Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell?

Transcription

2006
www.pwc.com/de
www.franchising-und-cooperation.de
PricewaterhouseCoopers · F & C
Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke –
dargestellt am Beispiel von Verbundgruppen und Franchisesystemen
Vorwort
„Unter welchen Bedingungen entsteht Kooperation in einer Welt von
Egoisten ohne zentralen Herrschaftsstab? Diese Frage hat die Menschen
aus gutem Grund seit langer Zeit fasziniert. Wir wissen alle, dass Menschen
keine Engel sind und dass sie dazu neigen, in erster Linie für sich selbst
und ihre eigenen Interessen zu sorgen. Wir wissen jedoch auch, dass
Kooperation vorkommt und dass sie die Grundlage unserer Zivilisation
bildet.“
R. Axelrod (1995)
1
2
Vorwort
Vorwort
Vorwort
Unternehmensnetzwerk als Strategie im Hyperwettbewerb
Hinter den viel zitierten Herausforderungen des zunehmenden Wettbewerbs verbergen
sich ein temporeicher Wandel der Rahmenbedingungen sowie eine Fülle neuer Ideen und
Strategien. Die „ökonomische Innovationsgeschwindigkeit“ hat rasant zugenommen – so
viel Wettbewerb wie heute war nie. Um den Herausforderungen auf nationaler wie internationaler Bühne gerecht zu werden, benötigen Unternehmen Lösungen, die sie nach
vorn bringen und die sich zügig umsetzen lassen.
Der Markt zeigt uns, dass kooperative Unternehmensnetzwerke – und zunehmend die
Kooperation von Kooperationen – eine erfolgreiche Antwort auf den Hyperwettbewerb sein
können. Ihnen kann offensichtlich die notwendige flexible Kombination von Ressourcen
gelingen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sehen in Kooperationen einen Weg,
um die vom Wettbewerb geforderte kritische Größe zu erreichen, um Kosten zu senken,
Risiken zu vermindern und Kapital zu beschaffen. Erfolglose Kooperationen zeigen aber
auch die Gefahr des Scheiterns. Was unterscheidet die Tops von den Flops, was sind die
Qualitätsfaktoren, welchen Ansprüchen müssen marktgerechte Strategien genügen? Es
geht um die strategischen Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke.
Die Studie gibt Antworten, indem sie das Know-how aus Praxis und Wissenschaft
zusammenführt und daraus möglichst handfeste Empfehlungen extrahiert. Für Praxisnähe
und wissenschaftlichen Anspruch der Untersuchung stehen die befragten Experten sowie
das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) an der Universität
Münster und die PricewaterhouseCoopers AG. Wir hoffen, dass diese Kooperation
erfolgreich war in dem Sinne, dass Unternehmen und Leser aus der Studie praktischen
Nutzen ziehen können.
Berlin, im Oktober 2006
Gerd Bovensiepen
Leiter Competence Center
Retail & Consumer Deutschland
PricewaterhouseCoopers AG
Prof. Dr. Dieter Ahlert
Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Münster
Direktor Marketing Centrum Münster
Harald Ewig
Leiter Verbundgruppen/Kooperationen
Dr. Martin Ahlert
Geschäftsführer
Internationales Centrum für
Franchising und Cooperation
3
Grußwort vom Deutschen
Franchise-Verband
Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband
Wer nicht kooperiert, verliert!
Das Franchising in Deutschland hat in den zurückliegenden Jahren eine besondere
Erfolgsgeschichte geschrieben. Die Franchisebranche hat stetig ein Wachstum gegen den
allgemeinen wirtschaftlichen Trend verzeichnet, sie ist zu einem Jobmotor für die deutsche
Wirtschaft geworden. Das Franchising ist eine wirksame Antwort auf den immer härter
werdenden Wettbewerb des Marktes. Die Partnerschaft selbständiger Unternehmer für
den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg ist Grundlage und Ausgangsbasis dieser
Erfolgsgeschichte.
Partnerschaft im Franchisesystem bedeutet Kooperation auf Augenhöhe zwischen
Franchisegeber und Franchisenehmer. Sie verlangt Disziplin, Konsequenz und vor allem
Respekt von beiden Seiten. Nur so stellt sich Erfolg ein, an dem beide Seiten partizipieren.
Der Deutsche Franchise-Verband e.V. (DFV) begleitet die Franchisewirtschaft seit 1978.
Er ist mit 250 Mitgliedern der zentrale Repräsentant dieser aufstrebenden Branche und
zugleich ihre Qualitätsgemeinschaft. Denn erfolgreiches Franchising setzt Spielregeln
voraus, die der DFV als „Erste Adresse für Franchising in Deutschland“ federführend
definiert.
Diese Spielregeln werden permanent in Kooperation mit wichtigen Institutionen weiterentwickelt. Hierzu zählt das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation an
der Universität Münster, dessen Kurator der DFV ist, sowie die PricewaterhouseCoopers
AG, die die vorliegende Studie in Auftrag gab.
Die Studie beschäftigt sich mit der Zukunft von Unternehmensnetzwerken und ihrer
strategischen Ausrichtung. Die Vertriebsform des Franchisings wird innerhalb der
Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen. Die PricewaterhouseCoopers AG, das
Internationale Centrum für Franchising und Cooperation sowie weitere Experten aus der
Praxis haben eine wichtige Standortbestimmung vorgenommen. Diese ist überaus nützlich
für alle Unternehmen, die sich bereits in Netzwerken befinden oder sich in Netzwerke
begeben wollen.
Torben Leif Brodersen
Geschäftsführer
Deutscher Franchise-Verband e.V.
4
Grußwort vom Zentralverband
Gewerblicher Verbundgruppen
Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher
Verbundgruppen
Achtung, Frösche!
Vor ein paar Monaten ermunterte ein holländischer Verbundgruppenmanager seine
Berufskollegen zur „Entfroschung“. Der Anlass war keineswegs ein Seminar über den
Umgang mit einer gelegentlich nervenzehrenden Amphibienart. Vielmehr ging es handfest
um die Zukunft der Kooperationen. „Von Mitgliedern, die wie Frösche hin und herspringen
und dabei immer wieder im Nachbarteich landen, sollten wir uns trennen“, so sein Credo.
Diese kleine Begebenheit lässt ahnen, dass die „Szene“, gemeint ist hier der in
Kooperationen organisierte Mittelstand, auf der Suche nach Überlebensstrategien im
globalen Wettbewerb aufgerüttelt ist.
In seiner Zielsetzung und der täglichen Arbeit hat sich der Zentralverband Gewerblicher
Verbundgruppen e.V. (ZGV) der Suche nach und Vermittlung von zukunftsweisenden
Lösungen für die etwa 180.000 mittelständischen Unternehmen in rund 300 Verbundgruppen, bekannt als Einkaufsverbände, gewerbliche Genossenschaften, Franchisesysteme oder Systemverbünde, die der Verband repräsentiert, verschrieben. Neue und
wegweisende Erkenntnisse systematisch zu gewinnen, ist nur im engen Schulterschluss
mit der Wissenschaft möglich.
Vor diesem Hintergrund ist es besonders erfreulich, dass das Internationale Centrum für
Franchising und Cooperation im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der
PricewaterhouseCoopers AG in der vorliegenden Studie den Megatrends kooperativer
Unternehmensnetzwerke auf den Grund geht und hierbei sowohl qualitative als auch
quantitative Aspekte unter die Lupe nimmt.
Der ZGV dankt den Initiatoren und allen Mitwirkenden für diese fundierte und für die
Praxis wertvolle Arbeit, die weit mehr bewirken kann, als die Verbundgruppen von
besagten Amphibien zu befreien, die sich trotz nachhaltiger Zuwendung nicht als (treue)
Prinzen entpuppen...
Dr. Ludwig Veltmann
Hauptgeschäftsführer
Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V.
5
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................................. 3
Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband ..................................................................... 4
Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen............................................ 5
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................. 6
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................8
Executive Summary ............................................................................................................ 11
A Kooperation als Chance – der Horizont der Studie ........................................................ 15
1 Den Kooperationen gehört die Zukunft! .......................................................................... 15
2 Ziel der Studie ................................................................................................................. 16
3 Methodische Grundlagen................................................................................................ 16
3.1 Vorgehensweise ........................................................................................................... 16
3.2 Zusammensetzung der Stichprobe .............................................................................. 17
B Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft ...................................... 19
1 Heterogenität in der Kooperationslandschaft.................................................................. 19
1.1 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke ...................................... 19
1.2 Entwicklungslinien von Verbundgruppen ..................................................................... 20
1.3 Entwicklungslinien von Franchisesystemen................................................................. 26
2 Kooperative Unternehmensnetzwerke als Anpassungskünstler .................................... 30
2.1 Mischsysteme – Franchising und Verbundgruppe unter einem Dach ......................... 30
2.2 Konvergenz von Franchisesystemen und Verbundgruppen ........................................ 33
3 Herausforderungen als Treiber der Evolution................................................................. 34
C Erfolgspotenziale und Hemmnisse: Zwei Seiten einer Medaille..................................... 39
1 Hemmnisse und Barrieren der Entwicklung kooperativer
Unternehmensnetzwerke ................................................................................................ 39
1.1 Hemmnisse im System................................................................................................. 39
1.2 Hemmnisse hinsichtlich der Partner............................................................................. 41
1.3 Hemmnisse bei der Finanzierung................................................................................. 43
2 Strategische Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale kooperativer
Unternehmensnetzwerke ................................................................................................ 44
2.1 Erfolgsfaktoren – eine Status-quo-Betrachtung ........................................................... 44
2.2 Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke............................................ 48
D Kooperationen: Fit für die Zukunft!.................................................................................. 53
1 Finanzierung als Basis für den Erfolg ............................................................................. 53
1.1 Besonderheiten der Finanzierung von Verbundgruppen und
Franchisesystemen ...................................................................................................... 53
1.2 Mitglieder und Partner durch geeignete Finanzierungslösungen unterstützen............ 54
1.3 Durch internationale Finanzierung und Funktionsverlagerung ins Ausland die
Innenfinanzierungskraft der Zentralen weiter stärken .................................................. 55
2 Besonderheiten der Steuerung von Kooperationen........................................................ 57
2.1 Quantitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien..................................................... 58
2.2 Qualitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien....................................................... 60
3 Elemente zur Steuerung von Kooperationen.................................................................. 62
3.1 Aufbau eines effizienten Risikomanagements zur Unterstützung einer
erfolgreichen Steuerung von Kooperationen................................................................ 62
3.2 Wertorientierte Kommunikation – die zentrale Schnittstelle nach außen..................... 64
3.3 Zertifizierung – eine Möglichkeit zu lernen und gleichzeitig ein Signal nach
außen zu senden.......................................................................................................... 66
6
Inhaltsverzeichnis
E Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken............................... 69
1 Die Rolle des Netzwerkmanagements auf dem Weg zum exzellenten
Netzwerk ......................................................................................................................... 69
2 Beziehungsqualität: Die „wahre“ Steuerungsgröße des Partnermanagements ............. 73
3 Partner und Kunden im Blick: Integriertes CRM und Markencontrolling in
kooperativen Unternehmensnetzwerken ........................................................................ 75
4 Die Netzwerk-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitliches Instrument zur
Netzwerksteuerung ......................................................................................................... 78
F Fazit und Ausblick ........................................................................................................... 81
Anhang ................................................................................................................................ 83
Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 85
Ansprechpartner.................................................................................................................. 91
Danksagungen .................................................................................................................... 92
Impressum........................................................................................................................... 93
7
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Vorgehensweise in dieser Studie......................................................................... 17
Abb. 2
Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke .............................. 19
Abb. 3
Mergers & Aquisitions - Aktivitäten von Verbundgruppen.................................... 21
Abb. 4
Ergebnisse der Befragung zu Kooperationen zwischen Kooperationen.............. 22
Abb. 5
Entwicklungsphasen von Verbundgruppen.......................................................... 23
Abb. 6
Leistungsspektrum von 15 der TOP-25-Verbundgruppen ................................... 24
Abb. 7
Entwicklung der relativen Marktanteile der Kooperationen in den
Branchen DIY, Pharma und Möbelhandel ........................................................... 25
Abb. 8
Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft seit 1995 (indiziert
100=1995)............................................................................................................ 27
Abb. 9
Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft nach Branchen......................... 27
Abb. 10 Herkunft der in Deutschland aktiven Franchisesysteme ..................................... 28
Abb. 11 Anzahl der von international tätigen deutschen Franchisesystemen
bearbeiteten Ländermärkte ................................................................................. 29
Abb. 12 Ergebnisse der Befragung zur Internationalisierung ........................................... 29
Abb. 13 Typologie beispielhafter Mischsysteme in der deutschen
Kooperationslandschaft ....................................................................................... 31
Abb. 14 Vorteile von Franchisesystemen und Verbundgruppen gegenüber
anderen institutionellen Arrangements ................................................................ 33
Abb. 15 Typologisierung von Koordinationsformen nach Systemeffizienz und
Individualisierungsgrad ........................................................................................ 34
Abb. 16 Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen ....................... 35
Abb. 17 Die Network Forces bei Franchisesystemen und Verbundgruppen .................... 36
Abb. 18 Rangfolge der Network Forces bei Verbundgruppen und
Franchisesystemen.............................................................................................. 37
Abb. 19 Hemmnisse und Barrieren von Verbundgruppen und
Franchisesystemen.............................................................................................. 39
Abb. 20 Ergebnisse der Befragung zur adäquaten Besetzung von Aufsichtsbzw. Beiräten ....................................................................................................... 40
Abb. 21 Ergebnisse der Befragung zur Mitgliedergewinnung........................................... 42
Abb. 22 Ergebnisse der Befragung zur risikoorientierten Mitgliederfinanzierung............. 44
Abb. 23 Die Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke im
Zeitverlauf ............................................................................................................ 45
Abb. 24 Die Eisberg-Metapher.......................................................................................... 46
8
Abb. 25 Spezifische Erfolgspotenziale von Franchisesystemen und
Verbundgruppen .................................................................................................. 48
Abb. 26 Anzahl der Nennungen von Erfolgspotenzialen zugehörig zu den
jeweiligen Erfolgsfaktoren.................................................................................... 49
Abb. 27 Finanzierungsanlässe im Verbundgruppenbereich ............................................. 53
Abb. 28 Eigenkapitalquoten deutscher Groß- und mittelständischer
Unternehmen (KMU), Eigenkapitalquoten klein- und mittelständischer
Unternehmen (KMU) im internationalen Vergleich.............................................. 54
Abb. 29 Ergebnisse der Befragung zu internationaler Finanzierung bzw.
Funktionsverlagerung ins Ausland ...................................................................... 55
Abb. 30 Branchenspezifische Kennzahlen ....................................................................... 58
Abb. 31 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Zentrale“ .......................... 59
Abb. 32 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Mitglieder/Partner“........... 59
Abb. 33 Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen................................................................ 59
Abb. 34 Spezifische Aspekte bei Verbundgruppen........................................................... 60
Abb. 35 Spezifische Aspekte bei Franchisesystemen ...................................................... 60
Abb. 36 Qualitative Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke............. 61
Abb. 37 Ergebnisse der Befragung zu Risikomanagementsystemen............................... 62
Abb. 38 Bestandteile und Umfang eines Risikomanagements......................................... 63
Abb. 39 Ergebnisse der Befragung zur wertorientierten Berichterstattung ...................... 64
Abb. 40 Entscheidungsproblem: Publizität ....................................................................... 65
Abb. 41 Der Weg zur Marke.............................................................................................. 66
Abb. 42 Zertifizierungsprogramm des F&C....................................................................... 67
Abb. 43 Bereiche der Leistungserbringung und des Leistungsprofils im
Einzelhandel ........................................................................................................ 70
Abb. 44 Individualisierung und Systemeffizienz................................................................ 71
Abb. 45 Führungstypen nach der Intensität der Verhaltensbeeinflussung ....................... 72
Abb. 46 Vertrauensbeziehungen und Zusammenhänge .................................................. 75
Abb. 47 Franchise-Profit Chain ......................................................................................... 76
Abb. 48 Steuerungsansätze von Marken und Leistungen ................................................ 77
Abb. 49 Beispielhafte Perspektiven einer Netzwerk-Balanced-Scorecard ....................... 80
9
„Die Gemeinschaft darf keine Maske sein, unter der der eine lächelt und der
andere weint.“
Georges Pompidou
10
Executive Summary
Executive Summary
Ziel der Studie
Mit dem Ziel, das Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen
Unternehmensnetzwerken zu analysieren, sind die PricewaterhouseCoopers AG und das
Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation
eingegangen. Dabei standen folgende Forschungsfragen im Vordergrund:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen
Kooperationslandschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar?
Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke?
Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen
entgegen?
Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen
den Erfolg von morgen?
Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus?
Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen
werden, um ein kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können?
Verbundgruppen und Franchisesysteme – Paradebeispiele für kooperative
Unternehmensnetzwerke
Sowohl im Business-to-Consumer- als auch im Business-to-Business-Bereich verkörpern
kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am stärksten wachsende
Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Den Verbundgruppen und Franchisesystemen kommt dabei ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Die im
Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbundgruppen unterstreichen mit einem Innenumsatz (Zentralregulierungsumsatz) von über
100 Mrd. Euro ihre wirtschaftliche Relevanz. Franchisesysteme liegen mit einem Gesamtumsatz von ca. 32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen,
zeichnen sich jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der
Franchisegeber hat in Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen.
Die Megatrends bei Kooperationen
Aktuelle Beispiele zeigen, dass die Kooperationslandschaft zurzeit stark in Bewegung ist.
In der Studie konnten die folgenden Megatrends bestätigt werden:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Bildung von Megakooperationen
Integriertes Markenmanagement
Internationalisierung der Kooperationssysteme
Konvergenz der Kooperationssysteme.
Franchising boomt!
Expansion und Internationalisierung stellen die Haupttrends des Franchisings dar.
Wachstum sowohl durch schnelle Multiplikation der Systeme als auch durch externe Übernahmen steht auf der Tagesordnung. Aufgrund des Netzwerkcharakters und des
möglichen hohen Expansionstempos bei gleichzeitig geringem Kapitaleinsatz für die
Systemzentrale scheinen Franchisesysteme für die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie geradezu prädestiniert. Dies zeigt sich u. a. darin, dass das
Konzept des Franchisings zunehmend auch von Unternehmen anderer Organisationsformen als Strategie zur Internationalisierung herangezogen wird, da z. B. im Vergleich zu
Filialsystemen eine bessere Anpassung an die lokalen Marktverhältnisse durch die
Franchisenehmer möglich ist.
Hybride Systeme auf dem Vormarsch
Es zeigt sich, dass die Reinformen Verbundgruppe und Franchisesystem am Markt immer
weniger vorhanden sind. Vielmehr ist eine Konvergenz der beiden Kooperationstypen zu
erkennen, die als Mischformen (hybride Systeme) am Markt auftreten. Auch sind
Tendenzen zu erkennen, Elemente von Filialsystemen zu integrieren. Motivation ist, sich
die jeweiligen Vorteile des einen oder anderen Kooperationstyps zu Nutzen zu machen
und so im zunehmend schärferen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können.
11
Executive Summary
Herausforderungen als Treiber der Evolution
Immer neue Herausforderungen, denen sich Verbundgruppen und Franchisesysteme im
Wettbewerb stellen müssen, treiben die Evolution kooperativer Unternehmensnetzwerke.
Die Reaktionen und Antizipationen in strategischer und struktureller Hinsicht seitens der
Unternehmensnetzwerke ergeben sich sowohl aufgrund unternehmensexterner als auch
unternehmensinterner Einflussfaktoren. Zu den sechs wichtigsten Einflussgrößen, den so
genannten Network Forces, zählen der Wettbewerb, die Lieferanten und die Konsumenten
als externe Faktoren sowie die Partner, das System und die Finanzen als interne
Faktoren. Die größten Herausforderungen für Verbundgruppen und Franchisesysteme
sind gegenwärtig die Gewinnung und Bindung qualifizierter und kooperationswilliger
Mitglieder und Partner, das Erreichen einer straffen Systemführung bei gleichzeitiger
Gewährung von hinreichend partizipativen Handlungsspielräumen für die Netzwerkteilnehmer sowie Fragen der System- und Mitgliederfinanzierung.
Bestehende Hemmnisse auf dem Weg zum exzellenten Netzwerk
Die wesentlichen Hemmnisse für kooperative Unternehmensnetzwerke liegen aktuell in
den Bereichen Systemsteuerung, Partnermanagement und Finanzierung. Schwachstellen
werden z. B. bei der Professionalisierung der Zentralprozesse, bei der Vernetzung und
Kommunikation der Partner untereinander sowie in der Kapitalbeschaffung gesehen.
Während bei Franchisesystemen der Ruf nach einem „Mehr“ an unternehmerischer
Freiheit an der Basis laut wird, bemängeln Manager von Verbundgruppen eine fehlende
Durchsetzungsmacht der Zentralen.
Erfolgspotenziale erkennen und nutzen
Um nachhaltig im Wettbewerb bestehen zu können, gilt es, Erfolgspotenziale frühzeitig zu
erkennen. Manche kooperative Unternehmensnetzwerke sind sich der Chancen, die sich
ihnen bieten, nicht bewusst und können deshalb Potenziale nicht optimal ausschöpfen.
Die zentralen Faktoren, die den Erfolg von morgen bestimmen werden, sind:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
die Effizienz und Durchsetzungsstärke auf Ebene der Zentralen (Netzwerkmanagement)
die Qualität und Motivation sowohl der Netzwerkpartner als auch der Zentralmitarbeiter
(Humankapital)
eine starke Netzwerkmarke bzw. ein koordinierter Marktauftritt aller Netzwerkteilnehmer
(Markenmanagement)
der Erfahrungsaustausch und die Vernetzung aller Partner und Mitglieder (Wissensmanagement)
eine kooperationsfreudige Unternehmenskultur.
Die Finanzstärke von Zentrale und Mitgliedern ist die Basis für den Erfolg
Für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems spielt die Finanzstärke der Mitgliedsunternehmen eine entscheidende Rolle. Nicht zuletzt aufgrund der bestehenden
restriktiven Kreditvergabepraxis deutscher Banken und einer geringen Eigenkapitalausstattung vieler Mitglieds- bzw. Partnerunternehmen sollte sich der Verbundgruppenund Franchisebereich strategisch verstärkt Gedanken machen, wie er seinen Mitgliedern
spezifische Finanzierungslösungen zur Verfügung stellen kann. Sowohl eine risikoorientierte Mitgliederfinanzierung durch Bereitstellung von Finanzmitteln aus dem eigenen
Netzwerk oder durch Kooperation mit Spezialbanken als auch Finanzierungsformen zur
Stärkung der Eigenkapitalbasis (z. B. Beteiligungsfonds) werden an Bedeutung gewinnen.
Auch auf Ebene der Zentralen sollten Überlegungen angestellt werden, inwieweit der
Innenfinanzierungsspielraum der Gruppe erhöht werden kann. Funktionsverlagerung ins
Ausland oder internationale Finanzierung können Lösungsansätze sein.
Bedeutung qualitativer und quantitativer Beurteilungs- und Steuerungsgrößen
Sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte sollten zur Steuerung eines kooperativen
Unternehmensnetzwerks und zur Beurteilung dessen Erfolgsposition herangezogen
werden. Eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren greift zu kurz. Das Management
kooperativer Unternehmensnetzwerke sollte sich beider Dimensionen bedienen, um
sowohl die Existenz und Ausnutzung bestehender als auch die Schaffung neuer wertschöpfender Erfolgspotenziale erkennen und steuern zu können.
12
Executive Summary
Risiken managen – Werte kommunizieren
Um Schieflagen oder gar Krisen zu vermeiden und um den nachhaltigen Erfolg der
Kooperation zu sichern, wird es immer wichtiger, sich der Risikovielfalt bewusst zu werden
und relevante und potenzielle Risiken zu beobachten.
Genauso sollte ein positives Bild der Kooperation nach außen aufgebaut werden, um
Vertrauen bei bestehenden und potenziellen Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern zu erreichen. Vertrauen ist nicht zuletzt eine Voraussetzung für nachhaltig erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Sowohl eine transparente, wertorientierte Berichterstattung
als auch die Zertifizierung der Kooperation können Lösungsansätze sein.
Implikationen für das Netzwerkmanagement
Der Balanceakt der Verwirklichung von „Unternehmertum vor Ort“ bei gleichzeitiger
Realisierung von Synergieeffekten durch einen zentralistisch, effizient gesteuerten
Systemhintergrund macht das Management eines kooperativen Unternehmensnetzwerks
zur „hohen Schule“ des Managements.
Von Bedeutung ist eine tragfähige Beziehung zwischen Zentrale und Netzwerkpartnern.
Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment der Netzwerkpartner spielen die entscheidende
Rolle. Gleichzeitig ist das Netzwerk an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Es
ergibt sich damit das Erfordernis eines doppelten Customer Relationship Managements
(CRM): einmal gegenüber den Endkunden, zum anderen gegenüber den Mitgliedern als
„internen“ Kunden. Auch ein effektives Markenmanagement ist essenziell für die marktorientierte Netzwerkausrichtung und den langfristigen Netzwerkerfolg.
Der Ansatz des integrierten CRM und Markenmanagements bietet eine Möglichkeit, die
Komplexität kooperativer Unternehmensnetzwerke zu meistern und diese effektiv und
effizient zu managen. Im Rahmen einer Netzwerk-Balanced-Scorecard lassen sich die
relevanten harten und weichen Faktoren einer erfolgreichen Netzwerksteuerung ideal
kombinieren.
Schritte auf dem Weg zur exzellenten Kooperation
Ɣ Bauen Sie ein tragfähiges Beziehungsmanagement zu Ihren Netzwerkpartnern auf: Die
Gewinnung und Bindung geeigneter, qualifizierter und motivierter Partner ist das A
und O.
Ɣ Etablieren Sie eine starke Netzwerkmarke: Ein koordinierter Marktauftritt erleichtert die
Kundenansprache und -bindung.
Ɣ Professionalisieren Sie die Prozesse in der Zentrale und stärken Sie deren Durchsetzungskraft: Straff organisierte Prozesse erhöhen die Effizienz der gesamten
Kooperation.
Ɣ Gewähren Sie hinreichend „Unternehmertum vor Ort“ und Partizipationsmöglichkeiten:
Gerade die Netzwerkmitglieder vor Ort kennen die spezifischen Kundenbedürfnisse und
müssen angemessen darauf reagieren können.
Ɣ Qualifizieren Sie sowohl die Mitarbeiter in der Zentrale als auch die Netzwerkpartner und
fördern Sie den gegenseitigen Erfahrungsaustausch: Das begünstigt die Weiterentwicklung des gesamten Netzwerks und steigert die Motivation und das Commitment
des Einzelnen.
Ɣ Stärken Sie die Finanzkraft von Zentrale und Mitgliedern: Sie benötigen Cashflows für
den Aus- und Aufbau bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale.
Ɣ Machen Sie sich bestehende und potenzielle Risiken bewusst: Ein effektives Risikomanagement verhilft, Krisen zu vermeiden, strategische Erfolgspositionen abzusichern
und die Umsetzung wertschöpfender Unternehmensstrategien zu realisieren.
Ɣ Holen Sie externe, qualifizierte Aufsichts- und Beiräte in Ihre Gremien: Neutrale Dritte
bringen die nötige Objektivität in die Beurteilung strategischer Entscheidungen.
Für alle kooperativen Unternehmensnetzwerke gilt heute und in Zukunft:
„Changes is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to
miss the future.”
John F. Kennedy
13
„Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“
Franz Kafka
14
Executive Summary
Kooperation als Chance – der
Horizont der Studie
A Kooperation als Chance – der Horizont der Studie
1 Den Kooperationen gehört die Zukunft!
Kooperative Unternehmensnetzwerke geben der Wissenschaft und der Fachwelt seit mehr
als 100 Jahren große Rätsel auf. Alle Versuche, allgemein gültige Aussagen zu ihren
Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten, können als gescheitert angesehen werden.
Weder lässt sich generell sagen, ihnen (und nur ihnen) „gehöre die Zukunft“ und sie seien
so gewissermaßen zum Erfolg verdammt, noch hat sich die defätistische Pauschalaussage bewahrheitet, eine Kooperation zwischen Unternehmungen sei schlichtweg „zum
Scheitern“ verurteilt. Dennoch gibt es Anzeichen dafür, dass kooperative Unternehmensnetzwerke, insbesondere unter den Bedingungen des so genannten „Hyperwettbewerbs“1,
eine Erfolg versprechende Koordinationsform sind. Denn ihnen gelingt die unter diesen
Umständen notwendige flexible Kombination von Ressourcen.2
Daher ist es nicht verwunderlich, dass sowohl im Business-to-Consumer- als auch im
Business-to-Business-Bereich kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am
stärksten wachsende Organisationsform verkörpern. Die bekanntesten Beispiele sind
Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, hierbei insbesondere die Vertragshändlersysteme, Shop-in-Shop-Systeme, Lizenz- und Depotsysteme. Daneben existieren
Systemdienstleistungs- und Servicenetzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage
(z. B. als Aktiengesellschaft konfiguriert), Efficient-Consumer-Response(ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften und die so genannten virtuellen Netze.
In der vorliegenden Studie wird der Fokus auf Verbundgruppen und Franchisesysteme
gerichtet. Denn beiden Organisationsformen kommt ein herausragender Stellenwert im
deutschen Handel zu. Verbundgruppen gelten als eine der ältesten Kooperationsformen;
ihre Geburtsstunde reicht in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück, sie war verbunden mit
der damals eingeführten Gewerbefreiheit des Einzelhandels.3 Die im Zentralverband
Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbundgruppen unterstreichen mit einem Innenumsatz von über 100 Mrd. Euro, also jenem Umsatz, der durch
den Bezug von Handelsware einzelner Mitglieder über die Verbundzentrale generiert wird,
ihre wirtschaftliche Relevanz.4 Franchisesysteme liegen mit einem Gesamtumsatz von ca.
32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen, 5 zeichnen sich
jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der Franchisegeber hat in
Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen.6 Diese aktuellen
Entwicklungen am Markt zeigen die zunehmende Bedeutung von Kooperationen.
Allerdings ist nicht jede Kooperation von Erfolg gekrönt. Eine Studie der
PricewaterhouseCoopers AG hat in einem Zeitraum von 1984 bis 2002 allein 70
Krisenfälle im Bereich der Verbundgruppen identifiziert und diese genauer analysiert.7
Weil Kooperationen auch scheitern können, wird dieser Studie die folgende Ausgangsthese zugrunde gelegt:
„Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft.“
1
D’Aveni versteht unter Hyperwettbewerb ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, in dem Wettbewerbsvorteile schnell entstehen
und gleichzeitig durch aggressive Konkurrenz ebenso schnell wieder zunichte gemacht werden. Vgl. hierzu D’Aveni, R. (1995), S.
10 und 22.
2
Vgl. Sydow, J. (2006), S. 390.
3
Vgl. Mahr, A. (2005), S. 102.
4
Vgl. Giersberg, G. (2005).
5
Vgl. o. V. (2006b).
6
Vgl. o. V. (2006b).
7
Vgl. PwC-Studie (2006a).
15
Horizont der Studie
2 Ziel der Studie
Ziel dieser Studie ist, die vorgestellte These zu bestätigen oder zu falsifizieren, indem das
Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken analysiert werden. Dazu sind die PricewaterhouseCoopers AG und das
Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation
eingegangen und haben folgende Forschungsfragen untersucht:
Ɣ Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen Kooperations-
landschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar?
Ɣ Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke?
Ɣ Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen entgegen?
Ɣ Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen den Erfolg von
morgen?
Ɣ Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus?
Ɣ Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen werden, um ein
kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können?
3 Methodische Grundlagen
3.1 Vorgehensweise
Bei der hier vorliegenden Studie handelt es sich um die erste Publikation einer Studienreihe, die sich mit den Besonderheiten von Verbundgruppen und Franchisesystemen
beschäftigt. Ihr liegt eine theoriebasierte, empirische Vorgehensweise zugrunde, die durch
die Einbindung von Vertretern kooperativer Unternehmensnetzwerke den nötigen Praxisbezug erhalten hat.
Die Studie ist sowohl das Ergebnis einer umfangreichen Literaturanalyse als auch eigener
qualitativ-empirischer Erhebungen. Eingeflossen sind zudem anonymisierte Erkenntnisse
der PricewaterhouseCoopers AG, die sie aus der praktischen Beratung, insbesondere der
Analyse von Geschäftsmodellen von Unternehmensnetzwerken gewonnen hat. Zur
Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren bot sich die direkte Befragung kooperativer
Unternehmensnetzwerke an, die zwischen Juni und August 2006 durchgeführt wurde.
