpläne
Detailstudien
Abbruch
System in
Entwicklung
Problem/Ideen
System in
Realisierung
Umsetzung
Vorgehensmodell zur Systementwicklung,
in Anlehnung an Haberfellner et al. (1997), S. 38.
Gregor Sallaba
Gliederungsschema von Investitionsprojekten –
Grundlage der Planerspezifikation
Vorgehensmodell zur
Systementwicklung
Ergebnischarakter
der Projektphase
Erwarteter Kundennutzen
der Projektphase
(1)
Anstoß
„Initialleistung“
Entscheidungsvorbereitung für die
anstehende Investitionsmaßnahme
(2)
Vorstudie
„Definitionsleistung“
Entscheidungssicherheit über die
anstehende Investitionsmaßnahme
(3)
Hauptstudie
„Konzeptleistung“
Erzeugung der technisch, organisatorisch
und ökonomisch funktionsfähigen
Gesamtkonzeption der genehmigten
Investitionsmaßnahme
(4)
Detailstudie/n „Detailplanungsleistung“ Erzeugung der realisierungsreifen
(5)
Realisierung
Ausführungsplanung der genehmigten
Investitionsmaßnahme
Gregor Sallaba
„Ausführungsleistung“
Physische Realisierung der
genehmigten Investitionsmaßnahme
165
Struktur der Planerspezifikation
Allgemeine Projektinformationen
Erwartungshaltung des Auftraggebers
Gewünschte Bieterangaben
Sonstige Hinweise an den Bieter
Gregor Sallaba
Allgemeine Projektinformationen
ƒ Projekthintergrund
ƒ Angefragte Projektphase/n gemäß Gliederungsschema von
Investitionsprojekten
ƒ Geplante Projektlaufzeit
ƒ Datum des Bieterbriefings
ƒ Datum der gewünschten Übergabe des Angebotes durch den Bieter
ƒ Datum der Entscheidung über die Auftragsvergabe
ƒ Datum des geplanten Projektstarts
ƒ…
Gregor Sallaba
166
Erwartungshaltung des Auftraggebers
ƒ Gliederung und Verpreisung des Angebotes gemäß
Planerspezifikation
ƒ Kommunikation des erwarteten Ergebnischarakters der angefragten
Dienstleistung/en
ƒ Detaillierte Aufzählung der erwarteten Projektergebnisse
(Deliverables) und deren Qualitätseigenschaften
ƒ Kommunikation des erwarteten Kundennutzens
ƒ Benennung der erwarteten Grundvoraussetzungen auf der
Bieterseite
ƒ…
Gregor Sallaba
Gewünschte Bieterangaben
ƒ Angaben zu Unternehmenskennzahlen des Bieters
ƒ Beschreibung des Leistungsprofils des Bieters
ƒ Benennung von Referenzen des Bieters mit Bezug zum
Ergebnischarakter der angefragten Dienstleistung
ƒ Angaben zur Größe des Projektteams zur Bearbeitung der
Planungsaufgabe
ƒ Beibringung von CV‘s der zum Einsatz geplanten Mitarbeiter
ƒ Anforderungen an die Kundenschnittstelle
ƒ…
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Sonstige Hinweise an den Bieter
ƒ Arbeitsergebnisse sind so zu übergeben, dass Dritte auf dieser
Grundlage Angebote für die Durchführung von Folgephasen
abgeben können; die Erfüllung dieser Bedingung wird Bestandteil
der Honorarvereinbarung
ƒ Loyalität zum Auftraggeber wird vorausgesetzt
ƒ Vorgabe der gewünschten Vor-Ort-Präsenz des Bieters beim
Auftraggeber während der Projektbearbeitung
ƒ…
Gregor Sallaba
Case Study Tendering einer Projektstudie
Aufgabenstellung
Herbeiführung von Entscheidungssicherheit
zur Freigabe eines Investitionsvorhabens für
eine Blueprint Fab durch Erarbeitung einer
Projektstudie
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Case Study – Projektstudie
Ablauf des Tenderings
ƒ Marktseparation
ƒ Kontaktierung potenzieller Bieter
ƒ Durchführung des NDA-Procederes
ƒ Versand der Planerspezikation der Opportunity Study
ƒ Durchführung von Planer-Briefings
ƒ Eingang und Auswertung der Angebote
ƒ Angebotspräsentation der Vorzugskandidaten
ƒ Durchführung der Auftragsvergabeverhandlung
ƒ Projektstart
Der Zeitraum für den gesamten Tenderingprozess bis zum
Projektstart betrug 4 Wochen.
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Case Study – Projektstudie
Auswertung des Tenderings
Bewertungskriterien
Bieter 1
Bieter 2
Bieter 3
…
Bieter n
Kongruenz des Angebotes
gegenüber der Spezifikation
Ja
Ja
Ja
…
Ja
Leistungsausschlüsse
gegenüber der Spezifikation
Simulation
Kostenschätzung
Nein
…
Projektfahrplan
Referenzen mit Bezug zur
PV-Branche
Ja
Nein
Nein
…
Referenzen im potenziellen
Zielland der Investition
Nein
Ja
Ja
…
Referenzen mit Bezug zur
angefragten Projektphase
und dem Ergebnischarakter
der Dienstleistung
Nein
Ja
Nein
…
Ja
Referenzen mit Angabe der
Kontaktperson
Ja
Nein
Nein
...
Ja
Projektorganigramm
Ja
Nein
Ja
…
Ja
Beibringen der CV‘s von
Schlüsselakteuren des
Planerteams
Nein
Ja
Ja
…
Nein
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Ja
Nein
169
Case Study – Projektstudie: Welche Argumente gaben
den Ausschlag für die Vergabeentscheidung?
Referenzen der Bieterunternehmen sowie Referenzen mit Angabe der
Kontaktperson
Individuelle Projekterfahrungen der Keyplayer im Planerteam
Qualität des Angebotes sowie der Angebotspräsentation
Qualitätsbeschreibung der zu erwartenden Deliverables
Verzicht auf Leistungsausschlüsse bzw. plausible Begründung von
Leistungsausschlüssen
Erwartete Fähigkeit des Planers, Projekte national wie auch international in
hoher Eigenleistungstiefe sowohl planen als auch realisieren zu können
(Kontinuität des Planerteams über sämtliche Projektphasen)
Der Preis war KEIN Schlüsselargument. Der Preisunterschied hat bis
auf einen Bieter die Spanne von +/- 15% nicht überstiegen.
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Case Study - Projektstudie: Bieter-Feedback zu dem
Tenedering auf Grundlage der Planerspezifikation
Wie bewerten Sie den Informationsgehalt der Spezifikation?

