Strategische Positionierung einer internationalen Bank in Deutschland

GLOBAL BANKING & MARKETS
Strategische Positionierung einer internationalen Bank
in Deutschland
Achim P. Klüber
Managing Director, Global Banking & Markets
Country Head Germany, Austria, Switzerland
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
Agenda
The Royal Bank of Scotland – Ein Überblick
Internationale Banken in Deutschland
Strategische Positionierung der RBS in Deutschland
– Strategische Grundlagen für den Geschäftserfolg
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
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GLOBAL BANKING & MARKETS
The Royal Bank of Scotland – Ein Überblick
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
Die RBS Gruppe in Kürze
Die RBS Gruppe
gehört zu den
weltweit größten
Banken
• The Royal Bank of Scotland wurde 1727 gegründet und ist mit ca. 82,0 Milliarden
Euro Marktkapitalisierung die drittgrößte Bank in Europa und die siebtgrößte Bank
weltweit
• Die Unternehmensgruppe hat weltweit etwa 140.000 Mitarbeiter und mehr als 30
Millionen Kunden. Gesamtaktiva waren per Jahresende 2005 ca. 1,13 Billionen Euro
• Die verschiedenen Geschäftsbereiche der mit AA/ Aa1 gerateten Bank umfassen
Corporate Markets, Retail Markets, RBS Insurance und Wealth Management
• Geographisch ist die Bank in Großbritannien, Kontinentaleuropa (mit Büros in
Deutschland, Frankreich, Spanien, Italien, Griechenland, Irland, Nordische Länder),
USA und Asien tätig
• Im Jahr 2005 erwirtschaftete die RBS Gruppe einen Gewinn vor Steuern von 11,5
Milliarden Euro (plus 21% gegenüber Vorjahr) bei einer Kosten-Ertrags Relation von
41,8%
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Meilensteine in der Entwicklung des Unternehmens
Die RBS ist in der
Vergangenheit
sowohl organisch,
als auch durch
Akquisitionen
gewachsen…
1930:
Übernahme der
Williams Deacons
Bank
1727:
Gründung
der RBS
1985:
Direct Line Versicherung
(Marktführer bei Automobilversicherungen in
Großbritannien)
1939:
Kauf von
Glyn, Mills & Co
(Großbritanniens
wichtigste
Privatbank)
2000:
Übernahme of
National Westminster
Bank plc
(Größte Bankenübernahme
In Großbritannien)
1988:
Übernahme von Citizens
Financial Group
(Einstieg in den US Markt)
Oktober 2003:
Kauf der
Bank von Ernst
2002:
Retail Direct
(Markteinführung
Von KonsumentenKrediten in Deutschland)
September 2005:
Führend im Konsortium mit
10% Anteil an der
Bank of China
Mai 2004:
Kauf der Charter One Bank
(RBS ist nun unter den 10
größten Banken in den USA)
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Marken der RBS Gruppe
…und verfolgt eine
internationale
Mehrmarkenstrategie
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Geschäftsfelder der RBS in Deutschland
Die RBS Gruppe
ist in Deutschland
in den
Geschäftsfeldern
Corporate Markets,
RBS Insurance
und Retail Direct
aktiv und
beschäftigt
hierzulande mehr
als 1000
Mitarbeiter
Corporate Markets
Corporate
Markets
• RBS Niederlassung, Frankfurt
• Angel Trains, Köln
• RBS Factoring GmbH, Frankfurt
RBS
Insurance
RBS Insurance
• Direct Line Versicherungs AG, Teltow (Berlin)
RBS (RD Europe) GmbH
• Ratingen
Retail
Direct
World Pay GmbH
• München
Bibit GmbH
• Düsseldorf und Berlin
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Die Historie der RBS in Deutschland
Deutschland ist für
The Royal Bank of
Scotland ein
Wachstumsmarkt
Kontinuierliches Wachstum der RBS Gruppe
Berlin
2006 Betreuung mittelgroßer Unternehmenskunden,
Aufbau einer Project Finance Gruppe
Ratingen
Frankfurt
2005 Real Estate Finance eröffnet ein Büro in München
2004 Aufbau von FI Coverage und Debt Markets Sales
Mϋnchen
2003 Kauf des Santander Kreditkarten Geschäfts,
Angel Trains startet Geschäftsaktivitäten