Hierbei wurden in einem ersten Schritt leitende Mitarbeiter insbesondere von Franchisesystemen und Verbundgruppen in Deutschland per Fragebogen befragt. In Tiefeninterviews mit ausgewählten Experten sowie im Rahmen eines Workshops wurden die
ermittelten Ergebnisse aus praktischer und wissenschaftlich-konzeptioneller Sicht
diskutiert und bewertet. Insgesamt handelt es sich bei der Studie um einen anwendungsorientierten Beitrag zum Thema „Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke“, der sich vorwiegend qualitativer Forschungsmethoden bedient.
16
Horizont der Studie
Schritt 1
Literaturstudium zum Thema kooperative Unternehmensnetzwerke
• Aufarbeitung der Literatur und der Studien zu diesem Forschungsgebiet
Schritt 2
Einholung von Expertenmeinungen mittels eines Fragebogens
• Erarbeitung und Versendung eines Fragebogens für Verbundgruppen und
Franchisesysteme im Rahmen einer qualitativen Vorstudie
• Inhalt des Fragebogens (zumeist offene Fragen): zentrale Herausforderungen,
Hemmnisse und Barrieren, Erfolgspotenziale, Kriterien zur Bewertung von
Franchisesystemen und Verbundgruppen, Benchmarks, Angaben zum eigenen
Unternehmen und Stellungnahmen zu verschiedenen Thesen
Schritt 3
Tiefeninterviews mit ausgewählten Experten
• Diskussion einzelner Ergebnisse der Befragung
Schritt 4
Diskussion der Ergebnisse im Workshop
• Zusammensetzung des Teilnehmerkreises aus Vertretern von Verbundgruppen,
Franchisesystemen, des Deutschen Franchiseverbands, des Zentralverbands
Gewerblicher Verbundgruppen, des Competence Centers Retail & Consumer
von PricewaterhouseCoopers, des Internationalen Centrums für Franchising und
Cooperation sowie weiteren Experten
Schritt 5
Fertigstellung der Studie
Abb. 1
Quelle:
Vorgehensweise in dieser Studie
Eigene Darstellung.
3.2 Zusammensetzung der Stichprobe
Um die in der Literatur vertretenen Meinungen mit denen der Praxis abzugleichen, wurden
jeweils 20 ausgewählte Franchisesysteme und Verbundgruppen gebeten, sich an der
Studie zu beteiligen. Der Rücklauf von zwölf Fragebögen bei Verbundgruppen und neun
bei Franchisesystemen ist im Rahmen einer solchen Erhebung als zufrieden stellend zu
bezeichnen. Um ein abgerundetes Bild der Verbundgruppen- und Franchisinglandschaft
zu gewinnen, unterscheiden sich die befragten Verbundgruppen und Franchisesysteme
sowohl hinsichtlich ihrer Branchenzugehörigkeit als auch ihrer Unternehmensgröße.
17
„Die Vorzüge von gestern sind oft die Fehler von morgen.“ Horizont der Studie
Anatole France
18
Entwicklungslinien und Trends in
der Kooperationslandschaft
B Entwicklungslinien und Trends in der
Kooperationslandschaft
1 Heterogenität in der Kooperationslandschaft
1.1 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke
Die Ableitung allgemein gültiger Aussagen zu den strategischen Erfolgsfaktoren von
kooperativen Unternehmensnetzwerken ist beinahe unmöglich, da das Phänomen
kooperativer Unternehmensnetzwerke in der Praxis vielfältig in Erscheinung tritt. Kaum ein
Betrachtungsobjekt der Wirtschaftswissenschaften ist so heterogen wie das der
kooperativen Unternehmensnetzwerke. Die Vielfalt der Erscheinungsformen wird bspw. in
der Auflistung der herkömmlichen und neuen Netzwerke in der Distribution von Olesch
(2003) deutlich8 (vgl. Abbildung 2).
Co-MarketingPartnerschaften
Business-toBusinessPlattformen/
Portale
Einkaufskontore
WertschöpfungsPartnerschaften
(ECR, CPFR)
Formen des
Kontraktvertriebs
Allianzen
Erscheinungsformen
kooperativer
Projektkooperationen
Netzwerkgeführte
Markensysteme
Abb. 2
Quelle:
Franchising
Verbundgruppen
Joint Ventures
Kooperative
Gemeinschaftsunternehmen
Koalitionen
Herstellerinitiierte
Mittelstandskreise
Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke
Eigene Darstellung in Anlehnung an Olesch, G. (2003a).
Um der Heterogenität der Kooperationslandschaft gerecht zu werden, war eine
Eingrenzung des Betrachtungshorizonts notwendig. Mit Hinblick auf ihre wirtschaftliche
Relevanz richtet die Studie den Fokus daher auf Franchisesysteme und Verbundgruppen.
Diese beiden Arten kooperativer Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch einige
Unterschiede, aber auch zahlreiche Gemeinsamkeiten aus.9
Beim Franchising handelt es sich um eine Kooperationsform zwischen rechtlich
selbständigen Unternehmen, die auf einem langfristigen Vertrag zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer beruht.10 Inhalt des Franchisevertrages ist der Vertrieb
eines Erzeugnisses und/oder einer vom Franchisegeber entwickelten Dienstleistung unter
der einheitlichen Marke des Franchisegebers. Beim Abschluss des Franchisevertrages
zahlt der Franchisenehmer dem Franchisegeber ein Entgelt für den Eintritt in das System
und erhält dafür das System-Paket des Franchisegebers. Beim Franchising handelt es
sich damit um die Kombination des Franchisegeber-Know-hows mit dem Unternehmertum
des Franchisenehmers.
8
Vgl. Olesch, G. (2003a), S. 11.
Vgl. hier und im Folgenden Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 110 ff.
10
Vgl. Kaub, E. (1980), S. 29.
9
19
Auch Verbundgruppen stellen eine Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen dar. Dabei geht die Initiative zur Gründung einer Verbundgruppe allerdings nicht
wie beim Franchising von der Systemzentrale, sondern von den selbständigen Unternehmen
aus. Die Verbundgruppenzentrale wird von den Verbundgruppenmitgliedern gemeinsam
getragen und fördert diese in ihren wirtschaftlichen Interessen. Historisch steht als primäres
Motiv für die Gründung einer Verbundgruppe die Bündelung von Nachfragemacht zur Erzielung von Einkaufsvorteilen im Vordergrund. Jedoch beinhaltet der Förderungsauftrag bei
vielen Verbundgruppen heutzutage ebenso die Erarbeitung einer gemeinsamen Marketingkonzeption und/oder das Angebot weiterer betriebswirtschaftlicher Dienstleistungen.
Die unterschiedlichen vertragsrechtlichen Stellungen von Verbundgruppenmitgliedern im
Vergleich zu Franchisenehmern in Franchisesystemen ziehen strukturelle Unterschiede
zwischen diesen beiden Typen kooperativer Unternehmensnetzwerke nach sich.
Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung sind allerdings Annäherungstendenzen zu
erkennen, auf die im folgenden Verlauf der Studie noch eingegangen wird. Gleichzeitig
lassen sich trotz der Heterogenität der Kooperationslandschaft und insbesondere der
Unterschiede zwischen Verbundgruppen und Franchisesystemen auch systemübergreifende Entwicklungen feststellen. In früheren Studien konnten unter anderem
folgende Megatrends für Kooperationen identifiziert werden:11
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Bildung von Megakooperationen
Integriertes Markenmanagement
Internationalisierung der Kooperationssysteme
Konvergenz der Kooperationssysteme.
Die in der Literatur vielfach unterstellten gemeinsamen Entwicklungen und die
Annäherungstendenzen in Verbindung mit den konzeptionellen Unterschieden zwischen
beiden Kooperationstypen lassen eine vergleichende Analyse von Franchisesystemen und
Verbundgruppen als lohnenswert erscheinen. Bevor dazu im weiteren Verlauf auf
gemeinsame und spezifische Herausforderungen, Entwicklungshemmnisse und Erfolgsfaktoren eingegangen wird, soll im folgenden Abschnitt zunächst untersucht werden,
inwieweit sich die unterstellten Entwicklungen der einzelnen Kooperationsarten auf Basis
der aktuellen Situation bestätigen lassen.
1.2 Entwicklungslinien von Verbundgruppen
„Idee+Spiel und Vedes-Gruppe gründen strategische Allianz.“ Ende Juni 2006
verkündeten die beiden nach eigenen Angaben größten Spielwaren-FachhandelsVerbundgruppen Europas die Gründung der TOY ALLIANCE GmbH, eines strategischen
Verbunds mit Sitz in Hildesheim. Ziel des Gemeinschaftsunternehmens, an dem
Idee+Spiel sowie die VEDES AG zu jeweils 50 Prozent beteiligt sind, ist insbesondere die
nachhaltige Förderung der angeschlossenen Fachhandelsbetriebe und der Ausbau ihrer
Marktposition. „In Zeiten, in denen branchenfremde und preisaggressive Vertriebskanäle
an Stärke gewinnen, braucht der Fachhandel strategische Allianzen, um die künftigen
Herausforderungen gemeinsam zu meistern“, so Thomas Märtz, einer der beiden
Geschäftsführer der TOY ALLIANCE GmbH.
Kooperation der Kooperationen
Dieses einführende Beispiel ist kein Einzelfall, sondern beschreibt eine Entwicklung der
Verbundgruppenlandschaft, die in den letzten Jahren an Dynamik gewonnen hat (vgl.
Abbildung 3). Die engere Vernetzung zwischen Verbundgruppen wird häufig mit dem
Schlagwort „Kooperation der Kooperationen“ beschrieben. Ziel solcher Kooperationen
oder Allianzen ist häufig die Hebung von Synergien, indem Kernkompetenzen systemübergreifend gebündelt werden. Vor dem Hintergrund eines nachhaltig und zunehmend
harten Wettbewerbs unter den Konsumgüterherstellern bzw. zwischen den Handelsformaten ist die Bündelung von Einkaufsvolumina, Systemen, Prozessen und Vertriebskanälen eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg von Verbundgruppen.
11
20
Vgl. hierzu IBB/ZGV (2003), S. 269 ff.
Allianzen
Jahr
Involvierte Unternehmen
Branche
Neuer Name
2006
Idee+spiel/VEDES
Spiele-Fachhandel
TOY ALLIANCE
2006
REWE Group/Colruyt/CONAD/COOP/
E.Leclerc
LebensmittelEinzelhandel
COOPERNIC
2006
ElectronicPartner/MakroMarkt
Elektro-Fachhandel
MediMax
2005
Europa Möbel GmbH & Co. KG/
Deutsche Möbel-Verbund Handels GmbH
Möbel-Fachhandel
Europa Möbel-Verbund
GmbH
2005
PC-SPEZIALIST Franchise AG/ Akcent
Computerpartner AG
IT-Fachhandel
Synaxon AG
2005
EDEKA-Gruppe/ITM Enterprise
(Frankreich)/Eroski Gruppe (Spanien)
LebensmittelEinzelhandel
Alidis/Agenor
2004
parma-Aurel/Intercos
Parfümerie
Beauty alliance
2004
Ruefach GmbH & Co. KG/Interfunk eG
Elektro-Fachhandel
Euronics Deutschland eG
2000
Sport 2000/Fach-Sport
Sport-Fachhandel
Anwr
1999
MTG/MMZ
Möbel-Fachhandel
Alliance Möbel-Marketing
GmbH
Abb. 3
Quelle:
Mergers & Aquisitions - Aktivitäten von Verbundgruppen
Eigene Darstellung.
Bereits 1994 schlossen sich das Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler GmbH (E/D/E) und
die EK Großeinkauf (heute EK/servicegroup) zusammen. Ziel war, die Sortimente beider
Einkaufskooperationen abzugleichen und so eine doppelte Lagerhaltung zu vermeiden.
Diese Spezialisierung bzw. die Konzentration auf die Kernkompetenzen führte 1997 zur
Gründung der ZEUS Zentrale für Einkauf und Service GmbH, in die die beiden gleichberechtigten Partner ihre kompletten Aktivitäten aus dem DIY(Do-it-yourself)-Baumarktund Gartensektor einbrachten.12
Aktuell sind solche Megakooperationen nicht nur auf nationaler, sondern auch auf
europäischer Ebene zu beobachten. Etwa bei der „Europäischen Allianz selbständiger
Handelsunternehmen“, zu der sich die deutsche REWE Group, Colruyd (Belgien), CONAD
(Italien), COOP (Schweiz) und E.Leclerc (Frankreich) unter dem Namen COOPERNIC
zusammengeschlossen haben. 13 Ein weiteres Beispiel ist die europäische Kooperation
der Hamburger EDEKA-Gruppe mit dem französischen Einzelhandelsunternehmen ITM
Enterprise und der spanischen Eroski-Gruppe in der Vermarktungsgesellschaft Alidis/
Agenor.14 Die einzelnen Allianzmitglieder stärken mit diesen Kooperationen die eigene
Einkaufsmacht gegenüber den Herstellern und wappnen sich für den zunehmenden Wettbewerb im Handel. Insbesondere gegenüber multinationalen Konzernen soll durch solche
Kooperationen auf internationalen Beschaffungsmärkten das Bestehen gesichert und die
Performance insgesamt verbessert werden.
Der Wettbewerbsdruck ist nicht nur unmittelbarer Treiber für die verstärkten
Konzentrationstendenzen, sondern er wirkt auch indirekt auf die Mergers & Acquisitions
(M&A)-Aktivitäten von Verbundgruppen, wenn diese bspw. insolvente Verbundgruppen
aufkaufen. So übernahm die MHK Verbundgruppe die VKG-Gesellschaften in den Niederlanden, in Österreich, der Schweiz und Spanien mit Wirkung vom 1. Mai 2006, nachdem
die deutsche Mutter der VKG in die Insolvenz geraten war. Damit ist die Verbundgruppe
nun auch im europäischen Küchenmarkt unter den Einkaufsverbänden zur Nummer 1
aufgestiegen.15
Prägt der Trend zu Megakooperationen nicht nur die Gegenwart, sondern wird er auch
zukünftige Entwicklungen bestimmen? Um diese Frage zu klären, wurden Manager von
Verbundgruppen und von Franchisesystemen mit folgender These konfrontiert:
„ ‚Kooperationen zwischen Kooperationen’ werden aufgrund des verschärften
Wettbewerbs in der deutschen Handelslandschaft weiter an Bedeutung gewinnen.“
12
Vgl. o. V. (2006l).
Vgl. Ronke, C. (2006a), S. 7.
14
Vgl. Rössing, S./Ronke, C./Clausen, S. (2005), S. 6.
15
Vgl. o. V. (2006f).
13
21
Verbundgruppen
MW = 1,78
Franchisesysteme
MW = 2,44
1
stimme
voll zu
Abb. 4
Quelle:
2
3
4
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zu Kooperationen zwischen Kooperationen
Eigene Darstellung.
Der Aussage stimmten die von uns befragten Verbundgruppen und Franchisesysteme
ausdrücklich zu. Bei den Verbundgruppen ist im Vergleich zu den Franchisesystemen eine
wesentlich höhere Zustimmung (1,78) bei relativ niedriger Standardabweichung (0,83)
gegeben. Insgesamt stimmten über 72 Prozent der befragten Verbundgruppen einer
zunehmenden Bedeutung von Kooperationen zwischen Verbundgruppen zu.16 Dies zeigt,
dass insbesondere für diese Kooperationsform der dargestellte Trend auch zukünftig
relevant sein wird. Bei den Franchisesystemen stützten dagegen nur 44 Prozent die
aufgestellte These.17 Es liegen damit empirische Hinweise dafür vor, dass aufgrund des
verschärften Wettbewerbs weitere Kooperationen zwischen Kooperationen in der
Verbundgruppenlandschaft zu erwarten sind.
Ein Allheilmittel sind Megakooperationen allerdings nicht. Verstärkte M&A-Aktivitäten
können auch ein Risiko für die Überlebensfähigkeit der eigenen Verbundgruppe bedeuten.
Empirische Untersuchungen der PricewaterhouseCoopers AG zeigen, wie Verbundgruppen durch den Aufkauf anderer Verbundgruppen in die Krise geraten sind.18 Ein
prominentes Beispiel ist die Garant Schuh + Mode AG. Nach der Übernahme der Marken
Salamander und Lurchi rutschte das Düsseldorfer Unternehmen in eine schwerwiegende
wirtschaftliche Krise und ging im September 2004 in die Planinsolvenz.19
Solche, die Existenz von Verbundgruppen bedrohenden Krisenfälle, sind jedoch seltener
zu beobachten als allgemeine Führungskonflikte und Probleme im Netzwerkmanagement,
die sich bei Fusionen ergeben können. Begründet sind solche Konflikte häufig in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und strategischen Ausrichtungen der jeweiligen
Verbundgruppen. Diese können bereits im Vorfeld von Zusammenschlüssen dazu führen,
dass zunächst sinnvoll erscheinende Kooperationen nicht zustande kommen. So kam
ElectronicPartner, eine inhabergeführte Verbundgruppe, nach monatelangen Verhandlungen
mit der Geschäftsführung der Synaxon AG im August dieses Jahres zu dem Schluss, dass
die Ausrichtungen des Familienunternehmens und des börsennotierten IT-Verbundes
deutlich unterschiedlich sind und ein gemeinsames Geschäft daher vorerst nicht sinnvoll
erscheint.20 Dieses Beispiel veranschaulicht, wie entscheidend es ist, im Vorfeld einer
möglichen Megakooperation Aspekte wie Unternehmenskultur, mögliche Synergiepotenziale und Zukunftsfähigkeit der Kooperation sehr genau unter die Lupe zu nehmen.
Von der Einkaufskooperation zum Informations- und Markenverbund
Die zunehmende Kooperation von Kooperationen hat auch die Diskussion um einen einheitlichen Marktauftritt und ein integriertes Markenmanagement neu entfacht. Bspw. tritt die aus
der Fusion zwischen der InterPares-Mobau und INTERBAUSTOFF im Jahr 2004 hervorgegangene i&M INTERBAUSTOFF seit dem 1. Juli 2006 unter dem neuen Namen EUROBAUSTOFF auf. Ziel dieser Maßnahme ist nach Unternehmensangaben eine schärfere
Profilierung der Markenstrategie.21 Auch wird damit ein erster Versuch einer vom Kunden
16
36,4 % der befragten Verbundgruppen beantworteten die These mit „stimme voll zu“; weitere 36,4 % antworteten mit „stimme
zu“.
17
Bei den befragten Franchisesystemen antworteten 22 % mit „stimme voll zu“ und ebenso viele mit „stimme zu“.
18
19
Vgl. o. V. (2004), S. 12.
20
Vgl. o. V. (2006a).
21
Vgl. hierzu und im Folgenden o. V. (2006m).
22
wahrgenommenen Dachmarkenstrategie verfolgt. Denn Gesellschafter, die unter ihrer
eigenen Marke firmieren, sollten ihren jeweils eigenen Auftritt vor Ort um den Hinweis auf
die Mitgliedschaft in der EUROBAUSTOFF ergänzen. Die Diskussion wird verstärkt
dadurch angeheizt, dass z. B. die REWE Group seit Herbst 2006 ihre eigenen Vertriebslinien wie miniMal, Otto-Mess, HL und Stüssgen unter der Dachmarke REWE bündelt.22
Die stärkere Fokussierung der Zentralmanager auf die Markenführung ist das Ergebnis
einer zunehmenden Markt- und Dienstleistungsorientierung. Einstmals als Einkaufskooperationen gegründet, leisten diese heute weit mehr, als den Mitgliedern günstige
Einkaufskonditionen zu verschaffen. Zusätzliche Dienstleistungen seitens der Zentrale, die
komplette Vertriebs- bzw. Marketingkonzepte umfassen können, sind heutzutage keine
Seltenheit mehr. So gab bspw. 2004 die MHK Verbundgruppe den Startschuss für das
Marketing-Netzwerk United Marketing Group. Zu dieser gehören fünf Werbeagenturen, die
für die Handelspartner regionale Werbemaßnahmen entwickeln und umsetzen.23 Ein
weiteres Beispiel ist die bereits erwähnte ZEUS Zentrale für Einkauf und Service GmbH.
Im Zuge der vollständigen Fusion mit der hagebau im Jahr 2005 ging der komplette
Einzelhandel der hagebau inklusive Vertrieb und Marketing auf die ZEUS über. Durch die
Übernahme weit reichender Kompetenzen in diesen Kernfunktionen wurde deren Zentrale
gestärkt.24
Markenverbünde, die sich wie das Beispiel REWE Group zeigt u. a. durch eine einheitliche
Dachmarkenstrategie auszeichnen können, stellen bisher noch Ausnahmen in der
Kooperationslandschaft dar. Dennoch spiegeln sie den aktuell möglichen Stand der
Evolution von Verbundgruppen wider. In der Literatur finden sich diesbezüglich unterschiedliche idealtypische Evolutionsphasen, die kooperative Unternehmensnetzwerke im
Laufe ihrer Existenz durchlaufen. Allen Untersuchungen ist jedoch gemein, dass der
Umfang der von der Verbundzentrale übernommenen Leistungen stetig zugenommen
hat.25 Im Folgenden wird auf die Ausführungen von Olesch (1997) Bezug genommen, der
die in Abbildung 5 dargestellten Phasen unterscheidet:26
Entwicklungsphasen
Informations- und
Markenverbund
Systemverbund
Marketingverbund
Dienstleistungsverbund
Einkaufsorganisation
Zeit
seit 1880
Abb. 5
Quelle:
seit 1920
seit 1960
seit 1980
ab 2000
Entwicklungsphasen von Verbundgruppen
Eigene Darstellung in Anlehnung an Olesch, G. (1997), S. 6; Markmann, F. (2002), S. 10.
22
Vgl. Schlautmann, C. (2006), S. 12.
Vgl. o. V. (2006f).
Vgl. o. V. (2006l).
25
So unterscheidet bspw. Tietz zwölf verschiedene Phasen, wohingegen Olesch und in Anlehnung an ihn Markmann diese auf
fünf Phasen verdichten. Dabei ist zu beachten, dass die dargestellten Entwicklungsphasen weniger evolutionär und damit nicht
zwangsläufig aufeinander aufbauend sind, sondern in Abhängigkeit von der Branche zeitlich parallel ablaufen bzw. einzelne
Phasen übersprungen werden können (vgl. Tietz, B. (1983), S. 956 ff.; Olesch, G. (1997); Markmann, F. (2002), S. 8 ff.). Mahr
geht in einer neueren Untersuchung von sechs Entwicklungsphasen bzw. –stufen aus (vgl. Mahr, A. (2005), S. 103 ff.).
26
Vgl. hierzu Olesch, G. (1997), S. 6, sowie im Folgenden Markmann, F. (2002), S. 8 ff.
23
24
23
Verbundgruppen konstituierten sich zunächst in der Form von Einkaufsorganisationen als
Antwort auf die immer stärker werdenden Konsumvereine. Seit ca. 1920 bieten die
Verbundgruppenzentralen ihren Mitgliedern zusätzlich Dienstleistungen an. Zunächst
bestand der Schwerpunkt in betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen, die später um
weitere Dienstleistungen wie Ausbildung und Zentralregulierung erweitert wurden. Mit
Beginn der 1960er Jahre entwickelten sich die Verbundgruppen zu so genannten
Marketingverbünden weiter, die neben verschiedenen Vertriebsschienen auch eigene
Betriebstypenkonzepte entwickelten. Nicht allen Verbundgruppenzentralen gelang es, ihre
Mitglieder von der Notwendigkeit eines einheitlichen Marktauftritts zu überzeugen; das ist
einer der Gründe für die große Heterogenität der Verbundgruppenlandschaft. Gleiches gilt
für die Entwicklungsstufe des Systemverbunds. Hierbei bündeln einige Verbundgruppen
ihre Dienstleistungen und Konzepte zu eigenständigen Modulen, die den Mitgliedern
angeboten werden.
Als Beispiel für diese Entwicklungsstufe lässt sich die KATAG AG, einer der größten
Verbünde des Textilfachhandels, anführen. Die KATAG AG sieht sich selbst als modularer
Systemdienstleister, der neben betriebswirtschaftlichen Beratungen u. a. auch
umfassende POS-Pakete für Flächenkonzepte anbietet. Sie begann in den 1950er und
1960er Jahren als Warenbeschaffer und entwickelte sich in den 1970er und 1980er
Jahren zu einem Einkaufsverbund. Seit Ende der 1980er Jahre bietet die KATAG AG
ihren Partnern unterschiedliche Systemdienstleistungen als Module an. Bspw. werden
modulare Produktkonzepte bereitgestellt, um so dem Kunden vor Ort ein individuelles und
standortspezifisches Sortiment anbieten zu können.
Die im Rahmen dieser Studie befragten Experten gehen davon aus, dass für den Großteil
der Verbundgruppen die nächste Phase die des Informationsverbundes sein wird. Auf der
Grundlage neuer Informations- und Kommunikationstechnologien kommt es aktuell in
vielen Verbundgruppen zu verstärkten Bemühungen, die Verbundzentrale, die Partnerunternehmen und die Lieferanten zu vernetzen.27 Einige Unternehmen haben diese Phase
bereits durchschritten; andere befinden sich erst an ihrem Anfang.
53,3%
Marktforschung
60,0%
Sortimentsoptimierung
Qualitätsmanagement
66,7%
Flächenkonzepte
66,7%
Informations- und Kommunikationssysteme
73,3%
Aus- und Weiterbildung
73,3%
Finanzierung
73,3%
80,0%
Beratung
Logistik
93,3%
Werbung
93,3%
Einkauf
100,0%
0%
Abb. 6
Quelle:
20%
40%
60%
80%
100%
Leistungsspektrum von 15 der TOP-25-Verbundgruppen
Eigene Darstellung in Anlehnung an ZGV (2006), eigene Recherche.
11 der untersuchten 15 Kooperationen28 halten für ihre Mitglieder bereits Informationsund Kommunikationssysteme (IKS) bzw. Support für den Informationsaustausch bereit.
Die angebotenen Dienstleistungen sind jedoch sehr heterogen; sie reichen von der Unterstützung beim Aufbau eines Intranets bis zu integrierten Warenwirtschaftssystemen.
27
Vgl. Markmann, F. (2002), S. 9 f. Eine ausführliche Darstellung des Informationsverbundes findet sich bei Zentes, J./Swoboda,
B. (1998), S. 221-243.
28
Die Größe der Verbundgruppen beruht auf dem Zentralregulierungsumsatz. Vgl. Giersberg, G. (2005). Das angegebene
Leistungsspektrum basiert auf einer Analyse der im Internet zugänglichen Informationen der Verbundgruppen. Unter den Top 25
Verbundgruppen finden Verbundgruppen, bei denen sowohl die Zentrale als auch Regionaltöchter angegeben wurden. In die
Analyse gingen jedoch nur die Dienstleistungsangebote der Zentrale ein, Darüber hinaus waren bei vier Verbundgruppen keine
Daten verfügbar. Folglich wurden 15 Verbundgruppen in der Analyse berücksichtigt.
24
Abbildung 6 gibt das aktuelle Spektrum der Dienstleistungen wieder, welche die Zentralen
der größten Verbundgruppen ihren Mitgliedern zur Verfügung stellen. Es wird deutlich,
dass die Kernkompetenz der Verbundgruppen weiterhin in der gemeinsamen Warenbeschaffung liegt. Jedoch kommt den Marketingaktivitäten bereits ein ähnlich hoher
Stellenwert zu. Fast alle Zentralen unterstützen die Mitglieder auf Wunsch bei der Unternehmensdarstellung und -kommunikation mit klassischer Werbung. Weniger verbreitet
sind dagegen Flächenkonzepte und Methoden der Sortimentsoptimierung. Gleiches gilt für
die Unterstützung bei Wettbewerbs- und Kundenanalysen im Rahmen der Marktforschung.
Das Thema „Markenverbund“ ist daher zurzeit nur für einige Verbundgruppen aktuell;
zunächst steht die bessere Vernetzung zwischen Zentrale und Partnern im Sinne eines
Informationsverbundes im Vordergrund. Mittelfristig wird jedoch keine Verbundgruppe
umhinkommen, sich verstärkt mit dem integrierten Markenmanagement zu beschäftigen.
Branchenzugehörigkeit als Moderator der Entwicklung
Allgemein lässt sich feststellen, dass das Entwicklungsniveau bzw. die aktuelle Evolutionsphase der einzelnen Verbundgruppe nicht nur durch die individuellen Ressourcen,
sondern auch durch die Branchenzugehörigkeit bestimmt wird. Die Branchen zeichnen
sich dabei durch unterschiedliche Entwicklungsniveaus aus. Diese hängen insbesondere
vom Zeitpunkt des ersten Auftretens spezialisierter Verbundgruppen in der jeweiligen
Branche ab. Die Branche ist somit ein Moderator der Evolution kooperativer Unternehmensnetzwerke. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass sich sowohl die Höhe als
auch die Entwicklung der Marktanteile von Verbundgruppen im Branchenvergleich unterscheiden. Abbildung 7 zeigt die Entwicklung in den Branchen Pharma, Möbelhandel und
DIY (Do-it-yourself), die beispielhaft für die drei möglichen Entwicklungspfade
„Wachstum“, „Stagnation“ und „Rückgang“ sind.
relativer Marktanteil
80%
63,0%
60%
62,5%
59,5%
59,5%
60,6%
61,5%
40%
20%
19,1%
18,8%
19,0%
18,5%
2000
2001
19,3%
17,8%
20,5%
17,1%
18,7%
17,2%
20,9%
16,1%
0%
2002
DIY
2003
Pharma
2004
2005
Möbel
relative Marktanteilsveränderung
120%
111,7%
100%
100%
97,7%
83,6%
80%
2000
2001
DIY relativ
Abb. 7
Quelle:
2002
2003
Pharma relativ
2004
2005
Möbel relativ
29
Entwicklung der relativen Marktanteile der Kooperationen in den Branchen DIY, Pharma und
Möbelhandel
Eigene Darstellung in Anlehnung an ZGV, DIY online und Phagros.
29
Als Verbundgruppen des Pharmagrosshandels sind als Mitglied im ZGV die Unternehmen Sanacorp und Noweda
berücksichtigt.
25
In der Pharmabranche konnten die beiden größten Verbünde Sanacorp AG und Noweda
e.G. im Zeitraum von 2000 bis 2005 Marktanteile gewinnen. Bezogen auf das Referenzjahr 2000 stieg ihr Marktanteil bis 2005 um 11,6 Prozent. Dies ist insbesondere vor dem
Hintergrund der aktuellen politischen Diskussion rund um die Gesundheitsreform ein
Erfolg. Denn es ist davon auszugehen, dass diese Branche zukünftig einem noch höheren
Wettbewerbsdruck ausgesetzt sein wird.
Im Möbelhandel haben Verbundgruppen mit ca. 60 Prozent Marktanteil traditionell eine
große Marktmacht. Ihre Marktanteile haben sie im Zeitraum von 2000 bis 2005 weitestgehend gehalten. Ein im Jahre 2000 beginnender Abwärtstrend konnte 2002 gestoppt
werden. Seit 2004 ist sogar ein leichter Anstieg der Marktanteile zu verzeichnen.
Bei den kooperativ geführten Baumärkten, die nur knapp ein Fünftel der Umsätze auf sich
vereinen, hat sich der Abwärtstrend im selben Zeitraum dagegen verfestigt. Von 2000 bis
2005 sank der Marktanteil um 3 Prozent-Punkte. Eine Umkehrung der Entwicklung ist
nicht in Sicht. Hintergrund ist die zunehmende Marktmacht der DIY-Filialsysteme. Diese
führen seit Jahren die Liste der Neueröffnungen an.30 Im Zuge der Übernahme des
Hamburger Baumarkt-Unternehmens Max Bahr durch den Baumarktfilialisten Praktiker
schließt dieser die Lücke zum Branchenprimus Obi. So erzielte Praktiker nach dem
Zusammenschluss einen Bruttoumsatz von rund 3,5 Mrd. Euro und Obi rund 3,6 Mrd.
Euro im Kalenderjahr 2005.31 Der Verbund als Vertriebsform droht in dieser Branche den
Anschluss an die Gesamtentwicklung nach und nach zu verlieren.
FAZIT
Ɣ Die Verbundgruppenlandschaft ist sowohl in ihrer Struktur als auch in ihrer Entwicklung durch große
Heterogenität gekennzeichnet.
Ɣ Verbundgruppenspezifika und Branchencharakteristika beeinflussen die Entwicklung.
Ɣ Zentrale Entwicklungen für die Verbundgruppenlandschaft sind der Trend zu Megakooperationen und die
verstärkte Fokussierung der Zentralmanager auf das integrierte Markenmanagement.