Waren die einzelnen Leistungsbestandteile der Spezifikation
verständlich formuliert?

Wurde der erwartete Kundennutzen eindeutig kommuniziert?

Wurden die erwarteten Projektergebnisse eindeutig
kommuniziert?

Eignete sich die Spezifikation als Kalkulationsgrundlage?

Hat die Spezifikation den Aufwand zur Angebotserstellung
reduziert?

Gab es Punkte der Spezifikation, die für Sie nicht akzeptabel
waren?

Empfanden Sie das Tenderingprocedere als fair?

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Content
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Kennzahlen Solibro Prototype Fab
Joint Venture Struktur
Energiewandlungswirkungsgrad
• Q-Cells AG: 67,5 %
• Solibro AB: 32,5 %
•
•
•
•
Projektkennzahlen
• 70 Mio EUR Investitionsvolumen
• 30 MWp Produktionskapazität
• 120 Mitarbeiter,
davon 40 whithe collar
und 80 blue collar
• 14.000 m² BGF
10 -12% (119 x 63 cm (0.7 m2)
70-80 W
ca. 56 V – 1.3 A
118 Einzelzellen
Rekord-Wirkungsgrad Mini-Module
• 5 x 5 cm
• 16.6 %
Rekord-Wirkungsgrad Zelle
• 1 cm²
• 18.4 %
Die Solibro GmbH wird die in Schweden von der Solibro AB
entwickelte Kupfer-Indium-Gallium-Diselenid-Dünnschichttechnologie
(CIGS-) kommerzialisieren.
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Der Zeitstrahl für die Planung und Realisierung
der Solibro Prototype Fab
Pre-conceptual
design
Decision memo
advisory board for
project approval
8 - 9/2006
Conceptual
design
1 - 4/2007
• Preliminary draft for all trades
• Budget fixing
• Fixing of milestones, time schedule
& quality levels
4 - 10/2007
Final design (incl. permit design)
• Building permit
• General building contractor ordered
• Main utility & facility trades ordered
8/2007 - 4/2008
Realization
• Construction shell & core
• First equipment move-in
• First module produced
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(07/2007)
(07/2007)
(10/2007)
(10/2007)
(11/2007)
(04/2008)
Impressionen der Projektrealisierung
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172
Impressionen der Projektrealisierung
Gregor Sallaba
Vielen Dank
Q-Cells AG
OT Thalheim
Guardianstrasse 16
06766 Bitterfeld-Wolfen
Germany
TEL +49 (0)3494 6699-0
FAX +49 (0)3494 6699-199
www.q-cells.com
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