2002 Kauf von Direct Line
2001 Neupositionierung der RBS Niederlassung – Bereiche Corporates,
Real Estate Finance, Structured Asset Finance aufgebaut
1998 Eröffnung der RBS Niederlassung – Bereich Leveraged Finance
1993 Comfort Card startet Geschäftsaktivitäten
1971 NatWest startet Geschäftsaktivitäten
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GLOBAL BANKING & MARKETS
Internationale Banken in Deutschland
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
Internationale Banken in Deutschland
Für viele
internationale
Banken, wie The
Royal Bank of
Scotland, ist
Deutschland ein
wichtiger Markt in
Europa
•
Ende 2005 gab es in Deutschland ca. 400 Auslandsbanken die hierzulande mehr
als 20.000 Mitarbeiter beschäftigten (ohne Unicredito/ HVB)
•
Deutschland ist für viele Auslandsbanken Kernmarkt in Europa
•
Die ausländische Financial Community fühlt sich wohl am Standort Deutschland
und die Ertragslage ist positiv
•
Auslandsbanken arbeiten in Deutschland häufig mit lokalem Management, das den
Markt sehr gut kennt
•
Tendenziell werden in Deutschland wieder Front- und Middle-Office Aktivitäten
aufgebaut. Dies zeigt sich auch daran, daß die Anzahl der Mitarbeiter der
Auslandsbanken in 2005 um ca. 5% gestiegen ist
Quelle: Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.
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Internationale Banken in Deutschland
Mitglieder des Verbandes der Auslandsbanken e.V.
160
140
137
120
124
111
114
111
105
99
100
1992
1993
100
108
111
114
110
106
100
103
92
80
82
76
60
62
40
20
44
30
31
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1991
1990
1989
1988
1987
1986
0
1985
Die Anzahl
internationaler
Banken in
Deutschland steigt
trotz der
weltweiten
Konsolidierung der
Branche an
Mitglieder
Quelle: Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.
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Internationale Banken in Deutschland
Die Bedeutung
ausländischer
Marktteilnehmer,
zum Beispiel an
der Frankfurter
Wertpapierbörse
und an der Eurex
ist hoch
Umsätze Frankfurter Wertpapierbörse in Mrd. EUR
und %
Marktteilnehmer Frankfurter Wertpapierbörse
5
600
500
449
(65%)
412
(67%)
400
241
300
(35%)
454
(61%)
207
(33%)
4
360
316
299
(57%) 276
(54%) 268
(54%) 252
(43%)
(46%)
(46%)
293
(39%)
200
0
2
1.012
(28%)
1.021
(21%)
1.969
1.672
1.753
1.804
1.602 (51%)
(65%)
(63%)
(64%)
(49%)
1.072
1.023
999
(35%)
(37%)
(36%)
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2000
2001
2002
2003
Ausländer
Inländer
Ausländer
Quelle: Deutsche Börse AG
2004
2005
Inländer
Quelle: Deutsche Börse AG
Umsätze Eurex in Mio. Kontrakten und %
Marktteilnehmer Eurex
1,400
500
317
(74%)
316
(74%)
300
200
2.545
(72%)
3
1
100
400
3.921
(79%)
326
(80%)
309
(73%)
1,200
332
(82%)
317
(81%)
1,000
800
112
(26%)
100
111
(26%)
115
(27%)
600
80
(20%)
75
(18%)
72
(19%)
400
200
341
(75%)
113
(25%)
521
(77%)
153
(23%)
672
(84%)
130
(16%)
857
(84%)
158
(16%)
898
(84%)
1,059
(85%)
190
(15%)
167
(16%)
0
0
2000
2001
Ausländer
Quelle: Deutsche Börse AG
2002
2003
2004
Inländer
2005
2000
2001
Ausländer
2002
2003
2004
2005
Inländer
Quelle: Deutsche Börse AG
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Internationale Banken in Deutschland
Volumina Syndizierter Kredite 2005 in Deutschland in Mrd. USD äquivalent
50
45
40
35
26.4
(15%)
22.2
(13%)
16.0
(9%)
15
14.8
(8%)
9.0
(5%)
10
7.9
(5%)
6.1
(3%)
5.4
(3%)
Commerzbank
RBS
Barclays Capital
Dresdner KW
Citigroup
0
JP Morgan
5
4.6
(3%)
Calyon
17.7
(10%)
20
HVB/Unicredit
25
Société Générale
30
Deutsche Bank
RBS belegte im
Markt für
syndizierte Kredite
im Jahr 2005 als
„MLA und
Bookrunner“ den
sechsten Platz in
Deutschland
Quelle: Thomson Financial / Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.