1.3 Entwicklungslinien von Franchisesystemen
Nicht nur Verbundgruppen, sondern auch Franchisesysteme sorgen gegenwärtig für
Schlagzeilen. Europas zweitgrößter Tourismus-Konzern Thomas Cook kündigte im August
dieses Jahres an, die Zahl der Franchise-Reisebüros innerhalb von drei Jahren von 925
auf rund 1.700 fast zu verdoppeln. Die so an den Konzern gebundenen Verkaufsstellen
sollen künftig 40 statt 20 Prozent des Umsatzes im deutschen Markt bestreiten. Freien
Reisebüros kommt in dieser Branche somit ein immer geringerer Stellenwert zu. Von 2001
bis 2004 sank deren Anteil von 29 auf nur noch 2 Prozent.32
Als weitere aktuelle Beispiele für die dynamische Entwicklung im Bereich der Franchisesysteme können die Essener BackWerk Systemzentrale und die Optikkette Apollo
angeführt werden. Die Essener BackWerk Systemzentrale übernahm im August 2006 die
Backfabrik GmbH aus Aachen und baute mit der Übernahme der Nr. 2 im Markt der SBBäcker ihre Stellung als Branchenprimus aus.33 Ebenfalls im August dieses Jahres trennte
sich die Verbundgruppe Edeka von ihrer Marktkauf-Tochter Krane Optik, die von der
Optikkette Apollo übernommen wurde. Durch diesen Zukauf konnte das Franchiseunternehmen Apollo einen erheblichen Terraingewinn verbuchen und den Abstand zum Marktführer Fielmann verringern.34
Franchising in Deutschland boomt! Dies zeigen nicht nur die dargestellten Beispiele,
sondern auch die Entwicklungen der letzten zehn Jahre. Von 1995 bis 2005 nahm die
30
Vgl. o. V. (2006c).
Vgl. o. V. (2006g).
Vgl. o. V. (2006i), S. 17.
33
Vgl. o. V. (2006k), S. 10.
34
Vgl. Ronke, C. (2006b), S. 7.
31
32
26
Anzahl der Beschäftigten um etwa 83 Prozent zu, der Umsatz konnte im selben Zeitraum
sogar um knapp 170 Prozent gesteigert werden (vgl. Abbildung 8).35
300%
260%
220%
180%
140%
100%
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Beschäftigte
Abb. 8
Quelle:
2001
2002
2003
2004
2005
Umsatz
Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft seit 1995 (indiziert 100=1995)
Eigene Darstellung.
Branchenzugehörigkeit als Moderator der Entwicklung
Wie bei den Verbundgruppen bestimmte auch bei den Franchisesystemen die Branche die
Entwicklung.36 Abbildung 9 zeigt, dass der Dienstleistungsbereich überproportional
gewachsen ist. Dahinter steht in absoluten Zahlen im Dienstleistungsbereich ein Anstieg
von 126 Franchisesystemen im Jahre 1996 auf 348 im Jahre 2006. Der Handel hat zwar
anteilsmäßig leicht verloren, jedoch erhöhte sich die absolute Zahl der Franchisesysteme
im Handel sehr deutlich von 116 im Jahr 1996 auf 210 im Jahr 2006. Ausgehend von
einem deutlich niedrigeren Niveau konnten die Branchen Gastronomie, Touristik und
Freizeit sowie Fitness und Gesundheit ein moderates Wachstum verzeichnen. In den
Bereichen Bau und Sanierung sowie im Handwerk stagnierte dagegen die Anzahl der
Systeme in den letzten Jahren, so dass sich im Verhältnis zu den anderen Branchen ein
relativer Rückgang ergibt.
100%
80%
Touristik & Freizeit
Lebensmittel
Handwerk
Handel
Gastronomie
Fitness & Gesundheit
Dienstleistung
Bau & Sanierung
60%
40%
20%
0%
Abb. 9
Quelle:
1996
1998
2004
2006
Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft nach Branchen
Eigene Darstellung.
35
Vgl. o. V. (2006b).
Auf Basis der Daten der Publikation FranchiseChancen, die jährlich eine Vielzahl von am Markt aktiven Franchisesystemen
vorstellt, wurden die aufgeführten Systeme in den Jahren 1996, 1998, 2004 und 2006 einer einheitlichen Branchensystematik
zugeordnet. Dabei entspricht die Anzahl der jeweils in den Publikationen aufgeführten Franchisesysteme zwar nicht ganz den
Schätzungen des Deutschen Franchise-Verbands über die Anzahl der am Markt insgesamt aktiven Systeme, dennoch kann
davon ausgegangen werden, über diese Methodik näherungsweise einen Überblick über die Franchise-Szene gewinnen zu
können. Es sei weiterhin darauf hingewiesen, dass die Angaben im Jahrbuch FranchiseChancen auf Selbstauskünften der
Franchisesysteme beruhen. Eine eigene Erhebung konnte im Rahmen dieser Studie nicht durchgeführt werden, so dass die
ermittelten Angaben keinen Anspruch auf wissenschaftliche Fundiertheit erheben.
36
27
Internationalisierung
Aufgrund des Netzwerkcharakters und des möglichen hohen Expansionstempos bei
gleichzeitig geringem Kapitaleinsatz seitens der Systemzentrale scheinen
Franchisesysteme für die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie geradezu
prädestiniert. In der Tat wird das Konzept des Franchisings häufig von Unternehmen als
Strategie zur Internationalisierung herangezogen. Im Vergleich zu Filialsystemen ist eine
bessere Anpassung an die lokalen Marktverhältnisse durch die Franchisenehmer
möglich.37 Insbesondere in Ländern mit erheblichen kulturellen und gesetzlichen
Unterschieden nutzen immer mehr Unternehmen, die bisher zumeist als Filialsystem
agiert haben, die Möglichkeiten des Franchisings. So stieg der Bekleidungskonzern
Hennes & Mauritz Anfang September 2006 erstmals ins internationale Franchisegeschäft
ein. Es entstanden Franchisefilialen in arabischen Ländern Kuwait und Dubai.38 Für 2007
ist der Markteintritt in China geplant.39
Die vorliegende Studie beleuchtet den Status quo der Internationalisierung von Franchisesystemen aus zwei Perspektiven. Zum einen wurden die 569 in Deutschland tätigen
Systeme untersucht.40 Von diesen sind knapp 85 Prozent deutschen und etwa 15 Prozent
ausländischen Ursprungs. Mit einem Anteil von 23 Prozent an den ausländischen
Systemen in Deutschland belegt die USA Rang 1, gefolgt von Österreich (19,5 Prozent)
und der Schweiz (15 Prozent).
Frankreich
Deutschland
85%
Rest of
World
15%
sonstige
Schweiz
Österreich
USA
Abb. 10
Quelle:
Herkunft der in Deutschland aktiven Franchisesysteme
Eigene Darstellung auf Datenbasis der FranchiseChancen 2006.
Zum anderen wurden die deutschen Franchisesysteme auf die Anzahl der von ihnen
bearbeiteten Ländermärkte hin untersucht. Von den 482 betrachteten Systemen
deutschen Ursprungs gab immerhin fast ein Drittel an, in mindestens einem weiteren Land
außer Deutschland tätig zu sein. Der Internationalisierungsgrad ist aber sehr unterschiedlich ausgeprägt. Abbildung 11 zeigt, dass etwa 50 Prozent der international tätigen
deutschen Franchisesysteme in lediglich einem bzw. zwei Auslandsmärkten aktiv sind.
Dabei handelt es sich in der Regel um Österreich bzw. die Schweiz als deutschsprachige
Nachbarländer, was mit der geringen kulturellen Distanz zu erklären ist. Immerhin etwa 20
Prozent der internationalisierten Systeme bearbeiten mehr als zehn Ländermärkte.
37
Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 232.
Vgl. o. V. (2006d).
39
Vgl. Bomsdorf, C. (2006), S. 6.
40
Die Anzahl der in Deutschland tätigen Frachisesysteme von 569 ergibt sich aus der Grundgesamtheit der in den
FranchiseChancen 2006 aufgeführten Systeme abzüglich derjenigen Systeme, die nur in Österreich oder in der Schweiz tätig
sind.
38
28
3 bis 5
international
tätige
Franchisesysteme
30%
nur
national
tätige
Franchisesysteme
70%
Abb. 11
Quelle:
6 bis 10
2
11 bis 15
> 15
1
Anzahl der von international tätigen deutschen Franchisesystemen bearbeiteten Ländermärkte
Eigene Darstellung auf Datenbasis der FranchiseChancen 2006.
Bei deutschen Franchisesystemen kann zwar noch nicht zwingend von einem hohen
Internationalisierungsgrad gesprochen werden, jedoch zeugen die erhobenen Daten von
einer gewissen Relevanz der Thematik. Deshalb sind im Rahmen der vorliegenden Studie
Experten von Franchisesystemen und Verbundgruppen um eine Stellungnahme zu
folgender Aussage gebeten worden:
„Verschärfter Wettbewerb in der deutschen Handelslandschaft durch in- und ausländische
Konkurrenten führt zu einer stärkeren Internationalisierung von Franchisesystemen bzw.
Verbundgruppen.“
Verbundgruppen
MW = 3,44
Franchisesysteme
MW = 2,67
1
2
3
4
stimme
voll zu
Abb. 12
Quelle:
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zur Internationalisierung
Eigene Darstellung.
Insgesamt stimmen die Befragten der Aussage eher verhalten zu. Dabei ist die
Internationalisierung aus Sicht der Franchisemanager von größerer Relevanz als für
Verbundgruppenmanager. Stimmten 44 Prozent der befragten Franchisesysteme der
These uneingeschränkt zu, waren es bei den Verbundgruppen lediglich 17 Prozent. Dies
scheint die Theorie zu bestätigen, Franchisesysteme seien für die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie eher prädestiniert. Allerdings weist eine hohe Standardabweichung auf stark divergierende Ansichten hinsichtlich der Bedeutung der Internationalisierung für Franchisesysteme hin. Ein Grund hierfür kann in der unterschiedlichen
Größe der befragten Unternehmen liegen. So erkennen vor allem die großen Franchisesysteme, dass sie, um im Wettbewerb bestehen zu können, zunehmend ihre Aktivitäten
internationalisieren müssen. Verstärkt wird die Internationalisierung durch die rasante
Globalisierung der Kapitalmärkte, die sich in den letzten Jahren vollzogen hat.41
FAZIT
Ɣ Die deutsche Franchisewirtschaft hat sich in den letzten zehn Jahren insgesamt positiv entwickelt.
Allerdings haben nicht alle Branchen am Boom partizipiert.
Ɣ Die Branche ist wie bei den Verbundgruppen ein moderierender Faktor.
Ɣ Gegenüber den Verbundgruppen hat die Internationalisierung für Franchisesysteme eine größere
Relevanz.
41
Vgl. Blümle, E. B./Maass, R. (1998), S. 318.
29
2 Kooperative Unternehmensnetzwerke als
Anpassungskünstler
Wie, unter welchen Zwängen und in welche Richtungen verändern sich Netzwerkstrukturen? Zu Veränderungen können insbesondere Technologiesprünge, der Eintritt von
neuen Wettbewerbern in den Markt, eine Lockerung der Marktregulierung und ein
dramatischer Wandel von Konsumentenpräferenzen führen.42 Hinsichtlich der
Veränderungsrichtung stellt sich die Frage, ob die bisherigen Machtverhältnisse bestehen
bleiben (structure-reinforcing) oder sich zugunsten der bisher schwächeren Partner
verschieben (structure-loosening).43 Franchisesysteme mit eigenen Filialbetrieben unterstützen eher die erste Entwicklungslinie. Verbundgruppen, in denen die Zentralen neben
dem Einkauf verstärkt Marketing- und Vertriebsunterstützung leisten und somit hinsichtlich
der strategischen Ausrichtung eine Konvergenz in Richtung der Franchisesysteme zu
beobachten ist, zeichnen eher die zweite Entwicklungslinie. Beide Entwicklungslinien – so
genannte Mischsysteme – sollen im Folgenden genauer analysiert werden.
2.1 Mischsysteme – Franchising und Verbundgruppe
unter einem Dach
Die Gründung der Synaxon AG im Jahre 2005 als Kooperationsverbund zeigt eine weitere
Entwicklung kooperativer Unternehmensnetzwerke. Unter ihrem Dach wurden die
Einkaufs- und Marketingaktivitäten der Organisationen iTeam (Unternehmenskooperation), Microtrend (Einkaufskooperation), AKCENT (Einkaufs- und Vertriebskooperation) und PC-Spezialist (Franchisesystem) gebündelt. Dadurch entstand die
größte IT-Verbundgruppe Europas, die mit rund 2.500 selbständigen Fachhandelsunternehmen einen Außenumsatz von ca. 3 Mrd. Euro repräsentiert.44 Da diese Unternehmenskooperation sowohl Verbundgruppen als auch Franchisesysteme unter einem Dach
vereint, kann in diesem Fall von einem Mischsystem bzw. hybriden System gesprochen
werden.
Mischsysteme sind allerdings kein neues Phänomen, sie haben in anderer Konfiguration
bereits eine längere Tradition. Die REWE Group als genossenschaftliche Unternehmensgruppe ist seit den 1970er Jahren auch mit eigenen Filialsystemen wie z. B. miniMAL und
Penny im Lebensmitteleinzelhandel aktiv.45 In beiden Fällen besteht die Mischung also in
einer Kombination von Verbundgruppe und Filialsystem.
Gleichzeitig treibt das Kölner Unternehmen seine Expansion in europäische Märkte mit
selbständigen Kaufleuten voran, wie es in Italien bereits praktiziert wird. Dazu prüft REWE
derzeit das Franchisesystem des französischen Coopernic-Partners Leclerc.46 Als
weiteres Beispiel kann die 1980 als Einkaufsverband für Küchenspezialisten gegründete
MHK Verbundgruppe herangezogen werden. MHK besitzt mit der Marke REDDY bereits
seit 1994 ein eigenes Franchisesystem, das heute zu den führenden im Kücheneinzelhandel zählt.47
Ebenso ist zu beobachten, dass klassische Franchisesysteme wie z. B. McDonald’s neben
Franchisebetrieben auch eigene Filialsysteme unterhalten. So zeigen empirische Studien,
dass im Mutterland des Franchisings von den 100 größten US-amerikanischen
Restaurantketten lediglich vier reine Franchisesysteme sind, 22 Systeme mit Regiebetrieben und 74 als Mischsysteme am Markt agieren.48 Jedoch ist diese Refilialisierung
nicht unumstritten wie das Beispiel McDonald’s weiter zeigt. Im Januar 2006 forderten
42
Vgl. Madhavan, R. et al. (1998), S. 443.
Vgl. Madhavan, R. et al. (1998), S. 444.
44
Vgl. o. V. (2006h).
45
Wie bereits beschrieben firmieren die ehemaligen miniMAL-Filialen seit Herbst 2006 unter der REWE-Dachmarke. Penny bleibt
dagegen als eigenständige Marke im Geschäftsfeld Discount weiterhin bestehen.
46
Vgl. Müller, A. C. (2006).
47
Vgl. o. V. (2006f).
48
Vgl. Bradach, J. L. (1997), S. 277.
43
30
Investoren die Ausgliederung eines Teils der weltweit 8.000 eigenen McDonald’s-Filialen,
um den Profit zu steigern.49 Das bereits angeführte Beispiel des Bekleidungskonzerns
Hennes & Mauritz, der zur internationalen Expansion auf Franchise-Betriebe setzt, deutet
auf einen ähnlichen Trend hin: Klassische Filialsysteme bauen neue Franchiselinien auf
bzw. wandeln bereits bestehende Filialbetriebe in Franchise-Betriebe um (so genanntes
Conversion-Franchising)50.
Diese Beispiele zeigen, dass man heute keineswegs ohne weiteres von Franchisesystemen und Verbundgruppen als zwei Ausprägungen kooperativer Unternehmensnetzwerke sprechen kann, die unabhängig voneinander am Markt existieren. Vielmehr gibt es
die beschriebenen Mischformen, von denen anzunehmen ist, dass sie in Zukunft weiter an
Bedeutung gewinnen. In bisherigen Systematisierungsansätzen von Netzwerken finden
diese Mischformen (hybriden Systeme) noch wenig Beachtung.51
Daher sind die in der Kooperationslandschaft existenten hybriden Systeme hinsichtlich
ihrer strukturellen Ausprägung zu systematisieren (vgl. Abbildung 13). Wie gezeigt, finden
sich in der Praxis unterschiedliche Kombinationen der „Reinformen“ Filialsystem,
Franchisesystem und Verbundgruppe. MHK Verbundgruppe und INTERSPORT Deutschland eG sind zwei Beispiele für Mischsysteme, die mit einer Kombination aus allen drei
„Reinformen“ am Markt aktiv sind.
Franchisesystem
Verbundgruppe
Abb. 13
Quelle:
Filialsystem
Typologie beispielhafter Mischsysteme in der deutschen Kooperationslandschaft
Eigene Darstellung.
Die bisherige Analyse stellt die Bedeutung von Mischsystemen in der Unternehmenspraxis
heraus, ohne dieses Phänomen genauer zu hinterfragen. Unter ökonomischen Gesichts49
Vgl. Dengel, B. (2006), S. 6.
Unter Conversion-Franchising wird darüber hinaus auch die Akquisition von Franchisenehmern eines anderen
Franchisesystems bzw. von bisher unabhängigen Solitären verstanden (vgl. hierzu Hoffman, R. C./Preble, J. F. (2003), S. 188).
51
Einen Überblick über verschiedene Typisierungs- und Systematisierungsmöglichkeiten liefert Sydow, J. (2006), S. 394.
50
31
punkten könnte man vermuten, dass reine Systeme in Abhängigkeit vom situativen
Kontext die optimale Organisationsform darstellen.52 Dem steht die folgende Überlegung
gegenüber: Jede Organisationsstruktur hat ihre eigenen Stärken und Schwächen. Wenn
es nun einer Unternehmung gelänge, durch die Implementierung eines Mischsystems die
Stärken der jeweiligen Organisationsstruktur zu nutzen und die Schwächen zu
vermindern, wäre das Mischsystem im Vergleich zu den reinen Systemen erfolgreicher im
Markt.53
Die Vorteile von Mischsystemen aus Sicht der Systemzentrale sind mannigfaltiger Natur.54
In der Kombination von Franchisesystem mit Filialsystem wird die kontrollierte, aber
schnelle Netzentwicklung gegenüber anderen Organisationsformen als besonders positiv
herausgestellt. Der konkrete Vorteil besteht in einer Balance von „Time to market“- und
„Safe to market“-Strategien.
„Time to market“-Strategien beinhalten eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Marktgegebenheiten. Das erfordert häufig Investitionen. Nicht selten bleiben diese aufgrund des
eingeschränkten Finanzierungsspielraums aus. Es kann angenommen werden, dass
Franchisesysteme nicht zuletzt aufgrund dieser Kapitalknappheit des Franchisegebers
entstehen. Systemwachstum ist in einem solchen Fall nur mittels neuer Franchisenehmer
möglich.55 Mit zunehmendem Erfolg und der daraus resultierenden Stärkung der Kapitalbasis eines Franchisesystems wäre in logischer Konsequenz mit einem rückläufigen Anteil
an Franchisebetrieben zugunsten von Filialbetrieben zu rechnen. In welchem Umfang eine
solche Refilialisierung aus Sicht der Franchisezentrale ökonomisch vorteilhaft ist, kann
bisher empirisch allerdings nicht eindeutig geklärt werden. 56 Denn auch bei ausreichender
Kapitalausstattung der Franchisezentrale verbessert eine solche Unternehmenskonfiguration bspw. die organisatorische Flexibilität des Gesamtsystems. 57 So wird
gemischten Systemen im Vergleich zu einem reinen Filialsystem eine höhere Kreativität
vor Ort zugesprochen. Das System kann nicht nur aufgrund einer besseren finanziellen
Ausstattung, sondern auch aufgrund eines höheren Innovationspotenzials schneller auf
geänderte Kundenwünsche eingehen.
Innovationen sind jedoch stets mit einem nicht unbeträchtlichen Flop-Risiko verbunden. Im
Rahmen der „Safe to market“-Strategien dienen die systemeigenen Filialen daher
ebenfalls als Pilot- oder Flagship-Stores, in denen neue Konzepte getestet werden
können. Erst wenn sich eine Innovation erfolgreich im Markt durchsetzen konnte, wird sie
über die Franchise-Outlets multipliziert. Gleiches gilt für die Entwicklung einer vollständig
neuen Geschäftsidee, die bisher nicht lizenziert wurde. Der Franchisegeber wird auch in
diesem Fall die eigene Geschäftsidee zunächst selbst ausprobieren, bevor es zu einer
Expansion mittels Franchise-Outlets kommt.
Den Filialbetrieben obliegt darüber hinaus eine wichtige Funktion im Rahmen der
Akquisition von Franchisenehmern: Anhand dieser Aushängeschilder können sich
potenzielle Franchisenehmer vom Know-how des Franchisegebers überzeugen („Showcase Effect“58). Der Franchisegeber steigert somit die Verhandlungsmacht gegenüber
potenziellen Franchisenehmern.
Allerdings ergeben sich aufgrund dieser Konfiguration des Gesamtsystems neue Konfliktfelder, die in „reinen“ Systemen nicht oder weniger häufig vorkommen. Das können netzwerkinterne Konflikte sein, z. B. aufgrund zunehmenden Wettbewerbs zwischen Filialen
und Franchise-Outlets an ein und demselben Standort. Franchisenehmer könnten
benachteiligt werden, wenn Innovationen erfolgreich zunächst in den systemeigenen
52
Vgl. Posselt, T./Bürkle, T. (2006), S. 151.
Vgl. Bradach, J. L. (1997), S. 298.
54
Vgl. hierzu und im Folgenden Cliquet, G. (2000), S. 380 und Posselt, T./Bürkle, T. (2006), S. 152 ff.
55
Vgl. hierzu und im Folgenden Oxenfeldt, A. R./Kelly, A. O. (1968), die diesen Zusammenhang als Refilialisierungsthese
beschreiben.
56
Vgl. hierzu beispielhaft die Untersuchungen von Dant, R. P./Paswan, A. K./Kaufmann, P. J. (1996); Kaufmann, P.
J./Lafontaine, F. (1994) sowie Dant, R. P./Kaufmann, P. J. (2003) und Windsperger, J./Dant, R. P. (2006).
57
Eine hohe organisatorische Flexibilität wird aufgrund der dezentralen Strukturen insbesondere Franchisesystemen
zugesprochen (vgl. Yin, X./Zajac, E. J. (2004)).
58
Cliquet, G. (2000), S. 380.
53
32
Filialen umgesetzt werden. Dies könnte letztlich demotivierend auf die Franchisenehmer
wirken und somit den Erfolg des Gesamtsystems beeinträchtigen, insbesondere dann,
wenn ein zahlenmäßiges Ungleichgewicht zuungunsten der Franchisenehmer vorliegt. Im
gegensätzlichen Fall – es gibt mehr Franchise-Outlets als Filialbetriebe –, besteht die
Gefahr, dass Franchisenehmer Filialbetriebe zu Sündenböcken abstempeln, wenn es
systemweit zu einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung kommt. Zugleich steigen mit
der Anzahl der Franchisenehmer und der Größe des Systems die Kontrollkosten für den
Franchisegeber.
Obgleich diese Aufzählung der Vor- und Nachteile keineswegs vollständig ist, deuten die
beschriebenen Vorteile und vor allem die Nachteile bzw. Konfliktfelder auf besondere
Herausforderungen an das Netzwerkmanagement hin.
2.2 Konvergenz von Franchisesystemen und
Verbundgruppen
Die Typologie der Mischsysteme im vorherigen Abschnitt hat gezeigt, dass die Konzepte
der Verbundgruppen und Franchisesysteme strukturell grundsätzlich miteinander
vereinbar sind. Analysiert man nun die Reinformen, kann sogar von einer Annäherung
hinsichtlich der strategischen Ausrichtung gesprochen werden.
Abbildung 14 stellt die Vorteile der Organisationsformen des Franchisesystems und der
Verbundgruppe denen von Solitären, Filialsystemen und Verbundgruppen bzw. Franchisesystemen gegenüber, wie die im Rahmen dieser empirischen Studie befragten
Kooperationsmanager sie sehen. Dabei zeigt sich, dass Verbundgruppen und Franchisesysteme gegenüber Solitären und Filialsystemen ähnliche strategische Vorteile besitzen.
gegenüber
Solitären
gegenüber
Filialsystemen
gegenüber
Franchisesystemen
bzw. Verbundgruppen
Vorteile von Verbundgruppen
Vorteile von Franchisesystemen
Ɣ Nachfragemacht
Ɣ Zentraler Einkauf
Ɣ Leistungsbündelung
Ɣ Markenstärke
Ɣ Addition von Unternehmertum
Ɣ Machtpotenzial
Ɣ Risikostreuung
Ɣ Schnelleres Wachstum
Ɣ Erschließung von Märkten
Ɣ Höhere Bekanntheit
Ɣ Internes Benchmarking
Ɣ Arbeitsteilung
Ɣ Unternehmertum vor Ort
Ɣ Krisenresistenz
Ɣ Schnellere Reaktion am lokalen Markt
Ɣ Heterogenität bzw. Variabilität
Ɣ Geringes Risiko
Ɣ Bündelung von zentraler und regionaler
Kompetenz
Ɣ Innovationskraft
Ɣ Risikodiversifikation
Ɣ Vertikale Struktur
Ɣ Heterogenität bzw. Variabilität
Ɣ Arbeitsteilung
Ɣ Keine Multiplikation von Fehlern oder
Insolvenz der Zentrale
Ɣ Einheitlicher Marktauftritt
Ɣ Unternehmertum bereits vorhanden
Ɣ Einkaufsvorteile
Ɣ Freiraum der Unternehmer
Abb. 14
Quelle:
Ɣ Schnellere Reaktion am lokalen Markt
Ɣ Innovationskraft
Vorteile von Franchisesystemen und Verbundgruppen gegenüber anderen institutionellen
Arrangements
Eigene Darstellung.
Die ursprünglich als rein horizontale Einkaufverbünde gegründeten Verbundgruppen
haben sich größtenteils durch ihre Marketingkonzepte und Systemorientierung immer
stärker vertikalisiert.59 Bei Verbundgruppen mit Franchisesystemen oder franchiseähnlichen Vertriebsschienen ist ein Nebeneinander von horizontaler und vertikaler
Kooperation entstanden, welches einige der Verbundgruppensysteme als „QuasiFranchising“ erscheinen lässt.60
59
60
Vgl. Olesch, G. (1998), S. 22 f.
Vgl. Martinek, M. (2001), S. 331.
33
Neben den klassischen Franchisesystemen, die einen Teil der Franchise-Outlets
refilialisieren, bestehen auch solche, die ihren Franchisenehmern mehr Mitwirkungsrechte
einräumen. Franchisesysteme entwickeln sich dann weg vom klassischen, strikt vertikal
organisierten, autokratisch von der Zentrale gesteuerten Anweisungsbetrieb.61 Denn
dieser erweist sich als immer weniger überlebensfähig. Zukünftig könnten Aspekte der
Koordination statt Subordination, Gemeinschaftsmarketing statt Zentralmarketing und
Partizipation statt Autokratie an Bedeutung gewinnen. Auch im Fall der Franchisesysteme
kommt es somit zu einer Mischung horizontaler und vertikaler Kooperationselemente.
Moderne Verbundgruppen konzentrieren sich heutzutage stärker auf eine verbesserte
Systemeffizienz, die sich nicht mehr nur durch Synergien im Einkauf ergibt, sondern auch
durch Synergien im gemeinsamen Marktauftritt (vgl. Abbildung 15). Voraussetzung dafür
ist allerdings eine größere Verbindlichkeit der zentral getroffenen Entscheidungen.
Moderne Franchisesysteme dagegen können ihren Marktauftritt effektiver gestalten, indem
dem einzelnen Franchisenehmer mehr Freiraum bei marketingpolitischen Entscheidungen
eingeräumt wird. Dadurch können Franchisenehmer vor Ort individueller auf die Kundenwünsche und Marktgegebenheiten eingehen.
Systemeffizienz
klassisches
Filialsystem
„modernes“
Franchising
klassisches
Franchising
„moderne“
Verbundgruppe
klassische
Verbundgruppe
klassischer
Solitär
Individualisierungsgrad
Abb. 15
Quelle:
Typologisierung von Koordinationsformen nach Systemeffizienz und Individualisierungsgrad
Eigene Darstellung.
Mit beiden modernen Systemen lässt sich das Ziel einer effektiven Marktbearbeitung im
Sinne einer stärkeren Individualisierung des Marktauftritts, z. B. durch regional angepasste
Sortimente, bei gleichzeitiger Systemeffizienz, z. B. durch zentrale Beschaffung und durch
gemeinsame Markenführung, erreichen. Insgesamt ist somit ein höheres Entwicklungsniveau möglich, wodurch sich die Systeme im Wettbewerb besser behaupten können.
Dennoch werden wesentliche Unterschiede zwischen Verbundgruppen und Franchisesystemen bestehen bleiben, solange die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse nicht
geändert werden.62
3 Herausforderungen als Treiber der Evolution
Die im vorangegangenen Kapitel dargestellte Evolution kooperativer Unternehmensnetzwerke ist das Resultat sich stetig verändernder Herausforderungen, denen Verbundgruppen und Franchisesysteme begegnen müssen. Die Reaktionen in strategischer und
struktureller Hinsicht seitens der Unternehmensnetzwerke ergeben sich sowohl aufgrund
unternehmensexterner als auch unternehmensinterner Einflussfaktoren. Abbildung 16 gibt
die für Franchisesysteme und Verbundgruppen aktuell wichtigsten Herausforderungen
wieder.
61
62
34
Vgl. Martinek, M. (2001), S. 327.
Vgl. Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 107.
In Abhängigkeit von ihrer relativen Gewichtung lassen sich die dargestellten Herausforderungen zu den sechs wichtigsten Einflussgrößen, den Network Forces, verdichten. In
Anlehnung an Porters Wettbewerbskräfte63 kann nach Wettbewerb, Lieferanten und
Konsumenten als externen Faktoren einerseits und Partnern, System und Finanzen als
internen Faktoren andererseits differenziert werden.
Herausforderungen
Verbundgruppe
intern
Ɣ Partner
– IT-Vernetzung
– Informationsdefizite
– Kooperationsfähig- und willigkeit
– Vertrauensbildung
Ɣ System
– Straffe Systemführung
– Zunehmende Vertikalisierung
Ɣ Finanzen
– Erhöhung der Eigenkapitalquote
– Verbesserung der Rentabilität
– Finanzierung der Zentrale und Mitglieder
– Risikomanagement
extern
Ɣ Wettbewerb
– Internationalisierung
– Wachstum
Ɣ Lieferanten
– Erhöhung der Marktmacht
– Zugang zu Beschaffungsmärkten
Ɣ Endkunde
Abb. 16
Quelle:
Franchisesystem
Ɣ Partner
– Know-how-Transfer
– Kooperationsfähig- und willigkeit
Ɣ System
– Straffe Systemführung
– Systemexpansion, Wachstum
– Steuerung wachsender Systeme/
steigende Komplexität
– Strategische/globale Ausrichtung des
Systems
Ɣ Finanzen
– Businessplanung unter Basel II
– Risikomanagement
Ɣ Wettbewerb
– Marktsituation
– Steigender Wettbewerb
Ɣ Lieferanten
– Verbesserung der Lieferantenbeziehung
Ɣ Endkunde
– Steigende Kundenerwartungen
– Einheitliche(r) Marktaufritt/Marke
– Kampf um den Kunden
– Klare Positionierung
– Markenpflege
Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen
Eigene Darstellung.
Für Franchisesysteme liegen die größten Herausforderungen im Bereich des Systems
bzw. der Systemsteuerung. Die im Rahmen dieser Studie befragten Experten messen
diesem Einflussfaktor ein relatives Gewicht von 41,7 Prozent zu. Mit einem Abstand von 9
Prozent-Punkten ist die Partnerdimension der zweitwichtigste Faktor. Von etwas
geringerer Bedeutung ist der Faktor Finanzen mit nur 11,1 Prozent. Mit 86 Prozent der
gewichteten Nennungen stellen die internen Faktoren die größten Herausforderungen für
Franchisesysteme dar. Gründe für die hohe Bedeutung der internen Faktoren liegen in der
komplexen Systemarchitektur von Franchisenetzwerken und der Notwendigkeit,
insbesondere bei Systemexpansion qualifizierte Franchisepartner zu finden. Abbildung 17
stellt die Bedeutung der Network Forces für Franchisesysteme und Verbundgruppen dar.
63
Vgl. Porter, M. E. (1980), S. 4.
35
Franchise
Verbundgruppen
Partner
33,3%
Konsumenten
Partner
28,6%
Lieferanten
5,6%
2,8%
9,5%
4,8%
Zentrales
Management
Zentrales
Management
Finanzen
11,1%
5,6%
Lieferanten
Konsumenten
Wettbewerb
14,3%
Finanzen
16,7%
Wettbewerb
System
41,7%
Abb. 17
Quelle:
System
26,2%
Die Network Forces bei Franchisesystemen und Verbundgruppen
Eigene Darstellung.
Anders als bei den Franchisesystemen besteht für Verbundgruppen nicht im System
(26,2 Prozent) die größte Herausforderung, hier sind es die Partner (28,6 Prozent). Dies
liegt in der Entstehung von Verbundgruppen begründet. Einzelunternehmer schließen sich
zu einer Verbundgruppe zusammen (Bottom-up), wohingegen beim Franchising der
Franchisegeber (Zentrale bzw. System) sein Geschäftsmodell mittels Franchisenehmern
multipliziert (Top-down). Verbundgruppen sind somit stärker mitgliederorientiert. Es sind
vor allem die Mitglieder, sowohl quantitativ als auch qualitativ, die die Verhandlungsstärke
und Stabilität einer Verbundgruppe ausmachen. Den Finanzen wird als Einflussfaktor eine
mit Abstand geringere Bedeutung beigemessen. Allerdings besteht in diesen eine größere
Herausforderung für Verbundgruppen als für Franchisesysteme. Dies kann sowohl mit der
historischen Entwicklung der Verbundgruppen als auch mit ihrer aktuellen Situation erklärt
werden. So bildet bspw. die Zentralregulierung nicht zuletzt aufgrund des gemeinsamen
Einkaufs klassischerweise einen Schwerpunkt in der Beziehung zwischen Verbundgruppenzentrale und den Verbundgruppenmitgliedern. Darüber hinaus ist Finanzierung
von Mitgliedern durch die Zentrale ein aktuell wichtiges und zugleich brisantes Thema. Der
Gesetzgeber lässt hier den Verbundgruppen kaum Spielraum, da die Kreditvergabe
Banken vorbehalten ist. Insgesamt stellen ebenso wie für Franchisesysteme auch für
Verbundgruppen die internen Faktoren mit mehr als 71 Prozent der gewichteten
Nennungen die größten Herausforderungen dar.
Trotz der unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Faktoren lässt sich feststellen, dass
beide Kooperationsformen Gemeinsamkeiten aufweisen. Im Hinblick auf die Kooperationsfähigkeit und -willigkeit der Mitglieder besteht die Aufgabe darin, den Mitgliedern ein
Zusammengehörigkeitsgefühl zu vermitteln. Das soll dazu führen, dass sie auch vorteilhaft
für das Gesamtsystem handeln. Ebenfalls beiden gemein ist die notwendige straffe
Systemführung. Bei Verbundgruppen gewinnt diese zunehmend an Bedeutung, da viele
Entscheidungswege zu lang und Entscheidungen nur schwer durchsetzbar sind. Bei
Franchisesystemen hingegen ist bereits im Konzept eine gewisse Gewaltenteilung festgeschrieben. Hier liegen die Probleme in der Umsetzung. Insbesondere bei Franchisenehmern, die bereits seit längerer Zeit im System tätig sind, zeigt sich der Wunsch nach
größerer unternehmerischer Freiheit. Im Rahmen der Finanzierung stellt vor allem das
Risikomanagement eine gemeinsame Herausforderung dar.
36
Auch mit Blick auf den Endkunden sehen sich die Systeme mit einer ähnlichen Herausforderung konfrontiert, dem Markenmanagement. Dabei stehen jedoch viele Verbundgruppen zunächst vor der Aufgabe, einen gemeinsamen Marktauftritt umzusetzen, wohingegen bei Franchisesystemen die Markenpflege im Vordergrund steht. Hier werden auch
Unterschiede deutlich. Während in Verbundgruppen traditionell der Erhöhung der Marktmacht gegenüber den Lieferanten und dem Zugang zu Beschaffungsmärkten eine
besondere Bedeutung zukommt, werden die in Zusammenhang mit den Lieferanten
stehenden Fragen von den Franchisesystemen als weniger wichtig eingeschätzt.
Franchisesysteme und Verbundgruppen sehen sich mit ähnlichen Herausforderungen
konfrontiert, denen aber unterschiedliche Bedeutung beigemessen wird. Abbildung 18
fasst die entsprechende Rangfolge der so genannten Network Forces zusammen.
Rang
Verbundgruppe
1
Partner
System
2
System
Partner
3
Finanzen
Finanzen
4
Wettbewerber
Wettbewerber
5
Lieferanten
Konsumenten
6
Konsumenten
Lieferanten
Abb. 18
Quelle:
Franchisesystem
Rangfolge der Network Forces bei Verbundgruppen und Franchisesystemen
Eigene Darstellung.
Die Unterschiede sind deutlich zu erkennen. Gleichzeitig zeigt sich, dass beide
Organisationsformen die internen Faktoren als größte Herausforderung ansehen. Eine
mögliche Erklärung ist folgende: Die untersuchten Systeme haben die Notwendigkeit zur
Anpassung an die externen Kräfte, insbesondere den zunehmenden Wettbewerb, bereits
erkannt. Allerdings scheinen Hemmnisse die interne Umsetzung konkreter Maßnahmen zu
bremsen.
37
„Fehler sind das Tor zu neuen Entdeckungen.“
James Joyce
38
Erfolgspotenziale und Hemmnisse:
Zwei Seiten einer Medaille
C Erfolgspotenziale und Hemmnisse: Zwei Seiten einer
Medaille
1 Hemmnisse und Barrieren der Entwicklung
kooperativer Unternehmensnetzwerke
Erfolgspotenziale und Hemmnisse können als zwei Seiten einer Medaille bezeichnet
werden. Zum einen muss das Augenmerk auf die spezifischen Barrieren und Hemmnisse
von kooperativen Unternehmensnetzwerken gerichtet werden und es sind die Möglichkeiten zu deren Beseitigung zu erkunden. Zum anderen muss man sich auf die Suche
nach den spezifischen Erfolgspotenzialen begeben, da viele kooperative Unternehmensnetzwerke diese nicht kennen und somit nicht einmal ansatzweise ausschöpfen können.
Zusammengefasst bedeutet dies, dass die bestehenden Hemmnisse und Barrieren
überwunden (eine Seite der Medaille) und die bestehenden Erfolgspotenziale aufgedeckt
und ausgeschöpft (andere Seite der Medaille) werden müssen, um eine exzellente
Entwicklung von kooperativen Unternehmensnetzwerken zu gewährleisten. In dieser
Argumentation wird bereits deutlich, dass die beiden Begriffe Erfolgspotenziale und
Hemmnisse nicht klar voneinander zu trennen sind und somit gemeinsam betrachtet
werden müssen.
In Anlehnung an die in Kapitel B3 herausgearbeiteten Top 3 Herausforderungen (System,
Partner und Finanzen) sollen in diesem Kapitel die Hemmnisse identifiziert werden, die
sich aus den spezifischen Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen
ergeben. Einen Überblick hierzu bietet Abbildung 19.
Allgemein
Hemmnisse System
Hemmnisse Partner
Hemmnisse Finanzierung
Ɣ Qualifikation der
Mitarbeiter
Ɣ Fehlende Kommunikation
Ɣ Bürokratie bei der
Finanzierung
Ɣ Fehlende Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
Ɣ Mentalität der Partner/
Risikoaversion
Ɣ Kapitalbeschaffung
Ɣ Qualifikation der Partner
Ɣ Partnergewinnung
Franchisesysteme
Ɣ Bekanntheitsgrad und
Image des Franchisings
Ɣ Geschäftsidee
franchisierbar
Verbundgruppen
Ɣ Reaktionsgeschwindigkeit/
langsame Entscheidungswege
Ɣ Komplexität des Systems
Ɣ Fehlende Gründerkultur
Ɣ Fehlende Veränderungsbereitschaft
Ɣ Fehlendes Startkapital
Ɣ Akzeptanz der Gewaltenteilung
Ɣ Liquiditätsprobleme
Ɣ Egoismus der Mitglieder
Ɣ Geringe Eigenkapitalquote
Ɣ Fehlende Durchsetzungsmacht
Ɣ Bonitätsprobleme
Ɣ Fehlendes Leitbild/Vision
Ɣ Besetzung Aufsichts- und
Beiräte
Abb. 19
Quelle:
Ɣ Probleme bei der
Expansionsfinanzierung
Ɣ Mitgliederinsolvenzen
Ɣ Forderungsausfälle/
Delkredere-Risiken
Hemmnisse und Barrieren von Verbundgruppen und Franchisesystemen
Eigene Darstellung.
1.1 Hemmnisse im System
Sowohl für Franchisesysteme als auch für Verbundgruppen ist ein bedeutendes Hemmnis
innerhalb des Systems die Qualifikation der Mitarbeiter. Insbesondere werden in diesem
Zusammenhang fehlendes Branchen-Know-how sowie geringe betriebswirtschaftliche
Kenntnisse genannt. Um diesem Hemmnis entgegenzuwirken, werden in der Praxis den
Mitarbeitern bereits regelmäßig Weiterbildungen angeboten. Durch die steigende ITVernetzung (siehe Herausforderungen) werden in Zukunft zudem verstärkt EDVSchulungen durchgeführt werden müssen. Ein weiterer Punkt, der ebenfalls die Mitarbeiter
der Zentrale betrifft, ist ihre fehlende Veränderungsbereitschaft. Dabei werden häufig das
Festhalten an den Strategien der Vergangenheit und die fehlende Umsetzung von Neuem
von den jeweiligen Experten der Franchisesysteme bzw. Verbundgruppen kritisiert.
39
Ansatzpunkte für Veränderungen bieten hier bspw. intensive Gespräche mit den
Mitarbeitern, in denen sie von der Vorteilhaftigkeit der Neuerungen überzeugt werden.
Die für das Franchisesystem spezifischen Hemmnisse sind eher allgemeiner Natur. Zum
einen ist die Frage nach der Eignung, der Franchisierbarkeit, der Geschäftsidee zu klären.
Zum anderen sehen sich insbesondere kleine und mittelgroße Franchisesysteme dem
Problem des geringen Bekanntheitsgrades und des teilweise schlechten Images des
Franchisings gegenüber.64 Ein negatives Image hat sich über Jahre aufgebaut und ist nur
schwer ins Positive umzukehren. Viele Systeme versuchen über Aufklärung, Präsenz in
den Medien und Imagekampagnen dem schlechten Image entgegenzuwirken und somit
ihr System insgesamt bspw. für potenzielle Franchisenehmer interessanter zu gestalten.
Bei den Verbundgruppen wurden vor allem die langsamen Entscheidungen und die damit
einhergehende fehlende Reaktionsgeschwindigkeit als zentrales Hemmnis genannt. Damit
sind insbesondere die Gremienentscheidungen gemeint, bei denen häufig zu viele
Personen mit sehr unterschiedlichen Interessen ein Mitspracherecht haben. Um schnelle
Entscheidungen und Reaktionen auf Marktgegebenheiten zu ermöglichen, müssen
Entscheidungswege kurz sein, so dass die Handlungsfähigkeit der Geschäftsleitung stets
gewährleistet bleibt.
Erschwert werden zügige Entscheidungen zudem durch die Komplexität des Systems.
Hierbei bezieht sich die Komplexität zum einen auf die Heterogenität der Mitglieder und
deren Handelsgeschäfte im Allgemeinen und zum anderen auf die daraus resultierende
Komplexität der Mitgliederbetreuung im Speziellen. In sehr heterogenen Verbundgruppen
bietet es sich daher an, eine Segmentierung der Mitglieder in homogene Gruppen
vorzunehmen, um so eine bessere Betreuung zu gewährleisten. Neben einer geeigneten
Mitgliedersegmentierung kann ein gut ausgerichtetes und gelebtes Leitbild, welches sich
aus der Vision der Verbundgruppe ableitet, als ein weiteres wesentliches Steuerungselement einer Verbundgruppe dienen. Das Fehlen eines solchen – einheitlich
verstandenen – Leitbilds führt bei einer Verbundgruppe zu Unstimmigkeiten innerhalb des
Systems.
Als weiteres Hemmnis nannten die Befragten die Besetzung von Aufsichts- und Beiräten.
Dieses Problem wurde in der letzten Zeit vor dem Hintergrund der Corporate Governance
lebhaft diskutiert. Unsere Studie hat hierzu die folgende These aufgestellt und überprüft:
„Die adäquate Besetzung des Aufsichts- bzw. Beirats mit qualifiziertem Personal ist
unerlässlich für eine positive Entwicklung von Franchisesystemen bzw. Verbundgruppen.“
Die Ergebnisse zeigen, dass die adäquate personelle Besetzung nach Meinung der
Experten wichtig ist (Verbundgruppen: 75 Prozent; Franchisesysteme: 77 Prozent).
Qualifizierte Aufsichts- bzw. Beiräte werden demnach für eine positive Entwicklung der
Verbundgruppen und Franchisesysteme förderlich sein.
Verbundgruppen
MW = 2,00
Franchisesysteme
MW = 2,11
1
2
3
stimme
voll zu
Abb. 20
Quelle:
64
40
4
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Ergebnisse der Befragung zur adäquaten Besetzung von Aufsichts- bzw. Beiräten
Eigene Darstellung.
Vgl. Ahlert, D./Hesse, J./Wunderlich, M. (2001), S. 1 ff.
Mittelwert
Spannweite
Kritisch ist die Zusammensetzung der Aufsichts- bzw. Beiräte allerdings dahingehend zu
sehen, dass es sich meist ausschließlich um Mitglieder bzw. Partner und/oder Zentralmanager aus den eigenen Reihen handelt. Die damit einhergehende Gefahr der
möglichen eingeschränkten Sichtweise bspw. hinsichtlich des Erfahrungsschatzes kann zu
suboptimalen Entscheidungen führen. Zudem ist dadurch ein Spannungsfeld zwischen
den Interessen der eigenen Unternehmung und der gleichzeitigen Wahrung der Interessen
der Kooperationspartner vielfach vorprogrammiert.
Des Weiteren können Aufsichtsratmitglieder überfordert sein, wenn sie selbst ein kleines
Unternehmen führen und in ihrer Funktion im Aufsichtsrat eine Verbundgruppe
kontrollieren und strategisch begleiten sollen, die über mehrere Milliarden Euro Umsatz
verfügt.65 Auch das Handeln im Sinne des Gemeinwohls kann objektiv gegenüber den
eigenen Interessen ins Hintertreffen geraten. Daher empfiehlt es sich, in Ergänzung zu
Aufsichts- oder Beiräten aus den eigenen Reihen, neutrale, externe Personen in diese
Gremien zu berufen, um so Schieflagen bei den Entscheidungsfindungen vorzubeugen.
Allerdings sollten diese externen Personen einem gewissen Anforderungsprofil
entsprechen: fachliche Qualifikationen, branchenübergreifende Erfahrungen, Kenntnis von
Unternehmen mit einer für die Kooperation typischen Größe. Gefragt sind ausgeprägte
Persönlichkeiten, die innerlich und materiell unabhängig sind und Erfahrungen in der
Kooperationsarbeit haben.66
1.2 Hemmnisse hinsichtlich der Partner
Sowohl bei Franchisesystemen als auch bei Verbundgruppen wird die fehlende
Kommunikation zwischen den Partnern – teilweise auch zwischen den Partnern und der
Zentrale – beklagt. Das ist bedenklich, denn die Vorteile einer sehr gut funktionierenden
Kommunikation in einem Netzwerk liegen auf der Hand. Die Netzwerkpartner bzw.
-mitglieder können Erfahrungen austauschen und aus „Fehlern“ bzw. „positiven
Erkenntnissen“ lernen; die Partner bzw. Mitglieder können sich gegenseitig helfen und
internes Benchmarking durchführen. Zudem schafft ein hoher Grad an Transparenz auch
Vertrauen im Netzwerk. Ein gutes Kommunikationsverhalten bietet viele Vorteile für jeden
Einzelnen und das Gesamtsystem. Hierbei spielt die Mentalität der Partner eine
bedeutende Rolle. Sie müssen den kooperativen Gedanken verinnerlicht haben und im
Sinne des gesamten Netzwerkes handeln. Dazu zählt die Risikobereitschaft, in neue
Konzepte zu investieren. Allerdings ist bei den Mitgliedern bzw. Partnern häufig eine
gewisse Risikoaversion vorzufinden.
Beide Systeme beklagen die teilweise schlechte Qualifikation von Mitgliedern bzw.
Schwierigkeiten bei der Gewinnung von geeigneten Mitgliedern. In einer Studie zur
Theorie und Praxis der Franchisenehmerakquisition des Internationalen Centrums für
Franchising und Cooperation aus dem Jahre 2005 konnte gezeigt werden, dass
Einstellungskriterien bzw. Soft Skills in Bezug auf Kooperationsbereitschaft, Zufriedenheit
und Opportunismus von Franchisenehmern eine höhere Bedeutung zukommt als
traditionellen Selektionskriterien wie dem Alter oder einer vorherigen Selbständigkeit.
Unterstrichen wird die Relevanz dieser Problematik durch die Ergebnisse in Bezug auf
folgende These:
„In Zukunft wird es immer schwerer werden, geeignete Franchisenehmer bzw. Mitglieder
zu finden.“
Dieser Aussage stimmten über 44 Prozent der befragten Franchisesysteme und
50 Prozent der Verbundgruppen voll zu. Dieses Problem scheinen somit Verbundgruppen
und Franchisesysteme gleichermaßen zu haben – allerdings bei einigen Gruppen bzw.
Systemen mehr und bei anderen weniger. Unterschiede in den Einschätzungen (hohe
Streuung der Antworten mit einer Spannweite von 1 bis 6) könnten durch Unterschiede in
65
66
Vgl. Olesch, G. (2003a), S. 43.
Vgl. Olesch, G. (2003b), S. 304.
41
der Größe der befragten Systeme, deren Bekanntheitsgrad und der jeweiligen Branche
erklärt werden.
Verbundgruppen
MW = 2,89
Franchisesysteme
MW = 2,89
1
2
3
4
stimme
voll zu
Abb. 21
Quelle:
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zur Mitgliedergewinnung
Eigene Darstellung.
Ein Grund kann sicherlich auch in der fehlenden Dynamik für Existenzgründungen in fast
allen Branchen gesehen werden, die vor allem für Franchisesysteme ein bedeutendes
Hemmnis darstellt.67 So findet bei vielen Kooperationen eine Expansion häufig zu einem
höheren Anteil durch bereits bestehende Systemmitglieder statt, als dass neue Mitglieder
hinzu gewonnen werden.68 Diesen Trend bestätigt auch unsere Studie. Allerdings kann
diese Entwicklung durchaus auch positiv bewertet werden, da dadurch zum einen das
Risiko eines Franchisenehmers gestreut wird und zum anderen die Managementkompetenz des Franchisenehmers weiteren Betrieben zur Verfügung steht. Bereits bei der
Auswahl künftiger Franchisenehmer wird vermehrt darauf geachtet, ob der Bewerber
potenziell in der Lage ist, nach einer gewissen Zeit weitere Outlets zu übernehmen. Eine
Längsschnittanalyse des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation über
mehrere Jahre, an der sich insgesamt über 2.500 Betriebe von Franchisesystemen und
Verbundgruppen beteiligt haben, zeigte bspw., dass von den Mitgliedern mit bisher nur
einem Betrieb 35,8 Prozent sich vorstellen könnten, weitere Betriebe des Systems zu
führen.
Des Weiteren wird fehlende Veränderungsbereitschaft nicht nur wie erwähnt bei den
Mitarbeitern in der Zentrale beklagt, sondern auch bei den Franchisenehmern selbst.
Vielfach herrscht ein grundsätzliches Misstrauen gegenüber jeglichem Neuen. Diese für
ein Franchisesystem wenig förderliche Einstellung muss durch ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit überwunden werden. Hier kommt der Zentrale eine klare Führungsfunktion gegenüber ihren Franchisenehmern zu.
Als Vorteil von Franchisesystemen wird häufig die zentrale Steuerung mit einer
entsprechenden Durchsetzungsmacht gesehen. Allerdings ist dies nicht so
unproblematisch, wie es auf den ersten Blick scheint. Die Studie hat ergeben, dass bei
Franchisesystemen zunehmend fehlende Akzeptanz der Gewaltenteilung ein Hemmnis
darstellt. Bei Eintritt der Franchisenehmer in das System sind diese noch auf Führung
angewiesen. Je größer und selbständiger die Franchisenehmer werden, desto größer wird
die Gefahr, dass sie die Strukturen der Gewaltenteilung in der vorhandenen Form nicht
mehr akzeptieren und vermehrt eigene, nicht immer systemkompatible Vorstellungen
durchsetzen wollen. Mit zunehmender Länge der Systemzugehörigkeit der Partner muss
die Zentrale Überzeugungsarbeit leisten, um das System im Einklang führen zu können.
Denn der Verlust erfolgreicher Franchisenehmer – entweder durch Sanktionen oder
Austritt – wäre für das System sehr schmerzlich.
Als bedeutendes Hemmnis bei Verbundgruppen ist der Egoismus mancher Mitglieder zu
nennen. Egoistische Mitglieder sind nur auf ihren eignen Vorteil bedacht und verfügen
nicht über den Weitblick, die Vorteilhaftigkeit einzelner Entscheidungen und Entwicklungen
für den Gesamtverbund zu sehen. Zumeist überbewerten solche Egoisten in einer
67
Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 278.
Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 278. Bei McDonald’s besitzt bspw. ein Franchisenehmer im Durchschnitt 3,4 Franchise-Restaurants.
Vgl. o. V. (2006e).
68
42
Verbundgruppe die eigene Marktposition. Diese fehlende Fähigkeit zur Kooperation und
die so genannte Platzhirschmentalität im Mitgliederkreis erschweren das optimale
Management einer Verbundgruppe. Häufig fehlen bei daraus entstehenden Konflikten
Moderatoren, die eine schnelle Lösung und Entscheidung herbeiführen könnten.
Eng mit dem Hemmnis des Egoismus ist das der fehlenden Durchsetzungsmacht
verbunden. Insbesondere die Egoisten in einer Verbundgruppe erschweren gewisse
Entscheidungsprozesse erheblich. Häufig bleibt dem Management der Verbundgruppe nur
das Mittel der Überzeugungskraft. Hier kommt es im Wesentlichen auf die Persönlichkeit
des „Verbundgruppenmanagers“ und seine Fähigkeit an, genug Druck auf eine Sache
auszuüben, aber gleichzeitig die zwischenmenschliche Kommunikation gut zu
beherrschen. Denn die Überzeugung anhand von Zahlen und Fakten ist die eine Sache,
die Überzeugung der Meinungsführer innerhalb einer Verbundgruppe eine andere. Gerade
sie gilt es auf der persönlichen Ebene zu überzeugen, denn ihnen folgen meist viele
andere nach.
1.3 Hemmnisse bei der Finanzierung
Das Hemmnis „Finanzierung“ ist bei Franchisesystemen und bei Verbundgruppen als
übergreifend anzusehen. Daher sollen im Folgenden nur einige Spezifika herausgestellt
und im Anschluss daran die allgemeingültigen Hemmnisse in Bezug auf die Finanzierung
vertieft werden. Bei der Finanzierung von Franchisesystemen liegt das Problem
insbesondere in dem fehlenden Startkapital der Franchisenehmer sowie in allgemeinen
Liquiditätsproblemen, aber auch in der Finanzierung der Expansion eines Franchisesystems. Bei den Verbundgruppen sind hingegen vor allem das geringe Eigenkapital, die
hiermit nicht selten verbundene geringe Bonität potenzieller neuer Mitglieder sowie
Mitgliederinsolvenzen und Forderungsausfälle durch Delkredere-Risiken als Hemmnisse
zu nennen.
Sowohl von Verbundgruppen als auch von Franchisesystemen wurden die stark ausgeprägte Bürokratie sowie das allgemeine Problem der Kapitalbeschaffung als zentrale
Hemmnisse genannt. Durch Basel II hat sich die Situation weiter zugespitzt. Im Rahmen
von Basel II müssen Banken den potenziellen Kreditnehmer einer Bonitätsbewertung
unterziehen und dann in Abhängigkeit von der jeweiligen Bonität entsprechende Eigenkapitalreserven hinterlegen. Zwar existierten in der Praxis bereits vor Einführung dieser
gesetzlichen Regelungen interne Ratings, allerdings wurden diese durch Basel II nicht nur
verpflichtend69, sondern auch verschärft. In der Konsequenz führt diese restriktiv risikoorientierte Kreditvergabepraxis nicht nur zu einer Verschlechterung der Kreditkonditionen,
sondern auch zu einer geringeren Wahrscheinlichkeit, einen Kredit gewährt zu
bekommen.
Von den restriktiven Kreditvergabebedingungen der Banken betroffen sind vor allem
Unternehmen, die über eine geringe Eigenkapitalquote verfügen.70 Vor diesem Hintergrund führten der Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) und das Centrum
für angewandte Wirtschaftsforschung (CAWM) der Universität Münster 2003 eine
empirische Untersuchung bei Zentralen und Mitgliedern von Verbundgruppen durch, die
sich mit den Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaft auf die Risikolage der
Mitgliedsunternehmen beschäftigte. Sie kam u. a. zu dem Ergebnis, dass Verbundgruppenmitglieder tendenziell ein geringeres Risiko – gemessen durch den CreditreformBonitätsindex – aufweisen als strukturell vergleichbare nicht-kooperierende Unternehmen.71 Im Umkehrschluss würde dies bedeuten, dass kooperierende Unternehmen
leichter und günstigere Kredite erlangen als andere.
In diesem Zusammenhang wurde in unserer Studie den Experten die folgende These zur
Bewertung vorgelegt:
69
Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 172.
Vgl. ZGV/CAWM (2004), S. 5.
71
Vgl. ZGV/CAWM (2004), S. 69.
70
43
„Franchisesysteme bzw. Verbundgruppen, die ihren Mitgliedern eine risikoorientierte
Mitgliederfinanzierung anbieten, werden erfolgreicher sein als andere.“
Verbundgruppen
MW = 2,78
Franchisesysteme
MW = 4,00
1
stimme
voll zu
Abb. 22
Quelle:
2
3
4
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zur risikoorientierten Mitgliederfinanzierung
Eigene Darstellung.
Das Angebot von Finanzierungslösungen für die Mitglieder scheint laut Befragungsergebnis für den Erfolg von Verbundgruppen wichtiger zu sein als für den Erfolg von
Franchiseunternehmen. Allerdings liegen auch hier bei beiden Gruppen sehr hohe
Standardabweichungen und Spannweiten vor, so dass man davon ausgehen kann, dass
sich die Experten an dieser Stelle nicht einig sind.
Die Gewährung von Krediten durch externe Banken wird zunehmend schwieriger. Es
besteht auch die Möglichkeit der Finanzierung durch eine eigene Bank innerhalb einer
Verbundgruppe. Als Beispiel sei die Ariston-Nord-West-Ring eG (anwr) genannt, die
bereits 1979 eine eigene Bank gründete. Die heutige DZB Zentralregulierungsbank GmbH
ist Bindeglied zwischen dem Groß- und Einzelhandel und den Vertragslieferanten in allen
Fragen der Zahlungsabwicklung, der Risikoabsicherung, der Bonitätsprüfung sowie
sämtlicher weiterer bankspezifischer Serviceleistungen. Motiv einer solchen Gründung ist
die finanzielle Unterstützung der eigenen Mitglieder. Hier ist es wichtig, ein geeignetes,
professionelles Mitgliederrating durchzuführen, um die Risiken bei der Darlehensvergabe
zu begrenzen.
Nachdem in diesem Kapitel mit den Hemmnissen die eine Seite der Medaille betrachtet
wurde, wird im nächsten Kapitel die andere Seite der Medaille – die Erfolgspotenziale –
näher analysiert werden.
2 Strategische Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale
kooperativer Unternehmensnetzwerke
2.1 Erfolgsfaktoren – eine Status-quo-Betrachtung
Die Suche nach Gesetzmäßigkeiten und Stellhebeln für den Erfolg oder Misserfolg von
Unternehmen ist so alt wie die betriebswirtschaftliche Forschung. 72 Unter dem Oberbegriff
Erfolgsforschung fasst die Münsteraner Distributions-, Handels- und Netzwerkforschung
die Konzepte Erfolgsfaktorenforschung und Benchmarking zusammen. Die Unterscheidung zwischen den beiden Konzepten besteht im Wesentlichen in den Analyseobjekten:
So werden im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung diejenigen Schlüsselgrößen
(kritische Größen) identifiziert, durch die sich erfolgreiche Unternehmen bzw. strategische
Geschäftseinheiten von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Folglich befasst sich die
Analyse mit „Gewinnern“ und „Verlierern“. Im Unterschied zum Benchmarking ist die
Analyse bei der Erfolgsfaktorenforschung einzelfallübergreifend, sie betrachtet nicht nur
die besten, sondern auch die schlechten Praktiken. In diesem Zusammenhang sollen die
Begriffe „Erfolgsfaktoren“ und „Erfolgspotenziale“ wie folgt voneinander abgegrenzt
72
44
Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 4.
werden: Erfolgsfaktoren entstammen dem Vergleich, Erfolgspotenziale sind hingegen das,
was ein bestimmtes System nach vorn bringt.
Im Weiteren werden die zentralen Erfolgsfaktoren aus der Literatur extrahiert und
anschließend die Erfolgspotenziale für Verbundgruppen und Franchisesysteme, die hinter
diesen Erfolgsfaktoren stehen, aufgezeigt und erläutert.
Eine Synopse der bisherigen Erfolgsfaktorenstudien zu kooperativen Unternehmensnetzwerken73 hat ergeben, dass das Netzwerkmanagement, die Unternehmenskultur, das
Markenmanagement, das Humankapital und das Wissensmanagement die fünf zentralen
Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke darstellen. Abbildung 23
verdeutlicht das Ineinandergreifen dieser Erfolgsfaktoren im Zeitablauf. Dabei wird ein
idealtypischer „Lebenszyklus“ eines Netzwerks unterstellt.
Aufbauend auf den Basisanforderungen „hohe Leistungsqualität“ (z. B. hinsichtlich
Prozess und Preis) und „hohes Innovationskapital“ steht insbesondere am Anfang des
Lebenszyklus, der Erfolgsfaktor der finanziellen Ressourcen. Er kann als Basiserfolgsfaktor bezeichnet werden. Das Netzwerkmanagement und die Unternehmenskultur bilden
den übergeordneten Rahmen des Lebenszyklus eines kooperativen Netzwerks. Als
Differenzierungsansätze zum Wettbewerb werden hingegen das Humankapital, das
Markenkapital und das Wissensmanagement angesehen.
Netzwerkmanagement
„Unternehmenskultur“
Differenzierungsansätze
W
is
m
ns
se
a
m
ge
na
t
en
Markenkapital
Humankapital
Finanzielle Ressourcen
Zeit
Basisanforderungen
Abb. 23
Quelle:
„Bemerkenswerte“
Problemlösungen
Innovationskapital
Leistungsqualität
Die Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke im Zeitverlauf
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 268.
Im Folgenden sollen die fünf zentralen Erfolgsfaktoren basierend auf den dahinter
stehenden Theorien näher erläutert werden:
Netzwerkmanagement
Unter den Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke kommt dem Netzwerkmanagement eine zentrale Bedeutung zu. Es kann als ein übergreifender Erfolgsfaktor
angesehen werden. Nach der Konsistenztheorie ist die Übereinstimmung von Strategie,
Struktur, Kultur und Humankapital äußerst wichtig für die Effektivität und Effizienz einer
Organisationsform. Für das Netzwerkmanagement bedeutet dies, eine entsprechende
Harmonie und Gestalt dieser Parameter zu schaffen und zu bewahren, ohne jedoch
äußere Einflussfaktoren wie Lieferantenbeziehungen und Konkurrenzverhältnisse außer
73
Siehe hierzu im Anhang eine Übersicht ausgewählter Studien zu Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke.
45
Acht zu lassen.74 Hier werden bereits weitere Erfolgsfaktoren sichtbar: die Unternehmenskultur und das Humankapital.
Unternehmenskultur/Vertrauen
Vor dem Hintergrund zunehmender Unternehmenskooperationen, Mergers & Acquisitions
und Joint Ventures in den letzten Jahren wird in der Literatur verstärkt die Organisationskultur als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen von Unternehmenskooperationen
angesehen.75
Die Basis einer Unternehmenskultur ist auf den ersten Blick nicht erkennbar. Dazu
gehören vor allem die Normen und Werte in einer Unternehmung wie unausgesprochene
Basisannahmen, die Grundüberzeugung, Beziehungen und kooperatives Verhalten,
Kommunikationsmuster, Entscheidungsverhalten, Konfliktregelungen und – ganz wichtig –
das „Wir-Gefühl“. Diese Normen und Werte liegen, wenn man sich die Eisberg-Metapher
zunutze macht, „unter Wasser“. Die Spitze des Eisbergs und somit der sichtbare Teil über
Wasser umfasst bspw. Symbole wie das Logo, den Marktauftritt, Gebäude und Rituale.76
Symbole
• Logo
• Marktauftritt
• Gebäude
• Rituale
Normen und Werte
• unausgesprochene Basisannahmen
• Grundüberzeugungen
• Beziehungen/kooperatives Verhalten
• Kommunikationsmuster
• Entscheidungsverhalten
• Konfliktregelungen
• „Wir-Gefühl“
Abb. 24
Quelle:
Die Eisberg-Metapher
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 977.