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Internationale Banken in Deutschland
Anleihevolumina 2005 in Deutschland in Mrd. USD äquivalent
90
80
71.3
(16%)
70
60
31.9
(7%)
30
28.5
(6%)
26.2
(6%)
22.6
(5%)
20
18.8
(4%)
18.8
(4%)
18.6
(4%)
17.4
(4%)
ABN AMRO
32.4
(7%)
RBS
40
BNP Paribas
50
Morgan Stanley
Barclays Capital
Dresdner KW
HVB/Unicredit
Citigroup
0
JP Morgan
10
Deutsche Bank
Der Markt für
Anleiheemissionen
in Deutschland
wurde 2005 von
internationalen
Banken als „Lead“
dominiert
Quelle: Thomson Financial / Verband der Auslandsbanken in Deutschland e.V.
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GLOBAL BANKING & MARKETS
Strategische Positionierung der RBS in Deutschland
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Strategische Grundlagen für den Geschäftserfolg
Die Erfüllung der
vier Primärfaktoren
– Strategie,
Umsetzung, Kultur
und Struktur –
bildet die
strategische
Grundlage für den
Geschäftserfolg
der RBS
1. Strategie:
„Habe eine klar definierte
Geschäftsstrategie / ein klar definiertes
Geschäftsmodell“
Beispiel:
• Konzentration auf Fremd-,
Hybridkapital- und
Risikomanagementlösungen
• Kein Cash Equities
• Keine M&A Beratung
2. Umsetzung:
„Entwickle eine fehlerlose operative
Umsetzung“
Beispiel:
• Qualitätsmanagement zur Erhöhung der
Kundenzufriedenheit
Primärfaktoren für
den Geschäftserfolg
Beispiel:
• „Performance Driven“ als Grundwert
der RBS
• Leistungsabhängige Bezahlung der
Mitarbeiter
3. Kultur:
„Fördere eine leistungsorientierte Kultur“
Beispiel:
• Einheitliche Geschäftsplattform: Front-,
Middle-, Back-Office
• Flache Hierarchien
4. Struktur:
„Errichte eine schlagkräftige, flexible und
schlanke Organisation“
Quelle: In Anlehnung an „What really works – The 4+2 formula for sustained business success“, Joyce et al, Harper Business
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
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Strategische Grundlagen für den Geschäftserfolg
Zusätzlich zu den
vier Primärfaktoren
sind noch
mindestens zwei
der
Sekundärfaktoren
– Mitarbeiter,
Führung,
Innovation,
Fusionen und
Partnerschaften –
zu erfüllen
1. Mitarbeiter:
„Beschäftige überdurchschnittlich
qualifizierte Mitarbeiter“
Beispiel:
• Mehrstufige Auswahlprozesse
• Konzentration auf „die Besten“
• Weiterbildungsprogramme
• Executive MBA
2. Führung:
„Binde Führungskräfte an dein
Geschäftsmodell“
Beispiel:
• Stock Options Programme
• Gewinnbeteiligungen (profit share
programme)
Sekundärfaktoren für
den Geschäftserfolg
Beispiel:
• Innovationstransfer von Großbritannien
nach Deutschland
• Verwendung von Best Practice, z.B.
Kreditprozess
3. Innovation:
„Sei ein Innovationsführer in der
eigenen Branche“
Beispiel:
• Ausgeprägter Track Record, z.B.
NatWest, Charter One
• Partnerschaft Tchibo – RBS Retail Direct
4. Akquisitionen und Partnerschaften:
„Wachse auch auf Grundlage von
Akquisitionen und Partnerschaften“
Quelle: In Anlehnung an „What really works – The 4+2 formula for sustained business success“, Joyce et al, Harper Business
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
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Fazit
THERE ARE THREE KINDS OF COMPANIES,
THOSE THAT FOLLOW WHAT HAPPENS,
THOSE THAT WONDER WHAT HAPPENED
AND THOSE THAT MAKE IT HAPPEN
Make it happen
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
07. Norddeutscher Bankentag, 16. Juni 2006
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