Phillips77 hat bereits 1960 darauf hingewiesen, dass sich auch zwischen Organisationen
ein „Gruppengefühl“ entwickeln kann. Wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung
eines solchen „Wir-Gefühls“ ist demnach das Vertrauen der Mitglieder einer Organisation
untereinander. Losgelöst von der dem Vertrauensbegriff jeweils zugrunde gelegten
Theorie wird in der Literatur das Vertrauen in einer Kooperation als einer der wichtigsten
Einflussfaktoren für den Beginn, den Verlauf und die Stabilität von Kooperationen
bezeichnet.78 Auch Casson und Cox79 charakterisieren Vertrauen als konstitutives
Merkmal von Netzwerken und sprechen davon, dass Vertrauen durchaus als zentraler
Stellhebel zur Steuerung hybrider Organisationsformen fungieren kann.
74
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 220.
Vgl. hier und im Folgenden: Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 965.
76
Vgl. Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 977.
77
Vgl. Phillips, A. (1960), S. 602 ff.
78
Vgl. Kanter, R. M. (1994), S. 105.
79
Vgl. Casson, M./Cox, H. (1997), S. 177.
75
46
Humankapital
Vielfach ist in der Literatur davon die Rede, dass das von einem Unternehmen kontrollierte
Humankapital letztlich die einzige Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sei.80 Derartige
Aussagen fußen zumeist auf den etablierten Erkenntnissen des Resource-based Views, in
dem festgestellt wird, dass der Wert erzeugende Prozess, den eine Arbeitskraft in Gang
setzt, hoch komplex, kaum beobachtbar und wenig verstanden ist und somit von Wettbewerbern nur äußerst schwer zu imitieren ist.81
Der Beitrag, den Human Resources zur Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
leisten können, lässt sich in zwei Komponenten unterteilen:
Ɣ
Ɣ
die Güte des Faktors Mensch und
die Güte des Human Resource Managements.82
Bei der Güte des Faktors „Mensch“ gilt es, die Kompetenzen und Fähigkeiten der in einem
Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zu ermitteln. Bei der Güte des Human Resource
Managements handelt es sich hingegen um die Analyse der Systeme, die in einem
Unternehmen für die Führung der Mitarbeiter verantwortlich sind. Darunter fallen Abläufe
wie das Finden, Einarbeiten, Motivieren und Bewerten von Mitarbeitern.
Markenmanagement
Für etliche kooperative Unternehmensnetzwerke ist die starke Marke der Erfolgsfaktor
Nr. 1. Dies gilt insbesondere für Franchisesysteme. In einer Erhebung zur Relevanz
potenzieller Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, die das Internationale Centrum für
Franchising und Cooperation durchgeführt hat, sprachen 66 Prozent der befragten
Franchiseexperten dem Markenmanagement sowohl innerhalb der Branche als auch im
eigenen Unternehmen eine hohe Erfolgsrelevanz zu. Aber auch bei Verbundgruppen ist
das Markenmanagement auf dem Vormarsch (vgl. Abschnitt B 1.2).83
Aus der Perspektive potenzieller neuer Partner kann die existierende Marke als Schlüssel
zum Kunden verstanden werden, den sie mit dem Eintritt in das Netzwerk erwerben.
Allerdings sind die Mitglieder an der Markenbildung nicht unbeteiligt. In vielen Fällen
leisten sie einen wichtigen Beitrag zu den zentralen Erfolgsdeterminanten der Markenbildung. Für den Kunden stellt die Marke einen Vertrauensanker dar, der gleichzeitig der
Reduktion des empfundenen Risikos dient. Die Zielgruppe der Marke sind aber nicht nur
die Endkunden, sondern auch Lieferanten, Absatzmittler bzw. Partner, Mitarbeiter, Medien
und Kapitalgeber.
Für kooperative Unternehmensnetzwerke kommt es somit darauf an, auf das Verhalten
der Mitglieder steuernd einzuwirken, da diese die Bildung einer starken Marke empfindlich
stören können – ungewollt, fahrlässig oder als „Schmarotzer“ die Beeinträchtigung
bewusst in Kauf nehmend. Aus der Perspektive der Prinzipal-Agenten-Theorie müssen die
Agenten (Franchisenehmer) dazu veranlasst werden, im Sinne des Prinzipals (Franchisegeber) zu agieren. Damit der Agent entsprechend den Absichten des Prinzipals handelt,
müssen vertragliche und organisatorische Regelungen, Kontrollinstrumente und ein
Anreiz- und Sanktionssystem geschaffen werden.
Wissensmanagement
Wissen entsteht durch Interaktionen und wird in Netzwerken häufig eher zufällig durch
informelle Gespräche zwischen Netzwerkpartnern weitergegeben. Es ist allerdings so
lange wertlos, wie es nicht zur Erreichung der Ziele des Netzwerks eingesetzt wird. Damit
eine Verknüpfung dieser individuellen Wissensbestände und der Einsatz individuellen
Wissens im Sinne der Organisationsziele erreicht werden, ist das Management dieses
Wissens unabdingbar.84 Dem Wissensmanagement kommt somit die vorrangige Aufgabe
zu, das vorhandene Wissen zu sammeln, zu kategorisieren und im Netzwerk zu
80
Vgl. Dyer, L. (1993); Pfeffer, J. (1994); Oxman, J. A. (2002).
Vgl. Evanschitzky, H. (2003), S. 108.
Vgl. z. B. Rosen, S. (1987), S. 681 f.; North, K. (1998), S. 57.
83
Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 99 ff.
84
Vgl. Blaich, G. (2004), S. 35.
81
82
47
verbreiten. Das Wissensmanagement stellt eine organisationale und wie die Marke und
das Humankapital nur schwer zu imitierende Managementressource dar, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann.85
Aus Sicht des Transaktionskostenansatzes sind Netzwerke insbesondere für die Übertragung innovativen Wissens geeignet, da dieser Austausch auf dem Markt nicht stattfindet.86 Derartige Austauschprozesse – insbesondere von Erfahrungswissen über Erfolge
und Misserfolge – gewähren kooperativen Unternehmensnetzwerken einen Wissensvorsprung.87 Zudem wird im Laufe der Entwicklung eines Netzwerks aufgrund der
zunehmenden Komplexität das Wissensmanagement immer bedeutender.
2.2 Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke
Die in der Studie erhobenen Erfolgspotenziale werden nun den aus der Literatur herausgearbeiteten fünf zentralen Erfolgsfaktoren zugeordnet. Ziel dieser Studie ist es nicht, die
Wichtigkeit der einzelnen Erfolgsfaktoren zu bestimmen, sondern vielmehr aufzuzeigen,
welche spezifischen Erfolgspotenziale für Verbundgruppen und Franchisesysteme hinter
den jeweiligen Erfolgsfaktoren stehen. Abbildung 25 listet die Erfolgspotenziale auf, die
von den befragten Experten genannt wurden.
Erfolgsfaktoren
Erfolgspotenziale von
Franchisesystemen
Erfolgspotenziale von
Verbundgruppen
Netzwerkmanagement
Ɣ schnelle Expansion
Ɣ gute Einkaufskonditionen
Ɣ Geschäftsmodell
Ɣ Vertriebskonzepte
Ɣ gute Einkaufskonditionen
Ɣ Flexibilität
Ɣ hohe Eigenmotivation der
Franchisenehmer
Ɣ fachliche Kompetenz
Humankapital
Ɣ Weiterbildung
Markenmanagement
Ɣ Weiterbildung
Ɣ Markenstärke
Ɣ einheitlicher Marktauftritt
Ɣ Positionierung der Marke
Ɣ gemeinsames Marketing
Ɣ Eigenmarken
Wissensmanagement
Unternehmenskultur
Abb. 25
Quelle:
Ɣ Erfahrungsaustausch
Ɣ Erfahrungsaustausch
Ɣ Transparenz hinsichtlich Zahlen/
Betriebsvergleiche
Ɣ IT-Vernetzung
Ɣ klare Rollenverteilung
Ɣ Zusammengehörigkeitsgefühl
Ɣ Ehrlichkeit
Ɣ Mitarbeiterorientierung/-führung
Ɣ Selbständigkeit in der Gruppe
Ɣ gemeinsame Erarbeitung eines
Leitbildes
Spezifische Erfolgspotenziale von Franchisesystemen und Verbundgruppen
Eigene Darstellung.
Betrachtet man die Gesamtzahl der genannten Erfolgspotenziale und ordnet diese den
Erfolgsfaktoren zu, so ergibt sich die in Abbildung 26 dargestellte Verteilung der
Antworten. D. h., von allen genannten Erfolgspotenzialen waren bei den Franchisesystemen 45,5 Prozent und bei den Verbundgruppen 35,7 Prozent inhaltlich dem
Netzwerkmanagement zuzuordnen.
85
Vgl. Evanschitzky, H. (2003), S. 116.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 225.
87
Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 129.
86
48
Franchisesysteme
Verbundgruppen
Netzwerkmanagement
45,5 %
Netzwerkmanagement
35,7 %
Humankapital
18,2 %
Humankapital
19,6 %
Wissensmanagement
15,2 %
Markenmanagement
17,9 %
Markenmanagement
12,1 %
Wissensmanagement
14,3 %
Unternehmenskultur
9,1 %
Unternehmenskultur
12,5 %
Abb. 26
Quelle:
Anteil der Nennungen von Erfolgspotenzialen zugehörig zu den jeweiligen Erfolgsfaktoren
Eigene Darstellung.
Bei den Franchisesystemen ist das am häufigsten genannte Erfolgspotenzial, welches
dem Netzwerkmanagement zuzuschreiben ist, die Möglichkeit der schnellen Expansion.
Deren Ziel ist es, möglichst schnell eine hohe Marktabdeckung zu erreichen und die
Marktführerschaft zu erlangen. Voraussetzung ist eine gewisse Tragfähigkeit des
Geschäftsmodells. Dabei spielen auch die zu erzielenden Synergien eine bedeutende
Rolle. Nicht zuletzt lassen sich diese über die guten Konditionen, die durch den
gemeinsamen Einkauf ermöglicht werden, erreichen. Als eine Benchmark hinsichtlich der
Expansionsgeschwindigkeit kann an dieser Stelle Fressnapf angeführt werden.88
Interessanterweise wurde Fressnapf in unserer Studie sowohl von Franchisesystemen als
auch von Verbundgruppen als Benchmark in Sachen Expansion angeführt. Dies bestätigt
die Erkenntnisse unserer Studie, dass zunehmend auch Verbundgruppen franchiseähnliche Bestandteile in ihr Gruppenkonzept aufnehmen.
Expansionsgeschwindigkeit – Das Beispiel Fressnapf
Angeregt von amerikanischen Super-Pet-Stores öffnete 1990 der erste Fressnapf-Fachmarkt. 1992 kamen
die ersten Märkte im Franchisesystem hinzu. Vier Jahre später gab es bereits 100 davon. Mit dem Konzept
der Konzentration auf Tier-Fachhandelsprodukte, angeboten auf großer Fläche zu niedrigen Preisen, war
eine Marktlücke entdeckt. Um den immer weiter steigenden Ansprüchen der Tierhalter gerecht werden zu
können, bietet Fressnapf derzeit seinen Kunden in einem durchschnittlichen Fressnapf-Markt über 10.000
Artikel.
Dass der Strukturwandel in der Pet-Branche hin zu endverbraucherfreundlichen großflächigen
Fachhandelsmärkten eine solche Entwicklung nahm, basierte insbesondere auf einem Konzept zur
Schaffung von Synergien. In der Erkenntnis, dass die rasche Multiplikation zu Synergien sowohl auf der
Einkaufsseite als auch im Bereich des Kostenmanagements führt und nur mit einem ständig wachsenden
Team von Partnern, das von Eigendynamik und Begeisterungsfähigkeit lebt, zu erzielen ist, schien ein
Franchise-System am besten geeignet. Heute existieren bereits 777 Fressnapf-Märkte – 603 davon im
Heimatmarkt Deutschland und 174 im europäischen Ausland.
Wie bei den Franchisesystemen sind auch bei Verbundgruppen der gemeinsame Einkauf
und die daraus resultierenden guten Einkaufskonditionen ein erhebliches Erfolgspotenzial.
Auch hier spielen die durch die Kooperation zu erzielenden Synergien bspw. im Vertrieb
und bei den Kosten eine bedeutende Rolle. Ein weiteres Erfolgspotenzial stellen die
Vertriebskonzepte dar, die es stetig anzupassen gilt. Damit eng verbunden ist das Erfolgspotenzial der Flexibilität. Unter Flexibilität können sowohl die Erhöhung der
Geschwindigkeit bei der Aufgabenbewältigung sowie die Verbesserung der Reaktionszeit
der Unternehmen auf Marktveränderungen als auch die Veränderung der räumlichen und
zeitlichen Dimension der Aufgabenbewältigung gefasst werden. 89 In dynamischen Märkten
ist eine derartige Veränderungsfähigkeit zwingend notwendig, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Zu Veränderungen zählt bspw. ein zunehmendes Angebot
von Systemdienstleistungen. Bei der Frage nach den Benchmarks wurde vermehrt die
Verbundgruppe Ariston-Nord-West-Ring eG für ein insgesamt sehr zukunftsorientiertes
Netzwerkmanagement genannt.
88
Die Inhalte sowohl dieser Case-Studies als auch der folgenden stammen aus frei zugänglichen Informationsquellen der
jeweiligen Homepages und Presseberichten.
89
Vgl. Schweinsberg, A. (2006), S. 102.
49
Umfassende Dienstleistungsangebote – Das Beispiel anwr (Ariston-Nord-West-Ring eG)
Als Mehrbranchen-Dienstleistungsverbund ist anwr ein internationaler Partner für Lieferanten und Händler
verschiedenster Branchen. Tochtergesellschaften der anwr sind die Einkaufs- und Marketingkooperationen
anwr Schuh GmbH mit Franchise- und Systemkonzepten wie Quick-Schuh, SPORT 2000 Deutschland
GmbH sowie eine auf Dienstleistungen für den Handel spezialisierte Bank, die DZB (Die Zentralregulierungsbank GmbH).
Die anwr arbeitet daran, eine entscheidende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der angeschlossenen
Händler durch Optimierung der Prozesse im Handel sowie zwischen Handel und Industrie zu erreichen.
Dazu sollen in Zukunft eine IT-Gesellschaft und eine Logistik-Gesellschaft beitragen, in denen das Knowhow auf diesem Gebiet gebündelt wird. Mit dieser Verselbständigung und dem Ausbau des Serviceangebotes bietet anwr sowohl branchenfremden Verbundgruppen als auch Kooperationen der eigenen
Branche die Möglichkeit, die Leistungskraft ihrer angeschlossenen Fachhändler zu stärken, ohne dass die
kooperierenden Verbundgruppen die eigenständigen Aktivitäten am Markt aufgeben müssen. Entscheidend
dabei ist, dass bei der stufenübergreifenden Zusammenarbeit die Unabhängigkeit der Partner nicht in Frage
gestellt, sondern sogar gestärkt wird.
Dem Erfolgsfaktor Humankapital lassen sich bei den Franchisesystemen insgesamt
18,2 Prozent und bei den Verbundgruppen 19,6 Prozent der genannten Erfolgspotenziale
inhaltlich zuordnen. Hier zeigt sich, dass nach Meinung der Experten der Erfolg im
Wesentlichen von den Unternehmern vor Ort abhängt. Die Bedeutung der Qualifikation
der Partner bzw. Mitglieder ist bereits in Kapitel C 1 deutlich geworden. Von beiden
Systemen wurde die Weiterbildung und bei den Verbundgruppen erneut die fachliche
Kompetenz als zentrales Erfolgspotenzial genannt. Hierunter sind insbesondere die
Unternehmerpersönlichkeit als auch die lokale Kompetenz und die Kundennähe zu
fassen. Zudem wird die hohe Eigenmotivation der Unternehmer vor Ort als wesentliches
Erfolgspotenzial angesehen. ElectronicPartner hat diese bedeutende Ressource des
Unternehmertums vor Ort erkannt und in ein neues Vertriebskonzept integriert.
Integration von Online-Handel und Unternehmertum vor Ort – Das Beispiel ElectronicPartner (EP)
ElectronicPartner ist seit seiner Gründung als starke Gemeinschaft der mittelständischen Handels- und
Systemhausunternehmer in Europa beständig gewachsen. Handelsorganisationen in Belgien, Deutschland,
Finnland, Italien, Liechtenstein, Luxemburg, den Niederlanden, in Österreich, Portugal, der Schweiz und
Spanien mit mehr als 6.000 Unternehmerpersönlichkeiten bilden heute ElectronicPartner International.
Im Jahre 1999 wurde zudem der EP:Netshop als eine Tochtergesellschaft von ElectronicPartner gegründet.
Hier werden Bequemlichkeit und Verfügbarkeit eines Online-Shops mit der Sicherheit und dem Service des
Unternehmers vor Ort verknüpft. So kann sich ein Kunde, der im EP:Netshop einkauft, jederzeit an einen
EP:Händler in seiner Nähe wenden.
An dritter Stelle ist in Abbildung 26 bei den Franchisesystemen der Erfolgsfaktor Wissensmanagement zu finden – dicht gefolgt vom Markenmanagement an vierter Stelle. Bei den
Verbundgruppen ist die Reihenfolge in diesem Fall genau umgekehrt. Auf die Gründe wird
im Folgenden näher eingegangen.
Die Marke ist bei den Franchisesystemen ein essenzieller Bestandteil des Franchisekonzepts, so dass erfolgreiches Markenmanagement vorausgesetzt wird. Bei den
Franchisesystemen beziehen sich die Erfolgspotenziale hinsichtlich des Markenmanagements vor allem auf die Markenstärke und auf die Positionierung der Marke. Bei
den Verbundgruppen hingegen handelt es sich schwerpunktmäßig um die Erfolgspotenziale „gemeinsamer Marktauftritt“ und „gemeinsames Marketing“. Bereits aus diesen
Formulierungen ist ersichtlich, dass ein einheitlicher Marktauftritt bei den meisten
Verbundgruppen noch nicht vorhanden ist. Sie befinden sich vielmehr auf dem Weg
dorthin und beginnen allmählich, sich mit den Erfolgspotenzialen des Markenmanagements auseinanderzusetzen. In diesem Zusammenhang spielen auch Überlegungen zu Eigenmarken eine bedeutende Rolle, die bereits in einigen Verbundgruppen
erkennbar sind. Als Benchmark für exzellente Markenführung wurde von den Verbundgruppen und Franchisesystemen einvernehmlich McDonald’s genannt. Hieran zeigt sich
erneut, dass beide Systemtypen bereit sind, voneinander zu lernen.
50
Markenmanagement – Das Beispiel McDonald’s
Mit bundesweit 1.264 Restaurants, die zum größten Teil in der Hand von mittelständischen Unternehmern
sind, 848 Mio. Gästen jährlich und 2,42 Mrd. Euro Nettojahresumsatz ist McDonald’s derzeit die klare Nr. 1
in der Systemgastronomie.
Grundlage für diesen Erfolg ist die Unternehmensstrategie „Plan to win“ und das hiermit verknüpfte
Markenmanagement. Die Strategie zielt darauf ab, sich auf fünf zentrale Schwerpunkte, die fünf „Ps“, zu
konzentrieren und in diesen Bereichen ständig nach optimalen Lösungen zu suchen: „People“ soll dabei für
einen schnellen und freundlichen Service durch motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter stehen,
„Products“ für Attraktivität, Qualität und Geschmack der Produkte, „Place“ für eine einladende und
angenehme Restaurantatmosphäre, „Price“ für ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis und „Promotion“ für
ein positives Markenimage durch abwechslungsreiche Marketing-Aktionen. Von der nationalen Werbung für
die Marke profitieren auch die Franchisenehmer. Die Markenkommunikation umfasst bei McDonald’s jedoch
mehr als nur Werbung. So engagiert sich McDonald’s bereits bei vielen Sportveranstaltungen, um vor allem
Begeisterung für den Sport zu erwecken, sowie im Umweltschutz und in der Kinderhilfe. McDonald’s
vereinigt die Nr. 1 (Coca-Cola) und die Nr. 9 (McDonald’s selbst) der „Best Global Brands 2006“ unter einem
Dach.
Als wesentliches Erfolgspotenzial wurde hinsichtlich des Wissensmanagements sowohl
bei Verbundgruppen als auch bei Franchisesystemen der Erfahrungsaustausch genannt.
Bereits in Kapitel C 1 wurde deutlich, dass mangelnde Kommunikation in einem System
ein zentrales Hemmnis darstellt. Um den Erfahrungsaustausch zu fördern, bieten sich
bspw. regelmäßige Treffen von Arbeitsgruppen oder auch so genannte Erfa-Gruppen
(Erfahrungsaustauschgruppen) an. Zudem sollte der Informationsaustausch durch eine
entsprechende IT-Vernetzung gewährleistet werden, um eine möglichst offene
Informationspolitik betreiben zu können. Dies impliziert das bei den Franchisesystemen
erwähnte Erfolgspotenzial Transparenz. Als ein Benchmark, welches für eine optimale
Vernetzung von Mitgliedern, Zentrale und Lieferanten genannt wurde, gilt Intersport.
Vernetzung der Mitglieder, Zentrale und Lieferanten – Das Beispiel Intersport
Mit heute weltweit rund 5.000 Geschäften in über 30 Ländern bildet Intersport den größten Verbund
selbständiger Sporthändler. Die INTERSPORT Deutschland eG ist mit einem Umsatz von über 2,2
Milliarden Euro auch die größte mittelständische Verbundgruppe im deutschen und europäischen
Sportfachhandel. In ihr sind derzeit über 1.200 Mitglieder zusammengeschlossen, zu denen rund 1.500
Fachgeschäfte zählen.
Ein entscheidender Grund für den Erfolg ist neben der exzellenten Markenführung die intensivierte
Vernetzung der Verbundmitglieder und Lieferanten mit der Zentrale. Durch die Implementierung eines
geeigneten CRM-Systems hat Intersport sein IT-System bei Kommunikation und E-Business mit Partnern
an die Anforderungen angepasst, die Mitgliederbindung verbessert und den Kundenservice optimiert. Das
neue IT-System stellt Intersport einen einheitlichen, transparenten Datenbestand zur Verfügung.
In Bezug auf die Unternehmenskultur wurden bei den Franchisesystemen die klare Rollenverteilung und die damit einhergehende Gewaltenteilung als wesentliches Erfolgspotenzial
angesehen. Der Vorteil besteht darin, dass die Verhältnisse klar geregelt sind und jeder
weiß, wie er sich zu verhalten hat. Der Franchisepartner fühlt sich zugehörig zu einer
Gruppe, ist aber gleichzeitig als Selbständiger tätig. In diesem Kontext spielen Ehrlichkeit
und Vertrauen eine bedeutende Rolle. Die Theorie „zwei Seiten einer Medaille“ spiegelt
sich auch in diesem Punkt wider.
Für die Verbundgruppen stellt dieses Zusammengehörigkeitsgefühl ebenfalls ein zentrales
Erfolgspotenzial dar. Insbesondere spielen hier die gemeinsame Erarbeitung des Leitbildes sowie das aktiv empfundene Leben der Unternehmenskultur eine bedeutende
Rolle. Auch Mitarbeiterorientierung und -führung sollten entsprechend der Vision und des
Leitbildes gelebt werden.
51
„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat,Zwei
die
imeinerMoment
Seiten
Medaille
gefragt sind.“
Henry Ford
52
Kooperationen: Fit für die Zukunft!
D Kooperationen: Fit für die Zukunft!
1 Finanzierung als Basis für den Erfolg
1.1 Besonderheiten der Finanzierung von Verbundgruppen und Franchisesystemen
Im Kapitel C wurde der Finanzierungsaspekt bereits sowohl als Hemmnis als auch als
Basiserfolgsfaktor diskutiert. An dieser Stelle soll die Thematik der Finanzierung als
Chance für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden, denn eine solide Finanzbasis ist
ein zentraler Schlüssel zum Erfolg. Ohne ausreichende finanzielle Mittel können
Kooperationen nicht bestehen. Finanzielle Ressourcen sind über den gesamten Lebenszyklus einer Kooperation von Bedeutung. Zu unterscheiden ist zwischen:
Ɣ
Ɣ
der Finanzstärke der Franchise- oder Verbundgruppenzentrale und
finanziellen Ressourcen der Franchisenehmer und Verbundgruppenmitglieder.
Am Beispiel der Verbundgruppe dargestellt, wird deutlich, dass Finanzierungsfragen in
kooperativen Unternehmensnetzwerken auf verschiedenen Ebenen auftreten (vgl.
Abbildung 27).
Ebene
Finanzierungsanlässe
Lieferant
Ɣ Absatzfinanzierung
Verbundgruppe
Ɣ Laufende Geschäftstätigkeit (Anlage- und Umlaufvermögen)
Ɣ Mitglieder
Mitglieder der Verbundgruppe
(u. a. EH, GH, Handwerker)
Ɣ Kunden (Absatzfinanzierung)
Kunden der Mitglieder
Ɣ Endverbraucher (u. a. Privatpersonen, Einzelkaufleute, -händler)
Abb. 27
Quelle:
Ɣ Laufende Geschäftstätigkeit (Anlage- und Umlaufvermögen)
Finanzierungsanlässe im Verbundgruppenbereich
Eigene Darstellung.
Auf der Ebene des Lieferanten unterstützen die Verbundgruppen indirekt die Absatzfinanzierung der Lieferanten bei Verkäufen an die Verbundmitglieder durch Bürgschaften
(Delkredere). Die Lieferanten können ihre Ware und sonstigen Leistungen aufgrund des
Delkredere der Verbundgruppe an die Mitglieder der Verbundgruppe ausliefern, ohne
Bonitätsüberprüfungen beim Mitglied durchführen zu müssen. Bonität und Finanzierungskraft der Verbundgruppe unterstützen so den Beschaffungsprozess des Mitglieds.
Bei der Verbundgruppe (Zentrale) hängt das Ausmaß der Finanzierung maßgeblich davon
ab, ob die Verbundgruppe über ein eigenes Filialsystem verfügt und Eigenhandel betreibt,
so dass z. B. das „working capital“ sowie Investitionen in die Infrastruktur der Verbundgruppe finanziert werden müssen. Stellt die Verbundgruppe ihren Mitgliedern
Finanzierungsfazilitäten für Investitionszwecke und zur Deckung des Finanzbedarfs für
das Umlaufvermögen zur Verfügung, kann allein schon die Gewährung von Zahlungszielen gegenüber ihren Mitgliedern im Rahmen der Zentralregulierung zu einem
signifikanten kurzfristigen Bedarf an fremden Mitteln führen.
Auf Ebene der Mitglieder können der „working capital“-Bedarf und Investitionen extern
finanziert werden. Wie bei der Verbundgruppenzentrale hängt die Höhe des
Finanzierungsumfangs entscheidend vom konkreten Investitionsbedarf ab (u. a. Betriebsgebäude, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Lagerbestand) sowie von den gewährten
Zahlungszielen gegenüber dem Endverbraucher bzw. Abnehmer.
Je nach Geschäftsmodell und Art der verkauften Ware gibt es Finanzierungsmodelle für
die Mitglieder der Verbundgruppe, die über günstige Finanzierungsbedingungen für die
Kunden (u. a. Zins, Tilgung, Sicherheiten) den Absatz spürbar unterstützen.
53
FAZIT
Ɣ Entlang der gesamten Wertschöpfungskette treten im Verbundgruppenbereich und in ähnlicher Weise
auch im Franchisebereich Finanzierungsfragen auf.
Ɣ Sowohl die Verbundgruppen- und Franchisezentralen als auch ihre Mitglieder müssen nicht selten einen
großen Teil ihrer Geschäftstätigkeit extern vorfinanzieren.
Ɣ Sie sind daher davon abhängig, dass ihnen das Finanz- und Bankensystem ausreichende
Finanzierungsmittel zur Verfügung stellt.
1.2 Mitglieder und Partner durch geeignete
Finanzierungslösungen unterstützen
Das nachfolgende Ergebnis einer Umfrage im Bereich der kleinen und mittelständischen
Unternehmen (KMU) zeigt eine deutliche Eigenkapitalschwäche und – damit
zusammenhängend – eine geringe externe Finanzierungskraft.
50%
50%
41,4%
40%
40%
30%
23,2%
9,5%
NL
22,4%
9,5%
0%
KMU
(Umsatz < 50 Mio.
EUR)
Quelle:
F
27,5%
30%
10%
0%
Abb. 28
34,6%
20%
20%
10%
33,9%
44,9%
Großunternehmen
(Umsatz > 50 Mio.
EUR)
D
I
S
E
USA
Eigenkapitalquoten deutscher Groß- und mittelständischer Unternehmen (KMU), Eigenkapitalquoten
klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) im internationalen Vergleich
Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneck, O. (2006), S. 18 f., Deutsche Bundesbank (2005).
Die Eigenkapitalausstattung ist bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen
(KMU) in Deutschland sowohl im Vergleich zu größeren Unternehmen als auch in Relation
zum Ausland viel zu gering. Die Eigenkapitalquote ist eine wichtige Kennziffer in den
Ratingverfahren der Banken. Diese sichtbare Eigenkapitalschwäche in Verbindung mit
einem ungünstigen Branchenrating und Sicherheiten, deren Beleihungswerte bei der Bank
erfahrungsgemäß sehr gering sind, führen dazu, dass die Beschaffung von externen
Finanzierungsmitteln bei diesen Mitgliedern sehr schwierig oder oftmals nur zu sehr hohen
Zinssätzen möglich ist.
Daher sind beispielsweise einige Verbundgruppen dazu übergegangen, ihren Mitgliedern
Finanzierungsmittel aus der Verbundgruppe oder durch Kooperationen mit Spezialbanken,
die mit dem Geschäftsmodell der Verbundgruppen vertraut sind, zur Verfügung zu stellen.
Auf Basis des Branchen-Know-hows, der genauen Kenntnis des Geschäftsmodells und
der Sicherheiten (z. B. Mitgliedseinlagen) kann die Kreditwürdigkeit besser eingeschätzt
werden als von Investoren außerhalb des Verbundgruppenbereichs. Darüber hinaus
besitzen die Verbundgruppen in den jeweiligen Branchen genaue Informationen über die
Wertansätze der Lagerbestände und sind dadurch im Vergleich zur Kreditwirtschaft besser
in der Lage, Vorräte im Insolvenz- oder Restrukturierungsfall entsprechend zu verwerten.
Bei Vorliegen eines geeigneten, professionellen Mitgliederratings, eines guten Debitorenmanagements und ausreichender Refinanzierungsmöglichkeiten dürften Verbundgruppen
besser als die Kreditwirtschaft in der Lage sein, ihren Mitgliedern Finanzierungsfazilitäten
zur Verfügung zu stellen.
Finanzierungsformen, die darauf zielen, die Eigenkapitalpositionen zu stärken, z. B.
Beteiligungsfonds, werden im gegenwärtigen Marktumfeld ebenfalls weiter an Bedeutung
gewinnen. So gründeten erst kürzlich die Ariston-Nord-West-Ring eG, Sport 2000, die
Arbeitsgemeinschaft der Kinderausstatter (Ardek), die Vereinigung der Spielwaren54
Fachgeschäfte VEDES AG, der Schreibwaren-Verbund Branion eG und der GetränkeRing eG die FMU Fördergesellschaft Mittelständischer Unternehmen. Die FMU soll die
Mitglieder dieser Einkaufsverbände durch das Zeichnen von stillen Beteiligungen bei der
Existenzsicherung unterstützen. Die betriebswirtschaftliche Prüfung sowie die
Refinanzierung der Beteiligungen übernimmt die o. g. anwr-Tochter DZB Zentralregulierungsbank GmbH.90
FAZIT
Ɣ Für Verbundgruppen und Franchiseunternehmen spielt die Finanzstärke ihrer Mitglieds- bzw.
Partnerunternehmen eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems.
Ɣ Nicht zuletzt aufgrund der bestehenden restriktiven Kreditvergabepraxis deutscher Banken und einer
geringen Eigenkapitalausstattung vieler, gerader kleiner und mittelständischer Unternehmen, also dem
Mitglieder-/Partnerklientel der Verbundgruppen- und Franchisezentralen, sollte sich sowohl der
Verbundgruppen- als auch Franchisebereich strategisch verstärkt Gedanken machen, wie er seinen
Mitgliedern spezifische Finanzierungslösungen zur Verfügung stellen kann.
Ɣ Dies dürfte die Akzeptanz der Zentralen durch die Mitglieder bzw. Partner erhöhen und deren nachhaltige
und wertschöpfende Bindung stärken.
1.3 Durch internationale Finanzierung und Funktionsverlagerung ins Ausland die Innenfinanzierungskraft
der Zentralen weiter stärken
Franchisesysteme oder Verbundgruppen haben oftmals einen bedeutenden internationalen Bezug. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die Gruppe im Ausland
expandiert, weil dort Wachstums- und Gewinnaussichten vorteilhafter sind als in Deutschland (z. B. in Osteuropa oder Asien). Oder eine überwiegend im Inland tätige Gruppe
verfügt zumindest über ausländische Tochtergesellschaften, die einzelne betriebliche
Funktionen wahrnehmen (z. B. eine Einkaufsgesellschaft in Hongkong oder eine
Markenführungsgesellschaft in der Schweiz). Diese zunehmende Internationalisierung von
Franchisesystemen und Verbundgruppen erweitert die Spielräume zur Ausnutzung des
internationalen Steuergefälles. Hierdurch bleiben mehr Finanzmittel für Investitionen
innerhalb der Gruppe oder für Ausschüttungen an die Gesellschafter. An dieser Stelle
sollen zwei für die Praxis entscheidende Steuerplanungsfelder kurz skizziert werden – die
Funktionsverlagerung und die internationale Finanzierung. Unsere These für die Experten
lautete:
„Franchisesysteme/Verbundgruppen werden in Zukunft verstärkt Möglichkeiten zur
Steueroptimierung durch internationale Finanzierung bzw. durch Funktionsverlagerungen
ins Ausland nutzen.“
Verbundgruppen
MW = 4,50
Franchisesysteme
MW = 3,89
1
stimme
voll zu
Abb. 29
Quelle:
2
3
4
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zu internationaler Finanzierung bzw. Funktionsverlagerung ins Ausland
Eigene Darstellung.
Die Möglichkeiten einer Steueroptimierung durch Funktionsverlagerung ins Ausland oder
internationale Finanzierung werden von den befragten Experten gegenwärtig als weniger
relevant eingestuft (vgl. Abbildung 29). Bei Verbundgruppen (4,50), die im Vergleich zu
90
Vgl. o. V. (2006j).
55
Franchiseunternehmen (3,89) meist stärker auf das Inlandsgeschäft im Heimatmarkt
fokussiert sind, haben derartige steuerliche Optimierungsüberlegungen einen noch
geringeren Stellenwert als bei Franchiseunternehmen.
Warum Überlegungen zur Steueroptimierung durch internationale Finanzierung und/oder
Funktionsverlagerungen dennoch auch für Verbundgruppen und Franchisesysteme von
Interesse sein können, soll nachfolgend aufgezeigt werden.
Funktionsverlagerung
Steuerlich und betriebswirtschaftlich ist an einzelne Funktionen im Unternehmen und an
das Tragen von Risiken ein Gewinnpotenzial gekoppelt, das als Vergütung für die
Ausübung dieser Funktion/Risikoübernahme gesehen werden kann.
Werden Unternehmensfunktionen von Gesellschaften einer Verbundgruppe mit Sitz in
einem Hochsteuerland auf eine niedrig besteuerte Gesellschaft im Ausland übertragen,
geht damit auch das mit diesen Funktionen verknüpfte und der Besteuerung unterliegende
Gewinnpotenzial auf diese Gesellschaft über. Dabei kommt es zu Steuerspareffekten.
Wird eine Funktion verlagert (z. B. Einkauf/Beschaffung, Produktion, Logistik), bedeutet
dies nicht zwangsläufig, dass auch alle mit der Ausübung dieser Funktion betrauten
Personen umziehen müssen. Ziel der Gestaltung ist es zumeist, nur einige wesentliche
Entscheidungsträger in der neuen Gesellschaft anzusiedeln und die anderen Mitarbeiter
nach wie vor bei der die Funktion abgebenden Gesellschaft zu beschäftigen; sie werden
im Rahmen eines Dienstleistungsvertrages zwischen den beiden Gesellschaften tätig. Je
stärker Verbundgruppen oder Franchisesysteme zentralisiert sind, desto besser sind sie
i. d. R. für eine Steuerplanung mittels Funktionsverlagerungen geeignet.
Verschiedene Unternehmensrisiken wie z. B. das Kreditorenrisiko und das Lagerrisiko
lassen sich meist ebenfalls leicht über entsprechende vertragliche Gestaltungen auf eine
niedrig besteuerte Gesellschaft auslagern.
Intellectual Property (IP)91 ist häufig Gegenstand von Funktionsverlagerungen, da das oft
hohe Gewinnpotenzial eine steueroptimierte Strukturierung lohnend erscheinen lässt.
Zudem werden durch eine Übertragung dieser Funktion die bestehenden Wertschöpfungsketten nur wenig tangiert.
Bei Franchise- oder Verbundsystemen mit starker IP-Komponente (z. B. Eigenmarken)
bietet sich eine Steueroptimierung durch Funktionsverlagerungen insbesondere bei der
Neuentwicklung von IP oder bedeutenden Investitionen in IP an. In diesem Fall sollten
Entwicklungskosten idealerweise direkt von der niedrig besteuerten ausländischen
Tochtergesellschaft getragen werden, welche damit originär Eigentum am IP erwirbt. Bei
Übertragung von bestehendem IP fallen demgegenüber im Regelfall Übertragungskosten
an. Wegen der dadurch verursachten anfänglichen Steuermehrbelastung im Inland (Erlös
aus „Verkauf“ (Übertragung) an Tochtergesellschaft) kann der Gesamtsteuerspareffekt der
Funktionsverlagerung erst zu einem späteren Zeitpunkt eintreten.
Schwierig ist eine steueroptimierte Gestaltung mit Funktionsverlagerungen bei Verbundgruppen und Franchisesystemen, wenn
Ɣ
Ɣ
Ɣ
91
ein statisches Geschäftsfeld betroffen ist, d. h. es gibt über die Jahre hinweg wenig
Veränderung beim IP
keine Bereitschaft besteht, ausgewählte Mitarbeiter bei ausländischen Gesellschaften
anzustellen
Routinedienstleistungen vorliegen, mit denen ein geringes Risiko verknüpft ist (z. B.
Buchführung) und bei denen der betriebswirtschaftlich optimale Standort (z. B.
Lohnkosten, Qualifikation der Mitarbeiter) für die Ausübung dieser Funktion nicht mit
dem steuerlich optimalen Standort übereinstimmt.
Unter Intellectual Property (IP) werden im Folgenden Patent-, Marken-, Gebrauchsmuster-, Geschmacksmuster- und
Urheberrechte verstanden.
56
Für international und in dynamischen Geschäftsfeldern agierende Franchisesysteme und
Verbundgruppe hingegen kann eine Funktionsverlagerung ins Ausland eine interessante
und wertschöpfende Strategie sein.
Internationale Finanzierung
Steuerplanung mittels internationaler Finanzierung bietet sich für alle Franchisesysteme
und Verbundgruppen zur Reduzierung ihrer Steuerquote an. Vorteil gegenüber der
Funktionsverlagerung ist, dass Finanzierungsmaßnahmen meist mit deutlich geringeren
Eingriffen in die Wertschöpfungskette der Gruppe verbunden sind.
Ziel der steueroptimierten Kapitalaufnahme ist es, die Kapitalkosten nach Steuern durch
Zinsabzug bei hoch besteuerten Gesellschaften zu minimieren. Denn in diesem Fall „trägt
der Staat einen Teil der Kapitalkosten“ durch die Steuerminderung aus dem Zinsabzug.
Bei sorgfältiger Planung gelingt z. T. auch ein doppelter oder dreifacher steuerwirksamer
Abzug derselben externen Refinanzierungszinsen mit dem Resultat einer weiteren
Absenkung der Kapitalkosten nach Steuern. Effizient und praxiserprobt sind auch
Finanzierungsgesellschaften in Niedrigsteuerländern (wie z. B. Malta).
Bei der steueroptimierten Weiterleitung von Kapital innerhalb der Franchisesysteme oder
Verbundgruppen ist als „Praktikerregel“ zunächst daran zu denken, Kapital aus dem
Inland in Niedrigsteuerländer als Eigenkapital und in Hochsteuerländer als Fremdkapital
zu investieren.
Oft werden in der Praxis Finanzierungsinstrumente genutzt, die über zwischenstaatliche
Qualifikationskonflikte dazu führen, dass einerseits ein Zinsabzug steuermindernd wirkt
und andererseits die korrespondierenden Einkünfte keiner Besteuerung unterliegen. Auch
Cash Pooling92, Netting93, v. a. Immobilienleasing oder der Einsatz von niedrig
besteuerten Faktoringgesellschaften können die Steuerquote senken.
Bei der Anlage überschüssiger Finanzmittel sind Verbundgruppen und Franchisesysteme
ebenfalls bestrebt, die Steuerbelastung auf Erträge möglichst gering zu halten. In der
Praxis wird dies durch niedrig besteuerte Cash Boxes94 umgesetzt (im Inland z. T. in
Gewerbesteueroasen).
FAZIT
Ɣ Steuerplanung bietet für Franchisesysteme und Verbundgruppen erhebliche Einsparmöglichkeiten.
Ɣ Angesichts des Margen- und Wettbewerbsdrucks in diesem Bereich sollte sich jede Gruppe mit dem
Thema befassen, um Mittelabfluss über Steuern zu vermeiden und Kapitalkosten nach Steuern zu
reduzieren.
Ɣ So wird der Innenfinanzierungsspielraum der Gruppe erhöht und für die Gesellschafter werden Werte
geschaffen.
2 Besonderheiten der Steuerung von Kooperationen
Um im Wettbewerb bestehen und erfolgreich sein zu können, ist die Orientierung an der
nachhaltigen Wertsteigerung eine der zentralen unternehmerischen Erfolgsbedingungen.
Nicht zuletzt gegenüber den Anteilseignern („Shareholder“) müssen sich Manager stets
daran messen lassen, ob durch ihre unternehmerischen Entscheidungen der „Wert“ des
Unternehmens gesteigert wird.
Kooperative Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch das Zusammenarbeiten
unterschiedlicher Parteien aus. Die Wertschöpfung der Gruppe bzw. des Netzwerks ergibt
sich erst aus dem erfolgreichen Zusammenspiel von Zentrale und ihren Mitglieds- bzw.
92
Cash Pooling bezeichnet einen unternehmensinternen Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Finanzmanagement, das
einzelnen Unternehmensteilen Kredite zur Deckung von Liquiditätslücken offeriert.
93
Unter Netting wird die Verrechnung von mittel- und langfristigen Intercompany Forderungen und Verbindlichkeiten (in der Regel
aus Lieferung und Leistung) zur Vermeidung überflüssiger Zahlungen bei entgegenstehenden Forderungen und
Verbindlichkeiten unterschiedlicher Konzerneinheiten verstanden.
94
Unter einer Cash Box versteht man eine Konzerngesellschaft zur konzernexternen Anlage überschüssiger Liquidität, die in der
Regel in deutschen Gewerbesteueroasen oder in einem Niedrigsteuerland (z. B. Malta) ansässig sind.
57
Partnerunternehmen. Dieses Zusammenwirken macht eine besondere Dimension der
Steuerung von Kooperationen aus. Effizienz muss sowohl auf zentraler als auch auf
dezentraler Ebene realisiert werden, um nachhaltig erfolgreich sein zu können. Anders als
in Konzernunternehmen, denen ebenfalls eine Abstimmung zentraler und dezentraler
Interessen gelingen muss, sind in kooperativen Unternehmensnetzwerken die hierzu
nötigen Durchsetzungsmöglichkeiten meist nicht in gleichem Ausmaß gegeben.
Auch der (genossenschaftliche) Förderauftrag der Verbundgruppen stellt besondere
Anforderungen an die Unternehmenssteuerung. Verbundgruppen müssen bei ihrer
strategischen Ausrichtung unabhängig von Rechtsform und Eigentümerkonstellation die
Shareholder-Value-Maximierung und den (genossenschaftlichen) Förderauftrag für die
Mitglieder im Fokus haben. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Mitglieder gesellschaftsrechtlich, schuldrechtlich oder durch Absichtserklärungen mit der Gruppe verbunden sind.
Die Shareholder-Value-Orientierung einer Verbundgruppe zielt auf regelmäßige, an die
Mitglieder ausschüttbare Beträge (Gewinn, Boni, Rückvergütungen, Zinsen) sowie die
Aufrechterhaltung/Steigerung der Leistungsfähigkeit ihrer Mitglieder im Wettbewerb durch
ein entsprechendes Leistungsangebot.
Die Fähigkeit, Cashflow zu erwirtschaften, durch welche nicht zuletzt der Aus- und Aufbau
bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale finanziert werden kann, sowie ein wettbewerbsfähiges Leistungsangebot bereitzustellen, ist auf Nachhaltigkeit auszulegen. Nicht
die kurzfristige „Gewinnmaximierung“, sondern die Erwirtschaftung eines nachhaltigen und
risikoadäquaten Wertetransfers von der Verbundgruppe auf ihre Mitglieder zeichnet die
wertorientierte Unternehmensführung eines Verbundgruppenmanagements aus. Insofern
widersprechen sich Shareholder-Value-Konzept und Mitgliederförderauftrag nicht 95,
sondern ergänzen sich im hohen Maße.
Selbst bei den so genannten inhabergeführten Verbundgruppen gilt diese Aussage,
allerdings unter der Bedingung, dass die Aufteilung des Shareholder-Values zwischen
Inhaber und Mitgliedern unter leistungs- und risikoadäquaten Kriterien vollzogen wird.
Nachfolgend werden im Überblick die relevanten quantitativen und qualitativen
Bewertungskriterien aufgezeigt, die zur Steuerung und Beurteilung eines kooperativen
Unternehmensnetzwerkes hinsichtlich dessen aktuellen Erfolgsposition und nachhaltigen
Entwicklungspotenzials herangezogen werden sollten.
2.1 Quantitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien
Die zentralen Kennzahlen zur Führung von Franchisesystemen und Verbundgruppen, die
sich im Expertengespräch herauskristallisiert haben, lassen sich gliedern in:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Branchenspezifische Kennzahlen
Mitglieder-/partnerspezifische Kennzahlen
Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen.
Branchenspezifische Kennzahlen dienen dazu, die Positionierung der Kooperation am
Markt zu erkennen. Sie erlauben die individuelle Einschätzung der Verbundgruppe bzw.
des Franchisesystems gegenüber dem allgemeinen Trend der Branche.
Kennzahl
Definition
Umsatzwachstum in der Branche p. a.
(in %)
(Branchenumsatz des aktuellen Jahres / Branchenumsatz des
Vorjahres) - 1
Marktanteil des Unternehmens (in %)
Konzentrationsgrad der Branche (in %)
Umsatz der Verbundgruppe/Franchiseunternehmen bzw. deren
Mitglieder (Außenumsatz) / Branchenumsatz
Umsatzanteile aller Kooperationen / Branchenumsatz
Wettbewerbsstruktur
Umsatzanteil Filialisten, Selbständige, Kooperationen etc.
Abb. 30
Quelle:
95
58
Branchenspezifische Kennzahlen
Eigene Darstellung.
Vgl. Theurl, T. (2002), S. 52 ff.
Mitglieder-/partnerspezifische Kennzahlen sollen die Performance der Verbundgruppe
respektive des Franchisesystems abbilden. Zu unterscheiden ist zwischen Performance
der Zentrale und der Mitglieder/Partner. Sie kann auch zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit herangezogen werden.
Kennzahl
Definition
Umsatz
Umsatz gesamt und je Umsatzart
Ɣ VG-spezifisch: Zentralregulierung, Großhandel
Ɣ FS-spezifisch: Franchiselizenz, Eigengeschäft
Umsatzwachstum p. a. (in %)
(Umsatz des aktuellen Jahres / Umsatz des Vorjahres) - 1
Relatives Umsatzwachstum p. a. (in %)
(Umsatzwachstum Kooperation / Umsatzwachstum Branche) - 1
EBITDA und EBITDA-Marge (in %)
Ɣ Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibung
(EBITDA)
Ɣ EBITDA/Gesamtumsatz
EBIT und EBIT-Marge (in %)
Ɣ Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)
Ɣ EBIT/Gesamtumsatz
Gewinn vor Steuern
Jahresüberschuss vor Steuern
Free Cashflow
EBIT – (adjustierte) Steuern + Abschreibungen – Investitionen
+/– Veränderungen Rückstellungen +/– Veränderungen
Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital)
Abb. 31
Quelle:
Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Zentrale“
Eigene Darstellung.
Kennzahl
Definition
Partner-/Mitglieder-Clustering
Umsatzstruktur nach Mitglied
(große/kleine Partner; Umsatzregionen In-/Ausland)
Umsatz und -entwicklung pro Partner
Gesamtumsatz und -entwicklung pro Partner/Mitglied
Profitabilität pro Partner/Mitglied
z. B. EBIT-Marge pro Partner/Mitglied
Fluktuationsraten (in %)
Ɣ (Neuzugänge p. a. / Bestand 1.1.) – 1
Ɣ (Abgänge p. a. / Bestand 1.1.) – 1
Ɣ ((Neuzugänge + Abgänge) / Bestand 1.1.) – 1
Wachstum Partner-/Mitgliederanzahl (in
%)
(Bestand Partner 31.12. / Bestand 1.1.) – 1
Produktivität der Zentrale
Ɣ Betriebliche Kosten (gesamt oder spezifisch, z. B.
Marketingaufwand) / Anzahl Partner/Mitglied
Ɣ Betreute Partner/Mitglieder pro Zentralmitarbeiter
Abb. 32
Quelle:
Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Mitglieder/Partner“
Eigene Darstellung.
Kennzahlen bezüglich der Kapitalstruktur der Verbundgruppen und Franchisesysteme
spiegeln die Finanzlage der Zentralen wider und geben Aufschluss über deren finanzielle
Tragkraft respektive Sicherheit.
Kennzahl
Definition
Eigenkapitalquote
Eigenkapital (EK) / Gesamtkapital (GK)
Fremdkapitalstruktur
Fremdkapital (FK) / EK
Eigenkapitalrentabilität
Jahresüberschuss / EK
Return on Capital Employed (ROCE)
(EBIT – Steuern) / Gesamtkapital
Liquidität
(Kurzfristige Forderungen + Cash) / kurzfristige Verbindlichkeiten
Dynamischer Verschuldungsgrad
Abb. 33
Quelle:
Fremdkapital / operativer Cashflow
Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen
Eigene Darstellung.
Neben den für beide Kooperationsformen wichtigen und steuerungsrelevanten Kennzahlen sind auch spezifische, den Charakteristika der unterschiedlichen Kooperationsformen immanente Größen von Bedeutung.
59
Für die Verbundgruppen sind dies vor allem:
Aspekt
Erläuterung
Werttransfer
Gewinnanteil nach Steuern + Rückvergütung/Boni + Zinsen (falls
Einlagen verzinst werden)
Ausschüttungen/
Gewinnthesaurierung
Ausschüttung / Gewinnthesaurierung in Prozent vom zentralregulierten
Umsatz
Delkredere-Entwicklung
Gegenüberstellung von ausstehenden Forderungen zu ausstehenden
Verbindlichkeiten aus Zentralregulierung
Forderungsausfälle
Forderungsausfälle pro Jahr absolut und in Prozent vom
zentralregulierten Umsatz
Bezugsquote der Mitglieder
Wareneinkauf über Zentrale / Gesamtwareneinkauf des Mitglieds
Durchschnittlich abgewickelter
Umsatz pro Mitglied
Gesamt- und/oder zentralregulierter Umsatz Verbundgruppenzentrale /
Anzahl Mitglieder
Dienstleistungseffektivität
Grad der Inanspruchnahme von Serviceleistungen
Abb. 34
Quelle:
Spezifische Aspekte bei Verbundgruppen
Eigene Darstellung.
Besonderes Augenmerk der Franchisesysteme gilt folgenden Steuerungsgrößen:
Aspekt
Erläuterung
Marktinvestitionsquote
Investitionen in Konzepte in Prozent vom Nettoumsatz des
Gesamtunternehmens
Akzeptanz des Systems
Gemessen anhand der erhaltenen Konditionen beim Lieferanten
Ertragssituation der Partner
Umsatz und Ertrag des Franchisenehmers im Vergleich zum
Branchendurchschnitt
(End-)Kundenwachstum
Wachstum der Kundenbasis aller Franchisenehmer p. a.
Zufriedenheit der (End-)Kunden
Zufriedenheit der Kundenbasis aller Franchisenehmer p. a.
Abb. 35
Quelle:
Spezifische Aspekte bei Franchisesystemen
Eigene Darstellung.
FAZIT
Ɣ Gewichtung und Wertung der quantitativen Kennzahlen (a) im Zeitverlauf und/oder (b) im Vergleich zu
Wettbewerbern geben Aufschluss über die aktuelle Erfolgsposition einer Verbundgruppe bzw. eines
Franchisesystems.
Ɣ Dies ermöglicht auch, Defizite und Lernfelder hinsichtlich einer nachhaltigen, wertorientierten Ausrichtung
des Netzwerks aufzudecken. Daraus kann eine Neuadjustierung abgeleitet werden, um langfristig im
Wettbewerb bestehen zu können.
2.2 Qualitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien
Nicht nur quantitative oder monetäre Größen sind für die erfolgreiche Steuerung und
Beurteilung kooperativer Unternehmensnetzwerke von Relevanz. Gerade qualitative
Faktoren sollten Berücksichtigung finden, um die gegenwärtige und zukünftige Erfolgsposition einer Kooperation hinreichend beurteilen zu können.
Abbildung 36 stellt die wichtigsten qualitativen Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke dar. Im Rahmen der Studie wurden die teilnehmenden Experten
gefragt, welche Aspekte sie zur Beurteilung einer Kooperation heranziehen bzw. genauer
betrachten würden.
60
Systemzentrale
Partnerbetriebe
Bewertung
1. Strategie
(Konzept)
2. Management
(Führung &
Steuerung)
3. Beziehung
Zentrale/Partner
4. Management der
Partnerbetriebe
Gesamtsystem
Ɣ Leitbild/Vision
Ɣ Management/
Führungsqualität
Ɣ Zufriedenheit der
Partner
Ɣ Inanspruchnahme
von Leistungen
Ɣ Entscheidungsstrukturen
Ɣ Kommunikationssystem
Ɣ Zufriedenheit der
Kunden
Ɣ Besetzung Beirat/
Aufsichtsrat
Ɣ Mitgliedercommitment
Ɣ Profil/Qualität der
Partner
Ɣ Controlling
Ɣ Vertragsgestaltung
Ɣ Qualifikationen
der Partner
Ɣ Geschäftsmodell
Ɣ Marke
Ɣ Marktorientierung
Ɣ Wettbewerbsfähigkeit
Ɣ Transparenz
Ɣ Vertriebsnetz
Ɣ Produktportfolio
Abb. 36
Quelle:
Ɣ Homogenitätsgrad
Ɣ Kooperationsbereitschaft
Qualitative Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke
Eigene Darstellung.
Die genannten Beurteilungsaspekte lassen sich in die Kategorien Strategie, Management,
Beziehungen zwischen der Zentrale und den Partnern/Mitgliedern sowie dem
Management der Partnerbetriebe/Mitgliederunternehmen gliedern.
Es ist auffällig, dass eine Reihe der Bewertungskriterien in ähnlicher Form in dieser Studie
bereits bei den Hemmnissen und Erfolgspotenzialen genannt wurden. Dies bestätigt die
hohe Relevanz dieser Kriterien hinsichtlich des Erfolgs bzw. Misserfolgs eines
kooperativen Unternehmensnetzwerks.
Neben Beurteilungsaspekten, die für kooperative Unternehmensnetzwerke im
Allgemeinen von Bedeutung sind, konnten in der Studie zusätzliche Spezifika sowohl bei
Verbundgruppen als auch bei Franchisesystemen identifiziert werden, die bei der
Beurteilung des jeweiligen Systemtyps besondere Aufmerksamkeit erfordern.
Bei den Franchisesystemen muss besonderes Augenmerk auf die folgenden Kriterien
gelegt werden:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Aus Sicht des Expertenkreises stellt die Expansion – und hier insbesondere die
Expansion ins Ausland – ein wesentliches Erfolgspotenzial (gerade auch für die Zukunft)
dar und sollte somit bei der Beurteilung der Strategie Berücksichtigung finden.
Was die Tragfähigkeit der Geschäftsidee angeht, muss das Gewicht nach Auffassung
des Expertenkreises künftig noch stärker auf die Prüfung der Tragfähigkeit mit Blick in
die Zukunft und bei sich verändernden Marktbedingungen gelegt werden.
Bei der Analyse des Reifegrads des Systems spielt insbesondere die Betrachtung der
Entwicklung des Systems im Lebenszyklus eine Rolle. Aus der derzeitigen Position im
Lebenszyklus lassen sich wesentliche Erkenntnisse ableiten, die für die Bewertung von
Franchisesystemen notwendig sind.
Bei der Evaluation von Verbundgruppen muss besonderes Augenmerk auf folgende
Aspekte gelegt werden, die als wesentliche Erfolgspotenziale von Verbundgruppen
erkannt wurden:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Die Bewertung der Durchsetzungsmacht in einer Verbundgruppe muss nach Meinung
der Experten eines der wichtigsten Kriterien darstellen. Nur mit effizienten Strukturen
und institutionalisierten Entscheidungswegen kann die Reaktions- und Handlungsfähigkeit einer Verbundgruppe langfristig gesichert werden.
Unter dem Bewertungskriterium der Einkaufskonstellationen werden vor allem der
gemeinsame Einkauf und die daraus zu erzielenden Synergien verstanden.
Wie bereits dargelegt, besteht bei Verbundgruppen ein zunehmender Trend, auch
franchiseähnliche Strukturen in das Verbundgruppenkonzept zu integrieren; dazu zählt
insbesondere auch der einheitliche Marktauftritt. Daher sollte nach Meinung des
Expertenkreises auch der Fortschritt von Verbundgruppen hinsichtlich dieses Kriteriums
bei der Bewertung berücksichtigt werden.
Ein weiterer wichtiger Punkt für die Bewertung von Verbundgruppen ist das Kriterium der
IT-Vernetzung. Hierunter werden im Wesentlichen das Vorhandensein eines
61
einheitlichen Warenwirtschaftssystems sowie die Qualität des elektronischen Datenaustausches und des gruppeninternen Wissensmanagements subsumiert.
FAZIT
Ɣ Sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte sollten zur Steuerung eines kooperativen
Unternehmensnetzwerks und zur Beurteilung dessen Erfolgsposition herangezogen werden.
Ɣ Eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren greift zu kurz. Das Management kooperativer
Unternehmensnetzwerke sollte sich beider Dimensionen bedienen, um sowohl die Existenz und
Ausnutzung bestehender als auch die Schaffung neuer wertschöpfender Erfolgspotenziale erkennen und
steuern zu können.
3 Elemente zur Steuerung von Kooperationen
3.1 Aufbau eines effizienten Risikomanagements zur
Unterstützung einer erfolgreichen Steuerung von
Kooperationen
Laut einer von PricewaterhouseCoopers durchgeführten internen Studie hatten von 70
untersuchten Verbundgruppen, die im Zeitraum von 1984 bis 2002 in eine Krise gerieten,
74,3 Prozent kein oder nur ein bedingt wirksames Risikomanagementsystem.96
Neben den allgemeinen Marktrisiken ist für eine erfolgreiche Kooperationsentwicklung das
Wissen über spezifische Chancen und Risiken der Kooperation von Bedeutung. Sowohl
interne als auch externe Faktoren können das Gruppengeschehen beeinflussen und die
Stabilität der Kooperation gefährden. Als spezifische interne Risikofaktoren können
beispielsweise die zunehmende Vertikalisierung bei Verbundgruppen, die Delkrederehaftung oder Probleme bei der Nachfolgeregelung von Mitgliederunternehmen (fehlende
Nachfolge/stille Liquidation) genannt werden. Externe Risikofaktoren liegen z. B. in der
möglichen Abhängigkeit von Schwerpunktlieferanten oder in Abwerbeaktivitäten von
Wettbewerbern.97
Wir konfrontierten die Experten mit folgender These:
„Die Bedeutung von Risikomanagementsystemen wird für Franchisesysteme bzw.
Verbundgruppen weiter zunehmen.“
Verbundgruppen
MW = 1,67
Franchisesysteme
MW = 2,67
1
2
3
4
5
stimme
voll zu
Abb. 37
Quelle:
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zu Risikomanagementsystemen
Eigene Darstellung.
Die Aussage, dass die Bedeutung von Risikomanagementsystemen für Franchisesysteme
und Verbundgruppen weiter zunehmen wird, fand in der von uns durchgeführten
Befragung große Zustimmung. Mehr als 55 Prozent der befragten Franchisegeber
stimmten zu. Bei den Verbundgruppen waren es sogar über 83 Prozent. Dass es sich bei
den Verbundgruppen um eine recht einheitliche Einschätzung der Gefragten handelt, zeigt
zudem die relativ geringe Standardabweichung (0,71).
96
97
62
Vgl. Ewig, H./Perrier, C. (2003); PwC-Studie (2006a); Ewig, H. (2003), S. 145.
Das Risikomanagement bietet Ansatzpunkte, um Risiken beherrschbar zu machen.
„Risikomanagement sichert die strategischen Erfolgspositionen und stellt zugleich einen
Erfolgsfaktor dar, indem es dazu zwingt, die Risikopräferenzen und damit den Grad der
Risikobereitschaft zu definieren und zugleich die Risikogrenzen festzulegen.“98
Ein Risikomanagementsystem beinhaltet nach herrschender Auffassung99 sowohl ein
internes Überwachungssystem (IÜS) als auch ein Controlling sowie ein Frühwarnsystem
(vgl. Abbildung 38). Das interne Überwachungssystem sollte sich insbesondere mit den
organisatorischen Sicherungsmaßnahmen und der internen Revision befassen. In das
Aufgabengebiet des Controllings fallen allgemeine Kontrollen, die Analyse und Planung,
die Steuerung sowie die Informationsversorgung. Das Frühwarnsystem stellt das
Monitoring, das Erkennen sowie die Bewertung von Schwellenwerten sicher. Die Prozesse
des regelmäßigen Reportings, die Umsetzung entsprechender Maßnahmen und die
ausführliche Dokumentation erstrecken sich hingegen über alle Aufgabenfelder.
Risikomanagementsystem
Internes
Überwachungssystem (IUS)
Organisator.
Sicherungsmaßnahmen
Interne
Kontrollen
Revision
Controlling
Planung
Frühwarnsystem
SteueBewerrung
Informa- Scanning/
tung/
Analysen/ tionsverMoniAggregaKennsorgung
toring
tion
ziffern
Signale/
Schwellenwerte
Reporting
Maßnahmen
Dokumentation
Abb. 38
Quelle:
Bestandteile und Umfang eines Risikomanagements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ewig, H. (2003), S. 146.
Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) im Jahre 1998 wurden die Vorstände deutscher Aktiengesellschaften und
schließlich auch die Gesellschaften anderer Rechtsformen zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems verpflichtet. Auch im Zuge von Basel II gewinnen Risikomanagementsysteme weiter an Bedeutung; ihre Existenz und Qualität beeinflussen nicht
zuletzt das Unternehmensrating.100
Ein Risikomanagementsystem sollte nicht nur reaktiv, also auf Korrekturen bereits
eingetretener negativer Zielabweichungen, sondern auch proaktiv angelegt sein, also
potenzielle Risiken erkennen. Auch sollte Risikomanagement in der Organisation nicht nur
„technisch“ existieren, sondern „gelebt“ werden, also in der Unternehmenskultur verankert
sein.
Entsprechend der jeweiligen Risikolandschaft bedarf es einer individuellen, zum jeweiligen
Unternehmen bzw. zur jeweiligen Kooperation passenden Ausgestaltung des Risikomanagementsystems. Auch ein gut funktionierendes System kann nicht alle mit einer
98
Ewig, H. (2003), S. 140.
Institut der Wirtschaftsprüfer (2006), S. 1599.
100
Vgl. Ewig, H./Perrier, C. (2003).
99
63
Kooperation verbundenen Risiken ausschließen, es trägt jedoch wesentlich zur Sicherung
der gegenwärtigen und zur Schaffung zukünftiger Erfolgspositionen der Verbundgruppe
bzw. des Franchisesystems bei.
FAZIT
Ɣ In Zukunft wird die Bedeutung von Risikomanagementsystemen für Verbundgruppen und Franchise-
systeme weiter wachsen.
Ɣ Um Schieflagen oder gar Krisen zu vermeiden und um den nachhaltigen Erfolg der Kooperation zu
sichern, wird es immer wichtiger, sich der Risikovielfalt bewusst zu werden und relevante und potenzielle
Risiken zu beobachten.
3.2 Wertorientierte Kommunikation – die zentrale
Schnittstelle nach außen
Kooperierende Unternehmensnetzwerke stellen komplexe Organisationsformen dar, die
von außen schwer zu beurteilen und zu bewerten sind. Erschwerend kommt hinzu, dass
das Informations- bzw. Publizitätsverhalten bei Verbundgruppen und Franchisesystemen
in Deutschland grundsätzlich eher restriktiv ist, wie eine aktuelle Erhebung der
PricewaterhouseCoopers AG über die Veröffentlichung von Jahresabschlüssen und
Lageberichten (Geschäftsberichten) von Verbundgruppen und Franchiseunternehmen
ergeben hat. Die derzeit von der Geschäftsleitung dieser Netzwerke veröffentlichten
Informationen entsprechen größtenteils nicht einmal den gesetzlichen Vorgaben für die
Finanzberichterstattung nach HGB.101
Im Verbundgruppen- und Franchisebereich lassen sich zwei divergierende
Handlungsweisen hinsichtlich der Unternehmenspublizität erkennen. Auf der einen Seite
stehen Verbundgruppen bzw. Franchisesysteme, die erst nach gerichtlicher Aufforderung
Informationen veröffentlichen. Auf der anderen Seite gibt es Verbundgruppen bzw.
Franchisesysteme, die – zum Teil aufgrund ihrer amerikanischen Herkunft – umfangreich
publizieren und darin auch eher Vorteile insbesondere in der Wirkung auf Banken und
Lieferanten sehen. Offenheit und Vertrauen – unternehmensintern und -extern – werden
hier als Basis der Zusammenarbeit gesehen.
Vor diesem Hintergrund wurde folgende These aufgestellt:
„Eine wertorientierte externe Berichterstattung erhöht die Transparenz des Unternehmens
und schafft Vertrauen bei Geschäftspartnern.“
Verbundgruppen
MW = 2,22
Franchisesysteme
MW = 2,78
1
stimme
voll zu
Abb. 39
Quelle:
2
3
4
5
6
7
stimme gar
nicht zu
Mittelwert
Spannweite
Ergebnisse der Befragung zur wertorientierten Berichterstattung
Eigene Darstellung.
Die Ergebnisse (vgl. Abbildung 39) zeigen, dass für beide Gruppen die wertorientierte
Berichterstattung als relevant erachtet wird. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund
der zuvor angeführten Studienergebnisse, die die tatsächliche Umsetzung in der Praxis
zeigen, sehr interessant.
101
64
Vgl. PwC-Studie (2006b); Ewig, H. (2006).
Die Einschätzung „als relevant“ seitens der Verbundgruppen und der Franchisesystemen
liegt bei beiden Gruppen bei mehr als 50 Prozent. Allerdings darf auch hier die relativ
hohe Standardabweichung bei beiden Gruppen nicht außer Acht gelassen werden. Sie
lässt den Schluss zu, dass sich die Experten der Verbundgruppen und Franchisesysteme
in diesem Punkt nicht einig sind.
Unter einer wertorientierten Berichterstattung bzw. ValueReportingTM 102 werden all jene
gesetzlich vorgeschriebenen und freiwilligen Komponenten der Berichterstattung
verstanden, mit denen die auf dem Kapitalmarkt zwischen Unternehmensleitung und den
Kapitalgebern bestehenden Informationsasymmetrien abgebaut werden können sowie die
wertorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung kommuniziert werden kann. Sie
beinhaltet als Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung die gesamte
Publizität, die in Ergänzung zur traditionellen Finanzberichterstattung von Verbundgruppen
und Franchisesystemen zusätzliche wertrelevante Informationen auf der Basis von
finanziellen und nichtfinanziellen, sowohl vergangenheits- als auch zukunftsgerichteten
Leistungsindikatoren berücksichtigt (z. B. Angaben zum Marktumfeld, zur Strategie/Vision,
zu Marken, Kundenbeziehungen, Innovationen, Führungs- und Überwachungsstrukturen,
wirtschaftlicher Leistung und finanzieller Lage).
Publizität
Abb. 40
Quelle:
Offenheit
Geheimhaltung
wertorientierte
externe
Berichterstattung
Gestaltungen zur Vermeidung
oder Einschränkung der
Offenlegung
Vertrauensbildung
bei Stakeholdern
Angst vor Nachteilen
Angst vor Vergleichbarkeit
(Benchmark)
Einstellung
Maßnahmen
Motivation
Entscheidungsproblem: Publizität
Eigene Darstellung.
Die Geheimhaltung von Informationen über das Unternehmen mag zwar auf den ersten
Blick Vorteile haben (vgl. Abbildung 40). Allerdings steht diesen der gewichtige Nachteil
gegenüber, dass ein solches Verhalten das Misstrauen der Stakeholder/
Anspruchsgruppen erheblich fördert. Im Kreis der relevanten Stakeholder/
Anspruchsgruppen kann zwischen primären und sekundären Gruppen unterschieden
werden. Die primären Stakeholder/ Anspruchsgruppen haben einen direkten, faktischen
und ökonomischen Einfluss auf Verbundgruppen bzw. Franchisesysteme, der auf
formalen vertraglichen Beziehungen begründet ist. Sie sind für die Positionierung im
Wettbewerb von besonderer strategischer Relevanz. Zu ihnen zählen beispielsweise
Mitglieder bzw. Gesellschafter, Banken, Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Lieferanten,
Dienstleister, Kooperationspartner und das Finanzamt. Die sekundären
Stakeholder/Anspruchsgruppen haben hingegen nur einen indirekten und geringen
Einfluss auf die Verbundgruppe bzw. das Franchisesystem. Zu ihnen zählen z. B. die
Verbände, potenzielle Mitglieder und Kreditgeber sowie Intermediäre und die Presse.
Um die Entscheidungsbasis zu verbessern, sollten Verbundgruppen und Franchisesysteme in jedem Fall bestehende Informationsasymmetrien zwischen ihnen und den
primären Stakeholdern/Anspruchsgruppen minimieren. Dazu gehört, den Informations102
ValueReportingTM ist ein eingetragenes Warenzeichen der PricewaterhouseCoopers AG. ValueReportingTM bietet einen
Lösungsansatz für eine effektive wertorientierte Berichterstattung.
65
bedarf zu erkennen, ein entsprechendes Informationsangebot zur Verfügung zu stellen
und bestehende Informationsnachfragen individuell zu beantworten.
Ziel sollte sein, durch transparente Informationspolitik das Vertrauen der eigenen Stakeholder/Anspruchsgruppen zu gewinnen.
Wertorientierte Unternehmensführung mit einer wertorientierten Berichterstattung ist die
Voraussetzung zur Vertrauensbildung, die wiederum die notwendige Voraussetzung zur
„Markenbildung“ darstellt.
wertorientierte
Unternehmensführung
wertorientierte
Berichterstattung
vorhandene und
potenzielle
Mitglieder/Partner
Vertrauen
Stakeholder und
Shareholder
Reputation/Image
Marke
Abb. 41
Quelle:
Der Weg zur Marke
Eigene Darstellung.
FAZIT
Ɣ Kooperierende Unternehmensnetzwerke als komplexe Organisationsformen sind von außen meist nur
schwer zu beurteilen.
Ɣ Durch eine transparente, wertorientierte Berichterstattung kann das Vertrauen bei Geschäftspartnern und
anderen Stakeholdern gestärkt werden.
Ɣ Dies hat positive Auswirkungen auf Reputation und Markenbildung/-schärfung.
3.3 Zertifizierung – eine Möglichkeit zu lernen und
gleichzeitig ein Signal nach außen zu senden
Unter der Zertifizierung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks wird eine Evaluierung
der Kooperation durch einen unabhängigen Dritten verstanden. Ein bereits etabliertes
Zertifizierungsprogramm für kooperative Unternehmensnetzwerke ist das des Internationalen Zentrums für Franchising und Cooperation, das in Zusammenarbeit mit DIN
CERTCO (Gesellschaft für Konformitätsbewertung mbH), der Zertifizierungsorganisation
des Deutschen Instituts für Normung mit Sitz in Berlin, dem DFV e.V. und zahlreichen
anderen Experten entwickelt wurde. Hierbei wird eine fokussierte und systematische
Qualitätsprüfung über alle Funktionen des Netzwerks durchgeführt. Analysiert werden die
Systemzentrale und die Systembetriebe. Die Bewertung berücksichtigt sowohl quantitative
als auch qualitative Kriterien.
66
Beschaffungsmarkt
• aktuelle Lieferanten
• potenzielle Lieferanten
Kapitalmarkt
• Banken und Sparkassen
• Investoren
• Shareholder
Absatzmarkt
• Stammkundenbindung
• Neukundengewinnung
„Geprüftes Netzwerk“
Geprüftes Mitglied nach der Richtlinie des DFV
Gültig bis zum 31.08.2009
DIN/F&C-Systemcheck
Partnermarkt
• Partnerbindung
• Partnergewinnung
Abb. 42
Quelle:
DFV-Systemcheck
Öffentlichkeit
• Medien
• Politik
• etc.
Personalmarkt
• Mitarbeiterbindung
• Mitarbeitergewinnung
Zertifizierungsprogramm des F&C
Eigene Darstellung.
Der quantitative Bewertungsteil deckt zum einen die Analyse von finanziellen Größen wie
z. B. die Bilanz und GuV ab und zum anderen einen nicht-finanziellen Bereich wie z. B. die
Anzahl der Austritte, die Anzahl der Franchisenehmer bzw. der Verbundgruppenmitglieder
oder das Betreuungsverhältnis der Systemzentrale zu ihren Mitgliedern. Die Analysen der
quantitativen Bewertungsgrößen dienen als richtungweisende Aussagen und sind als
Ergänzung zu den qualitativen Bewertungsgrößen zu sehen.
Bei den qualitativen Kriterien werden mit den Bereichen
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Netzwerkmanagement
Markenkonzeption
Leistungsqualität
Humankapital
Innovationsmanagement
die in Abschnitt C 2.1 dargestellten wesentlichen Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke berücksichtigt. Hinzu kommen die Evaluation der Kooperationsverträge als rechtliche Grundlagen sowie die Analyse der Zufriedenheit bzw. Beziehungsqualität als Indikatoren für Stabilität und Qualität der Zusammenarbeit zwischen Netzwerkpartnern/-mitgliedern und Unternehmenszentralen. Auch die Leistungen und Maßnahmen
zur Unterstützung der Partner bzw. Mitglieder werden intensiv durchleuchtet. Dabei wird
geprüft, welche Unterstützungsleistungen die Zentrale für die Partner/Mitglieder anbietet
und ob diese dem „State of the Art“ in Wissenschaft und Praxis entsprechen. Auch
Verbesserungspotenziale werden u. U. aufgezeigt (Empfehlungen).
Des Weiteren werden bei der Bewertung ebenfalls Misserfolgsfaktoren wie
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Ɣ
unzureichende Systemkontrollen
unzureichende Betreuungskapazitäten
mangelnde Orientierung an den Interessen der Partnerunternehmen und
mangelhafte Marktpotenzialeinschätzung durch die Systemzentrale
berücksichtigt.
Die jeweiligen Ausprägungen können dann den vier übergeordneten Bereichen Strategie,
Management der Zentrale, Beziehung Zentrale/Partner und Management Partner/Mit67
glieder zugeordnet werden, wobei jeweils zwischen den folgenden Dimensionen unterschieden wird:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
Bei der Analyse der Ist-Situation werden die gegenwärtige Situation und die historische
Entwicklung des jeweiligen Systems differenziert in den vier Untersuchungsbereichen
erfasst und bewertet.
Wie und womit in den vier Untersuchungsbereichen die Planung herbeigeführt, sichergestellt und kontrolliert wird, um den Fortbestand des jeweiligen Gesamtsystems zu
sichern, ist Gegenstand der Analyse der Planungs-Situation.
Bei der Analyse der Kontroll-Situation wird evaluiert, wie in den vier Untersuchungsbereichen die Kontrolle sichergestellt und realisiert wird und welche Sanktionsmechanismen vorhanden sind, um die Systempartner zu einem systemkonformen
Verhalten zu bewegen.
Der Nutzen einer Zertifizierung ist zum einen darin zu sehen, dass das Management des
kooperativen Unternehmensnetzwerks eine objektive Beurteilung („neutrale
Relativierung“) der eigenen Situation erhält. Zum anderen werden Prioritäten für die
Weiterentwicklung des Systems aufgezeigt. Insofern handelt es sich um ein Instrument,
das fortlaufend und systematisch qualifiziert, indem es dem Management „einen Spiegel
vorhält“. Dies hilft bei der Analyse von Schwachstellen und ungenutzten (Verbesserungs-)
Potenzialen im eigenen Unternehmen. Darüber hinaus ermöglicht es ein externes Benchmarking mit anderen kooperativen Unternehmensnetzwerken, woraus weitere Lernpotenziale generiert werden können.
Das Zertifikat führt darüber hinaus zu vielfältigen positiven externen Wirkungen am
Beschaffungs-, Kapital-, Partner-, Personal- und nicht zuletzt am Absatzmarkt. Es
ermöglicht somit, einige der in dieser Studie genannten Hemmnisse und Barrieren einer
exzellenten Entwicklung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks zu verringern oder
gar zu überwinden:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
In Bezug auf das Hemmnis der Finanzierung (vgl. Kapitel C 1) liefert das
Evaluierungsprogramm aufgrund seiner grundsätzlich hohen Ähnlichkeit zu
Ratingsystemen eine Basis für Banken- sowie Partnergespräche und kann als
Grundlage für ein Rating im Sinne von Basel II fungieren.
In der Franchisebranche ist das Zertifikat (DFV System-Check) inzwischen so bekannt,
dass potenzielle Franchisenehmer es bei der Wahl eines Systems als
Entscheidungskriterium zugrunde legen (Hemmnis der Partnergewinnung).
Eine positive Wirkung zeigt sich hinsichtlich des Vertrauens und der Attraktivität eines
Franchisesystems sowohl für existierende als auch für potenzielle Mitarbeiter. Die
Mitgliedschaft im DFV – die eine Zertifizierung voraussetzt – schafft zunehmend
Vertrauen und zeigt die Attraktivität eines kooperativen Unternehmensnetzwerks in der
Öffentlichkeit und am Absatzmarkt.
Die genannten Effekte einer Zertifizierung führen inzwischen dazu, dass auch Verbände
europäischer Nachbarländer diese für ihre Mitgliedsunternehmen einführen wollen.
FAZIT
Ɣ Die Zertifizierung von kooperativen Unternehmensnetzwerken schafft ein Qualitätszeichen für alle
hochwertigen Systeme und ermöglicht diesen, sich so von anderen Systemen abzugrenzen.
Ɣ Die Zertifizierung bietet neben der Aufdeckung eigener Lernpotenziale vielfältige Vorteile bspw.
hinsichtlich der Gewinnung von Kapitalgebern, qualifizierten Partnerunternehmungen und Mitarbeitern
sowie von geeigneten Kooperationspartnern auf den Beschaffungsmärkten.
68
Implikationen für das Management
von Unternehmensnetzwerken
E Implikationen für das Management von
Unternehmensnetzwerken
1 Die Rolle des Netzwerkmanagements auf dem Weg
zum exzellenten Netzwerk
In Abschnitt D 2.2 wurden mit dem Risikomanagement, der wertorientierten
Kommunikation und der Zertifizierung bereits drei Elemente der Netzwerksteuerung
vorgestellt. Im folgenden Abschnitt wird auf die wohl wesentlichste Komponente im Netzwerkmanagement – nämlich die Steuerung der Partner – vertiefend eingegangen.
Dabei stellt sich die Frage, inwiefern und mit welchen Mitteln das Management durch eine
Systemführung „nach innen“ – also gegenüber den Netzwerkpartnern – auf die
Entwicklung des Netzwerks Einfluss nehmen kann, um so nachhaltig erfolgreich zu sein.
Hierzu gibt es in der umfangreichen Netzwerkliteratur aber lediglich vereinzelt Hinweise.
So bezeichnet Sydow103 das praktische Management von Netzwerkorganisationen als
„weitgehend unbekanntes Wesen“.
Zur Beantwortung dieser Frage soll zunächst die zentrale Herausforderung, der sich das
Netzwerkmanagement gegenübersieht, dargestellt werden. Diese wird bei Betrachtung
der Besonderheiten der Organisationsform Netzwerk – bspw. im Vergleich zu einem Filialsystem – deutlich:
Die Zentrale eines Filialsystems kann quasi per „Dienstanweisung“ festlegen, wer welche
Aufgaben im Unternehmen übernimmt. Dadurch lassen sich Doppelarbeiten vermeiden
und das Gesamtunternehmen kann zentral gesteuert werden, so dass Synergieeffekte
durch einen effizient organisierten Systemhintergrund zum Tragen kommen. Diese
Synergieeffekte stellen auch eines der beiden zentralen Konstruktionsprinzipien von Netzwerken dar.104 Eine Steuerung über die Ausübung von Macht, um solche Synergieeffekte
seitens der Zentrale zu realisieren, ist aber in Verbundgruppen wie in Franchisesystemen
nur in eingeschränktem Maße möglich105. Denn sie steht in aller Regel der Realisierung
des zweiten wesentlichen Erfolgspotenzials eines Netzwerkunternehmens entgegen,
nämlich dem „Unternehmertum vor Ort“: Je hierarchischer eine Verbundgruppe oder ein
Franchisesystem geführt wird, desto stärker wird das Verbundgruppenmitglied bzw. der
Franchisepartner in seiner unternehmerischen Freiheit eingeschränkt. Gleichzeitig steigt
die Gefahr hoher Koordinationskosten in dem Maße, in dem der Zuständigkeitsbereich der
Verbundgruppen- bzw. der Franchisezentrale auf immer weitere Aktivitätsfelder ausgeweitet wird.
Die Zentrale einer Verbundgruppe bzw. eines Franchisesystems steht somit vor der
Aufgabe, das Netzwerk so zu steuern,
Ɣ
Ɣ
dass „Unternehmertum vor Ort“ durch die Verbundgruppenmitglieder und Franchisepartner praktiziert wird, also deren relative Autonomie gewährleistet ist, und gleichzeitig
die Erfolgspotenziale durch einen zentralistischen, effizient gesteuerten Systemhintergrund – unter Beachtung der steigenden Koordinations- und Bürokratiekosten –
realisiert werden können. Dies beinhaltet auch die Effektivitätsgewinne durch
gemeinsamen Marktauftritt.
Dieser „Balanceakt“ des Managements kooperativer Unternehmensnetzwerke soll anhand
eines Beispiels aus dem Bekleidungsfacheinzelhandel verdeutlicht werden. Im Rahmen
einer umfassenden Benchmarkingstudie106 wurde hier den Exzellenzfaktoren nachgespürt,
wobei die Ergebnisse der Untersuchung als repräsentativ für weitere Fachhandelsbranchen gelten können. Die Analyse bezog sich auf herausragende, gemeinsame
103
Sydow, J. (2003), S. 329.
Vgl. Ahlert, D. (2001a), S. 7.
105
Vgl. hierzu Abschnitt C 1.
106
Vgl. hier und im Folgenden Eickhoff, M. (1997) sowie Ahlert, D. (1998).
104
69
Erfolgsmerkmale von nicht-filialisierten Bekleidungseinzelhändlern, und zwar einerseits
bezüglich ihres sichtbaren Marktauftritts und andererseits bezüglich der Managementfaktoren im Hintergrund (vgl. zu dieser Differenzierung Abbildung 43).
Preisleistung
Leistungsprofil
(Marktauftritt)
Zusatzleistung
Sortimentsleistung
Sichtlinie
Philosophie
Ziele + Strategien
Personal
Organisation
Faktoren der
Leistungserbringung
(Hintergrund-Systeme)
Abb. 43
Quelle:
Management
Kapital
Information
Vertikale
Beziehungen
Bereiche der Leistungserbringung und des Leistungsprofils im Einzelhandel
Eigene Darstellung.
Dabei konnten 20 ausgewählte, besonders erfolgreiche Unternehmungen zwei
verschiedenen, etwa gleich großen Gruppen zugeordnet werden, die sich als „Intuitive
Individualisten“ bzw. „Systematische Strategen“ beschreiben lassen.
Die Intuitiven Individualisten sind geprägt durch eine alle Prozesse steuernde und
beherrschende Unternehmerpersönlichkeit. Diese trifft sämtliche wichtigen
Entscheidungen zentral und führt die Unternehmung überwiegend autokratisch, jedoch auf
der Grundlage einer Vision und eines Wertesystems, welches vorgelebt wird. Es bestehen
aber auch Mängel, bspw. bei der Ausschöpfung der Potenziale moderner Informationstechnologien. Ihre hauptsächlichen Schwächen sehen die Intuitiven Individualisten selbst
in einer mangelnden Managementprofessionalität und naturgemäß in der starken
Abhängigkeit von der Unternehmerpersönlichkeit.
Genau umgekehrt liegen die Verhältnisse bei den Systematischen Strategen. Die Unternehmen dieser Gruppe halten ihr Marktprofil nicht für dermaßen prägnant, dass sie von
ihren Kunden als einmalig und unverwechselbar angesehen würden oder von ihren
Konkurrenten nicht kopiert werden könnten. Sie sehen sich – insbesondere an größeren
Standorten – einer permanenten und zunehmenden wettbewerblichen Bedrohung durch
die expansiven Filialsysteme ausgesetzt. Die Vorzüge stellen sich hier wie folgt dar: Die
Systematischen Strategen werden mit hoher kaufmännischer Professionalität geführt, die
Organisationen stehen auf einer breiten personellen, durch technologische Systeme
abgesicherten Basis und werden im Zuge eines evolutionären Handelsmanagements
permanent weiterentwickelt.
Durch die Unterstützung eines kooperativen Unternehmensverbundes lassen sich die
Vorteile beider Welten miteinander verknüpfen, indem ein perfekt gesteuertes Hintergrundsystem mit der Profilprägnanz des ‚Unternehmers vor Ort’ kombiniert wird: Der
„Systematische Individualist“ ist geboren (vgl. Abbildung 44 (a)).
70
(a)
Systemeffizienz
Systematische
Individualisten
Systematische
Strategen
Individualisierung
Individualisierung
Hintergrundsysteme
Hintergrundsysteme
Individualisierung
Hintergrundsysteme
Intuitive
Individualisten
(b)
Systematische
Individualisten
Systemeffizienz
Individualisierung
Individualisierung
Hintergrundsysteme
Hintergrundsysteme
„modernes“
Franchising
klassisches
Filialsystem
„moderne“
Verbundgruppe
klassisches
Franchising
klassische
Verbundgruppe
Individualisierung
klassischer
Solitär
Hintergrundsysteme
Abb. 44
Quelle:
Individualisierung und Systemeffizienz
Eigene Darstellung.
Wie in Abschnitt B 2.2 dargestellt, haben sich einige Verbundgruppen und Franchisesysteme stark angenähert. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits eine hohe
Systemeffizienz in Verbindung mit einem hohen Individualisierungsgrad erreicht haben.
Diese Netzwerke vereinen „Intuitive Individualisten“ als eigenverantwortlich vor Ort
handelnde Akteure, die auf der effizienten Managementbasis des Systematischen
Strategen operieren. Sie haben somit die Idealform der „Systematischen Individualisten“
erreicht bzw. sind ihr schon sehr nahe gekommen (vgl. Abbildung 44 (b)).
Wie kann ein Unternehmensnetzwerk, das noch nicht über die Stärken eines hohen
Individualisierungsgrads oder perfekter Hintergrundsysteme bzw. eines gemeinsamen
Marktauftritts verfügt, die Position des „Systematischen Individualisten“ erreichen?
71
Diese Frage muss abhängig von der Ausgangssituation der Netzwerke beantwortet
werden.
Ɣ
Ɣ
Für den Fall, dass eine Mehrzahl der im Netzwerk vereinigten Unternehmen zur Gruppe
der Systematischen Strategen gehört, ist das Leistungsprofil der Unternehmen „vor Ort“
zu schärfen. Maßnahmen hierzu bieten sich insbesondere im Bereich des
Standortmarketings an, was bspw. die Anpassung der Sortimente an lokale
Erfordernisse beinhaltet.
Gehört die Mehrzahl der Netzwerkmitglieder zur Gruppe der Intuitiven Individualisten, so
ist das Augenmerk auf weitere Effizienzsteigerungen bei Implementierung bzw.
Optimierung eines gemeinsamen Marktauftritts zu legen. Dies ist in aller Regel ohne
eine Erweiterung des Machtbereichs der Zentrale nicht möglich, da die Bildung einer
starken Marke eine straffe Markenführung durch die Zentrale erfordert.
In beiden Fällen ist der Weg zum nachhaltigen Erfolg ohne die überzeugte Mitwirkung der
Partner und Mitglieder nicht möglich. Damit kommt weichen Faktoren der Steuerung wie
dem Führungsstil und der Unternehmens- bzw. Netzwerkkultur (vgl. C 2.1) eine besondere
Rolle zu. Sie schlagen sich letztendlich via Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment in
der Beziehungsqualität zwischen den Netzwerkakteuren nieder.
Der Einfluss des Führungsstils auf den Erfolg der Netzwerkpartner konnte im Franchisingkontext im Rahmen einer empirischen Studie bestätigt werden. So identifiziert Meurer
(1997)107 fünf unterschiedliche Stile der Führung von Franchisenehmern durch die
Systemzentralen und unterscheidet fünf Führungstypen, die sich in Bezug auf die jeweilige
Ausprägung der Machtpositionen von Netzwerkpartnern und Systemzentrale
charakterisieren lassen (vgl. Abbildung 45).
sehr hoch
Rigide-hierarchienah
geführte Systeme
Partnerschaftlich-interaktiv
geführte Systeme
Führungsintensität
Autoritär-minimalistisch
geführte Systeme
Liberal-vertrauensbasiert
geführte Systeme
sehr gering
Abb. 45
Quelle:
Führungsaverse
geführte Systeme
Führungstypen nach der Intensität der Verhaltensbeeinflussung
Eigene Darstellung in Anlehnung an Meurer, J. (1997), S. 137.
Im Ergebnis ist der partnerschaftlich-interaktive Führungstyp für Franchisesysteme mit
Abstand am erfolgreichsten.108 Hier werden den Franchisenehmern von der Zentrale
umfassende Vorschlags- und Mitspracherechte bei operativen wie teilweise auch
strategischen Entscheidungsprozessen eingeräumt. Insgesamt unterstützt dies die in
Abschnitt B 2.2 aufgestellte Vermutung, nach der auch in Bezug auf die Ausgestaltung der
Netzwerkführung Annäherungstendenzen zwischen Verbundgruppen und
Franchisesystemen zu beobachten sind: Während bei einer Reihe von Verbundgruppen
eine Ausweitung der Funktionen und damit einhergehend des Machtbereichs der
Zentralen zu beobachten ist (bspw. um die Komponente des Marktauftritts, vgl. Abschnitt
B 2.2), zeigt sich im Franchising tendenziell eine Erhöhung der Mitspracherechte der
107
108
72
Vgl. Meurer, J. (1997).
Vgl. Meurer, J. (1997), S. 290 u. 306.
Franchisenehmer. Letzteres kann dadurch begründet werden, dass die theoretisch höhere
Durchsetzungsmacht von Franchisegebern gegenüber ihren Franchisenehmern zwar
vertragsrechtlich gesichert ist, ein „Zuviel“ an Machtausübung aber faktisch zu
suboptimalen Steuerungsergebnissen und damit zu Effizienzeinbußen führt. Dies gilt, wie
in Abschnitt C 1.2 dargestellt, insbesondere für solche Systeme, die bereits in spätere
Phasen des Systemlebenszyklus eingetreten sind und in denen die Franchisenehmer
aufgrund der gesammelten Erfahrung mittlerweile eine stärkere Machtposition innehaben.
Ein partizipativer bzw. partnerschaftlich-interaktiver Führungsstil scheint damit
grundsätzlich sowohl für Verbundgruppen wie für Franchisesysteme geeignet, um die
beiden wesentlichen Konstruktionsprinzipien kooperativer Unternehmensnetzwerke zu
realisieren.
Die optimale Ausgestaltung der Führung ist von der Situation abhängig vor allem von der Wettbewerbsintensität und -dynamik innerhalb einer Branche.109 So kann sich ein „Zuviel“ an Partizipation der
Mitglieder und Partner in einer Branche, die durch eine hohe Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet ist,
negativ auf die notwendige strategische Flexibilität bzw. Anpassungsfähigkeit des Gesamtnetzwerks
auswirken. Die Zentrale ist dann nicht in der Lage, strategische Entscheidungen schnell durch- und
effektiv umzusetzen. Dabei kann insbesondere eine gemeinsame Willensbildung hinderlich sein, so dass
möglichst kurze Willensbildungsprozesse anzustreben sind. Eine Möglichkeit hierzu bietet eine effektive
und effiziente Gremienarbeit.110
Veränderungsprozesse – seien sie aufgrund einer Umpositionierung zur Realisierung der
Konstruktionsprinzipien von Netzwerken oder einer erforderlichen Anpassung an ein sich
änderndes Wettbewerbsumfeld notwendig – lassen sich in kooperativen Unternehmensnetzwerken somit nur dann erfolgreich initiieren, wenn die Maßnahmen der Zentrale von
den Mitgliedern und Partnern akzeptiert werden. Damit kommt der Beziehung zwischen
Mitgliedern/Partnern und der Zentrale die wohl wichtigste Rolle im Hinblick auf die Netzwerksteuerung zu: Schließlich stellt die Kooperation den „Prototyp eines Unternehmens
dar, das von den sozialen Beziehungen lebt“111.
2 Beziehungsqualität: Die „wahre“ Steuerungsgröße des
Partnermanagements
Beziehungen und ihre Qualität spielen nicht nur bei Kooperationen, sondern in fast allen
Lebensbereichen eine wichtige Rolle und sind dementsprechend Gegenstand einer
Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen.112 Im Wirtschaftsgeschehen geht es um
Endkundenbeziehungen, industrielle Geschäftsbeziehungen, Beziehungen in vertikalen
Absatzsystemen zwischen Hersteller und Händler und viele andere. Dabei setzt sich das
Konstrukt der Beziehungsqualität in den verschiedenen Kontexten aus teilweise sehr
unterschiedlichen Einzelkonstrukten zusammen.
Im Rahmen einer Analyse von Daten aus Zufriedenheitsbefragungen von über 3.500 Franchisenehmern
und Verbundgruppenmitgliedern konnte das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation
zeigen, dass die Beziehungsqualität sowohl für Franchisesysteme als auch für Verbundgruppen aus den
Dimensionen Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment besteht. Damit lässt sich für diese drei
Dimensionen ein Steuerungsinstrument entwerfen, das sowohl im Franchising- als auch im Verbundgruppenkontext anwendbar ist.
Zufriedenheit stellt die notwendige Bedingung für den dauerhaften Verbleib der Partner im
Netzwerk dar. Unzufriedenheit unter den Partnern führt langfristig zu Abwanderung, was
die Stabilität des Netzwerks gefährdet. Erschwerend kommt hinzu, dass neue Netzwerkpartner bei Kenntnis der Situation kaum in das System eintreten werden, so dass unter
Umständen der Bestand des gesamten Systems gefährdet sein kann.113 Doch auch in
weniger kritischen Situationen spielt die Zufriedenheit eine entscheidende Rolle für den
109
Vgl. Meurer, J. (1997), S. 305.
Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 82 ff. sowie Abschnitt C 1.
Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 116 f.
112
Vgl. bspw. Morgan, R. M./Hunt, S. D. (1994).
113
Vgl. Ahlert, D. (2001b), S. 54.
110
111
73
Erfolg des Netzwerks: So setzen sich zufriedene Partner/Mitglieder wesentlich intensiver
für ihre Kunden ein.114 Dagegen ist bei nachhaltiger Unzufriedenheit langfristig eine
signifikante Veränderung des erfolgswirksamen Verhaltens (z. B. Reduzierung der
Verkaufsanstrengungen) zu erwarten.115 Eng damit verknüpft ist die bereits
angesprochene Effektivität und Effizienz der systeminternen Zusammenarbeit. So neigen
unzufriedene Systempartner zu systeminkonformen und dysfunktionalen Verhaltensweisen: Vorgaben werden nicht eingehalten, Informationen nicht weitergegeben, es bildet
sich eine systeminterne Opposition oder anderes mehr.
Die Bedeutung des Vertrauens als Erfolgsfaktor kooperativer Unternehmensnetzwerke
wurde bereits in Abschnitt C 2.1 dargestellt. Wenn Netzwerkpartner ihrer Zentrale
vertrauen, erwarten sie, dass die Zentrale nicht nur ihre eigenen Interessen verfolgt und
dass sie opportunistische Handlungen unterlässt. Dabei entsteht Vertrauen im Rahmen
von Lernprozessen und wirkt sich in mehrfacher Hinsicht positiv auf das Gesamtnetzwerk
aus:
Ɣ Vertrauen hilft, Unsicherheit zu bewältigen. So deckt es die Eventualitäten ab, die vor dem Hintergrund
einer ungewissen Zukunft von den Beteiligten nicht im Voraus vertraglich geregelt werden können.
Ɣ Vertrauen reduziert die Notwendigkeit hierarchischer Überwachung und Kontrolle. Dadurch ergibt sich die
Möglichkeit, Kosten- und Flexibilitätsnachteile struktureller Koordinationsverfahren zu überwinden.
Ɣ Gerechtfertigtes, d. h. aufgrund von Erfahrungen entstandenes Vertrauen erhöht die Bereitschaft der
Netzwerkpartner, in der Zusammenarbeit „neue“ Risiken einzugehen. Umgekehrt beschädigen
Vertrauensbrüche sukzessive die Basis der Zusammenarbeit.
Der letztgenannte Aspekt kommt besonders in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit in
einem dynamischen Wettbewerbsumfeld zum Tragen. So werden Partner/Mitglieder
vermeintlich unpopuläre Entscheidungen der Systemzentrale bei hohem wechselseitigem
Vertrauen eher respektieren. Dies ist für Verbundgruppen umso wesentlicher, als die
Zentrale wegen fehlender Durchgriffsmacht ohne die Zustimmung der Mitglieder handlungsunfähig ist. Überzeugungsarbeit als Mittel zur Durchsetzung von Veränderungen kann
ohne Vertrauensbasis keinen Erfolg haben. Bei fehlender Belastbarkeit der Beziehung
besteht für die Verbundgruppenzentrale kaum die Möglichkeit, unpopuläre, für das
Fortbestehen der Kooperation aber unerlässliche Maßnahmen zu ergreifen.
Im Kontext kooperativer Unternehmensnetzwerke sind zwei Arten von Vertrauen wichtig:
das Systemvertrauen und das Personenvertrauen. Letzteres bezeichnet interpersonales
Vertrauen, während Systemvertrauen das Vertrauen von Personen in abstrakte Systeme,
bspw. auch das Unternehmensnetzwerk, ist.116 Die Vertrauensbeziehungen in
kooperativen Unternehmensnetzwerken sind aufgrund der Vielzahl der Akteure und
Systemkomponenten komplex. Am Beispiel von Verbundgruppen sind die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen und deren wechselseitigen
Vertrauensbeziehungen in Abbildung 46 dargestellt.
114
Vgl. Meinig, W. (1995), S. 17.
Vgl. Hess, A. (1994), S. 299 f.; Meffert, H./Wöllenstein, S./Burmann, C. (1996), S. 8.
116
Vgl. Kenning, P. (2002), S. 42 f.
115
74
Verbundgruppe
Vertrauensnehmer
Geschäftsleitung
Vertrauensnehmer
Aufsichtsgremien
Vertrauensnehmer
Mitglieder
Vertrauensnehmer
Funktionsfähigkeit
von Systemen
Systemvertrauen
Personenvertrauen
Persönliche Beziehungen
Vertrauensgeber
Shareholder und Stakeholder
Abb. 46
Quelle:
Vertrauensbeziehungen und Zusammenhänge
Eigene Darstellung.
Der Aufbau von Systemvertrauen kann insbesondere durch Transparenz in Bezug auf den
Umgang mit Unternehmensinformationen bzw. eine wertorientierte Kommunikation unterstützt werden (vgl. Abschnitt D 3.2).
Eng verknüpft mit Vertrauen ist Commitment, das als eine Art „innere Verpflichtung“ umschrieben werden kann. Ein hohes Commitment wirkt stabilitätsfördernd, weil es Ausdruck
einer positiven Bewertung der Zusammenarbeit ist und sich die Netzwerkpartner folglich
nicht mit Abwanderungsgedanken tragen. Darüber hinaus zeigt es eine weitgehende
Übereinstimmung zwischen den individuellen Zielen der Partner und den Gesamtsystemzielen. Ein hohes Commitment schafft Akzeptanz für die Werte und Normen des Systems
und ist in der Lage, die „Opferbereitschaft“ zu erhöhen. Die Erwartung einer langfristigen
Zusammenarbeit führt dazu, dass die Netzwerkpartner eher bereit sind, sich durch „Opfer“
(z. B. spezifische Investitionen) an das System zu binden.117
Die Steuerung der Beziehungsqualität lässt sich im Gesamtkontext einer kundengetriebenen Netzwerkorganisation auch als interner Ansatz eines Customer Relationship
Managements (CRM) auffassen. Im Folgenden soll im Rahmen eines integrierten CRM
und Markenmanagements das Steuerungskonzept konkretisiert und um die Perspektive
der Endkunden erweitert werden.
3 Partner und Kunden im Blick: Integriertes CRM und
Markencontrolling in kooperativen Unternehmensnetzwerken
Customer Relationship Management bezeichnet die kundenorientierte Unternehmensausrichtung mit dem Ziel, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu
pflegen. Im Netzwerkkontext sind zwei Arten von Kundenbeziehungen zu betrachten und
somit zwei zentrale Bereiche des CRM zu unterscheiden: Die Aufgabe des internen CRM
besteht darin, die Beziehungen zu den Verbundgruppenmitgliedern bzw. Franchisenehmern zu gestalten. Im Mittelpunkt des externen, auf Absatz und Markt gerichteten
CRM steht dagegen die Gestaltung der Beziehungen zum Endkonsumenten. Hierbei ist
neben der Zufriedenheit auch die Loyalität bzw. Bindung der Endkunden von Interesse.
117
Zur Bedeutung des Beziehungsmanagements für die Mitgliederbindung in Verbundgruppen vgl. auch Olesch, G. (2003c),
S. 116 ff.
75
Für Franchisingnetzwerke wird die Relevanz des Customer Relationship Managements durch Ergebnisse
einer empirischen Studie des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation bestätigt.118
Danach sehen 88 Prozent der befragten Franchisegeber den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als
entscheidend für den Erfolg ihres Systems an und stellen als oberstes Marketingziel ihrer Franchisenehmer die Kundenbindung heraus. Dabei ist nach mehrheitlicher Ansicht (97 Prozent) die Kundenzufriedenheit eine wesentliche Voraussetzung zur Schaffung einer loyalen Kundenbasis. In Anbetracht
dieser Einschätzung ist es überraschend, dass lediglich 29 Prozent der Franchisegeber der Aussage
uneingeschränkt zustimmen können, dass ihre Franchisenehmer genau wissen, wie wichtig die
Zufriedenheit ihrer Kunden für ihren wirtschaftlichen Erfolg ist.
Es ist empirisch belegt, dass Interdependenzen zwischen der Zufriedenheiten der Netzwerkpartner bzw. deren Mitarbeitern und der Endkundenzufriedenheit bestehen: So
weisen zufriedene Mitarbeiter ein stärker kundenorientiertes Verhalten auf und arbeiten
effektiver als frustrierte Mitarbeiter. Kundenorientierung wiederum wirkt sich positiv auf die
Kundenzufriedenheit aus.
An dieser Stelle setzt das Konzept des Integrierten CRM an. Sein Ziel ist, über die Netzwerkpartner- und Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu
steigern und so den Erfolg des Netzwerks langfristig zu sichern.119 Dabei werden neben
der Zufriedenheit der drei Anspruchsgruppen auch die Interdependenzen zwischen den
Zufriedenheiten berücksichtigt. Das Konzept des Integrierten CRM beruht auf der
„Service-Profit Chain“, einem Konzept zur integrierten Betrachtung der Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit als Haupttreiber des Unternehmenserfolgs. 120 In einer Erweiterung
wurde die Service-Profit Chain auf Franchisingnetzwerke übertragen und empirisch
überprüft. Dabei konnte gezeigt werden, dass die Franchisenehmer- und Mitarbeiterzufriedenheit eine unmittelbare sowie mittelbare Relevanz für die Zufriedenheit und
Bindung der Kunden eines Franchisingnetzwerks besitzt.121 Auf der Basis dieses
integrierten CRM-Ansatzes lassen sich damit Maßnahmen zur Erhöhung der Netzwerkpartner-, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie der Kundenbindung planen und
umsetzen.
Intern
Franchisenehmerzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit
Extern
Ökonomischer Erfolg
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Direkter Effekt
Indirekter Effekt
Abb. 47
Quelle:
Franchise-Profit Chain
Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderlich, M. (2004), S. 174.
In der Unternehmenspraxis sind integrierte CRM-Systeme bislang noch die Ausnahme. Die Befragung
der Franchisegeber im Rahmen dieser Studie ergab zwar, dass immerhin acht der neun teilnehmenden
Systeme systematische Zufriedenheitsanalysen auf Ebene der Franchisenehmer sowie der Kunden
durchführen, lediglich zwei Systeme erheben regelmäßig auf allen drei Ebenen Zufriedenheitswerte. Auf
Seiten der Verbundgruppen gab nur eine der zwölf teilnehmenden Zentralen an, auf allen drei Ebenen
systematische Zufriedenheitsanalysen durchzuführen. Die Zufriedenheit der Mitglieder wird von acht
Zentralen regelmäßig erhoben, Kundenzufriedenheitsanalysen werden von vier Zentralen durchgeführt.
118
Vgl. Wunderlich, M./Brodersen, T. L. (2004).
Vgl. Wunderlich, M. (2004), S. 52 ff.
120
Vgl. Silvestro, R./Cross, S. (2000).
121
Vgl. hier und im Folgenden Wunderlich, M. (2004).
119
76
Aufgrund der rechtlichen Selbständigkeit der Netzwerkpartner können Erfolge des
Integrierten CRM jedoch nur in Zusammenarbeit von Netzwerkpartnern und den Verbundgruppen- bzw. Franchisezentralen erzielt werden, so dass die Netzwerkpartner zur aktiven
Mitwirkung bereit sein müssen. Zentral für die Umsetzung eines Integrierten CRM sind
dabei die folgenden Schritte:
Analysephase
Ɣ Evaluation der Ausgangssituation der Verbundgruppe/des Franchisesystems
Ɣ Umfassende Situationsanalyse der Partner-, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bzw. der
Beziehungsqualität
Ɣ Ableitung von Zielen zur Steigerung bzw. für den Erhalt der Zufriedenheit der drei Anspruchsgruppen.
Planungs- und Implementierungsphase
Ɣ Ableitung des Instrumente- und Maßnahmeneinsatzes zur Erreichung der gemeinsam erarbeiteten Ziele
Ɣ Umsetzung der eruierten Maßnahmen
Kontrollphase
Ɣ Überprüfung der Zielerreichung (in regelmäßigen Abständen)
Das Konzept des Integrierten CRM stellt damit in erster Linie auf die Leistungen ab, also
die Produkte und Services gegenüber den Endkunden sowie die Leistungen der Unternehmenszentrale gegenüber ihren Verbundgruppenmitgliedern bzw. Franchisepartnern
und deren Mitarbeitern. Der zweite wesentliche Bereich, auf den die Zentrale
koordinierend einzuwirken hat, ist die Marke. Dazu gehören der Marktauftritt der Betriebe
und der des Unternehmensnetzwerks als Ganzes, aber auch die Fremd- und Eigenmarkenkonzepte. Abbildung 48 stellt die Steuerungsansätze der beiden Entscheidungsbereiche Marke und Leistungen in einer Gesamtkonzeption dar.
Zentrale
Internes
Markencontrolling
Marke
Leistungen
Internes CRM
• Zufriedenheit
• Vertrauen
• Commitment
Verbundgruppenmitglieder/
Franchisepartner
Externes
Markencontrolling
Marke
Leistungen
Externes CRM
• Zufriedenheit
• Loyalität/Bindung
Endkunden
Abb. 48
Quelle:
Steuerungsansätze von Marken und Leistungen
Eigene Darstellung.
Aufgrund ihrer Dezentralität sind Netzwerke geradezu prädestiniert, starke Marken zu
begründen. Dies insbesondere in den Fällen, in denen der Systemkopf von den Partnern
dazu autorisiert ist, den Markenauftritt aller Netzwerkakteure zu koordinieren, denn die
Bildung einer starken Marke setzt eine konsequente und unmissverständliche Markenführung voraus. Auch die Ergebnisse der im Rahmen dieser Studie durchgeführten Untersuchung bestätigen grundsätzlich die Bedeutung der Marke für den Netzwerkerfolg (vgl.
Kap. C 2.1). Die Workshopteilnehmer der Verbundgruppen stellten den einheitlichen
Marktauftritt als wesentlich heraus. Im Unterschied zum Franchising haben aber viele
Verbundgruppen den teils beschwerlichen Weg, eine gemeinsame Marke zu etablieren,
noch vor sich. Dass auch Verbundgruppen zu einer starken Marke werden und so die
Vorteile einer Kombination von Personen- mit Systemvertrauen realisieren können, zeigen
die Beispiele Intersport und ElectronicPartner.
77
In Verbundgruppen und Franchisesystemen ist der einzelne Franchisenehmer bzw. das
Verbundgruppenmitglied an der Markenbildung nicht unbeteiligt (vgl. Abschnitt C 2.1). In
aller Regel leistet der Partner/das Mitglied vor Ort einen wichtigen Beitrag zu den
zentralen Erfolgsdeterminanten der Markenbildung, nämlich:
Ɣ
Ɣ
Ɣ
zu einer des „Merkens würdigen Problemlösung“ für den Verbraucher
zur Schaffung von Personenvertrauen, zur Etablierung eines der Marke zugrunde
liegenden „Mythos“ und schließlich
zur Bildung und Bewahrung einer „Markengemeinde“.
Die System- bzw. Verbundgruppenzentrale muss auf dieses Verhalten in ihrer
Organisation steuernd einwirken. Dazu ist es notwendig,
Ɣ
Ɣ
die eigene Marke zu „verstehen“ und auch den Netzwerkpartnern ein tief greifendes
Markenverständnis zu vermitteln. Dazu muss die Markensubstanz ergründet werden,
wobei es insbesondere auf folgende Fragen ankommt: Wofür steht die Marke aus der
Perspektive des Kunden in der „brand community“? Welches sind die u. a.
psychologischen Hintergründe dafür, dass die Marke einen bestimmten, kognitiv
gemessenen Sympathie- und Vertrauenswert aufweist?
über die Entwicklung der Marke informiert zu sein, um im Rahmen der strategischen
Markenführung ggf. notwendige Schritte einleiten zu können. Hier bietet es sich an, in
einer ersten Phase zunächst eine „Nullmessung“ durchzuführen, mittels derer die
relevanten Informationen für das Markenmanagement erhoben werden. In einer zweiten
Phase ist die Implementierung regelmäßiger (z. B. jährlicher) Folgemessungen
zweckmäßig, mittels derer die Richtigkeit der strategischen Entscheidungen in Form
einer Erfolgsmessung laufend überprüft und ggf. Anpassungen vorgenommen werden
können.
Die beiden Ansatzpunkte des Integrierten CRM sowie des Markenmanagements als
weiche Faktoren der Netzwerksteuerung lassen sich im Rahmen einer NetzwerkBalanced-Scorecard mit den in Kapitel D vorgestellten Finanzkennzahlen als „harte“
Faktoren zu einem ganzheitlichen Steuerungstool verknüpfen.
4 Die Netzwerk-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitliches
Instrument zur Netzwerksteuerung
Das Konzept der Netzwerk-Balanced-Scorecard geht auf die von Kaplan und Norton122
entwickelte Balanced-Scorecard (BSC) zurück. Die BSC stellt zunächst ein Kennzahlensystem dar, das gleichermaßen externe und interne, vergangenheits- und zukunftsorientierte, objektive und subjektive sowie monetäre und nicht monetäre Steuerungsgrößen berücksichtigt. Bei der Erstellung einer BSC bilden die Vision und die Strategie
den Ausgangspunkt. Daraus werden strategische Ziele abgeleitet, die unterschiedlichen,
aus den spezifischen Schwerpunkten der Strategie erwachsenden Perspektiven
zugeordnet werden. Kaplan und Norton führen in diesem Zusammenhang explizit die
Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive an. Im Kontext von kooperativen
Unternehmensnetzwerken ist die BSC um die Netzwerkpartnerperspektive zu erweitern.123
122
123
78
Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997).
Vgl. Wunderlich, M. (2004), S. 193.
Die Netzwerk-Balanced-Scorecard auf einen Blick
Die Netzwerk-BSC als Instrument der Netzwerksteuerung
Ɣ ermöglicht es, auf allen Ebenen des Netzwerks die Unternehmensstrategie durch Ziele zu kommunizieren
und mittels Messgrößen zu operationalisieren;
Ɣ berücksichtigt neben Ergebnisgrößen (z. B. Umsatz, Gewinn) auch Leistungstreiber (z. B. Markenstärke,
Kundenzufriedenheit), quantitative und qualitative, vergangenheits- und zukunftsorientierte sowie interne
und externe Größen;
Ɣ stellt den Zusammenhang zwischen den Ergebnisgrößen und Leistungstreibern in den unterschiedlichen
Perspektiven (bspw. Mitglieder-/Partnerperspektive, Kundenperspektive, Finanzperspektive) dar.
Die Ausgestaltung der Netzwerk-BSC hat in enger Abstimmung mit den Netzwerkpartnern
zu erfolgen.124 Ausgehend von der bereits definierten Gesamtstrategie, werden die
relevanten strategischen Ziele bestimmt und den unterschiedlichen Perspektiven
zugeordnet. Dabei werden die strategischen Ziele nicht isoliert betrachtet, sondern über
Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verbunden. Zur Kontrolle der Zielerreichung
sind für die strategischen Ziele Messgrößen zu definieren und entsprechende Zielwerte zu
bestimmen, wobei die Handlungs- bzw. Einflussmöglichkeiten der jeweiligen
Organisationsbereiche (Zentrale, Partner/Mitglieder) zu berücksichtigen sind. In einem
letzten Schritt sind Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen die angestrebten Zielwerte
erreicht werden sollen. Die Netzwerk-BSC kann vor diesem Hintergrund nicht nur als
Instrument der Strategieimplementierung und Konsensbildung, sondern auch als
geeignetes Controllinginstrument im Rahmen des Integrierten CRM und Markencontrollings angesehen werden. Abbildung 49 veranschaulicht exemplarisch Ziele und
Maßgrößen möglicher Perspektiven einer Netzwerk-BSC.
124
Vgl. hier und im Folgenden auch Junga, C./Neugebauer, A. (2001).
79
Finanzperspektive
Strat.
Ziel
Maßgrößen
Rentabilität
Strategic
System
Value
Wachstum
Umsatzwachstum
Zielgrößen
Aktionen
Netzwerkperspektive
Strat.
Ziel
Maßgrößen
Zielgrößen
Endkundenperspektive
Strat.
Ziel
Aktionen
Maßgrößen
Kundenzufriedenheit
Globalzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Globalzufriedenheit
Commitment
Verbundenheit
Kundenbindung
Kassenbonhöhe
Produktivität
Rohertrag
pro qm
Marke
Markenstärke
Zielgrößen
Aktionen
Mitarbeiterperspektive
Strat.
Ziel
Maßgrößen
Zielgrößen
Aktionen
Mitarbeiter- Globalzufriedenzufriedenheit
heit
Abb. 49
Quelle:
Commitment
Identifikation,
Loyalität
Produktivität
Umsatz/
MA
Beispielhafte Perspektiven einer Netzwerk-Balanced-Scorecard
Eigene Darstellung in Anlehnung an Junga, C./Neugebauer, A. (2001), S. 283.
Die Netzwerk-BSC ist in ihrer Funktion nicht nur auf die oberste Unternehmensebene, also
die Verbundgruppenzentrale bzw. den Franchisegeber, beschränkt, sondern kann und
sollte auch auf Ebene der Netzwerkpartner eingesetzt werden. Dabei wird eine Hierarchie
zwischen den in Beziehung stehenden Scorecards aufgebaut. Auf Basis einer Scorecard
zweiter Ebene, welche die für das Verbundgruppenmitglied bzw. den Franchisenehmer
relevanten Perspektiven (in erster Linie Finanzen, Mitarbeiter und Kunden) umfasst, kann
dann die strategische Steuerung des jeweiligen Mitgliedsbetriebs durch den Netzwerkpartner erfolgen. Die für das gesamte Netzwerk geltenden Zielsetzungen werden auf die
einzelnen Partnerbetriebe heruntergebrochen, so dass eine einheitliche Strategieausrichtung aller Netzwerkmitglieder gewährleistet ist. Die Partner bzw. Mitglieder können
anhand der definierten Messgrößen unmittelbar erkennen, inwieweit die festgelegten
strategischen Ziele erreicht wurden und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen
ergreifen. Die Netzwerk-BSC verbessert folglich auch die Selbststeuerungsfähigkeit der
dezentralen Netzwerkmitglieder und hilft, die Steuerungseingriffe der Zentralen auf ein
notwendiges Maß zu beschränken.
80
Fazit und Ausblick
F Fazit und Ausblick
Die Studie zeigt, dass kooperative Unternehmensnetzwerke in Zeiten einer dynamischen,
sich ständig ändernden Umwelt eine Erfolg versprechende Koordinationsform darstellen.
Es wurde deutlich, dass ein kooperativer Unternehmensverbund unter intensivem Systemwettbewerb erfolgreich sein kann, wenn er
Ɣ
Ɣ
an der Basis über qualifizierte und motivierte Partner bzw. Mitglieder verfügt, denen es
gelingt, stabile und zufriedene Kundenbeziehungen aufzubauen und gleichzeitig
ein effizientes, auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtetes Netzwerkmanagement
praktiziert, durch welches den schlagkräftigen Filialisten im Wettbewerb Paroli geboten
werden kann.
In Zeiten des Hyperwettbewerbs kommt es darauf an, den Markt- und vor allem Kundenanforderungen schnell und flexibel begegnen zu können. Kooperative Unternehmensnetzwerke bieten hierzu eine geeignete Basis, wenn Zentrale und Mitglieder bzw. Partner an
einem Strang ziehen. Gemeinsamkeit führt zum Erfolg.
Dennoch darf nicht übersehen werden, dass Kooperationen auch scheitern können. Es
kommt auf das „Wie“ eines exzellenten Netzwerkmanagements an. Antworten auf diese
Frage hoffen wir, in der vorliegenden Studie gegeben zu haben, so dass wir aufbauend
auf den gewonnenen Erkenntnissen die Ausgangsthese der Studie
„Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft.“
an dieser Stelle bestätigen können.
81
Fazit und Ausblick
„Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen.“
Sokrates
82
Anhang
Anhang
Übersicht über bisherige Studien zu Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke
Autor
Bereich
Erhebungsdesign
Erfolgsfaktoren
Achrol/Scheer/Stern
(1990)
Transorganisationale
Marketingallianzen
empirisch
Ɣ Organisationale Kompatibilität
Ɣ Zielkompatibilität
Ɣ Organisationales Commitment
Ɣ Vertrauen
Ɣ Führung
Ɣ Organisationsstruktur
Ahlert/Evanschitzky
(2003)
Dienstleistungsnetzwerke
Delphi-Studie
empirisch
Ɣ Humankapital
Ɣ Leistungsqualität
Ɣ Markenmanagement
Ɣ Netzwerkmanagement
Ɣ Innovationsmanagement
Ɣ Informationsmanagement
Ɣ Internationalisierung
Ɣ CRM
Ɣ Vertriebsmanagement
Ahlert et al. (2005)
Franchisesysteme
empirisch
Ɣ Humankapital
Ɣ Markenmanagement
Ɣ Reputation
Berthold/Klöpper
(2002)
Franchisesysteme
empirisch
Ɣ Dienstleistungsmentalität
Ɣ Humankapital
Ɣ Dienstleistungsqualität
Ɣ Markenmanagement
Flocken/Loose
(2005)
Kooperationen
qualitativ
Ɣ Räumliche Nähe
Ɣ Vergleichbare Betriebsgröße der
Partner
Ɣ Externe Moderation
Ɣ Kooperations-, Projekt- und Netzwerkmanagement
Ɣ Verbindliche Kooperationsvereinbarungen
Ɣ Einbindung der Mitarbeiter
Ɣ Öffentlichkeitsarbeit
Flocken et al.
(2001)
Kooperationen
qualitativ
Ɣ „stabile Kerne“
Ɣ Vertrauensvolle Kooperation und
persönliche Kontinuität
Ɣ Identitätsbildende Maßnahmen
Ɣ „professionelle Arbeit“
Ɣ Wissensmanagement
Flocken et al.
(2001)
Kooperationen
qualitativ
Ɣ „stabile Kerne“
Ɣ Vertrauensvolle Kooperation und
persönliche Kontinuität
Ɣ Identitätsbildende Maßnahmen
Ɣ „professionelle Arbeit“
Ɣ Wissensmanagement
Howaldt/Ellerkmann
(2005)
Kooperationen
qualitativ
Ɣ Gesicherte Finanzierung
Ɣ Zielereichung
Ɣ Identifikation
Ɣ Vertrauen
Ɣ Öffentliche Anerkennung
Ɣ Produktentwicklung
83
Anhang
Autor
Bereich
Erhebungsdesign
Erfolgsfaktoren
Mohr/Spekman
(1994)
Netzwerke
empirisch
Ɣ Partnerschaftsattribute
Voeth/Rabe
(2005)
Joint Ventures
Ɣ Kommunikationsverhalten
Ɣ Konfliktlösungstechniken
Meta Analyse
Ɣ Partnerspezifische Einflussfaktoren
wie Partnerwahl, kulturelle Distanz,
Zielkongruenz, inhaltliche Bindung
Ɣ Strukturelle Einflussfaktoren wie
Verteilung der Managementkontrolle,
Autonomie vom Mutterunternehmen,
Transparenz bei der Zusammenarbeit
Ɣ Prozessuale Faktoren wie Vertrauen,
Commitment, Konflikte und Wissenstransfer
Ɣ Länderspezifische Gegebenheiten
ökonomischer und politisch-rechtlicher
Art
Voß
(2002)
empirisch
Ɣ Wechselseitiges Vertrauen
Ɣ Sich ergänzende Ziele
Ɣ Erkennbarer Nutzen
Ɣ Funktionierende Kommunikationsbeziehungen
Ɣ Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechniken
Ɣ Ausdrückliche Formulierung der Ziele
ZGV
(2000)
Verbundgruppen
empirisch
Ɣ Klares Verbundgruppen-Gesamtkonzept
Ɣ Optimales Leistungsangebot
Ɣ Hohe Kompetenz der Verbundgruppenzentrale
Ɣ Hoher Identifikationsgrad der
Mitglieder mit der Verbundgruppe
Ɣ Hohe Kompetenz der Mitglieder
84
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Verbundgruppenmitgliedschaft auf die Risikolage der Mitgliedsunternehmen.
90
Ansprechpartner
Ansprechpartner
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Internationales Centrum für Franchising und
Cooperation, Universität Münster
Gerd Bovensiepen
Partner
Leiter des Competence Centers
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
Tel.: +49 211 981-2939
E-Mail: [email protected]
Prof. Dr. Dieter Ahlert
Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Münster,
Geschäftsführender Direktor
Am Stadtgraben 13-15
48143 Münster
Tel.: +49 251 83-22808
Harald Ewig
Partner
Competence Center
Leiter Verbundgruppen/Kooperationen
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
Tel.: +49 211 981-7130
Dr. Martin Ahlert
Geschäftsführer
Fliednerstraße 21
48149 Münster
Tel.: +49 251 83-29953
E-Mail: f&[email protected]
Dr. Natalie Parvis-Trevisany
Senior Consultant
Competence Center
Marie-Curie-Straße 24-28
60439 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 9585-5614
Das Competence Center Retail & Consumer
Das Competence Center Retail & Consumer von PricewaterhouseCoopers ist ein
interdisziplinäres Team aus Branchenspezialisten mit langjähriger Prüfungs- und
Beratungserfahrung in Handel und Konsumgüterindustrie. Neben der Entwicklung
spezifischer Lösungen für die Herausforderungen Ihrer Branche veröffentlicht das Team in
Zusammenarbeit mit Wissenschaft und Verbänden Studien und Positionspapiere zu
aktuellen Branchenthemen.
Das globale Netzwerk von PricewaterhouseCoopers mit Teams in über 40 Ländern sichert
Ihnen den Zugang zu unserem Branchen-Know-how in lokalen Märkten und ermöglicht
eine effiziente Produktdurchführung.
Autoren
Prof. Dr. Dieter Ahlert, Dr. Martin Ahlert, Christof Backhaus, Gerd Bovensiepen, Harald
Ewig, Vivian Hartleb, Manuel Michaelis, Dr. Natalie Parvis-Trevisany, Richard M. Rose
Lektorat
Petra Tredup, Fritzen & Tredup Kommunikation, Frankfurt am Main
91
Danksagungen
Danksagungen
Wir bedanken uns bei allen unseren Gesprächspartnern für die offene und konstruktive
Diskussion zum Thema „Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke“.
Franchisesysteme
Holger Blaufuß, McDonald’s Deutschland Inc.
Bernd Christian, ZGS Schülerhilfe GmbH
Karen Gajewski, TeeGschwendner GmbH
Ralph Guttenberger, Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH
Axel Henschke, Fressnapf Tiernahrungs GmbH
Dr. Peter Langer, OBI Bau- und Heimwerkermärkte GmbH & Co. KG
Uwe Neumann, ISOTEC Franchise-Systeme GmbH
Andrea Schemion, Smiley’s Franchise GmbH
Stefan Timm, mobilcom Communicationstechnik GmbH
Wilhelm Weischer, BabyOne Franchise- und Systemzentrale GmbH
Verbundgruppen
Lothar Breimann, NOWEDA eG
Ewald Broxtermann, COBA-Baustoffgesellschaft für Dach + Wand GmbH & Co. KG
Michael Decker, anwr Schuh GmbH
Jens Fischer, SPORT 2000 Deutschland GmbH
Thomas Grebing, OPTIC ACTUELL AG
Jürgen Knocks, EMV-PROFI Systemzentrale GmbH & Co. KG
Enno Kramer, Decor-Union GmbH & Co. KG
Dr. Martin Küssner, REWE-Group
Norbert Pfarr, ASSIMA VERBUND GmbH & Co. KG
Mark Pohl, „FÜR SIE“ Handelsgenossenschaft eG
Joachim Siebert, Ariston-Nord-West-Ring eG
Dr. Sonja Steves, ElectronicPartner GmbH
Dr. Daniel Terberger, KATAG AG
Sonstige Experten
Dr. Jan Becker, PricewaterhouseCoopers AG
Jens Brenk, Deutscher Franchise-Verband e.V.
Torben L. Brodersen, Deutscher Franchise-Verband e.V.
Armin Dürrfeld, PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Bernd-Joachim Kruth, PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Jutta Menninger, PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Michael Nerger, PricewaterhouseCoopers AG
Prof. Dr. Günter Olesch, Internationales Centrum für Franchising & Cooperation
Peter Schäfer, Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V.
Jochen Graf von Schwerin, Unternehmensberater, ehemaliger Präsident des ZGV
Volker Stein, PricewaterhouseCoopers AG
Peter Weiler, PricewaterhouseCoopers AG
Sonstige Institutionen
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)
Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR)
im Rahmen des Forschungsvorhabens IMADI.net (Förderkennzeichen 01HQ0523)
92
Impressum
Impressum
Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Frankfurt am Main
PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt
130.000 Mitarbeitern in 148 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften rund 8.000
Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen
(Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und
Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von 1,1 Milliarden Euro.
Seit vielen Jahren prüfen und beraten wir führende Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen jeder Größe. Stark ausgebaut wurde der Geschäftsbereich „Mittelstand“, der mittelständische Unternehmen mit einem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor
Ort betreut. Auch Unternehmen der öffentlichen Hand, Verbände, kommunale Träger und
andere Organisationen vertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem
Grund: 384 Partner und rund 5.700 weitere Fachkräfte verfügen über umfassende
Branchenkenntnisse in allen wichtigen Industrien.
Das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) wurde von
Professoren der Universität Münster mit Unterstützung der Franchise-Praxis und der
gewerblichen Verbundgruppen gegründet. Der Arbeitsbereich des F&C umfasst die Durchführung nationaler und internationaler Forschungsprojekte, die systematische Erfassung
weltweit vorliegender Forschungsergebnisse sowie die abschließende Analyse und
Auswertung der Befunde. Weiterhin ist das F&C-Centrum im Bereich Aus- und Weiterbildung sowie bei der Unterstützung der Wirtschaftspraxis tätig.
Das F&C ist eine Clearingstelle für internationale Forschung und Lehre auf dem Gebiet
von Handels-, Distributions-, Handwerks- und Dienstleistungsnetzwerken, die Aus- und
Weiterbildung fördert und in Managementprojekten auch mit der F&C-Praxis zusammenarbeitet.
© Oktober 2006
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbständigen und rechtlich unabhängigen
Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.
93
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www.pwc.com/de
www.franchising-und-cooperation.de
PricewaterhouseCoopers · F & C
Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke –
dargestellt am Beispiel von Verbundgruppen und Franchisesystemen

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell?

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